سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و چالش های پیاده سازی آن در سازمان ها



بسم الله الرحمن الرحیم

عنوان:
سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و چالش های پیاده سازی آن در سازمان ها
Enterprise resource planning
ERP

فهرست
مقدمه 6
تاریخچه پیدایش ERP 7
سامانه ای با نگاه مداوم و احساس یکنواخت در طول تمامی ماژولها 8
ماژول ها 9
ساخت و تولید 9
خدمات ساخت سفارشی 13
خدمات حمایتی و حفاظتی 14
مزایا 15
بطور کلی موارد زیر از مزایای ERP هستند: 15
مضرات 16
محدودیت های ERP 16
برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP ) 18
ERP 18
مزایا ی ERP : 21
چالشها ی ERP: 23
ERP چیست ؟ 23
مفهوم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) 24
چرا سیستم های ERP در رسیدن به اهداف شکست میخورند؟ 25
ERP در تجارت و کسب و کار 29
تعهد و پشتبانی مدیریت عالی رتبه 43
تغییر مدیریت 43
مدیریت پروژه 43
بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم 43
آموزش 44
ترکیب بندی تیم ERP 44
مشاوره ی انتخاب و رهبری 44
بازسازی گزارش دهی مدیریت 48
انتخاب ERP 50
تیم پروژه 52
کمبود تجربه برای رهبری 53
روابط مشاوره 54
شیوه آموزش 55
پس از اجرا 56
تاخیر "آغاز به کار" 57
افزایش دور از انتظار حجم کارها 57
مزایای محدود برای DLCs 58
CEO جدید و آغاز ERP 59
انتخاب ERP 62
تیم نیروی کار پروژه 62
کمبود ظرفیت در تیم T/F 63
فرآیند استانداردسازی 63
چالش های پیاده سازی 64
آموزش کاربران 65
مدیریت پروژه تاثیرگذار 65
فرآیند اجرایی کسب و کار یکپارچه و سریعتر 66
بهبود ارتباطات 66
منحنی آموزش 67
افزایش حجم کاری برای کارکنان IT 67
نیاز برای گزارش دهی مدیریت 68
تغییرات مدیریت 74
برنامه ریزی ارتباطات 75
روابط مشاوران 76
یکپارچه سازی سیستم های ERP 76
مقایسه متون و موارد یافته شده 78
مزایای ERP 83
مزایای سیستم جامع برنامه ریزی منابع سازمان بهینه: 84
معماری ERP 90
مختصری در مورد MRPو MRPII از زیرسیستمهای ERP 91
ورودی ها : 91
خروجی ها : 91
مزایا : 92
معایب : 93
منابع 96

مقدمه
برنامه ریزی منابع سازمانی شامل طیف وسیعی از فعالیت های مختلفی است که به بهبود عملکرد یک سازمان منتهی می شود و تمام داده ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم نرم افزاری و در قالب یک بانک اطلاعاتی بصورت پیوسته، منظم و دقیق مدیریت می نماید.ERP به معنای مدیریت برنامه ریزی منابع سازمان یا 4M (Man, Machine, Material, Money) (مواد، ماشین آلات، پول و نیروی انسانی) می باشد و به سازمانها و شرکتها کمک می نماید تا فرایند دقیق برنامه ریزی کلیه منابع سازمان را در جهت کاهش هزینه و افزایش درآمد مدیریت نمایند. تعاریف دیگری نیز از ERP وجود دارد [۱]. ERP بر پایه سیستم هایبرنامه های کاربردی تهیه شده است که شامل چندین برنامه کاربردی است که بصورت یکپارچه همه فعالیت های داخلی یک سازمان را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان مدیریت می کند. این فعالیت ها می تواند بازهٔ وسیعی از مدیریت فروش، مدیریت تامین، مدیریت تولید، مدیریت کیفیت، مدیریت انبار، مدیریت لجستیک، مدیریت نگهداری و تعمیرات، مدیریت پروژه، مدیریت مالی، مدیریت قیمت تمام شده، مدیریت منابع انسانی و مدیریت مهندسی را شامل شود. در واقع ERP، سامانه ای است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است.
تاریخچه پیدایش ERP
جرقه استفاده از سیستم های اطلاعاتی به جنگ جهانی دوم برمیگردد و بتدریج استفاده از این سیستم ها در شرکت ها و سازمان ها عمومیت پیدا کرد. در دهه ۶۰ میلادی شرکت IBM سیستم کنترل انبار و برنامه ریزی تامین مواد MRPI پیاده سازی کرد و تا دهه ۷۰ میلادی که شرکت SAP ERP مفهوم دقیق تری از MRP I و سپس MRP II را در سیستم های خود طراحی و پیاده سازی کردند. رفته رفته در کنار این سیستم ها سیستم های دیگری چون سیستم های مالی، فروش، نگهداری و تعمیرات، منابع انسانی و … طراحی و در سازمانها مورد استفاده قرار گرفتند و جزیره ای بودن آنها باعث بروز مشکلات متعددی شد. از طرف دیگر طراحی این سیستم ها بصورت وظیفه گرا Function Oriented بود عدم نگاه فرایندی مشکلات دیگری در سازمانها بوجود آورده بود. شرکت آلمانی اس آ پ اولین شرکتی بود که مفهوم دقیق ERP را با نگاه یکپارچه و فرایند محور در تمام حوزه های عملیاتی و برای صنایع مختلف طراحی و در هزاران شرکت تراز اول دنیا پیاده سازی کرد از سال ۱۳۸۰ تا کنون به عنوان کامل ترین ارائه دهنده ERP در دنیا معروف است.[SAP ERP] سامانه های ERP اصولاً باید شامل حداقل ویژگی های زیر باشند:
–Enterpriseباشد یعنی بتواند بصورت یکپارچه کلیه فرایندها و داده های چند شرکت را در قالب یک هولدینگ (ممکن است برخی از شرکتها در کشورهای دیگر باشند) پشتیبانی نماید لذا باید بتواند زبانها، ارزها، تقویم و… بدون محدودیت پوشش دهد
–Resourceفرایندهای مربوط به کلیه منابع سازمان (منابع مالی، منابع تولیدی ماشین آلات، مواد، منابع انسانی) را داشته باشد.
–Planningقابلیت برنامه ریزی منابع سازمان (منابع مالی، منابع تولیدی ماشین آلات، مواد، منابع انسانی) را داشته باشد. برنامه ریزی به معنی
برنامه ریزی احتیاجات مواد MRP I
برنامه ریزی تولید MRP II
برنامه ریزی تامین منابع مالی FSCM
برنامه ریزی منابع انسانی شامل برنامه جذب، و حفظ نیروی انسانی و Carrier Plan
برنامه ریزی فروش SOP
برنامه ریزی تقاضا DP
برنامه ریزی پروژه MPS
برنامه ریزی حمل و نقل TM
سامانه یکپارچه ای که حداقل دو بخش مختلف یک شرکت یا سازمان را بصورت یکنواخت و بدون نیاز به ارتباط چند نرم افزار پاسخ دهد.
سامانه یکپارچه ای که به صورت برخط، بدون تکیه بر به روزرسانی دوره ای و همانندسازی، اطلاعات را نگهداری می کند.
سامانه ای با یک پایگاه داده مشترک، که تمام اطلاعات برنامه ها و پیمانه های کاربردی در آن ذخیره شده و قابل استفاده در تمامی بخشهای سامانه می باشند.
سامانه ای با نگاه مداوم و احساس یکنواخت در طول تمامی ماژولها
واژه ERP اصولاً بر سامانه هایی که به منظور برنامه ریزی استفاده از منابع فروش طراحی شده اند دلالت می کند. اگر چه واژه مشتق ERP ریشه در محیط مصنوعی دارد، استفاده امروزی از ERP حوزه های وسیع تری را شامل می شود. سامانه های ERP بر حسب نوع، تلاش می کنند که همهٔ فعالیت های یک پایگاه یا سازمان را تحت پوشش قرار دهند (صرف نظر از ساختار سازمانی). به علاوه ممکن است این نکته مورد توجه قرار گیرد که یک بستهٔ نرم افزاری عموماً به منظور فراهم نمودن کارایی در بسته ای خاص است، بسته ای که تحت پوشش دو سیستم یا بیشتر است. از نظر فنی، یک بسته نرم افزاری که فعالیت های حسابداری و صورت حساب (لیست پرداخت) را تدارک می بیند، یک بسته نرم افزاری ERP نامیده می شود. با این وجود، واژه (ERP) نوعاً برای کاربردهای بیشتر نیز به کار می رود. معرفی یک سیستم ERP به منظور جایگزین کردن دو یا چند کارکرد مستقل است، که این امر نیاز به ارتباط خارجی که قبلاً بین سیستم ها لازم بود را برطرف می سازد. همچنین مزایای دیگری را فراهم می کنند که ناشی از استانداردسازی و نگهداشت پایین تر (یک سامانه به جای دو یا بیشتر) برای قابلیت گزارش دهی آسان تر (مانند این همه داده ها که نوعاً در یک پایگاه داده نگهداری شود) نمونه هایی برای سیستم ERP شامل می شود: تولید، ملزومات، واحد مالی، مدیریت روابط مشتری(CRM)، منابع انسانی و مدیریت انبارداری.
با توجه عمیق تری به سامانه های ERP، یک عامل کلیدی جمع آوری داده از همهٔ بخش های یک سازمان است. برای عملی شدن آن، یک سیستم ERP بر پایهٔ یک پایگاه داده خاص همراه با چندین واحد نرم افزاری است که عملکردهای مختلف یک سازمان را پوشش می دهد. برخی سازمان ها "آنهایی که دارای مهارت های کافی IT برای ساخت محصولات نرم افزاری متعددی هستند" اجزای اجرایی یک سیستم ERP را انتخاب و ارتباط خارجی با دیگر سامانه ها را توسعه می دهند.
برای مثال HRM و سامانه های مالی ممکن است بهتر از SAP, HRMS به نظر آیند و همچنین ممکن است سامانه های SAP, CRM بهتر از معادل های PEOPLE SOFT به نظر آیند. در این مورد، سازمان ها ممکن است خرید یک سیستم ERP را صحیح بدانند، اما ترجیح می دهند سیستم HRM و واحدهای مالی را بخرند و دیگر تقاضاهایشان را نیز از SAP تامین کنند.

این مسئله در بخش های تجاری خیلی رایج است، جایی که حتی یک کارخانه متوسط، یک محصول فروش مجزا دارد، در نتیجه یک سری کارکردهای تخصصی لازم است برای کارکردن با تجهیزات تجارت مانند مدیریت انبارداری، فهرست کارکنان، تبلیغات و محاسبات.
ماژول ها
به طور ایده آل یک ERP، یک پایگاه داده خاص را دربردارد که شامل همهٔ داده های لازم برای واحدهای نرم افزاری است:
ساخت و تولید
مهندسی، هزینه مواد، برنامه و جدول زمانی، ظرفیت، مدیریت کارکنان، کنترل کیفیت، مدیریت هزینه ها، فرایندهای ساخت و تولید، پروژه های ساخت، جریان تولید.
مدیریت زنجیره ای ملزومات
صورت موجودی، خرید، ترکیب محصولات، برنامه ریزی ملزومات.
مالی
جدول زمانی تقاضاها، تفتیش یا بازرسی کالا، مطالبات، حق کمیسیون، مدیریت نقدینگی، پرداخت صورتحساب ها، دریافت صورت حساب ها، دارایی های ثابت.
پروژه
هزینه، ساخت، زمان و هزینه، مدیریت فعالیت ها.
منابع انسانی
پرداخت، آموزش، زمان و رسیدگی، سود و مزایا.
تجارت و منابع مشتری
فروش و بازار، کمیسیون (حق العمل)، خدمات، ارتباط با مشتری، حمایت مرکز تلفنی.

انبار داده ها
ارتباط مختلف SELF_SERVICE برای مشتری ها، متقاضیان و کارمندان.
ERP واژه ای است که از برنامهٔ تجهیزات مواد ریشه می گیرد. MRP تجزیه می شود به ERP، هنگامیکه مسیریابی ها به بخش اعظم مهندسی نرم افزار تبدیل می شود. سامانه های ERP برحسب نوع، با تولید، و محاسبات، توزیع، سیاهه، حمل و نقل (فرستادن کالا)، فاکتورنویسی و حسابداری برای یک کارخانه درگیرند. نرم افزار ERP می تواند در کنترل فعالیت های اقتصادی زیادی مانند فروش، تجارت، تحویل، صورتحساب نویسی، تولید، مدیریت صورت موجودی، مدیریت کیفیت و مدیریت منابع انسانی کمک کند. ERPها اغلب به نادرست سامانه های back office نامیده می شوند. سامانه های back office بر سامانه هایی هستند که در آن ها مشتری و عموم به طور مستقیم در گیر نیستند. این سامانه ها در مقابل سامانه هایی هستند که "front office" نامیده می شوند. مانند سامانه CRM (مدیریت روابط مشتری) که مستقیماً با مشتری ها یا سامانه های اقتصادی مانند دولت، ارتباط از راه دور، دارایی، و سامانه های مدیریت روابط متقاضیان و غیره سرو کار دارند.
همه واحدهای کاربردی که در فعالیت یا تولید درگیرند در یک سامانه ERP جمع شده اند؛ که علاوه بر تولید، انبارداری، محاسبات و اطلاعات فنی، موارد زیر را در بر می گیرد: حسابداری، منابع انسانی، تجارت، مدیریت استراتژی. در واقع ERP نوعی مهندسی باز مولفه هاست. EAS نام جدیدی برای سامانه های ERP سابق است که اغلب همهٔ اجزای تجارت(business) را شامل می شود. این رشته کاربردی با استفاده از جستجوگرهای عادی اینترنت به کار گرفته می شود.
پیش از اینکه مفهوم سیستم هایERP و ادارات داخل یک موسسه (برای مثال، ادارهٔ مراجع بستری(HR)، شرکت حقوق بگیران(PR) و اداره های مالی) سامانه های کامپیوتری خاص خود را داشته باشند، سیستم کامپیوتری HR (که اغلب HRMS یا HRIS نامیده می شود) به طور معمول اطلاعات داخل یک سازمان، ساختار گزارشی و جزئیات شخصی کارمندان را دربرمی گرفت. شرکت PR نیز اطلاعات مربوط به صورت حساب ها را حساب و ذخیره می نمود و ادارات مالی نیز نقل و انتقالات مالی موسسات را ذخیره می نمودند. هر سامانه مجبور به اتکا به مجموعه ای از داده های مشترک جهت تماس با دیگر سامانه بود. فرستادن اطلاعات درآمدها برای HRIS به سامانه PR نیاز به اختصاص دادن یک شمارهٔ کارمندی و متوقف کردن پارازیت های میان دو سیستم جهت شناسایی دقیق یک کارمند دارد. سیستم مالی علاقه ای به سطح داده های کارمند نداشت، اما تنها هزینه های درست شده توسط سیستم های PR مانند: پرداخت های مالیاتی به مراجع و مقامات گوناگون، پرداخت ها جهت کارمندان و… به تامین کنندگان منفعت می رساند. این مسئله عوارض و گرفتاری ها را تامین می نمود. برای مثال، یک فرد بدون شمارهٔ کارمندی قادر به دریافت حقوق خود از سیستم لیست حقوقی نیست.
بعد
نرم افزار ERP در میان چیزهای دیگر، داده های سابق تقاضانامه های مجزا را ترکیب می کند. این مسئله باعث رفع نگرانی حاصل از نگهداری در زمان انطباق در برابر سامانه های چندگانه گردید. این تعداد کارهای تخصصی مورد نیاز، نرم افزار را در یک سازمان بزرگ تر استاندارد کرده و کاهش داد.
به روش ها
امکان استفاده از "به روش ها" (Best Practices) نیز مزیت دیگری برای تحقق بخشیدن یک سیستم ERP هستند. در هنگام اجرای یک سیستم ERP، سازمان ها الزاماً مجبور به انتخاب یکی از دو راه حل هستند: "سفارش دادن ساخت نرم افزار" یا "اصلاح فرایندهای شغلی خود مطابق به روش های شناخته شده در سایر کسب وکارهای همرده خود". راه حل دوم (یعنی استفاده از به روش ها) دو مزیت دارد: اول اینکه مخاطره (یا ریسک) پروژه را به دلیل استفاده از تجربیات موفق سایر کسب وکارهای همرده و مشابه کاهش می دهد. دوم اینکه استفاده کننده می تواند از نسخه معمولی نرم افزار ERP استفاده کند نه نسخه سفارشی شده آن؛ بنابراین برای ارتقاء به نگارش های جدید نرم افزار در آینده کمترین مشکل را خواهد داشت.
معمولاً، واگذاری شیوه کار به طور مفیدتری در سازمان های بزرگ و خصوصاً در جایی که درخواست پذیرش وجود داشته باشد، به کار می رود. مانند IFRS، ساربنز- آکسلی یا بیسل II یا جایی که فرایند مورد نظر یک محصول است مانند نقل وانتقال الکتریکی وجوه نقد. این مسئله بخاطر شیوه توقیف و گزارش قانونی دادن یا رضایت از محصول است که فوراً می توان آن را در نرم افزار ERP تدوین کرد و سپس آن را با اطمینان در برابر شغل های چند گانه دیگر که نیازهای یکسانی دارند، منعکس کرد.
جایی که یک پذیرش یا درخواست کالا فرایند شغل را استحکام بخشد، می تواند مورد بحث قرار گیرد که تعیین و بکارگیری بهترین شیوه کار در واقع مزیت رقابت طلبانه را به وسیله همگن کردن مشغله کاری در قیاس با هر کس دیگر در این بخش از صنعت آن ها از بین می برد.
تحقق
به دلیل حوزه وسیع و گستردهٔ تقاضا در یک شغل، سیستم های نرم افزاری ERP معمولاً پیچیده بوده و عموماً تغییرات مهمی را بر تمرین های کاری کارکنان تحلیل می کند. تحقق بخشیدن به نرم افزارERP در واقع یک مهارت درون سازمانی نیست، بنابراین حتی پروژه های کوچک تر اگر مشاوران متخصص در تحقق به ERP استخدام شوند تاثیر بسیار بیشتری بر روند هزینه ها خواهند داشت. مدت زمان انجام یک سیستم ERP به بزرگی پروژهٔ کاری، حوزه تغییرات و میزان رضایت مشتری از گرفتن پروژه بستگی دارد. یک پروژهٔ کوچک (شرکتی با کمتر از ۱۰۰ کارمند) در حدود ۳ ماه برنامه ریزی و تحویل داده می شود، در حالی که انجام یک پروژهٔ چند کشوری و چند جایی سال ها وقت می برد. مهم ترین جنبهٔ هر اجرای ERP، گرفتن مالکیت پروژه توسط شرکتی است که محصول ERP را خریداری نموده است. برای اجرای سیستم های ERP، شرکت ها اغلب از شرکت های مشاور ثالث تقاضای کمک می کنند. این موسسه های بازرگانی در واقع ۳ محیط خدمات شغلی مهیا می کند: مشاوره، سفارش ساخت و حمایت خدمات پس از فروش (مشورتی، پشتیبانی و …).
تیم مشورتی در واقع مسئول نخستین اجرای ERP بوده وسپس با کارهای زیاد و آن سوی "go live" آن را با شرایط سازگاری می دهد. در واقع چنین سازگاری ای شامل: تعلیم اضافه محصول، ایجاد آغازگران فرایند و جریان کار با نظر متخصص دربارهٔ چگونگی بهبود استفاده ERP در مشاغل، بهینه سازی سیستم و همکاری در نوشتن گزارش ها، استخراج داده های پیچیده یا بکارگیری شعور کاری. تیم مشاوره همچنین مسئول برنامه ریزی و آزمایش مشترک طرح هستند. این یک بخش بحرانی پروژه بوده و قسمتی است که عموماً به آن بی توجهی می شود.
مشاوره برای یک پروژهٔ عظیم ERP مستلزم ۳ مرحله است: معماری سیستم، مشاورهٔ فرایند شغلی (در درجهٔ اول دوباره مهندسی کردن) و مشاورهٔ فنی (در درجهٔ اول برنامه ریزی و فعالیت پیکربندی ابزار). یک معمار سیستم، کل جریان داده ها را برای موسسه که شامل برنامهٔ جریان داده های آینده است را طراحی می کند. یک مشاور کاری، فرایندهای کاری اخیر یک سازمان را مطالعه کرده و آن ها را با فرایندهای همانند در سیستم ERP تطبیق می دهد. بدین ترتیب سیستم ERP باتوجه به احتیاجات سازمان طراحی می شود. مشاورهٔ فنی اغلب مستلزم برنامه ریزی است. بیشتر فروشندگان ERP اجازهٔ اصلاح نرم افزارشان را برای مناسب بودن جهت نیازهای کاری مشتریانشان را می دهند.
برای بیشتر شرکت های نیمه بزرگ، هزینهٔ اجرا حدوداً از قیمت رسمی و اعلام شده از سوی مجوزهای کاربر ERP تا دو برابر این مقدار رتبه بندی می شود (بستگی به سطح سفارش ها ساخت مورد نیاز دارد).

