بررسی ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت CSFها در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP با



دانشگاه آزاد اسلامی
واحد تهران مرکزی
دانشکده مدیریت – گروه مدیریت صنعتی1
پایان نامه برای دریافت درجه کارشناسی ارشد (M.A )
گرایش : "تولید"
عنوان :
ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت CSFها در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP با رویکرد کارت امتیاز متوازن BSC در شرکت هواپیمایی هما

استاد راهنما :
دکتر محمد رضا معتدل
استاد مشاور :
دکتر طهمورث سهرابی
پژوهشگر :
عطیه علیمردانی
تابستان 1393

ISLAMIC AZAD UNIVERSITY

Central Tehran Branch
Faculty Of management -Department Industrial Management

"M.A" Thesis

On:" Production"

Subject:
Analysis of critical success factors in implementation Enterprise Resource Planning System with Balanced Score Card approach

Advisor:

Mohammadreza Motadel(Ph.D)

Reader:
Tahmores Sohrabi(Ph.D)

By:
Atiye Alimardani

Summer 2014

تشکر و قدردانی:
با تشکر و سپاس خالصانه خدمت استاد گرانقدرم ، جناب آقای دکتر معتدل که از محضر پر فیض ایشان بهره ها بردم و مرا در انجام رساندن این مهم یاری نموده اند.

با امتنان بی کران از مساعدت های بی دریغ جناب آقای دکتر سهرابی به پاس مشاوره هایشان در به ثمر رساندن این پایان نامه

تقدیم به :

مادر عزیزم و پدر بزرگوارم که از نگاهشان صلابت از رفتارشان محبت و از صبرشان ایستادگی را آموختم.
و
تقدیم به :
برادر مهربانم که وجودش شادی بخش و صفایش مایه آرامش من است.

فهرست مطالب
فصل اول کلیات پژوهش
مقدمه 2
1-1 بیان مساله تحقیق 2
1-2 اهداف تحقیق 4
1-3 بیان اهمیت و ضرورت تحقیق 4
1-4 فرضیات تحقیق 5
1-5 سوالات تحقیق 5
1-6 مدل مفهومی تحقیق 6
1-7 واژگان کلیدی 7
1-8 روش تحقیق 7
1-9 قلمرو تحقیق 7
1-10 متغیرهای تحقیق 8
1-11 ابزار گرد آوری اطلاعات 8
1-12 محدودیت ها و مشکلات تحقیق 9
فصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق
2-1 پیشینه ای از برنامه ریزی منابع سازمانی ERP 11
2-1-1 دهه 1960 کامپیوترهای اولیه برنامه ریزی احتیاجات مواد MRP 12
2-1-2دهه 1970 توسعه های MRP، سخت افزار و نرم افزار کامپیوتری 13
2-1-3 دهه 1980 MRP II: 15
2-1-4 دهه ابتدایی 2000 – ادغام شرکت های نرم افزاری 17
2-2 ضرورت بررسی شاخص های عملکردی ERP 17
2-3 فاکتورهای عملکردی سیستم های ERP: 22
2-4 انواع مدل های ارزیابی عملکرد 22
2-4-1 تعریف انواع مدل های ارزیابی عملکرد 24
2-4-1-1 مدل تعالی سازمانی (EFQM) 25
2-4-1-2 مدیریت بر مبنای هدف (MBO) 25
2-4-1-3 هوشین کانری (Hoshin Kaneri) 25
2-4-1-4 مدل بررسی تاثیر سرمایه گذاری در بخش فناوری اطلاعات بر عملکرد سازمان 27
2-1-4-5 مدل خلق ارزش سیستم های ERP 27
2-5 کارت امتیازی متوازن 30
2-6 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن 31
2-6-1 وجه مالی 33
2-6-2 وجه مشتری 34
2-6-3 وجه رشد و یادگیری 34
2-6-4 وجه فرآیندهای داخلی 34
2-7 مدل پیشنهادی و شاخص های تحقیق 42
2-7-1 دیدگاه فرآیندهای داخلی 44
2-7-1-1 شفافیت اطلاعاتی و ساده سازی فرآیندها 44
2-7-1-2 کاهش زمان سیکل 44
2-7-1-3 کاهش هزینه ها و ضایعات 44
2-7-1-4 کارایی برنامه ریزی تولید 44
2-7-2رشد و یادگیری 45
2-7-2-1 بهبود فرهنگ سازمانی 45
2-7-2-2بهبود قابلیت ها و توانایی مدیران 46
2-7-2-3 بهبود قابلیت های کارکنان 46
2-7-2- 4کسب منافع استراتژیک برای سازمان 46
2-7-3دیدگاه مشتریان 46
2-3-3-1 بهبود سیستم ارتباط با مشتریان 46
2-7-3-2 کاهش زمان انتظار 47
2-7-3-3 بهبود کیفیت محصولات 47
2-7-3-4 افزایش رضایت مشتریان 47
2-7-4 دیدگاه مالی 47
2-7-4-1 نرخ بازگشت سرمایه ( ROI ) 47
2-7-4-2 نرخ بازگشت دارایی ها (ROA) 47
2-7-4-3 بهره وری مالی سازمان 47
2-7-4-4 حاشیه سود 48
2-8 بررس فاکتورهای موثر در موفقیت پیاده سازی ERP 48
2-8-1 مدیریت ارشد 48
2-8-2 قهرمان پروژه 49
2-8-3 کمیته راهبری 50
2-8-4 مشاوران پیاده سازی 50
2-8-5 شایستگی تیم پروژه 50
2-8-6 همکاریهای بین فروشنده و مشتری 52
2-8-7 ابزار فروشندگان 52
2-8-8 پشتیبانی فروشنده 52
2-8-9آموزش کاربر 52
2-8-10 مدیریت انتظارات 53
2-8-11 انتخاب با دقت بسته مناسب 53
2-8-12 مدیریت پروژه 54
2-8-13 سفارشی سازی 55
2-8-14 تجزیه و تحلیل و تغییر داده ها 56
2-8-15 مهندسی مجدد فرآیندها 57
2-8-16زیر ساخت فناوری اطلاعات 57
2-8-17 منابع تخصیصی 58
2-8-18 مدیریت تغییر 58
2-8-19 ایجاد اهداف مشترک 58
2-8-20 آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید 59
2-8-21 ارتباطات درون سازمانی 59
2-8-22 همکاری درون سازمانی 60
2-8-23 مستند سازی 60
2-8-24 فرهنگ سازی ERP در سازمان 60
2-8-25 سازماندهی پروژه 61
2-8-26 تهیه برنامه زمان بندی تفضیلی اجرای پروژه 61
2-8-27 آموزش تیم اجرای پروژه 62
2-8-28 آغاز اجرای سیستم با ماژولی که از شانس موفقیت بالاتری برخوردار است 62
2-9 فاکتورهای موثر در موفقیت ERP در سه فاز 62
2-10 مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه ERP 63
2-11 فاکتورهای موفقیت ERP در کسب و کارهای کوچک 66
2-12 عوامل کلیدی موفقیت ERP از دیدگاه پانورما 66
2-13 فاکتورهای موثر در موفقیت ERP از دیدگاه پاستور 67
2-14 اثرات موفقیت پیاده سازی ERP 68
2-14-1 حسابداری 69
2-14-2 هزینه ها 70
2-14-3 تولید و تدارکات 71
2-14-4روابط عرضه کننده و مشتری 71
2-14-5 مدیریت اطلاعات 72
2-14-6 سازمان و فرهنگ 72
2-15ارتباط بین ساختارهای تشکیل دهنده موفقیت پیاده سازی ERP 74
2-15-2 ارتباط بین مهندسی مجدد و فرهنگ سازی 75
2-15-3 ارتباط فرهنگ سازمانی و مدیریت تغییر 76
2-16 تاریخچه ای از شرکت هواپیمایی هما 76
2-17دوران طلایی 78
2-17 چارت سازمانی 80
فصل سوم روش تحقیق
مقدمه 83
3-1 روش تحقیق 83
3-1-1 روش تحقیق بر اساس هدف 83
3-1-2 روش تحقیق براساس نحوه گردآوری داده ها 84
3-2- ابزار تحقیق 84
3-2-1 روش کتابخانه ای 85
3-2-2 پرسشنامه 85
3-3 مقایسه سنجش متغیرها 86
3-3-1 طیف لیکرت 86
3-3-2 ) طیف مقایسه زوجی 86
3-4 ) قابلیت اعتماد ( پایایی )پرسشنامه های تحقیق 86
3-5 ) قابلیت اعتماد( روایی ) پرسشنامه های تحقیق 87
3-6 ) جامعه آماری 88
3-7) مورد پژوهی(مطالعه موردی) 88
3-8) مدل اجرایی تحقیق 88
3-9) روش دلفی 91
3-10) آزمون فریدمن 91
3-11- تکنیک بردار ویژه 92
3-12- اعتبار سنجی ابزار تحقیق 94
3-13- جمع آوری نظر خبرگان 95
3-14 فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP) 95
3-14-1 ابر ماتریس یک سیستم بازخوردی 98
3-14-2 سلسله مراتب کنترل و طرح یک سوال 101
3-14-3- منافع، هزینه، فرصت ها، تهدیدها و نرخ گذاری شاخصهای موثر 102
3-14-4- اولویت ها در ابر ماتریس 102
3-15- محاسبه نرخ سازگاری 105
3-16- تجمیع نظر خبرگان 106
3-17 فرآیند تحلیل شبکه ANP 109
3-17-1 تشریح مختصری از فرآیند تحلیل شبکه ANP 110
فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده های تحقیق
مقدمه 112
4-1) فرضیه آماری اول 112
4-1-1)آزمون فریدمن 113
4-1-2)استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر مالی 113
4-2) فرضیه آماری دوم 115
4-2-1) استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر مشتری 116
4-2-2)آزمون فریدمن 117
4-3) فرضیه آماری سوم 118
4-3-1)روش آلفای کرونباخ 119
4-3-2)آزمون فریدمن 120
4-4)فرضیه آماری چهارم 121
4-4-1) روش آلفای کرونباخ 122
4-4-2)آزمون فریدمن 123
4-5) فرضیه آماری پنجم: 125
4-6 مدل سازی 125
4-7 ماتریس مقایسات زوجی: 126
4-8 وزن های بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها 138
4-9 محاسبه سوپر ماتریس نامتوازن 139
4-10 محاسبه سوپر ماتریس متوازن 140
4-11 محاسبه ماتریس حددار 141
4-12) محاسبه اوزان گزینه ها با استفاده از نرم افزار Super decision و تحلیل خروجی ها 143
4-12-1)نتایج حاصل از پرسشنامه مقایسات زوجی ومقیاس 9 فاصله ای 143
4-12) 5 گام حل روش ANP توماس الساعتی 146
4-12-1-ساخت مدل و تبدیل مسئله / موضوع به یک ساختار شبکه ای 146
4-12-2-تشکیل ماتریس مقایسه دودویی و تعیین بردارهای الویت 146
4-12-3-محاسبه اندازه ناسازگاری ماتریس های مقایسات زوجی 147
4-12-4 تشکیل سوپر ماتریس نامتوازن 147
4-12-5 تشکیل سوپرماتریس موزون ( w ) 148
4-13)نتیجه گیری نهایی 148
فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادات
مقدمه 149
5-1-نتایج و دستاوردها 150
5-1-1- پاسخ به سوالات تحقیق 151
5-2 پیشنهاد برای تحقیقات آینده 154
5-2-1 پیشنهاد اجرایی 154
5-2-2 پیشنهاد تحقیقاتی 154
5-3 محدودیت های این تحقیق 155
منابع و مآخذ 155
منابع فارسی: 171
منابع انگلیسی: 173
پیوستها و ضمائم 156
پیوست الف 157
پرسشنامه 157
Abstract 170

فهرست جداول
جدول (1-1) مدل مفهومی تحقیق 6
جدول 2-1 استفاده از کارت امتیاز متوازن برای ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات 42
جدول 2-2 شاخص های مورد استفاده در ارزیابی عملکرد سیستمERP 43
جدول 2-3 مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP هولاند و لایت 48
جدول 2-4 معیارهای فروشنده نرم افزار 54
جدول شماره 2-5 ابعاد فرهنگ سازمانی هرلی و هال 61
جدول 2-4 چارچوب پیاده سازی ERP 63
جدول 2-7 فاکتورهای موفقیت از دیدگاه پاستور 68
جدول 3-1 طیف لیکرت 86
جدول 3-2- طیف مقایسات زوجی 86
جدول 3 – 3 : مقادیر شاخص تصادفی RI به ازای n ، برگرفته از مرجع 106
جدول 3 – 4 : حد بالای CR برای سازگاری بودن ماتریس مقایسات زوجی بر گرفته از مرجع 106
(جدول 4-1 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر مالی 115
(جدول 4-2 ) خروجی آزمون فریدمن 115
(جدول 4-3 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر مشتری 118
(جدول 4-4 ) خروجی آزمون فریدمن 118
(جدول 4-5 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر فرآیند داخلی 121
(جدول 4-6) خروجی آزمون فریدمن 121
(جدول 4-7) میانگین رتبه ای شاخص های منظر رشد و یادگیری 124
(جدول 4-8 ) خروجی آزمون فریدمن 124
جدول 4-9 جدول مقایسات زوجی شاخص ها 126
جدول 4-10 الویت شاخص های محور مالی با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها 127
جدول 4-11 الویت شاخص های محور مشتری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها 128
جدول 4-12 الویت شاخص های محور رشد و یادگیری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها 129
جدول 4-13 مقایسات زوجی گزینه ها 130
جدول 4-14 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بازگشت سرمایه 130
جدول 4-15 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص نرخ بازگشت دارایی 130
جدول 4-16 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص نرخ بهره وری مالی 131
جدول 4-17 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص حاشیه سود 131
جدول 4-18 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود سیستم ارتباط با مشتری 132
جدول 4-19 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش زمان انتظار 132
جدول 4-20 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود کیفیت محصولات 132
جدول 4-21 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص افزایش رضایت مشتریان 133
جدول 4-22 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص شفافیت اطلاعات 133
جدول 4-23 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص ساده سازی فرآیند 134
جدول 4-24 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص توسعه محصولات جدید 134
جدول 4-25 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل 135
جدول 4-26 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات 135
جدول 4-27 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل 135
جدول 4-28 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات 136
جدول 4-29 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کاهش برنامه ریزی تولید 136
جدول 4-30 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود ارتباط با تامین کنندگان 136
جدول 4-31 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود فرهنگ سازمانی 137
جدول 4-32 اولویتب ندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود توانایی مدیران 137
جدول 4-33 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص بهبود قابلیت کارکنان 138
جدول 4-34 اولویت بندی گزینه ها بر اساس شاخص کسب منافع استراتژیک 138
جدول 4-35 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکه ای برای گزینه ها 138
جدول4-36 نتایج حاصل از پرسشنامه مقایسات زوجی 144
جدول 4-37 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکه ای برای مناظرو زیرشاخص ها 146
جدول 4-38 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکه ای برای گزینه ها 146
جدول 4-39 مقدارعددی ترجیحات (قضاوت شخصی) 147
جدول 4-40 شاخص ناسازگاری تصادفی 147
جدول 5-1 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکه ای برای مناظرو زیرشاخص ها 154
جدول 5-2 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکه ای برای گزینه ها 154

فهرست شکلها
شکل 2-1 سهم بازار تامین کنندگان 18
شکل 2-2 متوسط زمان انتظار 19
شکل 2-3 انتظارات سازمان ها از سیستم جدید 20
شکل 2-4 منافع محقق شده مالی 21
شکل 2-5 شمای کلی از انواع مدل ارزیابی عملکرد 24
شکل 2-6 تاثیر IT بر عملکرد سازمان 27
شکل 2-7 زنجیره ارزش معرفی شده توسط چاند 29
شکل 2-8 کمک ERP به بهبود عملکرد سازمانی 30
شکل 2-9- مدل کارت امتیازی متوازن همراه با وجوه چهارگانه 33
شکل 2-10 مدل تاثیرات فرآیندی EPR و ارزیابی عملکردی سازمان 36
شکل 2-11 مدل دیگری از تاثیر ERP بر شاخص های BSC 36
شکل 2-12 مدل ولچو 37
شکل 2-13شاخص های عملکردی یک کارخانه تولیدی (آلفا) برحسب شاخص های BSC 38
شکل 2-14 مدلBSC برای ارزیابی عملکرد ERP 39
شکل 2-15 روابط داخلی بین شاخص های BSC 40
شکل 2-16 روابط بین شاخص های BSC در این تحقیق 42
شکل 2-17 شایستگی های کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP 52
شکل 2-18 مدل فرآیند انتخاب نرم افزار ERP 53
شکل 2-19 ارزیابی کاربر کلیدی 74
شکل 2-20 ارتباط بین فرهنگ سازمانی و BPR 76
شکل 2-21 چارت سازمانی هما 81
شکل 3 – 1 : جزییات یک سلسله مراتب سه سطحی 96
شکل 3-2: تفاوت ساختاری میان یک شبکه خطی و یک شبکه غیرخطی 96
شکل 3-3: انواع مولفه های یک شبکه 98
شکل 3-4: ابرماتریس یک شبکه 99
شکل 3 – 5 : ساختار و ابر ماتریس یک سلسله مراتب 100
شکل 3-6: ساختار و ابرماتریس یک هولارچی 100
شکل 3 – 7 شمای کلی از مسیر تحقیق 109
شکل 4-1 سوپرماتریس وزن دهی نشده 148

فصل اول کلیات پژوهش

مقدمه
در یک دهه گذشته تغییرات بسیار وسیع و پرشتابی را در صحنه تجارت شاهد بوده ایم. با افزایش سرعت این تغییرات که ناشی از تغییر در فن آوری ها , فعالیت آزادانه و نزدیکی بازارهای جهانی , افزایش فن آوری ها کاهش مستمر چرخه زندگی محصولات , کمرنگ شدن فاصله مکانی و زمانی در فضای فن آوری اطلاعات بوده است. سازمان ها با بازارهایی روبه رو شده اند که وجود رقابت شدید و نیازهای جدید و رو به رشد مشتریان از ویژگی های منحصر به فرد آن محسوب می شود. بنابراین سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که برای حفظ بقا و ماندگاری خود در این بازار لازم است هرچه سریع تر خود را با تغییرات مستمر هماهنگ سازند و به بیان دیگر باید با آینده نگری مبتنی بر بازار بر اساس دانش روز به فعالیت های خود ادامه دهند. ( اسحاق سعیدی 1389)
برای نیل به چنین اهدافی تنها برخورداری از اطلاعات مهم و اساسی در مورد این بازار کافی نیست. بلکه استفاده بهینه از انبوه اطلاعات موجود در گرداگرد سازمان از دغدغه های اصلی مدیران به شمار می رود. استفاده از سیستم های اطلاعاتی کارا و یکپارچه که بتواند همه فعالیت ها و وظایف موجود در یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را به موقع در اختیار استفاده کنندگان آن قرار دهد یکی از ابزارهای مفیدی است که سازمان ها برای افزایش قابلیت های خود با بهبود عملکرد تصمیم گیری بهتر و دستیابی به مزیت رقابتی از آن استفاده می کنند.(وجودی 1380)
در این تحقیق در خصوص نحوه عملکرد شرکت هواپیمایی هما به عنوان یکی از شرکت های هواپیمایی در ایران با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن و با تمرکز بر چهار بعد (منظرمالی , منظر داخلی , منظر مشتری و رشد و یادگیری) از ابعاد سازمانی و محیطی این شرکت و با به کارگیری شاخص های ارزیابی در هریک از ابعاد سازمان نتایج دقیقی از عملکرد سازمان استخراج گردیده است.
1-1 بیان مساله تحقیق
برنامه ریزی منابع سازمان یا1 ERP ، مجموعه ای نرم افزاری ، متشکل از چند برنامه کاربردی شرکتی می باشد که برای نظارت و کنترل وظایف کلیدی در یک سازمان ، شرکت و یا بنگاه استفاده می گردد. به عبارتی ، ERP اتصالی است بین بسته های نرم افزاری مالی نظیر دفتر کل ، خرید ، حقوق و دستمزد و غیره با جنبه های عملیاتی نظیر مهندسی ، تولید ، تحقیق و توسعه و نیروی انسانی که عملیات را پشتیبانی می کنند. ( Richardson )
با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن و افزایش رقابت در بازارهای جهانی ، شرکتها در سالهای آینده ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود و برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری به نظر می رسد. از مهمترین ابزارهای مورد استفاده جهت کسب این آمادگی می توان به عامل 2فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهیم بود هر چه سریع تر این مسیر را طی کنیم. یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات و عملیات موجود در موسسات داشته و نهایتاً با استفاده از امکانات خاص زمینه را برای پیوستن به بازارهای جهانی فراهم می سازد ، سیستمهای برنامه ریزی منابع سازمان یا ERP می باشد که در حال حاضر بعنوان یکی از آخرین ابزارهای برنامه ریزی و مدیریت در جهان مطرح می باشد. این سیستمها قادرند با بهره گیری از 3فناوری اطلاعات ، سیستم ها و عملیات موجود در سازمانها را یکپارچه کرده و در قالب یک پایگاه اطلاعاتی واحد در دسترس قرار دهند.
پیچیدگی محیط عرصه رقابت کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان ، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره وری را پیش از پیش آشکار نموده است. از این رو مدیران امروز در جستجوی دستیابی یک راه حل جامع ، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده موجبات ارتقا و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند.یک متد ارزیابی بایستی قادر باشد که وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف سازمانی ( به لحاظ فاصله تا هدف ) در هر لحظه ارائه نماید. همچنین جایگاه سازمان را در ارتباط با محیط پیرامون ( بازار ، رقبا و سازمان های دیگر ) مشخص کند. علاوه بر این ها نشانگر میزان اثر بخشی کلیه فعالیتهای صورت گرفته در سازمان نیز باشد. ( ابن رسول ، طرهانی ، لطفی-2007 ) در رقابت جهانی موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را باتوجه به در خواست مشتری بر کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع ، در بازار رقابتی موجود ، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی ، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند.علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار است.
لذا این مطالعه درپی آن است با بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریت در شرکت هواپیمایی هما گامی در جهت بهبود وضعیت و ارتقا آن در سطح ملی و جهانی گردد.
به منظور ارزیابی عملکرد سازمان باید به چند سوال اساسی زیر پاسخ داد :
1. عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریت در شرکت هواپیمایی هما با رویکرد کارت امتیازی متوازن چیست ؟
2. چه خدمات و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می کند ؟(منظر مشتری )
3. برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان ، پس از آنالیز روندهای جاری ، کدام شغل و فرآیند کاریمان را باید بهبود و الویت دهیم ؟ ( منظر فرآیند داخلی )
4. برای دستیابی به اهدافمان چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ (منظر یادگیری و رشد)
5. چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه مان ، نگهداری کرده و از فرصت های موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان استفاده کنیم؟ ( منظر مالی )
1-2 اهداف تحقیق
با توجه به اهمیت سیستم های یکپارچه کامپیوتری در کنترل منابع سازمان نیاز به رویکردی برای ارزیابی شاخص های کلیدی موفقیت CSF 4 ,ERP امری ضروری و بدیهی به نظر می رسد این تحقیق با رویکردی نوآورانه به دنبال شناسایی شاخص های کلیدی موفقیت در شرکت هواپیمایی هما است و با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن که اولین بار توسط نورتون و کاپلان در چهار محور ( مالی5 , مشتری 6, رشد و یادگیری7 و فرآیندداخلی8) مطرح شد می پردازد. بنابراین مساله تحقیق حاضر به بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریت در قالب 4 محور اصلی در حوزه کارت امتیازی متوازن در شرکت هواپیمایی هما می پردازد .
1. شناسایی و الویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مالی در شرکت هواپیمایی هما
2. شناسایی و الویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مشتری در شرکت هواپیمایی هما
3. شناسایی و الویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر رشد و یادگیری در شرکت هواپیمایی هما
4. شناسایی و الویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر فرآیند داخلی در شرکت هواپیمایی هما
به کارگیری مدلی با رویکرد ANP جهت ارزیابی گزینه های اجرای موفق ERP در شرکت هواپیمایی هما.
1-3 بیان اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه عصر سلطه بر مشتری به پایان رسیده است و کلید طلایی توفیق سازمان در تصاحب مشتریان راضی و خشنود می توان یافت. صنعت هواپیمایی در حال حاضر جزء یکی از مهمترین صنایع کشورمان می باشد که شرکت هواپیمایی هما( ایران ایر) جزء اولین و بزرگترین شرکت هوایی در داخل کشور می باشد.
ضرورت اینکه بسیاری از سازمان های ایرانی در پیاده سازی ERP 9 ناموفق بوده. بنابراین نیاز به تحقیقی است که CSF ها را شناسایی و ارزیابی کند.
مدل کارت امتیاز دهی متوازن یکی از کارآمدترین مدل های ارزیابی عملکرد سازمانی می باشد که عملکرد شرکت را در چهار بعد:
1. مشتریان و میزان موفقیت سازمان در جلب رضایت آنها
2. مراحل و فرآیندهای انجام فعالیت های داخلی شرکت
3. رشد و یادگیری سازمانی
4. میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف مالی مورد بررسی قرار می گیرد . ( برگن و دنیل 2004)10
1-4 فرضیات تحقیق
1. مهمترین شاخص موثر در منظر مالی از رویکرد کارت امتیاز متوازن نرخ بازگشت سرمایه است.
2. مهمترین شاخص موثر در منظر مشتری از کارت امتیاز متوازن کاهش زمان انتظار است.
3. مهمترین شاخص موثر در منظر فرآیند داخلی از رویکرد کارت امتیازی متوازن کاهش هزینه ها و ضایعات است.
4. مهمترین شاخص موثر در منظر یادگیری از رویکرد کارت امتیازی کسب منافع استراتژیک است.
1-5 سوالات تحقیق
ـ شاخص های مالی کلیدی موفقیت در استقرار ERP کدام اند و الویت آنها چیست ؟
ـ شاخص های مشتری کلیدی موفقیت در استقرار ERP کدام اند و الویت آنها چیست ؟
ـ شاخص های نوآوری و یادگیری کلیدی موفقیت در استقرار ERP کدام اند و الویت آنها چیست؟
ـ شاخص های فرآیند داخلی کلیدی موفقیت در استقرارERP کدام اند و الویت آنها چیست ؟
ـ وضعیت استقرارERP با رویکرد BSCدر هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران (هما) چگونه است؟

1-6 مدل مفهومی تحقیق

یادگیری
فرآیند داخلی
مشتری
مالی
1. بهبود ارتباطات با تامین کنندگان
2. بهبود فرهنگ سازمانی زیر شاخص ها
3. بهبود توانایی های مدیران
4. بهبود قابلیت های کارکنان
5. کسب منافع استراتژیک برای سازمان

1. شفافیت اطلاعات
2. ساده سازی فرآیندها
3. توسعه محصولات جدیدی
4. کاهش زمان سیکل
5. کاهش هزینه ها و ضایعات
6. کاهش برنامه ریزیی تولید

1. بهبود سیستم ارتباط با مشتری
2. کاهش زمان انتظار
3. بهبود کیفیت محصولات
4. افزایش رضایت مشتریان
1. نرخ بازگشت سرمایه
2. نرخ بازگشت دارایی
3. بهره وری مالی
4. حاشیه سود
جدول (1-1) مدل مفهومی تحقیق

1-7 واژگان کلیدی
ERP 11برنامه ریزی منابع سازمان :
در واقع نوع جدیدی از سیستم های اطلاعاتی هستند که مشخصه برجسته آنها یکپارچه سازی تمامی فرآیندهای عملیاتی در حوزه های کارکردی سازمان از طریق بانک اطلاعاتی متمرکز می باشد (الوانچی 1380 ص 36) .
12CSFعامل کلیدی موفقیت :
تعداد محدودی از حوزه ها که اگر نتایج این حوزه ها رضایت بخش باشد می توان از عملکرد رقابتی موفق سازمان اطمینان پیدا کرد این عوامل در سازمان ها عامل های کلیدی و مهمی هستند که برای دست یافتن به اهداف کسب و کار بر آن ها تمرکز می شود . حوزه هایی که در آن ها کارها باید انجام گیرند تا کارکرد سیستم اطلاعاتی موفق بود و اهداف مشخص دست یافت (علیزاده 1383 ص 19) .
BSC 13کارت امتیازی متوازن :
روشی است که در آن استراتژی سازمان به شاخص های قابل اندازه گیری ترجمه و کنترل شده که منجر به تحقیق استراتژی ها می شود . این مدل در سال 1992 و توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون به عنوان سیستمی برای مدیریت بر سیاست ها و استراتژی های سازمان ارائه گردید و جدیدترین روش و سیستم موجود برای ارزیابی عملکرد سازمان می باشد. (ابن رسول ، طرهانی ، لطفی ،2007) .
14ANP فرآیند تحلیل شبکه :
روش ANP روشی است که توسط توماس الساعتی در سال 1996 ابداع شد. در واقع بهبودی از AHP (تحلیل سلسله مراتبی) می باشد. در روش AHP وابستگی ها باید به صورت خطی ،از بالا به پایین و یا بلعکس می باشد. ساختار سلسله مراتبی مسائل ساده را از روی مصلحت حل می کند اما در سیستم پیچیده محدود می شود.
حال چنان چه وابستگی دو طرفه ، یعنی وزن معیارها به گزینه ها و وزن گزینه نیز به معیارها وابسته باشد مساله از حالت سلسله مراتبی خارج شده و تشکیل یک شبکه یا سیستم غیر خطی یا سیستم بازخورد را می دهد. که در این صورت برای محاسبه وزن عناصر باید از تئوری شبکه ها استفاده کرد.
1-8 روش تحقیق
با توجه به شناسایی شاخص های کلیدی از 4 منظر BSC تحقیق حاضر از حیث روش پیمایشی است و با توجه به کاربرد آن در استقرار ERP از حیث هدف کاربردی است.
1-9 قلمرو تحقیق
الف) قلمرو مکانی: مطالعه موردی شرکت هواپیمایی هما
ب) قلمرو زمانی: استفاده از اطلاعات سال 1390 تا کنون همچنین برآورد می شود تحقیق حاضر تا تیر ماه سال 1393 ادامه یابد .
ج) قلمرو موضوعی : بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریت با رویکرد BSC
1-10 متغیرهای تحقیق
متغیر15 کمیتی است که در دامنه معین می تواند از یک فرد به فرد دیگر یا از یک مشاهده به مشاهده دیگر ، مقدارهای مختلفی را به خود بگیرد ،بنابراین چیزی است که تغییر می پذیرد و پژوهشگر آن ها را بنا به هدف تحقیق خود کنترل ، دستکاری یا مشاهده می کند. در برخی مواقع ، متغیر ، نمادی است که اعداد یا ارزش های به آن منتصب میشود. (خاکی،1391، 57) بنابراین دریک تحقیق برای پاسخ دادن به سوالات تحقیق و یا آزمون فرضیه ها, تشخیص متغیرها امری ضروری تلقی می شود.
الف) متغیر مستقل 16 : متغیر مستقل یک ویژگی است که توسط پژوهشگر در مقدار آن دخالت یا دستکاری می شود تا تاثیرش بر روی متغیر وابسته مشاهده شود. ایجاد تغییر در یک متغیر مستقل باعث تغییر در متغیر وابسته می شود. (خاکی ،1391، 57)
ب)متغیر وابسته 17 : متغیر وابسته، متغیری است که هدف پژوهشگر تشریح یا پیش بینی تغییر پذیری آن است. که در قالب یک مساله تحقیق مورد بررسی قرار می گیرد. با تجزیه و تحلیل متغیر وابسته و شناسایی عوامل موثر بر آن ، می توان پاسخ ها یا راه حل هایی را برای مساله شناخت (بست ، 1371، 84) ، متغیر وابسته ، متغیری که تغییرات آن تحت تاثیر متغیر مستقل قرار می گیرد (سرمد و دیگران 1385).
18ERP به عنوان متغیر مستقل و بررسی عوامل کلیدی موفقیت CSF 19 آن به عنوان متغیر وابسته در نظر گرفته شده است.
1-11 ابزار گرد آوری اطلاعات
جمع آوری داده ها درمورد موضوع پژوهش یکی از اصلی ترین مراحل یک پژوهش است. جمع آوری اطلاعات به صورت مناسب می تواند پژوهشگر را در اجرای صحیح تحقیق و نتیجه گیری دقیق و مبتنی بر واقعیت کمک کند. اطلاعات را می توان به روشهای گوناگون در مکانهای مختلف و انواع منابع گردآوری کرد.
در تحقیق حاضر از روش های ذیل جهت جمع آوری داده ها استفاده می شود.
1. جهت شناسایی شاخص های کلیدی 4 گانه BSC از مصاحبه و پرسشنامه با خبرگان در شرکت هواپیمایی هما استفاده خواهد شد.
2. جهت شناسایی الویت شاخص های 4 گانه BSC از پرشنامه با مقیاس 9 فاصله ای و تکنیک بردار ویژه استفاده خواهد شد.
1-12 محدودیت ها و مشکلات تحقیق
مهم ترین محدودیت این تحقیق را می توان شناخت اندک و بعضاً نادرست افراد سازمان از عملکرد ERP در سازمان دانست. به علاوه علی رغم آنکه از نظر تئوریک امکان تفکیک برخی از فاکتورهای عملکردی به چندین زیر فاکتور عملکردی دیگر و وارد نمودن آن ها در فاز الویت بندی فاکتورهایی وجود داشت ( فرضاً برای فاکتورهای عملکردی ERP را می توان از منظر تئوریک به غیر از شاخص های ذکر شده به شاخص های دیگری چون گردش موجودی ها ، نسبت ارزش بازار به ارزش دفتری ، گردش حساب های دریافتنی و ….. تفکیک نمود.) اما از آنجا که تعداد مقایسات زوجی در روش ANP که همانند روش تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی برای N عامل مورد قیاس از فرمول N(N-1))/2) تبعیت می کند، با افزایش تعداد فاکتورها ، تعداد مقایسات زوجی به نحوه فزاینده ای افزایش خواهد یافت و این به منزله افزایش قابل ملاحظه سوالات پرسشنامه است که خبرگان از پاسخ دادن به آن در قالب یک پژوهش دانشجویی امتناع خواهند ورزید.

فصل دوم ادبیات و پیشینه تحقیق

2-1 پیشینه ای از برنامه ریزی منابع سازمانی ERP
هدف از این گفتار بیان تاریخچه ای درباره برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) است. در اینجا سعی می شود تامین کنندگان اصلی ERP و نیز تاثیرات کلی توسعه سخت افزار و نرم افزارهای کامپیوتری بر این صنعت و نیز ادغام صنایع که اخیراً رخ داده است مورد بررسی اجمالی قرار گیرد. منابع لازم در این موضوع نیز از مصاحبه هایی که با آقایان ای دی، مک وبینی بنیان گذار شرکت Edward's. Dj ریک آلن نایب رئیس پیشین بخش مدیریت مالی و ریک سو مشاور پیشین شرکت Edward's D.j بدست آمده است. همچنین از اطلاعات آقای بیل رابینسون که سمت مشاور صنعتی را در اواسط دهه 80 در IBMداشته، در تدوین این بخش استفاده شده است. حرکت از MRP که در اواخر 1970 و اوایل 1980 صورت گرفته در اثر نیاز به یکپارچه سازی توابع مختلف منابع سازمانی بوده است. نکته قابل توجه در این باره این است که بسیار پیش از آنکه سازمان ها به سوی ساختار تخت در اوایل دهه 1990 پیش بروند و نیاز به یکپارچه سازی داده ها را به عنوان یکی از بناهای اصلی کسب و کار تشخیص داده بودند. در ادامه تاریخچه ای از ERP و رابطه آن با یکی دیگر از سیستم های قبلی آن یعنی MRP II بیان می گردد.
برای جامع بودن مطلب، تاریخچه سیستم های اطلاعاتی را از دهه 1960 بررسی کرده سپس با سرعت از این دوره گذشته و پیشینه این سیستم ها را در دوره هایی که توسعه های مهمی در آن رخ داده بسط داده تا به دوره فعلی برسیم.

