مقدمه
صنعت خودرو، همانطور که پیتر دراکر به آن لقب "صنعت صنعت ها" را داده است، مرکب است از دانش، علم و فن که با خلاقیت و ابداع و هنر در هم آمیخته است.
صنعت خودرو به لحاظ ارتباط نزدیک با زندگی روزمره مردم و حجم بالای سرمایه، اشتغال و گردش مالی زیاد، مورد علاقه و رقابت کشورها، شرکتها و سرمایه های بزرگ است.سرمایه گذاریها و پژوهشهایی که در این صنعت انجام می شود نه تنها صنایع وابسته به خود بلکه سایر بخشهای اقتصادی صنعتی را به حرکت در می آورد.
خودرو از جمله محصولاتی است که از تعداد نسبتاً زیاد مجموعه های میانی، قطعات و مواد اولیه تشکیل می شود، در نتیجه صنایع مرتبط با ساخت این اجزاء طیف بسیار گسترده ای (از جمله صنایع فلزی، نساجی، مواد شیمیایی و رنگ، برق و الکترونیک و…) را در بر می گیرد.
یک خودرو مجموعه ای از هزاران قطعه کوچک و بزرگ است که تولیدهر یک از آنها نیاز به دانش فنی مهارت و سخت افزار لازم خود را دارد. جمع آوری و مونتاژ این قطعات در زمان لازم با قیمت و کمیت مناسب هنر بزرگی است که علاوه بر نیاز به دانش فنی و توان مدیریتی به یک برنامه بلند مدت و تعیین استراتژی مناسب نیاز دارد. صنعت خودرو در دنیا یک صنعت مونتاژ است که کارخانه خودرو ساز اکثر قطعات مورد نیاز خود را خریداری و محصول نهایی را در کارخانه مونتاژ می نماید. هرچه قطعات خودرو بیشتر و میزان نفر/ ساعت لازم برای مونتاژ بیشتر باشد (مانند خودروهای سنگین) ارزش افزوده بیشتری به بار می آورد.
کیفیت خودرو ارتباط تنگاتنگ و رابطه مستقیمی با سطح کیفیت این مجموعه ها، قطعات و مواد اولیه دارد، که غالباً توسط پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان قطعات به تولید کنندگان خودرو عرضه می شود. در نتیجه توان عمکردی تامین کنندگان که شامل تواناییهای فنی، تواناییهای ساخت و تولید، تواناییهای تحویل مواد، تواناییهای کیفیتی و تواناییهای مدیریتی می باشد، به طور مستقیم و غیر مستقیم بر روی کیفیت خودروها تاثیر می گذارد.
در دهه 90 میلادی بخاطر پیشرفتهای تکنولوژی، فرهنگ صنعتی بالاتر، اطلاعات تعریف شده تر و اطلاعات مدرن تر (دانش فنی)، روشهای ساخت و تولید بهبود چشمگیری یافتند.
با آغاز قرن 21، چالش عظیمی که سازمانها با آن مواجه اند، افزایش پیچیدگی در فرایند تولید و کسب و کار می باشد در رقابتهای جهانی توسعه یافته، باید محصولات متنوع رابا توجه به در خواست مشتری در دسترس وی قرار دهیم.
شرکتهای خودروساز به منظور رقابت موثر در بازارهای جهانی می بایستی شبکه ای از تامین کنندگان لایق و شایسته را برای تهیه مواد اولیه و قطعات مورد نیاز خود ایجاد کنند. اداره کردن منابع تهیه مواد اولیه، قطعات و خدمات، امری حیاتی برای شرکت های خودروسازی است. راهبردهای تهیه و تدارک مواد، تاثیر بسیار زیادی بر مزیت های رقابتی شرکت ها دارد.
مدیران صنایع خودروساز دریافته اند که به منظور عملکرد بهتر، نیازمند سیستم های یکپارچه ای هستند که مدیریت و نظارت بر تمامی منابع شامل تدارکات، ساخت، تولید، توزیع، نگهداری و پشتیبانی فنی بصورت سامانمند توسط مدیریت زنجیره تامین (Supply Chain Manaegment) صورت گیرد. در نتیجه بسیاری از شرکت های خودروساز داخلی و خارجی برای پاسخگویی به رقابت فزاینده، کوتاه شدن چرخه عمر محصول و تغییرات تقاضای مشتریان به سوی بهبود و ارتقای تواناییهای کوتاه مدت و بلند مدت تامین کنندگان خود حرکت کرده اند.
در نگرش مدیریت زنجیره تامین، تمامی مسائل مرتبط با مشتریان، تولید/ ساخت و تامین کنندگان مواد اولیه بصورت یکپارچه و موثر بر یکدیگر دیده می شوند. SCM یک دیدگاه مدیریت تولید/ اقتصادی است که در آن برای دست یافتن به نیازهای مشتریان، بر تمامی حلقه های این زنجیره به قسمی مدیریت و نظارت اعمال می گردد که بیشترین مطلوبیت از نظر چگونگی و کیفیت محصول و زمان ارسال آن و سایر موارد با هزینه بهینه برای مشتریان ایجاد شود. در مواردی که تامین مواد اولیه از منابع گوناگون صورت می گیرد و یا برای تولید محصولات شرکای مختلفی وجود دارد، نظارت کلی و یکپارچه وکنترل زمانبندی های مهم در اجرای تعهدات بسیار ضروری خواهد بود.
با توجه به پیشرفت تکنولوژی و تغییر و تحولات که در بازار عرضه محصولات و خدمات بوجود آمده است، شاهد حرکتی آرام ولی پیوسته در افزایش روز افزون رقابت بین عرضه کنندگان کالاها و خدمات هستیم و از آنجائیکه بخش اعظمی از توان رقابتی یک موسسه در عرضه خدمات و محصولات توسط منابع بیرونی، تامین و گاهاً پشتیبانی می شود، لذا پایه تامین و منابع آن بسته به شرایط رقابتی حاکم بر عملکرد موسسه از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهند شد. در این راستا موسسات و شرکت های فراوانی با مسئله انتخاب، ارزیابی و ارتقای تامین کنندگان خویش روبرو هستند تا بتوانند بخشی از توان رقابتی لازم را کسب نمایند.
اکثر شرکت های تولید کننده، تامین کنندگان را به دقت انتخاب می کنند و در مرحله بعد اقدام به ایجاد روابط طولانی مدت و نزدیک با آنها می نمایند تا به این ترتیب ریسک تامین را کاهش دهند.
شرکت خودروساز برای بهبود درجه کیفیت تامین کنندگان، سیستم عملکرد آنها را با معیارهای مناسب ارزیابی و باز خورهایی را به منظور اصلاح و بهبود به آنها ارائه کند. بدیهی است به منظور قابلیت اطمینان از کیفیت قطعات خودرو تامین کنندگان نیازمند سیستم های تضمین کیفیت می باشند.
در این زمینه، سیستم های کیفی نظیر ISO 9000، چک لیست ارزیابی سال 79 شرکت ساپکو، QS 9000 و هم چنین چک لیست ارزیابی سایر خودروسازها (ایران خودرو دیزل، دسکو، سازه گستر و ایدم و…) تدوین شده که در همه آنها سازمان ملزم به پیاده سازی و اجرای اینگونه سیستم هاست.
ارتقای رتبه تامین کنندگان قطعات خودرو، کاهش قطعات برگشتی، افزایش کیفیت خودروهای داخلی، کاهش هزینه های تولید و کاهش چرخه زمانی تحویل قطعات را می توان از جمله اهداف استقرار سیستم ارزیابی و ارتقاء تامین کنندگان در شرکتهای خودروسازی داخلی دانست.
در کشورمان ایران نیز بنا به ضرورت عدم اتکاء صنایع کشور و بویژه صنعت خودرو به درآمدهای نفتی، صنعت خودرو و بخصوص صنعت قطعه سازی کشور باید صادرات را در کانون توجه و برنامه ریزیهای توسعه ای قرار دهد. صنعت قطعه سازی ایران باید ورود به بازارهای جهانی را از قوه به فعل در آورد و در برابر رقابت سخت و پیچیده جهانی آمادگی لازم با برنامه ریزی های استراتژیک کسب نماید.
در این راستا مقوله مدیریت زنجیره تامین در صنعت خودروسازی در ایران در سال 1375، هنگامیکه سیستم ارزیابی و ارتقاء تامین کنندگان در شرکت ساپکو (تامین کننده قطعات ایران خودرو) شکل گرفت پا به عرصه وجود گذاشت.
از سوی دیگر عمده مشکلات تامین کنندگان داخلی عدم دستیابی به فناوریهای جدید، ناتوانی آنها در ارائه سفارشات در زمان تعیین شده، ناتوانی آنها در ارائه سفارشات بر مبنای مشخصات فنی مورد نظر، ناتواناییهای مالی و هم چنین عدم وجود برنامه های تضمین کیفیت، سیستم های حمل و نقل، سیستم موجودی و انبوهی از این قبیل مشکلات می باشد، که در طرحهای ارتقاء تامین کنندگان باید به آنها توجه نمود.
بخشی از صنعت خودرو به تولید خودروهای سنگین(کامیون، اتوبوس و مینی بوس) اختصاص دارد. کشور ما در این بخش از صنعت خودروسازی به علت سرعت رشد کم این بخش از صنعت، هزینه های بالای نصب قطعات در کشورهای پیشرفته به علت نرخ بالای کارگر، زمان بر بودن پروسه مونتاژ در مقایسه با خودروهای سبک و سایر هزینه های مرتبط می تواند جایگاه مناسبی را در جهان کسب نماید، که البته این مهم نیازمند توجه خاص، سرمایه و برنامه ریزی در این بخش از صنعت می باشد.
در میان صنایع مختلف صنعت خودرو با توجه به وسعت عمل و اشتغالزایی که می تواند ایجاد کند از اهمیت ویژه ای برخوردار است. صنعت خودروی سنگین با توجه به توان بالقوه کشور برای پیشرفت و حضور در بازارهای جهانی اهمیت بسزایی دارد. این توان بالقوه ناشی از توان سازندگان در ساخت بدنه و به صرفه نبودن صادرات کامل خورو برای تولید کنندگان بزرگ، هم چنین زمان بر بودن فرایند تولید و مونتاژ و در نتیجه هزینه بر بودن آن برای تولید کنندگان اصلی می باشد. از طرف دیگر با توجه به پیچیده شدن روز افزون فعالیت ها، متغیر و متلاطم بودن محیط در جهان امروز کوچکترین غفلت شرکت های بزرگ آنها را دچار مشکلات عدیده ای کرده است ولی متاسفانه تا کنون جایگاه و جهت گیری مشخص، مدرن و علمی برای صنعت خودروی سنگین در کشورمان در نظر گرفته نشده است.
صنایع خودروسازی سنگین در ایران
از آغاز اختراع خودرو تا پیش از قرن حاضر (هجری شمسی) اتومبیل در کشور ما جایگاهی صرفاً تشریفاتی و برای اعیان و اشراف تلقی می گردید، تا اینکه در سال 1308 اتوبوس حمل و نقل شهری در فرهنگ مردم جایگاه خود را باز کرد. البته تاریخچه ورود کامیون و وسائط نقلیه سنگین برای حمل و نقل کالا سابقه طولانی تری دارد.
سابقه ساخت کامیون در ایران
در سال 1338 اولین شرکت رسمی به منظور تاسیس کارخانه تولید کامیون (شرکت خاور) تشکیل گردید و به دنبال آن دو شرکت ایران کاوه و لیلاند موتورز ایران در سال 1342 و 1344 بر پا شد. با مطالعه آما رکامیون مشخص می گردد که تولید ملی سالهای 1347 لغایت 1356 بیش از شش برابر افزایش داشته است. در سال 1352 واحدهای تولید کننده داخل حدود 93 درصد از کامیونهای مورد نیاز کشور را تولید می کرده اند.
