- مقدمه
با پیشرفت تکنولوژی و پیچیده شدن فعالیتهای سازمانی،به جرات می توان ادعا کرد که دوران کار فردی به سر آمده و امروزه مدیریت قبل ازآنکه مدیریت بر افراد باشد، مدیریت بر گروههای کاری است. قدرت ایجاد گروههای کارآمد و هماهنگ ساختن آنان با ایفای موثر نقش هماهنگ کنندگی،رهبریت گروه و عضو گروه ضروری است (فرهمند، 1381، 621). از اینرو سازمانها همان گونه که به بازسازی خود می پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، به سوی گروهی کارکردن نیز روی آورده اند تا از ذوق و قریحه کارکنان به نحوی بهتر بهره ببرند. مدیران دریافته اند که گروهها نسبت به ساختارهای سنتی کاری دارای قدرت انعطاف بیشتر بوده و در برابر محیط در حال تغییر بهتر پاسخگو هستند. لذا گروهها می توانند به عنوان منبعی برای رضایت شغلی به کار گرفته شوند. همچنین آنها برای مدیران ابزار موثری هستند تا بتوانند مشارکت کارکنان را بهبود بخشیده، اخلاق آنها را متعالی و تنوع نیروی کار را گسترش دهند (Kolb, 1995). اما یکی از موضوعاتیکه سازمانها و مدیران برای تشکیل تیم باید بدانند،آنست که اعضای یک گروه یا تیم کاری معمولا از فرهنگهای مختلف می باشند و ازاینرو این مساله به چالشی بسیار مهم برای مدیران تبدیل شده است که چگونه بتوانند افراد مختلف با پیشینه های فرهنگی مختلف را در کنار هم قرار دهند.
-مفهوم اثربخشی
در زمینه سازمانی یک توافق عمومی برای تعریف اثربخشی وجود ندارد. اوّلین دیدگاه در زمینه اثربخشی احتمالاً در دهه 1950 میلادی مطرح گردید که اثربخشی را چنین تعریفمی کند: اثربخشی عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر نائل می آید (دفت، 1386، 103). در تعریف دیگر اثربخشی، دست یابی به هدف های صحیح، اصلی و اساسی تعریف گردیده است (الوانی، 1381، ص 61). اثربخشی یک مفهوم کُلّی است و هنگام تعیین آن میزان یا حدودی که هدف های چندگانه (چه رسمی، چه عملیاتی) تامین شده اند، سنجیده یا اندازه گیری و مورد قضاوت قرارمی گیرند. اثربخشی توّجه به بازده یا ستاده صحیح و مناسب است و معنای کیفیت را در بطن خود دارد (توردال، 29، 1371). اثربخشی در تمامی مکاتب مطرح بوده است. به طور مثال مکتب کلاسیک به مسائلی همچون حداکثر کردن میزان تولید و یا کاهش هزینه به عنوان اثربخشی توّجه داشتند. صاحب نظران مکتب روابط انسانی و در راس آنها "التون مایو"1 اثربخشی را ناشی از رضایت خاطر کارکنان می دانستند. سایر متفکران مدیریت علمی، همچون "آبرام مازلو2" و "داگلاس مک گریگور"3 به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع خود شکوفایی توّجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعّلق و تعّهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و نهایتاً بر میزان اثربخشی اثر مثبت خواهد داشت (حقی، 1385، 42). "اتزیونی"4 اثربخشی را میزان تحّقق اهداف تعریفمی کند و "فیدلر"5 که نظریه رهبری اثر بخش را مطرح کرده است، اثربخشی را مشتمل بر روابط مدیر با همکاران، میزان کار از پیش تعیین شده و میزان قدرتی که مدیر از مقام خود به دست می آورد، می داند. همچنین "ردین"6 معتقد است که اثربخشی به اندازه ای از کار اطلاقمی شود که مدیران بتوانند به نتایج معیّنی با نیازهای خاصی از طریق اداره درست در موفقیت سازمان دست یابد. او در عین حال اثربخشی را وابسته به شخصیت، رفتار و انتظار مدیر، زیردستان، همکاران، هم قطاران و سازمان می داند. (مقیمی و همکاران، 1386، 97). "کالدول"7 و "اسپینکس"8 می گویند که اثربخشی، اندازه یا حدود دستیابی به اهداف برنامه است. "هوی"9 و "میسکل"10 اثربخشی را توصیف عملی در جهت نیل به یک هدف می دانند (هوی و میسکل، 1371، 72). بنابراین آنچه که از این تعاریف بر می آید این نکته است که مسائل و مشکلات لاینفکی در تعریف اثربخشی و سنجش آن وجود دارد و در سال های گذشته دانشگاهیان در خصوص توافق بر آنچه که اثربخشی معنا می دهد با مشکلات قابل ملاحظه ای مواجه بوده اند. با همه این وجود همه آنها در این امر که اثربخشی موضوعی مهّم در تئوری سازمان است اتفاق نظر داشته و صراحتاً آن را تایید می کنند. در حقیقت مشکل است که یک تئوری سازمان را بدون وجود مفهوم اثربخشی در آن متصّور شد (رابینز، 1385، 47).
– سیر تاریخی نظریات درباره اثربخشی سازمانی
در زمینه اثربخشی سازمانی یک توافق عمومی برای تعریف آن وجود ندارد. اثربخشی سازمانی در همه مکاتب مدیریتی، بنا به دیدگاهها و نظرات آن دوره مورد توّجه قرار گرفته است. برخی از این مکاتب و متفکرین اصلی آنها، بهمراه شرحی مختصر از اثربخشی سازمانی و نیز نمونه مشخصه های اثربخشی سازمانی از دیدگاه آنان در جدول زیر نمایش داده شده است (اصفهانی و همکاران، 1375، 66).
جدول 1 ) شرح تاریخی مُدل های اثربخشی سازمانی (اصفهانی و همکاران، 1375، 66).
گرایش مدیریت
متفکر اصلی
شرح مختصر
اثربخشی سازمانی
نمونه مشخصه های
اثربخشی سازمانی
مدیریت علمی
فردریک تیلور11 (1911)
مطالعه زمان و حرکت، اهمّیت استانداردها، طرح ریزی، کنترل و هماهنگی، سازمان وظیفهای، "بهترین راه"
حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه، برتری روش، استفاده بهینه از منابع، تخصصی کردن وظیفه
اصول مدیریت
هنری فایول12 (1925/1916)
تکمیل تئوری استقرایی مدیریت، مبتنی بر قوانین یا اصول، مدیریت را مهارتی قابل آموزش می داند
تقسیم کار، سرپرستی روشن و انضباط، وحدت فرماندهی و هدایت، نظم و سلسله مراتب، انصاف، ثبات و نوآوری، روح همکاری
روابط انسانی
التون مایو13 (1933)
اهمّیت عوامل احساسی و هیجانی، مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه، نیاز به تشخیص مدیر و مهارت های بین فردی
بهرهوری از طریق رضایت کارکنان، رضایتمندی از طریق توّجه به نیازهای هیجانی و فیزیکی کارکنان
تصمیم گیری و مدیریت اطلاعات
هربرت14 سایمون (1947)
اثربخشی با توّجه به عقلانیت محدود، معیار کارآئی ، کارکردگرایی مبتنی بر اهداف
صرفه جویی در منابع از طریق توسعه عقلایی اهداف، کارآئی ،پردازش اطلاعات
فنی اجتماعی
تریست و بامفورث15 (1951)
تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمانها، سازمانها به عنوان یک سیستم باز
درجه تناسب فنی / اجتماعی، سازگاری و تناسب فرآیندهای داخلی
مدیریت استراتژیک و طراحی
آلفرد چاندلر16 (1962)
ساختار تابع استراتژی است. ادغام افقی و عمودی و عقلایی کردن مصرف منابع
سازگاری و تناسب استراتژی / ساختار، که در قالب رشد سازمانی، رقابت، کنترل محیطی و انطباق پذیری و انعطاف پذیری ظاهرمی شود.
گرایش مدیریت
متفکر اصلی
شرح مختصر
اثربخشی سازمانی
نمونه مشخصه های
اثربخشی سازمانی
منابع انسانی
داگلاس مک گریگور
رنسیس لیکرت17 (1967/961)
اهمّیت نیازهای سازمانی در مقابل تقاضای سازمانی، تناسب قدرت، مدیریت مشارکتی و تفاهم بین تقاضای رقابتی ایجادمی کند: کارکنان دارای بهرهوری،کارکنان راضی هستند
رضایت کارکنان، بهره وری، انسجام، وفاداری، ارتباطات باز
تئوری اقتضایی
لورنس و لورش18 (1967)
طراحی سازمانی بر عوامل محیطی مبتنی است. بهترین راه، به اقتضای وضعیت و موقعیت های گوناگون است.
خطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب سازمان/ محیط، توانایی انجام تغییر در زمان مناسب، تناسب رهبری/ (شرایط) اقتضایی
اکولوژی جمعیتی
هنان و فریمن19 (1977)
عدم اهمّیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقا، دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختار
بقا
مشارکت عملگرها
متفکر اصلی
شرح مختصر
اثربخشی سازمانی
نمونه مشخصه های
اثربخشی سازمانی
چستر بارنارد20 (1938)
سازمانها به عنوان سیستم های همکاری
تعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانه
آلفرد اسلون21 (1963)
اداره غیر متمرکز، بررسی و کنترل متمرکز، ساختار چند بُعدی
کارآئی از طریق مقیاس اقتصادی، برگشت سرمایه بخش ها، کسب اهداف
رابرت تانسند22 (1970)
دیوان سالاری زدایی، حمایت از کارآفرینی و سودآفرینی منطقه ای
سودآوری، قابلیت ارزیابی کارکنان، ساختار ساده
توماس پیترز و رابرت واترمن23 (1983)
عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم ها، مهارت ها، سبک و ارزش های مشترک
تمایل به کار، نزدیکی به مشتری، خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن، فلسفه ارزشگرا، رابطه نزدیک با فعالیت تجاری، شکل ساده، ستاد کوچک، دارا بودن ویژگی های انعطاف- استحکام به طور همزمان.
– اهمیّت اثربخشی سازمانی
امروزه اثربخشی مفهومی اساسی در نظریه های سازمانی است و یکی از ملاکهای ارزیابی عملکرد سازمانی به شمار می رود. این مفهوم به شکل عمیقی در ادبیات سازمانی جای گرفته و به عنوان موضوع اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی در نظر گرفته می شود (زکی و همکاران، 1385، ص 27). امروزه صاحب نظران و محقّقان براین باورند که اثربخشی سازمانی هدف نهایی (آشکار یا پنهان) همه سازمانهاست و تصّور سازمانی که شامل ساخت اثر بخشی نباشد مشکل است. آنان توّجه به موضوع اثربخشی را باعث توسعه تئوریهای سازمانی ذکر می کنند و اثربخشی را موضوع اصلی، در فضایی عملی نیز می دانند (اصفهانی و همکاران، 1376، 153). اثر بخشی را درجه همخوانی نتایج سازمانی با نتایج مورد انتظار می دانند(هوی و میسکل، 1382، 130). و آن را وضعیتی اطلاق می کنند که در آن سازمان منابع را به میزان محدود مصرف کند و قادر باشد به هدف یا اهداف خود با توّجه به معیارهای تعیین شده دست یابد (زکی و همکاران، 1385، 28). "لورنس24" و "لورش"معتقدند که سازمانهای اثربخش تر همواره درجه بالاتری از تلفیق فعالیت ها را در مقایسه با سازمانهای با اثربخشی کمتر دارا هستند. آنها معتقدند سازمانهای موفق و اثربخش، مکانیزم های اثربخش تری برای هماهنگی واحدهای مختلف در جهت کسب اهداف کلی سازمان تدبیر نموده اند (اصفهانی و همکاران، 1376، 143). اثربخشی سازمانی یکی از الزامات تحّول سازمانی و تغییرپذیری به شمار می آید، به عبارت دیگر بحث پیرامون تحّول سازمانی بدون توّجه به برخی جنبه های بنیادی اثربخشی امکان پذیر به نظر نمی رسد. در واقع بخشی از مساله تغییر و تحّول سازمانی این است که چنانچه فرآیندها و یا قسمت هایی از سازمان غیر اثربخش و یا فاقد حّد معینی از اثربخشی باشند، بر این مبنا لزوم اعمال تغییر امری اجتناب ناپذیر خواهد بود. این امر بدان معنا است که غیراثربخش بودن یک سازمان منجر به بروز دشواریهای متعددی در زمینه ایجاد تحّول و ِاعمال تغییر می شود. بنابراین اثربخشی سازمانی را می توان به عنوان ظرفیت پذیرش یا سازگاری آنان را با تغییر سازمانی نیز تعریف کرد. از سوی دیگر اثربخشی با مفهوم کلی بهره وری ارتباطی متقابل و متناظر دارد. اما باید توّجه داشت اثربخشی شامل مواردی است که بهره وری فاقد آنست (اصفهانی و همکاران، 1376، 152).
– معیارهای ارزیابی اثربخشی سازمانی
به طور کُلّی در یک سازمان محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست. معمولاً سازمانهای بزرگ فعالیت های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تامین هدف های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند. برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان وکارکنان شاخص ها و روش های متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثربخشی به دست می دهند . برای ارزیابی سازمان و نیروی انسانی باید به عملکرد ساختار سازمان، عملکرد منابع انسانی سازمان و عملکرد یا تاثیر فعالیتهای مختلف سازمان بر محیط بیرون توّجه کافی مبذول شود، چرا که هر یک ازاین بخش ها شامل ابعاد مختلفی بوده و معیارهای خاص خود را می طلبد. این ابعاد را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
1) موفقیت های سازمان و افراد.
2) بازدهی و استرس سازمان و واحدهای آن.
3) مهارت های ارتباط بین فردی و رضایت افراد سازمان.
4) بهره وری و توانایی افراد سازمان.
5) بهره برداری از منابع سازمان.
6) انعطاف پذیری ساختار و واحدهای سازمان از شرایط گوناگون محیط (کولوبندی، 1374، 19).
– مُدل سیستم منابع
در مُدل سیستم منابع، سازمان متشکل از شبکه ای به هم پیوسته از زیر سیستم ها یا سیستم های فرعی فرض می شود. ستاده هر یک از زیر سیستم ها ممکن است، زیر سیستم دیگری باشد و اثربخشی کل سازمان بستگی دارد به این که این زیر سیستم ها تا چه حد با یکدیگر هماهنگ هستند. به عبارت دیگر پرسش اصلی به صورت زیر مطرحمی شود:
" تا چه حد سازمان در تخصیص و توزیع بهینه منابع موجود در زیر سیستم های سازمان موثر و موفق بوده است؟" باید توّجه داشت که سخن از توزیع بهینه منابع است نه حداکثر منابع مورد نیاز زیر سیستم ها. هم چنین ارزش منابع برای تصمیم گیرندگان، مطلوبیت منابع در برطرف کردن نیازهای زیر سیستم است، نه لزوماً در پیوندشان با اهداف سازمان. به هر تقدیر، پیروان این مُدل، عقیده دارند که سازمان به طور مداوم در تلاش است نیازهای اجزای سازمان را برآورده سازد. این نیازها عبارتند از :
1) موقعیت سازمان در به دست آوردن منابع با ارزش و کمیاب از محیط بیرون.
2) توانایی تصمیم گیران سازمان در تفسیر درستِ خصوصیاتِ محیط بیرون.
3) توانایی سازمان در تولید کالا یا ارائه خدمات.
4) توانایی سازمان در انجام فعالیت های مستمر حفظ و نگهداری سازمان.
5) توانایی سازمان در انطباق با محیط بر اساس بازخورد دریافتی و اینکه آیا سازمان در انجام فعالیت هایش موفق و موثر بوده است؟
6) توانایی سازمان در ایجاد هماهنگی بین زیر سیستم ها.
7) توانایی سازمان در ارزیابی تاثیرات تصمیم های گرفته شده.
8) توانایی سازمان در رسیدن به اهداف خود.
به طور کُلّی، اثربخشی در مُدل سیستم منابع به دو عامل بازدهی و استرس سازمان مربوطمی شود. بازدهی سازمان نشان دهنده توانایی سازمان در استفاده از منابع بمنظور جوابگویی به مهّمترین نیازهای زیر سیستم هاست و در درون زیر سیستم ها نیز جوابگوی تامین و یا عدم تامین در برآورد این نیازهاست. بنابراین، طبق مُدل سیستم منابع، برای ارزیابی اثربخشی سازمان لازم است که هر یک از سیستم ها از دو جنبه بازدهی و استرس، مورد تجزیه و تحلیل و اندازه گیری قرار گیرد (کولوبندی، 1374، 19).
– مُدل مبتنی بر فرایند درونی
در این مُدل اثر بخشی سازمانی یعنی میزان سلامت و کارآئی سازمان. یک سازمان اثربخش، فرایند درون سازمانیِ یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می کنند، و دوایر سازمانی و بخش های مختلف موسسه دست به دست هم می دهند تا اثربخشی را به بالاترین حد خود برسانند. طیف این رویکرد سازمان زمانی اثربخش است که از سلامت سازمانی لازم برخوردار بوده و پرسنل آن، افرادی دارای انگیزش، علاقه مندی، تعهد، احساس مسئولیت، روحیه، حس وفاداری نسبت به سازمان باشند (زکی و همکاران، 1385 ، 31).
– مُدل فرایند مدیریت
اثربخشی سازمانی در مُدل فرآیند مدیریت عبارت است از توانایی سازمان در انجام وظایف خود همچون تصمیم گیری، برنامه ریزی، بودجه بندی و غیره. فرض مُدل فرآیند مدیریت این است که اثربخشی سازمانی نتیجه توسعه فرآیندهای مدیریت (تصمیم گیری، برنامه ریزی و ..) در تعیین و انتخاب اهداف سازمان و چگونگی دست یابی به آنهاست. لذا ارزیابی اثربخشی سازمانی بر اساس توانایی فرآیندهای مدیریت و تحّول در اهداف سازمان متقابلاً بر یکدیگر موثرند. بنابراین، در این مُدل معیارهای سنجش اثربخشی سازمانی توانایی یا بهره وری فرآیندهای مدیریت در نیل به اهداف سازمان است. به عبارت دیگر، معیار ارزیابی، موفقیت سازمان درتصمیم گیری، بودجه بندی و سایر فرآیندهای مدیریت است (کولوبندی، 1374، 20).
