بررسی سازه ها وراههای ارتقای اثر بخشی نیروی کار

بررسی سازه ها وراههای
ارتقای اثر بخشی نیروی کار
چکیده :
امروزه بررسی راهبردی سازه ها و ساز وکارهای اثر بخشی از موارد مسلم تحول آ‏فرینی و استقرار نظام بهبود فرایندهای کار قلمداد می شود عامل انسانی از دو زاویه متعارض یکی خلاقیت ، جمود ، و دیگری کار آفرینی – انهدام بازده سازمانها ، نقش زیر بنایی در موفقیت واثر بخشی سازمان و مدیریت دارد .
مقاله حاضر درصدد شناسایی بافت درونی ، تعبیه اسکلت پیکره اثر بخشی و ارائه راهکارهای هدایت مولفه های بهبود اثر بخشی سازمانی است .

مقدمه :
امروز سازمانها به حدی گسترده و پیچیده شده اند که بدون علم سازمان و مدیریت و بهره گیری از توانمندی ، فراست و مهارتهای سالها تجربه سازمانی نه می توان سازمان را به خوبی درک وتحلیل کرد ونه می توان آن را رهبری و مدیریت نمود . همان طور که بدون علم و ممارست درهر رشته تخصصی نمی توان از آن بهره برداری کرد علم مدیریت به لحاظ پیچیدگی ذهنی بودن ، وناهمگنی محیط واعضای سازمان بسیار
سخت تر از هر علمی است که محیط آن جنبه فیزیکی و واقعی دارد.
جامعه نمی تواند از این پس شاهد وارد آوردن ضرر از طرف افرادی باشد که بدون آگاهی از علم مدیریت صرفا به لحاظ پیروی از حلقه مراعات ( روابط ) و شیرینی منصبهای مدیریت وبا مستقر نشدن در حرفه مرتبط با رشته تحصیلی و تخصصی خود مشاغل حساس مدیریت سازمانها را اشغال کنند اینان تلاش می کنند صرفا با بهره گیری از سطوح اخلاقی و ارزشهای اجتماعی این عصر بدون کوچکترین آگاهی از نظریه و قوانین تحلیلی رشته ای و علم بسیار حساس و پیچیده مدیریت ، اداره امور سازمانها را بر عهده گیرند .
همه افراد دلسوز در این جامعه بارها شاهد حلقه شوم و دور باطل افکار مدیران و محو شدن برنامه ها وعملیات سازمانها بوده اند ، آثار سوء این نوع تصمیم گیریها موجب معدوم کردن کیفیت و انگیزشهای کاری منابع انسانی سازمانها می شود که گهگاه می بینیم فردی در منصب مدیریت می نشیند که ازعلم و جوهره ظریف مدیریت واداره سازمان و نحوه دستیابی به اثر بخشی سازمانی بهره چندانی ندارد .