2-1-1 دهه 1960 کامپیوترهای اولیه برنامه ریزی احتیاجات مواد MRP
در دهه 1960 عمده فشار رقابتی مربوط به هزینه بود. به تبع آن استراتژی ساخت و تولید، متمرکز بر محصول و حجم بالای تولید، برای حداقل کردن هزینه ها با توجه به فرض شرایط اقتصادی پایدار بود. در اوایل این دهه تمرکز نرم افزاری بیشتر بر روی سیستم های کنترل موجودی بود. در این مدت همچنان بیشتر از مفاهیم سنتی کنترل موجودی برای توسعه نرم افزارهای مرتبط استفاده می شد. معرفی سیستم کامپیوتری نقطه سفارش مجدد ROPکه شامل اندازه اقتصادی سفارش و نقطه اقتصادی سفارش بود، نیازهای اساسی تولید برنامه ریزی و کنترل MPC این سازمان ها را برآورده می کرد.
در این راستا اولین تلاشی که سازمان ها برای دستیابی به سیستم یکپارچه اطلاعاتی انجام دادند در قالب یک گروه از نرم افزارها به نام پردازنده های صورت مواد BOMPS به منظور استفاده بهینه از مواد، تجهیزات و نیروی انسانی مورد استفاده قرار می گرفت. روش کامل در این برنامه ها بدین صورت بود که مقدار مورد نیاز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نیاز برای تولید آن محصول به سیستم وارد می شد و سیستم می توانست بر اساس آن، همه مواد مورد نیاز برای تولید آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه کند. بر اساس این نتایج، پرسنل تدارکات قادر بودند برای خرید و تدارک موارد مورد نیاز، برنامه ریزی لازم را به عمل آورند. ولی مشکل عمده ای که این نرم افزارها داشت آن بود که مقادیر مواد و قطعات موجود در خط تولید و یا مقادیر موجودی مانده در انبار که از تولیدی های قبلی باقی مانده بود را در نظر نمی گرفت. بنابراین میزان موجودی انبار به مقدار قابل توجهی افزایش می یافت. از سوی دیگر زمان تاخیر در سفارش مواد و تهیه آن نیز در محاسبات مدنظر قرار نمی گرفت. بنابراین سعی در تولید نرم افزارهایی برای کنترل موجودی انبار گسترش یافت و توجه مدیران به سمت سیستم های برنامه ریزی مواد مورد نیاز MRP سوق یافت MRP سیستم ابتدایی و نیز ستون فقرات MRP II در اواخر 1960 و به واسطه همکاری بین شرکت Case, j که تولیدکننده تراکتور بود و نیز شرکت IBM متولد شد. در آن زمان نرم افزار کاربردی MRP یک روش برای برنامه ریزی و زمان بندی مواد برای ساخت و تولید محصولات پیچیده بود. سیستم های اولیه کامپیوتری شده در MPC، برای مثال PICS شرکت IBM، سیستم تولید و کنترل موجودی بود که برای ذخیره کردن داده ها، از نوار مغناطیسی استفاده می کرد. فایل های اصلی Master File اقلام موجودی روی نوار ذخیره می شد نوارهای مربوطه به تراکنش در طی هفته تکمیل می شدند و با استفاده از این نوارها، نوارهای اصلی Master tape به روزآوری شده به علاوه لیستی از سفارشات بر پایه محاسبات انجام گرفته برای مقادیر سفارش، موجودی اطمینان و موجودی در دست حاصل می شدند.
MRPکه شکل پیشرفته BOPMS بود، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد میزان تقاضا برای محصولات و همچنین ساختار محصولات مورد نیاز می توان به راحتی مقدار مورد تقاضا برای هر محصول و اجزای آن را محاسبه کرد و این کار باعث کاهش خطای موجود در زمان پیش بینی می کرد. در این روش مشکلات موجود در نرم افزارهای پردازشگر صورت مواد نیز حل شده بود. به عبارت دیگر این سیستم، میزان موجودی گردش و زمان تهیه مواد را نیز در نظر می گرفت و بر این اساس برنامه ریزی شده ای برای خرید و تولید مواد ارائه می داد. سیستم های MRP اولیه که با MRP I شناخته می شدند اطلاعات بازاریابی موجود در برنامه کلان تولید MPSرا با اطلاعات مربوط به سطوح جاری موجودیها و سفارشات تولید، خرید، اطلاعات تکنولوژیک در مورد ساختار محصول و فرایندهای تولید آن محصول ترکیب می کند. نتایج به دست آمده به این صورت خواهد بود که از هر قطعه، مواد اولیه، محصول و… چه میزان خریداری، تولید و یا مونتاژ می شود و چه موقع سفارش خرید یا تولید صادر می شود؟
برنامه کلان تولیدMPS، اطلاعات مربوط به سفارشات مشتریان شرکت و پیش بینی های تقاضای انجام شده را در هر دوره ترکیب می کند این اطلاعات با حجم موجودیهای جاری مقایسه می شود و زمان دریافت اقلام مورد نیاز نیز با توجه به زمان تاخیر دریافت اقلام از عرضه کنندگان یا در سطح کارخانه (از سایر دپارتمانها) منظور می گردد.
مهمترین مشکل این نرم افزار و نرم افزارهای مشابه، در این دوره اجرای آن بر روی مین فریم های گران قیمت مستقر در مراکز دانشگاهی و یا نظامی و… بود و همین امر فاصله زمانی بین دو برنامه ریزی را افزایش می داد. نکته جالب در محاسبات مربوط به اندازه بهینه سفارش با استفاده از هزینه های سفارش دهی و نگهداری و نیز نرخ تقاضا این بود که کامپیوترهای اولیه و نیز ابتدایی نسل دوم قادر به گرفتن ریشه نبودند، بنابراین قسمت نهایی محاسبات مقدار بهینه سفارش با دست انجام می شد. به واسطه مشکلات مربوط به ابزارهای ذخیره سازی و حافظه های کامپیوتری بود که MRP چندان امکان پذیری فنی نداشت و در اصل در دسترس قرار گرفتن حافظه های با دسترسی تصادفی بود که بازی را به نفع MRP برگرداند و امکان پذیری آن را تضمین کرد.
2-1-2دهه 1970 توسعه های MRP، سخت افزار و نرم افزار کامپیوتری
سیستم های MRP بزرگ، با کارایی کم و گران قیمت بودند. این سیستم ها کارکنان زیادی برای پشتیبانی کامپیوترهای مین فرم نیاز داشتند. ذخیره سازی مهمترین تکنولوژی توانمندساز برای توسعه بسیار از سیستم های یکپارچه اطلاعات کسب و کار بود. در این زمان کلمه "Data Base" هنوز وارد دایره لغات نشده بود.
در اواخر دهه 1970 مهمترین فشار رقابتی جهت گیری به سوی بازاریابی بود که نتیجه آن استراتژی های مبتنی بر هدف گرفتن بازار، با تاکید بر یکپارچه سازی بیشتر تولید و برنامه ریزی بود. MRP این احتیاجات را به خوبی برآورده می کرد، زیرا یکپارچه سازی را بین پیش بینی، جدول کل برنامه ریزی تولید MPS و تامین احتیاجات را فراهم نموده به علاوه کنترل تولید کارگاهی را امکان پذیر می کرد MRP با سرعت نسبتاً خوبی به یک جزء پایه ای و خصوصی در برنامه ریزی مواد، و مدیریت تولید و کنترل آن تبدیل شد.
اواسط دهه 1970 شاهد ظهور کمپانی های اصلی نرم افزاری که تبدیل به تامین کنندگان کلیدی ERP شدند بودیم در سال 1972 پنج مهندس در منهیم آلمان SAP را راه اندازی کردند. هدف شرکت، تولید و بازاریابی برای نرم افزارهای استاندارد یکپارچه سازی راه حل های کسب و کار بود.
شرکت Lawson Soft ware در سال 1975 تاسیس شد که در آن ریچارد لاوسون و شریک تجاری آن ها جان سرولو نیاز به تهیه پکیچ های از قبل آماده راه حل های کسب و کار سازمان را که می توانند جایگزین مناسبی برای نرم افزارهای کسب و کار تغییر یافته باشند را احساس کردند.
Edward's. D.Jبه وسیله، جک تامسون، ران گریگوری و ای دی مک ویلنی تاسیس شد. شرکت oracle هم به وسیله لاری ایسون و همزمان با شرکت Edward's. D.j شرکت در سال 1977 تاسیس شدند. oracle اولین سیستم مدیریت پایگاه داده ای رابطه ای را نام SQL)زبان پرس وجوی ساختاری) را در سال 1979 معرفی کرد. در سال 1978 جان پان شرکتBaanرا در هلند به منظور ارائه خدمات مشاوره ای مالی و مدیریتی راه اندازی کرد.
در سال 1975 IBM سیستم حسابداری و مدیریت ساخت و تولید خود را با نام MMASمعرفی کرد که بیل رابینسون آن را جزء پیشگامان واقعی صنعت ERP می داند. که قادر بود دفتر معین کل و هزینه های هر شغل را به علاوه پیش بینی های بدست آمده از تبادلات تولید و موجودی را تهیه کند این سیستم همچنین قادر بود سفارشات تولید را با استفاده از سفارشات مشتریان محاسبه کند.
در آن زمانIBM تلاش می کرد تا نرم افزارهای جدید خود را با ارائه سیستم های سخت افزار جدید هماهنگ کند در سال 1978 سیستمIBM، یک مینی کامپیوتر و ارزان تر از مین فریم های اولیه که شامل مجموعه ای جدید از نرم افزارهای کاربردی بود و با تنظیم ساخت و تولید، حسابداری و اطلاعات تولید و کنترل یا به اصطلاح MAPICS نامیده می شد را معرفی کرد. این نرم افزار یکپارچه کاربردی MMAS را به سطح دیگری با قابلیت دفتر معین کل، حسابهای پرداختی ورودی های سفارش و فاکتورهای، حسابهای دریافتی، تحلیل سیستم پشتیبانی و جمع آوری اطلاعات حقوق، تعریف محصولات و تولید، مدیریت موجودی، برنامه ریزی احتیاجات مواد و کنترل تولید ارتقاء دارد.
توسعه سخت افزارها و نرم افزارهای جدید سیستم های ابتدایی MRP را منسوخ کرد. با بهبود مستقر سخت افزارها و در دسترس بودن آن ها با قیمت مناسب و روند رو به رشد بهبود نرم افزارها امکان اضافه نمودن کارکردهایی با قابلیت دسترسی به پایگاه داده مرکزی فراهم شد درحقیقت تکنولوژی جدید اجازه گسترش سیستم به منظور پشتیبانی از کارکردهای متنوع تر و در عین حال مزیت استفاده از یکپارچگی را می داد. درحقیقت با جایگزینی سریع دیسکهای سخت محدودیت های فیزیکی پیش روی بسیاری از شرکت ها از جمله تولیدکنندگان نرم افزارهای MRP برداشته شد.
در سال 1978، SAPنسخه با قابلیت یکپارچگی بیشتری از نرم افزار خود را که سیستم SAP/2نامیده می شد معرفی کرد R/2 تمامی مزیت های تکنولوژی های مین فرم های زمان خود را که اجازه تعامل بین ماژول ها را می داد به علاوه قابلیت های اضافی مانند ردیابی سفارشات را نیز دارا بود.
2-1-3 دهه 1980 MRP II:
در اوایل 1980 J.D Edward تمرکز و تلاش خود را برای نوشتن نرم افزاری برای نوشتن نرم افزاری برای سیستم IBM [38] آغاز کرد. این سیستم بسیار گزینه کم هزینه تری برای کامپیوترهای مین فریم بود. این سیستم دیسک درایوهای انعطاف پذیری به لحاظ ظرفیت را فراهم می کرد که برای کسب و کارهای با اندازه کوچک و متوسط مناسب بود، واژه MRP به جای برنامه ریزی احتیاجات مواد کم کم به عنوان برنامه ریزی منابع ساخت و تولید به کار می رفت. سرانجام واژه MRP II برای بیان قابلیت های سیستم جدیدتر ابداع شد. در نیمه دوم دهه 1980 میلادی سیستم MRP II که شکل توسعه یافته MRP بود توسط اولیور وایت معرفی شده در این سیستم علاوه بر اطلاعات موارد مورد نیاز، برای سایر منابع از جمله ماشین آلات و تجهیزات، پرسنل، ابزار، ظرفیت، انبار و… نیز برنامه ریزی انجام می شد.
بدین ترتیب بهره وری منابع و کارایی سازمان به شکل چشمگیری افزایش یافت، قبل هر سیستم MRP II در خودداری منطق MRP بود که حال به شکل کدهای مدرن تری بازنویسی شده بود.
هم زمان با این تغییر در حوزه کاربرد نرم افزارها، فشار رقابتی صنایع ساخت و تولیدی در دهه 1980 در سایه توجه به مساله کیفیت و ظاهر شدن اساتید برگ آن شامل جوران، دمینگ، کراسبی، ایشیکاوا و دیگران تغییر پیدا کرد. استراتژی های ساخت و تولید در کلاس جهانی و تمرکز بیشتر بر کنترل فرآیند، ساخت و تولید در کلاس جهانی و تمرکز بر کاهش هزینه های بالاسری تغییر پیدا کرد، چرخه بسته زمان بندی، گزارش گیری ارتقاء یافته تر از تولید کارگاهی ارتباط آن با زمان تحویل، زمان بندی و تامین به علاوه گزارش های هزینه ای با جزئیات بیشتر در سیستم جدید MRP II، به منظور پشتیبانی از این اولویت های جدید در نظر گرفته شده اند. در این دوره بود که کم کم یکپارچه سازی پکیچ های نرم افزاری بوجود آمد. ایده یکپارچه سازی کردن پکیچ های نرم افزاری از اینجا بود که می خواستند تراکنش های فروش، موجودی خرید، اطلاعات موجودی و حسابداری را به روز کند، این ایده بسیار نوآورانه بود و به کمک این ایده می شد چندین سیستم مجزا را به کمپانی ها در آن زمان برای بخش های مختلف خود در نظر می گرفتند را با یک سیستم جایگزین کرد، IBM J.D. Edwardsسیستم 38 و سیستم بعدی 400 IBM AS را با هم معرفی کردند، با این سیستم ها در دوره های معینی از کار به شکل دسته ای مورد پردازش واقع شده و خروجی چاپی این سیستم ها وضعیت جاری این سازمان را نشان می داد. این کامپیوترهای کوچک IBAM به کمک زبان برنامه نویسی 2PRG که یک زبان تراکنش گرا که توسط خود IBM توسعه یافته و مناسب پردازش دسته ای بود. برنامه ریزی شده بود. درعوض شرکت تجهیزات دیجیتال EC مینی کامپیوترهایی را که تحت سیستم عامل Unix چندکاربره کار می کرد را توسعه داد این توسعه جدید امکان دستیابی به تراکنش های آنی و لحظه ای از سیستم و در نتیجه امکان پشتیبانی بهتر از تصمیمات را با توجه به فراهم بودن گزارشات در هر زمان که مدیران اراده می کردند را می داد.
در اواخر دهه 1980، IBM, MAPICS به بالاترین میزان موقعیت خود رسید. در آن زمان تخمین زده می شد که حدوداً 65% صنایع ساخت و تولید از سیستم های IBM 400 AS و 38 استفاده می کردند. حتی IBM سیستم خود را برای تدریس در آن زمان سیستم MAPICS IBM دارای نواقصی بود از جمله اینکه در تابع حسابداری آن تولید از ماده خام به کار در جریان ساخت WIP و موجودی مطلوب تکمیل شد FGI به علاوه تراکنش های ارسال و دریافت به شکل مستقیمی در دفتر معین به شکل بلادرنگ منعکس نمی شد و درعوض تراکنش ها خلاصه شده و سپس در دفتر معین کل در پایان ماه آورده می شد.
با گسترش جهانی شدن Baan در 35 کشور جهان شعبه ایجاد کرد در سال 1995، Baan دارای حدود 180 مشتری جهانی و بیشتر از 1000 کارمند شد. با ادامه روند جهانی شدن people soft در کانادا، اروپا، آسیا، آفریقا و آمریکای مرکزی و جنوبی دفاتری ایجاد کرد. سال 1992 سال انتشار نسخه R/3 و SAP بود. مشخصه اصلی تمایز R/3 از سیستم های ERP پیشین استفاده از معماری سخت افزاری server-client بود این معماری به سیستم اجازه می داد که بر روی دامنه متنوعی از پلتوزم های کامپیوتری مانند Unix و ویندوز NT اجرا شود. R/3 با رویکرد معماری باز طراحی شده بود که به کمپانی های دیگر Third-Partyاجازه توسعه های نرم افزارهایی که در SAP R/3 موجود بود را می داد. کامپیوتر (متعلق به شرکت های تجهیزات دیجیتال
400 IBM AS و یا UAX) و مین فریم 370 IBM بود. درحقیقت قابلیت توزیع بار کامپیوتر (اصلی) به چندین کامپیوتر کوچک به واسطه هزینه نسبتاً پائین سخت افزارهای جایگزین، بسیار نوآورانه و جذاب بود. پس از بحث تاریخچه و در ادامه در مورد معماری Client-Server بیشتر بحث خواهیم کرد.
در سال 1999 تسلط IBM در دهه 1980 از بین رفت وSAP, Baan, People-Soft, Oracle, J.D. Edwards قسمت عمده ای از بازار ERP را تحت کنترل خود درآوردند. در این دوره شرکت های ذکر شده رشد زیادی کردند و شاید تنها فاکتور موثر بر رشد سریع نرم افزارهای ERP مساله Y2K یا مساله سال 2000 بود. موفقیت در حل این مساله مصادف با رشد سریع تکنولوژی و سپس شروع ادغام صنایع مختلف بود. در سال 1997 انستیتو علوم تصمیم گیری اولین کنفرانس سالانه خود را در باب معرفی ERP تشکیل داد.
2-1-4 دهه ابتدایی 2000 – ادغام شرکت های نرم افزاری
در سال 2002 و به دنبال فشار رقابتی کمپانی های تامین کننده در سال 2002 و به دنبال فشار رقابتی کمپانی های تامین کننده ERP هرکدام از این کمپانی ها به فکر یافتن راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات و افزایش سهم بازار خود بودند. در طی سال های 2000 تا 2002 این کمپانی ها با فشار جدی ای برای کاهش اندازه خود پس از روند چشمگیر خود تا سال 2000 روبرو شدند. در سال 2002 کمپانی های اصلی این صنعت به ترتیب اندازه عبارتند از Baan, J.D. Edwards, People Soft Oracle, SAP در این دوره .J.D. Edwards برای دستیابی به سهم بازار بیشتر و رشد کسب و کار تحلیل های زیادی انجام داد. راه حل های بدست آمده از این تحلیل ها شامل خرید کمپانی های رقیب، ادغام و یا سرمایه گذاری های جدید برای توسعه محصولات می شد. سرانجام در 31 اکتبر 2002 گریک کان ری رئیسPeople Soft با باب داکووسکی رئیس شرکت J.D. Edwards تماس گرفته و در مورد ادغام دو کمپانی با هم به تبادل نظر پرداختند. ادغام این دو کمپانی از چند جهت برای دو طرف جذاب بود زیرا اولاً محصولات دو شرکت مکمل هم بودند – .J.D. Edwards در زمینه های ساخت و تولید، حسابداری و مالی قوی بود و People Soft دارای محصولات قوی در زمینه منابع انسانی بود – ثانیاً تداخل بسیار کمی بین محصولات دو شرکت وجود داشت. نکته دیگر این بود که ادغام این دو کمپانی باعث به وجود آمدن کمپانی ای بزرگتر از oracle می شد یعنی تبدیل شدن رقیب اصلی SAP ادغام این دو کمپانی در 3 ژوئن سال 2003 اعلام شد. در جمعه همان هفته یعنی در 6 ژوئن و در کمال شگفتی oracle پیشنهاد خرید People Soft را مطرح کرد. ادغام نهایی دو کمپانی People Soft J.D. Edwards در آگوست 2003 نهایی شد و دو کمپانی فرصت یافتند تا درباره پیشنهاد خرید oracle تصمیم بگیرند با وجود مخالفت های زیادی که در اروپا و آمریکا بر اساس قانون تجارت آزاد و جلوگیری از انحصار بر سر راه این پیشنهاد وجود داشت سرانجام در ژانویه سال 2005 این ادغام نیز صورت پذیرفت. بدین ترتیب 5 بازیگر اصلی صنعت Erp تنها به دو شرکت oracle و SAP تقلیل یافتند.
2-2 ضرورت بررسی شاخص های عملکردی ERP
در این مبحث به ضرورت بررسی شاخص های عملکردی می پردازیم
تا اینجا عمده ترین موانع و مشکلات پیش روی پیاده سازی سیستم های ERP مورد بررسی قرار گرفته است. به دلیل اینکه هواپیمایی هما نرم افزار Oracle E business را پیاده سازی کرده است در اینجا مروری خواهیم کرد بر تجربیات پیشین پیاده سازی این تامین کننده نرم افزار در سال 2009 سهم بازار هرکدام از تامین کنندگان طراز اول جهان به شکل زیر بوده است.
سهم بازار تامین کنندگان ERP

شکل 2-1 سهم بازار تامین کنندگان ERP

شکل 2-1 سهم بازار تامین کنندگان

منظور از تامین کنندگان Epicor Tier II شرکت های Sage، Infor، IFS، QAD، Lawson و CDC software است. زمان لازم برای پایان پروژه پیاده سازی با توجه به انتظار سازمان ها از این زمان در شکل زیر آمده است. برای تامین کنندگان اصلی ERP در شکل 2-2 متوسط زمان انتقال 1302 ماه بوده و 48 درصد از استفاده کنندگان از ERPهای سطح 1 (سپ، اوراکل و مایکروسافت) برش از زمان مورد نظرشان برای پیاده سازی زمان صرف پیاده سازی کرده اند.

شکل 2-2 متوسط زمان انتظار
51 درصد از کل پروژه های ERP با بودجه بیش از بودجه پیش بینی شده به پایان می رسند. و این رقم برای تامین کنندگان سطح یک 53 درصد است. فقط به طور متوسط 25 درصد از هزینه های کل پیاده سازی مربوط به خرید نرم افزار است برای تامین کنندگان سطح یک، متوسط زمانی که طول می کشد سرمایه گذاری انجام شده بازگردد حدود 302 سال است. درباره سطح رضایت سازمان ها از سیستم جدید فقط 18 درصد از سازمان ها استفاده کننده از ERPهای سطح یک از سیستم خود بسیار راضی اند.

شکل 2-3 انتظارات سازمان ها از سیستم جدید
شکل 2-3 سه انتقال عمده سازمان ها را از سیستم جدید نشان می دهد. انتظاراتی که دست یابی به آن ها چندان ساده به نظر نمی رسد. فقط 5 درصد از سازمان ها 100 درصد منافع مالی مورد انتظار خود را از سیستم ERP را محقق شده می بینند و حدود 55 درصد سازمان ها فقط تا 30 درصد و یا کمتر از این منافع را بدست می آورند و 70 درصد استفاده کنندگان از تامین کنندگان سطح یک حداکثر 50 درصد منافع مورد انتظار خود را بدست می آورند.

شکل 2-4 منافع محقق شده مالی
بنا بر آنچه گفته شد سرمایه گذاری در بخش IT علیرغم وجود چشم انداز روشنی در آینده چندان هم کم خطر و ساده نیست. در دنیای رقابتی امروزه سرمایه گذاری مناسب در بخش فن آوری اطلاعات، مزیت رقابتی عملیاتی و بهره وری مناسبی برای سازمان ها در پی داشته است. سازمان ها در حدود 2/4 درصد از درآمد سالانه خود را در بخش سیستم های اطلاعاتی خود سرمایه گذاری می کنند از طرفی متوسط هزینه پیاده سازی ERP برای سازمان های بزرگ در حدود 24 میلیون دلار بوده است. دلایل این سرمایه گذاری فراوان را می توان در کسب اهدافی چون بهبود فرآیندهای کسب و کار، مدیریت بهتر مخارج فناوری اطلاعات، افزایش مسئولیت پذیری در برابر مشتریان و نیز بهبود استراتژی های کسب و کار ذکر کرد و. از این رو بررسی و ارایه راهکارهایی که بتواند تاثیر این سرمایه گذاری عظیم را بر عملکرد سازمان، با توجه به نتایج نگران کننده رشد نارضایتی سازمان ها از این سیستم ها را نشان دهد بسیار ضروری به نظر می رسد پیچیدگی و در عین حال ضرورت بررسی این مساله زمانی مشخص می شود که بدانیم تاثیر سیستم های سازمانی شامل چندین بعد مالی، سازمانی، اجتماعی و فرآیندی است اثرات این ابعاد بیش از آنکه کمی و قابل اندازه گیری باشد کیفی و غیرقابل اندازه گیری اند. پی بردن به میزان ارزش افزوده سیستم های فن آوری اطلاعات به سازمان همواره یکی از پیچیده ترین بخش های وظایف مدیران فناوری اطلاعات است. پیچیدگی در اندازه گیری منافع و یا هزینه ها غالباً به دلیل ابهام در منافع مورد انتقال سازمان و یکی از موانع سرمایه گذاری بیشتر در این بخش است. روش های بسیار متنوعی برای بررسی و ارزیابی سرمایه گذاری در سیستم های اطلاعاتی وجود دارد. بر طبق مطالعه اندرسون و همکارانش حداقل 30 روش در این زمینه تاکنون (زمان تهیه تحقیق) برای این منظور شناخته شده است. برخی از این روش ها عبارتند از بازگشت سرمایه به ازای مدیریت (یا میزان سودی که هر مدیر برای سازمان بدست می آورد. اگر این نسبت از نسبت هزینه مدیریت بیشتر باشد به معنای کارآمدی مدیریت است ، رویکرد اقتصادی اطلاعات . روش های چندهدفه یا چندمعیاره ، کارت امتیازی متوازن و ارایه مدل های مفهومی به عنوان مثال مطالعه دمینگ و ریچاردسون را می توان نام برد.
2-3 فاکتورهای عملکردی سیستم های ERP:
همه سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروزه به نوعی به سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرآیند و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند تعیین اهداف استراتژیک عملکرد، سنجش عملکرد، جمع آوری و آنالیز داده های عملکرد و به کارگیری این داده ها، در جهت بهبود عملکرد سازمان با رویکردی سیستماتیک یک اصل بسیار مهمی در جهت موفقیت سازمان هاست و این همان مدیریت عملکرد در سطح خرد و کلان است.
2-4 انواع مدل های ارزیابی عملکرد
مدل ارزیابی عملکرد را می توان به سه بخش کلی تقسیم کرد:
1مدل های مبتنی بر زمان و هزینه
نمودار نیمه عمر
مدل اسکور
2 مدل های برتری سازمانی و خودارزیابی
مدل دهنینگ
مدل ممیزی کیفیت
مدل کیفیت مالکوم بالدریج
مدل های سازمانی
3- مدل ترازیابی (یکپارچه(
سیستم اسمارت
مدل منشور عملکرد
مدل الگوگیری
مدل مدیریت بر اساس هدف
مدل نظام مدیریت هوشین
مدل کارت امتیازی متوازن
انواع مدل های ارزیابی عملکرد
مدل مبتنی بر زمان و هزینه
مدل های برتری سازمانی و خودارزیابی
مدل ترازیابی (یکپارچه(
نمودار نیمه عمر مدل دمینگ (Deming)
سیستم اسمارت (Smart)
مدل اسکور (score)
مدل مفیدی کیفیت (ISO)
مدل منشور عملکرد
مدل کیفیت مالکوم باندریچ (BALDRIGE)
مدل الگوگیری (Benchmarking)
مدل تعالی سازمانی (EFQM)
مدل مدیریت بر اساس هدف (MBO)
مدل نظام مدیریت هوشین (Hoshin)
مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)
تاکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده تاکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرایند تولید مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرایند تاکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه های مدیریت فرایند تولید و عملیات مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی.

انواع مدل های ارزیابی عملکرد
مدل مبتنی بر زمان و هزینه
مدل های برتری سازمانی و خودارزیابی
مدل ترازیابی (یکپارچه)
نمودار نیمه عمر
مدل دمینگ (Deming)
سیستم اسمارت (Smart)
مدل اسکور (score)
مدل مفیدی کیفیت (ISO)
مدل منشور عملکرد

مدل کیفیت مالکوم باندریچ (BALDRIGE)
مدل الگوگیری (Benchmarking)

مدل تعالی سازمانی (EFQM)
مدل مدیریت بر اساس هدف (MBO)

مدل نظام مدیریت هوشین (Hoshin)

مدل کارت امتیازی متوازن (BSC)

تاکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده
تاکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرایند تولید مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرایند
تاکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه های مدیریت فرایند تولید و عملیات مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی.

شکل 2-5 شمای کلی از انواع مدل ارزیابی عملکرد
2-4-1 تعریف انواع مدل های ارزیابی عملکرد
در ذیل به اختصار به تعریف بعضی از فاکتورهای عملکردی می پردازیم

2-4-1-1 مدل تعالی سازمانی (EFQM)
در سال 1988 میلادی چهارده شرکت معتبر اروپایی با حمایت اتحادیه اروپا به تاسیس یک سازمان غیرانتفاعی تحت عنوان بندی اروپایی مدیریت کیفیت اقدام کردند. هدف از ایجاد این بنیاد، ترویج ره یافتی مدیریتی بین سازمان های اروپایی بود تا آنها را در ابعاد جهانی مطرح کند و راهنمای آن ها به سمت سرآمدی پایدار باشد. این بنیاد، طراحی مدل سرآمدی EFQM را از سال 1989 آغاز کرد و در سال 1991 به معرفی آن پرداخت. ویرایشهای جدید این مدل در سال های 1999 و 2003 ارائه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنما بودند. مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیرتجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است.
این معیارها به دو دسته تقسیم می شوند:
الف) توانمندسازی ها: 5 ممیز اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج، توانمند می کنند.
ب) نتایج : نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آن ها دست پیدا می کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از عملکرد مناسب در حوزه توانمندسازها هستند.
با وجودی که مدل مذکور برای جایزه کیفیت اروپایی طراحی شده بود، به زودی به ابزاری برای عارضه یابی در شرکت ها تبدیل شده و به این ترتیب فرایند خودارزیابی شکل گرفت. فرایند خودارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقاط قوت و نقاط قابل بهبود است که در دوره های سالانه یا کوتاهتر صورت می پذیرد و در نتیجه سازمان می تواند خودش را با بهترین ها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار دهد.
2-4-1-2 مدیریت بر مبنای هدف (MBO20)
مقصود آن است که سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی خود تلاش می کند به آن دست یابد. اهداف پیش از هرگونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود. اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین جهت حرکت سازمان را مشخص می کنند اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشد، می توان بر اساس آن استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان وضع کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.
2-4-1-3 هوشین کانری (Hoshin Kaneri)
تاریخچه پیدایش هوشین به دهه 1960 برمی گردد. در این زمان از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف و کنترل کیفیت آماری مدیریت هوشین به وجود آمد. مدیریت هوشین از اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی وارد ادبیات مدیریت غرب شده است، مدیریت هوشین کانری فرآیندی است که طی آن استراتژی ها و اهداف بلندمدت به صورت اهداف کوتاه مدت (معمولاً سالانه) و برنامه های اجرایی تبدیل شده و به متولیات انجام فعالیت ها انتقال می یابد و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه سنجش و کنترل می شود. بازخور این سنجش در پایان دوره ارزیابی بر اهداف و استراتژی ها اثر گذاشته و در به روز کردن آن کمک می نماید. مدیریت هوشین را می توان این گونه تعریف کرد:
نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های علمی و قابل سنجش در سرتاسر سازمان. در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شود و بر مسائل اساسی و مهم به منظور بهبود تمرکز می شود.
شکستن اهداف بلندمدت به اهداف کوتاه مدت بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیات انجام می گردد. به این معنی که در پایان دوره ارزیابی و یا ابتدای تدوین استراتژی نظرات مدیران میانی و عملیاتی سازمان در رابطه با میزان اجرای برنامه ها، تحقق اهداف و تجزیه و تحلیل های محیطی، جمع آوری می شود. بر اساس این اطلاعات مسایل مهم و کلیدی که باید بر آن ها تمرکز شود تعیین و الویت بندی انجام شده به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل تکرار می شود. علاوه بر موارد فوق مدیر ارشد شرکت در پایان سال یک برنامه آسیب شناسی و یا عارضه یابی را به اجرا درمی آورد تا بر اساس آن ها راهنمایی هایی در موارد زیر کسب نماید.

اثربخشی روش ها و اهداف مشخص شده در هوشین:
تغییرات محیطی اتفاق افتاده
اثربخشی برنامه های درازمدت و میان مدت
2-4-1-4 مدل بررسی تاثیر سرمایه گذاری در بخش فناوری اطلاعات بر عملکرد سازمان
یکی از مدل های ارائه شده درخصوص تاثیر IT بر عملکرد سازمان توسط دهنینگ و ریچاردسون ارایه شده است آن ها در مدل خود تلاش کردند تا بر خلاف مطالعات قبلی در این زمینه فقط اثرات مستقیم سرمایه گذاری بر عملکرد کسب و کار (دیدگاه ورودی – خروجی) را در نظر نگیرند. شکل زیر ساختار و اجزای این مدل را نشان می دهد. در شکل، عدد 1 بیانگر تاثیر مستقیم IT بر عملکرد سازمان است. عدد 2 نماینگر تاثیر سرمایه گذاری بر تغییر در فرآیندهای کسب و کار و سپس عملکرد سازمان است. عدد 3 نیز عوامل دیگر را بر نتیجه سرمایه گذاری و در نتیجه عملکرد کسب و کار نشان می دهد. در رابطه با تاثیر IT بر عملکرد سازمان مطالعات در اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 بیانگر همبستگی منفی بین سرمایه گذاری در IT و عملکرد سازمان بود. این قضیه به 11 پارادوکس بهره وری IT معرفی شد.

شکل 2-6 تاثیر IT بر عملکرد سازمان

2-1-4-5 مدل خلق ارزش سیستم های ERP
ارایه مدلی برای نشان دادن میزان تاثیر ERP در خلق ارزش برای سازمان از این جهت پیچیده است که کمی کردن منافع بدست آمده از پیاده سازی این سیستم ها منافعی مانند بهبود دسترسی به اطلاعات، بهبود کیفیت مدیریت بهبود پیش بینی ها و تصمیم گیری موثرتر بسیار دشوار است. از سوی دیگر مدل ارایه شده باید منطبق بر یکی از مدل های شناخته شده باشد.
– تحقیق اول "بررسی اثر کیفیت پیاده سازی ERP بر ارزش سازمان"
در این مطالعه به مقایسه روند عملکرد مالی سازمان هایی که ERP را با موفقیت یا شکست پیاده کرده اند در طی سه سال پس از پیاده سازی به کمک روش آزمون فرضی پرداخته شده است. پس از بررسی فرض ها مشخص شد که بین این دو دسته از سازمان ها به لحاظ نسبت ROA یعنی نسبت درآمد خالص به کل دارایی ها و نسبت ROI یا نرخ بازگشت سرمایه تفاوت معناداری وجود ندارد. ولی به لحاظ گردش دارایی و نیز بازگشت سرمایه بین سازمان های موفق و سازمان های ناموفق نظارت معناداری وجود دارد.
– تحقیق دوم "بررسی سیستم ERP بر عملکرد سازمانی شواهدی از سازمان های فنلاندی"
هدف مطالعه دوم بررسی تغییرات کسب و کار و در نتیجه تاثیر این تغییر بر عملکرد سازمانی سازمان هایی است که ERP را پیاده کرده اند. تغییرات کسب و کار ایجاد شده در اثر پیاده سازی ERP را می توان بر طبق نظر داونپورت به تغییرات عملیاتی (نحوه انجام کارها) و تغییرات در سطوح مدیریتی تقسیم کرد. چاند و همکارانش به بررسی اثرات و منافع ERP در مراحل مختلف پیاده سازی به کمک کارت امتیازی پرداخته و مدل زیر را ارایه کردند. بر اساس نتایج این مطالعه نویسنده تحقیق دوم نتیجه گرفته است که استفاده از کارت امتیازی رویکرد سیستماتیک مناسبی برای ارزیابی اثرات ERP در سازمان ها است. همچنین در این تحقیق بر اساس مطالعه چندین نمونه مطالعاتی دیگر مشخص شده است که بین محرک ها و یا دلایلی که باعث تصمیم به پیاده سازی شده است و نتایج درک شده از پیاده سازی ارتباط وجود دارد.

شکل 2-7 زنجیره ارزش معرفی شده توسط چاند
تحقیق سوم "مدلی از فاکتورهای سازمانی و پیاده سازی برای تحقق منافع سیستم ERP
در این مقاله محقق در حقیقت الگویی را برای فاکتورهای سازمانی و پیاده سازی موثر در خلق ارزش توسط سیستم ERP می شود را معرفی کرده است. به طور خلاصه همسوسازی استراتژی ها با نرم افزار و تغییر فرآیندهای کسب و کار ثابت شده است که می تواند بر کسب نتایج و منافع مطلوب از سیستم ERP تاثیر بگذارد. این دو فاکتور باید با فاکتور مدیریت پروژه هماهنگ باشند. نتایج این تحقیق موید نتایج به دست آمده از تحقیق لاو و انگای در زمینه تاثیر تمایل استراتژیک به استفاده از ERP در میزان موفقیت در زمینه های مختلف رضایت کاربران، بهبود فرآیندهای کسب و کار، عملکرد کسب و کار (به لحاظ مالی یعنی سوددهی، رشد فروش، افزایش سهم بازار و…) است.
از تلفیق نتایج به دست آمده در این تحقیق می توان مدل ارایه شده در شکل را برای تاثیر و کمک ERP در بهبود عملکرد سازمانی ارایه کرد، فلش پررنگ تاثیرات به دست آمده از تحقیق اول، فلش خط چین از نتایج تحقیق 2 و 3 و فلش معمولی از نتایج تحقیق سوم به دست آمده است.

شکل 2-8 کمک ERP به بهبود عملکرد سازمانی

2-5 کارت امتیازی متوازن
رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجود دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخص های گذشته نگر (شاخص های مالی) و شاخص های آینده نگر (شاخص های سه وجه دیگر) ایجاد می گردد. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی است، به عنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تاکید خاصی بر روابط علت و معمولی بین شاخص ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی می گذرد، وارد و مجموعه زنجیره شاخص های بهم پیوسته را به عنوان مهمترین عنصر سیستم سنجش عملکرد سازمان تصویر می کند. مدیران اجرائی شرکت اکنون می توانند اندازه بگیرند که چگونه واحد کسب و کار آنها با مشتریان جدید و جاری خود ایجاد ارزش می کند و همچنین چگونه آنها بایستی قابلیت های داخلی بدست آورند و بر روی افراد، سیستم ها و رویه های لازم برای بهبود عملکرد آینده سرمایه گذاری کنند. کارت امتیازی متوازن در حالی که هدف وجه مالی را به عنوان یک علاقه عملکردی کوتاه مدت توصیه می کند، تعیین کننده هایی را نیز برای عملکرد رقابتی و مالی درازمدت سازمان قرار می دهد.
2-6 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن یکی از مهمترین ابزارهای مطرح شده در زمینه کسب و کار در قرن گذشته است. پایه گذاران BSCحسابداران بوده اند. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA) و موسسه CAM-I نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت های امریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بوده اند.
در آن زمان عمدتاً گزارشات مالی وسیله سنجش عملکرد سازمان بود، در دوران انقلاب صنعتی سازمان ها با برقراری و توسعه ی سیستم های کنترل مالی وضعیت خود را اداره کرده و بر نحوه تخصیصی دارایی های فیزیکی و مالی خود نظاره می کردند. با ظهور عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، اتکای صرف به سیستم های اندازه گیری برای رقابت و کسب مزیت های پایدار کفایت نمی کرد. با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن 21، نارسایی سنجه های مالی بیش از پیش نمایان گردید.
در اوایل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر امریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها آغاز نمودند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه دید مورد ارزیابی قرار گیرد:
1- دیدگاه مالی
2- دیدگاه مشتری
3- فرآیندهای داخلی
4- رشد و یادگیری
یافته های کاپلان و نورتون تعیین کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هریک از این چهار منظر اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هریک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر، تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برای برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند.
کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن یا کارت امتیازی متوازن نامیدند، که طی ده های بعدی به یک "سیستم مدیریت استراتژیک" تبدیل شد به این صورت که برخی سازمان ها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چهارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود، استفاده نمودند.
بردی در مقاله "بکارگیری کارت امتیازی متوازن در کمپانی FMC" پس از بحث در مورد BSC و ارائه نتایج بکارگیری آن به این موضوع پرداخته است که کارت امتیازی متوازن می تواند علاوه بر ارزیابی اجرای استراتژی ها، به صورت سیستم سنجش عملکرد استراتژیک موسسات به کار گرفته شود. بنابراین کارت امتیازی متوازن نه تنها ابزار ارزیابی استراتژی ها می باشد بلکه یک سیستم ارزیابی استراتژیک شرکت می باشد.
برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد استراتژیک منسجم می دانند، که سازمان ها را در ترجمه اهداف استراتژیک به سنجه های عملکردی مرتبط با آن ها یاری می دهد.
هدف اصلی مدل کارت امتیازی متوازن به کارگیری اهداف و چشم انداز سازمان در عمل می باشد. این مدل اهداف و استراتژی را به جای کنترل، مرکز عملیات سازمان قرار می دهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به عوامل کلیدی موفقیت در چهار حوزه چهارچوب BSC انجام می شود. یکی از نقاط قوت BSC تشویق کارکنان به کار کردن برای دستیابی به چشم انداز مشترک سازمان است.
شاخص های کارت امتیازی متوازن جهت هدایت و ارزیابی شرکت های عمر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تامین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین می شوند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. همانطور که در شکل 2-9 نشان داده شده است این چهار وجه چارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می کند.

شکل 2-9- مدل کارت امتیازی متوازن همراه با وجوه چهارگانه
2-6-1 وجه مالی
در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همان گونه که در سیستم های برنامه ریزی، قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها، عملکرد مالی می توانست با نرخ بازگت سرمایه، نرخ بازگشت داراریی، بهره وری مالی، حاشیه سود . در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
رویکرد کارت امتیازی متوازن بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلندمدت خود خواهد شد.
2-6-2 وجه مشتری
در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند، تعیین می کنند. بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازارهای فعلی و بالقوه خواهد بود. این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است.شاخص های اصلی عبارتنداز بهبود سیستم ارتباط با مشتری، افزایش رضایت مشتریان، بهبود کیفیت محصولات و کاهش زمان انتظار است. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین می کنند. عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته بندی شده اند .
مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت.
تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است.
رابطه با مشتری شامل امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخگویی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش.
2-6-3 وجه رشد و یادگیری
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی و سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستم های اطلاعات و میزان همسویی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان درخصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرد.
2-6-4 وجه فرآیندهای داخلی
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی به آن ها تاکید شود، معین می کنند (این فرایندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر و تامین انتظارات سهامداران قادر می سازند).
هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش پورتر را به عنوان الگوی عمومی جهت به کارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیات و خدمات پس از فروش می باشد. هدف این مطالعه پرداختن به مساله "اندازه گیری منافع عملکردی سیستم های برنامه ریزی سازمانی به عنوان یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه" به شکل موثر و با توجه به در نظر گرفتن جنبه های کمی و کیفی آن است. نتایج این تحقیق نشان خواهد داد که منافع این سیستم اطلاعاتی سازمانی در کدام حوزه بیشتر بحث شده و سازمان می بایست در کدام بخش برای رفع کاستی های احتمالی و تحقق منافع مورد نظر سرمایه گذاری کند. رویکرد مورد استفاده در این تحقیق استفاده از کارت امتیازی متوازن برای در نظر گرفتن همه جنبه های مالی و غیرمالی عملکرد سیستم های اطلاعاتی سازمانی است.
از آنچه تا کنون گفته شده می توان اینگونه برداشت کرد که پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی از جمله سیستم های سازمانی نظیر ERP به واسطه ویژگی های خاص خود بر تمامی فرآیندها و زیرفرآیندهای سازمان اثر می گذارند.
این تاثیرات به نوبه خود باعث تغییر در عملکرد سازمان می شوند و BSC ابزاری است که به ما در ارزیابی شاخص های عملکردی سازمان پس از پیاده سازی یاری می رساند.

شکل 2-10 مدل تاثیرات فرآیندی EPR و ارزیابی عملکردی سازمان

دهنینگ و ریچاردسون نیز تاثیر همسوسازی استراتژی ها را بر مدیریت پروژه ERP و تاثیر آن بر فرآیندهای سازمان و در نتیجه اثرات این سه را به علاوه اثرات اقتضایی دیگر را بر چهار جنبه اصلی روش BSC مدل کرده اند. شکل زیر این مدل را نشان می دهد.

شکل 2-11 مدل دیگری از تاثیر ERP بر شاخص های BSC
مدل ارائه شده توسط ولچو به عنوان اقتباسی از مدل دهنینگ و ریچاردسون نیز تاثیرات همسوسازی استراتژی ها و مدیریت پروژه را بر تغییر فرآیندها و نحوه انجام کارها و سپس تاثیر این تغییرات بر کسب منافعی چون کارایی درون سازمانی، یادگیری و رشد، منافع مالی و منافع مشتریان را نشان می دهد.

شکل 2-12 مدل ولچو

شکل 2-13شاخص های عملکردی یک کارخانه تولیدی (آلفا) برحسب شاخص های BSC
روش BSC درارزیابی سیستم های بسیاری مورد استفاده قرار گرفته است. شکل 13-2 ارزیابی عملکرد یک کارخانه تولیدی را به کمک شاخص های BSC و تاثیر زیر شاخص های هر گروه را بر سر دیگر شاخص ها نشان می دهد . درتحقیق ذکر شده فرض شده است که عوامل مربوط به یاد گیری و رشد باعث به معنای (نوآوری ویاد گیری) به فعالیت های سازمان اثر گذاشته واین به نوبه خود بر مشتریان ودرنهایت بر منافع مالی تاثیر می گذارد . به عنوان تاییدی براین مدل ، مدل گروه مشاوران پانوراما نیزدر خصوص مدل BSC ارزیابی عملکرد سیستم های ERPمانند شکل زیر است .

شکل 2-14 مدلBSC برای ارزیابی عملکرد ERP
بر اساس مطالعات صورت گرفته از سوی کاپلان و نورتون نیز تحقیقات اخیر در این باره می توان تاثیرات داخلی بین معیارها را مانند شکل 2-15 زیر فرض کرد.

شکل 2-15 روابط داخلی بین شاخص های BSC
بنابراین در مطالعات مختلف روابط بین شاخص های روش BSC به لحاظ تاثیرات آنها بریک دیگر متفاوت دیده شده است . یکی از اهداف ابتدایی این تحقیق ، یافتن این روابط در مطالعه موردی شرکت هواپیمایی هما است . اما در خصوص استفاده از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد سیستم های اطلاعاتی تحقیقات بسیار زیادی صورت گرفته است . زیرا از آنچه تاکنون گفته شده می توان این گونه برداشت که BSC همه جنبه های این سیستم ها را درنظر می گیرد ونه فقط جنبه مالی در برخی از این مطالعات محققین بخشهایی از شاخص های مدل اصلی BSC را حذف و یا شاخص های دیگری به مدل افزوده اند.

جدول زیر خلاصه ای از این تحقیقات را نشان می دهد .

دیگر جنبه های توصیه شده توسط محقق

شاخص های کارت امتیاز متوازن

زمینه تحقیق

محقق/محققان

فرآیند داخلی
رشد و یادگیری
دیدگاه مشتری
دیدگاه مالی

N/A
X
X
X
X
IT
بکمن و گمینی
کمک به کسب و کار
X
X
X
N/A
IT
بروگلی
N/A
X
N/A
X
X
IT Strategy
دورانی و همکاران

N/A

X

X

X

X
Business process simulation

گریزلی
N/A
X
X
X
X
IT
گوردن و همکاران
ارزش سازمانی و آمادگی برای آینده
X
N/A

X
N/A
IT
مارتینسون و دیگران
EFQM & TQM
X
X
X
X
IT
رئو

پروژه

x

X

X

X

ES
روزمان و وایزر
فناوری اطلاعات ، سازمان و استراتژی کسب و کار

X

N/A

X

N/A

IT

ثورپ

N/A

X

X

X

X

IT

ون درزی (53)
تکنولوژی افراد و سازمان

x

N/A

X

N/A

IT

والتون (54)

جدول 2-1 استفاده از کارت امتیاز متوازن برای ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات
2-7 مدل پیشنهادی و شاخص های تحقیق
در این پایان نامه با توجه به موارد و فاکتورهایی که در ارزیابی عملکرد سیستم های ERP تاکنون مورد استفاده قرار گرفته وانتظارات استانداردی که از این سیستم ها مورد نظر است ، مدلی بر پایه ی روش BSC ارایه می شود .
سعی خواهد شد که کمتر به شاخص های حسابداری و کمی ای که در ارزیابی مالی این سیستم ها به کار می رود پرداخته شود وجنبه هایی از عملکرد این سیستم ها که کمتر مورد برسی قرار گرفته و به نظر و یا احساس مدیران از کارکرد های سیستم بر می گردد پرداخته شود . شکل زیر روابط داخلی بین معیار های اصلی روش BSC را نشان می دهد. فرض می شود که تمامی معیارها بر هم تاثیر دارند .