سابقه ساخت اتوبوس و مینی بوس در ایران
در سال 1341 شرکت ایران ناسیونال ایران خودرو به عنوان اولین شرکت رسمی به منظور تاسیس کارخانه اتوبوس سازی تشکیل شد.
شرکتهای تولید کننده خودروی دیزل
– شرکت ایران خودرو (ایران ناسیونال)
شرکت ایران خودرو با هدف تولید خودروهای سبک (پیکان) و مونتاژ خودروهای سنگین اتوبوس و مینی بوس تحت لیسانس مرسدس بنز آلمان مجوز ساخت را از وزارت صنایع در تاریخ بهمن 1341 اخذ نمود و با مشارکت فعال مهندسان خارجی اقدام به راه اندازی خطوط تولید نمود.
معرفی اجمالی فعالیتهای ایران خودرو عبارتند از:
تاسیس: 1341
1963: تاسیس خط تولید اتوبوس مرسدس بنز O302
1967: تاسیس خط تولید مینی بوس مرسدس بنز 309
1970: راه اندازی خط تولید مینی بوس 409
1986: راه اندازی خط تولید کامیونت سبک
1988: راه اندازی خط تولید مینی بوس 508
1989: راه اندازی خط تولید اتوبوس شهری O355
1995: راه اندازی خط تولید مینی بوس کاروان
1996: راه اندازی خط تولید اتوبوس درون شهری S360
1997: راه اندازی خط تولید اتوبوس C457 بیابانی
1997: راه اندازی خط تولید مینی بوس کروز (هیوندایی)
1999: تولید ده دستگاه اتوبوس دو طبقه نئوپلان
2003: تولید اتوبوس مادیفاید O457
2003: تولید اتوبوس مگاترنس
2003: تولید اتوبوس SC 457
گروه صنعتی خاور (ایران خودرو دیزل)
گروه صنعتی خاور در سال 1338 با هدف تولید انواع کامیون بنز و تحت لیسانس شرکت دایملر بنز آلمان تاسیس گردید. این شرکت فعالیت خود را در کارگاهی بسیار کوچک و به عبارت دیگر در تعمیرگاهی واقع در حوالی خیابان قزوین آغاز نمود. تولید اولین کامیون با ابتدایی ترین روشهای مونتاژ در سال 1339 به انجام رسید. در سال 1343 عملیات احداث کارخانه در منطقه یافت آباد تهران شروع شد و در سال بعد با تولید بسیار محدود بهره برداری آن آغاز شد. کارخانه خاور در زمینی به وسعت 000/120 متر مربع و با داشتن تاسیسات مدرن و توان تولید 15000 دستگاه کامیون در سال به فعالیت خود ادامه داد. این کارخانه علاوه بر مونتاژ انواع کامیون، ساخت انواع اتاق کامیونها را نیز بر عهده دارد. علاوه بر این خاور اعتبار قدیمی ترین تولید کننده کامیون را در منطقه داراست.
در چند سال اخیر خاور با تولید بالغ بر 30 نوع کامیون در تیپ های مختلف سبک، نیمه سنگین و سنگین نقش فوق العاده ای در تامین نیازهای کشور، چه در دوران جنگ تحمیلی و بازسازی و چه در دوران توسعه اقتصادی کشور ایفا نموده است.
با پایان جنگ و تدوین برنامه های توسعه اقتصادی کشور گروه صنعتی خاور نیز با در نظر گرفتن نیازهای جدید کشور و داشتن نیم نگاهی به بازارهای جهانی حرکتهای پر شتابی را آغاز نموده و در سالهای اخیر با برنامه ریزیهای لازم، تمامی سعی خود را جهت ارتقاء کمی و کیفی فعالیتهابه کاربرده است. از جمله این برنامه ها عبارتند از:
– اخذ گواهینامه استاندارد سری ISO 9000
– سرمایه گذاری قابل توجه جهت توسعه و ساخت قطعات منفصله
– مدرنیزه کردن و بالا بردن قدرت و سرعت حرکت کامیونها
توجه به تنوع و توسعه محصولات از جمله تولید کامیونهای نسل جدید خصوصاً کامیونهای کشنده 2635 از اواخر سال 76، کامیونهای کشنده 1935 و هم چنین کامیونهای اکتروس، آتگو
– ساخت کامیونهای جدید سبک از جمله 609 و 809 از سال 77 و 612 و 814 از سال 79 و کامیونت مایتی از سال 1380
علاوه بر این در سال 1378 عمده سهام شرکت خاور به شرکت ایران خودرو واگذار گردید و شرکت ایران خودرو دیزل نامیده شد. در مرحله اول خط تولید مینی بوس کروس (هیوندایی) به ایران خودرو دیزل منتقل شد و مراحل تاسیس خط تولید اتوبوس آغاز شده و در سال 1381 خط تولید اتوبوس و مینی بوس کلاً به ایران خودرو دیزل منتقل شد.
شرکت ایران خودرو دیزل شرکتهای تابعه دیگری نیز دارد که عبارتند از:
– شرکت اپکو (مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو دیزل): (با 100% سهام) تامین کننده انواع قطعات کامیون، مینی بوس و اتوبوس
– شرکت ایدم: (با 5/47% سهام) تولید کننده موتورهای دیزلی جهت کامیون، اتوبوس و مینی بوس
– شرکت فنرسازی خاور (با 100% سهام) تولید و فروش انواع فنر و لایه فنر خودروهای سنگین و سبک
– شرکت گسترش وسائل خودرو آسیا: (با 49% سهام) تولید و ساخت انواع کاسه چرخ
– شرکت محور خودرو: (با 40% سهام) تولید کننده انواع اکسل خودروهای سنگین
– شرکت گواه: (با 100% سهام) تامین نیاز مشتریان در زمینه توزیع قطعات یدکی
در تحقیق حاضر ضمن توجه به مقوله ارزیابی و درجه بندی تامین کنندگان قطعات خودرو (مطالعه موردی شرکت مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو دیزل) سطوح مختلف تامین کنندگان دسته بندی شده و توسط نمونه برداری آماری از نتایج چک لیست های ارزیابی تامین کنندگان مسائل، مشکلات و عدم توانمندی آنها در زمینه تولید، توزیع، کیفیت و… دسته بندی شده و نقاط ضعف و قوت هر یک در قالب نتایج آماری ارائه می گردد. در مرحله بعد، مکانیسم های عمومی مواجه با سطوح مختلف تامین کنندگان از نظر ایجاد انگیزه های مناسب جهت ارتقاء شامل: آموزش، ارائه خدمات فنی و مهندسی، ارائه خدمات مشاوره ای، اعتبارات مالی، ایجاد ارتباطات بین المللی، معرفی در سایتهای اینترنتی، عضویت در انجمنها و مجامع صنعتی و تجاری وسایر موارد بررسی شده و ارائه می گردند. در انتها با استفاده از روش QFD (Quality Function Deployment) به طور سیستماتیک عملیات ارتقاء متناسب با هر یک از سطوح مختلف تامین کنندگان تعیین و ارائه می گردد.
فرضیات یا سوالات پژوهشی که در این تحقیق بررسی شدند عبارتند از:
پیش فرض:
1- جامعه آماری محدود به تامین کنندگان قطعات شرکت ایران خودرو دیزل می باشد.
2- مبنای ارزیابی چک لیست ارزیابی شرکت مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو دیزل می باشد.
سوالات:
1- نحوه استفاده از چک لیست ارزیابی شرکت مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو دیزل در این تحقیق به چه صورت می باشد؟
2- راهکارهای مناسب جهت ارتقا تامین کنندگان قطعات خودروهای سنگین چیستند؟
فرضیات:
1- ارائه خدمات فنی، مهندسی و مشاوره ای یکی از بهترین راهکارهای ارتقا تامین کنندگان است.
2- آموزش تامین کنندگان یکی از راهکارهای ارتقا تامین کنندگان است.
روش تحقیق به اینصورت می باشد که در ابتدا (به عنوان فاز اول) با توجه به چک لیستهای ارزیابی تامین کنندگان، نمونه هائی از تامین کنندگان در نظرگرفته می شوند. برطبق چک لیست مذکور تامین کنندگان به چهار گروه D,C,B,A تقسیم می شوند، که به ترتیب عبارتند از: تامین کنندگان رده عالی، تامین کنندگان رده خوب، تامین کنندگان رده قبول مشروط و تامین کنندگان رده غیر قابل قبول.
در فاز دوم با توجه به سوالات چک لیست و جامعه آماری مورد نظر، تجزیه و تحلیلهای آماری جهت تعیین نقاط قوت و ضعف گروههای تامین کنندگان انجام می شود.
در فاز سوم تحقیق، با توجه به منابع داخلی و خارجی موجود، عمده راهکارهای ارتقاء تامین کنندگان با توجه به دسته بندی مشکلات، شناسائی و انتخاب می شود.
در فاز چهارم، با استفاده از مدل QFD مناسبترین راه حلهای ارتقاء تامین کنندگان با توجه به مشکلات، مسائل و ناتوانائیهای آنها ارائه می گردد.
QFD تکنیکی است که براساس آن نیازمندیها و خواسته های مشتریان به طور مستمر از آنها دریافت شده و با اجرای تجزیه و تحلیلهای مناسب بر روی این خواسته ها، راهکارهای بهبود کیفیت محصول ارائه می شود.
از بین چهار ماتریس معروف QFD، خانه کیفیت مهمترین آنهاست که در آن رابطه میان Whats (چه ها) و Hows (چگونه ها) مشخص می گردد. در تحقیق حاضر Whats (چه ها) در خانه کیفیت به مشکلات و نواقص تامین کنندگان و Hows (چگونه ها) به راه حلهای موجود جهت ارتقاء آنها اختصاص داده شده است.
ویژگیهای صنعت خودرو
از ویژگیهایی مهم صنایع خودرو می توان به تنوع زیاد مواد اولیه و تراکم بسیار زیاد سرمایه گذاری در ابتدای خط تولید اشاره نمود، در نتیجه می توان گفت که نقطه بحرانی این نوع صنایع ابتدای خط تولید آنها است.
مسئله عمده ای که در ابتدای خط تولید این نوع صنایع وجود دارد، تامین قطعات و مواد اولیه مورد نیاز می باشد. تنوع زیاد قطعات، مجموعه ها و مواد اولیه از یک سو و پیوسته بودن خطوط تولید از سوی دیگر می تواند در صورت عدم تامین حتی جزئی کوچک، کل مجموعه خط تولید را متوقف سازد.
در نتیجه مساله تامین قطعات و مواد اولیه مورد نیاز یکی از عمده ترین و مهم ترین مسائلی است که سازندگان خودرو با آن درگیر می باشند تا بدانجا که معمولاً در خودروسازیهایک واحد سازمانی قوی و مناسب مسئولیت تامین قطعات و هماهنگی بین تامین کنندگان را برعهده دارد.
در شرکتهای خوردرو ساز بسیاری از ورودیهای ابتدای خط تولید در کارخانه ها و کارگاههای فرعی دیگر که در مالکیت و مدیریت دیگران قرار دارند تولید شده و نهایتاً به کارخانه اصلی منتقل می گردند.
از جمله دلایل اصلی نیاز شرکتهای مادر به تامین کنندگان را می توان، متنوع بودن روشهای ساخت انواع قطعات، لزوم سرمایه گذاری هنگفت، عدم دسترسی به دانش فنی مورد نیاز و هم چنین عدم توانایی اداره واحدهای بسیار زیاد در یک سازمان، دانست. در نتیجه شرکتهای خودرو ساز طی فرایندی کارخانه ها و کارگاههایی مناسب جهت ساخت و عرضه قطعات را انتخاب می نمایند، این کارگاهها و کارخانه ها که سازندگان قطعات خودرو بوده و با کارخانه اصلی همکاری می نمایند "تامین کننده" ویا "سازنده" نامیده می شود.