– مُدل ساختاری- وظیفه ای
طبق این مُدل سازمان برای استمرار می باید ساختاری مناسب داشته و به وظایف سازمانی به نحوی برسد که سبب نگهداری و رشد سازمان شود. تمام سیستم ها نیاز به نگهداری دارند و جنبه های مختلف ساختار و وظیفه سازمان نیز چنین است. این جنبه ها که در افزایش یا کاهش اثربخشی سازمانی موثرند عبارتند از:
1) ایمنی سازمان در رابطه با نیروهای اجتماعی محیط بیرونی و توانایی سازمان در ایستادگی و مقاومت در برابر تهدیدها و اَعمال دیگران (رقبا و بازار) چه اندازه است؟
2) ثبات در سلسله مراتب و ارتباطات سازمان و ظرفیت رهبری در کنترل و دسترسی به توانایی های افراد سازمان چگونه است؟
3) ثبات در ارتباطات غیر رسمی، مکانیزم موثر برای انطباق و سازگاری افراد و گروه ها در سازمان چگونه است؟
4) استمرار و تداوم سیاست گذاری و توانایی بازبینی سیاست های گذشته سازمان به چه میزانی است؟
5) همگن بودن چشم اندازها و توانایی تطبیق اعضای سازمان با باورها و هنجارهای سازمان تا چه حدی است؟
سازمان برای حفظ و نگهداری خود و برای برآورده ساختن نیازهای فوق الذکر مکانیزم هایی را ایجادمی کند، یعنی ساختارها و وظایف سازمان در کُنش و واکنش با محیط تکوین و توسعه می یابد. میزان این توسعه و تکوین نشان دهنده اثربخشی سازمان است (کولوبندی، 1374، 21).
– مُدل ارزش های رقابتی
اگر خواهان درک جامعی از اثربخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثربخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها به هم مرتبط می شوند، ارزشمند است. رویکرد ارزش های رقابتی یک چنین چارچوب منسجمی ارائه می دهد. موضوع اصلی مورد تاکید رویکرد ارزش های رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید (مثل سهم بازار، نوآوری در محصولات) متکی به این است که ارزیاب شما چه کسی بوده و چه منافعی را دنبال می نماید. مسلم است که ارزیابی سهامداران، اتحادیه ها، مدیریت، متخصّصان داخلی بازاریابی، بخش های تولید، حسابداران و… در مورد اثربخشی متفاوت است (رابینز، 1385، 66).
– مُدل وظیفه ای
در مُدل وظیفه ای، اثربخشی سازمانی با در نظر گرفتن نتایج اجتماعی فعالیت های سازمان تعیینمی شود. پرسش مهّم به این صورت مطرحمی شود: تا چه اندازه فعالیت های سازمان نیاز گروه های ذینفع را فراهم می آورد؟ بر اساس این مُدل، هر زیر سیستم باید اهداف وجودی خود را معیّن کند، منبع لازم برای رسیدن به این اهداف را مشخص کند، وسایل لازم برای هماهنگی و ترکیب تلاش های خود را ایجاد کند و استرس سیستم را در ارتباط با محیط کاهش دهد. تعیین اهداف زیر سیستم به معنای تعریف و ارزیابی موفقیت های زیر سیستم در سایه این اهداف است. فراهم کردن منابع لازم، یعنی تدارک منابع مادی و انسانی برای نیل به اهداف و منظور از هماهنگی و ترکیب تلاش ها این است که سازمانها باید کارها، وظایف و مسئولیت ها را تقسیم کرده و بین آنها هماهنگی لازم را ایجاد کند. استرس سازمان زمانی کاهش می یابد که سازمان هم بتواند نیازهای ارباب رجوع را فراهم و رضایت کارکنان سازمان را جلب کند. در مُدل وظیفه ای، اثربخشی به معنی این است که آیا فعالیت های پیش گفته در جهت رسیدن به اهداف سازمان تسهیل کننده اند یا ممانعت کننده؟ ( کولوبندی، 1374، 21).
– مُدل عوامل استراتژیک
این مُدل در برخی منابع تحت عنوان " رویکرد تامین رضایت گروه های ذینفع " مطرح شده است. بر اساس این مُدل که رویکردی جدید تلقی می شود، سازمان زمانی اثربخش است که بتواند نیازهای عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنهاست، برآورده نماید. این رویکرد شبیه نظریه سیستمی است ولی تاکیدات متفاوتی را در بر دارد. "کونولی"25 و همکاران در سال 1980 برای نخستین بار به تبیین رویکرد مذکور پرداختند و برخی محقّقین نیز در راستای این مُدل اثربخشی سازمانی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند (زکی و همکاران، 1385، 31).
– مُدل بهبود سازمان
در مُدل بهبود سازمان، اثربخشی سازمانی برحسب توانایی حل مشکلات و احیای سازمان اندازه گیری می شود. تاکید این مُدل بر موارد زیر و سنجش آنهاست:
الف) رفتار سرپرستان نسبت به کارگران و زیر دستان.
ب) روحیه جمعی، وفاداری گروهی و کار گروهی.
ج) اعتماد و ارتباط بین کارگران و مدیریت.
د) آزادی مدیریت در هدف گذاری.
برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شوند، تا سازمانی به وجود آید که در آن توانایی های هر یک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. برای این منظور سازمان باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ دهد:
الف) سازمان ما چیست؟
ب) کجا می خواهیم برویم؟
ج) چگونه می خواهیم به آنجا برسیم؟
د) چگونه متوّجه می شویم که به آنجا رسیده ایم؟
پرسش اوّل مربوط به تشخیص اهداف سازمان، سوال دوّم مربوط به هدف گذاری یا تعیین برنامه ها، پرسش سوّم در رابطه با اجرای برنامه ها و سوال چهارم مربوط به ارزشیابی برنامه هاست. فرض مهّم این مُدل این است که مدیریت تهدید آمیز و تنبیه گرا سبب بهره وری کمتر، هزینه بیشتر، غیبت زیادتر و رضایت کمتر کارکنان می شود، در حالی که مدیریت حمایت گرا با روش های نظارت گروهی باعث بهره وری بیشتر، هزینه کمتر، غیبت کمتر و رضایت بیشتر کارکنان می گردد و در نتیجه اثربخشی سازمانی افزایش می یابد. همچنین، نگرش منفی اعضای سازمان نسبت به کار و عادات کاری معمولا در رابطه با واکنش آنان نسبت به محیط کار و چگونگی رفتار سازمان با آنان است نه برخاسته از خصوصیات ذاتّی کارکنان و اگر شغل طوری طرح ریزی شده باشد که هم نیازهای افراد و هم احتیاجات سازمان را برطرف سازد، بیشترین بهره وری را به همراه خواهد داشت. با توّجه به مطالب فوق، وظیفه اساسی مدیریت ایجاد شرایط و عملیاتی است که افراد بتوانند، اهداف شخصی را با اهداف سازمانی سازگار سازند. به عبارت دیگر، مدیریت باید در ایجاد فرصت ها، آزاد کردن توانایی ها، حذف موانع و راهنمایی کارکنان و زیردستان کوشش به عمل آورد. وظیفه مدیریت در مُدل بهبود سازمان، مدیریت بر مبنای هدف است نه مدیریت بر مبنای کنترل (کولوبندی، 1374، 20).
– مُدل کسب هدف
مُدل کسب هدف، توانایی سازمان را در رابطه با دست یابی به اهداف سازمانی بررسی می کند. در اینجا، منظور از اهداف سازمان، اهداف اصلی و فرعی می باشد، که در اساسنامه و راهنمای سازمان و اسنادی از این قبیل آمده است. معیارهای ارزیابی اثربخشی از این تعاریف و نیز از اهداف عملیاتی وظایف سازمان استخراج می شود. اثربخشی را می توان با مقایسه فعالیت های انجام شده و برنامه ریزی شده برای نیل به اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار داد. به عبارت دیگر، تا چه اندازه سازمان توانسته است در تحقق اهداف برنامه ریزی شده موفق باشد؟ مُدل کسب هدف بر این عقیده استوار است که سازمانهای مدرن به وسیله شبکه ای از نقش ها، تقسیم کار و سلسله مراتب در ارتباط با فعالیت ها و اهداف سازمان قابل توصیف می باشند. در چنین وضعی، سازمان عناصر پیش گفته را برای نیل به اهداف خود به طور موثر سازماندهی می کند لذا هر یک از این عناصر نقشی معیّن و مرتبط با اهداف سازمان دارد (مشبکی، 1375، 55).