موفقیت و اثر بخشی
اثر بخشی که بعد کیفی بهره وری است درارتباط بسیار نزدیک با کیفیت و توان کاری
نیروی انسانی است این شاخص نشانگر نسبت : 1- هدفهای واقعی به هدفهای پیش بینی شده و 2- عملکرد واقعی به عملکرد مورد انتظار است وا زطریق بازده نیروی کار و سازمان اندازه گیری می شود اثر بخشی در واقع با هدفهای مدیر وسازمان مشخص می شود وهویت پیدا می کند عرصه شاخصهای سنجش اثر بخشی در چارچوب : 1- میزان دستیابی به هدفهای مورد انتظار 2) کیفیت کار 3) سرعت و دقت کار و 4) جوششهای درونی بهبود و خلاقیت قرار می گیرد البته در تعیین اثر بخشی باید میان اثر بخشی هدفهای فردی ، سازمانی ، و مدیریت تفاوت قائل شد از آنجا که یکی از خصیصه های تحقق تفکرات واراده مدیریت در سازمانها استفاده از مجاری قدرت است لازم است میان مجاری قدرت سازمانی مقام و مجاری قدرت شخصی در کسب موفقیت و اثر بخشی تمییز قائل شد ، هر چند که منظور از قدرت میزان توانایی تاثیر گذاری بر رفتار افراد است در صورتی که شخصیت سازمانی قادر باشد افراد سازمان را به انجام دادن کار معینی ترغیب کند ، آن شخصیت دارای قدرت سازمانی مقام است درحالی که قدرت شخصی از مجاری قدرت زیر دستان در انجام دادن فعال کار ، نشئت می گیرد بهترین وضعیت برای مدیریت سازمان ، جمع کردن این دو نوع مجاری قدرت در شخص مدیر است یعنی هم پذیرای او باشند دوستش بدارند ، به او احترام حرفه ای و شخصیتی بگذارند وهم از او پروا ، حیا و اطاعت پذیری بالایی داشته باشند وحتی بترسند در این میان بازده میزان کوشش وهدایت مدیریت مطرح می شود که بر آن اساس فرد می کوشد بر رفتار دیگری تاثیر بگذارد وبه آن جهت بدهد و آن را در قلمرو و ابستگی وارد کند . میزان موفقیت افراد در سازمان را با بازده ( قدرت تولیدی ) گروه تحت رهبری آنها اندازه گیری می کنند .
موفقیت با چگونگی گرایش ، رفتار ، و عملکرد فرد و گروه ارتباط دارد ، اما اثر بخشی نشانه وضع درونی و میزان آمادگی اولیه فرد و گروه برای انجام دادن کار است لذا ماهیت گرایشی و انگیزشی دارد مدیر بهره مند از قدرت سازمانی ، از شیوه های مستقیم نظارت استفاده می کند ودر مسیر دستیابی به موفقیت سازمانی گام بر می دارد اما اثر بخشی زمانی نمایان می شود که مدیر بر قدرت شخصی وبهره گیری از مجازی آن با اعمال نظارت کلی تر و جلوه های غیر مستقیم تاکید داشته باشد .
قدرت مقام در سازمان درچارچوب سلسله مراتب و تفکیک عمودی از بالا و پایین تفریض می شود در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا بر اثر پذیرش زیر دستان و درعرصه ترکیب وساز و کارهای دستیابی به هدفهای مشترک به وجود می آید مدیری که قدرت اعمال نفوذ (موقت ) بر رفتار دیگران دارد می تواند موفق اما ناموثر باشد در صورتی مدیری موفق واثر بخش شناخته می شد که صاحب مجاری اعمال نفوذ فکری ، حرفه ای ، وانگیزشی بر نیروی کار برای بالا بردن بهره وری سازمان باشد ( هالس 1994 هرسی و بلانچارد ، 1378 ) در نمودار شماره 1 نمایش هندسی تعامل قدرت شخصی ، اثر بخشی و نظارت در نمودار شماره 2 نمایش هندسی تعامل قدرت سازمانی موفقیت و نظارت ارائه شده است .
برای تعیین میزان موفقیت واثر بخشی ، نیاز به تعیین استاندارد های انجام کار و سنجش عملکرد مورد انتظار نیروی کار وجود دارد . حال این سوال مطرح می شود در تدوین استانداردها چه نوع معیارهای متعارفی ملاک است ؟ آیا این استانداردها باید به حدی بالا باشند که دست یافتن به آنها برای همگان ناممکن باشد و فقط افرادی بتوانند به آن دست یابند که توان بسیار بالایی داشته باشند ؟ آیا بهتر نیست این استانداردها نیز بر نیروی کار اثر مطبوع انگیزشی می گذارند و با معیارها و روشهای حسابداری – مثلا برنامه ریزی مالی و تنظیم گزارش عملکرد واحدهای سازمانی – سازگاری بالایی دارند مطابق این استانداردها انتظارات تا حد مناسب در سطح بالا قرار داده می شوند تانیروی کار برای حصول به آن تلاش کند این رو یک اهمال کاری ، ضایعات ،خرابی ، تاخیر و قفه وصدمات وارده به تجهیزات را درحد طبیعی ودر چارچوب حدود پذیرش استاندارد می پذیرد . از این رو ، افرادی که بتوانند آن موارد را به حد کمتر از سطح مورد نظر تقلیل دهند تشویق می شوند و پاداش می گیرند . تغییرات عملکردی نیز مطبوع نیست مدیران استانداردهای عملکرد را هدفهای قابل حصول سازمانی در نظر می گیرند در این رویکرد ، ارزیابی عملکرد در چارچوب بازخورد مقایسه نتایج واقعی با انتظارات بودجه ای صورت می گیرد استانداردهای رایج قابل حصول از این نظر مورد استناد زیاد هستند که 1- مخارج استاندارد چند منظوره را در نظر می گیرند مثلا مخارج یکسانی برای تاسیسات ، حفظ و نگهداری موجودی انبار ، عملیات بخشی برقرار می کنند 2) بر نیروی کار تاثیر انگیزشی مطبوع می گذارند زیرا استانداردهای منطقی عملکرد را برای آینده در نظر می گیرند و 3) در زمان استفاده از این استانداردها تفاوت منطقی بین استانداردها وبودجه بندی دیده نمی شود .
استاندارد مفهوم را برحسب واحد کار تولید بیان می کند درحالی که بودجه مفهوم را در سطح کل درنظر می گیرد در واقع استاندارد بودجه یک واحد کار ( تولید ) است (هیلتن 1997) .
به هر حال ، برای رسیدن به هدف بازدهی سازمانی باید لایه های فکری ، ادراکی ، انگیزشی ، و تجهیزاتی گوناگونی بر هم منطبق شوند تا این لایه ها بانی قوام ور یشه دار شدن اثر بخشی سازمانی شوند ( شکل شماره 1) .
استانداردهای طوری تعریف وتهیه شوند تا در طول عمر کاری نیروی انسانی تا 90 یا 80 درصد قابل حصول باشند ؟
به هر حال ، ضرورت کنونی سازمانها تدوین استانداردهای کاری برای رسیدن به

بالندگی سازمانی است .
مدیران استانداردهای کاری را باید طوری تنظیم و تبیین کنند که نیروی انسانی در طول عمر کاری خود متناسب با شرایط سازمانی و محیط برونی بتواند در راستای تحقق هدفهای سازمانی به آنها دست یابد . استاندارد عملکرد مورد انتظار را می توان به دو نوع استاندارد کامل و استاندارد رایج قابل حصول تفکیک کرد استاندارد های کامل که ایده ال هستند برحسب حداقل مطلق مخارج تعیین می شوند که تحت بهترین شرایط تصور کردنی با استفاده از تجهیزات و شرح شغل موجود قابل حصول هستند دراین وضعیت ، هیچ نوع اهمال کاری ، ضایعات ، خرابی ، وقفه ، صدمه ، وتعلل پذیرفتنی نیست مدیران و سازمانهای حامی این رویکرد تمایل دارند تا تغییرات نامناسب عملکرد برای بهبود مستمر عملکرد به طور مداوم به کارکنان گوشزد شود و کارکنان بهبود کیفی کار خود را همانند نیاز فردی با سلامت جسمی و فکری ونظارت روحی ، احساس کنند وباور داشتهای حرفه ای راهمواره مد نظر قرار دهند . استقرار واعمال این استاندارد ها در سطح گسترده نیاز به مدیران متخصص باتجربه و بصیر دارد درغیر این صورت ممکن است تاثیر منفی بر نیروی کار بگذارد . نیروی کار همواره مایل است هدفهای دست نیافتنی وایده ال را از یاد ببرد در حالی که استانداردهای رایج قابل حصول ، تحت شرایط بسیار اثر بخش عملیات دست یافتنی هستند .