وظیفه کارخانه اصلی در اینجا انتخاب تامین کنندگان مناسب و برقراری یک شبکه ارتباطی مناسب با آنهاست. لزوم ایجاد یک ارتباط مناسب با تامین کنندگان سبب گردیده تا سیستم و روشهای خریدی که بطور سنتی مرسوم بوده از دور خارج شده و روشها، فنون و سیاستهای جدیدی برای اینکار تدوین گردد.
در نتیجه مبحث جدیدی با عنوان "مدیریت تامین کنندگان" در مدیریت تولید وارد گردید.
در اصل مدیریت تامین کنندگان عبارتست از برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل فرایند برقراری ارتباط با تامین کنندگان قطعات به منظور تامین مواد و قطعات مورد نیاز خط تولید، بطوریکه سیاستهای اعمال شده در این ارتباط باید به نفع دو طرف تامین کننده و خودروساز باشد و رابطه برنده- برنده بین آندو برقرار گردد.
مدیریت زنجیره تامین و پیدایش آن
در زمان جنگ دوم جهانی هنری فورد تمامی قطعات مورد نیاز را در کارخانه خود تولید می نمود. در دهه 1920، آلفرد اسلوان، مراکز غیر متمرکز قطعه سازی را که در مالکیت شرکت خودروسازی مادر قرار دارند ایجاد نمود. در سال 1950 شرکت خودرو، تولید قطعاتی را که قبلاً در داخل شرکت ساخته می شدند، بین تامین کنندگان مستقل به مناقصه گذاشت، به این ترتیب که، به تامین کنندگان، نقشه و قطعات داده می شد و از آنها خواسته می شد که پیشنهاد قیمت خود را برای هر قطعه بدهند، که معمولاً قرار داد با پایین ترین پیشنهاد منعقد می شد.
در دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصول با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند.
افزایش سطح زندگی، رفاه طلبی، رشد جمعیت و مهاجرت به شهرها همگی از عواملی بودند که در دهه 80 میلادی باعث افزایش تقاضا برای محصولات و کالاها و نیز خدمات شدند. در حقیقت با افزایش تنوع در الگوهای مورد نیاز مشتریان، سازمانها بطور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقمند شدند.
در دهه 90 میلادی بخاطر پیشرفت تکنولوژی، فرهنگ صنعتی بالاتر، ارتباطات تعریف شده تر، و اطلاعات مدرن تر (دانش فنی)، بهبود قابلیت های ساخت حاصل شد. دستگاههای نیمه و تمام اتوماتیک در خطوط تولیدی که تعویضات خطوط تولید را راحت می کرد باعث کاهش دسته های تولیدی گشته و آهسته آهسته به سمت تولید مشتری گرا سوق پیدا کرد. در این هنگام موسسات تولیدی تا حدودی از کنترل فرایندهای داخلی اطمینان بیشتری حاصل کردند و درک تاثیر بسزایی که مواد و خدمات ورودی بر روی قابلیت آنها برای پاسخگویی به نیاز مشتریان داشت، نمود بیشتری پیدا کرد. این درک باعث توجه و تمرکز بیشتر برروی تامین و استراتژی های منبع یابی شد و تنها تولید کالای با کیفیت کافی نبود، بلکه اینکه محصول را در چه زمانی، در کجا و چگونه و به اندازه ای که مشتری می خواهد و اقتصادی نیز باشد تحویل دهند، نیز مهم بود.
در حقیقت مفهوم مدیریت زنجیره تامین در دهه 90 میلادی، یعنی زمانیکه دوران رنسانس لجستیک آغاز شد، پا به عرصه گذاشت، بطوریکه در آن دهه همه به این اعتقاد رسیدند که فقط مدیریت سازمان مطرح نیست بلکه مدیریت زنجیره نیز در ارائه کالاها و خدمات نقش بسزایی دارد و این حقیقت که تمامی موسسات بالا دستی و پایین دستی نیز نقش بسزایی در موفقیت و کامیانی موسسه خواهند داشت، بطوریکه این نقش که به تک تک موسسات موثر بر عملکرد و تحویل و ارائه کالاها و خدمات به مشتری نهایی داده شد، در نهایت به پدید آمدن مفهومی بنام "زنجیره عرضه (Supply Chain)" منجر گردید.
مفهوم زنجیره عرضه عبارتست از: این زنجیره، همه فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام (استخراج)، به حالت نهایی (برای مصرف) و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها را شامل می شود. مواد و اطلاعات هر دو در بالا و پایین زنجیره عرضه جریان دارد و یا به عبارتی دیگر: فرایند جریان و تغییر شکل مواد خام و تبدیل آنها به محصولات توسط تامین کنندگان از طریق سیستمهای توزیع و انتقال آن به مشتریان نهایی.
مفهوم مدیریت زنجیره عرضه: به یکپارچه سازی این فعالیتها از طریق بهبود روابط زنجیره عرضه، برای دستیابی به موقعیت رقابتی قابل اتکاء و مستدام گفته می شود.
شکل 1- یک زنجیره عرضه را نشان می دهد که بخش (A) آن در حقیقت یک زنجیره تامین قطعه نامیده می شود.
شکل 1- طرح یک زنجیره عرضه- بخش A زنجیره تامین قطعه نامیده می شود.
چرا مدیریت زنجیره تامین مورد توجه خودروسازان قرار گرفته است؟
اصولاً 5 دلیل عمده در منبع یابی بیرونی در مدیریت زنجیره تامین عنوان شده است:
1- کاهش/ کنترل هزینه:
ممکن است یک تامین کننده هزینه ها را بهتر و موثرتر مدیریت نماید. اگر فرایند شما یکی از مزایای رقابتی شرکت شما نباشد، هزینه کار شما بالاتر رفته و هزینه های مواد تولید شما افزایش خواهد یافت. با خرید از یک تامین کننده خارجی که دارای شایستگی متمایز در این امر است، هزینه های شما ثابت تر و کمتر شد و ارزش افزوده ای به شرکت شما منتقل می شود.
2- حذف/کاهش سرمایه گذاریها:
اغلب شما با خرید تجهیزات برای ساخت کالاها مواجه شده اید. اگر تجهیزات گران باشند ولی با خرید آنها دارای منافعی باشید، ممکن است سرمایه گذاری در ماشین آلات را انتخاب نمایید، اما برخی ماشین آلات خیلی گران هستند و اگر حجم تولید هم خیلی مشخص نباشد (ثابت نباشد) ممکن است در تحلیل خرید ماشین آلات با مشکل مواجه شوید.
3- ایجاد انعطاف پذیری مورد نیاز:
شرکتها جهت دستیابی به انعطاف پذیری مورد نیاز، نیازمند منبع یابی بیرونی می باشند. به دفعات جهت پاسخ سریعتر به تقاضای مشتریان، منبع فوری را برای برخی از محصولات نیاز داشته اید، بااین ذهنیت مناسب است که یک شرکت، خارج از مجموعه شما که سازگار با توانایی شماست، می تواند به شما در کمبودهای مطرح شده، زمانیکه تقاضاهای خرید فراتر از توان تامین شماست، کمک نماید.
4- دست یافتن به تکنولوژی در کلاس جهانی:
شرکتهای کوچک تا متوسط که کارکنان یامنابع با آخرین تکنولوژی را ندارند، اغلب نیازمند مزیت رقابتی هستند.
5- کاهش نیازمندیهای کار
6- کاهش زمان ارائه به بازار برای معرفی محصولات جدید
7- منابع غیر مستقیم برای مزایای رقابتی
8- تسریع کردن ابداعات و تغییرات
9- خرید از تامین کنندگانی که می دانند چگونه کار کنند.
شما ممکن است زمان کافی داشته باشید ولی دانش کافی نداشته باشید و بنابراین در اثر این امر دارای هزینه های غیر موثر شدید. منبع یابی می تواند نتایج برنده- برنده را بدست دهد.
عمده فعالیتهای مدیریت زنجیره تامین:
1- خدمت به مشتری
2- پردازش سفارش
3- ارتباطات توزیع
4- کنترل موجودی
5- پیش بینی تقاضا
6- ترافیک و حمل و نقل
7- انبارش و ذخیره سازی
8- انتخاب محل کارخانه و انبار
9- گردش مواد
10- خرید
11- پشتیبانی خدمات و کالاها
12- بسته بندی
13- بازاریابی ومصرف ضایعات
14- گردش کالاهای برگشتی
1- خدمت به مشتری: خدمت به مشتری به عنوان یک نیروی محصور کننده و یکی کننده برای تمام فعالیتهای مدیریت تدارکات عمل می کند. رضایت مشتری، بطوریکه خدمت به مشتری یک جزء کامل باشد، وقتی اتفاق می افتد که تمامی تلاش های بازاریابی موفق باشد. هر عنصری از سیستم تدارکات شرکت می تواند روی این مسئله تاثیر بگذارد که مشتری محصول صحیح را در مکان صحیح در شرایط صحیح با هزینه صحیح در زمان صحیح بدست آورد. بنابراین خدمت به مشتری اجرای مفهوم مدیریت تدارکات یکپارچه به منظور تامین سطح ضروری رضایت مشتری در پایین ترین هزینه ممکن کل را در بر می گیرد.
2- پردازش سفارش: پردازش سفارش ممکن است با سیستم عصبی مرکزی بدن انسان مقایسه گردد، در حالیکه فرایند توزیع را راه اندازی می کند و فعالیتها را بگونه ای هدایت می کند که تقاضای سفارش شده راضی نماید. فعالیت پردازش سفارش ممکن است به سه گروه مستقیم گردد:
الف- عناصر عملیاتی نظیر ورودی اصلاح سفارش، برنامه ریزی، آماده سازی مجموعه محموله سفارش و فاکتور نویسی.
ب- عناصر ارتباطی نظیر اصلاح سفارش، استعلام وضعیت سفارش، ردیابی و تسریع در اصلاح اشتباه و درخواستهای اطلاعات و محصول.
ج- عناصر اعتباری و مجموعه ای شامل چک نمودن اعتبار و پردازش/ جمع آوری حسابهای قابل دسترس سرعت و دقت پردازش سفارش شرکت تا حد زیادی با سطح خدمت دهی به مشتری که کمپانی تدارک می بیند سر و کار دارد. سیستم های پیشرفته می توانند زمان بین سفارش یابی و حمل را از یک انبار یا تسهیل ذخیره کاهش دهند. در بسیاری موارد سفارشات از کامپیوتر خریداران به کامپیوتر فروشندگان انتقال می یابد. سیستم های پیشرفته، اگر چه در ابتدا برای کمپانی پر هزینه می باشند، می توانند بطور اساسی دقت پردازش سفارش و زمان پاسخ گویی به سفارش را تواماً بهبود دهند. اغلب، صرفه جویی های حاصله در دیگر هزینه های تدارکات (نظیر موجودی، حمل و نقل و یا انبارش) یا افزایش فروش ناشی از بهبود خدمت دهی به مشتری، هزینه سیستم را توجیه می نمایند.
3- ارتباطات توزیع: موفقیت در محیط تجاری امروزی نیاز به مدیریت سیستم ارتباطات پیچیده دارد. ارتباط موثر باید مابین عناصر زیر اتفاق بیفتد:
الف- شرکت، مشتریان آن و عرضه کنندگانش
ب-اجزاء بزرگ عملیاتی شرکت- بازیابی، تولید، تدارکات و حسابداری/ امور مالی
ج- فعالیتهای مختلف مربوط به تدارکات نظیر خدمت به مشتری، ترافیک و حمل و نقل، انبارش و ذخیره سازی، پردازش سفارش و کنترل موجودی
د- اجزاء مختلف هر یک از فعالیتهای تدارکات (به عنوان مثال اجزاء کنترل موجودی، موجودی در کارخانه، موجودی در ترانزیت و موجودی در محوطه انبار می باشد.
