رهبری استراتژیک و تصمیم گیری

 رهبری استراتژیک و تصمیم گیری
رهبری در بخش دولتی
استاد:
تهیه کننده:

مقدمه

رهبری استراتژیک
عنوان رهبری استراتژیک موضوعی حساس و چالشی می باشد.رهبری استراتژیک شامل توانایی تلفیق اندیشه استراتژیک با عمل استراتژیک و انتقال دستاورد به مسیری استراتژیک و انجام تغییر استراتژیک است.عمل بالقوه ترکیب اندیشه استراتژیک با عمل،متمایز کننده جایگاه مدیران ارشد از سایر سطوح سازمان است.
فرایندهای مورد نیاز برای ایجاد و ابقای دستورالعمل های جدید استراتژیک ،مستلزم وجود شماری از ویژگی های رفتاری و شناختی است.

هامبریک1989:رهبری استراتژیک را به عنوان تمرکز<..بر انسان هایی که مسولیت کلی برای یک سازمان دارند،ویژگی های آنان، آن چه که انجام می دهند و چگونگی انجام کارها..> می بیند که مرتبط با حدود فعالیت داخلی و خارجی سازمان،سرو کار داشتن با ابهام،پیچیدگی و مدیریت دیگران است.او متعقد است جنبه های مختلف رهبری استراتژیک کشف نشده و در واقع تفاسیر متعدد و متفاوتی از این واژه شده است

بافت رهبری استراتژیک
 
رهبری استراتژیک
رهبری
استراتژی
تغییر استراتژیک
داخلی است
انسانی است
فرایندی بین فردی است
عملی است
مسیر استراتژیک
خارجی است
تجزیه و تحلیلی است
نظری است
تدوینی است

استراتژی
استراتژی یک طرح یا مجموعه ایی از رهنمودهایی است که سعی دارد رفتار را در آینده تحت تاثیر قرار دهد.
چاندلر1962 آن را تعیین اهداف اصلی و فرعی بلندمدت یک موسسه و اتخاذ شیوه ی فعالیت و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف توضیه می کند.
جانسون و شولز1993 بطور مشابه استراتژی را چنین تعبیر می کنند:مسیر و چشم انداز یک سازمان در بلندمدت است.
به عبارت دیگر استراتژی بطور آرمانی،منابع رابا محیط در حال تغییر و بخصوص باورها،مشتریان و ارباب رجوع و درعین حال براورده ساختن انتظارات مشتریان،سازگار میسازد.

رهبری
توسعه ی یک مسیر استراتژیک تنها بخشی از داستان است. در دیگر انتهای پیوستار و اغلب چالشی ترین وظیفه برای مدیر،انجام تغییرات داخلی در سازمانها در راستای مقاصد استراتژیک است.
به مهارتهای فردی مورد نیاز برای برقراری ارتباط و جلب حمایت از اهداف سازمانی پیرامون رهبری تاکید شده است.

بطور کلی رهبری پیرامون برقراری رابطه با یک چشم انداز یا حالت غایی پیوند خورده است.اگر این چشم انداز برای دیگران در سازمان،یک راهنمای موثر باشد واضح است که تغییرات حاصل در محیط خارجی نیز مدنظر قرار خواهد گرفت.

رهبری استراتژیک(کانون توجه مدیران ارشد)

مدل رهبری استراتژیک

تفکر استراتژیک
استعداد شناخت، فرایندهای تفکر و مجموعه ذهنی مدیر،زمینه ساز هر امری است که رهبر استراتژیک انجام می دهد. تفکر استراتژیک تحت تاثیر عوامل زیادی است. برای نمومه شیوه ی ساختاردهی فرایند برنامه ریزی میتواند به انجام تفکراستراتژیک در سازمان کمک کند و یا آن را محدود سازد.برنامه ریزی در انحصار انسانهای خاصی نیست چرا که ممکن است در طراحی ، بسیار انعطاف ناپذیر باشند و از توصیف یا بروز نظرات جدید جلوگیری کنند.
ابراهیم کلی1986 مطرح کرده است که استراتژی یک تصمیم و انتخابی است که توسط رهبر انجام می شود و نظیر هر فرایند تصمیم گیری،ادراک، شخصیت، انگیزش و انتظارات ما برآن تاثیر می گذارند.پس استراتژی نیازمند درک و شناخت تصمیم گیرنده ، استراتژیست ، شخصیت او و ارزشها و انگیزه ی او هستیم.

