مقدمه :
در محیط پرتنش کسب وکار امروزی ، مدیران سازمان ها با چالش های متعددی روبه رو هستند.آنها باید سازمان خود را به گونه ای هدایت و رهبری کنندکه در برابر رقبای سرسخت بتوانند دوام آورند. تغییرات تکنولوژیک و نوآوری در محصول از یک سو و پیچیدگی مدیریت بر سازمان از سویی دیگر، راهی جز تکیه بر سرمایه های اصلی باقی نمی گذارد: منابع انسانی .
اهمیت کارکنان روز به روز بیتر شناخته می شود. نگاه ابزاری به نیروی کار، دوران خود را سپری کرده است. انسان های کارامد، ارزش خود را بازیافته اند و مدیران دریافته اند که برای جذب ونگهداری آنها باید تلاش فراوانی به عمل آورند. تکنولوژی، سیستم های و ابزارهای نوین مدیریتی را نیز به کار گرفته اند. بدون این ابزارها نمی توان پایداری سازمان را حفظ کرد. اما به کارگیری این ابزارها خود نیازمند شناخت دقیق وانتخاب مناسبترین آنها با شرایط سازمان و از همه مهمتر یکپترچه سازی آنها با یکدیگر است. اطمینان از صحت انخاب فرایندهای مناسب و تلاش کافی برای استقرار آنها و سپس سنجش میزان اثربخشی آنها و در نهایت توجه به بهبود مستمر و حرکت در مسیر رشد ودستیابی به شاخص های برتر در مقایسه با بهترین سازمان ها از دیگر موضوعات با اهمبتی است که تمام رهبران سازمان های پیشرو به ان توجه خاص دارند و برای اطمینان از اینکه در مسیر درست حرکت می کنند وسازمان خود را به سمت اهداف استراتژیک رهنمون می شوند، از چارچوب های مدیریتی مناسب بهره می گیرند. امروزه مدل های تعالی سازمانی چنین نقشی را ایفا می کنند و به کمک رهبران سازمان ها می آیند تا آنها را قادر سازند که در مسیر تعالی حرکت کنند.
این پژوهش تلاش دارد تا تعالی سازمان ها را از دید منابع انسانی مورد کنکاش قرار داده و به معرفی مدلی می پردازد که ضمن روشن کردن مسیر حرکت سازمان ها، امکان ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت را نیز ممکن سازد. امید است که بتواند نقش موثری در ارتفاء سطح مدیریت سازمان های کشورمان ایفا کند.
مروری بر ادبیات پژوهش:
در این بخش مهمترین ومعروفترین مدل های ارزیابی منابع انسانی که توسط سازمان ها، موسسات وانجمن های ملی و بین المللی به منظور ارزیابی سطح تعالی منابع انسانی شرکت ها و سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرند، به اختصار مرور می شوند. فهرست این مدل ها به شرح زیرمی باشد:
1- مدل منابع انسانی دمینگ
2- مدل منابع انسانی بالدریج
3- مدل منابع انسانی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
4- مدل منابع انسانی استاندارد ایزو 9001
5- مدل سرمایه گذاری در منابع انسانی
6- مدل توسعه گر منابع انسانی
7- مدل محیط کار عالی
8- مدل بلوغ قابلیت منابع انسانی
9- مدل جوایز بهترین ها
10- مدل جوایز رهبری سرمایه انسانی
11- جایزه تعالی منابع انسانی ایران
1- منابع انسانی در مدل دمینگ:
در سال 1951، انجمن ملی علوم ومهندسان ژاپن به خاطر قدردانی از خدمات دکتر دمینگ و تحت تاثیرنظرات و عقاید وی، جایزه دمینگ را طراحی و پیشنهاد کرد. هدف اصلی ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و به کارگیری روش های آماری کنترل کیفیت در شرکت های تولیدی ژاپن بود. این جایزه در سه سطح فردی، بخشی از یک موسسه و کل یک موسسه تولیدی ارائه می شود.
اصول مدیریت کیفیت فراگیر دمینگ:
این اصول که اغلب در محافل مدیریت مورد اشاره قرار می گیرند، به طور خلاصه عبارتند از:
1- ایجاد هدف مشخص برای بهبود کالاها و خدمات موسسه به طور مدوام
2- پذیرش فلسفه جدید مدیریت کیفیت مبنی بر لزوم بی نقص بودن مواد اولیه، کالاها فرایند کار
3- لزوم استفاده از روشهای کنترل آماری در مورد عرضه کنندگان مواد
4- برقراری رابطه نزدیک و مداوم با عرضه کنندگان منتخب
5- استفاده از روش های کنترل آماری به منظور کشف علل اصلی پایین بودن کیفیت و تلاش در جهت رفع ریشه ای مشکل
6- برقراری روش های نوین آموزش در حین کار
7- بهبود سرپرستی و مدیریت
8- از بین بردن محیط ارعاب و وحشت برای بیان عقاید و انتقادهای سازنده
9- از میان بردن موانع ارتباطی بین واحدهای یک سازمان
10- حذف سیستم سهمیه بندی در مورد تولید به منظور تاکیید بر کیفیت به جای کمیت
11- تعیین استانداردهای کاری با تاکید بر کیفیت
12- آموزش روشهای آماری کنترل کیفیت
13- آموزش مستمر افراد به منظور ایجاد مهارتهای جدید در آنان
14- تاکید دوباره بر سیزده اصل فوق به طور مداوم ودر هر روز
2- مدل منابع انسانی بالدریج:
نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا آمریکایی ها به اهمیت اصول دمینگ پی بردند.در سال 1987، قانون مربوط به اعطای جایزه کیفیت به عنوان تدابیری که در افزایش کیفیت نقش موثری ایفا می کند، به تصویب کنگره آمریکا رسید. و برای نگهداشت خاطره "مالکم بالدریج" وزیر بازرگانی متوفای آمریکا که توجه خاصی به احیای صنایع آمریکا ابراز می کرد، جایزه "بالدریج" نام گرفت. این جایزه به منظور افزایش آگاهی در مورد کیفیت، شناخت ویژگی ها مورد نیاز جهت تحقق کیفیت برتر و اشاعه اطلاعات درباره استراتژی های موفق مربوط به کیفیت بوجودآمد.
معیارهای مدل بالدریج:
معیارهایی که در این مدل مورد ارزیابی قرار می گیرند عبارتنداز:
1- رهبری
2- برنامه ریزی استراتزیک
3- تمرکز بر مشتری
4- اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و مدیریت دانش
5- تمرکز منابع انسانی
6- مدیریت فرایند
7- نتایج
هریک از معیارهای فوق داری چندین زیر معیار است که با توجه به موضوع این پزوهش به اختصار زیر معیارهای معیار تمرکز منابع انسانی را ذکر می کنیم:
1- مشارکت و تعهد کارکنان: چگونه سازمان مشارکت و تعهد کارکنان را برای تحقق اهداف سازمانی و شخصی جلب می کند؟
2- محیط کاری کارکنان: چگونه سازمان محیط کاری حمایتی و موثری برای کارکنان ایجاد می کند؟
3- نتایج منابع انسانی: نتایج عملکردی منابع انسانی چه هستند؟
3- مدل منابع انسانی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM):
ای. اف. کیو. ام یک بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت است که در سال 1988 براساس توافقنامه روسا و مدیران ارشد 14 شرکت ارشد معتبر اروپایی تشکیل گردید و ماموریت آن بهبود منظم رقابت در جهت دستیابی به مزیتهای رقابتی در سطح اروپا و جهان است. این بنیاد دارای یک مدل تعالی غیر تجویزی مبتنی بر 9 معیار است که است که 5 معیار آن توانمندسازها و چهار معیار دیگر مربوطه به نتایج هستند. معیارهای توانمندساز،" آنچه که سازمان انجام می دهد" را معرفی می کنند و معیارهای نتایج " سازمان به چه چیزی دست می یابد " را نشان می دهند.
بطورکلی، ای، اف، کیو، ام دارای دو هدف بسیار مهم است. اول هدایت و حمایت از فعالیتهای بهبود سازمان ها و شرکتهایی که از این مدل با هدف جلب رضایت مشتری، کارکنان، تاثیر بر روی جامعه ونتایج کسب و کار استفاده می کنند. و دوم، حمایت از مدیران به منظور تحقق مدیریت کیفیت فراگیر، به همین دلیل در بررسی مفاهیم اصلی، که مدل های تعالی کسب و کار بر پایه آنها ساخته شده اند، مشاهده می شود که این مفاهیم با مفهایم اصلی مدیریت کیفیت فراگیر دارای اشتراکات زیادی هستند.
معیارهای مدل EFQM:
1- رهبری
2- استراتژی
3- کارکنان
4- منابع و شراکت ها
5- فرآیندها، محصولات و خدمات
6- نتایج مشتری
7- نتایج کارکنان
8- نتایج جامعه
9- نتایج کلیدی
4- مدل منابع انسانی استاندارد ISO 9001:2008:
این استاندارد بین المللی الزامات نظام مدیریت کیفیت، که برای تضمین کیفیت محصولات یا خدمات مورد نیاز مشتری می باشد، را مشخص می نماید. هدف از الزامات نعیین و مشخص شده، در وهله نخست تامین رضایت مشتری از طریق پیشگیری از بروز و ایجاد عدم انطباق در تمامی مراحل از طراحی تا تحویل و ارائه خدمات بعد از تحویل است.
الزامات نظام مدیریت کیفیت:
نظام کیفیت در هر سازمان باید کلیه الزامات قابل اجرا این استاندارد را برگیرد،که این الزامات به شرح زیر است:
1- مسولیت مدیریت
2- مدیریت منابع
3- مدیریت فرآیند
4- اندازه گیری، تجزیه تحلیل و بهبود
حوزه منابع انسانی در چارچوب الزام مدیریت منابع دارای محور های اصلی به شرح ذیل است:
1- عمومی: کارکنان برای تاثیرگذاری بر انطباق نیازمندهای محصول باید از نظر تحصیلات، آموزش، مهارت ها و تجربه شایسته باشند.
2- شایستگی، آموزش و آگاهی: سازمان باید
الف_ در جای مناسب آموزش مورد نیاز فراهم کند.
ب_ از تحقق شایستگی های مورد نیاز اطمینان حاصل کند.
ج_ از تناسب و اهمیت فعالیتهایشان ونحوه کمک خود به تحقق اهداف کیفیت آگاه شوند.
د_ و……
تشریح مدل تعالی منابع انسانی:
از آنجاکه در حال حاضر جامعه سازمان های ایران به ویزه شزکت های تولیدی وصنعتی با چالش های مهمی نظیر پیوستن به سازمان تجارت جهانی ورقابت روزافزون با رقبای توانمند داخلی وخارجی به منظور کسب مزیت رقابتی پایدار مواجه شده است،منابع انسانی بدون شک می تواند نقش موثری در توسعه و بهبود سازمان ها ایفا کند. بنابراین ، مدیران منابع انسانی به چارچوب راهنمایی نیاز دارند تا بر اساس آن و با توجه به شرایط سازمانی خود، طرح جامع منابع انسانی خاص شان را برای پاسخ به چالش های سازمانی ومنابع انسانی تدوین کنند.
اگرچه مدل های مختلفی در زمینه منابع انسانی وجود دارد، اما هریک از آنها به رغم داشتن نقاط قوت خاص خودش، ممکن است نتواند به عنوان یک چارچوب جامع به مدیران ، مشاوران ومحققان منابع انسانی به منظور ارزیابی و برنامه ریزی جامع منابع انسانی یک سازمان راهنمایی های لازم را ارائه دهد. بنابراین با مطالعه عمیق محتوای مدل ها و نظریه های معتبر وهمچنین رویه های برتر مرتبط با منابع انسانی وتحلیل وطبقه بندی آنها به مدت چهار سال توسط اساتید برجسته دانشگاهی مدل ذیل طراحی شده است. همچنین با استناد به دیدگاه های 36 کارشناس دانشگاهی و سازمانی روایی مدل مورد تایید قرار گرفته است. این مدل تاکنون در شرکت های بزرگی چون شرکت ملی صنایع پتروشیمی، شرکت محور سازان ایران خودرو، شرکت کمباین سازی ایران وشرکت لوله و ماشین سازی ایران به اجرا گذاشته شده است.
مدل تعال منابع انسانی همانطور که در نمودار ذیل مشاهده می شود دارای دو بخش اصلی است. بخش اول" توانمند سازها "و بخش دوم " نتایج " هستند. توانمند سازها " حوزه های منابع انسانی یک سازمان را حمایت و یکپارچه می کنند." و نتایج "آنجه را که یک سازمان در حوزه های منابع انسانی و عملکرد سازمانی بدست می آورد." پوشش می دهند. نتایج بر اثر حمایت توتنمند سازها بدست می آیند و توانمند سازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود می یابند. همانطور که در مدل مشاهده می شود، چرخه یادگیری و نوآوری کمک می کند تا توانمندسازها بهبود یافته و در نتیجه بهبود نتایج حاصل خواهد شد.