ارتباط، اتصال حیاتی مابین فرایند داخلی تدارکات و مشتریان شرکت می باشد. ارتباط دقیق و به موقع، اساس مدیریت تدارکات موفق می باشد. یک سیستم ارتباطی شرکت ممکن است به پیچیدگی سیستم اطلاعات مدیریتی کامپیوتری و یا بسادگی ارتباط میانی مابین اشخاص باشد. سیستم هر چه باشد، اطلاعات حیاتی باید در دسترس باشد و با اشخاصی که "نیاز به دانستن آن دارند" در ارتباط باشد.
4- کنترل موجودی: فعالیت کنترل موجودی بدلیل ضرورت مالی نگهداری ذخیره کافی از محصول برای برآورده نمودن نیازهای مشتریان و نیازمندیهای تولید بحرانی می باشد. نگهداری موجودی مواد خام، قطعات و کالاهای تمام شده هم فضا و هم سرمایه را مصرف می نماید. پول معادل موجودی برای مصرف در جای دیگر در دسترس نمی باشد، کنترل موجودی موفق سطح مورد نیاز برای دستیابی به سطح دلخواه خدمت دهی به مشتری را با در نظر گرفتن هزینه انجام سایر فعالیتهای تدارکات تعیین می کند.
5- پیش بینی تقاضا: پیش بینی تقاضا تعیین کردن اندازه تولید و توام کردن آن را با خدمتی که مشتریان در بعضی نقاط در آینده نیاز دارند در بر می گیرد. نیاز به دانستن دقیق اینکه محصول چقدر تقاضا خواهد داشت برای تمام اشکال عملیات شرکت نظیر بازاریابی، تولید و تدارکات مهم می باشد.
پیش بینی تجاری تقاضای آینده، استراتژیهای پیشرفت، تخصیص نیروها و تلاشها به فروش، استراتژیهای ثبت گذاری و فعالیتهای تحقیق بازار را تعیین می نماید. پیش بینی های تولیدی برنامه های تولید، استراتژیهای خرید و مالکیت و تصمیمات مرتبط با موجودی در کارخانه را تعیین می نمایند.
پیش بینی های مدیریت تدارکات تقاضا تعیین می نماید که چه مقداری از هر جنس تولید شده باید توسط کمپانی به بازارهای مختلف خدمات شرکت انتقال داده شود. همچنین، مدیریت تدارکات باید بداند که مبدا تقاضا درکجا بوده است تا بتواند که اندازه مناسبی از محصول را در هر حیطه از بازار قرار دهد و یا انبار کند.
دانستن سطوح تقاضای آینده مدیران تدارکات را قادر می سازد که منابعشان (بودجه ها) را به فعالیتهایی که به تقاضا خدمت می دهند اختصاص دهند. تصمیم گیری تحت نااطمینانی در اکثر موارد کمتر از حد بهینه است زیرا تخصیص منابع در طول فعالیتهای تدارکات بدون دانستن اینکه چه محصولات و خدماتی مورد نیاز خواهند بود فوق العاده مشکل می باشد. بنابراین ضروری است که شرکت بعضی از انواع تقاضا را با پیش بینی تعهد نماید و نتایج را با بخشهای بازاریابی، تولید و تدارکات ارتباط دهد. مدلهای کامپیوتری پیچیده، تحلیل روند، تخمین نیروی فروش، یا دیگر روشها می تواند به توسعه چنین پیش بینی هایی کمک کند.
6- ترافیک و حمل و نقل: یک جزء مهم از فرآیند تدارکات حرکت یا جریان کالاها از نقطه مبداء به نقطه مصرف- و شاید در صورت لزوم برگشتشان می باشد. فعالیت حمل و نقل و ترافیک به مدیریت حرکت محصولات اشاره می کند و شامل فعالیتهایی نظیر انتخاب روش حمل (هوایی، ریل، آبی، خط لوله، کامیون) انتخاب مسیرمشخص (مسیریابی)، در نظر گرفتن حالت چند مکانی، وضعیت و قوانین حمل و نقل ائتلافی و آگاه شدن از نیازمندیهای حمل بین المللی و محلی می باشد.
حمل و نقل اغلب بزرگترین هزینه درفرآیندهای تدارکات می باشد. بنابراین جزء بسیار مهمی است که باید بصورت موثر مدیریت شود.
7- انبارش و ذخیره سازی: محصولات باید در کارخانه و یا در یک محوطه انبار شوند تا بعداً فروخته شوند ویا مصرف گردند، مگر اینکه مشتریان به آنها در همان لحظه ای که تولید می گردد نیاز داشته باشند. عموماً اگر فاصله زمانی مابین تولید و مصرف زیادتر باشد، سطح یا اندازه موجودی مورد نیاز زیادتر خواهد بود انبارش و ذخیره سازی فعالیتهایی هستند که فضای مورد نیاز برای حفظ یا نگهداری موجودیها را مدیریت می نمایند.
ضرورت انتخاب، ارزیابی و ارتقاء تامین کنندگان
ظهور سازمان تجارت جهانی WTO، اتحادیه اروپا و مواردی مانند این روز به روز صحنه رقابت را برای عرضه محصولات بیشتر و سخت تر می کند، در نتیجه شاهد رقابت روز افزون بین عرضه کنندگان کالاها و خدمات هستیم و از آنجائیکه قسمت عمده مواد اولیه و قطعات مورد نیاز شرکتها، توسط منابع بیرونی تامین می شوند، لذا منابع تامین و نحوه عملکرد آنها تاثیر مستقیمی بر مزیت رقابتی شرکتها می گذارند. در این راستا موسسات و شرکت های فراوانی با مسئله انتخاب، ارزیابی و ارتقای تامین کنندگان خویش روبرو هستند تا بتوانند بخشی از توان رقابتی لازم را کسب نمایند.
اصولاً یک مشتری به این دلیل اقدام به ارزیابی جواب مختلف عملکرد تامین کنندگان و انتخاب ترکیب مناسبی از آنها می نماید که عملکرد تامین کننده برتمام زمینه های عملکرد شرکت اصلی تاثیر می گذارد.
بعبارت دیگر نحوه انتخاب تامین کنندگان برای تامین مواد، قطعات، کالاها و خدمات باید بگونه ای باشد تا شرکت اصلی کمترین آسیب را بخاطراقلام ورودی به سیستم خود در بازار رقابتی متحمل شود. از سوی دیگر تامین کنندگان باید به گونه ای انتخاب شوند که بیشترین انعطاف را در مقابل تغییرات بازار و خواسته های مشتری را داشته باشند.
اگر فرایند تولید خودرو را به عنوان یک سیستم در نظر بگیریم، تامین قطعات بخش مهم و اساسی این سیستم به شمار می رود، اکثر شرکتهای موفق خودروساز از برنامه پرورش و ارتقاء تامین کنندگان به منظور ایجاد شبکه ای لایق و شایسته از تامین کنندگان و نیز بهبود تواناییهای فنی، مالی، انسانی و مدیریتی آنها از جمله بهبود بخشیدن به کیفیت قطعات دریافتی، کاهش هزینه تولید قطعه، کاهش چرخه زمانی در تحویل قطعه، کاهش تعداد تامین کنندگان، بهبود بخشی به تواناییهای فنی و کاهش هزینه های مرتبط با مواد، برای برآورده کردن چالش های فزاینده رقابتی استفاده می کنند.
بنابراین هر تامین کننده زمانی می تواند در لیست تامین کنندگان یک خودروساز قرار بگیرد که حداقل های مورد نیاز را در زمینه های فوق دارا باشد، در غیر اینصورت عملاًحذف خواهد شد.
در روش های سنتی تامین کنندگان مختلف رابا توجه به معیارهای مورد نظر خود ارزیابی و رتبه بندی می کردند، و براساس رتبه بندی انجام شده، تامین کنندگان را انتخاب می کردند. البته در کشور مادر بسیاری موارد حتی این امرنیز انجام نمی شود.
عموماً تامین کنندگان قطعات خودرو قطعه و یا قطعاتی را در اختیار شرکت خودروساز قرار می دهند، در نتیجه معیارهای ارزیابی می توانند بسیار عمومی باشند. به عنوان مثال در کتاب Hand Field اطلاعاتی که در ارزیابی تامین کنندگان می توانند مفید واقع شوند به ترتیب ذیل می باشند:
الف- اطلاعات عمومی شرکت (تامین کننده)
الف-1- گذشته شرکت
الف-2- حجم فروش محصولات
الف-3- خطوط تولید
الف-4- سهم بازار براساس هر یک از محصولات
الف-5- تعداد کارمندان
الف-6- مالکیت سازمانی
الف-7- مشتریان عمده
الف-8- تامین کنندگان عمده
ب- توانایی مدیریت
ب-1- تعهد مدیریت به بهبود مستمر فرایند و کیفیت
ب-2- تجربه و قابلیت های حرفه ای مدیریت
ب-3- قابلیت مدیریت در حفظ روابط ثبت با نیروهای کاری خویش
ب-4- تمایل مدیریت به انجام سرمایه گذاری لازم برای حمایت از رشد آینده
ب-5- تمایل مدیریت به توسعه یک رابطه کاری کامپیوتری با خریدار
ب-6- نگاه مدیریت به آینده
ب-7- میزان توجه مدیریت اجرایی به برنامه ریزی بلند مدت استراتژیک
ب-8- میزان تعهد مدیریت به TQM و بهبود مستمر
ب-9- میزان گردش شغلی در میان مدیران
ب-10- میزان تجزیه حرفه ای
ب-11- میزان همراستایی دیدگاه مدیریت نسبت به آینده هم در نزد خریدار و
هم در نزد تامین کننده
ب-12- گذشته روابط بین مدیریت و نیروی کار
ب-13- میزان آمادگی شرکت برای مقابله با چالش های رقابتی آینده
(با پشتوانه مدیریت).
ج- توانایی های پرسنلی
ج-1- مهارت های عمومی و قابلیت های نیروی کاری (سطح تحصیلات و آموزش های دیده شده).
ج-2- میزان تعهد کارکنان در قبال بهبود مستمر و کیفیت فرایند
ج-3- وضعیت فعلی و گذشته روابط بین نیروی کاری و مدیریت
ج-4- جابجایی نیروی کاری (گردش شغلی)
ج-5- میزان تمایل نیروی کاری به شرکت در دستیابی به اهداف مدیریت زنجیره عرضه.
د- ساختار هزینه
د-1- هزینه های کار مستقیم
د-2- هزینه های کار غیرمستقیم
د-3- هزینه های مواد
د-4- هزینه های ساخت یا عملیاتی فرایند
د-5- هزینه های سربار
د-6- مخارج یا هزینه های فروش و اداری
هـ- فلسفه مدیریت کیفیت جامع
هـ-1- تعهد مدیریت
هـ-2- کنترل کیفیت آماری
هـ-3- تعداد معیوب ها
هـ-4- ایمنی
هـ-5- آموزش
هـ-6- نگهداری از امکانات و تجهیزات
و- توانایی تکنولوژیکی و فرایندی (تکنولوژی، طراحی، روش ها، تجهیزات مورد استفاده در ساخت یک محصول یا تحویل خدمت به مشتری).
و-1- میزان توانایی شرکت در طراحی و تولید توام
و-2- توانایی تولید اقلام در سطحی اقتصادی و از لحاظ کیفی، مناسب
و-3- برنامه ها و استراتژی های تجهیزات سرمایه ای شرکت
و-4- میزان تعهد به تحقیق و توسعه (R&D)
ز- پذیرش و اجابت قوانین و مقررات عدم آلودگی محیط زیست و میزان توانایی شرکت در دفع مواد خطرناک و آلوده کننده.