سازه ها اثر بخشی
مهمترین جنبه اثر بخشی نیروی کار ارتباط آن با کل سیستم سازمان است البته باید درتعیین سازه اثربخشی به ساز و کار درونی اثر بخشی نیروی کار برای ارزشیابی نتایج کار کارکنان ، مدیران وعملکرد سازمان توجه شود ازاین رو ، نه فقط باید به بازده کوشش وهدایت مدیریت توجه شود بلکه باید به اثر بخشی واحد سازمانی مربوط هم در بستر زمان دقت شود .
در تعیین سازه اثر بخشی پنج گروه متغیرهای زمینه ساز ، علی ( محرکها ) واسط (صافیها ) بازده ( پاسخهای معین ) وبازخورد ( تقویت یا تضعیف کننده ها ) شناسایی و تبین شوند در شکل شماره 2 نقش ومصداق این پنج متغیر ارائه شده است متغیرهای زمینه ساز از شرایط ، اقتضا و الزامهای محیطی نشئت می گیرند . متغیرهای واسط با توانمندی و ظرفیتهای نیروی انسانی سرو کار دارند در واقع متغیرهای کیفی منابع انسانی هستند . این متغیرها نقش مبدل متغیرهای علی به متغیرهای بازده را در نیروی انسانی بازی می کنند وبه صورت عوامل فرایند ساز جعبه تبدیل ورودیها ( محرکها ) به خروجیها ( پاسخهای معین ) عمل می کنند .
نیروی کار براسا س متغیرهای کوتاه مدت و بازده که عموما درچارچوب افزایش تولید ودر آمد مطرح است ارزیابی می شوند وارتقای مقام می یابند بی آنکه به هدفهای بلند مدت وتوسعه سازمان چندان توجهی شده باشد . از این رو می توان گفت در سازمان نوعی بحران و بلاتکلیفی به وجود می آید . شاخصهای سنجش خرابی متغیرهای واسط را می توان ترک کار ، غیبت ، تعارضات فزاینده غیر کار کردی ، ضایعات تولید، رنجشها ، و ماهیت آنها شکایات بسیار نامبرد در حالیکه شاخصهای سنجش متغیرهای بازده ، تنزل بازده نیروی کار افزایش مخارج نیروی کار در تولید ، وقفه تحویل کار ، انطباق نداشتن محصول با استانداردها ،افزایش مرجوعیها و مانند اینهاست . بنابراین ، برای ایجاد ساز وکار یادگیری تند آموز در سازمان و پرورش قوای بالندگی باید متغیرهای باز خوردی را شکل داد ونقش آنها را استراتژیک پنداشت زیرا موجب تداوم یاتغییر مسیر عملیات گذشته سازمان برای آینده می شود . به هر حال برای تعیین واندازه گیری اثر بخشی سازمانی باید بر متغیرهای بازده تکیه شود این کار در کوتاه مدت رفتار مدیران را وظیفه مدار می کند وجایی برای رابطه مداری با کارکنان باقی نمی گذارد . ( استیرز ، 1991)
تمام تحولات و پویاییهای اثر بخشی نیروی کار ، در راستای متغیرهای زمینه ساز ، علی ، واسط ، بازده و بازخورد در یک چرخه سه مرحله ای قابل تبیین است این متغیرها در نقش متغیرهای تصمیم ، اقدام و شرایط عمل می کنند . زیرا هر تحولی از بررسی شرایط موجود آ‎غاز و به اتخاذ تصمیمی منجر می شود آنگاه درمرحله اقدام تصمیم اتخاذ شده به اجرا در می آید تا به تحول در شرایط موجود بینجامد رفتار پویای اثر بخشی از جمله پیامدهای ساختار سیستمی است ( شکل شماره 3 ) پویاییهای سیستمی هم برای شرایط وعلت وهم برای واسط وبازده درصد تبیین ساختار و منابع رفتار کیفیت مطلوب کار با استقرار حلقه های بازخوردی است . رفتار پویا از فرایند تجمع وازدحام نشئت می گیرد . تجمع وازدحام در درون خود همواره متغیرهایی پدید می آورند که جریانهای افزایش یا کاهش دهنده تجمع وازدحام ( متغیرهای واسط ) را خلق می کنند اساسا متغیرهای نرخ ،جریانهای ورودی و خروجی ومواد را برای متغیر واسط فراهم می کند بادرک صحیح از تجمع وازدحام وتاثیر آ"ن بر شکل زمانی سرعت جریانها به سادگی می توان از رفتار ونقش حلقه های بازخوردی تغیر تجمعها وجریانهای اثر بخش به شکلی مناسب بهره گیری کرد ( حمیدی زاده ، 1379)

گروههای کار
گروههای کار براساس هدفهایی تشکیل می شوند که سازمانها در جهت دستیابی به کارایی واثر بخشی ( بهبود کیفیت کار ) خود آنها را تعقیب می کنند به هر حال ، داشتن هدف کاری ، مشترک و روحیه سازگاری علقه های کار گروهی در نظر گرفته

می شود با افزایش حلقه های کار گروهی ، انگیزش فعالیت در گروه بیشتر خواهد شد انگیزش نیروی محرک فرد برای مشارکت درگروه و پیشبرد فعالیتهای گروهی است با بیشتر شدن انگیزش فعالیت درگروه سطح ارتباط ودوستی میان اعضای گروه بیشتر می شود با ارتقای سطح دوستی درمیان اعضای گروه ، پذیرش استانداردها توجه به عرصه های اثر بخشی کارگروهی افزونتر خواهد شد .
اما نسبت خروجیها به ورودیها با بهبود اثر بخشی متناسب است بالابودن اثر بخشی اعضای گروه و کارگروهی موجب بهبود بیشتر وارتقای هدفهای کار گروهی می شود . هر چه هدفهای کار گروهی ارتقای بیشتری یابد ، کیفیت ، آرمانها و استانداردهای کار گروهی بالاتر می رود . با بهبود بیشتر و ارتقای هدفهای کار گروهی ، ارتباط میان اعضای گروه گسترده تر می شود وبه شفافتر شدن روابط وارتباط میان اعضای گروه

