عنوان: تعالی سازمانی با تمرکز برمدیریت منابع انسانی
ضرورت انسان سازی از نظر کنفیسیوس
اگر برنامه یکساله دارید،گندم بکارید
اگر برنامه ده ساله دارید، درخت بکارید
اگر برنامه صدساله دارید، انسان تربیت کنید.
If you are thinking a year ahead-Plant seeds
If you are thinking 10 years ahead-Plant a tree
If you thinking 100 years ahead-Educate the People.
اهمیت کارکنان (منابع انسانی)
دارایی ارزشمندی که برای ما مزیت رقابتی ایجاد می کند، کارکنان ما هستند. (مدیرعامل کرایسلر. رابرت ایتون)
امروزه کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می گردند و باور بر این است که هیچ سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را فراهم آورد مگر آنکه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (کارکنان) خود را تامین نماید. مایکل آرمسترانگ
تعریف کارکنان / منابع انسانی
کلیه افرادی که تحت عناوین مختلف شغلی در یک سازمان، به منظور دستیابی به اهداف و استراتژی های تعیین شده باهم همکاری می نمایند.
شعار منابع انسانی در سازمان متعالی
سازمان های متعالی غالباً تلاش دارند به وضعی دست یابند که درآن شرایط پتانسیل کامل همه کارکنان در فرهنگی مملو از دیدگاه ها و ارزش های مشترک ، اعتماد و توانمند سازی که بهبود مداوم جزئی از کار روزمره افراد است ، آزاد شود .
مدیریت منابع انسانی عمدتاً بر طراحی، تدوین و اجرای سیاست ها و رویه های موثر بر کارکنان در همه سطوح تمرکز دارد. از جمله این سیاستها و روش ها می توان به برنامه ریزی، جذب و استخدام، آموزش وتوانمندسازی ، نگهداشت باجبران خدمت و مزایاو بهبودروابط کاری، توسعه با مدیریت عملکردو ارتقای شغلی و جانشین پروری اشاره کرد(مک لین، 2001)
تعریف اجمالی از مدیریت منابع انسانی
توسعه منابع انسانی چیست؟
حوزه مطالعه و اقدام در مورد ایجاد و تقویت بلندمدت ظرفیت یادگیری سازمانها در سطوح افراد، گروهها و کل سازمان است. این کار از طریق آموزش، توسعه کارراهه شغلی، توسعه ساختارسازمان و سایر روش ها انجام می شود.
توسعه منابع انسانی نه تنها در توانمندسازی و افزایش دانش و مهارت ویژه درکارکنان نقش بسزائی دارد بلکه باعث می شود که افراد در ارتقای سطح کارائی و اثربخشی سازمان سهیم شده و قادر باشند تا خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند.
فرایند توسعه مدیریت منابع انسانی
مفهوم اثربخشی HRD
توسعه منابع انسانی در عصر کنونی به لحاظ شرایط خاص زمانی، یکی از وظایف اجتناب ناپذیر سازمانها و موسسات محسوب می شود. این مهم اصولاً در غالب برنامه های مدون کوتاه مدت یا دراز مدت به اجرا در می آید.
مفهوم اثربخشی سازمانی در قالب رویکردها یا روش های پنجگانه (شامل رویکردهای نیل به اهداف، تامین منابع، فرآیندهای درونی، رضایت عوامل ذینفع و ارزش های رقابتی) مورد بحث و ارزشیابی قرار می گیرد، بنابراین برای تبیین مفهوم"اثربخشی برنامه های HRD " می توان از این رویکردها بهره جست.
مفهوم اثربخشی HRD
بطور کلی مفهوم اثربخشی فرایند توسعه منابع انسانی را می توان میزان انطباق رفتار مدیران و کارکنان با انتظارات، خواسته ها، اهداف، کارایی، میزان مهارت، دانش و نگرش کسب شده در اثر فرایند توسعه منابع انسانی تعریف کرد.
