بررسی تاثیر توانمند سازی کارکنان برق بر عملکرد آنها



دانشگاه پیام نور

پایان نامه کارشناسی رشته مدیریت صنعتی

عنوان پایان نامه:
بررسی تاثیر توانمند سازی بر عملکرد کارکنان برق

استاد راهنما:

تهیه کننده:

نگارش:
سال تحصیلی 96-1395

ارزیابی گزارش پروژه کارشناسی رشته مدیریت صنعتی

نام و نام خانوادگی دانشجو :

رشته :

موضوع پروژه :

نیمسال …………….. سال تحصیلی ……………………..

تاریخ تحویل :

نمره اخذ شده :

نام و نام خانوادگی استاد راهنما

امضاء

سپاس نامه
نخست باید سپاسگزار خداوند متعال باشم که نعمت و توفیق کسب دانش را به من ارزانی داشت و سپس باید از مادر عزیزم تشکر کنم که شرایط را از هر نظر برای تحصیل من فراهم ساخت. و قدردان تمام کسانی هستم که در کسب دانش در همه ی سطوح یاری گر من بودند، به ویژه استاد محترم راهنما که در تمامی مراحل انجام این پروژه با صبر و حوصله، من را از راهنمایی های خویش بهره مند ساختند، تشکر می نمایم.

بهار 1396

فهرست مطالب

عنوان صفحه

چکیده تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………………….1
فصل اول: کلیات تحقیق مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………….3
بیان مساله…………………………………………………………………………………………………………………………………….4
1-2 اهمیت و ضرورت پژوهش………………………………………………………………………………………………………5
1-3 اهداف تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………..6
1-3-1 هدف کلی………………………………………………………………………………………………………………….6
1-3-2 اهداف جزئی……………………………………………………………………………………………………………….6
1-4 فرضیات تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………..6
1-5 متغیرهای پژوهش…………………………………………………………………………………………………………………..6
1-6 قلمرو پژوهش……………………………………………………………………………………………………………………….7
1-7 تعریف اصطلاحات و مفاهیم…………………………………………………………………………………………………….7
1-7-1 آموزش……………………………………………………………………………………………………………………….7
1-7-2 تفویض اختیار………………………………………………………………………………………………………………7
1-7-3 غنی سازی شغلی…………………………………………………………………………………………………………….7
1-7-4 نگرشها………………………………………………………………………………………………………………………..8
1-7-5 ایجاد انگیزه………………………………………………………………………………………………………………….8
1-8 عملکرد…………………………………………………………………………………………………………………………………8
9- تعریف عملیاتی اصطلاحات مفاهیم……………………………………………………………………………………………..9
فصل دوم- ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1 منابع انسانی………………………………………………………………………………………………………………………….11
2-1-1 اهمیت منابع انسانی……………………………………………………………………………………………………..11
2-2 توانمندسازی………………………………………………………………………………………………………………………..12
2-2-1 تاریخچه و تعریف توانمندسازی…………………………………………………………………………………….12
2-2-2 اهمیت و نقش توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان های امروزه……………………………………….14
2-2-3 مدل های توانمندسازی………………………………………………………………………………………………….16
2-2-4 توانمندسازی به عنوان رویکردی شناختی………………………………………………………………………..19
2-2-5 عوامل موثر بر توانمندسازی………………………………………………………………………………………….19
2-2-6 راهکارهایی برای اجرای توانمندسازی…………………………………………………………………………….21
2-2-7 اصول توانمندسازی……………………………………………………………………………………………………..25
2-2-8 آموزش توانمندسازی…………………………………………………………………………………………………..26
2-2-8-1 انواع آموزش………………………………………………………………………………………………………..27
2-2-8-2 اهداف آموزش……………………………………………………………………………………………………..29
2-2-8-3 ساختار آموزش در توانمند سازی………………………………………………………………………………29
2-2-9 مولفه های نگرشها………………………………………………………………………………………………………..30
2-2-9-1 ویژگیهای نگرش………………………………………………………………………………………………….30
2-2-9-2 انواع نگرش………………………………………………………………………………………………………….31
2-2-9-3 نگرش اقتضایی…………………………………………………………………………………………………….31
2-2-9-4 ارتباط نگرش/رفتار……………………………………………………………………………………………….31
2-2-10 رهبری و توانمندسازی……………………………………………………………………………………………………..32
2-3 عملکرد……………………………………………………………………………………………………………………………….36
2-3-1 تعریف ارزیابی عملکرد…………………………………………………………………………………………………37
2-3-2 پاداش مبتنی به عملکرد…………………………………………………………………………………………………39
2-4 پیشینه تحقیق……………………………………………………………………………………………………………………….40
2-4-1 تحقیقات انجام شده در داخل کشور……………………………………………………………………………….40
2-4-2 تحقیقات انجام شده در خارج کشور……………………………………………………………………………….42
2-5 جمع بندی مطلعات انجام شده………………………………………………………………………………………………….42

فصل سوم: روش تحقیق
مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………..45
3-1 روش تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………..45
3-2 جامعه آماری……………………………………………………………………………………………………………………….45
3-3 حجم نمونه و روش آمارگیری………………………………………………………………………………………………..45
3-4 روش گردآوری داده ها………………………………………………………………………………………………………..46
3-5 ابزار پژوهش……………………………………………………………………………………………………………………….46
3-6 تکنیک های توصیف و تحلیل داده ها………………………………………………………………………………………46
3-7 پایایی…………………………………………………………………………………………………………………………………46
1- سازه آموزش شغلی…………………………………………………………………………………………………………….47
2- سازه غنی سازی شغل…………………………………………………………………………………………………………48
3- سازه تفویض اختیار……………………………………………………………………………………………………………49
4- سازه انگیزه های فردی………………………………………………………………………………………………………..50
5- سازه سبک مدیریت مشارکتی……………………………………………………………………………………………..51
6- سازه نگرش شغلی………………………………………………………………………………………………………………52
3-8 روایی…………………………………………………………………………………………………………………………………53
3-9 روش تجزیه و تحلیل داده ها ………………………………………………………………………………………………….53
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل
مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………..55
4-1 تحلیل تک متغیره…………………………………………………………………………………………………………………55
4-1-1 آموزش شغلی……………………………………………………………………………………………………………..55
4-1-2 غنی سازی شغل………………………………………………………………………………………………………….57
4-1-3 تفویض اختیار…………………………………………………………………………………………………………….58
4-1-4 انگیزه های فردی…………………………………………………………………………………………………………60
4-1-5 سبک مدیریت مشارکتی………………………………………………………………………………………………61
4-1-6 نگرش شغلی……………………………………………………………………………………………………………..63
4-1-7 توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب جنسیت…………………………………………………………………….64
4-1-8 توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب سن…………………………………………………………………………..65
4-1-9 توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب سطح تحصیلات………………………………………………………….66
4-2 تحلیل دو متغیره……………………………………………………………………………………………………………………66
4-2-1 آزمون فرضیات تحقیق………………………………………………………………………………………………….67
4-2-1-1 آموزش شغلی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد………………………………67
4-2-1-2 تفویض اختیار با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد……………………………..67
4-2-1-3 غنی سازی شغلی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد…………………………..68
4-2-1-4 انگیزه های فردی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد…………………………68
4-2-1-5 سبک مدیریت مشارکتی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد……………….69
4-2-1-6 نگرش شغلی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد………………………………..69

فصل پنجم: نتیجه گیری
مقدمه………………………………………………………………………………………………………………………………………..71
5-1 نتایج براساس یافته های تحقیق………………………………………………………………………………………………..71
5-1-1 توصیف متغیرها…………………………………………………………………………………………………………71
5-1-2 تحلیل فرضیات………………………………………………………………………………………………………….72
5-1-2-1 فرضیه اول……………………………………………………………………………………………………………..72
5-1-2-2 فرضیه دوم……………………………………………………………………………………………………………..72
5-1-2-3 فرضیه سوم…………………………………………………………………………………………………………….73
5-1-2-4 فرضیه چهارم………………………………………………………………………………………………………….73
5-1-2-5 فرضیه پنجم……………………………………………………………………………………………………………73
5-1-2-6 فرضیه ششم……………………………………………………………………………………………………………74
5-2 نتیجه گیری کلی………………………………………………………………………………………………………………….74
5-3 محدودیتهای تحقیق………………………………………………………………………………………………………………74
5-4 پیشنهادات براساس یافته های تحقیق………………………………………………………………………………………..74
پرسشنامه……………………………………………………………………………………………………………………………………76
منابع و ماخذ……………………………………………………………………………………………………………………………….77

فهرست جداول

عنوان صفحه

جدول 1-2 مدل توانمندی اسپرتیز .16
جدول 1-3 آلفای کرونباخ سازه آموزش شغلی 47
جدول 2-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه آموزش شغلی 47
جدول 3-3 آلفای کرونباخ سازه غنی سازی شغل 48
جدول 4-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه غنی سازی شغل 48
جدول 5-3 آلفای کرونباخ تفویض اختیار 49
جدول 6-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات تفویض اختیار 49
جدول 7-3 آلفای کرونباخ سازه انگیزه های فردی 50
جدول 8-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه انگیزه های فردی 50
جدول 9-3 آلفای کرونباخ سازه سبک مدیریت مشارکتی 51
جدول 10-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه سبک مدیریت مشارکتی 51
جدول 11-3 آلفای کرونباخ سازه نگرش شغلی 52
جدول 12-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه نگرش شغلی 52
جدول 13-3 محاسبه آلفای کرونباخ برای متغیرهای سازه ای 53
جدول 1-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های آموزش شغلی 55
جدول 2-4 جدول آماره های توصیفی متغیر آموزش شغلی 56
جدول3-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های غنی سازی شغل 57
جدول 4-4 جدول آماره های توصیفی متغیر غنی سازی شغلی 57
جدول 5-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های تفویض اختیار 58
جدول 6-4 جدول آماره های توصیفی تفویض اختیار 59
جدول 7-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های انگیزه های فردی 60
جدول 8-4 جدول آماره های توصیفی انگیزه های فردی 60
جدول 9-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های سبک مدیریت مشارکتی 61
جدول 10-4 جدول آماره های توصیفی سبک مدیریت مشارکتی 62
جدول 11-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های نگرش شغلی 63
جدول 12-4 جدول آماره های توصیفی نگرش شغلی 63
جدول 13-4 جدول شاخص مرکز متغیر جنسیت 64
جدول 14-4 جدول توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نوع جنسیت 64
جدول 15-4 خلاصه آماری سن 65
جدول 16-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن 65
جدول 17-4 جدول شاخص مرکزی متغیر تحصیلات 66
جدول 18- 4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب مقطع تحصیلی 66
جدول 19-4 آماره کی دو فرضیه اول 67
جدول 20-4 آماره کی دو فرضیه دوم 67
جدول 21-4 آماره کی دو فرضیه سوم 68
جدول 22-4 آماره کی دو فرضیه چهارم 68
جدول 23-4 آماره کی دو فرضیه پنجم 69
جدول 24-4 آماره کی دو فرضیه ششم 69

فهرست نمودارها

عنوان صفحه

نمودار 2-1 مفاهیم نظری تحقیق…………………………………………………………………………………………………….43
نمودار 1-4…………………………………………………………………………………………………………………………………56
نمودار 2-4…………………………………………………………………………………………………………………………………58
نمودار 3-4…………………………………………………………………………………………………………………………………59
نمودار 4-4…………………………………………………………………………………………………………………………………61
نمودار 5-4…………………………………………………………………………………………………………………………………62
نمودار 6-4…………………………………………………………………………………………………………………………………64

چکیده تحقیق:
از عوامل مهم بقا و حیات سازمان ها، کیفیت و توانمندی نیروی انسانی است که اهمیت آن به مراتب فراتر از فناوریهای جدید، منابع مالی و مادی است. در این راستا نقش نیروی انسانی کارآمد، توانا و دانا در تحقق اهداف سازمانی امری غیر قابل انکار می باشد. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را بوجود می آورد و سازمان توانمند محیطی است که کارکنان در گروههای مختلف، در انجام فعالیت ها با یکدیگر همکاری می کنند (عبدالهی:ص149). هدف پژوهشگر در این تحقیق بررسی تاثیر توانمند سازی کارکنان برق بر عملکرد آنها است. برای انجام این کار از جامعه آماری حدود 45 نفری تعداد 35 نفر نمونه به روش نمونه گیری تصادفی ساده از کارکنان برق برای تایید یا رد فرضیه های تحقیق و مولفه های تاثیر آموزش شغلی، تفویض اختیار، انگیزه های فردی، غنی سازی شغل، سبک مدیریت و توانمندی بر عملکرد مورد مطالعه و بررسی قرار گرفت. برای جمع آوری اطلاعات از پرسشنامه استفاده گردیده که از روایی محتوا و پایایی مناسب برخوردار می باشد. روش تحقیق از نوع توصیفی پیمایشی بوده که از طریق آن و تجزیه تحلیل داده ها آموزش شغلی، انگیزه های فردی، توانمندی، تفویض اختیار، غنی سازی شغل، سبک مدیریت مورد تایید قرار گرفت. یافته های تحقیق نشان می دهد که متغیر انگیزه های فردیو سبک مدیریت مشارکتی با ضرایب 933/0 و 909/0 موثرترین عوامل بر افزایش عملکرد کارکنان می باشد. به عبارت دیگر هر سازمانی که بتواند انگیزه های فردی کارکنان را در نظر گیرد و از تخصص کارکنان خود در تصمیم گیری استفاده نماید، سریعتر و با اطمینان خاطر بیشتر به اهداف سازمانی خود می رسد.
کلید واژه:
توانمندی، عملکرد، اثر بخشی، کارکنان