شرکت های بزرگ و خصوصاً آنهایی که چند کشوری هستند، اغلب مقدار قابل ملاحظه ای بیشتر از مجوزهای کاربر در اجرای طرح خرج خواهند کرد. ۳ تا ۵ برابر بیشتر چیزی غیرعادی برای یک اجرای (طرح) چند کشوری نیست.
خدمات ساخت سفارشی
ساخت سفارشی فرایند توسعه یا تغییر دادن چگونگی کارکرد سیستم به وسیلهٔ نوشتن رابطهای کاربر جدید و کد واقعی درخواست نامه است. چنین سفارش ساخت هایی در واقع نشان دهندهٔ تمرین های کاری محلی است که در حال حاضر در بین روتین های اصلی نرم افزار سیستم ERP وجود ندارند. نمونه هایی از چنین کدی شامل صورت های تازه شکل گرفته (رابطهای تحرک تا چند سال پیش غیرعادی بودند و در واقع سفارش داده می شوند) یا روبرو شدن با تقاضاهای ثالث (این سفارش ساخت "نان و کره" بوده و برای اجراهای بزرگ تر همان طور که در واقع چندین و چند سیستم فرعی که نرم افزارهای اصلی ERP باید با آن ها ارتباط برقرار کند) تیم خدمات شغلی نیز باید در هنگام به روز رسانی ERP تضمین کند که سفارشهای ساخت باانتشار جدید سازگارند. در بعضی موقعیت ها کارکرد رسیده از طریق یک سفارش ساخت قبلی متعاقباً به روتین های اصلی نرم افزار ERP ملحق شده و به مشتری اجازهٔ بازگشت به محصول استاندارد و سفارش ساخت را به طور کامل به عقب می راند را می دهد. سفارش دادن برای ساخت یک بستهٔ ERP می تواند بسیار گران و پیچیده است، زیرا بسیاری از بسته های ERP برای پشتیبانی از سفارش ساخت طراحی نشده اند؛ بنابراین بیشتر حرفه ها بهترین ها را در سیستم های ERP اکتسابی کار گذاشته شده اند. بعضی از بسته های ERP در گزارش ها و پرس و جوها بسیار معمولی هستند. چنین مشکلی سفارش های ساختی در همهٔ اجراها انتظار می رود. این مهم است که به یاد داشته باشیم که این بسته ها اغلب احساس خرید سومین "پلاگ اینز" که به خوبی با نرم افزار ERP شما رو به رو می شود را به جای احیای چرخ به شما می دهد.
کار ساخت سفارشی، معمولاً به عنوان توسعه نرم افزار سفارشی وبر اساس یک زمان و یک سری مواد قبول می شود (به عهده گرفته می شود). بخاطر طبیعت کار سفارشی و جنبهٔ منحصربه فرد این کار، رایج است که به متخصص به ترتیب از $۲۰۰ به بالا برای هر ساعت از کارش پرداخت شود. همچنین در بسیاری از اوقات، کار ارائه شده به عنوان کار سفارشی تحت پوشش تفاهم نامه حفاظت فروشندگان ERP (گارانتی) قرار ندارد؛ بنابراین هم زمان با این که معمولاً یک ضمانت نامهٔ ۹۰ روزه در برابر مشکلات نرم افزار در سفارشی وجود دارد. هیچ اجباری برای فروشندهERP جهت ضمانت کارکردن کد با به روزرسانی یا لحظه انتشار بعدی محصول اصلی وجود ندارد. یک جنبه اغلب فراموش شدهٔ ساخت سفارشی، مستندات وابسته است. هم زمان با این که مسئله می تواند مانند یک هزینهٔ قابل ملاحظه و گران برای پروژه سفارشی باشد، این مهم است که شخصی مسئولیت ایجاد و استفادهٔ آزمایشی کاربر از مستندات را بر عهده گیرد. بدون شرح چگونگی استفادهٔ سفارش ساخت، زحمات به صورت گسترده ای هدر رفتند. همان طور که آموزش کارکنان جدید در تمرین های کاری که سفارش کار به آن ها محول می کند مشکل شده است.
خدمات حمایتی و حفاظتی
وقتی سیستم شما اجرا شده است، شرکت مشاور معمولاً وارد یک تفاهم نامهٔ حمایتی جهت همکاری با کارکنان شما برای ادامه فعالیت نرم افزارERP دریک راه بهینه خواهد شد. برای به حداقل رساندن هزینه های اضافی و منظورکردن واقع گرایی بیشتر، به احتیاجات واحدها به منظور تاثیرگرفتن ازERP(همان طور که یک سرویس اضافه به مشتریان ارائه می شود)، اختیار ایجاد یک کمیته به سرپرستی مشاور با استفاده از مدیریت مشارکتی را به آنها داده و درطی مرحله طراحی روسای شرکت های مشتریان جهت تاثیرگرفتن از تغییرات داخل ERPها برای تامین دست ها در مدیریت وکنترل برنامه ریزی های درخواست ها، به یکدیگر نزدیک می شوند. این مسئله امکان طرح ریزی های بلند مدت مستقیم ودر جهت نیازهای مشتری را فراهم می کند؛ بدین ترتیب، به حداقل رسانیدن قطعات تبدیلی آینده (حداقل برای ۵سال اول اجرا مگر اینکه یک تشکیلات سازمانی- ساختاری، وسیع و متحد برنامه درگیری (دخالت) سیستم های مورد استفاده را تغییر دهد) در رویکردی اختصاصی تربه نخستین تبدیل می باشد.
یک تفاهم نامه حفاظت، درواقع همهٔ نسخه های جاری را مستقیماً برای شما تهیه می کند و (هردو) انتشارهای کوچک و بزرگ و محتمل ترین به کارکنان شما اجازه بالا بردن حمایت تماس ها را می دهد. ازآنجا که هیچ قیمت استانداردی برای این نوع تفاهم نامه وجود ندارد، آنها معمولاً بین ۱۵تا۲۰٪ لیست قیمت مجوزهای کاربرERPرا تشکیل می دهند.
مزایا
درغیاب یک سیستمERP، یک تولید کنندهٔ بزرگ خود را درمیان سیلی از تقاضاهای نرم افزار می بیند که هیچ یک با یکدیگر صحبت نکرده وبه طور موثر با یکدیگر روبه رو نشده اند. امور مهمی که نیاز به رودررویی با یکدیگر دارند احتمالاً شامل این ها هستند:
مهندسی طراحی (چگونگی ساخت محصول به بهترین نحوه)

دنباله گیری سفارش ازطرف پذیرش در اجرای پروژه
چرخه درآمد (از صورت حساب تا دریافت صندوق)
مدیریت وابستگی های متقابل و پیچیدهٔ صورت حساب های مواد.
پی گیری مسابقه ای ۳جانبه میان خریداری سفارش ها (چیزی که داده شده) رسید فهرست اموال (چیزی که رسیده است) و قیمت گذاری (چیزی که فروشنده فاکتور می کند) حسابداری برای همهٔ این امور مهم، پی گیری درآمد، قیمت و سود درسطحی زیر، تغییر چگونگی ساخت یک محصول، در جزئیات مهندسی، واین چگونگی ساخت آن درحال حاضراست. زمان های تاثیرگذار می توانند درکنترل کردن زمانی که نقل وانتقال اطلاعات از نسخهٔ قدیمی به نسخهٔ بعدی رخ خواهد داد، استفاده شوند. زمانی که برخی از ترکیبات اثر می کنند، و زمانی که بعضی ادامه می یابند، درهردو، قسمتی از تغییر می تواند شامل طبقه بندی کردن جهت شناسایی شماره های نسخه باشد.
امنیت کامپیوتر شامل یک ERPبرای محافظت در برابر جرائم خارجی، مانند جاسوسی صنعتی و جرائم داخلی مانند اختلاس هردو برنامه ریزی شده است. یک سناریوی مخلوط داده ها شاید با یک تروریست درگیر شود که یک صورت حساب مواد را تغییر می دهد؛ بنابراین برای قراردادن سم در محصولات غذایی، یا دیگر خرابکاری های عمومی. امنیت ERP، به خوبی به جلوگیری کردن از سوءاستفاده کمک می کنند.
بطور کلی موارد زیر از مزایای ERP هستند:
تسریع زمان پاسخ دهی اطلاعاتی
افزایش تعامل در سراسر سازمان
بهبود مدیریت چرخ سفارش
کاهش سیکل بستن حساب های مالی
بهبود تعامل با مشتریان
بهبود ارسال به موقع
بهبود تعامل با تامین کنندگان
کاهش هزینه های مستقیم عملیات
کاهش سطح موجودی
مضرات
بسیاری از مشکلاتی که سازمان ها با سیستم های ERPدارند ناشی از کمبود سرمایه گذاری در کارآموزی خدمهٔ درگیر با مشکلات اما درحال پیشرفت است که شامل آن هایی می شود که تغییرات را اجرا و آزمایش می کنند و مانند یک کمبود سیاست واحد که از درستی داده ها در سیستم های ERPو چگونگی استفاده شدن آن حفاظت می کند.
محدودیت های ERP
شامل:
موفقیت به مهارت و تجربهٔ نیروی کار بستگی دارد که شامل آموزش اینکه چگونه موجب کارکرد درست سیستم شویم؟! بسیاری از شرکت ها هزینه ها را به وسیله بریدن پرورش بودجه، بریده اند. تشکل های اقتصادی کوچک و خصوصی، اغلب فاقد سرمایه کافی هستند، یعنی سیستمERP آنها اغلب توسط خدمه ای با تحصیلات غیرکافی درکل ERPاجرا می شود. مانند موسسهٔ APICSکه دربسته های فروش ویژه ERPاستفاده می شود. تغییر و تبدیل خدمه؛ شرکت ها می توانند مدیران جدید وبدون تحصیلات رادر سیستم ERPشرکت استخدام نمایند
این مدیران باپیشنهاد تغییرات در آموزشهای کاری که با بهترین استفاده از ERP انتخاب شدهٔ شرکت همخوانی و انطباق ندارند را می دهند. سفارش ساخت نرم افزارERPمحدود است. بعضی از سفارش های ساخت درگیر تعویض ساختار نرم افزار ERP هستند که معمولاً اجازهٔ این کار را ندارند!
مهندسی دوبارهٔ فرایندهای شغلی به منظورهم اندازه کردن است، ندارد. صنعت که به وسیله سیستم ERPتعیین می شود، منجر به فقدان مزیت رقابت طلبی می شود.
نصب سیستم های ERP می توانند بسیار گران باشد که اغلب برای شرکت های چند ملیتی از ۳۰۰۰۰تا۵۰۰۰۰۰۰۰۰ برآورد می شود.

فروشندگانERPمی توانند مبالغی پول برای تجدید سالانهٔ مجوزی که با اندازه شرکت، استفادهٔ ERPیا سودبخشی آن بی ارتباط است.
خدمه پشتیبانی فنی اغلب به متقاضیانی پاسخ می دهند که برای ساختار یکی شده متقاضی نامناسب است. نگرانی های امنیتی کامپیوتر پیش می آیند. برای مثال درزمان آموزش چگونگی تغییر پایگاه داده ها به یک غیر برنامه نویس در شرکتی که به یک رد ممیزی از تغییرات نیاز دارد و درزمان تحقق به بعضی از استانداردهای تنظیمیERPها اغلب به عنوان نرم افزاری بسیار سخت و بسیار سازگاری با جریان ویژه کار و فرایند بعضی از شرکت ها دیده می شوند – ازآنها به عنوان یکی ازعوامل اصلی شکست آنها ذکر می شود.
سیستم هارا می توان به سختی استفاده کرد. سیستم ها بسیار محدودند و اجازه انعطاف زیاد دراجرا و کاربرد به آنها داده نمی شود. سیستم می تواند از شکل "ضعیف ترین لینک" آزار ببیند.
عدم کاردانی دریک سازمان یا به عنوان یکی از شرکا به شرکای دیگر تاثیر خواهد داشت. بسیاری از لینک های کامل شده به دقت زیادی در دیگر درخواست ها برای کارکردی موثر احتیاج دارد. یک شرکت باید به کمترین استانداردها دست یابد، سپس به طور اضافه "داده های کثیف" اعتبار بعضی تقاضانامه ها را کاهش می دهد. زمانی که یک سیستم تشکیل می شود، تعویض قیمت ها برای هریک از شرکا بسیار سنگین است. (کاهش انعطاف وکنترل راهبردی درسطح مشترک).
محو کردن مرزهای شرکت می تواند باعث مشکلاتی در جوابگویی، خطوط مسئولیت و دلگرمی کارمند شود.
ایستادگی در تسهیم اطلاعات حساس درونی بین سازمان ها می تواند تاثیر نرم افزار را کاهش دهد.
مشکلات سازش پذیری مکرراً با سیستم های باز ماندهٔ گوناگون وجود دارد. سیستم به نیازهای حقیقی مشتری از نظر مهندسی وابسته است.
APICSانجمنی برای مدیریت اجرایی، این موسسه سازمانی برای سود بردن تحصیلات بین الملل، ارائهٔ گواهی برنامه ها، ابزار آموزش و فرصت های شبکه ای برای افزایش اجرای پروژه های کاری نیست. این درسال ۱۹۵۷به عنوان تولید و فهرست کنترل اموال جامعهٔ آمریکا پایه گذاری شد و درحال حاضر حدود۷۷۰۰کارمند منحصربه فرد و واحد در بیش از ۲۵۰۰۰سازمان در سراسر جهان دارد.APICSمدیریت اجرا رابا عنوان میدان مطالعه ای که روی طرح ریزی موثر، برنامه ریزی، استفاده وکنترل تولید یا سازمان خدمات متمرکز شده ودر غالب مطالعه عقاید از مهندسی طرح، مهندسی صنعتی، سیستم های مدیریت اطلاعات، مدیریت کیفیت، مدیریت تولید، مدیریت صورت کالا، حسابداری و کارکردهای دیگر همان طور که آنها به سازمان تاثیر می گذارند.

فشار اصلی دانستن APICSچگونگی بهبود منفعت های مشترک به وسیلهٔ نابود کردن هزینه های پنهان است. برخلاف بسیاری از شرکت های مشاور، این علم نه نیازی به افزایش قیمت در فروش ها ونه نیازی به اخراج کارمندان برای بهبود منفعت دارد.
APICS به قدرت سیستم های مدیریت کاری رسیدگی می کند مانند MRP, ERP سروقت وبدون عیوب.
APICS برندهٔ ۳جایزهٔ طراحی حرفه ای شده است.
APICS CPIM (تصدیق شده در مدیریت تولید و صورت کالا
APICS CIRM (تصدیق شده در مدیریت منابع تمام شده) و
APICS CSCP(تصدیق شدهٔ تامین حرفه ای حلقه
CFPIM(شخص تصدیق شده در مدیریت تولید و صورت کالا) تنها توسط ۱۲۰۰ استاد (APICS CPIM بدنهٔ علم) انجام گرفته است
برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP )
مدیریت منابع سازمانی از جمله مفاهیمی است که در امتداد استراتژی "تمرکز در عین توزیع پذیری" با هدف شناخت،برنامه ریزی،تخصیص و ارزیابی منابع سازمانی شکل گرفت.
در گذشته بسیاری از فعالیت های زنجبره تامین به طور سنتی با کاغذ،تلفن و فکس انجام می شد،که بسیار ناکارآمد، پر هزینه، کند و پر خطا بود.بنابراین زمانی که استفاده از کامپیوتر در کسب و کار آغاز شد؛ بسیاری از افراد خواستار خودکار سازی فرایند های زنجیره ی تامین شدند.
ERP
تعاریف بسیار زیادی برای ERP ارایه شده است از جمله :
انجمن کنترل تولید و موجودی آمریکا ERP را به صورت زیر تعریف می نماید :
متدی برای برنامه ریزی و کنترل موثر تمامی منابع موردنیاز برای دریافت ، تولید ، ارسال و پاسخگویی به نیازهای مشتریان در شرکتهای تولیدی ، توزیعی و خدماتی می باشد.
ERP ، یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف اصلی آن یکپارچگی اطلاعات و جریان اطلاعات بین تمامی قسمت های سازمان از جمله مالی ، حسابداری ، منابع انسانی ، زنجیره عرضه و مدیریت مشتریان می باشد .
سیستمهای ERP ، سیستمهای اطلاعاتی قابل تنظیم و تغییری هستند که اطلاعات و فرایندهای مبتنی بر اطلاعات در سازمان را در درون واحدهای سازمانی و بین آنها یکپارچه می نمایند .
ERP ، یک پایگاه داده ، یک برنامه کاربردی و یک واسط یکپارچه در همه بخش های سازمان است .
ERP ، سیستم مبتنی بر کامپیوتر می باشد که برای پردازش تراکنشهای سازمان طراحی شده اند و هدف آنها تسهیل برنامه ریزی ، تولید و پاسخگویی به موقع به مشتریان در محیطی یکپارچه است .