تعیین اثربخشی توسعه منابع انسانی
در پی پاسخ به دو سوال است:
عملکرد واحد منابع انسانی تا چه اندازه مطلوب است؟
عملکرد واحد منابع انسانی کجا باید بهتر شود تا مسیر تحقق اهداف سازمانی هموارتر شود؟
اگر فکر می کنید آموزش و تعلیم گران
است ، جهالت را امتحان کنید.
شرکت INLAN
نگرش سنتی به کارکنان
• سرمایه ای مثل سایر تجهیزات
یکی از عوامل تولید
منبعی برای بهره برداری
عاملی برای پیشبرد اهداف سازمان
منشاء هزینه و مقاومت
از فاکتورهای اصلی هزینه
مصرف کننده دارایی ها
نگرش نوین به کارکنان
ارزشمندترین سرمایه با بیشترین ارزش افزوده
مهمترین عامل در بهبود عملکرد سازمان
محملی برای یادگیری سازمانی
عاملی برای پیشبرد اهداف مدیریت
موتور تغییر و بهبود با تفکر نو
از ذینفعان اصلی سازمان
اساس دارایی های نامشهود
Baruch. Lev استاد دانشگاه نیویورک:
دارایی های نامشهود
Discovery intangibles (حق اختراع، آرم تجاری، برنامه های R & D، نوآوری ها)
Organizational intangibles (تکنولوژی، رضایت مشتری)
HR intangibles (آموزش، فرهنگ، رهبری)
پژوهش موسسه تحقیقاتی Brookings حاکی از آن است که سهم و اهمیت دارایی های نامشهود سازمان ها در مقایسه با دارایی های مشهود آنها روبه افزایش است:
سال
1982
1992
2002
دارایی های نامشهود (%)
38
62
85
دارایی های مشهود (%)
62
38
15
Coca Cola
این Brand، 80 میلیارد دلار ارزش دارد، یعنی 59% ارزش شرکت کوکا کولا متعلق به این Brand خوشنام، جذاب و مشهور است.
اگر شما مرغی داشته باشید که برایتان تخم طلا بگذارد، ترازنامه فقط مالکیت شما بر یک مرغ را نشان می دهد و هیچ توجهی به تخم های طلایی که در آینده نصیب شما می شود نمی کند و به این ترتیب از نشان دادن این نکته مهم و اصلی عاجز است.
ناتوانی رویکردهای مالی در ارزیابی دارایی نامشهود
جایگاه توسعه انسانی ایران در رده بندی جهانی
تحلیلی بر وضعیت مدیریت منابع انسانی
پیش بینی نیاز به نیروی انسانی برای نخستین بار پس از جنگ جهانی دوم توجه دولت ها رابه خود معطوف کرد.
هم اکنون نقش انسان از نیروی کار ساده به سرمایه انسانی و مهمترین عامل تولید تبدیل شده است.
یکی از مشخصه های مدیران در کلاس جهانی، توان برانگیختن، تفویض اختیار، مردم شناسی، مربی گری و توانمند سازی کارکنان و مهارت های ارتباطی خوب است.
تحلیلی بر وضعیت مدیریت منابع انسانی
در قرن بیست و یکم که اهمیت سرمایه های فکری در یک سازمان بسیار بیشتر از اهمیت تراز مالی آن است، این انسان ها هستند که ارزش یک سازمان را تعیین می کنند و برای صاحبان سهام سود می آفرینند.
در سازمان های ایرانی انسانها جایگاهی به عنوان سرمایه برای شرکت ها ندارند و جایی در ستون های ترازنامه برای آنها در نظر گرفته نشده است. این سازمان ها باید بدانند که انسان ها مهمترین سرمایه یک شرکت هستند.
جهت گیریهای جدید به مدیریت منابع انسانی
بررسی وضعیت منابع انسانی در جهان حاکی از توجه به توانمندسازی در همه سطوح سازمان و در دو بعد فردی و اجتماعی دارد.