فصل اول

کلـیــات تحقیــق

مقدمه
تواناسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار سازمانها می گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند به این نیروی بالقوه نیازمندند و بایستی آن را مدیریت و مورد استفاده قرار دهند. از این رو وجود تغییرات سریع، پیشرفتهای تکنولوژیک و رقابتهای آشکار و پنهان در دنیا اهمیت و ضرورت تواناسازی را بیش از پیش آشکار ساخته است. (بردبار،ص ۳) پس از سال های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل میدهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمانها رابطهای مستقیم وجود دارد.( ساجدی ، امیدواری، 1385 ) توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است. در این پژوهش با یک رویکرد کاربردی به مفهوم توانمندسازی کارکنان به توضیح و تبیین ابعاد این مفهوم پرداخته شده است. تعاریف، ویژگیهای سازمانی کارکنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها و موانع موجود در سازمان ها مقولاتی است که در این پژوهش به آن پرداخته شده است. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمند سازی به سال 1788 برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود . این توانمند سازی به معنی اشتیاق فرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طور رسمی به معنی پاسخگویی تفسیر شد . گرو( 1971 ) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی ، تفویض اختیار کردن ، ماموریت دادن و قدرت بخشی است.در سال 1990 گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، اما زایمرمن ( 1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعریفی از آن اشاره می کند و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه هایی مانند "درماندگی " ، " بی قدرتی " و " بیگانگی " بخواهیم مورد توجه قرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسیار مشکل است . ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی ( 2001 ) توانمند سازی را زمینه ای برای افزایش دیالوگ ها ، تفکر انتقادی ، فعالیت درگروههای کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیتهایی جهت حرکت به فراسوی تسهیم ، تقسیم و پالایش تجربیات ، تفکر ، دیدن و گفتگوها ، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند .(ماهنامه تدبیر، شماره 186) در این پژوهش سعی بر این بوده است که با پرهیز از بحثهای پراکنده و حاشیه ای برای سازمانی که مدیریت آن درصدد بهبود توانایی های کارکنان خویش است، چارچوبها و روش های دستیابی به این هدف تبیین شود.
بیان مساله تحقیق:
مهمترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان نیروی انسانی آن سازمان است؛ کیفیت و توانمندی نیروی انسانی مهمترین عامل بقا و حیات سازمان است. از نظر "دراکر" رشد اقتصادی مرهون توانمند کردن کارکنان فرهیخته است. توانمندسازی کارکنان محوری ترین تلاش مدیران در نوآوری، تمرکززدایی و حذف دیوان سالاری در سازمان ها می باشد (اسلامیه: 1388). از آنجا که انسانها به عنوان ارزشمندترین سرمایه سازمان ها هستند، توانمندسازی مفهومی است که می تواند هم منافع سازمانی را تامین کند و هم احساس مالکیت و سرافرازی را در کارکنان ایجاد کند. توانمندسازی ظرفیت های بالقوه را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانها که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار می گذارد. کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند (عبدالهی، ص132).
توانمندسازی فرایند قدرت بخشیدن به افراد است. در این فرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند. توانمندسازی در این معنی به بسیج انگیزه های درونی افراد می انجامد. (وتن و کمرون، 1996). توانمندسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیت های خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند (باقریان، ص10). فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل توانمندسازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانمندسازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانمندسازی فرایندی است شامل دو مرحله:
1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده است.
2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.
حال سوال اصلی این پژوهش عبارت است از: "روشهای توانمندسازی چه تاثیری بر افزایش عملکرد کارکنان برق دارند؟" و ترتیب اثرگذاری روشهای توانمندسازی یعنی: آموزش نیروی انسانی، انگیزه های فردی، غنی سازی نیروی انسانی، سبک مدیریت مشارکتی و تفویض اختیار بر افزایش عملکرد کارکنان و کارشناسان چگونه خواهد بود؟
1-2- اهمیت و ضرورت پژوهش
از آنجا که وقتی انگیزه کار در کارکنان ایجاد شود و خلاقیت از خودشان داشته باشند عملکرد مورد قبولی را خواهند داشت و با عملکرد بالا پاداش خوبی از طرف مدیریت دریافت خواهند کرد. هرسازمانی که نیروی توانمندی داشته باشند مدیریت آن سازمان فارغ بال از مشکلات به فکر برنامه ریزی برای آینده سازمان، پیشرفت و توسعه مجموعه کاری خود و همچنین ارائه خدمت به کارکنان و ارباب رجوع خواهد بود. پس برای اینکه نیروی توانمند و توانا داشته باشیم باید از عقیده صاحبنظران، مدیران موفق سازمان های دیگر و محققان در این زمینه استفاده کرد. میتوان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمان ها ومحققان بدون دلیل نیست.کانگر و کانانگو (1988) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند:
– مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثر بخشی سازمانی و مدیریتی است.
– تجزیه و تحلیل قدرت کنترل در سازمان ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
-تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت براین دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقای گروه دارد (اسلامیه، ص14).
وتن وکمرون (1998، ص377) اظهار می دارند که از طریق توانمندسازی، مدیران واقعا اثربخشی خود را چند برابر خواهند کرد. آنها و سازمان های آنها کارآمدتر شده و می توانند طور دیگری باشند.
باتوجه به موارد فوق الذکر می توان گفت، اهمیت انجام این پژوهش عبارت است از:
1. نتایج حاصله نقش مهمی در برنامه ریزی توسعه کارکنان اداره برق جهرم خواهد داشت.
2. براساس یافته های بدست آمده مدیران این سازمان بصورت موثرتری مدیریت خواهند نمود.
3. نتایج حاصله مورد استفاده سایر پژوهشگران قرار خواهد گرفت.
1-3- اهداف تحقیق:
1-3-1 هدف کلی:
چگونگی تاثیر روشهای توانمندسازی بر افزایش عملکرد کارکنان برق جهرم در بهار 96
1-3-2- اهداف جزئی:
1. تاثیر غنی سازی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان برق جهرم
2. تاثیر آموزش شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان برق جهرم
3. تاثیر تفویض اختیار بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان کارکنان برق جهرم
4. تاثیر سبک مدیریت مشارکتی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان برق جهرم
5. تاثیر انگیزه فردی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان برق جهرم
1-4- فرضیات تحقیق:
1. غنی سازی شغل در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
2. آموزش شغلی در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
3. تفویض اختیار در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
4. انگیزه های فردی در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
5. سبک مدیریت مشارکتی در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
6. نگرش شغلی در توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
1-5- متغیر های پژوهش:
الف) متغیر مستقل به متغیری گفته می شود که از طریق آن متغیر دیگر اندازه گیری گردد. در تحقیق حاضر روشهای توانمندسازی به عنوان متغیر پیش بین مطرح می باشد و به دنبال آن هستیم تا به بررسی رابطه آن با افزایش عملکرد بپردازیم. در پژوهش جاری متغیرهای آموزش، تفویض اختیار، غنی سازی شغل، انگیزش و سبک مدیریت مشارکتی در مقابل متغیر وابسته توانمندسازی متغیرهای مستقل محسوب می شود.
ب) متغیر وابسته یا ملاک متغیری است که مشاهده یا اندازه گیری می شود تا تاثیر متغیر مستقل بر آن معلوم و مشخص شود (دلاور، ص37). در تحقیق حاضر عملکرد به عنوان متغیر ملاک مطرح می باشد.
ج) متغیر کنترل کننده: متغیر کنترل کننده به عواملی گفته می شود که تاثیر آنها بر متغیر وابسته توسط محقق خنثی یا حذف می شود (دلاور،ص39) متغیر کنترل کننده در این ادرات برق جهرم می باشند.
د) متغیرهای تعدیل کننده: عاملی است که توسط محقق، اندازه گیری، انتخاب یا دستکاری می شود که تغییر آن موجب تغییر رابطه بین متغیر مستقل و پدیده مستقل مشاهده شده می شود یا خیر (دلاور، ص38). متغیرهای تعدیل کننده در این تحقیق مدرک تحصیلی، سن، کارکنان و کارشناسان هستند.
1-6- قلمرو پژوهش:
الف) قلمرو موضوعی: قلمرو موضوعی این تحقیق مباحث مربوط به تئوریهای مدیریت، رفتار سازمانی و مدیریت منابع روانشناسی می باشد.
ب) قلمرو مکانی: قلمرو مکانی پژوهش ادراه برق جهرم.
ج) قلمرو زمانی: این پژوهش سال در 1396 انجام می گیرد.
1-7-تعاریف نظری اصطلاحات و مفاهیم:
1-7-1- آموزش:
آموزش تجربه ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً ماندگار در فرد صورت می گیرد تا او بتواند توانایی خود را برای انجام دادن کار بهبود بخشد به طور مرسوم می گویند آموزش می تواند تغییر مهارتها، دانش، نگرشها و رفتار اجتماعی را در برداشته باشد آموزش می تواند به معنای به وجود آمدن تغییر در دانش افراد، طرز کارشان، نگرش هایشان، در مورد کار یا تعامل آنان با همکاران و سرپرستانشان باشد (شیمون ال، ص246).
1-7-2- تفویض اختیار:
تفویض اختیار یکی از فعالیتهای عمده است که در زمینه ای سازماندهی انجام می شود دلیل ما همین گفته قدیمی است که مشاهده واحد فعالیت یا محل کار یک مدیر هنگامی که وی در آنجا حاضر نیست می توان درباره میزان شایستگی وی قضاوت کرد. در حال حاضر کارکنان از تحصیلات بالاتری برخوردارند و نسبت به گذشته به میزان بیشتری در تصمیم گیریهای سازمانی مشارکت می کنند. در بیشتر موارد آنها انتظار دارند تفویض اختیار شود و مسئولیت هایی به آنها واگذار گردد و نسبت به نتیجه های حاصل حساب پس بدهند. تفویض اختیار یکی از اجزای جدانشدنی از فرآیند مدیریت استراتژیک است (فرد آر، ص298).
1-7-3- غنی سازی شغلی:
غنی سازی شغل بر این فرض استوار است که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید نیاز به توفیق، شناخت، مسئولیت پذیری و رشد و کمال را در آنان برآورده ساخت و شغل باید به گونه ای طراحی شود که تاحد امکان این نیازها را در شاغلان ارضاء کند. به عبارتی دیگر شغل باید با معنی و دارای اختیارات کافی باشد، به طوری که شاغلان بتوانند در آن شغل با استقلال کارکنند، بر کار خود کنترل داشته و زمینه مساعدی برای رشد و خلاقیت داشته باشند در توسعه شغل، با افزودن وظایف عملیاتی به شغل، آن را به طور افقی توسعه می دهیم، اما در غنی سازی با دادن اختیارات و مسئولیت های بیشتر بدون آنکه وظایف را اضافه کنیم شغل را از جهت عمق توسعه می دهیم (فیضی: ص175).
1-7-4- نگرشها:
نگرش یک پیش آمادگی اکتسابی برای پاسخدهی به صورت شناختی، عاطفی و رفتاری به موضوعی خاص و به شیوه ای خاص است (راجکی: 1990) این موضوع می تواند هر چیزی باشد از پیتزا گرفته تا مردم، از بیماریها تا داروها، از سقط جنین تا روانشناسی. پژوهشی نشان می دهد که ما اغلب درباره مردم تصمیم های عجولانه از این دست را می گیریم و وقتی این کار را می کنیم، بر نگرش های فردی خاصی متکی هستیم که تجربه های خاص زندگی و قالب های فکری شخصی ما را منعکس می سازد (کارل هافمن، ص85).
1-7-5- ایجاد انگیزه:
می توان ایجاد انگیزه را به اینگونه تعریف کرد: فرآیندی از اعمال نفوذ بر افراد به گونه ای که به هدف های خاصی است دست یابند. در بحث از انگیزه می توان در این باره توضیح داد که چرا برخی افراد سختکوش هستند و برخی دیگر سختکوش لازم نمی باشند. اگر پس از تدوین استراتژی ها، مدیران و کارکنان دارای انگیزه لازم جهت اجرای آنها نداشته باشند، هدف های بلندمدت، استراتژی ها و سیاست ها هیچ شانس موفقیت نخواهد داشت (فردآر، ص298).
1-8- عملکرد:
ارزیابی از عملکرد کارکنان عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود. با اینکه تعریف فوق از جامعیت ویژه ای برخوردار است معذلک ممکن است تحت تاثیر شرایط بومی هرجامعه و ایدئولوژی و فرهنگ آن برداشتی که از مفهوم کلمات بکار رفته در تعریف فوق می شود، گوناگون باشد (میرسپاسی، ص222).

9-تعریف عملیاتی اصطلاحات مفاهیم:
1-9- آموزش شغلی: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال 1تا3 پرسشنامه کسب می کنند.
2-9- غنی سازی شغل: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال 4تا7 پرسشنامه کسب می کنند.
3-9- تفویض اختیار: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال 8تا11 پرسشنامه کسب می کنند.
4-9- انگیزه های فردی: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال11تا17 پرسشنامه کسب می کنند.
5-9-سبک مدیریت مشارکتی: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال 18تا21 پرسشنامه کسب می کنند.
6-9- نگرش شغلی: منظور از آموزش شغلی نمره ای است که کارکنان برق جهرم مرتبط با موضوع پژوهش از سوال 22تا26 پرسشنامه کسب می کنند.

فصل دوم

ادبیات و پیشینه تحقیق

این تحقیق بر اساس مفاهیم، منابع انسانی، توانمندسازی و عملکرد شکل گرفته است که هر یک از آن در ذیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
2-1- منابع انسانی
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می شدند. اما اکنون حوزه ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن 1988، 4).
2-1-1- اهمیت منابع انسانی
سازمان های دائم التغییر و رقابتی، نیازمند نیروی انسانی توانمند، خودفرمان، کارآفرین، مسئولیت پذیر و دارای ابتکار می باشند. از عوامل مهم بقا و حیات سازمان ها، کیفیت و توانمندی نیرو است. به عبارت دیگر اهمیت منابع انسانی به مراتب از تکنولوژی های جدید، منابع مالی و مادی بیشتر است. یعنی تفاوت اصلی سازمان ها را باید دانایی و نادانی دانست نه دارایی و ناداری. نقش نیروی انسانی کارآمد، توانا و دانا در تحقق اهداف سازمانی امری غیر قابل انکار می باشد. منابع انسانی به عنوان مهمترین، گرانترین و با ارزشترین سرمایه یک سازمان محسوب می شود. نیروی انسانی توانمند سازمان توانمند را بوجود می آورد. سازمان توانمند محیطی است که کارکنان در گروه های مختلف، در انجام فعالیت ها با یکدیگر همکاری می کنند (عبدالهی، ص 149و 113). شاید در میان صاحبنظران، کارشناسان و دست اندرکاران صنعت و اقتصاد کسی پیدا نشود که معتقدباشد انسان ها شالوده و بنیاد ثروت ملی هستند. سرمایه انسانی به معنای دانش، مهارت ها، انگیزش ها در سازمان ها می باشند. بر خلاف تصوری که سال ها پیش وجود داشت، تاسیسات گسترده، ماشین آلات زیاد و نوین، هیچ یک بدون داشتن نیروی انسانی کارآمد و توانا، سود چندانی برای شرکت ها و بنگاههای اقتصادی نخواهد داشت و مدیران اینگونه واحدها به زعم هزینه بسیار، سودی اندک خواهد داشت. سودی که پس از گذشت مدتی تبدیل به زیان می شود (بابایی، ص 86). توانمندسازی روش نوینی برای بقاء سازمان های پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند. در حالیکه فقط تعداد محدودی از آنان به مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از اینکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایف شان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حل های مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروه های خودگردان صورت می گیرد (آقایار، ص 28). توانمند کردن افراد موجب می شود تا مدیران و سازمان سریعتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازی موجب می شود که کارکنان، سازمان و شغل را از خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه سازمان ها و نه مدیران نمی توانند در درازمدت کامیاب باشند. مدیر سازمان مهمترین عامل در توانمندسازی کارکنان می باشد زیرا مدیر به طور مستقیم و غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشارکتی ایجاد فرهنگ کار گروهی و با حذف شرایطی که موجب بی قدرتی کارکنان شده است، بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می کند (اسلامیه: 1388).
2-2- توانمندسازی:
2-2-1- تاریخچه و تعریف توانمندسازی
اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 بر می گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. گرو (1971) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیار کردن، ماموریت دادن و قدرت بخشی است. در سال 1990 (گاندز) توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، ادبیات توانمندسازی تا کنون دگرگونی های زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی (2001) توانمندسازی را زمینه برای افزایش دیالوگ ها، تفکر انتقادی، فعالیت در گرد همایی کوچک می داند و اشاره می کند که اجازه دادن به فعالیت هایی که جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند. توانمندسازی از سال 1990 رواج یافت. در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد کوتر از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد. اولین نوع توانمندسازی روان سیاسی است که باعث افزایش عزت نفس و احترام به خود شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهمتر از آن توقع کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است. نوع دوم توانمندسازی روان نمادین است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیر قابل تغییر می شود. در دهه 90 توانمندسازی کارکنان جایگزین واژه دخالت یا درگیر کردن کارکنان در کار شد (قاسمی: 1387).
تعاریف گوناگونی از واژه های توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحبنظران در این زمینه ارائه شده است عبارتند از:
– توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می توانند در انجام امور داشته باشند.
– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزشی افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان بر عهده دارند توام با کارآیی و اثربخشی.
– توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساختن سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت های بیشتری را نیز داشته باشند.
– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان.
– توانمندسازی عبارت است از ارتقاء توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم هایی که در زندگی آن ها اثر می گذارد.
– توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.
– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی (ساجدی: 1385).
توانمندسازی پیچیده تر از آن است که در ظاهر به نظر می رسد. تجزیه و تحلیلی که بوسیله گرشن ام اشپریتزر روی مطالعات متعدد انجام گرفت نشان می دهد که توانمندسازی، چهره بعد روانی را در بر می گیرد که به انگیزش درونی بالا کمک می کند:
1- معنا و مفهوم: ارزش یک هدف کاری بر اساس ایده ها یا استانداردهای خود یک فرد مورد قضاوت قرار می گیرد. کاری که از معنا و مفهوم برخوردار باشد، هماهنگی خوبی را بین الزامات شغل و باورها، ارزش ها و رفتارهای فرد نشان می دهد.
2- شایستگی: خود اثر بخشی یا باور شخص نسبت به اینکه می تواند با مهارت وظایف خود را انجام دهد.
3- استقلال فردی: یک احساس فردی که حاکی از داشتن حق انتخاب برای تنظیم و انجام اعمال است.
4- تاثیر بر نتایج کار: میزانی که یک فرد می تواند بر بروندادهای مهم کار، تاثیر داشته باشد (جی دوبرین، ص 194).
2-2-2- اهمیت و نقش توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان های امروزه
توانمند کردن افراد موجب می شود تا مدیران سریعتر وبدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازی باعث می شود کارکنان، سازمان و شغل را از خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه سازمان ها و نه مدیران نمی توانند در درازمدت کامیاب باشند. مدیر سازمان، مهمترین عامل در توانمندسازی کارکنان می باشند زیرا مدیر به طور مستقیم و غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشارکتی ایجاد فرهنگ کارگروهی و با حذف شرایطی که موجب بی قدرتی کارکنان شده است، بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می کند (اسلامیه: 1388).
"باون ولاولر" (1992) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان های خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
الف) کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند.
ب) افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند.
پ) کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
ت) کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
ث) کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند (اسلامیه: 1387).
می توان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمان ها و محققان بدون دلیل نیست. کانگرو کاناگو (1988)1
دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی بر می شمرند:
الف) مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخش سازمانی و مدیریتی است.
ب) تجزیه تحلیل قدرت و کنترل در سازمان ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می دهد.
پ) تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد.
توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوعی روز تبدیل گشته است. اما علیرغم بحث های فراوان درباره فواید توانمندسازی، بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را میدهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند اندک است (بلانچارد و همکاران: 1999، ص 11).
از طریق توانمندسازی، مدیران واقعاً اثربخشی خود را چند برابر کرده، سازمان های آن ها کارآمدتر شده و می توانند طور دیگری باشند. با وجود اینکه اکثر مدیران توانمندسازی را مهارتی می دانند که باید اجرا و تجربه شود، اما اجرای واقعی آن در مدیریت امروزه، به ندرت صورت می گیرد (وتن و کمرون: 1998، ص 377).
اسکات و ژافه (1991)2 در خصوص اینکه چرا کارکنان را توانا سازیم می نویسند که سازمان، هم از درون و هم از برون مورد هجوم قرار می گیرد. از نظر برونی رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع باور نکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع را از سازمان ها می طلبند. از جنبه درونی کارکنان احساس می کنند که با آنان صادقانه برخورد نمی شود، مایوس و سرخورده شده و سازمان پیوسته توقع بیشتری دارد و مرتباً قواعد بازی را تغییر می دهد. در عین حال، کارکنان طلب کار با معنی بوده، صراحت و صداقت بیشتری خواستارند، و خودیابی و شکوفایی بیشتری از کارشان می خواهند. مدیر باید در مقابل این فشارها، گروهی را به کار بگیرد تا سازمان بتواند وظایفش را انجام دهد.
تغییر سازمان های سنتی و ظهور سازمان های جدید نیز لازمه توجه بیشتر به توانمندسازی است.
سازمان های سنتی فقط به آدم هایی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند، محیط کار امروزی، به کارکنانی نیاز دارد که تصمیم گرفته اند، راه حل های تازه ای برای مسائل پیدا کنند، خلاقیت داشته و در قبال نتایج کار، مسئول شناخته شوند (عبدالهی، ص 23).
2-2-3- مدل های توانمندسازی
بصورت اجمال مدل های توانمندسازی را به شرح ذیل می توان برشمرد:
1- مدل هایی که بر ویژگی های عام توانمندسازی تاکید دارند:
الف) مدل توماس و لتهوس: این مدل در مبحث توانمندسازی با رویکردی شناختی شرح داده است.
ب) مدل باون و لالر: دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری ایفا می کند که موجب توانمندی می شود. این صاحبنظران، عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی زیر می دانند:
1. اطلاعات درباره عملکرد سازمانی
2. پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی
3. قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان
4. قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان
وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت های قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش ها را در سازمان توزیع کنند و اگر از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی صفر خواهد بود.
ب) مدل اسپریتز: اسپریتز، مبنای آزمون مدل توماس و لتهوس، مدل خود را به شرح زیر بیان می دارد:

اثربخشی سازمان
خلاقیت

جدول 1-2-مدل توانمندی اسپرتیز

ث) مدل آلفرد باندورا: باندورا اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی، مفهوم سازی کرده است. حاصل تلاش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به شرح زیر می باشد:
1. استفاده از حمایت اساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری.
2. استفاده از ترغیب و تشویق مثبت.
3. داشتن مدل از افراد موفق، که آن ها را می شناسند.
4. تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام دادن موفق کارها (تجربه موفق).
ج) مدل های اقتضایی
– مدل بلانچارد، زیگاری: در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربی گری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی، از جایگاه ویژه برخوردار است. مدیر، باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند.
– مدل سیستمی توانمندسازی: در این مدل، با استفاده از ابزار تحلیلی سه بعدی ساختار رفتار و زمینه، متغیرهای مرتبط با توانمندسازی معرفی شده اند (لرستانی: 1388، ص 6 و 7).
توانمندی، فرآیندی است که باعث ارتقای احساسات خود کامیابی در میان کارکنان سازمان می شود. فرآیند توانمندسازی به تفویض اختیار تصمیم گیری در پایین ترین سطح ممکن سازمانی نیازمند است. توانمندسازی روش نوینی برای بقاء سازمان های پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند در حالیکه فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایف شان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حل های مناسب برای مشکلات پیدا کنند. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروه های خودگردان صورت می گیرد. امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است نه پایان یک کار، بلکه یک فرآیند شدن است و باید به عنوان یک بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد.
فرآیند توانمندسازی در سه مرحله انجام می شود:
الف) تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث حس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات، خون حیات توانمندسازی است.
ب) استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیت ها عبارتند از:
– ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟
– ارزش ها: حدود فعالیت شما چیست؟
– تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟
– اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟
– نقش ها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟
ت) جایگزین جایگاه سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروه های خودگردان: گروه های خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها بر عهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها از طریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارت های لازم را کسب و در حین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی در جهت توانمند شدن باشد. عملکرد گروه های خودگردان به صورت مشارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد. بنابراین این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد (آقایار: 1382، ص 45).