ح- توانایی/ استحکام مالی
ح-1-میزان احتمالی ورشکستگی مالی
ح-2- میزان توانایی شرکت در سرمایه گذاری در تجهیزات، تحقیقات، کارخانه،…
ح-3- میزان توانایی مالی شرکت در حمایت از طرح های بهبود مستمر
ح-4- میزان توانایی شرکت در برآورده ساختن نیازهای نقدینگی کوتاه مدت خویش
ح-5- میزان اداره اثربخشی دارایی های شرکت
ح-6- میزان گران فروشی و یا ارزان فروشی شرکت
ح-7- میزان بدهکاری وامی شرکت و عدم توانایی آن در پرداخت دیون بلند مدت خویش
ط- سیستم های زمانبندی و کنترل تولید (واگذاری، زمانبندی، کنترل فرایند تولیدی)
ط-1- قابلیت کامپیوتری و نرم افزاری شرکت در سیستم MRP برای اطمینان از در دسترس بودن اقلام مورد نیاز
ط-2- میزان تعقیب زمان سیکل مواد و تولید و مقایسه آن با استانداردهای مورد لزوم
ط-3- میزان حمایت سیستم زمانبندی تولید از نیازمندیهای زنجیره عرضه
ط-4- میزان وقت شناسی و تحویل به موقع کالا و خدمات توسط شرکت
ط-5- میزان توانایی ها و عملکرد مناسب سیستم کنترل موجودی
ی- توانایی سیستم های اطلاعاتی
ی-1- میزان توانایی برقراری ارتباطات برقی، الکترونیکی، کامپیوتری و نرم افزاری در کل شرکت و شرکت با بیرون آن.
ی-2- میزان توانایی ها و قابلیت های تکنولوژیکی در زمینه ارتباطات
(…, Network, CD-ROM, W.W.W, Internet, barcode, CAM, CAO)
ک- استراتژی ها، سیاست ها و تکنیک های منبع یابی تامین کننده
ت- پتانسیل رابطه بلند مدت
ت-1- وجود فرهنگ کاری بصورت شراکت
ت-2- تعهد به اختصاص منابع به رابطه امضاء شده و استفاده نکردن از این منابع در جای دیگر
ت-3- میزان تمایل شرکت به حل اختلافات بصورت مناسب
ت-4- میزان تفکر استراتژیک در شرکت
ت-5- میزان فرهنگ تسهیم اطلاعات
ت-6- میزان فرهنگ همکاری داخل سازمانی
ت-7- میزان شناخت شرکت از صنعت و تجارت مورد نظر
ت-8- میزان تمایل شرکت به درک مشکلات طرف مقابل
انتخاب، ارزیابی و ارتقاء تامین کنندگان داخلی
هدف کلی فرایند ارزیابی تامین کننده، کاهش ریسک خرید و افزایش ارزش کل، برای خریدار است. تامین کننده باید قادر باشد تا نیازمندیهای جاری را برآورده ساخته و بتواند بهبود پیوسته ای را دنبال نماید. بنابراین شرکتها باید تنها تامین کنندگانی را ارزیابی نمایند که معتقدند دارای شانس خوبی برای دریافت قرارداد ساخت و یا خرید هستند.
علاوه بر این با توجه به اینکه سیستم های کیفیت در دهه گذشته در جهان رشد چشمگیری داشتند، بسیاری از صنایع که نیاز به این سیستم ها را به واقع احساس کرده اند، خود به سمت لبه کارگیری این سیستم ها رفته و تامین کنندگان خود را نیز به استقرار این سیستم ها وا داشته اند. جالب آن که حتی پیش از جهانی شدن نظامهایی مانند استانداردهای خانواده ISO 9000، سازندگان پیشروی خودرو در جهان این سیستم ها را به کار گرفته و به هماهنگ سازی سازندگان مختلف خود پرداخته بودند. به هر حال مهم ترین کارکرد این سیستم ها، در صورتی که با تمایل و بنابر نیاز احساس شده در سازمان بکار گرفته شده باشند، حرکت به سمت "تضمین کیفیت" و پیش گیری است، به جای "کنترل کیفیت" و یا "اقدامات اصلاحی" که تا کنون مورد استفاده قرار می گرفتند.
در دهه 1370 این سیستم ها در ایران نیز معرفی شدند و گسترش یافتند.
در ادامه فرایند ارزیابی، ارتقاء سازندگان را در دو شرکت ایران خودرو و ایران خودرو دیزل بیان می داریم:
ایران خودرو
شرکت ساپکو به عنوان تامین کننده قطعات ایران خودرو، در فعالیت های نظارت کیفی بر قطعه سازان صنعت خودروی کشور پس از انقلاب طبیعتاً بیش ترین مسئولیت ها را برعهده داشته است.
ساپکو از حدود سال 1374، همزمان با گسترش سیستم های کیفیت در جهان (و در پی آن در ایران) و همچنین افزایش همکاری ها با شرکت پژو، پروژه هایی را برای طرح ریزی و استقرار این سیستم ها در شرکت های تامین کننده قطعات آغاز کرد. این در حالی بود که استاندارد جهانی ISO 9000: 1994 در کشور بر سر زبان ها افتاده و بازار بحث موافقان و مخالفان این سیستم ها در کشور داغ بود.
ساپکو الزامات خود را براساس چک لیست فرانسوی Sogedac 87 مدون کرد. منابع مورد نیاز تامین شد و قراردادهای چهار جانبه ای میان ساپکو، تامین کننده، شرکت خدمات علمی صنعتی به عنوان ناظر و یک شرکت دیگر به عنوان مشاور منعقد و پروژه آغاز شد، سازندگان باید ظرف مدت مشخصی سیستم را در سازمان خود مستقر می کردند و آماده ممیزی می شدند تا رتبه کیفی (گرید) آنان مشخص شود.
پروژه به پایان رسید؛ تقریباً همه سازندگان، به هر شکل که بود، در رتبه های B,A قرار گرفتند و گزارش های مبسوطی درباره میزان موفقیت این پروژه ارایه شد؛ اما همچنان از رشد کیفی محسوس در خودروها خبری نبود و مشکلات ادامه داشت. معجزه ای که همه از سیستم های تضمین کیفیت انتظار داشتند روی نداده بود و این خود دلایلی به دست مخالفان سیستم های کیفیت می داد که بی توجه به اهداف و فلسفه وجودی سیستم های کیفیت و حتی بدون دارا بودن دانش ها و صلاحیت های لازم برای اظهار نظر در این خصوص، این سیستم ها را- که کارآیی شان در جهان محرز شده بود- بی فایده بدانند.
نتیجه غیر مستقیم این پروژه، به فراموشی سپرده شدن سیستم هایی بود که با صرف هزینه و زمان بسیار (و اغلب بی توجه به اثربخشی و فایده آن) ایجاد شده بودند. قریب به اتفاق سازندگان، خشنود از این رهایی، "کاغذ" های سیستم خود را به بایگانی راکدشان سپردند و کار خود را ادامه دادند، همان گونه که پیش تر بدان مشغول بودند. تنها معدودی از تامین کنندگان که توسط مدیریت های به نسبت عاقبت اندیش تری اداره می شدند، خواه براساس نیازی که کم و بیش احساس کرده بودند، و خواه از سر آینده نگری و اهداف تبلیغی، سیستم کیفیت خود را به شکلی کج دار و مریز ادامه دادند. (حداقل آن بخش هایی از سیستم را که در عمل کارآیی داشتند).
برخی از این سازندگان گواهی نامه های بین المللی سیستم های کیفیت
(ISO 9000، QS-9000 یا ISO/TS 16949) را نیز دریافت کردند. در این زمینه شرکت ساپکو نیز در سال 1378 با استفاده از مشاوران خارجی، پروژه هایی را برای استقرار سیستم QS-9000 در برخی از کارخانه های فعال طرف قرارداد خود آغاز کرد.
تا نیمه دوم سال 79 و آماده سازی چک لیست ارزیابی ساپکو 1379 (براساس Sogedac 90) و از سرگیری نظارت ساپکو به عنوان شخص دوم بر سیستم کیفیت سازندگان طرف قرارداد، عملاً سیستم کیفیت تامین کنندگان به فراموشی سپرده شده بود و نظارت کیفی ساپکو همچنان به طور عمده در همان بازرسی محصول نهایی خلاصه می شد. انتشارات چک لیست یاد شده و در پی آن ارزیابی اولیه سازندگان و کاهش رتبه همه تامین کنندگانی که در ارزیابی قبلی گرید ممتاز گرفته بودند، عملاً تامین کنندگان را تکان داد.
سازندگانی که پروژه Sogedac 87 هیچ تاثیر عمیق و بنیادینی در آنها نگذاشته بود، این بار ناچار بودند برای "رضایت مشتری" الزاماتی به مراتب دشوارتر را برآورند؛ الزاماتی که برخی از آنها با چک لیست ساپکو 1379 نیز مبهم باقی ماند و روز به روزدر حال افزایش بود؛ تا جایی که در آخرین نسخه این الزامات که در سال 1381 با عنوان الزامات سیستم تضمین کیفیت ساپکو 79 به تامین کنندگان ارایه شد، علاوه بر الزامات متعدد QS-9000، تامین کنندگان ملزم به برآوردن خواسته های متعدد دیگری نیز بودند که کارشناسان ساپکو به سیستم آمریکایی QS-9000 افزوده بودند.
یادآوری این نکته ضروری است که QS-9000 در اصل مجموعه هماهنگ شده الزاماتی است که سه شرکت معظم خودروسازی ایالات متحده آمریکا،یعنی شرکت های GM، Ford Motor و Chrysler (که با Big Three موسومند) برای تامین کنندگان قطعات خود گردآوری کرده اند.
کافی است به خاطر بیاوریم که این سیستم برای چه کارخانه هایی باچه سطح کیفی، چه توان سازمانی، چه دانش و چه تکنولوژی فنی و چه بهره وری دوراز دسترسی تدوین شده است، و چه دانش و سابقه اجرایی در پس آن نهان است، تا میزان تناسب الزامات متعدد آن با شرایط اغلب قطعه سازان داخلی آشکار شود؛ حال مواردی که شرکت ساپکو به QS-9000 افزوده به کنار، مواردی که گاه حتی منظور تدوین کنندگان از آنها قابل درک و باور نیست.
پروژه ارزیابی براساس "ساپکو 79" که بنا بود حداکثر تا انتهای سال 1380 به انتها برسد، عملاً در انتهای سال 1381 همچنان ادامه دارد. در این میان بسیاری از سازندگان به دلیل تاخیر یا ناتوانی در استقرار سیستم مورد نظر میزان شرکت ساپکو، با اخطارهای کتبی و مشکلات قراردادی رو به رو شده اند. جز تامین کنندگان معدودی که ضرورت سیستم کیفیت را پیش تر احساس کرده بودند، عمده تامین کنندگان هنوز در صحبت های غیررسمی، این سیستم ها را یک اجبار می دانند که "ناچارند" به آن تن در دهند. و آنچه می ماند، تردید بسیاری از سازندگان در کارآیی واقعی "سیستم کیفیت" است.
علاوه بر این شرکت ساپکو در سال 1375 پروژه ارتقای کیفی سازندگان را به مورد اجرا گذاشت به این ترتیب که با همکاری شرکت خدمات علمی و صنعتی استان تهران در فاز اول 270 شرکت و در فاز دوم 60 شرکت در پروژه ارتقاء شرکت داده شدند، و تا پایان سال 1377، تعداد شرکتهای گرید C و پائین تر از 130 شرکت به 5 شرکت تقلیل یافته و تعداد شرکتهای دارای گرید B,A از 36 شرکت به 161 شرکت افزایش یافت.