معیار1) رهبری منابع انسانی:
رهبران منابع انسانی سازمان های متعالی چشم انداز ، ارزشهای محوری و استراتژی منابع انسانی سازمان را تدوین می کنند ، در فرآیند تدوین استراتژی کسب و کار مشارکت فعال دارند و نقش الگو را در توسعه فرهنگ تعالی منابع انسانی ایفاء می کنند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-1)رهبری منابع انسانی در فرآیند طراحی و استقرار استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع انسانی مشارکت دارد.
٢- 1)رهبری ی منابع انسانی در تحو ل و بهبود سازمان و توسعه فرهنگ سازمانی نقش فعالی دارد.
٣- 1)رهبری منا بع انسانی از اجرای کارا و اثربخش فرایندها و خدمات منابع انسانی اطمینان حاصل می کند .
۴- 1)رهبری منا بع انسانی برای افزایش رضایت ، انگیزه وتعهد کارکنان بطور موثر ایفای نقش می کند .
معیار 2) استراتزی منابع انسانی:
سازمان های متعالی استراتژی منابع انسانی خود را ، متناسب با مقتضیات درون و بیرون سازمان ، به گونه ای طراحی و مستقر می کنند تا سیاستها ، بر نامه ها وفعالیت های حوزه مدیریت منابع انسانی در راستای تحقق چشم اندا ز ، اهداف و استراتژی های محوری سازمان باشد.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-2)استراتژی منابع انسانی همسو با ماموریت و اهداف استراتژیک سازمان تا سطح استراتژی ھای کارکردی طراحی و تدوین می شود .
2-2)استراتژی منابع انسانی از طریق تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی مناسب به طور اثربخش استقر ار می یابد .
3-2)از روش ھای مناسب به منظور اطمینان ازآگاهی ودرک استراتژی منابع انسانی توسط مدیران و کارکنان وهمچنین حفظ و ارتقاء تعهد و انگیزه آنان برای استقرار آ ن استفاده می شود .
معیار3) برنامه ریزی وتامین منابع انسانی:
سازمانهای متعالی در راستای استراتژی منابع انسانی خود به برنامه ریزی منابع انسانی می پردازند . آنها معین می کنند که به چه تعداد منابع انسانی ، با چه شایستگی هایی ، برای چه مشاغل و در چه زمانی نیاز دارند و با به کارگیری رویکردها وفنون پیشرفته جذب واستخدام ، افرادی که از توانایی و شایستگی های لازم برای عضویت در سازمان
برخوردار باشند را جذب و استخدام می کنند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-3)برنامه ریزی مناسب برای برآورد منابع انسانی مورد نیاز سازمان انجام می شود
2-3) فرآیندهای جذب و استخدام در راستای تحقق استراتژی منابع انسانی طراحی و استقرار می یابند.
3-3) فرآیند جامعه پذیری و بکارگماری افراد جذب شده طراحی و استقرار می یابند.
4-3)فرصت ھای پیشرفت شغلی برای کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می شود.
5-3) نیاز آینده سازمان به مدیران و عناصرکلیدی برآورد و برای تامین و پرورش آنها بر اساس مدل های شایستگی برنامه ریزی می شود.
معیار4) جبران خدمات:
سازمان های متعالی نظام های جبران خدما ت ) حقوق و دستمزد ، پاداش ، مزایا ی رفاهی ، سلامت و بهداشت ( را به گونه ای نظام مند و موثر در راستای استراتژی منابع انسانی خود متناسب با فرهنگ سازمانی ودر جهت انگیزش، رضایت و نگهداشت منابع انسانی، طرح ریزی و مستقر می کنند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-4)پرداخت ثابت به کارکنان متناسب با مقتضیات خاص سازمان طراحی و اجرا می شود.
2-4) پرداخت های متغیر مبتنی بر عملکرد و مزایا وتسهیلات رفاهی متناسب با مطلوبییت های گروه های مختلف کارکنان طراحی و اجرا می شود .
3=4) برنامه های توسعه و بهبود مستمر سطح سلامت ، بهداشت و ایمنی در سازمان طراحی و اجرا می شود.
معیار5) توسعه منابع انسانی:
سازمان های متعالی با طراحی و اجرای برنامه های مدیریت دانش ، آموزش و یادگیری، مدیریت جانشینی و مدیریت عملکرد زمینه توسعه و بالندگی منابع انسانی را همسو با استراتژی منابع انسانی سازمان فراهم می آورند0
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-5) مدل مدیریت دانش سازمان مبتنی بر مدل های متناسب با مقتضیات درونی و محیطی سازمان طراحی می شود.
2-5)آموزش و یادگیری در سطح فردی، تیمی و سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی و متناسب با استراتژی منابع انسانی، برنامه ریزی و به طور موثر اجرا می شود .
3-5)اهداف فردی، تیمی و واحدی طی دوره ھای مختلف مدیریت عملکرد با مشارکت ذینفعان تدوین، ارزشیابی و بهبود داده می شود.
معیار6) روابط کار و کارکنان:
سازمان های متعالی به منظور بهبود ارتباطات همکاران، ایجاد توافق های روانی مثبت، خلق جو اعتماد و حداقل نمودن تعارضات مخرب فی مابین کارکنان و مدیریت و نیز آگاه کردن آن ها از مسائل کاری برای مشارکت بیشتر در تصمیم گیری ها، اقدام به طرح ر یزی اهداف، سیاستها و رویه های موثر و نوآورانه ارتباطات کارکنان هماهنگ با استراتژی منابع انسانی خود می نمایند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-6)اهداف و سیاست های روابط کار و کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می شود.
2-6)از روش ها و برنامه های مدونی برای توسعه مشارکت خلاق و افزایش تعهد و اعتماد کارکنان و مدیران استفاده می شود.
معیار7) نتایج ادراکی منابع انسانی:
سازمان های متعالی به طور فراگیر و مستمر نتایج حاصل از اجرای فرآیندها و رویه ها و فعالیتهای حوزه منابع انسانی را اندازه گیری کرده و تاثیر آن ها بر انگیزش، رضایت و تعهد کارکنان و دستیابی به موفقیت های سازمانی و تحقق
استراتژی منابع انسانی خود، تجزیه و تحلیل نموده و بهبود می دهند.در واقع نتایج ادراکی منابع انسانی، بیانگر برداشت های منابع انسانی از فعالیت های حوزه منابع انسانی سازمان است( این برداشت ها می توانند از طرق مختلف نظیر نظرسنجی، گروههای نمونه، مصاحبه ها و ارزیابی های ساختاریافته مشخص شوند)
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-7) نتابج ادراکی رضایت شغلی
2-7) نتایج ادراکی تعهد سازمانی
معیار8) نتایج عملکردی منابع انسانی:
سازمان های متعالی به طور فراگیر و مستمر نتایج حاصل از اجرای فرآیندها و رویه ها و فعالیتهای حوزه منابع انسانی را اندازه گیری کرده و تاثیر آن ها بر انگیزش ، رضایت و تعهد کارکنان و دستیابی به موفقیت های سازمانی وتحقق
استرا تژی منابع انسانی خود، تجزیه و تحلیل نموده و بهبود می دهند . به طور کلی نتایج عملکردی منابع انسانی براساس ارزیابی ها، گزارش ها و بازخورهای رسمی حاصل از فعالیت های حوزه منابع انسانی تدوین می شوند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-8) نتایج عملکردی برنامه ریزی و تامین منابع انسانی
2-8) نتایج عملکردی جبران خدما ت
3-8) نتایج عملکردی توسعه منابع انسانی
4-8) نتایج عملکردی روابط کار
معیار9) نتایج سازمانی:
سازمان های متعالی به طور فراگیر و مستمر نتایج حاصل از اجرای فرآیندها و رویه ها و فعالیتهای حوزه منابع انسانی را اندازه گیری می کنند. این نتایج از شاخص های مهم عملکرد یک سازمان هستند، که تحت تاثیر منابع انسانی ایجاد می شوند و به منظور درک، کنترل، پیش بینی و بهبود منابع انسانی مورد استفاده واقع می شوند.
زیر معیارهای این معیار به صورت زیر تعریف می شوند:
1-9)دستاوردهای کلیدی سازمان
2-9) شاخص های عملکردی سازمان
3-9) نتایج مشتریان و جامعه
مطالعه موردی شرکت فولاد خوزستان:
شرکت فولاد خوزستان در جنوب غربی ایران و در مجاورت جاده اهواز- بندرامام خمینی در 10 کیلومتری شهر اهواز واقع شده و اولین مجتمع تولید آهن و فولاد در ایران به روش تولید احیاء مستقیم و کوره قوس الکتریکی می باشد که در سال1367 آغاز به کار نموده است و از لحاظ میزان تولید شمش فولادی، دومین رتبه رادر سطح کشور دارد. فولاد خوزستان در ششمین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی موفق به کسب تقدیر نامه چهار ستاره گردید. این شرکت با استفاده از تجربیات جهانی و الگوبرداری از سازمانهای برتر، از ابتدای بهره برداری ، نظامهای مدیریتی و سیستم های مدیریت کیفیت را بکار گرفت. فولاد خوزستان اولین تولید کننده فولاد در سطح کشور است که موفق به کسب گواهینامه ISO9001 گردید. همچنین بعنوان اولین فولاد ساز در منطقه خاورمیانه توانست دانش فنی تولید آهن اسفنجی به روش میدرکس را بطور کامل کسب و اجرا نماید مطالعات اولیه طرح مجتمع فولاد اهواز توسط سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران در سال 1351 آغاز گردیده و در سال بعد منجر به عقد قرارداد جهت احداث کارخانه های تولید آهن اسفنجی شده است. در سال 1353 احداث 2واحد گندله سازی عقد قرارداد گردیده وعملیات ساختمانی شرکت شروع شده وراه اندازی خط تولید شمش فولاد خوزستان به سال 1367برمیگرد و در سال 1370 نیز از تمام واحدهای تولیدی شرکت بهره برداری شده است.
پراکندگی جغرافیایی:
شرکت فولاد خوزستان از لحاظ جغرافیایی به دو بخش تقسیم می شود:
1- بخش مرکزی :شامل کارخانجات تولید گندله، آهن اسفنجی و فولاد و سیستم های پشتیبانی واقع در مجاورت جاده اهواز – بندر امام خمینی در 10 کیلومتری شهر اهواز به وسعت 3/8 کیلومترمربع
2- واحد اسکله و بندر: واقع در بندر امام خمینی که وظیفه حمل و نقل مواد از بندر به واگن های راه آهن وبارگیری محصولات به کشتی ها را عهده دار است.
محصولات اصلی:
محصولات اصلی این شرکت، شمش فولاد به شکل بلوم، بیلت و اسلب می باشند.
مشتریان اصلی:
از مشتریان داخلی می توان به گروه ملی صنعتی فولاد ایران، ذوب آهن اصفهان، نورد و لوله اهواز، فولاد کویر و فولاد مبارکه اصفهان و از مشتریان خارجی به شرکتهای، Ascotec ، Elesner ، Balli ، P.S.I Stemcor اشاره نمود.
بیانیه چشم انداز سازمان :
شرکت فولاد خوزستان با استفاده از ساختاری انعطاف پذیر، سیستم های بهره ور، رهبری خلاق، فرهنگی قوی، فناوری مناسب و نیروی انسانی متخصص به عنوان سازمانی یادگیرنده نه تنها دارای نقشی موثر در توسعه صنعت فولاد کشور می باشد بلکه با حضور فعال در بازارهای داخلی و خارجی به عنوان پیشروترین تولید کننده فولاد منطقه در حوزه های انتقال و توسعه فناوری، تامین نیروی انسانی کارآمد و ارائه محصول کیفی شناخته میشود.
بیانیه ماموریت سازمان :
شرکت فولاد خوزستان با تولید انواع محصولات فولادی ازجمله اسلب، بلوم و بیلت و ارایه خدمات فنی و مهندسی، مشاوره ای و آموزشی به عنوان یکی از معتبرترین تامین کنندگان فولاد در منطقه شناخته می شود. فولاد خوزستان با حضور فعال در بازارهای داخلی و خارجی و با تلاش نیروی انسانی خود به عنوان ارزشمندترین سرمایه همواره به دنبال آن است تا رضایت ذینفعان خود بویژه مشتریان، سهامداران وکارکنان را تامین نماید.