تقویت مثبت یکی از ابزارهای توانمندسازی است که در فرآیند تغییر رفتار مورد استفاده قرار می گیرد. با شناسایی و پاداش به رفتارهایی که موجب بهبود عملکرد می شوند دستگاه مدیریتی می تواند احتمال تکرار آن رفتار را بالا ببرد. دانش یا آگاهیهایی که ما درباره یادگیری داریم تایید کننده این مطلب است که تقویت رفتار (در مقایسه با تنبیه) موثرتر واقع می شود. تنبیه اثری موقت دارد و رفتار نادرست به صورت موقت سرکوب می شود ولی باعث تغییر یا تحول همیشگی نمی شود، از سوی دیگر تنبیه سبب رنجش فرد می شود (رابینز: ج 1، ص 181).
2-2-4- توانمندسازی به عنوان رویکردی شناختی
به اعتقاد صاحب نظرانی همچون توماس ولتهووس، توانمندسازی عبارت است از انگیزش درونی افزایش یافته وظیفه که در یک مجموعه چهار شناختی که انعکاس دهنده نگرش افراد در مورد نقش های کاریشان است آشکار می شود. این شناخت های چهار گانه عبارتند از: معنادار بودن، احساس شایستگی، احساس موثر بودن، حق تعیین سرنوشت. به عبارت جامع تر، چنانچه بتوانیم چهار ویژگی فوق را میان افراد پرورش دهیم آن ها احساس توانمندی خواهند نمود. (عبدالهی، ص 13)
2-2-5- عوامل موثر بر توانمندسازی
مهمترین عامل بهینه سازی نیروی انسانی در سازمان ها محیط رقابتی ای است که در سازمان در آن به فعالیت می پردازد. سازمان هایی که ناگزیرند برای بقا در یک محیط رقابتی فعالیت کنند سعی در بهینه سازی منابع گوناگونی که در اختیار دارند نمایند و بهینه سازی نیروی انسانی به عنوان کلیدی ترین و اصلی ترین منبع کسب و کار از اهمیت زیادی است. پس اگر این امر به وقوع بپیوندد به تدریج توانمندسازی نیروی انسانی به یک باید تبدیل می شود (بابایی: 1381، تدبیر 129). توانمندسازی بیش از یک حالت فکری، الگوی رفتار گروهی یا خط مشی سازمانی است و وجود آن منوط به حمایت از جانب نگرش های فردی، رفتارگروهی و ارزش های سازمانی است. مادامی که تغییر تنها در یکی از این سطوح بوجود آید، تلاش های فراوان در ایجادتوانمندسازی به شکست خواهد انجامید. مدیر توانمندساز، افراد را با درگیر و متعهد نمودن نسبت به وظایف لازم، متاثر می کند و به اجبار روی نمی آورد. او از خواسته های طبیعی آن ها در راستای مفید بودن و ایجاد تفاوت کردن، استفاده نموده و آن ها را در قالب فعالیتی متمرکز شکل می دهد. اغلب، سازمان ها تنها برای تلاش فردی و نه گروهی پاداش قائل می شوند، در حالیکه مدیر توانمندساز سعی می کند برای کار گروهی، مشارکت و کمک به یکدیگر، پاداش های جدیدی را فراهم می آورد (دنیس، ص35).
مارکو (1996) راهبردهای زیر را برای توانمندسازی کارکنان مطرح می سازد: (عبدالهی، ص 60)
1- با کارکنان به عنوان افراد بالغ، دارای صلاحیت و دارای قدرت یادگیری برخورد نمایید.
2- به کارکنان آزادی عمل، شور و اشتیاق و انرژی بدهید.
3- قدرت و مسئولیت به کارکنان داده شود.
4- کارکنان را در راهبردها و برنامه ها مشارکت دهید.
5- بین نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان تعادل برقرار کنید.
6- تیم های کاری و توانمندسازی یکی از شیوه های متداول برای توانمندسازی این است که به گروه های کاری، اختیار بیشتری بدهیم تا خود را مدیریت کنند. یکی تیم کاری، یک گروه کوچک از کارکنان با مسئولیت کلی، برای انجام یک وظیفه است، به طوری که بیشتر امور را خود تیم مدیریت می نماید.
ماهیت گروه توانمند شده: این گروه در جایی که توانمندسازی رشد می کند، قرار دارد. مهمترین عنصر توانمندسازی، رابطه مستقیم این فرد و افرادی است که با آن ها ارتباط دارد. به گروهی توانمند گفته می شود که خود را به عنوان یک واحد با هدفی روشن و آشکار در نظر گیرد. این گروه خصوصیت های محور کار، قدرت، مهارت، کنترل، اقتدار و پاداش را کنترل می کنند. گروه توانمند برای نیل به نتایج بهینه از استعدادهای دست اندرکاران زمینه ها استفاده می کند. لذا هم افزایی ناشی از همکاری افراد متعهد، اغلب نتایج قابل توجهی به بار می آورد. برای افزایش و توسعه هم افزایی، عناصری وجود دارند که باعث ایجاد گروه توانمند می گردند. مواردی که لازم است در یک گروه توانمند تقسیم شوند عبارتند از: 1- مالکیت 2- مسئولیت 3- اقتدار 4- پاداش ها 5- تحرک
در سازمان های توانمند با کارکنان به عنوان یک شریک یا همکار برخورد می شود و متعاقب آن گرچه سازمان از کارکنان انتظارات زیادی دارد اما به موازات آن با ایجاد زمینه های مساعد سعی می کند افراد با حداقل مشکل و موانع کار مواجه شوند. از کارکنان انتظار می رود با فراگیری مداوم مهارت های جدید و رشد مستمر از طریق آموزش هایی که که برای آن ها طراحی و اجرا می شود، زمینه های مساعد را برای رشد و توسعه خود فراهم کنند. عملکرد کارکنان به گونه ای مورد سنجش و نظارت قرار می گیرد که عملکرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای کلیه حوزه های عملکردی تدوین شده اند و بازخوردهای مستمر به کارکنان در رابطه با میزان تقارن عملکرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می شود (آقایار: 1382، تدبیر: 1385)
توانمندسازی فرهنگ پیچیدهای دارد. و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمان هایی موفق به اجزای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشهای تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فراهم سازید تا کارکنان بتوانند با تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. اوپرمن فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود. توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با نامتوانب مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند (آقایار:ص 31-28)
شالوده، ثروت ملی یک کشور را مردم و به عبارت دیگر سرمایه انسانی در قالب دانش، مهارتها سازمان ها و انگیزه هایشان تشکیل می دهد. داراییهای اصلی یک شرکت مدرن (کارکنان) هر شب محل کار خود را برای صرف شام در خانه ترک می کنند، در مقام یک مدیر شما باید قدرت و کنترل بر اشخاص را واگذار کنید تا اثر بخشی، انگیزه و بهره وری بیشتر حاصل گردد. توانمندسازی شیوه کاملا متفاوتی از کارکردن اشخاص با یکدیگر است (دنیس، ص 1)
در محیط های سازمانی که عدم اعتماد حاکم باشد، تلاشهای توانمندسازی موفق نخواهد بود. اعتماد، پایه و اساس توانمندسازی است. برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر در کارکنان به وجود آورد تا آنان به جای پاییدن و بد گمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان درست کارکنند. این اطمینان کمک می کند تا تردید، عدم اطمینان و ابهام، در روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. می توان گفت مهم ترین عامل در توانمندسازی کارکنان، مدیر سازمان می باشد. زیرا مدیر هم به طور مستقیم و هم بطور غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد (عبدالهی، 84 و 96).
2-2-6- راهکارهایی برای اجرای توانمندسازی
بلانچارد و همکاران (1996) اولین کلید توانمندسازی سهیم کردن همه کارکنان در انواع اطلاعات می دانند: اطلاعات راجع به چگونگی انجام کارها، سوددهی، ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره وری، نواقص و نظایر آن، آنها بیان می دارند که کارکنان بدون اطلاعات نمی توانند مسئولانه عمل کنند. مدیران با دادن اطلاعات به کارکنان در آنان اعتماد به وجود نمی آورند با دادن اطلاعات به افراد، آنان احساس می کنند که مورد اعتمادند. به طور کلی سهیم شدن هر فرد در اطلاعات:
– اولین کلید در توانمندسازی، افراد و سازمان است.
– به کارکنان امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را بطور روشن بدانند
– در سراسر سازمان اعتماد به وجود می آورد.
– طرز فکر سلسله مراتب سنتی از یاد می رود
-به افراد کمک می کند که بیشترین مسئول باشند.
– افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند (عبدالهی، ص 81)
براساس متون توانمندسازی اقدامات عملی زیر را می توان برای توانمند کردن کارکنان معرفی نمود:
الف) نشان دادن تعهد رهبر از طریق: تفکر استراتژیک در مورد حوزه های که نوآوری در آنها موجب یافتن فعالیت می شود. سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها، ایجاد یک جو اعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه مشارکت در فعالیت جهت محک زدن موقعیتهای سازمان.
ب) مورد توجه قرار دادن کارکنان از طریق: اعتماد سازی در یک محیط مبتنی به همکاری، مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات قبل از اخذ تصمیم نهایی
ت) آموزش کارکنان جهت افزایش دانش، مهارت و توانائیهای آنان از طریق: ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان، آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی، توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.
ج) به کارگیری تیم های کیفی از طریق: ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چند گانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند، واگذاری مسئولیت به تیم و اعضای آن.
د) مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق: ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی، قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات.
ه) تفویض اختیار از طریق: حذف بخشی از رده های نظارتی، ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان. بنابر این در توانمندسازی اصلی منابع انسانی هستند.
آشنایی با اهداف توانمندسازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود (رجایی پور: 1387).
برای تغذیه هر چه بیشتر توانمندی در گروهها، مدیران مقوله های بسیاری را مورد آزمون قرار داده اند. ایجاد مستقیم پیشنهادها- انتخاب کارمند نمونه ماه- آموزش- تشکیل گروه کاری- ایجاد دوایر کیفی- گفتگوهای تشویقی- غنی سازی شغلی. اگر این مقوله ها بخاطر ایجاد ساختارشان توسط مدیر و عدم استفاده از رویه مشارکتی، کار ساز نبوده اند، تصمیم گیریهای مشارکتی خارق العاده ای بین این مقوله ها وجود نداشته و هیچ یک از این تکنیکها به تنهایی موثر نمی باشند (دنیس، ص 67). مهمترین عنصر توانمندسازی عبارتست از ارتباط مستقیم بین فرد و افرادی که با آن سروکار دارد.
– عامل سوم مدیران رده بالا به ویژه نحوه رهبری، جهت دهی و دیدگاه آنهاست.
– عامل چهارم نیز که سیستم های سازمانی ساختارها و خط مشی ها را تشکیل می دهد باید مورد توجه قرار گیرند (دنیس ،ص 68) توانمندسازی یکی از روش های افزایش عدم تمرکز، آزادی عمل و مسئولیت پذیری کارکنان به حساب می آید. توانمندسازی سالم ترین روش برای تسهیم قدرت است با این روش حس اعتماد, انرژی مضاعف، غرور، تعهد و خوداتکایی در افراد ایجاد می شود و حس مشارکت جویی در امور سازمانی افزایش یافته، در نهایت بهبود عملکرد را به دنبال خواهد داشت. توانمندسازی ظرفیت بالقوه ای را برای بهره برداری از توانایی انسانی ایجاد می کند.
اجرای عوامل توانمندسازی در سازمان ها بسیار مفید و باعث افزایش بهره وری سازمان و کارکنان می شود. لازمه اجرای این تکنیک نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همکاری با کارکنان و عوامل اجرای در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرایی این عوامل عبارتند از:
الف) حاکم بودن ساختار رسمی و سلسه مراتبی
ب) پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر
ت) نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک های مدیریت و رهبری نامناسب
ث) فقدان مهارت های لازم در کارکنان
ج) تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیر هماهنگ
چ) تشنج و استرس در محیط کاری (آذری نیا: شماره 810)
د) ابوالقاسم فخارین: توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توام با کارایی و اثر بخشی. یقینا تحقق چنین امری علاوه بردانش و تجربه کارکنان با عنصر کار سازمان به نام انگیزه در کارکنان میسر خواهد شد.
ر) محمد جواد شیخ: توانمندسازی رویکردی مدیریتی است که به کارکنان اختیار اساسی داده می شود تا آنها خود به اتخاذ تصمیم بپردازند. توانمندسازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان آموزش کامل دیده باشند، شرایط کار برایشان مهیا باشد، ابزار کار داشته باشند. تیم شامل افرادی باشد که درگیر در کار باشند و به افرادی که در اتخاذ تصمیم مشارکت دارند، متناسب با عملکرد، پاداش داده شود.
ش) مهدی ایران نژاد پاریزی: هدف از توانمندسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است. به عبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ را در مناسبترین شیوه ها اعمال کنند. هنگامی که توانمندسازی به درستی فهمیده شود، دارای ویژگیهای ذیل است:
1- توانمندسازی به وضوح با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مربوط می شود.
2- توانمندسازی روی بیشترین استفاده از منابع فکری عرضه شده در همه افراد سازمان تمرکز دارد.
3- توانمندسازی شرایط و ابتکاراتی خلق می کند که در ورای هر چیزی که در زمینه عقاید پیشین مانند مدیریت مشارکتی و درگیری در کار اندیشیده می شود، قرار می گیرد (بابایی: تدبیر129 ص 87)
عامل قدرت باید وجود داشته یا به کار افتد یا به منبع قدرت موجود اضافه گردد تا حرکتی که به طور یکنواخت در سازمان انجام می گیرد تغییر یابد. تقویت توان ابزاری و برنامه ریزی سازمان بر پایه تجدید نظر در هدف گذاری آن اساسی ترین گام در آماده سازی سازمان برای تحول و مواجه با مسئولیتهای متنوع اجتماعی است. بدیهی است میزان موفقیت سازمان ها در برآوردن انتظارات و نیازهای جامعه ناشی از توانمندی آنان است. به کار گرفتن مطلوب توانائیهای کارکنان و هدایت و کنترل آنان گرایش منابع انسانی را به اعمال تغییر در محیط اجتماعی و سازمان و یا مشاغل و وظایف فردی و سازمانی و اجتماعی شان تناسب یافته آنان را به عوامل اصلی قدرت و توان سازمان تبدیل می نماید. مدیریت باید با اهمیت دادن به موارد زیر در جهت توانمندی سازمان گام بردارد:
1- ایجاد موقعیت مناسب برای کار گروهی در بین کارکنان.
2- تقویت شغلی و آموزش افراد.
3- ارائه بازخورد عملیاتی به آنان.
4- حذف امر و اجبار و فشار و اعتماد به شایستگی ها و تعهدات کارکنان.
5- تشویق چشمگیر افراد"خود انگیخته" ضمن استمرار نظارت.
با توجه به تحقیقات در دو بخش روابط صنعتی و تحقیقات مدیریتی (با تاکید بر رفتار سازمانی) مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی بر کار تیمی است. مثلا مشاوران استخدام شده در صنایع یوگسلاوی در سال (1970 )به کارگران اجازه می دادند تا نقش فعالی در تمام بخشهای کار داشته و حتی خودشان قادر باشند مدیرانشان را انتخاب کنند محققان دیگری در همان سالها با مطالعه زیاد بر روی تیمها قصد داشتند تا به ساختارهای جدید از سازمان که به صورت واقعی و دموکراتیک تشکیل شده باشد، دست یابد در امریکا پاره ای از حامیان دموکراسی صنعتی بحث توانمندسازی را به شرح زیر بیان می کنند:
برنامه های مشارکتی، کیفیت کاری، رهبری، میزان دخالت و یا درگیر کردن کارکنان درکار در حال حاضر در کشورهای غربی قوانین وضع شده که کارکنان را در مقابل برنامه های مشارکتی غیر واقعی و سایر برنامه های مشابه که به نام توانمندسازی انجام می شود حفاظت کنند. در بسیاری از سازمان ها و صنایع اتحادیه های مصلحت اندیشانه ای ایجاد شده است. که قصد و هدف واقعی آنها دورنگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه های واقعی است. زیرا سازمان ها همواره از این موضوع بیم داشتند که با وجود آمدن اتحادیه ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد، در طول تاریخ اتحادیه ها تنها موسساتی بودند که توانستند حس توانمندی را به کارکنان القا کنند زیرا بین آنها و کارفرمایان قدرت نامنتظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی می بخشد تا ضمن استقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند. (قاسمی: 1387)
از طریق توانمند سازی، مدیران واقعا اثر بخشی خود را چند برابر کرده، آنها و سازمان های آنها کار آمدتر شده و می توانند طور دیگری باشند. با وجود اینکه اکثر مدیران توانمند سازی را مهارتی می دانند که باید اجرا و تجربه شود، اما اجرای واقعی آن در مدیریت امروزه، به ندرت صورت می گیرد (و تن و کمرون: 1998، ص 377).
2-2-7- اصول توانمند سازی
دوازده اصل توانمند سازی با آنچه کارشناسان می گویند تقریبا همخوانی دارد این اصول عبارتند از:
1- برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمولی جادویی با دستورالعملی استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمند سازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد.
2- توانمندسازی در خدمت یک هدف توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمند سازی به کارکنان کمک می کند تا به سازمان خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می بخشد تا بتواند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛
3- توانمند سازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجرا است؛
