پایان نامه
جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد
رشته مدیریت صنعتی-گرایش تولید
عنوان:
ارزیابی عملکرد به روش ترکیبی BSC،TOPSIS و AHP (مطالعه موردی نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان)
استاد راهنما: دکتر موتمنی
استاد مشاور: دکتر عالم تبریز
دانشجو:
1391
چکیده
هدف – هدف از این تحقیق افزایش اثر بخشی و اعتبار BSC از طریق طراحی مدلی جامع جهت کمی سازی BSC جهت استفاده در سازمان های خدماتی می باشد، بطوری که کاستی های ناشی از ذهنی بودن وتوجه گزینشی مدیران(ارزیابان) را در ارزیابی شاخص های عملکرد کاهش داده و یکپارچه سازی ارزیابی را با لحاظ کردن سهم هر شاخص و هر گروه شاخص BSC در دستیابی به اهداف و استراتژی ها فراهم نماید.
طرح/متدلوژی -این تحقیق یک رویکرد تصمیم گیری چند معیاره را برای ارزیابی عملکرد نمایندگی های استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان به عنوان یک شرکت خدماتی، پیشنهاد می نماید. با توجه به چهار منظر کارت امتیاز متوازن، در این تحقیق ابتدا زیر معیار ها و شاخص های ارزیابی عملکرد را که در ادبیات مرتبط با ارزیابی عملکرد شرکت ها و سازمان های مختلف استخراج شده به طور خلاصه بیان شده است.سپس 33 زیر معیار متناسب با هر یک از چهار منظر BSC که با نظر خواهی از خبرگان انتخاب شده آورده شده است. پس از آن اوزان مرتبط با 4 منظر اصلی BSC و زیر معیار های مرتبط با استفاده از فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) محاسبه شده و در نهایت ، با استفاده از یکی از ابزار های تصمیم گیری چند معیاره (TOPSIS) ، نمایندگی های شرکت مذکور رتبه بندی شده مشخص گردیده است.
یافته ها- در این تحقیق از متدلوژی یک پارچه بر اساس مدل BSC جهت ارزیابی شرکت مورد بررسی استفاده شده و معیار های لازم جهت ارزیابی شناسایی گردید و بر اساس آن شرکت های مورد بررسی رتبه بندی شدند. این روش ضمن وفاداری به اصول BSC نقص های ان را کاهش داده و امکان پیشبینی شرایط آینده و برنامه ریزی جهت برطرف نمودن مشکلات را امکان پدیر می نماید. همچنین مشخص شد ارزیابی به روش سنتی گویای تمام حقایق پیرامون عملکرد شرکت ها نمی باشد. به گونه ای که پس از انجام این تحقیق شرکتی با رتبه یک یه جایگاه پنجم نزول می کند
نتایج- نتایج این پژوهش علاوه بر اینکه می تواند به طور کاربردی برای برنامه ریزی و بهبود نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان و سایر شرکت های مشابه مورد استفاده قرار گیرد، در توسعه مدل BSC در سازمان های خدماتی ماثر بوده و ترکیبی مناسب از دو تکنیک را برای جمع بندی نتایج حاصل از ارزیابی مناظر مختلف BSC ارائه می نماید
فهرست
مقدمه: 2
1-1)بیان مساله تحقیق : 3
2-1) ضرورت و اهمیت انجام تحقیق (اهمیت نظری-اهمیت کاربردی): 5
3-1) بیان اهداف تحقیق : 6
4-1) فرضیات یا سوالات تحقیق ( بیان روابط بین متغیرهای مورد مطالعه): 6
5-1) روش تحقیق: 6
6-1) جامعه آماری و قلمرو تحقیق (قلمرو مکانی-زمانی-موضوعی): 7
7-1) روش نمونه گیری-اندازه نمونه: 7
8-1) روش و ابزار گردآوری داده ها: 7
9-1) روش تجزیه تحلیل داده ها: 8
10-1) تعاریف متغیر ها و اصطلاحات تحقیق (نظری-عملیاتی) : 8
مقدمه 11
1-2) ارزیابی عملکرد 12
1-1-2) سیر تحول ارزیابی عملکرد: 13
2-1-2) تعاریف ارزیابی عملکرد : 14
3-1-2) ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد: 15
4-1-2) ابعاد ارزیابی عملکرد 17
5-1-2) اهداف ارزیابی عملکرد 19
6-1-2) دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد 21
7-1-2) فرایند ارزیابی عملکرد 23
8-1-2) تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها 23
1-8-1-2) تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه 25
2-8-1-2) استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی 25
3-8-1-2) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده" 26
4-8-1-2) سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج 26
9-1-2) الگوهای ارزیابی عملکرد سازمانها 28
1-9-1-2) مدل های مبتنی بر زمان و هزینه 28
2-9-1-2) ترازیابی 28
3-9-1-2) خودارزیابی 29
10-1-2) مدل ها و الگوهای نوین ارزیابی عملکرد 29
2-2) روش ارزیابی متوازن (BSC) 40
1-2-2) معرفی روش ارزیابی متوازن 42
2-2-2) روش ارزیابی متوازن و مدیریت استراتژیک 46
3-2-2) فرآیند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن 51
4-2-2) مزایای روش ارزیابی متوازن 58
5-2-2) بعضی از کاستی های کارت امتیازی متوازن 58
3-2) روش تصمیم گیری چند شاخصه 59
1-3-2) ارزیابی و بررسی مدل های تصمیم گیری چند شاخصه 62
2-3-2) فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) 63
1-2-3-2) اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی 64
2-2-3-2) مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی 64
3-3-2) روش TOPSIS 68
4-2) پیشینه تحقیق 71
مقدمه 75
1-3) نوع تحقیق 76
2-3) شیوه جمع آوری اطلاعات 76
3-3) ) ابزار جمع آوری اطلاعات: 77
4-3) روایی و پایایی تحقیق : 77
5-3) جامعه آماری: 78
6-3) روش تجزیه و تحلیل داده ها: 79
7-3) مراحل انجام تحقیق 80
مقدمه: 83
1-4) شرکت ماشین های اداری خوزستان 83
2-4) نحوه ارزیابی عملکرد نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان 84
3-4) روش تحقیق: 85
1-3-4) تعیین زیر معیار های اولیه 85
2-3-4) انتخاب زیر معیار های ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت مورد مطالعه با استفاده از نظر خبرگان : 87
3-3-4) تکمیل ماتریس مقایسات زوجی معیار ها و زیر معیار ها: 88
4-3-4) تعیین جایگاه هر یک از نمایندگی ها جهت ارزیابی عملکرد و رتبه بندی 96
مقدمه 106
1-5) نتیجه گیری 106
2-5) پیشنهادات اجرایی 112
3-5) پاسخ به سوالات تحقیق 114
4-5) محدودیت های تحقیق 116
5-5) پیشنهاد جهت تحقیقات آتی 116
منابع داخلی 119
منابع خارجی 120
فصل 1
کلیات تحقیق
مقدمه:
در راستای دستیابی به فرآیند ارزش آفرین بهبود مستمر در سازمان و به منظور تحقق آرمانهای غایی آن، فعالیتهای گستردهای در جوامع و سازمانهای مختلف صورت گرفته و هر یک به فراخور نیازها و شرایط خود، فعالیتها و برنامههایی را تدارک دیدهاند. ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از مهمترین فرایندهای استراتژیک سازمان ها و جوامع عصر نوین، ابزاری توانمند در جهت پیادهسازی برنامههای سازمان و تحقق اهداف آن به شمار میرود.
ارزیابی عملکرد، یکی از وظایف اصلی هر سازمان و یکی از وجوه مدیریت عملکرد میباشد که در گذشته بیشتر از طریق به کارگیری شاخص های مالی اجرا شده است(وانگ و همکاران1، 2006). در دو دهه اخیر موضوعاتی مانند یادگیری سازمانی، خلق دانش و ظرفیت نوآوری، به عنوان عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفتهاند و این تمرکز به دلیل ظهور جهانیسازی، تشدید رقابت، و پیشرفت بیسابقه تکنولوژیکی بخصوص در زمینه ارتباطات و اطلاعات بوده است(امی و همکاران2، 2006؛ رونالد یئو3، 2003). و به همین دلیل سازمان ها برای یافتن شاخص های فراگیر اندازه گیرنده عملکرد در فشار هستند.
از سوی دیگر سازمانها هرچه وسیعتر میشوند، نیاز به کنترل در آنها مضاعف میگردد. مساله اساسی امروزه در بسیاری از سازمانها به ویژه موسساتی که دارای شعب مختلف و یا حتی بخشهای متعدد در سازمان هستند این است که روش ارزیابی عملکرد منطقی و صحیحی برای آنها ارائه نشده است؛ چرا که اگر شاخص مناسبی معرفی شده باشد، آنها میتوانند بهتر به هدایت نیروهای خود بطور اخص و هدایت بخشها در جهت اهداف استراتژیک سازمان بطور اعم بپردازند، شیوههای انگیزشی را با توجه به محرکهای مناسب برای تشویق تعیین نمایند و به موقع مسئولیتخواهی را از بخشهایی که تعلل کردهاند، بخواهند.
این پژوهش بر آن است تا با استفاده از مدل کارت امتیاز متوازن، روشی را برای ارزیابی عملکرد و رتبه بندی سازمانی با شناسایی شاخصهای کمی و کیفی طراحی نموده، و سپس با استفاده از روشهای AHP( فرآیند تحلیل سلسلهمراتبی) و TOPSIS، به یک نتیجه عملیاتی دست یابد. در این پژوهش با بررسی ادبیات موضوعی در مورد ارزیابی عملکرد سازمان های مختلف در داخل و خارج از کشور، به استخراج شاخص های ارزیابی عملکرد نمایندگی های استانی شرکت مورد مطالعه پرداخته و پس از آن با استفاده از روش های تصمیم گیری چند معیاره به وزن دهی معیارها و سپس رتبه بندی نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان می پردازیم.
1-1)بیان مساله تحقیق :
ارزیابی عملکرد،یکی از وظایف اصلی هر سازمان و یکی از وجوه مدیریت عملکرد می باشد که در گذشته بیشتر از طریق به کارگیری شاخص های مالی اجرا شده است. در دو دهه اخیر موضوعاتی مانند یادگیری سازمانی، خلق دانش و ظرفیت نو آوری، به عنوان عوامل تعیین کننده مزیت رقابتی مورد توجه قرار گرفته اند و این تمرکز به دلیل ظهور جهانی سازی،تشدید رقابت، و پیشرفت بی سابقه تکنولوژیکی بخصوص در زمینه ارتباطات و اطلاعات بوده است. و به همین دلیل سازمان ها برای یافتن شاخص های فراگیر اندازه گیرنده عملکرد در فشار هستند محدودیتهای موجود در روشهای سنتی ارزیابی عملکرد از یک سو، و نگرشهای جدید نسبت به سازمان یا بنگاه اقتصادی از سوی دیگر، در تقویت تغییر نگرش در خصوص نحوه ارزیابی عملکرد سازمانها نقش چشمگیری داشته است. مدل کارت امتیاز متوازن4 از جمله روشهایی است که نارساییها و نواقص روشهای سنتی ارزیابی عملکرد را تا حد زیادی پوشانده است
کارت امتیازی متوازن (BSC) که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده است(نورکلیت5، 2003) نه تنها یک ابزار اندازه گیری عملکرد فراگیر ویکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می باشد(آرویسون6، 1998) که در دهه نود توسط رابرت کاپلان ودیوید نورتون معرفی شد. که در دهه نود توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون معرفی شد. BSC یک مجموعه متنوع از شاخص های عملکرد را در چهار گروه ارائه می دهدکه شامل شاخص های عملکرد مالی، شاخص های ارتباط با مشتری، شاخصهای فرآیند داخلی کسب وکار و شاخصهای رشد و یادگیری میباشد (چنگ7، 2003؛ گاشو و همکاران8، 2002).
با گسترش روز افزون استفاده از روش BSC برخی از ایرادات نهفته در این روش به تدریج نمایان گشتند که از مهمترین آنها میتوان به ذهنی و زبانی بودن شاخص ها (اسپکباچر و همکاران9،2003) و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی و همچنین یکسان بودن وزن شاخصها و مشخص نبودن اولویت میان آنها اشاره کرد. علاوه بر موارد ذکر شده ، در پایان کار یکپارچه کردن نتایج نیز توسط کاربران به صورت ذهنی انجام میپذیرد. برای رفع این موارد میتوان از از الگوریتمهای تصمیمگیری استفاده کرد.
شرکت ماشین های اداری خوزستان در سال 1368 تاسیس و در زمینه فروش،طراحی ، نصب و راه اندازی سیستم های تصویری (خانگی و صنعتی) فعالیت می کند. این شرکت با داشتن بیش از 200 نفر پرسنل و 20 دفتر نمایندگی در ایران از شرکای اصلی شرکت های معتبر خارجی مانند EPSON ,Christie, Policom و…. می باشد.
در این تحقیق سعی بر آن است که با پیاده سازی BSC در سطح سازمان و استفاده از تکنیک TOPSIS جهت جمع بندی نتایج و ارزیابی مناظر روش BSC ضمن حل مشکلات اشاره شده در فوق به ارزیابی نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان بپردازیم.
2-1) ضرورت و اهمیت انجام تحقیق (اهمیت نظری-اهمیت کاربردی):
وجود سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان به منظور توجه به عملکرد واحدها و نیروی انسانی و سنجش کارایی و اثربخشی فعالیتهای آنها، گامی موثر در جهت بهبود سازمانی و تحقق اهداف سازمان میباشد. در ارزیابی عملکرد میبایست از فرایندی استفاده نمود که رضایت ذینفعان اصلی سازمان شامل مشتریان، کارکنان و سهامداران تامین گردد و زمینههای ایجاد انگیزه در سازمان را تقویت نماید.
هر چند که در بسیاری موارد، انتخاب شاخصهای ارزیابی عملکرد و توجه به اصل جامع بودن آنها امری پیچیده و دارای چالش برای مدیران و کارشناسان سازمانهاست، اما جایی که بحث ارزیابی عملکرد بصورت کیفی به میان میآید، پیچیدگی آن مضاعف میگردد.
تا به امروز در صنایع مختلف از مدلهای متفاوتی جهت ارزیابی عملکرد استفاده شده است که هر یک با رویکردی متفاوت به تحلیل ابعاد سازمان پرداختهاند. یکی از مدلهای کارا در این زمینه، کارت امتیازی متوازن میباشد که به بررسی متعادل تمامی جنبههای سازمانی میپردازد. لذا در این تحقیق با در نظر گرفتن نقاط قوت مدل کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد، از ترکیب با تکنیک تصمیمگیری چند معیاره TOPSIS و روش AHP، جهت ارزیابی عملکرد و رتبهبندی شعب مختلف شرکت ماشین های اداری خوزستان استفاده میگردد.
از جنبه نظری این تحقیق نخستین بار در کشور به ارزیابی عملکرد نمایندگی های یک شرکت خدماتی با استفاده از روش ترکیبی BSC، AHP و TOPSIS میپردازد.
از جنبه کاربردی نیز میتوان به نتایج حاصل از تحقیق در ارزیابی عملکرد نمایندگی های مختلف سازمان مورد مطالعه به منظور رتبه بندی آنها جهت تخصیص درست منابع و اعتبارات، اصلاح سیستم رتبه بندی، تخصیص بهینه پاداش و امکانات، ارزیابی مدیران و تدوین استراتژی های سازمان در ارتباط با نحوه کار با این نمایندگی ها در استان های مختلف اشاره نمود.
3-1) بیان اهداف تحقیق :
هدف از این تحقیق ارئه یک متدلوژی برای ارزیابی عملکرد 20 شرکت نمایندگی شرکت ماشین های اداری خوزستان در استان های مختلف و همچنین احصا عوامل و شاخص ها ی لازم به منظور رتبه بندی این نمایندگیها جهت تخصیص درست منابع، اصلاح سیستم پاداش ،تخصیص بهینه پاداش و امکانات ، ارزیابی مدیران و تدوین استراتژی های سازمان در ارتباط با نحوه کار با این دفاتر و توسعه و یا کاهش سهم بازار در استان های مختلف می باشد
4-1) فرضیات یا سوالات تحقیق ( بیان روابط بین متغیرهای مورد مطالعه):
1- شاخص های ارزیابی عملکرد نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان چیست ؟
2- رتبه بندی نمایندگی ها ی شرکت ماشین های اداری خوزستان به وسیله ترکیب روش های کارت امتیاز متوازن و مدل های TOPSISو AHP چگونه است
5-1) روش تحقیق:
روش تحقیق به صورت توصیفی و از نوع مطالعه موردی میباشد. تحقیق توصیفی نوعی از تحقیق است که به توصیف وضعیت موجود متغیر مورد بررسی می پردازد و خود بر سه نوع پیمایشی، تحقیق موردی و تحلیل محتواست. تحقیق موردی نیز عبارت است از مطالعهی یک مورد و کاوش عمیق در آن. در این نوع از تحقیق، محقق از روشهای مختلف گردآوری اطلاعات نظیر مصاحبه، پرسشنامه، همچنین مطالعهی مستندات مرتبط استفاده میکند تا اطلاعات جامعی را دربارهی مورد تحت مطالعه کسب کند. نتایج این نوع تحقیق به جامعهی آماری قابل تعمیم است که ویژگیهای مشترکی بین آنها وجود داشته باشد
6-1) جامعه آماری و قلمرو تحقیق (قلمرو مکانی-زمانی-موضوعی):
جامعه آماری تحقیق حاضر، 20 شرکت نمایندگی استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان خواهد بود.
قلمرو مکانی-شرکت های نمایندگی استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان
قلمرو زمانی- قلمرو زمانی تحقیق حاضر عبارت است از سال مالی 89-90.
قلمرو موضوعی- با توجه به موضوع تحقیق، قلمرو موضوعی تحقیق حاضربرنامهریزی و اجرای ارزیابی عملکرد شعب سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل کارت امتیاز متوازن و استفاده از تکنیکهای AHP و TOPSIS میباشد.
7-1) روش نمونه گیری-اندازه نمونه:
کل جامعه آماری مورد مطالعه قرار گرفته است
8-1) روش و ابزار گردآوری داده ها:
در این تحقیق برای تعیین زیرمعیارها و وابستگی بین آنها ابتدا از ادبیات تحقیق موجوددر منابع علمی و سپس با مصاحبه با کارشناسان ارشد و مدیران شعب و خبرگان استفاده میگردد. پس از شناسایی معیارها و وزندهی به آنها، در نهایت رتبه بندی و اولویتبندی شعب انجام خواهد پذیرفت.
از این رو ابزارهای مورد استفاده در گردآوری اطلاعات عبارتند از:
* اسناد و منابع کتابخانهای
* مشاهده و مصاحبه با خبرگان
* مطالعه و اسناد و مدارک مورد نیاز در سازمان
* پرسشنامه از طریق مطالعات میدانی
9-1) روش تجزیه تحلیل داده ها:
* آمار توصیفی و سرشماری در جمع آوری و تحلیل دادهها
* به منظور سنجش پایایی پرسشنامه روش آلفای کرونباخ مورد استفاده قرار میگیرد.