تاکید بر ایجاد واحد های توسعه منابع انسانی با هدف تقویت موضوع و جهت دهی به سازمان ها .
تاکید بر مشارکت سطوح پایین سازمان و تاکید بر خلاقیت و نوآوری به عنوان عنصر اصلی منابع انسانی.
جایگزینی دانشگران به جای کارگران . اگر در گذشته به دنبال کارکنان متعهد بودیم و امروز به فکر کارکنان با کیفیت و فردا به افرادی نیاز داریم که بتوانند در سطح جهانی مطرح شوند.
تحلیل مقایسه ای دیدگا ههای موجود نسبت به منابع انسانی
منبع : کنفرانس MCE 2005
ROI : Return on Investment
رتبه توسعه نیروی انسانی ایران در جهان ازنگاه UN
کشورهای نروژ- سوئد و آمریکا حائز رتبه های برتر و نیجریه دارنده بدترین وضعیت است.
کشور
ژاپن
آلمان
اسپانیا
ترکیه
ایران
ثروت سرانه
ملی
565000 دلار
399000 دلار
268000 دلار
34000 دلار
38000 دلار
سهم سرمایه
طبیعی
2%
5%
9%
13%
29%
سهم سرمایه
فیزیکی
18%
17%
13%
15%
37%
سهم سرمایه
انسانی
80%
78%
78%
72%
34%
ماخذ : UNDP
نقش آفرینی سرمایه انسانی ( HUMAN CAPITAL ) در توسعه کشورها
رضایت شغلی عبارت است از حدی از احساسات و نگرشهای مثبت که افراد نسبت به شغل خود دارند. وقتی یک شخص می گوید دارای رضایت شغلی بالایی است، این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد، احساس خوبی درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است.
اغلب گفته می شود که "کارمند خوشحال یک کارمند کاراست" و یک کارمندخوشحال بایستی با شغلش ارضا شود. اهمیت رضایت شغلی از آنجا ناشی می شود که بیشتر افراد تقریبا نیمی ا زساعات بیداری خود را در محیط کاری می گذرانند.
مفاهیم رایج در حوزه مدیریت منابع انسانی
عوامل موثر بر رضایت شغلی
عوامل سازمانی (حقوق و دستمزد- ترفیعات- خطمشی و …)
عوامل محیطی (سبک رهبری – گروه کاری – شرایط محیطی و …)
ماهیت کار (نوع- تکراری بودن- کلاس کار-سختی کار و …)
عوامل فردی ( ویژگیهای شخصیتی و عادات و انتظارات و …)
پیامدهای عدم رضایت شغلی
تشویش و استرس
غیبت کاری
ترک خدمت
تاخیر در انجام امور محوله (عدم کارایی)
اشتباه انجام دادن امور (عدم اثربخشی)
بازنشستگی زودرس
اندازه گیری رضایت شغلی
از ابزارهای معتبر برای سنجش رضایت شغلی، روش توصیفی شغل JDI است. در مدل JDI پنج عامل عمده بعنوان ابعاد رضایت شغلی مطرحند که عبارتند از:
1- پرداخت: میزان حقوق دریافتی و انصاف و برابری در پرداخت.
2- شغل: وظایف شغلی، فرصتی برای آموزش و پذیرش مسئولیت ایجاد می کند.
3- فرصتهای ارتقاء: قابلیت دسترسی به فرصتها برای پیشرفت وجود دارند.
4- سرپرست:توانایی های سرپرست برای نشان دادن علاقه و توجه به کارکنان.
5- همکاران: رفتار کلی همکاران، دوستانه، شایسته و حمایتی می باشد.
آموزش
آموزش عبارت از انتقال مفاهیم، دانش و مهارت از فردی به فرد دیگر است. آموزشهای بلندمدت از طریق سازمانهای ویژه نظیر دبستان، دبیرستان، دانشگاه شکل می گیرد. آموزشهای کاربردی و کوتاه مدت از طریق برگزاری کارگاهها و آموزشهای ضمن خدمت.