۴- توانمندسازی وقتی خوب عمل می کند که مبتنی به ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتر به دست می آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛
۵- اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف کنید؛
۶- مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان توانمند شوند.
۷- با تعریف مرزهای کاری می توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. حذف موانع شرایط این کار فراهم می شود.
۸- ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایع زندگی توانمند سازی هستند؛
۹- آموزش توانمند سازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقائ سطح عملکرد آماده سازید. به کارکنان بگوئید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می کند چون برای شما خیلی ارزش قائل هستند.
۱۰- مربیگری و روانسازی بیش از کنترل و نظارت موثر است. بویژه وقتی می خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید آنان را رشد دهید؛
11- گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت های آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود؛
۱۲- توانمندسازی فرایند دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روش های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد. اصل توانمند سازی اصول راهنما همیشه می توانند مانند یک عینک مطالعه عمل کند تا بتوانیم مقالات را با دید بهتری بخوانیم و درک کنیم، مطابق با تعریف توانمندسازی ارزشهای حامی روش های اجرایی، سبک مدیریتی، نقشها و رفتارهای توانمندسازی می توانند مزایایی برای سازمان و مدیران داشته باشند هدف اصلی توانمند سازی این است که سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری کاهش داده شود. توانمند سازی در واقع به نیازهای مشتریان (نه نیازهای سازمان) تاکید دارد. اگر بخواهیم که کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشند، باید زنجیره های فرماندهی سنتی بین کارمند و مدیر تغییر یابد (آقایار:سایت)
۲-۲-۸- آموزش و توانمند سازی
آموزش کارکنان شبیه نگهداری ماشین آلات است. معمولا برای آنکه در بالاترین حد کارآیی کار کنند به دوره سازگاری یا تطبیق و سپس تعمیر منظم، نیاز دارند. برای حداکثر رساندن اثر بخشی افراد باید کارکنان را با محیط کار آشنا نموده، و سپس به صورت دوره ای آموزشهایی برای آنها تدوین نمود. آموزش مستلزم استفاده از برنامه های آمادهای شایستگی های موجود کارکنان را تقویت ویا کسب دانش، مهارت وتوانایی های جدید را در جهت بهبود عملکرد شغلی می نواید (سنیجر، ص 255).
هر سازمانی نیازمند خدمات افرادی کاردان و با تجربه است تا فعالیتهای سازمان به نحوی موثر و مطلوب انجام پذیرد. در صورتی که متصدیان فعلی یا آتی مشاغل دارای این شرایط باشند شاید آموزش ضرورتی نداشته باشد لکن واقعیت چنین نیست کارمندان جدید الاستخدام به ندرت می توانند وظایف شغلی خود را با مهارت کامل انجام دهند. حتی کارمندان با تجربه نیز نیازمند یادگیری درباره سازمان، افراد، خط مشیها و روشها هستند بنابراین، بالا بردن سطح مهارت و افزایش قابلیت تغییر و انعطاف کارمندان به لحاظ رسیدن به عملکرد موفقیت آمیز ضرورت پیدا می کند. به این ترتیب می توان گفت آموزشی فرایندی است که مهارتهای موجود را به هنگام کرده و مهارتهای جدیدی را به وجود می آورد. آموزش کارکنان به موازات پیچیده تر شدن مشاغل اهمیت بیشتری پیدا کرده است. زمانی که مشاغل ساده بودند یادگیری آنها نیز ساده بود و خیلی اندک تحت تاثیر تغییرات تکنولوژیک قرار داشت. همچنین کارمندان نیاز نداشتند ارتقا پیدا کنند و مهارت خود را تغییر دهند ولی تحولات سریعی که طی 25 سال اخیر قرن حاضر در جوامع و پیشرفته رخ داده فشارهای فزاینده ای را به وجود آورده است تا سازمان ها خود را از نظر نوع و میزان محصولات وخدمات عرضه شده روش ارائه خدمات و تولیدات، انواع مشاغل مورد نیاز و انواع مهارتهای لازم برای تکمیل این مشاغل، یا تحولات مزبور تطبیق دهند. در یک جامعه با تغییرات سریع، پرورش کارمند فعالیتی نیست که فقط مطلوب باشد، بلکه فعالیتی است که سازمان باید از طریق آن منابع خود را صرف تامین یک نیروی کار مطلع و ماندگار کند. اگر چه توجیه آموزش و پرورش مستلزم صرف پول و زمان است ولی بیشتر سازمان ها این هزینه را به منظور سرمایه گذاری در منابع انسانی ضروری می دانند. (مدنی، ص 201).
2-2-8-1 انواع آموزش:
به طور کلی آموزشهایی را که در سازمان های مختلف ارائه می شود. می توان در دو طبقه کلی قرار داد:
الف) آموزش قبل از خدمت
آموزش قبل از خدمت عبارت است از آن نوع آموزشی که قبل از ورود یا استخدام فرد در سازمان به وی ارائه می شود. هدف اصلی این نوع آموزش یا ایجاد توانمندیها و شایستگیهای لازم در پرسنل می باشد تا از این رهگذار افراد را برای تصدی مشاغل ویژه آماده نماید. این نوع آموزشها عمدتا براساس مسائل ومشکلات سازمانی می باشد. اگر چه در بیشتر موارد افراد در هنگام ورود به سازمان، آموزشها رسمی و نظامداری را از طریق دانشگاهها یا موسسات آموزشی عمومی پشت سر گذشته اند، به علت کلی بودن نوع آموزشها و نیز ماهیت مشاغل که نوعا نیازمند تخصص و خبرگی ویژه ای است، در هنگام اشتغال افراد نیازمند گذراندن آموزشهای خاصی می باشند؛ به عبارت دیگر همگام با استخدام فرد در سازمان، ماهیت مشاغل، وظایفی که فرد باید در شغل مورد تصدی انجام دهد، ابزارها و وسایل ضروری برای اجرای کار و روش های انجام دادن امور مستلزم آن است که فرد درباره نحوه وظایف محوله، آموزشهای ویژه ای را دریافت نماید (فتحی، ص۵)
ب- آموزش ضمن خدمت
همانند بسیاری دیگر از مفاهیمی که با قلمروهای پیچیده فعالیتهای انسانی سروکار دارند، آموزش ضمن خدمت نیز مفهومی بحث انگیز است که درباره آن توافق نظر وجود ندارد؛ به عبارت روشن تر در کشورهای مختلف و حتی در سازمان های مختلف با توجه به گستره آموزش ضمن خدمت کارکنان، تعریف و برداشت متفاوتی از این واژه ارائه می شود.
آموزش ضمن خدمت در کشور امریکا از سال 1949 مورد توجه ویژه قرار گرفت و بخصوص در نیمه دوم قرن بیستم از توسعه روز افزونی برخوردار شد. در کشور یوگسلاوی سابق براساس قانون از سال 1958 آموزش ضمن خدمت معلمان متوسطه اجباری گردید. در کشور فنلاند در 1965- 1966 بیش از ۶ درصد معلمان خود را تحت پوشش آموزشهای ضمن خدمت قرارداد.در کشور ژاپن پس از سال 1974 براساس توجه شورای مرکزی آموزش و پرورش، وزارت آموزش و پرورش تصمیم گرفت دوره های ضمن خدمت را برای بالا بردن صلاحیت علمی و تخصصی کارکنان دایر کند. آموزش ضمن خدمت در ایران نیز همانند بسیاری از ممالک آموزش ضمن خدمت به صورت استاد-شاگردی از گذشته وجود داشت، ولی آموزش ضمن خدمت نیروی انسانی به شیوه امروزی و به صورت مدرسه ای تا اواسط دهه 1310 مطرح نبوده است. با وجود این داده های موجود حاکی از آن است که قبل از این دهه و در دهه های قبل آموزش کارکنان در قلمرو فعالیتهای دولت قرار گرفت و وزارتخانه های مختلف دوره ها و برنامه های آموزشی مختلفی را به تناسب نیاز و به صورت موردی به مرحله اجرا گذاشتند. در سال 1342 با تاسیس شورای عالی اداری کشور آموزش ضمن خدمت و تربیت نیروی انسانی وضعیت بهتری پیدا کرد. این سازمان در مقام یک سازمان مشورتی و ستادی، متولی راهنمایی مسئولان آموزشی کلیه سازمان های دولتی شد و برنامه هایی را نیز اجرا کرد. از سال 1345 همگام با قانون استخدام کشوری آموزش ضمن خدمت نظم و انسجام بیشتری یافت. براساس فصل چهارم قانون استخدام کشوری 1345، وزارتخانه ها و سازمان های دولتی مکلف شدند که به مساله آموزش کارکنان بپردازند (فتحی، ص 20)
۲-۲-۸-2 اهداف آموزش
هدف نهایی آموزش و بهسازی تضمین بقاء و ارتقای (حفظ و توسعه) سازمان از طریق زیراست:
– هماهنگی با تغییرات و تحولات مختلف درون سازمانی و برون سازمانی و نیازهای ناشی از آن از ابواب و جهات مختلف و بهبود و ارتقای سطح کیفی عملکرد فردی و سازمانی و ارتقای سطح بهره وری (همان منبع: ص، 35) انسان موجودیست تغییر پذیر با توانائی های بالقوه نامحدود که این توانائی ها می توانند تحت نظام برنامه ریزیهای آموزشی و پرورشی صحیح به تدریج به فعل درآید و جوامع انسانی و ارگانهای مربوط به آن را از مواهبی بس گران برخوردار نماید. هدفهای آموزشی در سازمان ها متعددند که تحت عنوان هدفهای عمده، هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی و هدفهای فردی قابل دسته بندی است. هدف آموزشها باید ایجاد سازمان های یادگیرنده وتولید کننده فکر باشد نه صرفا نشخوار کننده فکر دیگران (میرسپاسی،ص 247).منظور از آموزش کارکنان اجرائی افزایش تواناییهای تخصصی و مهارت آنها در انجام وظایف محوله فعل درآوردن پاره ای از توانائی های بالقوه آنهاست البته در این دسته از مشاغل به لحاظه ماهیت اجرائی آنها تاکید بیشتربه انجام کاراست. و علیهذا در مقایسه با آموزش مدیران و سرپرستان از سادگی خاص برخوردار می باشد (میر سپاسی، ص 252).
2-2-8-3 ساختار آموزش در توانمند سازی
از نظر نیکلاس ساختار آموزشی سه مرحله ای برای توانمند سازی کارکنان وجود دارد که مرحله اول آن تحلیل توانائیهای حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کارکردن با حداکثر استعداد است. مرحله دوم به کارگیری تکنیک های آموزشی توسط مدیران برای به کارگیری کارکنان را فراتر از توانائیهای فعلی آنان است. مرحله سوم دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن این مرحله، توانمندسازی حاصل می شود. مشارکت نیز فراگردی است که از راه آن، افراد به دگرگونی دست می یابند آنها تغییر را خود پدید می آورند و جزئی از تغییر به شمار می آیند و با تغییر، بودنهای خود را به شدنهای دلخواه تبدیل می سازند. تعریف جامع از مشارکت کارکنان، شامل چهار جزء کلیدی است:
۱- قدرت: که شامل مجهز کردن افراد با اختیارهای کافی برای تصمیم گیری است.
۲- اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیم های موثر حیاتی است.
۳- دانش و مهارت: تاثیر مشارکت کارکنان در اثر بخشی سازمان در حد میزان برخورداری کارکنان از دانش و مهارت لازم برای تصمیم گیری خوب است
2-2-9 مولفه های نگرشها:
روان شناسان اجتماعی عموما موافق اند، نگرش سه مولفه دارد: شناختی، عاطفی و رفتاری. مولفه شناختی شامل افکار و عقاید است. مثل" ماری جوانا، ماده مخدر نسبتا بی خطری است" یا خطرات ماری جوانا تا اندازه زیادی دست کم گرفته شده است" مولفه عاطفی با هیجانی شامل احساسهایی نظیر تاسف از این موضوع است که نظام قانونی پیدا کرده است. مولفه رفتاری شامل آمادگیهایی برای عمل کردن به شیوه های خاص نسبت به یک موضوع نگرش است، مثلا، کسی که نسبت به ماری جوانا نگرش مثبتی دارد، ممکن است به ما، یعنی، نویسندگان کتاب نامه بنویسد و اعتراض کند که ما در بحث خود درباره مواد مخدر در فصل 4 بسیار انتقاد آمیز عمل کرده ایم. از طرف دیگر، شخصی که نگرشی منفی دارد ممکن است از ما انتقاد کند که حتی به کار بردن ماری جوانا به عنوان مثال می تواند استفاده از آن را تشویق کند. به یاد داشته باشید که مولفه رفتاری نگرش، فقط گرایشها یا آمادگیهایی را نسبت به اعمال خاص در بر می گیرد. وقتی محدودیتهایی رفتاری تغییر می کنند، رفتارها غالبا تغییر می یابند کوششهای مستقیم به منظور تغییر نگرش شیوه های ارتباطی که در یک کوشش برای تاثیر گذاری روی نگرشهای دیگران به کار می روند، به روشهای متقاعد سازی معروف هستند. کارایی متقاعد سازی بستگی دارد به منبع ارتباط، خود پیام، و به شنوندگان؛ به عبارت دیگر، به این که، چه کسی، چه چیزی را به چه کسی می گوید. (همان منبع: ص290و296)
2-2-9-1ویژگیهای نگرش
ارزش در خود یک نوع بار مثبت دارد. من طرفدار اجرای یک برنامه مثبت در جهت گزینش، استخدام و آموزش زبان هستم، که در سازمانم به اجرا درآید. یک نگرش می باشد. (رایبنز: جلد اول، ص28) نگرشها، عبارت ارزیابانه ای- چه خوشایند و چه نا خوشایند- دربارهی اشیاء، افراد یا رویدادها هستند. نگرشها احساس فرد را نسبت یک موضوع خاص بیان می کنند. وقتی من می گویم: "شغلم را دوست دارم". نگرش را درباره ی کار بیان کردهام. یک فرد می تواند هزاران نگرش داشته باشد اما رفتار سازمانی روی تعداد محدودی از آنها که در ارتباط با شغل هستند، تمرکز دارد. این نگرشها شامل رضایت شغلی، مشارکت در کار و تعهد سازمانی می باشد. البته، بدون شک در میان نگرشهای بالا، رضایت شغلی بیشترین توجه را به خود جلب کرده است (رابینز،ص45).
2-2-9-2 انواع نگرش
رضایت شغلی: وابستگی شغلی (شغل معرف خود دانستن) هر فرد به درجه یا میزانی اطلاق می شود شخصی شغلش را معرف خود و کار یا عملکردش را موجب سربلندی و کسب حیث و اعتبارش میداند وابستگی زیاد شغلی با غیبت و استعفا رابطه معکوس دارد.
تعهد سازمانی: بدان معنی است که فرد، سازمانی را معرف خود می داند. در رابطه با وابستگی شغلی، تحقیقات نشان می دهد که بین تعهد سازمانی، غیبت و جابه جایی کارکنان رابطه معکوس وجود دارد.
رضایت شغلی: نگرش کلی فرد نسبت به شغلش. شغل فرد ایجاد می کند که با همکاران، سرپرستان و روسا رابطه متقابل داشته باشد. مقررات و سیاست های سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملکردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد (رابینز، جلد اول ص،282).
2-2-9-3 نگرش اقتضایی
اساس نگرش اقتضایی که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می شود بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد وظیفه مدیران این است که تعیین کند چه روشی، در چه موقعیتی خاص، تحت شرایط ویژه ای و درچه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهدف مدیریت فراهم می کند. نگرش اقتضایی مستلزم پرورش مهارتی ادارکی است؛ مدیر باید یک واقعیت را بشناسد. آن را درک کندو قبل از اتخاذ تصمیم، نگرش مناسب یا موقعیت را بیابد و آن را به کار گیرد. در نگرش اقتضایی، بهترین راه حل برای مسائل مدیریتی راه حلی است که به خصوصیات منحصر به فرد موقعیتی که مدیر با آن مواجه است پاسخ دهد شعار نگرش اقتضایی این است "هر چیزی به موقعیتی بستگی دارد" نگرش اقتضایی بر پایه نگرش بنا شده است و بر جزئیات روابط بین اجزای سیستم تمرکز دارد. (فیضی،ص56)
2-2-9-4 ارتباط نگرش/رفتار
تحقیقات اولیه ی ارتباط نگرش/ رفتار فرض کرده اند که رابطه ای آنها علت و معلول است و نگرش ها هستند که تعیین می کنند افراد چگونه عمل می کنند. البته عقل نیز وجود چنین رابطه ای را تایید می کند. اگرچه، در اواخر دهه1960، این ارتباط بین نگرش ها و رفتار توسط یک سری از تحقیقات، به چالش کشیده شد. براساس تعدادی از مطالعات انجام شده این نتیجه به دست آمد که نگرش ها اصلا ارتباطی با رفتار ندارد یا در بهترین حالت این ارتباط بسیار کم است. تحقیقات جدیدتر ثابت کرده اند که اگر متغیرهای تعدیل کننده، اهیمت نگرشها، ویژه بودن، قابلیت دسترسی، فشارهای اجتماعی و تجربهی مستقیم یک فرد در مورد یک نگرش ها می باشند. نگرش های مهم آنهایی هستند که، روشهای بنیادین، علاقه شخصی یا همانند سازی فرد افراد گروهایی که برایش ارزشمند هستند را منعکس می کند. نگرشهای مهم افراد رابطه ای قوی را با رفتارآنها نشان داده است. هرچه نگرشها و رفتار خاص تر باشند رابطه ی بین آنها قوی تر است. زمانی که فشارهای اجتماعی رفتارهای خاص را تحمیل کنند، احتمال بیشتری برای ایجاد اختلاف بین نگرش و رفتار وجو دارد، این رفتار ممکن است رفتار سازمانی را نیز شکل دهد. در نهایت، رابطه نگرش و رفتار، زمانی قوی تر است که نگرش به موضوعی برگردد که فرد تجربهی مستقیمی دربارهی آن داشته است. اگر موردی نحوهی واکنش یک سرپرست اقتدارگرا از دانشجویان بدون تجربه کاری، سوالی پرسیده شود، دقت پاسخ این سوال در پیش بینی رفتار واقعی آنها کمتر از زمانی خواهد بود که چنین سوالی از افراد با تجربه کار با چنین سرپرستی پرسیده شود. (رابینز،ص50) فرض بر این است که نگرش با رفتار یک رابطه بین نگرشی افراد تعیین کننده نوع کردار آنهاست با به حساب آوردن متغیرهای تعدیل کننده، رابطه بین نگرش و رفتار بهبود می یابد (رابینز، جلداول ص،296).
2-2-10رهبری و توانمندسازی
غالبا دو اصلاح"مدیریت و رهبری" را مترادف استعمال می کند. در چهارچوب تئوری مورد بحث میان رهبری و مدیریت می توان تمایز قایل شد به نظر میرسد در حالی که مدیریت رابطه نزدیکی با بعد هنجاری دارد و رهبری به بررسی و بهبود هدف های موجود علاقه نشان میدهد. مدیر، شیوه یا سبک را با این هدف انتخاب می کند که بتوان بعنوان یک رهبر، بیشترین نفوذ را از حتی بخشی خود کسب کند. گزینش درست یک شیوه رهبری که با انگیزش بهبود متناسب باشد، می تواند به احراز هردو گروه از اهداف خودی و سازمانی منجر شود. و با تکیه به یک شیوه رهبری نامناسب و یا فن انگیزشی ناهماهنگ، اهداف سازمانی دچار لطمه خواهد شد و ممکن است کارکنان نیز احساس رنجش، بیمیلی، ناامنی و نارضایت بکنند. در زیر سه شیوه رهبری شرح داده شده است، که اغلب مدیران همه این شیوه را رد مقاطع زمانی گوناگون بکار می گیرند.
سه سبک مدیریت یا رهبری متمایز قابل تشخیص است: سبک هنجارمدار یا سازمان مدار، سبک فرد مدار، سبک موقعیت مدار، هریک از این سبک ها در زیر توضیح داده خواهد شد:

الف) سبک هنجار مدار
این سبک با تکیه بر بعد هنجارها به انتظارات سازمان اهمیت می دهد و بر این فرض استوار است که برای رسیدن به هدف های سازمان، رویه ها، دستورالعمل ها و مقررات مناسب را با وظایف و انتظارات نقشهای سازمانی میتوان در آمیخت و از کارکنان سازمان خواست که در انجام، آنها را دقیقا رعایت کنند. طبق این سبک در صورتی که نقشهای سازمانی به روشنی تعریف شوند و هرکس مسئولیت انجام وظایف خود را بپذیرد نتایج مورد انظار سازمان حاصل خواهد شد (علاقه بند،ص232).
ب) سبک فردمدار
این سبک به بعد شخصی تاکید کرده انگیزه ها و فعالیت ها نیازهای فردی کارکنان سازمان را مورد توجه قرار می دهد و بر این فرض استوار است که موفقیت سازمان به جای اینکه به اجرای دقیق مقررات سازمانی به کار اشتغال دارند. نباید تصور کرد سبک، تاکید بر بعد شخصی و توجه به انگیزه های افراد سریعترین راه برای نیل به هدف های سازمان به شمار می آید. تحت این نوع مدیریت به افراد امکان داده می شود که در حد توانائی خود مناسبترین طریق را برای انجام کنند ملاک موفقیت در این سبک، همسازی رفتار با انگیزه های فردی کارکنان و کارآئی است
ج) سبک موقعیت مدار
سبک موقعیت مدار، سبک متغیری است که با توجه به موقعیت و شرایط به تناوب به هریک از بعدهای هنجاری و شخصی تاکید می کند. چون هدف های سازمان باید تحقیق یابد ضروری است که به انتظارات سازمان توجه شد، و چون انتظارات سازمانی به وسیله افراد برآورده می شوند لذا توجه به انگیزهها، توانائیها و مهارتهای آن لازم می آید. سبک موقعیت مدار، به اقتضای وضعیت و شرایط تاکید خود را از یک بعد به بعد دیگر انتقال می دهد و با توجه به موقعیت عمل می کند.
ملاک های موفقیت در این سبک مدیریت عبارتند از: اثر بخشی، کارآئی و رضایت (علاقه بند، ص234).
تقسیم بندی دیگری که در خصوص سبک های رهبری وجود دارد به شرح ذیل است:
الف) سبک استبدادی یا آمرانه 3
در این شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیریها در دست رهبر متمرکز می شود. این کنترل مرکزی، در نتیجه بکارگیری مطلق عوامل مهمی مانند پاداش و تمجید و یا ترس از انتقاد توسط رهبری، بدست می آید. بر اساس این نگرش مدیر مختار است؛ توجه به سلیقه و میل خود خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و درآن اصطلاحات و تغییراتی بعمل آورد، و همچنین وظایف و مسئولیتها را تفسیر و دگرگون کند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم گیری است. زیرا در این سبک تنها مدیریت است تصمیم می گیرد که چه باید کرد (حقیقی ،ص127).
ب) سبک مشارکتی یا مردم سالارانه (دموکراتیک):
رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری، همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است. این نگرش به دنبال ایجاد هماهنگی در میان کارگران در جهت دستیابی به اهداف سازمانی از طریق فراهم آوردن زمینه های مشارکت در تصمیم گیری، مورد توجه قرار گرفت ارتباطات در وضعیت مشارکتی به صورت چند جانبه یا چند سویه است.
همانگونه که بین کارکنان، تبادل نظر انجام می گیرد. بین رهبر و کارکنان نیز صورت می پذیرد. مشارکت در فرآیند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر شود که از آنها بعنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایتمندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر، یاد می شود، اما این رویه گاهی اوقات علیرغم خشنودی افراد، زیانهایی مانند: کارآیی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می شود.
"مدیریت مشارکتی" بهترین روش عملیاتی نمودن فعالیت ها، ارزشیابی عملکرد و نفوذ بر کارکنان به منظور افزایش کارائی سازمان است. "مدیریت مشارکتی" نوعی سبک مدیریتی است که از دو واژه "مدیریت" و "مشارکت" تشکیل شده است، مشارکت که عبارتست از شرکت دادن کارکنان در تصمیم گیری سازمان و مدیریت که همانا توصیف راه کارها و توجیه اهداف سازمانی است. با چسباندن این دو واژه به یکدیگر سبک "مدیریت مشارکتی" سبکی است که در کارکنان این احساس را بوجود می آورد که می توانند در درون سازمان حرف بزنید و بگویند راه کار خوب جهت انجام بهتر کارها چیست. مدیریت مشارکتی مهمترین وجه تمایز انسان با سایر حیوانات قدرت فکری اوست و با بهره گیری از چنین قدرتی است که از همکاری و مشارکت همنوعان خود استفاده می کند. امروزه صاحبنظران علم مدیریت به این نتیجه رسیده اند که استفاده از کار گروهی کلید حل بسیاری از معضلات سازمان بوده و بهره ورری واحدهای کاری را به نحو قابل ملاحظه ای افزایش می دهد (کرامتی:1381)
در مطالعه ای که توسط لوکه، شویجر و لاتام4 انجام گرفت به این نتیجه رسیدند که مدیریت مشارکتی موجب افزایش بهره وری سازمان می شود و در نظام های با تفکر آمرانه و پدر سالارانه که اعتقاد به مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ندارد، هیچ ضمانتی برای وجود رضایتمندی کارکنان و تصمیم گیری عاقلانه وجود ندارد.
ج) سبک آزادی مطلق یا بی قیدی:
رهبری به شیوه کاملاً آزاد، بر خلاف شیوه های آمرانه و مشارکت جویانه، بر این اساس نیست که رهبر، فراهم کننده و ایجاد کننده انگیزش بیرونی فرد باشد. بلکه، خودشان را بر پایه نیازها، خواسته ها و تمایلات که دارند، بر می انگیزانند. بدین ترتیب پس از آن که هدفی برایشان تعیین شد، با به کارگیری نیروی ابتکار و ذکاوت خود، در جهت دستیابی به آن حرکت می کنند. رهبر نیز اساساً نقش و وظیفه ای همچون یکی از اعضای گروه را ایفا می کند، و مطالب را زمانی که از او خواسته شود در اختیار افراد قرار می دهد. این نگرش در برگیرنده مزایای گوناگونی است که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود:
افزایش استقلال کارکنان- تاکید و اجبار آنان به انجام وظایف خود بعنوان عضوی از یک گروه، زیانهای عمده ای که از این سبک رهبری ناشی می شود، این است که بدون وجود یک رهبر نیرومند، چه بسا هیچگونه هدایت، جهت گیری، کنترل و نظارت در سازمان وجود نداشته باشد. این وضعیت باعث می شود تا کارکنان وقت خود را به بطالت می گذرانند و هرج و مرج سازمانی پدید آید (حقیقی،ص130).
د) سبک رهبری خدمتگزار
واژه رهبری خدمتگزار در سال 1970 توسط رابرت گرین لیف در مقایسه ای تحت "خدمتگزار در نقش رهبر" ابداع شد این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوری داشته باشد، بیشتر فلسفی است و همچنین به عنوان یک رویکرد بلند مدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می آید. مفهوم رهبری خدمتگزار در اصل از نظریه رهبری کاریزماتیک ناشی می شود و طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، انگیزش اولیه برای رهبری، میل به خدمت است. گرین لیف که ابداع کننده چنین سبک رهبری است، فلسفه آن را " توجه داشتن به دیگران و توانایی بالا برای خدمت کردن" به آنان بیان می کند. دفت (DAFT) در سال 1999 چهار قاعده اخلاقی مربوط به رهبری خدمتگزار را بیان می کند که عبارتند از:
1- خدمت رسانی به دیگران (قبل از خدمت به خود)
2- گوش دادن به خواسته های دیگران و تصدیق گفته های آنان
3- ایجاد اعتماد در دیگران
4- رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی
البته مهمترین عامل برای رهبری خدمتگزار، اعتماد سازی بین پیروان است که می توان از راههای زیر، این اعتماد سازی را ایجاد کرد:
1- اختیار دادن خالصانه به پیروان
2- به سرعت پیروان را درگیر کار کردن
3- متعهد و ثابت قدم بودن خود
4- توسعه مهارت های رهبری و پرورش دادن ریسک
5- انتخاب یک سبک مناسب مدیریت
هدف اصلی این سبک، ایجاد بهبودهایی در رهبری سازمان ها و در شرایط محیطی مختلف می باشد (اسمعیل لو:1387، تدبیر-193،ص16).
2-3 عملکرد
عملکرد شامل سه متغیر یا رابطه می شود:
الف) رابطه بین تلاش و عملکرد فرد. درجه یا میزانی که پادشهای سازمانی می توانند نیازها یا هدف های مشخص فر د را تامین کنند و همچنین میزان جذابیت یا جالب بودن یادداشتها.
ب)رابطه بین عملکرد و پاداش. میزان با حدود باور فرد، فرد مبتنی بر این که سطح معینی از کار به نتیجه، دستاورد یا پاداش مورد نظر می انجماد.
ت)رابطه بین پاداش و اهداف شخص. از دیدگاه یا نظر فرد، مقدار کوشش یا تلاشی به احتمالا به عملکرد معینی بینجامد.
نیروی انسانی نه فقط از لحاظ توانایی انجام کار بلکه از لحاظ میل یا ارائه انجام کار (انگیزش) تفاوت دارند و عملکرد هر فردی در سازمان ها توانایی و انگیزه آنهاست
(انگیزه+توانایی)= عملکرد فرد
(آموزش+تجربه)استعداد)= توانایی
((پاداشهای درون زا)+ (پاداشهای بیرون زا))= انگیزش
راز اصلی الگوی انتظار در درک هدف های فردی و تشخیص رابطه بین تلاش و عملکرد، بین عملکرد و پاداش و سرانجام بین پاداش و تامین هدف فرد نهفته است. از آنجا که کمتر کسی چنین می پندارد که بین عملکرد و پاداش شغلی وی رابطه مستحکمی وجود دارد، بنابراین نظریه مزبور بیشتر جنبه آرمانی پیدا می کند. اگر قرار بود سازمان ها پاداش افراد را بر اساس عملکرد آنان بدهند (و نه بر اساس معیارهایی، چون سابقه خدمت،ارشدیت، میزان تلاش و سطح مهارت یا سختی کار) در آن صورت درجه قابلیت اعتماد نظریه مزبور به مقدار زیادی بالا می رفت (رابینز،ص354).
2-3-1 تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی و یا سنجش عملکرد فرایندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتار های کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. یک سیستم ارزیابی عملکرد، سنجش عملکرد کارکنان و جمع آوری اطلاعات برای کاربردهای مانند پرداخت حقوق و مزایا، برنامه ریزی نیروی انسانی و آموزشی و بهسازی می باشد. عناصر ارزیابی عملکرد عبارتند از: پایبند بودن به اهداف، تجزیه و تحلیل شغل و اندازه گیری وجود اهداف روشن و تعهد سازمانی قوی باعث می شود سیستم ارزیابی عملکرد برای سرپرستان و کارکنان کسانی که به صورت تلویحی و غیر مستقم به عنوان جزئی از تلاش گروه به حساب می آیند. در رابطه با مورد دوم، می توان عملکرد گروه را به راحتی ارزیابی کرد، ولی نمی توان نقشی را که هر یک از اعضای گروه در آن داشته اند به صورتی دقیق مشخص نمود. در مورد رفتارهای یک فروشنده، شاخص می تواند به صورت تعداد تلفن هایی باشد که او در روز به مشتریان بالقوه خود می زند.
ج) ویژگی ها: اگر چه ویژگی های فردی از متداولترین شاخص هایی است که سازمان ها برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود به کار می برند، ولی از همه ضعیف تر است. ما می گوییم که این شاخص در مقایسه با نتیجه عملکرد یا رفتار فرد ضعیف تر است زیرا با عملکرد واقعی فرد به هنگام انجام وظیفه (در مقایسه با دو شاخص دیگر) فاصله بیشتری دارد. این یک واقعیت است که غالبا سازمانها ویژگیهای فرد را به عنوان شاخص هایی برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می دهند و شایسته نیست یا ساده لوحانه است که ما این واقعیت را نادیده بگیریم (رابینز، جلد سوم، ص 1010).
متداولترین روشهای ارزیابی عملکرد از این قرار است:
الف) نوشتن شرح حال
ب) رویدادهای سرنوشت ساز
ت) مقیاس فزاینده سنجش
ث) روشهای مقایسه افراد با یکدیگر
پ) مقیاس سنجش طیف رفتاری
ج) شاید ساده ترین روش ارزیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. توانایی کسی که این شرح حال را می نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فردی که مورد ارزیابی قرار می گیرد، اهمیت دارد.
ح) مقصود از این روش این گونه است. کسی که عملکرد دیگری را ارزیابی می کند داستانها یا آن دسته از کارهایی را را گزارش میکنند. که بسیار موثر یا بسیار غیر موثر بوده اند. در اینجا کلید اصلی تنها رفتارهای ویژه ای است که بیانگر ویژگی های شخصیتی فرد است. در این روش فهرستی از عوامل موثر در عملکرد مانند کمیت و کیفیت کار، وفاداری، صداقت و خالقیت تهیه می شود. سپس کسی که می خواهد عملکردی را ارزیابی کند به این فهرست مراجعه می کند و بر اساس یک مقیاس که به ترتیب افزایش می یابد به این عوامل نمره میدهد.
د) در اجرای این روشها عملکرد افراد با هم مقایسه می شود این روشها نسبی هستند و نتیجه ارزیابی ها به صورت مطلق نخواهد بود و همچنین موارد ذیل:
1-تعیین اولویت گروهی 2- تعیین اولویت فردی 3- مقایسه دوتایی
ر) در سالهای کنونی، روشی مزبور بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این روش کسی که افراد را مورد ارزیابی قرار می دهد به هر یک از عوامل که بر روی یک طیف نوشته شده اند نمره می دهد، ولی او باید به رفتارهای واقعی یک نفر (در شغل خاص) ویژگی های خاص او، نمره بدهد (رابینز، جلد سوم، ص1015).
2-3-2 پاداش مبتنی بر عملکرد
گردش توجه مدیران به موضوع رضایت شغلی، حول اثراتی است که بر عملکرد کارکنان دارد و این دیدگاهی است که پژوهشگران متوجه آن شده اند. بنابراین، ما به تحقیقات زیادی برمی خوریم که هدف از اجرای آنها سنجش اثرات رضایت شغلی کارکنان بر بازدهی، غیبت و جابه جایی آنان است. در مطلبی که در ذیل می آید به این موضوع می پردازیم:
الف) رضایت شغلی و بهره وری. در دودهه 1950 و1960 بررسیهای زیادی روی ادبیات موجود (در این زمینه) انجام شد. در بسیاری از این تحقیقات سعی شده بود که رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی افراد تعیین شود. این بررسی ها نتوانست وجود نوعی رابطه پایدار بین این دو را نشان می دهد نخستین دیدگاهی را که درباره رابطه بین رضایت شغلی و عملکرد وجود دارد، می توان در این جمله خلاصه کرد: ((بازدهی کارگر یا کارمند شاد و سر حال زیاد است.)) یک بررسی دقیق از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی (به صورت پایدار) مثبت و همبستگی آنها حدود 14 درصد است. به نظر می رسد که نوع شغل (پست یا مقام سازمانی) به صورت یک عامل تعدیل کننده عمل کند. همبستگی بین رضایت شغلی و عملکرد کسانی که در سطوح و رده های بالای سازمانی هستند بیشتر است. بنابراین، می توان چنین انتظار داشت که رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی بیشتر به افرادی بستگی داشته باشد که در پست های تخصصی، سر پرستی و مدیریت به کار مشغول اند.
ب) رضایت شغلی و غیبت: بین رضایت شغلی و غیبت کارکنان یک رابطه معکوس وجود دارد، ولی همبستگی آن چندان زیاد نیست اندکی کمتر از 40 در صد در حالی که این امر نا معقول به نظر نمی رسد که افراد ناراضی با اعتماد بیشتری سازمان و کار خود را ترک خواهند گفت، ولی عوامل دیگری هم می توانند بر این رابطه اثر بگذارد و ضریب همبستگی را پایین آورند. مانند: پرداخت حقوق برای مرخصی استعلاجی.
ت) رضایت شغلی و جابه جایی کارکنان. رضایت شغلی با جابه جایی کارکنان رابطه معکوس دارد ولی ضریب همبستگی آن بدان حد نیست که در رابطه با غیبت کارکنان به دست آمده. مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که میزان یا سطح عملکرد فرد به صورت یک متغیر تعدیل کننده بسیار مهم، در مورد رابطه بین رضایت شغلی و جابه جایی، عمل می کند. به ویژه به هنگام پیش بینی جابه جایی کسانی که عملکرد بسیار عالی دارند، میزان رضایت شغلی اهمیت زیادی ندارد. چرا؟ سازمان ها معمولا سعی دارند که چنین افرادی را نگه دارند. این افراد، معمولا دستمزد و حقوق بالایی می گیرند، در سازمان ها مشهور هستند، فرصتهای زیادی برای ارتقا خواهند داشت. کسانی که بازدهی کم دارند، درست در نقطه مقابل این گروه قرار می گیرند (رابینز: جلد اول،ص229).
2-4 پیشینه تحقیق:
تحقیقات زیادی در خصوص توانمندسازی در داخل و خارج از کشور انجام گرفته است که در ذیل به صورت اجمالی به برخی از آن اشاره خواهد بود.
2-4-1 تحقیقات انجام شده در داخل کشور
تحقیقات زیادی در خصوص بررسی رابطه توانمندسازی کارکنان با متغیرهای دیگر در برخی از نقاط کشور انجام گرفته است که چکیده هریک از آن در ذیل خواهد آمد:
1- مریم بیانی، پایان نامه کارشناسی ارشد خود را با عنوان تاثیر توانمندسازی بر عملکرد کارکنان شرکت مخابرات استان گلستان در سال1387 با هدف ارزیابی میزان تاثیر توانمندسازی بر بهبود عملکرد شرکت مخابرات استان گلستان انجام داده است. فرضیه اصلی این تحقیق عبارت است از: "توانمندسازی موجب بهبود عملکرد کارکنان شرکت مخابرات استان گلستان می گردد." فرضیه های فرعی در این پژوهش عبارتند از:
-تفویض اختیار موجب بهبود عملکرد کارکنان می گردد.
-تشویق و اعطای پاداش موجب بهبود عملکرد کارکنان می گردد.
-اجرای نظام پیشنهاد موجب بهبود عملکرد کارکنان می گردد.
ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه استاندار دارای سوالات منطبق با فرضیه و همچنین مصاحبه به برخی کارکنان شرکت مخابرات انجام شده و روش نمونه بکار رفته از روش طبقهبندی تصادفی استفاده شده است نتایج بدست آمده نشان می دهد که تفویض اختیار به زیردستان در بهبود کار و عملکردشان تاثیر زیاد دارد. همچنین اجرای پرداخت پاداش و تشویق نیز موجب بهبود عملکرد خواهد شد.
2- امیر حسین مزید آبادی فراهانی، پایان نامه کارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی تاثیرات کاربرد فن آوری اطلاعات بر توانمندسازی شغل کارکنان (مورد مطالعه سازمان تامین اجتماعی استان قم) در سال 1383 انجام داده است. در این پژوهش ابتدا میزان کاربرد فناوری اطلاعات سازمان مورد بررسی قرار داده پس از اطمینان یافتن از کاربرد آن، اثرات آن را بر توانمندسازی شغل کارکنان بررسی نموده است. فرضیه اهم تحقیق عبارت است از کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان تامین اجتماعی منجر به توانمندسازی شغل کارکنان شده است. مشتمل بر 7 فرضیه اخص گردید که هر کدام یکی از ابعاد (بهبود کیفیت عملکرد کارکنان- استقلال و آزادی کارکنان – افزایش تصمیم گیری کارکنان – استقلال و آزادی کارکنان-افزایش مسئولیت تصمیم گیری کارکنان-افزایش تنوع شغل کارکنان-افزایش خود کنترل کارکنان-افزایش آمادگی کارکنان) راشامل می شود.
3- محمد محمدی، پایان نامه کارشناسی ارشد خود را با عنوان ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند، در سال 1380 انجام داده است. نتایج بدست آمده مشخص می کند که غنی سازی شغلی، تفویض اختیار، پاداش مبتنی بر عملکرد، مدیریت مشارکتی، تشکیل تیمهای کاری را به عنوان راههای اصلی توانمندسازی مورد ارزیابی قرار می دهد. که دراین میان نتایج تحقیق از تایید تمامی موارد فوق بجز تیمسازی حکایت دارند. شیوه های سنتی انگیزش که متناسب با نیاز سازمان ها به نیروی یدی کارکنان طراحی شده بودند در شرایط کنونی چندان سازگار نیستند. در دوران حاضر که به علت پویایی و پیچیدگی محیط رقابتی، نیاز سازمان ها به نیروی فکری و قوه خلافه کارکنان افزایش یافته است. باید به دنبال شیوه هایی بود که با ایجاد انگیزش در کارکنان فوق موجب برتری رقابتی سازمان ها را فراهم آورد.
4- نسرین حسینی کاشانی، پایان نامه کارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی سطح توانمندی کارکنان زن و شناسایی موانع بازدارنده توانمندسازی در ادارت کل شرکت مخابرات ایران در سال 1385 با هدف تعیین سطح توانمندی.کارکنان زن در شرکت مخابرات ایران و شناسایی عوامل بازدارنده توانمندسازی انجام داده است نتایج حاصل از پرسشنامه به دریافت میانگین سطح توانمندی کارکنان معادل 6/2 برآورد شد و تفاوت معناداری در میانگین توانمندی پرسنل زن در ادارات کل شرکت مخابرات ایران مشاهده نگردیده است در نهایت 4 دسته عوامل تحت عنوان: 1- نگرش مدیر و کارکنان 2- ضعف ارتباطات درون پرسنل 3- ضعف دسترسی به اطلاعات 4- کیفیت گرایی و هم ضعف در مدیریت عملکرد براساس نتایج آزمون آماری به عنوان عامل بازدارنده توانمندسازی شناسایی شدند.
5- اسماعیل مهرانگیز، تحقیقی با عنوان نقش روشهای توانمندسازی با بهره وری کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان، در سال 1388 انجام داده است که متغیرهای این تحقیق عبارتست از: 1- آموزش شغلی 2-انگیزه فردی 3-غنی سازی شغلی 4- تفویض اختیار توانمندسازی شغلی 5-سبک مدیریت که متغیرهای آموزشی شغلی- انگیزه فردی- غنی سازی شغلی، تفویض اختیار بر عملکرد کارکنان تاثیردارد و تائید شده است و در متغیر توانمندی شغلی و سبک مدیریت مورد تائید قرار نگرفته است.
2-4-2 تحقیقات انجام شده در خارج کشور
1- ویووشرت(1996) در تحقیق خود به وجود رابطه بین توانمندی روان شناختی معلمان و تعهد شغلی پی بردند و بین کردند بین مولفه های توانمندسازی روان شناختی و رشد حرفه ای رابطه وجود دارد.
2- موریس(1996) به نتایج زادسکای(1995) مبنی بر "بررسی توانمندسازی و آموزشهای ضمن خدمت" اشاره کرده است بیان می دارد که کارکنانی که در آموزشگاهها ضمن خدمت شرکت نکرده اند کمتر از کسانی که در این دوره شرکت کرده اند توانمند شده اند.
3-اسپرتیزر (1995) با تحقیق بر توانمندسازی کارکنان بدین نتیجه دست یافت که اعتماد به نفس کارکنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان، عملکرد کاری کارکنان و رفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روان شناختی ارتباط مثبت و معناداری دارد.
4-فوکس (1998) در تحقیقی تحت عنوان "توانمندسازی کارکنان با استفاده از مدل استاد، شاگردی" سوالات باز پاسخی را در اختیار کارکنان قرار داد. و پس از بررسی پاسخ های کارکنان در نتیجه گیری خود بیان کرده است که همه ی مدیران اذعان داشته اند که استفاده از انواع مختلف آموزش های خدمت برای افزایش و توسعه های مهارت های کارکنان ضروری است.
2-5- جمع بندی مطالعات انجام گرفته
با توجه به ادبیات و تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور در خصوص توانمندسازی کارکنان در سازمان های مختلف به این نتیجه کلی می رسیم که توانمندسازی در سازمان های امروز به عنوان یک ضرورت تلقی می گردد. توجه به توانمندسازی نقش بسزائی در رشد و توسعه یک سازمان بر عهده دارد. توانمندسازی شامل متغیرهای، تفویض اختیار، غنی سازی شغل، انگیزش، نگرشهای شغلی و سبک های مدیریتی است.
یافته های این تحقیق معین می کند که سبک مدیریت مشارکتی موثرترین عامل برای افزایش عملکرد کارکنان می باشد و تفویض اختیار کمترین تاثیر را در افزایش عملکردشان داشته است این نتیجه با دخالت دادن نمره ارزشیابی عملکرد کارکنان محاسبه شده است.