این شرکت در پی آنست که با استفاده از فناوری پیشرفته و سازگار با سه عنصر محیط زیست، انرژی و مواد اولیه در جامعه به عنوان سازمانی دانش محور در تامین فولاد مورد نیاز بازارهای داخلی و خارجی شناخته شده و در سایه همکاری با سایر سازمان ها، نقش موثری در ارتقای توان رقابتی صنایع فولادکشور ایفا نماید.
چشم انداز حوزه منابع انسانی :
ارتقاء کیفیت زندگی کاری و بهره وری کارکنان در راستای افزایش توانمندی رقابت پذیری شرکت .
ماموریت حوزه منابع انسانی :
تامین، نگهداری و توسعه منابع انسانی کارآمد و با انگیزه، با رویکرد توجه به کارکنان بعنوان ارزشمندترین سرمایه های سازمان در راستای افزایش رضایت شغلی و دستیابی به اهداف کلان و استراتژیهای سازمان .
فرایند تولید:
برای تولید شمش فولاد، سنگ اکسید آهن پس از استخراج از معدن و انجام عملیات تغلیظ سازی، از طریق واحد انباشت و برداشت به کارخانجات گندله سازی منتقل و بصورت گلوله های کوچکی که گندله نامیده می شود، درمی آیند. گندله ها بعد از انجام عملیات پخت، در کوره احیاء مستقیم با استفاده از گازهای احیایی که از ریفرمرهای گاز طبیعی به دست می آیند، احیاء می شوند. محصول این عملیات آهن اسفنجی نام دارد که در کوره های قوس الکتریکی )در بستری از قراضه مذاب( ذوب شده و پس از پالایش و آلیاژسازی به فولاد مذاب تبدیل می شود. فولاد مذاب تهیه شده توسط ماشین های ریخته گری مداوم به شمش بیلت، بلوم و اسلب تبدیل می گردد.
ظرفیت تولید واحدهای عملیاتی:
در حال حاضر واحدهای اصلی شرکت عبارتند از: واحد انباشت و برداشت به ظرفیت6000.000 تن در سال، دو واحد گندله سازی با ظرفیت تولیدی 5000.000 تن گندله در سال، سه واحد تولید کننده آهن اسفنجی شامل واحد میدرکس با ظرفیت یک میلیون و ششصد و پنجاه هزار تن در سال، واحد زمزم 1 با ظرفیت هشتصد هزار تن در سال، واحد زمزم 2 با ظرفیت یک میلیون تن در سال، همچنین در قسمت ذوب و ریخته گری، کارگاه ذوب با6 کوره قوس الکتریکی، سه کوره پاتیلی ) جهت آلیاژسازی، تامین کیفیت بهتر مذاب، تولید گونه های فولادی خاص و افزایش ظرفیت( کارگاه ریخته گری شامل دو دستگاه ماشین ریخته گری مداوم اسلب، یک ماشین ریخته گری مداوم شش خط بلوم و دو دستگاه ماشین ریخته گری مداوم شش خط بیلت با توان تولید اسمی سالیانه سه میلیون ودویست هزار تن شمش می باشد.
معیار1) رهبری منابع انسانی
1-1 ( رهبری منابع انسانی در فرآیند طراحی و استقرار استراتژی کسب و کار و استراتژی منابع
انسانی مشارکت فعال دارد.
مشارکت رهبران در طراحی و استقرار ارکان جهت ساز سازمانی
سابقه تدوین ارکان استراتژیک و جهت ساز در شرکت به سال 1373 باز میگردد. در آن سال در چارچوب اجرای برنامه ریزی استراتژیک شرکت ملی فولاد ایران، رهبران فولاد خوزستان نیز نسبت به تدوین بیانیه های ماموریت، چشم انداز و ارزشهای سازمانی خود اقدام نمودند. در سال 1382 بیانیه های فوق طی جلسات متعدد مدیران، بازنگری شد. رهبران شرکت درکمیته عالی برنامه ریزی استراتژیک به ریاست مدیرعامل در سال 1386 ،با استفاده ازمدل Fred R. David و یادگیری از مشاوران مجرب بیرونی، طی یک تلاش مبتنی بر خرد جمعی ارکان جهت ساز شرکت را مورد بازنگری قرار دادند. همچنین در سال 1388 نیز مطابق "تقویم بازنگری استراتژ یها و اهداف " بیانی ههای فوق صح هگذاری گردید. این فرآیند مستمر از سال 73 تا 88 جهت تدوین ارکان جهت ساز و برنامه های استراتژیک نشان دهنده ارتقای سطح بلوغ سازمان و نیز بهبود ناشی از یادگیری از نتایج اجرایی کار می باشد از جمله تغییرات ایجاد شده در این فرایند می توان به ایجاد کارگروه های تخصصی حوزه ای قبل از کمیته عالی برنامه ریزی استراتژیک در سطح سازمان در سال 1387 اشاره نمود.
در نظر گرفتن نیازهای ذینفعان در طراحی استراتژیها :
کیی از رو کیردهای اصلی کمیته عالی برنامه ریزی استراتژیک سازمان در طراحی استراتژیها ، تع یین نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان می باشد. این کمیته کلیه ارتباطات و بازخوردها از ذی نفعان مختلف در طول سال را بر اساس فرآیندهای تعریف شده مانند نظرسنجی از کارکنان )ر.ک. معیار 7(، سیاس تهای سهام داران و… مطالعه، طبق هبندی و نسبت به استخراج نیازهای ذ ینفعان اقدام می نماید که کیی از ورودیهای اصلی تصمیم گیری در تدوین و انتخاب استراتژیها می باشد
2-1 (رهبری منابع انسانی شخصاً درتوسعه فرهنگ سازمانی نقش فعالی داردو بعنوان یک الگوی رفتاری عمل می نماید .
آسیب شناسی و تحلیل فرهنگ سازمانی :
فرهنگ سازمانی الگوی منحصر به فردی از مفروضات ، ارزشها و هنجارهای مشترک است که فعالیتهای جامعه پذیری ، زبان ، سمبلها و عملیات سازمانها را تشکیل می دهد و موجب تفکیک دو سازمان از همدیگر می شود . به عبارت دیگر می توان گفت فرهنگ سازمانی تشکیل دهنده شخصیت سازمان می باشد که در بستر آن اهداف و استراتژیهای سازمانی تحقق می یابد. در شرکت فولاد خوزستان سطوح مختلف فرهنگی شامل نمادهای قابل مشاهده ، ارزشهای قراردادی)یک سری هنجارهای بدیهی که از سوی بنیانگذاران و مدیران سازمان ارائه می شوند( و فرضیات بنیاد ) که متشکل از ارزشهای سازمانی هستند که با گذشت زمان پذیرفته می شوند و رفتار سازمانی را هدایت می کنند و در برابر تغییر بسیار مقاوم هستند ( وجود دارد و فرهنگ سازمانی نتیجه روابط متقابل وتعاملی است که بین اصول مورد قبول موسسان و آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می آموزند و آنچه بعداً خواهند آموخت ، می باشد
3-1) رهبری منابع انسانی شخصاً از اجرای کارا و اثربخش فرایندهاوخدمات منابع انسانی اطمینان حاصل می کند.
طراحی و استقرار فرآیندها و سیستمهای کیپارچه منابع انسانی :
همزمان با استقرار نظام ISO9001 مدیریت فرآیندی در شرکت توسعه یافت و فرآیندهای اصلی، پشتیبانی و مدیریتی تعریف و تعامل بین فرآیندها و شاخص های عملکردی آن ها تدوین و پایش شد . بطور کلی فرآیندهای اصلی سازمان در بستر MIS شرکت به کیدیگر مرتبط می باشند . همچنین اجرای MIS ابتدا در بخش منابع انسانی و خرید انجام شده و سپس به کلیه واحدهای سازمان تسری یافته است . هم اکنون در حوزه منابع انسانی شرکت سیستمهای مختلفی استقرار یافته که به کمک آنها بستر گزارش گیری برای مدیران تسهیل گردیده است
کارایی و اثربخشی فرآیندها وخدمات منابع انسانی :
در راستای تضمین کارایی و اثربخشی فرآیندها وخدمات منابع انسانی پنج رویکرد در شرکت فولاد خوزستان شامل : ارزیابیهای تعالی سازمانی و منابع انسانی ، نظرسنجی سالیانه کارکنان ، پایش شاخصهای عملکردی فرآیندها ، فرآیند کنترل و پایش پروژه ها و رویکرد گزارش گیری به شرح زیر وجود دارد .
•ارزیابی های انجام شده براساس مدل تعالی سازمانی و مدل تعالی منابع انسانی .
•نظرسنجی سالیانه کارکنان :که براساس مدل سنجش شاخصهای ادراکی میزان رضایت کارکنان در کلیه ابعاد اندازه گیری می گردد و شاخص درستی از رضایت کارکنان از فرآیندهای منابع انسانی می باشد .
•پایش شاخصهای عملکردی فرآیندها: فرآیندهای شرکت در سطح کلان فرآیندها با 50 شاخص و در سطح فرآیندها با 198 شاخص عملکردی پایش می شوندو بطور نمونه فرآیند منابع انسانی با 41 شاخص مدیریت می شود
•فرآیند کنترل و پایش پروژه ها :کلیه پروژه ها در تواتر مختلف مورد بررسی قرار گرفته و ماهانه گزارش پیشرفت پروژه های بهبود به واحد مهندسی صنایع ارائه می گردد .
•رویکرد گزارش گیری : که بر اساس منطق اطمینان یافتن از ایجاد ، توسعه و بکارگیری سیستم های مدیریت فرایند منابع انسانی ایجاد گردیده است و بر نیاز ذینفعان تمرکز دارد.
بهره وری منابع انسانی :
با توجه به رکود اقتصادی در دنیا و ورشکسته شدن بسیاری از شرکتهای فولادسازی ، در برنامه ریزی استراتژیک شرکت افزایش سرانه تولید و کیفیت محصولات مورد تاکید قرار گرفته است و شرکت ما عضو کمیته بهره وری ایمیدرو بوده و در جهت حساس نمودن و فرهنگ سازی در میان کارکنان تلاش بسیاری نموده است. تشکیل کارگروه های اصلاح الگوی مصرف در سطح شرکت نیز منجر به ارائه راهکارهای عملی درجهت بهبود بهره وری نیروی کار گردیده است . مدیران ارشد حوزه منابع انسانی نیز همواره در کلیه نشستها و دیدارهای حضوری با کارکنان بر دو عامل کاهش هزینه ها و استفاده بهینه از منابع انسانی بمنظور کمک به بهره ورتر شدن سازمان و عمل به شعار شریک استراتژیک سازمان بودن منابع انسانی تاکید نموده و در عمل نیز ضمن طرح شاخصهای دوره ای منابع انسانی در جلسات کمیته راهبری ، انجام گشتهای تصادفی و بازدیدهای کف کارگاهی، ارائه بازخور های VIP ، توجه به روند نظامهای مشارکت کارکنان و …در ترغیب سایر مدیران به افزایش بهره وری منابع انسانی کوشیده اند
4-1) رهبری منابع انسانی شخصاً برای افزایش رضایت ،انگیزه و تعهد کارکنان بطور موثر ایفای نقش می کند.
آگاهی از نیازها و خواسته های کارکنان :
مدیریت حوزه منابع انسانی شرکت فولاد خوزستان به واسطه حضور تمام وقت در محل شرکت، اغلب اوقات در دسترس هستند و کارکنان میتوانند بدون محدودیت های خاصی با آنها ملاقات و گفتگو نموده و مسایل، مشکلات وخواسته های خود را با آنها در میان بگذارند. همچنین مدیران با رغبت و علاقه به خواست ههای کارکنان توجه نموده و در حد توان و امکانات شرکت و مقررات پاسخگو هستند. پایش مستمر نظرسنجی ها ، اخذ نظرات نمایندگان کارکنان و اعمال آنها در جداول SWOT منابع انسانی و طراحی و استقرار فرآیندها از دیگر روکیردهای جدید درکسب و برآوردن خواسته های کارکنان می باشدکه با الگوبرداری از شرکتهای پیشرو اجرایی گردیده است.
5-1) رهبری منابع انسانی شخصاً فرآیند تغییر و تحول سازمانی را مدیریت می نماید .
درک محرک های داخلی و بیرونی موثر در تغییرات و تحولات سازمان:
ما تغییرات محیطی سازمان را به مانند پدید ههای بیرونی مد نظر داشته و اثرات این پدیده ها را با کسب و کار خود که ممکن است برای ما یک فرصت یا تهدید باشد مورد تحلیل قرار می دهیم. رهبران ما جهت دریافت اطلاعات محیطی خود از کانا لهای مختلف و موثقی نظیر : قوانین و سیاستهای منتشر شده توسط دولت، سیاست های ابلاغی وزارت صنایع، مجلات تخصصی ، سمینارها و همای شها ، اخبار مربوط به تحولات سیاسی،جمعبندی و طبقه بندی اخبار مرتبط )بریده جراید، اخبار رادیو و…( توسط واحد ارتباطات و غیره استفاده می نمایند. هدف ما در این خصوص درک سریع تحولات سازمانی و آماده سازی سازمان قبل از رسیدن به بحران است.