نیازمندیهای سیستم تضمین کیفیت شرکت ایران خودرو از تلقین استانداردهای ISO 9000: 1994، QS 9000: 1998 و SOGEDAC 90 و نیازمندیهای خاص شرکت ایران خودرو و ساپکو شکل گرفته و تحت عنوان نیازمندیهای ساپکو 79 نامیده می شود، که بندهای آن به شرح ذیل می باشند:
عنصر 4-1- مسئولیت مدیریت
عنصر 4-2- سیستم کیفیت
عنصر 4-3- بازنگری قرارداد
عنصر 4-4- کنترل طراحی
عنصر 4-5- کنترل مدارک و داده ها
عنصر 4-6- خرید
عنصر 4-7- کنترل محصول تدارک شده توسط مشتری
عنصر 4-8- شناسایی و ردیابی محصول
عنصر 4-9- کنترل فرایند
عنصر 4-10- بازرسی و آزمون
عنصر 4-11- کنترل تجهیزات بازرسی، اندازه گیری و آزمون
عنصر 4-12- وضعیت بازرسی و آزمون
عنصر 4-13- کنترل محصول نامنطبق
عنصر 4-14- اقدام اصلاحی پیشگیرانه
عنصر 4-15- جابجایی، انبارش، بسته بندی و تحویل
عنصر 4-16- کنترل سوابق کیفیت
عنصر 4-17- ممیزی های داخلی کیفیت
عنصر 4-18- آموزش
عنصر 4-19- ارائه خدمات
عنصر 4-20- فنون آماری
در یک نظام مناسب نظارت کیفی برسازندگان، مسئولیت اصلی ایجاد و حفظ یک نیت بر مبنای ویژگی ها و حدود مشخص شده برعهده سازنده است و تا زمانیکه سازنده تعهد سنگینی در قبال مشتری احساس نکند، همواره می توان انتظار داشت که برخی از سازندگان در جست و جوی شیوه هایی برای تولید بی معیار و ارسال محموله های نامنطبق باشند و این عدم تعهد مانعی برای اثربخشی کلیت فعالیت های نظارت کیفی خواهد بود.
ویژگیهای سازندگان رده اول، دوم و سوم شرکت ساپکو بشرح زیر می باشد:
سازند رده اول
– توانایی طراحی و تکوین محصول برای قطعات مجموعه های یک خانواده براساس SQA
– توانایی تامین قوی و پیاده سازی سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران SQA در سازمان خود و همکاری با رده های دوم و سوم
– توانایی ساخت و تولید بخش اعظم از مجموعه تولیدی
– توانایی جذب و یا ایجاد دانش فنی
– دارای بنیه مالی قوی و قدرت سرمایه گذاری برای تولید انبوه
– توانایی مدیریت قیمت تمام شده محصول و کاهش آن
– دارای بنیه مدیریتی قوی و حاکمیت نظام مدیریت کیفیت جامع TQM
– توانایی پیاده سازی سیستم JIT در رابطه با ساپکو و همکاران رده دوم خود
– دارای رتبه ارزیابی A مطابق روش ارزیابی ساپکو برای بیش از یکسال
– دارای رتبه عملکرد A مطابق روش امتیاز عملکرد ساپکو برای حداقل یکسال
سازنده رده دوم
– تجربه در طراحی فرایند ساخت مطابق الزامات سیستم تضمین کیفیت پیمانکاران SQA
– توانایی مهندسی در ساخت و تولید برای مجموعه/ مجموعه های خودرو
– دارای بنیه مدیریتی قوی جهت مدیریت سازندگان رده سوم پیاده سازی مدیریت کیفت جامع TQM در ساخت و تولید
– دارای بنیه مالی مناسب
– دارای گرید B مطابق روش ارزیابی ساپکو برای بیش از یکسال و یا گرید A برای شش ماه
– دارای امتیاز عملکرد A مطابق روش امتیاز عملکرد ساپکو برای حداقل شش ماه
مشخصات سازنده رده سوم
– تخصص در ساخت و ایجاد فرایند ساخت قطعه یا مجموعه
– مهارت در کنترل کیفیت تولید انبوه
– دارای حداقل گرید B مطابق روش ارزیابی ساپکو
– دارای حداقل امتیاز عملکرد بیش از 75 مطابق روش امتیاز عملکرد ساپکو
شرکت ایران خودرو دیزل (IKD)
در شرکت IKD، مسئولیت تامین قطعات و مجموعه ها با شرکت اپکو (مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو دیزل) می باشد.
فرایند ارزیابی و انتخاب کنندگان شامل مراحل ذیل می باشد:
1- تعریف تعدادی قطعه و مجموعه جهت واگذاری آنها به تامین کنندگان
2- دعوت از تامین کنندگان جهت بازدید از نمایشگاه قطعات و مجموعه ها
3- پرکردن فرم شناسنامه تامین کنندگان توسط تامین کنندگانی که قصد پیوستن به مجموعه را دارند
4- برنامه ریزی مقدماتی جهت بازدید و ارزیابی از تامین کننده
5- بازدید و ارزیابی از تامین کننده در محل کارخانه یا کارگاه براساس چک لیست اپکو
6- چک لیست قابلیت سنجی تامین کنندگان (به پیوست آمده است) براساس بندهای ISO 9000 تنظیم شده است و شامل بررسی وضعیت عملکردی و نیز سیستمی تامین کنندگان می شود، بندهای آن بشرح زیر می باشند:
1- ابزارهای کنترل و بازرسی
1-1- ابزار کنترل کیفی
1-2- ابزارهای مکانیزه کنترل کیفی
1-3- وضعیت کالیبراسیون ابزارهای کنترل کیفی
2- کیفیت مواد اولیه و محصول نهایی
2-1- کیفیت مواد اولیه و محصول نهایی
2-2- روشهای کنترل کیفیت محصول نهایی
2-3- معیار پذیرش محصول نهایی
2-4- قطعات رد شده معیوب
2-5- سوابق کنترل کیفی محصول نهایی
2-6- اقدامات اصلاحی محصولات معیوب
2-7- کنترل توسط اپراتور دستگاه
2-8- نمونه برداری برای تست عملکرد و تست دوام وآزمایشگاه
3- ساختار سازمانی
3-1- چارت سازمانی و شرح وظایف کارکنان
3-2- بهره گیری از نیروی متخصص در طراحی
3-3- بهره گیری از نیروی متخصص خط تولید
3-4- توانایی استفاده از روشهای طراحی مهندسی و تدوین فرایند
4- مهندسی فرایند
4-1- داشتن سابقه در زمینه تولید قطعات مشابه
4-2- مطابقت ظرفیت تولید موجود با حجم قرارداد
4-3- تنوع تجهیزات خط تولید
4-4- ابزار تولید
4-5- داشتن دانش فنی (لیسانس)از یک شرکت معتبر
4-6- استاندارد مکتوب
5- سوابق کیفی قراردادی
5-1- سابقه قراردادی
6- وضعیت سیستم و منابع انسانی
6-1- داشتن سیستم برنامه ریزی تولید و کنترل پروژه
6-2- داشتن سیستم فنی (آرشیو)
6-3- داشتن سیستم نگهداری و تعمیرات
6-4- انضباط سازمانی
7- سیستم انبارداری
7-1- محلهای نگهداری محصول نهایی
7-2- سیستم جابجایی محصولات از خط تولید به انبار
7-3- سیستم گردش کالا در انبار
7-4- قابلیت تامین مواد اولیه
8- بازرسی دوره ای
8-1- خوش سابقه بودن قراردادهای قبلی/ جاری از لحاظ مدت زمان تحویل
8-2- میزان محموله های برگشتی
8-3- تمایل تامین کننده به ایجاد ارتباط تنگاتنگ با اپکو
8-4- چگونگی تعامل با کارشناسان شرکت (تعامل رفتاری)
8-5- تمایل شرکت/ کارگاه به ارائه اطلاعات و فن آوری جدید
چک لیست قابلیت سنجی تامین کنندگان اپکو همانطور که اشاره شد براساس بندهای ISO 9000، سنجش تواناییهای فنی، ساخت / تولیدی، سیستمی و سازمانی، هم چنین چک لیست ارزیابی سایر شرکتهای خودروساز مانند ساپکو، دسکو، سازه گستر، ایدم تهیه و تدوین شده است.
7- در چک لیست به ارزیابی هزینه ضریبی اختصاص داده شده است که همانطور که در قسمت قبلی توضیح داده شد با مطالعه در روشهای مختلف و چک لیست های مختلف این ضرایب براساس اهمیت موارد به آنها اختصاص داده شده است، امتیاز کسب شده در هر بند، در ضریب آن ضرب شده و نهایتاً امتیازات جمع می شوند.
چک لیست در اصل برای دو دوره طراحی شده است:
الف- بازرسی اولیه شرکت ها/ کارگاهها که به تازگی طرف قرارداد با شرکت اپکو شده اند.
ب- بازرسی دوره ای شرکت ها/ کارگاهها که سالیانه از شرکتهایی که قرارداد دارند، انجام می شود.
این چک لیست شامل 30 سوال مشترک بین بازرسی اولیه و بازرسی دوره ای و 5 سوال اختصاصی برای بازرسی دوره ای می باشد که مجموعاً از رنج 10 تا 10- در گرید تامین کننده تاثیر می گذارد.
در بازرسی اولیه 30 سوال مطرح می شود، که حداکثر امتیاز دریافتی 140 واحد و 10 واحد بعدی مربوط به بازرسی دوره ای می باشد.
تامین کنندگان کلاً به چهار گروه تقسیم می شوند که رده بندی در جدول ذیل آمده است:
ردیف
رده بندی گرید تامین کنندگان
1
2
3
4
8- امتیاز تامین کنندگان در بانک اطلاعاتی ضبط ونگهداری شده و به هر یک از آنها یک کد شناسایی تامین کننده اختصاص داده می شود.
فرایند ارتقای تامین کنندگان
از دیدگاه خرد، فعالیت های ارتقای سازندگان شامل ایجاد (یافتن) منابع تهیه جدید در زمانی است که برای برآورده کردن الزامات شرکت سازندگان کافی وجود نداشته باشد.
از دیدگاه کلان، فعالیت های ارتقای سازندگان شامل فعالیت ها و برنامه هایی طراحی شده برای ارتقای توانایی های سازندگان موجود با هدف برآورده کردن نیازمندیهای رقابتی است.
در حال حاضر عمدتاً منظور از ارتقای سازندگان دیدگاه کلان می باشد. مشتریان صنعتی برای اطمینان از اینکه بتوانند محصول با کیفیت را با قیمت مناسب و رقابتی و در زمان مناسب دریافت کنند، مایلند به طور فزاینده ای در فرایندها و عملیات داخلی سازندگان قطعات دخالت کنند. آنها، معمولاً شش هدف عمده را برای اجرای پروژه ارتقای سازندگان خود پی می گیرند که عبارتند از:
1- بهبود بخشیدن به کیفیت قطعات دریافتی
2- کاهش هزینه تولید قطعه
3- کاهش چرخه زمانی در تحویل قطعه
4- کاهش تعداد منابع (سازندگان)
5- بهبود بخشی به توانایی های فنی
6- کاهش هزینه های مرتبط با مواد
مدل مفهومی توسعه تامین کنندگان
گامهای کلیدی عبارتند از:
1- تشخیص و درک نیاز به برنامه ارتقای تامین کنندگان از سوی مدیریت ارشد سازمان.
2- تعهد مدیریت عالی شرکت های تامین کننده، زیرا بسیاری از آنها بر این باورند که راه های بهتری برای انجام کارها وجود ندارد.
3- ایجاد گروهی مقدماتی برای ارتقای تامین کنندگان که اعضای این گروه می توانند از افراد واحدهای خرید، تضمین کیفیت، طراحی، مهندسی، ساخت و کنترل مواد تولید انتخاب گردند.
4- ارزیابی تامین کننده.
5- شناسایی مشکلات عملکردی تامین کننده و در نتیجه شناسایی نواحی قابل بهبود.
6- تشکیل گروهی متخصص و خبره در زمینه ارتقاء متشکل از اعضای شرکت خریدار و تامین کننده.
7- اجرا و ارزیابی برنامه های بهبود.