نمودار 2-1- مفاهیم نظری تحقیق

فصل سوم

روش تحقیق

مقدمه
در این فصل روش پژوهش به کار رفته، تکنیک جمع آوری داده، تکنیک های توصیف و تحلیل داده ها توضیح داده شده است. همچنین مفاهیم استفاده شده در پژوهش، جامعه آماری پژوهش (کارکنان ادراه برق جهرم)، شیوه نمونه گیری، حجم نمونه، اعتبار و روایی ابزار سنجش مطرح می شود.
3-1 روش تحقیق
برای این پژوهش "بررسی تاثیر روش های توانمندسازی بر افزایش عملکرد نیروی انسانی ادراه برق جهرم" از روش توصیفی پیمایشی5 استفاده شده است.
در این نوع تحقیق هدف بررسی توزیع ویژگیهای یک جامعه است و بیشتر تحقیق های مدیریت از این نوع می باشد. در پژوهش پیمایشی پارامترهای جامعه بررسی می شوند. در اینجا پژوهشگر با انتخاب نمونه ای که معرف جامعه است به بررسی متغیرهای پژوهش می پردازد. (parsmodir.com)
در این روش محقق با بررسی تغییرات متغیر برحسب مورد ها و جستجوی وی‍‍‍ژگی های دیگری که به طور منظم با آن پیوند دارد در پی شناخت علل پدیده ها بر می آید. بدین ترتیب هدف تحقیق پیمایشی این است که با مقایسه دقیق ویژگی های مختلف موردها به استنباط علی نائل آید. (دواس، ص 16-15)
3-2 جامعه آماری
جامعه آماری مجموعه ای از واحد هاست که در یک یا چند ویژگی مشترک باشند. از میان این مجموعه واحدها، تعدادی به عنوان نمونه برگزیده می شوند، هر یک از واحدهای جمعیت را که به عنوان عضوی از نمونه در معرض انتخاب است، یک واحد انتخاب یا واحد نمونه ای می خوانند. این واحد می تواند فرد، یا واحد نهایی، یا مجتمعی از افراد، یا اصطلاحاً خوشه باشد (سرایی، 5و6). جامعه آماری در این پژوهش شامل حدود 45 نفر کارکنان ادراه برق جهرم ( کارمندان ، پیمانکاران و کارگران) که برای بررسی متغیر های پژوهش جامعه مناسبی می باشند.
3-3 حجم نمونه و روش نمونه گیری
از آنجایی که در مسائل سر شماری، محقق می بایست به تمام اعضای جامعه آماری مراجعه کند از این رو وقت و زمان زیادی برای انجام کارها نیاز دارد که در بسیاری موارد گذشت زمان برای محققین مشکل ساز می شود اما چون نمونه گیری بر روی بخش محدودی از جامعه صورت می گیرد لذا سرعت انجام کارها به شدت افزایش می یابد از این رو برای تحقیق حاضر با توجه به ویژگی های جامعه آماری شیوه نمونه گیری تصادفی طبقه ای نسبت حجم (خلعتبری، جواد، ص 129) استفاده گردید.
3-4 روش گردآوری داده ها
جهت گردآوری داده ها از دو روش کتابخانه ای (اسنادی) و روش میدانی که براساس آن اطلاعاتی درباره یک خصوصیت در جامعه جمع آوری می کنیم که شامل افراد مختلف است. با کنار هم گذاشتن این داده ها مجمو عه ای ساخت یافته به دست می آیدکه به آن ماتریس داده ها می گویند. روش تحلیل در پیمایش چنین است که محقق با بررسی تغییرات متغیر برحسب موردها و جستجوی ویژگی هایی که بطور منظم با آن پیوند دارد در پی شناخت پدیده ها بر می آید. (دواس، ص15-13)
3-5 ابزار پژوهش
ابزار گردآوری داده ها در این تحقیق پرسشنامه استاندارد تاثیر توانمندسازی بر عملکرد است، پرسشنامه در قالب 26 سوال با مقیاس رتبه ای تنظیم شده که در مقیاس لیکرت طیف 1 تا 4را در بر می گیرد. کمترین مقدار عددی 1و بیشترین مقدار عدد 4 در نظر گرفته شد. مولفه های این پرسشنامه عبارتند از: آموزش شغلی، غنی سازی شغلی، تفویض اختیار، انگیزه های فردی، سبک مدیریت مشارکتی و نگرش شغلی است.
3-6 تکنیک های توصیف و تحلیل داده ها
انتخاب تکنیک توصیف و تحلیل داده ها به پیچیدگی تحقیق بستگی دارد. در این پژوهش برای توصیف داده ها از آماره های توصیفی مانند میانگین، میانه، مد و واریانس متناسب با سطح سنجش داده ها استفاده شده است. برای تحلیل داده ها نیز از آزمون استنباطی مناسب با فرضیات (آزمون خی دو) استفاده شده است. تحلیل آماری این پژوهش در محیط نرم افزار Spss انجام گرفته است.
3-7 پایایی
یکی از روش های محاسبه قابلیت اعتماد استفاده از فرمول آلفای کرونباخ است. این روش برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه گیری از جمله پرسشنامه یا آزمون هایی که خصیصه های مختلف را اندازه گیری می کند به کار می رود (سرمد، بازرگان، حجازی، ص 169). آلفای کرونباخ بین صفر تا یک متغیر است، هر چه به یک نزدیکتر باشد قابلیت اعتماد مقیاس بیشتر است.

قابلیت اعتماد سازه ها با آلفای کرونباخ
1- سازه آموزش شغلی
جدول 1-3 آلفای کرونباخ سازه آموزش شغلی
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
710.
3

جدول 2-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه آموزش شغلی
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
همبستگی کل با سازه
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
707.
452.
499.
5.82
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش عملکرد می شود
496.
646.
440.
5.97
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب مرتفع شدن نیازهای آموزش شغلی می شود
651.
525.
361.
6.14
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش رضایت مدیر از عملکرد می شود

جدول 1-3 نشان می دهند که آلفای کرونباخ برای 3 سئوال مورد نظر 710. که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول 2-3 نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردد آلفای کرونباخ پایین می آید.

2- سازه غنی سازی شغل
جدول 3-3 آلفای کرونباخ سازه غنی سازی شغل
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
904.
4

جدول 4-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه غنی سازی شغل
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
882.
780.
2.26
8.17
شغلتان نیازمند کسب مهارتهای مختلف برای افزایش عملکرد است
751.
869.
2.10
8.11
شغل و وظایف کاریتان برای شما قابل فهم و موجب افزایش عملکرد می شود
876.
827.
1.67
9.17
در انجام وظایف کاری خود آزادی عمل دارید که موجب افزایش عملکرد شود
894.
731.
2.19
8.91
وظایف کاری شما بر مشاغل دیگر محل کارتان در افزایش عملکرد تاثیر گذار است

جدول 3-3 نشان می دهند که آلفای کرونباخ برای 4 سئوال مورد نظر 904. می باشد که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول دوم نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردند آلفای کرونباخ پایین می آید.

3- سازه تفویض اختیار
جدول 5-3 آلفای کرونباخ تفویض اختیار
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
873.
4

جدول 6-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات تفویض اختیار
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
همبستگی کل با سازه
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
852.
748.
3.09
9.41
تفویض اختیار موجب افزایش عملکرد می شود
862.
858.
1.57
10.05
مدیر سازمان بخشی از وظایف خود را به شما واگذار کرده است
827.
805.
2.89
9.32
تفویض اختیار در راستای وظایف شغلتان بوده و موجب افزایش عملکرد می شود
821.
803.
2.79
9.14
تفویض اختیار موجب ایجاد انگیزش کارکنان و افزایش عملکرد می شود

جدول 5-3 نشان می دهند که آلفای کرونباخ برای 4 سئوال مورد نظر 873. می باشد که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول 6-3 نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردند آلفای کرونباخ پایین می آید.

4- سازه انگیزه های فردی
جدول 7-3 آلفای کرونباخ سازه انگیزه های فردی
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
933.
6

جدول 8-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه انگیزه های فردی
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
همبستگی کل با سازه
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
926.
904.
5.13
14.42
شمابه شغلتان علاقه مند هستید
925.
812.
7.60
14.42
شغلتان نیازهای مادی شما را برآورده می کند
910.
885.
6.63
14.20
شغلتان متناسب نوع تیپ شخصیتی شماست
910.
881.
6.65
14.14
امکان ارتقای شغلی برای شما فراهم می باشد
924.
833.
7.65
14.40
شرایط محیطی برای انجام کارتان مطلوب است
926.
757.
7.24
14.40
شغلتان در جامعه مورد عزت و احترام واقع می شود

جدول 7-3 نشان می دهند که میزان آلفای کرونباخ برای 6 سئوال مورد نظر 933. می باشد که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول 8-3 نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردند آلفای کرونباخ پایین می آید.

5- سازه سبک مدیریت مشارکتی

جدول 9-3 آلفای کرونباخ سازه سبک مدیریت مشارکتی
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
909.
4

جدول 10-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه سبک مدیریت مشارکتی
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
همبستگی کل با سازه
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
857.
877.
953.
8.41
آیا مدیر نظرش رابا کارکنان در میان گذاشته و از واکنش آنها مطلع می شود
899.
762.
869.
8.31
آیا مدیر به بعضی از کارکنان تفویض اختیار می کند
898.
770.
1.07
8.42
آیا مدیر در بعضی از کارها از قضاوت کارکنان استفاده می کند
872.
829.
835.
9.40
آیا مدیر راساً در مورد نوع کار و نحوه انجام آن تصمیم می گیرد

جدول 9-3 نشان می دهند که میزان آلفای کرونباخ برای 4 سئوال مورد نظر 909. می باشد که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول 10-3 نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردند آلفای کرونباخ پایین می آید.

6- سازه نگرش شغلی
جدول 11-3 آلفای کرونباخ سازه نگرش شغلی
آلفای کرونباخ
تعداد سئوالات
899.
5

جدول 12-3 آزمون برآورد هماهنگی سئوالات سازه نگرش شغلی
آلفای کرونباخ اگر سئوال حذف شود
همبستگی کل با سازه
واریانس سازه اگر سئوال حذف شود
میانگین سازه اگر سئوال حذف گردد
سئوالات
873.