ERP ، یک بسته نرم افزاری استاندارد شامل چندین ماژول مرتبط و یکپارچه است که کلیه فرایندهای تجاری یک سازمان را اعم از تولید ، منابع انسانی ، مالی ، بازاریابی و فروش را پشتیبانی می نماید و منجر به یکپارچگی وظایف در سازمان می شود .
ERP ، یک راه حل سیستمی مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته ، به سرعت و با دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا به طور مناسب فرایند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند .
ERP ، یک سیستم نرم افزاری می باشد که داده های موجود در سراسر نقاط سازمان را یک پارچه می کند و به شکل متناسب و در موقع لازم ،در اختیار کاربران قرار می دهد.
ERP ، سیستمی است که با هدف ایجاد بستر مناسب برای انجام کامل مدیریت امور شرکت ها طراحی شده است.با استفاده از این سیستم، امکان ارتباط بین تمام واحد های یک شرکت تجاری و بازرگانی وجود داشته و مدیر شرکت در هر لحظه می تواند در تمام امورشرکت نظیر:امور مالی،پرسنلی و تولید،نظارت و مدیریت داشته باشد.
آن چیزی که در همه این تعاریف مهم است ، توجه و تمرکز بیشتر بر روی عبارت Enterprise در اختصار ERP است.زیرا این سیستم فراتر از برنامه ریزی عمل کرده و با وجود تمرکز بر روی منابع سازمان ، عناصری فراتر از آن را نیز پوشش می دهد . از سوی دیگر ، آنچه که در این تعاریف بیش از همه مورد توجه است، یکپارچگی و استاندارد بودن سیستم ERP است و همین دو جنبه مهم از ERP آنرا از سایر سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه متمایز می کند.
ERP،برگرفته از عبارت Enterprise Resource Planning می باشد. Enterprise به معنی بزرگ و ابر شرکت ها و سازمان های بزرگ و متوسط دلالت دارد؛ Resource به معنی منابع و Planning به معنی برنامه ریزی می باشد پس معنی عبارت ذکر شده"برنامه ریزی منابع سازمان" می باشد.
ERP، این امکان را فراهم می کند تا اطلاعات به دست آمده از انبار،بخش مالی،بخش تولید،بخش حمل ونقل و سایربخش های یک شرکت، به هم اتصال داده شود و هر کدام از این بخش ها بدون محدودیت زمانی به اطلاعات بخش های دیگردستیابی داشته باشند.
با استفاده از سیستم ERP،اطلاعات درست،به موقع ودریک راستا از بخش های مختلف وارد پایگاه داده یک سیستم کامپیوتری شده و توسط کارکنان سازمان قابل دسترسی می باشد.در این حالت دسترسی به اطلاعات تا حد زیادی آسان می گردد به گونه ای که دقیقاً می توان مشخص کرد که در هر زمان،محصول درخواستی مشتری در چه مرحله ای قراردارد.
ازسوی دیگر ERP،برای روابط تجاری شرکت هم مفید است.زیرا ERP،وظایفی راکه باید در یک فرآیند تجاری انجام شود؛خودکارمی کند(مواردی مانند تکمیل سفارش،اخذ سفارش،ارسال آن برای مشتری و اخذ پول از وی). در این حالت وقتی مسوول آماده سازی خدمت،سفارشی را از مشتری دریافت می کند؛تمام اطلاعات لازم برای آماده سازی نظیرمیزان اعتبارمشتری،تاریخچه ی سفارش،سطوح موجودی شرکت و برنامه زمانی حرکت کامیون های انتقال محصول از انبارو سایرموارد مشابه را در اختیاردارد؛ علاوه برآن هرکس دیگری هم در شرکت می تواند این اطلاعات را در اختیارداشته وبه همان پایگاه اطلاعات دسترسی داشته باشد.زمانی که کارسفارش دریکی از بخش ها تمام شد؛اطلاعات آن به طور خودکاراز طریق سیستم ERPبه بخش بعدی منتقل می شود؛با این روش،برای این که بدانیم سفارش در کدام مرحله است؛کافی است به سیستم ERP وارد شده و اطلاعات را از آن جا دریافت کنیم.
زیر سیستم های ERP:
تولید
فروش
بازاریابی
توزیع
مدیریت بازرگانی
حسابداری
مالی
مدیریت منابع انسانی
مدیریت پروژه
مدیریت انبار
تعمیر و نگه داری
حمل و نقل
تجارت الکترونیک
لجستیک
کنترل سقف خرید
صدور اسناد
مدیریت زمان بندی
مزایا ی ERP :
پیاده سازی سیستم ERP مزایای بی شماری را برای سازمانها به ارمغان می آورد، اما باید توجه داشت که این مزایا و بهبود فرایندهای تجاری سازمان به راحتی قابل دست یابی نیستند . پیاده سازی موفق یک سیستم ERP بستگی بسیار زیادی به انتخاب سیستم مناسب ، تامین کننده ی مناسب ، نحوه ی بومی سازی نرم افزار در سازمان با توجه به استراتژی ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمایت مدیریت سازمان از پیاده سازی نرم افزار ، شایستگی مشاوران در پیاده سازی نرم افزار ، کنترل پروژه مناسب در طول فرایند پیاده سازی و اتمام پروژه در زمان مشخص،بودجه پیش بینی شده و مواردی ازین دست دارد .
پیاده سازی ERP در سازمان مزایای بسیار زیادی را به همراه دارد که به صورت خلاصه می توان به مواردزیر اشاره نمود :
ایجاد یکپارچگی سازمانی :هدف عمده ی ERP،یکپارچه سازی تمامی بخشها و جریانهای اطلاعات کارکردی یک شرکت،به شکل یک سیستم کامپیوتری واحد که قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای سازمان باشد.
دونوع یک پارچه سازی برای سیستم ها وجود دارد: داخلی و خارجی،یکپارچه سازی داخلی عبارت است از: یکپارچه سازی بین برنامه های کاربردی، یا میان برنامه های کاربردی و پایگاه داده،درداخل یک سازمان.
یکپارچه سازی خارجی به یکپارچه سازی برنامه ها یا پایگاه داده شرکای کاری گفته می شود.

استانداردسازی: فرایندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی که شرکتهای عرضه کننده نرم افزار ازسازمانهای مختلف به دست آورده اند؛درسیستم ERP،استاندارد می شوند.
مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی
تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می پذیرد . این سیستم می تواند داده های بهتری را در باره ی فرایند های کسب وکار و عملکرد کلی سازمان به مدیریت عرضه کند.مثلاً به مدیریت کمک کند که کدام محصول بیشترین سودآوری را دارد.
امکان نصب و راه اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم افزار یا سایر نرم افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارایه نشده و مخصوص آن سازمان هستند .
امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و فناوری های جدید؛مانند سیستم های به هنگام (JIT ) و….
امکان ایجاد همکاریهای تجاری، سرمایه گذاری های مشترک ، ادغام برای سازمانها، با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر .
تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرآیندها
فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به مدیریت زنجیره ی تامین (SCM ) و مدیریت ارتباط با مشتری( CRM)، دو مبحثی که در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERPII شده اند .
توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به تجارت الکترونیک (E- Business) .
حذف فعا لیتهای تکراری
ثبت داده های عملیاتی در حین انجام کار
حفظ امنیت نگه داری داده ها به صورت متمرکز و برنامه ریزی شده
دسترسی سریع و به روز به داده ها
کاهش شدید مصرف کاغذ
بهبود تصمیم گیری به دلیل دسترسی به داده های به روز و مناسب
چالشها ی ERP:
اجرای تشویش آور
هزینه های آشکار زیاد
عدم انعطاف پذیری
بالا بودن هزینه ی خرید و نصب
ERP چیست ؟
ERP چیست ؟ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) فرایندی است که از طریق آن یک سازمان (عموما تولیدی) بخش های مهم کسب و کار خود را یکپارچه و مدیریت می کند. یک سیستم اطلاعاتی مدیریت ERP حوزه های مختلف برنامه ریزی، تامین، انبار، فروش، بازاریابی، مالی و منابع انسانی را به هم پیوسته و نظام گردش اطلاعات یکپارچه ای ایجاد میکند. ERP معمولا به عنوان یک سیستم کامپیوتری شناخته شده و مورد استفاده قرار می گیرد. با محبوب تر شدن این متدولوژی، سیستم های نرم افزاری بزرگی برای کمک به سازمان ها برای پیاده سازی ERP توسعه یافته اند.
مفهوم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP)
برای درک بهتر اینکه ERP چیست بهتر است به ERP به عنوان چسبی که سیستم های مختلف کامپیوتری را در یک سازمان بزرگ به هم پیوند می دهد بیندیشید. معمولا هر دپارتمان یا واحد در سازمان، سیستم مختص خود را داراست که برای فرایندهای مربوط به آن بخش طراحی شده است. با به کارگیری ERP هر واحد همچنان می تواند سیستم مربوط به خود را داشته باشد که مدیریت فرایندهای داخلی را از طریق آن انجام داده و در عین حال می تواند به راحتی با باقی قسمت های سازمان در ارتباط بوده و اطلاعات لازم را به اشتراک گذارد.
یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) برای سازمان مانند یک سیستم اعصاب مرکزی عمل میکند. این مرکز، اطلاعات مختلف مربوط به فعالیت و وضعیت بخش های مختلف بدنه سازمان را جمع آوری کرده و این اطلاعات را برای استفاده سایر بخش هایی که بدان نیاز دارند در اختیار آنها قرار میدهد. اطلاعاتی که در سیستم ERP جمع آوری می شوند، در زمان خود توسط کاربران در سیستم وارد می شوند. کاربران مجاز سیستم با در اختیار داشتن دسترسی های لازم به طبقات مختلف اطلاعاتی دسترسی خواهند داشت.
عملکرد ERP را می توان برای سازمان به عملکرد سیستم اعصاب مرکزی در بدن انسان تشبیه نمود. ظرفیت ابن سیستم فراتر از مجموعه ای از توانایی های اعضای جداگانه بوده و موجب رسیدن به هوشیاری و درک عمیق تر می شود. این سیستم از طریق مرتبط نمودن اطلاعات بخش های مختلف همچون تولید، مالی، پخش و منابع انسانی به سازمان کمک میکند تا درک بهتری از عملکرد خود داشته باشد. همچنین یک سیستم یکپارچه ERP با به هم پیوستن و یکپارچه سازی تکنولوژی های مختلف به کار رفته در بخش های جداگانه یک سازمان، موجب حذف سیستم های ناکارآمد و تکراری می شود که برای سازمان بسیار هزینه بر هستند. این فرایند شامل یکپارچه سازی حساب های پرداختنی، سیستم های کنترل موجودی، سیستم کنترل سفارش های خرید و فروش و دیتابیس (پایگاه داده) اطلاعات مشتریان می شود.
اولین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان در سال ۱۹۷۲ توسط سه مهندس نرم افزار در منهایم آلمان به وجود آمد که تحت عنوان SAP شناخته شد. هدف SAP مرتبط کردن بخش های مختلف یک کسب و کار از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات جمع آوری شده از آنها بود که به سازمان کمک می کرد تا عملکرد موثرتری داشته باشد.
چرا سیستم های ERP در رسیدن به اهداف شکست میخورند؟
در صورتی که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با دقت کافی پیاده سازی نشود، ممکن است موجب تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان گردد. معمولا یک سیستم ERP نمی تواند تمام ضعف ها و مشکلات یک سازمان را حذف کند. سازمان می بایست در مورد نحوه عملکرد و فرایندهای خود تجدید نظر کرده و همواره در پی بهینه کردن آنها باشد. در غیر این صورت ممکن است در پایان کار با تکنولوژی ناکارآمدی دست به گریبان بماند.
معمولا سیستم های ERP در رسیدن به اهداف خود ناکام می مانند. چرا که سازمان مورد نظر آنها تمایلی به رها کردن فرایندهای کاری کهنه و ناسازگار با سیستم های ERP نداشته و اصرار دارند تا این فرایندها از طریق سیستم جدید قابل اجرا باشد. برخی سازمان ها نیز در رها کردن سیستم های جزیره ای قدیمی خود که در گذشته عملکرد خوبی داشته اند، تمایلی از خود نشان نداده و ترجیح میدهند تا بخشی از کار از طریق همان سیستم ها بدون یکپارچه شدن با سیستم جدید انجام شود. از این رو توصیه می شود تا برای جلوگیری از بالا رفتن هزینه های پیاده سازی سیستم ERP در یک سازمان از تقسیم شدن پروژه به پروژه های کوچک تر هزینه بر جلوگیری شود.
انتخاب یک سیستم ERP متناسب با نیازهای کسب و کار یک صنعت نیز فرایندی بسیار حیاتی است که در مقاله هفت معیار کلیدی انتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان به طور مفصل به آن پرداخته شده است.
اصطلاح ERP مخفف (EnterPrise Resource Planning) به معنای برنامه ریزی منابع سازمان است که در سال ۱۹۹۰ توسط گارتنر ابداع شد اما مفهوم آن به ۱۹۶۰ بر می گردد زمانی که برنامه نویسان برنامه هایی را برای نظارت، ایجاد توازن وتهیه گزارش از وضعیت جاری، ایجاد کردند. در دهه ۷۰ میلادی این برنامه ها تکامل یافت و به برنامه ریزی مواد مورد نیاز (Material Requirements Planning) تبدیل شد در دهه ۸۰ ، MRP رشد کرد و فرایند ها و فعالیت های بیشتری را شامل شد که آن را MRP۲ نامیدند. درنهایت در دهه ۹۰ با پیشرفت در این سیستم ها و اضافه شدن فرایند های سازمانی مثل حسابداری و منابع انسانی صحنه برای ورود ERP مهیا شد. ERP یک نرم افزار جامع مدیریتی است که بصورت مجموعه فعالیت ها یا نرم افزارها ارائه می گردد و مزایایی همچون مکانیزه کردن فعالیت های کسب وکار، یکپارچه سازی هسته کسب و کار، تجمیع داده های سازمان و بهبود عملکرد یک سازمان را به دنبال دارد.
یکی از بزرگترین مزیت های بزرگ سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) این است که پایگاه داده های یکپارچه دارند که قسمت بزرگی از سازمان را پوشش می دهند.ERP ها اصولا سیستم های نرم افزاری سازمان را روی یک پایگاه داده یکپارچه و پایدار مستقر می کند. یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی اطلاعات خود را در یک پایگاه داده متمرکز ذخیره می کند و با مجموعه ای از ماژول های نرم افزاری به قابلیت های مورد نظر شامل منابع انسانی ،مالی و ساخت(تولید) دست می یابد. سیستم های منابع سازمانی به صورت موثر جایگزین تعداد زیاد سیستم های نرم افزاری ناهمگون در سازمان ها شده اند و مشکل یکپارگی آن ها را حل کرده است.
سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی (بر اساس معماری Client-Server دو لایه ای) که توسط نرم افزارهای کاربر قابلیت دسترسی دارند در شکل زیر نمایش داده شده است.

این نرم افزار های کاربری به نرم افزاری های سرور دسترسی دارند تا درخواست ها را به سمت پایگاه داده سرور صادر کنند.
با بزرگ شدن سازمان ها و نیاز های جدید بازار درخواستهایی برای ایجاد قابلیت های اضافی و سیستم های نرم افزاری جدید پدید آمد. مهمترین آن ها سیستم های مدیریت زنجیره ی تامین (SCM) و سیستم های مدیریتی ارتباط با مشتریان (CRM) هستند. در حالی که قابلیت های اساسی مربوط به مدیریت زنجیره تامین قبلاً در سیستم های ERP در نظر گرفته شده بودند اما چالش های جدید ناشی از پویایی بازار منجر به ایجاد سیستم های اختصاصی مدیریت زنجیره ی تامین شد. هدف اصلی این سیستم ها حمایت از برنامه ریزی ،عملیات و کنترل زنجیره تامین (شامل مدیریت موجودی کالا، مدیریت انبار داری، مدیریت تامین کنندگان و توزیع کنندگان و برنامه ریزی مبتنی بر تقاضا) است.
در سطح فنی، سیستم مدیریت زنجیره تامین میزبان پایگاه داده ی خودش با داده های مرتبط با زنجیره تامین است. از آن جا که حجم زیادی داده بین سیستم مدیریت منابع سازمانی و سیستم مدیریت زنجیره تامین به طور مشترک استفاده می شود، جدا بودن این پایگاه داده ها موجب افزونگی داده شده و در نتیجه معماران سیستم با مشکل مشابهی که در چند سال قبل با نرم افزار های سازمانی مختلف داشته اند مواجه شدند. اگر اطلاعاتی که بین سیستم ها مشترک است دستکاری شود برای جلوگیری از ناسازگاری، داده ی بروز شده باید بین تمامی سیستم ها انتقال یابد. برای مثال اگر داده ای مشترک تغییر کند واین داده به هر دو سیستم مدیریت منابع سازمانی و سیستم مدیریت زنجیره تامین مرتبط باشد این تغییر نیاز است که در هر دو سیستم اعمال شود. از دید یکپارچگی داده ها این تغییر باید بوسیله یک تراکنش توزیع شده صورت بگیرد تا زمانی که تعداد زیادی تغییرات بصورت همزمان رخ می دهد تداخل ایجاد نگردد.
همانطور که ذکر شد مشکل اصلی افزونگی داده است که بین سیستم های نرم افزاری متعدد پخش شده است. اگر داده ها تجمیع نشده باشند، کاربر سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی فقط به اطلاعاتی که در سیستم خودش ذخیره شده است می تواند دسترسی داشته باشد. به طورمثال سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان اطلاعات با ارزشی از مشتریان را در خود نگه می دارد و هنگامی که مشتریان تماس می گیرند،کارمندان بخش پاسخ دهی به تلفن به جای اینکه تنها به اطلاعات سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان دسترسی داشته باشند باید به اطلاعات کامل مشتری در سیستم های مختلف هم دسترسی داشته باشند تا موجب نارضایتی مشتری نگردد.
برای توصیف این مشکل اصلاح نرم افزار های ایزوله مطرح می شود. منظوراز این اصطلاح این است که داده ها به صورت تکراری در سیستم های مختلف بدون هیچ ارتباطی ذخیره شده اند. شکل زیر نرم افزاری های سازمانی ایزوله را نشان می دهد که شامل مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت زنجیره تامین وسیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی می شود. درست است که این سیستم ها بصورت فیزیکی از طریق شبکه به یکدیگر متصل هستند ولی اتصال منطقی بین آنها وجود ندارد در نتیجه تنها راهی که می توان اطلاعات را بین این سیستم ها یکپارچه کرد بصورت دستی است.

واضح است که این یکپارچگی دستی مقدار قابل توجهی از منابع را مصرف می کند و مستعد خطا ست. به همین دلیل راه حل های دیگر مورد جست جو قرار گرفت. با کمک سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی این مشکل با توسعه دوباره یک راه حل تجمیعی حل شد. متاسفانه با توجه به پیچیدگی زیاد سیستم های در دست، رویکردی یکسان برای پیاده سازی یکپارچگی بین سیستم ها وجود ندارد. تنها راه حل این است که همه ی این سیستم ها را تجمیع کرده و به نوع جدیدی از نرم افزار های سیستمی واسط برسیم که ان را یکپارچگی نرم افزارهای سازمانی (EAI) می نامیم.
سیستم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) یکی از محبوب ترین سیستم های مدیریت کسب و کار می باشد که منافع حاصل از ظرفیت های واقعی زمان و ارتباطات پیوسته در کسب و کار را در سازمان های بزرگ ، تامین می کند. اگرچه، تمامی ERPهای پیاده سازی شده موفق نبوده اند. نظر به اینکه پیاده سازی ERP کل بخش های سازمان از جمله پروسه ، افراد و فرهنگ سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد ، چالش هایی در سازمان رخ می دهد.
اخیراً ، بعضی از دانشگاه ها شروع به جایگزینی سیستم های قدیمی خود با سیستم ERP نموده اند تا بدین وسیله مدیریت و اداره دانشگاه مربوطه را توسعه دهند. این پایان نامه بر چالش های پیاده سازی ERP بین محیط دانشگاهی و شرکتی ، متمرکز می باشد. اینجانب مطالعات قبلی را مبنی بر عوامل موفقیت آمیز حیاتی (CSFs) و عوامل خطرساز در پیاده سازی ERP در هر دو محیط، مورد بازبینی قرار داده ام. بخصوص ، مطالعات موردی در این پایان نامه بر پویایی سازمانی موجود در پیاده سازی ERP ، با استفاده از CSFs و سه فاز ارائه شده توسط Miles و Huberman (سال 1994) ، تمرکز دارد؛ این سه فاز عبارتند از : شرایط پیشین ، روند پیاده سازی ، و خروجی ها. این مقاله از مطالعات موردی برای دستیابی به قابلیت و آمادگی های ERP و تکمیل و تحقق CSFs ، استفاده می شود. نتایج حاصل از این مقاله به شناخت زمینه های مختلف چالش های پیاده سازی ERP بین محیط دانشگاهی و شرکتی ، کمک می کند.
صمیمانه از پروفسور استوآرد مادنیک (Stuart Madnick) بخاطر راهنمایی ها و مشاوره هایشان بعنوان استاد راهنمای من در این رساله ، تشکر و قدردانی می کنم. ایشان به بنده پیشنهاد داد ، تجربیات کاری قبلی خود و تجربیات تحصیلی خود را در دانشکده MIT برای استفاده در این رساله ، به یکدیگر متصل کنم. بسیار خرسندم که توانستم تجربیات قبلی خود را در راه پیشبرد این رساله ، دخیل سازم. از آقای آلن مولتن (Allen Moulton) بخاطر کمک هایشان به بنده در مصاحبه های موردی و راهنمایی های ارزشمندشان ، سپاس گذارم.
همچنین از تمامی کسانی که با آنها مصاحبه کرده ام ، قدردانی می کنم ؛ که از جمله ی این افراد James D. Bruce (دانشگاه MIT) ، Donna Behner (دانشگاه MIT) ، Kevin Lyons (دانشگاه MIT)، Bob Casey (دانشگاه MIT)، Ken Le Vie (دانشگاه MIT)، Mara Fellouris (دانشگاه کالیفرنیا ، سن فرانسیسکو) ، Jane Wong (دانشگاه کالیفرنیا ، سن فرانسیسکو)، Dave Pagenkopf (دانشگاه ویسکانسین در مدیسن ) ، Bob Mayville (دانشگاه ویسکانسین در مدیسن ) و Derrian Jones(دانشگاه ویسکانسین در مدیسن ) ، می باشند که تجربیات خود را در زمینه ی پیاده سازی ERP با بنده به اشتراک گذاشتند.
علاوه بر این ، از کارمند خود ، Samsung SDS ، بسیار سپاسگزارم که از من پشتیبانی کرد و موقعیت بسیار خوبی برای تحصیل در دانشکده MIT برایم فراهم ساخت. همچنین از Chanh Phan و Julia Sargeaunt در دفتر برنامه ی MSMS ، به خاطر پشتیبانی های بی پایان و مراقبت های صمیمانه شان ، متشکرم. تمامی دوستان کلاس MSMS بر تجربیات من افزودند و تجربیاتم را دلپذیر تر و منحصر به فرد تر ساختند.
در پایان ، تشکر ویژه ی خود را به خانواده و دوستانم اعطا می کنم ، به خاطر پشتیبانی فوق العاده و عشق بی پایانشان. این مهم همیشه مرا تشویق می کند و انگیزه ام را برای فردی بهتر بودن ترغیب می کند.
ERP در تجارت و کسب و کار
برنامه ریزی منابع سازمانی (EPR) نرم افزاری است که سعی در یکپارچه سازی عملکرد و ماژول های کسب و کار و داده ها و تبدیل آن به سیستمی واحد دارد؛ سیستمی واحد که در سازمان به اشتراک گذاشته شود. با وجود اینکه ERP از سیستم های برنامه ریزی ساخت و تولید به کار رفته در صنعت ساخت، نشات گرفته است، این نرم افزار دامنه و حوزه ی خود را در سال 1990 به دیگر ماژول های "پشتبانی دفتر" از جمله منابع انسانی ، برنامه های تولید و امور مالی (Swartz & Orgill, 2001; Nieuwenhuyse, Boeck, Lambrecht, & Vandaele, 2011)، توسعه داد. علاوه بر این ، در سالهای اخیر به منظور کیفیت بهتر و رقابتی تر شدن این نرم افزار ، به ERP افزونه های دیگری از جمله مدیریت زنجیره تامین و مدیریت روابط مشتری ، افزوده شده است. (شکل 1-1 را ملاحظه کنید)