– مُدل چانه زنی
مُدل چانه زنی، سازمان را متشکل از افراد و گروه هایی می داند که هر یک به دنبال هدفی خاص فعالیت می کنند و در این راستا بین آنها چک و چانه زدن هایی صورت می گیرد. قدرت تصمیم گیری کل سازمان بستگی به مذاکره و کلنجار بین افراد سازمان و مشارکت آنها دارد و موفقیت سازمان نتیجه یک فرآیند پیچیده تغییر و تطبیق بین این عناصر است. در بررسی اثربخشی سازمان کلنجارهایی که مهّم بوده و مربوط به مسئله ای خاصمی شود باید مورد بررسی و سنجش قرار گیرد نه همه تبادلات. فرض مُدل چانه زنی این است که سازمان یک مُدل تعاونی و گاهی رقابتی در ارتباط با توزیع منابع است. در اثر مشارکت و تبادل منابع، گروه های سازمان قادر خواهند بود به اهداف خود دست یابند. اثربخشی سازمان منوط به مشارکت مناسب گروه ها و افراد سازمان است و اهدافی احتمال موفقیت پیدا می کنند که گروه های بیشتری به آن علاقه مند بوده و در رسیدن به آنها مشارکت داشته باشند. روش اندازه گیری اثربخشی در مُدل چانه زنی عبارت است از تشخیص اوّلویت ها و چگونگی تخصیص منابع کمیاب در راستای حل مشکلات و نیل به اهداف سازمان توسط گروه های ذینفع و زیر سیستم های سازمان. گروه های مختلف برای استفاده از منابع سازمان باید با هم مذاکره نموده و به توافق برسند. اگر هر یک از بازیگران بخواهند به تنهایی عمل کنند، بیشترین دست آورد حاصل نخواهد شد (کولوبندی ، 1374، 20).
– مُدل "تالکوت پارسونز"26
"پارسونز" برای اثربخشی سازمانی چهار بُعد قایل می شود که هر یک چهار شاخص دارد و در نتیجه شانزده شاخص مطرح می شود:
الف) سازگاری: شامل شاخص های قابلیت انطباق ، رشد ، ابتکار و توسعه.
ب) دستیابی به هدف : شامل شاخص های موفقیت، کیفیت، کسب منابع و کارآئی.
ج) تمامیت و انسجام : شامل شاخص های رضایت ، جَو، ارتباط و تعارض.
د) تداوم : شامل شاخص های وفاداری، علائق اصلی زندگی، انگیزش و هویت
(خدیوی و همکاران، 1387، 50).
-"مُدل میسکل"27
این مُدل سه عامل را در اثربخشی سازمانی مورد سنجش قرار می دهد که عبارتند از :
الف) اجزای سبک رهبری که شامل سه دسته متغییر می باشد:
1- عوامل انگیزش کار 2- ادراک مدیر از دیگران 3- ویژگیهای دموگرافی مدیر
ب) اجزای موقعیت که خود شامل دو دسته متغییر می باشد:
1- سطح تکنولوژی 2- جَو بین فردی
ج) اجزای عملکرد که در بردارنده متغییرهای زیر می باشد:
1- تلاش مبتکرانه 2- ارزیابی زیردستان از مدیر(کولانچی، 1374، 46).
– مُدل "کُهن"28
با توّجه به نقش حساس تکنولوژی اطلاعاتی در سازمانهای امروزی و جایگاه این تکنولوژی در توسعه بهره وری می توان اثربخشی سازمانی را تابعی از چهار متغیر اصلی به صورت زیر صورت بندی کرد. از این مُدل به عنوان "مُدل کهن 77" یاد می گردد. چنانچه "اثربخشی سازمانی"29 را دربرگیرنده چهار متغیر "شاخص تحّول سازمانی و استراتژیک"30، "مقیاس های فرآیند"31، "مقیاس های حاصل کار یا ستاده"32 و "شاخص های تکنولوژی اطلاعاتی"33 بدانیم. بنابراین تابع زیر قابل تعریف خواهد بود:
(1) OE = f (OCSI, PM, RM, ITI)
معادله (1) نشان می دهد که اثربخشی سازمانی تابعی است از چهار متغیر که با توّجه به رابطه منطقی هر یک از آنها با OE و با همدیگر، می توان معادله ریاضی را که بیانگر متغیرهای مستقل و وابسته به ضرایب مربوط است، به دست آورد. به عنوان مثال معادله خطی زیر قابل ارائه است:
(2) OE = Y = a
در این معادله , , , متغیرهای چهار گانه و ضرایب متغیرها (a, b, c, d) اوزان نسبی و روابط متغیرها با همدیگر و با Y (اثربخشی سازمانی) را بیانمی کند.
مراد از شاخص های تحّول سازمانی و استراتژیک (OCSI)، میزان تغییرات ساختار سازمان و تحّولات سراسری آن طی یک دوره زمانی خاص و هم چنین جنبه های بلند مدت و استراتژک سازمان است. مقیاس ها یا نسخه های فرآیند (PM) معیارهای مبتنی بر فرآیند می باشند که با فعالیت هایی که توسط یک سازمان یا بخش های فرعی آن انجام می گیرد ارتباط می یابد. این فرآیندها ارتباط تنگاتنگی با فعالیت های کوتاه مدت و روزانه سازمان دارند.
مقیاس های مربوط به حاصل کار سازمان (RM)، ستاده های عینی و سنجش پذیری است که بر حسب اهداف کُلّی و مرحله ای یک سازمان بیان می شوند.
شاخص تکنولوژی اطلاعاتی (ITI) بیانگر سطح توسعه یافتگی اطلاعاتی یا پوشش سیستم های اطلاعاتی موجود در بخش های گوناگون سازمان است. با توّجه به آنچه مطرح شد می توان این مُدل را به طور خلاصه و به صورت نمادین، در یک چهار وجهی نمایش داد. اثربخشی سازمانی در واقع، در راس هرم قرار دارد و وجوه آن را متغیرهای OCSI و PM و RM و ITI تشکیل می دهند. البته به روشنی آشکار است که قاعده این هرم الزاماً یک چهار ضلعی متساوی الاضلاع نیست. زیرا نسبت و وزن متغیرهای چهارگانه در تعیین اثربخشی، همواره کمیت هایی برابر نیستند (کُهن، 1377، 59).
شکل2) هِرم چهار وجهی اثربخشی سازمانی مُدل کهن77 (کُهن، 1377، 60).
– مُدل " نورتون " و "کاپلان "34
این مُدل در سال 1996 توسط " نورتون" و "کاپلان" بکار گرفته شد و شامل سه بُعد گذشته نگر، حال نگر و آینده نگر می باشد:
1) گذشته نگر شامل: شاخص مالی و مستندات مدیریتی
2) حال نگر شامل: شاخص رضایت شغلی کارکنان و ارباب رجوع
3) آینده نگر شامل: شاخص توسعه و رشد سازمانی (قدمی، 1383، 74).
– مُدل "آرنُولد " و " فیلدمن "35
که عبارت از هشت مولفه شامل سودآوری، رشد، به دست آوردن منابع، توانایی انطباق، نوآوری، بهره وری، رضایت ارباب رجوع (مشتریان) و تعهُّد کارکنان می باشد (مقیمی و همکاران، 1386، 101).
– مُدل "جِین"36
"جِین" سه معیار عمده شاخص های عملکردی یعنی ستاده ای، فرایندی و استراتژیکی را برای تعیین اثربخشی یک سازمان علمی معرفی می کند. این معیارها هر یک در سازمان مربوطه طبقه بندی و تعریف می شوند و سپس مورد ارزیابی قرار می گیرند (کُهن، 1377، 58).
– مُدل "ژاکونی"37
"ژاکونی" در زمینه برآورد و سنجش اثربخشی سازمانی در مراکز تحقیق و توسعه و یا سازمانهای مهندسی، ده فعالیت تحقیق و توسعه ای و شش سطح عملیاتی را پیشنهاد می کند. بر پایه این مُدل، فعالیت ده گانه عبارتند از:
1) گزینش پروژه تحقیق و توسعه 7) برنامه ریزی و مدیریت پروژه
2) گردآوری دیدگاه های تازه و ایده های مُولد 8 ) ایجاد گروههای چند منظوره
3) حفظ کیفیت فرآیند تحقیق و توسعه و روش ها 9 ) انتقال تکنولوژی
4) تقویت هماهنگی میان تحقیق و توسعه و امور مالی 10) انگیزش کارکنان 5) ایجاد توازن و تناسب میان تحقیق و توسعه و بازاریابی
6) پیوستگی تحقیق و توسعه با برنامه ریزی فعالیت سازمان
این فعالیت ها بر حسب سطوح عملیاتی خود مورد ارزیابی قرار می گیرند. در این زمینه شش سطح را می توان به صورت زیر پیشنهاد کرد:
1) مساله مورد بحث شناخته شده نباشد.
2) تلاشهای آغازین در جهت شناختن موضوع مورد بحث انجام شده باشد.
3) مهارت های متناسب در جای خود قرار داشته باشد.
4) روش های مناسب مورد استفاده قرار گرفته باشد.
5) مسئولیت ها آشکار و مشخص باشد.
6) بهبود مُستمر در جریان باشد (کُهن، 1377، 56).
– مُدل "کمپل"38
در مورد اثربخشی سازمانی "کمپل" (1977) معیارهای گوناگون مورد استفاده در سازمانها را ارائه کرد. (مشبکی، 1375، 53). این معیارها در جدول زیر آمده است :
جدول 2) فهرست معیارهای اثربخشی سازمانی کمپل (مشبکی، 1375، 53).