می انجامد واز این رو به نوبه خود علقه های کار گروهی را افزایش خواهد داد بنابراین ، می توان مراحل ارتباط میان حلقه اول شکل شماره 4 را که کلا ارتباط مثبت دارند در چارچوب روابط متقابل ،انفرادی ، و زوجی ، بررسی کرد حلقه دوم شکل متشکل از هشت متغیر است که چهار متغیر آن یعنی علقه های کار گروهی ، گسترش ارتباط میان اعضای گروه انگیزش فعالیت در گروه و سطح دوستی میان اعضای گروه درحلقه اول توضیح داده شدند اما چهار متغیر جدید سطح پذیرش استانداردهای کار میزان کل فعالیتهای اعضای گروه میزان تصدیق محیط برای تداوم فعالیت گروههای کار وسطح بازده گروه در این حلقه مطرح شده اند هر چه سطح دوستی میان اعضای گروه بیشتر شود سطح پذیرش استاندارد های کار بالاتر می رود وبا بهبود وضعیت این متغیر میزان کل فعالیتهای اعضای گروه بیشتر خواهد شد زیرا عملکرد ضعیف کار گروهی از سطح دوستی میان اعضای گروه خواهد کاست بنابراین ، میزان کل کار گروه و سطح بازده آن انگیزه تداوم تشکیلات کارهای گروهی است با افزایش میزان کل فعالیتهای گروه ، ارتباط میان اعضای گروه گسترش بیشتری خواهد یافت زیرا احساس مشارکت و رضامندی بیشتر افراد از عملکردها ( پاسخهای معین ) به گسترش بیشتر ارتباطات میان اعضای گروه منجر خواهد شد متغیر دیگری که بر میزان کل فعالیتهای اعضای گروه خارج از حلقه دوم بر اثر می گذارد میزان تصدیق محیط برای تداوم فعالیت گروهها کار است اگر سازمان محیط فعالیتهای کار گروهی را تایید نکند. گروه دچار ضعف روحیه وانگیزش می شود در نتیجه میزان کل مجموع فعالیتهای اعضای گروه کاهش می یابد . حمیدی زاده 1379 هارشمن ، 1996)

عوامل تعیین کننده اثر بخشی کار
میدان نیرو ، این عامل تکنیکی برای تشخیص و ضعیتهای سازمانی است از این تکنیک بای بررسی متغیرهای تاثیر گذار بر اثر بخشی استفاده می شود هر وضعیتی با دونوع نیروی سوق دهنده ( پیش برنده ) وباز دارنده مانع سروکار دارد این نیروها برهر تغییر و تحولی تاثیر می گذارند .
نیروهای موثر بر یک وضعیت برای ایجاد حرکت ، نیروهای سوق دهنده اطلاق
می شوند که در جهت خاصی و برای رسیدن به مقصدی فشار و تحرک به وجود می آورند لذا عامل تغییر محسوب می شوند و آن را تداوم می بخشند .
نمونه ای از این نیروها را می توان بهبود و افزایش بازده در یک گروه فشار مدیریت ، سخت گیری و کنترل شدید مدیر قدرت تولیدی گروه ، دستمزد بالا ، عملکرد تحت فشار ، شهرت مدیریت دریافت پاداش ، ایجاد رقابت ، افزایش تعهد به هدفها و مهارتهای فنی گروه در دراز مدت دانست از این رو به این نیروها ، نیروهای تحول آفرین نیز می گویند .
نیروهای باز دارنده درواقع عواملی هستند که در جهت باز داشتن یا کاستن از سرعت وتلاش نیروهای سوق دهنده عمل می کنند . نمونه هایی از این نیروها را می توان بی تفاوتی در پویایی ، سهل انگاری در محافظت از وسایل و ابزار کار رنجشهای گروهی، غیبت گرایی ، نقل وانتقالات کارکنان ، وترک کار دانست .
اگر مجموع نیروهای تحول آفرین با مجموع نیروهای باز دارنده مساوی شود . تعادل در وضعیت میدان نیرو برای اثر بخشی پیش می آید . ( استسی ، 1996) .
یگانگی هدفها – این یگانگی زمانی در سازمان به وجود می آید که افراد و گروههای کار هدفهای خود را براثر تحقق هدفهای سازمانی تحقق یافته ببینند . میزان یگانگی هدفها به حد تحقق آن هدفها بستگی دارد . زمانی که نیروهای کاری سازمان در هدف گذاری ، و فرایند تصمیم گیری مشارکت داشته باشند واحساس کنند در هدفهای سازمانی سهیم هستند یگانگی به اوج خود می رسد.

عرصه های کاربرد
مولفه ها
* شاخص تشخیصی برای شناسایی وضعیت نیروهای سوق دهنده وباز دارنده در سازمان .
* شاخصی برای تعیین وضعیت تعادل در رفتار نیروی انسانی در سازمان .

* شاخصی برای تعیین وضعیت انطباق پذیری هدفهای فردی ، گروهی باهدفهای سازمان و مدیریت
* شاخصی برای شناسایی نحوه هدف گذاری مشارکتی وبازخورد نتایج حاصل از عملکرد .

* شاخصی برای شناسایی راههای جلب مشارکت کارکنان در ارتقای اثر بخشی کار .
* شاخص تعیین میزان تعهد کارکنان برای تعیین هدفها و سیاستهای سازمان .

* شاخص شناسایی وضعیت روابط وظایف در سازمان .
* شاخص تعیین وضعیت وظیفه مداری و رابطه مداری مدیران

* شاخص شناسایی سطح روابط سازمان با محیط وتعیین عملکرد مورد انتظار استاندارد .
* شاخص تعین عرصه های سازمان برای سنجش معیارهای عملکرد فرد و سازمان

* شاخص شناسایی وضعیت فضای سازمان برای تغییر رفتار فردی .
* شاخص تعیین میزان تعهد کارکنان و مدیریت به مولفه های فرهنگ سازمانی

* شاخص شناسایی وضعیت رضایت و خشنودی نیروی کار از محیط درونی سازمان
* شاخص تعیین میزان تعهد و خشنودی نیروی کار از شرح شغل ونحوه انجام وظایف سازمانی

* شاخص شناسایی وضعیت تقسیم بندی مراحل اجرای کار و سطح تخصص گرایی
* شاخص تعیین میزان بهره گیری از مهارتها وتوانمندیهای نیروی کار

* شاخص شناسایی وضعیت جوششهای فکری واستقلال کاری وبهره گیری از انرژی کارکنان در سازمان برای ایجاد تحول
* شاخص تعیین میزان بهره گیری از ویژگیهای افراد وسازمان کار آفرین .
میدان نیرو