* برای تجزیه و تحلیل دادههای بدست آمده از پرسشنامه و به منظور اطمینان از صحت انجام عملیات از نرمافزار SPSS استفاده خواهد شد.
* برای تعیین درجه اهمیت و وزن معیارها از تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی(AHP)
* و به منظور رتبهبندی شعب سازمان روش TOPSIS به کار گرفته میشود.
10-1) تعاریف متغیر ها و اصطلاحات تحقیق (نظری-عملیاتی) :
ارزیابی عملکرد: به فرایند سنجش جامع عملکرد و در قالب عباراتی نظیر: کارایی، اثربخشی، معناداری، توانمندسازی قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی، ساختاری، برنامه ای و توسعه بلندمدت سازمان ارزیابی عملکرد سازمان اطلاق می شود.
AHP: به منظور تصمیم گیری و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های متعدد تصمیم، با توجه به شاخص هایی که تصمیم گیرنده تعیین میکند، بکار می رود. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسائل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آنها مورد بررسی قرار می دهد و آنها را به شکلی ساده تبدیل کرده، به حل آن می پردازد. این روش در سال 1970 توسط دکتر ساعتی پیشنهاد شد.
TOPSIS : این تکنیک از جمله روشهای جبرانی در MADM میباشد. منظور از جبرانی بودن اینست که مبادله بین شاخصها در این مدل مجاز است. یعنی به طور مثال ضعف یک شاخص که مبادله بین شاخصها در این مدل مجاز است. یعنی به طور مثال ضعف یک شاخص فاصله یک گزینه از نقطه ایدآل، فاصله آن از نقطه ایدآل منفی هم در نظر گرفته میشود. بدان معنی که گزینه انتخابی باید دارای کمترین فاصله از ایدآل بوده و در عین حال دارای بیشترین فاصله را از ایدآل منفی داشته باشد.
BSC یا کارت امتیاز متوازن: کارت امتیاز متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. این الگو توسط دیوید نورتون و رابرت کاپلان ارائه شده و از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا میبایست تدوین شده باشند.
فصل 2
ادبیات موضوع
مقدمه:
ارزیابی عملکرد و به طور کلی تر مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن میتوان اطلاعات مفید و سودمندی در خصوص چگونگی انجام موثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیر ضروری به دست آورد.
امروزه پیچیدگی محیط عرصه رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو مدیران امروز درجستجوی دستیابی به یک راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود، بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند. یک متد ارزیابی، بایستی قادر باشد که وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف سازمانی ( به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نماید. همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون ( بازار ، رقبا و سازما نهای دیگر) مشخص کند ، علاوه بر اینها نشانگر میزان اثر بخشی کلیه فعالیت های صورت گرفته در سازمان نیز باشد.
از دیگر مزایای ارزیابی عملکرد می توان به عنوان نمونه به موارد زیر اشاره کرد:
* تخصیص بهینه منابع
* انتخاب مناسب مدیران
* ایجاد نظام پاداش مناسب در سازمان
* شماسایی قسمت های ضعیف سازمان و تلاش برای اصلاح آنها و ………
امروزه به منظور ارزیابی عملکرد سازمان ها از روش های مختلفی مانند جایزه دمینگ، مالکوم بالدریج ، کارت امتیاز متوازن و غیره استفاده میشود که در ادامه به بررسی برخی از این روش ها می پردازیم.
1-2) ارزیابی عملکرد10:
بدون شک انسان در تمام مراحل زندگی خود می بایستی پس از انجام هر گونه عمل و یا عکس العمل نسبت به ارزشیابی آنچه انجام داده و یا اتفاق افتاده اقدام نماید. ارزشیابی مروری است مستمر و مداوم که همواره باید در کلیه فعالیتهای انسانی اعم از فردی و یا جمعی معمول و رایج گردد. بعضی از نگرشهای ارزشی به صورت ناخود آگاه در نظر ایشان انجام می پذیرد و بعضی از اعمال به صورت خود آگاه و از پیش دانسته شده و از روی قصد و غرض انجام می شود. بدین وسیله است که در مورد انجام و یا عدم انجام فعالیتی انسان برای ارزشیابی و سنجش تصمیمات لازم را اتخاذ می نماید. از زمانی که دانش مدیریت به صورت آکادمیک و منظم در آمده ارزشیابی علمی به صورتی نو در نظام اداری سازمانهای مختلف بکار گرفته شده است مدیران سازمان می بایستی برای کار آمدی سازمان و کار آئی افراد از اصول و مفاهیم ارزشیابی که بر مبنا و اساس فلسفی و عملی خاص خود الهام گرفته اند، توسل جویند.
ارزیابی عملکرد به معنای اطمینان از مطابقت عمکرد با برنامه و مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از قبل تعیین شده می باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه ای بین اهداف مورد انتظار و عملکرد واقعی وجود داشته باشد، مدیر باید اقدامات اصلاحی را انجام دهد. اهداف سازمان بدون مدیریت و پایش شاخصهای عملکردی تحقق نخواهند یافت. به کمک ارزیابی عملکرد است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام فرایندها به شیوه مورد انتظار آگاهی یافته و قدرت پیگیری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند. ارزیابی و پایش عملکرد ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در سطوح مختلف سازمان به وضوح قابل مشاهده است. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل عملکرد در تحقق
ماموریتهای خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند.
1-1-2) سیر تحول ارزیابی عملکرد:
سابقه ارزیابی عملکرد در شکل ابتدایی و اولیه آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز و پدیده تقسیم کار را در شکل بسیار ابتدایی بین اعضا مقدر داشت به نوعی موضوع ارزیابی را مد نظر قرار داده است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته است، به گونه ای که افراد موفق نسبت به دریافت پاداش و احتمالا ترفیع مقام نائل می شدند. این شیوه ارزیابی تماما بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول صورت می گرفته که به صورت کلی و در غالب عباراتی همچون خوب و بد بیان می شد. همگام با گذر زمان و پیچیده تر شدن وظایف و مشخص شدن هر چه بیشتر انتظارات و خواسته ها، ارزیابی عملکرد نیز در جهت تطابق و هماهنگی مسیر رشد و تکامل خود را پیمود.
نظام ارزیابی به صورت گسترده چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی از سال 1800 میلادی در اسکاتلند توسط رابرت اون11 در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالاهای تولید شده در واقع ارزیابی از کیفیت و ستاده سازمان بوده است، رنگ سفید نماد عملکرد عالی، رنگ زرد نماد عملکرد خوب، رنگ آبی نماد عملکرد متوسط و رنگ سیاه نماد عملکرد بسیار بد در خصوص کارایی و عملکرد فرد و نهایتا سازمان مورد استفاده قرار می گرفته است. فرایند ارزیابی عملکرد در سالهای اخیر نسبت به گذشته آن به مراتب راه تکامل و پیشرفت را پیموده است، در واقع همگام و همسو با توسعه و تکامل اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت، فرایند، ماهیت و کارآمدی آن نیز توسعه پیدا کرده است به عنوان مثال می توان به ارزیابی کارکنان، ارزیابی مدیریت و تغییر و توسعه شاخص های ارزیابی در قالب ارائه اصول عام و مبانی مستدل برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر نیز اشاره نمود از این رو دامنه قلمرو استفاده از ارزیابی عملکرد به تمام ابعاد و جهات فعالیت های انسانی و سازمانی کشیده شده است و در حقیقت امروزه مباحث و موضوعاتی که در جدیدترین عرصه های علمی مطرح می شوند به گونه مستقیم و یا غیر مستقیم به ارزیابی عملکرد مرتبط می شود چرا که هر یک از مفاهیم، فنون و شیوه های نوین علمی در راستای کارکرد هر چه بهتر سازمان ها جهت تحقق فلسفه وجودی و دستیابی به اهداف تدوین شده صورت می گیرد و از آنجا که محور اصلی ارزیابی عملکرد بررسی میزان مطلوبیت این کارکردها می باشد، لذا تمام موضوعات و عناوین مدیریتی به طور مستقیم و یا غیر مستقیم به ارزیابی عملکرد مربوط می شود.
2-1-2) تعاریف ارزیابی عملکرد :
ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد فرایند ها و واحد های سازمانی در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در وظایف محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود.
فرآیند ارزیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی است که به منظور بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فردی در ارتباط با کار کرد او در آن دوره ی زمانی می شود. ( حبیب ا… دعایی، مدیریت منابع انسانی (نگرش کاربردی ) ص 201)
ارزیابی عبارت است از سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه ی انجام کار مشخص در ی دوره ی زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه ی فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعالیت در آوردن آنها ( همان).
منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد ( اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی، ص 214).
ارزیابی عملکرد در بُعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص های کارآیی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارآیی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارآیی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتها است . منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است).رحیمی،1385 ، ص 36).
به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگا ه ها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد ( طبرسا، 1378، ص4).
3-1-2) ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی 12 ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: "هرگاه توانستیم آن چه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید (رحیمی، 1385، ص 36) .
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.
همچنین صاحبنظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:
1- با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا در آمده اند یا خیر.
2- با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری ها مشخص می شود آیا سیاستها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر.
3- ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آنها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
4- ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که "چرخه عملکرد" نامیده می شود. هر برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعدارزیابی عملکرد شروع نماید. (الهی، 1378، ص52)
شکل (1-2). چرخه عملکرد
پس می توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می خواهد از عملکرد مناسبی برخوردار باشد باید کارکردش را مورد ارزیابی قرار دهد.
4-1-2) ابعاد ارزیابی عملکرد
باید از ارزیابی کوچک ترین اجزا تاثیرگذار در عملکرد یک نهاد شروع کرده و با طی کردن سلسله مراتب سازمانی و استفاده از اطلاعات ارزیابی اجزا به ارزیابی عملکرد نهاد پرداخت.
برای انجام ارزیابی یک نهاد انجام ارزیابی در چهار سطح ضروری است.
آنچه در ادبیات مدیریت پیرامون ارزیابی سطوح مختلف سازمانی وجود دارد بیانگر وجود چهار رده ارزیابی برای عملکرد یک سازمان می باشد.
1ـ ارزیابی عملکرد کارکنان:
این نوع ارزیابی، ارزیابی کوچک ترین واحد یک سازمان می باشد، ادبیات موجود و حوزه مدیریت در این حوزه بسیار فراوان می باشد در مدل های بسیاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان
ارائه شده است و هر کدام از الگوهای ارائه شده در این حوزه با تکیه بر شاخص هایی که برای ارزیابی معرفی کرده اند به ارائه شیوه ای برای سنجش عملکرد کارکنان اقدام
می پردازند. در این حوزه می توان رویکردهای فراوانی را عنوان نمود
2ـ ارزیابی عملکرد بخشی از یک سازمان:
این ارزیابی که به عنوان زیر مجموعه ای ار ارزیابی سازمانی می باشد، برای ارزیابی عملکرد یک سازمان ضروری است. از آنجا که یک سازمان متشکل از زیر مجموعه ها (بخش هایی) مختلف می باشد که مجموع این بخش ها سازمان را تشکیل می دهند، لذا برای ارزیابی عملکرد سازمان ارزیابی عملکرد این زیرمجموعه ها بر مبنای با شاخص ها و معیارهای ارزیابی آن ها، ضروری است. در این نوع ارزیابی، ابتدا اهداف و ماموریت های یک بخش در راستای اهداف و ماموریت های دستگاه مشخص شده و سپس شاخص های ارزیابی آن ها تعریف شده و به محاسبه شاخص ها و سپس ارزیابی نتایج شاخص ها اقدام می شود.
3ـ ارزیابی عملکرد مدیر:
از آن جا که در هر سازمان، نقش مدیر آن سازمان به عنوان یکی از عوامل مهم راهبری و هدایت سازمان، غیر قابل اغماض می باشد، لذا ارزیابی عملکرد مدیر برای آگاهی از میزان موفقیت در انجام نقش راهبری خود برای دستیابی به نتایج صحیح ارزیابی عملکرد سازمان ضروری است. در ادبیات مدیریت نیز، نظریات مختلفی برای ارزیابی عملکرد مدیر یک سازمان معرفی شده است. که هر کدام از این نظریات نیز با معرفی کردن نوع نگاه به مدیریت یک سازمان و نیز شاخص ها و معیارهایی برای ارزیابی به ارائه شیوه ای برای ارزیابی مدیری می پردازد. به عنوان مثال می توان به نظریاتی همچون الف) مدل های رفتاری رهبری ب) نظریه های اقتضایی رهبری ج) نظریه های بهره وری و . . . اشاره نمود که هر کدام در یک رویکرد خاص به معرفی شاخص های ارزیابی مدیر اقدام نموده اند.
4ـ ارزیابی عملکرد سازمان:
سازمان به عنوان مجموعه هماهنگ و هدف دار از اجزا که برای دستیابی به هدف یا اهداف با هم پیوند خورده و تشکیل یک سازمان را داده اند یکی از مهم ترین نیازهایی است که امروزه به ضرورت وجود آن تاکید شده است. همچنین به دلیل نقش موثر سازمان ها و لذا ضرورت توجه به عملکرد و اثرات عملکرد آنها ارزیابی عملکرد یک سازمان در حوزه فعالیت آن امری حیاتی است. از آن جا که یک سازمان متشکل از اجزا و بخش های مختلف می باشد، لذا برای اطمینان از میزان موفقیت سازمان می باید به ارزیابی میزان تناسب، تطابق و کارایی عملکرد این اجزا بر مبنای شاخص های معیارهای صحیح عملکرد، در جهت اهداف سازمانی اقدام نمود، بر همین اساس برای ارزیابی یک سازمان، استفاده از نتایج ارزیابی کارکنان و بخش های مختلف یک سازمان ضروری است.
با توجه به این موضوع که در این تحقیق به ارزیابی عملکرد نمایندگی های استانی سازمان به عنوان بخشی از آن می پردازیم، تحقیق پیش رو از نوع دوم خواهد بود
5-1-2) اهداف ارزیابی عملکرد
گر چه بقای سلامت سازمان و ایجاد میل و رغبت به کار در کارکنان د رگروه وجود سیستم صحیح ارزیابی نیروی انسانی است ولی به طور کلی می توان اهم اهداف آن را به این شرح عنوان نمود
1- تعیین بازدهی کار یا بهره وری13
عبارت است از قدرت تولید یک شخص یا یک کارگر در یک واحد زمانی، عبارت دیگر می توان گفت: بهره وری عبارتست از میزان و قدرت تولید یک واحد تولیدی، به نسبت میان مقدار معینی محصول ومقدار معین از یک یا چند عامل تولید.
2- تعیین کار آیی14
عبارتست از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصرفه یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است.
3- تعیین کار آمدی15
عبارتست از میزان موفقیت در تحقیق اهداف یا انجام ماموریتها
4- طبقه بندی عادلانه کارکنان 16
دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلق سازمان است به کارگیری این اطلاعات در انتصابات وترفیعات آتی و بر آورد نیازهای آموزش کارکنان و بالاخره تعیین طبقه بندی عادلانه کارکنان در گروههای مختلف شغلی می باشد. بنابراین هدف ارزیابی عملکرد کارکنان، شناسایی میزان اثر بخشی و کار آمدی کارکنان سازمانی به وسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است که این خود سبب رسیدن به اهداف ویژه دیگری می شود البته بعید است که یک سیستم ارزیابی بتوان به طور موثر به تمام مطلوب برساند ولی در قالب مدیریت منابع انسانی به اهداف زیر می توان دست یافت. (حبیب ا… دعایی، مدیریت منابع انسانی ،ص 202)
6-1-2) دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
مباحث ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد . دو دیدگاه اساسی سنتی و نوین در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی ، قضاوت و یادآوری عملک رد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو ین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده ، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد . خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، توسعه پیدا می کند. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می شود.
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و راهبرد ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.
اسنپ و همکارانش تفاوتهای دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زیر ارائه می کنند:
جدول (1-2). تفاوت های روش یاد آوری عملکرد و بهبود عملکرد
ملاحظه می شود که ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف دارد. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین ، بهبود کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیتهای سازمان است . در صورتیکه دستگاه های دولتی با تمام وجود لمس نمایند که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد، توسعه و بهبود عملکرد و فعالیت های آنها است و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی ندارد، در این صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراری نظام ارزیابی می روند و به طور مرتب در جهت بهبود مکانیزم های آن تلاش می نمایند . بر آیند این تلاش ها ایجاد نظام خودارزیابی در سازمان ها است که پیامد وجود چنین نگرشی ، رشد ، توسعه و بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق اهداف سازمانی خواهد بود. (طبرسا، 1378 ، ص 6)
7-1-2) فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد.
* تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها
* تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
* استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص
* ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده"
* سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
* استخراج و تحلیل نتایج.
8-1-2) تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها
شاخص ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز17 و ماموریت 18 و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و هم چنین چشم انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد.
در بخش غیردولتی اساس نامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد. برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آن ها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.اگر سازمان ها به لحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای استراتژی اثربخش تری است.
سازمانی که سبک تصمیم گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می شود اثربخش تر است.
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & Dرا داشته باشند.
* (S) مخصوص 19 ، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد به طوری که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
* (M ) قابل اندازه گیری باشد20. سنجش آن ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
* (A) قابل دستیابی 21باشد.
* (R) واقع گرایانه باشد22. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
* (T) چهارچوب و محدوده زمانی23، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
* (D) بانک اطلاعاتی24، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.(رحیمی، 1385 ، ص 36 )
1-8-1-2) تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چه قدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی 25( NGT)، روش بوردا 26، روش انتخاب نظریات کارشناسان27 و روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی28 را می توان نام برد.
2-8-1-2) استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی
تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.
3-8-1-2) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به "ارزیابی شونده"
در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بن ابراین ضرورت دارد قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به کارکنان سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.
4-8-1-2) سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج
برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته این که در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد.برای علت یابی می توان از تکنیک طراحی آزمایش ها29 (DOE ) و برای کاهش خطا از شش سیگما 30 که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می باشد استفاده نمود . هم چنین برای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند 31( CPI) و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد 32( BRP) است.
شکل (2-2).روش کلی ارزیابی عملکرد
9-1-2) الگوهای ارزیابی عملکرد سازمانها
امروزه الگوها و روشهای متنوعی برای بهبود عملکرد سازمان ها ارائه شده است. با وجود هدف مشترک در بهبود عملکرد سازمان ها ، از یک طرف به دلیل تنوع زیاد روشهای مذکور موجب سردرگمی در استفاده از هر یک از آنها شده است و از طرف دیگر به دلیل افزایش رقابت و ضرورت بهبود مستمر به الزامی حیاتی در جهت بقاء و بالندگی سازمان ها تبدیل شده است. برای دستیابی به ویژگیهای فوق ، الگوهای مختلفی در جهت تعالی سازمانی ارائه شده است که دارای مشترکات زیادی بوده و در پاره ای موارد با یکدیگر تفاوت دارند. در پاره ای از مواقع نیز می توان از آنها به عنوان مکمل یکدیگر استفاده نمود.این الگوها بر اساس پارادایم های اشاره شده یا به تحلیل فرآیندهای داخلی یا به تعاملات برون سازمانی یا به ترکیبی از آنها اشاره می کنند. در این مرحله و قبل از وارد شدن به الگوهای مطرح ابتدا به تشریح این دسته بندی پرداخته می شود.