ردیف
عنوان
ردیف
عنوان
ردیف
عنوان
1
اثربخشی کل
11
مهارت ها و وظایف مدیریتی
21
روحیه
2
کارآئی
12
مدیریت اطلاعات و ارتباطات
22
تضاد / انسجام
3
کیفیت
13
ارزیابی با هویت های خارجی
23
طرح ریزی و هدف گذاری
4
رشد
14
مشارکت و تاثیر مشترک
24
درونی شدن اهداف سازمانی
5
ترک خدمت
15
تاکید بر کسب هدف
25
مهارت های بین فردی مدیریت
6
انگیزش
16
سود
26
آمادگی
7
کنترل
17
بهره وری
27
استفاده از محیط
8
انعطاف / انطباق
18
حوادث
28
ثبات
9
اجماع در هدف
19
غیبت
29
ارزش منابع انسانی
10
توافق و سازگاری نقش و هنجار
20
رضایت شغلی
30
تاکید بر آموزش و رشد
– ملاک های تک معیاری اثربخشی سازمانی
– حداکثر کردن سود
مُدل های اوّلیه اثربخشی ، تنها یک ملاک برای موفقیت سازمان در نظر گرفتند که مشهورترین آنها حداکثر کردن سود بود. بسیاری از اقتصاددانان اعتقاد داشتند که شرکت به دنبال حداکثر کردن سود خود است و هدف شرکت به زبان فنی، رسیدن به حداکثر اختلاف بین درآمد و هزینه کل است. گرچه هنوز هم حداکثر کردن سود، مشهورترین معیار اثربخشی سازمانی است ولی بیشتر اقتصاددانان با در نظر گرفتن آن به عنوان تنها عامل ارزیابی اثربخشی سازمانی مخالفند. "ویلیام باومول"39 می گوید کارخانجات به جای حداکثر کردن سود، به دنبال حداکثر کردن درآمد حاصل از فروش هستند. زیرا مدیران (برخلاف سهامداران و مالکین)علاقه دارند سازمان خود را تا حد ممکن بزرگ کنند. "جرج استیگلر"40 اعتقاد دارد از آنجا که تنها برای حداکثر کردن سود، نتایج قابل آزمایش، بررسی شده و به دست آمده اند و معیارهای دیگر توسعه نیافته و آزموده نشده اند، لذا نمی توان رفتار یک سازمان و به ویژه یک کارآفرین را صرفاً با این ملاک سنجید. "فرگوسن"41 در تایید همین حرف می گوید همه تولیدکنندگان همیشه به دنبال حداکثر کردن سود نیستند. کارآفرینان ممکن است اهداف چندگانه داشته باشند.
– رضایتمندی
"هربرت سایمون"42 در دهه 60 با بررسی تئوری های سنتی تصمیم گیری، ادعا کرد که روش های جمع کردن همه آلترناتیوها و مقایسه آنها و انتخاب بهترین گزینه (که غالباً متکی بر مُدل های تحقیق در عملیات هستند) در عمل کارآئی لازم را ندارند. زیرا زمان برای اخذ تصمیم محدود است و حداکثر کردن اطلاعات در این زمان مقدور نیست. به عقیده "سایمون"، سازمان به جای حداکثر کردن دسترسی به اهداف، به دنبال رضایت دادن به دسترسی به سطح مقدوری از هدف هاست. وی می گوید: " هدف شرکت ها نباید حداکثر کردن سود باشد، بلکه هدف باید دست یابی به یک نرخ سود مشخص، حفظ یک سهام بازار مشخص یا یک سطح مشخص فروش باشد" (نجمی و همکاران، 1387).
– ملاک های چند معیاری اثربخشی سازمانی
در تئوری متاخر، اثربخشی سازمانی، تابعی از چند معیار نظیر بهره وری، انعطاف پذیری و پایداری محسوب می شود. در تحقیقی که "جرج انگلند"43 روی مدیران آمریکایی انجام داد، متوّجه شد که آنها اهداف متنوعی نظیر کارآئی سازمان، بهره وری بالا، حدکثر کردن سود و رشد سازمانی را در موفقیت سازمان موثر می دانند.
– مُدل "یاچمن"44 و "سی شور"45
این دو محقّق، این عقیده که مدیران هدف یگانه ای دارند را رد کرده اند. به عقیده آنان، سازمان یک سیستم باز است و اثربخشی، ظرفیت سازمان در دست یابی به منابع کمیاب و ارزشمند است که به آن موقعیت چانه زنی می گویند. موقعیت چانه زنی، فرآیند مستمر و بدون انتهای تغییر و رقابت روی منابع کمیاب و ارزشمند سازمان است. از دید آنها، کسب موفقیت در جذب منابع محدود و ارزشمند و استفاده کارآ از آنها و کنترل محیط دو معیار اصلی اثربخشی هستند.
– مُدل "برنارد باس"46
"باس" که یک روانشناس علاقه مند مسائل سازمانی بود، در اوایل دهه 60 میلادی، ادعا کرد که شاخص های سنتی اثربخشی سازمانی نظیر بهره وری یا سود، برای ارزیابی موفقیت یک سازمان به اندازه کافی، جامع و گسترده نیستند. اثربخشی سازمانی به عقیده "باس"، باید بازتاب "ارزشی که سازمان برای افراد شاغل در آن قایل است و ارزشی که سازمان و افراد آن، برای جامعه قایل هستند" باشد. لذا از دید وی یک سازمان باید بر حسب موارد زیر ارزیابی شود:
الف) درجه بهره وری، سودآوری و خود نگهداری و خود اتکایی آن.
ب) میزان ارزشی که سازمان برای کارکنانش قایلمی شود.
ج) میزان ارزشی که کارکنان سازمان برای جامعه قایل می گردند.
ارزش گذاری برای کارکنان، بعدها توسط دیگر صاحب نظران، توسعه یافت و مفهوم کیفیت زندگی کاری بر مبنای آن طرح شد. که "لویدساتل"47 آن را به این نحو تعریف کرد: "میزانی که هر کدام از اعضای سازمان می توانند از طریق کسب تجربه و کار در آن سازمان، نیازهای مهّم خود را ارضا کنند".
– مُدل "وارن بنیس"48
"بنیس" می گوید از آنجا که مسائل در دنیای رقابت بین سازمانها پیچیده شده اند، نیاز به این است که سازمانها رهیافت علمی به حل مسایل داشته باشند تا توانایی تطبیق با تغییرات را داشته باشند و این کار مستلزم وجود فضای علمی (فضای شک) در سازمان است. برای این کار دو شرط لازم است:
الف) سازمان دست مدیران را برای آزمایش فروض باز بگذارد.
ب) فضای دموکراسی در سازمان حاکم باشد.
قابلیت تطبیق، توانایی شفاف سازی هویت سازمانی و ظرفیت آزمون واقعی (برای شناسایی درست مسائل و حّل آنها) معیارهای اصلی اثربخشی سازمانی در تئوری"بنیس" است (نجمی و همکاران، 1387).
"راسل ایکاف"49 فیلسوف و دانشمند علم مدیریت، نیز به مفهوم دموکراسی سازمانی به عنوان معیاری برای اثربخشی سازمانی تاکید می کند و می گوید: از آنجا که مدیریت نمی تواند برای کارکنان توسعه بیافریند، بلکه صرفاً می تواند توسعه آنها را تسهیل کند و نظر به اینکه توسعه فردی در موقعیت هایی که فرد در تصمیم های موثر مشارکت دارد با اثربخشی بیشتری رخ می دهند، لذا نظام های مبتنی بر دموکراسی هدف ها و دموکراسی وسیله ها، به بهترین وجهی توسعه را ترغیب کرده و تسهیل می نماید (ایکاف، 1375، 59).
– مقایسه مُدل های چند معیاری اثربخشی سازمانی
"ریچارد استیرس"50 با بررسی 17 مُدل اثربخشی سازمانی، فراوانی تکرار معیارها و اهداف را در آنها بررسی کرده که جدول (2-5) حاصل این بررسی را نشان می دهد.
جدول 2) فراوانی تکرار معیارهای عنوان شده در 17 مُدل اثربخشی سازمانی ( Steers, 1975).
معیار اثربخشی (هدف سازمانی)
تعداد دفعات ذکر شده (N=17)
قابلیت تطابق- انعطاف
10
رضایتمندی
6
سودآوری
5
کسب منابع
3
پرهیز از فشار
3
کنترل محیط
2
توسعه
2
کارآئی
2
نگهداری کارکنان
2
رشد
2
یکپارچگی
2
ارتباطات آزاد
2
بقا
2
دیگر معیارها
1
"استیرس" (با در نظر گرفتن این نکته که تنها معیار اوّل در بیش از نصف مُدل ها تکرار شده) نتیجه می گیرد که بر اساس این تحقیق نمی توان مُدلی برای اثربخشی سازمانی ارائه کرد ( Steers, 1975).
– تیم
تیم/ گروه: تیم به عنوان انتخابی از افراد است که به فعالیت خودشان وابسته بوده و مسئولیتها را بین خود تقسیم می نمایند. همچنین یک تیم به عنوان قسمتی از فرآیند اجتماعی تلقی می شود و دارای ارتباطات با افراد داخل و خارج سازمان می باشد(Bateman, 2002).
اثربخشی تیم: اثربخشی تیم به عنوان یک ساختار چند بعدی است. که هم مشخصه های مشتری و هم توانایی کار گروهی را در آینده در برمی گیرد. در حقییقت تیم ها فقط به رضایت مشتری توجه ندارند بلکه به رضایت اعضای گروه نیز توجه دارند(Bateman, 2002).