شکل 2-16 روابط بین شاخص های BSC در این تحقیق
اما برای جامعیت ارزیابی صورت گرفته برای هر کدام از معیار های اصلی مدل زیر معیار هایی نیز تعریف میشود . این زیر معیار ها با توجه به ادبیات تحقیق بدست آمده و سپس توسط خبرگان سازمان مورد تایید نهایی قرار گرفته اند.

جدول 2-2 شاخص های مورد استفاده در ارزیابی عملکرد سیستمERP
کد
مرجع

شاخص ها
IP 1
IP2
IP3
IP4
IP5
(57) ,(56),(55)
(39)
(59),(55),(58)
(41),(60)
(41)
شفافیت اطلاعات و ساده سازی فرآیند ها
توسعه محصولات جدید
کاهش زمان سیکل
کاهش هزینه ها و ضایعات
کاهش برنامه ریزی تولید

فرآیندهای داخلی
( IP )
کد
مرجع

شاخص های
L & G 1
L & G 2
L & G 3
L & G 4
L & G 5
(57) ,(60),(56)
(43)
(60),(55)
(61),(41),(43)
(60)
بهبود ارتباط با تامین کننده
بهبود فرهنگ سازمانی
بهبود قابلیت ها و توانایی های مدیران
بهبود قابلیت های کارکنان
کسب منافع استراتژیک برای سازمان

رشد و یادگیری
( L & G )

کد
مرجع

شاخص های
C1
C2
C3
C4
(57) ,(56)
(41)
(61),(41)
(61)

بهبود سیستم ارتباط با مشتری
کاهش زمان انتظار
بهبود کیفیت محصولات
افزایش رضایت مشتریان

دیدگاه مشتری
( C )

کد
مرجع

شاخص های
F1
F2
F3
F4
(58) ,(63),(62)
(63),(62)
(39),(63),(62)
(63),(55)

نرخ بازگشت سرمایه ( ROI )
نرخ بازگشت دارایی ( ROA )
بهره وری مالی سازمان
حاشیه سود

دیدگاه مالی
( F )

2-7-1 دیدگاه فرآیندهای داخلی
2-7-1-1 شفافیت اطلاعاتی و ساده سازی فرآیندها
هدف اولیه سیستم های ERP شفافیت اطلاعاتی و روان سازی جریان داده های مورد نیاز در سازمان ها به شکل یکپارچه است.
کسب منافع بدست آمده از ERP تا حدود زیادی به استاندارد کردن علیه فرآیندها و یافتن و حذف فرآیندهای غیر ارزش زا بستگی دارد .
توسعه محصولات جدید :
سیستم ERP به کمک تسریع جریان اطلاعات سرعت عکس العمل سازمان ها به تغییر را بسیار بهبود می بخشند . یکی از مهمترین چالش های پیشه روی هر سازمان صرفه نظر از زمینه فعالیت ، رقابتی ماندن آن سازمان است . بدین معنی که آن سازمان برای حفظ حیات خود ناچار است همواره در فکر معرفی محصولات یا خدمات جدید بوده و مشتریان خود را حفظ کند ، سیستم های اطلاعاتی به سازمان ها در بهبود و تسریع فعالیت هایی که منجر به معرفی محصول جدید می شوند مانند مهندسی همزمان و هزینه توسعه محصولات جدید را کاهش داده و به چابکی سازمان ها می افزایند .
2-7-1-2 کاهش زمان سیکل
زمان سیکل زمانی است که طول می کشد یک عملیات یا یک فرآیند به پایان برسد . هرچه این زمان کوتاه تر باشد هزینه تامین نیازهای عملیات یا فرآیند پایین تر خواهد آمد . سیستم های اطلاعاتی از طریق فراهم کردن داده های آنی و جلوگیری از بروکراسی مرسوم و نیز تسطیح ساختار سازمانی زمان عملیات ها را کاهش می دهند.
2-7-1-3 کاهش هزینه ها و ضایعات
هدف هر سازمانی حداقل کردن هزینه ها و ضایعات است. سیستم های اطلاعاتی به کمک قابلیت های فراوان خود در جمع آوری و دسته بندی و پایش داده های فعالیت های سازمان به سادگی قادرند گلوگاه ها و یا نقاط ضعف را شناسایی کنند.
2-7-1-4 کارایی برنامه ریزی تولید
لازمه داشتن برنامه ریزی تولید موثر و دقیق اطلاعات شفاف و دقیق از تامین کنندگان ، و قابلیت های سازمان است . سیستم های اطلاعاتی ERP قادرند که ارتباط سازمان ها با سازمان های همکار و یا تامین کنندگانشان را هماهنگ کنند. این امر منجر به دسترسی به اطلاعات شرکت های تامین کننده و درک بهتر توانمندی آن ها و در نتیجه برنامه ریزی تولید موثر می شود .
2-7-2رشد و یادگیری
بهبود ارتباط با تامین کنندگان : همان گونه که ذکر شد سیستم های اطلاعاتی ERP قادرند که هماهنگی مناسبی را برای ارتباط سازمان ها با سازمان های همکار و یا تامین کنندگانشان فراهم کنند. این امر نه تنها منجر به دسترسی به اطلاعات شرکت های تامین کننده و درک بهتر توانمندی آن ها و در نتیجه برنامه ریزی تولید موثرتر می شود که از طرف دیگر باعث کسب مزیت رقابتی برای همه سازمان های مرتبط با پیشرفت آن ها می شود.
2-7-2-1 بهبود فرهنگ سازمانی
سیستم های ERP از این جهت که تمامی شیوه های مختلف انجام کار در سازمان را به شکل متحد و همگن در می آورد باعث بهبود فرهنگ همکاری و هدف محوری همه اعضای سازمان می شود . افزایش مسئولیت پذیری و غنی شدن مشاغل سازمانی به علاوه تاثیر فن آوری اطلاعات در تفویض اختیارات به کارکنان باعث خواهد شد تا کاربران نسبت به سیستم جدید احساس مالکیت کنند و در نتیجه به اهداف سازمان بیشتر تمرکز کنند .

2-7-2-2بهبود قابلیت ها و توانایی مدیران
سیستم ERP ابزارهایی برای کمک به تصمیم گیری مدیران سطوح مختلف سازمان فراهم میکنند . بسته به سطح مدیران این ابزارها متفاوتند . اما کلیت این ابزارها در دسته بندی و پردازش داده ها و تبدیل آن به اطلاعات قابل فهم یکی است . این سیستم باتوجه به اطلاعات دقیق و به هنگامی که برای مدیران فراهم میکند فرایند تصمیم سازی را تسریع و از ریسک و هزینه تبعات این تصمیم می کاهد . مدیران برای استفاده از این ابزارهای توانمند باید دوره هایی را سپری و بر توانایی های خود بیفزایند.
2-7-2-3 بهبود قابلیت های کارکنان
سیستم ERP با توجه به اطلاعات دقیق و به هنگامی که فراهم کند شناخت افراد را از سازمان بالا می برد و در نتیجه بر قابلیت های حل مشکلات از سوی افراد اضافه می شود. ارتقاء دانش اطلاعاتی افراد و نیز پشتیبانی مناسب سیستم از کار تیمی نیز به ارتقاء قابلیت های افراد کمک می کند .
2-7-2- 4کسب منافع استراتژیک برای سازمان
سیستم ERP منافع استراتژیک زیادی برای سازمان ها به ارمغان می آورد که از این منافع می توان قابلیت پشتیبانی از رشد سازمان ، جهانی اندیشیدن و جهانی شدن سازمان ، معرفی محصولات و خدمات نوین ، تولید کننده ناب شدن سازمان و ایجاد قابلیت های تجارت الکترونیکی برای سازمان را نام برد.
2-7-3دیدگاه مشتریان
2-3-3-1 بهبود سیستم ارتباط با مشتریان
امروزه سیستم ها مدیریت ارتباط با مشتریان در دنیای اطلاعاتی با سیستم های اطلاعاتی مدیریت مشتریان یا CRM یکی شده است.ارتقاء قابلیت های سازمان در بخش فن آوری اطلاعات به عنوان مثال استفاده سازمان از سیستم های ERP به شدت بر کیفیت مدیریت ارتباط با مشتریان اثر گذاشته و غنا و شفافیت و شفافیت اطلاعاتی مورد نظر سازمان را در این بخش فراهم می آورد.

2-7-3-2 کاهش زمان انتظار
مدیریت موثر ارتباط با تامین کنندگان و سازمان های همکار در کنار استاندارد سازی فرآیندهای کسب و کار و افزایش راندمان و قابلیت ها و توانمندی های کلی افراد سازمان منجر به کاهش زمان ارسال محصولات به مشتریان خواهد شد.
2-7-3-3 بهبود کیفیت محصولات
تعهد سازمان به کیفیت و طراحی فرآیندها با هدف تضمین کیفیت محصولات در کنار تعهد کارکنان و مدیریت به تولید محصولات با کیفیت منجر به تولید محصولات با کیفیت تر برای سازمان میشود . سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی کننده سازمان در تمامی مراحل طراحی ، تولید و ارسال محصولات.
2-7-3-4 افزایش رضایت مشتریان
رضایت و وفاداری مشتریان برای سازمان ها در اثر بهبود کیفیت محصولات ، کاهش هزینه ها ، بهبود خدمات پس از فروش کاهش زمان ارسال محصولات و پشتیبانی از محصولات بدست خواهد آمد.
2-7-4 دیدگاه مالی
2-7-4-1 نرخ بازگشت سرمایه ( ROI )
این نرخ یک شاخص عملکردی است که تفاوت بین درآمد حاصل از سرمایه گذاری در سیستم اطلاعاتی را از مقدار سرمایه گذاری کم کرده و بر مقدار سرمایه گذاری در سیستم اطلاعاتی تقسیم میکند.
2-7-4-2 نرخ بازگشت دارایی ها (ROA)
نرخ بازگشت دارایی ها یعنی نسبت درآمد خالص به کل دارایی ها و بالا بودن این نرخ کارایی عملیات های سازمان را مستقل از ساختارمالی سازمان نشان می دهد.
2-7-4-3 بهره وری مالی سازمان
یا معیار سود دهی از نسبت فروش به هر نفر از پرسنل بدست می آید . بالا بودن این نرخ به معنی بالا بودن بهره وری کارکنان است.

2-7-4-4 حاشیه سود
عبارتست از درآمد پیش از کسر مالیات بر میزان فروش ، بالا بودن این شاخص عملکردی به معنای بالا بودن سود بدست آمده از فروش است
در خصوص نکات ذکر شده توضیحات کافی در فصل سوم و چهارم ذکر خواهد شد .
2-8 بررس فاکتورهای موثر در موفقیت پیاده سازی ERP
فاکتورهای موفقیت ERP
2-8-1 مدیریت ارشد
از نظر هولاند و لایت حمایت مدیریت ارشد به خصوص در مراحل اولیه پروژه پیاده سازی ERP از اهمیت بالایی برخوردار است. البته نقش مدیریت میانی و سایر پرسنل نیز در جای خود خالی از اهمیت نخواهد بود ولی تحقیقات نشان داده است اگر مدیریت ارشد به طور دائمی مسئولیت ها و وظایف این پروژه را به دیگران تفویض نمایند ، احتمال شکست پروژه بسیار افزایش خواهد یافت. مدسن واهی حمایت مدیریت ارشد را یکی از مهمترین فاکتورهای موفقیت پیاده سازی ERP نتیجه گرفته اند . از نظر این محققان فراهم ساختن حمایت های استراتژیک به وسیله درگیری فعالانه مدیریت ارشد در سطوح مختلف پیاده سازی و نظارت در تمام مراحل پیاده سازی و پشتیبانی مستمر مفید است. مدیریت ارشد لازم است در تمام مراحل راه اندازی پروژه مشارکت کافی را داشته باشد و توجه لازم به برنامه های آموزشی سیستم های جدید در تمام سطوح حتی در سطوح مدیریت ارشد مبذول دارد . از نظر سامرز و نلسون نیز حمایت و تعهد مدیریت ارشد نه فقط در مراحل ابتدایی و فراهم آوردن امکانات لازم برای پروژه ، بلکه در تمام مراحل پیشرفت پروژه لازم است و آنها باید نظارت مستمر و راهنمایی های لازم را در مورد پروژه انجام دهند ، نقش و اهمیت سیستم های جدید و ساختار آن را برای پرسنل در جهت دستیابی به اهداف مشترک و نوین سازمان بیان کنند و سیاستها ، اهداف ، مسئولیت ها و نقش های جدید در سازمان باید توسط این مدیران به طور کامل معین شود. از نظر متوانی و دیگران فاز مقدمه چینی برای پیاده سازی ERP شامل فهم اهداف استراتژیک و تعهد مدیریت ارشد می باشد.
در مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP که توسط هولاند و لایت ارائه شده است حمایت مدیریت ارشد به عنوان یک فاکتور استراتژیکی مهم عنوان گردیده است ( جدول 2-3 ).
جدول 2-3 مدل فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP هولاند و لایت
Implementation process
Strategic
Legacy system
Business vision
ERP strategy
Top management support
Project schedule and plans

Tactical
Client consultation
Personal
BPC and Software Configuration
Client acceptance
Monitoring and feedback
Communication
Trouble shooting

تحقیقات بسیار دیگری توسط المشری و دیگران اهمیت نقش مدیریت ارشد را به عنوان یک عامل مهم در موفقیت ERP نشان داده است. سارکر و لی با بررسی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP رهبری قوی و متعهد را در سطح مدیریت ارشد و در سطح مدیریت پروژه به عنوان مهمترین عامل می دانند. در تحقیق بئنو و سالبرو حمایت مدیریت ارشد فاکتور کلیدی در موفقیت ERP عنوان گردیده است . کاربران نیاز دارند مشارکت فعالانه مدیران سازمان را در اتصال با سیستم ERP ببینند. آن ها نشان دادند هماهنگی مدیریت ارشد با کمیته راهبری و توسعه ارتباطات ، بهترین مکانیسم برای قابل مشاهده بودن پشتیبانی مدیریت ارشد است.
انگای و دیگران با بررسی فاکتورهای موفقیت در 10 کشور ، حمایت مدیریت ارشد و آموزش را مهمترین فاکتور عنوان کرده اند. وانک و چن در تحقیقی که در بیش از 85 شرکت تایوانی انجام داد ، حمایت حمایت غیر مستقیم مدیریت ارشد را در ارتقای کیفیت سیستم ERP از طریق اثر مثبت آنها در از بین بردن تعارض در فرآیند مشاوره مشاوران خارجی می دانند. در تحقیق مهدی عابدینی در خصوص عوامل موثر بر آمادگی صنعت خودروی ایران ، عوامل حمایتی با توجه به شرایط خاص صنعت خودرو یکی از دو عامل مهم عنوان گردیدند ، عامل مهم دیگر عامل فرهنگی ذکر شده است. در تحقیق امین پور مددکار که در سه شرکت ایرانی در زمینه پیاده سازی ERP فعالیت داشته اند انجام شده است ، حمایت مدیریت ارشد را به عنوان یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی عنوان شده است. در تحقیق دیگری که باز هم در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام به پیاده سازی ERP کرده اند صورت گرفته است ، پشتیبانی مدیریت ارشد را به عنوان یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها عنوان کرده اند.
در چهارچوب فاکتورهای موفقیت ERP ارائه شده توسط پاستور و دیگران نیز حمایت دائمی مدیریت ارشد یکی از فاکتورهای استراتژیکی سازمانی مهم عنوان شده است .
2-8-2 قهرمان پروژه
پاستور و دیگران وجود قهرمان پروژه در پیاده سازی موفق سیستم ERP را به عنوان یکی از فاکتورهای موفقیت می دانند و علاوه بر این نقشهای خاص اسپانسر پروژه و مدیر پروژه را همان نقش قهرمان پروژه می دانند .
سامرز و نلسون بیان می دارند که موفقیت پروژه های ERP به وجود یک سمبل و قهرمان که بتواند وضایت اصلی و مهم ، رهبری ، تسهیل امور و ایجاد حس رضایت در کاربران را ایجاد کند ، وابستگی زیادی خواهد داشت . معمولا چنین فردی کسی است که اختیارات لازم برای انجام تغییرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد و ردر موفقیت پذیرش سیستم توسط افراد سازمان نقش مهمی دارد. از نظر بردلی استفاده از قهرمان در یک نقش قابل ملاحظه ، در موفقیت پروژه مهم است و موفقیت قابل ملاحظه پروژه ها با وجود قهرمان در مقایسه با پروژه های بدون قهرمان یا مواقعی که نقش قابل توجهی ایفاا نمی کند ، گزارش شده است. در تحقیق انگای و دیگران وجود قهرمان پروژه یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی آن ها عنوان شده است .
2-8-3 کمیته راهبری
از نظر تیسای و دیگران کمیته راهبری ، مسئول انتخاب سیستم ، تحویل گیرنده و تغییر دهنده سیستم ERP بر سیستمی با عملکرد مناسب و موثر می باشد و باید در سرتاسر پروژه درگیر باشد. سامرز و نلسون ساختار مدیر پروژه ، با یک کمیته راهبری شامل مدیریت ارشد از بخشهای مختلف شرکت ، نمایندگان مدیریت پروژه و استفاده کنندگان نهایی ERP را ابزار اثر بخشی در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می دانند و از نظر آنها کمیته راهبری همیشه درگیر انتخاب سیستم ، نظرات در طول پیاده سازی در مدیریت مشاوران بیرونی می باشد .
2-8-4 مشاوران پیاده سازی
از نظر سامرز و نلسون از مشاوران خارجی برای برپایی ، نصب و سفارشی کردن نرم افزارشان استفاده می کنند و از تجارب مشاوران استفاده می نمایند. مشاوران نیازمندیها را تجزیه و تحلیل می کنند ، مناسب ترین سلوشن را توصیه می کنند و پیاده سازی را مدیریت می کنند. مدسن و اهی نیز سرویس های مشاوره ای را عامل مهم در موفقیت ERP می دانند .
وانگ و چن در تحقیقی که در 85 شرکت تایوانی که ERP را پیاده سازی کرده بودند انجام داد ، وجود مشاوران خارجی برای پیاده سازی ERP را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP نتیجه گرفتند.
2-8-5 شایستگی تیم پروژه
سامرز و نلسون بیان می دارند شایستگی تکنیکی و بازرگانی اعضای تیم از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP است. تیم پروژه باید شامل بهترین پرسنل موجود در سازمان باشد و ایجاد یک تیم در حوزه های مختلف کاری بسیار لازم و ضروری به نظر می رسد. این تیم باید مشاورانی از خارج از شرکت نیز در اختیار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره مند باشد ، پروژه ERP در اولویت کاری آنان باشد و به صورت تمام وقت در این حوزه فعالیت کنند و در صورت امکان اعضای تیم باید دریک محل استقرار داشته باشند تا امکان برقراری ارتباط و همکاری را با یکدیگر داشته باشند. ماندال و گاناسکاران با تائید نظر المشری و دیگران ، در مدل شایستگی های کلیدی خود شایستگی های تیم پروژه را یکی از پنج شایستگی کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. این مدل در شکل 2-17 نشان داده شده است .

شکل 2-17 شایستگی های کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP
2-8-6 همکاریهای بین فروشنده و مشتری
از نظر سامرز و نلسون تطابق خوب بین فروشنده و مشتری مرتبط با موفقیت پیاده سازی نرم افزار است . همکاری بین فروشنده و خریدار در موفقیت پیاده سازی پروژه های ERP موثر است . این همکاری در مراحل اولیه پیاده سازی حیاتی به نظر می رسد .
2-8-7 ابزار فروشندگان
از نظر سامرز و نلسون تکنولوژی و برنامه های پیاده سازی سریعی که توسط فروشندگان ارائه می شود ، نقش اساسی در موفقیت مراحل قبول و انطباق سیستم دارد . شتاب دهنده های فراهم شده توسط فروشنده شامل ابزار مدل سازی فرایند کسب و کار ، قالب ها یی برای بهترین کسب و کار ویژه صنعت ، ترکیب پکیچ های نرم افزاری ، خدمات و پشتیبانی است .
آنها می توانند به طور قابل ملاحظه ای هزینه و زمان توسعه سیستم ERP را کاهش دهند و در انتقال دانش استفاده از نرم افزار ، درک فرایندهای درون سازمان و تشخیص بهترین تمرینات مهم هستند.
2-8-8 پشتیبانی فروشنده
از نظر نیکوکار و دیگران ، مدیران ایرانی باید فروشنده مناسب را با دقت انتخاب کنند که پشتیبانی و نگهداری مناسب از سیستم را فراهم کنند. در تحقیق انگای و دیگران فروشنده ERP یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است. سامرز و نلسون نیز بیان می دارد که سیستم های ERP به عنوان یک تعهد مادام العمر برای شرکت ها نیازمند سرمایه گذاری مستمر در ماژول های جدید و ترفیع و بهبود امکانات جهت دستیابی به تطابق بهتر بین سیستم و کسب و کار و تحقق بخشیدن به ارزش استراتژیک آن ها می باشد . پشتیبانی فروشنده به شکل کمک های تکنیکی مستمر و ادامه دار ، نگهداری ، به روز کردن و آموزش ویژه کار سه عامل مهم موفقیت در پیاده سازی ERP در مراحل بعدی است.
2-8-9آموزش کاربر
نیکوکار و دیگران آموزش را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در شرکت های ایرانی دانسته اند و آن را عامل مهمی برای تطابق سیستم ERP و کاربر نهایی می دانند. سامرز و نلسون بیان می دارند که نبود آموزش کاربر و شکست در درک اینکه چه طور کاربردهای سیستم ، فرایند کسب و کار را تغییر می دهد ، مسئول بسیاری از مشکلات پیاده سازی سیستم های ERP و در نتیجه شکست آنهاست . با توجه به پیچیدگی سیستم های ERP آموزش در سرتاسر مرحله پذیرش سیستم ضروری است. در تحقیق برادلی آموزش به عنوان عامل مهم در پروژه های موفق و هم پروژه های ناموفق ERP عنوان گردیده است ، اما پروژه های موفق کیفیت آموزش بالاتری دارند و زمان بیشتری را به آن اختصاص داده اند. انگای و دیگران با بررسی فاکتورهای موفقیت در ده کشور ، حمایت مدیریت ارشد و آموزش را مهمترین فاکتورها عنوان کرده اند.
2-8-10 مدیریت انتظارات
از نظر سامرز و نلسون پیاده سازی موفق سیستم مرتبط با مدیریت موفق انتظارات کاربر است . مدیریت انتظارات از توسعه مورد کسب و کار تا آموزش افراد در استفاده از سیستم نهایی خیلی مهم است.
2-8-11 انتخاب با دقت بسته مناسب
سامرز و نلسون ، انتخاب با بسته مناسب در مراحل آغازین را شامل تصمیمات مهمی در رابطه با بودجه ، زمان و اهدافی می ماند که می تواند کل پروژه را شکل دهد. از نظر آنها هرچقدر تلاش برای انتخاب بسته مناسب بیشتر باشد ، شانس موفقیت کل پروژه بیشتر است.
آلان بای محقق ترکیه ای برای انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ، مطالعات میدانی و مشاهدات به یک سری معیار ارزیابی رسید که می توان آن ها را در سه گروه معیارهای مربوط به فروشندگان ، معیارهای مربوط به کاربران و معیارهای فنی و تکنولوژیکی طبقه بندی کرد. وی برای ارزیابی سیستم مناسب از فرایند تحلیل سلسله مراتبی استفاده کرد. همچنین در برخی از وب سایت ها به سازمان ها کمک می شود تا نرم افزاری تائید شده برای برطرف کردن نیازهایشان انتخاب کنند. چان چین وی و همکارانش در سال 2004 با استفاده از MADM چهارچوب مفهومی جدیدی برای انتخاب ERP مناسب ارائه دادند یک سال بعد چان چین وی و همکارانش با بهبود مدل قبلی خود یک رویه سیستماتیک برای ساختن هدفمند انتخاب ERP با استفاده از تکنیک AHP ارائه کردند. مدل ارئه شده و روایل و هلینگتن برنامه فرایند تهیه و خرید نرم افزار ERP را در شش مرحله برنامه ریزی، جستجوی اطلاعات ، انتخاب اولیه ، ارزیابی از گزینه ها ، برگزیدن و در نهایت مذاکره تسریح می کند این مدل در شکل 2-18 نشان داده شده است.

شکل 2-18 مدل فرآیند انتخاب نرم افزار ERP
سی استفانو ضمن تاکیید فراوان و اهمیت انتخاب ERP مناسب ، یک چارچوب مفهومی برای ارزیابی نرم افزار ERP پیشنهاد داد .سی استفانو معتقد بود برای ارزیابی و انتخاب ERP دو گروه معیارهای استراتژیکی و عملیاتی را باید در نظر گرفت.
ژاویر برکس و همکارانش هم یک روش پیشنهادی برای انتخاب ERP از طریق ویژگی های سیستم و ترجمه نیازهای کاربران به احتیاجات سیستم ارائه دادند . کار آن ها بر اساس همکاری های قبلی و موفقیت آمیزشان با سازمان ها ی سایز متوسط در زمینه انتخاب بسته های نرم افزاری صورت گرفته است .
در تحقیق دیگری که توسط کومار و مهشواری در سال 2002 انجام شده است معیارهای انتخاب فروشنده بسته نرم افزاری یا خود بسته نرم افزاری و موانع اصلی موجود در راه پیاده سازی این سیستم ها در قالب فاکتورهایی با نظر خواهی از شرکت های استفاده کننده از سیستم های ERP شناخته شده اند که در جدول 2-4 نشان داده شده است.
جدول 2-4 معیارهای فروشنده نرم افزار
معیارهای انتخاب فروشنده نرم افزار
– کاربردی بودن سیستم ها
– قابل اعتماد بودن سیستم
– دارا بودن بهترین رویه های موجود در سیستم
– میزان انسجام بین اجزای نرم افزاری
– استفاده از آخرین فن آوری موجود
– شهرت فروشنده
– فراهم و در دسترس بودن نسخه های جدید
– سازگاری با سیستم های دیگر موجود در سازمان
– پشتیبانی فروشنده از نرم افزارها
– امکان تطبیق نرم افزار با فرآیندهای موجود
– هزینه های کمتر
– سازگاری بهتر با فرآیندهای موجود
2-8-12 مدیریت پروژه
از نظر سامرز و نلسون فعالیت های مدیریت پروژه از مراحل اول چرخه عمرERP تا عامل شدن آن گسترش می یابد. بر طبق نظر مرسن واهی مدیریت پروژه درگیر باا همکاری ، هماهنگی و کنترل فعالیت های پیچیده پروژه های صنعتی است. آنها مدیریت پروژه را مهمترین فاکتور موثر در موفقیت و پیاده سازی ERP می دانند و عنوان می کنند که پیاده سازی سیستم ERP مجموعه ای از فعالیت های پیچیده است که درگیر با همه فعالیت های کسب و کار است و اغلب نیازمند یک تا دو سال تلاش است و بنابراین شرکت ها باید یک استراتژی مدیریت پروژه اثر بخش برای کنترل فرآیند پیاده سازی ، جلوگیری از اختصاص بیش از اندازه بودجه و اطمینان ازاینکه پیاده سازی مطابق برنامه پیش رو داشته باشند. از نظر آنها در پیاده سازی ERP مدیریت پروزه دارای پنج بخش می باشد .
-داشتن یک طرح رسمی پیاده سازی
-بازه زمانی معقول
-داشتن جلسات منظم پیگیری پروژه
-داشتن یک راهبر پروژه تاثیر گذار که یک پشتیبان نیز باشد
-داشتن افراد سهامدار در تیم افراد پروژه
از دیدگاه متوانی و دیگران مدیریت پروژه خوب ، در فاز به کارگیری ERP می تواند ضامن موفقیت پیاده سازی آن باشد. سیتای و دیگران نشان دادند که مدیریت پروژه به طور مستقیم با دریافت ارزش از پیاده سازی ERP مرتبط است و سطح بالای مدیریت پروژه همیشه مرتبط با عملکرد موفق ERP است. از نظر برادلی انتخاب مدیر پروژه تمام وقت مرتبط با موفقیت پروژه است. از نظر برادلی انتخاب مدیر پروژه تمام وقت مرتبط با موفقیت پروژه ERP می باشد . در تحقیقات آن ها پاداش های مالی و غیر مالی در انگیزش مدیران پروژه به عنوان عامل مهمی یافت نشد ، بلکه احساس تکمیل و شناخت عملکرد پروژه انگیزه کافی برای آن ها به نظر می رسد. در تحقیق انگای و دیگران وجود مدیریتت پروژه یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
نیکوکار و دیگران پیاده سازی سازمان مدیریت پروژه موثر برای اطمینان از اینکه هزینه ها منابع به طور موثر مدیریت می شوند را یکی از گام های اساسی قبل از انتخاب فروشنده قابل اتکا می دانند. سارکرو لی با بررسی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP رهبری قوی و معتقد را در سطح مدیریت ارشد و در سطح مدیریت پروژه ، به عنوان مهمترین عامل می دانند. مدیریت پروژه باید مجموعه ای از معیارهایی را تعریف و مستقر نماید که در برابر تاریخ تکمیل ، هزینه و کیفیت قابل اندازه گیری و تحلیل بازخوردهای کاربر می شود.
مندال و گاناسکاران با بهره گیری از مدل الشهری و دیگران ( شکل 2-18 ) مدیریت پروژه را یکی از شش شایستگی کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. اسلوین و پینتو عنوان می کنند که برای مدیریت پروژه موفق مدیران پروژه باید هم در فعالیتهای مدیریت پروژه تکنیکی و هم استراتژیکی توانا باشد. در تحقیقی که در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام به پیاده سازی ERP کرده اند انجام پذیرفته است وجود مدیر پروژه متعهد در درون سازمان را به عنوان یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها نتیجه گرفته اند.
2-8-13 سفارشی سازی
از نظر نیکوکار و دیگران اکثر شرکت های ایرانی فقط بخشی از ماژول های از نظر نیکوکار و دیگران اکثر شرکت های ایرانی فقط بخشی از ماژول های ERP را پیاده سازی می کنند و برای همین نمی توانند تمام مزایای مورد انتظار از آن را دریافت کنند . از نظر آن ها یکی از مهمترین محدودیت ها هزینه سفارشی سازی بالا است که در خرید بسته نرم افزاری ERP از فروشنده متحمل می شوند و سفارشی سازی همیشه به عنوان یک مشکل برای شرکت های ایرانی مطرح است که با طراحی ماژول های ERP به صورت محلی و سفارشی سازی برای هر صنعت خاص این مشکل حل می شود. سامرز و نلسون عنوان می دارند ، هنگامی که سفارشی سازی منجر به افزایش هزینه ها ، افزایش زمان پیاده سازی ، از دست دادن مزایای نگهداری و بهبود سیستم از سوی فروشنده نرم افزار می شود ، موفقیت پیاده سازی ERP اغلب نتیجه کمترین سفارشی سازی هستند. خودداری کردن از سفارشی نمودن بیش از حد ERP یکی از فاکتورهای فنی استراتژیکی عنوان شده در چارچوب فاکتورهای موفقیت ERP پاستور می باشد .
2-8-14 تجزیه و تحلیل و تغییر داده ها
صحت اطلاعات یکی از فاکتورهای مهم در فاز به کارگیری ERP در تحقیق موتوانی و دیگران می باشد. از نظر سامرز و نلسون لازمه اساسی اثر بخشی سیستم های ERP مفید و به روز بودن داده های صحیح است. آنها بیان می کنند که مدیریت داده های ورودی به سیستم بحث حیاتی در پیاده سازی ERP است و چالش های مرتبط با داده را شامل یافتن داده مناسب برای ورود به سیستم و تبدیل ساختارهای داده نا متجانس به واحد و شکل سازگار قبل از استفاده از سیستم می دانند . از نظر آن ها وقتی سیستم عملیاتی است بازخورد از کاربران سیستم هنگامی که داده های سیستمی آسیب دیده کشف می شوند ، لازم است. در تحقیق انگای و دیگران مدیریت داده ها یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.

2-8-15 مهندسی مجدد فرآیندها
ماندال و گاناسکاران با تایید مدل شایستگی های کلیدی المبشری و دیگران ( شکل 2-18 ) مهندسی مجدد فرایند ها را یکی از شش شایستگی کلیدی عنوان گردیده است. از نظر سامرز و نلسون بهبود عملکردهای سازمان نیازمند ساختاربندی مجدد فرآیندهای کسب و کار تجاری برای تطبیق با نرم افزار است. مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار در مراحل آغازین پیاده سازی نقش حمایتی را ایفا می کنند. از نظر اهی و مدسن ERP می تواند سازمان ها را در راه استفاده از مزایای رقابتی از طریق افزایش کارآمدی ، توانمند سازد ، و همواره بهتر آن است که قبل از اجرای ERP مهندسی مجدد را اعمال نماییم. این امر چندان ساده نیست ، زیرا مهندسی مجدد به پول ، زمان و تلاش زیاد نیاز دارد . برای اجرای موفق ERP نیاز به شناسایی ارزش هایی است که این ارزش ها در فرآیند مهندسی مجدد ، بهتر خود را آشکار می سازند . بعد از اجرای ERP نیز می توان مهندسی مجدد را ادامه داد. آن ها مهندسی مجدد فرآیندها را چهارمین فاکتور موثر و مهم در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند.
از نظرآکرمنز و دیگران نیاز به بهبود سیستم اطلاعاتی سازمان ، یک نیاز حیاتی برای بقای سازمان محسوب می شود. از نظر آنها نرم افزارهای مهندسی مجدد دارای دیسیپلینی هستند که فرآیندها ، روش ها و ابزارها را در جهت عملکرد بهتر ، یکپارچه می سازند . مهندسی مجدد باید قبل از انتخاب سیستم به کارگرفته شود در این صورت ، مهندسی مجدد نتایج بهبود را به طور مکرر برای سیستم جدید در بر دارد و منجر به بهره بردن از ایده های جدید نیز می گردد.
از نظر موتوانی و دیگران اگر چه اجرای ERP باید منجر به ارائه راه حل هایی گردد که به طور بالقوه سودآور هستند ، اما حقیقت این است که این راه حل ها ممکن است به مجموعه ای از تعهدات پیچیده در سازمان منجر شود بنابراین برای کارایی راه حل های ERP نیازمند استفاده از مهندسی مجدد در مراحل بستر سازی ، طراحی و اجرا هستیم زیرا در این صورت فعالیت ها متناسب با نوع صنایع ، سازمان ها انتخاب می شود.
از نظر المشری و دیگران اجرایERP در سازمان ، نیازمند بستر سازی و تا این بستر در سازمان ایجاد نگردد ، نمی توان به اجرای موفق ERP اطمینان داشت . سازمان ها می توانند از IT برای بهبود نحوه دسترسی به اطلاعات در واحدهای مختلف سازمان و به منظور کارآمد شدن مدیریت سازمانی ، استفاده کنند . از طرف دیگر ، سازمان هایی که از مهندسی مجدد استفاده می کنند ، به دلیل استغاده از ابزارهای کارا جهت طراحی مجدد فرآیندها و اجرای تغییرات ، کارآمدتر و رقابت پذیرتر می شوند . به علاوه آنکه سرعت فرآیندهای سازمانی را افزایش می دهند و بهره وری و کارایی نیز بالاتر می رود. در تحقیق انگای و دیگران مهندسی مجدد فرآیندها یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است. در چارچوب فاکتورهای موفقیت ERP ارائه شده توسط پاستور نیز بازنگری و مهندسی مجدد فرآیندها یکی از عوامل استراتژیکی سازمان های مهم در موفقیت عنوان شده است.
2-8-16زیر ساخت فناوری اطلاعات
مدسن و اهی وجود زیر ساخت مناسب فناوری اطلاعات را یکی از فاکتورهای مهم در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. در چارچوب فاکتورهای موفقیتت ERP ارئه شده توسط پاستور وجود زیر ساخت های سخت افزار و ارتباطی مناسب در سازمان یکی از عوامل استراتژیکی فنی مهم عنوان شده است. در تحقیق که در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام ب پیاده سازی ERP کرده اند انجام گرفته است ، داشتن زیر ساخت مناسب فناوری اطلاعات را یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها می دانند.
2-8-17 منابع تخصیصی
نیکوکار و دیگران تعریف یک استراتژی پیاده سازی رو به جلو و برنامه پروژه شامل منابع داخلی ، خارجی و بودجه بندی پروژه را قبل از انتخاب فروشنده عامل مهمی در موفقیت ERP می دانند. مدسن و اهی بودجه کافی برای پروژه ERP را یکی از شش فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی بیان می کنند. از نظر سامرز و نلسون کمبود منابع توجه زیادی را در پیاده سازی ERP به خود معطوف می دارد . منابع باید در ابتدای پروژه تعیین شود تا از مشکلات بعدی جلوگیری به عمل آید. بنابراین منابع تخصیص در مراحل اولیه بسیار مهم و در مراحل بعدی از اهمیت کمتری برخوردارند.
2-8-18 مدیریت تغییر
از نظر گروور و گتینگر تغریباًَ نیمی از پروژه های ناکام مانده ERP به این دلیل شکست خورده اند که مدیران آن ها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته اند و مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه هاست. آن ها پیشنهاد می کنند راه کاهش این مقاومت ، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر می باشد. به عقیده نریس ابزارهای مدیریت تغییر را می توان رهبری ، ارتباطات ، آموزش ، برنامه ریزی و استفاده سیستم های مستوق برشمرد. از نظر موتوانی و دیگران پروژه ای که از طرف مدیر ارشد مورد حمایت قرار می گیرد بدون آمادگی سازمانی و مدیریت تغییر مناسب منجر به اشتباه در به کارگیری ERP می گردد.
به عقیده بانکروف پیاده سازی ERP فرآیندی پیچیده است و نیازمند ترکیبی از مدیریت فنی ، مدیریت تغییر و مدیریت کسب و کار می باشد .
نیکوکار و دیگران مدیریت تغییر را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در شرکت های ایرانی دانسته اند. آن ها بیان می کنند که توسعه مدیریت تغییر سازمانی برای اطمینان از اینکه سیستم با کاربر نهایی درتطابق است لازم می باشد.
مندال و گاناسکاران با تایید مدل المشری و زایری ( شکل 2-18) مدیریت تغییر را یکی از شایستگی های کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می دانند. در تحقیق انگای و دیگران مدیریت تغییر یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
2-8-19 ایجاد اهداف مشترک
از نظر سامرز و نلسون دستیابی به یک درک کامل از اهداف ، مقاصد و همچنین راه های دستیابی به این اهداف در اولین مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات به عنوان یک امر ضروری و پیش نیاز شناخته می شود. این برنامه باید مزایا و منافع مورد نظر و استراتژیک ، منابع ، هزینه ها ، ریسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و سایر موارد را به وضوح بیان نماید ، مسئولیت های سازمان در قبال انجام پروژه باید مشخص باشد ، توجیح سرمایه گذاری در این پروژه باید وجود داشته باشد و فلسفه وجودی این پروژه باید در جهت نیازهای سازمان و مرتبط با این نیازها باشد.
از نظر هون ناه و دیگران کنترل و ردیابی اهداف به منظور دستیابی به آن ها هم هستند. میزان دستیابی به اهداف و برنامه باید در مقایسه با اهداف پیش بینی شده پروژه اندازه گیری شوند. پیشرفت پروژه باید به طور فعال و بر اساس اهداف تعیین شده نظارت و کنترل شوند.
در تحقیق انگای و دیگران ایجاد اهداف شفاف یکی از ده فاکتور مهم در پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
2-8-20 آموزش فرآیندهای کسب و کار جدید
از نظر سامرز و نلسون پیاده سازی همراه با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار نیزمند این است که مدیران اهداف و چشم اندازهای بلند مدتشان را به افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند ، آموزش بدهند و با آن ها گفت گو کنند این فعالیت باید به موازات مهندسی مجدد انجام پذیرد. این عامل در مراحل آغازین انطباق و پذیرش مورد توجه قرار می گیرد.
2-8-21 ارتباطات درون سازمانی
از آنجایی که هدف اصلی و اولیه پروژه های ERP ، ایجاد انسجام و یکپارچگی بین حوزه های مختلف کاری می باشد استفانو وجود یک همکاری نزدیک بین این بخش ها را به عنوان پیش نیاز طبیعی می داند. ارتباطات ، شبکه مناسب و داده لازم برای همه کارکنان کلیدی در پیاده سازی پروژه فراهم می کند. بیشتر سازمان ها یک برنامه ارتباطات توسعه داده اند و گزارشات منظم جهت اطمینان از اینکه از اثرات سیستم بر مسئولیتهایشان آگاه هستند صادر می کنند. ارتباطات در مراحل اولیه و پذیرش سیستم اثر زیادی دارد و به نظر می رسد مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. از نظر انگای و دیگران مدیریت ارتباطات موثر در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به نظر می رسد. به طوریکه کارکنان به طور کامل از اهداف ، فعالیت ها ، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد ، اطلاع کامل پیدا کنند ، در تحقیق آن ها ارتباطات یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی بر مسئولیتهایشان آگاه هستند صادر می کنند. ارتباطات در مراحل اولیه و پذیرش سیستم اثر زیادی دارد و به نظر می رسد مقاومت در برابر آن را کاهش می دهد. از نظر انگای و دیگران مدیریت ارتباطات موثر در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به نظر می رسد. به طوریکه کارکنان به طور کامل از اهداف ، فعالیت ها ، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد ، اطلاع کامل پیدا کنند ، در تحقیق آن ها ارتباطات یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
اهمیت ارتباطات بین بخش های مختلف در ادبیات پیاده سازی و به کارگیری پروژه های فناوری اطلاعات بر هیچکس پوشیده نیست. در دستیابی به این هدف استفاده از ابزار اطلاعاتی مناسب از قبیل ایمیل به جای استفاده از تلفن و ارتباط رو در رو موثر واقع خواهد شد. میتوان گفت ارتباطات و همکاری بین بخش های مختلف هسته مرکزی فرآیند پیاده سازی سیستم های ERP هستند. نیکوکار و دیگران ارتباطات را عامل مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در شرکت های ایرانی دانسته اند. آن ها بیان می کنند که توسعه ارتباطات ، برای اطمینان از اینکه سیستم با کاربر نهایی در تطابق است لازم می باشد.
2-8-22 همکاری درون سازمانی
از نظر سامرز و نلسون اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحیه همکاری بین بخش های مختلف شکل خواهد گرفت و همین امر به موفقیت پروژه کمک خواهد کرد. پتانسیل سیستم بدون هماهنگی تلاش ها و اهداف نمی تواند مطمئن باشد. مثل ارتباط بین بخشی ، این فعالیت نیز در مراحل آغازین تکامل مرحله پذیرش مورد توجه است.
2-8-23 مستند سازی
متوانی و دیگران یکی از وظایف اصلی مدیریت پروژه ERP و همچنین از عوامل موفقیت پروژه ها را مستندسازی پروژه از قبیل مستندات فنی و پشتیبانی می دانند. مستندات فنی شامل گزارشهای شناخت ، مدل های تحلیل و طراحی سیستم ، مدل های اطلاعاتی سیستم و مستندات آموزشی سیستم است. مستندات پشتیبانی پروژه شامل قرارداد پروژه گزارش دهی فعالیت ها ، برنامه ریزی فعالیت ها و مکاتبات پروژه می باشد. در تحقیق موتوانی و دیگران مستند سازی در فاز اجرا و ارزیابی ، از فاکتورهای مهم در موفقیت پیاده سازی ERP عنوان گردیده است.
2-8-24 فرهنگ سازی ERP در سازمان
ویلینگ و وک عنصر فرهنگ سازمانی را در ابعاد آموزش و پرورش ، تصمیم گیری مشارکتی، تسهیم قدرت ، پشتیبانی ، همکاری و تحمل ریسک و تعارض عامل مهم در اجرای موفق پروژه های ERP عنوان می کنند. در بعد آموزش و توسعه ، فرهنگی که بر یادگیری و توسعه شخصی تاکیید دارد مد نظر است. در بعد تصمیم گیری مشارکتی ، فرهنگی که کارمندان را تشویق به مشارکت در فرآیند تصمیم گیری می کند مورد توجه قرار می گیرد. در بعد تسهیم قدرت ، فرهنگی که تمرکز کمی بر موقعیت و مقام سازمانی دارد و در نهایت در بعد تحمل تعارض و ریسک فرهنگی که در آن سازمان تعارضات و ریسک را بپذیرد مورد قبول است. در تحقیق امین پور مددکار که در سه شرکت ایرانی در زمینه پیاده سازی ERP داشته اند انجام شده است ، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ذکر شده است. بر طبق مطالعات فاستد شش بعد اصلی فرهنگ سازمانی برای درک روابط آن ها با پیاده سازی سیستم ERP شناسایی شده است.
1- فرآیند گرا در مقابل نتیجه گرا
2-کارگرا در مقابل کارمندگرا
3- شخصیت حرفه ای در مقابل کوته نظر
4-سیستم روابط باز در مقابل بسته
5-کنترل سست در مقابل محکم
6-طرظ فکر عملگرا در مقابل طرظ فکر اصولی و قاعده ای
جدول شماره 2-5 ابعاد فرهنگ سازمانی هرلی و هال
یادگیری و توسعه
تصمیم گیری مشارکتی
تقسیم قدرت
پشتیبانی و همکاری
تحمل تعارض و ریسک
فرهنگی که بر توسعه و یادگیری مشخصی تاکیید دارد .
فرهنگ تشویق کارمندان برای مشارکت در فرایند تصمیم گیری شرکت
فرهنگی که تمرکز کمی بر مقام و موقعیت دارد.
فرهنگی که در آن کارمندان تمایل به همکاری با یکدیگر و کمک دارند .
فرهنگی که در آن سازمان تعارض و ریسک را می پذیرد .