1-9-1-2) مدل های مبتنی بر زمان و هزینه
این سیستم های سنجش عملکرد با استفاده از شاخص های مالی و اقتصادی و سیستم های حسابداری مدیریت به ارزیابی سازمان ها پرداخته و در شرایط و موقعیت ها مختلف از اصول ثابتی در ارزیابی استفاده
می برد.
2-9-1-2) ترازیابی 33
این دسته از روشها سازمان را در استفاده از ایده های برون سازمانی یاری می کند. ترازیابی ابزار موثری برای یادگیری از تجربیات موفق دیگران می باشد . سازمان های متعالی همواره عملکرد خویش را با استفاده از عملکردهای موفق دیگران مورد ارزیابی قرار می دهند و بر اساس این سنجش به پیش بینی فرصتهای بهبود می پردازند. این مقایسه می تواند در زمینه استراتژیها، فرآیندها، نحوه ارتباط و تعاملات درون سازمانی و یا برون سازمانی انجام گیرد. ترازیابی ممکن است در داخل یک سازمان و بین چند فرآیند انجام شود .
3-9-1-2) خودارزیابی
یکی دیگر از ابزارهایی که برای ایجاد فرصت های بهبود مورد استفاده قرار می گیرد ، خودارزیابی است. خودارزیابی عبارت است از مرور منظم ، نظام مند ، جامع و فراگیر فعالیت ها و نتایج یک سازمان. فرآیند خودارزیابی این امکان را فراهم می سازدتا سازمان ها بصورت شفاف نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را شناسایی کرده و از این طریق فعالیت های برنامه ریزی شده بهبود را تدوین نمایند و از آن به عنوان ابزاری برای نظارت پیشرفت و ترقی سازمان استفاده نمایند. امروزه الگوهای زیادی در دنیا برای ارزیابی تعالی سازمانی مطرح شده است و بعضی از آنها به عنوان مبنای اعطای جایزه کیفیت از طرف دولتها و یا نهادهای بین المللی مورد استفاده قرار می گیرد. سیستم های تضمین کیفیت ، جایزه مالکوم بالدریج در آمریکا ، جایزه دمینگ در ژاپن و الگوی EFQM در اتحادیه اروپا از جمله این الگوها می باشند.
در ادامه به بیان برخی از مدل های نوین ارزیابی عملکرد به عنوان نمونه می پردازیم
10-1-2) مدل ها و الگوهای نوین ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدل های کمّی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد؛ و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از : اثربخشی ، کارآیی ، سود و سودآوری ، بهره و بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.
برخی از این مدل ها عبارتند از:
1) نظام مدیریت کیفیت ایزو (ISO )
امروزه نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی عملکرد جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیند های موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهی نامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیهایی که در ایزو(ویرایش 2000( بر آن تاکید بسیار شده است اندازه گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیند های موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آنها اندازه گیری و در نهایت تحلیل این شاخصها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و نورعلیزاده، 1381 ، ص 29)
2) هرم عملکرد :
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص ها عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین راهبرد سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارآیی داخلی آن است . در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل ز مانی و اتلا فها )
آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود . در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدت نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند(مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت ، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است . اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد. (کریمی، 1385 ، ص 18)
3) فرآیند کسب و کار
چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند، امّا چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان " فرآیندهای کسب و کار 34" را نام برد که توسط آقای براوان35 در سال 1996 پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است براون برای تشریح مدل خود از مثال پختن کیک استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و…، شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
* ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
* سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
* خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
* نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرآیند ی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل می باشد. (کریمی، 1385 ، ص 18)
4) چارچوب مدوری و استیپل36
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط می باشد که در شکل شماره (3-2) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف راهبرد سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام 1) . در گام بعدی الزامات راهبردی سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند (گام 2) سپس انتخاب شاخص های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3) . بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی سازمان شناسایی شوند (گام 4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام 5). مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می پردازد (گام 6).
شکل (3-2). مدل مدوری و استیپل
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد . مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. زیرا همان گونه که
در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کند. (کریمی، 1385 ، ص 18)
5) روش تحلیل ذی نفعان37
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و راهبرد های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : "خواسته های سهامداران ما چیست ؟".در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است.
این مدل که توسط دکتر لی38 ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دسته بندی می کند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود(مانند سهامداران)و ذینفعان غیرکلی دی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است. ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند ؛ و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم های خارجی بر روی راهبرد های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از راهبرد ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.
6) نظام مدیریت بر مبنای هدف (MBO)39
فلسفه MBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می شوند. ویژگیهای MBO را می توان این چنین برشمرد:
* MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه گرا است نه مدیریت روندگرا.
* در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی کند.
* تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و راهبردی می شود. (عادلی، 1384 ، ص 144)
7) مدل تعالی سازمان (EFQM)
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است . این مدل در سال 1991 توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت معرفی شد. در سالهای 1999 و 2003 ویرایشهای جدید آن ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنمای آن بود . مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که بر پاییه اصول بنیادین زیر استوار است:
* نتیجه گرائی : سازمانی که می خواهد سرآمد باشد ، باید به گونه ای کار کند که به نتیجه مطلوب دست پیدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذی نفعان سازمان را به طور متوازن جلب کند.ذی نفعان سازمان عبارتنداز : کارکنان ، مشتریان ، تامین کنندگان ، جامعه ، سهامداران و سایر کسانی که منافع مالی در سازمان دارند.
* مشتری مداری : از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات با مشتری است ، جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد . ایجاد وفاداری در مشتری و بدست آوردن سهم بازار ، تنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان پذیر است.
* رهبری و ثبات در مقاصد : رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان . در سازمان سرآمد ، مدیران در حرف و عمل ، الهام بخش کارکنان برای تلاش در جهت سر آمدی سازمان هستند.
* مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها : سازمانی که می خواهد سرآمد باشد ، باید به کمک مجموعه ای از سیستمها ، فرآینده و واقعیتها مرتبط و به هم پیوسته ، مدیریت شود
* توسعه و مشارکت کارکنان :سازمانی که می خواهد سر آمد باشد ، باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند . برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان ، بهترین کار ، توانمندکردن کارکنان در انجام کارهایشان و ایجاد ارزش های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.
* یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر : سازمانی که می خواهد سر آمد باشد ، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری و نوآوری در سازمان اهمیت زیادی بدهد . در این سازمان افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل کنند و فرهنگ یادگیری ( یاد گرفتن و یاد دادن ) ، نوآوری و بهبود مداوم ، پایه همه کارها باشد.
* توسعه شراکتها : شراکت ، یک رابطه تجاری درازمدت است . سازمانیکه می خواهد سرآمد باشد، باید به نحوی با سازمانهای دیگر شریک شود که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند. برای این که بین شرکاء رابطه سودمند و درازمدت ایجاد شود، باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یکدیگر ، پایه روابط دوجانبه باشد.
* مسئولیت اجتماعی شرکت : سازمانی که می خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجه زیادی داشته باشد و فراتر ار انتظارات و مقررات جامعه عمل کند . توجه به اخلاقیات در کار ، یکی از مشخصه های یک سازمان سرآمد است.
در ادامه به بررسی اجمالی معیار ها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها می پردازیم
مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از ٩ معیار تشکیل شده است . این معیارها ، هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می گیرند . در قسمت قبل گفته شد که مفاهیم بنیادین ، اهدافی را نشان می دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا آند . اهداف و آرمانها معمولا بلند پروازانه و دور دست هستند ، لذا برای این که سازمانها بدانند برای رسیدن به این اهداف ، باید چگونه در عمل ، کار و فعالیت کنند نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان ، موجب رسیدن به اهداف شود. معیار های این مدل به دو دسته تقسیم می شوند:
الف) توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج توانمند می سازند.
ب) نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آن دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد در حوز ه های توانمندسازها هستند.
این معیار ها به شرح زیر می باشند:
1) رهبری : در اینجا مشخص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به ماموریت و چشم انداز را فراهم می سازند و چگونه ارزش ها تدوین و محقق می گردند و رهبران در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می نمایند.
2) خط مشی و استراتژی : در اینجا مشخص می گرددکه چگونه سازمان ، ماموریت و چشم انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذی نفعان سازمان محقق می سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف ، مقاصد و فرآیندها مورد پشتیبانی قرار می گیرد.
3) منابع انسانی : در اینجا مشخص می شودکه چگونه سازمان ، دانش و توانائی های منابع انسانی خود را به طور انفرادی ، تیمی و در سطح سازمان ، مدیریت کرده ، توسعه داده و مورد بهره برداری قرار می دهد و آنها را به گونه ای برنامه ریزی می نمایدکه خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای موثر فرآیندها مورد پشتیبانی قرار گیرند.
4) شراکتها و منافع : در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان ، شرکاء خارجی و منابع داخلی خود را مدیریت می نماید تا از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای موثر فرآیند های سارمان حمایت گردد.
5) فرآیندها : در اینجا مشخص می گرددکه چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت نموده و بهبود می دهد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضا یت کامل برای مشتریان و دیگر ذی نفعان ، به طور روز افزون برای آنها ایجاد ارزش نماید.
6) نتایج مشتریان : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
7) نتایج منابع ان سانی : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
8) نتایج جامعه : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محلی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
9) نتایج کلیدی عملکرد : در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی می گیرد .(نجمی و حسینی، 1348 ، ص 41 )
چارچوب نحوه توزیع امتیازات در این مدل به شکل شماره (4-2) است:
شکل (4-2). مدل EFQM
با وجود اینکه مدل مذکور برای جایزه مدیریت کیفیت اروپایی طراحی شده است، بزودی به ابزاری برای عارضه یابی در سازمانها تبدیل شد و به این ترتیب فرآیند خود ارزیابی شکل گرفت. فرآیند خود ارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود سازمان است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می گیرد و در نتیجه سازمان خودش را با بهترینها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار می دهد.
2-2) روش ارزیابی متوازن 40 (BSC)
در اواخر دهه 1980 تعداد روزافزونی از مدیران به این نتیجه رسیدند که مدیریت سنتی و حسابداری مالی توان کافی برای دادن اطلاعات کامل برای مدیریت سازمان هایشان را ندارد. اگر چه این مدیران موج عظیمی از اطلاعات مالی را به اشکال گوناگون دریافت می نمودند، معمولاً تنها میزان کمی از اطلاعات بحرانی غیرمالی را برای عملیات روزانه خویش در اختیار داشتند. این مدیران انتظار یک انقلاب در اندازه گیری عملکرد را داشتند.
آنها به دنبال اندازه هایی در زمینه کیفیت، رضایت مشتریان، چرخه زمان و بقیه فاکتورهای غیرمالی رفتند. نتایج این حرکت ها برای تغییر یک ابتکار در مدیریت را ایجاد می نمود و توانایی مدیریت عملیات پیچیده و استراتژی های ظریف سازمان را به آنها می داد.
با آشکار شدن نیاز به یک سیستم مدیریت عملکرد یکپارچه که هر دو شاخص های عملکرد سنتی/ کمی و انتزاعی / کیفی را پوشش دهد، رابرت کاپلان و دیوید نورتون ( 1992 ) در اوائل دهه نود یک ابزار اندازه گیری عملکرد را بنام کارت امتیازی متوازن BSC معرفی نمودند و نیز کتاب سال 1996 کاپلان و نورتون به نام کارت امتیازی متوازن ، جایزه انجمن حسابداری آمریکا را بعنوان بهترین مشارکت تئوریک سال 1997 ، دریافت نمود و امروزه بعنوان معروف ترین چارچوب مدیریت عملکرد شناخته شده است (نیون41، 2006).
کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد(همان).
سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن اینکه از آنچه در داخل و خارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند(آکرمانس42، 2000).
چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مولفه به هم وابسته تشکیل شده است(کاپلان و نورتون، 2004). این چهار مولفه عبارتند از:
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی، ارایه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارایه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می شوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهمترین مولفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و لذا باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد(همان).
همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید. تبدیل جهت گیری های استراتژیک به اهداف و برنامه های مشخص از یکسو و اجرایی سازی یک سیستم اندازه گیری جهت کنترل چگونگی تحقق اهداف و پیشرفت برنامه ها از سوی دیگر، جذابیت و کاربرد سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن را افزایش داده است. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن تنها چارچوب موجود در دنیا است که قادر است استراتژی ها را با عملکرد و بودجه تلفیق نماید( کاپلان و نورتون، 2008).
سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، پس از قریب 15 سال تجربه پیاده سازی و اجرایی در سازمان ها و شرکت های مختلف بخش خصوصی و دولتی، در حال حاضر تنها رویکرد اثر بخش تجربه شده برای استقرار یک نظام جامع مدیریت عملکرد به همراه 40 نرم افزار تولید شده در دنیا می باشد و آنچنان نتایج موفق و دستاوردهایی را در حوزه مدیریت عملکرد و پیاده سازی و کنترل استراتژی ایجاد نموده که همچنان در راس رویکردهای موفق استقرار نظام جامع مدیریت در سازمان محسوب می شود. به همین خاطر است که مبدعان کارت امتیازی متوزان در آخرین کتاب خود آن را سیستم مدیریتی حلقه بسته نامیده اند(نیون، 2006).
1-2-2) معرفی روش ارزیابی متوازن
روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد، علاوه بر ارزیابی مالی سنتی، عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر یعنی مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد موردارزیابی قرار می دهد. روش مذکور با توجه ویژه به دارایی های نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است، این امکان را به سازمان می دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی موردنظر، از طریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت دارایی های نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی ها اقدام کند.
روش ارزیابی متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژی سازمان به عبارات قابل درک، از برداشت های متفاوت جلوگیری کرده و با همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیت آمیز استراتژی کمک می کند. این روش به عنوان رویکرد نوین مدیریت استراتژی این امکان را به مدیران می دهد تا با بیان چشم انداز و استراتژی سازمان در قالب شاخص ها و شاخص های قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادی برای ارزیابی عملکرد و سیستم مدیریت سازمان فراهم سازند.بسیاری از برنامه های اصلاحی سازمان ها به دلیل آنکه با استراتژیشان در پیوند نیست، پیامدهای مایوس کننده ای در پی دارد. بنابراین کسب موفقیت های شگرف در عملکرد سازمان، نیازمند تحولی بزرگ است و آن به معنای تغییر در سیستم های ارزیابی و مدیریتی است که در سازمان مورد استفاده واقع می شود. هدایت سازمان به سوی آینده ای که در آن عامل اصلی موفقیت، فناوری و قابلیت های سازمانی است و رقابت دائماً تشدید می گردد، صرفاً با نظارت و کنترل بر معیارهای مالی مربوط به گذشته سازمان امکان پذیر نیست. روش ارزیابی متوازن ابزار اندازه گیری مالی سنتی را حفظ می کند، اما معیارهای سنجش مالی داستان وقایع گذشته را بازگو می کنند که متناسب با نیازهای عصر صنعتی است و در آن توجه به سرمایه گذاری در ایجاد قابلیت های بلندمدت و ارتباط با مشتری برای حصول به موفقیت ضروری نبوده است.
در عصر اطلاعات که برای خلق ارزش نیاز به سرمایه گذاری بر مشتریان، تامین کنندگان، فرآیندها، فناوری و نوآوری است، تنها اتکا به اطلاعات مالی به عنوان شاخص سنجش کافی نیست. روش ارزیابی متوازن، شاخص های سنجش مالی سازمان را که در ارتباط با عملکرد گذشته آن است، توسط معیارهایی که نمایانگر عملکرد آتی سازمان خواهد بود، تکمیل می کند. اهداف و معیارهای سنجش روش ارزیابی متوازن از دل چشم انداز و استراتژی سازمان استخراج می شوند و عملکرد سازمان را از چهار بعد مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد مدنظر قرار می دهند. این چهار دیدگاه، چارچوب روش ارزیابی متوازن را به وجود می آورند. (گرگوری و نلی، 1995)43
این سیستم از چهار بعد تشکیل شده است. ابتدا، دیدگاه مشتریان ماموریت سازمان را به خدمات به مشتریان ترجمه می کند، اندازه های بخصوصی که مواردی که برای مشتریان اهمیت دارد را منعکس می کند. اندازه های این بخش معمولاً با زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت و هزینه در ارتباط هستند. دوم، فرآیندهای داخلی که با اندازه های عملکردی که برای عملیات داخلی بحرانی می باشند، کار میکند که در نهایت سازمان را به برآوردن نیازهای مشتریان توانا می سازد. اندازه های این بخش مواردی از قبیل کیفیت ، مهارت کارکنان و بهره وری را در بر می گیرد. سوم، رشد و یادگیری توانمندی یک سازمان برای ابتکار، بهبود و یادگیری در رابطه با نیازهای مشتریان را توصیف می نماید. اندازه های این بخش معمولاً بر روی ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان و ایجاد بهبود مستمر در کارایی عملیات تمرکز می نماید. چهارم، دیدگاه مالی که نشان دهنده آن است که هدفگذاری، اجرا و عملکرد به بهبود کمک می کند. اندازه های این قسمت با بهره وری و رشد کامل می شود.
ارزیابی متوازن مجموعه ای از اهداف را در پس خلاصه ای از اندازه های مالی گسترش می دهد. مجریان سازمان ها با استفاده از این روش می توانند اندازه بگیرند که چگونه واحدهای آنها برای مشتریان جاری و آینده شان ارزش می سازد و چگونه آنها بایستی توانمندی های داخلی و سرمایه گذاری بر روی افراد، سیستم ها و رویه هایی که برای بهبود عملکرد در آینده ضروری است را توسعه دهند. ارزیابی متوازن با ایجاد مهارت در میان کارکنان و انگیزش افراد سازمان موجب غلبه بر فعالیت های بحرانی و همچنین فراهم کردن ارزش در سازمان می گردد(نیون، 2006)
شکل(5-2) .مناظر کارت امتیاز متواز
بررسی دیدگاه های به هم پیوسته در ارزیابی متوازن (شکل5 -2) در درک این روش بسیار سودمند است. در راه دستیابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هر یک از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و در نهایت، چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.