مجموعه اطلاعات فوق حسب موضوع، بر اساس یک رویکرد تصمیم گیری گروهی در کمیته ها و شوراهای تخصصی متعددی مانند جلسات هئیت مدیره، شورای راهبردی )مدیرعامل و معاونین(، کمیته راهبری )مدیر عامل،
معاونین و مدیران تاپ چارت(، کمیته فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، جلسه مدیران و … تجزیه و تحلیل شده و تغییرات و تحولات مورد نیاز شناسایی و در مورد آنها تصمی مگیری بعمل می آید. همچنین جهت مقابله با محر کهای شناسایی شده و دفع تهدیدها و استفاده از فرصت ها، ما از این اطلاعات در مرحله تحلیل عوامل محیطی در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت استفاده کرده و برای هر یک از محر کهای شناسایی شده بر اساس وزن و اولویت آن، برنامه های تحول خود را در قالب برنامه های بلند مدت و استراتژیک تعریف می نماییم . شناسایی محر کهای داخلی عمدتاً از طریق برگزاری جلسات ماهانه وهمچنین تحلیل شاخ صهای عملکردی شرکت و شناسایی نقاط ضعف سازمان انجام م یگیرد که رهبران سازمان این موارد را در فرآیند تدوین استراتژی مطرح نموده و در تحلیل SWOT اقدام به تعریف برنامه ی عملیاتی مرتبط می نمایند .
معیار 2) استراتژی منابع انسانی
1-2) استراتژی منابع انسانی با توجه به شرایط و عوامل محیطی درونی و بیرونی سازمان طراحی و تدوین می شود.
درسال 81 با رویکرد تشکیل گروه های کاری متشکل از مدیران و روسای نیروی انسانی و برخی ازمدیران میانی و برگزاری جلسات طوفان فکری، فرصتهای بهبود نیروی انسانی جمع آوری و راه کارها و برنامه های مرتبط استخراج شد . در سال 83 با همکاری مشاورین دانشگاهی و استفاده از نظرسنجی 144 سوالی که بطور تصادفی میان خوشه های شغلی توزیع شد، وضعیت موجود سیستم های منابع انسانی شناسایی و بررسی گردید. در سال84 در ادامه پروژه ، برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی و خطوط اهداف بلند مدت ) 1388 – 1384 ( و اهداف عملیاتی تعریف گردید و بر همین اساس کلیه واحدهای منابع انسانی اهداف و برنامه های سالیانه خود را تهیه و پس از تصویب در کمیته تعالی معاونت منابع انسانی و امور اجتماعی، اجرا نمودند. همچنین گزارش عملکرد واحدها بصورت سه ماهه ، شش ماهه و سالیانه با توجه به شاخص های تعیین شده مورد بررسی قرار گرفت . در سال 87 کمیته عالی برنامه ریزی استراتژیک شرکت با همکاری کارگروه های تخصصی حوزه ای ، استراتژیهای
وظیف های ( Functional Strategies ) را تدوین نمود
توسعه خلاقیت و نوآوری در طراحی و استقرار استراتژیها و زیرسیستمهای منابع انسانی :
مدیران منابع انسانی شرکت فولاد خوزستان با درک عمیق نقش کلیدی کارکنان بعنوان سرمایه های ارزشمند سازمانی ، همواره بر نوآور بودن ، داشتن نگاه سیستمی و جاری سازی موضوعات بدیع و علمی در حوزه منابع انسانی تاکید نموده و از ورود به عرصه های علمی جدید استقبال کرده اند . بعنوان گواه این ادعا می توان به برگزاری دوره های آموزشی خلاقیت مثل TRIZ و همایشهای بهپویی )کایزن( در شرکت ، مشارکت با دانشگاه ها و مراکز علمی در پروژه های تحقیقاتی ، ارائه مقاله در همایشها و کنفرانسها ، استقرار آخرین استانداردهای منابع انسانی ، ارائه خدمات آموزشی به بیرون از شرکت ، چاپ و نشر کتاب و…. اشاره نمود
2-2) استراتژی منابع انسانی ازطریق تع یین اهداف بلندمدت وکوتاه مدت و برنامه های عملیاتی مناسب بطوراثربخش استقرارمی یابد.
تدوین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت منابع انسانی :
همانگونه که بیان گردید در کمیته عالی برنامه ریزی استراتژیک شرکت ضمن تدوین استراتژیهای کلان فرآیند منابع انسانی ، استراتژیهای کارکردی نیزبرمبنای فرآیندهای زیرمجموعه مرتبط تدوین شده و اهداف بلند مدت منابع انسانی در راستای تحقق موارد فوق بطور شفاف تب یین می گردد . سپس کلیه حوزه های منابع انسانی اهداف و برنامه های سالیانه خود را در راستای استراتژیها و اهداف بلندمدت معاونت منابع انسانی و امور اجتماعی تهیه و به تصویب کمیته تعالی معاونت منابع انسانی می رسانند . این برنامه ها پس از تصویب قابل اجرا می گردد .
تدوین شاخصهای کمی و کیفی و سنجش تحقق اثربخشی استراتژیهای منابع انسانی :
از سال 1382 واحد مهندسی صنایع در دور ههای زمانی سه ماهه ضمن ایجاد تعامل با واحدهای مختلف شرکت، نسبت به جمع آوری اطلاعات عملکرد بر اساس شاخص های تدوین شده اقدام نموده و پس از تهیه و ارسال گزارش عملکرد به مدیریت ارشد، نتایج مربوطه در کمیته راهبری با حضور مدیران بررسی و تحلیل می شد. در سال 1387 با توجه به عملیاتی شدن فرآیند مدیریت استراتژیک، واحد برنامه ریزی جامع و استراتژیک متولی تدوین و پیاده سازی فرایند "مدیریت عملکرد سازمان " گردید. در این راستا کمیت های با نام کمیته مدیریت عملکرد با مشارکت نمایندگان مالکین فرآیندها تش یکل و اقدام به بازنگری در شاخ صهای کلیدی عملکرد ( KPI's ) نمود و با طراحی یک نظام کیپارچه ، تدوین و پایش اهداف تا سطوح عملیات در سطح فعالیتها، زمینه پایش تحقق اهداف استراتژیک و استراتژ یها فراهم گردید. در حال حاضر صاحبان کلان فرآیندها، مسئولیت اندازه گیری فصلی اهداف و شاخ صهای مربوط به خود و ارایه گزارش به واحد برنامه ریزی جامع واستراتژیک شرکت را بر عهده داشته و آن واحد ضمن تجزیه و تحلیل شاخ صها، گزارش تحقق آنها را به مدیریت ارشد و کمیته راهبری ارایه می نماید. در نهایت بر اساس نتایج حاصله از فرآیند "مدیریت عملکرد سازمان "، در صورت لزوم، بازنگری و به روز رسانی اهداف و استراتژ یها در فرآیند "مدیریت استراتژیک "صورت می پذیرد.
میزان اثربخشی استراتژی های منابع انسانی نیز ازطریق پایش چگونگی تحقق برنامه های اجرایی و همچنین شاخص های شناسایی شده سنجیده می شود . واحد برنامه ریزی استراتژیک سه ماه یکبار استراتژیهای حوزه ای را با توجه به
شاخصهای کلیدی عملکرد کنترل و پایش کرده و گزارش پیشرفت کار را جهت تصمیم گیری به مدیریت ارسال می نماید . همچنین برنامه اجرایی دستیابی به استراتژی ها تعریف شده و هریک از آنها، دارای متولی مشخصی می شود و از طریق گانت چارت مستقل توسط معاونت منابع انسانی و مدیران زیرمجموعه پایش می شود و گزارش بازخور نحوه اجرایی نمودن استراتژیها توسط معاونت منابع انسانی در کمیته راهبری و کمیته مدیران ارائه شده و به بحث گذاشته می شود . در موارد متعدد ، مصوبه هایی در خصوص زمینه های قابل بهبود حاصل شده است . از جمله می توان به اصلاحاتی در دستورالعمل ارتقاء ، میزان و رویه پرداخت وامها ، نوسازی و کولردار کردن سرویسهای ایاب و ذهاب و تخصیص بودجه برای توسعه آموزشهای تخصصی اشاره کرد.
3-2) از روشهای مناسب به منظور اطمینان از آگاهی و درک استراتژی منابع انسانی توسط مدیران و کارکنان و همچنین حفظ و ارتقاء تعهدو انگیزه آنان برای استقرار آن استفاده می شود.
اطلاع رسانی و آگاه سازی مدیران و کارکنان از استراتژیهای منابع انسانی:
انتقال استراتژیهای حوزه منابع انسانی به مدیران و کارکنان و بسیج آنها برای دستیابی به اهداف تعیین شده، از اهمیت ویژ های نزد رهبران شرکت برخورداراست و از این رو، رویکردهای متعددی برای انتقال و تفهیم موضوعات فوق ایجاد و اجرا شده است. اثربخشی این رویکردها به صورت سالانه از طریق پرسشنامه کیفیت زندگی کاری )سئوالات 12 ، 13 ، 14 ، 15، 21 ، 22 و 23 ( مورد ارزیابی قرار گرفته و پس از تحلیل، بهبودهای لازم صورت می پذیرد .ضمناً از آنجایی که در برنامه زمانبندی اجرای پروژه ها ، نام مسئول اجرای آن ذکر می شود و وظایف و اهداف کاری هر یک از کارکنان که مستقیماً به اهداف و استراتژیها مرتبط هستند توسط مافوق تع یین شده ، لذا خود مدیران کارکنان را برای دستیابی به این اهداف حمایت می کنند
معیار 3) برنامه ریزی و تامین منابع انسانی
1-3) برنامه ریزی مناسب برای برآورد منابع انسانی مورد نیاز سازمان انجام می شود.
همسو ساختن ساختار سازمان در جهت پشتیبانی از استراتژ یها:
ساختار سازمانی شرکت از بدو تاسیس، همواره به عنوان ابزاری برای تسهیل تحقق استراتژی ها مورد توجه بوده است. بدون شک تداوم تولید همراه با ارتقاء کیفیت، کسب سهم بازارهای داخلی و خارجی، توسعه خطوط تولید و
افزایش ظرفیت سالیانه از 5/ 1 میلیون تن به 2/ 3 میلیون تن در سال 88 ، گذر از چندین بحران اقصادی در بازار فولاد، خصوصی شدن و ورود به بازار بورس اوراق بهادار، نشان از حرکتی کمال جو و هماهنگ در تمامی ارکان سازمان می باشد و ساختار سازمانی شرکت، بستر لازم برای تجلی این حرکت را فراهم آورده است. در سال 73 اولین ساختار سازمانی بر اساس الگوبرداری از شرکت های داخلی و خارجی همچون گروه ملی صنعتی فولاد ایران و کوبه استیل ژاپن تدوین گردید. در سال 78 همزمان با ادغام شرکت با گروه ملی صنعتی فولاد و شرکت فولاد کاویان، ساختار سازمانی با تش یکل کمیته های بازنگری ساختار، مورد بازنگری قرار گرفت. در سال 83 همزمان با آغاز خروج طبیعی نسل اول استخدامی های شرکت و همچنین پیاده سازی سیستم یک پارچه اطلاعات مدیریت(MIS) بمنظورارتقاء بهره وری، برون سپاری فعالیت های غیر اصلی و استفاده بهینه از فرآیندهای تسهیل شده MIS ، ساختار سازمانی با بهینه کاوی از شرکت فولاد مبارکه بازنگری گردید.
تعیین منابع انسانی مورد نیاز سازمان:
برنامه ریزی نیروی انسانی، یکی از فرایندهای کلان فرایند مدیریت منابع انسانی است که هر سال نیاز به نیروی انسانی سازمان برای دو سال آتی به تف یکک واحد سازمانی – شغل مورد نظر – تاریخ دقیق نیاز به نیرو – تعداد ، مدرک و رشته تحصیلی نیروها مشخص می گردد . بدینگونه جداولی با عنوان پیش بینی نیازهای انسانی برای واحدهای مختلف سازمان ارسال می شود و واحدها با توجه به اقدامات آتی و روند کاهش نیرو در سال گذشته بنا به دلایلی از قبیل انتقال ، ارتقاء ، از کارافتادگی ، بازخریدی ، بازنشستگی ، فوت و غیره اقدام به این کار نموده و پس از تا یید به واحد برنامه ریزی ارسال مینمایند. با تکمیل فرمهای اعلام نیاز توسط واحد متقاضی ، واحد برنامه ریزی با هدف ترویج فرهنگ ارتقاء از داخل سازمان و توسعه منابع انسانی و همچنین تقویت فرهنگ بهره وری منابع انسانی با مدیران واحدها مذاکره و ضمن ترغیب مدیران به حفظ کارکنان با عملکرد بالا و ایجاد انگیزه در کارکنان تحت سرپرستی ، نیاز دقیق نیروی انسانی سازمان را جهت تصویب مدیریت ارشد و اخذ مجوز از ایمیدرو تع یین می نماید و همچنین گزارشهای پیش بینی نیروی انسانی سازمان برای دو سال آینده تهیه می گردد .