– مفاهیم تیم و گروه
در ادبیات، مفاهیم تیم و گروه معمولا به جای هم بکار گرفته می شود و به نظر می رسد دیدگاههایی وجود دارد که هیچ تفاوتی بین این دو واژه قائل نیست. به عنوان مثال گازو ونیکسون51 در سخنرانی خود در مورد روانشناسی سازمانی ادعا کردند که " واژه تیم به جای واژه گروه مورد استفاده قرار می گیرد. وقتی جستجو می شود در مییابیم که تعریف گروه و تیم یکی است.گروه به مجموعه ای گفته می شود که از دو یا چند نفر تشکیل شده که با هم تعاملات بین شخصی دارند و وابستگی شان به منظور انجام یک هدف مشترک است. تیم می تواند به عنوان گروهی از افراد تعریف شود که اجتماعی هستند و به دلیل داشتن وظایف مشترک و دستیابی به کار اثربخش به هم وابسته هستند. در تعریف دیگری، تیم یک اجتماع متشکل از چند نفر است که تواناییهای یکدیگر را کامل می کنند، نسبت به یکدیگر مسئولند و تلاش می کنند به هدف برسند. همانطور که مشاهده می شود، تفاوت روشنی بین گروه و تیم دیده نمی شود.
در ادبیات مربوط به این مبحث، رویکردهایی نیز وجود دارد که اذعان دارند تفاوتهایی بین واژه تیم و گروه وجود دارد. به عنوان مثال گازو و دیکسون نقل می کنند که طبق نظر کاتزنباخ و اسمیت52 ، گروه تبدیل به تیم می شود اگر برای رسیدن به هدف و هم افزایی تعلق خاطر وجود داشته باشد. نویسندگان اینگونه توضیح می دهند که نقش رهبری در تیم در اشتراک همه اعضا است و یک مسئولیت بین شخصی و هدف مشترک وجود دارد. تیم ها برای اهداف رسمی بوجود می آیند اما ممکن است گروه های غیر رسمی در تیم وجود داشته باشد. طبق نظر اسلام اوغلو، هر تیم کاری یک گروه است ولی فقط گروه های رسمی یک تیم هستند(Aslan, 2008)
جدول 3) تفاوتهای بین مفاهیم گروه و تیم( Aslan, 2008).
تیم
گروه
بازده کار مشترک
بازده کار شخصی
مسئولیت بین شخصی و مشترک
مسئولیت شخصی
تواناییهای مکمل
تواناییهای شخصی
رهبری مشترک
رهبری قدرتمند
هدف خاص و دیدگاه تیمی
اهداف مشترک با سازمان
هم افزایی مثبت
هم افزایی خنثی
تواناییهای مکمل
تواناییهای مختلف و متفاوت
اثربخشی با ارزیابی کلی شغل اندازه گیری می شود
اثربخشی به نسبت تاثیر بر شغل اندازه گیری می شود
– تیم و اثربخشی تیمی
سازمانها همان گونه که به بازسازی خود می پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، بــه سوی تیم سازی و گروهی کار کردن نیز روی آورده اند تا ازذوق و قریحه کارکنان به نحوی بهتر بهره ببرند. مدیران دریافته اند که تیم ها نسبت به سازمانهای سنتی و شکلهای دیگر گروههای کاری دارای قدرت انعطاف بیشتر بوده و در برابر محیط درحال تغییر بهتر پاسخگو هستند. لذا تیم ها می توانند به عنوان منبعی برای رضایت شغلی به کار گرفته شوند. همچنین آنها برای مدیران ابزار موثری هستند تا بتوانند مشارکت کارکنان را بهبود بخشیده، اخلاق آنها را متعالی و تنوع نیروی کار را گسترش دهند (Kichuk& Weisner,1998).
هنگامی که گروهها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده اند. ازاین رو، سازمانها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت گروهها توجه کنند. یکی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمرکز بر اعضای گروهها است. در واقع موفقیت یک گروه موکول به داشتن ترکیب بهینه از افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند (Kichuk &Weisner,1998). طبق تعریف گلادستاین53 گروه می تواند به دو نفر یا بیشتر، دارای تعامل و وابستگی که برای دست یافتن به هدف خاص با یکدیگر کار می کنند، اطلاق شود (Gladstein,1984). ازطرفی دیگر یک تیم یک نوع گروه است. یک تیم می تواند به جمعی از افراد با مهارت های مکمل که متعهد هدف خاص شده و مسئولیت متقابل انجام یکسری از اهداف یا وظایف را دارند، اطلاق شود(Katzenback & Smith,1993) . بنابراین تیمی که خوب شکل گرفته و دارای عملکرد خوب است، باید داده هایی بهتر از داده های گروه ارایه دهد. این پدیده ی داده ی بهتر تیم،که در مقابل داده ی ساده ی گروه قرار می گیرد، باید درنتیجه ی هم افزایی باشد،که بواسطه ی کار مکمل و جاه طلبی متحد اعضای تیم که برای تمام کردن وظیفه ی محوله ایجاد می شود، بدست آید (Katzenback & Smith,1993).
جدول 4) تفاوت تیم و گروه(سلطانی و پورسینا، 1384)
ویژگی
گروه
تیم
ماهیت
دلبخواهی و قرار دادی ، نا هماهنگ و فاقد پیوستگی
با انگیزه ، پیوند محکم و اداره شده
چهار چوب زمانی
مستمر
مقیاس زمانی مشخص
کارکد
کلی یا متعدد
تکلیف ویژه و مشخص
اهداف
کلی ، متعدد یا مبهم
مشخص ، واحد و تعریف شده
مسئولیتها
کلی یا مشترک
تخصیص درونی نقش ها و مسئولیتها
پاسخگویی
مبهم و توزیع شده
در راستای اهداف عملکرد
ارتباط
ضعیف
میزان بالای کنش متقابل و وابستگی متقابل
پیوندها
علایق مشترک
اهداف و تعهد مشترک
انگیزش
ضعیف
قوی
عضویت
متنوع ، کنش های متعدد و نسبتا آزاد
انتخاب شده و یک دست یا مکمل
اندازه
بزرگ یا کوچک
نسبتا کوچک
جای دادن عضو جدید
اختصاصی
سازماندهی شده
رهبری
ضعیف
شفاف و واضح
مفهوم گروه و اثربخشی گروهی
پس از مطالعات هاثورن در دهه 1940 ، در مورد اثرات گرو ه های غیررسمی در سازمان و همچنین پس از تجارب اروپاییان از گروه های کاری مستقل، گروه ها در سازمان ها کانون توجه قرار گرفتند. از آن زمان و بویژه دهه 1990 ، استفاده از گروه های کاری رسمی و گروه های کاری در سازمانها گسترش پیدا کردند. گروه از جمله ابزار اولیه است که مدیران با استفاده از آن، فعالیت های کارکنان را در جهت اجرای اهداف سازمان هماهنگ می کنند. گروه ها می توانند اثرات اساسی بر نگرش و رفتار اعضای خودشان در محیط کا ر داشته باشند. به طور ایده آل این نفوذ می تواند برای سازمان و اعضای گروه سودمند باشد و نیز به عملکرد کاری و رضایت شغلی افراد کمک نماید .بنابر تحقیقات کرناقان و کوک، منکه و بردلی، در بیشتر موارد، گروه ها می توانند به نتایجی بیش از کا ر افراد برسند، زیرا گروه ها دارای گستره وسیعی از مهارت ها برای حل مساله می باشند و می توانند تصمیمات کیفی تری نسبت به افراد اتخاذ کنند. گروه های کاری موثر می توانند به کارکنان و کارفرمایان سود ببخشند . برای گروه تعاریف متعددی ارائه شده است. براساس یک تعریف، گروه عبارت است از مجموعه ای از دو یا چند نفر که به طور مرتب با هم برای کسب یک یا چند هدف مشترک کار می کنند. در یک گروه واقعی، اعضای آن خود را در کسب هدف های مشترک وابسته به یکدیگر می دانند و به طور مرتب با یکدیگر برای پیگیری آن هدف ها در طول مدت زمان معین تعامل برقرار می کنند. طبق تعریف آلدرفر، گازو و هکمن، یک گروه از افراد تشکیل شده که خودشان و دیگران آنها را یک نهاد اجتماعی می دانند و به دلیل وظایفی که به عنوان اعضای گروه انجام می دهند، به یکدیگر وابسته اند و در یک یا چند سیستم اجتماعی دیگر وظایفی را انجام می دهند که بر دیگران (مشتریان یا همکاران) تاثیر می گذارد(ابزری و همکاران، 1389، ص 27).
از لحاظ عملی یک گروه اثربخش کار محوله را به انجام می رساند و از اعضای خود در فرایند اجرا به خوبی مراقبت می کند. هرچند موضوع ساده است، ولی دست یافتن به اثربخشی یک چالش مهم برای مدیران، رهبران گروه و اعضای گروه به حساب می آید. فرانسیس و یانگ، خصوصیات اصلی گروه های موثر را اینگونه بیان کردند: " ترکیب ظاهری نیروهای مخالف" ک.آنها بیان کردند که اثربخشی گروه ها باید به وسیله خود گروهها ارزیابی شود .