اگر هدف استراتژیک سازمان از دیدگاه مالی، دستیابی به سودآوری باشد، پس سازمان باید از دیدگاه یادگیری، کارکنانی راضی و ماهر در اختیار داشته باشد. سپس در فرآیندهای خود زمان ارائه محصول و خدمات را کاهش و کیفیت محصول و خدمات را افزایش دهد. در ادامه، محصول کیفی باید به هنگام به دست مشتریان برسد تا با افزایش فروش به سودآوری که همان استراتژی موردنظر است رسید. بی تردید در این میان سنجه ها بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان ارائه خدمات و افزایش کیفیت، تحویل به هنگام، کاهش شکایات آنها و بازده و گردش دارایی ها خواهد بود. به طورکلی می توان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرآیندهای کاری ایجاد می شود که این موجب کیفیت خدمات و در نتیجه رضایت مشتریان، خواهد شد و در نهایت مشتریان، راضی و در آنها نوعی وفاداری ایجاد می شود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان خواهندکرد. در شکل (6-2) این مطلب توضیح داده شده است.
شکل(6-2). تحلیل ارتباط بین چهار بعد BSC
2-2-2) روش ارزیابی متوازن و مدیریت استراتژیک
این روش در ابتدا یک روش ارزیابی عملکرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورد استفاده قرار گرفت و امروز ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود. روش ارزیابی متوازن ابزاری است برای بیان چشم انداز و استراتژی سازمان در قالب یک سری شاخص های جامع سنجش عملکرد که چارچوبی را برای ارزیابی راهبردی و سیستم مدیریت فراهم می سازد. این روش ارزیابی، سازمان ها را قادر می سازد تا همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه افزایش قابلیت ها و کسب دارایی های نامشهود مورد نیاز برای رشد آتی را نیز مد نظر داشته باشند.روش ارزیابی متوازن، روش ارزیابی مالی سنتی را با افزودن معیارهایی که عملکرد سازمان را از سه بعد دیگر یعنی مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می دهد، تکمیل می سازد. از این رو، سازمان ها قادر می گردند همزمان با دنبال کردن نتایج مالی، پیشرفت در زمینه ایجاد قابلیت ها و تحصیل دارایی های نامشهود مورد نیاز برای رشد آتی را نیز در نظر داشته باشند. این روش جانشین شاخص های ارزیابی مالی نگردیده است، بلکه مکمل آن است.
بدین ترتیب، روش ارزیابی متوازن کاستی های جدیدی را در سیستم های مدیریت سنتی آشکار می سازد: عدم توانایی آنها در مرتبط ساختن استراتژی های بلندمدت سازمان با اقدامات کوتاه مدت، سیستم های عملیات و مدیریت بسیاری از سازمان ها حول محور شاخص ها و اهداف مالی بنا شده است که ارتباط کمی با پیشرفت سازمان ها در جهت نیل به اهداف بلندمدت و راهبردی آنها دارد. بنابراین، تاکید اغلب سازمان ها بر شاخص های کوتاه مدت مالی، بین تدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می کند.
مدیران با به کاربردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی کوتاه مدت به عنوان تنها ملاک سنجش عملکرد سازمان تکیه نمی کنند، بلکه روش ارزیابی متوازن این امکان را به مدیران می دهد تا از طریق چهار فرآیند مدیریتی جدید، چه به صورت منفرد و یا متعامل با یکدیگر، اهداف بلندمدت و راهبردی را با اقدامات کوتاه مدت مرتبط سازند. این چهار فرآیند عبارتند از:
• فرآیند اول: ترجمه چشم انداز؛
• فرآیند دوم: برقراری ارتباط و پیوند؛
• فرآیند سوم: برنامه ریزی کسب و کار؛
• فرآیند چهارم: بازخورد و یادگیری.
شکل (7-2).چهار فرایند مدیریتی در روش ارزیابی متوازن
فرآیند ترجمه چشم انداز: به مدیران کمک می کند تا در خصوص چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان می بایست به صورت یکپارچه و تحت عبارات و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد.
فرآیند برقراری ارتباط و پیوند: به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های مختلف سازمان پیوند دهند. سابقاً، هر یک از بخش های سازمان ازطریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش ارزیابی متوازن راه اطمینان بخشی پیش روی مدیران قرار می دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلندمدت، بخشهای مختلف سازمان نیز با استراتژی سازمان همسو گردند.
برنامه ریزی کسب و کار: سازمان ها را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازند. تقریباً امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هرکدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. از طرفی، مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود یکپارچه سازند، وضعیتی که مکرراً نتایج ناامیدکننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد. از زمانی که مدیران از شاخص های ارزیابی روش ارزیابی متوازن به عنوان معیارهای تخصیص منابع و اولویت بندی برای اجرای اهداف بلندپروازانه خود استفاده کردند، تنها برنامه ها و ابتکاراتی را برگزیدند که آنها را به سوی اهداف و استراتژی های بلندمدت مورد نظر سوق می داد.
بازخورد و یادگیری: ظرفیت سازمان را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرآیندها توجه به این امر که آیا افراد و بخش های مختلف سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، را مورد توجه قرار می گیرد. با قرارگرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت سازمان، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتریان، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد میسر شده و استراتژی براساس عملکرد اخیر سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن موجب اصلاح استراتژی سازمان و یادگیری بلادرنگ خواهد شد.روش ارزیابی متوازن سازمان ها را قادر می سازد تا فاصله قابل توجهی را که قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به وجود می آمد، از میان بردارند. این عدم ارتباط به واسطه موانع متعدد ناشی از سیستم های مدیریت سنتی به وجود آمده بود که مهمترین آنها عبارت بودند از:
1 – چشم انداز و استراتژی های غیرقابل اجرا؛
2 – عدم ارتباط استراتژی ها با اهداف بخش ها، گروه ها و افراد سازمان؛
3 – عدم ارتباط استراتژی ها با تخصیص منابع کوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛
4 – دریافت بازخوردهای تاکتیکی به جای بازخوردهای راهبردی.
اولین مانع در اجرای استراتژی وقتی بروز می کند که سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابل درک ترجمه کند. زمانی که چنین عدم توافق اساسی برای تعبیر چشم انداز و استراتژی وجود داشته باشد، گروه های مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژی سازمان برنامه های متفاوتی را دنبال خواهندکرد. از آنجایی که تلاش آنها در جهت استراتژی اصلی از انسجام برخوردار نیست، تلاش ها نه یکپارچه خواهد بود و نه هم افزا. روش ارزیابی متوازن چشم انداز سازمان را به موضوعات استراتژیک اصلی بدل می سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.
دومین مانع زمانی به وجود می آید که الزامات استراتژی هر واحد به اهداف بخش ها، گروه ها و افراد سازمان تبدیل نشود و در عوض عملکرد بخش های مختلف سازمان براساس بودجه مالی و در چارچوب فرآیندهای سنتی کنترل مدیریت، مورد توجه قرار گیرد. در این صورت گروه ها و افراد در بخش های مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند که در راستای نیل به اهداف کوتاه مدت و تاکتیکی همان قسمت از سازمان است و در ضمن فاقد توان ایجاد قابلیت های لازم برای کسب اهداف راهبردی سازمان است. سومین مانع بر سر راه اجرای استراتژی، عدم موفقیت در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه های راهبردی بلندمدت است. در حال حاضر بسیاری از سازمان ها فرآیند جداگانه ای برای برنامه ریزی بلندمدت راهبردی و بودجه بندی سالیانه و کوتاه مدت خود دارند. تبعات این امر، عدم تخصیص بهینه منابع و سرمایه براساس توجیحات استراتژیک سازمان است. برخی اقدامات نظیر مهندسی مجدد، بدون توجه به تاثیرات استراتژیک آن و با بازنگری های ماهانه و یا چهارماهه، درصدد توضیح انحراف بین عملکرد واقعی و بودجه سازمان برمی آید بدون آنکه به میزان پیشرفت در زمینه تحقق اهداف استراتژیک توجه گردد. مانع آخر بر سر راه اجرای استراتژی، فقدان بازخورد در مورد اجرا و کارکرد استراتژی است. امروزه بسیاری از سیستم های مدیریت تنها در مورد عملکرد کوتاه مدت سازمان بازخورد دریافت می دارندکه بخش عمده آن نیز بازخورد براساس شاخص های مالی است که معمولاً به مقایسه نتایج عملکرد واقعی سازمان با پیش بینی بودجه می پردازد. معمولاً سازمان ها هیچگونه زمانی برای تحلیل نمایه هایی که موفقیت آنها را در اجرای استراتژیک می سنجد صرف نمی کنند و یا اگر زمانی را به این امر اختصاص می دهند، بسیار اندک است. پیامد این امر عدم کسب بازخورد از استراتژی سازمان است که بدون آن راهی برای آزمایش و یادگیری از استراتژی سازمان وجود نخواهد داشت.فرآیند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن و جاری شدن آن در بستر سازمان به مدیران کمک می کند تا اهداف استراتژیک خود را در کل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اینکه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد کسب و کار خود و همچنین استراتژی سازمان برای تحقق آن باخبرند، اطمینان یابند.
3-2-2) فرآیند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن
طراحی و پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد سازمان از 5 فاز کلی زیر تشکیل شده بود:
* فاز اول: شناخت
* فاز دوم: طراحی نظام ارزیابی عملکرد
* فاز سوم: پیاده سازی و اندازه گیری شاخص ها
* فاز چهارم: تجزیه و تحلیل شاخص ها و اولویت بندی فعالیت های بهبود
* فاز پنجم: استقرار نرم افزار ارزیابی متوازن در سازمان
که در ادامه به طور خلاصه فعالیت های هر یک از بخش ها را مورد بررسی قرار می دهیم.
فاز اول: شناخت
در این فاز فعالیت های زیر به ترتیب صورت خواهد گرفت:
* آموزش نظام ارزیابی عملکرد
* بررسی و شناخت سازمان از طریق مصاحبه و بررسی مستندات
* بررسی گزارش شناخت توسط مدیریت ارشد و مدیریت میانی سازمان
* اصلاح گزارش و ارائه گزارش شناخت نهایی
در اجرای این فاز مطابق نظرات پژوهشگران این حوزه در مرحله نخست با برگزاری آموزش های گسترده، سعی می گردد مفاهیم کلی ارزیابی عملکرد در سازمان روشن شود. پس از آشنایی سازمان با برگزاری جلسات مصاحبه و نیز بررسی مستندات سازمان نسبت به تهیه گزارش شناخت متناسب با نیازهای استقرار نظام ارزیابی عملکرد اقدام شود. نتایج این گزارش پس از ارائه، از سوی مدیریت ارشد و مدیریت میانی سازمان مورد بررسی قرار خواهدگرفت.
فاز دوم: طراحی نظام ارزیابی عملکرد
در این فاز فعالیت های زیر به ترتیب صورت خواهد گرفت:
* شفاف سازی چشم انداز :
یک چشم انداز و استراتژی شفاف، مختصر و مفبد برای سازمان ایجاد کنید. این مساله یک نقطه شروع اساسی است که باید پیش از اقدام به هر کاری مورد توجه قرار گیرد در واقع چشم انداز و استراتژی سازمان، نظام ارزیابی متوازن را تغدیه می نماید. در این مرحله ابعاد و پارمترهای چشم انداز سازمان به خوبی شناسایی شده و حتی الامکان از اصطلاحات کیفی به مقادیر کمی و قابل فهم تبدیل شود.
* توافق و رضایت عمومی پیرامون چشم انداز
در این قسمت می بایست همسویی سازمان با استراتژی را ایجاد نمائید و مدیریت را متعهد به دنبال نمودن استراتژی نمود. در واقع این گام تا پایان فرآیند نظام ارزیابی متوازن می¬بایست دنبال گردد و شرط لازم و کافی برای این منظور است. پس از تعیین چشم انداز و استراتژی سازمان، همه کارکنان سازمان باید نسبت به آن آگاه شده و نظرات خود را اعلام دارند به طوری که ابهامی در این راستا وجود نداشته باشد.
* طراحی نقشه استراتژی
گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می نامند، آسان می شود. نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط علّی اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن، به مدیران شناخت می دهد. یک نقشه استراتژی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می دهد، به همراه دارد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ها ایجاد می کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی را فراهم می سازد.طرح نقشه استراتژی، چک لیستی برای اجزا و روابط درونی استراتژی به دست می دهد. اگر استراتژی به هر یک از عناصر نقشه استراتژی نپردازد، ناقص می شود. مثلاً، بارها دیده شده است که سازمان ها رابطه ای میان معیارهای فرآیند داخلی و ارزش قابل ارایه به مشتری نداشته اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن آوری اطلاعات داشته اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی، معمولاً به خروجی های نومیدکننده منجر خواهد شد.
شکل (8-2). نقشه استراتژیک تهیه شده بر اساس روش ارزیابی متوازن
* طراحی روابط علت و معلولی
در این قسمت جریان طبیعی کارکردهای سازمان از سطوح پائین به بالا، درون یا مابین وجوه سازمان و بین حوزه های استراتژیک را مشخص می کند. به عنوان مثال: آموزش کارکنان واحد پذیرش، به خدمت رسانی بهتر به مراجعه کنندگان منجر می شود که تحقق ماموریت سازمان را ممکن می سازد.
* تدوین شاخصها و ارتباط بین آنها
شاخص های عملکرد ابزاری هستند که به منظور حصول اطمینان از تحقق اهداف و حرکت در جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند. شاخص ها را می توان به طور مشخص استانداردهایی (معمولاً و نه همیشه) قابل تبدیل به کمیت تعریف کرد که جهت تبادل اطلاعات مربوط به عملکرد و ارزیابی آن در مقایسه با نتایج مورد انتظار مورد استفاده قرار می-گیرند. به هر جهت چنانچه شاخص های عملکرد به درستی تعیین و در سازمان مورد استفاده قرار گیرند، منشاء قدرتی خواهند بود که هیچ تعریفی قادر به بیان صحیح آن نیست. شاخص ها در نظام ارزیابی متوازن به دو گونه تابع و هادی تقسیم می شوند که شاخص های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر می شوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند و عملکرد شاخص های تابع را پیش بینی می کنند.
نظام ارزیابی متوازن طراحی شده, مجموعهای از شاخص های هادی و تابع را شامل می شود. شاخص های تابع به تنهایی و بدون شاخص های هادی (محرک های عملکرد) چگونگی دستیابی به نتایج را مشخص نمی کنند و در مقابل، شاخص های هادی ممکن است بهبودهای اصلی ایجاد شده در سازمان را نمایان سازد اما به تنهایی مشخص نمی کنند که آیا بهبودهای ایجاد شده نتایج بهتری را در سایر منظرها ایجاد خواهند کرد یا خیر؟
شاخص های هادی از طریق مشخص کردن فعالیت ها و فرآیندهایی که به عنوان عوامل اصلی تحقق شاخص های تابع موفقیت شناخته شده اند، سازمان شما را متمایز می کنند.
در تدوین و انتخاب شاخص های ارزیابی عملکرد معیارها و پارامترهایی می-بایست لحاظ گردد که برخی از مهمترین این موارد در زیر خلاصه شده است:
* ارتباط با استراتژی
نظام ارزیابی متوازن ابزاری است جهت ترجمه استراتژی به عمل از طریق شاخص های عملکردی که بیانگر استراتژی سازمان هستند. شاخص هایی که تاثیری بر اجرای استراتژی سازمان ندارند، ممکن است منجر به صرف منابعی ارزشمند برای محقق ساختن شاخص هایی شوند که تاثیری بر دستیابی اهداف کلی سازمان ندارند. پس دقت نظر در تدوین شاخص ها به لحاظ ارتباط با استراتژی، سازمان را در رسیدن به اهداف کلی کمک می-نماید.
* کمی بودن
معمولاً در طراحی شاخص ها این نکته که درک مشترک و برداشت یکسانی از خروجی شاخص در نظر افراد ایجاد شود کمتر لحاظ می شود بدین صورت که پارامترهای "خوب"، "متوسط" و … در نظر افراد مختلف، متفاوت جلوه می کند ولی برداشت همگان از پارامتر 10 درصد کاملاً واضح و غیر قابل بحث است. لذا در طراحی شاخص ها، کمی بودن خروجی شاخص ها از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.
* قابلیت دسترسی
شاخص های عملکرد باید واقع بینانه و با در نظر گرفتن شرایط و پتانسیل موجود طراحی گردند و قابل محاسبه باشند. البته این امر به مفهوم آن نیست که از تعیین شاخص های جدید و نوآورانه پرهیز شود بلکه لازم است تا هزینه ها و منابع گردآوری اطلاعات مربوط به آنها در زمان تدوین لحاظ گردد و از شاخص هایی که محاسبه آنها نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در زیر ساخت های تکنولوژی اطلاعات است اجتناب شود.
* سهولت درک
یکی از اهداف طراحی نظام ارزیابی این است که افراد را به واکنش و عمل ترغیب نماید. زمانی که افراد شاخص های تدوین شده را به خوبی و به درست درک نکنند تحقق چنین هدفی مشکل و دشوار خواهد بود. شاخص-های طراحی شده می بایست به گونه ای باشند که افراد درگیر در سازمان، قادر به درک مشخصه ها، پیامدها و … باشند.
* ارتباط دقیق با هدف مورد اندازه گیری
شاخص ها می بایست دقیقاً فرآیند و یا هدف مورد اندازه¬گیری را تصویر کند تا در صورت بروز مشکل در برخی از جنبه های عملکرد بتوان بوسیله این شاخص ها مشکل اصلی را شناسایی و در جهت رفع آن اقدام نمود. یک شاخص می بایست بوسیله سطوح تفصیلی اش قابلیت ردیابی در کلیه سطوح سازمان را داشته باشد.
* دارا بودن تعریف مشخص
در تدوین شاخص ها، قطعاً برخی از شاخص ها خاص و منحصر بفرد عمکلرد و سازمان شماست و بکارگیری این چنین شاخص هایی کاملاً صحیح و درست می باشد زیرا متناسب با هدف و سازمان شما طراحی شده است ولی در چنین مواقعی می بایست تعریف دقیق، واضح، گویا و شفافی از شاخص مدنظر ارائه شود تا امکان بهره برداری از آن فراهم آید.
4-2-2) مزایای روش ارزیابی متوازن
* چشم انداز را تبیین می کند.
* اتفاق نظر به وجود می آورد.
* سازمان را در جهت استراتژی همسو می سازد.
* برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه می کند.
* موجب تخصیص بهینه منابع می شود.
* باعث بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
5-2-2) بعضی از کاستی های کارت امتیازی متوازن
تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه می باشند:
1. عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان
2. عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم انداز سازمان
3. عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
4. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص هایBSC و استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی .
5. کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه ای از شاخص های کمی تحکیم کننده ارزشهای عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص ها ضعیف است. به این ترتیب BSC تکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق ، فراهم نمی کند و همینطور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص ها را در چشم انداز خودش مشخص نمی کند (بران وباگلایون، 2003).
6. یکپارچه کردن نتایج BSC نیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می شود ، لذا این کاستی ها با خاصیت ویژه BSC در تعارض قرار می گیرد که کاپلان ونورتون به آن تاکید ویژه داشتند ،آنها قدرت ویژه BSC را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم، ذکر کرده اند.