مسیر استراتژیک

استعداد داشتنِ بینش و عمل کردن(ساخت دهی)
دیگر مولفه ی اصلی برای مدیر،استعداد ایجاد مسیر حرکت و بینش برای سازمان است. از دید نادلر و تشومن شاید حیاتی ترین انتظار از مدیر،توسعه یک چشم انداز از جایگاه استراتژیک سازمان دریک محیط رقابتی صنعتی است. ژرف نگری تنها یک جنبه از استعداد ساختاردهی و عمل کردن است و بین ایجاد استراتژی و تغییر سازمان رابطه ی مهمی را ایجاد می کند . ژرف نگری ایجاد چهارچوبی است که به قدر کافی در به حرکت وا داشتن شخص مدیر و دیگران در سازمان کمک می کند.

استعداد هدایتی(استعداد خارجی و سازمانی)
به منظور توسعه یک ساختار و چشم انداز مدیر نیازمند داشتن استعدادهای خوب توسعه یافته هدایتی است که تخصص در زمره ی استعداد های خارجی و سازمانی محسوب می شود.آنها باید مهارتها درک و اداره مسائل فنی بازرگانی را هم در حال حاضر و آینده داشته باشند.آنان همچنان باید دسترسی استراتژیک به محیط خارجی و در عین حال استعداد شکل دهی سازمانشان برای پاسخگویی را داشته باشند.یکی از راه های حیاتی برای نیل به این هدف ،شناسایی و بهبود صلاحیت های اصلی سازمانست.شایستگی های سازمانی شامل عواملی مانند کیفیت،سرعت،انعطاف پذیری و مهارت تولیدی است که یک مزیت رقابتی پایدار را بنا می نهد.

استعدادهای بین فردی
اقداماتی که منجر به تغییر استراتژیک می شود مبتی بر استعدادهای درون فردی مانند رهبری،بینش،یکپارچگی و نفوذ هستند،که همگی نقش حساسی را برای کمک به مدیر به منظور رابطه برقرار کردن با بصیرت،توسعه و مهارت سازمان در قالب ساختار،سیستم ها،وظایف و فرهنگ آن و سوق دادن سازمان به سوی هدف غایی ایفا می کنند.این نقطه همان جایی است که تصور سنتی رهبری گام در پیش می نهد،در اینجا راهنمایی موثر بایستی دیگران را از طریق نیروزایی به تحرک وادار و کمک کند. البته رهبران فراتر از این عمل کرده و در دیگران پویایی آفرینی می کنند.البته نه با کلمات بزرگ بلکه با اراده ابزارهای لازم برای انجام کار در محیط،فرهنگ و ساختاری که از هر نظر مناسب باشد. همچنین رهبر استراتژیک نیازمند به کار گرفتن شماری از مهارتها همچون استعداد نفوذ جانبی در سازمان و محیط خارجی است.

گروه ها و رهبری استراتژیک
به هنگام تغییر استراتژیک نیاز به اثرگذاری بر شماری از عوامل و وابستگی مدیران به حمایت از یکدیگر،ضرورت وجود عاملی دیگر که بسیار ضروری است مشخص می شود.این عامل استعداد یکپارچه سازی در ارتباط با ساختن گروه ارشد اجرایی و یکپارچه سازی دیگر اشخاص و گروه های مهم در سازمان است.این نکته در خارج از نمودار بافت رهبری واقع شده که تاکیدش بر این است که مدیران اگر سازمان را بطور موفقیت آمیزی هدایت کنند،بدون شک می توانند دیگران را تحت نفوذ و مقاصد خود در آورند.

رهبران شایسته در سازمانهای استراتژی محور
رهبری بخصوص رهبری تغییرات بنیادین برای یک سازمان استراتژی محور ضروری است.بسیج و توجه نیروی کار برای تغییر موفق الزامی می باشد.برخی از سازمانها از دو رویکرد برای تعریف نقش رهبری در سازمانهای استراتژی محور استفاده می کنند.یک رویکرد فرایندی برای توسعه ی رهبران و دیگری مدل شایسته ی رهبران است.رویکرد شایستگی رهبران،بر شایستگی های خاصی که از رهبران انتظار می رود متمرکز است.این رویکرد رفتارهای رهبران را برای این که شایستگی های برتری از خود نشان بدهند شناسایی می کنند.این رویکرد سه محور دارد:

شیوه مدیریت
برای مدیریت شیوه ی پیشنهاد واحدی وجود ندارد و مدیران مختلف هریک به شیوه ی خود عمل میکنند لیکن فعالیت و موفقیت نسبی سازمانها تحت تاثیر شدید شیوه ی اتخاذ شده است.
برخی رهبران استراتژیک برای استفاده از فرصتها نقش پیشتاز را ایفا میکنند و برای این منظور خطرات را می پذیرند.سایر مدیران محافظه کار احتمال نمی رود که خطرات رابپذیرند و طرفا به حفظ وضع موجود می پردازند.چنین شیوه ای می تواند در یک محیط نسبتا با ثبات،مطلوب و موفقیت آمیز باشد.
رهبر استراتژیک ممکن است یکی از دو شیوه ی خودمحوری یا دموکراسی را انتخاب کند. شرکت کوچکی نیز ممکن است وجود داشته باشد که توسط فردی تاسیس و اداره می شود و سهامدار اصلی هم نیز خود فرد باشد در این صورت شیوه ی خودمحوری انتخاب شده است.همچنین در شرکتهای بسیار بزرگ ممکن است همین شیوه اتخاذ شود و شرکت نیز به موفقیت های متعددی دست یابد.