8- حفظ و تداوم فرایند بهبود تامین کننده
عوامل موثر در حفظ و تداوم فعالیت های بهبود عبارتند از:
1- آموزش مستمر اعضای گروه تامین کننده
2- پیگیری و اندازه گیری مستمر و سیستماتیک پیشرفت عملکرد توسط مشتری
3- سازگاری روش های بهبود با فرهنگ سازمانی شرکت های تامین کننده
4- وجود ساختار حمایتی در شرکت های تامین کننده
Monczka توسعه تامین کننده را بصورت زیر تعریف می کند:
"ارتقاء تامین کننده یعنی اینکه یک تلاش سیستماتیک شرکتی برای خلق و ابقای شبکه ای از تامین کنندگان شایسته". این تلاش همه فعالیت هایی را که به منظور بهبود عملکرد فعلی یک تامین کننده نیاز است را شامل می شود. این فعالیت ها می توانند شامل توسعه یک قابلیت جدید در تامین کننده شود که قبلاً در آن وجود نداشته است. فعالیت های توسعه تامین کننده از فرستادن پرسنل شرکت خریدار بصورت مستقیم برای کار با تامین کننده شروع می شود تا تسریع یا توسعه قابلیت های عملکردی تامین کننده را شامل می شود.
در ادامه بحث، دلایل تمرکز بر روی توسعه تامین کننده، دو مقوله اصلی و کلی توسعه تامین کننده، موانع موجود بر سر راه توسعه تامین کننده، عوامل موفقیت آمیز بودن توسعه تامین کننده، انواع حمایت هایی که در توسعه تامین کننده می شود، و نیز چارچوب توسعه تامین کننده را بیان می کند. در ذیل بصورت خلاصه این مطالب آورده می شود:
دلایل تمرکز بر روی توسعه تامین کننده متعدد است اما دو دلیل اصلی آن بصورت زیر است:
1- هزینه مواد خریداری شده بخش اعظم اقلام هزینه ای برای اکثر شرکت ها است. هر شرکتی باید هزینه های خود را با مدیریت و توسعه اثربخش اقلام تامینی خویش هدایت و کنترل کند.
2- فشارهای تکنولوژیکی و رقابتی به تخصص گرایی بیشتر شرکت ها انجامیده است. خریداران دوست دارند به تامین کنندگانی تکیه کنند که محدوده وسیعتری از اقلام را در عین حالیکه با تخصص بیشتر به امور آنها می پردازند پوشش می دهند.
هدف اولیه توسعه یک تامین کننده، افزایش قابلیت عملکردی یک تامین کننده است. دو مقوله اصلی و کلی در توسعه تامین کننده عبارتند از:
1- اولین مقوله مستلزم کار مستقیم یک خریدار با یک تامین کننده برای دستیابی به بهبود در یک زمینه عملکردی موجود است بعنوان مثال: بهبود کیفیت، بهبود زمانبندی و تحویل، کاهش هزینه ها، پیاده سازی سیستم های کارای ساخت.
2- دومین مقوله مستلزم کار با یک تامین کننده برای خلق یک قابلیت عملکردی است که در آن ناحیه چیزی قبلاً وجود نداشته است. بعنوان مثال: بیشتر کردن محدوده قابلیت های فرایندی و محصولی برای کاهش تعداد تامین کنندگان، ارتقای سیستم تولید و زمانبندی آن برای یک تولید منعطف، ارتقای قابلیت طراحی و مهندسی تامین کننده.
علت اصلی مقوله دوم برای جلوگیری از تک قطبی شدن یک تامین کننده است. موانع موجود بر سر راه توسعه تامین کننده عبارتند از:
1- کانال ارتباطی لازم برای مدیریت برنامه های توسعه تامین کننده، ارتباط دو طرفه، و بازخور عملکردی وجود ندارد.
2- عدم تمایل تامین کننده برای مشارکت در برنامه توسعه زیرا حجم تجارتی که با خریدار دارد زیاد نیست. باید یک روح هم مقصدی بین تامین کننده و خریدار وجود داشته باشد.
3- فقدان وجود اعتبار از سوی خریدار. خریدار آنچه را که از تامین کننده می خواهد خود به آن پایبند نیست.
4- تخصیص منابع کم از سوی مدیریت برای توسعه تامین کننده.
عوامل موفقیت آمیز بودن توسعه تامین کننده (پیش نیازها) عبارتند از:
1- یک پایه تامین قابل مدیریت (بعبارت دیگر پایه تامین کوچکتر از لحاظ تعداد).
2- توانایی خریدار برای سنجش پیشرفت تلاش های توسعه تامین کننده.
3- توانایی خریدار برای فراهم کردن رهنمودهای توسعه تامین کننده.
4- توانایی شناسایی تامین کنندگانی که دارای بیشترین پتانسیل توسعه هستند.
5- مدیریت اجرایی که بخواهد با اختصاص زمان و منابع به تامین کننده کمک کند.
6- وجود درکی بین خریدار وفروشنده در خصوص نیاز برای بهبود دائمی عملکرد.
7- خریدار معمولاً بزرگتر از تامین کننده باشد (البته خیلی عامل تعیین کننده نیست اما بهرحال تاثیر گذار هست).
مسائل و مشکلات تامین کنندگان که در پروژه های ارتقای آنان مورد توجه قرار می گیرند.
به طور کلی مشکلات تامین کنندگان به دو دسته تقسیم می شوند:
الف- مشکلات کلی تامین کنندگان داخلی
1- این نکته کلیدی را نباید از نظردور داشت که یک سیستم نظارت کیفی هر چند می تواند تضمین کننده برآوردن الزامات و پیشرفت کیفی باشد، جای خالی دانش فنی و توانایی های تکنولوژیکی را نمی تواند پر کند. متاسفانه در سالهای گذشته به دلیل عدم شناخت سیستم های کیفیت فلسفه وجودی آنها در کشور، توقعات غلط و نامعقولی از این سیستم ها به وجود آمده و گاه توسط سازمانهای مختلف مروج این سیستم ها دامن زده شده که بنظر می رسد اصلاح آنها از ذهن صنعت کشور مدتها زمان می خواهد.
2- عدم وجود استراتژی شخص در توسعه صنعت خودرو
قطعه سازمان با استراتژی و برنامه خاص حرکت نمی کنند، زیرا با تغییر مدیریت ها- به دلیل دید سلیقه ای مدیران- اساس کار عوض می شود.
3- گسترش بی رویه و بدون برنامه تامین کنندگان
متاسفانه تا کنون در بخش قطعه سازی کشور ظرفیت سنجی انجام نشده است و نتیجه این گسترش بی رویه از دور خارج شدن و ورشکستگی تامین کنندگان مازاد است.
4-روابط "ارباب- رعیتی" میان خودروساز و قطعه ساز
نتیجه این روابط نامعقول، قراردادهای یکطرفه به نفع خودروساز و سیستم تصمیم گیری "دستور کنترل" از جانب وی در مراحل مختلف قرارداد است.
5- دولتی بودن خودروسازی و خصوصی بودن قطعه سازی
تمرکز قدرت در بخش دولتی بیشتر بوده و با وجود قیمت بالای خودرو، خودروسازی رشد کرده در حالیکه صنعت قطعه سازی رشد چندانی نداشته است.
6- صنعت در توانمندی مدیریتی خودرو سازان.
7- تقدم روابط بر شایستگی ها در انتخاب تامین کنندگان.
8- انحصار و عدم رقابت در صنعت خودرو (سلطنت خودروساز).
9- عدم هم راستایی در اهداف طرفین درگیر.
10- حرکت دولت به سمت واردات قطعه به دلیل افزایش ارز در داخل کشور.
11- سیاست حذف تامین کنندگان زیر حد جهانی.
12- رانت خواری و تمرکز قدرت در بخشهای مختلف.
13- حجم و تیراژ تولید خودرو.
14- عدم وجود نگرش همه جانبه در تحلیل هزینه های سازندگان قطعات.
15- خصوصی سازی غیر واقعی خودروسازان.
16- عدم هماهنگی میان خودروسازان و قطعه سازان در برنامه ریزیهای آینده.
17- مشکل مشارکت و خرید سهام تامین کنندگان توسط خودروسازان.
18- عدم تعریف یک متریک مناسب برای اندازه گیری عملکرددر کل زنجیره.
19- عدم یکپارچگی سیستم های اطلاعاتی.
موارد مذکور از جمله مشکلات کلی و یا کلان صنعت قطعه سازی کشور می باشند که رسیدگی به آنها از مجال این تحقیق خارج می باشد.
ب- مشکلاتی که صرفاً به خود تامین کنندگان مربوط می شود:
1- عدم سرمایه کافی و مشکلات نقدینگی.
2- عدم آموزش کافی پرسنل.
3- عدم آگاهی از استانداردها.
4- نداشتن فضای کافی و مناسب.
5- غلط بودن متدولوژی تولید که براساس روش سعی و خطا کار می کنند که چنین روشی برای تولید مردود است.
6- نداشتن کادر فنی و مهندسی.
7- داشتن دید سنتی و مبارزه با نگرش سیستمی.
8- عدم توانایی سازندگان در حفظ نیروهای فنی و مهندسی.
9- عدم توانایی استفاده از روشهایطراحی مهندسی و تدوین فرآیند.
10- عدم بهره گیری از سوی متخصص خط تولید.
11- عدم سابقه در زمینه تولید قطعات مشابه.
12- عدم وجود ابزارهای مناسب تولیدی.
13- عدم آگاهی از تکنولوژی و فن آوری نوین در زمینه تولید و آزمایشگاه.
14- عدم استفاده از تجهیزات تولیدی و آزمایشگاهی.
15- عدم کالیبراسیون ابزارهای کنترلی.
16- عدم ردیابی و ریشه یابی قطعات معیوب.
17- عدم استفاده از ابزارهای کنترل کیفی.
18- عدم اطمینان از کیفیت مواد اولیه و محصول نهایی.
19- اقدامات اصلاحی ناکافی در مورد محصولات معیوب.
شناسایی موارد موانعی که بر سر راه عملکرد کیفی و سیستمی تامین کنندگان وجود دارد، در تعیین روشهای ارتقای آنها بسیار موثر می باشد، مواردیکه در بالا اشاره شد، فقط تعدادی از مشکلاتی است که تامین کنندگان و قطعه سازان با آنها درگیر می باشند، در این پروژه سعی شده است تا به طور سیستماتیک تری موانع و مشکلات آنالیز شده و حتی الامکان راه حلهایی نیز پیشنهاد شود، به این منظور تنها به موارد بالا اکتفا نکرده، بلکه با توجه به چک لیست شرکت اپکو و نتایج ارزیابی های انجام شده، موارد صنعت تامین کنندگان استخراج شده تا به واقعیت نزدیکتر بوده و هم چنین ازنظر آماری نیز قابل تجزیه و تحلیل بوده و نهایتاً موار عمومی تر به صورت وضعیت یا (Action Plans) تعریف شده و مکانیسمی جهت مواجه با هر یک از این وضعیت ها پیشنهاد گردد.
(Quality Function Deployment) QFD
تعریف QFD
QFD ابزاری تفصیلی است که به کمک آن خواسته ها ونیازهای مشتریان از محصول/ خدمات به مشخصه های طراحی ترجمه می شود.
QFD متشکل از سه کلمه Quality کیفیت (خصیصه، ویژگی)، Function فعالیت (کار، وظیفه) و Deployment بسط (توسعه، گسترش) می باشد.
فعالیتهای منسجم برای دستیابی به کیفیت (برنامه ریزی کیفیت و تضمین کیفیت) فعالیتهای کیفی هستند. در نتیجه فعالیتهای کیفیت باید در هر مرحله از برنامه ریزی وطراحی محصول گرفته تا عملیات نهایی تولید شفاف شد. و کاملاً اجرا گردند، به این منظور لازم است به سوالات ذیل به دقت پاسخ داده است.
– چه فعالیتی صورت می گیرد؟ (چه)
– هدف از انجام این فعالیت چیست؟ (چرا)
– در چه مرحله ای این فعالیت صورت می گیرد؟ (کجا)
– در چه زمانی این فعالیت انجام می شود؟ (چه زمانی)
– چه کسی یا چه بخشی این فعالیت را انجام می دهد؟ (چه کسی)
– به چه روشی این فعالیت صورت می گیرد؟ (چگونه)
اگر هر کدام از این پرسشها بی پاسخ بماند، اثر مخربی بر روی فعالیت کیفی خواهد داشت. پس از شفاف سازی هر فعالیت کیفی، روشهای کنترل متناسب با آن باید تعیین شود، تا علاوه بر اطمینان از انجام صحیح فعالیت، در صورت بروز هر گونه مساله ای، علل اصلی آن کشف و حذف گردند.