3-2) روش تصمیم گیری چند شاخصه 44
در علم تصمیم گیری که در آن انتخاب یک راهکار از بین راهکارهای موجود و یا اولویت بندی راهکارها مطرح است، چند سالی است که روشهای تصمیم گیری با شاخص های چند گانه "MADM" جای خود را باز کرده اند
در اینگونه مدل ها تصمیم گیرنده قصد دارد تا با توجه به هدف مورد نظر در در مسئله و با در نظر گرفتن شاخ های پیش رو، بهترین گزینه را از میان گزینه های پیش رو انتخاب کند.این مدل ها که کاربرد های بسیار وسیعی در مسائل رتبه بندی دارند، به مدل های رتبه بندی نیز معروف می باشند ( اکبری و زاهدی کیوان،1387).صورت کلی این مدل ها همانند رابطه (1-2) می باشد.
رابطه (1-2)
در این رابطه که به ماتریس تصمیم گیری معروف است، Ai: i=1,2,…..,m معرف گزینه های پیش روی تصمیم گیرنده به منظور انتخاب بهترین و مناسب ترین از میان آنها، Cj: j=1,2,…..n معرف شاخص های مسئله و xij: i=1,2,…m ; j=1,2,…,n معرف ارزش گزینه i امنسبت به شاخص j می باشد. مدل های تصمیم گیری چند شاخصه را می توان از نظر هندسی همانند شکل ( 9-2) ترسیم نمود. اینکار به فهم بهتر مسئله کمک می نماید
شکل (9-2). ترسیم درختی مسئله تصمیم گیری چند شاخه
یک تصمیم گیرنده به هنگام استفاده از مدل MADM باید با واژگانی نظیر هدف، شاخص و گزینه آشنا باشد.
الف-گزینه ای
در این مسائل تعدادی مشخص گزینه باید مورد بررسی قرار گرفته و در مورد آنها اولویت گذاری، انتخاب و یا رتبه بندی صورت می گیرد. تعداد گزینه های مورد نظر می تواند محدود و یا خیلی زیاد باشند و گاهی بجای گزینه مترادف های آن مانند انتخاب، استراتژی ، اقدام، کاندیدا و غیره بکار می رود.
ب- شاخص های چند گانه
هر مسئله MADM چندین شاخص دارد که تصمیم گیرنده باید در مسئله آنها را کاملا مشخص نماید. تعداد شاخص ها بستگی به ماهیت مسئله دارد.
ج- واحد های بی مقیاس
هر شاخص نسبت به شاخص دیگر دارای مقیاس اندازه گیری متفاوت است. لذا جهت معنی دار شدن محاسبات و نتایج از طریق روش های علمی اقدام به بی مقیلس کردن داده ها می شود به گونه ای که اهمیت نسبی داده ها حفظ گردد.
د-وزن شاخص ها
تمامی روش های MADM مستلزم وجود اطلاعاتی هستند که بر اساس اهمیت نسبی هر شاخص بدست آمده باشند. این اطلاعات معمولا دارای مقیاس ترتیبی یا اصلی هستند. وزن های مربوط شاخص ها می تواند به طور مستقیم توسط تصمیم گیرنده و یا به وسیله روش های علمی موجود به معیار ها تخصیص داده شود. این وزن ها اهمیت نسبی هر شاخص را بیان می کنند.
1-3-2) ارزیابی و بررسی مدل های تصمیم گیری چند شاخصه
دو دسته عمده از روش های مختلف در پردازش کردن اطلاعات موجود در یک مسئله MADM عبارتند از
الف- مدل های غیر جبرانی45: شامل روش هایی می شود که در آنها مبادله46 در بین شاخص ها مجاز نمی باشد. به عنوان مثال نقطه ضعف موجود در یک شاخص توسط مزیت موجود از شاخص دیگر جبران نمی شود. بنا بر این هر شاخص در این روش ها به تنهایی مطرح بوده و مقایسات شاخص به شاخص انجام می پذیرد. مزیت روش های متعلق به این روش سادگی آنهاست که با رفتار تصمیم گیرنده و محدود بودن اطلاعات او مطابقت دارد. در برخی از این روش ها ممکن است نیاز ی به کسب اطلاعات از تصمیم گیرنده نباشد (اصغرپور،1378) .
ب- مدل جبرانی47: مشتمل بر روش هایی است که اجازه مبادله در بین شاخص ها در آنها مجاز است و هر تغییری ( احتمالا کوچک) در یک شاخص می تواند توسط تغییری مخالف در شاخص( یا شاخص های) دیگر جبران شود.(اصغرپور،1378)
در روش های جبرانی اگر محصول هزینه بالایی دارد اما کیفیت خوبی دارد در این مورد هزینه بالا توسط کیفیت خوب جبران می شود. بر خی از این دسته مدل ها عبارتند از: ELECTRE , MDS , MRS , TOPSIS , SAW LINEAR ASSLGNMENTو … می باشد(همان)
2-3-2) فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
از این میان روش تحلیل سلسله مراتبی (AHP) بیش از سایر روشها در علم مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است. فرایند تحلیل سلسله مراتبی یکی از معروفترین فنون تصمیم گیری چند منظوره است که اولین بار توسط توماس ال. ساعتی عراقی الاصل در دهه 1970 ابداع گردید. فرایند تحلیل سلسله مراتبی منعکس کننده رفتار طبیعی و تفکر انسانی است. این تکنیک، مسائل پیچیده را بر اساس آثار متقابل آنها مورد بررسی قرار می دهد و آنها را به شکلی ساده تبدیل کرده به حل آن می پردازد.
فرایند تحلیل سلسله مراتبی در هنگامی که عمل تصمیم گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم گیری روبروست می تواند استفاده گردد. معیارهای مطرح شده می تواند کمی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم گیری بر مقایسات زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده با فرآهم آوردن درخت سلسله مراتبی تصمیم آغاز می کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد. سپس یک سری مقایسات زوجی انجام می گیرد. این مقایسات وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد. در نهایت منطق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به گونه ای ماتریسهای حاصل از مقایسات زوجی را با یکدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه حاصل آید.
1-2-3-2) اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی
توماس ساعتی (بنیان گزار این روش) چهار اصل زیر را به عنوان اصول فرآیند تحلیل سلسله مراتبی بیان نموده و کلیه محاسبات، قوانین و مقررات را بر این اصول بنا نهاده است. این اصول عبارتند از:
شرط معکوسی: اگر ترجیح عنصر A بر عصر B برابر n باشد، ترجیح عنصر B بر عنصر A برابر خواهد بود.
اصل همگنی: عنصرA با عنصر B باید همگن و قابل مقایسه باشند. به بیان دیگر برتری عنصر A بر عنصر B نمی تواند بی نهایت یا صفر باشد.
وابستگی: هر عنصر سلسله مراتبی به عنصر سطح بالاتر خود می تواند وابسته باشد و به صورت خطی این وابستگی تا بالاترین سطح می تواند ادامه داشته باشد.
انتظارات: هرگاه تغییری در ساختمان سلسله مراتبی رخ دهد پروسه ارزیابی باید مجدداً انجام گیرد. (قدسی پور،1381،ص6).
2-2-3-2) مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی
بکارگیری این روش مستلزم چهار قدم عمده زیر می باشد:
الف) مدل سازی
در این قدم، مساله و هدف تصمیم گیری به صورت سلسله مراتبی از عناصر تصمیم که با هم در ارتباط می باشند، در آورده می شود. عناصر تصمیم شامل "شاخصهای تصمیم گیری" و "گزینه های تصمیم" می باشد. فرایند تحلیل سلسله مراتبی نیازمند شکستن یک مساله با چندین شاخص به سلسله مراتبی از سطوح است. سطح بالا بیانگر هدف اصلی فرایند تصمیم گیری است. سطح دوم، نشان دهنده شاخص های عمده و اساسی "که ممکن است به شاخص های فرعی و جزئی تر در سطح بعدی شکسته شود) می باشد. سطح آخر گزینه های تصمیم را ارائه می کند. در شکل زیر سلسله مراتب یک مساله تصمیم نشان داده شده است (مهرگان،1383،ص170).
ب) قضاوت ترجیحی (مقایسات زوجی)
انجام مقایساتی بین گزینه های مختلف تصمیم، بر اساس هر شاخص و قضاوت در مورد اهمیت شاخص تصمیم با انجام مقایسات زوجی، بعد از طراحی سلسله مراتب مساله تصمیم، تصمیم گیرنده می بایست مجموعه ماتریسهایی که به طور عددی اهمیت یا ارجحیت نسبی شاخص ها را نسبت به یکدیگر و هر گزینه تصمیم را با توجه به شاخص ها نسبت به سایر گزینه ها اندازه گیری می نماید، ایجاد کند. این کار با انجام مقایسات دو به دو بین عناصر تصمیم (مقایسه زوجی) و از طریق تخصیص امتیازات عددی که نشان دهنده ارجحیت یا اهمیت بین دو عنصر تصمیم است، صورت می گیرد.
برای انجام این کار معمولا از مقایسه گزینه ها با شاخص هایi ام نسبت به گزینه ها یا شاخص های j ام استفاده می شود که در جدول زیر نحوه ارزش گذاری شاخص ها نسبت به هم نشان داده شده است.
جدول (2-2). ارزش گذاری شاخص ها نسبت به هم در روش مقایسات زوجی
توضیح
وضعیت مقایسهi نسبت به j
ارزش ترجیحی
گزینه یا شاخص i نسبت به j اهمیت برابر دارند و یا ارجحیتی نسبت به هم ندارند.
اهمیت برابر
1
گزینه یا شاخص i نسبت به j کمی مهمتر است.
نسبتاً مهمتر
3
گزینه یا شاخص i نسبت به j مهمتر است.
مهمتر
5
گزینه یا شاخص i دارای ارجحیت خیلی بیشتری از j است.
خیلی مهمتر
7
گزینه یا شاخص مطلقاً i از j مهمتر و قابل مقایسه با j نیست.
کاملاً مهم
9
ارزشهای میانی بین ارزشهای ترجیحی را نشان می دهد مثلا 8، بیانگر اهمیتی زیادتر از 7 و پایین تر از 9 برای I است.
2و4و6و8
ج) محاسبات وزن های نسبی
قدم بعدی در فرایند تحلیل سلسله مراتبی انجام محاسبات لازم برای تعیین اولویت هر یک از عناصر تصمیم با استفاده از اطلاعات ماتریس های مقایسات زوجی است. خلاصه عملیات ریاضی در این مرحله به صورت زیر است.
مجموع اعداد هر ستون از ماتریس مقایسات زوجی را محاسبه کرده، سپس هر عنصر ستون را بر مجموع اعداد آن ستون تقسیم می کنیم. ماتریس جدیدی که بدین صورت بدست می آید، "ماتریس مقایسات نرمال شده" نامیده می شود.
میانگین اعداد هر سطر از ماتریس مقایسات نرمال شده را محاسبه می کنیم. این میانگین وزن نسبی عناصر تصمیم با سطرهای ماتریس را ارائه می کند.
د) ادغام وزنهای نسبی
به منظور رتبه بندی گزینه های تصمیم، در این مرحله بایستی وزن نسبی هرعنصر را در وزن عناصر بالاتر ضرب کرد تا وزن نهایی آن بدست آید. با انجام این مرحله برای هر گزینه، مقدار وزن نهایی بدست می آید.
ه) سازگاری در قضاوت ها
تقریباً تمامی محاسبات مربوط به فرایند تحلیل سلسله مراتبی بر اساس قضاوت اولیه تصمیم گیرنده که در قالب ماتریس مقایسات زوجی ظاهر می شود، صورت می پذیرد و هر گونه خطا و ناسازگاری در مقایسه و تعیین اهمیت بین گزینه ها و شاخص ها نتیجه نهایی به دست آمده از محاسبات را مخدوش می سازد. نرخ ناسازگاری48 که در ادامه با نحوه محاسبه آن آشنا خواهیم شد، وسیله ای است که سازگاری را مشخص ساخته و نشان می دهد که تا چه حد می توان به اولویتهای حاصل از مقایسات اعتماد کرد. برای مثال اگر گزینه A نسبت به B مهمتر (ارزش ترجیحی 5) و B نسبتا مهمتر (ارزش ترجیحی 3) باشد، آنگاه باید انتظار داشت A نسبت به C خیلی مهمتر (ارزش ترجیحی 7 یا بیشتر) ارزیابی گردد یا اگر ارزش ترجیحی A نسبت به B، 2 و B نسبت به C، 3 باشد آنگاه ارزش A نسبت به C باید ارزش ترجیحی 4 را ارائه کند. شاید مقایسه دو گزینه امری ساده باشد، اما وقتیکه تعداد مقایسات افزایش یابد اطمینان از سازگاری مقایسات به راحتی میسر نبوده و باید با به کارگیری نرخ سازگاری به این اعتماد دست یافت. تجربه نشان داده است که اگر نرخ ناسازگاری کمتر از 10/0 باشد سازگاری مقایسات قابل قبول بوده و در غیر اینصورت مقایسه ها باید تجدید نظر شود.
قدم های زیر برای محاسبه نرخ ناسازگاری به کار گرفته می شود:
گام 1. محاسبه بردار مجموع وزنی: ماتریس مقایسات زوجی(D) را در بردار ستونی "وزن نسبی" (w) ضرب کنید بردار جدیدی را که به این طریق بدست می آورید، بردار مجموع وزنی49 بنامید.
رابطه (2-2) WSV= D x W
گام 2. محاسبه بردار سازگاری: عناصر بردار مجموع وزنی را بر بردار اولویت نسبی تقسیم کنید. بردار حاصل بردار سازگاری50 نامیده می شود.
گام 3. بدست آوردن max، میانگین عناصر برداری سازگاری max را به دست می دهد.
گام 4. محاسبه شاخص سازگاری: شاخص سازگاری بصورت زیر تعریف می شود:
رابطه(3-2)
n عبارتست از تعداد گزینه های موجود در مساله
گام 5. محاسبه نسبت سازگاری: نسبت سازگاری از تقسیم شاخص سازگاری برشاخص تصادفی51 بدست می آید.
رابطه(4-2)
نسبت سازگاری 1/0 یا کمتر سازگاری در مقایسات را بیان می کند(مهرگان،1383،ص173-170)
جدول (3-2).جدول استخراج شاخص تصادفی
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
N
51/1
45/1
41/1
32/1
24/1
12/1
9/0
58/0
0
0
RI
3-3-2) روش 52 TOPSIS
تکنیک اولویت بندی بر اساس شباهت به راه حل ایده آل، که نخستین بار توسط ونگ ویون53 در سال 1981 معرفی شد، یکی از روش های تصمیم گیری چند معیاره مانند AHP است. از این تکنیک می توان برای رتبه بندی و مقایسه گزینه های مختلف و انتخاب بهترین گزینه و تعیین فواصل بین گزینه ها و گروه بندی آنها استفاده نمود. از جمله مزیت های این روش آن است که معیار ها یا شاخص های به کار رفته برای مقایسه می توانند دارای واحد های سنجش متفاوت بوده و طبیعت مثبت و منفی داشته باشند. به عبارت دیگر می توان از شاخص های منفی و مثبت به شکل ترکیبی در این تکنیک استفاده نمود.
بر اساس این روش بهترین گزینه یا راه حل ، نزدیک ترین راه حل به راه حل با گزینه ایه آل و دورترین از راه حل غیر ایده ال است. راه حل ایده آل ، راه حلی است که بالا ترین سود و کمترین هزینه را داشته باشد، در حالی که راه حل غیر ایده آل ، راه حلی است که کمترین سود و بیشترین هزینه را داشته باشد. به طور خلاصه ، راه حل ایده آل از مجموع مقادیر حداکثر هر یک از معیار ها را به دست می آید در حالی که راه حل غیر ایده آل از مجموع پایین ترین مقادیر هر یک از معیار ها حاصل می گردد.
فرایند TOPSIS شامل مراحل زیر است:
گام 1) ایجاد یک ماتریس تصمیم گیری برای رتبه بندی شامل m گزینه و n معیار که در آن A1,A2,…,An گزینه های ممکن ذر اختیار تصمیم گیرندگان و C1,C2,….,Cn معیار های اندازه گیری بوده و Xij رتبه هر گزینه بر اساس هر یک از معیار ها است.
C1
C2
.
.
Cn
A1
x11
X12
.
.
X1n
A2
X21
X22
.
.
X2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Am
Xm1
Xm2
.
.
Xmn
رابطه(5-2)
گام 2) نرمال نمودن ماتریس تصمیم گیری است. برای نرمال نمودن هر یک از مقادیر nij به صورت زیر عمل می شود
رابطه(6-2)
گام 3) اختصاص وزن به ماتریس تصمیم گیری نرمال شده. مقدار وزن Vij به صورت زیر محاصبه می شود.
رابطه (7-2) Vij = Wij x nij i=1,…,m , j=1,….,n
که در اینجا wj وزن معیار i است و مجموع وزن ها در یک ستون برابر 1 می باشد
گام 4) تعیین راه حل ایده آل مثبت و ایده آل منفی: راه حل ایده آل مثبت و ایده آل منفی به صورت زیر تعریف می شوند:
رابطه (8-2) ] بردار بهترین مقدار هر شاخص ماتریس [V = راه حل ایده آل مثبت (Vj+)
رابطه(9-2) ]بردار بدترین مقدار هر شاخص ماتریس [V = راه حل ایده آل منفی (Vj-)
بهترین مقدار برای شاخص های مثبت، بزرگترین مقادیر و برای شاخص های منفی ،کوچکترین مقادیر است و بدترین برای شاخص های مثبت، کوچکترین مقادیر و برای شاخص های منفی بزرگترین مقادیر است
گام چهارم: به دست آوردن میزان فاصله ی هر گزینه تا ایده آل های مثبت و منفی :
فاصله اقلیدسی هر گزینه از ایده آل مثبت(d+j) و فاصله هر گزینه تا ایده آل منفی (d-j)، بر اساس فرمول های زیر محاسبه می گردد:
D+j = √(∑_(j=1)^n▒〖(vij-〗) V+j)2 رابطه (10-2)
D- j =√(∑_(j=1)^n▒〖(vij-〗) V-j) 2 رابطه (11-2)
گام پنجم: تعیین نزدیکی نسبی(CL*) یک گزینه به راه حل ایده آل:
رابطه (12-2)
CL*=
گام ششم: رتبه بندی گزینه ها: هر گزینه ای که CL آن بزرگتر باشد بهتر است.
4-2) پیشینه تحقیق
تاکنون مقالات چندی در خصوص کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد و روشهای مختلف تصمیمگیری چند معیاره نگاشته شده است. سازمانهای غیر انتفاعی مانند دانشگاهها( دانشگاه کالیفرنیا در سندیگو) و آژانسهای دولتی مانند وزارت بازرگانی امریکا این مدل را به عنوان عاملی جهت اثربخش نمودن فعالیتهای خود استفاده نمودهاند( دانیل و برگن54، 2004).