یادگیری و توسعه تصمیم گیری مشارکتی تقسیم قدرت پشتیبانی و همکاری تحمل تعارض و ریسک فرهنگی که بر توسعه و یادگیری مشخصی تاکیید دارد . فرهنگ تشویق کارمندان برای مشارکت در فرآیند تصمیم گیری شرکت فرهنگی که تمرکز کمی بر مقام و موقعیت دارد. فرهنگی که در آن کارمندان تمایل به همکاری با یکدیگر و کمک دارند . فرهنگی که در آن سازمان تعارض و ریسک را می پذیرد .
نیکوکار و دیگران در مورد فرهنگ در سازمان های ایرانی بیان می دارند که در سازمان های ایرانی افرادی با دانش و تجارب بالا وجود دارند که تمایلی به تقسیم دانش خود با دیگران یا مستند سازی دانش خود ندارند و دلیل این امر را این می دانند که آن ها از اینکه افراد تازه وارد تکنولوژی ها را یاد بگیرند می ترسند. از دیدگاه موتوانی و سابرامن و گپالا کریشنا یک فرآیند به کارگیری محتاطانه، تحولی بروکراتیک با روابط شبکه ای و آمادگی فرهنگی منجر و به کارگیری موفقیت آمیز ERP می شود. در تحقیق انگای و دیگران فرهنگ سازمانی یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است. در تحقیق مهدی عابدینی در خصوص عوامل موثر بر آمادگی صنعت خودرو عوامل فرهنگی با توجه به شرایط خاص صنعت خودرو یکی از دو عامل مهم قابل توجه بودند ، عامل مهم دیگر عوامل حیاتی عنوان گردید.
2-8-25 سازماندهی پروژه
در این مرحله سنجش عملکرد انجام می گیرد. باید مشخص گردد که چه فعالیت هایی باید مورد سنجش قرار گیرند تا برگشت سرمایه بیش از 100% داشته باشیم و اینکه این سنجش چه هدفی را دنبال می کند به عنوان اولین قدم تیم انتخاب بایستی شاخص هایی را که در فرآیند انتخاب برای نرم افزار مربوطه مشخص کرده است در حین اجرای سیستم به صورت مداوم کنترل کرده تا از دستیابی به اهداف تعیین شده اطمینان یابد. به طور مثال: تحویل به موقع سفارش مشتری ، حاشیه سود ناخالص یا میزان ضایعات را می توان نام برد که بایستی بررسی و کنترل شود. در تحقیق انگای و دیگران سازماندهی پروژه یکی از ده فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی ERP در ده کشور مورد بررسی عنوان گردیده است.
2-8-26 تهیه برنامه زمان بندی تفضیلی اجرای پروژه
در تحقیقی که در شرکت هایی که در صنعت خودرو سازی ایران اقدام به پیاده سازی ERP کرده اند انجام پذیرفته است ، دارا بودن زمان بندی تفضیلی را به عنوان یکی از پنج فاکتور مهم در موفقیت پیاده سازی این سیستم ها نتیجه گرفته اند.
آلبرت سان ، یزدانی ،و اورند بیان می دارند که برنامه زمان بندی ، هزینه و دستیابی به همراه اولویت های فاکتورهای موفقیت می توانند اجرای ERP را در تطابق با رضایت کاربر بهبود بخشد .
2-8-27 آموزش تیم اجرای پروژه
از نظر المشری و دیگران شرکت بایستی با کمک تامین کننده نرم افزار تیم اجرایی را تحت آموزش های لازم قرار دهد چرا که دستیابی به اهداف تجاری شرکت نیازمند بکارگیری موثر و کامل قابلیت های سیستم جدید می باشد.
در تحقیق امین پور مددکار که در سه شرکت ایرانی که در زمینه پیاده سازی ERP فعالیت داشته اند، آموزش را به عنوان یکی از عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی عنوان شده است.
2-8-28 آغاز اجرای سیستم با ماژولی که از شانس موفقیت بالاتری برخوردار است
معمولا بخشی از شرکت برای اجرا در اولویت قرار می گیرند که موفقیت را تضمین کند . چنان چه اولین اجرا به شکست منتهی گردد بدون توجه به دلیل آن ، مطمئناً ادامه کار بسیار مشکل تر خواهد بود. زیرا تمایل افراد در جهت ریسک و سرمایه گذاری برای پروژه هایی که شکست خورده لقب گرفته است ، بسیار پایین خواهد بود.
2-9 فاکتورهای موثر در موفقیت ERP در سه فاز
از دیدگاه موتوانی سابرامن و گپلا کریشنا یک فرایند به کارگیری محتاطانه ، تحولی ، بروکراتیک با روابط شبکه ای و آمادگی فرهنگی منجر به بکارگیری موفقیت آمیز ERP می شود و پروژه ای که از طرف مدیر ارشد مورد حمایت قرار می گیرد بدون آمادگی سازمانی و مدیریت تغییر مناسب منجر به اشتباه در بکارگیری ERP می گردد. در تحقیقی که توسط این افراد انجام گرفت نشان داد که فاکتورهای موثر در موفقیت پیاده سازی ERP باید در سه فاز پیاده سازی مورد بررسی قرار بگیرند . این فازها فاز مقدمه چینی ، فاز به کارگیری و فاز ارزیابی می باشند.
فاز مقدمه چینی شامل فهم اهداف استراتژیک و تعهد مدیریت ارشد می باشد. در فاز بکارگیری مدیریت پروژه عالی ، انتخاب پکیچ ERP که با رویه های کنونی سازگار است ، سیاست ارتباطات و اطلاعات باز ، تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری کنونی ، اهمیت صحت اطلاعات ، ظرفیت دانش و بکارگیری IT سیستم اجرایی مناسب ، تمرکز بر معیارهای عملکردی و برگزاری جشن و تجلیل از بعد از اتمام پروژه انجام می شود و نهایتاً در فاز اجرا و ارزیابی ، رسیدگی کردن ، مستندد سازی و اعلام موفقیت ERP ، مکاتبات موفقیت ، فرایند موفقیت ، اثرمتقابل موفقیت ، موفقیت مورد انتظار و استفاده بهترین تجربیات صورت می پذیرد. این فازها در جدول 2-4 نشان داده شده است.
جدول 2-4 چارچوب پیاده سازی ERP
فاز بعد از اجرا و ارزیابی
فاز بکارگیری
فاز مقدمه چینی
رسیدگی کردن
مستند سازی و اعلام موفقیت ERP
مکاتبات موفقیت
فرایند موفقیت
اثر متقابل موفقیت
موفقیت مورد انتظار
BENCH MARKING
مدیر پروژه عالی
انتخاب پکیچ ERP که به بهترین شکل با رویه های کنونی سازگار است .
سیاست ارتباطات و اطلاعات باز تجزیه و تحلیل فرایندهای تجاری کنونی
اهمیت صحت اطلاعات
ظرفیت دانش و بکارگیری IT
سیستم اجرایی مناسب
تمرکز بر معیارهای عملکردی
برگزاری جشن وتجلیل بعد از اتمام پروژه
وضوح(فهم اهداف استراتژیک ERP )
تعهد مدیر ارشد

2-10 مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه ERP
اغلب افراد دلیل ناکامی در پیاده سازی پروژه های ERP را چالشهای مربوط به فناوری اطلاعات و ظهور مباحث جدید در این حوزه در داخل سازمان از قبیل پایگاه های داده به اشتراک گذاشته شده ، معماری مبتنی بر مشتری / خدمت ، فناوری اینترنت و …. می دانند ولی تحقیقات به عمل آمده در این مورد حاکی از این نکته است که عامل اصلی این ناکامی ها مسائل مربوط به نیروی انسانی در سازمان ها می باشد .
در تحقیقی که به وسیله دلتی و پچ انجام شده این موضوع به روشنی اثبات شده است که دلیل اصلی و اولیه ناکامی این پروژه ها مباحث غیر تکنولوژیکی بوده است. در این تحقیق یکی از سوالاتی که از سازمان ها پرسیده شده این است که موانع کلیدی دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه های ERP چه عواملی هستند ؟
از این عوامل ده عامل اصلی و اولیه مهمتر از سایر عوامل شناخته شده است. نکته مهم اینجاست که فقط ششمین عامل مربوط به بحث فناوری اطلاعات می باشد و سایر عوامل مربوط به مباحث انسانی و مدیریت تغییر در سازمان می باشند .
1- مقاومت در برابر تغییر82 %
2- . مهارت های ناکافی تیم پروژه 44 %
3-. حمایت و پشتیبانی نا کافی 72 %
4- حوزه فعالیت نا مشخص 44 %
5- انتظارات غیر واقعی 65 %
6- عدم وجود برنامه مشخص مدیریت تغییر 43 %
7- مدیریت ضعیف پروژه 54 %
8- عدم وجود یک نگرش فرآیندی به مساله 41 %
9- جالب توجه نبودن عامل تغییر 46 %
10- عدم وجود انسجام در جنبه فناوری اطلاعات مساله 36 %
با توجه به این عوامل باید گفت مباحث انسانی و مدیریت تغییر تغییر باید قبل از شروع پروژه و همچنین در طول فرآیند اجرای پروژه به صورت مستمر مورد توجه قرار گیرد . انتخاب افراد مناسب و شایسته در داخل شرکت از همان ابتدای امر که دارای مهارت های کافی بوده ، تا مرحله مرحله اتمام پروژه به صورت تمام وقت در تیم پروژه فعالیت کنند ، قابلیت انجام فعالیت به صورت بین وظیفه ای و در حوزه های کاری مختلف را داشته باشند ، با انگیزه بالا ، با هوش ، خلاق ، سخت کوش ، علاقه مند به کار تیمی و آشنا به استراتژی ها و زمینه فعالیت سازمان باشند بسیار مهم است. پس از انتخاب این تیم که از افراد داخل سازمان صورت می گیرد نمایندگانی هم از شرکت فروشنده نرم افزار برای شروع فرآیند راه اندازی پروژه به خدمت گرفته خواهند شد . مهارت بالای این نمایندگان و مشارکت و تطابق آنها با اعضای تیم پروژه انتخابی از داخل سازمان به به روند موفقیت پروژه کمک خواهد کرد . یکی از نقش های بسیار کلیدی و مهم در این فرآیند نقش مدیریت پروژه است که لازم است از پرسنل غیر از بخش فناوری اطلاعات استفاده شوند و به علاوه فردی با تجربه مورد احترام در داخل سازمان و آشنا به فرآیندهای کسب و کار مرتبط باشد. این فرد وظیفه دارد روند پروژه را در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده در زمان و با بودجه مشخص شده هدایت کرده و موانع موجود در راه موفقیت را به کمک تیم راهبردی و سایر مشاوران رفع نماید. این فرد علاوه بر این وظیفه مدیریت سایر اعضای تیم پروژه را نیز بر عهده خواهد داشت. از دیگر نقش های مهم و مورد نیاز می توان به نقش مشاور مدیر پروژه اشاره کرد. این فرد در مواردی که مدیر پروژه تجربه کافی و لازم را در مورد تکنیکها ، ابزارها ، روشها ، بسته نرم افزاری خریداری شده و در حال پیاده سازی ، مدیریت تغییر و سایر مباحث از جمله مباحث مربوط به فناوری اطلاعات را ندارد ، به وی به عنوان مشاور کمک خواهد کرد. هر پروژه نیاز به یک قهرمان پروژه دارد که در پروژه های ERP این نقش توسط پشتیبان اجرایی انجام خواهد شد این فرد معمولا یکی از مدیران سطح بالای سازمان است که مسئولیت بخش های درگیر در حال پیاده سازی پروژه را عهده دار خواهد بود. کمیته راهبری از دیگر اجزای تشکیل دهنده سیستم اجرای پروژه ERP می باشد و شامل مدیران به نمایندگی از همه بخش ها و حوزه های اصلی درگیر با سیستم جدید می باشد. نهایتاً آخرین عضوی که تیم رهبری پروژه را تشکیل می دهد نماینده ای از فروشنده بسته نرم افزاری است که وظیف دارد رضایت خریدار را در مقام مراحل اجرایی به نرم افزار جلب کند و در نهایت شرکت را تشویق به انعقاد قرار داد پشتیبانی نرم افزارها پس از پایان کار پیاده سازی نماید. علاوه بر این وی مسئول اولویت بندی و رفع مشکل نرم افزاری ظاهر شده در روند راه اندازی پروژه خواهد بود. علاوه بر اعضای تیم رهبری پروژه نقش هایی نیز برای پشتیبانی و طراحی مجدد فرایندهای کسب وکار جهت تطبیق با اهداف پروژه و بهره برداری مناسب از مزایای اجرایی آن لازم خواهد بود از این قبیل نقش ها می توان به تحلیل گر بسته نرم افزاری ، تحلیل گر فرآیندهای کسب و کار ، کاربران اصلی که وظیفه آموزش و راهنمایی سایر اعضا و کاربران را بر عهده دارند و همین طور نقش تحلیل گر پایگاه اطلاعات و برنامه نویس که وظیفه تولید ابزار مناسب برای تبدیل دهنده ها و رفع مشکلات نرم افزاری را انجام می دهند ، اشاره کرد . به جز این نقش ها که به عنوان نقش های مورد نیاز در سازمان تیم پروژه در بالا به آنها اشاره شده است نیاز به متخصصانی از خارج سازمان جهت پشتیبانی از اجزای پروژه با مهارت های خاص و منحصر به فرد نیز خواهیم داشت این افراد در قالب گروه هایی با عناوین متخصصان بسته نرم افزاری ، متخصصان فنی و متخصصان سازمانی سیستم پروژه را پشتیبانی خواهد کرد. گروه اول از افرادی تشکیل شده است که نسبت به ماجول های نرم افزار به همراه ارتباط آنها با یکدیگر قابلیت های آن ها و امکان ارتباط این نرم افزارها با سایر نرم افزارهای موجود در بازار شناخته کامل دارند. گروه دوم را متخصصان مسایل فنی بکارگرفته شده در نرم افزار از قبیل سیستم عامل خاص و یا پایگاه های داده مورد استفاده تشکیل می دهند این افراد وظیفه ایجاد امنیت برای سیستم جدید ، ایجاد تطابق لازم برای نرم افزار و پایگاه داده ، طراحی بهینه معماری شبکه و … به عهده دارند. نهایتاً متخصصان سازمانی در مورد مباحث مدیریت تغییر و طراحی فرآیندهای سازمانی ، ساختار سازمان ، طراحی مشاغل ، استراتژی های ارتباطی ، تکنیک های آموزشی و برنامه های تشویقی برای توسعه بهتر و بهینه تر سیستم جدید در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت .
در مطالعه ای که توسط آلبرت سان ، یزدانی و اروند انجام گرفت آنها به این نتیجه رسیدند که فاکتورهای انسانی یا افراد از فاکتورهای دیگر مهم ترند.
ویژگی فاکتور سازمان / مدیریت ، تعهد ، آموزش ، درگیری ، انتخاب تیم پروژه ، آموزش و نقش ها و مسئولیت ها می باشد. ویژگیهای فاکتور فرآیندها در این پژوهش و تنظیم ، مستند سازی ، یکپارچگی و بررسی مجدد فرآیندها بیان گردیده است. در فاکتور تکنولوژی ، سخت افزار ، نرم افزار ، مدیریت سیستم و فرضیه ها و ویژگیهای فاکتور عنوان گردیده است. در فاکتور داده ها ، فایل های مادر ، فایل های تراکنش ، ساختار داده و امانت و نگهداری و در نهایت در فاکتور حیاتی افراد آموزش و پرورش ، توسعه مهارتها و مدیریت دانش به عنوان ویزگیهای فاکتورها بیان گردیده است .
آلبرت سان ، یزدانی و اروند به این نتیجه رسیدند که افراد بالاترین اولویت را در بین فاکتورهای اثربخش بر موفقیت ERP دارد. افراد سازگار با ایده ادراک شده است و فاکتورهای دیگر مثل داده ، فرآیند مدیریت و سازمان بستگی به افراد دارد. در این تحقیق اعتقاد بر این است که فاکتورها ی بحرانی باید به ترتیب اولویت بیان گردند :
1. .افراد
2. .داده
3. .فرآیندها
4. .تکنولوژی
5. .سازمان / مدیریت
2-11 فاکتورهای موفقیت ERP در کسب و کارهای کوچک
مالهوترا و تمپونی با مطالعه کسب و کارهای کوچک فاکتورهای بحرانی موفقیت را به این شکل شناسایی کردند :
1-1-ساختار تیم پروژه
1-2-استرتژی اجرایی
1-3- استراتژی تغییر بانک اطلاعات
1-4- تکنیک گذار یا تحول
1-5- استراتژی مدیرت ریسک
1-6- استراتژی مدیریت تغییر
2-12 عوامل کلیدی موفقیت ERP از دیدگاه پانورما
گروه مشاوره پانورما طی تحقیق که در سال 2008 میلادی بر روی برخی از شرکت های پیاده کننده سیستم های ERP انجام داد برخی از مهمترین عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم در این شرکت ها را شناسایی نمود و به شرح ذیل گزارش کرده است :
*در ابتدا بر روی فرآیندهای کسب و کار و نیازهای عملیاتی تمرکز کنید :
بسیاری از سازمانها در زمان انتخاب پیاده سازی سیستم ERP به دنبال مسایل و زیر ساخت های فنی استقلال سیستم بوده و دغدغه اصلی آنها معطوف به مسائل فنی است . مهمتر از مسائل فنی در ابتدای پروژه شناسایی دقیق نیازمندی های کسب و کار و هم راستا سازی نرم افزار به عملیات کسب و کار است. زمانی که این نیازمندی ها شناسایی شود سازمان می تواند به نحوی موثرتر نسبت به انتخاب نرم افزاری اقدام نماید که پوشش بیشتری به نیازمندی های کسب و کار آن دارد .
استقرار موفق سیستم در گرو حداقل سفارش سازی است و این امر زمانی محقق می شود که نرم افزار انتخابی بیشترین هماهنگی را با نیازمندی های سازمان داشته باشد .
*سعی کنید تا بازگشت سرمایه حاصل از پیاده سازی سیستم را برآورد کرد تا در زمان پس از پیاده سازی ابزاری برای سنجش عملکرد در دست داشته باشید .
در پروژه های ERP برخی از مدیران به دنبال برآورد نتایج حاصل از پیاده سازی سیستم به نحوی هستند که مدیران ارشد سازمان نسبت به پیاده سازی سیستم متمایل و متقاعد شوند . در پیش بینی و برآورد نتایج پیاده سازی سیستم ERP باید دقیق تر عمل نمود و بر اساس دغدغه ها ی سازمان مجموعه ای از شاخص های عملکردی مشخص در قالب یک نظام سنجش خروجی های سیستم طراحی شوند تا بر اساس آن بتوان دست آوردها و موفقیت های اساسی پیاده سازی سیستم را شناسایی کرده و انحرافات موجود ر نیز تعیین نمود .
*به نظام منسجم مدیریت پروژه و اختصاص منابع کافی به پروژه پایبند باشید :
در پایان فرآیند پیاده سازی ، موفقیت یا شکست فرآیند پیاده سازی برای سازمان بر جای می ماند . دستیابی به موفقیت زمانی رخ می دهد که یک تیم پروژه قوی با منابع مورد نیاز به کار گمارده شده و بین تمام ذی نفعان سیستم ارتباطات و هماهنگی های سریعی رخ دهد . پروژه ERP در سطح کل سازمان مطرح شده و موفقیت آن در گرو هماهنگی تمام ذی نفعان سیستم است . این امر تنها در سایه یک ساختار قوی مدیرت پروژه محقق می شود .
*تعهد مدیریت ارشد را کسب نمایید :
هر پروژه ای بدون حمایت مدیریت ارشد آن نمیتواند موفق شود. پشتیبانی پروژه تنها از سمت مدیریت فناوری اطلاعات نمی تواند موفقیت پروژه ERP را تضمین نماید. تمام مدیران ارشد اجرایی باید در فرآیند پیاده سازی مشارکت نمایند. مالکیت و بهره برداری از سیستم تنها در اختیار واحد فناوری اطلاعات نیست و تمامی بخش های سازمان به طبع نیاز خود از آن بهره مند می باشند. خصوصا با استمرار دیدگاه های فرآیندی ، همکاری و هماهنگی واحدهای مختلف در اجرای موفق فرآیندهای یکپارچه در غالب سیستم ضروری است .
*زمان مناسبی را برای شناسایی نیازمندی ها و برنامه ریزی پروژه اختصاص دهید ک در ابتدای پروژه بهتر است زمان مناسبی برای شناسایی و مستند سازی نیازمندی های سازمان اختصاص یابد. سازمان نباید به سرعت درگیر فرآیند پیاده سازی شود. بلکه قبل از پیاده سازی باید به دقت فرآیندهای خود را مستند نماید. آینده کسب و کار را پیش بینی نموده و بر اساس وضعیت جاری و آتی کسب و کار، نیازمندی های خود را به تیم پروژه منتقل نماید. هر مقدار که در این بخش زمان مناسب تری صرفمی شود در آینده زمان کمتری برای رفع مشکلات سیستم مورد نیاز است .
*بر داده ها تمرکز کنید :
علت پیاده سازی سیستم در بسیاری از سازمان ها ، رفع مشکلاتی است که در مدیریت داده ها با آن ها روبه رو هستند. داده های تکراری ، ناصحیح متناقص و غیر قابل اطمینان مشکلی است که سازمان ها را درگیر نموده است. سیستم ERP زمانی می تواند مشکلات را حل نماید که داده های ورودی ، خصوصاً داده های پایه ، سالم و صحیح باشند. بنابراین در زمان شناسایی نیازمندی های سیستم باید ساختار داده های سازمان و نیازمندی های وی در این خصوص نیز به صورت دقیق شناسایی شود .
*نسبت به آموزش مناسب و مدیریت تغییر اهتمام ورزید :
سیستم ERP تغییرات اساسی را برای کارکنان به همراه دارد. اگر کارکنان روش بهره گیری از سیستم را فرا نگیرند ، کارایی آن کاهش خواهد یافت. در این حالت حتی اگر سیستم در بهترین حالت استقرار یابد. بدون آموزش مناسب کاربران نخواهند توانست از آن استفاده نمایند. در استقرار سیستم ERPباید نگاهی دوباره به مقوله های مدیریت منابع انسانی داشت و طراحی شغل ، ساختار ، شیوه های انگیزشی و آموزش را متحول نمود .
*اهداف و مقاصد اصلی از پیاده سازی سیستم را مشخص کنید :
سیستم تنها در زمانی می تواند برای سازمان مفید واقع شود که در راستای توانمند سازی کسب و کار و تحقق اهداف سازمان به کار گرفته شود. اگر بهترین نرم افزار به لحاظ فنی و کارکردی استقرار یابد و نتواند اهداف سازمان را برآورده سازد ، آنگاه اثر بخشی سیستم پایین خواهد بود و ارزش آن ممکن است برای سازمان قابل توجه نباشد .
2-13 فاکتورهای موثر در موفقیت ERP از دیدگاه پاستور
یکی از چهارچوب های استخراج شده برای فاکتورهای بحرانی موفقیت ERP تحقیقات صورت گرفته توسط پاستور می باشد که در جدول 2-7خلاصه شده است.
تاکتیکی
استراتژیکی

توانایی برگزاری برنامه آموزشی مناسب
توانایی پیش بینی و برنامه ریزی به منظور برطرف کردن خطاهای احتمالی
توانایی سازمان در استفاده مناسب از مشاورین
اعطای قدرت تصمیم گیری به نیروهای پیاده ساز ERP و پیشتازان پروژه
دانش صحیح و کافی درباره سیستم های فعلی سازمان
حمایت دائم مدیریت ارشد سازمان
مدیریت تغییر به صورت اثر بخشی
بازنگری و مهندسی مجدد فرآیندها
مشارکت پرسنل در پروژه ERP
خودداری از سفارشی نمودن ( بومی ساختن ، منطبق ساختن ) بیش از حد ERP
وجود زیر ساخت های سخت افزاری و ارتباطی مناسب در سازمان

سازمانی

فنی

جدول 2-7 فاکتورهای موفقیت از دیدگاه پاستور
تاکتیکی استراتژیکی
توانایی برگزاری برنامه آموزشی مناسب
توانایی پیش بینی و برنامه ریزی به منظور برطرف کردن خطاهای احتمالی
توانایی سازمان در استفاده مناسب از مشاورین
اعطای قدرت تصمیم گیری به نیروهای پیاده ساز ERP و پیشتازان پروژه
دانش صحیح و کافی درباره سیستم های فعلی سازمان
حمایت دائم مدیریت ارشد سازمان
مدیریت تغییر به صورت اثر بخشی
بازنگری و مهندسی مجدد فرآیندها
مشارکت پرسنل در پروژه ERP
خودداری از سفارشی نمودن ( بومی ساختن ، منطبق ساختن ) بیش از حد ERP
وجود زیر ساخت های سخت افزاری و ارتباطی مناسب در سازمان فنی
2-14 اثرات موفقیت پیاده سازی ERP
نتایج اصلی پیاده سازی سیستم های ERP در بهبود تراکنشهای انجام شده در سازمان ها از طریق استاندارد کردن فرآیندهای کسب و کار و انسجام اطلاعات داونپورت نیاز برای تصمیم گیری به موقع را مهمترین دلیل استفاده از ERP می داند. از نظر یوسف و دیگران پیاده سازی موفق ERP منجر به سه مزیت بزرگ می شود :
1- خودکار کردن فرآیند کسب و کار
2- دسترسی به روز به اطلاعات مدیریت
3- بهبود مدیریت زنجیره تامین از طریق استفاده از تجارت الکترونیک
مارتین ، پلیسکین و زاروتسکی ERP را وسیله ای برای کاهش هزینه های عملیاتی ، افزایش بهره وری و بهبود خدمات رسانی به مشتری می دانند . هنگ و دیگران با استفاده از روش دلفی در 23 مدیر اجرایی زنجیره تامین ، مزایای ERP را در مدیریت زنجیره تامین تایید کردند و اثر ERP در SCM را در انسجام بیشتر فعالیت ها بین عرضه کنندگان و مشتریان در کل زنجیره تامین و سفارشی سازی بیشتر داشته اند.
شرکت ها دلایل مختلفی برای تصمیم به استفاده از ERP بسته به صنعت و اندازه شان دارند . بر طبق تحقیق المشری بیشترین دلایل برای به کارگیری ERP علاوه بر مزایای مورد انتظار دریافتی اش ، استاندارد کردن فرایندها و سیستم هاست . دلیل دیگر ، مزایای منسجم شده اش است .
دلیل دیگری که اولیری بیان می کند این است که دلیل تغییر به سمت ERP در اختیار داشتن آن توسط رقباست ، بنابراین یک ضرورت رقابتی است.
اسکیکسون و دیگران با جمع آوری نظرات داونپورت ، اولیری ، المشری ، گرانلوند و مابقی اثرات ERP را در شش طبقه حسابداری ، هزینه ، تولید و تدارکات ، روابط با مشتری و عرضه کننده ، مدیریت اطلاعات و سازمان و فرهنگ دسته بندی می شود .
2-14-1 حسابداری
معرفی ERP ممکن است منجر به کاهش روزهایی شود که نیازمند بستن حساب هاست که بعضی این است که هزینه بستن حساب ها نیز کاهش می یابد و این به دلیل طبیعت منسجم سیستم و حذف منافع داده ها تکراری و چندگانه است . بنابراین شرکت ها زمان و منابع بیشتری دارند که بتوانند حوزه های دیگر علاقه شان را توسعه دهند .انسجام اطلاعات مالی به عنوان یک نتیجه ERP وقتی هم داد ها در یک سیستم موجود باشند فهم واحدی از موفقیت مالی ایجاد می کند و پیش بینی بهتر را نتیجه می دهد . سیستم های ERP موجب کاهش هزینه سپری شده بر گزارشات مالی و بهبود کیفیت گزارشات می شود .
پس ERP در حوزه حسابداری بر موارد زیر اثر می گذارد :
1- کاهش تعداد روزهای بستن حساب ها
2- کاهش هزینه بستن حساب ها
4- پیش بینی بهتر بودجه آینده

2-14-2 هزینه ها
به طور عمومی به کارگیری ERP ممکن است منجر به کاهش هزینه ها شود و به طور خاص کاهش در هزینه های نگهداری و عملیاتی IT داشته باشد. نگهداری تعداد زیاد سیستم های متفاوت منجر به هزینه های زیاد می شود . به دلیل ذخیره و توجیه کردن داده تکراری ، برای رمز گشایی و شکل دهی مجدد داده از یک سیستم برای استفاده در سیستمی دیگر ، به روز کردن و اشکال زدایی کردن که نرم افزار منسوخ شده برای برنامه ریزی ارتباط بین سیستم ها جهت اتوماتیک کردن انتقال داده . هزینه های اشاره شده هزینه های مستقیم IT هستند ولی هزینه های غیر مستقیم مهمتر هستند . بهره وری تولید شرکت و پاسخ گویی مشتری ، اگر سیستم های فروش و سفارشات نتواند با سیستم های برنامه ریزی تولید ارتباط برقرار کند . با مشکل مواجه می شوند اگر سیستم های بازاریابی و فروش با سیستم های گزارش دهی مالی ناسازگار باشد مدیریت در تصمیم گیری با مشکل مواجه می شود .
ساده و موثر کردن جریان اطلاعات به دلیل به روز کردن اتوماتیک اطلاعات ممکن است منجر به تشخیص زمان کمتر به وظایف اداری شود . در برخی مواقع کاهش پرسنل اداری تا 70 % گزارش شده است بنابراین هزینه های اداری کاهش یافته است . استاندارد کردن فرایندها ممکن است منجر به کاهش تعداد کارمندان شود و بنابراین هزینه های پرسنلی کاهش یابد . هزینه های فروش به دلیل بهبود کیفیت محصول و زمان بهبود یافته چرخه بازار و رضایت مشتری کاهش می یابد . هزینه های تولید نیز ممکن است کاهش یابد که به دلیل افزایش بهره وری ، انعطاف پذیری و کاهش دوباره کاری است
جنبه هایی که در این گروه شناسایی شده است عبارتند از :
1- کاهش هزینه های IT
2- کاهش هزینه های اداری
3- کاهش هزینه های پرسنلی
4- کاهش هزینه های فروش
5- کاهش هزینه های تولید

2-14-3 تولید و تدارکات
تاثیرات ERP بر تولید و تدارکات زیاد است زیرا ERP به بهبود کل زنجیره ها کمک می کند. و این به دلیل دسترسی به موقع به داده ها و اطلاعاتی است که سیستم های ERP در اختیار دارند. سیستم های ERP از طریق امکان مدیریت خرید هماهنگ شده بر لجستیک اثر می گذارد و این به دلیل وضوح افزایش یافته از طریق سیستم ERP است. علاوه بر آن سیستم ها سطوح موجودی را به وسیله بهبود شفافیت سفارش و شفاف کردن جریان تولید کاهش می دهند. این ممکن است منجر به کاهش زمان و موجدی های مواد خام شود از آنجایی که برنامه ریزی تحویل به مشتری بهبود یافته است بنابراین برنامه ریزی مواد و مدیریت انبار هم بهبود می یابد. یک سیستم ERP همچنین ممکن است اثر تغییر فرایند و مواد در انبار شرکت را نیز دنبال کند. یک سیستم ERP ممکن است برنامه ریزی تولید را ساده کند برای اینکه ERP می تواند برنامه ریزی ظرفیت را انجام دهد و یک برنامه تولید روزانه برای کارخانه ایجاد کند .
استاندارد کردن فرآیندها که ERP موجب آن است میتواند زمان را ذخیره کند، بهره وری را افزایش و کارایی عملیات را بهبود بخشد. بهبود بهره وری به دلیل ERP ممکن است نتیجه اقتصادهای بزرگ مقیاس باشد که منجر به کاهش تعداد انبارهای مورد نیاز و هزینه های پایین نگهداری کارخانه شود. اثرات دیگر کاهش دوباره کاری و بهبود کیفیت محصول است. کیفیت محصول به دلیل استاندارد کردن فرآیند تولید ممکن است بهبود یابد. انعطاف پذیری محصول نیز ممکن است افزایش یابد. دسترسی به اطلاعات در زمان مناسب ، تحویل سریع محصول تطبیق یافته با تغییرات خواسته شده را امکان پذیر می کند.
یک سیستم ERP سفارش گیری را آسان می کند به دلیل توانائیش در خود کار کردن ثبت داده ها ، فرآیند سفارش گذاری مشتری و دنبال کردن سفارش. بنابراین مدیریت سفارش تاثیرپذیر است .
جنبه های شناسایی شده در این حیطه شامل :
1- بهبود مدیریت خرید
2- بهبود مدیریت انبار
3- بهبود برنامه ریزی تولید
4- بهبود کیفیت محصول
5-بهبود مدیریت سفارش
2-14-4روابط عرضه کننده و مشتری
ERPدقت تحویل را به دلیل افزایش شفافیت سفارشات بهبود می دهد. سیستم ممکن است همچنین روابط درون سازمانی و همکاری را با سازمان های دیگر سهل کند. انسجام اطلاعات و سفارشات مشتری ، هماهنگی تولید ، موجودی و حمل ونقل را تسهیل می کند که منجر به رضایت مشتری می شود. روابط بهبود یافته مشتری نیز ممکن است نتیجه کیفیت بهتر محصول ، افزایش انعطاف پذیری و تحویل های برنامه ریزی شده مشتری باشد که اثرات پتانسیلی ERP هستند. به دلیل پایگاه داده ها درست به موقع ، سیستم شرکت ها را قادر می سازد که اطلاعات بهتری از مشتری داشته باشد که منجر به خدمات بهتر به مشتری می شود. روابط عرضه کننده ممکن است بهبود یا به دلیل اینکه شفافیت بهتر سفارشات پتانسیلی برای تسهیل تحویلات دارد. بنابراین جنبه های شناسایی شده در این حوزه عبارتند از :
1- افزایش دقت تحویل
2- بهبود روابط با مشتری
3-بهبود خدمات رسانی به مشتری
2-14-5 مدیریت اطلاعات
ERP به دلیل طبیعت مشخص که دارد اطلاعات نگهداری را کاهش می دهد و این منحصر به جریان اطلاعات ارتقاء یافته و کیفیت اطلاعات می شود . ERP همچنین ارتباطات درون سازمانی و همکاری بین بخش های مختلف را تسهیل کرده و عدم تقارن اطلاعات را حذف می کند چون همه اطلاعات در پایگاه داده یکسان موجود است. محتوای اطلاعات مثل کیفیت اطلاعات و قابلیت اتکا نیز بهبود می یابد . از آنجایی که سیستم ERP مسیر جریان داده سازمان را دنبال می کند و مدیریت را با دسترسی مستقیم به اطلاعات کاری به موقع تجهیز می کند دسترسی به اطلاعات برای آنهایی که به آن نیاز دارند فراهم شده و تصمیم گیری بهبود می یابد جنبه های شناسایی شده در این حیطه شامل موارد زیر است .
1-بهبود جریان اطلاعات
2-موجود بودن اطلاعات
3-یکسان بودن محتوای اطلاعات
شیهون ، شومینگ کیفیت سیستم ، کیفیت سرویس و کیفیت اطلاعات را مهمترین فاکتورهای موفقیت ERP می دانند. آن ها بیان می کنند برای بهبود عملکرد کسب و کار سازمان ها نیازمند یک برنامه ریزی کارا و سیستم کنترل می باشند که برنامه ریزی کل فرایندها را در سراسر سازمان همگون کند. کیفیت سیستم شامل آسانی استفاده قابلیت اتکا ، انعطاف پذیری ، کیفیت داده و انسجام سیستم های ERP و صحت داده ها و زمان پاسخ گویی است کیفیت اطلاعات ، صحت بروز بودن ، کامل بودن ، مربوط بودن و سازگاری اطلاعات فراهم شده به وسیله ERP و کیفیت سرویس ، سطح سرویس ERP ، قابلیت اتکا سرویس ERP پاسخگویی و اعتماد فراهم کندگان سرویس ERP است. فاکتورهای موفقیت بحرانی در توسعه سیستم اهداف مشخص ، پشتیبانی مدیران سطح بالا ، منابع کافی ، اعضای تیم شایسته و ارتباطات مناسب می باشند. از دیدگاه مدیریت یک سیستم موفق سیستمی است که عدم اطمینان ستاده ها را کاهش دهد بنابراین ریسک را کاهش دهد و از دیدگاه کاربر نهایی سیستم موفق باید عملکرد شغلی کاربر را بدون تحمل کارهای غیرضروری بهبود بخشد .
2-14-6 سازمان و فرهنگ
ERPاغلب یک اثر پارادکس در یک سازمان دارد . زیرا هم افزایش تمرکز و هم افزایش انعطاف پذیری را پشتیبانی می کند . از یک نظر ERP به عنوان وسیله ای برای تزریق نظم بیشتر در سازمان های غیر متمرکز است . یک بعد ERP تاکیید بر تمرکز از طریق استاندارد کردن فرآیندها و تمرکز بر سازمان دارد. از نظر دیگر به عنوان وسیله ای برای شکست ساختارها سلسله مراتبی و آزاد ساختن کارمندان برای اینکه خلاق تر و انعطاف پذیر تر باشند به کار می رود. با فراهم کردن دسترسی بموقع به داده ، ساده و موثر کردن ساختارهای مدیریتی ، مسطح کردن ، انعطاف پذیری بدست می آید .
ERPشامل تغییر بزرگ فرهنگی است و اغلب بر ضد فرهنگ سازمان عمل می کند . به کارگیری ERPاغلب شامل حرکت از یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر فرآیند است که ممکن است منجر به تغییرات بزرگی در مسئولیت ها ، نقشها و کارهای روزمره شود. جنبه های شناسایی شده در این گروه شامل :
1- افزایش تمرکز
2- تغییر مسئولیت
3-تغییر روال کاری
جنهر و یومین در تحقیقاتشان برای نشان دادن رضایت کاربر کلیدی با استفاده از تکنیکهای مصاحبه ای و پرسشنامه اعتبار سنجی شده ، در نهایت به رضایت بین کاربر کلیدی موفقیت سیستم ERP رسیدند. آنها بیان می دارند که رضایت کاربر یک مکانیزم ارزیابی برای تعیین موفقیت ERP استفاده کنند .
ارزیابی رضایت کاربر کلیدی برای سیستم ERP دارای یک ساختار چند بعدی است این ابعاد همانطور که در شکل 2-19 نشان داده شده است شامل محصول ERP خدمات پیمانکار و درگیر شدن با دانش است و برای ارزیابی موفقیت ERP هر سه فاکتور باید با هم همزمان مورد توجه قرار گیرند فروشندگان ERP و مشاوران و مدیران IS نه فقط باید بر بهبود کیفیت محصول ERP توجه داشته باشند بلکه دانش و درگیری کاربر و انتخاب مشاوران و عرضه کنندگان مناسب هم باید مورد توجه قرار گیرند .