شایستگی
شایستگی به توان و تعهد فرد در قبال وظایف واگذار شده اطلاق می شود. در صورتی می توان کارمندی را شایسته دانست که دانش و تحصیلات، آموزش ، تجربه و مهارت انجام وظیفه ای را بخوبی دارا باشد.
عملکرد
میزان توانایی افراد در انجام وظایف و انتظارات موردنظر
ارزیابی عملکرد
استفاده از شاخصهایی مرتبط با فرایند (کارایی) و نتایج حاصله (اثربخشی) درخصوص کارکنان بمنظور اطمینان از تناسب و کفایت و انطباق عملکرد ایشان در مقایسه با توقعات و اهداف تعیین شده مورد انتظار.
این ارزیابی یا بصورت مستقیم توسط سرپرست فرد صورت میپذیرد و یا بصورت 360 درجه ای توسط فرد + همکار + مسئول + زیردست انجام می شود.
مشارکت :
به مفهوم تبادل افکار و آراء میان جمعی از کارکنان با هم
انگیزش :
نیروی درونی است که انسان را برای انجام عمل و بروز رفتار خاصی سوق می دهد.
پاداش :
نیروی خارجی است که انسان را به تکرار یک رفتار مطلوب سوق می دهد.
ارتباطات
عبارتست از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان با واسطه یا بلاواسطه
توسعه کارکنان
آموزش و توسعه مفاهیم یکسانی ندارند. رشد و توسعه به مفهوم بهبود مهارتها از طریق عملی (Practical) است. روشهای مرسوم جهت رشد و توسعه کارکنان در سازمان عبارت است از :
غنی سازی توسعه شغل چرخش شغل
غنی سازی شغل (Job Enrichment) :
غنی سازی شغل به فعالیتهایی اطلاق می شود که منجر به « توسعه عمودی » شغل و انگیزاننده کارکنان می شود. توسعه عمودی به مفهوم اعطای اختیارات و مسئولیت های بیشتر به شغل و شاغل آن است. بعنوان مثال « کارمند اداری » که مسئول لیست برداری از متقاضیان استخدام و تشکیل پرونده بود، پس از غنی سازی مسئولیت مصاحبه با متقاضیان و اعلام نظر اولیه جهت استخدام را به عهده گیرد.
توسعه شغل (Job Enlargement) :
توسعه شغلی به مجموعه از فعالیتهایی اطلاق می شود که منجر به « توسعه افقی » شغل شود. توسعه افقی به مفهوم افزایش وظایف جدید و هم عرض با وظایف قبلی است. هدف از آن افزایش میزان تنوع شغلی است. در مثال قبلی اگر وظیفه « پیگیری صدور دفترچه درمانی » را به کارمند محول می کردند، توسعه شغلی اتفاق می افتاد.
چرخش شغل (Job Rotation) :
چرخش شغلی به مفهوم جابجایی و انتقال مشاغل یک شغل به مشاغل هم ردیف است. هدف از چرخش شغلی افزایش مهارت کارشناسان در انجام وظایف جدید و دریافت تصویر کلی از سازمان و نیز پرورش مدیران است.
یادگیری (Learning) :
به معنای آموزش موثری که منجر به تغییر رفتار و یا بهبود عملکرد شود و در سه سطح یادگیری فردی و گروهی و سازمانی مورد استفاده جهت توسعه قرار می گیرد.
شرح شغل (Job description):
شرح شغل دربرگیرنده مجموعه وظایف و فعالیتهایی است که در قالب شغل انجام می شود. شرح شغل شامل عنوان شغل، منظور از ایجاد شغل، شرح وظایف عمده و میزان اختیارات است.