اثربخشی رو کیرد پیش بینی و برآورد نیروی انسانی و بررسی وضعیت موجود نیروی انسانی سازمان بطور منظم براساس گزارشات تحلیلی که در پایان هر سال آماده و ارائه می شود اندازه گیری می گردد . از اقدامات بهبود که از اندازه گیری این رو کیرد حاصل شده است می توان به فرآیند جابجایی نیروهای سازمان از واحدهایی که نیروی مازاد دارند به سایر واحدها اشاره نمود که باعث شده علاوه بر ارتقاء سطح یادگیری در سازمان از اتلاف زمان عدم وجود نیروی انسانی مناسب در محل کار نیز جلوگیری شود
2-3) فرآیندهای جذب و استخدام مناسب سازمان طراحی و استقرارمی یابند.
فرآیند انتخاب و جذب نیروی کار :
با توجه به آنکه بهبود ترکیب نیروی انسانی از طریق توسعه و جذب نیروی انسانی بعنوان یکی از استراتژیهای حوزه منابع انسانی تعریف گردیده است ، فرآیند انتخاب و جذب نیروی کار جهت جذب نیروهای کارآمد و مورد نیاز سازمان بعنوان کیی از فرآیندهای کلیدی شرکت ، در قالب دستورالعمل جذب و بکارگیری تدوین و اجرایی شده است و هر ساله با توجه به یادگیریهای صورت گرفته و با الگوبرداری از شرکتهای مختلف مورد بازنگری قرار می گیرد . بطور نمونه کیی از تغ ییرات ایجاد شده عقد قرارداد با دانشگاه چمران اهواز جهت طراحی و اخذ آزمون کتبی می باشد که این دانشگاه بنا به سفارش شرکت موارد آزمونی را در سالهای اخیر مورد بازنگری قرارداده و هم اکنون تست هوش و معارف از موارد آزمون کتبی حذف شده و بررسی روانشناختی متقاضیان ، توسط روانشناس در داخل شرکت صورت می گیرد و عقاید سیاسی ، مذهبی و اجتماعی متقاضیان نیز در کمیته گزینش شرکت بررسی می گردد .
بهبود دیگری که در فرآیند انتخاب نیروی کار صورت گرفته بررسی تناسب تخصص و شایستگی فرد با شغل خاص در کمیته مصاحبه فنی می باشد . از جمله اقدامات مهم دیگری که در راستای تسهیل فرآیند صورت گرفته است الکترون کیی نمودن کلیه مراحل انتخاب متقاضیان کار و اطلاع رسانی به آنها از طریق سایت شرکت می باشد
شرکت با رعایت اصل فرص تهای برابر در زمینه استخدام نیرو و نتایج کسب شده متقاضیان در پارامترهای مختلف، افراد حائز شرایط اولیه را انتخاب می کند. بدین منظور در مرحله شناسایی نیروی انسانی متقاضی کار ، پس از اخذ مجوز جذب ، سازمان با درج آگهی در جراید استانی و کشوری نیاز خود به نیروی انسانی را به تفکیک رشته های مختلف تحصیلی به اطلاع عموم می رساند . همچنین در مرحله اخذ آزمون کتبی ، شرکت با عقد قرارداد با دانشگاه چمران اهواز از کیسان و عادلانه بودن شرایط و نحوه برگزاری آزمون و استاندارد بودن آن اطمینان می یابد . پس از
اعلام نتایج آزمون و در مرحله برگزاری مصاحبه فنی از بیش از دو برابر ظرفیت از متقاضیان قبول شده در آزمون دعوت به مصاحبه صورت می گیرد . افراد برگزیده در مصاحبه فنی به مراجع زیربط ) طب صنعتی ، مراکز عدم اعتیاد و حوزه انتظامی (معرفی می گردند. هسته گزینش شرکت بمنظور بررسی صلاحیت داوطلبان مطابق قانون از 1.5 برابر افراد واجد شرایط که سلامت و تندرستی آنها توسط طب صنعتی شرکت تا یید گردیده دعوت می نماید و پس از طی مرحله گزینش ، متولیان منابع انسانی ، با رعایت اصل فرصتهای برابر ، توجه به رضایت ذینفعان )کارکنان،جامعه( در استخدام افراد بر مبنای شایستگی و نتایج مصاحبه تخصصی ، افراد واجد شرایط را انتخاب می کنند و بدین ترتیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان از بین هزاران نفرمتقاضی و در شرایط عادلانه انتخاب می گردد
برای حصول اطمینان از عدالت در شرایط استخدام روشهای انعطاف پذیر از جمله :
قراردادی ، پاره وقت ، مشاوره ، خرید خدمت و کارورزی وجود دارد تا سازمان براساس نیازهای خود ، با افراد حائز شرایط همکاری کند . در شرکت فولاد خوزستان ، زبان ، جنسیت ، قومیت ، نوع مذهب و نژاد هیچگاه در ارائه فرصتهای شغلی ارجحیت نداشته و شایستگی افراد ملاک عمل می باشد
3-3) فرآیند جامعه پذیری و بکارگماری افراد جذب شده طراحی و استقرار می یابند.
فرآیند جامعه پذیری و بکارگماری:
پس از تا یید نهایی متقاضیان کار و سپری شدن مراحل جذب ، برای افراد جدید الاستخدام حکم کارورزی صادر شده و افراد کارتهای شناسایی ، ایاب و ذهاب و ساعت دریافت کرده و بمنظور آشنایی با تکنولوژی ، فرآیند های عملیاتی و محصولات و چگونگی انجام کار در شرایط ایمن و سالم ، دوره های آموزشی مدونی را می گذرانند . این دوره های آموزشی مطابق استانداردهای واحد آموزش بوده و بصورت مداوم براساس تغ ییر شریط و ایجاد نیازهای جدید مورد ارزیابی و بازنگری قرار می گیرند .که بطور نمونه در سال 88 براساس بازخور بدست آمده از کارشناسان خبره شرکت در زمینه اثربخشی دوره بدو استخدام ، فرصتهای بهبود شناسایی شد و بسته آموزشی جدیدی برای کارشناسان و کارکنان جدید الاستخدام تدوین گردید که بشرح زیر می باشد :
-دوره های آموزشی کارشناسان جدید الاستخدام شامل چهارمرحله :آموزشهای عمومی ، آشنایی با شرکت و واحدها و تولیدات و فناوری
– کارورزی عمومی و تخصصی و توسعه دانش و مهارتهای شغلی ) در حین کار و پس از شروع بکار در واحد مربوطه( می باشد.
-دوره های آموزشی کارکنان جدید الاستخدام شامل چهار مرحله :
آموزشهای عمومی ) 8روز(- آموزشهای دانش و مهارتهای پایه ) 24روز(- کارورزی عمومی و تخصصی )2 ماه( و توسعه دانش و مهارتهای شغلی ) در حین کار و پس از شروع بکار در واحد مربوطه( می باشد. کارآموزان در طی مراحل آموزش همواره مورد ارزیابی بوده و پس از گذراندن موفقیت آمیز دوره ها برای آغاز دوره کارورزی به واحد متقاضی نیرو معرفی می گردند .مقدمات حضور کارورزان در واحدها از قبل محیا گردیده و کلیه امکانات و تجهیزات فراهم می باشد . مدت کارورزی کارکنان 2 ماه و کارشناسان 1 ماه می باشد که پس از گذشت مدت زمان لازم و تا یید عملکرد افراد در مدت مذکور ، کارورزان در شرکت استخدام می گردند.
4-3) فرصتهای پیشرفت شغلی برای کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می شود.
فرصتهای پیشرفت شغلی :
متولیان منابع انسانی شرکت فولاد خوزستان در راستای ماموریت حوزه منابع انسانی مبنی بر توسعه منابع انسانی کارآمد و با انگیزه ، برنامه های رشد و توسعه کارکنان را به سه شکل ودر قالب : آ یین نامه خاص شرکت ملی فولاد، طرح طبقه بندی مشاغل ودستورالعمل ارتقاء تدوین نموده واجرا می نمایند.
به دلیل محدودیتهای ساختاری نظام ارتقاء افقی کارکنان به استناد آ یین نامه خاص شرکت ملی فولاد (ماده 20 قانون خدمات کشوری( شامل ارتقاء گروه شغلی براساس شرایط مندرج در آ یین نامه بصورت منظم صورت می گیرد .ارتقاء سطح تحصیلی کارکنان شاغل در مجموعه همواره مد نظر مدیران ارشد سازمان بوده و از این رویه حمایت گردیده است . بگونه ای که رویه ارتقاء مدارک تحصیلی برای کارکنانی که موفق به اخذ مدرک تحصیلی بالاتر شده اند از سطح کاردانی به سطح کارشناسی ، مطابق نیار سازمان از طریق شرکت در آزمون استخدامی همزمان با جذب نیروهای جدید الاستخدام و قبولی در این آزمون امکان پذیر می گردد و از سطح دیپلم به فوق دیپلم و برای کارکنان لیسانس به بالاتر و درصورت نیاز سازمان بدون شرکت در آزمون مقدور می باشد .
همچنین براساس دستورالعمل ارتقاء ، رشد عمودی در رده های مشخص سازمانی بسته به مدرک تحصیلی و سابقه کار و براساس نمرات ارزیابی عملکرد انجام می گردد در این راستا با توجه به رضایت پا یین کارکنان از نظام ارتقاء و و بر اساس نظرات تیم کارشناسی منابع انسانی دستورالعمل ارتقاء مورد بازنگری قرار گرفته و سپری نمودن دوره های آموزشی پیش بینی شده و مشارکت در فعالیتهای بهپویی برای ارتقاء در حوزه های صفی پیش بینی گردیده است .
5-3) نیاز آینده سازمان به مدیران وعناصرکلیدی برآوردوبرای تامین وپرورش آنهابراساس مدلهای شایستگی برنامه ریزی می شود.
شناسایی دانش وشایستگیها :
شرکت رو کیردهای متنوعی را به منظور توسعه کارکنان و استفاده از دانش و شایستگ یهای آنها جهت تحقق اهداف و استراتژیها، استفاده می نماید .از ابتدای سال 88 در راستای استراتژی"توسعه فردی،گروهی و سازمانی شایستگیهای منابع انسانی"و به منظور استفاده از شایستگ یها در سایر سیستمها و فعالیتهای منابع انسانی و حرکت در مسیرهای شغلی، پروژه های "استخراج و تدوین شایستگ یهای مشاغل مدیریتی و غیر مدیریتی سازمان " بطور همزمان آغاز شده است.
الگوی تدوین شایستگ یهای مدیران:
در این مرحله با رجوع به مدلهای شایستگی در شرکتهای داخلی و خارجی از قبیل سازمان ناسا، ما کیروسافت، شل، BP و مپنا و استفاده از مدلهای عمومی شایستگی نظیر HR Guide ،HR Tool ،ORO و Workitect ، فرهنگ فوق الذکر به منظور ایجاد ادبیاتی کیسان و به عنوان راهنمای عمل تیم پروژه ، تهیه و تدوین گردید.
معیار4) جبران خدمت
1-4)پرداخت ثابت به کارکنان متناسب با مقتضیات خاص سازمان طراحی و اجرا می شود .