یگانگی هدفها

مشارکت

سبک مدیریت

معیار سازی

فرهنگ سازمانی

رضایت شغلی

تقسیم کار و تخصص گرایی

فرهنگ کار آفرینی

هدفهای خود را در راستای تحقق هدفهای سازمان خواهند دید لذا هر اندازه هدفهای فردی به هدفهای سازمانی نزدیکتر شود عملکرد سازمان بهتر و بیشتر نشان نمی دهند هر دومی شود هر چه ایجاد وفاداری به مدیران سازمان بیشتر شود از شکاف میان هدفهای فرد و سازمان کاسته می شود ( استیرز ، 1991)
مشارکت – در محیط سازمانی با مشارکت طرفین باید درباره ملاکها و شاخصهای عملکرد فرد و گروه تصمیم گیری شود در این تصمیم گیری ، متغیرهای علی ،واسط ، و بازده مورد توجه مدیران و کارکنان است زیرا با ایجاد فرصت برای کارکنان در تعیین مبنای سنجش و داوری درباره کوششهای فردی امکان رشد کارکنان بیشتر می شود و با مشارکت دادن کارکنان در فرایند برنامه ریزی ، و تصمیم گیری تعهد آنها به تحقق هدفها و سیاستها بیشتر می شود از جمله تکنیکهای جلب مشارکت ، مدیریت بر مبنای هدف و کیفیت زندگی کاری کارکنان است .
سبک مدیریت ، مراعات ( روابط ) وساخت دهی ( وظیفه ) درچارچوب سبک مدیریتی در سازمان با اثر بخشی ارتباط معنی داری دارد . برای ارتقای اثر بخشی ، چون وضعیتهای سازمانها و حتی نواحی سازمانی فرق می کند سبک مدیریت هم باید تفاوت کند مدیران و ظیفه مدار که جهت وهدایت کاری نشان می دهند و مدیران رابطه مدار که جهت وهدایت در برخی از شرایط موفق هستند و ضعیتهای متفاوت مستلزم استفاده از سبکهای مدیریت متفاوت است نوع رفتار مدیریت مورد نیاز به وضعیت معین بستگی دارد مدیر موفق باید تشخیص دهنده ای خوب باشد توانایی تشخیص خوبی براساس قراین ونشانه ها داشته باشد ، وبه روح تحقیق و کاوشگری ارج نهد مدیر موفق در صورتی می تواند اثر بخش هم باشد که مهارتهای تشخیصی مناسب داشته باشد و بتواند شخصیت مدیریت خود را مطابق نیازها و تقاضای محیط خود سازگار کند . او باید شخصیتی انعطاف پذیر و مهارتهای متنوعی داشته باشد تا متناسب با شرایط و به اقتضا از آنها استفاده کند هالس 1994)
معیار سازی این معیارها درباره روابط سازمان با محیط برای حصول اطمینان از دریافت مستمر داده های تولید فراورده ها ( خروجیهای ) قابل قبول و مطلوب ، انعطاف پذیری در پاسخ به تغیرات محیطی کارایی سیستم ( سازمان ) در تبدیل داده ها به فراورده ها ، شفافیت در تقسیم کار وتخصص گرایی – باتقسیم بندی مراحل اجرای کار و روشن شدن فعالیتها ، امکان استفاده ا ز توانمندیهای مختلف نیروی کار متناسب با استعدادها ، مهارتها و علایق فردی به وجود می آید همچنان که تجربه کاری بالا می رود ، کیفیت ، سرعت ، و فرایند انجام کار به تبع قدرت یاد گیری وبازخورد حاصل از تجربه افزایش خواهد یافت .
بنابراین بازده نهایی و متوسط نیروی کار تا حد قدرت جذب ظرفیت واحد سازمانی بالا خواهد رفت واحتمال به خطر افتادن رفاه نیروی کار در محیط سازمانی پایین می آید .
البته قابلیت پذیرش تقسیم کار به گستره بازار و انباشت سرمایه وابسته است هر چه حجم بازار گسترده تر شود وسهم فروش محصولات آن بالاتر رود فرصت تقسیم کار بیشتر خواهد شد . بالطبع ، در بازارهای کوچک ، از آنجا که حجم فروش بالا نمی رود تقسیم کار نیز محدود است تقسیم کار تخصص گرایی با انباشت سرمایه محدود می شود ( لندرث ، 1976)
فرهنگ کار آفرینی – از ابزارهای مهم کار آ‏فرینی ، بستر سازی یعنی ایجاد فرهنگ کار آفرینی است این فرهنگ در سطح خود در چارچوب ویژگیهای شخصیتی فرد متبلور می شود ، مانند تواناییها و مهارتهای رهبری و مدیریت ، به هرحال ، هدف کار آفرین ،از ایده های نوین او نشئت می گیرد . این ایده باید چالشی باشد ، چالشی بودن ایده وشدت آن به شرایط محیطی بستگی دارد وباید همزمان با آن تغیر کند اگر کار آ‏فرینان با ویژگیهای فردی آموزش ببینند کمتر دچار تنزل می شوند . زیرا مهارتهای اکتسابی عامل مهم شکل گیری شخصیت کار آفرین است .
ویژگی افراد کار آفرین که بر اثر بخشی تاثیر بارز می گذارند عبارت اند از داشتن اعتماد به نفس ، برخوردار بودن از پشتکار و جدیت ، پرتوان بودن وانرژی زیاد داشتن ، پذیرفتن ریسک حساب شده مشتاق بودن به کسب موفقیت ، خلاق و مبتکر بودن انعطاف پذیری ، داشتن واکنش ونگرش مثبت نسبت به چالشها برخوردار بودن از استقلال ، تحلیلی و ادراکی بودن ، توانمند بودن برای بهره گیری از منافع کلی ، داشتن مهارتهای متعدد ، سودمند بودن ، با مردم خوش برخورد بودن ، دو راندیش بودن ، داشتن توانایی رهبری ورفتار پویا ، پاسخگو بودن در مقابل انتقادها .
نگرشهای کار آفرینان سازمانی عبارت اند از هواخواه آزادی در کار ، هموار کردن زمینه های دسترسی آسان به منابع ، درنظر گرفتن هدفهای سه تا پانزده ساله ،خسته نشدن از کار ، بدگمان بودن نسبت به سیستم اما خوش بین بودن در مورد قدرت برای غلبه بر سیستم گرایش داشتن به ریسک متوسط معتقد بودن به تحقیق و ارزیابی عملکردها گرایش داشتن به استفاده از بازخورد عملکردها ،استفاده کردن از نشانه های موقعیت فعلی ، پایبند بودن به آزادی نظر کارشناسی ،راضی نگه داشتن مشتری و سرپرست خود .
ویژگیهای سازمانی کار آفرین عبارت اند از ریسک پذیری ، تاکید داشتن بر استمرار نو آوری تمرکز کردن بر نتایج عملکردها ، حفظ انعطاف پذیری ، نگرش سیستمی داشتن، خوش بین بودن نسبت به تغییر پذیرا بودن اشتباهات و داشتن قدرت بالا برای یادگیری از اشتباهات ، اعتماد داشتن به قدرت خلاقیت از هیچ به همه چیز اعتماد داشتن ، به قدرت برانگیختن مدیران ( فتحی 1379)