اهداف ،آرمانها،ارزشها و رهبری استراتژیک
ارزشها و رهبری استراتژیک
رهبر استراتژیک ممکن است دارای ارزشها یا خواسته های بسیار روشن و خاص باشد که بر شیوه ی مدیریت وی و فرهنگ سازمان تاثیر می گذارد.چنانچه یک رهبر استراتژیک از سازمانی به سازمان دیگر منتقل شود ناگریز ارزشهایی را با خود به همراه می برد که از جایی دیگر فرا گرفته و این ارزشها ممکن است برای سازمان جدید منشا تغییر و تحول باشند.
اهداف و آرمانها
اندازه، منظور و هدف بین المللی،درگیرشدن با صنایع خاص، افکار عمومی و شهرت،جملگی از مسائل و موضوعات مهم موردنظر بشمار می آیند.برخی رهبران از جسارت و انعطاف پذیری بسایر زیادی برخوردار هستند و از وجود آنان برای نجات یک شرکت با سختی ها استفاده می شود.

تصمیم گیری و رهبری استراتژیک
تصمیم گیری موثر یکی از حیاتی ترین مهارت های رهبری است.پیروزی یا شکست مدیران بیشتر از هرچیزی به کیفیت تصمیمات آنها برمیگردد.تصمیم گیری یک فرایند است، فرایندی که طی هفته ها،ماه ها یا سال ها شکل می گیرد.فرایندی است که با سیاست ها و بازیهای قدرت آمیخته و سرشار از تفاوت ها و اختلافات مشخص و نیز تاریخچه ی سازمانی است.فرایندی آکنده از بحث و مناظره که وقتی به مرحله ی اجرا می رود نیاز به پشتیبانی تمام سطوح سازمانی دارد.
رهبران استراتژیک در دنیای متحول امروزی دائما نیاز به گرفتن تصمیمات استراتژیک برای مواجهه و پاسخ به تغییرات سریع و رو به فزونی دارند و به همین منظور نیز آنان دائما در تلاش اند تا روشهای تصمیم گیری خود را ارتقا دهند تا بتوانند قدرت و نفوذ خود را نیز افزایش دهند.

تصمیم بخردانه
رهبران استراتژیک باید سعی کنند که نتیجه ی حاصل از تصمیمات خود را به حداکثر میزان مطلوب برسانند.چنین تصمیاتی با مطلوبیت بالا را تصمیمات بخردانه می نامیم.یک تصمیم بخردانه داری شش مرحله است:
البته همه ی مدیران بصورت الگویی بنا به دلایل محدودیت های زمانی یا محدودیت های فرهنگی عمل نمیکنند اما در هرصورت رهبران نباید این نکته را فراموش کنند که همواره بین توانایی تصمیمگیری آنها و تصویری که آنها از خود در ذهن دیگران برجای می گذارند رابطه ی نزدیکی وجود دارد.

راهنمایی برای تصمیم گیری مدیران
با توجه به ساختار روابط میان علت و معلول می توان وضعیت پیش روی رهبران را از نظر بافت در پنچ گروه ساده،بغرنج، پیچیده،آشفته و سردرگم دسته بندی کرد.در چهار وضعیت نخست انتظار می رود رهبران وضع را واکاوی کرده و به فراخور آن دست به اقدام شایسته بزنند.وضعیت پنجم حالتی است که پریشانی و درماندگی پدید می آید وکسی نمیداند کدام یک از چهار وضعیت غالب است.

رهبری در هر وضعیت
در محیط پیچیده ی امروزی رهبران گاه ناچارند خلاف غریزه ی خود عمل کنند.آنها نیاز دارند بدانند کی قدرت خود را با دیگران تقسیم کنند و کی به تنهایی پیش روند.کی به خرد جمعی روی آورند و کی نظر شخصی اعمال کنند.در دنیای امروزی که تغییرات محیطی زیاد است هر رهبری که می خواهد در سازمانش تغییری پدید آورد نیاز دارد بافت وضع را عمیقا بفهمد و پذیرای پیچیدگی و تناقض باشد و بتواند به فراخور تغییر وضع روش رهبری خویش را به نرمی تغییر دهد.
رهبری خوب نیازمند تغییر رفتار است.رهبران به درستی توانمند نه تنها بلدند چگونه در هر زمان وضع را بشناسند بلکه می دانند چگونه رفتار و تصمیمات خود را به فراخوات آن تغییر دهند.آنها همچنین سازمان خود را آماده می سازند وضعیت گوناگون و شیوه ی انتقال از یکی به دیگری را بفهمند.