بیشینه نظام جبران و خدمات در فولاد خوزستان :
بر اساس چشم انداز شرکت فولاد خوزستان ، ارتقاء کیفیت زندگی کاری کارکنان یکی از الزامات اصلی متولیان منابع انسانی می باشد. و لذا در حوزه جبران خدمت ، نظامندی پرداختها و سایر روشهای جبران در راستای ترغیب کارکنان به اهتمام به دستیابی شرکت به ماموریت و اهداف از یک سو و اهداف شغلی از سوی دیگر دنبال می شود
به علت شرایط قبلی شرکت و لزوم تبعیت از آیین نامه خاص شرکت ملی فولاد مصوب (12 / 10 / 78) در محاسبه حقوق امکان تغییرات چندان زیادی وجود نداشت ولی در طی سالهای اخیر با توجه به اجرای اصل 44 و واگذاری سهام شرکت و همچنین جذب حدود هزار نفر بصورت قراردادی ، امکان طراحی و اجرای نظام جبران خدمت متناسب با مقتضیات خاص سازمانی و با توجه به شرایط بیرونی فراهم گریده است . یکی از برنامه های اصلی فولاد خوزستان در نظام جبران خدمت ، اجرای طرح طبقه بندی مشاغل بوده و در اجرای این طرح چهار هدف کلیدی مورد توجه متولیان منابع انسانی قرار گرفته است :
– توجه به الزامات قانونی در پیاده سازی طرح ؛
– نظام مند کردن پرداختها در کنار آن بهبود نظام شغلی شرکت ؛
– فراهم کردن زمینه های دستیابی به اهداف سازمان و حوزه منابع انسانی ؛
– توجه به تناسب پرداختها با سطوح مختلف شغلی ؛
نظام جبران و خدمات :
بر مبنای آیین نامه خاص شرکت ، نظام جبران خدمات از دو بخش ثابت و متغیر تشکیل شده است و هر ساله براساس تحلیلهای صورت گرفته مورد ارزیابی و بازنگری قرار می گیرد این تحلیل شامل بررسی عوامل بیرونی مانند: تورم، بخشنامه های وزارت کار و امور اجتماعی ، وضعیت اقتصادی کشور و نتایج بررسی حقوق و مزایای شرکتهای مشابه و.. و بررسی عوامل درونی مانند : طرحهای توسعه ای ، اهداف و برنامه های تولیدی شرکت و نتایج نظرسنجی از کارکنان می باشد
آیتم های بخش ثابت شامل مواردزیر است :
حقوق پایه – فوق العاده شغل – فوق العاده جذب – فوق العاده سرپرستی – فوق العاده شایستگی – فوق العاده تخصص – فوق العاده همسر – دوری از مرکز – نوبت کاری – سختی کار – حق مسکن و خواربار و اولاد .
طرح های پرداخت متنوع :
ما تشویق، تقدیر و توجه به کارکنان را به عنوان یکی از عوامل ایجاد تعلق سازمانی، بهبود عملکرد و تحقق اهداف در حوزه منابع انسانی دانسته و اعتقاد داریم خانواده کارکنان ، بخشی از خانواده عظیم فولاد خوزستان می باشند ولذا بمنظور افزایش رضایت کارکنان بایستی فراتر از وظایف قانونی خود عمل نما ییم و همچنین ضمن تاکید بر پیاده سازی سیست مهای انگیزشی ، حفظ و ارتقای شان و منزلت آنها را در استراتژی ها و اهداف خود نیز لحاظ نما ییم.
2-4) پرداختهای متغیر مبتنی بر عملکرد و مزایا و تسهیلات رفاهی متناسب با مطلوبیتهای گروههای مختلف کارکنان طراحی و اجرا می شود.
طرحهای انگیزشی مبتنی بر عملکرد :
شرکت به منظور قدردانی از تلاشهای ویژه فردی وگروهی، رو کیردهای متنوعی را همراستا با استراتژی های منابع انسانی در سازمان جاری نموده و بر مبنای تلاش کارکنان، به آنها پاداش اعطا م ینماید. نوع پاداش و چگونگی پرداخت آن، موید همسویی این پاداشها با استراتژی ها می باشد.
این پاداشها شامل پرداختهای مختلفی به شرح زیر می باشد :
پاداش تولید کارکنان : بر اساس اطلاعات عملکردی کمی و کیفی محصولات و کارکنان محاسبه و ماهانه پرداخت می گردد .
پاداش ویژه پیمانکاران : بر اساس فرمول خاص محاسبه و بصورت ماهانه به کارکنان پیمانکاری پرداخت می گردد .
پاداش حسن خدمت : براساس پیشنهاد مدیران و تصویب معاونت به کارکنان رسمی تعلق می گیرد .
پاداش رکورد تولید : در صورت دستیابی به برنامه تولید پیش بینی شده )رکورد روزانه/ماهانه( براساس دستور مدیر عامل متناسب با موقعیت شغلی هر فرد محاسبه و پرداخت می گردد .
موفقیتهای سازمانی : جهت ارج نهادن به تلاش کارکنان در کسب موفقیت های کلیدی سازمانی، به نسبت سهم واحدها در شکل گیری این موفقیت ها، پاداش مالی درنظر گرفته می شود
توجه به مطلوبیتهای گروه های مختلف کارکنان در نظام جبران خدمات :
متولیان حوزه جبران خدمت همواره ضمن بهبود و توسعه کمی و کیفی خدمات رفاهی ، بر اثربخش بودن پرداختیهای شرکت نیز توجه داشته و برای تحقق آن نسبت به سنجش اثربخشی پرداختیهای نقدی و غیر نقدی از طریق کسب اطلاع از میزان رضایت کارکنان به طرق مختلف مانند : پرسشنامه و مصاحبه و گفتگو با کارکنان و غیره اقدام نموده اند . نتیجه این نظرسنجیها و عارضه یابی های مدوام منجر به بهبودهای فراوانی مانند بهبود کیفیت خدمات ارائه شده ، تنوع بخشی به خدمات همراستا با سایر شرکتهای فعال در صنعت و بعضاً اختیاری نمودن نحوه بهره مندی کارکنان از خدمات بوده است . یادگیری طی سالیان بلند و نحوه عملکرد سایر شرکتها در عرصه جبران و خدمات ، متولیان این حوزه را بر دخیل نمودن هر چه بیشتر کارکنان و نمایندگان آنان در فرآیند تصمیم سازی در نظام جبران و خدمات متقاعد نموده است . و لذا بمنظور جلب مشارکت کارکنان کمیته های متعددی مانند : کمیته رفاه ، کمیته وام ، کمیته ورزش و … با حضور نمایندگان واحدهای مختلف در سطح شرکت تشکیل گردیده است که کلیه بررسیها و تصمیم سازیهای مربوطه در این کمیته ها انجام شده و نتایج آن در قالب طرحهای مختلف به مدیریت ارشد سازمان پیشنهاد می گردد . این کمیته ها همچنین در فرآیند اجرایی نمودن طرحهای فوق نیز مشارکت مناسبی دارند.
3-4) برنامه های توسعه و بهبود مستمر سطح سلامت ، بهداشت و ایمنی در سازمان طراحی و اجرا می شود.
مدیریت بهداشت ، درمان ، ایمنی و محیط زیست :
حوزه ایمنی و بهداشت شرکت فولاد خوزستان به صورت یک واحد تخصصی و کارشناسی از سالهای نخست تاسیس شرکت فعالیت می کند ودر اوج فعالیتهای خود موفق به اخذ گواهینامه استانداردهای مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای (OHSAS 18001) و مدیریت زیست محیطی(ISO14001)گردیده است .
در حال حاضر این حوزه مشتمل بر واحدهای طب صنعتی ، ایمنی و آتش نشانی ، محیط زیست و بهداشت صنعتی و اورژانس و خدمات درمانی بوده و همگام با الزامات استانداردهای موجود در خدمت کارکنان می باشد .
همچنین در این حوزه نرم افزارهای مناسبی مانند : نرم افزار آتش نشانی و امداد ، نرم افزار طب صنعتی و نرم افزار بهداشت صنعتی و محیط زیست طراحی و بکار گرفته شده است
کشف و تحلیل علل حوادث ، آسیب ها و بیماری های شغلی و پیش گیری از وقوع احتمالی آنها :
واحد ایمنی و بهداشت به منظور ایجاد محیطی سالم و ایمن به بازنگری نظامند خط مشی ها و رویه ها و اهداف و برنامه ها به صورت سالیانه می پردازد. و همچنین تجزیه و تحلیل علل حوادث و بیماریهای شغلی بصورت سالیانه
صورت گرفته و برنامه ریزی لازم جهت پیشگیری در طی برنامه های کنترلی انجام می گیرد .
رویکردهای مشاوره ، اطلاع رسانی وآموزش کارکنان بمنظور ارتقاء سلامت جسمی و روانی آنان :
همواره سازمان ما عامل ارتقاء سلامت کارکنان را خود آنها دانسته و بدین منظور از هیچ گونه اطلاع رسانی کوتاهی نکرده است. از جمله این رویکردها می توان به موارد زیر اشاره نمود :
ارسال پیامهای بهداشتی از طریق Email و SMS – ایترانت شرکت – آموزشهای بدو استخدام و حین کار – تهیه پوستر و بروشور – تابلو اعلانات و بیلبردها – انتشار کتاب – پرسش از پرسنل در گشتهای VIP و سایر سایت ویزیت ها – تشکیل کمیته فرهنگی HSE و ….
معیار5) توسعه منابع انسانی
1-5) دانش سازمان مبتنی بر مدلهای متناسب با مقتضیات درونی و محیطی سازمان مدیریت می شود.
نظام مدیریت دانش :
رو یکرد فولاد خوزستان در حوزه مدیریت دانش و سرمایه فکری ، رسیدن به اهداف سازمانی از طریق ایجاد انگیزه در کارکنان دانش و ایجاد تسهیلات برای آنها با توجه به استراتژیهای شرکت است تا توانایی آنها برای تفسیر داده ها و اطلاعات از طریق معنا بخشی به آنها افزون شود . تلاش مدیریت نیز بر فراهم کردن فرایند سیستیماتیک و نظام مند کشف ، انتخاب ، سازماندهی ، تلخیص و ارائه اطلاعات است به گونه ای که شناخت افراد را در حوزه مورد علاقه شان بهبود بخشد و به سازمان نیز کمک کند تا از تجارب خود شناخت و بینش بدست آورده و فعالیت خود را بر کسب ، ذخیره سازی و استفاده از دانش متمرکز کند تا بتواند در حل مشکلات ، آموزش پویا ، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری از این دانش بهره گیرد. در این زمینه ، علاوه بر تمامی اقدامات انجام شده ، کیی از فرصتهای بهبود شناسایی شده منتجه از خودارزیابی ، توسعه بستری مناسب برای مدیریت دانش بوده است .
از سال 86 تجربیات شرکتهای مختلف در زمینه مدیریت دانش مورد بررسی قرار گرفته و با 8 مرکز تحقیقاتی مذاکراتی انجام شد که در نهایت طرح جامع استقرار مدیریت دانش با همکاری مشاوران توسعه آینده و مشاور خارجی آقای یونه من )مشاور شرکت GM ( تعریف و عملیات اجرایی آن آغاز گردید . در این طرح اهداف زیر بطور جدی دنبال می گردد :
-شناخت وضعیت دانشی و فرهنگ موجود پذیرش و به اشتراک گذاری دانش در سازمان ؛
-تعیین اهداف و استرات ژیهای دانش همراستا با اهداف و استراتژیهای سازمان ؛
-استخراج فرآیند دانش ؛
-فرهنگ سازی و ایجاد بسترهای مناسب برای استقرار چرخه مدیریت دانش ؛
-مکانیزه نمودن عملیات ثبت و ذخیره سازی ، انتشار ، استفاده و ارزیابی دانش در سازمان .در این راستا سند راهبردی مدیریت دانش شرکت مشتمل بر بیانیه چشم انداز ، بیانیه ماموریت ، بیانیه ارزشهای کلیدی ، اهداف بلند مدت استراتژیها و اهداف سالیانه مدیریت دانش می باشد .
بمنظور ترویج فرهنگ مدیریت دانش در سازمان چندین دوره آموزشی و کارگاه تخصصی با کارکنان سطوح مختلف سازمان برگزار گردیده و همچنین در راستای اجرایی نمودن طرح ، ساختار دانشی سازمان از بالاترین سطح سازمان تا پایین ترین سطح دارای نقش و وظیفه مشخص و شفاف می باشند
سیستم جامع اطلاعاتی فولاد :
در حال حاضر شرکت فولاد خوزستان دارای 56 سیستم اطلاعاتی است که از سال 1382 با راه اندازی سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی آغاز و سپس به سایر واحدها نیز گسترش یافته است و فرآیندهای سازمان در بستر MIS شرکت به یکدیگر مرتبط شده و با تبادل اطلاعات ما بین فرآیندها همراه با جریان فیزیکی محصول با هم یکپارچه شده اند
2-5) برنامه های آموزش و یادگیری در سطح فردی ، تیمی و سازمانی طراحی و به طور موثر اجرا می شود.