محققان زیادی از AHP درچارچوب BSC استفاده کرده اند. استوارت و محمد (2001) پیشنهاد دادند که چارچوبی برای ارزیابی عملکرد با استفاده از BSC وAHP طراحی شود تا با ساختار دادن به سلسله مراتب شاخصهایBSC و محاسبه وزن های نسبی برای هر شاخص و گروه شاخص، به ارزیابی دقیقتر و تصمیمگیری معتبر تری با درک اهمیت نسبی شاخصها و گروهها در پیشبرد اهداف کسب و کار برسیم .کلینتون و وبر وهاسل(2002) در اجرای BSC از AHP استفاده کردند. همچنین سیرکی(2004 ) پیشنهاد کرد که ترکیبAHP برای بررسی درجه همسویی بین رتبهبندی مدیران در مورد گروه های BSC و ابتکار استراتژیک شرکت انجام شود .چیانگ نیز در سال 2005 یک رویکرد پویا بر مبنای BSC و AHP جهت مسائل انتخاب فروشنده پیشنهاد کرد .حافظ، ژانگ و مالک (2002) نیز برای ارزیابی توانائیهای کلیدی و شایستگی های ناب سازمان در چارچوب BSC از AHP استفاده کردند(مهرگان و نیری، 2009).
تسای و همکارنش55 در سال 2008 از ترکیب دو روش تحلیل شبکهای فرایند56 و TOPSIS برای ارزیابی عملکرد شرکتهای بیمه در تایوان استفاده نمودند. آنها در تحقیق خود از روش تحلیل شبکهای فرایند برای دستیابی به اوزان معیارها و از روش TOPSIS برای رتبهبندی نتایج بدست آمده از مرحله قبل از شرکتهای بیمه استفاده نمودند. همچنین آنها در تعیین معیارهای خود، فاکتورهای غیر مالی نظیر کیفیت خدمات بیمه و رضایت مشتری را نیز به کار بردند(تسای و همکاران، 2008).
رساله کارشناسی ارشد با موضوع "متناسب سازی و ارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن (BSC) در شرکت همکاران سیستم" با نگارش جواد عبدالهی در این پژوهش هدف این بوده است تا با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن مدلی برای اندازه گیری عملکرد سازمان که در حوزه فناوری اطلاعات فعالیت می کند ارائه و کارآمدی مدل تناسب سازی شده مورد ارزیابی و تحلیل قرار گیرد تا بدین وسیله شناخت نقاط قوت و ضعف سازمانی میسر شود و بتوان برای آن راه کار مناسبی به دست آورد
همچنین رساله کارشناسی ارشد با موضوع " رویکرد منسجم BSC-FMADM جهت ارزیابی عملکرد شعب بانک توسعه صادرات ایران" با نگارش آرزو وثوق با استفاده از ابزار های تصمیم گیری فازی در مدل BSC ، به اجرای ارزیابی عملکرد بر اساس مدل BSC در بنگاه های مالی و بانکی می پردازد.
مهرگان و نیری در سال 2009 در تحقیق خود با عنوان رویکرد منسجم BSC-TOPSIS جهت ارزیابی دانشکدههای مدیریت برتر دانشگاههای استان تهران، با رویکردی راهبردی به ارزیابی عملکرد دانشکدههای مدیریت برتر ایران نسبت به یکدیگر پرداختهاند( مهرگان و نیری، 2009).
یوکسل و همکاران57 در سال 2010 در مقالهشان تحت عنوان استفاده از فرآیند تحلیل شبکهای فازی برای کارت امتیازی متوازن مطالعه موردی برای یک شرکت تولیدی، سطح عملکرد یک کسب و کار را بر اساس مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن با فرایند تحلیل شبکهای فازی و بر پایه چشماندازها و استراتژیهایش تعیین نمودند. مدل پیشنهادی آنها نشان داده است که واحدهای اندازهگیری مختلف که با شاخصهای عملکرد تحت کارت امتیازی متوازن و یا دیگر شاخصهای عملکرد در ارتباطند، میتوانند با تکنیک ANP فازی تجمیع شوند. این مدل قارد است عملکرد کسب و کار را از دیدگاه یک استراتژی هم با استفاده از نتایج گذشته و هم شاخصهای فعلی و در حال پیشرفت ارزیابی نماید(یوکسل و همکاران، 2010).
باتوجه به اینکه در تحقیقات پیشین کمتر به ارزیابی شرکت های خدماتی -بازرگانی با ساختار منظومه ای پرداخته شده است در این تحقیق تلاش شده ست تا با استفاده از متدولوژی مناسب، معیار های لازم جهت ارزیابی این گونه سازمان ها شناسایی و با استفاده از آن به رتبه بندی این نوع شرکت ها بپردازیم
فصل 3
روش تحقیق
مقدمه
روش تحقیق نشان دهنده چگونگی اجرای کار بوده و به اهداف تحقیق و نوع مسئله مورد بررسی وابسته است. در این فصل به بیان روش تحقیق به کار گرفته شده در این پژوهش و مهمتریت عناوینی که در متدولوژی یک کار پژوهشی به آن اشاره می گردد، پرداخته می شود.به طور کلی روش تحقیق را می توان تحت عناوینی چون طرح تحقیق ، جامعه و نمونه آماری ، ابزار های جمع آوری داده ها و روش های آماری مورد استفاده و تجزیه و تحلیل داده ها تنظیم نمود.
هرگز نمی توان ادعا نمود و مطمئن بود که شناخت های بدست آمده حقیقت دارند زیرا زمینه شناخت مورد پژوهش نا محدود و اگاهی و روش های ما برای کشف حقیقت محدود هستند . حال اگر فرض بر این باشد که هدف فعالیت های پژوهشی حقیقت جویی است و پژوهش گران با صداقت به دنبال این هدف باشند، آنچه را که ایشان انجام می دهند و می یابند می تواند کوششی برای نزدیکی به حقیقت دانست.( رفیعی پور،1383).
اساس واقعی پژوهش علمی، تبیین رابطه میان متغیر ها است. یکی از روش های تعیین رابطه بین متغیر ها ، روش توصیفی است و شامل مجموعه روش هایی است که هدف از آن توصیف کردن شرایط یا پدیده ها ی مورد بررسی است. اجرای تحقیق توصیفی صرفا برای شناخت بیشتر شرایط موجود یا یاری دادن به فرایند تصمیم گیری می باشد (سرمند، 1380).
تحقیق حاضر به بررسی عملکرد شرکت های نمایندگی شرکت ماشین های اداری خوزستان بر اساس مدل BSC و ترکیب آن با روش AHP و TOPSIS می پردازد.
1-3) نوع تحقیق
تحقیق پیش رو از نظر هدف کاربردی بوده و نتایج آن در طراحی الگوی ارزیابی عملکرد نمایندگی های استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان مورد استفاده قرار خواهد گرفت.همچنین این نتایج ر سایر شرکت های خدماتی نیز قابل استفاده می باشند
شیوه جمع آوری داده در این تحقیق توصیفی و کمی می باشد بدین شکل که ابتدا با استفاده از منابع کتابخانه ای و همچنان کارشناسان و مدیران شرکت و نمایندگی های استانی شرکت، معیارهای اساسی تعیین می گردد. سپس با توجه به معیارهای بدست آمده و استفاده از روش های تصمیم گیری چند معیاره، معیارها و زیر معیارها وزن دهی و در نهایت نمایندگی های استانی رتبه بندی می گردد.. لازم به ذکر است جامعه آماری این تحقیق کلیه کارمندان شرکت های نمایندگی شرکت ماشین های اداری خوزستان در 20 استان می باشند
2-3) شیوه جمع آوری اطلاعات
* مراجعه به کتابخانه و پایگاه های اطلاع رسانی: ابتدا از طریق مطالعه مقالات و تحقیقات انجام گرفته در خصوص ارزیابی عملکرد در سازمانها و نیز روش های تصمیم گیری ، ادبیات و پیشینه تحقیق گردآوری می گردد و عوامل موثر در ارزیابی عملکرد شعب و شاخص های مورد نیاز شناسایی می شوند. به منظور شناسایی معیار ها از مدل های موجود استفاده می شود و به منظور جمع آوری اطلاعات، کار برگ هایی بر اساس مقایسات زوجی ساعتی طراحی میگردد و از تصمیم گیرندگان درخواست می شودتا مقایسات زوجی خود را انجام دهند و در نهایت با استفاده از روش مقایسات زوجی AHP معیار ها وزن دهی شده و با استفاده از روش TOPSIS کلیه شعب شرکت مورد مطالعه رتبه بندی می گردد.
* جمع آوری اطلاعات مربوط به معیار ها: برای جمع آوری اطلاعات مربوط به شاخص های مدل کارت امتیاز متوازن به عنوان مدل پایه و برای تعیین زیر معیار ها از مقالات و تحقیقات معتبر در این زمینه و همچنین تعدادی از خبرگان و جمعی از صاحب نظران شرکت مورد مطالعه استفاده و برخی روش های معمول مانند طوفان ذهنی و روش دلفی استفاده گردیده است.
3-3) ) ابزار جمع آوری اطلاعات:
1) جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای: برای شناسایی زیر شاخص های مربوط به هر یک از چهار معیار اصلی روش کارت امتیاز متوازن از مقالات ، کتب و پایان نامه های متعدد بهره خواهیم گرفت.
2) مصاحبه: برای انتخاب زیر معیار های نهایی برای هر معیار از بین مواردی که از مطالعه مقالات و تحقیقات پیشین تعیین می شود از روش مصاحبه با خبرگان استفاده خواهیم نمود.
3) توزیع کاربرگ: جهت جمع آوری داده ها توسط خبرگان درون شرکت(مدیران و کارشناسان، برای وزن دهی و اولویت بندی معیار ها و زیر معیار های ارزیابی عملکرد از کاربرگ استفاده خواهد شد.
4) پرسشنامه: جهت جمع آوری اطلاعات به منظور رتبه بندی شرکت ها بر مبنای کارت امتیازی متوازن پرسشنامه تدوین و برای 226نفر از کارمندان دفاتر استان های شرکت فرستاده شد.
5) چک لیست: جهت جمع آوری اطلاعات مالی به تفکیک نمایندگی ها از چک لیست هایی که به این منظور طراحی می شود ، استفاده خواهد شد.
لازم به ذکر است کلیه مکاتبات لازم جهت همکاری دفاتر استانی با محقق توسط مدیریت امور نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان انجام می گیرد.
4-3) روایی و پایایی تحقیق :
بررسی روایی، بررسی این نکته است که آیا تحقیق توانسته است آنچه را که قصد سنجش آن را داشته، اندازه گیری کند (سکاران، 1385)
بدین ترتیب باید از این امر اطمینان حاصل شود که آیا مطالب فوق در مورد ابزار های به کار گرفته شده در این تحقیق صادق است یا خیر.
همانطور که مشاهده شد در این تحقیق از کار برگ هایی برای تعیین اوزان در روش AHP استفاده گردید. لازم به ذکر است که استفاده از چنین کاربرگ هایی برای جمع آوری اطلاعات به روش های فوق الذکر کاملا رایج بوده و تاکنون در مقالات و تحقیقات بسیاری از نمونه آنها استفاده شده است. همچنین این فرم ها به تایید جمعی از نخبگان و مدیران و کارشناسان شرکت نیز رسیده و پس از بررسی آنها توسط اساتید راهنما و مشاور ،روایی آنها مورد تایید واقع شد .
همچنین جهت جمع آوری اطلاعات به منظور رتبه بندی شعب بر مبنای کارت امتیازی متوازن پرسشنامه تدوین و برای 226 نفر پرسنل شرکت ارسال گردید.برای سنجش پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده میشود که با کمک نرم افزار SPSS، این مقدار82% به دست آمد که نشان دهنده پایایی مناسب پرسشنامه مزبور می باشد.
5-3) جامعه آماری:
جامعه آماری این تحقیق، شرکت ماشین های اداری خوزستان و شعب استانی این شرکت و کارشناسان و مدیران این شرکت به خصوص کارشناسان واحد مالی، واحد مدیریت نمایندگی ها و مدیران نمایندگی های استانی می باشند که همگی از خبرگان این صنعت و با تحصیلات کارشناسی و بالاتر بوده و دارای سابقه کار بیش از 5 سال هستند. پرسشنامه تنظیم شده بین 226 نفر پرسنل شعب توزیع می گردد.
6-3) روش تجزیه و تحلیل داده ها:
روش فرایند تحلیل AHP و TOPSIS روش های اصلی تحلیل داده ها در این تحقیق می باشند. روش تحلیل داده ها به این صورت می باشد که معیار ها و زیر معیار ها ابتدا با استفاده از روش AHP وزن دار می شوند و سپس اوزان در TOPSIS به منظور رتبه بندی شعب به کار گرفته می شوند .
به منظور انجام محاسبات روش AHP و سایر محاسبات از برنامه نویسی در EXCEL استفاده می شود.
از سوی دیگر داده های گرد اوری شده از پرسشنامه های تکمیلی از سوی کارکنان با استفاذه از نرم افزار SPSS تجزیه و تحلیل می شود.
در پایان پس از نرمال سازی داده های جمع اوری شده با روش نرم اقلیدسی، نمایندگی های مورد بررسی از 4 منظر کارت امتیاز متوازن با استفاده از برنامه نویسی در نرم افزار EXCEL رتبه بندی می گردند.
7-3) مراحل انجام تحقیق
شکل شماره (1-3). چارچوب پیشنهادی جهت ارزیابی عملکرد شعب شرکت
مراحل انجام تحقیق حاضر به شرح زیر خلاصه می گردد:
1. مطالعه مقالات و تحقیقات جهت تعیین مدل پایه ارزیابی عملکرد و انتخاب روش های مناسب تصمیم گیری برای وزن دهی معیار ها و زیر معیار ها و همچنین رتبه بندی نمایندگی ها
2. تعیین مدل کارت امتیاز متوازن به عنوان مدل پایه ای ارزیابی عملکرد، انتخاب فرایند تحلیل سلسله مراتبی به منظور وزن دهی معیار ها و زیر معیار ها و روش TOPSIS برای رتبه بندی نمایندگی ها
3. شناسایی زیر معیار ها ی اولیه با توجه به مقالات و منابع داخلی وخارجی
4. نظر سنجی از خبرگان جهت انتخاب زیر معیار های متناسب با کار شرکت مورد مطالعه
5. انتخاب زیر معیار ها با استفاده از جلسات نظر سنجی با مدیران و کارشناسان شرکت مورد مطالعه
6. انتخاب زیر معیار های مالی مطابق با آمار های قابل ارائه در شرکت مورد مطالعه
7. تکمیل ماتریس های مقایسات زوجی توسط مدیران و کارشناسان شرکت مورد مطالعه
8. انجام محاسبات و وزن تعیین وزن هر یک از معیار ها و زیر معیار ها با استفاده از روش AHP
9. تدوین و توزیع پرسشنامه
10. جمع آوری اطلاعات آماری
11. بی مقیاس سازی اطلاعات جمع اوری شده با استفاده از نرم اقلیدسی
12. رتبه بندی نمایندگی ها با استفاده از روش TOPSIS
فصل 4
تجزیه و تحلیل داده ها
مقدمه:
در این فصل ابتدا به معرفی محیط تحقیق و نحوه جمع آوری داده های مورد نیاز پرداخت شده و سپس به بررسی زیر معیار ها و شاخص ها ی مد نظر خبرگان و بیان روش تحقیق به منظور ارزیابی عملکرد نمایندگی ها با رویکردی بر کارت امتیازی متوازن و تصمیم گیری به روش AHP می پردازیم.در پایان بر اساس نتایج به دست آمده نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان را به روش TOPSIS رتبه بندی خواهیم کرد.
1-4) شرکت ماشین های اداری خوزستان
شرکت ماشین های اداری خوزستان در سال 1368 و به منظور واردات تجهیزات و تعمیر ماشین های اداری در اهواز تشکیل شد. این شرکت با استفاده از تیم فنی بسیار قوی خود به تدریج به یکی شرکت های معتبر در این زمینه تبدیم شد. در اواخر دهه 70 این شرکت با توسعه کار خود و پس از اخذ نمایندگی از شرکت های معتبر خارجی مانند EPSON , Brahler, Christie , Polyvison دفتر مرکزی خود را به تهران منتقل نمود.
شیوه کار در این شرکت مدیریت شرکت هایی به عنوان نماینده در استان های کشور می باشد که این شرکت ها به نوبه خود به مدیریت پاره ای شرکت های کوچکتر دز سطح استان می پر دازند. کلیه سیاست های کلان فروش در دفتر تهران تنظیم شده و اعتبارات لازم جهت ارسال محصول به شرکت های نماینده بر اساس امتیاز محاسبه شده آن شرکت در پایان سال به ان شرکت ها اختصاص می یابد.
این شرکت از بخش های مختلف فروش، مالی، تعمیر و خدمات پس از فروش، تحقیق و توسعه، امور نمایندگی ها و واحد بازرگانی تشکیل شده و دارای 64 پر سنل در تهران و 226 پرسنل در نمایندگی های استانی می باشد. سطح تحصیلات در این شرکت مطابق با جدول زیر می باشد.
جدول (1-4). تعداد و مدرک تحصیلی کارمندان
درصد
تعداد
مرتبه سازمانی
14%
30
تعداد افراد با تحصیلات کارشناسی ارشد و بالا تر
49%
104
تعداد افراد با تحصیلات کارشناسی و فوق دیپلم
36%
78
تعداد افراد با تحصیلات دیپلم و پایین تر
2-4) نحوه ارزیابی عملکرد نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان
در حال حاضر نحوه ارزیابی عملکرد شرکت ماشین های اداری خوزستان تنها با اندازه گیری معیار مالی انجام می گیرد. بدین ترتیب که در انتهای هر سال از واحد مالی هر یک از نمایندگی ها خواسته می شود اطلاعات لازم جهت محاسبه و یا اندازگیری هر شاخص را به همراه دفاتر مالی خود به دفتر مرکزی ارسال کنند. پس از محاسبات انجام شده و بر مبنای این معیار ها نمایندگی ها رتبه بندی شده و در سال جدید بر اساس رتبه های کسب شده در سال گذشته،میزان امتیازات تخصیص داده شده از قبیل اعتبارات خرید و یا وسعت حوزه فعالیت هر یک از این نمایندگی ها مشخص می گردد.
با توجه به فرایند ذکر شده در بالا، مهمترین نقصی که به این روش می توان گرفت تک بعدی بودن ارزیابی عملکرد و نادیده گرفتن عوامل مختلف در رتبه بندی نمایندگی های استانی می باشد. همچنین این روش قابلیت شناخت نقاط ضعف موجود را نداشته و نمی تواند راه کاری جهت حل این مشکلات ارائه دهد. علاوه بر موارد ذکر شده روش فوق قادر به پاشخگویی به اعتراضات وشبهات به وجود آمده نمی باشد.