شرایط احراز شغل:
شرایط احراز به میزان تخصص، دانش و مهارت شاغلین شغل اشاره دارد. هر شغلی با توجه به وظایف و اختیارات خود شرایطی را می طلبد. عوامل احراز شغل عبارتند از: دانش، آموزش ، مهارت، آمادگی ذهنی و استعداد…
درک جایگاه و ارتباط مدیریت منابع انسانی در مدلهای تعالی سازمانی
مدیریت کیفیت جامع (TQM) را میتوان بعنوان یک رویکرد جامع مدیریتی که بطور مداوم در حال تکامل است تعریف نمود. این فرهنگ (TQM) شامل ارزشها (Values)، تکنیک ها (Techniques)یا متدولوژی ها (Methodologies) و ابزارهائی (Tools) است که هدف از آنها سودآوری سازمان ازطریق مشارکت فراگیر آحاد کارکنان ، افزایش رضایت مشتریان داخلی و خارجی همراه با کاهش منابع مورد نیاز است.
تعریف مدیریت کیفیت جامع (TQM)
The 8 Quality Management Principles
Customer focus
Leadership
Involvement of people
Process approach
System approach
to management
Continual
improvement
Factual approach to
decision making
Mutually beneficial
supplier relationships
مدل تعالی عبارت است از یک چارچوب عارضه یابی که از طرف اشخاص، گروهها، موسسات، کشورها، برای ارزیابی ، مقایسه ، انتخاب و ارتقای عملکرد سازمانها و شرکت ها طراحی و تعمیق می یابد.
Business Excellence Models
جایزه دمینگ
جایزه کیفیت اروپا
جایزه ملی کیفیت
مالکوم بالدریج
مشهورترین جوایز کیفیت
Deming Quality Award
Policies
Organization
Information
Standardization
Human Resources
Quality Assurance
Maintenance
Improvement
Effects
Future plan
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج امریکا
جایـزه کیـفیت اروپـا EFQM
AUSTRALIAN BUSINESS EXCLLENCE MODEL
Building Partnerships
ساختن مشارکتها
Leading with vision,
Inspiration & integrity
رهبری با دوراندیشی
و الهام بخشی و درستی
Achieving Balanced Results
دستیابی به نتایج متوازن
Taking Responsibility for
A Sustainable Future
مسئولیت پذیری برای آینده پایدار
Succeeding through People
موفقیت از طریق کارکنان
Nurturing Creativity
& Innovation
پرورش خلاقیت و نوآوری
Managing by Processes
مدیریت بوسیله فرایندها
Adding value for Customers
ارزش آفرینی برای مشتریان
ارزشها و مفاهیم بنیادین مدل: 2010 EFQM
مدل جایزه کیفیت اروپا : 2010 EFQM
توانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتایج هستند.
رهبری محرک سایر توانمندسازها می باشد.
توانمندسازها Enablers
تعریف کارکنان
سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند. آنها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
کارکنان سازمان از نظر EFQM
EFQM Booklet
کارکنان تمام وقت
کارکنان موقت و
پاره وقت
داوطلبین
کارکنان پیمانکاری
سازمان
کارکنان درمدل EFQM
سازمان های متعالی کارکنانشان را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که تحقق اهداف فردی و سازمانی همراه با منافع متقابل را ممکن سازد. آنها به نحوی کارکنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می دهند که در کارکنان انگیزه و تعهد ایجاد کرده و آنها را قادر می سازد تا از مهارتها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.
3a – برنامه های کارکنان از استراتژی سازمان پشتیبانی می کند.
3b – دانش و قابلیت های کارکنان توسعه می یابد.
3c – کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
3d – کارکنان در سراسر سازمان به طور اثر بخش گفتگو می کنند.
3e – کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.
3a- برنامه های کارکنان از استراتژی های سازمان پشتیبانی می کند.
در عمل، سازمان های متعالی :
برنامه های منابع انسانی را با استراتژی، ساختار سازمانی، روشهای نوین و فرآیندهای کلیدی همسو می کنند.
سطوح عملکردی کارکنان که برای تحقق اهداف استراتژیک ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده اند.