817.

3.44

11.28

کارکردن در رده های پایین سازمان را برای خودقبول دارید
861.
846.
2.54

10.60

در سازمان افزایش احساس مالکیت نسبت به کار سازمان ایجاد شده است
882.
773.
2.65

9.94

در سازمان افراد با نگرش منفی کار می کنند
872.
883.
3.24

10.41

در سازمان جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست صورت گرفته است
891.
753.
3.71
10.22
در سازمان کارکنان به طور مستمر برای دست یابی به سطح بالاتر از بهره وری با هم کار می کنند

جدول ابتدایی نشان می دهند که میزان آلفای کرونباخ برای 5 سئوال مورد نظر 899. می باشد که میزان آن قابل قبول می باشد. جدول دوم نیز این امر را تایید می کند زیرا اگر هر یک از سئوالات مورد نظر حذف گردند آلفای کرونباخ پایین می آید.

جدول13-3-محاسبه آلفای کرونباخ برای متغیرهای سازه ای
سازه
آلفای کرونباخ
آموزش شغلی
710/0
غنی سازی شغلی
904/0
تفویض اختیار
873/0
انگیزه های فردی
933/0
سبک مدیریت مشارکتی
909/0
نگرش شغلی
899/0

3-8 روایی
برای تعیین روایی آزمون سنجش تاثیر روش های توانمندسازی بر عملکرد کارکنان از روایی ملاک استفاده شد. در این روش ملاک بررسی مولفه ها و پرسش هایی بودکه هر مولفه را می سنجید و اساتید و متخصصان مدیریت میزان مناسب بودن هر گزینه ای را با نمره ای مشخص می کردند که روایی از نظرآنان مناسب بود.
3-9 روش تجزیه و تحلیل داده ها
به منظور تجزیه و تحلیل پرسشنامه، طبقه بندی و خلاصه کردن، توصیف و تفسیر و جهت پاسخگویی به فرضیه های تحقیق از روشهای آماری توصیفی از قبیل جدول فراوانی، میانگین، انحراف معیار و ترسیم نمودار و در بخش آمار استنباطی با توجه به اینکه سطح سنجش متغیرها در سطح ترتیبی بوده و هدف توزیع نسبی نتایج، معنی داری آنها می باشد از آزمون کی دو استفاده شده است.

فصل چهارم

یافته های تحقیق

مقدمه
در این فصل یافته های پژوهش شرح داده خواهد شد. بخش اول این فصل به توصیف متغیرهای پژوهش پرداخته است، به طوری که متغیر وابسته در ابتدا و در ادامه متغیرهای مستقل توصیف خواهند شد. بخش دوم این فصل به تحلیل داده پرداخته است، در این قسمت تحلیل فرضیات پژوهش با استفاده از آماره و آزمون های متناسب با هر فرضیه آورده شده که شامل آزمون های همبستگی، کی دو، آنالیز واریانس برای چند گروه مستقل و رگرسیون می باشند. بعد از آزمون تک تک فرضیات، رگرسیون چند متغیره نیز برای مشخص کردن بهترین مدلی که متغیر وابسته را تبیین و پیش بینی می کند آورده می شود. در پایان فصل نیز تحلیل مسیر با استفاده از ضرایب رگرسیون چند متغیره ترسیم شده است.

4-1 تحلیل تک متغیره
در این بخش با تحلیل یک متغیره، توصیفاتی از ویژگیهای پاسخگویان و متغیرهای تحقیق بصورت توزیع فراوانی و بیان درصدی هر کدام درقالب جداول فراوانی آماره های توصیفی ونمودارهای مناسب هر متغیر ارائه می شود. در ابتدا متغیر وابسته و در ادامه متغیرهای مستقل به لحاظ آماری توصیف خواهند شد.
4-1-1 آموزش شغلی
جدول1-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های آموزش شغلی
درصد کل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

100
–
–
–
–
30
85.7
5
14.3
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش عملکرد می شود
94.3
–
–
2
5.7
31
88.6
2
5.7
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب مرتفع شدن نیازهای آموزش شغلی می شود
80
–
–
7
20
27
77.1
1
2.9
برگزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش رضایت مدیر از عملکرد می شود
جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به آموزش شغلی را نشان می دهد. در جدول فوق بالاترین درصد مربوط به برگزاری دوره های آموزش ضمن خدمت موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به برگزاری دوره های آموزش ضمن خدمت موجب افزایش رضایت مدیر از عملکرد می شود با 80% می باشد.
جدول 2-4-جدول آماره های توصیفی متغیر آموزش شغلی

آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
آموزش شغلی
35
2.82
3.14
2.99
158.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین پاسخ به آموزش شغلی در مجموع 2.99 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو نیز 35 نفر بوده اند. انحراف معیار 0.158 بوده است.

نمودار 1-4 نمودار میزان آموزش شغلی

نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی در سمت راست یعنی موافق و در حد 3 تا 4 متمرکز می باشد.

4-1-2 غنی سازی شغل

جدول3-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های غنی سازی شغل
درصد کل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

100
–
–
–
–
25
71.4
10
28.6
شغلتان نیازمند کسب مهارتهای مختلف برای افزایش عملکرد است
100
–
–
–
–
23
65.7
12
34.3
شغل و وظایف کاریتان برای شما قابل فهم و موجب افزایش عملکرد می شود
40
4
11.4
17
48.6
14
40
–
–
در انجام وظایف کاری خود آزادی عمل دارید که موجب افزایش عملکرد شود
54.3
–
–
16
45.7
19
54.3
–
–
وظایف کاری شمابرمشاغل دیگرمحل کارتان درافزایش عملکردتاثیر گذار است

جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به سازه غنی سازی شغلی را نشان می دهد. در جدول فوق بالاترین درصد مربوط به شغلتان نیازمند کسب مهارتهای مختلف برای افزایش عملکرد می باشد و شغل و وظایف کاریتان برای شما قابل فهم و موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به در انجام وظایف کاری خود آزادی عمل دارید که موجب افزایش عملکرد شود با 40% می باشد.
جدول 4-4-جدول آماره های توصیفی متغیر غنی سازی شغلی
آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
غنی سازی شغل
35
2.28
3.34
2.86
531.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین غنی سازی شغلی در مجموع 2.86 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو نیز 35 نفر بوده اند. انحراف معیار 0.531 بوده است.

نمودار 2-4 نمودار میزان غنی سازی شغلی
نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی در سمت راست و در حد 2 تا 4 متمرکز است.

4-1-3 تفویض اختیار
جدول5-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های تفویض اختیار
درصد کل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

100
–
–
–
–
26
74.3
9
25.7
تفویض اختیار موجب افزایش عملکرد می شود
54.3
4
11.4
12
34.3
12
34.3
7
20
مدیر سازمان بخشی از وظایف خود را به شما واگذار کرده است
100
–
–
–
–
23
65.7
12
34.3
تفویض اختیار در راستای وظایف شغلتان بوده و موجب افزایش عملکرد می شود
97.1
–
–
–
–
17
48.6
17
48.6
تفویض اختیار موجب ایجاد انگیزش کارکنان و افزایش عملکرد می شود
جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به سازه تفویض اختیار را نشان می دهد. در جدول فوق بالاترین درصد مربوط به تفویض اختیار موجب افزایش عملکرد می شود و تفویض اختیار در راستای وظایف شغلتان بوده و موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به مدیر سازمان بخشی از وظایف خود را به شما واگذار کرده است با 54.3% می باشد.
جدول 6-4 جدول آماره های توصیفی تفویض اختیار
آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
تفویض اختیار
35
2.58
3.50
3.16
397.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین پاسخ به این سازه در مجموع 3.16 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو 35 نفر بوده اند. انحراف معیار تفویض اختیار 397. می باشد.

نمودار 3-4 نمودار میزان تفویض اختیار
نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی بالاتر از میانه و در حد 2.60 تا 4 متمرکز است.

4-1-4 انگیزه های فردی
جدول 7-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های انگیزه های فردی
درصدکل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

68.6
4
11.4
7
20
17
48.6
7
20
شمابه شغلتان علاقه مند هستید
77.1
–
–
8
22.9
27
77.1
–
–
شغلتان نیازهای مادی شما را برآورده می کند
82.9
–
–
6
17.1
23
65.7
6
17.1
شغلتان متناسب نوع تیپ شخصیتی شماست
75.7
–
–
5
14.3
23
65.7
7
20
امکان ارتقای شغلی برای شما فراهم می باشد
80
–
–
7
20
28
80
–
–
شرایط محیطی برای انجام کارتان مطلوب است
85.7
2
5.7
3
8.6
30
85.7
–
–
شغلتان در جامعه مورد عزت و احترام واقع می شود

جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به سازه انگیزه های فردی را نشان می دهد. در جدول فوق بالاترین درصد مربوط به شغلتان در جامعه مورد عزت و احترام واقع می شود با (85.7%) و کمترین درصد مربوط به شغلتان علاقه مند هستید با 68.6% می باشد.

جدول 8-4 جدول آماره های توصیفی انگیزه های فردی

آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
انگیزه های فردی
35
2.77
3.05
2.86
126.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین پاسخ به این سازه در مجموع 2.86 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو 35 نفر بوده اند. انحراف معیار انگیزه های فردی 0.126 می باشد.

نمودار 4-4 نمودار میزان انگیزه های فردی
نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی بالاتر از میانه و در حد 2.77 تا 3.50 متمرکز است.

4-1-5 سبک مدیریت مشارکتی
جدول 9-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های سبک مدیریت مشارکتی
درصد کل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

100
–
–
–
–
31
88.6
4
11.4
آیا مدیر نظرش رابا کارکنان در میان گذاشته و از واکنش آنها مطلع می شود
100
–
–
–
–
28
80
7
20
آیا مدیر به بعضی از کارکنان تفویض اختیار می کند
100
–
–
–
–
32
91.4
3
8.6
آیا مدیر در بعضی از کارها از قضاوت کارکنان استفاده می کند
14.3
–
–
5
14.3
29
82.9
1
2.9
آیا مدیر راساً در مورد نوع کار و نحوه انجام آن تصمیم می گیرد

جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به سبک مدیریت مشارکتی را نشان می دهد. درجدول فوق بالاترین درصد مربوط به سه سوال اول با (100%) و کمترین درصد با 14.3%، مربوط به مدیر راساً در مورد نوع کار و نحوه انجام آن تصمیم می گیرد می باشد.

جدول 10-4 جدول آماره های توصیفی سبک مدیریت مشارکتی
آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
سبک مدیریت مشارکتی
35
2.11
3.20
2.87
511.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین پاسخ به این سازه در مجموع2.87 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو 35 نفر بوده اند. انحراف معیار سبک مدیریت مشارکتی 0.511 می باشد.

نمودار 5-4 نمودار میزان سبک مدیریت مشارکتی
نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی بالاتر از میانه و در حد 3 تا 4 متمرکز است.

4-1-6 نگرش شغلی
جدول 11-4- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب پاسخ به گویه های نگرش شغلی
درصدکل موافقین
کاملاً مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملاً موافقم
مورد

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد

0
6
17.1
29
82.9
–
–
–
–
کارکردن در رده های پایین سازمان را برای خود قبول دارید
60
3
8.6
11
31.4
21
60
–
–
در سازمان افزایش احساس مالکیت نسبت به کار سازمان ایجاد شده است
85.7
11
31.4
19
54.3
5
14.3
–
–
درسازمان افرادبانگرش منفی کار می کنند
71.4
–
–
10
28.6
25
71.4
–
–
در سازمان جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست صورت گرفته است
88.6
–
–
4
11.4
31
88.6
–
–
در سازمان کارکنان به طور مستمر برای دست یابی به سطح بالاتر از بهره وری با هم کار می کنند

جدول بالا تعداد و درصد پاسخ به هر یک از گویه های مربوط به نگرش شغلی را نشان می دهد. در جدول فوق بالاترین درصد مربوط به برای دست یابی به سطح بالاتر از بهره وری با هم کار می کنند با (88.6%) و کمترین درصد مربوط به کارکردن در رده های پایین سازمان با 0% می باشد.

جدول 12-4 جدول آماره های توصیفی نگرش شغلی
آماره های توصیفی

تعداد
کمترین
بیشترین
میانگین
انحراف معیار
نگرش شغلی
35
1.82
3.17
2.62
504.
تعداد باارزش
35

جدول بالا نشان می دهد که میانگین پاسخ به این سازه در مجموع 2.62 بوده است. تعداد کل افراد پاسخگو 35 نفر بوده اند. انحراف معیار نگرش شغلی 0.504 می باشد.

نمودار 6-4 نمودار میزان نگرش شغلی
نمودار بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی در حد میانه و در حد 1.82 تا 3.11 متمرکز است.
4-1-7- توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب جنسیت
جدول 13-4 جدول شاخص مرکز متغیر جنسیت
شغل
تعداد
مد
انحراف معیار
35
1.0000
0.383

جدول بالا نشان می دهد که میزان شاخص مرکزی مد (نما) برای متغیر جنسیت 1 می باشد که نشان می دهد بیشترین فراوانی مربوط به مردان است.
جدول 14-4 جدول توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نوع جنسیت
درصد تجمعی
درصد با ارزش
درصد
فراوانی

17.1
100
17.1
82.9
100
17.1
82.9
100
29
6
35
مرد
زن
جمع کل

با ارزش

جدول بالا نشان می دهد که بیشتر پاسخگویان مرد بوده اند (82.9 درصد) و کمترین آنها زن بوده اند (17.1 درصد).
4-1-8 توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب سن
جدول 15-4 شاخص مرکزی متغیر سن
تعداد
میانه
انحراف معیار
35
2.0000
1.06669

جدول بالا نشان می دهد که میزان شاخص مرکزی میانه برای متغیر سن 2 می باشد که نشان می دهد تقریباً نیمی از پاسخگویان کمتر از 35 سال و نیمی دیگر بیشتر از 35 سال سن داشته اند.

جدول 16-4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن

سن

فراوانی
درصد
درصد باارزش
درصد تجمعی

بین 26تا30سال
4
11.4
11.4
11.4

بین 31تا35سال
17
48.6
48.6
60

بین36تا40سال
7
20
20
80

بین41تا45سال
5
14.3
14.3
94.3

بالاتر از 46سال
2
5.7
5.7
100.0

جمع کل
35
100.0
100.0

جدول مربوط به سن پاسخگویان بیانگر این است که بیشتر پاسخگویان بین 35-31 سال سن داشته اند (48.6 درصد) و کمترین آنها بالاتر از 46 سال سن داشته اند (5.7 درصد). همچنین درصد فراوانی تجمعی نیز نشان می دهد که 60 درصد از پاسخگویان کمتر از 35 سال داشته اند.

4-1-9- توزیع فراوانی پاسخگویان برحسب سطح تحصیلات

جدول 17-4 جدول شاخص مرکزی متغیر تحصیلات
تعداد
میانه
انحراف معیار
34
2.0000
0.451

جدول بالا نشان می دهد که میزان شاخص مرکزی میانه برای متغیر سطح تحصیلات 2 می باشد که نشان می دهد بیش از نیمی از داده ها لیسانس و کمتر می باشند.

جدول 18- 4 توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب مقطع تحصیلی
مقطع تحصیلی

فراوانی
درصد
درصد باارزش
درصد تجمعی
ارزش
فوق دیپلم
2
5.7
5.9
5.9

لیسانس
27
77.1
79.4
85.3

فوق لیسانس و بالاتر
5
14.3
14.7
100

جمع کل
34
97.1
100

بی جواب
1
2.9

جمع کل
35
100

جدول بالا نشان می دهد که بیشترین فراوانی پاسخگویان در سطح لیسانس (77.1 درصد) و کمترین آنها کارشناسی ارشد و بالاتر (14.3 درصد) بوده اند. همچنین درصد فراوانی تجمعی نیز نشان می دهد که 85.3 درصد از پاسخگویان لیسانس و کمتر از آن بوده اند.

4-2 تحلیل دو متغیره
پایه و اساس تحلیل دو متغیره بررسی رابطه بین دو متغیر است و زمانی ما دو متغیر را مرتبط به هم می نامیم که توزیع مقادیر یکی از متغیرها بر حسب مقادیر مختلف متغیر دیگر تغییر کند.

4-2-1 آزمون فرضیات تحقیق
4-2-1-1 آموزش شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد
جدول 19-4 آماره کی دو فرضیه اول
آزمون کی دو

آموزش شغلی
کی دو
a62.543
درجه آزادی
5
معنی داری
000.
a . هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 8/5 است.

آزمون کای اسکوئر فرضیه اول تحقیق نشان می دهد که این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتر از 05/0 و صفر می باشد و بیانگر این مطلب است که آموزش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی آموزش شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد. 62.543
4-2-1-2 تفویض اختیار بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد
جدول 20-4 آماره کی دو فرضیه دوم
آزمون کی دو

تفویض اختیار
کی دو
a14.800
درجه آزادی
6
معنی داری
02.
a . هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 5 است.
آزمون کای اسکوئر فرضیه دوم تحقیق نشان می دهدکه این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتر از 05/0 و صفر می باشد و بیانگر این مطلب است که تفویض اختیار با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی تفویض اختیار بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.

4-2-1-3- غنی سازی شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد
جدول 21-4 آماره کی دو فرضیه سوم

آزمون کی دو

غنی سازی شغل
کی دو
a 15.229
درجه آزادی
5
معنی داری
009.
.a هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 8/5 است.

آزمون کای اسکوئر فرضیه سوم تحقیق نشان می دهد که این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتر از 05/0 و صفر می باشد و بیانگر این مطلب است که غنی سازی شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی غنی سازی شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
4-2-1-4- انگیزه های فردی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
جدول 22-4 آماره کی دو فرضیه چهارم

آزمون کی دو

انگیزه های فردی
کی دو
a46.143
درجه آزادی
7
معنی داری
000.
a . هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 4/4 است.

آزمون کای اسکوئر فرضیه چهارم تحقیق نشان می دهدکه این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتر از 05/0 و صفر می باشد و بیانگر این مطلب است که انگیزه های فردی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی انگیزه های فردی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.