محورهای آموزش :
متولیان منابع انسانی فولاد خوزستان همسو با اهداف و استراتژیهای سازمان و کلان فرآیند منابع انسانی برنامه های آموزش و یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی را طراحی و اجرا می کنند و با استفاده از برنامه های توسعه ای ، ازانطباق شایستگی ها و توانا ییهای منابع انسانی خود با نیازها و انتظارات مشاغل تعریف شده در سازمان در حال و آینده اطمینان پیدا می کنند . در این راستا همواره ایجاد بستری مناسب که توسعه توانمندیهای کارکنان را به دنبال داشته باشد مد نظر متولیان شرکت بوده و لذا ساختار آموزش در شش محور آموزشی شامل : آموزش کارکنان جدید الاستخدام ، آموزش تخصصی شغل ، آموزش بهبود مدیریت ، آموزش توسعه دانش و مهارتهای شغلی ، آموزش سایر شرکتها و آموزش کارآموزان و کارورزان تنظیم گردیده است .
نیازسنجی آموزشی :
پیرو تدوین استراتژی های منابع انسانی و اهمیت توسعه کارکنان ، در سال 87 رو یکرد استاندارد ISO10015 در آموزش انتخاب و مراحل مختلف استقرار آن در دستور کار قرار گرفت. هم اکنون نیازسنجی آموزش براساس تجزیه و تحلیل شغل برای 700 شغل به روش دیکوم Dacum و در شش مرحله ( شناسایی شغل – تعریف شغل – تعریف وظایف – تعریف توانمندیهای لازم – تعریف دوره ها و تعریف محتوای دوره) صورت گرفته است و همواره توجه به مثلث " شغل- فرد – سازمان " در تعین نیازهای آموزشی ملاک عمل می باشد . بصورتی که پس از استخراج نیازهای آموزشی به روش تجزیه و تحلیل شغل ، نظرات افراد شاغل ، سرپرستان و مدیران آنها اخذ گردیده و سپس تاثیر استراتژیها و اهداف کلان سازمان، طرحهای توسعه ای جدیدوالزامات اجرای آنها وهمچنین مشکلات سازمانی در تعیین نیازهای آموزشی اعمال می گردد.
برنامه ریزی آموزشی :
فرآیند برنامه ریزی آموزشی بر اساس نیازهای آموزشی شناسایی شده شامل: کلیه مشاغل در زمینه های دانش و مهارتهای عمومی ، پایه ، تخصصی و مدیرتی ، بودجه در اختیار آموزش و امکانات موجود ، در قالب تقویم آموزشی سه ماهه ، مطابق با دستورالعمل آموزش و با بررسی بانک اطلاعاتی مراکز آموزشی ) شامل سوابق کاری ، امکانات آموزشی و … ( تنظیم و در اختیار کلیه مدیران و سرپرستان قرار می گیرد . ) این تقویم آموزشی از طریق اینترانت نیز برای کلیه کارکنان قابل دسترسی می باشد ( . ارزیابی و بازنگری فرآیند برنامه ریزی آموزش از طریق فرآیند خودارزیابی EFQM و ممیزی ISO مورد بررسی قرار می گیرد . علاوه بر این، هر ساله تعداد زیادی از کارکنان به صورت فردی و عموماً گروهی با هدف ارتقاء دانش فنی و تجارب مفید به سایر سازمان ها و مراکز آموزشی داخل و خارج از کشور اعزام می گردند. اثربخشی و تاثیر این دوره ها در ارتقاء عملکرد کارکنان، توسط مدیران و سرپرستان مافوق آنان مورد ارزیابی قرار می گیرند.
3-5) مدیریت عملکرد منابع انسانی بر اساس اهداف فردی،تیمی و واحدی که طی دوره های مختلف با مشارکت ذینفعان تدوین میشود اجرا می شود
نظام مدیریت عملکرد فولاد خوزستان و همسویی اهداف فردی و واحدی با اهداف سازمانی :
سیستم مدیریت عملکرد شرکت فولاد خوزستان با رویکرد همسوسازی اهداف فردی و واحدی با اهداف سازمان در سه سطح فوق طراحی و پیاده سازی می شود . اهداف سالیانه شرکت از طریق تشکیل جلسات کارشناسی و انجام مکاتبات با واحدهای مختلف و بحث و گفتگو در کمیته راهبری و با توجه به استراتژیها و اهداف کلان شرکت ، تدوین و به تصویب نهایی مدیر عامل می رسد و واحد برنامه ریزی جامع استراتژیک وظیفه پایش نظامند شاخصهای کلیدی عملکرد و مقایسه آن با اهداف تعیین شده را دارد . بنابراین نقاط قوت و ضعف عملکردی شرکت از طریق تحلیل فاصله بین نتایج عملکرد و اهداف بصورت یکپارچه بدست می آید . اهداف سالیانه هر واحد در راستای اهداف سالیانه شرکت و با مشارکت مدیران آن واحد تدوین می گردد . نحوه هدفگذاری برای شاخصهای اختصاصی بصورت سلسله مراتبی و از بالا به پایین است . به این معنی که ابتدا برمبنای اهداف تعیین شده سازمان ، اهداف هر یک از معاونتها و مدیریتهای مستقل تعیین می شود . این اهداف به سطوح پایین تر شکسته می شود . میزان مشارکت و ایفای نقش کارکنان در رسیدن به اهداف مذکور بطور ماهیانه وتوسط سرپرستان ومدیران آنها ارزیابی شده و ضریب کارایی فردی ) ضریب (K که نقش مهمی در میزان پاداش تولید ماهیانه ایفا می نماید تعیین و بازخورهای لازم بمنظور بهبود فعالیتهای فردی و گروهی به کارکنان داده می شود . از موارد بازنگری این فرآیند بکارگیری متدولوژی کارت امتیازی متوازن درراستای شکستن اهداف سازمان به اهداف کلان فرآیندها می باشد که در حال اجرا می باشد.
معیار 6) روابط کار و کارکنان
1-6) ارتباطات کار و کارکنان برنامه ریزی و مدیریت می شود.
اهداف و سیاستهای ارتباطی :
استراتژی ارتباط با کارکنان در شرکت ما گسترش کانالهای ارتباطی دوسویه بین کارکنان و مدیران و مکانیزمهای اطلاع رسانی به کارکنان و سنجش اثربخشی این نظام ارتباطی است.و هدف از این استراتژیهای ارتباطی توسعه ارتباطات در شرکت ، انتقال سریع و دقیق پیامهای سازمانی در سطح سازمانی است به نحوی که اطلاعات لازم در اختیار افراد مرتبط قرار گیرد
طراحی و استقرار برنامه و کانالهای ارتباطی مناسب :
شرکت با آگاهی از نقش کانا لهای ارتباطی در سازمان، در دوران فعالیت خود همواره با در نظر گرفتن نیازها و انتظارات ذینفعان )به ویژه کارکنان( نسبت به ایجاد و توسعه کانا لهای ارتباطی اقدام نموده است. در این راستا تعیین نیازهای اطلاعاتی کارکنان و کانا لهای مناسب برای برآورده کردن آن ها از طریق تشکیل جلسات طوفان فکری با نمایندگان کارکنان صورت م یگیرد که می توان به نمون ههایی از نتایج آن به شرح ذیل اشاره نمود: معرفی یک رابط منابع انسانی در هر واحد و تشکیل گروه رابطین منابع انسانی، تدوین رویکرد نظام پیشنهادات ، اتوماسیون اداری، بازدیدهای دوره ای مدیر عامل از سایت ، جلسات بهپویی ، گشتهای VIP توسط مدیران
تحلیل تاثیر روابط کار و کارکنان :
ارزیابی و بازنگری کانالهای ارتباطی شرکت از طریق نظرسنجیهای درون حوزه ای و سالیانه از کارکنان )مثل شاخص برقراری ارتباط در نظرسنجی رضایت شغلی کارکنان(، نظرسنجی درون سازمانی، اندازه گیری و پایش شاخصهای عملکردی)مثل شاخصهای سرانه نظام پیشنهادها ، میزان ترک کار و سرانه غیبت و… (،ممیزیها وارزیابیهای داخلی وخارجی ، بهینه کاوی از شرکتهای داخلی و خارجی ، صورت گرفته و موانع و مشکلات آن مشخص شده و برای رفع آنها چاره اندیشی می گردد. برای مثال می توان به نظرسنجی خاص در مورد همایشها پس از هر بار برگزاری آن اشاره نمود. همچنین بمنظور بهینه سازی روابط کاری در سازمان، دوره های آموزشی مدیریت رفتار سازمانی و ارتباط محیط کار برای کارکنان برگزار گردیده است
2-6) از روشها و برنامه های مدون برای توسعه مشارکت خلاق ، تفویض اختیار و افزایش تعهد و اعتماد کارکنان و مدیران استفاده می شود.
روشهای جلب مشارکت خلاق کارکنان در شرکت فولاد خوزستان :
شرکت با هدف حمایت از مشارکت کارکنان، فرصتهای مشارکت متنوعی را برای سطوح مختلف سازمانی طراحی و ایجاد نموده و در ارزیابی و ارتقای کارکنان به مشارکت در فعالیتهای تیمی توجه خاصی می نماید.
نمونه بارز این رویکردها نظام پذیرش و ارزیابی پیشنهادات فردی و گروهی،گروه های کیفیت و گروه های بهبود کار WIT )) است که از سال 72به منظور ایجاد فضای مناسب جهت بروز خلاقیت های فردی وتیمی، اشاعه فرهنگ مشارکتی، گسترش روحیه مسئولیت پذیری و افزایش احساس تعلق سازمانی کارکنان، تحت عنوان فعالیت های بهپویی )کایزن( طراحی و اجرا گردیده اند.
نظام پیشنهادات :
نظام پیشنهاددهی فردی و گروهی در سال 72 با هدف توسعه خلاقیت و به منظور ارتقاء مشارکت فردی و گروهی کارکنان تدوین و اجرایی گردید . براساس این نظام نامه پیشنهادات رسیده در دبیرخانه بررسی اولیه شده و به کمیته های تخصص مربوطه ارجاع و این کمیته ها در صورت تایید، آنرا جهت اجرا به مدیریت بخش مربوطه ابلاغ می نمایند. کلیه مراحل اجرائی نظام پیشنهاددهی طی دور ههای آموزشی، سمینارها و جلسات بهبود مستمر به کارکنان آموزش داده شده است. عملکرد این نظام از طریق پایش و انداز هگیری شاخ صهای نظام پیشنهاددهی )ر.ک زیرمعیار 8- 4)، اندازه گیری شده و بهبود داده می شوند. پاداش پیشنهادات طبق آئین نامه مدون اعطای جوایز و پاداش به کارکنان تعلق می گیرد.
نظام فعالیت های گروه های بهبود کارWIT) )
در سال 84 به منظور استفاده از توان بالقوه سطوح کارشناسی و افزایش ضریب نفوذ مشارکت آنها، فعالیت گروه های بهبود کار با هدف "تسریع درایجاد سیستم تولید کارا و با ثبات، افزایش سود آوری و ایجاد محیط کاری دلپذیر و شاد " ایجاد شد. گروه های بهبود کار شامل مهندسین، سرپرستان و کارشناسان فنی و ستادی بوده و در سطح بخش و یا معاونت ایجاد می شوند. اعضای آنها داوطلبانه پیش نویس موضوع پروژه را تهیه و به مدیران مربوطه پیشنهاد می نمایند. پذیرش و تصویب فعالیت گروه های بهبود کار و تعیین مدیر واعضای گروه پروژه بعهده کمیته تعالی در سطح معاونت مربوطه می باشد.
اشاعه فرهنگ کار مشارکتی و روشهای ترویج خلاقیت و نوآوری:
شرکت در راستای استراتژی توسعه توانایی های کار تیمی کارکنان و به منظور اشاعه فرهنگ کارتیمی و مشارکتی از سال 71 فعالیتهای آموزشی متنوعی را برای سطوح مختلف انجام داده است. ازسال 82 آموزشهای فوق بعنوان بخشی از نیازهای آموزشی تع یین و کلیه کارکنان موظف به طی نمودن آنها می باشند سال اجرا در این جدول بیانگر بهبودها و بازنگریهای انجام شده در روش اشاعه فرهنگ کار تیمی و مشارکت می باشد.
در سال 76 واحد بهپویی با هدف مدیریت، مستندسازی، تشویق و گسترش سیستم های مدیریت مشارکتی ایجاد گردید. این واحد با برگزاری همایشهای کیفیت، فعالیتهای بهپوئی )گروههای کیفیت و طرحهای پیشنهادی( و انتخاب بهترین طرحهای پیشنهادی و گروههای کیفیت و اعطای جوایز به کارکنان در اشاعه فرهنگ مشارکتی و تشویق افراد و تیمها نقش بسزایی را ایفا می نماید .