3-4) روش تحقیق:
1-3-4) تعیین زیر معیار های اولیه
در این مرحله با مطالعه مقالات و پایان نامه های مختلف و همچنین برگزاری جلساتی با حضور کارشناسان واحد های مالی، قائم مقام مدیریت، مدیریت داخلی، مدیر و سر پرستان بخشهای مختلف فروش و سرپرست بخش هماهنگی نمایندگی ها و همچنین مصاحبه با خبرگان صنعت، عملیات تعیین زیر معیار های مربوط به هر یک از 4 معیار اصلی روش کارت امتیاز متوازن انجام گرفت که نتیجه آن شناسایی 59 زیر معیار به شرح جدول شماره (2-4) می باشد.
جدول شماره (2-4). معیار های اولیه شناسایی شده
معیار مالی
فرایند های داخلی
معیار های رشد و یادگیری
مشتری
نرخ بدهی
تعداد خدمات جدید
شایستگی سازمانی
رضایت مشتری
بازگشت سرمایه
کارایی
خلاقیت
نرخ سهم بازار
درآمد هر سهم
شکایات مشتریان
خدمات پاسخگویی به مشتری
نرخ بازگشت مشتری
دوره واریزبه بستانکاران
فرایند ها و فرم های استاندارد
رتبه بندی سازمانی
نرخ رشد مشتری
دوره گردش موجودی کالا
عملکرد فروش
تسهیم دانش
وفاداری مشتری
سود آوری
عملکرد مدیریت
تجربه کارمندان
خدمات پس از فروش
رشد در آمد
دسترسی به اطلاعات
تحصیلات کارکنان
سود هر مشتری
نسبت نقدینگی جاری
فرایند تولید
آموزش ضمن خدمت کارمندان
تعداد مشتری
میزان فروش
نظم و ترتیب دادن به امور
تعداد شکایات کارمندان
رسیدگی به شکایات مشتری
نسبت سود ناخالص
حضور در نمایشگاههای مرتبط
امنیت شغلی کارمندان
مزیت عملیاتی
نسبت سود عملیاتی
توسعه محصول و خدمات
رضایت از شغل
رهبری محصول
بازده فروش
استراتژی فروش
رضایت از حقوق
میزان خدمات آنلاین با استفاده از سایت های انترنتی
دوره وصول مطالبات
خدمات پس از فروش
رضایت از همکار
دوره واریزبه بستانکاران
مستند سازی
رضایت از مدیر
دوره گردش موجودی کالا
تبلیغات هدفمند
شکاف حقوق در خواستی و واقعی
نظام پرداخت پورسانت و پاداش
نظام انتقادات و پیشنهادات
2-3-4) انتخاب زیر معیار های ارزیابی عملکرد متناسب با شرکت مورد مطالعه با استفاده از نظر خبرگان :
در ابتدا با مشورت از خبرگان این صنعت معیار ها از نظر قابل تحقیق بودن و مرتبط بودن بررسی گردید و پاره ای تغییرات به خصوص در بعد مالی در شاخص ها ایجاد شد .در مرحله بعد طی یک جلسه نظر خواهی با حضور مدیر عامل و پس از آن به طور جداگانه با حضور قائم مقام مدیریت ، مدیریت فروش، مدیریت واحد های مختلف شرکت ماشین های اداری خوزستان بر گزار گردید. همچنین معیار ها به صورت یک پرسشنامه برای مدیران نمایندگی ها ارسال گردید و کلیه شرکت های مورد بررسی به این پرسش نامه پاسخ گفتند.
در نهایت 33 شاخص مطابق با جدول (3-4) نهایی گردید.
لازم به ذکر است که زیر معیار های تعیین شده، با توجه به اهداف و رسالت سازمان مورد مطالعه انتخاب شده است. بنا بر این ، این موارد جهت استفاده دیگر سازمان ها قابل تغییر خواهد بود.
جدول (3-4). معیار های های نهایی استخراج شده توسط خبرگان
معیار مالی
فرایند های داخلی
معیار های رشد و یادگیری
مشتری
نسبت سود ناخالص
شکایات مشتریان
شایستگی سازمانی
نرخ سهم بازار
نسبت سود عملیاتی
فرایند ها و فرم های استاندارد
خدمات پاسخگویی به مشتری
نرخ بازگشت مشتری
بازده فروش
عملکرد فروش
تسهیم دانش
نرخ رشد مشتری
دوره وصول مطالبات
عملکرد مدیریت
تحصیلات کارمندان
وفاداری مشتری
دوره واریزبه بستانکاران
دسترسی به اطلاعات
آموزش ضمن خدمت کارمندان
تعداد مشتری
دوره گردش موجودی کالا
نظم و ترتیب دادن به امور
امنیت شغلی کارمندان
نسبت نقدینگی جاری
توسعه محصول و خدمات
رضایت از همکار
خدمات پس از فروش
رضایت از مدیر
ایجاد مستندات
شکاف حقوق در خواستی و واقعی
تبلیغات هدفمند
نظام پرداخت پورسانت و پاداش
استراتژی فروش
3-3-4) تکمیل ماتریس مقایسات زوجی معیار ها و زیر معیار ها:
در مرحله بعد، پس از برگزای جلسات توجیهی ،از کارشناسان و مدیران واحد های مالی، مدیریت داخلی و امور کارکنان، واحد فروش ، مسئول واحد هماهنگی امور نمایندگی ها و مدیران و کارشناسان 20 نمایندگی خواسته شد چهار معیار اصلی و همچنین زیر معیار های آن ها را به صورت تفکیک شده بر اساس مقایسات زوجی ارزیابی نمایند.برای این امر 35 پرسشنامه بر اساس ارزش گذاری پنج گزینه ای لیکرت تهیه گردید که در آن از افراد خواسته شده بود به سوالاتی مانند "کدام معیار در ارزیابی عملکرد باید بیشتر مورد توجه واقع شود؟ و چه مقدار بیشتر؟" پاسخ دهند. جدول ارزش گذاری پرسشنامه مذکور به مطابق با جدول زیر می باشد.
جدول (4-4). ارزش گذاری پنج گزینه ای لیکرت
یکسان
نسبتاٌ مهم تر
مهم تر
خیلی مهم تر
بی نهایت مهم تر
1
2
3
4
5
از 35پرسشنامه تهیه شده 32 پرسشنامه تکمیل گریده که پس از انجام محاسبات میزان سازگاری ، 4 پرسشنامه به علت نقص های موجود حذف گردید.
با استفاده از میانگین هندسی برای هر آرایه بر اساس روابط زیر، ماتریس نهایی مقایسات زوجی برای معیار ها و زیر معیار ها تهیه گردید.
("x ij" ) ̅= √(k&∏_l^k▒Xijl)(1-4) رابطه
جدول (5-4). جدول مقایسات زوجی چهار معیار اصلی
مالی
فرایند های داخلی
معیار های رشد و یادگیری
مشتری
مالی
1
1.512
2.170
1.112
فرایند های داخلی
0.664
1
1.546
0.687
معیار های رشد و یادگیری
0.456
0.627
1
0.471
مشتری
0.898
1.439
2.124
1
جمع ستون ها برابر است با:
جمع ستون ها = [ 3.018 , 4.579 , 6.84 , 2.27 ]
بنا بر این ماتریس نرمالیز شده برای چهار معیار اصلی که از تقسیم هر آرایه بر جمع ستون آن حاصل می گردد به شرح زیر می باشد:
جدول(6-4). ماتریس نرمالیز شده چهار معیار اصلی
مالی
فرایند های داخلی
معیار های رشد و یادگیری
مشتری
مالی
0.331
0.330
0.317
0.340
فرایند های داخلی
0.220
0.218
0.226
0.210
معیار های رشد و یادگیری
0.151
0.137
0.146
0.144
مشتری
0.297
0.314
0.310
0.306
وزن نسبی شاخص که برابر با میانگین حسابی هر سطر می باشد به شرح زیر است:
w=■(0.33@0.22@0.14@0.31)
وزن زیر معیار های هرکدام از از چهار معیار فوق نیز به همین روش محاسبه می گردند.لازم به ذکر است با توجه به محاسبه ناسازگاری برای هر یک از پرسشنامه های تکمیل شده، نیازی به محاسبه مجدد ناسازگاری نمی باشد
اوزان محاسبه شده مطابق بانمودار های ( 1-4) الی (6-4) می باشد
نمودار (1-4). اوزان محاسبه شده معیار های BSC با روش AHP
نمودار (2-4). اوزان محاسبه شده برای زیر معیار های مالی با روش AHP
نمودار (3-4). اوزان زیر معیارهای مشتری
نمودار (4-4) . اوزان محاسبه شده برای زیر معیار های فرآیند های داخلی با روش AHP
نمودار (5-4). اوزان محاسبه شده برای زیر معیار های رشد و یادگیری با روش AHP
4-3-4) تعیین جایگاه هر یک از نمایندگی ها جهت ارزیابی عملکرد و رتبه بندی
در این مرحله به جمع آوری اطلاعات جهت رتبه بندی نمایندگان در هر یک از معیار ها و نهایتاً رتبه بندی کلی می پردازیم .برای این منظور از ترکیب ابزار چک لیست جهت داده های مالی و آمار واقعی و226 پرسشنامه جهت جمع آوری اطلاعات کیفی به طور مستقیم از کارکنان استفاده شده است.
چک لیست مذکور شامل 14 متغیر بوده که به صورت جدا گانه برای واحد های مربوطه ارسال گردید. این متغیر ها در جدول شماره (13-4) با علامت ( x) مشخص شده اند
پرسشنامه مذکور نیز حاوی 17 پرسش بوده که بر اساس مقیاس لیکرت تنظیم گردیده است. این پرسشنامه ها برای تمامی پرسنل در 20 نمایندگی تحت بررسی و به تعداد 226 عدد ارسال گشت که به تعداد 197 پرسشنامه پاسخ داده شد (نرخ بازگشت 87%). ترکیب تحصیلی افراد پاسخ دهنده مطابق با جدول شماره (8-2) می باشد. همچنین میزان قابلیت اعتماد پرسشنامه از طریق آلفای کروم باخ و با استفاده از نرم افزار SPSS محاسبه و برابر با 82% می باشد که نشان دهنده ثبات و قابلیت اعتماد آن می باشد.
نوع شاخص
شاخص ها
زیر معیار
معیار
مثبت
میزان دفعات خرید یک مشتری در سال 90 x
نرخ بازگشت مشتری
مشتری
مثبت
میزان مشتریان در سال 90 نسبت به سال 89 x
نرخ رشد مشتری
مثبت
تعداد مشتریان ثابت در هر 2 سال 89 و 90 x
وفاداری مشتری
مثبت
تعداد فاکتور های صادر شده در سال 90(بدون تکرار) x
تعداد مشتری
مثبت
میزان فروش نسبت به حجم محاسبه شده بازار درابتدای سال x
نرخ سهم بازار
مثبت
پرسشنامه
شایستگی سازمانی
معیار های رشد و یادگیری
مثبت
پرسشنامه
تسهیم دانش
مثبت
مدرک تحصیلی افراد بر اساس سوابق ثبت شده x
تحصیلات
مثبت
پرسشنامه
آموزش ضمن خدمت کارمندان
مثبت
میزان تغییرات در نیروی انسانی در سال90 x
امنیت شغلی کارمندان
مثبت
پرسشنامه
رضایت از همکار
مثبت
پرسشنامه
رضایت از مدیر
منفی
پرسشنامه
شکاف حقوق در خواستی و واقعی
مثبت
پرسشنامه
نظام پرداخت پورسانت و پاداش
مثبت
پرسشنامه
فرایند ها و فرم های استاندارد
فرایند های داخلی
مثبت
پرسشنامه
عملکرد فروش
مثبت
عملکرد مدیریت در رابطه با مسائل موجود در شرکت
عملکرد مدیریت
مثبت
پرسشنامه
دسترسی به اطلاعات
مثبت
پرسشنامه
نظم و ترتیب دادن به امور
مثبت
پرسش نامه
توسعه محصول و خدمات
مثبت
پرسشنامه
خدمات پس از فروش
مثبت
پرسشنامه
ایجاد مستندات
مثبت
پرسشنامه
تبلیغات هدفمند
مثبت
میزان سود ناخالص سال 90در مقایسه با سال 89 x
نسبت سود ناخالص
معیار مالی
مثبت
میزان سود عملیاتی سال 90در مقایسه با سال 89 x
نسبت سود عملیاتی
مثبت
میزان فروش در سال 90 در مقایسه با سال 89 x
بازده فروش
مثبت
میانگین زمان وصول مطالبات در سال 90 x
دوره وصول مطالبات
منفی
میانگین زمان های پرداختی در سال 90 x
دوره واریزبه بستانکاران
مثبت
میانگین زمان سفارش کالا در سال 90 x
دوره گردش موجودی کالا
مثبت
بر اساس نسبت های محاسبه شده سال 90 x
نسبت نقدینگی جاری
جدول(7-4). شاخص های مربوط به هر زیر معیار
در این تحقیق ، 20 نمایندگی استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان مورد بررسی قرار گرفته اند . نام استان های مورد بررسی در جدول شماره (9-4) آمده است. برای راحتی کار در رتبه بندی نمایندگی ها از کد اختصاص داده شده در این جدول به جای نام آنها استفاده می گردد
جدول شماره (8-4). نام و کد استان های مورد بررسی
تعداد پرسنل
نام استان
کد
20
خراسان رضوی
S1
12
اصفهان
S2
8
قم
S3
11
زنجان
S4
13
همدان
S5
27
خوزستان
S6
15
آذر بایجان شرقی
S7
12
سمنان
S8
5
آذربایجان غربی
S9
9
مازندران
S10
10
هرمزگان
S11
9
یزد
S12
18
کرمان
S13
8
فارس
S14
5
البرز
S15
6
کهگلویه و بویر احمر
S16
10
گلستان
S17
9
اردبیل
S18
7
کرمانشاه
S19
12
گیلان
S20
پس از تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده از پرسشنامه های تکمیل شده با استفاده از نرم افزار های SPSS و EXCEL برنامه نویسی شده و همچنین جمع آوری داده های آماری مالی مورد نیاز و با توجه به عدم یکسان بودن مقیاس داده های گرد آوری شده، جهت انطباق پذیر نمودن داده های جمع آوری شده با استفاده
از روش بی مقیاس سازی نورم اقلیدسی، نرمال سازی شده اند. میانگین مقادیر متغیر های مربوط به هرزیر معیار ،امتیاز آن را تشکیل می دهد.جدول نرمالیز شده نهایی مطابق با جدول شماره (9-4) می باشد.
جدول شماره (9-4).جدول نرمالیزه شده نهایی
نام شعبه
مالی
مشتری
فرایند های داخلی
رشد و یادگیری
s1
0.221
0.246
0.220
0.225
s2
0.304
0.237
0.210
0.198
s3
0.237
0.394
0.248
0.245
s4
0.142
0.207
0.231
0.226
s5
0.247
0.205
0.225
0.190
s6
0.126
0.309
0.236
0.268
s7
0.289
0.152
0.208
0.211
s8
0.294
0.288
0.217
0.258
s9
0.106
0.140
0.216
0.238
s10
0.244
0.141
0.195
0.207
s11
0.275
0.168
0.268
0.229
s12
0.179
0.272
0.235
0.181
s13
0.344
0.194
0.226
0.220
s14
0.256
0.116
0.199
0.246
s15
0.252
0.324
0.226
0.227
s16
0.199
0.194
0.224
0.237
s17
0.098
0.101
0.212
0.196
s18
0.119
0.142
0.233
0.195
s19
0.143
0.222
0.200
0.268
s20
0.161
0.162
0.230
0.174
در مرحله بعد بردار ایده آل مثبت( V+) و بردار ایده آل منفی ( V-) برای ماتریس نرمالیزه شده معین می شود که عبارت اند از:
V+= (0.344 ,0.394,0.268, 0.268)
V- = (0.098 , 0.101 , 0.195, 0.174)
حال با توجه به روابط (10-2) و (11-2) مقادیر d+ و d- مطابق با جدول (11-4) می باشد
جدول (10-4). مقادیر d+ و d-
نام شعبه
d+
d-
s1
0.274
0.270
s2
0.214
0.377
s3
0.178
0.421
s4
0.401
0.157
s5
0.286
0.276
s6
0.373
0.266
s7
0.307
0.323
s8
0.157
0.400
s9
0.495
0.081
s10
0.351
0.247
s11
0.289
0.315
s12
0.320
0.243
s13
0.241
0.424
s14
0.362
0.271
s15
0.181
0.369
s16
0.338
0.210
s17
0.538
0.027
s18
0.479
0.073
s19
0.393
0.184
s20
0.417
0.131
در مرحله پایانی با استفاده از روش TOPSIS به رتبه بندی نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان می پردازیم.
نمودار (6-4). رتبه بندی از منظر مالی
نمودار (7-4). رتبه بندی از منظر مشتری
نمودار (8-4). رتبه بندی از منظر فرایند های داخلی
نمودار (9-4). رتبه بندی از منظر رشد و یادگیری
نمودار (10-4). رتبه بندی با استفاده از تکنیک TOPSIS
فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات
مقدمه
در فصول قبل به تشریح مسئله پژوهشی ارزیابی عملکرد به روش ترکیبی BSC ،TOPSIS و AHP جهت ارزیابی عملکرد نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان ،ادبیات موضوع، بررسی مطالعات داخلی و خارجی مشابه و یا در رابطه با مسائل تحقیق و انتخاب معیار ها و زیر معیار ها و اولویت بندی آنها و در نهایت رتبه بندی نمایندگی ها پرداختیم. در این فصل به بیان برخی نتایج استخراج شده از تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از مدل ، ارئه پیشنهاد اجرایی جهت اجرای سیستم ارزیابی عملکرد و برخی مشکلات موجود در این تحقیق در شرکت ماشین های اداری خوزستان پرداخته و در پایان چند پیشنهاد تکمیلی جهت تحقیقات اتی بیان میشود.
1-5) نتیجه گیری
یکی از مشکلات موجود در ارزیابی عملکرد به روش سنتی تک بعدی بودن آن می باشد. به عنوان مثال شرکتی که میزان درآمد بیشتری در طول یک سال کسب کرده باشد در رتبه بهتری قرار می گیرد و هیچ گاه میزان سهم آن شرکت از بازار آن استان در نظر گرفته نمی شد.