محققان مختلف، الگوهای گوناگونی برای اثربخشی گروهی ارائه کرده اند. از دیدگاه ادگار شاین عوامل اثربخشی گروهی از این قرار است:
– اهداف: باید برای همه واضح و روشن بوده و همه در تعیین آن مشارکت داشته باشند.
– مشارکت: همه باید با هم مشارکت داشته باشند و به گفتگوهای یکدیگر گوش دهند.
– احساسات و عواطف: در گروه افراد باید احساسات و عواطف خود را ابراز نموده و این احساسات مورد توجه قرار گیرند.
– رهبری: هر فرد در گروه با توجه به نیاز گروه که خود تشخیص داده، داوطلبانه اقدام می کند. در گروه وابستگی به فرد خاص وجود ندارد.
– تصمیمات: تصمیمات در گروه نتیجه اجماع اعضا است. تصمیمات مورد آزمایش قرار می گیرند و انحرافات، مشخص شده و بهبود می یابند.
– اعتماد: اعضاء به هم اعتماد دارند و به یکدیگر احترام می گذارند. افراد آزادانه تعاملات و ارتباطات منفی خود را بیان می کنند بدون اینکه از تلافی آن ترس داشته باشند.
– شناسایی مشکلات گروه: در هنگام بروز مشکل، قبل از این که عملی انجام شود، وضعیت مشکل به دقت شناسایی می شود و راه حلها ریشه های اساسی مشکل را مورد توجه قرار می دهند.
– خلاقیت و رشد: گروه قابل انعطاف است و اعضای آن به دنبال راه های جدید هستند. افراد در حال تغییر و رشد هستند و به صورت فردی تقویت می شوند(ابزری و همکاران، 1389، ص 27).
– تیم سازی یا شکل گیری گروه
براساس گفته توکمان54(1965) شکل گیری گروه وتوسعه ی آن شامل 5 مرحله است: شکل گیری، درگیری، انسجام، اجرا و فروپاشی یا خاتمه(Tuckman,1965). از طرفی لاو55(1996) مدل توکمان را در 4 مرحله ارائه داده است: شکل گیری، درگیری، انسجام و اجرا. در موافقت با اصل موضوع که یک تیم نوعی گروه است، لاو (1996) تصریح می کند که یک تیم همان مراحل توسعه ی یک گروه را طی می کند. چهار مرحله ی توسعه ی تیم به قرار زیر می تواند توصیف شود. شکل گیری، مرحله ی آغازین یک تیم است و افراد را برای انجام یک هدف مشترک گرد هم می آورد. درگیری مرحله ی برخورد وتضاد، جایی که اعضای تیم به سبب تفاوت هایشان با یکدیگر کشمکش پیدا می کنند(Love, 1996). انسجام زمانی است که تیم پیوند یا بهم پیوستگی و هنجارهای خود را در جهت حل مسایل، تصمیم گیری ها و انجام وظایف توسعه می بخشد. اجرا زمانی است که اعضای تیم واقعا وظایف مقرر را برای پیگیری اهداف یا وظایف نهایی برعهده می گیرند (Green te al, 2004).
همچنانکه پیشتر اشاره شد، مرحله ی ابتدایی توسعه ی تیم مرحله ی شکل گیری است. در طی این مرحله افراد عضوتیم برای تعریف ماموریت وایجاد اهداف گرد هم می آیند. این ماموریت و اهداف ، باید توسط همه ی اعضاء درک شده و مورد موافقت قرار گیرد. درنتیجه، مرکز عمده ی فعالیت ها در طی مرحله ی ابتدایی می تواند تیم سازی نامیده شود. در حالیکه ممکن است هدف تیم سازی خوب درک شده و پذیرفته شود، اما اگر اعضای تیم، نقش ها ، حوزه های مشارکت ، توانایی ها یا محدودیت های درون تیم خود را درک نکرده باشند، انجام وظیفه محوله سخت شود. بنابراین اهمیت تیم سازی براساس این واقعیت است که هرعضو تیم باید نقش تعریف شده ی روشنی داشته و براساس توانایی های ویژه و محدودیت های خود در موفقیت تیم مشارکت داشته باشد و در نهایت نقش خود را در افزایش سودآوری سازمان ایفا کنند (Levinson,1993). بنابراین، ساختار تیم که شامل عناصر عمده همچون نقش های عمده ایی که هر عضو تیم ایفا می کند و رهبری تیم، از عوامل کلیدی اثربخشی تیم یا گروه است (Lennox, 2001).
ادگارشاین ویژگیهای تیم های اثربخش را اینطور معرفی کرده است:
اعضاء تیم برای رسیدن به اهداف مشترک و روشن تلاش می کنند.
تمامی اعضاء تیم در میان نظراتشان احساس آزادی می کنند و در تصمیم گیری ها و مباحث تیمی مشارکت می کنند.
اعضاء به یکدیگر اعتماد دارند.
رهبری تیم در موقعیت های مختلف تغییر می کند. وقتی نیاز به رهبر احساس می شود، هر فرد آزاد است برای اینکار داوطلب شود.
تصمیمات بوسیله اجماع اتخاذ می شود.
وقتی مشکلاتی بوجود می آید، اعضاء تیم بر روی حل مساله تمرکز متمرکز می شوند و نه علائم و عوارض مساله.
اعضاء تیم در مواقع حل مساله و انجام فرآیندهای کاری منعطف هستند.اعضاء تیم رشد می کنند و از اقداماتی که منجر به رشد افراد می شود حمایت می کنند. تامپسون56 (2000) اظهار می دارد که در یک مدل کامل کارتیمی، با توجه به وضعیت تیم، شرایط اساسی متعدد ضروری وجود دارند که به عملکرد موفقیت آمیز و دستیابی به هدف تیم کمک می کند. تامپسون این عوامل را توانایی، انگیزش و ویژگی فرهنگی ،استراتژی می نامد (Thompson ,2000).
– هوش هیجانی و نقش اثربخشی تیمی
مدیریت اثربخش یک تیم چالشی ترین وظیفه است از زمانی که درگیر فرایندهای پیچیده هستیم. عوامل زیادی ممکن است بر اثربخشی تیم حتی در مراحل اولیه بسط آن تاثیر گذار باشد. به عنوان مثال، مطالعات زیادی در خصوص نقش مثبت و منفی هیجانات بر تیم انجام شده است. مطالعات نشان داده است هوش هیجانی بر عملکرد تیم و گروه اثر میگذارد.
– رهبری تحول گرا و اثربخشی تیمی
مدیران همواره با الزامات بسط، اجرا و در صورت لزوم چالشهای وظایف جدید، فرایندهای کسب و کار، پروژه هایی که باید مدیریت شوند و تیمهایی که باید رهبری شوند، مواجهند. شاید دشوارترین جنبه برای سرپرستی که رهبر یک تیم کاری است، ایجاد انگیزه در بین اعضاست. تیم های کاری ممکن است در دستیابی به اهداف سازمانی موفق تر باشند، اگر اعضاء توانایی انجام کارشان را داشته باشند. برعکس، اگر اختیار و مسئولیتشان محدود باشد، ممکن است سطح تعهد خود را کاهش دهند. آنها ممکن است کارشان را بطور رضایت آمیز انجام دهند اما اینکار را با اشتیاق کمتری برای بهبود کیفیت و بهره وری انجام می دهند. نشست های منظم غیر رسمی بین سرپرستان و کارکنان، تصمیم سازی و مشارکت در مدیریت را تقویت می کند . به علاوه، وجود شرح شغل صحیح بر مبنای واحد یا اداره، با انجام وظیفه موثر و از بین بردن تعارض رابطه مثبت دارد.
اثربخشی تیمی در سازمان بیشتر به موفقیت ختم می شود تا تخصیص وظیفه به هر یک از کارکنان. مدیریت موفق نه تنها فعالانه روحیه تیمی را ترویج می نماید ، بلکه سازوکار و مکانیزم تیم را مستقر می نماید و وسیله ای برای توسعه مهارتهای تیم است. با چنین فرایندی،کار تیمی نیز افزایش می یابد، همچنانکه با در نظر گرفتن آموزش، مهارتها را افزایش می دهد. علاوه بر این، از عوامل تعیین کننده برای اثربخشی تیم، می توان به سبک رهبری سرپرستان اشاره نمود. نقش رهبری در مدیریت به طور قابل ملاحظه ای بوسیله فرهنگ سازمان تعیین می شود.
ادبیات موجود از تاثیر ابعاد هوش هیجانی سرپرست بر رهبری تحولی سرپرست، بازده کاری کارکنان و عملکرد شغل حمایت می کند. رهبری تحول گرا ظرفیت ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور انجام کار بیش از سطح مورد انتظار را دارد. رهبری تحول گرا، زیردستان را در مورد نتایج و خروجی های جدید آگاه می کند و آنها را به فراتر از منافع خاص خود به خاطر تیم بر می انگیزاند(Polychroniou, 2009) .
منابع و مآخذ
منابع فارسی
1. ابزری، مهدی، اعتباریان، اکبر، خانی، اعظم، (1389)، تاثیر هوش فرهنگی بر اثربخشی گروهی(مطالعه موردی:شرکت فولاد مبارکه اصفهان)، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره 4.
2. برکو، ولوین ای.، ولوین دی، (1382)، مدیریت ارتباطات، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم.