کارکنان و نمایندگان آنها را در تدوین و بازنگری استراتژی، خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند.
استخدام، ایجاد کارراهه، گردش شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری را در راستای خط مشی ها طوری مدیریت می کنند که از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود.
از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی ها، خط مشی ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند.
3b- دانش و توانمندی های کارکنان توسعه می یابد.
در عمل، سازمان های متعالی :
مهارت ها و شایستگی های لازم برای تحقق چشم انداز، ماموریت و اهداف استراتژیک را درک می کنند.
اطمینان می یابند که آموزش ها و برنامه های توسعه، به کارکنان در انطباق مهارت هایشان با قابلیت های آتی مورد نیاز سازمان کمک می نماید.
اهداف فردی و تیمی را با اهداف سازمان همسو کرده و آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز آوری می نمایند .
کارکنان را ارزیابی کرده و آنها را در بهبود عملکردشان کمک می کنند تا قابلیت های شغلی خود را بهبود داده و حفظ نمایند.
اطمینان می یابند که کارکنانشان ابزار، شایستگی ، اطلاعات و توانمندی های لازم را برای حداکثر سازی مشارکت در اختیار دارند.
3c- کارکنان همسو شده، مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
در عمل، سازمان های متعالی :
اطمینان می یابند که کارکنان در سطوح فردی و تیمی کاملا با ماموریت، چشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند.
فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت ها، استعدادها و خلاقیت کارکنان درخدمت اهداف سازمانی توسعه یافته و ارج نهاده می شود.
کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سفیر موفقیت ها ی مداوم سازمان باشند.
اطمینان می یابند که کارکنان دارای اندیشه باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند، استفاده می کنند.
فرهنگ کارآفرینی را برای ایجاد نوآوری در کلیه جنبه های سازمان ایجاد می کنند.
کارکنان خود را به طور مستمر در بازنگری، بهبود و بهینه نمودن اثربخشی و کارایی فرآیندهای سازمان دخالت می دهند.
3d- کارکنان در سراسر سازمان به طور اثربخش گفتگو می کنند.
در عمل، سازمان های متعالی :
نیازها و انتظارات ارتباطی کارکنان خود را شناسایی و درک می کنند.
استراتژی، خط مشی، برنامه ها و کانال های ارتباطی را بر مبنای نیازها و انتظارات توسعه می دهند.
جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را با کارکنان تبادل کرده تا اطمینان حاصل نمایند که کارکنان ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف را درک کرده اند.
اطمینان می یابند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده و می توانند این نقش را اثبات نمایند.
به اشتراک گذاشتن اطلاعات، دانش و بهترین تجارب را ممکن ساخته و ترغیب می نمایند تا به یک گفتمان در سراسر سازمان دست یابند.
3e- کارکنان مورد تقدیر، تشویق و حمایت قرار می گیرند.
در عمل، سازمان های متعالی :
پاداش ها، مزایا، آرایش مجدد نیروی کار، تعدیل ها و سایر امور استخدامی را با استراتژی و خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت و توانمند سازی کارکنان را تقویت و حفظ نمایند .
رویکردهایی اتخاذ کرده تا از توازن مسئولانه بین کار و زندگی کارکنان اطمینان یابند.
از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان حاصل می نمایند.
کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت های اجتماعی تشویق می کنند.
فرهنگی از پشتیبانی، قدردانی و توجه دوطرفه را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند.
از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال می کنند .
نتایج ، نتیجه و معلول توانمندسازها می باشند.
نتایج کلیدی عملکرد ، حاصل سایر نتایج می باشد.
نتـایـج Results
معیار 7 : نتایج کارکنان
a7- شاخصهای استنباطی
b7- شاخصهای عملکردی
7a- شاخص های برداشتی
این شاخص ها نمایانگر تصورات و استنباط های کارکنان نسبت به سازمان است که از روش هایی نظیر نظرسنجی از کارکنان ، گروه های متمرکز(کانونی)، بررسی شکایتهای بدست می آید.