علاوه بر این ارزیابی عملکرد به روش جدید به علت جامع بودن امکان تجزیه و تحلیل بیشتر و همچنین پیش بینی وضع آینده را به تحلیل گران می دهد. با توجه به جدول (1-5) به وضعیت دوشرکت s13( کرمان) و s3(قم) به عنوان نمونه توجه کنید:
جدول(1-5). رتبه شرکت ها به تفکیک چهار بعد BSC
نام شعبه
مالی
مشتری
فرایند های داخلی
رشد و یادگیری
رتبه کل
s1
11
6
12
11
8
s2
2
7
16
15
4
s3
10
1
2
5
2
s4
16
9
6
10
16
s5
8
10
10
18
9
s6
17
3
3
1
12
s7
3
15
17
13
7
s8
4
4
13
3
1
s9
19
17
14
6
18
s10
9
18
20
14
13
s11
5
13
1
8
6
s12
13
5
4
19
10
s13
1
11
8
12
5
s14
6
19
19
4
11
s15
7
2
9
9
3
s16
12
12
11
7
14
s17
20
20
15
16
20
s18
18
16
5
17
19
s19
15
8
18
2
15
s20
14
14
7
20
17
نمودار(1-5) . نمودار رادار وضعیت هریک از شرکت ها در چهار بعد BSC
نمایندگی کرمان مطابق با جدول فوق جایگاه اول را بر اساس معیار های مالی کسب کرده است. اما پس از انجام محاسبات بر اساس مدل BSC و تجمیع نمرات ابعاد مختلف آن مدل این شرک به جایگاه پنجم نزول کرد. پس از بررسی بیشتر مشخص شد این شرکت تنها بر افزایش حجم فروش تمرکز کرده است و نسبت به سایر شرکت ها با رتبه بالا تر ، توجه کمتری به مشتری و جلب رضایت او می نماید. این شرکت فاقد واحد فنی جهت انجام خدمات پس از فروش بوده و کلیه دستگاه های خراب را با صرف زمان و هزینه بیشتر به دفتر تهران ارسال می کند. همچنین درصد قابل توجهی از مشتریان به نحوه بر خورد برخی از کارمندان این شرکت معترض می باشند.
علاوه بر موارد فوق رتبه پایین این شرکت در بخش رشد و یادگیری نمایانگر ضعف در این زمینه است. در شرکت مذکور افراد آموزش نمی بینند و صرفا بر اساس تجربیات شخصی خویش عمل می نمایند. همچنین به علت عدم وجود سیستم منظم جهت جمع آوری و توزیع مناسب اطلاعات در سازمان ، در بیشتر امور نا هماهنگی هایی دیده می شود که گاها موجب ایجاد مشکلاتی بسیار هزینه بر می گردد.
با توجه به موارد فوق در صورت رفع نشدن مشکل احتمال کاهش میزان فروش این شرکت در سال آینده دور از ذهن نمی باشد.
برخلاف این شرکت ، نمایندگی قم بیشترین پیشرفت را در رتبه بندی قدیم(رتبه 10 بر اساس مالی) و جدید ( رتبه 5 بر اساس مدل BSC) داشته است . پس از بررسی بیشتر بر رویی این شرکت مشخص گردید این شرکت به تازگی و در سال گذشته تاسیس و به مجموعه پیوسته است. این شرکت جهت جذب مشتری بیشترین توجه خود را متوجه مشتری کرده است و با استفاده از تبلیغات هدف مند و استفاده از نیرو های کار آمد و آموزش دیده توانسته است با وجود سابقه کم توجه بخش مناسبی از بازار را به خود جلب کند .این شرکت همچنین مجهز به یک بخش فنی قوی و آموزش دیده بوده و کلیه امور مربوط به خدمات فروش استان را بدون وابستگی فنی به دفتر تهران، و با صرف هزینه و زمان کمتر در قم انجام می دهد. با توجه به زیر ساخت های ایجاد شده در انجام فرایند ها در داخل شرکت و نوع بر قراری ارتباط با مشتریان پیش بینی می شود میزان فروش این شرکت در سال آینده رشد قابل توجه داشته باشد.
2-5) پیشنهادات اجرایی
ارزیابی عملکرد همواره یکی از مهمترین موضوعاتی است که توجه مدیران سازمان های مختلف را به خود جلب کرده است. مفهوم ارزیابی عملکرد، شامل شناسایی وضع موجود و برنامه ریزی و انجام تحولات عمده ای است که برای بهبود عملکرد سازمان ، ضروری است. لذا مهمترین موارد در ارزیابی عملکرد، داشتن دید کاملی نسبت به موقعیت موجود در صنعت مربوطه جهت شناسایی انحرافات و توسعه برنامه های اصلاحی است. در تحقیق جاری با رویکرد ارزیابی عملکرد نمایندگی های استانی شرکت ماشین های اداری خوزستان با استفاده از مدل BSC و ابزار AHP و TOPSIS پرداخته شد. در ادامه پیشنهاد هایی که میتوان با توجه به نتایج این تحقیق برای شرکت مورد مطالعه ارائه نمود اشاره شده است:
* با توجه به پایین بودن رضایت کارمندان در بیشتر نمایندگی ها مانند کارمندان شرکت کرمان و بررسی این موارد ، همچنین با الگو قرار دادن شرکت های قوی در این زمینه و همچنین مشورت با کارشناسان ،
راهکار های زیر ارائه می گردد:
الف) ایجاد یک نظام پرداخت پورسانت عادلانه و شفاف
ب) افزایش تعداد کارمندان در برخی از شرکت ها که باعث کاهش فشار کاری بر روی افراد می گردد
ج) ایجاد فرهنگ سازمانی صحیح به منظور افزایش سیستم پذیری کارکنان
د) ایجاد جو رقابتی سالم و مناسب بین کارکنان
2- با توجه به وجود نا هماهنگی و توزیع غیر همگون اطلاعات در بیشتر نمایندگی ها، پیشنهاد میشود جهت حفظ و توزیع صحیح اطلاعات لازم بین افراد از سیستم های جمع آوری و نگهداری اطلاعات در شرکت ها استفاده شود . همچنین بر گزاری جلسات توجیهی و آموزشی در این زمینه برای کلیه پرسنل در سطوح مختلف، می تواند کمک شایانی در حفظ و نگهداری و استفاده صحیح از اطلاعات مهم به شرکت ها کند
3-پیشنهاد میشود این تحقیق در دوره زمانی 4 تا 6 ماهه و با افزایش و یا کاهش برخی از معیار های دیگر بررسی گردد تا اولا بتوان شرکت هایی که در همه دوره ها رتبه بالا تر و پایین تر را کسب نموده اند را شناسایی و به این ترتیب با اطمینان بیشتری نقاط ضعف و قوت راتشخیص داد و علاوه بر آن می توان مشکلات و نقاط ضعف را در طول سال شناسایی و برای ادامه سال بر نامه ریزی نمود.
4- با توجه به خدمات گسترده ارائه شده توسط شرکت های فوق و بازار وسیع و پر رقابت وجود یک استراتژی فروش و بازار یابی یک پارچه در کلیه استان ها پیشنهاد می گردد .
5- به منظور بر طرف نمودن مسئله کمبود ساعات آموزشی کارکنان نمایندگی شهرستان ها، پیشنهاد می شود از روش های آموزش مجازی و یا کلاس های مکاتبه ای بیشتر مورد توجه قرار گیرد. همچنین با در نظر گرفتن مشوق هایی شرکت ها را به شناسایی نیاز های آموزشی و تلاش در جهت رفع این نیاز ها تشویق نماییم. همچنین بررسی دقیق و نیاز سنجی دقیق شعب و همچنین تدوین الزامات آموزشی برای کلیه شعب می تواند کمک شایانی در امر استاندارد سازی آموزش در مجموعه شرکت ها نماید.
3-5) پاسخ به سوالات تحقیق
1. شاخص های ارزیابی عملکرد نمایندگی های شرکت ماشین های اداری خوزستان چیست ؟
همان گونه که پیشتر بیان شد پس از استخراج معیار ها از منابع معتبر علمی و همچنین مصاحبه با خبرگان و مجموعه مدیران این شرکت ، با بر گزاری جلسات نظر خواهی متعدد با مدیران شرکت مادر و همچنین شرکت های مورد ارزیابی وبرخی از خبرگان این صنعت 33 معیار مطابق با جدول زیر پالایش گردید.
جدول (2-5) . معیار های های نهایی استخراج شده توسط خبرگان
معیار مالی
فرایند های داخلی
معیار های رشد و یادگیری
مشتری
نسبت سود ناخالص
شکایات مشتریان
شایستگی سازمانی
نرخ سهم بازار
نسبت سود عملیاتی
فرایند ها و فرم های استاندارد
خدمات پاسخگویی به مشتری
نرخ بازگشت مشتری
بازده فروش
عملکرد فروش
تسهیم دانش
نرخ رشد مشتری
دوره وصول مطالبات
عملکرد مدیریت
تحصیلات کارمندان
وفاداری مشتری
دوره واریزبه بستانکاران
دسترسی به اطلاعات
آموزش ضمن خدمت کارمندان
تعداد مشتری
دوره گردش موجودی کالا
نظم و ترتیب دادن به امور
امنیت شغلی کارمندان
نسبت نقدینگی جاری
توسعه محصول و خدمات
رضایت از همکار
خدمات پس از فروش
رضایت از مدیر
ایجاد مستندات
شکاف حقوق در خواستی و واقعی
تبلیغات هدفمند
نظام پرداخت پورسانت و پاداش
استراتژی فروش
2. شیوه ارزیابی عملکرد و رتبه بندی نمایندگی ها ی شرکت ماشین های اداری خوزستان به وسیله ترکیب روش های کارت امتیاز متوازن و مدل های TOPSISو AHP چگونه است؟
همانگونه که پیشتر نشان داده شد، در این روش پس از شناسایی معیار های مناسب، مقایسات زوجی بین این معیار ها و همچنین چهار بعد BSC توسط جمعی از مدیران شرکت و شرکت های مورد ارزیابی انجام شده و بر اساس الگوریتم AHP اوزان آنها مشخص می گردد.
پس از آن با استفاده از پرسشنامه و چک لیست اطلاعات لازم برای هر یک از معیار ها جمع آوری شده و با استفاده از میانگین وزنی ، نمره شرکت ها در هر یک از ابعاد BSC مشخص گردید و پس از نرمالیزه کردن این ماتریس با استفاده از نرم، از آن به عنوان ورودی الگریتم TOPSIS استفاده گردید و نهایتا با استفاده از این الگوریتم شرکت ها در چهارچوب مدل BCS رتبه بندی شدند.
4-5) محدودیت های تحقیق
در ابتدای کار به علت به وجود برخی سو تفاهم های به وجود آمده روند کار متوقف گردید که با انجام جلسات مختلف و صرف زمان و هزینه بسیار و پیگیری های مدیریت سازمان این مشکل بر طرف شد.
علاوه بر موارد فوق به علت آشنا نبودن افراد با این نوع ارزیابی عمکرد عموما پرسش نامه های ارسال شده اولیه یا باز نمی گشت و یا اطلاعات موجود در آن مخشوش و غیر قابل استفاده بود. برای رفع این مشکل ابتدا به برگزاری جلسات آموزشی برای گروه های مختلف در گیر در این تحقیق پرداخته و با ایجاد تغییرات در شکل پرسشنامه ها و افزودن توضیحات کافی بخش زیادی از این مشکلات بر طرف گردید. همچنین با حضور در برخی از استان مراحل توزیع و جمع آوری پرسشنامه ها به شکل حضوری انجام گرفت.
5-5) پیشنهاد جهت تحقیقات آتی
1. در این تحقیق فرض بر ثبات بوده و به وجود آمدن حالات ناپایدار در شرایط سیاسی و اقتصادی مانند افزایش ناگهانی نرخ دلار و … در نظر گرفته نشد. به محققین توصیه می گرد جهت همه جانبه بودن ارزیابی عملکرد ، به بررسی روش هایی بپردازند که بتواند این گونه بی ثباتی های تحمیلی از محیط در شرایط موجود را نیز در نظر بگیرد.
2. به محققین توصیه می گردد تا در تحقیقات آتی در صورت امکان از شاخص های بیشتری در تصمیم گیری ها استفاده نمایند. این کار سبب می شود تا قدرت تصمیم گیری بیشتر و نتایج حاصله دقیق تر گردد.
3. پیشنهاد می گردد از روش های دیگر ارزیابی عملکرد و همچنین ترکیب مدل های مختلف استفاده شده و نتایج آن با مطالعات پیشین مقایسه گردد.
منابع و مآخذ
منابع داخلی
* ابن رسول، سید اصغر و همکاران (1385) ; روش پیاده سازی و توسعه و مدل کارت امتیاز متوازن در سازمان های صنعتی. سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد
* آذر عادل، رجب زاده علی(1381); تصمیم گیری کاربردی رویکرد MADM ، تهران ، نگاه دانش.
* اصغر پور،محمد جواد(1378); تصمیم گیری چند معیاره، تهران نشر انتشارات.
* امیدوار حمید، طرهانی(1387); راهبرد ها و الگو های نظارت و ارزیابی (بر اساس شرایط خاص سازمان)، چهارمین کنفرانس ملی مدیریت تکنولوژی ایران
* پهلوانی ، علی (1389); اولویت بندی سرمایه گذاری با استفاده از روش تصمیم گیری گروهی TOPSIS سلسله مراتبی. نشریه مدیریت صنعتی
* تولایی،روح الله(1386)، رویکردی نوین به ارزیابی عملکرد سازمانها ،دوماه نامه توسعه انسانی پلیس،سال چهارم، شماره 12
* خاکی، غلام رضا(1378).روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. تهران، مرکز تحقیقات علمی کشور
* دعایی حبیب ا… (1374)، مدیریت منابع انسانی (نگرش کاربردی ) چاپ اول مشهد انتشارات دانشگاه فردوسی
* رازانی، عبدالمحمد (1383); الگو های بین المللی ارزیابی عمکرد، مجموعه مقالات اولین همایش ملی مدیریت عملکرد، حهاد دانشگاهی تهران
* رهنورد، فرج اله(1387); عوامل موثر بر ارتقای عملکرد سازمان های بخش دولتی ایران
* ساعتی توماس ال.(1378) تصمیم سازی برای مدیران، ترجمه توفیق علی اصغر. تهران، سازمان مدیریت
* طبرسا، غلام علی(1381); رویکرد نوین شاخص سازی در فرایند ارزیابی عملکرد دستگاه های دولتی ، مرکز پژوهش های مجلس شورای اسلامی
* طبرسا، غلام علی(1381); بررسی الگو های مطلوب ارزیابی عملکرد ، مرکز پژوهش های مجلس شورای اسلامی
* عبدالهی جواد، پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع " متناسب سازی و ارزیابی عملکرد کارت امتیاز متوازن در شرکت همکاران سیستم" ، دانشگاه شهید بهشتی،1386
* محمدی لرد، عبدالمحمود (1388) ; فرایند های تحلیل شبکه ای و سلسله مراتبی. نشر البرز دانش.
* مهرگان محمد رضا، دهقان نیری محمود(1389); رویکرد منسجم BSC-TOPSIS جهت ارزیابی دانشکده های مدیریت بر تر دانشگاه های استان تهران، نشریه مدیریت صنعتی شماره 2
* مهرگان محمد رضا، شاهبندرزاده حمید(1384); ارائه روشی برای ارزیابی عملکرد شعب با استفاده از تکنیک تصمیم گیری چند شاخصه، فصل نامه تحقیقات مالی، شماره 20
* نجمی منوچهر، حسینی سیروس;مدل سر آمدی EFQM از ایده تا عمل، موسسه مطالعاتی بهره وری و منابع انسانی
* وثوق آرزو، پایان نامه کارشناسی ارشد با موضوع " رویکرد منسجم BSC-FMADM جهت ارزیابی عملکرد شعب بانک توسعه صادرات ایران.
منابع خارجی
1- Akkermans, H., & von Oorschot, K. (2000). Developing a balanced scorecard with system dynamics, Journal of the Operational Research Society, May.
2- Alexandroz papalexandris, George Ioannou , Gregory Prastacos, Klas eric soderquist. An integrated methodology for putting the balanced scorecard into action . European management journal.(2005).
3- Amy H.I.Lee, Wen-Chin Chen, Ching-jan Chang. A fuzzy AHP and BSC approach for evaluating industry in Taiwan. Expert Systems with Applications.(2006), Article in Press.
4- Bjqrn Andersen, Bjornar Henriksen and Wenche Aarseth. Professional practice holistic performance management : an integrated framework. International journal productivity and performance management. Vol.55no.1,2006, pp.61-78.
5- Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer. A descriptive analysis on the implementation of balanced scorecards in german- speaking countries. Management accounting research. 14-(2003)361-387
6- Hanne Norreklit. The balanced scorecard : what is the score ? A rhetorical analysis of the balanced scorecard. Accounting, organizations and society 28,(2003).
7- J.Michalska. The usage of the balanced scorecard for the estimation of the enterprises effectiveness .journal of Materials processing technology.162(2005)751-758.
8- Kaplan R., & Norton D. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press
9- Kaplan R., & Norton D. (2008). Execution premium, Harvard Business School Press.
10- Marco Busi ,Umit S. Bititci. Collaborative performanee management : present gaps and future research, Collaborative performance management. Vol.55 No.1,2006.
11- Marlys Gascho Lipe, Steven Salterio. A note on the judgmental effects of the balanced scorecards information organization .Accounting, organizations and society,27(2002).
12- Nam Sang Cheng, LiLi Eng , Y.T.Mak, Chee Leong Chong. Performance measures in the media and software division of Kao (singapor) private limited. J.of Acc. Ed.21 (2003).
13- Niven P., R. (2006). Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results, 2 Edition, John Wiley & Sons, 2006.
14- Paul Arveson. What is the balanced scorecard ?www.balancedscorecard.org, (1998).
15- Roland Yeo. The tangibles and intangibles of organizational performance.Team performance Management. Volume 9. Number 778.2003. pp. 199-204
16- Wong-On-Wing Bernard, Lan Guo, Wei Li. Dan Yang. Reducing conflict in balanced scorecard evaluations. Organizations and Society . (2006), Article in Press.
1 Wong-On-Wing Bernard, Lan Guo, Wei Li. Dan Yang
2 Amy H.I.Lee, Wen-Chin Chen, Ching-jan Chang
3 Roland Yeo
4 Balanced Scorecard
5 Norreklit, Hanne
6 Arveson, Paul
7 Cheng, LiLi Eng, Nam Sang & Y.T.Mak, Chee Leong Chong
8 Gascho Lipe ,Marlys & Steven Salterio
9 Speckbacher, Gerhard & Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer
10 Performance evaluation
11 Robert own
12 Synergy
13 productivity
14 Efficiency
15 Effectiveness
16 personal classification
17 Vision
18 Mission
19 Specific
20 Measurable
21 Achievable
22 Realistic
23 Time frame
24 Database
25 Nominal Group Technics
26 Borda
27 Expert choice
28 Analytic Hierarchy Process (AHP)
29 Design of Experience
30 Six sigma
31 Continuous Process Improvement
32 Business Process Reengineering
33 Benchmarking
34 Business Process
35 K.W, Bourne
36 Medori and Steeple
37 Stok Holder
38 Lee
39 Management By Objectives
40 Balanced Score Card
41 Niven P., R.
42 Akkermans, H., & von Oorschot, K.
43 Neely & Gregory
44 Multiple Attribute Decision Making
45 Non-Compensatory Model
46 Trade-Off
47 Compensatory Model
48 – Inconsistency Ratio (I.R)
49 Weighted sum Vector=WSV
50 Consistency Index = CI
51 Random Index = RI
52 Technique of Order Preference by Similarity to Ideal Solution
53 Hwang & Yoon
54 Danniel & Bergen
55 Tsai, H.Y. & Huang, B.H. & Wang, A.S
56 ANP
57 Yüksel, ì. And daHdeviren, M
—————
————————————————————
—————
————————————————————
1