شکل 2-19 ارزیابی کاربر کلیدی
گاتنیکر و گودهو ادبیات مزایای ERP را در چهار طبقه گروه بندی کرده اند :
1- بهبود جریان اطلاعات در بین زیر واحدها ، استاندارد کردن و انجام اطلاعات را تسهیل کرده و همکاری را بهبود می بخشد .
2- توانمندسازی متمرکز کردن فعالیت های اداری مانند پرداخت حساب
3- کاهش هزینه های نگهداری IS و افزایش توانایی گسترش عملیات IS
4.ERP ممکن است در حرکت یک سازمان از فرایندهای تجاری ناکارا به بهترین فرایندهای پذیرفته شده استفاده گردد.
2-15ارتباط بین ساختارهای تشکیل دهنده موفقیت پیاده سازی ERP
2-15-1 ارتباط حمایت مدیریت ارشد ، مدیریت پروژه و شایستگی تیم پروژه
در مورد ارتباط عوامل موفقیت بحرانی با یکدیگر در پیاده سازی ERP نیز مطالعاتی صورت گرفته که از آن جمله می توان به مطالعه موردی هلدن و آگرست اشاره کرد که طی سالهای 1997 تا 1999 در یک شرکت هواپیمایی انجام شده است. در این تحقیق 10 فاکتور از فاکتورهای موجود در لیست عوامل 22 گانه سامرز و نلسون جهت بررسی ارتباط بین این عوامل مورد بررسی قرار گرفت و به این نتیجه دست یافتند که از آنجا که ارتباطات بین اعضای تیم پروژه بر اساس مباحث فنی و تنها متمرکز بر این مباحث بوده است ( عمدتاً در مورد انتخاب نرم افزار ) و مدیر پروژه بیشتر بر مباحث فنی امر تاکیید داشته است . این امر بر عقاید مدیریت ارشد نیز تاثیرگذار بوده است . بنابراین انتظارات موجود در مورد سایر عوامل غیر فنی به خوبی مدیریت نشده و اهداف و مقاصد اجرایی پروژه نیز به طور واضح و مشخص بیان نشده است بنابراین می توان نتیجه گرفت که همه این عوامل به طور مستقیم و غیرمستقیم بر یکدیگر موثر هستند. ارتباطات و همکاری بین اعضای تیم پروژه هسته پیاده سازی فرآیند ERP است به نظر می رسد که این دو عامل همدیگر را تقویت می کنند . وقتی کیفیت همکاری بالا می رود دیگری نیز به عنوان نتیجه این فعالیت بالا می رود و ارتباطات بهتر منجر به همکاری بهتر می گردد به این عمل در واژه های پویایی سیستم حلقه تقویت می گویند .
2-15-2 ارتباط بین مهندسی مجدد و فرهنگ سازی
همانطور که کاپوس در شکل 2-20 نشان می دهدبین فرهنگ سازمان و دستیابی به بهود عملکرد BPRرابطه وجود دارد . با توجه به اینکه فرهنگ سلسله مراتبی سازمان و فرهنگ گروهی ارتباط قابل ملاحظه ای با BPR دارند می توان نتیجه گرفت که فرهنگ از بعد درونی سازمان تاثیر بیشتری به نسبت فرهنگ از بعد خارجی بر BPR دارند.

Culture profile

0.220

0.036

0.420

0.010

شکل 2-20 ارتباط بین فرهنگ سازمانی و BPR
2-15-3 ارتباط فرهنگ سازمانی و مدیریت تغییر
برای به کارگیری ERP لازم است فرآیندهای تجاری و وظایفی که پرسنل انجام می داده اند در جهت صحیح مورد تغییر قرار گیرد. فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید به طور موثر مدیریت شود . فرهنگی با عقاید و ارزش های مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است و تاکیید بر کیفیت ، توانایی بالا و تمایل قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود.
2-16 تاریخچه ای از شرکت هواپیمایی هما
در سال 1325 تاسیس شرکت هواپیمایی ایران با سرمایه بخش خصوصی ( حمل بیش از ۱۱ هزار مسافر در اولین پرواز
درسال 1333 تاسیس شرکت هواپیمایی پارس توسط بخش خصوصی
در سال 1340 تاسیس شرکت هواپیمایی ملی ایران هما با ادغام شرکتهای هواپیمایی ایران و پارس با بهره گیری از هواپیماهای DC-3, DC-6, Viscount ))
در سال ۱۳۴۱ نخستین گام عملیاتی هما ، حمل و نقل زائران خانه خدا
در سال ۱۳۴۳ عضویت در انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی " یاتاـ"
در سال ۱۳۴۴ نخستین پرواز جت هما با ۸۲ مسافر از فرودگاه مهرآباد تهران به بیروت، رم، ژنو و فرانکفورت و کنار گذاشتن هواپیماهای ملخ دار با موتورهای پیستونی
در سال ۱۳۴۹ ورود نخستین فروند از 5 فروند هواپیمای بویینگ (B-707)
در سال ۱۳۵۵ تداوم گسترش شبکه پروازهای داخلی و بین المللی هما با استفاده از ۲۳ فروند هواپیمای جت، همراه با دو فروند جت اجاره ای
در سال ۱۳۵۹ ورود نخستین فروند از ۶ فروند هواپیمای ایرباس (A-300-B2K)
در سال ۱۳۶۰ تغییر نام هواپیمایی ملی ایران " هما " به هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران هما ( حمل بیش از 1/2 میلیون مسافر در این سال
در سال ۱۳۶۹ ورود نخستین فروند از ۶ فروند هواپیمای فوکر(F-100)
در سال ۱۳۷۱ آغاز فعالیت ایران ایرتور بعنوان یک شرکت هواپیمایی وابسته به هما با استفاده از هواپیماهای اجاره ای
در سال ۱۳۷۳ اضافه شدن هواپیمای ایرباس(A-300-600)
در سال ۱۳۷۹ ورود یک فروند هواپیمای ایرباس (A-310-300) از امارات
در سال ۱۳۸۰ اضافه شدن ۶ فروند هواپیمای ایرباس (A-310-200) از ترکیه
در سال ۱۳۸۲ ورود یک فروند هواپیمای ایرباس (A-310-300)
در سال ۱۳۸۳ اضافه شدن ۳ فروند هواپیمای فوکر (F-100) و 2 فروند هواپیمای ایرباس (A-300-600)
در سال ۱۳۸۴ اضافه شدن ۴ فروند هواپیمای فوکر
در سال ۱۳۸۵ اضافه شدن یک فروند هواپیمای فوکر یک فروند هواپیمای (B-747-200) 2 فروند هواپیمای (A-300-B4)
در سال ۱۳۸۶ ورود 5 فروند هواپیمای F-100 موفقیت "هما" در کسب تاییدیه SAFA( کمیسیون ایمنی هوانوردی اروپا) مبنی بر ایمنی و استمرار پروازهای هما به اروپا
در سال ۱۳۸۷ اضافه شدن ۲ فروند هواپیمای (A-300-200) یک فروند هواپیمای A320 و ورود ۲ فروند هواپیمای باری (A-300-B4-F) و یک فروند هواپیمای باری (B-747-F) و موفقیت هما در اخذ گواهینامه IOSA (ارزیابی ایمنی عملیات و سیستم های کنترلی شرکت های هواپیمایی توسط یاتا در سال 1390 طبق تصمیم کمیسیون حمل و نقل اروپا تعدادی از هواپیماهای ایران ایر به دلیل غیر ایمن بودن در فهرست سیاه این سازمان قرار گرفت واجازه پرواز دراوپا به آنان داده نخواهد شد.تاسیس گروهی از بازرگانان ایرانی در سال ۱۹۴۲، نخستین شرکت هواپیمایی حامل پرچم ایران را با نام ایرانین ایرویز تاسیس نمودند. این شرکت به جابجایی مسافر و بار در مسیرهای داخلی و منطقه ای می پرداخت و علاوه بر آن یک پرواز هفتگی باری نیز به اروپا انجام می داد. ناوگان آن از تعدادی هواپیمای داگلاس دی سی ۳ تشکیل شده بود. بعدها تعدادی هواپیمای دی سی ۴ و ویسکانت نیز به ناوگان ایرانین ایرویز اضافه شد.
در سال ۱۹۵۴، یک شرکت هواپیمایی خصوصی دیگر به نام پرشین ایرسرویسز (پاس) در تهران تشکیل شد. پاس فعالیت های خود را در زمینه حمل بار آغاز کرد و بعدها به حمل مسافر در مسیرهای داخلی منتهی به تهران نیز پرداخت. این شرکت در سال ۱۹۶۰ پروازهای بین المللی خود را در مسیرهای اروپایی آغاز نمود. این مسیرها شامل تهران-لندن، تهران-پاریس، تهران-ژنو و تهران-بروکسل می شد. این پروازها با استفاده از هواپیماهای دی سی ۷ اجاره شده از شرکت سابنا انجام می گرفت.
در روز ۲۴ فوریه سال ۱۹۶۲، دو شرکت ایرانین ایرویز و پرشین ایرسرویسز در یکدیگر ادغام شده و شرکت هواپیمایی ملی ایران (هما)، با نام بین المللی ایران ایر (IRAN AIR) تاسیس گشت. این شرکت ملی اعلام شد و تمام امکانات و پرسنل دو شرکت مذکور را در اختیار گرفت. در همان زمان نشان هما برای این شرکت تازه تاسیس طراحی گشت.
هما پروازهای خود را با بهره گیری از هواپیماهای داگلاس دی سی ۳، دی سی ۶، ویکرز و آورویورک آغاز نمود و در سال ۱۹۴۶ به عضویت کامل یاتا در آمد.
2-17دوران طلایی
اولین پرواز هما با هواپیماهای جت در سال ۱۹۶۵ با استفاده از یک فروند بوئینگ ۷۲۷-۱۰۰ در مسیر تهران-بیروت انجام شد. پس از آن شرکت تصمیم به تبدیل تمام ناوگان خود به هواپیماهای جت گرفت. با شروع دهه ۱۹۷۰ عصر طلایی هما نیز آغاز گشت. در سال ۱۹۷۱ تعدادی بوئینگ ۷۳۷-۱۰۰ و در سال ۱۹۷۴ تعدادی بوئینگ ۷۲۷-۲۰۰ وارد ناوگان شرکت شد. همچنین تحویل هواپیماهای گران قیمت بوئینگ ۷۴۷ از نوع ۱۰۰ و ۲۰۰ و اس پی از سال ۱۹۷۵ آغاز گشت.
در میانه دهه هفتاد میلادی، هما پروازهای بدون توقف بسیاری را به طور روزانه به قاره اروپا انجام می داد، در این دوره هواپیمایی ملی ایران تنها در مسیر تهران-لندن بیش از سی پرواز هفتگی انجام می داد. خط هوایی تهران به فرودگاه جان اف کندی نیویورک در سال ۱۹۷۵ با بهره گیری از بوئینگ ۷۰۷ و با یک توقف در فرودگاه هیث رو لندن آغاز شد. با خرید بوئینگ های ۷۴۷ اس پی، هما این هواپیماهای دوربرد را در مسیر تهران-نیویورک به کار گرفت و به این ترتیب طولانی ترین خط هوایی بدون توقف جهان را راه اندازی کرد.
در ۸ اکتبر سال ۱۹۷۲ هما قرارداد خرید دو فروند هواپیمای مافوق صوت کنکورد را با کنسرسیوم انگلیسی-فرانسوی آن به امضا رساند. البته این هواپیماها هرگز به ناوگان هما وارد نشدند، چرا که در آوریل ۱۹۸۰ با توجه به روی دادن انقلاب ایران و دگرگون شدن سیاست های حکومت، این قرارداد فسخ شد. هما آخرین شرکت هوایی خارجی بود که قرارداد خرید این هواپیما را فسخ می کرد.
در سال ۱۹۷۸ هما ۶ فروند ایرباس مدل آ-۳۰۰ را برای به کارگیری در مسیرهای محلی از شرکت اروپایی ایرباس خریداری کرد و نخستین بهره بردار هواپیماهای ایرباس در خاورمیانه لقب گرفت. در پایان این سال هما به بیش از ۳۱ مقصد در داخل و خارج از ایران، از پکن و توکیو تا نیویورک به طور روزانه پرواز می کرد و در حال راه اندازی خطوط هوایی جدیدی به مقصد لس آنجلس و سیدنی بود.
در سال های پایانی دهه هفتاد، هواپیمایی ملی ایران به عنوان رو به رشدترین شرکت هواپیمایی جهان شناخته می شد و در عین حال یکی از ایمن ترین، مدرن ترین، و پردرآمدترین شرکت های هواپیمایی دنیا نیز به شمار می رفت. در سال ۱۹۷۶ هما پس از شرکت استرالیایی کوانتاس ایمن ترین شرکت هوایی جهان لقب گرفت. (تا پیش از انقلاب اسلامی تنها حادثه هما مربوط به سقوط یک فروند داگلاس دی سی ۳ این شرکت در سال ۱۹۵۲ می شد.) در آن سال ها هما سعی داشت از موقعیت استراتژیک ایران به عنوان نقطه ای میان شرق و غرب عالم به نحو احسن استفاده کرده و ایران را به مرکز ترانزیت بار و مسافر در جهان تبدیل کند. این روند با انقلاب ۱۹۷۹ ایران به کلی متوقف شد.
ساختمان مرکزی هواپیمایی ایران ایر توسط مهندسان اسرائیلی ساخته شد.
پس از انقلاب ۱۳۵۷
پس از پیروزی انقلاب ایران، با دگرگون شدن سیاست های حکومت، انجام برخی پروازهای بین المللی هما تغییر نمود و از ۲۶ فوریه ۱۹۷۹، تعدادی از آنها نظیر تهران-تل آویو به کلی تعطیل شد. همچنین تهران به تنها مرکز انجام پروازهای بین المللی شرکت تبدیل شد و قرار شد فرودگاه بین المللی شیراز تنها در موقع لزوم مورد استفاده قرار گیرد. بنابراین تمام فرودگاه های ایران به جز فرودگاه مهرآباد شبکه پروازهای بین المللی خود را از دست دادند.
آخرین فرود هما در فرودگاه جان اف کندی نیویورک در روز ۷ نوامبر سال ۱۹۷۹ اتفاق افتاد. دولت آمریکا پرواز روز بعد هما را درحالی که برای فرود آماده می شد به فرودگاه مونترال تغییر مسیر داد و اعلام کرد به دلیل تنش های ایجاد شده در روابط دو کشور در جریان اشغال سفارت آمریکا در تهران، هواپیماهای ایرانی حق فرود در هیچ یک از فرودگاه های ایالات متحده را ندارند. این خط هوایی پس از گذشت ۲۸ سال هنوز بازگشایی نشده است. در سال ۲۰۰۵ و در جریان سفر محمود احمدی نژاد، رئیس جمهور ایران به مقر سازمان ملل وی با جمعی از ایرانیان مقیم آمریکا دیدار نمود و با توجه به درخواست های مکرر آنان به رئیس سازمان هواپیمایی کشوری ایران دستور داد به پیگیرِی راه اندازی مجدد این مسیر هوایی بپردازد. با وجود نامه نگاری های صورت گرفته از سوی ایران هنوز پاسخی از طرف آمریکا دریافت نشده است. با تعطیلی خط هوایی نیوِیورک هواپیماهای بوئینگ ۷۴۷ اس پی هما به طور گسترده در مسیرهای آسیایی و اروپایی به کار گرفته شدند.
در دهه ۱۹۸۰ با توجه به جنگ هشت ساله ایران و عراق و مشکلات ناشی از آن پیشرفت چندانی در هما صورت نگرفت. در این دوران اکثر پروازهای داخلی و بین المللی شرکت با لغو و یا تاخیرهای مکرر روبرو می شد. در آن زمان همچنین تمام پروازهای شرکت به مقصد فرودگاه آبادان مرکز فعالیت های نفتی ایران تعطیل شد. این روند تا زمان برقراری آتش بس بین در سال ۱۹۸۸ یافت.
نام رسمی شرکت در سال ۱۹۸۱ به هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران تغییر یافت. در این سال هما 1,7 میلیون مسافر را جابجا کرد.
با آغاز دهه ۱۹۹۰ میلادی با وجود افزایش شدید تقاضا برای سفرهای هوایی، به دلیل تحریم های اعمال شده علیه صنعت هوایی ایران از سوی آمریکا، هما تنها توانست چند فروند هواپیمای کوچک فوکر ۱۰۰ را از شرکت سازنده هلندی آن خریداری کند.
از مهم ترین اتفاقات دیگر دهه نود میلادی برای هما می توان به راه اندازی شرکت های هواپیمایی خصوصی در ایران اشاره کرد. با توجه به سیاست های دولت ایران در زمان ریاست جمهوری اکبر هاشمی رفسنجانی شرکت های هواپیمایی مختلفی مانند هواپیمایی ماهان، هواپیمایی کاسپین و کیش ایر تاسیس شدند که به انحصار هما در پروازهای داخلی و خارجی پایان بخشیدند. در حال حاضر شرکت هواپیمایی در حال رشد ماهان را می توان مهم ترین رقیب داخلی هما ارزیابی کرد.
در سالهای پایانی دهه ۱۹۹۰ با توجه به بهبود روابط جمهوری اسلامی ایران با اروپا در دوره ریاست جمهوری سیدمحمدخاتمی، هما توانست قرارداد خرید چند فروند هواپیمای مدرن ایرباس ای ۲۰۰-۳۳۰ را با شرکت اروپایی ایرباس نهایی کند، این قرارداد هم در سال ۲۰۰۱ با توجه به فشارهای ایالات متحده آمریکا لغو شد. در همان سال شرکت ۵ فروند ایرباس آ-۳۱۰-۲۰۰ و ۱ فروند ایرباس آ-۳۱۰-۳۰۰ را به صورت دسته دوم از ترکیه خریداری کرد. از جدیدترین اقدامات هما می توان به خرید دو فروند ایرباس آ-۳۰۰-۶۰۰ دسته دوم از شرکت المپیک ایرلاینز یونان اشاره کرد.
تحریم های آمریکا علیه ایران که شامل ممنوعیت فروش هواپیما و قطعات آن می شود مهم ترین مانع بر سر رشد هما به شما می رود. امروزه به دلیل این تحریم ها، هما ناوگانی فرسوده و قدیمی دارد. این شرکت نه تنها جایگاه ممتاز جهانی خود در دهه هفتاد را به کلی از دست داده بلکه با سرمایه گذاری برخی کشورهای حاشیه خلیج فارس مانند امارات عربی متحده، قطر و بحرین بر صنعت هوایی خود، در منطقه خاورمیانه نیز به عنوان یک شرکت هواپیمایی درجه دو شناخته می شود.
بسیاری از پروازهای بین المللی هما به دلیل کمبودهای این شرکت متوقف شده و شبکه پروازی داخلی این شرکت نیز با وجود افزایش تقاضاها تغییر چندانی نکرده است. به دلیل عمر زیاد هواپیماهای این شرکت میزان تاخیر پروازهای آن نیز افزایش قابل ملاحظه ای یافته است. بسیاری از هواپیماهای هما به دلیل نقائص فنی جزئی بازنشسته شده اند، چرا که شرکت قدرت تعمیر و تامین قطعات یدکی آنها را ندارد. نمونه این هواپیماها را می توان در فرودگاه مهرآباد دید. یک بوئینگ ۷۴۷ اس پی این شرکت نیز بعد از شکستن ارابه فرود آن در سال ۲۰۰۴ در فرودگاه پکن، بلا استفاده شده است. با این حال هما سعی دارد با اجاره یا خرید هواپیماهای دست دوم از کشورهایی مانند ترکیه یا خرید هواپیماهای روسی بخشی از کمبودهای خود را رفع کند.
در ژوئن سال ۲۰۰۶ میلادی پنج کشور عضو دائم شورای امنیت سازمان ملل متحد به اضافه آلمان پیشنهادی به جمهوری اسلامی ایران ارائه دادند که براساس آن به ازای تعلیق فعالیت های هسته ای امتیازاتی به ایران تعلق می گرفت، از جمله این امتیازات لغو تحریم های هوایی علیه ایران بود. البته با توجه به پاسخ منفی ایران به این پیشنهاد به نظر می رسد تحریم ها در سال های آینده نیز ادامه یابد.
2-17 چارت سازمانی
آخرین و به روز ترین چارت سازمانی بخش معاونت پشتیبانی شرکت هواپیمایی هما به شرح شکل زیر است.همانطور که در شکل مشاهده می شود این شرکت دارای یک معاونت و 4 مدیر کل است که بخش IT خود به زیر مجموعه های دیگر تقسیم می شود که در شکل زیر به صورت واضح نشان داده شده است.
– مدیر برنامه ریزی و توسعه کامپیوتر
– مدیر عملیات کامپیوتر
– مدیر توسعه برنامه های کاربردی
– مدیر شبکه مخابرات و نصب کامپیوتر
– -رئیس امور پشتیبانی و فناوری اطلاعات
– مدیر ارتباطات

– مدیر برنامه ریزی و توسعه کامپیوتر
– مدیر عملیات کامپیوتر
– مدیر توسعه برنامه های کاربردی
– مدیر شبکه مخابرات و نصب کامپیوتر
-رئیس امور پشتیبانی و فناوری اطلاعات
– مدیر ارتباطات

شکل 2-21 چارت سازمانی هما

فصل سوم روش تحقیق

مقدمه
پژوهش می تواند به عنوان فعالیت نظام مند و سازمان یافته برای بررسی مشکلی خاص که مستلزم راه حلی است ، تعریف می شود. هر پژوهشی دارای سلسله مراحلی است که با هدف یافتن پاسخ برای مشکلات کاری در سازمان انجام می شود . جهت رسیدن به هر هدف و مقصدی ، دانستن راه رسیدن به آن و چگونگی رسیدن به هدف از مهم ترین مراحل کار پیرامون آن هدف است . نخستین گام در تحقیق ، شناخت زمینه های بروز مشکلات در سازمان و تعیین واضح و روشن مشکلات ، نیازمند به بررسی و اصلاح است . گام های بعدی یعنی جمع آوری اطلاعات ، تجزیه و تحلیل داده ها و تشریح عواملی مرتبط با مشکل اند ، در پیش گرفته می شود. برای اینکه بتوان نتایج درستی از یک تحقیق به دست آورد ، لازم است از یک روش تحقیق علمی مناسب و متناسب با موضوع استفاده شود تا با هزینه کمتر و سرعت و دقت بیشتر نتیجه مطلوب حاصل آید . روش شناسی ، کاربرد مجموعه ها یا ترکیبی از روش ها برای نیل به اهداف بالاتر و پیچیده تر می باشد . روش یک یا چند عمل معین نیست ، بلکه فرآیندی از فعالیت های منظم و متوالی برای رسیدن به هدفی از پیش تعیین شده است . روش شناسی ها باید دو ویژگی اساسی داشته باشند ، اول اینکه قابلیت پیش بینی پدیده های جدید را داشته باشد و دوم اینکه پدیده های واقعی کنونی را بتواند تبیین کرده و توضیح دهند . در واقع روش شناسی مناسب از هر دو ویژگی اظهار شده برخوردار است . مفهوم متدولوژی به معنی شناخت شیوه ها و یافتن راه اصلی هر کار است . روش شناسی برای شناخت کارهای درست ملاک هایی در اختیار قرار دارد . انتخاب روش انجام تحقیق بستگی به هدف ها و ماهیت موضوع پژوهش و امکانات اجرایی آن دارد همان گونه که پیش از این شرح دادیم پس از بدست آوردن ساختار شبکه مساله ، نوبت به انجام مقایسات زوجی توسط خبرگان برای تشکیل ماتریس تصمیم گیری است. بدین منظور از تحقیق به روش پیمایشی21 و با استفاده از پرسشنامه مقایسات زوجی به گرد آوری نظر خبرگان پرداختیم . این بخش به شرح نحوه تولید ابزار تحقیق ، اعتبار سنجی ابزار تحقیق و نحوه انتخاب خبرگان جهت پاسخ گویی به پرسشنامه می پردازد .
3-1 روش تحقیق
روش تحقیق مجموعه ای از قواعد ، ابزارها و راهنمای معتبر و نظام یافته برای بررسی واقعیت ها ، کشف مجهولات و دستیابی به راه حل مشکل است . اتخاذ روش تحقیق علمی تنها راه دستیابی به دستاوردهای قابل قبول و علمی است ( غلامرضا خاکی ، 1383 )
3-1-1 روش تحقیق بر اساس هدف
روش تحقیق حاضر از حیث هدف کاربردی 22 می باشد. هدف از تحقیقات کاربردی توسعه دانش کاربردی در یک زمینه خاص است. به عبارت دیگر تحقیقات کاربردی به سمت کاربرد علمی دانش هدایت می شوند. این نوع تحقیقات تحقیقاتی هستند ، که نظریه ها ، قانونمندی ها ، اصول و فنونی که در تحقیقات تصمیم گر می باشد ، به عبارتی در این نوع تحقیقات هدف پژوهشگر ی یافتن پاسخ مساله است که نتیجه آن بلافاصله می تواند در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. ( دانایی فرد ، الوانی و عادل آذر ، 1383 )
از آنجایی که تحقیق حاضر شناسایی شاخص های موثر با رویکرد کارت امتیازی متوازن از چهار منظر مالی ، رشد و یادگیری ، مشتری و فرآیند داخلی می باشد و اولویت بندی شاخص های مورد نظر است می تواند در آینده به مدیران به منظور کاهش هزینه ها و افزایش سودآوری و پاسخ گویی به موقع به افزایش تنوع نیازهای مشتریان و حفظ بقا سازمان در محیط بسیار رقابتی جهان صنعتی امروز کمک کند. بنابراین تحقیق مورد نظر از حیث هدف کاربردی است .
3-1-2 روش تحقیق براساس نحوه گردآوری داده ها
روش تحقیق حاضر از حیث نحوه گردآوری داده ها توصیفی پیمایشی23 می باشد . پیمایشی روشی در تحقیق است که فراتر از یک فن خاص در گردآوری اطلاعات است و هدف آن اکتشافی ، توصیفی و یا تبیین است هرچند عمدتاً در آن از پرسشنامه استفاده می شود اما ابزار دیگری از قبیل مصاحبه ساختمند ، مشاهده ، تحلیل محتوا و … به کار می رود. (غلامرضا خاکی ، 1383 ) از آنجایی که تحقیق حاضر برای شناخت و ارزیابی بیشتر شرایط موجود می باشد بنابراین توصیفی است و ازآنجایی که از فنون مختلف گردآوری اطلاعات استفاده شده است بنابراین پیمایشی می باشد .
3-2- ابزار تحقیق
به منظور گردآوری داده ها و اطلاعات مورد نیاز تحقیق در حیطه علوم رفتاری عمدتاً از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده می شود . منظور از روش کتابخانه ای مراجعه به منابع اطلاعاتی دسته اول و دوم مکتوب می باشد. در این روش با رجوع به اسناد ، مدارک ، کتب ، جزوات ، آمارها ، مقالات ، نشریات و موارد مشابه موجود در ارتباط با موضوع در جهت بررسی منابع موجود و بازنگری کارهای انجام شده در زمینه موضوع تحقیق برآییم. از روش کتابخانه ای عمدتاً در تدوین مبانی نظری تحقیق استفاده به عمل می آید . به منظور گردآوری داده های تحقیق روش میدانی ، روش غالب در علوم اجتماعی و رفتاری و به طور اعم روش رایج در مطالعات و پژوهش های علوم انسانی است . از این روش به منظور جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای تحلیل آماری و پاسخ گویی به سوالات تحقیق استفاده به عمل می آید . روش میدانی از روش های زیر تشکیل شده است . ( سرمد و عباس بازرگان حجازی ،1385 )
* روش مشاهده
* روش مصاحبه
* روش پرسشنامه
در این تحقیق از روش پرسشنامه و روش کتابخانه ای به منظور جمع آوری داده ها استفاده شده است.
3-2-1 روش کتابخانه ای
در این تحقیق از روش کتابخانه ای به منظور جمع آوری اطلاعات برای بررسی ادبیات موضوع تحقیق استفاده شده است .که این مطالعات و اطلاعات جمع آوری شده به منظور تهیه پرسشنامه ها مورد استفاده قرار گرفته است .
3-2-2 پرسشنامه
پرسشنامه عبارت است از مجموعه ای از پرسش هاست که به صورت باز یا بسته ( دارای مقیاس ) طراحی شده اند تا وضعیت نگرش افراد نسبت به یک واقعیت از طریق آن ارزیابی شود. یک پرسشنامه را نباید همچون فهرستی از پرسش ها در نظر گرفت و باید در طراحی یک پرسشنامه به چهار نکته توجه کرد ( خاکی ، 1391 )
* گزینش محتوای سال ها
* انوع سوال های ممکن
* ساختار نگرشی پرسش ها
* انتخاب نوع پاسخ به سوال
در این تحقیق از 4 پرسشنامه استفاده شده است :
1. پرسشنامه 1 ، انجام متد دلفی به منظور روایی پرسشنامه تحقیق برای ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP با رویکرد کارت امتیازی متوازن می باشد که دارای چهار منظر مستقل و ناپیوسته به شرح ذیل است :
* منظر مالی
* منظر مشتری
* منظر فرآیندهای داخلی
* منظر رشد و یادگیری
شایان ذکر است که حوزه های فوق طی پرسشنامه شماره یک در بین 20 نفر از متخصصین در سطوح مختلف در زمینه توزیع و رشد در هر حوزه توسط کارشناسان به صورت جداگانه نظردهی شده است
2. پرسشنامه 2 که به منظور ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP با رویکرد کارت امتیاز متوازن می باشد با توجه به مطالب بیان شده در پرسشنامه 1 این پرسشنامه دارای حوزه های مالی ، رشد و یادگیری ، فرآیند داخلی و مشتری است که توسط 20 نفر از متخصصین در حوزه IT شرکت هواپیمایی هما به صورت جداگانه نظردهی شده است .
3. پرسشنامه سوم که به منظور تعیین اولویت بندی و اوزان و میزان اهمیت هر یک از شاخص های موثر بر اساس رویکرد کارت امتیاز متوازن از طریق فن مقایسات زوجی است.
4. پرسشنامه چهارم که به منظور ارائه مدل ریاضی برای تعیین اوزان هریک از زیر شاخص های منظر کارت امتیازی متوازن که بر روی آن مدل ریاضی ارائه می گردد ، از طریق فن مقایسات زوجی توسط 20 تن متخصص (خبرگان) پاسخ داده شده است . ( نمونه پرسشنامه در پیوست – الف -ارائه شده است )
3-3 مقایسه سنجش متغیرها
3-3-1 طیف لیکرت
پاسخ سوالات در پرسشنامه 1و2 به صورت طیف لیکرت در قالب ده گزینه به صورت زیر ارائه شده است :
خیلی کم
کم
متوسط
زیاد
خیلی زیاد
1
2
3
4
5
جدول 3-1 طیف لیکرت
3-3-2 ) طیف مقایسه زوجی
مقایسه دو به دو در پرسشنامه (3) با استفاده از مقایسه که از 1 ( ترجیح مساوی ) تا 9 ( ترجیح بی نهایت ) طراحی شده است انجام میگیرد . همانطور که در جدول زیر نشان داده شده تصمیم گیرنده می تواند در صورت معکوس بودن پاسخ خود از اعداد سمت راست طیف استفاده نماید .
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2/1
3/1
4/1
5/1
6/1
7/1
8/1
9/1
جدول 3-2- طیف مقایسات زوجی

3-4 ) قابلیت اعتماد ( پایایی )24پرسشنامه های تحقیق
اگر یک ابزار اندازه گیری را مانند پرسشنامه در یک فاصله زمانی کوتاه چندین بار به گروه واحدی از افراد بدهیم ، نتایج حاصل از اندازه گیری باید نزدیک به هم باشد.برای اندازه گیری پایایی از شاخصی به نام ( ضریب پایایی )استفاده می کنیم و اندازه آن معمولاً بین صفر تا یک تغییر می کند. ضریب پایایی صفر ، معرف عدم پایایی یک ، معرف پایایی کامل است .(خاکی ،غلامرضا،1391،207)
قابلیت اعتماد ( پایایی ) عبارت است از اینکه ابزار اندازه گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی را به دست می دهد . برای محاسبه ضریب قابلیت اعتماد ابزار اندازه گیری می توان از شیوه های مختلفی بهره برد از جمله ( سرمد ، بازرگان ، حجازی و 1389 )
* اجرای دوباره آزمون ( روش باز آزمایی )
* روش موازی ( همتا )
* روش تنصیف ( دو نیم کردن )
* روش کودر – ریچاردسودن
* روش آلفای کرونباخ
روش به کار رفته در این پژوهش برای محاسبه قابلیت اعتماد پرسشنامه ، روش آلفای کرونباخ بوده ، با استفاده از فرمول زیر می توان ضریب آلفا را محاسبه کرد .
Ra = j/(j-1)(1-(⅀sj^2)/s^2 ) محاسبه آلفای کرونباخ (3-1)فرمول
که در آن :
J : تعداد زیر مجموعه سوالات پرسشنامه های آزمون
si^2 : واریانس زیر آزمون i ام
s^2: واریانس کل آزمون
برای سنجش پایایی در این تحقیق تعداد 20پرسشنامه در این تحقیق به صورت آزمایشی توزیع گردید که میزان پایایی آن در پرسشنامه یک عدد 0/817 حاصل شد که بیانگر پایایی بالای پرسشنامه یک است . ( به پیوست – الف – مراجعه شود ) و همچنین میزان پایایی آن در پرسشنامه شماره دو عدد آن 0/812 می باشد که بیانگر پایایی بالا در پرسشنامه دوم می باشد . ( به پیوست – الف – مراجعه شود )
3-5 ) قابلیت اعتماد( روایی )25 پرسشنامه های تحقیق
مقصود از روایی آن است که : آیا ابزار اندازه گیری می تواند خصیصه و ویژگی ای که برای آن طراحی شده است را به درستی اندازه گیری کند یا خیر ؟ زیرا اندازه گیری های نامناسب و ناکافی هر پژوهش علمی را بی ارزش و ناروا می سازد.اعتبار انواع گوناگونی دارد مانند :
1-صوری (بر اساس قضاوت افراد آگاه و مطلع)
2-محتوایی(توان سنجش میزان وجود اندازه صفت)
3-ملاکی (اثربخشی یک ابزار در پیش بینی رفتار یک آزمودنی در یک موقعیت خاص )
4-سازه ای (سنجشگر اجزای متغیر به به تناسب سهم هر قسمت در کل ساختار متغیر)(سیکران ،1992،171-173)
مفهوم روایی به این سوال پاسخ می دهد که ابزار اندازه گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می سنجد . بدون آگاهی از اعتبار ابزار اندازه گیری نمی توان به دقت داده های حاصل از آن اطمینان داشت . برای تعیین اعتبار پرسشنامه روش های متعددی وجود دارد که یکی از آنها اعتبار محتوا می باشد . اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه گیری به کار برده میشود . اعتبار محتوای یک ابزار اندازه گیری به سوال هایی تشکیل دهنده آن بستگی دارد اگر سوال های پرسشنامه معرف ویژگی ها و مهارت های ویژه ای باشد که محقق قصد اندازه گیری آن ها را داشته باشد ، آزمون دارای اعتبار محتوا است . برای اطمینان از اعتبار محتوا ، باید در موقع ساختن ابزار چنان عمل کرد که سوال های تشکیل دهنده ابزار اندازه گیری معرف قسمت های محتوای انتخاب شده باشد. بنابراین اعتبار محتوا ، ویژگی ساختاری ابزار اندازه گیری است که همزمان با تدوین آزمون در آن تنیده می شود. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاًا توسط افراد متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می شود. (سرمد ، بازرگان ، حجازی 1385)
بدین منظور با استفاده از نظرات 20 تن از کارشناسان پرسشنامه مورد بررسی و بازنگری قرار گرفته و با استفاده از روش دلفی روایی مورد نظر حاصل گردید .
3-6 ) جامعه آماری26
جامعه آماری شامل گروهی از افراد است که یک یا چند صفت مشترک دارند که این صفات مورد توجه محقق می باشد. جامعه ممکن است هم افراد یک نوع خاص و یا عده محدودتری از همان گروه را دربرگیرد (دلاور ، 1380 )
جامعه آماری در این تحقیق شامل کلیه کارشناسان ارشد بخش IT و همچنین کلیه مدیران مرتبط است. که بعد از بررسی واحد های درگیر در این زمینه کارشناسان ارشد بخش IT هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران (هما) و مدیران مرتبط حدود 20 نفر می باشند.
3-7) مورد پژوهی27(مطالعه موردی)
اصطلاح case study برای دو روش "آموزشی" و "پژوهشی" به کار می رود. در برخی از مطالعات انجام شده به تفاوت این دو اصطلاح توجهی نشده و مورد کاوی را با مورد پژوهی یکی پنداشته اند،همین غفلت مایه آشفتگی در تشخیص مصداق های این دو شده است.
3-8) مدل اجرایی تحقیق
الگوریتم زیر پژوهش حاضر را به صورت شماتیک نشان می دهد .
گام اول :
هدف اول : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مالی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما )
1-1 تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر مالی
1-2 محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-1 استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-1 استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر مالی
5-1تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مالی
6-1 محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام دوم :
هدف دوم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مشتری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما )
1-2-تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر مشتری
2-2 محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-2-استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-2استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر مشتری
5-2-تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مشتری
6-2-محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام سوم :
هدف سوم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر فرآیند داخلی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی (ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما)
1-3-تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر فرآیند داخلی
2-3-محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-3- استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4- 3 استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از فرآیند داخلی
5-3 تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از فرآیند داخلی
6-3- محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام چهارم :
هدف چهارم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر رشد و یادگیری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما )
1-4-تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر رشد و یادگیری
2-4- محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-4- استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-4-استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر رشد و یادگیری
5-4-تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر رشد و یادگیری
6-4-محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام پنجم :
هدف پنجم : تشکیل SUPER MATRIX و ارزیابی گزینه ها با نرم افزار SUPER DECISION

3-9) روش دلفی
هدف از این متد دسترسی به مطمئن ترین توافق گروهی از عقاید خبرگان برای یک موضوع قابل بحث خواهد بود که با استفاده از پرسشنامه و نظر خواهی از خبرگان به دفعات مکرر با توجه به بازخور حاصل از آن ها صورت می پذیرد . این متد دارای 3 ویژگی مخصوص می باشد که عبارتند از ک
* پاسخ بی طرفانه به پرسشنامه ها
* تکرار دفعات ارسال پرسشنامه و دریافت بازخور از آن ها
* تجزیه و تحلیل آماری از پاسخ به سوالات به صورت گروهی
که در این تحقیق پرسشنامه (1) به منظور استفاده از این روش برای رسیدن به مطمئن ترین توافق گروهی از عقاید خبرگان در زمینه شناسایی شاخص های موثر در ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP با رویکرد کارت امتیاز متوازن در شرکت هواپیمایی هما استفاده شده است .(نمونه پرسشنامه در پیوست -الف – 1)
بر اساس نتایج حاصل از پرسشنامه (1) و انجام روش دلفی میانه محاسبه شد و میانه میانه ها نیز محاسبه گردید (نتایج در پیوست -ب-2 ارائه شده است)
* آزمون فریدمن 28
3-10) آزمون فریدمن
هنگامی که پژوهشگر بخواهد K (بیش از 2) متغیر را در سطح مقیاس ترتیبی سنجیده شده ، اولویت بندی نماید ، می توان از این آزمون استفاده نماید . هنگام استفاده از آزمون فریدمن ، تمامی K تیمار به گونه ای تصادفی به n بلوک29 تخصیص می یابند .بعد از آنکه مشاهدات برای هر ترکیب تیمار – بلوک ثبت شدند ، داده ها در یک جدول دو بعدی که در آن هر سطر بیانگر یک بلوک و هر ستون بیانگر یک است ، نمایش داده می شود بنابراین جدول داده ها متشکل از n سطر و k ستون است در هر سطر (بلوک) داده ها رتبه بندی می شوند یعنی وقتی که k موقعیت مورد مطالعه قرار می گیرد رتبه ها در هر سطر از 1 تا k رتبه بندی می شوند در این صورت آزمون فریدمن به دنبال تحلیل مجموعه رتبه های ستون ها است . ( آذر ، عادل ؛ مومنی ،منصور ؛1385)
آزمون فریدمن معلوم می کند که آیا این احتمال وجود دارد که ستون های جدول یعنی گروه های نمونه از یک جامعه آماری مشترک باشند یا خیر و همچنین معلوم میکند که آیا حاصل جمع رتبه ها ( (Rj به طور معنی داری با یکدیگر تفاوت دارند یا خیر . وقتی که تعداد ردیف ها و ستون ها خیلی کوچک نباشند می توان نشان داد که x^2r تغریباً دارای توزیعی برابر با مجذور خی با درجه آزادی d_(f=)k-1 فرض صفری که آزمون فریدمن به دنبال آزمون آن است عبارتند از :
H_(0= ) تیمار مشابه k توزیع احتمال
و فرضیه مخالف آن به صورت زیر است :
H_(1= نیست یکسان تیمار دو توزیع کم دست)
آماره آزمون فریدمن به این صورت است.(عادل آذر ؛ مومنی،1385)
X^2=12/(Kn(k+1)) ⅀_j^k=1Rj^2-3n(k+1) آماره آزمون فریدمن(2-3)فرمول
که در آن
N: تعداد بلوک ها ( سطرها )
K: تعداد ستون ها
Rj:مجموعه رتبه های j امین ستون
اگر مقدار x^2 محاسبه شده از رابطه (3-4)برای یک سطح معنی دار معین و درجه آزادی dp=k-1 بزرگتر یا مساوی مقدار نشان داده شده در جدول باشد ، معنی آن این است جمع های رتبه ها ( میانگین رتبه ها ) برای ستون های مختلف به طور معنی داری با هم متفاوت هستند . (اندازه نمرات بستگی به موقعیتی دارد که آن نمرات از آن ها به دست آمده است ) و بدین ترتیب می توانH_(0 ) را در آن سطح معنی داری رد کرد . در این تحقیق از آزمون فریدمن جهت تعیین شاخص های موثر در چهار حوزه کارت امتیاز متوازن ( منظر مالی ، منظر مشتری ، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری) استفاده شده است.
بر اساس آزمون فریدمن شاخص های موثر شناسایی می شود و با استفاده از تکنیک بردار ویژه با هدف الویت بندی و تعیین وزن شاخص ها پرسشنامه سوم (نمونه پرسشنامه در پیوست -الف-3-ارائه شده است .)تهیه و مجدداً بین افراد جامعه آماری توزیع می شود و نهایتاً طبق روش بردار ویژه الویت بندی و وزن دهی به شاخص های موثر در منظر مالی مورد استفاده قرار می گیرد.
تکنیک بردار ویژه
3-11- تکنیک بردار ویژه
این تکنیک یکی از تکنیک های مورد استفاده به منظور تعیین اوزان (wi) شاخص ها در شرایط عدم وجود ثبات کامل برای ماتریس D 30می باشد .این تکنیک توسط آقای توماس الساعتی ارائه شده است در این تکنیک از تجزیه ماتریس مربع و عکس پذیر D به بردار ویژه 31به ازای عنصر ماکزیمم ویژه 32 آن (λ) استفاده می شود به صورتی که : (عادل آذر ،مومنی،1385)
D . W =λ_max . w تکنیک بردار ویژه (3-3)فرمول
به طور کلی در رابطه .I.Wλ D.W= به ازای ماتریس مربع D به منظور آنکه 0 W≠ باشد باید دترمینان ماتریس ضرائب در دستگاه همگن W=0 {1.λ-D }نیز برابر با صفر شود ، یعنی 0 =│ I .λ-D │ .حل این دترمینان منجر به ارزش های متعدد برای λ میگردد که یک بردار ویژه به استفاده از هرکدام از آنها خاص خواهد شد . انحراف کمی در عناصر ماتریس D موجب تغییر ناچیزی در مقادیر ویژه (λ) و به خصوص برای λ_max از این رو برای محاسبه بردار W از مقدار ویژه λ_max استفاده می شود که در این صورت رابطه زیر برقرار می گردد :
D.W =λ_max.w

Wi = (⅀_(j=1 aij . wj)^n)/λ_max
I=1,2,3,…,n
یک روش محاسبه تقریبی بردار ویژه w و استفاده از توان افزایشی (k) برای ماتریس D است و سپس نرمالیزه کردن نتایج آن به صورت زیر :
W =〖lim〗_(k ) D^(k ). e /e^t.D^k.e روش تغریبی بردار ویژه(4-3)فرمول به طوریکه
روش بردار ویژه تغریبی را در واقع می توان به یک پروسه میانگین گیری ساده تفسیر نمود به گونه ای که بردار نهایی W از میانگین گیری از کلیه طرق ممکن برای مقایسه شاخص ها با یکدیگر حاصل می شود و این پروسه تا جایی ادامه پیدا میکند که به یک همگرایی برسیم.
علاوه بر این ، تکنیک بردار ویژه یک اندازه گیری طبیعی از درجه ناسازگاری اطلاعات موجود در یک ماتریس D را به صورت زیر مشخص می نماید :
C . I = (λ_max-N )/(N-1) (4-3) فرمول
علاوه بر فرمول CI آقای ساعتی ، شاخص CI را بایک شاخص تصادفی R.I نیز مقایسه می کند . که R.I به ازای ارزش های مختلف از n توسط تولید ماتریس های تصادفی ( D) و محاسبه میانگین C.J از آن ماتریس ها به وجود آمده است . بدین صورت :
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
n
1.59
1.57
1.56
1.48
1.49
1.49
1.45
1.41
1.32
1.24
1.12
0.9
0.58
0.0
0.0

مقادیر شاخص تصادفی R.I
حال با فرض ثابت بودن R.Iو یک نسبت معروف به نسبت ثبات (C.R) 33 به صورت زیر برای یک ماتریس D محاسبه می شود
C . R = (C . I )/(R . I ) (8-3)
حال چنانچه C.R≤0.1 باشد ، ثبات ماتریس مفروض پذیرفته می شود و چنانچه این نسبت بزرگتر از 0.1 باشد باید از DM خواسته شود که در مقایسه ای خود در جهت سازگاری بیشتر تجدید نظر نمایند .(اصغرپور ؛جواد ،1377)
ابزار مورد استفاده در این تحقیق پرسشنامه است. در این تحقیق از پرسشنامه به روش ANP استفاده شده است .پرسشنامه ANP استفاده شده در این تحقیق ،در 17 صفحه تنظیم شده است .
ابتدای این پرسشنامه ها دموگرافیک در مورد پاسخ دهندگان اختصاص دارد . 5 مقایسه زوجی اولیه و سوالات مرتبط با آن ها با هدف تشکیل ماتریس تصمیم گیری برای معیارهای سطح اول مدل BSC و زیر معیارهای هر معیار تشکیل شده است .
چیدمان پرسشنامه مشابه ساختار مورد استفاده تویسوز و کهرمان 34 است . بدین ترتیب که در ابتدای پرسشنامه ( صفحات 3 الی 5 ) شرح تک تک فاکتورهای موثر برای یکسان نمودن شناخت و درک پاسخ دهندگان از فاکتورهای عملکردی آورده شده و سپس از پاسخ دهندگان خواسته شده که به مقایسه زوجی فاکتورها بپردازند. در انجام مقایسات زوجی از مقیاس اهمیت 35 9 تایی استفاده شده است که در قیاس با مقیاسهای 5 تایی و 6 تایی ، پاسخ دهندگان آزادی عمل بیشتری در انتخاب خواهند داشت.
3-12- اعتبار سنجی ابزار تحقیق
پیش از بخش پرسشنامه و گردآوری نظر خبرگان ، روایی 36 پرسشنامه توسط گروهی از صاحب نظران عرصه IT و ERP تائید شد . ترکیب این گروه به قرار زیر است :
* یک استاد
* سه مدیر بخش IT سازمان که بیش از پنج سال در زمینه نرم افزار ERP فعالیت داشته اند .
هدف از اعتبار سنجی ، اطمینان یافتن از وضوح ، دقت و معنادار بودن گویه های پرسشنامه برای پاسخ دهندگان است . در این مرحله به صورت آزمایشی از شرکت کنندگان در نظرسنجی خواسته شد تا در حضور محقق و پس از مطالعه دقیق نامه آغازین پرسشنامه ، نحوه پاسخگویی به پرسشنامه و جدول شرح فاکتورهای عملکردی ERP ، به پرسشنامه پاسخ داده و محقق را از نظرات خود مطلع نمایند .
نمونه نهایی از ابزار تحقیق و توسعه داده شده در ضمیمه این پژوهش می توان یافت .