4-2-1-5- سبک مدیریت مشارکتی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
جدول 23-4 آماره کی دو فرضیه پنجم
آزمون کی دو

سبک مدیریت مشارکتی
کی دو
a72.000
درجه آزادی
4
معنی داری
000.
a. هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 7 است.
آزمون کای اسکوئر فرضیه پنجم تحقیق نشان می دهد که این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتر از 05/0 و صفر می باشد و بیانگر این مطلب است که سبک مدیریت مشارکتی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی مدیریت مشارکتی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
4-2-1-6- نگرش شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.
جدول 24-4 آماره کی دو فرضیه ششم
آزمون کی دو

نگرش شغلی
کی دو
a 25.571
درجه آزادی
7
معنی داری
000.
a . هیچ یک از فروانیها کمتر از 5 نمی باشد. کمترین فراوانی در خانه ها 4/4 است

آزمون کای اسکوئر فرضیه ششم تحقیق نشان می دهد که این آزمون معنی دار می باشد زیرا معنی داری کمتراز05/0 و 000. می باشد و بیانگر این مطلب است که نگرش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. یعنی نگرش شغلی بر توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان تاثیر دارد.

فصل پنجم

نتیجه گیری

مقدمه:
هدف تحقیق بررسی تاثیر روش های توانمندسازی بر افزایش عملکرد کارکنان برق بوده است که بر اساس آن شش فرضیه تنظیم گردیده و متغیرهای مستقل آموزش شغلی، تفویض اختیار، غنی سازی شغلی، انگیزه های فردی، سبک مدیریت مشارکتی و نگرش شغلی و تاثیر آنها بر روی متغیر وابسته (عملکرد کارکنان) ارزیابی گردید. تحقیق بر روی 35 نفر از کارکنان شاغل به عنوان نمونه از روش تصادفی انجام گردیده است.
5-1 نتایج براساس یافته های تحقیق
5-1-1توصیف متغیرها
1- میانگین پاسخ به سازه آموزش شغلی در مجموع 2.99 بوده است و بالاترین درصد مربوط به برگزاری دوره های آموزش ضمن خدمت موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به برگزاری دوره های آموزش ضمن خدمت موجب افزایش رضایت مدیر از عملکرد می شود با 80% می باشد.
2- میانگین سازه غنی سازی شغلی در مجموع 2.86 بوده است بالاترین درصد مربوط به شغلتان نیازمند کسب مهارتهای مختلف برای افزایش عملکرد می باشد و شغل و وظایف کاریتان برای شما قابل فهم و موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به در انجام وظایف کاری خود آزادی عمل دارید که موجب افزایش عملکرد شود با 40% می باشد
3- میانگین پاسخ به سازه تفویض اختیار در مجموع 3.16 بوده است. بالاترین درصد مربوط به تفویض اختیار موجب افزایش عملکرد می شود و تفویض اختیار در راستای وظایف شغلتان بوده و موجب افزایش عملکرد می شود با (100%) و کمترین درصد مربوط به مدیر سازمان بخشی از وظایف خود را به شما واگذار کرده است با 54.3% می باشد.
4- میانگین پاسخ به سازه انگیزه های فردی در مجموع 86..2 بوده است. بالاترین درصد مربوط به مربوط به شغلتان در جامعه مورد عزت و احترام واقع می شود با (85.7%) و کمترین درصد مربوط به شغلتان علاقه مند هستید با 68.6% می باشد .
5- میانگین پاسخ به سازه سبک مدیریت مشارکتی در مجموع 2.87 بوده است بالاترین درصد مربوط به مدیر نظرش را با کارکنان در میان گذاشته و از واکنش آن مطلع می شود و مدیر به بعضی از کارکنان، تفویض اختیار می کند و مدیر در بعضی از کارها از قضاوت کارکنان استفاده می کند با (100%) و کمترین درصد با 14.3%، مربوط به مدیر راساً در مورد نوع کار و نحوه انجام آن تصمیم می گیرد می باشد .
6- میانگین پاسخ به سازه نگرش شغلی در مجموع 2.62 بوده است بالاترین درصد مربوط به برای دست یابی به سطح بالاتر از بهره وری با هم کار می کنند با (88.6%) و کمترین درصد مربوط به کارکردن در رده های پایین سازمان با 0% می باشد.
7- میزان شاخص مرکزی مد (نما) برای متغیر جنسیت 1 می باشد که نشان می دهد بیشترین فراوانی مربوط به مردان است و بیشتر پاسخگویان مرد بوده اند. (82.9 درصد)
8- میزان شاخص مرکزی میانه برای متغیر سن 2 می باشد که نشان می دهد تقریباً نیمی از پاسخگویان کمتر از 35 سال و نیمی دیگر بیشتر از 35 سال سن داشته اند. بیشتر پاسخگویان بین 35-31 سال سن داشته اند (48.6 درصد) و کمترین آنها بالاتر از 46 سال سن داشته اند (5.7 درصد).
9- میزان شاخص مرکزی میانه برای متغیر سطح تحصیلات 2 می باشد که نشان می دهد نیمی از داده ها از لیسانس و کمتر و نیمی دیگر بالاتر از لیسانس می باشند. بیشترین فراوانی پاسخگویان در سطح لیسانس (77.1 درصد) و کمترین آنها کارشناسی ارشد و بالاتر (14.3 درصد) بوده اند.
5-1-2 تحلیل فرضیات
5-1-2-1 فرضیه اول: آموزش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه اول از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگر این مطلب است که آموزش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد، نتیجه تحقیقی که توسط فوکس در سال 1998 با عنوان توانمندسازی کارکنان انجام شده حاکی از آن است که همه مدیران اعلام نموده اند، آموزش شغلی باعث افزایش و توسعه مهارت کارکنان می شود که در مقایسه با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تایید می کند، همچنین تحقیقی توسط آقای اسماعیل مهرانگیز در سال 1388 با عنوان بررسی نقش روشهای توانمندسازی در افزایش بهره وری کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان انجام شده است که نتیجه آن حاکی است آموزش شغلی باعث افزایش بهره وری کارکنان می شود در مقایسه با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تایید می کند.

5-1-2-2 فرضیه دوم: تفویض اختیار با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه دوم از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگر این مطلب است که تفویض اختیار با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. تحقیقی توسط محمدعلی فدایی با عنوان بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل موثر بر توانمندسازی از دیدگاه کارکنان شرکت سهامی آب منطقه ای کرمان انجام شده که نتیجه آن حاکی است تفویض اختیار باعث توانمندسازی کارکنان می شود که با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تایید می کند.

5-1-2-3 فرضیه سوم: غنی سازی شغلی باتوانمندسازی وافزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه سوم از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگر این مطلب است که غنی سازی شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. تحقیقی که توسط آقای محمد محمدی در سال 1380 با موضوع ارزیابی راه های توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند انجام شده نتیجه آن حاکی است که غنی سازی شغلی به عنوان راه های اصلی توانمندسازی مورد ارزیابی قرار می گیرد که در مقایسه با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تایید می کند
5-1-2-4 فرضیه چهارم: انگیزه های فردی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه چهارم از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگر این مطلب است که انگیزه های فردی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. تحقیقی توسط آقای اسماعیل مهرانگیز در سال 1388 با عنوان بررسی نقش روشهای توانمندسازی در افزایش بهره وری کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان انجام شده است که نتیجه آن حاکی است که تشویق به موقع کارکنان باعث افزایش بهره وری کارکنان می شود در مقایسه با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تایید می کند.
5-1-2-5 فرضیه پنجم: سبک مدیریت مشارکتی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه پنجم از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگراین مطلب است که سبک مدیریت مشارکتی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. تحقیقی توسط آقای امیرحسین مزیدآبادی فراهانی با عنوان بررسی تاثیر کاربرد فناوری اطلاعات بر توانمندسازی شغل کارکنان در سازمان تامین اجتماعی استان قم در سال 1383 انجام شده است که نتیجه آن حاکی است افزایش مسئولیت تصمیم گیری کارکنان باعث افزایش توانمندسازی بر عملکرد کارکنان می شود در مقایسه با نتیجه فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تائید می کند.

5-1-2-6 فرضیه ششم: نگرش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
برای آزمون فرضیه ششم از آزمون کای اسکوئر استفاده شده است که نتایج آن معنی دار بوده است و بیانگر این مطلب است که نگرش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد. تحقیقی توسط سرکار خانم نسرین حسینی کاشانی با عنوان بررسی سطح توانمندسازی کارکنان زن و شناسایی موانع بازدارنده توانمندسازی در ادارات کل شرکت مخابرات ایران در سال 1385 انجام شده است که نتیجه آن حاکی است نگرش مدیر و کارکنان در مدیریت عملکرد از موانع بازدارنده توانمندسازی می باشند که در مقایسه با فرضیه فوق تطابق دارد و فرضیه فوق را تائید می کند.
5-2 نتیجه گیری کلی
براساس یافته های تحقیق مشخص شد که بین متغیرهای آموزش شغلی، تفویض اختیار، غنی سازی شغلی، انگیزه های فردی، سبک مدیریت مشارکتی و نگرش شغلی با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد.
5-3 محدودیتهای تحقیق
الف) چون تعدادی از کارکنان برق به صورت شیفت خدمت می کنند جمع آوری پرسشنامه طول می کشد.
ب) عدم دقت در تکمیل فرم پرسشنامه
ج) بی علاقه بودن کارکنان جهت تکمیل پرسشنامه
5-4 پیشنهادات براساس یافته های تحقیق جهت تحقق افزایش عملکرد کارکنان
1- با توجه به فرضیه اول که بین آموزش شغلی و توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد پیشنهاد می شود که دوره های آموزش ضمن خدمت برگزار کنید، کارکنان را به ادامه تحصیلات عالی تشویق کنید محتوای دوره های آموزشی و مواد آموزشی را غنی بخشید، و برای کارکنان دوره های آموزشی هماهنگ و متناسب با خصوصیات فراگیر و اهداف سازمان برگزار کنید.
2- با توجه به فرضیه دوم تحقیق بین تفویض اختیار با توانمند سازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد، پیشنهاد می شود که به کارکنان خود اعتماد کنید و به کارکنان بازخوردهای مثبت بدهید و به هیچ عنوان آنها را تحقیر نکنید و همیشه به آنان بگوئید که خواستن توانستن است و با توجه به توانایی کارکنان به آنان تفویض اختیار کنید.
3- با توجه به فرضیه سوم تحقیق بین غنی سازی شغلی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد، پیشنهاد می شود کار اشتباه را با راهکارهای جدید حل کنید و کارکنان را به خود وابسته نکنید و روش کار را برای آنان تشریح کنید.
4- با توجه به فرضیه چهارم تحقیق که بین انگیزه های فردی کارکنان با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه دارد پیشنهاد میگردد که انگیزه کارکنان را از طریق تدوین و اصلاح آئین نامه تشویقی کارکنان تدوین یک نظام انگیزشی بومی در حوزه های مختلف کار تناسب با نیازهای کارکنان افزایش دهید.
5- با توجه به فرضیه پنجم تحقیق که بین سبک مدیریت مشارکتی با توانمندسازی و افزایش عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد، پیشنهاد می شود که مشارکت کارکنان را از طریق مشورت با کارکنان در تصمیمات مربوط به آنها در حوزه تخصصشان، برگزاری جلسات و بحثهای گروهی با مشارکت کارکنان افزایش دهید.

بسمه تعالی
همکار گرامی: با عرض سلام پرسش نامه ای که در پیش رو دارید مربوط به پایان نامه کارشناسی رشته مدیریت، با عنوان تاثیر توانمند سازی بر افزایش عملکرد نیروی انسانی در حوزه برق می باشد از آنجا که پاسخ های شما می تواند بر افزایش عملکرد کارکنان موثر باشد خواهشمند است با دقت و صادقانه این پرسش نامه را تکمیل نمائید مطمئن باشید که پاسخ های شما محرمانه خواهد ماند.
با تشکر- محمد جاهد
دانشجوی کارشناسی مدیریت
جنسیت: مرد زن  سن: سمت:

مقطع تحصیلی: دیپلم و پایین تر فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس و بالاتر

کاملا مخالفم
مخالفم
موافقم
کاملا موافقم
شرح سوال
متغیر شغلی

1- برگذاری دورهای آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش عملکرد می شود؟

آموزش شغلی

2- برگذاری دوره های ضمن خدمت موجب مرتفع شدن نیازهای آموزشی شغلی می شود؟

3- برگذاری دوره های آموزشی ضمن خدمت موجب افزایش رضایت مدیر از عملکرد می شود؟

4- شغلتان نیازمند کسب مهارتهای مختلف برای افزایش عملکرد است؟ (تنوع مهارتها)

غنی سازی شغل

5- شغل و وظایف کاریتان برای شما قابل فهم و موجب افزایش عملکرد می شود؟

6- در انجام وظایف کاری خود آزادی عمل دارید که موجب افزایش عملکرد می شود؟

7- وظایف کاری شما بر مشاغل دیگر محل کارتان در افزایش عملکرد تاثیر گذار است؟

8- تفویض اختیار موجب افزایش عملکرد می شود؟

تفویض اختیار

9- مدیر سازمان بخشی از وظایف خود را به شما واگذار کرده است؟

10- تفویض اختیار در راستای وظایف شغلتان بوده و موجب افزایش عملکرد می شود؟

11- تفویض اختیار موجب ایجاد ایجاد انگیزش کارکنان و افزایش عملکرد می شود؟

12- شما به شغلتان علاقه مند هستید؟

انگیزه های فردی

13- شغلتان نیازهای مادی شما را بر آورده می سازد؟

14- شغلتان متناسب نوع (تیپ) شخصیتی شماست؟

15- امکان ارتقای شغلی برای شما فراهم است؟

16- شرایط محیطی برای انجام کارتان مطلوب است؟

17- شغلتان در جامعه مورد عزت و احترام واقع می شود؟

18- آیا مدیر نظرش را با کارکنان در میان گذاشته و از واکنش آن مطلع می شود؟

سبک مدیریت مشارکتی

19- آیا مدیر به بعضی از کارکنان، تفویض اختیار می کند؟

20- آیا مدیر در بعضی از کارها از قضاوت کارکنان استفاده می کند؟

21- آیا مدیر راسا در مورد نوع کار و نحوه انجام آن تصمیم می گیرد؟

22- کارکردن در رده های پایین سازمان را برای خود قبول داری؟

نگرش شغلی

23- در سازمان افزایش احساس مالکیت نسبت به کارکنان سازمان ایجاد شده است؟

24- در سازمان افراد با نگرش منفی کار می کنند؟

25- در سازمان جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست گرفته است؟

26- در سازمان کارکنان به طور مستمر برای دست یابی به سطح بالاتر از بهره وری با هم کار می کنند؟

منابع و ماخذ:
1. خدیجه جمشیدی – آمار وکاربرد آن در مدیریت دو جلد – دانشگاه پیام نور.
2. سیروس آقایار (1382 مرداد) – توانمند سازی روش نوین در محیط رقابتی – تدبیر شماره 138
3. سیروس آقایار (1385) – قدرت توانمند سازی آگاه سازی.
4. فاطمه اسلامیه – فصلنامه تخصصی در حوزه مدیریت بازار.
5. اسمعیل لو، سجاد – خان احمدی (1387) – سبک رهبری خدمتگذار – ماهنامه تدبیر شماره 193.
6. علی بابایی ، مریم خلیلی (1381) – تواناسازی کارکنان سرمایه بی جایگزین – تدبیر شماره 129
7. زهرا برومند- مدیریت رفتار سازمانی – دانشگاه پیام نور.
8. اندو جی، دوبرین – روانشناسی کاربردی اثر بخشی فردی و سازمانی – ترجمه طهران: غلامرضا معمار زاده و گودرزی، حجت – قیانی، البرز – نشر اندیشه های گوهربار.
9. حقیقی، محمد علی – رحیمی نیک، اعظم – برهانی، بهاالدین (1386) – مدیریت رفتارسازمانی – انتشارات ترمه
10. تی جیف دنیس- سینتیادی اسکات – توانمندسازی ایجاد نیروی کار متعهد – مترجم: محق، مرتضی – ناشر سازمان بهره وری و بصیر.
11. استیفن رابینز – مبانی سازمانی – ترجمه: امیدواران- رئیسی فر
12. استیفن رابینز – رفتارسازمانی – مترجم: پارسائیان- جلد اول، جلددوم، جلد سوم.
13. ص ج. سینجر. مارک ج – مدیریت منابع انسانی – ترجمه آل آقا، فریده – مرکز آموزش مدیریت دولتی.
14. بیژن عبداللهی – ابراهیم عبدالرحیم نوه – توانمندسازی کارکنان – کلیدطلایی – مدیریت منابع انسانی – تهران ویرایش.
15. علی علاقه بند- اصول مدیریت آموزشی – دانشگاه پیام نور.
16. کورش فتحی- برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان – سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
17. فرد آر، دیوید (1386) – مدیریت استراتژیک – ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی – دفتر پژوهشهای فرهنگی.
18. طاهره فیضی – مبانی سازمان مدیریت – دانشگاه پیام نور، تهران.
19. جعفر قاسمی- توانمندسازی، سایت .aftab.ir
20. کارل هافمن، مارک و رنوی، جودیت ورنوی – روانشناسی عمومی – مترجمان: بحیرایی، هادی – پژوهان، مهرداد – انتشارات ارسباران.
21. کرامتی، محمد رضا – قربانی، محمود (1381) – گروه های مشارکتی موفق در سازمان – پایگاه علمی مقالات مدیریت – استفاده از منبع تدبیر شماره 14 سال.
22. رجایی پور، سعید (1387) – مفاهیم و راهبردهای توانمندسازی کارکنان.
23. دلاور، علی (1381) روشهای تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی.
24. داوود مدنی – فنون امور استخدامی – دانشگاه پیام نور.
25. ناصر میرسپاسی – مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار – انتشارات میر.
26. زهره سرمد، عباس بازرگان، الهه حجازی – روش های تحقیق در علوم رفتاری.
27. جواد خلعتبری – مباحث اساسی در روش تحقیق.
28. ساجدی, فضل ا… و اعظم امیدواری، ۱۳۸۵، بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی.
29. حسن سرایی (1375)- مقدمه ای بر نمونه گیری در تحقیق.
30. شیمون ال، دولان و رندال اس، شولر (1387) – مدیریت امورکارکنان ومنابع انسانی – ترجمه محمد علی طوسی – محمد صائبی – مرکز آموزش مدیریت دولتی.

1 Conger & Kanungo
2 – Scott & jaffe
3 -Autoritative style
4- Parrticpative style
5. Survey
—————

_______________________________________________________________

—————

————————————————————

2

ب

ی

1

17

3