بسته به این که هدف سازمان چه باشد شاخص های برداشتی کارکنان می تواند شامل موارد زیر باشد:
7a- شاخص های برداشتی
انگیزش:
توسعه ارتقاء شغلی
ارتباطات سازمانی
توانمند سازی(تفویض اختیار)
ایجاد فرصتهای یکسان در سازمان
مشارکت
رهبری
فرصت های یادگیری و دستیابی به اهداف
قدردانی
تبیین اهداف و ارزیابی ها
ارزشها، ماموریت، چشم انداز، خط مشی و
استراتژی سازمان
آموزش و توسعه نیروی انسانی
7a- شاخص های برداشتی
رضایت مندی:
میزان رضایت از فعالیت های اداری و کارگزینی در سازمان
شرایط استخدامی
تسهیلات و خدمات
وضعیت ایمنی و بهداشتی
امنیت شغلی
حقوق و مزایا
ارتباط همکاران
مدیریت تغییر و تحول سازمانی
خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان
نقش سازمان در جامعه محلی و جامعه
شرایط فیزیکی محیط کار
7b- شاخص های عملکردی
این شاخص ها معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به کارکنان و پیش بینی تصورات آنها نسبت به سازمان استفاده می کند.
بسته به اینکه هدف سازمان چه باشد شاخص های عملکردی منابع انسانی می تواند شامل موارد زیر باشد:
7b- شاخص های عملکردی
دست آوردها:
شایستگی های مورد نیاز در کارکنان(در قیاس با شایستگی های موجود)
بهره وری
میزان موفقیت در آموزشها و توسعه در راستای نیل به اهداف
جوایز و تقدیرهای بیرونی
انگیزش و مشارکت:
مشارکت در تیم های بهبود
مشارکت در نظام پیشنهادات
سطوح آموزش و توسعه
مزایای قابل اندازه گیری کارهای تیمی
قدردانی از اشخاص و گروه ها
نرخ پاسخ گویی به نظر سنجی های کارکنان
رضایت مندی:
میزان غیبت و بیماری
نرخ وقوع حوادث
شکایات و نارضایتی ها
روند استخدام
نرخ گردش کارکنان(ترک کار و استخدام جدید)
اعتصاب ها
میزان استفاده از تسهیلات فراهم شده توسط سازمان (امکانات تفریحی و سرگرمی، مهد کودک و غیره)
7b- شاخص های عملکردی
خدماتی که برای کارکنان سازمان ارائه می شود:
دقت در ارایه خدمات اداری و کارگزینی به کارکنان
اثر بخشی ارتباطات سازمانی
سرعت پاسخ گویی به درخواست ها و سوال های کارکنان
ارزیابی آموزش به کارکنان
1- برنامه ریزی خدمات و تامین منابع انسانی
2- برنامه ریزی آموزش و پرورش
3- برنامه ریزی نگهداری منابع انسانی
4- برنامه ریزی کاربرد موثر منابع انسانی در روابط کار
استراتژی های
منابع انسانی
هدفهای
استراتژیک
ملاحظات
استراتژیک
فرصت ها و
تهدیدات
پیش بینی منابع انسانی مورد تقاضا
نقاط ضعف و قوت منابع
انسانی سازمان
تجزیه و تحلیل اهداف و استراتژیهای سازمان
تجزیه و تحلیل شرایط محیط
جغرافیایی
اقتصادی
تکنولوژیک
قانونی
اجتماعی – فرهنگی
بازار کار
تجزیه و تحلیل وضع موجود
منابع انسانی
سطح خود
شرایط سنی و زیستی
سطح مهارتها
کارایی و عملکرد
پتانسیل های موجود
میزان رضایت کارکنان
توانایی مدیران
سطح کلان
جو روانی در سازمان
ساختار سازمان
کیفیت زندگی کاری
مدل نظری برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی
رویکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی
تجزیه و تحلیل شغلی
برنامه ریزی منابع انسانی
گزینش و استخدام