شکل 1-1 حوزه ERP (Abbas, 2011)
هدف اصلی ERP افزایش بهره وری بوسیله ی توسعه ی پروسه های کسب و کار و کاهش هزینه ها می باشد(Nah, Lau, & Kuang 2001; Beheshti 2006). ERP به دپارتمان های مختلف با نیازهای گوناگون ، این اجازه را می دهد با به اشتراک گذاری اطلاعات مشابه در یک سیستم واحد، با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. بنابراین، بر این اساس ، ERP مشارکت و تعامل بین کلیه ی واحدهای کسب و کار در یک سازمان را افزایش می دهد (Harrison, 2004).
همچنین ، ERP به بهترین شیوه، پروسه ها و داده های یک سازمان را ، استاندارد سازی می کند. سازمان نیز داده های جاری بین بخش های مختلف یک کسب و کار را بوسیله ی ساخت سیستمی تک معامله ای، ساده می کند (Lieber, 1995). همانطور که Hitt ، Wu و Zhou (سال 2002) اظهار داشتند ، " محیط نرم افزار یکپارچه کننده و استاندارد سازنده ی ERP ، درجه و سطحی از قابلیت همکاری را فراهم می سازد که دستیابی به این ویژگی ها در سیستمهای مستقل و خصوصی دشوار و گران می باشد."
یکپارچه سازی و ادغام پروسه ها و داده ها به سازمان اجازه می دهد فعالیت های اجرایی را متمرکز کند و توانایی استقرار قابلیت های جدید سیستم اطلاعاتی را توسعه می دهد و در پی آن، هزینه های بازیابی و نگهداری سیستم اطلاعاتی را کاهش می دهد (Siau,2004).
در نتیجه ی مزایای ERP، این نرم افزار با اعطای نگرشی یکپارچه از پروسه های کسب و کار به مدیران، اساس کسب و کار هوشمند برای سازمان ها شده است (Parr & Shanks, 2000; Nash, 2000). نرم افزار ERP به گونه ای طراحی شده است تا با تقاضاهای جدید کسب و کار به آسانی تطابق یابد. پیشرفت مداوم فناوری و پیچیدگی رو به رشد نرم افزار ERP ، شرکت ها را مستلزم این مهم می سازد تا سیستم های خود را مرتباً بروز رسانی کنند. بسیاری از فروشندگان ERP ، آپدیت نرم افزار را در اختیار کاربران خود قرار می دهند و به بهترین شیوه ها و با سرعت هرچه بیشتر، تغییرات مورد نیاز کسب و کار مربوطه را اعمال می کنند (Harrison, 2004).
طی دو دهه ی اخیر ، شمار قابل توجهی از سازمان ها ، ERP را اتخاذ کرده اند؛ و درآمد بازار ERP از 17.2 میلیارد دلار در سال 1998 (O'Leary, 2000) به 39.7 میلیارد دلار در سال 2011 (Dover, 2012) ، افزایش داشته است.
1-2- چالش های به اجرا در آوردن ERP در کسب و کار
با وجود رشد قابل ملاحظه ی ERP از دهه ی 1990 تا به امروز، چالش های متعددی وجود دارد که احتمالاً سازمان ها در هنگام پیاده سازی و اجرای ERP با آن مواجه می شوند.
Dillard و Yuthas (سال 2006) اظهار داشتند : اغلب شرکتهای چند ملیتی در حال استفاده از ERP می باشند و بیش از آن شرکت های کوچک و متوسط، شروع به اتخاذ ERP کرده اند. با وجود تعهدات ERP مبنی بر منافع و مزایای سازمان ها و سرمایه گذاری قابل ملاحظه ، تمامی ERP های به اجرا در آمده ، خروجی موفقی نداشته اند. پیاده سازی ERP معمولاً از برنامه ی برآورد شده پیروی نمی کند و به تاخیر می افتد و بودجه و هزینه ی اولیه را بیش از حد مصرف می کند (Ehie & Madsen, 2005; Helo, Anussornnitisarn & Phusavat, 2008).
بعلاوه ، در بروشورها و کتابچه های توضیحات اشاره شده است که گاهی اوقات پیاده سازی ERP موفق به دستیابی به اهداف سازمان و خروجی مدنظر نمی شود. بسیاری از تحقیقات نشان می دهد که عدم موفقیت پیاده سازی ERP ناشی از خود نرم افزار ERP نمی باشد بلکه بدلیل پیچیدگی بالای ناشی از تغییرات اعمال شده در نتیجه ی راه اندازی ERP در سازمان می باشد (Scott & Vessey, 2000; Helo et al., 2008; Maditinos, Chatzoudes & Tsairidis, 2012).
این عدم موفقیت ها را می توان با این واقعیت توضیح داد که پیاده سازی ERP سازمان ها را مجبور می سازد از قانون "بهترین شیوه ها" در اغلب سازمان های موفق و مدلهای مرجع مناسب ، پیروی کنند. (Zornada & Velkavrh, 2005) مطابق با گفته ی Helo et al., (2008) ، " برخلاف دیگر سیستم های اطلاعات، مشکلات اصلی پیاده سازی ERP تنها مسائل مربوط به فناوری از جمله پیچیدگی های فن آوری، سازگاری ، استانداردسازی و … نمی باشد بلکه غالباً سازمان و مسائل مربوط به نیروی انسانی مانند مقاومت در برابر تغییر ، فرهنگ سازمانی ، پروسه های متناقض و ناسازگار کسب و کار ، مدیریت نادرست پروژه ها ، تعهد مدیریت ارشد و غیره، می باشد.". Huang ، Chang ، Li و Lin (2004) ، ده عامل خطر ساز را که منجر به عدم موفقیت پیاده سازی ERP می شود را معرفی کردند(جدول 1-1 را در زیر ببینید).
عنوان
اولویت
عدم تعهد مدیر ارشد
1
ارتباطات غیر موثر با کاربران
2
آموزش نامناسب به کاربران نهایی
3
عدم راهنمایی و پشتیبانی کاربر
4
فقدان شیوه مدیریت پروژه موثر
5
مبادرت به ایجاد اتصالات به نرم افزارهای قدیمی
6
ناسازگاری و مغایرت بین کاربران بخش های مختلف
7
ترکیب اعضاء تیم پروژه
8
عدم موفقیت طراحی مجدد فرآیند کسب و کار
9
درک نادرست از تغییرات مورد نیاز
10
جدول 1-1 ده عامل برتر خطرساز تهدیدکننده ی ERP (Huang et al., 2004)
این عوامل خطر ساز نشانگر ملاحظات سازمانی گوناگونی می باشند : تناسب سازمان ، ترکیب و ادغام مهارت ها ، مدیریت و کنترل پروژه ، طراحی نرم افزار سیستم ، آموزش و مشارکت کاربران و برنامه ریزی تکنولوژی.
نظر به اینکه پیاده سازی ERP موجب تغییرات سازمانی اجتناب ناپذیر می شود ، مشارکت و تعامل مدیریت ارشد سازمان لازم است چرا که او قادر است تضادها و مناقشات ایجاد شده را حل و فصل کند. بدون تعهد و الزامات مدیریت ارشد ، پیاده سازی ERP از ریسک بالایی برای شکست برخوردار می شود.
به عبارت دیگر ، به علت تغییرات در پروسه های کسب و کار در یک سازمان ، پذیرفتن و همسو شدن با سیستم ERP ، می تواند با ایستادگی و مقاومت رو برو شود. ERP تمامی توابع کسب و کار موجود در سازمان را به یکدیگر متصل کرده و آنها را یکپارچه می سازد. بنابراین بسیار مهم است که هیئت مدیره شاهد بوده و متعهد باشد؛ و بخصوص که مدیریت کارمندان را تجهیز می کنند ، کارمندانی که قرار است از توابع کسب و کار متاثر از ERP با شبکه های شفاف و روشن ارتباطی ، استفاده کنند. کمبود آموزش کاربران نهایی با ایجاد سردرگمی و عدم دقت ، ریسک شکست را بالا برده و در نتیجه رضایت کاربران و اعتبار سیستم را کاهش می دهد.
برای موفقیت پیاده سازی ERP ، مدیریت پروژه بسیار خوب نیز لازم است. توصیه می شود تیم های پروژه، دستورالعمل های واضح و مشخصی برای به اجرا درآوردن و پیاده سازی ERP در راستای اهداف پروژه هایشان و برنامه کاری برای طرح تخصیص منابع داشته باشند. بدون یک مدیریت پروژه ی خوب، پروژه های پیاده سازی ERP که به لحاظ مقیاس بزرگ می باشند و باید در طی دوره ی زمانی طولانی تری انجام شوند، با شکست مواجه خواهند شد.
بعلاوه ، ترکیب اعضاء تیم نقش بسیار مهمی را در پیاده سازی ERP اجرا می کند. ERP توابع گوناگون کسب و کار را در یک سازمان در قالب سیستمی واحد، یکپارچه می کند ؛ که این کار مستلزم یک بسته ی نرم افزاری پیچیده و یکپارچه می باشد. اگر یک تیم پروژه، تغییرات اعمال شده در ساختار سازمانی ، استراتژی ها و پروسه های پیاده سازی ERP را به وضوح درنیابد، از مزایا و منافع رقابتی و رفاهی ERP بهره ای نخواهد برد. به منظور پیاده سازی ERP به بهترین نحو ، اعضاء تیم پروژه باید با توازن و تعاملی، از بین اعضاء با تجربه های کسب و کار در سازمان و کارشناسان خارجی متخصص در زمینه ی ERP ، انتخاب شوند. از نقطه نظر مدیریت پروژه ، مثلث استقامت می تواند نشان دهنده ی اهمیت توازن بین سه گوشه ی مثلث باشد ؛ این سه مورد عبارتند از هدف ،
با وجود این در پیاده سازی ERP، هم هزینه و هم برنامه ریزی دست کم گرفته می شود، این در حالیست که هدف بیش از اندازه بالا برآورد می شود (Aiken, 2002). ERP کل محیط سازمانی را با مهندسی کل پروسه های کسب و کار ، تغییر می دهد بنابراین بعد از پیاده سازی ، اصلاح و بازیابی پروسه های پیشین کار آسانی نیست. در نتیجه پیاده سازی ERP نیازمند برآورد دقیق می باشد که با دیدگاهی جامع و مدیریتی سیستماتیک از کل پروسه های پیاده سازی ، آمده شده باشد.
1-3- ERP در موسسات آموزش عالی (HEIs)
با وجود چالش های پیاده سازی سیستم ERP ، طی دو دهه ی گذشته ، سازمان ها در بخش همکاری ، که احتمالاً به لحاظ مالی در محیط رقابتی تری نسبت به بخش غیر انتفاعی عمل می کنند، مزایای بی شماری از سیستم های ERP را تجربه کرده اند. این موفقیت ها موسسات آموزشی بالاتر (HEIs) را به اتخاذ سیستم های ERP با اهداف یکسانی از جمله افزایش بهره وری عملیاتی و کاهش هزینه ها ، که موجب ارتقاء این اتخاذ در بخش همکاری می شود، ترغیب می کنند.
HEIs در پیاده سازی ERP سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای کرده است تا بدینوسیله روند و پروسه ی کسب و کار سازمانی را توسعه و گسترش دهد (Mehlinger, 2006). مطابق با گفته ی Abugabah و Sanzogni (سال 2010) ، طی پنج سال گذشته ، HEIs بیش از 5 میلیارد دلار در زمینه ی پیاده سازی ERP ، سرمایه گذاری کرده است. اخیراً فروشندگان ERP گستره محصولات خود را گسترش داده اند که شامل محصولات جدید مرتبط با نیازهای جدید بازار می باشد. مثالی از این نمونه محصولات شامل نرم افزار مدیریت چرخه ی حیات دانشجویی از ORACLE و SAP می باشد.
با وجود این موارد افزوده شده ، پیاده سازی سیستم های ERP در HEIs همچنان با چالش همراه است. طی مطالعه ای مشخص شد پیاده سازی ERP ، در 60 تا 80 درصد از بافت های آموزش عالی ، به نتیجه ی مطلوب نرسیده است و نتایج حاصل از پیاده سازی رضایتمند نبود (Mehlinger, 2006) . ERP در ابتدا برای سازمان های بزرگ طراحی شده بود. با این حال ERP شمار زیادی از گزینه های سفارشی مدنظر کاربران را تامین می کند ، همین گزینه ها با افزایش حوزه ی کار، هزینه ی پیاده سازی و ایجاد تاخیر در برنامه پیاده سازی، ریسک شکست را بالا می برد.
همچنین، Pollock و Cornford (سال 2004) توضیح می دهند که پیاده سازی های ERP ایجاد تنش می کند و با افزایش مسائل جدید با توجه به منحصر به فرد بودن هر دانشگاه خاص ، بر موجودیت دانشگاه ها اثر می گذارد ؛ مسائلی که بعداً توضیح داده خواهد شد. Feemster (سال 2000) مشکلاتی را که در پیاده سازی سیستم ERP در کالج ایالات متحده تجربه کرده است را تحت عنوان "ادغام سیستم چندین دهه – بانک های اطلاعاتی و آموزش مجدد کارکنان دانشگاه " و به موجب آن "مشکلات و هزینه های بسیار زیاد" توصیف می کرده است.
HEIs به اتخاذ ERP به عنوان روشی برای دستیابی به یکپارچگی بهتر مدیریت سیستم هایش و در پی آن، مدیریت بهتر عملیات پیچیده رو به افزایش ، می نگرد (Frantz, 2002). با کاهش بوجه ی دولت و افزایش انتظارات سهامداران، دانشگاه ها در حال حاضر، برای راه اندازی خدمات تحصیلی با کیفیت تر و در عین حال کم هزینه تر ، تحت فشار می باشند. به این دلایل ، سیستم های ERP می توانند برای HEIs خوشایند باشند و به عنوان مسیری مستعد در راستای رسیدن به استانداردهای مدنظر ، ایفای نقش کنند.
1-4- انگیزه های پژوهش
این رساله با نرخ رو به رشد اتخاذ سیستم های ERP در HEIs ، برانگیخته شده است. با وجود اینکه مطالعات بی شماری درباره ی چالش ها و عوامل بحرانی موفقیت پیاده سازی ERP ، در بخش های سازمان طی دو دهه ی اخیر وجود داشته است، همچنین HEIs گزارشی مبنی بر مزایای اخیری که از آموزش ها در بخش های سازمان فرا گرفته اند را ارائه نداده است.
این رساله این موضوع را بررسی می کند که چرا شکست های پیاده سازی ERP ، در دانشگاه های MIT ، که از موارد مطالعاتی پیاده سازی ERP استفاده کرده اند نیز مشاهده می شود. در این مقاله این مورد با موارد دیگر در بخش های دیگر سازمان مورد مقایسه قرار می گیرد تا چالش های مشابه و متفاوت پیاده سازی ERP بین بخش های سازمان و HEIs مشخص گردد و همچنین این رساله بر آن است تا چالش های مشابه و متفاوت پیاده سازی ERP را بین بخش های سازمان و HEIs ، توصیف کند.
1-5- ساختار رساله
این مطالعه به شرح ذیل ساختار یافته است. اولاً مروری کوتاه و اجمالی محیط دانشگاه را معرفی می کند؛ اتخاذ سیستمهای ERP در HEIs ، و منافع چالش های پیاده سازی ERP در HEIs . این بخش همچنین روند پیاده سازی ERP و عوامل بحرانی موفقیت (CSFs) در پیاده سازی ERP را ارائه می دهد. دوماً ، دو مورد مطالعاتی را با پیروی از چهارچوب های روند پیاده سازی ERP مطابق با ماتریس Miles و Huberman با شرایط پیشین ، روند پیاده سازی و خروجی ها ، عمیقاً مورد بررسی و مطالعه قرار می دهد؛ یکی از این موارد مطالعاتی از دانشگاه و دیگری از بخشهای سازمان می باشد.
این موارد بر مناطق مختلفی که در آن چالش ها بیشتر گزارش شده اند متمرکز می شوند؛ از جمله ی این مناطق تصمیم گیری پیاده سازی ERP، انتخاب ERP، توابع پیاده سازی ERP، روابط مشاوره ای و ارزیابی سیستم ERP می باشد. در بحث بعدی، ارزیابی و سنجش آمادگی ERP و تحقق و اجرای CSFs با استفاده از یافته های این دو مورد مطالعاتی ، درک درست و عمیقی از چالش های نسبی در پیاده سازی ERP بین این دو بخش، پیش رو می نهد.
2- مرور متن
2-1- محتوای دانشگاه
دارایی های با ارزش یک دانشگاه استادان ، دانشجویان و کارکنان می باشند. هر کدام آنها تمایلات مشخصی در یک سازمان دارا می باشند. برای اساتید، دانشگاه مکانی برای تدریس ، اجرای تحقیقات و نوشتن می باشد. برای دانشجویان ، دانشگاه مکانی برای آموزش ، زندگی و مشغول و سرگرم بودن است و برای کارکنان می تواند با کار سازمانی ویژگی های بسیاری داشته باشد که شامل ساختار مدیریت ، ساعات و تمرینات HR می باشد (Duderstadt, Atkins & Van, 2002).
Pollock و Cornford (سال 2004) اظهار داشتند که دانشگاه عبارت است از : "تفکرات گروهی از پژوهشگران که در پی پیگیری و انتشار و اشاعه ی دانش گردهم آمدند و کم و بیش مانند یک سازمان بر اساس کمیته ای از ساختارهای ترکیبی و افراد عالی رتبه و دپارتمان های مستقل ، اداره می شود".
در این حالت ، یک دانشگاه به صورت سازمانی "منحصر به فرد" می باشد که با سازمانی دیگر در بخش سازمانی در محتوای چندین دهه ، متفاوت است (Lockwood & Davies, 1985; Balderston, 1995; Pollock & Cornford, 2004) . مطالعات حاکی از آن است که ما باید به دانشگاه ها به عنوان چیزی فراتر از سازمان های غیر انتفاعی بنگریم.
مطابق با Lockwood و Davies (سال 1985) ، دانشگاه ها دارای ترکیبی خاص از ویژگی های منحصر به فرد می باشند : پیچیدگی هدف ، محدودیت سنجش و ارزیابی خروجی ، هر دو مورد استقلال و وابستگی با توجه به جامعه ی گسترده تر و ساختارهای منتشر شده از دولت و تقسیمات بین المللی. این ترکیبات خاص دانشگاه ها را "منحصر به فرد" می سازد؛ این در حالی است که سازمان های عمومی دارای یکی یا چند تا از این اجزاء می باشند (Pollock & Cornford, 2004) .
"دانشکده ها و دانشگاه ها در راستای مقررات حرفه ای و آکادمیک سازماندهی شده اند؛ در واحدهای بزرگتر مانند دانشکده ی هنر و علوم یا مدرسه ی مهندسی و نیز زیرگروه های کوچکتری مانند دپارتمان تاریخ یا موسسه ی تحقیقات بیوتکنولوژی، گروه بندی شده اند. (Duderstadt et al., 2002, p93)" . ساختارهای موازی و همسو به واحدهای آکادمیک بسیار تخصصی در دانشگاه ها تقیسم می شود و پروسه های تصمیم گیری را که با موارد مشابه در سازمان ها متفاوت است را می سازند به طوریکه دارای ساختارهای ارتباطی رسمی و سلسله مراتبی می باشد.
از سوی دیگر، چندین شباهت بنیادی و اساسی بین دانشگاه ها و سازمان ها وجود دارد و مهمترین آنها آن است که هم دانشگاه ها و هم سازمان ها با چالش های رایج حفظ بقا در محیط های رقابتی روبرو می باشند: نیازهای رو به افزایش توسعه ی بهره وری و کارایی در خدمات مدیریتی (Allen & Fifield, 1999) .
بین سالهای 1990 تا 2000 ، نام نویسی در موسساتی که مدارک معتبر ارائه می دهند مانند دانشگاههای آمریکا ، تا 11 درصد افزایش داشته است. بین سالهای 2000 تا 2010 این افزایش به 37 درصد رسیده است که تعداد آن از 15.3 میلیون به 21.0 میلیون بوده است. طی همین مدت ، تعداد دانشجویان تمام وقت 45 درصد افزایش یافته است.
در حالیکه شمار دانشجویان در دانشگاه ها رو به افزایش است ، انتظارات ذی نفعان نیز (بخصوص دانشجویان و دولت) رو به افزایش است؛ کیفیت و کارایی مورد نیاز ، و رقابتی تر شدن دولت فدرال و بودجه تحقیقات محلی ، دانشگاه ها را تشویق کرد تا برای مدیریت هرچه بهتر و به منظور فراهم سازی بهترین موقعیت ها برای دانشجویان بکوشند تا مزایای رقابتی بیشتری کسب کنند (Allen &Kern, 2001; Fisher, 2006; Okunoye, Frolick & Crable, 2006) . در نتیجه ، با وجود منحصر به فردی آنها ، دانشگاه ها مجبور به اتخاذ بخش سازمانی خاصی شدند که بهترین فعالیت ها را برای بهره وری و سودمندی در کسب و کار انجام دهد.
علاوه بر محیط رقابتی ، رشد سریع تکنولوژی اطلاعات ، فعالیت های مدیریتی دانشگاه را تغییر می دهد (Duderstadt et al., 2002) . به عنوان مثال، تحقیقات و کمک هزینه های دانشجویی بستگی به تکنولوژی اطلاعات مانند آزمایشگاه های مجازی و کتابخانه های دیجیتال دارد. همچنین، تکنولوژی اطلاعات جدید بر شیوه ی تدریس هم اثر می گذارد؛ "کلاس درس را از محدودیت های زمانی و مکانی رها می کند و یادگیری دانشجویان ما را از طریق دستیابی به منابع اصلی غنی می سازد " (Duderstadt et al., 2002) .
تاثیر قابل ملاحظه ی تکنولوژی اطلاعات در دانشگاه ها را در نظر بگیرید، جای تعجب نیست که بسیاری از دانشگاه ها سیستم های ERP را برای توسعه و بازسازی سیستم های مدیریتی به عنوان مسیری برای ارتقاء کارایی ، اتخاذ کرده اند (King, 2002; Abugabah & Sanzogni, 2010).
2-2- مزایای ERP در دانشگاه
ERP در HEIs برای یکپارچه سازی عملیات مدیریتی که در گذشته توسط سیستم های جدا از هم قدیمی پشتیبانی می شده است، بکار برده می شود (Zornada & Velkavrh, 2005) . سیستم های جدا از هم قدیمی "مختلف و نابرابر" بودند و منجر به "منابع و خدمات تکراری" می شدند (Allen & Kern, 2001). ERP ، HEIs را قادر می سازد که داده ها و اطلاعات مختلف و سیستم های قدیمی را یکپارچه سازد و بهترین فرآیند و تکنولوژی مدرن را اتخاذ نماید.
هنگامی که دپارتمان های مختلف در یک موسسه ، دیتابیس و بانک اطلاعاتی یکپارچه ای را با یکدیگر به اشتراک می گذارند، کاربران نهایی می توانند به داده ها در زمان واقعی دست یابند. بهترین فناوری اطلاعات مانند فناوری های وب ، تلفن های موبایل و خدمات آنلاین ، نه تنها مزایای اضافه تری به مدیریت موسسه ارائه می دهند بلکه به افرادی که بطور مداوم با موسسه در تعامل هستند، از جمله اساتید ، دانشجویان و کارکنان موسسه ، نیز خدمات دهی می کند
مطابق با گفته ی King (سال 2002)، مزایای اصلی ERP در HEIs به این ترتیب می باشد : (1) دسترسی به اطلاعات را برای برنامه ریزی و مدیریت موسسه توسعه می دهد؛ (2) ارائه خدمات را برای اساتید ، دانشجویان و کارکنان موسسه افزایش می دهد؛ (3) ریسک های کسب و کار را پایین می آورد؛ و (4) از طریق افزایش کارایی و بهره وری ، درآمد را افزایش و هزینه ها را کاهش می دهد. Sabau ، Munten ،Bologa و Surcel (سال 2009) نقطه نظرات خود را در زمینه ی منافع ERP در قالب کسب و کار و نکات تکنیکی ارائه داده اند. (شکل 1-2 را در زیر ببینید).
مزایای کسب و کاری
یکپارچه سازی گسترده در سیستمی رایج
توسعه ی ارتباطات داخلی
کاهش یا حذف فرایندهای دستی
گسترش ظرفیت های برنامه ریزی و تصمیم گیری های استراتژیک
پایه گذاری محیطی سلف سرویس و خودکفا برای کارمندان
توسعه محیط و فضای سلف سرویس برای دانشجویان و اساتید
فراهم آوردن امکان دسترسی بالاتر به سیستم های مدیریتی
پشتیبانی از تجزیه و تحلیل پیچیده ی داده ها جهت استفاده در اتخاذ تصمیمات
یکپارچه سازی جریان کار ، بهترین فعالیت ها و تمرینات صنعتی و کاهش وابستگی به کاغذ
مزایای تکنیکی و فنی
کاهش یا حذف نیاز به پشتیبان گیری یا سیستم های جایگزین
سکویی برای ساخت مجدد فعالیت های کسب و کار و ادامه دادن فرایندهای توسعه
نگهداری و توسعه ی داده های تعریف شده ی ثابت
تامین ویژگی های در دسترس بودن ، کارمند پسند بودن و پشتیبان خدمات دانشجویی
افزایش یکپارچگی داده ها ، صحت و اعتبار و قابل اعتماد بودن
حصول اطمینان از امنیت سیستم گسترده و حفاظت از اطلاعات محرمانه
ایجاد سیستمی یکپارچه و بدون مرز بین آموزش و فناوری که نتیجه ی نهایی سکویی منحصر به فرد بر اساس فناوری های جدید می باشد.
دسترسی به داده ها در زمان واقعی
شکل 1-2 منافع و مزایای ERP در دانشگاه ها (Sabau et al., 2009)
2-3- روند پیاده سازی ERP
به منظور درک بهتر روند اتخاذات ERP، شماری از محققان فلوچارتی از چرخه ی ERP یا مدلهای فرآیند پیاده سازی کرده اند. Ehie و Madsen (سال 2005) روندی 5 مرحله ای برای پیاده سازی ERP پیشنهاد داده اند که در آن از یادداشت های مختلف متون و مطالعات قبلی استفاده شده است : آماده سازی پروژه ، طرح اولیه ی کسب و کار ، تفهیم و درک ، آماده سازی نهایی ، "آغاز به کار" و پشتیبانی (شکل 2-2 را در زیر ببینید).
آماده سازی پروژه به فاز و مرحله ی جامعی برمی گردد که تیم پروژه را با نقش های رهبری شکل می دهد؛ بودجه بندی می کند و اهداف و طرح های پروژه را تعریف می کند. در فاز طرح اولیه کسب وکار ، روند کسب و کار جاری به منظور انتخاب سیستم ERP مناسب ، تفضیل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. پس از آن یک تیم پروژه برای عملکرد و پیکره بندی سیستم ERP اتخاذ شده ، آموزش داده می شود. کسب درکی از سیستم ERP انتخاب شده به تیم پروژه این اجازه را می دهد که برای بازسازی فرایند های کسب و کار خود، بینش و فراست لازم را کسب کنند. در فاز تفهیم و درک ، تیم پروژه بر پیاده سازی یک سیستم ERP که شامل اصلاح ، توسعه ی واسط ها و تبدیل داده ها می باشد ، متمرکز می شود. در همین زمان ، هر فرایند طراحی شده در حال آزمایش شدن با نرم افزارهای مربوطه جهت تست قابلیت و سازگاری آنها می باشد. در فاز آماده سازی نهایی ، تمامی فرایندها کاملاً یکپارچه گردیده اند و درکل سازمان با داده های کامل و سناریوهای مختلف آزمایش و تست شده اند. کاربران نهایی نیز در این مرحله آموزش می بینند. سرانجام در فاز "آغاز به کار" و پشتیبانی، سیستم ERP کاملاً تثبیت شده است و ممکن است برای مزایای رقابتی ، الحاقاتی داشته باشد.