3-13- جمع آوری نظر خبرگان
هدف این فاز از تحقیق ، الویت بندی فاکتورهای عملکردیERP پس از پیاده سازی است . بنابراین لازم است جامعه پاسخ گو به پرسشنامه از تجربه کافی در زمینه پروژه ERP برخوردار باشند . به دلیل لزوم پیاده سازی موفق ERP جهت بررسی فاکتورهای عملکردی پس از پیاده سازی ، شرکت هواپیمایی هما ( IRAN AIR ) که تجربه ای حدوداً موفق در پیاده سازی ERP داشته است به عنوان مطالعه موردی انتخاب شد . برای انتخاب جامعه آماری نظر 20 خبره از بخش های IT ، که از دانش و تجربه ای بیش از دو سال در زمینه کار با نرم افزار برخوردار بودند استفاده شد و نظر این افراد به عنوان خبره جهت الویت بندی فاکتورهای عملکردی ERP گردآوری شد .
3-14 فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP)
در دنیای واقعی موارد متعددی وجود دارد که تصمیم گیری در مورد آن ها مستلزم در نظر گرفتن چندین معیار متفاوت است. به این گونه مسایل اصطلاحاً مسایل چندمعیاره گویند: نمونه هایی از این تصمیمات در انتخاب شغل، همسر، دانشگاه و… قابل بررسی هستند.
از سوی دیگر تا کنون ابزارها و روش های متعددی برای حل مسایل چندمعیاره ارائه شده است. یکی از کارآمدترین این تکنیک ها فرآیند سلسله مراتبی37 AHP بوده است که توسط توماس ال ساعتی در سال 1980 مطرح شد. پس از چندی به دلیل آنکه روش AHP ، جامعیت لازم را نداشت، ساعتی در سال 1996 روش گسترش یافته ای تحت عنوان فرآیند تحلیل شبکه ای38 (ANP) را ارائه نمود. در ادامه به مقایسه کلی این دو روش پرداخته و سپس در مورد روش ANP به تفضیل بحث می نماییم.
طبق گفته دکتر ساعتی [72]، ANP یک روش کلی تر از AHP است برای مقایسه این دو روش می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. ANP با مجاز شمردن وابستگی، از AHP که فقط شامل حالت استقلال است، فراتر می رود. در حقیقت AHP به عنوان حالت خاصی از ANP به شمار می رود.
2. ANP با وابستگی عناصر در یک مجموعه (وابستگی داخلی) و وابستگی عناصر در مجموعه های مختلف (وابستگی خارجی) در ارتباط است.
3. ساختمان شبکه ای ANP، این امکان را می دهد که هر مسئله تصمیم گیری را بدون نگرانی از این که چه چیزی اول می آید و چه چیزی بعداً ارائه کنیم.
4. ANP یک ساختار غیرخطی است، در حالی که یک سلسله مراتب، با یک هدف در بالاترین سطح، و گزینه ها در سطح زیرین، ساختار خطی دارد.
5. ANP نه فقط عناصر، بلکه گروه ها یا خوشه هایی از عناصر را که اغلب در دنیای واقعی نیز نیاز می شود، از نظر حق تقدم، مرتب می کند.
بسیاری از مسایل تصمیم گیری نمی توانند به صورت سلسله مراتبی ساختاربندی شوند و یا به صورت یک شبکه با آنها رفتار نمود ، چون دربردارنده وابستگی و اثر متقابل عناصر سطح بالاتر روی عناصر سطح پایین تر می باشند. شکل های 3-1 و 3-2 تفاوت میان سلسله مراتب ها و شبکه ها را نشان می دهد. سلسله مراتب، دارای ساختار خطی بالا به پایین است. شبکه، در تمام جهان گسترش می یابد و شامل سیکل هایی میان خوشه ها39 و حلقه های40 درون هر خوشه می شود.که در این تحقیق مطابق با معیارها و گزینه ها شکل 3-9 حاصل می شود.

شکل 3 – 1 : جزییات یک سلسله مراتب سه سطحی

شکل 3-2: تفاوت ساختاری میان یک شبکه خطی و یک شبکه غیرخطی
ساختار بازخوردی، شکل سلسله مراتبی خطی بالا به پایین ندارد بلکه بیشتر شبیه به یک شبکه، با سیکلهای اتصال دهنده مولفه های41 عناصر ش42 که ما آنها را سطوح43 می نامیم، و حلقه هایی است که یک مولفه را به خودش وصل می کند. همچنین دارای ابتداها44 و انتهاها45 است. گروه46 ابتدا، سرچشمه مسیرهای تاثیر (اهمیت) است و هرگز مقصد چنین مسیرهایی نیست. گره انتها، مقصد مسیرهای تاثیرپذیر است و هرگز سرچشمه چنین مسیرهایی نیست. یک شبکه کامل شامل گره های ابتدا؛ گره های میانی که از طریق گره های ابتدا در مسیرها قرار می گیرند، در سیلکل ها واقع می شوند یا به گره های انتها می رسند؛ سرانجام گره های انتها می باشد. برخی از شبکه ها تنها شامل گره های ابتدا و انتها هستند. بقیه نیز شامل گره های ابتدا و سیکل یا گره های انتها و سیکل یا فقط گره های سیکل هستند. عملاً اغلب اوقات، مسئله تصمیم گیری دارای بازخورد می باشد. این مساله است که اولویت عناصر شبیه به ویژه گزینه های تصمیم گیری را تعیین می کند. از آن جایی که بازخورد دربردارنده سیکل هاست، و چرخش می تواند فرآیندی بی پایان باشد. عملیات مورد نیاز برای استخراج اولویت ها سخت تر از عملیات مشابه در سلسله مراتب ها می شوند. حل پیچیدگی، چالشی برای نیروی عقلانی و نیازمند محاسبات دقیق است.
در حال حاضر افرادی که در امر تصمیم گیری فعالیت می کنند، در تلاششان برای ساده سازی پیچیدگی، بیشتر از ساختارهای سلسله مراتبی بسیار ساده متشکل از آرمان، معیارها و گزینه ها استفاده می کنند. در عین حال نه تنها تصمیمات گرفته شده از طریق یک سلسله مراتب ساده سه سطحی، متفاوت از تصمیمات حاصل از یک سلسله مراتب چندسطحی است، بلکه تصمیمات حاصل از یک شبکه نیز به طور معناداری متفاوت از تصمیمات حاصل از یک سلسله مراتب پیچیده تر است. ما نمی توانیم با ساختار ساده دو سطحی معیارها و گزینه ها، به طور مصنوعی، پیچیدگی را از بین ببریم و انتظار دریافت خروجی اثرات متقابل به شکل قضاوت های بسیار فشرده ای که واقعیات را به درستی انعکاس دهند، داشته باشیم. ما باید یاد بگیریم که این قضاوت ها را از طریق ساختارهای تفضیلی تر، تجزیه کنیم و استدلالات و محاسباتمان را در سطحی بالا اما با روش هایی ساده برای کمک به درکمان از پیچیدگی اطرافمان سازمان دهی نمائیم. تجربه نشان می دهد که انجام این کار خیلی دشوار نیست، اگرچه زمان و تلاش بیشتری می برد. درواقع ما باید از شبه های بازخوری برای رسیدن به نوعی از تصمیمات مورد نیاز جهت مواجهه، آینده استفاده کنیم.
برای بررسی استقلال متقابل عناصری همچون معیارها به صورت ذیل عمل می شود: تشکیل ماتریس صفر و یک "معیار به معیار" با استفاده از عدد یک که به معنای وابستگی یک معیار به معیار دیگر است و در غیراین صورت عدد صفر. نیازی نیست که یک معیار به خودش وابسته باشد، مانند صنعتی که ممکن است از محصول خودش استفاده نکند. به ازای هر ستون این ماتریس، تنها برای معیارهای وابسته، یک ماتریس مقایسات زوجی تشکیل دهید، بردار اولویت را استخراج نمایید و آن را با عدد صفر برای معیارهای بیرون نگه داشته شده، تکمیل نمایید. اگر ستونی کلاً صفر بود آن گاه برای ارائه اولویت ها، یک بردار صفر اختصاص دهید. سوال مطرح درخصوص مقایسه چنین است: برای معیاری مفروض، کدامیک از دو معیار نسبت به آرمان یا نسبت به معیار کنترلی سطح بالاتر، وابستگی بیشتری به آن مغایر مفروض دارند؟
3-14-1 ابر ماتریس47 یک سیستم بازخوردی
فرض کنید که سیستمی متشکل از N مولفه داریم که در آن عناصر هر مولفه بر یکدیگر اثر متقابل دارند یا روی برخی یا تمام عناصر مولفه ای دیگر نسبت به یک ویژگی کنترل کننده اثرات متقابل کل سیستم همچون انرژی یا سرمایه یا خط مشی تاثیر می گذارند.
معمولاً یک شبکه متشکل از مولفه ها و عناصر درون این مولفه هاست. اما در ایجاد ساختمان مسائل، ممکن است بخشهای مهم تری از مولفه ها وجود داشته باشد. بر طبق اندازه، سیستمی داریم که از زیر سیستم ها ساخته شده، همه زیر سیستم از مولفه ها، و هر مولفه از عناصر تشکیل یافته است. سه نوع مولفه در شکل 3-3 وجود دارد.

شکل 3-3: انواع مولفه های یک شبکه
مولفه هایی که هیچ کمانی به آن ها وارد نمی شود، مانند C1 و C2 مولفه های ابتدا هستند. مولفه هایی که هیچ کمانی از آن ها خارج نمی شود، مانند C5، مولفه های انتها هستند و سرانجام، مولفه هایی که هم کمان به آنها وارد می شود و هم خارج می شود، مانند C3 و C4، مولفه های میانی هستند. بعلاوه، C3 و C4 سیلکی از دو مولفه را تشکیل می دهند، چون بازخورد یکدیگرند. C2 و C4 حلقه هایی دارند که خودشان را به خودشان متصل می کند. آن ها وابسته داخلی هستند، سایر اتصالات، معرف وابستگی میان مولفه ها هستند که نشان می دهد وابسته بیرونی می باشند. مثالی از وابستگی میان مولفه ها، ورودی – خروجی مواد در میان صنایع است. صنعت برق، الکتریسیته را برای سایر منابع از جمله خودش تامین می کند. اما این صنعت برای عملیات، بیشتر به صنعت ذغال سنگ وابسته است تا الکتریسیته خودش و نیز برای توربین هایش بیشتر به صنعت فولاد وابسته است.
مولفه شبکه تصمیم گیری با Ch, h=1, …, m نشان داده و فرض می شود که nh عنصر دارد که هرمدام را باeh1, eh2, …, ehmk نشان داده می شود. اثرات متقابل مجموعه مفروض از عناصر یک مولفه روی هر عنصر سیستم توسط برای اولویت استخراج شده از مقایسات زوجی به روش معمول AHP تعیین می گردد. این ماتریس برای نشان دادن جریان تاثیر از سوی مولفه ای از عناصر به سمت خودش همانند حلقه ای که در C4 جریان پیدا کرده، یا نشان دادن جریان تاثیر از سوی مولفه ای که کمانی از آن به سمت مولفه ای دیگر خارج شده، استفاده می شود. تاثیر عناصر در شبکه بر روی سایر عناصر آن شبکه به صورت ابر ماتریس ذیل نشان داده می شود:

Wij

شکل 3-4: ابرماتریس یک شبکه
یک بلوک ابرماتریس نامیده می شود که ماتریسی به شکل ذیل است:

هر ستون ij Wبر رای ویژه اصلی48 اثر (اهمیت) عناصر i امین مولفه شبکه بر روی عنصری از j امین مولفه ست. داده های متناظر با عناصری که فاقد تاثیر هستند، دارای مقداری صفر خواهند بود. بنابراین لزومی ندارد در زمان انجام مقایسات زوجی به منظور استخراج ویژه از همه عناصر یک مولفه استفاده نماییم. بلکه تنها از آن هایی استفاده کنیم که تاثیر غیرصفر دارند. شکل های 2-22 و 2-23 و ابر ماتریس های همراهشان، یک سلسله مراتب و یک هولارچی49 m سطحی را نشان می دهند.

شکل 3 – 5 : ساختار و ابر ماتریس یک سلسله مراتب

شکل 3-6: ساختار و ابرماتریس یک هولارچی
ورودی هریک از دو ابرماتریس فوق، یک بلوک Wij است که به i امین مولفه با سطح مرتبط است و فوراً بر j امین سطح اثر می گذارد. داده وروی سطر و ستون آخر ابرماتریس یک سلسله مراتب، ماتریس همانی I است این مربوط به حلقه ای در سطح پایین است که نشان می دهد هر عنصر تنها به خودش وابسته است. داده ورودی سطر اول و ستون آخر یک هولارچی مخالف صفر است چون سطح بالا به سطح پایین وابسته است.
یک شبکه ممکن است از افزایش تدریجی اتصالات سلسله مراتب به وجود آید به طوری که هر جفت مولفه به طور نسبی بهم متصل شده و برخی مولفه ها نیز حلقه وابستگی داخلی داشته باشند.
3-14-2 سلسله مراتب کنترل50 و طرح یک سوال
به منظور شفافیت و دقت بیشتر، تاثیر نمایش داده شده در همه بردارهای ویژه برآمده از اولویت های وارد شده در ابرماتریس باید بر طبق تک معیارهایی مانند تاثیر اقتصادی سنجیده شود. ابر ماتریس دیگر ممکن است تاثیر اجتماعی و مانند آن را نمایش دهد. چنین معیارهایی که نسبت به هر تاثیر، در ابرماتریسهای تکی بیان می شود را معیارهای کنترل51 می نامیم. چون باید تمام تاثیرات به دست آمده از حدهای چنین ابرماتریس را به منظور کسب اولویت تاثیر کلی، تلفیق نماییم، باید معیارهای کنترل را به شکلی گروه بندی کنیم که بتوانیم اولویت ها را از آنها استخراج نموده و این اولویت ها را متناظر با حدهای ماتریس تکی، وزن دهی نموده و آن ها را جمع نماییم. برای سادگی کار، ساختار معیارهای کنترل را سلسله مراتب کنترل می نامیم، تحلیل اولویت های یک سیستم، برحسب سلسله مراتب کنترل، همراه با وابستگی میان گزینه های سطح پایین موجود در یک شبکه (شکل 2-22) انجام می شد. وابستگی، درون مولفه ها و میان آن ها رخ می دهد. سلسله هدایت در سطح بالا ممکن است با شبکه کنترل، همراه با وابستگی میان مولفه هایش جایگزین شود. همچون سلسله مراتب کنترل می تواند دربردارنده شبکه هایی از معیارهایش به همراه بازخورد باشد.
یک مولفه در ANP، مجموعه ای از عناصر متعلق به کارکردی است که از هم افزایی و اثرات متقابلشان مشتق و از این رو کارکرد مرتبه بالاتری دارد که در هیچ عنصر تکی پیدا نمی شود. یک مولفه، مانند مولفه سمعی یا بصری یک مجموعه تلویزیونی یا مانند بازو یا ساق پا متشکل از عضله و استخوان در بدن انسان است. یک مولفه مکانیکی، هیچ ارزش هم افزایی ندارد بلکه مجموعه سازه ای از عناصر است و آن معنی را که ما در یک مولفه مدنظر داریم را نمی دهد. مولفه های یک شبکه معمولاً به طور هم افزاینده ای باید متفاوت از عناصر خودشان باشند. در غیر اینصورت آنها مجموعه ای مکانیکی بدون مفهوم ذاتی خواهند بود.
مشاهده می کنیم که معیارهای درون سلسله مراتب کنترل که برای مقایسه مولفه ها استفاده می شوند، معمولاً معیارهای اصلی متعلق به معیارهای مرغی هستند که برای مقایسه عناصر درون مولفه استفاده می شوند. بنابراین معیارهایی که برای مقایسه مولفه ها به کار می روند بایستی بخاطر پیچیدگی کارکردی بیشتر مولفه ها، کلی تر در آن عناصر باشند.
دو معیار کنترل (معیار فرعی) وجود دارد. ممکن است معیار کنترل درصورتیکه ساختار به مشکل سلسله مراتب باشد. مستقیماً به ساختار همانند آرمان یک سلسله مراتب متصل شود. در این حالت معیار کنتر، یک معیار مقایسه ای – اتصال دهنده52 نامیده می شود. در غیر این صورت، معیار کنترلی که مستقیماً به ساختار متصل نباشد بلکه مهیاکننده مقایسات درون شبکه باشد، معیار مقایسه ای – مهیاکننده53 نامیده می شود. در غیر اینصورت، معیار کنترلی که مستقیماً به ساختار متصل نباشد بلکه مهیاکننده مقایسات درون شبکه باشد، معیار مقایسه ای – مهیاکننده54 نامیده می شود.
سوال کلی که در مقایسات زوجی پرسیده می شود، این است: تاثیر یکی از دو مولفه مفروض بر مولفه دیگر، نسبت به معیار کنترل چه مقدار بیشتر است؟
3-14-3- منافع، هزینه، فرصت ها، تهدیدها و نرخ گذاری شاخصهای موثر
هر تصمیمی چندین پیامد مطلوب و نامطلوب برای بررسی دارد. برخی از این پیامدها حلقی هستند. بقیه احتمال وقوع دارند. پیامدهای مطلوب قطعی، منافع نامیده می شوند. درحالیکه پیامدهای نامطلوب قطعی، هزینه ها نامیده می شوند. پیامدهای غیرقطعی و نامعین یک تصمیم، فرصت های مثبت و تهدیدات (ریسک ها) منفی است که آن تصمیم ممکن است به وجود آورد. هریک از این چهار پیامد، از ساختاری مجزا برای تصمیم گیری استفاده می کنند، که با یک ساختار کنترل منافع و شبکه وابستگی های متقابل معیارهای کنترل سود شروع شده و با یک ساختار کنترل تهدیدات خاتمه می یابد. ما به چهار پیامد، مجموعاً شاخص های موثر BOCR می گوییم که هریک از اولین حروف لغات انگلیسی منافع، فرصت ها، هزینه ها و تهدیدات می باشد. هریک از این پیامدها به عنوان شاخص های موثر، در تصمیم گیری شرکت می کنند و باید به طور جداگانه در مجموعه ای از معیارها (اولویت بندی شده) ارزیابی (نرخ گذاری) شوند. در مورد شاخص های هزینه ها و تهدیدات باید این سوال را بپرسیم که کدام گزینه مورد نظر، هزینه و ریسک بیشتری را دربر دارد نه اینکه بپرسیم کدام گزینه هزینه و ریسک کمتری دارد. چون در مقایسات زوجی تنها می توانیم برآورد کنیم که عنصر غالب یک زوج، چند برابر عنصر مغلوب دارای یک ویژگی است. سپس اولویت گزینه ها با استفاده از فرمول جدی BO/CR و نتیجه کلی Bb+oO-cC-rR تلقیق می شود. اولویت r, c, o, b توسط نرخ گذاری R, C, O, B در یک زمان نسبت به معیارهای استراتژیکی همچون رضایتمندی، راحتی یا کارایی بدست می آید. نرخ گذاری، با ترکیب اولویت گزینه ها نسبت به هر معیار کنترل برای شبکه ای که بر مبنای شاخص های موثر R, C, O, B سازماندهی شده، و نیز با استفاده در گزینه دارای نرخ بالا طی نرخ گذاری آن شاخص موثر، انجام می گردد. فرمول نتیجه کلی با فرمول احتمالا پسماند که همیشه جواب های مثبتی می دهد، در ارتباط است:
Bb+oO+C(1-C)+r(1-R)=bB+oO+cC-rR+C+r
که در آن هزینه ها و تهدیدات کم می شود و در پایان، مقدار ثابت C+r با اولویت هر گزینه جمع می شود. فرمول اخیر در شرایطی که BOCR، رای گیری مناسب یا انواع دیگر خروجیها بدست آمده از اعداد یا آمار مثبت را پیش بینی می کند، می تواند مفید باشد.
3-14-4- اولویت ها در ابر ماتریس
ما علاقه مند به استخراج اولویتهای حدی تاثیر، از ابرماتریس هستیم. برای کسب چنین اولویت هایی ابتدا باید ابرماتریس به ماتریسی تبدیل شود که جمع هریک از ستون هایی آن یک گردد، چنین ماتریسی به ماتریس تصادفی55 معروف است اگر ماتریس، تصادفی باشد، اولویت های جدی می توانند طوری در نظر گرفته شوند که بستگی به مفاهیم کاهش پذیری،56 ساده سازی57 و سیلکی58 ماتریس داشته باشد. خواننده تنها کافی است مسئله تصمیم گیری را ساختار بندی نموده و قضاوت های لازم را مهیا سازد تا توسط نرم افزار قدرتمندSuper Decision سازماندهی شوند.
سوال مطرح این است که آیا روش طبیعی برای تبدیل ابرماتریسی مفروض که جمع ستون هایش بیشتر از یک است، به ماتریسی تصادفی وجود دارد؟ اولویت یک عنصر از یک مولفه یا شاخصی نامناسب برای اولویت آن مولفه در کل مجموعه مولفه هاست. اولویت مندترین عنصر یک مولفه، لزوماً اولویت مندترین عنصر در مجموعه ای از مولفه ها نیست. این امر واضح است چون هر مولفه، یک عنصر با بالاترین رتبه را دارد و همه آن ها نمی توانند در سیستم، رتبه اول باشند. بنابراین باید خود مولفه ها را بر اساس تاثیرشان روی هر مولفه در ابرماتریس نسبت به ترتیب بالاتر معیار کنترل، مقایسه نماییم. مقایسات بردار استخراج شده از اولویت های تاثیر تمام مولفه ها (در سمت چپ ابرماتریس) روی هر مولفه سطح بالا را حاصل می کند. این کار به تعداد مولفه ها تکرار می شود هریک از بردارها برای وزن دهی بکوک های ماتریسهایی استفاده می شود که درستون مربوط به مولفه مورد نظر قرار دارند. اولین داده ورودی بردار مادی تمام عناصر بلوک اول آن ستون ضرب می شود، دومین داده در تمام عناصر بلوک دوم آن ستون ضرب می شود، و الی آخر. بدین ترتیب، بلوک های هر ستون ابر ماتریس را وزن دهی نماییم. نتیجه آن، به ابرماتریس وزنی59 معروف است که اکنون تصادفی می باشد. این ماتریس تصادفی است که می توانیم از آن برای استخراج اولویت های مطلوب با تبدیل آن به یک ماتریس حدی توصیف شده در ذیل، استفاده نماییم. این ماتریس، اولویت حدی یا بلندمدت تاثیر هر عنصر روی هر عنصر دیگر را بدست می آورد. در مورد تعبیر تصادفی بودن ابرماتریس باید گفت که احتمال دارد تنها برخی از عناصر یک مولفه روی برخی از عناصر مولفه ای دیگر تاثیر داشته باشند که در این حالت، مقادیر صفر آن جاپی قرار می گیرند که هیچ تاثیری وجود ندارد. یا حتی ممکن است هیچ عنصری از یک مولفه روی عنصری مورد نظر در مولفه ای دیگر تاثیر نداشته باشد (برای تمام اولویت های ارائه شده توسط بردار مربوطه، مقادیر صفر وجود داشته باشد) یا تنها برخی عناصر، تاثیرگذار باشند (برای اولویت عناصری که در بردار اولویت مربوطه، تاثیری ندارد. مقادیر صفر وجود داشته باشد). درحالتی که یکی از بردارهای مولفه و نه همه بردارها، مقدار صفر دارنده ستون وزنی ابرماتریس باید نرمال سازی مجدد گردد، اگر همه عناصر یک مولفه، تاثیر صفر بر روی تمام عناصر مولفه دوم داشته باشند، اولویت تاثیر مولفه اول بر روی مولفه دوم نیز باید برابر با صفر باشد. اما زمانی که برخی یا تمام عناصر مولفه اول، روی برخی یا تمام عناصر مولفه دوم تاثیر دارند، این امر صادق نیست. به همین خاطر، برای تشکیل ابرماتریس وزنی تصادفی، نرمال سازی مجدد برخی ستون ها ضروری و طبیعی است.
اگر مولفه ای از گزینه های یک تصمیم، در انتهای شبکه واقع است و یا سایر مولفه ها به آن وابسته نیستند، لزومی ندارد وارد ابرماتریس شود و اولویتش بعد از آنکه اولویت های حدی مولفه های وابسته ابرماتریس بدست آمدند، در فرآیند تلفیق استفاده می شود. اگر مولفه ای از گزینه ها در انتهای شبکه قرار ندارد پس باید در ابرماتریس اولویت هایی که شبیه به حالت توزیعی60 هستند باقی بماند.
تا بدین جا شرح تفصیلی ANP بیان شد. حال جهت جمع بندی موضوع، آخرین نسخه از گام های دوازده گانه روش ANP با توجه به مرجع [43]، ارائه می گردد. البته باید توجه داشت به دلیل وجود محاسبات پیچیده، گام های 8 تا 12 که گام های محاسباتی هستند را می توان با کمک نرم افزار Super Decision انجام داد که بدین ترتیب عملاً سختی این روش تا حدود زیادی برطرف می شود.
1. مطمئن شوید که تمام جزئیات مسئله را درک کرده اید (شامل اهداف، معیارها و زیرمعیارها، و خروجی فرآیند تصمیم گیری).
2. معیارها و زیرمعیارهای کنترلی را در چهار سلسله مراتب کنترلی به صورت منافع (B)، فرصت ها (O)، هزینه ها (C) و ریسک ها (R) دسته بندی کرده و با استفاده از ماتریس مقایسات زوجی، اولویت بندی هریک از این موارد را بدست آورید. حال اگر یکی از معیارهای کنترلی و یا معیارهای فرعی. ترجیح کلی کمتر از 3 درصد داشته باشد، می توان از آن چشم پوشی نمود. برای منافع و فرصت ها سوال کنید که کدام یک بیشترین مزایا (یا بالاترین فرصت ها) را در عمل ایجاد می کند. برای هزینه و ریسک بپرسید کدام یک زیان بیشتری یا بالاترین ریسک را دارد.
3. ترکیب کاملی از اجزای شبکه (خوشه ها و عناصر آن ها) را که به هریک از معیارهای کنترلی وابسته هستند تعیین نمایید. برای سازمان دهی بهتر می توان هریک از این اجزا را کدگذاری نمود.
4. برای هر معیار کنترلی (یا معیار فرعی) یک زیرمجموعه مناسب را از کل اجزاء تعیین کرده و تاثیرات داخلی و خارجی را برای انها ترسیم نماییم. اگر عناصر دو خوشه به یکدیگر تاثیر داشته باشند، آن گاه بین آن دو ارتباط برقرار می شود.
5. روش کلی خود را برای تحلیل هریک از اجزا و محاسبه تاثیرات متقابل آن ها مشخص نمایید.
6. برای هر معیار کنترلی بخشی از ابرماتریس را در نظر بگیرید. البته در این توزیع از که تخصیص یافته برای هر جزء استفاده نمایید.
7. مقایسات زوجی را میان عناصر داخل هر خوشه و یا میان عناصری که در سایر خوشه ها بر هم اثر دارند انجام دهید. برای انجام این مقایسات می بایست معیارهای مقایسه در ذهن فرد باشد.
8. بر اساس معیارهای کنترلی محاسبه شده با بهره گیری از مقایسات زوجی، میزان تاثیر هر خوشه را بر خوشه هایی که با آن مرتبط هستند تعیین نمایید. اگر هیچ ارتباطی بین آن ها وجود نداشت، مقدار صفر قرار می دهیم. در ادامه این مقادیر را در ابرماتریس وارد کرده و یک ابرماتریس احتمالی با ستون های وزن داده شده ایجاد کنید.
9. اولویت های حدی ماتریس تشکیل شده را محاسبه نمایید. در انتها دو حالت ممکن است رخ دهد، حالت نخست آن است که همه ستون های ماتریس واحد بوده و اولویت های عناصر آن نرمال شده است. در حالت دوم می بایست حدهای مختلف با یکدیگر جمع شده، میانگین گیری شود و در نهایت نرمال گردد.
به هر حال بردار اولویت ها در ماتریس می بایست به صورت نرمال شده وارد شوند.
10. با استفاده از وزن بردارهای حدی که از طریق معیارهای کنترلی محاسبه می شوند، اولویت های حدی آن ها با یکدیگر تلفیق می شود. برای گزینه ها مقدار شاخص را محاسبه کرده و گزینه با بیشترین مقدار انتخاب می شود.
11. در صورت نهان، معیارهای استراتژیک و اولویت های آن ها را جهت رتبه بندی دقیق گزینه ها، تعیین نمایید.
12. در ادامه، برای هر گزینه، مجموع وزنی هزینه و ریسک را از مجموع وزنی فرصت و منافع، کسر می کنیم (bB+oO-cC-rR).
3-15- محاسبه نرخ سازگاری
پس از تبدیل ماتریس مقایسات زوجی فازی به ماتریس مقایسات زوجی قطعی ای، نوبت به بررسی سازگاری پاسخ های خبرگان می رسد.
فرض کنید که n عامل C1 و C2 و … و Cn باید با یکدیگر مقایسه شده تا پس از تشکیل ماتریس تصمیم گیری، وزن هر کدام محاسبه گردد. اگر هنگام مقایسه زوجی دو عامل Ci و Cj و تشکیل ماتریس تصمیم گیری محدودیت های زیر حاکم باشد:
(3-5)
(3-6)
آن گاه ماتریس تصمیم گیری حاصل را ماتریس تصمیم گیری دوسویه61 (متقابل) می نامند، که موجب به دست آوردن اوزانی سازگار خواهد شد. در صورتی که رابطه زیر برقرار باشد، آنگاه اوزان کاملاً سازگار62 خواهد بود. درواقع عناصر ماتریس تصمیم گیری باید گذرا63 باشند.
(3-7)
در صورتی که ماتریس تصمیم گیری دوسویه (متقابل) باشد و عناصر آن کاملاً گذرا باشند، آن گاه اوزان کاملاً سازگار خواهند شد و می توان اوزان را از طریق رابطه زیر بدست آورد.
(38-)
با این حال در دنیای واقعی، تصمیم گیری های ذهن انسان موجب بدست آمدن ماتریس تصمیم گیری ای که عناصر آن کاملاً گذرا باشد، نخواهد شد. بنابراین همواره وجود مقدار عدم سازگاری در ماتریس تصمیم گیری بلامانع است.
هنگامی که ماتریس تصمیم گیری کاملاً سازگار نیست از روابط زیر می توان برای بدست آورن اوزان استفاده نمود:
(3-9)
(3-10)
ماتریس تصمیم گیری قطعی، بزرگترین مقدار ویژه ماتریس تصمیم گیری قطعی، I ماتریس واحد و w ماتریس ستونی اوزان است. در صورتی که ماتریس تصمیم گیری قطعی کاملاً سازگار باشد خواهد بود. هرچه ماتریس تصمیم گیری قطعی نزدیک به حالت کاملاً سازگار باشد مقدار به n، تعداد عواملی که با یکدیگر مقایسه می شوند، نزدیک تر خواهد بود. بر اساس این اصل معیاری با نام شاخص سازگاری طراحی شده است.
نحوه محاسبه این شاخص به قرار زیر است:
(3-11)
این شاخص میزان سازگاری ماتریس تصمیم گیری قطعی را نشان می دهد. همانطور که مشاهده می کنید، این شاخص به n وابسته است. برای مستقل نمودن این شاخص از n آن را بر شاخص دیگری که شاخص تصادفی،64 RI، نام دارد تقسیم می نماییم. این شاخص از میانگین شاخص سازگاری ماتریس های تصمیم گیری که به صورت تصادفی تولید شده اند بدست می آید.
جدول 4-3 مقادیر RI را به ازای مقادیر مختلف نشان می دهد.
شاخص جدید را CR می نامیم و رابطه آن در ادامه آمده است.
(3-12)
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
n
1.54
1.57
1.56
1.48
1.51
1.49
1.45
1.41
1.32
1.24
1.12
0.90
0.58
RI
جدول 3 – 3 : مقادیر شاخص تصادفی RI به ازای n ، برگرفته از مرجع
همان گونه که ساعتی65 در سال 1994 پیشنهاد نموده حد بالای CR برای سازگار بودن ماتریس مقایسات زوجی به قرار جدول 3-4 می باشد.
8
4
3
N
0.10
0.08
0.05
Cr ≤
جدول 3 – 4 : حد بالای CR برای سازگاری بودن ماتریس مقایسات زوجی بر گرفته از مرجع
3-16- تجمیع نظر خبرگان
پس از بررسی سازگاری نظرات هر خبره نوبت به تجمیع نظرات خبرگان می رسد.
مدل اجرایی تحقیق ( الگوریتم اجرایی )
الگوریتم زیر پژوهش حاضر را به صورت شماتیک نشان می دهد .
گام اول :
هدف اول : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مالی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما )
1-3 تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر مالی
1-4 محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-1 استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-1 استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر مالی
5- 1تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مالی
6-1 محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام دوم :
هدف دوم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مشتری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما )
1-2-تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر مشتری
2-2- محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-2-استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-2-استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر مشتری
5- 2-تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر مشتری
6-2-محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام سوم :
هدف سوم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر فرآیند داخلی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی (ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما)
1-3-تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر فرآیند داخلی
2-3-محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-3-استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-3-استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از فرآیند داخلی
5- 3-تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از فرآیند داخلی
6-محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام چهارم :
هدف چهارم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر رشد و یادگیری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما ) تدوین پرسشنامه با مقیاس لیکرت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت ERP در منظر رشد و یادگیری

2-4-محاسبه اعتبار پرسشنامه با استفاده از روش دلفی
3-4-استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه
4-4-استفاده از آزمون ناپارامتریک فریدمن جهت شناسایی عوامل موثر کلیدی موفقیت از منظر رشد و یادگیری
5-4-تدوین پرسشنامه مقایسات زوجی جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت ERP از منظر رشد و یادگیری
6-4-محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها با استفاده از نرم افزار SUPER DECISION
گام پنجم :
هدف پنجم : تشکیل SUPER MATRIC و ارزیابی گزینه ها با نرم افزار SUPER DECISION

شکل 3 – 7 شمای کلی از مسیر تحقیق
3-17 فرآیند تحلیل شبکه ANP
فرآیند تحلیل شبکه تعمیم یافته فرآیند تحلیل سلسله مراتبی از سویی شامل فرآیند سلسله مراتبی به عنوان موردی خاص است.فرآیند تحلیل شبکه ای را می توان برای مسایل تصمیم گیری که از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی پیچیده تر هستند مورد استفاده قرار داد. این فرآیند متشکل از دو بخش است ، بخش اول شبکه ای از شبکه ای از معیارها و زیر معیارهایی است که داد و ستد درون سیستم مورد مطالعه را تشکیل می دهند و بخش دوم شبکه از تاثیرات میان عناصر و خوشه هاست. همچنین این فرآیند از چهار مرحله اصلی تشکیل شده است.که عبارتند از : 1- ساختن مدل 2- ماتریس های مقایسات زوجی و بردارهای اولویت 3-تشکیل ابر ماتریس ( ماتریس تصمیم) 4- محاسبه بردار وزن نهایی و انتخاب بهترین گزینه . مساله تصمیم گیری که با کمک فرآیند تحلیل شبکه ای تجزیه و تحلیل می شود از طریق شبکه مورد مطالعه قرار می گیرد. شبکه تصمیم از خوشه ها ، عناصر و پیوندها به وجود می آید. خوشه مجموعه ای از عناصر مرتبط درون یک شبکه یا زیر شبکه است. تمام تعاملات و بازخوردهای درون خوشه ها " وابستگی درونی" و تعاملات بازخوردهای بین خوشه ها "وابستگی بیرونی " نامیده می شوند. وابستگی درونی و بیرونی بهترین وسیله ای است که تصمیم گیرندگان می توانند. اتخاذ کنند و مفاهیم تاثیرگذاری و تاثیرپذیری بین خوشه ها و بین عناصر را با توجه به یک عنصر خاص در نظر گیرند. در این صورت مقایسه های زوجی شاممل همه ترکیبات روابط عنصر / خوشه به شکلی نظام مند انجام میگیرد (الساعتی،1997).
3-17-1 تشریح مختصری از فرآیند تحلیل شبکه ANP66
خیلی از مسائل تصمیم گیری نمیتوانند به صورت سلسله مراتبی ساخته شوند به دلیل وابستگی های درونی و بیرونی تاثیرات و تعاملات میان و درون گروه ها (معیارها ، گزینه ها)، در این گونه مسائل روش ANP خیلی سودمند است. ANP با AHPدر اجرای فرآیند مقایسات زوجی تفاوت دارند به طوری که در ANP مدل های تصمیم میتوانند به صورت شبکه های پیچیده ای از اهداف تصمیم ، معیارها، مادر حساب ها ، گزینه ها ، سناریو ها، و عوامل محیطی ساخته شوند که در آن تمامی المان ها بر یکدیگر تاثیر می گذارند. در یک مدل سلسله مراتبی باید وابستگی ها به صورت خطی از بالا به پایین و یا بلعکس باشد چنانچه وابستگی دو طرفه بوده یعنی وزن معیارها به وزن گزینه ها وابسته باشد مساله دیگر از حالت سلسله مراتبی خارج شده و تشکیل یک شبکه67 یا سیستم غیر خطی یا سیستم بازخورد را می دهد.که در این صورت برای محاسبه وزن عناصر نمی توان از قوانین و فرمول های سلسله مراتبی استفاده کرد زیرا با اصل سوم فرآیند تحلیل سلسله مراتبی مغایرت پیدا می کند در این حالت برای محاسبه وزن عناصر باید از تئوری شبکه ها استفاده نمود. برای مثال همان گونه که کاربر وزن یک معیار را افزایش میدهد منتج به این میشود که یک گزینه شروع به کسب اولویت بالاتر کند. اما همانگونه که افزایش دادن وزن معیار ادامه می یابد تاثیرات بازخوردی شبکه منجر به این میشود که گزینه شروع به کسب الویت پایین تر می کند. ANP به منظور مدل سازی گزاره ای (خبری) مفید است و تاثیرات محیطی گسترده ای می تواند در تصمیمات به صورت عامل (فاکتور)در نظر گرفته شوند. بهترین کاربری ANP در تصمیماتی است که ریسک ها و تهدیدات در فرآیند تصمیم گیری دارای اهمیت هستند و موفقیت سازمان به طور فزآینده ای مرهون فهم کامل تمام محیط است به جای این که فقط اهداف تجاری و مقاصد را بررسی و پیمایش کنیم. (توماس الساعتی، فرآیند تحلیل شبکه ای ، 1997،16)
ANP چهارچوبی کلی را ارائه می دهد و به منظور اتخاذ تصمیماتی بدون ایجاد مفروضاتی درباره استقلال المان های سطوح بالاتر از المان های سطوح پایین تر و همچنین درباره استقلال المان های درون سطح. در واقع ANP یک شبکه را تشکیل می دهد بدون احتیاج به سطوح مشخص در یک سلسله مراتب : (توماس الساعتی ، فرآیند تحلیل شبکه ،1997،21)

فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده های تحقیق

مقدمه
تجزیه و تحلیل داده ها برای برسی صحت و سقم فرضیات برای هر نوع تحقیقی از اهمیت خاصی برخوردار است. امروزه در بیشتر تحقیقاتی که متکی بر اطلاعات جمع آوری شده از موضوع مورد تحقیق می باشد، تجزیه تحلیل اطلاعات از اصلی ترین و مهم ترین بخش های تحقیق محسوب می شود.
در این فصل به بررسی داده های پرسشنامه که شامل آمار توصیفی68 می باشد می پردازیم. در آمار توصیفی هدف تبیین و توصیف خصوصیات یک جامعه از طریق سرشماری و اندازه گیری تمامی عناصر در جامعه می باشد. آمار توصیفی به مجموعه روش هایی اطلاق میشود که برای جمعآوری، خلاصهکردن، طبقهبندی و توصیف حقایق عددی به کار میرود. در واقع این آمار، دادهها و اطلاعات پژوهش را توصیف میکند و طرح یا الگوی کلی از دادهها برای استفاده سریع و بهتر از آنها به دست میآید. در آمار توصیفی بعد از جمعآوری اطلاعات هدف این است که در زمان کمتر و با دقت بیشتر نتایج دادههای جمع آوری شده را مشاهده کنیم. بنابراین در آمار توصیفی این اهداف دنبال می شود: روشهای نمونهگیری، مقیاسهای اندازهگیری، متغیرها و شاخصهای عددی. که شامل آزمون نهایی است که در فصل سوم جهت فرضیه آزمون آماری بیان شد. در ادامه با استفاده از تکنیک بردار ویژه جهت شناسایی الویت شاخص های 4 گانه BSC از پرسشنامه با مقیاس 9 فاصله ای و تکنیک بردار ویژه استفاده شده. و در گام بعدی بنابر آنچه در فصل سوم بیان شد وزن و الویت هریک از شاخص های موثر در هر چهار منظر کارت امتیاز متوازن به صورت جداگانه در هر حوزه منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیند داخلی و منظر رشد و یادگیری محاسبه می شود. در این فصل برای سهولت در محاسبات آماری از نرم افزار SPSS و به منظور محاسبه نرخ سازگاری و وزن هریک از شاخص ها از نرم افزار Super Decision استفاده شده است.
4-1) فرضیه آماری اول
فرضیه پژوهش :
مهمترین شاخص موثر در منظر مالی از رویکرد کارت امتیاز متوازن نرخ بازگشت سرمایه است .
مهمترین شاخص موثر در منظر مالی از رویکرد کارت امتیاز متوازن نرخ بازگشت سرمایه نیست.
در این بخش همان طور که در فصل سوم بیان شد فرضیات تحقیق از طریق متد دلفی و آزمون "فریدمن" مورد بررسی قرار میگیرند . (نتایج در پیوست -ب- ارائه شده است)
شاخص های به دست آمده از متد دلفی عبارتند از:
1.نرخ بازگشت سرمایه
2.نرخ بازگشت دارایی
3.بهره وری مالی
4.حاشیه سود
4-1-1)آزمون فریدمن
فرض صفر و فرضیه مخالف آن برای آزمون فرضیه آماری 1 تحقیق به صورت زیر بیان می شود:
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5

4-1-2)استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر مالی
برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ از نرمافزار SPSS19 استفاده شده، که خروجی آن در شکل زیر دیده میشود.