نظریه تقویت واثر بخشی
رفتار نیروی انسانی تابعی از پیامدهای احتمالی آن است در واقع ، تکرار ودوام هر رفتار رانه صرفا پاداش بلکه عواملی ممکن می سازند که جنبه تقویت کننده دارند بدین ارتباطات درون محیطی ، سطح ونوع تعارض در میان گروهها و بخشها ( نواحی) سازمان ، و میزان رضامندی شغلی کارکنان است اساسا این معیارها بر وسائل و امکانات ضروری برای افزایش اطمینان از حیات دراز مدت و رشد سازمان تاکید می کنند به هر حال روابط متقابل سیستمهای مهم در تعیین اثر بخشی متغیرها و شاخصهای مربوط تاثیر بسزایی دارند .
این شاخصها عبارت اند از :
* نسبت خروجیها به ورودیها ( نسبت فرآورده ها و ستانده ها به داده ها )
* نسبت عملیات درونی به ورودیها ( داده ها )
* نسبت عملیات درونی به خروجیها ( فراورده ها )
* نسبت تغییر در ورودیها به تغییر در خروجیها
عرصه هایی که از آنها در سازمان می توان برای تعیین معیارها و شاخصهای اثر بخشی نیروی کار استفاده کرد عبارت اند از حجم عملیات سازمان ( از نظر اقتصادی و تجاری ) هزینه های تولید ، بازده اعضای جدید سازمان ، ترکیب سنی اعضای سازمان، آمیخته تجاری ( مرکب از شاخصهای عملکرد ) رشد نیروی کار ، وفاداری به مدیریت، هزینه های داخلی ( مثل هزینه نگهداری ) بازده متوسط حجم عملیات هر عضو سازمان نفوذ در بازار وسهم بازار ( سهم بازار بالفعل و بالقوه مورد بهره برداری ) و ممیزی (حسابرسی ) مدیریت .
ممیزی مدیریت اصولا می تواند در حوزه های کارکردی اقتصاد ، ساختار سازمان ، مشروعیت در آمدها ،ارائه خدمات به اعضای سازمان، فعالیتهای تحقیق و توسعه ، خط مشی های مالی ، کارایی تولید میزان و روند فروش ، وارزیابی امور اجرایی مطرح شود ( رابینز 1377)
فرهنگ سازمانی – زمانی به تبین فرهنگ سازمانی در فرایند ارتقای کیفیت نیروی کار در جریانات تغییر دست می یابیم که مولفه های زیر درسازمان به وضوح دیده شوند 1) گرایش به عمل 2) رابطه حسنه داشتن با مشتری یا ارباب رجوع (مخاطب ) 3) استقلال و کار آفرینی 4) ارتقای اثر بخشی فردی وگروهی 5) تبعیت از ارزشها و پایبندی به آنها 6) استفاده بهینه از بافت سازمان 7) یادگیری تند آموزی 8) وفاداری مدیریت به تعهدات سازمانی فرهنگ از مسیر ویژگیهای فردی به ارتقای قدرت و توان شخصی فرد برای اقدامات اثر بخشی منجر می شود .
رضایت شغلی – از دیگر عوامل موثر بر اثر بخشی نیروی کار رضایت شغلی است که به میزان تامین نیازهای شغلی و روحی نیروی کار از محیط کار اطلاق می شود اما این میزان خشنودی و رضایت شغلی بستگی دارد به ادراک وی از شرایط و امکانات نرم افزاری ( استانداردهای شغل وانجام وظیفه ، قوانین و مقررات ) وسخت افزاری ( لوازم تجهیزات وادوات کاری ) که مدیران در سازمان فراهم می آورند . شاخصهای شناخت وجود رضایت شغلی در سازمان به شرح جدول شماره 2 است این عوامل هم بر مخارج وهم براستمرار و پیوستگی عملیات در سازمان تاثیر مستقیم می گذارند . ( استیرز ، 1991)
جدول شماره 2 شاخصهای سنجش رضایت شغلی
برون سازمانی
درون سازمانی
* کامیابی اجتماعی
* کوچک و بزرگ بودن شهر محل اقامت
* میزان تعلق به اتحادیه های کارگری
* ثبات قیمتها و پایین بودن نرخ تورم
* فراهم بودن تسهیلات رفاهی و آموزشی
* امکان بهره مندی از خدمات بهداشتی وشهری در زمان بازنشسته شدن
* ترک کردن شغل درحد پایین
* کاهش غیبت وتاخیر حضور
* خستگی و تحلیل کمتر
* میزان شکایت کمتر
* کاهش تقاضای جابجایی به واحد های دیگر
* مساعد شدن جو سازمانی
* اعتماد واحترام میان کارکنان و مدیر
* میزان دلسوزی در حفظ و نگهداری از تجهیزات و لوازم کار