شکل 2-2. پنج مرحله از روند پیاده سازی ERP (Ehie & Madsen, 2005)
2-4- چالش های پیاده سازی ERP در دانشگاه
Heiskanen ، Newman و Similä (سال 2000) پیشنهاد کردند که نرم افزار ERP که شامل بهترین فعالیت ها و تمرینات برای صنعت کسب و کار سازمانی می باشد، برای دانشگاه ها مناسب نیست چرا که دانشگاه ها دارای ساختار ها و فرآیندهای تصمیم گیری منحصر به فردی می باشند.
فرهنگ سازمانی به شدت بر پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. Tsichritzis (سال 1999) اظهار داشت دانشگاههای کنونی مجبور به این اعتراف می باشند که " تحصیل یک کسب و کار می باشد و دانشجویان ، مشتریان این کسب و کار می باشند" . پیاده سازی ERP دانشگاه ها را تشویق می کند تا روشی شبیه کسب و کار برای تحصیل برگزینند و در نتیجه ی آن تغییرات فرهنگی از قبیل "استفاده از زبان مدیریتی و فنی " رخ خواهد داد (Allen, Kern & Havenhand, 2002). مقاومت هایی برای پیاده سازی ERP در دانشگاه ها وجود دارد زیرا این پیاده سازی نه تنها با اتخاذ سیستم اطلاعاتی جدید دخیل خواهد بود بلکه تغییرات جامعی را در فرهنگ سازمانی نیز به همراه خواهد داشت.
در حالیکه انواع مختلفی از ساختار سلسله مراتبی مدیریت از دانشگاهی تا دانشگاه دیگر وجود دارد ، Birnbaum & Edelson (سال 1989) توضیح می دهند که دو نوع منبع قدرت در دانشگاه ها وجود دارد : قدرت اجرایی و اداری و قدرت آکادمیک. پیاده سازی ERP بر این باور است که قدرت اجرایی و اداری را به عنوان مدلی از دولت و حکومت تقویت کند. برای آکادمیک ها ، این پیاده سازی می تواند موجب ترس شود چرا که استفاده از سیستم جدید باعث شفافیت بیشتر تراکنش ها و معاملاتشان شده و ممکن است کنترل از دست آنها خارج شود. از سوی دیگر ، کارکنان اجرایی و اداری ممکن است از امنیت شغلی خود در هراس باشند به این خاطر که فرایندهای زائد حذف شده و در دانشگاه به صورت اتوماتیک در خواهد آمد (Allen et al., 2002) .
بعلاوه ، Pollock و Cornford (سال 2005) بر این مساله بحث کرده اند که ERP بعنواه یک "راه حل عمومی و کلی" از سوی صنعت سازمانی ، می تواند برای دانشگاه ها استراتژی با ریسک بالایی را به همراه داشته باشد. با وجود نیازمندی های HEI به فعالیت های کسب و کاری منحصر به فرد ، راه حل ERP انتخاب هایش را محدود کرده و آن را تشویق به اتخاذ "راه حلی کلی" می کند. نظر به اینکه بحث و گفتگوهای اندکی در خصوص چالش هایی که ممکن است دانشگاهها در اتخاذ سیستم ERP کلی با آن روبرو باشند، شده است ، لذا اطمینان زیادی از موفقیت آن در دست نمی باشد.
همچنین ، به این دلیل که سیستم های ERP "راه حلهای به صورت پک و یکپارچه ی بزرگ" با پیچیدگی پویا می باشند، ممکن است موجب مشکلاتی در پیاده سازی برای مدیریت و کارکنان IT دانشگاه ها شود ، حتی برای آنهایی که درک جامعی از سازمان های خود دارند (Pollock & Cornford, 2005) . این موضوع به این دلیل است که دانشگاه ها گستره و دامنه ی زیادی از سیستم ها را توسعه داده اند؛ بسیاری از این سیستم ها فعالیت های رقابتی و جایگزینی را در زمان های خاصی که نیاز است انجام می دهند (Pollock & Cornford, 2005) . در بدترین حالت ، دانشگاه ها همیشه دارای مدیریت یا کارکنان IT ای که به خوبی با فعالیت های سازمانی آشنا باشند ، نیستند.
استاندارد سازی و یکپارچه سازی هر دو ویژگی های کلیدی برای سیستم های ERP می باشند که انعطاف پذیری را در سیستم های دانشگاه محدود می کنند. این از دست دادن انعطاف پذیری ممکن است کارکنان را وادار به ایجاد "راه حلهایی" کند که طی آن کارکنان تمایل به انجام فرآیندها و روند قبلی و گذشته دارند. این واکنش به سیستم های ERP جدید ممکن است در نهایت حجم کار کارکنان را افزایش دهد و بین داده های سیستم و داده های واقعی فاصله هایی ایجاد کند.
2-5- عوامل بحرانی موفقیت برای پیاده سازی ERP
Rabaa'i (سال 2009) مطالعات پیشین را مورد تحقیق و بررسی قرار داد و عوامل بحرانی موفقیت (CSFs) را برای پیاده سازی ERP شناسایی کرد. این تحقیق ، 12 عاملی را که مکرراً در مطالعات قبلی ذکر شده اند را نشان می دهد: تعهد و حمایت مدیریت رده بالا، تغییر مدیریت ، مدیریت پروژه ، بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم ، آموزش ، ترکیب تیم ERP ، برنامه ریزی و نگرش ، مشاوره ی انتخاب و رهبری ، طرح و برنامه ی ارتباطات ، انتخاب سیستم ERP، یکپارچه سازی سیستم های ERP، و اقدامات ارزیابی پس از اجرا.
تعهد و پشتبانی مدیریت عالی رتبه
پیاده سازی موفق ERP بستگی به مدیریت دارد که برای چالش های احتمالی پیش رو آمادگی داشته باشد (Motwani, Mirchandani, Madan & Gunasekaran, 2002) ؛ همچنین مدیریت ارشد که با استراتژی کل شرکت و سازمان درگیر می باشد و با جنبه های فنی کار نیز آشنایی ندارد (Yusuf, Gunasekaran & Abthorpe, 2004) . همچنین ، تعهد و پشتیبانی مدیریت عالی رتبه ، منجر به تعهد سازمانی کلی در سرتاسر سازمان می شود. که این موضوع موفقیت پیاده سازی ERP را در پی خواهد داشت (Umble & Umble, 2002).
تغییر مدیریت
Ehie و Madsen (سال 2005) اظهار داشتند پیاده سازی ERP مستلزم اموری بیش از تغییر سیستم های نرم افزاری و سخت افزاری می باشد. بطور ایده آل ، با بازسازی فرآیندهای کسب و کار ، پیاده سازی ERP می تواند به یک سازمان کمک کند تا از سطوح بالای بهره وری و توسعه کارایی بهرمند گردد. بنابراین ، پیاده سازی ERP موجب تغییراتی می شود که منجر به مقاومت در میان کارکنان می شود (Glover, Prawitt & Romney, 1999). در نتیجه، توازن بین کارکنان و تکنولوژی بهم می خورد و مدیریت اثربخش کارمندان در روند تغییر، عنصری کلیدی در موفقیت پیاده سازی ERP می باشد (Ash & Burn, 2003).
مدیریت پروژه
مدیریت پروژه تاثیر گذار برای پیاده سازی ERP حیاتی است (Umble, Haft & Umble, 2003; Nah & Delgado, 2006). Bingi ، Sharma و Godla (سال 1999) دریافتند که " کمبود درک مناسب از نیازمندی های پروژه و عدم توانایی برای تامین رهبری و راهنمایی پروژه " عامل اصلی در شکست پیاده سازی ERP می باشد. بنابراین ، مدیریت پروژه تاثیرگذار باید به وضوح در اهداف پروژه تعریف گردد که این کار و طرح منابع را توسعه داده و با دقت هرچه بیشتر پروژه را به جلو می برد.
بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم
برای پیاده سازی سیستم های ERP در یک سازمان دو روش وجود دارد : بازسازی روند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم (Shehab, Sharp, Supramaniam & Spedding, 2004) . بازسازی روند کسب و کار در سازمان به منظور تناسب آن با فعالیت های ERP ، تغییرات عمیقی ایجاد می کند. از سوی دیگر ، هنگامی که سازمانی خواهان آن است که روند ها و فرایند های فعلی خود را نگه دارد و از سیستم ERP استفاده کند ، در این حالت می تواند فعالیت های ERP را سفارشی سازد. اگرچه ، تحقیقات بسیاری نشان می دهد که برای بهره بردن از تمامی مزایای سیستم های ERP ، بهتر است از سفارشی سازی ERP پرهیز شود یا تا حد امکان کاهش یابد (Shanks, Parr, Hu, Corbitt, Thanasankit & Seddon, 2000; Light, 2001; Bajwa, Garcia & Mooney, 2004).
آموزش
آموزش کاربران نهایی یک عامل بحرانی در پیاده سازی ERP می باشد (Bajwa et al., 2004) . به علت پیچیدگی سیستم یکپارچه ERP ، آموزش کاربران نهایی برای درک صحیح و کامل از چگونگی عملکرد سیستم و چگونگی استفاده از آن ، ضروری است. در نتیجه ، آموزش و تعلیم مناسب و کافی کاربرای نهایی ، منافع و مزایای ERP را بالابرده و رضایت کاربران را ارتقاء می دهد.
ترکیب بندی تیم ERP
نظر به اینکه ERP مناطق مختلفی را در کل سازمان پوشش می دهد ، ترکیب تیم ERP نیز برای موفقیت پیاده سازی ERP بسیار مهم است؛ یک تیم پروژه ی ERP باید شامل نمایندگانی از تمامی بخش های عملیاتی مربوط به ERP باشد.
مشاوره ی انتخاب و رهبری
مشاوره های ERP نقشی اساسی در پیاده سازی ERP ایفا می کنند. مشاوره ها می توانند منابع دانش ضروری برای سخت افزار ERP، نرم افزار و پرسنل آن باشند. آنها همچنین می توانند به کارمندان کمک کنند ، برای مدیریت پروژه مسئول می باشند و پروژه را حسابرسی و بازرسی می کنند. از سوی دیگر ، به منظور موفقیت بقاء سیستم پس از به اجرا در آمدن ، دانش انتقالی از سوی مشاوران برای سازمان بسیار ضروری است.
طرح و برنامه ی ارتباطات
در زمان فرآیند پیاده سازی ، ارتباطات قوی در کل سازمان ، موفقیت پیاده سازی ERP را افزایش می دهد. این ویژگی به سهامداران سازمان اجازه می دهد تا هدف و مزایای مورد انتظار پروژه و همچنین به اشتراک گذاری فرایندهای پروژه را بدرستی درک کنند. یک "سیاست اطلاعات باز" پروژه را از شکست های ارتباطی مختلف ، محافظت می کند (Al-Mashari, Al-Mudimigh, and Zairi, 2003)
درحالیکه عوامل بحرانی موفقیت می توانند منجر به موفقیت در پیاده سازی ERP گردند، اما نمی توانند این موفقیت را تضمین کنند. Al-Mashari ، Al-Mudimigh و Zairi (سال 2003) اظهار داشتند ارائه ی عوامل بحرانی موفقیت یکی از شرایط اصلی دستیابی به مزایای پیاده سازی ERP می باشد و پیشنهاد دادند که پروژههای IT تحت شرایط و موارد ذیل ، موفق خواهند بود:
موفقیت متناظر، که با وجود تطابقی بین سیستم های IT و اهداف طرح ریزی شده ی مشخص، ظهور می یابد.
فرآیند موفقیت که با اتمام پروژه ی IT در زمان معین و با هزینه ی تعیین شده ، ظاهر می شود.
موفقیت متقابل که با اظهار خرسندی کاربر نسبت به IT ظاهر می شود.
موفقیت انتظار که مربوط به زمانی است که سیستم های IT با انتظارات کاربران هم تطابق دارد.
علاوه بر این ، طبقه بندی نمایش داده شده در شکل 3-2 (Al-Mashari et al., 2003) اثر متقابل بین جنبه های استراتژی هسته ی کسب و کار در پیاده سازی ERP را نشان می دهد؛ و توضیح می دهد که چگونه IT و سیستم های مرتبط می توانند در حمایت از به کارگیری موثر ، ایفای نقش کنند.