نتیجتاً، QFD ابتدا کیفیت را مطابق با خواست و نیاز مشتری بسط می دهد و سپس فعالیتهایی که این کیفیت را تامین کرده و آنها را تحت کنترل قرار می دهد را مشخص و به صورت تلویحی گسترش می دهد. در نتیجه بهترین ترجمه QFD همان بسط فعالیتهای کیفیت می باشد.
مزایای QFD
1- هدایت مشتری
– ایجاد تمرکز بر روی خواسته های مشتری
– بکارگیری موثر اطلاعات رقبا
– اولویت گذاری منابع
– ساختار سند کردن تجربه/ اطلاعات موجود
2- کاهش زمان اجرای طرح
– زمان کوتاه تر توسعه محصول
– کاهش تعداد دفعات تغییر در طرح های مهندسی
– کاهش هزینه های اولیه معرفی محصول به بازار
– اجتناب از گسترش بیش از اندازه طرح در آینده
– تعیین فرصتهای کاربردی آینده
3- ترقی کار تیمی
– ایجاد یک زبان مشترک بین واحدهای مختلف سازمان
– ایجاد دید کلی خارج از جزئیات
4- تهیه مستندات
– آسان شدن جهت مشابه سازی
– بهبود قابلیت های ساخت محصول
– ایجاد یک بانک اطلاعاتی مناسب برای استفاده و کاربردهای آتی
تاریخچه QFD
مفهوم گسترش کیفیت برای اولین بار توسط آکائو در سال 1966 مطرح شده و در سال 1969 در قالب یک مقاله علمی توسط وی انتشار یافت. مبنا و اساس ساختار ماتریسی QFD کنونی به همان جداول کیفیت بر می گردد. جداول کیفیت برای اولین بار در سال 1972 در صنایع کشتی سازی کوبه توسط پروفسور یوجی آکائو به منظور طراحی تانکرهای کشتی مورد استفاده قرار گرفت.
دکتر آکائو در ادامه مطالعات و تحقیقات خودرو مورد QFD، در آوریل 1972 اقدام به ارایه ایده خود در مورد مفهوم گسترش کیفیت در قالب یک سیستم و با عنوان Hinshitsu Tenki System که معادل ژاپنی Quality Deployment System می باشد، نمود. نقطه عطف تکامل روش QFD در سال 1978 با انتشار کتابی با عنوان "گسترش عملکرد کیفیت" از سوی دکتر یوجی آکائو و شیگرو میزونو همراه بود.
سیر تدریجی تکامل QFD و برخی از مهمترین فعالیتهای صورت گرفته در این زمینه به طور خلاصه عبارتند از:
* 1996: – آغاز اولین تلاش ها به منظور استفاده از مفاهیم "گسترش کیفیت" توسط دکتر آکائو در ژاپن.
* 1972: – معرفی روش تکامل یافته QFD در شرکت کشتی سازی کوبه توسط آکائو به منظور طراحی مخازن ذخیره سازی نفت.
– انتشار اولین مقاله در مورد مفاهیم QFD در ژاپن.
* 1978: – تشکیل کمیته مستقل در موسسه کنترل کیفیت ژاپن به منظور تحقیق بیشتر در زمینه QFD.
– چاپ اولین کتاب در زمینه QFD توسط دکتر آکائو و دکتر می زونو با عنوان "Deployment of the Quality Function"
* 1980: – اهدای جایزه دمینگ به شرکت کایابا به واسطه استفاده و استقرار مناسب روش QFD.
* 1983: – انتشار اولین مقاله در مورد QFD در حوزه آمریکای شمالی.
– آشنایی هشتاد تن از مدیران تضمین کیفیت شرکت های امریکایی با QFD در یک دوره چهار روزه توسط دکتر آکائو.
* 1984: – برگزاری اولین دوره یک روزه QFD در امریکا توسط موسسه GOAL/QPC.
– آشنایی مسوولان و مهندسان شرکت فورد با QFD توسط دکتر دونالد کلازینگ.
* 1985: – استفاده از روش QFD در شرکت فورد و تامین کنندگان قطعات آن.
* 1986: – برگزاری اولین دوره پنج روزه QFD توسط موسسه GOAL/QPC بر مبنای کتاب آکائو.
* 1987: – انتشار اولین کتاب QFD در امریکا توسط باب کینگ با عنوان "Better Designs in Half the: Implementing QFD in America".
* 1988: – انتشار مقاله معروف "The House of Quality" در دو ماهنامه "Harvard Business Review".
– انتشار مجموعه مقالات QFD در مجله "Quality Progress" و تبیین ارتباط آن با سایر روش ها و ابزارهای کیفیت از قبیل SPC، تا گوچی، FMEA و…
* 1989: – برگزاری اولین سمینار سالیانه QFD در محدوده امریکای شمالی با همکاری سه جانبه ASI، ASQC و موسسه GOAL/QPC.
– ارایه نرم افزارهایی در مورد QFD با قابلیت های متفاوت
-تهیه و ارایه سری نوارهای ویدئویی آموزشی در مورد QFD توسط موسسه Technicomp
* 1990: – ارایه نرم افزار QFD/Capture توسط موسسه GOAL/QPC.
– انتشار کتاب "QFD: Integrating Customer Requirements intoDesign" توسط یوجی آکائو.
* 1991: – انتشار کتاب "Facilitating and Training: Quality Functio Deployment" توسط شرکت GOAL/QPC
* 1993: – آغاز به کار اولین موسسه تحقیقاتی در زمینه QFD در امریکا با عنوان "The QFD Institue (QFDI).
* 1994: – ترجمه کتاب دکتر آکائو و دکتر می زونو در امریکا با عنوان:
"The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Development"
* 1997: – انتشار کتاب "Setp by Step QFD: Customer-Driven Product Design" توسط جان ترنینکو
– تدوین اولین هندبوک QFD با عنوان "The QFD Handbook"
تیم QFD
از آنجا که QFD یک ابزار مدیریت گروهی است. از آنجائیکه پروژه QFD به تمامی سازمان مربوط می شود لذا تیم مذکور باید یک تیم چند کاره بوده، اعضایی از دپارتمانهای کلیدی را که برای برقرار کردن اهداف پروژه ضروری هستند، شامل شود، که عمدتاً هسته مرکزی تیم شامل اعضایی از دپارتمانهای زیر هستند:
1- بازاریابی
2- فروش
3- طراحی مهندسی
4- برنامه ریزی محصول
5- مهندسی فرآیند/ ساخت
6- تضمین کیفیت
7- تولید
8- خرید
9- مالی
علاوه بر این می توان نمایندگانی از بخشهای زیر را نیز درتیم QFD شرکت داد:
1- خدمات پس از فروش
2- تعمیرات
3- کنترل تولید
4- مشتریان کلیدی
5- فروشندگان کلیدی
فرآیند QFD
نگرش ماکابه که اولین بار در امریکا و در شرکت فورد مطرح شد، شامل چهار ماتریس پیوسته است که به ترتیب عبارتند از:
1- ماتریس اول (ماتریس طرحریزی محصول و یا خانه کیفیت): نیازمندیهای مشتری را به نیازمندیهای طراحی یا مهندسی ترجمه می کند.
2- ماتریس دوم (ماتریس طرحریزی قطعه): نیازمندیهای طراحی یا مهندسی را به مشخصه های قطعه یا محصول ترجمه می کند.
3- ماتریس سوم (ماتریس طرحریزی فرآیند): مشخصه های قطعه یا محصول را به عملیات ساخت، ترجمه می کند.
4- ماتریس چهارم (ماتریس طرحریزی عملیات/ تولید): عملیات ساخت را به کنترلها و عملیات مشخص ترجمه می کند.
شمای کلی این چهار ماتریس در شکل 2 آمده است:
شکل 2- فرآیند QFD
خانه کیفیت
خانه کیفیت، ابزاری توانمند برای ترجمه ندای مشتری و خواسته های کیفی او از محصول به الزامات کمی می باشد که به نحو چشمگیری قابلیت پیگیری و لحاظ نمودن آنها را در محصول از طرف سازمان بالا می برد. مراحل تکوین آن عبارتست از:
گام اول: تعیین خواسته ها و الزامات کیفی مشتریان (Whats)
گام دوم: اولویت بندی نیازهای کیفی مشتریان و وزن دهی به آنها
گام سوم: ارزیابی رقبا از نقطه نظر مشتری
گام چهارم: تبدیل خواسته ها و الزامات کیفی (Whats) به مشخصه های فنی و مهندسی محصول (Hows)
گام پنجم: توسعه یک ماتریس ارتباط بین خواسته های مشتری و مشخصه های فنی
گام ششم: ارزیابی رقبا از نظر فنی و تکنیکی
گام هفتم: توسعه خواسته های مشتری
گام هشتم: اولویت بندی مشخصات فنی محصول و وزن دهی به آنها
گام نهم: تعیین مقادیر هدف برای خصوصیات فنی
گام دهم: اضافه کردن مواد ذیل به ماتریس خانه کیفیت (در صورت نیاز)
– ستونی برای ثبت میزان شکایات مشتریان
– سطری در انتهای ماتریس به منظور مقایسه درجه سختی رسیدن به مقادیر هدف و تغییر مقادیر خصوصیات مهندسی محصول
– مقایسه نسبی هزینه رسیدن به اهداف تیم طراحی در مورد هر یک از خصوصیات مهندسی محصول
شکل 3- نمونه ای از یک ماتریس خانه کیفیت
استقرار QFD از دیدگاه مدیران سازمان
عوامل مهمی که در موفقیت یک پروژه QFD موثر هستند عبارتند از:
– در نظر گرفتن زمانی حدود 3 ماه برای هر پروژه QFD، 50 تا 60 ساعت از این زمان به جلسات گروهی اختصاص داده می شود و بقیه صرف فعالیتها و پیگیری موراد خارج از جلسات گروهی پروژه می شود.
– تشکیل تیم پروژه QFD با حضور 5 تا 8 نفر از افراد کارشناس و مسئول سازمان.
– محدود کردن تعداد سطرها و ستونهای ماتریس ها و جداول به عدد 50 (در صورت امکان حداکثر تعداد خانه های جداول از عدد 2500 تجاوز نکند).
– استفاده از کلمات و عباراتی که مشتری خود برای بیان خواسته هایش به کار می برد؛ از ترجمه و تفسیر خواسته های کیفی مشتریان و به کاربردن برداشتهای شخصی از انتظارات آنها پرهیز شود.
– استفاده از کاغذ و مستندات دستی، با وجود دسترسی به نرم افزارهای مفید و کارا در رابطه با QFD، متخصصین و کارشناسان خبره QFD، استفاده از قلم و کاغذ و مستندات دستی را در تشویق اعضای تیم پروژه به انجام کار گروهی و اتخاذ تصمیمهای جمعی بسیار مفید می دانند.
– پروژه با محصولات و زیر سیستمهای ساده شروع می شود و با حرکت تدریجی به سمت تعریف محصولات پیچیده تر سیستم ادامه می یابد، در این مورد استفاده موثر از دانسته های افراد با تجربه سازمان بسیار مفید خواهد بود.
– جهت راهبردی و مدیریت پروژه QFD از یک مشاور مجرب خارج از افراد فنی سازمان با روحیه مناسب برای رهبری یک کار گروهی که آشنایی و تسلط کامل به فرایندهای تولیدی محصول دارد، استفاده می شود.
– اعتقاد به این امر که QFD هزینه نیست، بلکه نوعی سرمایه گذاری برای سازمان به منظور کسب عایدات و مزایای بعدی است.
2