ترتیب رفتارهایی حائز اهمیت می شوند که بر عملکرد اثر مثبت بگذارند وبرحسب دفعات وقوع تقویت شوند اما نیروی انسانی باید براساس محرکهای ادراکی عمل کند وتحت تاثیر نتایج عملکرد خود قرار گیرد . کارکنان باید به واسطه رفتارهای همسو با عملکرد تقویت شوند درصورتی که نتایج احتمالی در آینده ای نزدیک تقویت شوند می توان بر توانایی کارایی راهبردها ،طرحها فناوریها ، سبکهای مدیریت ورهبری ( متغیرهای علی و محرکها ) اعتماد کرد . به هر حال ، رفتارهایی دوام می یابند که مدیریت وسازمان در چارچوب نظام ارزشیابی آنها را تقویت کنند از این رو مدیران وسازمان باید تقویت کننده های خوبی باشند تقویت کننده لزوما پاداش نیست . پاداش به چیزی اطلاق می شود که برای دریافت کننده اش ارزشمند باشد در حالی که تقویت کننده همواره رفتارهای مطلوب مرتبط با عملکرد ودر عین حال تخصصی را تکرار می کند واستمرار می بخشد . از این رو ، در نظام ارزشیابی و تحلیل رفتاری هر پاداشی لزوما تقویت کننده محسوب نمی شود . به کمک برنامه های تقویت ودستور کارهای رویکرد تغییر رفتار سازمانی ، اجرای منظم نظریه تقویت امکان پذیر می شود . دستورهای کاربردی بهبود عملکرد عبارت اند از تقویت کردن بر مبنای نظام ارزشیابی و عملکرد و پرداخت کردن بر مبنای ارزشیابی عملکرد البته پرداخت بر مبنای عملکرد همیشه منجر به بهبود عملکرد نمی شود ولی تقویت بر مبنای عملکرد همواره به بهبود
عملکرد می انجامد .
پایه بحث تغییر رفتار سازمانی استفاده از تقویت بر مبنای عملکرد است بهبود موثر در عملکرد ( اثر بخشی بالا )با رویکرد هدف گذاری ودر نظر گرفتن نوع ساختار سازمان و مولفه های مداخله برای تقویت الگوی تغییر رفتار سازمانی و عملکرد شغلی تقویت می شود ( برنز ، 1992)
رویکرد پرداخت بر مبنای ارزشیابی عملکرد با سیستمهای میزان واحد کار برای کارکنان عملیاتی ، کار مزد فروشندگان ، پرداخت بر مبنای شایستگی یا فوق العاده شغل برای سرپرستان و مدیران اثر مناسبی بر بهبود وضعیت اثر بخشی کارکنان دارد در روش نوین پرداخت بر مبنای عملکرد برای اعطای هر نوع پاداش صرفا به حجم تولیدات ، در آمدهای حاصل از فروش کالاها وخدمات ، و کسب سود اکتفا نمی شود بلکه از شاخصهایی مانند ارائه خدمات بهتر به مشتریان ، رهبری اثر بخش ،رضایت کارکنان ، سرعت و کیفیت ارائه خدمات ، پویایی گروههای کار ، ارتقای مهارتها ، و تواناییها نیز پاداش نقدی در نظر گرفته می شود .
* کار مزد های فوق العاده برای کادر فروش : ملاک و معیار تعیین میزان کارمزد می تواند برحسب رضایت مشتری یا بازدهی تیم فروش ، مانند بر آورد و در آمد یا سود مورد انتظار ، باشد .
* پاداش برای اثر بخشی مدیر : از اندازه گیری میزان رضایت یا تعهد کارکنان ، به عنوان ابزار تشخیص مهارتهای مدیر در اداره کارکنان استفاده می شود که فراتر از موفقیتهای مالی است .
* پاداش برای حرکت در راستای هدفهای جدید : به همه کارکنانی که درجهت تحقق هدفهای تعیین شده مثلا رضایت مشتری ورعایت استانداردهای کیفیت – تلاش می کنند پاداش داده می شود .
* پاداش برای نیروی کار تند آموز : همزمان با افزایش استفاده از گروههای کار از طریق تند آموزی به عملکرد کارگران هوشمند یا کارکنان حرفه ای که درچارچوب گروههای مهندسی مجدد ، گسترش تولید ، میان وظیفه ای ( ماتریسی ) یا خودگردان سازماندهی شده اند پاداش پرداخت می شود .
* پاداش برای داشتن مهارت : پرداخت پاداش به نیروی کار در صورت نیاز به تغییر یا انعطاف پذیری درارتباط با آثار برجسته ای است که خلق می کنند . این تفکیک با بهره گیری از تولید مرحله ای یا مهارتهای انتزاعی خدمت ، مانند گسترش مهارتهای ارتباطی بین فرهنگی در مکتب فکری یا حوزه تفکر نوین سازمانهاست .
* پاداش متناسب با تواناییها : به دانش تخصصی یا تواناییهای کارکنان – در ارتباط با فناوری یاتجارت بین الملل، خدمت به مشتری ، یامهارتهای اجتماعی – پاداش تعلق می گیرد .
* پاداش متناسب با افکار مشارکت جویانه ونو آوری : به نیروی انسانی که بتواند برای مشکلات واحد سازمانی خود یا سازمان راه حلهای ابتکاری ونو ارائه دهد پاداش داده می شود در صورتی که این افراد بتوانند همواره با نو آوری به فرایند انجام کار جلوه های تازه ای بدهند مستحق دریافت پاداش هستند .
جدول شماره 3 نشان می دهد که کارایی مداخله های تقویت تغییر رفتار سازمانی شامل مداخله های پولی وغیر پولی مانند باز خورد عملکرد و توجه به شناخت اجتماعی هم در سازمانهای خدماتی وهم درسازمانهای تولیدی برای حصول به عملکرد مورد انتظار واستاندارد متفاوت است .
مداخله بازخورد عملکرد در الگوی تغییر رفتار سازمانی عمدتا شامل هدفهای از پیش تعیین شده ونمایش هندسی اطلاعات رفتارهای عملکرد کارکنان است تقویت کننده های اجتماعی در بر گیرنده سرپرستان و مدیران فعال و کار آزموده ای است که شناخت وتوجه کلامی غیر کلامی خاصی نسبت به رفتارهای کارکنان دارند بنابراین ، اولین وجه تمایز نوع سازمان را می توان اهمیت ارتباط بین کاربرد تغییر رفتار سازمانی وعملکرد دانست . میانگین افزایش عملکرد به میزان 33 درصد در سازمانهای تولیدی و 13 درصد در سازمانهای خدماتی برای مدیران موفق واثر بخش حایز اهمیت است ( جدول شماره 3)
تفاوت اثر بخشی بر حسب انواع محرکهای تغییر رفتار سازمانی بنگاههای تولیدی و خدماتی در دو عرصه زیر است .
* تعریف وارزیابی دقیق نتایج عملکرد ( بهره وری وکیفیت )
* ماهیت ونوع فرایندهای کاری ورفتارهای کارکنان که در جهت ارائه نتایج عملکرد به کارگرفته شده اند ( گودرزی و غنی زاده 1379 دراگ 1992 )
جدول شماره 3 وضعیت بهبود عملکرد در سازمانها برحسب انواع محرکهای تغییر رفتار سازمانی