شکل 2-3- طبقه بندی فاکتورهای بحرانی ERP (Al-Mashari et al., 2003)
3- یک مورد مطالعاتی از پیاده سازی ERP در MIT
3-1- شرایط پیشین
در اوایل دهه ی 1990، موسسه فناوری ماساچوست (MIT) در کمبریج، ماساچوست، که دارای 10000 استاد و دانشجو و مجموعاً 8000 کارمند بود ، با فشارهایی از خارج مجموعه MIT و مشکلات قابل ملاحظه ی هزینه ای ، روبرو شد. مخارج پژوهشی دولت فدرال و مخارج پژوهشی ایالات متحده افزایش یافت و افزایش شهریه MIT منجر به بوجود آمدن مشکلات زیادی برای بسیاری از دانشجویان گردید. این مشکلات باعث افزایش فاصله عملیاتی شد و در نتیجه جذب و پشتیبانی سهامداران عمده ی MIT ، دانشجویان ، اساتید ، کارکنان، فارغ التحصیلان ، حامیان مالی و کارمندان ، دشوار گردید (شکل 3-1 و 3-2 را در زیر ببینید).

شکل 3-1 سهامداران در MIT

شکل 3-2. چالش های سهامداران در تغییر کردن MIT

فرآیندهای اداری و اجرایی MIT بسیار پیچیده بود که منجر به ایجاد خطا می شد ؛ نیازمند کار مجدد می شد و نیرو و انرژی را به هدر می داد. در سال 1992 ، به منظور کاهش فاصله ی عملیاتی ، دانشگاه MIT پروژه ای را معرفی کرد؛ در سال 1994 با نام طرح ابتکاری "بازسازی MIT" ؛ و هدف آن توسعه محیط کاری و جایگاه رقابتی MIT برای اعطای جوایز پژوهشی و تامین مدیریت و رهبری در مدیریت کارآمد و ساده ی دانشگاه ، می باشد. وسعت و قلمرو خدمات بازسازی شامل بخش های تسهیلات عملیاتی ، گزارش دهی مدیریت ، فرایند خرید-پرداخت ، خدمات دانشجویی و طرح های پژوهشی می باشد.
بازسازی گزارش دهی مدیریت
برای این منظور ، گزارش دهی مدیریت فرایند تحویل و ارائه اطلاعات مدیریتی در موسسه را توضیح می دهد. اطلاعات مدیریتی در MIT شامل اطلاعاتی است که برای مدیریت پروژه ها ، برنامه ها و عملیات های MIT ، ضروری و مورد نیاز است. در آن زمان ، دفتر مرکزی حسابداری (CAO) در MIT به کل عملیات موسسه ، کنترل کامل داشت و بیانه ی خلاصه ای را ماهانه ارائه می داد و گزارشات جزئیات تراکنش ها در دپارتمان ها ، آزمایشگاه ها و مراکز (DLCs) را بصورت ماهانه از سیستم های مرکزی مالی ارائه می کرد.
با این وجود ، DLCs نیازمند آن بودند که سیستم هایی مستقل باقی بمانند؛ برخی از آنها که "در سایه" عملکرد سیستم های مرکزی بودند تا اطلاعات مدیریتی بحرانی برای مقاصد خود کسب کنند چرا که سیستم های مالی مرکزی فعلی و فرایند ها، به اندازه ی کافی منعطف نبوده اند که بتوانند نیازهای DLCs را فراهم سازند.
این سیستم های مختلف نیازمند ورود داده ها بصورت دستی، تطابق ها و تکرار کارها می باشند. داده ها نباید به آسانی تبدیل به اطلاعات با معنی شود و نباید مستقیماً توسط DLCs قابل دسترسی باشد. این مشکلات منجر به استفاده اطلاعاتی می شود که دیگر به موقع و مرتبط نیستند. بعلاوه ، کمبود ارزیابی های غیر مالی در موسسه ، هیچ همکاری و مشارکتی را با استفاده از سیستم های مالی مرکزی فعلی، مقدور نمی سازد؛ این ارزیابی ها باید دیدگاه و استراتژی ، ارزیابی کارایی و تسهیل تصمیم گیری دانشگاه MIT را همسو سازد.
بنابراین، هدف بازسازی گزارش دهی مدیریتی ، یکپارچه سازی فرآیندها و ارائه در زمان مالی واقعی و اطلاعات غیرمالی در موسسه می باشد و همچنین کاهش فعالیت های اجرایی وابسته به فرایند تهیه و خرید ، طرح های ساده ی MIT و فرایندهای هزینه ای می باشد و باعث اتخاذ مجموعه ای از سنجش های کارایی غیر مالی می شود. هدف دیگر آن است که اطلاعات به صورت آنلاین مهیا باشد هم بصورت داخلی در DLCs موسسه تا هر کاربری که عضویت مربوطه را داشته باشد.
به دیگر سخن، MIT امیدوار است سیستم های مالی کنونی خود را با سیستم های اطلاعاتی فرایند یکپارچه مالی ، جایگزین کند. MIT پس از آن با دو گزینه روبروست : یک سیستم منفرد یا یک سیستم یکپارچه را توسعه دهد و یا سیستمی برای یک فروشنده اتخاذ کند. با توجه به پیچیدگی سیستم مالی یکپارچه آنلاین و هزینه های توسعه ی آن ، دانشگاه MIT تصمیم به اتخاذ سیستم ERP از یک فروشنده گرفت که ارائه کننده عملیات و توابع کسب وکار استاندارد نیمه پکیج می باشد و فرایندها بر اساس بهترین فعالیت های صنعتی سازمان می باشند.
3-2- روند پیاده سازی
دانشگاه MIT پیاده سازی SAP را در اوایل بهار سال 1995 آغاز کرد. تمرکز اولیه که بخش 1 نامیده می شود ، درباره جایگزینی سیستمهای مالی قدیمی مرکزی MIT با SAP بود. دومین فاز پیاده سازی ، بخش 2 ، DLCs را از طریق MIT گسترش داد و فرایند های را در آنجا پیاده کرد (شکل 3-3 را در زیر ببینید).

شکل 3-3. نقاط عطف کلیدی در پروژه ERP دانشگاه MIT
بخش 1 (Mar. 1995 – Sep. 1996 )
انتخاب ERP
دانشگاه MIT تیمی متشکل از مشاوران از شرکت مشاوره ای شاخص و کارکنان از بخش اجرایی و دپارتمان IT ، به منظور ارزیابی سیستم های ERP فروشندگان مختلف این سیستم و انتخاب نوعی از آن که با نیازمندی های MIT همخوانی دارد، تشکیل داد. این ارزیابی ها در شکل 3-4. در زیر خلاصه شده است.

Platinum
People-Soft
Lawson Universe
D&B Financial Stream
CA-Masterpiece
Ross
Computron N-dimemsion
SAP R/3
Oracle GSA Gov't Financials
شرایط انتخاب

صندوق پشتیبانی حسابداری

نقد ، اقساط ، ضمانتی

بودجه بندی یکپارچه

مولفه های کاربردی تحت پوشش

معماری کلاینت سرور

پشتیبانی کلاینت مکینتاش

پشتیبانی کلاینت ویندوز

پشتیبانی کلاینت یونیکس

جایگاه صنعتی/ حال حاضر

سابقه با غیرانتفاعی ، آموزش یا پژوهش
متناوب
ضعیفقوی
شکل 3-4. ارزیابی فروشندگان برای سیستم ERP (MIT, 1997)

دانشگاه MIT سرانجام تصمیم گرفت دو فروشنده را -Oracle و SAP – که با نیازهای فعلی بهترین همخوانی را داشتند ، انتخاب کند. Oracle سهم بازار بیشتری و آگاهی بالاتری از ارتباطات کسب و کار دارد و ثبات بیشتری دارد ؛ در حالیکه SAP پیشرفته تر می باشد و از روشهای ابتکاری جدیدتری در نرم افزارش استفاده می کند.MIT ،در پایان ، SAP R/3 را برگزید. مسئول ارشد اطلاعات در MIT این نکته را افزود که "SAP R/3 محصولی به روز می باشد و ما این امکان و موقعیت را داریم که بر SAP که تلاش دارد بر موسسات آموزشی بالاتر راه یابد ، اثرگذار باشیم ؛ این درحالی است که Oracle چنین تلاشی ندارد" (James D. Bruce, April 12, 2013).
سیستم ERP ی SAP R/3 ویژگی های انعطاف ، یکپارچگی کلاینت/سرور و نرم افزارهای کاربردی کسب و کار براساس پردازنده های مرکزی ، را دارا می باشد که با اغلب سخت افزارها و نرم افزارهای محبوب و نیز بانک اطلاعاتی سیستم عامل های به روز ، همخوانی دارد. در سال 1990 ، بیش از 4300 شرکت در 41 کشور ، از نرم افزار SAP برای مدیریت پیچیدگی مالی ، ساخت ، فروش و نیازمندی های منابع انسانی استفاده می کنند. هنگامی که MIT تصمیم به پیاده سازی سیستم ERP گرفت ، SAP به تازگی حرکت به سمت بازار آموزش عالی را در آمریکای شمالی آغاز کرده بود : اولین دانشگاه که ERP را پیاده سازی کرد ، دانشگاه تورنتو بود ؛ دومین دانشگاه مرکزی میشیگان و سومی دانشگاه MIT بود. تصمیم دانشگاه MIT برای استفاده از این سیستم ، مزایای بازاریابی قابل توجهی برای SAP در بازار ERPدر آموزش عالی ، در بر داشت. این موضوع بر قیمت مذاکره با SAP نیز تاثیر گذاشت و به MIT این اجازه را داد تا مجوز های SAP و نرم افزار را با نرخ کمتری دریافت کند.
دانشگاه MIT ، SAP R/3 را برای تعویض شش سیستم قدیمی انتخاب کرد- حساب های قابل پرداخت و دریافتی، بودجه بندی ، خرید، دفتر کل ، و حسابداری دارایی های ثابت- که این موارد هسته ی فعالیت های عملیات مالی آنها می باشد. با این وجود ، فاصله های قابل توجهی بین نیازمندی های MIT و نرم افزار موجود SAP می باشد. به عنوان مثال ، کنترل دسترسی و امنیت SAP ، آنقدر قوی نیست که نیازهای MIT را برآورده کند. بعلاوه ، ماژول حسابداری کامل نیست و مزایای اصلی و فرآیندهای شارژ بیشتر با نیازهای دولت برای دانشگاه ها همسو نمی باشد.
به گفته ی Klaus P. Besier مدیر اجرایی و رئیس SAP آمریکا : " دانشگاه MIT نیازمند سیستمی یکپارچه می باشد که نه تنها قادر به ارائه ی گزارش دهی مدیریت ارشد و سیستم های مالی باشد ، بلکه بتواند برای رسیدن به نیازمندیهای منحصر به فرد بازار آموزش عالی ، تغییر کند". به گفته ی Bruce ،سال 1995 : "بسیار خرسندیم که چنین دانشگاه معتبری را به لیست مشتریان خود اضافه کنیم و اذعان می کنم به کار کردن با دانشگاه MIT در راستای رسیدن به نیازمندی های جامعه آموزش عالی ، تلاش می کنیم".
تیم پروژه
برای بخش 1 ، دانشگاه MIT تیم پروژه پیاده سازی SAP تشکیل داد (شکل 3-5 را در زیر ببینید). این موارد شامل تیم مدیریت پروژه ، تیم فرایند پرداخت/خرید ، گزارش دهی مدیریت ، حساب های قابل پرداخت (A/P) و حسابهای قابل دریافت (A/R) ، بانک اطلاعاتی (DB) و مدیر SAP و تیم توسعه، تحت نظارت معاون ارشد و کمیته رهبری می باشد. تحت تیم مدیریت پروژه ، هر واحد پردازشی مانند تیم فرایند خرید/پرداخت ، از کارکنان دپارتمان مربوط به آن در MIT و مشاوران شرکت مشاوره شاخص ، تشکیل شده است.
برای پیاده سازی فرآیندهای دوباره طراحی شده ی کسب و کار جهت پشتیبانی از حسابداری کل ، خرید ، حسابداری دارایی های ثابت (اموال) ، عملیات های حسابهای قابل پرداخت و حسابهای قابل دریافت موسسه ، دانشگاه MIT یکی از ماژول های SAP را پیاده سازی کرده است که در ادامه آورده می شود : (مالی)FI ، (کنترل)Co ، (مدیریت مواد و مصالح)MM ، (مدیریت صندوق) FM ، (توزیع و فروش)SD . دفاتر مرکزی عهده دار کار انجام این فرآیندها شدند.