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha a
N of Items
0.804
4

Item Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1
218.6000
22.300
.861
.764
2
217.8000
17.200
.147
.837
3
220.4000
18.300
.516
.897
4
212.4000
13.800
.512
.721
خروجی نرمافزار SPSS19 برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ.
همانطور که دیده میشود ضریب آلفای کرونباخ 804/0 بدست آمده، که گویای پایایی خوب پرسشنامه طراحی شده میباشد.
آزمون ناپارامتریک فریدمن
آزمون فریدمن یک آزمون ناپارامتری، معادل آنالیز واریانس با اندازه های تکراری (درون گروهی) است که از آن برای مقایسه میانگین رتبه ها در بین K متغیر (گروه) استفاده می کنیم. برای انجام آزمون ناپارامتریک فریدمن از نرمافزار SPSS19 استفاده شده است.
آزمون ناپارامتریک فریدمن مربوط به منظر مالی در شکل زیر دیده میشود.

خروجی نرمافزار SPSS19

میانگین رتبه ای
شاخص های منظر مالی با رویکرد کارت امتیاز متوازن به منظور شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در ERP
3.50
نرخ بازگشت سرمایه
3.25
نرخ بازگشت دارایی
3.00
بهره وری مالی
3.00
حاشیه سود
(جدول 4-1 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر مالی
مقادیر محاسبه شده
شاخص های آماری
4
تعداد
44.087
کای – مربع ( )
19
درجه آزادی
0.001
اعتبار آزمون
(جدول 4-2 ) خروجی آزمون فریدمن
همان گونه که در این جدول شاهد هستید می توان آماره مربع کای را با 19 درجه آزادی و همچنین سطح معناداری 001/0 مشاهده کرد که نشان از رد شدن فرض H0 می باشد. بنابراین می توان گفت که زیرشاخصهای ذیل منظر مالی، باهم متفاوت میباشند و بالاترین امتیاز را زیرشاخص نرخ بازگشت سرمایه به خود اختصاص داده است.
4-2) فرضیه آماری دوم
فرضیه پژوهش :
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5

مهمترین شاخص موثر در منظر مشتری از کارت امتیاز متوازن کاهش زمان انتظار است.
مهمترین شاخص موثر در منظر مشتری از کارت امتیاز متوازن کاهش زمان انتظار نیست.
جهت شناسایی شاخص های موثر در منظر مشتری از آزمون "فریدمن" و "روش دلفی" استفاده می شود. (نتایج در پیوست-ب-2 و ب-4 ارائه شده است) بر اساس نتایج به دست آمده از پرسشنامه ای که توسط 20 تن از مدیران بخش IT تکمیل گردیده است و با استفاده از متد دلفی تنها 4 شاخص در منظر مشتری به عنوان شاخص های موثر شناسایی شده اند که در ذیل ارائه شده است.
5. بهبود سیستم ارتباط با مشتری
6. کاهش زمان انتظار
7. بهبود کیفیت محصولات
8. افزایش رضایت مشتریان
4-2-1) استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر مشتری
برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ از نرمافزار SPSS19 استفاده شده، که خروجی آن در شکل زیر دیده میشود.

Reliability Statistics
Cronbach's Alphaa
N of Items
0.801
4

Item Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1
215.2000
14.700
.286
.811
2
214.6000
24.300
.667
.823
3
216.6000
6.300
.873
.803
4
213.0000
11.500
.705
.768
خروجی نرمافزار SPSS19 برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ.
همانطور که دیده میشود ضریب آلفای کرونباخ 801/0 بدست آمده، که گویای پایایی خوب پرسشنامه طراحی شده میباشد.
4-2-2)آزمون فریدمن
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5
آزمون ناپارامتریک فریدمن مربوط به منظر مشتری در شکل زیر دیده میشود.

خروجی نرمافزار SPSS19
شاخص های منظر مشتری با رویکرد کارت امتیاز متوازن به منظور شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در ERP

میانگین رتبه ای
بهبود سیستم ارتباط با مشتری
2.50
کاهش زمان انتظار مشتری
3.50
بهبود کیفیت خدمات
3.00
افزایش رضایت مشتریان
3.25
(جدول 4-3 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر مشتری
مقادیر محاسبه شده
شاخص های آماری
4
تعداد
43.946
کای – مربع ( )
19
درجه آزادی
0.001
اعتبار آزمون
(جدول 4-4 ) خروجی آزمون فریدمن
همان گونه که در این جدول شاهد هستید می توان آماره مربع کای را با 19 درجه آزادی و همچنین سطح معناداری 001/0 مشاهده کرد که نشان از رد شدن فرض H0 می باشد. بنابراین می توان گفت که زیرشاخصهای ذیل منظر مشتری، باهم متفاوت میباشند و بالاترین امتیاز را زیرشاخص کاهش زمان انتظار به خود اختصاص داده است.
4-3) فرضیه آماری سوم
فرضیه پژوهش :
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5

مهمترین شاخص موثر در منظر فرآیند داخلی از کارت امتیاز متوازن کاهش هزینه ها و ضایعات است.
مهمترین شاخص موثر در منظر فرآیند داخلی از کارت امتیاز متوازن کاهش هزینه ها و ضایعات نیست.
جهت شناسایی شاخص های موثر در منظر مشتری از آزمون "فریدمن" و "روش دلفی" استفاده می شود. (نتایج در پیوست-ب-2 و ب-4 ارائه شده است) بر اساس نتایج به دست آمده از پرسشنامه ای که توسط 20 تن از مدیران بخش IT تکمیل گردیده است و با استفاده از متد دلفی 6 شاخص در منظر مشتری به عنوان شاخص های موثر شناسایی شده اند که در ذیل ارائه شده است.
7. شفافیت اطلاعات
8. ساده سازی فرآیندها
9. توسعه محصولات جدیدی
10. کاهش زمان سیکل
11. کاهش هزینه ها و ضایعات
12. کاهش برنامه ریزی تولید
4-3-1)روش آلفای کرونباخ
استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر فرآیند داخلی
برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ از نرمافزار SPSS19 استفاده شده، که خروجی آن در شکل زیر دیده میشود.

Reliability Statistics
Cronbach's Alphaa
N of Items
0.817
6

Item Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1
217.0000
38.500
.828
.831
2
214.2000
7.700
.737
.812
3
214.4000
16.300
.215
.792
4
216.4000
22.300
.531
.827
5
213.4000
13.300
.093
.793
6
219.0000
5.500
.776
.845
خروجی نرمافزار SPSS19 برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ.
همان طور که دیده میشود ضریب آلفای کرونباخ 812/0 بدست آمده، که گویای پایایی خوب پرسشنامه طراحی شده میباشد.
4-3-2)آزمون فریدمن
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5

آزمون ناپارامتریک فریدمن مربوط به منظر فرآیند داخلی در شکل زیر دیده میشود.
شاخص های منظر فرآیند داخلی با رویکرد کارت امتیاز متوازن به منظور شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در ERP

میانگین رتبه ای
شفافیت اطلاعات
2.33
ساده سازی فرآیندها
3.00
توسعه محصولات جدید
3.00
کاهش زمان سیکل
2.83
کاهش هزینه ها و ضایعات
3.17
کاهش برنامه ریزی تولیدی
2.67
(جدول 4-5 ) میانگین رتبه ای شاخص های منظر فرآیند داخلی
مقادیر محاسبه شده
شاخص های آماری
6
تعداد
47.302
کای – مربع ( )
19
درجه آزادی
0.001
اعتبار آزمون
(جدول 4-6) خروجی آزمون فریدمن
همان گونه که در این جدول شاهد هستید می توان آماره مربع کای را با 19 درجه آزادی و همچنین سطح معناداری 001/0 مشاهده کرد که نشان از رد شدن فرض H0 می باشد. بنابراین می توان گفت که زیرشاخصهای ذیل منظر فرآیند داخلی، باهم متفاوت میباشند و بالاترین امتیاز را زیرشاخص کاهش هزینه ها و ضایعات به خود اختصاص داده است.
4-4)فرضیه آماری چهارم
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5
مهمترین شاخص موثر در منظر رشد و یادگیری از کارت امتیاز متوازن کسب منافع استراتژیک برای سازمان است.
مهمترین شاخص موثر در منظر رشد و یادگیری از کارت امتیاز متوازن کسب منافع استراتژیک برای سازمان نیست.
جهت شناسایی شاخص های موثر در منظر مشتری از آزمون "فریدمن" و "روش دلفی" استفاده می شود. (نتایج در پیوست-ب-2 و ب-4 ارائه شده است) بر اساس نتایج به دست آمده از پرسشنامه ای که توسط 20 تن از مدیران بخش IT تکمیل گردیده است و با استفاده از متد دلفی 5 شاخص در منظر مشتری به عنوان شاخص های موثر شناسایی شده اند که در ذیل ارائه شده است.
6. بهبود ارتباطات با تامین کنندگان
7. بهبود فرهنگ سازمانی زیر شاخص ها
8. بهبود توانایی های مدیران
9. بهبود قابلیت های کارکنان
10. کسب منافع استراتژیک برای سازمان
4-4-1) روش آلفای کرونباخ
استفاده از روش آلفای کرونباخ جهت تعیین پایایی پرسشنامه مربوط به منظر رشد و یادگیری
برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ از نرمافزار SPSS19 استفاده شده، که خروجی آن در شکل زیر دیده میشود.
Reliability Statistics
Cronbach's Alphaa
N of Items
0.812
5

Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1
218.6000
13.300
.361
.798
2
216.6000
34.300
.784
.823
3
218.0000
13.500
.358
.846
4
213.6000
18.300
.382
.798
5
214.6000
35.800
.909
.795
خروجی نرمافزار SPSS19 برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ.

همانطور که دیده میشود ضریب آلفای کرونباخ 817/0 بدست آمده، که گویای پایایی خوب پرسشنامه طراحی شده میباشد.
4-4-2)آزمون فریدمن
H0=µ1=µ 2
Ⱨ=µi ≠µj i=1,2,3,4,5

آزمون ناپارامتریک فریدمن مربوط به منظر رشد و یادگیری در شکل زیر دیده میشود.
شاخص های منظر رشد و یادگیری با رویکرد کارت امتیاز متوازن به منظور شناسایی عوامل کلیدی موفقیت در ERP

میانگین رتبه ای
بهبود ارتباط با تامین کنندگان
2.40
بهبود فرهنگ سازمانی
3.30
بهبود توانایی های مدیران
3.20
بهبود قابلیت های کارکنان
3.17
کسب منافع استراتژیک برای سازمان
3.40
(جدول 4-7) میانگین رتبه ای شاخص های منظر رشد و یادگیری
مقادیر محاسبه شده
شاخص های آماری
5
تعداد
46.018
کای – مربع
19
درجه آزادی
0.001
اعتبار آزمون
(جدول 4-8 ) خروجی آزمون فریدمن
همان گونه که در این جدول شاهد هستید می توان آماره مربع کای را با 19 درجه آزادی و همچنین سطح معناداری 001/0 مشاهده کرد که نشان از رد شدن فرض H0 می باشد. بنابراین می توان گفت که زیرشاخصهای ذیل منظر رشد و یادگیری، باهم متفاوت میباشند و بالاترین امتیاز را زیرشاخص کسب منافع استراتژیک برای سازمان به خود اختصاص داده است.

4-5) فرضیه آماری پنجم:
بکارگیری مدلی با رویکرد ANP جهت بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی (ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما)
4-6 مدل سازی
استفاده از فرآیند تحلیل شبکهای نیازمند طراحی شبکه می باشد، که شبکه طراحی شده در تحقیق حاضر در شکل زیر آورده شده است.
اولویتبندی محورهای اصلی
بهمنظور اولویتبندی به صورت زیر عمل میکنیم.

4-7 ماتریس مقایسات زوجی:
پرسشنامه پیوست (الف) شماره 3 به مقایسه زوجی محورهای موثر ERP میپردازد. نتیجه مقایسات زوجی در جدول 4-7 نشان داده شده است. تمامی مقایسات زوجی در این تحقیق توسط یک تیم متخصص که در این رابطه توجیه شدهاند تکمیل شده است که شامل 20 نفر می باشند. ماتریس مقایسات زوجی جدول زیر توسط نرم افزار انتخاب خبره تحلیل شده و ضریب ناسازگاری نهایی در انتهای جدول و وزن (اهمیت نسبی) محورها در ستون سمت راست جدول نشان داده شده است.

نرخ بازگشت سرمایه
نرخ بازگشت دارایی
بهره وری مال
حاشیه سود
اهمیت نسبی
نرخ بازگشت سرمایه
1
2
4
2
0.418
نرخ بازگشت دارایی
1.2
1
4
3
0.33
بهره وری مالی
1.4
1.4
1
1.3
0.078
حاشیه سود
1.2
1.2
3
1
0.175
CR=0.06
جدول 4-9 جدول مقایسات زوجی شاخص ها
همانطور که در جدول مشاهده میکنیدنرخ سازگاری برابر است با 0.06و چون کمتر از 0.1است پس می توان به داده های مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج مقایسات زوجی پرسشنامه قابل قبول بوده. الویت شاخص های محور مالی با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها به ترتیب:نرخ بازگشت سرمایه با اهمیت وزن نسبی 0.418 , نرخ بازگشت دارایی با 0.33 در رتبه دوم ,حاشیه سود با 0.175 در رتبه سوم و بهره وری مال با 0.078 در رتبه چهارم است.

بهبود سیستم ارتباط با مشتری
کاهش زمان انتظار
بهبود کیفیت محصولات
افزایش رضایت مشتریان
اهمیت نسبی
بهبود سیستم ارتباط با مشتری
1
2
2
1.3
0.236
کاهش زمان انتظار
3
1
2
1
0.461
بهبود کیفیت محصولات
1.2
1.2
1
1.2
0.168
افزایش رضایت مشتریان
1.2
1.2
1.2
1
0.135
CR=0.08
جدول 4-10 الویت شاخص های محور مالی با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها
همان طور که در جدول مشاهده می کنید نرخ سازگاری برابر است با 0.08 و چون کمتر از 0.1 می باشد پس می توان به داده های مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج مقایسات زوجی پرسشنامه قابل قبول بوده. الویت شاخص های محور مشتری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها به ترتیب:کاهش زمان انتظار با اهمیت وزن نسبی 0.461 رتبه اول ,بهبود سیستم ارتباط با مشتری با 0.236 در رتبه دوم ,بهبود کیفیت محصولات با 0.168 در رتبه سوم و افزایش رضایت مشتریان در رتبه چهارم است.

بهبود ارتباط با تامین کنندگان
بهبود فرهنگ سازمانی
بهبود توانایی های مدیران
بهبود قابلیت های کارکنان
کسب منافع استراتژیک برای سازمان
اهمیت نسبی
بهبود ارتباط با تامین کنندگان
1
3
3
1.2
2
0.274
بهبود فرهنگ سازمانی
1.3
1
2
1.2
1
0.140
بهبود توانایی های مدیران
1.3
1.2
1
1.3
1.2
0.085
بهبود قابلیت های کارکنان
2
2
3
1
3
0.138
کسب منافع استراتژیک برای سازمان
1.2
1
2
1.2
1
0.363
CR=0.03
جدول 4-11 الویت شاخص های محور مشتری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها
همانطور که در جدول مشاهده می کنید نرخ سازگاری برابر با 0.03 می باشد و چون کمتر از 0.1 است پس می توان به داده های مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج مقایسات زوجی پرسشنامه قابل قبول بوده.الویت شاخص های محور رشد و یادگیری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها به ترتیب کسب منافع استراتژیک برای سازمان با با اهمیت وزن نسبی 0.363 در رتبه اول , بهبود ارتباط با تامین کنندگان با 0.274 در رتبه دوم , بهبود فرهنگ سازمانی با 0.140 در رتبه سوم ,بهبود قابلیت های کارکنان با 0.138 در رتبه چهارم و بهبود توانایی های مدیران با 0.085 در رتبه پنجم قرار دارد.

شفافیت اطلاعات
ساده سازی فراینده
توسعه محصولات جدید
کاهش زمان سیکل
کاهش هزینه ها و ضایعات
کاهش برنامه ریزی تولید
اهمیت نسبی
شفافیت اطلاعات
1
3
3
1.2
2
1
0.270
ساده سازی فرایندها
1.2
1
2
1.2
1
2
0.136
توسعه محصولات جدید
1.3
1.2
1
1.3
1.2
1.2
0.075
کاهش زمان سیکل
2
2
3
1
3
1.2
0.075
کاهش هزینه ها و ضایعات
1.2
1
2
1.3
1
1.2
0.358
کاهش برنامه ریزی تولید
1.3
1.3
2
1.2
1
1
0.130
CR=0.05
جدول 4-12 الویت شاخص های محور رشد و یادگیری با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها
همانطور که در جدول مشاهده می کنید نرخ سازگاری برابر0.05 می باشد و چون کمتراز 0.1 است پس می توان به داده های مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج مقایسات زوجی پرسشنامه قابل قبول بوده الویت شاخص های محور فرآیند داخلی با توجه به اهمیت وزن نسبی آن ها به ترتیب : کاهش هزینه ها و ضایعات با اهمیت وزن نسبی 0.358 در رتبه اول ,شفافیت اطلاعات با 0.270 در رتبه دوم , ساده سازی فرایند ها با 0.136 در رتبه سوم توسعه محصولات جدید با 0.075 در رتبه چهارم و کاهش زمان سیکل با 0.075 در رتبه پنجم قرار میگیرد.

نرخ بازگشت سرمایه
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
1
0.474
SAP 90
2
1
1
0.376
SAP
1.2
1.4
1
0.149
CR=0.09
جدول 4-13 مقایسات زوجی گزینه ها
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بازگشت سرمایه با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.474) 2-SAP 90 (0.376) 3-SAP(0.149)
نرخ بازگشت سرمایه
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
5
0.602
SAP 90
1.5
1
3
0.248
SAP
1.5
1.3
1
0.148
CR=0.09
جدول 4-14 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بازگشت سرمایه
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بازگشت دارایی به تغییرات با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها بهصورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.602) 2-SAP 90 (0.248) 3-SAP(0.148)
نرخ بازگشت دارایی
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
6
0.436
SAP 90
1.5
1
5
0.423
SAP
1.6
1.5
1
0.129
CR=0.08
جدول 4-15 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بازگشت دارایی
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.08میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهره وری مالی با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.602) 2-SAP 90 (0.248) 3-SAP(0.148)
بهره وری مالی
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
6
0.436
SAP 90
1.5
1
5
0.423
SAP
1.6
1.5
1
0.129

جدول 4-16 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص نرخ بهره وری مالی

نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویت بندی گزینهها بر اساس شاخص حاشیه سود با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.436) 2-SAP 90 (0.423) 3-SAP(0.129)
حاشیه سود
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
6
3
0.59
SAP 90
1.6
1
4
0.29
SAP
1.3
1.4
1
0.1
CR=0.09
جدول 4-17 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص حاشیه سود
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود سیستم ارتباط با مشتری با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.59) 2-SAP 90 (0.29) 3-SAP(0.1)
بهبود سیستم ارتباط با مشتری
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.59
SAP 90
1.4
1
4
0.27
SAP
1.5
1.4
1
0.139
CR=0.09
جدول 4-18 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود سیستم ارتباط با مشتری

نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان انتظار با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.59) 2-SAP 90 (0.27) 3-SAP(0.139)

کاهش زمان انتظار
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
3
0.55
SAP 90
1.5
1
4
0.32
SAP
1.3
1.4
1
0.13
CR=0.09
جدول 4-19 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان انتظار
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.08 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود کیفیت محصولات با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.55) 2-SAP 90 (0.32) 3-SAP(0.13)
بهبود کیفیت محصولات
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.486
SAP 90
1.4
1
3
0.375
SAP
1.5
1.3
1
0.138
CR=0.08
جدول 4-20 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود کیفیت محصولات

نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.07 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص افزایش رضایت مشتریان با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.486) 2-SAP 90 (0.375) 3-SAP(0.138)
افزایش رضایت مشتریان
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
3
4
0.54
SAP 90
1.3
1
5
0.28
SAP
1.4
1.5
1
0.15
CR=0.07
جدول 4-21 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص افزایش رضایت مشتریان
1-SUPER SAP(0.54) 2-SAP 90 (0.28) 3-SAP(0.15)
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.09 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص شفافیت اطلاعات با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
شفافیت اطلاعات
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
5
0.61
SAP 90
1.5
1
3
0.22
SAP
1.5
1.3
1
0.15
CR=0.09
جدول 4-22 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص شفافیت اطلاعات
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.08 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص ساده سازی فرآیند با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.61) 2-SAP 90 (0.22) 3-SAP(0.15)
ساده سازی فرایند ها
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.504
SAP 90
1.4
1
4
0.312
SAP
1.5
1.4
1
0.18
CR=0.08
جدول 4-23 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص ساده سازی فرآیند
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.05 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص توسعه محصولات جدید با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.504) 2-SAP 90 (0.312) 3-SAP(0.18)

توسعه محصولات جدید
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
5
0.52
SAP 90
1.5
1
4
0.32
SAP
1.5
1.4
1
0.14
CR=0.05
جدول 4-24 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص توسعه محصولات جدید
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.02میباشد و چون کمتر از 0.1است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.52) 2-SAP 90 (0.32) 3-SAP(0.14)
کاهش زمان سیکل
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.516
SAP 90
1.4
1
3
0.33
SAP
1.5
1.3
1
0.15
CR=0.02
جدول 4-25 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.05 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.516) 2-SAP 90 (0.33) 3-SAP(0.15)
کاهش هزینه ها و ضایعات
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
5
0.56
SAP 90
1.5
1
4
0.29
SAP
1.5
1.4
1
0.13
CR=0.05
جدول 4-26 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات
نتیجهگیری: همان طور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.02میباشد و چون کمتر از 0.1است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.56) 2-SAP 90 (0.29) 3-SAP(0.13)
کاهش زمان سیکل
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.516
SAP 90
1.4
1
3
0.33
SAP
1.5
1.3
1
0.15
CR=0.02
جدول 4-27 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش زمان سیکل
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.05 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.516) 2-SAP 90 (0.33) 3-SAP(0.15)
کاهش هزینه ها و ضایعات
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
5
0.56
SAP 90
1.5
1
4
0.29
SAP
1.5
1.4
1
0.13
CR=0.05
جدول 4-28 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.07 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش برنامه ریزی تولید با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.56) 2-SAP 90 (0.29) 3-SAP(0.13)
تولید کاهش برنامه ریزی
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.54
SAP 90
1.4
1
3
0.33
SAP
1.5
1.3
1
0.11
CR=0.07
جدول 4-29 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کاهش برنامه ریزی تولید
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.07 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود ارتباط با تامین کنندگان با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.54) 2-SAP 90 (0.33) 3-SAP(0.11)
بهبود ارتباطات با تامین کنندگان
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
6
0.48
SAP 90
1.4
1
2
0.36
SAP
1.4
1.2
1
0.13
CR=0.07
جدول 4-30 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود ارتباط با تامین کنندگان
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.10 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود فرهنگ سازمانی با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.48) 2-SAP 90 (0.36) 3-SAP(0.13)
بهبود فرهنگ سازمانی
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
6
0.53
SAP 90
1.4
1
4
0.33
SAP
1.6
1.4
1
0.12
CR=0.10
جدول 4-31 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود فرهنگ سازمانی
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.08 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود توانایی مدیران با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.53) 2-SAP 90 (0.33) 3-SAP(0.12)
بهبود توانایی های مدیران
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
4
0.48
SAP 90
1.4
1
1.3
0.36
SAP
1.4
3
1
0.15
CR=0.08
جدول 4-32 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود توانایی مدیران

نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.07 میباشد و چون کمتر از 0.1است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود قابلیت کارکنان با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.48) 2-SAP90 (0.36) 3-SAP(0.15)
بهبود قابلیت کارکنان
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
5
6
0.56
SAP 90
1.5
1
4
0.31
SAP
1.6
1.4
1
0.11
CR=0.07
جدول 4-33 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص بهبود قابلیت کارکنان
نتیجهگیری: همانطور که در جدول مشاهده میکنید نرخ ناسازگاری برابر 0.08 میباشد و چون کمتر از 0.1 است پس میتوان به دادههای مقایسات زوجی اعتماد کرد بنابراین نتایج قابل قبول است. اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کسب منافع استراتژیک با توجه به اهمیت وزن نسبی آنها به صورت زیر میباشد:
1-SUPER SAP(0.50) 2-SAP 90 (0.33) 3-SAP(0.15)
کسب منافع استراتژیک برای سازمان
SUPER SAP
SAP 90
SAP
اهمیت نسبی
SUPER SAP
1
4
5
0.50
SAP 90
1.4
1
1.2
0.33
SAP
1.5
2
1
0.15
CR=0.08
جدول 4-34 اولویتبندی گزینهها بر اساس شاخص کسب منافع استراتژیک

4-8 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها

ردیف
گزینه ها
وزن
1
SUPER SAP
0.336
2
SAP 90
0.318
3
SAP
0.287
جدول 4-35 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها

4-9 محاسبه سوپر ماتریس نامتوازن

4-10 محاسبه سوپر ماتریس متوازن

4-11 محاسبه ماتریس حددار

4-12) محاسبه اوزان گزینه ها با استفاده از نرم افزار Super decision و تحلیل خروجی ها
4-12-1)نتایج حاصل از پرسشنامه مقایسات زوجی ومقیاس 9 فاصله ای
با توجه به پرسشنامههای مقایسات زوجی تکمیل شده به محاسبه وزن گزینههای مختلف پرداخته شدهاست. برای محاسبه وزنهای مذکور از نرمافزار Super Decisions استفاده شد. پس از شبیهسازی و ورود دادهها در این نرمافزار نتایج زیر حاصل شد. خروجی شبیهسازی به شرح زیر است:

جدول4-36 نتایج حاصل از پرسشنامه مقایسات زوجی
نتایج خروجی نرم افزار در جداول زیر به صورت مشروح آورده شده است.

وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای مناظرو زیرشاخص ها
ردیف
منظرها
زیرشاخصها
وزن کلی شاخص ها
وزن نسبی شاخص ها
1
مالی
(18458/0)
نرخ بازگشت سرمایه
0.08308
0.418

نرخ بازگشت دارایی
0.04220
0.330

بهره وری مالی
0.02342
0.078

حاشیه سود
0.04627
0.175
2
مشتری
(18478/0)

بهبود سیستم ارتباط با مشتری
0.05722
0.236

کاهش زمان انتظار
0.08422
0.461

بهبود کیفیت محصولات
0.07775
0.168

افزایش رضایت مشتریان
0.04779
0.135
3
فرآیند داخلی
(33402/0)
شفافیت اطلاعات
0.05175
0.270

ساده سازی فرآیندها
0.06580
0.136

توسعه محصولات جدید
0.01328
0.075

کاهش زمان سیکل
0.05358
0.075

کاهش هزینه ها و ضایعات
0.10755
0.358

کاهش برنامه ریزی تولید
0.01248
0.130
4
رشد و یادگیری
(29662/0)
بهبود ارتباطات با تامین کنندگان
0.03361
0.274

بهبود فرهنگ سازمانی
0.03039
0.140

بهبود توانایی های مدیران
0.02072
0.085

بهبود قابلیت های کارکنان
0.04922
0.363

کسب منافع استراتژیک برای سازمان
0.09968
0.138
جدول 4-37 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای مناظرو زیرشاخص ها
وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها
ردیف
گزینه ها
وزن
1
SUPER SAP
0.336
2
SAP 90
0.318
3
SAP
0.287
جدول 4-38 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها
4-12) 5 گام حل روش ANP توماس الساعتی
4-12-1-ساخت مدل و تبدیل مسئله / موضوع به یک ساختار شبکه ای
ساخت مدل شامل مراحل زیر می باشد :
1. تعریف مسئله و هدف آن .
2. تعیین معیارها و گزینه های تصمیم گیری .
3. ترسیم ساختار شبکه ای که در آن گره ها به عنوان خوشه ها مطرح هستند.
4. مشخص کردن وابستگی های بیرونی عناصر موجود در یک خوشه با یال های جهت دار وارد بر خوشه و وابستگی های درونی آن ها با حلقه های موجود در خوشه مربوطه.
4-12-2-تشکیل ماتریس مقایسه دودویی و تعیین بردارهای الویت
مقایسات زوجی را بر اساس تحلیل های ذهنی بین عناصر وابسته یک خوشه از لحاظ عنصر وابسته به آن که از همان خوشه یا خوشه دیگر است را انجام می دهیم و این مقایسات را برای همه خوشه ها تکرار می کنیم این مقایسات در ابتدا به صورت کیفی هستند سپس در یک مقیاس عددی شامل 1 تا 9 کمی می گردند.
ترجیحات (قضاوت شخصی)
مقدار عددی
کاملاً مهم تر یا کاملا مًطلوب تر
9
اهمیت یا مطلوبیت خیلی قوی
7
کمی مهم تر یا کمی مطلوب تر
5
اهمیت یا مطلوبیت یکسان
3
اهمیت یا مطلوبیت یکسان
1
ترجیحات بین فواصل فوق
2،4،6،8
جدول 4-39 مقدارعددی ترجیحات (قضاوت شخصی)
سپس ماتریس مقایسات زوجی را تشکیل می دهیم و وزن های نسبی عناصر همانند روش AHP سنجیده می شود .
4-12-3-محاسبه اندازه ناسازگاری ماتریس های مقایسات زوجی
در این گام خطای ناشی از ناسازگاری ماتریس مقایسات زوجی محاسبه می شود. این خطا توسط نسبت معروف همانند AHP محاسبه می شود :
مقدار شاخص ناسازگاری (c.I.) را از رابطه زیر محاسبه می شود :
فرمول 4-1 شاخص ناسازگاری (c.I.)
C . R = (C . I )/(R . I )
برای قضاوت انفرادی از رابطه ی C . I = (λ_max-N )/(N-1) و برای قضاوت گروهی از رابطه زیر استفاده استفاده می شود C . R = (C . I )/(R . I )
فرمول 4-2 قضاوت گروهی C . I = (λ_max-N )/(N-1)
فرمول4-3 قضاوت انفرادی C . R = (C . I )/(R . I )

جدول 4-40 شاخص ناسازگاری تصادفی
اگر اندازه ناسازگاری ماتریسی از 0.1 کوچکتر باشد قضاوت ها قابل قبول است اما اگر بزرگتر از 0.1 باشد قضاوت قابل قبول نیست و بایستی در آن تجدید نظر کرد.
4-12-4 تشکیل سوپر ماتریس نامتوازن
درساختمان ابرماتریس هم گزینه ها هم معیارها و زیرمعیارهادرسطرها وستونها آورده می شود و وزنهای نسبی به دست آمده درماتریسهای مقایسات زوجی در این ماتریس قرارمیگیرد و همچنین اگر عنصری دارای رابطه بازخوردی باخودش باشد مقدار 1در ارتباط باخودش در سوپر ماتریس نامتوازن می گیرد. شکل 1 ساختار کلی سوپرماتریس را نشان می دهدeij . عنصر jام از خوشه I ام و Wik ماتریس بلوکی است که نشان داهنده وزن برداریست که تحت تاثیر عنصر I ام خوشه در ارتباط با خوشه kام قرار گرفته است.

شکل 4-1 سوپرماتریس وزن دهی نشده

در صورت وابستگی بین خوشه ها ماتریس مقایسات زوجی خوشه ها را تشکیل می دهد ومانندروش AHP وزن های نسبی خوشه ها را به دست می آوریم و در ماتریسی به نام ماتریس خوشه ای وارد می کنیم .
4-12-5 تشکیل سوپرماتریس موزون ( w )
در این مرحله سوپر ماتریس موزون (w) از طریق ضرب مقادیر سوپر ماتریس نا موزون در ماتریس خوشه ای و نرمالیزه کردن هر ستون سوپرماتریس ناموزون به دست می آید
4-13)نتیجه گیری نهایی
باتوجه به جداول بالا به نتایج زیر می رسیم:
نتیجه 1 : مهمترین شاخصها بهترتیب اولویت منظرفرآیند داخلی، منظررشد و یادگیری، منظر مشتری و منظرمالی هستند.
نتیجه 2 : از زیرشاخصهای ذیل منظر مالی، نرخ بازگشت سرمایه با وزن 0.411 مهمترین زیرشاخص میباشد.
نتیجه 3 : از زیرشاخصهای ذیل منظر مشتری، کاهش زمان انتظار با وزن 0.461 مهمترین زیرشاخص میباشد.
نتیجه 4 : از زیرشاخصهای ذیل منظر فرآیند داخلی، کاهش هزینه ها و ضایعات با وزن 0.358مهمترین زیرشاخص میباشد.
نتیجه 5 : از زیرشاخصهای ذیل منظر رشد و یادگیری، کسب منافع استراتژیک برای سازمان با وزن 0.138 مهمترین زیرشاخص میباشد.
نتیجه 6 : کاربردی ترین گزینه SUPER SAP با وزن 0.336 می باشد.

فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادات

مقدمه
همان طور که در فصل اول بیان شد هدف اصلی این پایان نامه ارائه مدلی برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان در شرکت هواپیمایی ایران ایر بود.در راستای تحقیق اهداف این پایان نامه و رسیدن به جواب سوالات مطرح در تحقیق حاضر در اولین گام از طریق مرور ادبیات و پیمایش های میدانی و شناسایی مهمترین شاخص ها و زیر شاخص های عملکرد ERP در قالب مدل کارت امتیاز متوازن پرداختیم.جهت گیری جزئیات گام اول به این صورت بود که نخست از طریق مطالعات کتابخانه ای نقاط تاثیر پیاده سازی ERP بر شرکت هواپیمایی ایران ایر مورد شناسایی قرار گرفته و سپس نحوه چگونگی تاثیر این نقاط بر عملکرد سازمان تعیین گردیدند. خروجی مرحله اول مدل مفهومی بود که نشان دهنده تاثیر ERP بر نقاطی از سازمان بود که زیر مجموعه ای از شاخص های عملکردی BSC بودند. بنابراین، شاخص عملکردی BSC برای ارزیابی عملکرد استفاده گردید. پس از مشخص شدن شاخص ها ، در راستای مطالعه موردی طراحی شده. که کار شرکت هواپیمایی ایران ایر بود با انجام پیمایش میدانی به سنجش اعتبار تاثیر این شاخص ها بر عملکرد شرکت هواپیمایی ایران ایر پرداخته شد. از آنجا که در ادبیات موضوع تحقیق چگونگی تاثیر شاخص های عملکردی BSC بر سازمان به طرق مختلفی در نظر گرفته شده بودند. پس از نهایی شدن شاخص ها ، با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای به ارزیابی و اولویت بندی شاخص های موثر پرداختیم، در ادامه به بیان محدودیت ها ،نتایج و دستاوردها ، و پیشنهادات آتی تحقیق خواهیم پرداخت.
5-1-نتایج و دستاوردها
نتایج و دستاوردهای تحقیق حاضر در قالب پاسخ به سوالات تحقیق ، ارائه خواهیم نمود.

5-1-1- پاسخ به سوالات تحقیق
در این پایان نامه تلاش شد تا مدل مناسبی برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ERP بر اساس روش BSC ارائه شود. همان گونه که قبلاً اشاره شد ارزیابی سیستم های اطلاعاتی مقوله پیچیده ای است، زیرا بسیاری از اثرات سیستم های اطلاعاتی بر سازمان ها را نمی توان به شکل معیارهای کمی بیان کرد . به این دلیل مدل BSC برای بررسی همه جانبه سیستم ERP از جنبه های مختلف مالی ، رشد و یادگیری ،فرآیند داخلی و مشتریان انتخاب گردیده است. پس از انتخاب مدل ارزیابی عملکرد در گام بعدی مهمترین شاخص های تاثیر گذار بر عملکرد ERP در سازمان از در این حوزه ها شناسایی گردیدند. انتخاب این شاخص ها بر اساس مرور ادبیات و تناسب آنها با سازمان مورد بررسی صورت گرفته است.
گام اول:
هدف اول شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مالی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما)
میباشد که در میان معیارها ، دیدگاه مالی از پایین ترین سطح اهمیت برخوردار است و از زیر معیارهای این معیار نرخ بازگشت سرمایه بالاترین سطح اهمیت را دارا می باشد.
گام دوم:
هدف دوم شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر مشتری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما ) می باشد که در میان معیارها ، دیدگاه مشتری در سومین سطح از اهمیت قرار دارد و در بین زیر معیارهای این معیار کاهش زمان انتظار در بالاترین سطح اهمیت قرار دارد.
گام سوم:
هدف سوم شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر فرآیند داخلی با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی (ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما) میباشد نتایج پیاده سازی روش پیشنهادی در شرکت هواپیمایی هما حاکی از این است که در میان معیارهای روش BSC فرآیندهای داخلی و در بین زیر معیارهای این معیار ، کاهش هزینه ها و ضایعات بالاترین اهمیت را داشته است.
گام چهارم:
هدف چهارم : شناسایی و اولویت بندی شاخص های موثر در منظر رشد و یادگیری با رویکرد کارت امتیاز متوازن برای بررسی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی ( ERP) در شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران ( هما ) میباشد.که در نهایت برای معیار رشد و یادگیری باید گفت در دومین سطح اهمیت در میان چهار معیار ذکر شده در کارت امتیازی متوازن می باشد و از میان زیر معیارهای آن که در فصل سوم ذکر شد کسب منابع استراتژیک از بالاترین سطح اهمیت برخوردار است .
گام پنجم :
هدف پنجم : تشکیل SUPER MATRIC و ارزیابی گزینه ها با نرم افزار SUPER DECISION
وزن نهایی همه فاکتورها و زیر شاخص های نهایی تحقیق را به عنوان نتایج حاصل از روش ANP در تلفیق با روش BSC برای ارزیابی عملکرد ERP در هما نشان میدهد.از طریق نتایج موجود در این جدول می توان جایگاه همه عوامل مورد بررسی را در ارزیابی عملکرد ERP در شرکت هواپیمایی ایران ایر شناسایی کرد.