کاربرد همزمان تقویت کننده های (1و2و3)
کاربرد همزمان تقویت کننده های (2و3)
کاربرد همزمان تقویت کننده های (1و2)
تقویت کننده های شناخت وتوجه اجتماعی (3)
تقویت کننده ی بازخورد عملکرد (2)
تقویت کننده ی پولی (1)
نتیجه کلی
نوع سازمان
44
41
–
–
41
39
33
تولیدی
9
30
30
15
6
14
13
خدماتی
نتیجه گیری
اگر پزشک متخصصی به دلیل ضعف تشخیص ،بیماری را به مخاطره بیندازد ، مدیر هر روز در محیط نامحسوس سازمان ممکن است دهها نفر را به واسطه ضعف دانش و ادراک یا لذت بردن از قدرت مقامی ، بامخاطره روبه رو کند آثار این واقعه نه تنها متوجه خانواده کارکنان بلکه تاثیر عمیقی بر سطح جامعه می گذارد فرار مغزها ،دلزدگی ، پریشانی و اضطراب منابع انسانی ، احساس بطالت و فقدان کارایی شغلی ، فرسودگی و تحلیل قوای فکری و جسمی ، و مرگهای زودهنگام منابع انسانی فقط جلوه ای از آثار سوء این نوع مدیریت هاست .
درچارچوب مباحث تحلیلی مقاله ، راهبریهای زیر را می توان برای ارتقای اثر بخشی نیروی کار ارائه کرد :
* بر گزاری مستمر وادواری کارگاههای آموزشی مدیریت برای باز آموزی و آموزش مباحث پایه ای ونوین مدیریت ودستاوردهای جدید تحقیقاتی .
* هر سازمانی باید متغیرهای محرک وواسط خود را بشناسد و بسنجد تا امکان تعیین وضعیت متغیرهای بازده ( اثر بخشی ) نیروی کار و سازمان وشیوه ارتقای آن تبیین شود .
* تعیین دقیق استانداردهای کار با مشارکت کارکنان که جنبه واقعی داشته باشد وفراهم آوردن امکانات لازم برای دستیابی مرحله ای به استانداردهای عملکرد مورد انتظار .
* استفاده از رفتارهای پویای اثر بخشی متناسب با تحولات درون و برون سازمانی و تلاش در همسو کردن هدفهای کاری کارکنان باهدفهای سازمانی و مدیران از طریق سیستم مشارکت در هدف گذاری .
* استفاده ازمتغیرهای کارگزار متعارف برای ارتقای اثر بخشی کارهای تیمی وشناسایی متغیرهای اقتضایی سازمانی درچارچوب روابط علی وترسیم مدلهای مربوط در دفتر حل مسائل مدیران سازمان .
* تعیین و محاسبه شاخصهای تعیین کننده اثر بخشی کار متناسب با شرایط ، ساختار وبافت سازمانی هر نظام اداری .
* تهیه گزارش ادواری حسابداری اثر بخشی از طریق واحد مالی سازمانی و تحلیل عاملی گزارش برای شناسایی و تعیین وضعیت اثر بخشی و کارایی نیروی کار مواد و تجهیزات .
* بهره گیری از ساز و کارهای نظریه تقویت برای بهبود کیفی کار ورویکرد پرداخت بر مبنای عملکرد با عرصه های پیشنهادی در مقاله برای بالا بردن وابستگی کارکنان به سازمان به منظور دریافت پاداش و تقویت رفتارها .

پی نوشتها
1)perfcction standards
2) currently Attainblc Standards
(3) متغیرهای شرایط وعلی
(4) متغیرهای بازده وبازخوردی
(5) متغیر حالت
6)Management By Objectives (MBO)
7) Quality of Working life (QWL)

منابع
* حمیدی زاده ،محمد رضا ، پویاییهای سیستم ، دانشگاه شهید بهشتی 1379
* رابیز ، استیفن ، پی تئوری سازمان ترجمه مهدی الوانی وحسن دانایی فرد ، نشر صفار ، 1377
* رفتار سازمانی ، جلد سوم ترجمه سید ،محمد اعرابی وعلی پارساییان ، دفتر نشر فرهنگ اسلامی ، 1378
* گودرزی ، طاهر و حسین غنی زاده ( مترجم ) تقویت عملکرد گامی فراتر از پرداخت پاداش ،اکادمی مدیریت اجرایی ، تدبیر ، شماره 102 ، خرداد 1379 ص ص 26-32
* فتحی سعید تحول فرهنگی ، گامی به سوی کار افرینی تدبیر ، شماره 102 خرداد 1379 ص ص 33-38
* هرسی و بلانچارد ، مدیریت رفتار سازمانی ، ترجمه علی علاقه مند ، انتشارات امیر کبیر 1378.
* Bruns W.J.Performance Mcasurement. Evaluation and Incentives. Harvard Busincss School Press .Massachusets. 1992
* Drug Colin. Managemement and Cost Accounting Chapman and Hall .London 1992
* Hales Colin .Managing Through Organization ,Routledge ,New York, 1994.
* Harshman,,Cast &.S .Phillips ,Team Training : From Start up to High Performance ,McGraw Hill,Inc, New York ,1996
* Hilton ,Ronald W, Management Accounting ,McGraw-Hill Co., New York, 1997
* Landreth ,H..,History to Economic Theory ,Houghton Mifflin Co., Boston,1996,PP.46-49
* Stacey, R.D ., Strategic Management & Organizational Dynamices,Pitman Pub., 1996
* Stecrs, R.M.&.L.W. Porter, Motivation & Work Behavior, McGraw Hill, Series in Mangement, New York,1991.

35