شکل 3-5. چارت سازمانی تیم MIT برای پروژه SAP
کمبود تجربه برای رهبری
نظر به اینکه ، آغاز بازسازی سیستم های قدیمی MIT در ابتدا از سطح رهبری بر گرفته می شود ، رهبری پروژه بازسازی منجر به موفقیت آن می شود. رئیس دانشگاه MIT اظهار داشت ، بازسازی MIT بوده و نظر ایشان آن است که این برنامه باید به موفقیت دست یابد و برنامه و طرح دیگری وجود ندارد که اگر این پیاده سازی به شکست منجر شد ، آن طرح دیگر را دنبال کنیم (MIT, 1997).
بدلیل اینکه، رهبران و رئیسان ، تجربه ی مستقیمی از طراحی بازسازی سیستم های داده و پیاده سازی سیستم های جدید یا کار با فرآیندهای بازسازی مربوطه ، ندارند، که این مشکل باعث تاخیر و شکست می شود. در زمان پیاده سازی ERP ، دانشگاه MIT رهبر و رئیسی نداشت که در آن زمان با سیستم های ERP یا پروژه های در مقیاس بزرگ کار کرده باشد و تجربه ای در این زمینه داشته باشد. این موضوع اغلب موجب تاخیر و در تصمیم گیری و پروژه ها در وسعت بالا می شود.
سفارشی سازی برای نیازمندی های منحصر به فرد
نظر به یافته هایی که دانشگاه MIT از ارزیابی فروشندگان محصولات نرم افزاری دریافت کرد، فرآیندهای MIT در بسیاری از بخش ها و مناطق ، به دلیل منحصر به فرد بودن فرایندها در MIT و در DLCs ، به خوبی با SAP R/3 همخوانی نداشت. به عنوان مثال ، بیشتر DLCs ها فرآیندها و سیاستهای خودشان را دارند که بصورت مستقل مدیریت می شوند. این بدان معناست که قرار دادن یک سیاست یا فرآیند جدید در میان تمامی DLCs بسیار مشکل است چرا که آنها از یک استاندارد واحد در فرایندهای خود برای هر نوع کار استفاده می کنند. دانشگاه MIT اجازه ی ورود استثنائات بسیاری را در قوانین اجرایی مرکزی، داد که نمی توان به آنها در فرآیندهای کلی و جامع اشاره کرد. همچنین، از چالش های اساسی برای MIT ، کمبود درک عملیات های کسب و کار SAP می باشد. بعلاوه ، دانشگاه به مدت حداقل دو دهه ی اخیر از سیستم و فرآیندهای عملیاتی قدیمی استفاده می کرده است. اگرچه، سیستم ERP نیازمند تغییراتی در دیدگاه های خود و آموزش های جدید برای کارکنان می باشد، دانشگاه MIT خواهان آن بود که آشنایی با سیستم تا آنجا که ممکن است حفظ شود و باقی بماند. با این وجود، پیاده سازی SAP از تمایل دانشگاه به بازسازی سیستم گزارش دهی مدیریت دانشگاه نشات گرفت ؛ مدیران پروژه به این تصمیم رسیدند که سفارشی سازی های قابل ملاحظه ای برای تطابق با نیازمندی های دانشگاه با نرم افزار در حالت کلی ، لازم است.
روابط مشاوره
با توجه به نیازمندی های منحصر به فرد، مشاوران در تیم پروژه بر این توافق اند که SAP R/3 را برای تطابق با اهداف MIT، بدون هیچ بحث و جدلی ، سفارشی کنند. مشاوران پیش از این ، هیچگونه تجربه ای از پیاده سازی SAP در موسسات آموزش عالی ندارند و بر تعهد خود در راه اندازی پروژه در زمان تعیین شده ، تاکید دارد؛ بخصوص برنامه ی آغاز به کار، به تقویم سال مالی جدید دانشگاه MIT ، مربوط می باشد. زمانیکه تمامی داده ها به سیستم ERP وارد شدند، در ماژول های مربوطه در سیستم ذخیره می شوند؛ انتقال داده ها بعد از سال مالی، بسیار مشکل می شود. بعلاوه این موضوع می تواند از دیدگاه مشاوران توضیح داده شود که سفارشی سازی بیشتر در سیستمی که دارای کلاینت می باشد، مسئولیت کمتری در مقابل مشکلات احتمالی بعدی در پی خواهد داشت.
شیوه آموزش
همچنین، طی پیاده سازی ERP ، کارکنان MIT نیازمند آموزش و یادگیری زبان جدید و واژگان و اصطلاحات استفاده شده در سیستم ERP می باشند. به عنوان مثال، در حسابداری، MIT نوعی از "حسابداری" را برای دسته بندی هزینه ها و درآمدهای مربوطه ی یک پروژه یا فعالیت در دانشگاه، استفاده می کرد؛ اما SAP R/3از "اشیاء هزینه ای" استفاده می کند.
علاوه بر این، برای دسته بندی انواع درآمد ، هزینه ها و ترازنامه های تراکنش ها ، دانشگاه MIT از "کدهای اشیاء" استفاده میکرد که SAP R/3 از "حسابداری G/L" استفاده می کند. از این گذشته ، یک سیستم ERP یکپارچه نیازمند آن است که کارکنان فرآیندهای مربوط به هر کار را ، که به حوزه ی کاری خود مربوط نمی شود را هم مطالعه کنند.
بعد از بخش 1 ، بخش 2 فاز پیاده سازی در راستای گسترش سیستم جدید برای DLCs در موسسه ، آغاز می شود. بخش 2 برای راه اندازی دارای 5 مرحله می باشد: مفهوم کارگاه آموزشی ، تجزیه و تحلیل، ساخت ، آموزش عملیاتی و خود راه اندازی. به منظور کسب ایده ای روشن و واضح از آنچه DLCs نیاز دارند و چگونگی پشتیبانی سیستم ERP از این نیازها ، مدرسه ی کسب و کار Sloan پروژه آزمایشی بخش 2 را گرفت.
به مدت چندین ماه، تیم پروژه مدرسه Sloan ، به دقت نیازمندی ها را مطالعه کرد. تیم پروژه دریافت، هنگامی که سیستم ERP پیکره بندی شده است و فعالیتها مطابق با نیازهای دفتر مرکزی سفارشی سازی شده است، بخش اول سیستم ERP ، گزینه هایی از DLCs را که توسط دفتر مرکزی استفاده می شد محدود کرد و در پی آن نیازمند میزان تلاش مدیریتی بیشتر یا سفارشی سازی در سیستم ERP شد. به عنوان مثال، مدرسه ی کسب و کار Sloan در سیستم قدیمی خود دارای تقریباً 500 تا 1000 اشیاء هزینه بوده است. با این وجود ، در سیستم ERP این تعداد به 4000 تا 5000 رسیده است و این افزایش از زمانیست که سیستم ERP اشیاء گران قیمتی را ارائه می دهد و اشیاء اضافه تری برای دسته بندی اطلاعات در بخش دیدگاه ندارد (Donna Behner, April 23, 2013) .
تیم پروژه از پروژه و طرح آزمایشی دریافت پیاده سازی نیازمندی ها برای هر DLC بسیار گران است. در نتیجه ، دیگر DLC ها هیچ گونه تلاشی برای بازسازی فرایندهای خود و انتخاب برای استفاده در سیستم های جایگزین برای پشتیبانی نیازهای خاصشان ، همانگونه که قبلاً انجام داده اند ، انجام نداده اند.
پس از اجرا
برای هر دو بخش 1 و 2 دانشگاه MIT سیستم ERP یکپارچه به موقعی را برای فعالیت های مالی تجهیز کرد. علاوه بر فعالیت های مالی ، دانشگاه MIT دارای فعالیت های اجرایی رایج متنوعی در میان موسسات آموزش عالی از جمله مدیریت منابع انسانی (HR) ، مدیریت اطلاعات دانشجویان ، و دیگران می باشد. دانشگاه MIT دیدگاه خود را از میان این فعالیت های مدیریتی مختلف موسسات آموزش عالی ، تنها به فعالیتهای مالی محدود کرده است
تا سال 1995، SAP هیچ گونه ماژول خاصی برای موسسات آموزش عالی نداشت. به عنوان مثال، در تنظیمات دانشگاه ، مزایای اصلی در فرآیند HR باید مطابق با یک دوره آکادمیک 9ماهه ، توزیع می شد. این ویژگی نباید در فرایندهای استاندارد SAP نیز اعمال شود. در نتیجه ، حوزه و قلمرو پیاده سازی سیستم ERP شامل HR ، لیست حقوق و دستمزد، گردش ، مدیریت دانشجویان و دیگر فعالیتها نمی شود. این "تقسیم بندی" پیاده سازی ، تفکیک هایی را بین کارمندان ایجاد کرد؛ تمامی سهامداران حسابهای SAP ندارند، بنابراین در برخی موارد لازم است که به ادامه فرایند به صورت کاغذی ، اجازه داده شود و در نتیجه MIT با مشکل افزایش رابطهای سیستم و افزونگی داده ها مواجه شد.
هنگامی که فناوری ها و متدهای جدید مانند SAPWEB ، گزینه های انتخابی، و مفهوم "پورتال" ، به سرعت اتخاذ می گردد ، دانشگاه MIT ماژول های اضافی خود را در سیستم ERP توسعه و گسترش داد؛ برخی از این ماژولها عبارتند از خرید و گردش در سال 1998، مزایا در سال 2001 ، HR در سال 2003 ، صورتحساب حقوق و دستمزد در سال 2004 و EHS(محیط ، سلامت و آموزش صحیح) در سال 2006 . به ویژه در سال 1998 ، دانشگاه MIT سیستم گردش خود را در سیستم ERP بدون اتخاذ هیچ گونه فعالیت استاندارد SAP، توسعه داد. با وجود این ، در نتیجه در سال 2009 ، دانشگاه MIT یک شیوه مدیریت گردش مصرف از شخص ثالثی برای موسسات آموزش عالی خریداری کرد و فرایند گردش را با تمرینات بیشتر، توسعه داد (شکل 2-6 را ببینید).
هنگام توسعه ماژولهای اضافی در سیستم ERP، دانشگاه MIT از ترکیب و تثبیت مدیریت رسمی داده های معمول ، فایده برد. با این وجود ، بسیاری از قابلیتهای خاص که MIT مجبور شد برای خود بنویسد ، تحت استاندارد مدل SAP ایجاد شد. معماری سیستم فعلی ، که دارای نرخ بالایی از سفارشی سازی می باشد، نیازمند تلاش و صرف هزینه بیشتر جهت حفظ و مهار احتمال برون سپاری اطلاعات می باشد (شکل 3-7 و 3-8 را ببینید).
3-3- خروجی پروژه
سیستم اطلاعات یکپارچه در زمان واقعی
در ابتدای امر ، دانشگاه MIT خود را بطور موثر با سیستم به اشتراک گذاری اطلاعات در زمان واقعی ، تجهیز کرد. هر کسی که حساب SAP داشت می توانست به سیستم ERP دسترسی داشته باشد و داده ها را در زمان واقعی آنها، بدون نیاز به ماه ها انتظار برای گزارش های ماهانه ، پیدا کند. علاوه بر این ، سیستم ERP ، سیستم های قدیمی مختلف را به سیستمی واحد و یکپارچه تبدیل کرد و به مدیریت سطح بالا ، امکان دسترسی سریع برای تغییر و پاسخ فوری را داد. با فرآیندهای بازسازی ، افزونگی فرایندها حذف گردید و بهره وری و کارایی خدمات پشتیبانی افزایش پیدا کرد. در پایان ، پیاده سازی ERP، اجازه عملکرد متقابل داده های یکپارچه را به دانشگاه MIT داد؛ این رخداد از زمان راه اندازی سیستم ERP ، هنگامی که MIT یک مخزن داده (DW) ، هم زمان با پیاده سازی ERP ساخت، به وقوع پیوست.
تاخیر "آغاز به کار"
در ابتدا ، پیاده سازی SAP که انتظار می رفت در یکم جولای سال 1996 آغاز شود، در مارس سال 1995 شروع شد. با این وجود، استفاده از سیستم SAP ، با توجه به سیستم مالی MIT ، در سوم سپتامبر سال 1996 ، با 2 ماه تاخیر از موعد مقرر ، آغاز شد. از جولای سال 1996 ، دانشگاه MIT آماده شده بود تا توسعه ، آزمایشات یکپارچه سازی ، مستندات کاربران و برنامه ی تثبیت و تحکیم را به اتمام برساند اما این کار نیازمند آن بود که فرآیندهای کسب و کار MIT را تبدیل کرده و تغییر داد و در پیاده سازی آنها از قالب جدید استفاده کرد که این عمل خود زمان زیادی را بیش از آنچه انتظار می رود ، می گیرد. این مساله بیشتر از پیچیدگی فرآیندهای کسب و کار MIT نشات می گیرد چرا که با توجه به این پیچیدگی ها زمان زیادی برای یادگیری و پیاده سازی جامع تر و سیستم ERP یکپارچه SAP R/3 ، نیاز می باشد.
افزایش دور از انتظار حجم کارها
در مقایسه با سیستم های قدیمی ، تعداد داده های ورودی برای یک فرآیند خاص در سیستم ERP افزایش داشته است. به عنوان مثال ، در سیستم ERP فرآیند فاکتورها و صورت حسابها زمان بیشتری را می گیرد. مطابق با یادداشتی از Ken Le Vie از تیم پروژه در بیستم نوامبر سال 1996 ، " دپارتمان حسابداری حقوق و دستمزد در حال حاضر دارای 31 نفر می باشد که صورتحسابها را به SAP ارسال می کنند. 8 کاربر تمام وقت ، 15 کارمند پاره وقت ، 3 ناظر ، 2 نفر اعضای تیم SAP و میانگینی از 3 نفر برای دفتر مرکزی حسابداری (CAO )، و در زمان میانگین 40 تا 48 ساعت در هفته کار می کنند؛ این در حالی است که 13 اپراتور تمام وقت که هر کدام 35 ساعت در هفته کار می کنند برای انتقال فاکتورهای فعلی در سیستم VAPS قدیمی نیاز است." . تفاوت زیادی بین تعداد فاکتورهای پرداختی بین ماه اکتبر سال 1995 و اکتبر 1996 ، با مجموع به ترتیب 30451 و 30555 ، وجود ندارد (Le Vie, 1996) .
این موضوع اساساً به دلیل تبدیل داده ها به سیستم ERP می باشد و ورود داده و پاکسازی داده ها حتی بعد از زمان آغاز به کار، همزمان در حال انجام است. بعلاوه ، سیستم ERP برای انجام و بکار بردن فرایندها نیازمند سطح مهارتی بالاتری می باشد و منحنی یادگیری و آموزش را توسعه داده است. انتقال صورتحسابها و فاکتورها دیگر گونه ای از ورود داده ها نبود. تجزیه و تحلیل سفارشات خرید و افزایش در تصمیم گیری ها ، نیازمند یک هفته کامل آموزش و یک دوره آموزشی رسمی گسترده به مدت تقریباً 2 هفته ، می باشد. این مقایسه تنها با دو روز کامل مورد نیاز در سیستم VAPS ، می باشد.
یکی از اهداف بازسازی فرآیندهای MIT ، کاهش فاصله ی عملیاتی از طریق کاهش تعداد کارکنان اداری می باشد. با این وجود، شمار کارکنان در دپارتمان حسابداری از 16 نفر در سال 1995 به 30 نفر در سال 1998 ، دو سال بعد از اولین راه اندازی سیستم ERP ، تغییر کرد. Ken Le Vie از تیم پروژه مجدداً اظهار داشت هنگامی که سیستم ERP بسیار پیچیده تر از سیستم های قدیمی بوده و یادگیری و آموزش آن مشکل است ، اشتباهات کاربران بیشتر می شود و هر زمان که اشتباهی رخ دهد زمان بیشتری برای حل آن گرفته می شود (Ken Le Vie, April 9, 2013) . علاوه بر این ، دانشگاه MIT تغییرات اساسی و قابل ملاحظه ای برای سفارشی سازی سیستم ERP ، به منظور استفاده در تحصیلات و آموزش عالی ، اعمال کرده است. با توجه به سندی از MIT در سال 2009 ، در حال حاضر به علت این سفارشی سازی ، برای دانشگاه MIT بسیار دشوار می باشد که تغییرات بیشتری در سیستم ERP اعمال کند و با نسخه های جدید ارائه شده از سوی فروشندگان نرم افزار ، هم گام شود. جدا از سفارشی سازی ، انعطاف سیستم ERP بسیار کمتر از سیستم های قدیمی می باشد و نیازمند شمار زیادی از فرآیندها و راه حل های تکراری می باشد. این موارد به مدیریت افزایش هزینه ها و نیازمندی به کارکنان اداری و IT بیشتر و منابع مربوطه کمک می کند.
مزایای محدود برای DLCs
برای فاز بخش 2 ، آغاز به کار هر DLC ، مهمترین جزء بازسازی فرآیندهای موجود و اتخاذ بهترین فعالیت های SAP می باشد. با این حال ، اعمال برخی از فعالیت های سیستم ERP برای DLCs ممکن نبود. همچنین، گرفتن یک نوای مشترک برای DLCs کار دشواری می باشد. اگرچه بخش 2 در آغاز به کار، از شیوه های فاز پیاده سازی استفاده کرد ، اما این استفاده از فاز پیشین موجب توسعه و گسترش پیاده سازی نشد.
4- یک مورد مطالعاتی از شرکت مهندسی بین المللی ENGCO
4-1- شرایط پیشین
ENGCO یک شرکت مهندسی بین المللی است که ارائه دهنده ی خدمات مهندسی ، تهیه و ساخت (EPC) برای کارخانه های بزرگ جهانی می باشد. نظر به اینکه یک کسب و کار EPC بر اساس سفارش ها ، تولید دارد؛ موفقیت کاملا بستگی به توانایی مدیران پروژه در مدیریت هر سفارش بصورت بهینه و تاثیرگذار، دارد.
در سال 2003 ، هنگامی که بازار داخلی EPC در دوران رکود اقتصادی به سر می برد، شرکت ENGCO شرایط مالی نامساعد و نامطلوبی داشت. تقریباً 90 درصد از درآمد شرکت ENGCO، به مبلغ حدود 2 میلیارد دلار و تعداد کل کارمندان 1500 نفر ، از کسب و کار بازار داخلی به دست می آید.
CEO جدید و آغاز ERP
هنگامی که CEO جدید برای ENGCO انتخاب شد ، همچنین طی سال 2003 ، این شرکت موقعیت ها و فرصت های کلانی را از بازارهای جهانی بدست آورد و این هدف را داشت که یکی از 10 شرکت پیشرو EPC در سال 2015 گردد. با این وجود، CEO جدید دریافت ، در حال حاضر یکی از بزرگترین موانع قابلیت IT می باشد. قبل از آنکه اهداف شرکت به تحقق بپیوندد ، سیستم IT فعلی نیاز به پیشرفت و توسعه دارد.
تا سال 2000، شرکت ENGCO به مدت 2 سال به فرآیند نوآوری توسط پیاده سازی سیستم قدیمی 'SPEED' برای پشتیبانی فعالیت های کسب و کار کلی از جمله فروش ، مالی ، کنترل هزینه ها ، خزانه داری و فرآیندهای وابسته ،متعهد شد. اگرچه ، این نرم افزار تنها برای پشتیبانی از کسب و کارهای داخلی طراحی شده بود و هیچ فرایند استانداردی برای مدیریت پروژه های خارجی وجود نداشت. به عنوان مثال، برای برنامه ریزی مدیریت ، تیم مدیریت کسب و کار شرکت ، داده هایی را در قالب فایل اکسل با مدیریت برآوردهای کلی در دسته بندی های سطح بالا در پروژه های خارجی ، جمع آوری کرد.
CEO جدید ، قبلاً پروژه پیاده سازی ERP موفقی را ، تجربه کرد. او بر این باور است که یکپارچه سازی یک سیستم ERP با استفاده از فرایندهای استاندارد شده و بهترین تمرینات، از کسب و کار جهانی پشتیبانی خواهد کرد. او همچنین بر این باور است که پیاده سازی ERP ضروری بوده و مرحله ای لازم برای کسب و کار های آینده ی شرکت ENGCO می باشد.
CEO جدید ، پروژه پیاده سازی ERP را راه اندازی کرد؛ با این باور که این پیاده سازی اولین مرحله در تبدیل ENGCO به شرکتی پیشرو در سطح جهانی در کسب و کار ECP می باشد. در ظرف 6 ماه، پروژه ERP انتظار دارد شمار پروژه های خارجی در نمونه کارهای کسب و کار شرکت ENGCO ، افزایش یابد و ظرفیت کسب و کار برای پروژه های خارجی را به سرعت گسترش دهد. CEO جدید ، مدیر ارشد اطلاعات (CIO) را در سال 2003 به عنوان اولین شرکت همکاری CIO، به شرکت ENGCO آورد. CIO که بطور مستقیم به CEO گزارش می دهد، یک تیم برنامه ریزی IT جمع آوری کرد که دارای تجربیات جامعی در برنامه ریزی IT می باشند و با یک تیم خدمات اطلاعاتی همکاری می کند ، هر دوی آنها از ICTCO برون سپاری می شوند. (شکل 4-1. را در زیر ببینید)
شرکت ENGCO یکی از زیر شرکتهای مجموعه شرکتهای موفق در این زمینه می باشد که تمامی خدمات IT را از ICTCO برون سپاری می کند ؛ یکی دیگر از شرکت های تابعه ی این مجموعه شامل زیرساخت های IT ، شبکه ، مدیریت و تحویل سیستم های کسب و کار و کارمندان می باشد. درجه و نرخ نگهداری و ضبط اطلاعات دپارتمان IT بسیار بالا می باشد : میانگین طول خدمات کارکنان 6.5 سال می باشد. تقریباً 90 درصد از کارمندان در دپارتمان IT کار خود را از همین بخش در شرکت ENGCO آغاز کرده اند. (جایگاه 90 درصد کارمندان در دپارتمان IT شرکت ENGCO ، از ابتدای آغاز به کارشان در این بخش ، همین جایگاه و پست سازمانی فعلی می باشد.) نرخ ضبط اطلاعات بالا در دپارتمان IT ، این بخش را بسیار با اهمیت می کند و انتظار می رود کارمندان IT با کسب و کار شرکت ENGCO آشنا باشند.

شکل 4-1. چارت سازمانی ENGCO ، سال 2003
4-2- روند پیاده سازی

شکل 4-2. نقاط عطف کلیدی پروژه ERP در شرکت ENGCO
انتخاب ERP
طی پیاده سازی فرآیند ERP ، شرکت ENGCO موارد شعب دیگر را که از سیستم ERP استفاده کرده اند، بازنگری کرد. هنگامی که مشاوران ERP از ICTCO به تیم T/F پیوستند، تاکید داشتند که سیستم ERP در SAP مزایای بزرگی را برای "بدست آوردن مدیریت با ارزش (EVM) " برای شرکت ENGCO ارائه می کند. هدف EVM ارزیابی کارایی پروژه و پیشرفت اهداف پیش رو در زمینه ی وسعت ، هزینه ، و برنامه. به عنوان مثال، SAP فرآیندهای هسته ای برای برنامه ریزی مدیریت با استفاده از ماژول سیستم پروژه (PS)، ارائه می دهد؛ این در حالیست که ارائه فعالیت ها برای کنترل و پیش بینی هزینه ها ، با استفاده از ماژول کنترل هزینه (CO) انجام می شود. سرانجام ، شرکت ENGCO تصمیم گرفت SAP را به عنوان یک فروشنده ERP ، انتخاب کند.
تیم نیروی کار پروژه
با تعهدات مدیریت ارشد، شرکت ENGCO یک تیم نیروی کار پروژه ERP (تیم T/F) تشکیل داد که شامل کارمندان منتخب (اغلب از سطوح مدیریتی) از هر دپارتمان کسب و کار و مشاوران ERP که از ICTCO بکار گرفته و استخدام شدند. قبل از شروع پروژه پیاده سازی ERP ، تیم T/F حوزه ی پروژه را برای مدت 2 ماه تعریف کرد.
همچنین کارمندان در دپارتمان IT که مسئول سیستم های قدیمی مربوط به فرآیندهای ERP می باشند نیز به تیم T/F روانه شدند. انتظار می رود کامندان دپارتمان IT هنگام اتخاذ سیستم ERP جدید ، فرآیندهای کسب و کار مورد نیاز را تجزیه و تحلیل نمایند و مشخصات سیستم را با همکاری مشاوران ERP ، بنویسند (شکل 4-3 را در زیر ببینید).