رویکردهای ایجاد اعتماد و تعهد در کارکنان :
ایجاد فرصتهای برابر:
در فولادخوزستان، زبان، جنسیت، قومیت و … هیچگاه در ارایه فرصتهای شغلی بین کارکنان ارجحیت نداشته و شایستگی افراد ملاک عمل م یباشد. به جهت تسری این سیاست و به منظور ترویج و ترغیب ایجاد فرصتهای برابر در زمینه های مختلف شرکت از جمله استخدام، ارتقاء، پادا شها، ماموریت، آموزش، وا مها، تسهیلات رفاهی، خان ههای سازمانی و . . . رهبران به ویژه مدیرعامل و معاونین در سخنران یها و جلسات بر این امر تاکید داشته و از طریق ایجاد رویکردهای متعدد، ضوابط مرتبط را از طریق آیی ننام هها، روشها و دستورالعم لهای مربوطه اعمال و از طریق حسابرس یهای داخلی )ممیزی( مورد ارزیابی قرار م یدهند. همچنین بر اساس بازخورها و نتایج حاصل از سنجش کیفیت زندگی کاری )سئوالات 1 ، 5 و (18 اثربخشی رویکردهای فوق مورد ارزیابی قرار می گیرد.
تفویض اختیار :
به منظور بهبود زمان انجام فرایندها و افزایش اختیارات رد ههای سازمانی و مشارکت آنها در تصمیم گیر یها، شرکت مسئولیت و اختیارات در زمین ههای مالی و غیرمالی را به سطوح مختلف واگذار نموده است. این تفویض اختیارات در بعد مالی، از طریق دستورالعملها و آیین نام ههای مالی )مانند معاملات( در رده های مختلف، بطور کامل تعریف و اعمال شده است. در بعد غیر مالی نیز مراتب درشرح وظایف افراد تشریح و ابلاغ شده است. علاوه بر این ، فعالیتهای قابل واگذاری به سطوح پا یین تر توسط هر یک از مدیران شناسایی شده و با تفویض اختیار این امور به کارکنان در راستایتوسعه و توانمندسازی آنها تلاش می شود اثربخشی این تفویض اختیارات از طریق نظرسنجی از کارکنان مورد ارزیابی قرار می گیرد.
واگذاری سهام :
در سال86 (همزمان با خصوصی سازی(، شرکت به منظور جلب مشارکت کارکنان و احساس مسئولیت بیشتر آنان در سازمان، 5/ 4 درصد از سهام خود را به کلیه سطوح کارکنان بصورت اقساط )براساس فرمول خاص( واگذار نمود. این اقدام برای اولین بار انجام و کلیه مراحل اجرائی طی سمینارهای عمومی به اطلاع تمامی کارکنان رسانده شده است.
رسیدگی بموقع به شکایتها و تخلفات :
صندوق رسیدگی به شکایات :
در سطح شرکت دو عدد صندوق رسیدگی به شکایات کارکنان نصب گردیده است که علاوه بر سایر روشهای ارتباطی در سازمان به کلیه شکایات واصله کارکنان رسیدگی می کند و بیشتر مسائل را بصورت داخلی و دوستانه و با راهنمایی افراد برطرف می کند .
هیات بدوی رسیدگی به تخلفات اداری:
بر اساس قانون رسیدگی به تخلفات اداری مصوب 1368 مجلس شورای اسلامی به تخلفات کارکنان نظارت نموده و در موارد تنبیهی از توبیخ کتبی تا اخراج با موارد فوق برخورد می کند.
برقراری ارتباط با ذینفعان و جلب مشارکت آنها :
مدیران فولاد خوزستان جهت گردآوری ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات ذینفعان داخلی و بیرونی و اخذ نقطه نظرات و بهره مندی از تجارب آنان از رویکردهای متنوعی استفاده می نمایند اطلاعات اخذ شده از ذینفعان پس از دریافت توسط واحدهای مرتبط تحلیل شده غالباً در کمیته راهبری ، شورای راهبردی و جلسات مدیران مطرح شده و پس از بحث و بررسی ، مناسب ترین تصمیمات ممکن اتخاذ می گردد .
معیار7) شاخص های ادراکی منابع انسانی :
1-7) نتایج ادراکی تعهد سازمانی
یکی از راهکارهای اصلی معاونت منابع انسانی و امور اجتماعی در ارتقاء سطح رضایتمندی و تعهد کارکنان ، دریافت ، تحلیل و بررسی نظرات و بکارگیری آنها در اقدامات آتی می باشد.
در عملیات نظرسنجی فولاد از آخرین روشهای استاندارد برای تحلیل نظرسنجیها استفاده می گردد. طراحی اولیه آن با الگوبرداری از شرکت کورس انگلیس صورت گرفته که متعاقبا در قالب برگزاری جلسات هم اندیشی مدیران منابع انسانی و با بهره گیری از نظرات اساتید دانشگاه بازنگری گردید و نهایتا با در نظرگرفتن شاخص های برداشتی مدل تعالی منابع انسانی بهبود یافته است.
در حین عملیات اجرایی نظرسنجی، طی برقراری تماس های بی واسطه با کارکنان نظرات واقعی آنان استخراج گردید. نتایج حاصله با در نظرگرفتن شاخص هایی نظیر سن، سابقه، رده سازمانی، مدرک تحصیلی و واحد کاری، تحلیل شده و نتایج آن به معاونتهای ذیربط منعکس می شود تا در طراحی و تدوین استراتژی ها، اهداف و پروژه های بهبود مورد استفاده قرار گیرند.
بازنگری چشم انداز، ماموریت و ارزشهای سازمان، ایجاد دیدگاه استراتژیک، اقدامات عملی در زمینه منابع انسانی و اقدامات انجام شده درزمینه اشاعه وتبیین بیانیه های اصلی سازمان، علت افزایش نسبی تعهدکارکنان نسبت به سازمان، و رضایتمندی از رهبری و اهداف سازمان می باشد.
2-7) نتابج ادراکی رضایت شغلی
اجرای رو یکردها وتدوین دستورالعملها و آیین نامه های مختلف مانند نظام شایستگیها و فرایند جانشین پروری، ایجاد فرصتهای منصفانه یادگیری و ایجاد و توسعه روشهای جلب مشارکت خلاق کارکنان و اشاعه فرهنگ کار مشارکتی از جمله علل اصلی روند صعودی در رضایت شغلی کارکنان بوده است.
همچنین در این راستا اقداماتی نظیر اجرای رویکردهای مناسب درزمینه ایمنی، رویکردهای متنوع آموزش و یادگیری، طراحی مدل ارتباط با کارکنان ، تخصیص مزایا و خدمات متنوع و حقوق مناسب توسط متولیان منابع انسانی شرکت انجام گرفته است.
8) شاخصهای عملکردی منابع انسانی
1-8) نتایج عملکردی برنامه ریزی و تامین منابع انسانی:
درصد کارکنان صف و ستاد نسبت به کل کارکنان کیی از شاخصهای مورد توجه در
شرکت می باشد. میانگین شرکتهای ایمیدرو به ترتیب 70 % و 30 % تع یین شده است.
2-8) نتایج عملکردی جبران خدمات منابع انسانی
اجرای اقدامات مختلف جهت افزایش ایمنی و عواملی مانند واکنش بموقع آتش نشانی باعث سیرنزولی نمودارهای حوادث و درنهایت تعداد روزهای از دست رفته شده است. حمایتهای درمانی و پوشش معاینات دوره ای بسیار مناسب یکی ازعلل کاهش مواد منفک از شغل و افزایش میزان رضایت کارکنان ازخدمات بهداشتی و پزشکی می باشد.
تنوع در رشته های ورزشی و ایجاد امکانات مناسب جهت آنها، باعث استقبال از فعالیتهای ورزشی شده است. به دنبال روند نزولی در استفاده کنندگان امکانات ورزشی، تمرکز در ارائه این خدمات به کارکنان وخانواده آنها و سایر اقدامات مناسب انجام شد تا شاهد روند جهشی درسال 87 باشیم که اثربخشی این اقدامات در افزایش رضایت کارکنان ازخدمات فرهنگی ورزشی قابل مشاهده می باشد
3-8) نتایج عملکردی توسعه منابع انسانی:
آموزش در سطوح مختلف سازمان بر اساس نیازسنجی آموزشی و هدف گذاری های انجام شده انجام می شود اثربخشی این اقدامات، افزایش رضایت از آموزش را بهمراه داشته است.
افزایش تعداد منابع آموزشی کتابخانه، بیانگر توجه سازمان به یادگیری و رشد کارکنان بوده و افزایش تعداد امانات نشانگر اثربخشی رو یکردافزایش منابع آموزشی و رشد فرهنگ کتابخوانی در کارکنان می باشد. توجه به ماهیت دوره های آموزشی و جلب رضایت کارکنان باعث کاهش غیبت آنها دربرگزاری دوره های آموزشی شده است. همچنین شرکت همواره جهت کسب آخرین اطلاعات علمی به عضویت در انجمنهای علمی توجه داشته است.
4-8) نتایج عملکردی روابط کار و کارکنان :
اشاعه فرهنگ کارتیمی،اهمیت به نظرات کارکنان،اتخاذ رو یکردهای تشویقی و ایجاد فرصتهای مشارکت متنوع نیز دیگر دلیل روند صعودی درافزایش مشارکت کارکنان در فعالیت های شرکت می باشد
معیار9) نتایج سازمان
1-9) دستاوردهای کلیدی عملکرد سازمان:
در سال 87 اقتصاد جهانی با رکود کم سابقه ای مواجه بود. بازار محصولات فولادی نیز از این وضعیت بی بهره نماند و سقوط ناگهانی قیمت را تجربه کرد. با توجه به اینکه در بازار داخل قیمت عوامل تولید از جمله، مواد اولیه، قطعات یدکی به میزان کمتری کاهش یافت. این امر همراه با کاهش تقاضای مشتریان موجب کاهش حاشیه سود شرکتهای فولاد ساز شد.با توجه به موارد فوق، در ارزیابی روند شاخصهای کلیدی عملکرد ضروری است، سیکلهای رکود و رونق اقتصادی را مدنظرقرارداد. در عین حال علی رغم مشکلات جهانی ذکر شده، شرکت فولاد خوزستان با درایت وتوجه به بهره وری نسبت به سایر شرکتهای فولاد ساز به نتایج کلیدی قابل قبولی دست یافت.
فولاد خوزستان با استفاده از نوآوری درمکانیزم های فروش و تعدیل منطقی در هدف گذاری توانست ،به عنوان دومین تولید کننده فولاد خام کشور، نتایج قابل قبولی را در بازار ارائه نماید. همچنین در این راستا توانست علی رغم شرایط موجود روند صعودی میزان سود ناخالص خود را حفظ کند.
2-9) شاخص های عملکردی سازمان:
افزایش متوسط تناژ تخلیه هر ذوب به دلیل طراحی جدید نسوز چینی و افزایش ظرفیت پاتیل مذاب با اجرای پروژه Thin Wall و اضافه نمودن تزریق اکسیژن به گاز احیا جهت افزایش دما بوده که نشان دهنده اثر بخش بودن این رو یکردها بوده است
کاهش میزان ضایعات دفعی ناشی از مواد نسوز بخش فولادسازی، باعث کاهش پسماندهای دفعی و افزایش پسماندهای قابل بازیافت شده است. درصد بالای بازیافت پسماندها، بیانگر اثربخش بودن رویکردهای مربوطه می باشد.
با توجه به ماهیت فعالیتهای شرکت، ایجاد فضای سبز بعنوان یکی از وظایف آن بوده و فولاد خوزستان خدمات مناسبی در این زمینه به جامعه و مردم ارائه می نماید..
3-9) نتایج مشتریان و جامعه:
نظرسنجی از مشتریان شرکت بر اساس پرسشنامه اندازه گیری رضایت مشتریان از سال 82 در شرکت به صورت سالانه انجام می شود. رضایت مشتریان فولادخوزستان، بر اساس عواملی از قبیل تحویل به موقع- کیفیت محصولات- رفتار پرسنل فروش- عملکرد نسبت به قول و قرارها- تناسب قیمت به کیفیت- خدمات پس از فروش- تسویه حساب مالی با مشتری- رسیدگی و جبران شکایات و رضایت کلی مشتری اندازه گیری می شود. با توجه به محدود بودن مشتریان شرکت نظرسنجی از مشتریان با استفاده از روش مصاحبه حضوری نیز انجام می شود.
رضایت مشتریان طی چهار سال گذشته دارای روند مثبت و پایداری است و نسبت به شرکت فولاد مبارکه از ثبات بیشتری برخوردار است. مهمترین دلیل افزایش رضایت کلی مشتریان ناشی از افزایش کیفیت محصولات ، برقراری ارتباط مناسب با مشتریان و برآورده سازی نیازهای مشتریان بوده است
شرکت فولاد خوزستان با توجه به امکانات، توانمندیها و دانش خود، خدمات متنوعی را به اقشار مختلف جامعه ارائه می دهد خدمات مهندسی، آموزشی، اهدا خون ، ارائه مقالات و پذیرش کارآموز از جمله این موارد است.
1