آموزش و توسعه کارکنان
توسعه مسیر شغلی
انگیزش کارکنان
نظرسنجی و بازخورد
ارزیابی عملکرد
ارتقا و جانشین پروری
انگیزش و پاداش
خدمات خرسندساز
مدیریت ارتباطات
سلامتی و بهداشت و ایمنی
تقویت فرهنگ سازمانی
فرصتهای برابر
توسعه مشارکت و تیمسازی
توانمندسازی
مدیریت دانش
رویکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی
معیار 8 : نتایج جامعه
a8- شاخصهای استنباطی
b8- شاخصهای عملکرد
8a- شاخص های برداشتی
این شاخص ها نمایانگر تصورات و استنباط های جامعه نسبت به سازمان است که از روشهایی نظیر نظرسنجی و تحقیق میدانی، گزارشات، همایش های عمومی، سمینارهای عمومی و مراجع دولتی بدست می آید. برخی از شاخص هایی که در نکات راهنما برای شاخص های برداشتی ارائه شده است برای شاخص های عملکردی هم می توانند مورد استفاده قرار گیرند و برعکس.
بسته به اینکه هدف سازمان چه باشد شاخص های جامعه می تواند شامل موارد زیر باشد:
8a- شاخص های برداشتی
عملکرد بعنوان یک شهروند مسئول:
انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
ایجاد موقعیت های برابر
تاثیر بر اقتصاد محلی و ملی و جهانی
ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط
رفتار اخلاقی
همکاری با انجمن ها و گروه های محلی:
همکاری در آموزش های رسمی و آموزش های حین کار
مشارکت دادن بخش های از جامعه در فعالیت های مرتبط
پشتیبانی از خدمات رفاهی و پزشکی
پشتیبانی از فعالیت های ورزشی و امور تفریحی
تلاشهای داوطلبانه و بشر دوستانه
8a- شاخص های برداشتی
تلاش برای کاهش و جلوگیری از آسیب و صدمات ناشی از فعالیت های سازمانی یا ناشی از محصولات سازمان در تمامی چرخه عمر محصول :
خطرات مرتبط با سلامتی حوادث
سر و صدا و بوی نامطبوع
خطرات(ایمنی)
آلودگی ها و گازهای سمی
تجزیه و تحلیل زنجیره تامین
ارزیابی عملکرد محیطی و ارزیابی چرخه عمر
8a- شاخص های برداشتی
ارایه گزارش در مورد فعالیتهایی که به نگهداری و پایداری منابع کمک می کنند :
انتخاب روش حمل و نقل
تاثیرات زیست محیطی
کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی
جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها
استفاده مناسب از تسهیلاتی مانند گاز، آب و برق
استفاده از مواد قابل بازیافت
8b- شاخص های عملکردی
این شاخص ها معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به جامعه و تصورات جامعه نسبت به سازمان استفاده می کند.
بسته به این که هدف سازمان چه باشد شاخص های عملکردی جامعه می تواند شامل موارد قید شده در قسمت 8a و موارد زیر باشد:
8b- شاخص های عملکردی
کنترل تغییرات در سطح استخدامی
مراودات با مسئولین و سازمان ها در خصوص :
دریافت تاییدیه یا گواهی نامه
اخذ مجوزها
واردات و صادرات
برنامه ریزی
ترخیص محصولات
تقدیرنامه ها و جوائز دریافتی
تبادل اطلاعات مرتبط با تجارت موفق در زمینه مسئولیت های اجتماعی ، ممیزی و گزارش به جامعه
در پایان باید گفت نیروی انسانی کارآمد، تنها عنصر بی رقیب و غیرقابل کپی در عصر رقابتی امروز است.
با تشکر از توجه شما