3. تاروردی زاده ،داود (1387)،رابطه سبک رهبری با اثربخشی مسئولین دانشگاهها و موسسات آموزش عالی استان اردبیل ،پیک نور،چاپ چهارم .
4. توردال، دی،(1371)، ایجاد تغییر مداوم، ترجمه رمضانعلی رویایی، مجموعه مقالات بهره وری، تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.
5. حقی ، معصومه، (1385)، اثربخشی سازمانی و معیارهای آن، ماهنامه مهارت، شماره 48 .
6. خدیوی و علیجانی فرید، اسداله و رقیه (1387)، رابطه بین انگیزه پیشرفت مدیران با اثربخشی سازمانی آنها در مدارس متوسطه، نشریه علوم تربیتی، شماره اول.
7. رابینز، استیفن پی، تئوری سازمانی(ساختار، طراحی، کاربردها) مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، (1385)، ترجمه سید مهدی الوانی، حسن دانائی فرد، انتشارات صفار، تهران، چاپ چهاردهم.
8. رحمانپور، لقمان ،(1384)، فرایند تیم سازی در سازمانها،ماهنامه علمی- آموزشی تدبیر،سال چهاردهم، شماره 131.
9. زکی،محمد علی، ادیبی سده، مهدی، یزدخواستی، بهجت، (1385)، بررسی اثربخشی سازمانی مدارس آموزش و پرورش شهر اصفهان، نشریه علوم اجتماعی، دانشگاه شیراز، شماره 2
10. سجادی، امیر ناصر، (1385)، عوامل تاثیر گذار بر اثربخشی کار تیمی در سازمانهای پروژه محور، کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه
11. سلطانی، ایرج، پورسینا، محسن، (1384)، بنیادهای کار تیمی، انتشارات ارکان اصفهان، چاپ اول.
12. سلطانی، ایرج (1382)، نقش توسعه منابع انسانی در کارآیی و اثربخشی فرایندهای سازمانی، فصلنامه مدیریت فردا، سال اوّل، شماره 3 و4.
13. سید اصفهانی، سید عباس، کاظمی، میر مهدی، (1375)، طراحی الگوهای اثر بخش سازمانی با تاکید برمعیارهای فرهنگ سازمانی (1)، نشریه دانش مدیریت، شماره 35 و 36، صفحه 64 تا 78.
14. صفرزاده، حسین، کمالی، کامل، بنکدار مازتدرانی، نازنین،(1389)، هوش هیجانی و اثربخشی بازاریابی کارکنان، پژوهش نامه بازرگانی، تهران
15. فرهمند ، ناصر ،(1381)، مدیریت پویای سازمان انتشارات فروزش،چاپ اول ،تبریز.
16. قدمی، محسن (1383)، طراحی الگوی مدیریت اثربخش سازمانی بر اساس نظریه نظم در آشفتگی، نشریه تحول اداری، دوره هفتم، شماره 47.
17. کولوبندی، عبداله، (1374)، معیارهای هفتگانه برای ارزیابی اثربخشی سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره 56
18. کُهن ، گُوئِل (1377)، مُدل چهار وجهی در تعیین اثربخشی سازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره20.
19. مومنی، نونا، (1388) تاثیر هوش هیجانی بر اثربخشی مدیران، مجله تدبیر، شماره 190.
20. محمد عرازی ،سعیده ،(1384)،بررسی ارتباط سبک رهبری مدیران و اثربخشی آنان بر اساس نظریه اقتضایی فیدلر،فصلنامه مدیریت.
21. مشبکی، اصغر (1375)، اثربخشی سازمانی ، مجله کنترولر ، شماره 3 و 4.
22. مقیمی، خنیفر ، قادری، سید محمد، (1386)، بررسی مهارت های کارآفرینانه مدیران و اثربخشی سازمانی در کسب وکارهای کوچک و متوسط، نشریه دانش مدیریت، دوره 20، شماره 79.
23. وظیفه دوست ،حسین ،ادیبی فرد ،شادی،(1387)،هوش هیجانی عاملی در جهت موفقیت تیم و رهبر تیم ،فصلنامه مدیریت و اقتصاد،شماره 13 .
منابع لاتین
1. Bateman, Billy, Wilson, Colin F., Bingham, David, (2002), " Team effectivness-development of an audit questionnaire", Journal of Management Development,Vol. 21, No.3.
2. David A. Kolb, osland, J., & Irwin M.Rubin,(1995), "The Organizational Behavior Reader", 6th ed., Newjersey: Prentice-Hall, P.268.
3. George, J.(2000), "Emotion and leadership: The role of emotional intelligence", Human relations, Vol.53, No.8, PP:75-81
4. Gladstein, D.L. (1984), "Groups in context: a model of task group effectiveness", Administrative Science Quarterly, Vol. 29 pp.499-517.
5. Goleman,D.(1996), "A conversation with Daniel Goleman", Educational Leadership, Vol. 56, No.1, PP:6-11
6. Harris, Cheryl L., (2004), " An overview of team effectiveness" Journal of Organizatuonal Change Mnagement, Vol.17, No. 2, Emerald Group Publishing Limited.
7. Higgs,M.(2003), "How can we make sense of leadership in the 21st century?", Leadership and Organization Development Journal, Vol.24, No.5, PP:273-284
8. Katzenback, J.R., Smith, D.K., (1993), "The discipline of teams", Harvard Business Review, pp.111-20.
9. Kichuk.S, Weisner.W.H, (1998),"Work teams: selecting members for optimal performance" Canadian psychology, vol39, issue1/2.
10. Langley,A.(2000), "Emotional intelligence- a new evaluation for management development", Career Development International. Vol.5, No.3, PP: 177-183
11. Leban,W.zulauf,G.(2004), "Linking emotional intelligence abilities and transformational Leadership Styles", Organization development journal vol.25,pp.554-564.
12. Lennox, J.M. (2001), "Team-building for a better tomorrow", Journal of Property Management, Vol. 66 No.5, pp.10.
13. Levinson, M. (1993), "When workers do the hiring", Newsweek, 21 June, pp.48
14. Love, R. (1996), "Four stages of team development", Evengelicial Missions Quarterly, Vol. 32 No.3, pp.1-3.
15. Mandel, B., Pherwani, S., (2003), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: A gender comparison" , Vol 14, No 3, PP384-404.
16. Northouse, P.G.,(1997), "Leadership theory and practice", London: Sage Publication.
17. Nwokah, N.Gladson, Ahiauzu, Augustine I.,(2009), "Emotional intelligence and marketing effectiveness", Marketing Intelligence & Planning, Vol.27, No. 7.
18. Othman, Abdul Kabir, Shah Abdullah, Hazman, Ahmad, Jasmin,(2009),"The influence of work motivation on emotional intelligence and team effectiveness" , vision, The Journal of Buisiness Perspective, Vol.13, No. 4.
19. Palmer,B.; Walls, M,; Burgess, Z. and Stough, C.,(2001), "Emotional intelligence and effective leadership", Leadership and Organization Development Journal, Vol. 22, No. 1:5-10
20. Plunkett Warren R. and Attner Raymond F., "Management", Cincinnati Ohio: south-western college Publishing, 1997.
21. Polychroniou, Panagiotis V.(2009), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership of supervisors, The impact on team effectiveness ", Team performance Management, Vol.15, No.7/8.
22. Schnider S and Barso J.L. (2003) , "Management across cultures" , cultural research office .
23. Shermerhoren J.R.,Hant J and Azborn R,(1999), "Organizational behavior management" ,Researches and educational Management Institute .
24. Sosik, J.,J., Dworakiviski A.C.,(1998), "Self-concept based aspecte of the charismatic leader: More than meets the eye", Leadership Quarterly, No.9.
25. Steers, Richard. (1975), "Problems in measurement of organizational Effectiveness", Adminisstrative Science Quarterly, Vol: 20, N: 4.
26. Thompson, L., (2000), "Making the Team", Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
1- Alton mayo
2- Abram maslow
3- Douglas mcgregor
4- Etzioni
5- Fydlr
6- Rdyn
7- Caldwell
8- Aspynks
9- Have
10- Myskl
11- Feredrick Taylor
12- Henry Fayol
13- Elton Mayo
14- Herbert Simon
15- Trist & Bamforth
16-Alfred Chandler
17- Duglass Mcgregur
18- Lorence & lorsch
19- Hanan & Frimann
20- Chester Barnard
21- Alfred Elson
22- Robert Tonsand
23- Tomas Peters & Robert waterman
24- Lowrence
25- Conoly
26- Talkvt Parsons Model
27- Myskl Model
28- Kahen model
29- Organizational Effectiveness
30- Organizational Change and Strategic Indicators
31- Process Measures
32- Results Measure
33- Information Technology Indicators
34- Norton and Kaplan Model
35- Arnold and Fyldmn Mod el
36- Jain Model
37- Zhakony Model
38- CamPbell Model
39- William Bavmol
40- George Stigler
41- Ferguson
42- Herbert Simon
43- George England
44- Yuchtman model
45- Seashore model
46- Bernard Bass model
47- Lloyd Suttle
48- Warren Bennis model
49- Russell Ackoff
50- Richard Steers
51- Guzzo & Dickson
52- Katzenbach & Smith
53 Goldstein
54-Tuchman
55- Love
56 Thompson
—————
————————————————————
—————
————————————————————