نتایج خروجی نرم افزار در جداول زیر به صورت مشروح آورده شده است.
ردیف
منظرها
زیرشاخصها
وزن کلی شاخص ها
وزن نسبی شاخص ها
1
مالی
(18458/0)
نرخ بازگشت سرمایه
0.08308
0.418

نرخ بازگشت دارایی
0.04220
0.330

بهره وری مالی
0.02342
0.078

حاشیه سود
0.04627
0.175
2
مشتری
(18478/0)

بهبود سیستم ارتباط با مشتری
0.05722
0.236

کاهش زمان انتظار
0.08422
0.461

بهبود کیفیت محصولات
0.07775
0.168

افزایش رضایت مشتریان
0.04779
0.135
3
فرآیند داخلی
(33402/0)
شفافیت اطلاعات
0.05175
0.270

ساده سازی فرآیندها
0.06580
0.136

توسعه محصولات جدید
0.01328
0.075

کاهش زمان سیکل
0.05358
0.075

کاهش هزینه ها و ضایعات
0.10755
0.358

کاهش برنامه ریزی تولید
0.01248
0.130
4
رشد و یادگیری
(29662/0)
بهبود ارتباطات با تامین کنندگان
0.03361
0.274

بهبود فرهنگ سازمانی
0.03039
0.140

بهبود توانایی های مدیران
0.02072
0.085

بهبود قابلیت های کارکنان
0.04922
0.363

کسب منافع استراتژیک برای سازمان
0.09968
0.138
جدول 5-1 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای مناظرو زیرشاخص ها
ردیف
گزینه ها
وزن
1
SUPER SAP
0.336
2
SAP 90
0.318
3
SAP
0.287
جدول 5-2 وزنهای بدست آمده از فرآیند تحلیل شبکهای برای گزینه ها
5-2 پیشنهاد برای تحقیقات آینده
5-2-1 پیشنهاد اجرایی
این پژوهش در سال 92 با بهره گیری از نظر مدیران ارشد IT در شرکت هواپیمایی ایران ایر در ارتباط با ارزیابی و الویت بندی فاکتورهای عملکردی پس از پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ، ERP و به کمک شاخص های کارت امتیازی متوازن انجام گرفت ، بهره گیری از شاخص های تحقیق معرفی شده و تکرار روش معرفی شده برای الویت بندی فاکتورهای عملکردی در زمینه دیگر ( فرضاً در کشوری غیر از ایران و یا بر تمرکز بر صنعت یا سازمانی خاص و یا با بهره گیری از میدران پروژه های ERP در سازمان هایی که به جای خرید ERP از سازمانی دیگر اقدام به توسعه درون سازمانی ERP می نمایند) و یا تکرار این پژوهش در سالهای آتی ( که با وارد شدن چرخه عمر پیاده سازی ERP در سازمان های ایرانی به مراحل میانی و نهایی خود همراه خواهد بود) و قیاس نتایج حاصل با نتایج این پژوهش خط مشی پژوهشی است که این تحقیق آغازگر آن محسوب می شود.
5-2-2 پیشنهاد تحقیقاتی
استفاده از روش هایی غیر از روش فرآیند تحلیل شبکه ای برای الویت بندی فاکتورهای عملکردی پس از پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی و مقایسه نتایج حاصل با نتایج این پژوهش از جمله حیطه های تحقیقاتی پیشنهادی این پژوهش است.
به تازگی علاوه بر 4 منظر کارت امتیاز متوازن 2 منظر دیگر نیز به شاخص های کارت امتیاز متوازن اضافه شده است که در تحقیقات آتی محققین می توانند این مورد را نیز در نظر گرفته و مورد استفاده قرار دهند.
5-3 محدودیت های این تحقیق
مهم ترین محدودیت این تحقیق را می توان شناخت اندک و بعضاً نادرست افراد سازمان از عملکرد ERP در سازمان دانست. به علاوه علی رغم آنکه از نظر تئوریک امکان تفکیک برخی از فاکتورهای عملکردی به چندین زیر فاکتور عملکردی دیگر و وارد نمودن آن ها در فاز الویت بندی فاکتورهایی وجود داشت ( فرضاً برای فاکتورهای عملکردی ERP را می توان از منظر تئوریک به غیر از شاخص های ذکر شده به شاخص های دیگری چون گردش موجودی ها ، نسبت ارزش بازار به ارزش دفتری ، گردش حساب های دریافتنی و ….. تفکیک نمود.) اما از آنجا که تعداد مقایسات زوجی در روش ANP که همانند روش تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی برای N عامل مورد قیاس از فرمول N(N-1))/2) تبعیت می کند، با افزایش تعداد فاکتورها ،تعداد مقایسات زوجی به نحوه فزاینده ای افزایش خواهد یافت و این به منزله افزایش قابل ملاحظه سوالات پرسشنامه است که خبرگان از پاسخ دادن به آن در قالب یک پژوهش دانشجویی امتناع خواهند ورزید.

پیوستها و ضمائم

پیوست الف
پرسشنامه

پرسشنامه
پیوست -الف – 1 . پرسشنامه 1 : شناسایی شاخص های موثر در چهار منظر مالی ، مشتری ، رشد و یادگیری و فرآیند داخلی ( به منظور انجام متد دلفی )
به نام خدا
با سلام و احترام پاسخگوی محترم
پرسشنامه حاضر با هدف شناسایی شاخص های موثر در 4 منظر مالی ، مشتری ، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری از رویکرد BSC درخصوص ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریتی ( ERP ) در سازمان هواپیمایی ایران ( ایران ایر ) تهیه و تدوین شده است .
خواهشمند است با مطالعه شاخص های ارائه شده در 19 سوال مطرح شده در پرسشنامه ( منظر مالی 4 سوال ، منظر مشتری 4 سوال ، منظر فرایند داخلی 6 سوال و منظر رشد و یادگیری 5 سوال ) و با در نظر گرفتن مقیاس ذیل میزان تاثیرگذاری هر یک از شاخص ها در 4 منظر ذکر شده مورد بررسی قرار دهید .

تعریف
خیلی کم
کم
متوسط
زیاد
خیلی زیاد
میزان اهمیت
1
2
3
4
5

با تشکر
عطیه علیمردانی
خواهشمند است قبل از پاسخ به پرسشنامه جدول زیر را تکمیل نمایید .

سن
تحصیلات
سابقه فعالیت
رشته تحصیلی

توجه:
چنانچه برای انجام مقایسه به توضیح بیشتری در مورد هریک از عوامل نیاز داشته باشید می توانید شرح خلاصه ای از آن را که در ادامه می آید را مطالعه فرمایید .
دیدگاه فرآیندهای داخلی :
شفافیت اطلاعات سازمان و افزایش سرعت ، دقت و ساده سازی فرآیندها : هدف اولیه سیستم های چنانچه برای انجام مقایسه به توضیح بیشتری در مورد هریک از عوامل نیاز داشته باشید می توانید شرح خلاصه ای از آن را که در ادامه می آید را مطالعه فرمایید .
دیدگاه فرآیندهای داخلی :
شفافیت اطلاعات سازمان و افزایش سرعت ، دقت و ساده سازی فرآیندها : هدف اولیه سیستم های ERP شفافیت اطلاعاتی و روان سازی جریان داده ها مورد نیاز در سازمان ها به شکل یکپارچه است. کسب منافع به دست آمده از ERP تا حدود زیادی به استاندارد کردن کلیه فرآیندها و یافتن و حذف فرآیندهای غیر ارزش زا بستگی دارد .
توسعه محصولات جدید:
سیستم های ERP به کمک تسریع جریان اطلاعات سرعت عکس العمل سازمان ها به تغییر را بسیار بهبود می بخشند ، یکی از مهمترین چالش های پیش روی هر سازمان صرف نظر از زمینه فعالیت ، رقابتی ماندن آن سازمان است . بدین معنی که سازمان برای حفظ حمایت خود ناچیز است همواره در فکر معرفی محصولات یا خدمات جدید بوده و مشتریان خود را حفظ کند . سیستم های اطلاعاتی به سازمان ها در بهبود و تسریع فعالیت هایی که منجر به معرفی محصول جدید می شوند مانند مهندسی همزمان و هزینه توسعه محصولات جدید را کاهش داده و به چابکی سازمان ها می افزاید .
کاهش زمان سیکل :
زمان سیکل زمانی است طول می کشد که یک عملیات یا یک فرآیند به پایان برسد . هرچه این زمان کوتاه تر باشد هزینه تامین نیازهای عملیات یا فرآیند پایین تر خواهد آمد . سیستم اطلاعاتی از طریق فرآهم کردن داده های آنی و جلوگیری از بروکراسی مرسوم و نیز تسطیح ساختار سازمانی زمان سیکل عملیات ها را کاهش می دهند .
کاهش هزینه ها و ضایعات :
هدف هر سازمانی حداقل کردن هزینه ها و ضایعات است . سیستم های اطلاعاتی به کمک قابلیت های فراوان خود در جمع آوری و دسته بندی و پایش داده های فعالیت های سازمان به سادگی قادرند گلوگاه ها و یا نقاط ضعف را شناسایی کنند .
کارایی و برنامه ریزی تولید :
لازمه داشتن برنامه ریزی تولید موثر و دقیق اطلاعات شفاف و دقیق از تامین کنندگان ، و قابلیت های سازمان است. سیستم های اطلاعاتی ERP قادرند که ارتباط سازمان ها با سازمان های همکار و تامین کنندگانشان را هماهنگ کنند . این امر منجر به دسترسی به اطلاعات شرکت های تامین کننده و درک بهتر توانمندی آنها در نتیجه برنامه ریزی تولید موثرتر می شود .
دیدگاه رشد و یادگیری :
بهبود ارتباط با تامین کنندگان :
همانگونه که ذکر شد سیستم های اطلاعاتی ERP قادرند که هماهنگی مناسبی را برای ارتباط سازمان با سازمان ها همکار و یا تامین کنندگانشان فراهم کنند و این امر نه تنها منجر به دسترسی به اطلاعات شرکتهای تامین کننده و درک بهتر توانمندی آنها و در نتیجه برنامه ریزی تولید موثرتر می شود که از طرف دیگر باعث کسب مزیت رقابتی برای همه سازمان های مرتبط و پیشرفت آنها می شود .
بهبود فرهنگ سازمانی :
سیستم های ERP از این جهت که شیوه های مختلف انجام کار در سازمان را برای شکل متحد و همگن در می آورد باعث بهبود فرهنگ همکاری و هدف محوری همه اعضای سازمان می شود. افزایش مسئولیت پذیری و غنی شدن مشاغل سازمانی به علاوه تاثیر فناوری اطلاعات در تفویض اختیارات به کارکنان باعث خواهد شد تا کاربران نسبت به سیستم جدید احساس مالکیت کنند و در نتیجه بر اهداف سازمانی بیشتر تمرکز کنند.
بهبود قابلیت ها و توانمندی های مدیران :
سیستم ERP ابزارهایی برای کمک به تصمیم گیری مدیران سطوح مختلف سازمان فراهم می کند. بسته به سطح مدیران این ابزارها متفاوتند. اما کلیت این ابزارها در دسته بندی و پردازش داده ها و تبدیل آن به اطلاعات قابل فهم یکی است. این سیستم باتوجه به اطلاعات دقیق و به هنگامی که برای مدیران فراهم می کند فرآیند تصمیم سازی را تسریع و از ریسک و هزینه تبعات این تصمیم می کاهد. مدیران برای استفاده از این ابزارهای توانمند باید دوره هایی را سپری و بر توانایی های خود بیافزایند.
بهبود قابلیت های کارکنان:
سیستم ERP باتوجه به اطلاعات دقیق و به هنگامی که فراهم می کند شناخت افراد را از سازمان بالا می برد و در نتیجه به قابلیت های حل مشکلات از سوی افراد اضافه می شود. ارتقاء دانش اطلاعاتی افراد و نیز پشتیبانی مناسب سیستم از کار تیمی نیز به ارتقاء قابلیت های افراد کمک می کند .
کسب منافع استراتژیک برای سازمان :
سیستم ERP منافع استراتژیک زیادی برای سازمان ها به ارمغان می آورد که از این منافع می توان قابلیت پشتیبانی از رشد سازمان ، جهانی اندیشیدن و جهانی شدن سازمان ، معرفی محصولات و خدمات نوین ، تولید کننده ناب شدن سازمان و ایجاد قابلیت های تجارت الکترونیکی برای سازمان را نام برد.
دیدگاه مشتری :
بهبود سیستم ارتباط با مشتریان:
امروز سیستم های مدیریت ارتباط با مشتریان در دنیای اطلاعاتی با سیستم های اطلاعاتی مدیریت مشتریان یا CRM یکی شده است ارتقاء قابلیت های سازمان در بخش فناوری اطلاعات به عنوان مثال استفاده سازمان از سیستم های ERP به شدت بر کیفیت مدیریت ارتباط با مشتریان اثر گذاشته و غنا و شفافیت اطلاعاتی مورد نظر سازمان را در این بخش فراهم می آورد .
کاهش زمان انتظار :
مدیریت موثر ارتباط با تامین کنندگان و سازمان های همکار در است. فرایندهای کسب و کار و افزایش راندمان و قابلیت ها و توانمدی های کلی افراد سازمان منجر به کاهش زمان ارسال محصولات به مشتریان خواهد شد .
بهبود کیفیت محصولات :
تعهد سازمان به کیفیت و طراحی فرآیندها با هدف تضمین کیفیت محصولات در کنار تعهد کارکنان و مدیریت به تولید محصولات با کیفیت منجر به تولید محصولات با کیفیت بیشتر برای سازمان می شود. سیستم های اطلاعاتی پشتیبانی کننده سازمان در تمامی مراحل طراحی ، تولید و ارسال محصولات است.
افزایش رضایت مشتریان :
رضایت و وفاداری مشتریان برای سازمان ها در اثر بهبود کیفیت محصولات ، کاهش هزینه ها ، بهبود خدمات پس از فروش ، کاهش زمان ارسال محصولات و پشتیبانی از محصولات به دست خواهد آمد .
دیدگاه مالی :
نرخ بازگشت سرمایه ( ROI ) :
این نرخ یک شاخص عملکردی است که تفاوت بین درآمد حاصل از سرمایه گذاری در سیستم اطلاعاتی را از مقدار سرمایه گذاری کم کرده و بر مقدار سرمایه گذاری در سیستم اطلاعاتی کم می کند .
نرخ بازگشت دارایی ها ( ROA ) :
نرخ بازگشت دارایی ها یعنی نسبت درآمد خالص به کل دارایی ها و بالا بودن این نرخ کارایی عملیات های سازمان را مستقل از ساختار مالی سازمان نشان می دهد .
بهره وری مالی سازمان :
یا معیار سود دهی از نسبت فروش به هر نفر از پرسنل به دست می آید . بالا بودن این نرخ به معنی بالا بودن بهره وری کارکنان است .
حاشیه سود :
عبارتست از درآمد پیش از کسر مالیات بر میزان فروش ، بالا بودن این شاخص عملکردی به معنی بالا بودن سود بدست آمده از فروش است.
منظر مالی
1) به نظر شما شاخص نرخ بازگشت سرمایه از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد .
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص نرخ بازگشت دارایی از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهره وری مالی از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟

1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص حاشیه سود از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
منظر مشتری
1) به نظر شما شاخص بهبود سیستم ارتباط با مشتری از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص کاهش زمان انتظار مشتری از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهبود کیفیت خدمات از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص افزایش رضایت مشتریان از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
منظر فرآیند داخلی
1) به نظر شما شاخص شفافیت اطلاعات از منظرفرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص ساده سازی فرآیندها از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص توسعه محصولات جدید از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص کاهش زمان سیکل از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
5) به نظر شما شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
6) به نظر شما شاخص کاهش برنامه ریزی تولیدی از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

منظر رشد و یادگیری
1) به نظر شما شاخص بهبود ارتباط با تامین کنندگان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص بهبود فرهنگ سازمانی از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهبود توانایی های مدیران از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص بهبود قابلیت های کارکنان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
5) به نظر شما شاخص کسب منافع استراتژیک برای سازمان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
پرسشنامه پیوست – الف – 4 : مقیاس لیکرت
مقیاس لیکرت :
با سلام و احترام پاسخگوی گرامی :
پرسشنامه حاضر با هدف شناسایی شاخص های موثر در 4 منظر مالی ، مشتری ، فرآیندداخلی و رشد و یادگیری از رویکرد BSC در خصوص ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های ERP در شرکت هواپیمایی ایران ایر می باشد .
خواهشمند است با مطالعه شاخص های ارائه شده در 19 سوال مطرح شده در پرسشنامه ( منظر مالی 4 سوال ، منظر مشتری 4 سوال ، منظر فرآیند داخلی 6 سوال و منظر رشد و یادگیری 5 سوال ) و با در نظر گرفتن مقیاس ذیل میزان تاثیرگذاری هر یک از شاخص ها در 4 منظر ذکر شده مورد بررسی قرار دهید .
تعریف
خیلی کم
کم
متوسط
زیاد
خیلی زیاد
میزان اهمیت
1
2
3
4
5

با تشکر
عطیه علیمردانی
خواهشمند است قبل از تشکیل پرسشنامه جدول زیر را تکمیل نمایید .

سن
تحصیلات
سابقه فعالیت
رشته تحصیلی

منظر مالی
1) به نظر شما شاخص نرخ بازگشت سرمایه از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد .
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص نرخ نرخ بازگشت دارایی از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهره وری مالی از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟

1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص حاشیه سود از منظر مالی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
منظر مشتری
1) به نظر شما شاخص بهبود سیستم ارتباط با مشتری از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص کاهش زمان انتظار مشتری از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهبود کیفیت خدمات از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

4) به نظر شما شاخص افزایش رضایت مشتریان از منظر مشتری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
منظر فرآیند داخلی
1) به نظر شما شاخص شفافیت اطلاعات از منظر از منظرفرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص ساده سازی فرآیندها از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

3) به نظر شما شاخص توسعه محصولات جدید از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

4) به نظر شما شاخص کاهش زمان سیکل از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

5) به نظر شما شاخص کاهش هزینه ها و ضایعات از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5

6) به نظر شما شاخص کاهش برنامه ریزی تولیدی از منظر فرآیند داخلی در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
منظر رشد و یادگیری
1) به نظر شما شاخص بهبود ارتباط با تامین کنندگان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد؟
1
2
3
4
5
2) به نظر شما شاخص بهبود فرهنگ سازمانی از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
3) به نظر شما شاخص بهبود توانایی های مدیران از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
4) به نظر شما شاخص بهبود قابلیت های کارکنان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
5) به نظر شما شاخص کسب منافع استراتژیک برای سازمان از منظر رشد و یادگیری در رویکرد BSC تا چه اندازه موثر می باشد ؟
1
2
3
4
5
پیوست – الف – 3 پرسشنامه 3: مقایسات زوجی
پاسخگوی گرامی :
با سلام و احترام
پرسشنامه حاضر جهت ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ERP با رویکرد BSC می باشد . برای پر کردن جداول پرسشنامه از تکنیک مقایسات زوجی و براساس طیف رتبه بندی شده زیر استفاده می شود .
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1/2
1/3
1/4
1/5
1/6
1/7
1/8
1/9
که در این طیف
عدد 1 نشان دهنده اهمیت مساوی دو عامل است .
عدد 9 نشان دهنده اهمیت مطلق یک عامل بر عامل دیگر است .
عددهای بین 1 تا 9 اهمیت بینابین اهمیت مساوی و اهمیت مطلق را نشان می دهند .خواهشمند است جدول زیر را با مقایسه درجه اهمیت عوامل سمت چپ جدول با عوامل بالای جدول در میزان تاثیرگذاری بر ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP را بایکدیگر مقایسه کنید .
توضیح 1 : برای پر کردن جداول پیوست لازم است بالای قطر ماتریس امتیازدهی گردد و قطر پایین معکوسی از امتیازات ضرائب بالایی است . به عنوان مثال اگر منظر مالی نسبت به منظر رشد و یادگیری امتیاز4 به خود اختصاص می دهد در پایین جدول اهمیت رشد و یادگیری نسبت به مالی 4/1 می گردد.
توضیح 2 : شایان ذکر است جهت جلوگیری از ناسازگاری امتیازدهی جداول اولویت های داده شده مطابق مثال ذیل باید مورد نظر قرار گیرد . برای مثال اگر خودروی سوزوکی 4 برابر خودروی پژو ترجیح می دهید و خودروی پژو را 2 برابر خودروی روآ اولویت می دهید . بنابراین خودروی روآ نمی تواند از سوزوکی ارج تر باشد .
با تشکر
عطیه علیمردانی
نرخ بازگشت سرمایه
نرخ بازگشت دارایی
بهره وری مالی
حاشیه سود
مالی

1
حاشیه سود

1

بهره وری مالی

1

نرخ بازگشت دارایی
1

نرخ بازگشت سرمایه

افزایش رضایت مشتریان
بهبود کیفیت خدمات
کاهش زمان انتظار مشتری
بهبود سیستم ارتباط با مشتری
مشتری

1
بهبود سیستم ارتباط با مشتری

1

کاهش زمان انتظار مشتری

1

بهبود کیفیت خدمات
1

افزایش رضایت مشتریان
کاهش برنامه ریزی تولید
کاهش هزینه ها و ضایعات
کاهش زمان سیکل
توسعه محصولات جدید
شفافیت اطلاعات
فرآیند داخلی

1
شفافیت اطلاعات

1

توسعه محصولات جدید

1

کاهش زمان سیکل

1

کاهش هزینه ها و ضایعات
1

کاهش برنامه ریزی تولید

کسب منافع استراتژیک برای سازمان
بهبود قابلیت های کارکنان
بهبود توانایی های مدیران
بهبود فرهنگ سازمانی
بهبود ارتباط با تامین کنندگان
منظر رشد و یادگیری

1
بهبود ارتباط با تامین کنندگان

1

بهبود فرهنگ سازمانی

1

بهبود توانایی های مدیران

1

بهبود قابلیت های کارکنان
1

کسب منافع استراتژیک برای سازمان

پیوست – الف – 4 پرسشنامه 4 : اولویت بندی 4 منظر کارت امتیازی متوازن و زیر شاخص های منظر مشتری
پاسخگوی گرامی :
با سلام و احترام :
پرسشنامه حاضر جهت اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با رویکرد BSC می باشد . برای پر کردن جداول پرسشنامه از تکنیک مقایسات زوجی و بر اساس طیف رتبه بندی شده زیر استفاده می شود .
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1/2
1/3
1/4
1/5
1/6
1/7
1/8
1/9
که در این طیف :
عدد 1 نشان دهنده اهمیت مساوی دو عامل است .
عدد 9 نشان دهنده اهمیت مطلق یک عامل بر عامل دیگر است .
عددهای بین 1 تا 9 اهمیت های بینابین اهمیت مساوی و اهمیت مطلق را نشان می دهند .
خواهشمند است جدول زیر را با مقایسه درجه اهمیت عوامل سمت راست و چپ جدول با عوامل بالای جدول در میزان تاثیرگذاری بر ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ERP با یکدیگر مقایسه کنید .
توضیح 1 :برای پر کردن جداول پیوست لازم است بالای قطر ماتریس امتیازدهی گردد و قطر پایین معکوسی از امتیازان ضرائب بالایی است . به عنوان مثال اگر منظر مالی نسبت به منظر رشد و یادگیری امتیاز 4 به خود اختصاص می دهد و در پایین جدول اهمیت رشد و یادگیری نسبت مالی 4/1 می گردد .
توضیح 2 : شایان ذکر است جهت جلوگیری از ناسازگاری امتیازدهی جداول اولویت های داده شده مطلبق مثال ذیل باید مدنظر قرار گیرد . برای مثال اگر خودروی سوزوکی 4 برابر خودروی ترجیح می دهید و خودروی پژو را 2 برابر خودروی روآ اولویت می دهید ، پس خودروی روآ نمی تواند از سوزوکی ارجح تر باشد .
با تشکر
عطیه علیمردانی

منظر رشد و یادگیری
منظر فرایند داخلی
منظر مشتری
منظر مالی
کارت امتیاز متوازن

1
منظر مالی

1

منظر مشتری

1

منظر فرایند داخلی
1

منظر رشد و یادگیری

کیفیت خدمات
کاهش زمان ارائه خدمات
قیمت رقابتی پروازها و ارائه خدمات
افزایش رضایتمندی مشتریان

1
قیمت رقابتی پروازها و ارائه خدمات

1

کاهش زمان ارائه خدمات
1

کیفیت خدمات

ایفای تعهدات
بهبود نحوه برخورد پرسنل با مشتری
انعطاف پذیری
ایجاد بهبود و حفظ ارتباط قوی با مشتری

1
انعطاف پذیری

1

بهبود نحوه برخورد پرسنل با مشتری
1

ایفای تعهدات

منابع و مآخذ

منابع فارسی:
1. آذر،عادل؛مومنی،منصور،آمار و کاربرد آن در مدیریت،1385،جلد دوم،چاپ دهم ، تهران،سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها.
2. اصغرپور،تصمیم گیری های چندمعیاره،1377،چاپ اول،انتشارات دانشگاه تهران.
3. تاریخچه سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان "پیام پردازش, خرداد ,1385.
4. توکلی,احمد .تقی خواه,فیروزه. "تبیین اهمیت طراحی شاخص های جامع مناسب برای سنجش تاثیر سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی بر عملکرد سازمان " نخستین همایش ملی مدیریت نوین شهریور 1391
5. حسینی اعتماد،سارا،ارائه مدل ریاضی در ارزیابی زنجیره تامین با رویکرد BSC،1390،پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی.
6. خاکی ، غلامرضا " روش تحقیق در مدیریت "انتشارات فوژان ،1391
7. رضایی قهرمان, محمدرضا. آقا سیدحسینی,سیدمهدی "دوازده گام تا تدوین و پیاده سازی کارت امتیازی متوازن و تعیین شاخص های عملکردی" اتشارات آگاه,1391
8. زمردیان , احمد. "مدیریت تحول ,استراتژی ها کاربرد و الگوهای نوین" انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
9. سرمد،زهره. بازرگان ، عباس . حجازی ، الهه " روش های تحقیق در علوم رفتاری " انتشارات آگه ، 1392
10. شفیعا , محمدعلی .مانیان,امیر.رئیسی وانانی ,ایمان."مقاله طراحی سیستم استنتاج فازی برای پیش بینی میزان موفقیت راهکار برنامه ریزی منابع سازمان"دانشکده مدیریت دانشگاه تهران, بهار, 1392
11. شکرالهی، مریم، اریابی فاکتورهای عملکردی سیستم های ERP ،1389،پایان نامه کارشناسی ارشد IT.
12. .علیزاده, علی."پایان نامه کارشناسی ارشدعوامل موثر در پیاده سازی ERP "دانشگاه علامه, 1383
13. غضنفری , محمد . جعفری,محمدرضا . تقوی فرد,مسعود . روحانی,سعید. "نیازمندی های ارزیابی هوش تجاری ERP :مطالعه موردی سازمان توسعه تجارت ایران"
14. کاپلان,رابرت .نورتون,دیوید"دستاورد اجرا متصل ساختن استراتژی به عملیات برای دستیابی به مزیت رقابتی همراه با تشریح سیر تکاملی روش کارت اتیازی متوازن"انتشارات ناب,1390
15. کییس ,جسیکا. "پیاده سازی کارت امتیازی متوازن در پروژه" انتشارات سازمان مدیریت صنعتی,1391
16. محقر,عباس .مهرگان,محمد .رحمتی,علیرضا. " مقاله به کارگیری تکنیک ترکیبی از مدل BSC و ANP برای انتخاب بهترین بسته نرم افزاری ERP در صنعت نفت" دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.بهار,1391
17. نخعی کمال آبادی، عیسی ؛ باقری، محمدرضا ارائه مدل تصمیم گیری برون سپاری فعالیت های تولیدی به کمک تکنیک های ANP و DEMATEL در محیط فازی مجله مدیریت صنعتی دانشگاه علوم انسانی ، دانشگاه آزاد اسلامی ، 1387.

منابع انگلیسی:
1. A.Salo and R . P . H am aia inen , " performance programming through approximate ratio comparison ," European journal of operational Research , vol . 82 , 1995 , pp . 458-475 .
2. A .Gabus and E . Fontela , "world problems and inuitation to further thought within the farme work of Dematel " 1972.
3. A . I . Nicolaov and s . Bhattacharya , " organizational performance effects of ERP systems usage the impact of post – implementation changes ," international journal of Accounting information systems , vol . 7 , 2006 , pp . 18-35.
4. A .Greasley , " process and enterprise improvement : effective uses of business process simulation ," proceedings of the 32nd conference on winter simulation , 2000 , pp . 2004-2009 .
A. M. Aladwani , " Change management strategies for successful ERP implementation" Business process management journal , vol . 7, 2001 , pp . 266-275 .
5. AL-Mashari .M. Al .Mudimigh . A & Zairi M (2003) Enterprise Resource Planing:A Tanxonomy Of Critical factors European Journal Of Operational Research 146 (2):352-364
6. B. far bey , F . land , and D. target , "E valuating investments in IT" journal of information technology , vol . 7 1992 , pp .109-122 .
7. B. Gomolski , j . Grigg , and K . potter , "IT spending and staffing survey results" Gartner Group . 2001.
8. C . lin and W . wu , "A causal analytical method for group decision – making under fuzzy environment ," expert system with applications , vol .34 , 2008 , pp . 205 -213 .
9. C. Li " ERP package : what's next ? , " Information systems Management , vol . 16 ,1999 , pp . 27 – 32.
10. C. p. Holland and B. Light , "Global enterprise resource planning implementation" proceedings of the 32nd Anmual Hawaii international coference on System Sciences , 1999 . HICSS -32 , 1999.
11. D . A . Reo , " the balanced score card for software intensive organizations Benefits and lessons learnt through industry Applications ," proceeding of the symposium on it Balanced score card , 1999 .
12. D . Beeck man , "it balance score cards : filling the missing link between it – effectiveness and IT – Efficiency ," proceeding of the symposium on IT Balanced Score card , 1999 .
13. D . L Olson , "Evolution of and Research in Enterprise information systems ," Global Journal of Enterprise information system , vol . 1, 2010.
14. D. Gordon , H. kunov , A, and M . carter , "the development of balanced score card information system ," IEEE IVTH Annual conference Engineering in Medicine and Biology Society , 1995 , 1995 , pp . 755 – 756
15. D. Sedera . G . Gable , and M . Rosemann , "A balanced score card approach to enterprise system performance measurement" proceeding of the twelfth Australasian conference on information system, 2001 , pp . 5-7
16. G . pervan , " Information systems management : an Australasian view of key issues – 1996" Australasian journal of information systems , vol . 5 ,2007 .
17. G . Tzeng , c , chaing , and c . li , " Evaluating inter wined effects in e – learning programs : A novel hey brid MCDM model based on factor analysis and Dematel ," Expert systems with Applications , vol . 32 , 2007 , pp . 1028 – 1044.
18. H. H. Ying , c . t . c . seng . and H . T . G wo , " using a fuzzy group decision approach knowledge management adoption ,"university of Tokyo , japan :
19. H. Roberts and P. Banar , " MRP II implementation key factors for success , computer Integrated manufacturing system , vol .5,1992,pp.31-8
20. I . Yuksel and M.Dagdeviren . "using the fuzzy analytic network process (ANP) For Balanced Score Card (BSC) : A case study for a manufacturing firm" Expert Systems With Applications , vol . 37 ,2010 , pp . 1270-1278 .
21. J . Andresen . A . Baldwin , Betts , c . carter , A Hamilton , E . stokes , and IT . Thorpe , A frame work for measuring IT innovation benefits , it con , 2000.
22. J . D. Murray and R .w . white , " Economies of scale and economies of scope in multiproduct financial institutions : A study of British Columbia credit unions" journal of finance , vol . 38 , 1983 , pp . 887-902 .
23. J . T . M van der zee and B . De Jong " Alignments is not enough : integrating Business and information technology management with the balanced score card ," Journal of management
24. j . Thorp , the information paradox : realizing the Business benefits of information technology MC GRAW -Hill , 2003.
25. J. Rosario , "on the leading edge : Critical Success Factors in ERP Implementation Projects ," Business world , Philippines , 2000 .
26. j. w. ross and M .R. Vitale , "the ERP revolution : Surviving vs. thriving , " information systems frontiers , vol . 2 , 2000,pp . 233-241 .
27. J.A .Ballantine , R.D. Galliers and s. j. Stray , "information systems / technology evalution practices : evidence from UK organizations" journal of Informatijon technology , vol.11,1996,pp.129-141 .
28. Ja oftade 7 ta
29. l . c . leuny and D . cao , " on consistency and ranking of alternative in fuzzy AHP ." European journal of operational Research , vol . 124 , 2000 , pp .102 – 113.
30. L . c . levng and D . cao , " on consistency and ranking of alternative in fuzzy AHP ," European journal of operational research , vol . 124 , 2000 , pp . 103 -113 .
31. L . M . Hitt , D. g . wu , and x . zhou , " ERP investment : Business impact and productivity measures ," Journal of management information systems , vol . 19 , 2002 , pp . 71 -98 .
32. l . will cocks and s . lester , " Assessing IT productivity : any way out of the labyrinth" managing IT as a strategic resource . MCGRAW -Hill , maidenhead , 1997 , pp.64-89 .
33. L . Zadeh , "fuzzy sets ," information and control , vol . 8 , 1965 , pp . 338 -353 .
34. Lamotte G.Are the balanced score cad And the EFQM Excellence model mutually Exclusive or Do they work together to Bring Added value to A company ?, EFQM , Brussels , 2000 .
35. M . M parker , R . J Benson and H.E . Trainer , information economics : linking business performance to information technology , prentice Hall Engle wood cliffs , NJ ,1988 .
36. M . Rosemann and J . Wiese , " measuring the performance of ERP software -a balanced score card approach ," 10th Australasian conference on information system , wellington , new zealand 1999 .
37. M .Anand , B . S . SAHAY , S . SAHA , AND M india , " Balanced score card in indian companies ," Vikalpa , vol , 30 , 2005 , pp . 11-25.
38. M .Brogli , " using the Balanced score card in the IT of financial service company ," proceeding of the symposium on IT Balanced Score Card , 1999 .
39. M .Martinsons , R. Davison , and D. tse , "the balanced score card :a foundation for the strategic management of information systems ," Decision support systems , vol . 25 , 1999, pp . 71-88 .
40. M. Summer , " critical success factors in enterprise wide information management system projects ," proceeding of the 1999 ACM SIGCPR conference on computer personnel research – SIGCPR 99 , New Orleans , Louisiana , united states : 1999 , pp – 297 – 303 .
41. Norris G.& Hurley .J.R.(2000) E-Business and .ERP Transforming the Enterprise John wiley & Sons Jnc
42. p. Bingi , J . Godla , and M . SHARMA , "Critical Issues Affecting an ERP Implementation" , "information system management , 1999 .pp. 7 -14
43. P. D . chatzogou and A . D . Diamantidis , " IT /IS implementation risks and their impact on firm performance ," international journal of information management , vol . 29 , 2009 , pp , 119-128.
44. P.A .Strassmann , the business value of computers , information Economics pr ,1990 .
45. panorama Consulting Group ,2008 ERP REPORT , 2008 .
46. R . S . Kaplan and D. P .Norton , " using the balanced score card as a strategic management system" Harvard Business Review , vol . 74 , 1996 .
47. R . S . Kaplan and p . David , "Norton 1992" the Balanced Score Card – Measures that Drive Performance .Harvard Business review , 1992 , pp . 71- 79 .
48. R . sirnons , A .Davila , And R .S .Kaplan , performance measurement & control system for implementing strategy : text & cases , prentice Hall , 2000 .
49. R.Bhagwat and M. K .Sharma , "performance measurement of supply chain management : A Balanced score card approach ," computers & industrial Engineering , vol . 53, 2007 , pp . 43-62.
50. S . opricovic and G . t zeng , " De Fuzzy fication within a multi criteria decision model ," international journal of uncertainty , fuzziness and knowledge – based systems , vol . 11 . oct .2003 , pp .635-652 .
51. S . Shang and p . b . seddon , " Assessing and managing the benefits of enterprise systems ; the business managers perspective ," information systems journal , vol . 12 , 2002 , pp . 271- 299.
52. s . tesfomariam and R . sadiq , " Risk – based environmental decision – making using fuzzy analytic hierarchy process (F – AHP)," Stochastic Environmental Research and Risk Assessment , vol . 21 ,2006, pp . 35-5 .
53. S. uwizeyemungu and L . Rayomond , " linking the effects of ERP to organizational performance : Development and initial validation of an evaluation method" Information systems management , vol . 27 , 2010 , pp . 25-41 .
54. Sanvhez. P.J. Martinez. l .Garcia Martinez. C.Herrera f Herrera viedma E (2009) A Fuzzy Model To Evaluate The Suitability Of Installing An Enterprise Resource Planning System Information Sciences 1794):2333-2341
55. Sawah. S. E Tharwat .A. A .E. F & Rasmy .M. H 2008 A Quantitative Model To Predict the Egyptian ERP Implementation Success Index Business Process Management Journal 14(3)288-306
56. T . H . Davenport , J . G .Harris , and s. cantrell , "the return of enterprise solutions : the directory cut ," Accenture in stiture for high performance Business research report , 2002 .
57. T . L Saaty , The analytical hierarchy process , MC Graw-Hill , new york ,1980.
58. T . S . Durraui , S . M . FORBES , And A . S . Carrie , "Extending the balanced score card for technology strategy Development ," Proceeding of the 2000 IEEE Engineering management society , 2000 , 2000 , pp . 120 -125 .
59. T . Saaty Decision making with dependence and food back : the analytic network process : the organization and prioritization of com Plenity , Pittsburgh pa :rws publication ,1996 .
60. T. s liou and M.J.Wang ,"ranking fuzzy numbers with integral value , " fuzzy sets and systems , vol . 50 , 1992, pp . 247-255 .
61. Umble . E. J .LAFT. R. R .UMBLE .M. M. (2003) Enterprise Resource Planning Implementation Procedures and Critical Success factors European Journal Of Operational Research 146 (2) :241-257
62. V . A . Mabert , A. soni , and M.A Venkataramanan , "Enterprise resource planning survey of us manufacturing firm" B pems , vol . 8,2010 , p.160 .
63. V . Botta – Genoulaz and p . A. millet , " A classification for Betters use of ERP systems ," computers in industry , vol . 56 , 2005, pp . 573-587 .
64. Venugopal .C .Devi S P and Rao. K. S (2010) Predicting ERP user – an Adaptive Neuro Fuzzy Inference System (ANFIS) Approach. Intelligent Information Management 2 (7) :422-430
65. W . Walton , " the IT balanced score card : linking IT performance to business value ," proceedings of the symposium on IT balanced score card , 1999 .
66. W .wu , " choosing knowledge management strategies by using a combined ANP and DEMATEL approach ," Expert system with applications , vol . 35 , 2008 , pp . 828 – 835 .
67. W. w . wel and T . L . YU , " Developing global managers" competencies using the fuzzy Dematel method ,"Expert system application , vol . pp 32 (2) , 2007 , pp . 499 -507 .

Abstract:
Given the importance of integrated computer systems approach in the management of resources needed to assess key indicators of success CSF 69,ERP It seems obvious and necessary This research is an innovative approach Seeks to identify key indicators of success is the homa airline Enterprise IT Management vision in Homa Airlines equipped with the latest technologies in the world of information In order to optimize the exchange of information and access to integrated information systems Safe, flexible and controllable With the wide variety of available ERP software Determine the best system that meets the demands of the organization It is very difficult Selecting the Best ERP System requirement Choose a system that fits their strategic objectives In this case the Balanced Scorecard card can be Complete and comprehensive picture of the performance of these systems with the management of its To select the best system in this paper used multi-criteria decision technique The complex nature of the problem and the variable weighting factors and various indicators we use Multi-criteria decision-making methods The method of analytic network process (ANP) encouraged. In this article about how the same airline as One of the airlines in Iran Using the balanced scorecard approach and focuses on four aspects (Financial perspective, internal perspective, customer perspective and learning and growth) Organizational and environmental aspects of the company and using indicators to assess The results are detailed in each dimension of performance has been extracted.
Keywords: Enterprise resource planning systems, multi-criteria decision-making process of network analysis, balanced scorecard, Homa Company

1 Enterprise resource planning
2 ICT
3 IT
4 Critical success Factors
5 Finance
6 customer
7 Education
8 internal
9 Enterprise Resource Planning
10 BERGN & DANIEL
11 Enterprise resource planning
12 Critical success Factors
13 Balanced score card
14 Analytic Network Process
15 Variable
16Independent
17 Dependent
18 Enterprise Resource Planning
19 Critical success Factors
20 Management by Objective
21 Survey
22 Applied Research
23 Survey method
24 Reliability
25 Validity
26 Population
27 Case study
28 FRIEDMAN TEST
29 Block
30 ماتریس مقایسات زوجی
31 Eigen Vector
32 Eigen Value
33 Consistency -Ratio
34 Tueysuez and kaharaman (2006)
35 Inportance
36 Validity
37 . Analy Tical Hirarchy Process (AHP)
38 . Analy Network Process (ANP)
39 . Clusters
40 . Loops
41 . Components
42 . elements
43 . Levels
44 . Sources
45 . Sinks
46 . node
47 . Super Matirx
48 . Principal eigenvector
49 . holarchy
50 . Control hierarchy
51 . Control Criteria
52 . Comparison-Linking Crioterion
53 . Comparison-induces Criterion
54 . merit
55 . Stochastic matrix
56 . reducibicity
57 . primitivity
58 . Cyclicity
59 . Weighted Supermatrix
60 . Distributive mode
61 . Reciprocal
62 . Completey Consistence
63 . Transitive
64 . Random index
65 . saatg 1994
66 Analytic Network Process
67 Network

68 Descriptive Statistics
69 Critical success Factors
—————

————————————————————

—————

————————————————————

ا

ج

ب

د

177