تفکرتلفیقی و تصمیم گیری استراتژیک
راجر مارتین:او بیان می دارد که در خلال مصاحبه از مدیران دریافته که بیشتر رهبران ممتاز دارای ویژگی به نسبت نامتعارف هستند.آنها این استعداد و توانایی را دارند که درآن واحد دو ایده ی متضاد را در ذهن خود داشته باشند و سپس بدون هراس یا بدون آنکه فقط در صدد انتخاب یکی از آنها باشند،باخلاقیت تنش موجود میان آن دو را حل کنند.این فرایند بررسی و ترکیب را می توان تفکر تلفیقی نامید.همه ی رهبران موفق داری چنین توانایی نیستند و البته تنها منبع موفقیت افراد موفق هم نیست اما واضح است که تفکر تلفیقی احتمال موفقیت های افراد را بالا می برد.با این حال ممکن است این نکته به راحتی نادیده گرفته شود چراکه در سالهای اخیر عنوان گفتگوها در زمینه ی مدیریت از تفکر منحرف شده و بسوی عمل متمایل شده است.بسیاری از افراد از قابلیت تفکر تلفیقی خود حتی آگاه نیستند و به همین جهت آن را بصورت آگاهانه بکار نمی برند. در یک فرایند تصمیم گیری افراد معمولا از چهار مرحله عبور می کنند.این چهار مرحله عبارتند از:

مقایسه تفکر تلفیقی با تفکر متعارف
به هنگام واکنش در برابر چالش یا مشکل رهبران چهار مرحله را پشت سر می گذارند.رهبرانی که داری تفکر متعارف هستند سادگی را جستجو می کنند و اغلب مجبورند تن به مصالحه های نامطلوب بسپارند.این در حالی است که رهبران داری تفکر تلفیقی از پیچیدگی استقبال می کنند،حتی اگر مجبور باشند یک یا چند مرحله را تکرار کنند.این امر موجب می شود به راه حل های خلاقانه ایی دست یابند. رهبرانی که دارای تفکر تلفیقی هستند تصمیمات استراتژیک را به بهترین نحوه اتخاذ می کنند.تفکر تلفیقی گزینه های تازه و راه حل های جدیدی خلق می کند و به افراد حس در اختیار داشتن فرصت های نامحدود را می بخشد.اما تفکر متعارف روی راه حل های بالقوه سرپوش می گذارد و این توهم را در افراد می پروراند که در واقع هیچ راه حل خلاقانه ایی وجود ندارد.

سبکهای تصمیم گیری بر اساس چگونگی استفاده از اطلاعات
در بحث استفاده از اطلاعات عده ایی دنبال این هستند که اول از سیر تا پیاز موضوع باخبر شوند تا بعد تصمیم بگیرند که این کار احتمالا منجر به تصمیماتی بهینه می شود اما به قیمت از دست رفتن فرصت و کارایی(مفهوم هزینه فرصت از دست رفته).اما عده ایی دیگر فقط به دنبال اطلاعات مهم می روند،گمانه یا فرضیه ایی را برآنها بنا می نهند و بعد در جریان کار درستی آن را می آزمایند.
گروه اول را آدمهای وسواسی و گروه دوم را قناعت پیشه می نامند.وسواسی ها آرام و قرار ندارند مگر وقتی مطمئن شوند بهترین راه حل را برگزیده اند اما قناعت پیشه ها به محض یافتن اطلاعاتی که بتواند کارشان را راه بیندازند دست به کار می شوند.

سبکهای تصمیم گیری بر اساس چگونگی استفاده از اطلاعات

نتیجه گیری
رهبران با تصمیمات استراتژیک خود باید سیاست های سازمانی خود را در یک قالب منسجم تشکیل دهند.مجموعه تصمیماتی که رهبر اتخاذ می کند میتواند اولویتها و سمت گیری های استراتژیک اصلی رهبر سازمان را بیان کند.رهبران باید علائم استراتژیکی را که به سازمان داده می شود با دقت مورد توجه و ارزیابی قرار دهند.رهبر استراتژیک باید تصمیمات استراتژیک سازمان را به موقع بگیرد و در کنترل فرایند مهارت داشته باشد و بتواند تصمیمات را در مسیر مطلوب هدایت کند.