شکل4-3. چارت سازمانی تیم T/F پروژه ERP در شرکت ENGCO
کمبود ظرفیت در تیم T/F
کارمندانی که از دپارتمان های IT و کسب وکار برای تیم T/F ، ERP انتخاب شدند ، هیچگونه تجربه ای درباره سیستم های ERP نداشتند و نیاز بود که سیستم انتخابی را فرا بگیرند. برای رسیدن به این موضوع ، تیم مشاوره ERP یک دوره آموزشی با در نظر گرفتن پیکره بندی ابتدایی سیستم و ویژگی های اصلی ماژولها ، برای تیم T/F ، و یک آموزش برنامه ریزی ABAP(برنامه کاربردی پیشرفته کسب وکار) برای کارمندان در دپارتمان IT، به مدت 2 هفته ارائه داد.
اگرچه مشاوران ERP از ICTCO تجربیات گوناگون و موفقی از سیستم ERP با کلاینت های مختلف شامل دیگر شعب ، سازمانهای دولتی و دیگر کلاینت های شرکت ،دارند ، اما تجربه ای در مواردی که سیستم بطور سفارشی در همان زمان مورد نظر تهیه و تولید شده است ، ندارند.
فرآیند استانداردسازی
شرکت ENGCO تعداد 6 ماژول ERP از SAP اتخاذ کرد- فروش و توزیع (SD)، مدیریت منابع (MM)، مالی (FI)، کنترل هزینه ها (CO) ، سیستم پروژه (PS) ، و خزانه داری (TR). نظر به اینکه سیستم قدیمی "SPEED" در حال حاضر دارای فرایند بازسازی است ، تیم T/F تصمیم گرفت این ابزار را بدون بازسازی فرآیند بیشتر، از "SPEED" به SAP تغییر دهد. به بیان دیگر ، با تعهدات مدیریت عالی رتبه ، تیم T/F نیز بر این باور است که شرکت ENGCO ، فرایندهای SAP را بیشتر از آنچه مورد نیاز است دارد زیرا SAP بهترین تمرینات و استانداردهای جهانی را دارد. با این وجود ، نظر به اینکه ماژولهای SAP اغلب بر اساس نیاز کارخانه ها می باشد، شرکت ENGCO برای تطابق فرایندهای کسب وکار مجبور به سفارشی سازی فعالیت های SAP شده است (جدول 4-1).
استاندارد SAP
سودمندی (%)
ماژول
30%
SD
10%
MM
100%
FI
30%
PS
70%
CO
70%
TR
جدول 4-1 استاندارد سودمندی SAPبا ماژولها در شرکت ENGCO (%)

چالش های پیاده سازی
شرکت ENGCO در سیستم قدیمی اش از روشی استفاده می کرد که تحت عنوان "ساختار متوقف سازی کار" یا "WBS" شناخته می شد که پروژه ها را مطابق با ساختار هزینه شان متوقف می کرد یا تغییر می داد. اگرچه ، در SAP ، WBS برای هر دو حالت هزینه و زمانبندی ، استفاده می شود. در زمینه ERP ،WBS استانداردی است که برای برقراری ارتباط بین ماژولها استفاده می شود. WBS شرکت ENGCO نمی تواند برنامه زمانبندی را اجرا کند و از دیگر نرم افزارها برای مدیریت زمانبندی پروژه استفاده کرد. اگر شرکت ENGCO بخواهد از فعالیت زمانبندی WBS استفاده کند، لازم است سیستم WBS تغییر کند.
به علاوه، کد مواد برای تولید کسب و کار EPC کاملا با آنهایی که در ساخت کسب و کار استفاده می شود ، متفاوت است. نظر به اینکه کسب و کار EPC بر اساس سفارش تولید می شود، هر کارخانه ی شرکت ENGCO مشخصات خاص خود و کدهای مواد مربوط به خود را دارد؛ در حالیکه سازندگان کسب و کار، طی چرخه تولید خود ، محصولات مشابهی تولید می کند از این رو، نیازمند کدهای مختلفی نیستند. در SAP، کدهای مواد مانند داده های ارشد و استانداد شده توسط قوانین ساخت کسب و کار، دسته بندی می شوند؛ بدین معنا که کدهای موجود مواد شرکت ENGCO با مواد استاندارد بالا در SAP ، تطابق دارد. اگرچه ، مشاوران ERP پا فشاری دارند که SAP می تواند شرکت ENGCO را قادر سازد، به کدهای مواد بطور موثری به عنوان داده های ارشد، رسیدگی کند.
در طول پیاده سازی ERP تیم T/F به فعالیت زمانبندی ماژول های سیستم پروژه SAP می اندیشد و نیز استفاده از مدیریت مواد SAP ماژول کد مواد، به عنوان یک داده ارشد بمدت سه ماه، خارج از دوره ی 6 ماهه پیاده سازی زمان می برد. سرانجام شرکت ENGCO تصمیم گرفت استانداردهای WES خود را تغییر ندهد و از فعالیت زمانبندی برای پروژه ها، استفاده نکنند.
آموزش کاربران
انتظار می رفت که پیاده سازی ERP برای شرکت ENGCO ، ظرف مدت 6 ماه به اتمام برسد. در این زمانبندی فشرده ، شرکت ENGCO زمان کافی برای آموزش کاربران در سیستم جدید ، طی دوره ی پیاده سازی ، نداشت. هنگامی که پیاده سازی ERP کامل شد، شرکت ENGCO کتابچه های راهنما به همراه جزئیات کامل را به صورت آنلاین ، برای سیستم جدید ساخت و جهت دسترسی آسان کارمندان ، در سیستم اینترانت توزیع کرد. در همان زمان، این شرکت شروع به برگزاری کلاسهای آموزش سیستم ERP برای کارمندان نمود. هنگامی که پروژه های مداوم شروع به توزیع شدن در داخل و خارج از کشور کردند ، تیم آموزشی سیستم از تیم T/F به سایت اصلی پروژه و پایگاه منطقه ای ، انتقال یافت. آموزش کاربران 6 ماه بعد از اولین آغاز ، کامل شد.
4-3- خروجی فرآیند
مدیریت پروژه تاثیرگذار
در سیستم جدید ERP ، شرکت ENGCO تعداد 7 گروه ساختار استاندارد WBS را با توجه به انواع پروژه های مورد قرارداد، تعریف کرد. اگرچه ، عناصر WBS در شرکت ENGCO بر اساس ساختار تفکیک و شکست هزینه می باشند، باعث برقراری ENGCO از فروش و توزیع (SD) و مدیریت مواد (MM) به کنترل هزینه ها با ساختاری مشابه می شود. علاوه بر این، مدیران پروژه باید برای بودجه ها ، هزینه ها ، و سودهای پروژه های خود ،با عناصر WBS به تفصیل در یک سیستم واحد ، برنامه ریزی کرده و آن را کنترل کنند. این قابلیت سیستم به مدیران پروژه این اجازه را می دهد که روند هزینه های پروژه را با جزئیات و بدون هیچ تاخیری مشاهده کنند و در نتیجه مدیریت ریسک افزایش می یابد و دقت برآوردها بالا می رود. مدیران واحد کسب و کار و اجرایی می توانند ، با جمع آوری اتوماتیک داده ها از پروژه های در حال انجام در واحدهای کسب و کارشان یا کل سازمان ، بوسیله ی استفاده از استاندارد WBS در زمان واقعی، کسب کنند. این توانایی به شرکت کمک می کند برای کسب و کاری موثر و کارآمد تصمیم گیری نمایند. بعلاوه ، سایتهای خارجی می توانند به سیستم جدید ERP و داده های ورودی بدون هیچ گونه محدودیتی با استفاده از استانداردهای جهانی ، دسترسی داشته باشند.
فرآیند اجرایی کسب و کار یکپارچه و سریعتر
سیستم ERP جدید، انجام فرآیند پایانی ماهانه را از یک ماه به 5 روز کاهش می دهد. تیم اجرایی کسب و کار شرکت می تواند کسب و کار های کلی شرکت را با جزئیات و دقت بیشتری پیش بینی کند. به منظور آماده سازی برای افزایش پروژه های خارجی ، سود و مدیریت مبادلات خارجی از دست رفته ، اجزائی از سیستم مدیریت نیاز است. جزئیات ورودی داده ها از پروژه های خارجی، به شرکت ENGCO این امکان را می دهد که با مبادلات خارجی در تعامل باشد و با پیش بینی مزایای کسب و کار خارجی خود ، سود و مزایای مربوطه را ارائه می دهد.
بهبود ارتباطات
در سیستم ERP جدید، یک سیستم الکترونیکی تایید نیز پیاده سازی شده است. اغلب فاکتورها و صورتحسابها در سیستم های قدیمی ورودی دادها ، نیازمند تایید بودند و فرآیند تایید بطور جداگانه بود. برای یک تایید، این طور طراحی شده بود که شخص مورد تقاضا با در دست داشتن برگه در دست زمان زیادی را برای گرفتن این تایید سپری می کرد و معمولاً تعداد 2 تا 10 نفر باید این برگه تاییدیه را تایید می کردند. حال آنکه سیستم ERP این ناکارامدی را با استانداردسازی کلیه فرمت ها برای گرفتن تاییده ، مرتفع ساخته است؛ اسناد بطور اتوماتیک با داده ها در SAP ساخته می شوند و برای تصمیم گیرنده سلسله مراتبی را بنا می کند تا هر فرآیند که برای گرفتن تاییده مورد نظر لازم است در یک سیستم تایید الکترونیکی ایجاد گردد. تصمیم گیرندگان می توانند برای یک تاییدیه از طریق سیستم اینترانتی که در طول کار روزانه ، بسیار از آن استفاده می کنند، درخواست خود را اعلام کنند. در نتیجه زمان بین اعلام درخواست و تاییدیه کاهش می یابد و در پی آن ناهماهنگی های مربوط به اسناد و تناقضات و اشتباهات نیروی انسانی، حذف می شود. هنگام "آغاز به کار" سیستم ERP در سال 2004، شرکت ENGCO هر ساله بطور میانگین 30 درصد رشد می یافت. مدیر شرکت ENGCO اظهار داشت : "اگر شرکت سیستم ERP را اتخاذ نمی کرد ، از پشتیبانی لازم برای چنین رشد سریعی در کسب و کار خود ، برخوردار نمی شد".
منحنی آموزش
با وجود این، سیستم جدید ERP برای کارمندان در ENGCO کاملاً نا آشنا بود. شمار زیادی از عوامل وجود داشت که سیستم را برای کاربران اولیه در شرکت ENGCO ، چالش برانگیز می ساخت. اولاً کاربران شرکت ENGCO ، که به صفحات تعاملی وب ، عادت کرده بودند، از نمایشگرهای ثابت کلاینت های SAP راضی نبودند. همچنین بعنوان بخشی از استراتژی کسب و کار جهانی ، شرکت ENGCO ، SAP را به زبان انگلیسی پیاده سازی کرد، با وجود اینکه زبان انگلیسی، زبان مادری بسیاری از کارکنان شرکت نمی باشد؛ کارمندان باید سیستم جدید را از طریق فرایندهای استاندارد SAP برای برقراری با سیستم جدید، فرا بگیرند.
در سیستم جدید ERP، لحظه ای که یک تراکنش مشاهده می شود، روی آن، از طریق تمامی ماژولها ، فرآیندها و دادهها در سیستم ، کار می شود. در نتیجه ، تمامی تغییرات مربوط به تراکنش های موجود ، نیازمند استفاده از تراکنش های استاندارد ارائه شده برای تغییر یا لغو می باشد. مضاف بر این، هنگامی که تمامی تراکنش ها در سیستم جدید ذخیره می شوند، زمان ثبت و داده ورودی ثبت می شود و کاربران در این حالت قادرند تراکنش ها را پیگیری کنند. در گذشته، هنگامی که کاربران سیستم قدیمی شرکت ENGCO اشتباهات اساسی می کردند یا به هر دلیلی تغییری در تراکنش ها لازم بود، باید درخواست تغییر یا حذف تراکنش های مورد نظر را از طریق کارکنان واحد IT که به خوبی با آن آشنا بودند اعلام می کردند.
افزایش حجم کاری برای کارکنان IT
طی دوره پیاده سازی ERP، کارکنان IT که در پروژه ERP دخیل بودند، مجبور بودند اجرای سیستم قدیمی را ادامه دهند و مادامی که در حال نوشتن مشخصات سیستم جدید بودند، به توسعه دهندگان سیستم تحویل داده و کیفیت خروجی را مدیریت کنند. بکار گرفتن و انجام حجم کاری مربوط به هر دو سیستم در آن واحد، برای کارکنان IT دشوار می باشد. برای تثبیت و تحکیم، کارکنان IT به رفع تمامی اشکالات سیستم که کاربران یافته اند، ادامه می دهند و به شکایات کاربران از پیچیدگی های سیستم یا عدم آشنایی با سیستم جدید، رسیدگی می کنند.
چالش دیگر آن است که دوره زمانبندی پروژه ، بسیار کوتاه تر از آن است که بتوان برای هر قسمت سیستم ، ابتدا آزمایش و تست انجام شود. نظر به اینکه بسیاری از کارکنان IT فعلی تجربه ای با ERP ندارند و سیستم ERP یک پک نرم افزاری می باشد، اگر با چالشی در سیستم جدید مواجه شوند، گاهی مجبور به درخواست کمک از سوی فروشندگان نرم افزار یا مشاوران ERP می شوند که این موضوع خود زمان گیر است و در ارائه خدمات به کلاینت ها تاخیر ایجاد می کند.
نیاز برای گزارش دهی مدیریت
تیم اجرایی کسب و کار شرکت () انتظار دارد سیستم ERP جدید ، حجم گزارشات را به میزان قابل توجهی از طریق استفاده از یکپارچه سازی داده ها در زمان واقعی ، کاهش دهد. با این وجود، سیستم ERP گزارشات استاتیک تولید می کند و فرمت استاندارد گزارشات ERP معمولا با نیازمندی های تیم اجرایی کسب و کار شرکت مطابقت ندارد. بعلاوه ، نسبت به سیستم قدیمی ، زمانی زیادی صرف می شود تا گزارشات جدید در ERP گسترش داده شود. هنگامی که گزارشات معمولا نیازمند داده از ماژولها می شوند، توسعه گزارشات مربوطه نیازمند همکاری دیگر ماژول ها ، تجزیه و تحلیل فرمت و انواع داده ها و تجزیه و تحلیل اثرات سیستم های مربوطه می باشد.
تیم اجرایی کسب و کار شرکت تصمیم گرفت ابزار گزارش دهی اضافه تری را برای نیازمندی های خود اتخاذ نماید (OLAP ، یا پردازنده تحلیلگر آنلاین). این ابراز برای استفاده داده های SAP طراحی شده است اما دیتابیس های مختلفی برای افزایش سرعت گزارش دهی با استفاده از ETL تراکنشها (استخراج ، انتقال ، و بارگزاری) دارد (شکل 4-4 را در زیر ببینید). تجزیه و تحلیل کسب و کار برای سیستم گزارش دهی به مدت سه ماه بعد از "آغاز" به کار سیستم ERP به طول می انجامد و پس از آن کارکنان IT تعداد 300 گزارش را در ظرف یک دوره ی سه ماه دیگر توسعه می دهند. IT فرآیند آغاز به کار را در جولای سال 2004 آغاز کرد.

شکل 4-4. معماری سیستم پشتیبانی تصمیم گیری با استفاده از OLAP (Chaudhuri, Dayal & Ganti, 2001)
5- بحث و گفتگو
آماده سازی ERP
مطابق با گارتنر (Gartner) سال 2011 ، ارزیابی و برآورد آمادگی فعالیتی است که برای تعیین درجه آمادگی یک سازمان، برای اجرا یا آغاز یک پروژه، صورت می گیرد و کمک می کند تا قسمت های خاصی که باید در فرآیند آماده سازی روی آن تمرکز کرد را شناسایی کنیم. سه سطح ارزیابی و تخمین عبارتند از : آماده ، محدود ، و ضعیف . برداشتی از هریک از این سه حالت در جدول 5-1 در زیر آمده است. ارزیابی سیستم باید خیلی زود و در فاز طراحی و برنامه ریزی پروژه، قبل از انتخاب ERP در و پیاده سازی آن، صورت پذیرد. در ابتدا ، هدف از ارزیابی و برآورد برای آمادگی ERP ، کمک به شناسایی بخش های خاصی بود که تیم پروژه ERP ، هنگام آمادسازی و انتخاب بهترین سیستم ERP ،باید روی آن تمرکز کند.
تفسیر و برداشت
ارزیابی
سیستم برای حرکت به سمت جلو آماده می باشد و آمادگی مورد انتظار در این مرحله از پروژه را دارا می باشد.
آماده
سیستم محدود می باشد یا در سطحی نسبی از آمادگی قرار دارد. مقداری جزئی تلاش لازم است تا به ریسک های مربوطه که با پیشرفت پروژه رخ خواهد داد ، فائق آمد.
محدود
سیستم آماده نیست و تلاش بسیاری نیاز است تا ریسک های مربوطه در هنگام پیشرفت پروژه مرتفع گردند.
ضعیف
جدول 5-1. قالب نرخ ارزیابی آمادگی (Gartner, 2011)

Hanafizadeh و Ravasan (سال 2011) قالبی از ارزیابی آمادگی ERP ، به همراه مدل McKinsey 7S ، ارائه دادند (جدول 5-2 را در زیر ببینید). این قالب نشان می دهد که آمادگی ERP می تواند از 7 بعد ارزیابی شود : ساختار ، استراتژی ، سیستم ها ، مهارت ها ، شیوه و روش/ فرهنگ ، کارکنان ، و ارزش های مشترک / اهداف مافوق . این قالب همچنین توضیح می دهد که هر بعد به چه معناست و عواملی که برای ارزیابی باید به آن توجه کرد چیست.
عوامل
تعریف
بعد
رسمیت
اندازه
جایگاه CIO
مرکزیت
تخصصی شدن
مبنای تخصص و هماهنگی که در درجه اول با استراتژی ، اندازه ، و تنوع و گوناگونی سازمان ، تحت تاثیر قرار می گیرد.
ساختار
دیدگاه و مسئولیت
اهداف و مقاصد
طرح های استراتژیک IT
عکس العملهایی که یک شرکت در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی ، طراحی می کند.
استراتژی
زیرساخت IT
فرآیندهای کسب و کار
داده ها
تولید کنندگان رسمی و غیر رسمی که از استراتژی و ساختار پشتیبانی می کنند.
سیستم ها
مهارت های مدیریت
مهارت های کارکنان IT
مهارت های کاربران
توانایی ها و ظرفیت ها و قابلیتهای ممتازی که شرکت می تواند به بهترین شکل انجام دهد
مهارت ها
پشتیبانی مدیریت ارشد
ارتباطات
فرهنگ سازمانی
شامل دو جزء زیر می شود :
فرهنگ سازمانی : ارزش های برتر ، باورها و نرمالهایی که طی گذر زمان گسترش پیدا کرده اند و ویژگی های ماندگار سازمانی شده اند.
شیوه مدیریت: بیشتر آنچه مدیر انجام می دهد مد نظر است تا آنچه می گوید؛ مدیران سازمان چگونه زمان خود را می گذرانند؛ بر چه چیزی تمرکز می کنند
شیوه / فرهنگ
مدیریت HR
آموزش و تعلیم
تیم پروژه
فرآیندهای مدیریت منابع انسانی برای توسعه ی فرآیندهای مدیریت استفاده می شود و شیوه هایی برای معرفی استخدام شدگان جوان به شرکت.
کارکنان
باورهای مشترک
تعهدات گسترده شرکت
قهرمان و نقش اول پروژه
مفاهیم راهنمایی، نظرات بنیادی در این باره که یک کسب و کار باید بطور ساده ساخته شود و معمولاً در سطح خلاصه و انتزاعی قرار دارد و دارای معنای بزرگی در درون سازمان دارد که کسانی که از بیرون می نگرند ممکن است آن را نبینند یا متوجه آن نشوند.
ارزشهای مشترک
جدول 5-2. قالب پیشنهادی ارزیابی آمادگی ERP (Hanafizadeh & Ravasan, 2011)

در این مقاله ، از ارزیابی های آمادگی ERP برای مقایسه ی مراحل آغازین بین دو مورد از پیاده سازی ERP در دانشگاه MIT و شرکت ENGCO می باشد. بر اساس نتایج مصاحبه ها و بررسی های این دو مورد مطالعاتی ، این موارد با استفاده از قالب ارزیابی آمادگی Gartnet و قالب ارزیابی Hanafizadeh و Ravasan ، ارزیابی و برآورد شده است. نتایج برآورد مختلف می باشد و توسط مصاحبه کنندگان اعلام می شود (جدول 5-3 را در زیر ببینید).
شرکت ENGCO (سال 2003)
دانشگاه MIT (سال 1995)
ابعاد
آماده
تجربه CIO جدید در پیاده سازی موفق ERP
3000 کارمند ، به طور تقریبی 100 کاربر ERP
هماهنگی قوی دپارتمان IT و برنامه ریزی IT
ضعیف
ساختار سازمانی دانشگاهی بالا
استقلال ناهمگون برای DLCs
مدلها و فرآیندهای عملیاتی قدیمی و تاریخ گذشته
روابط مختلف و گوناگون سرمایه گذاران
ساختار
آماده
دیدگاه مشخص برای شرکت جهانی EPC پیشرو
تمایل به افزایش قابلیت ها برای کسب وکار جهانی و افزایش کمیت و کیفیت هر دو مورد
آماده
اهداف مشخص برای بازسازی MIT از نقصان های موجود
برنامه های استراتژیک و محکم برای بازسازی موسسه
استراتژی
ضعیف
راه اندازی سیستم قدیمی SPEED و تمرکز بر پشتیبانی پروژه های داخلی
فرآیندهای غیرسیستماتیک موجود
زیرساخت های ضعیف IT
ضعیف
زیرساخت های ضعیف IT
سیستم های قدیمی ناکارآمد و قدیمی
افزونگی داده و فرآیندها از سیستم های مختلف
کمبود دسترسی به داده ها
سیستم ها
ضعیف
کمبود تجربه کاربران و کارکنان IT در استفاده از ERP
درک بالای کارکنان IT از کسب و کار
وابستگی بالای کاربران به پشتیبانی کارکنان IT
ضعیف
کمبود دانش مدیران، کادر اداری و کارکنان IT از ERP
کمبود کارشناسانی که دارای دانش کارآمد و کافی در فرآیندهای کل موسسه داشته باشند
مهارت ها
آماده
تعهدات بالای مدیران برای IT و ERP
اختیارات قوی مدیریت پروژه
فرهنگ تصمیم گیری مرکزی و سلسله مراتبی
محدود
تعهدات قوی مدیریت ارشد
محیط خود مختار و دانشگاهی بالا
کمبود تجربه در یک پروژه بزرگ
سوله های کسب و کار
شیوه / فرهنگ
محدود
هماهنگی دپارتمان های IT و برنامه ریزی IT.
پشتیبانی کارشناسان خارجی از شعب IT سازمان
وضعیت مالی ضعیف ، کمبود منابع برای پیاده سازی ERP
محدود
کمبود تجربه در داشتن پروژه های بزرگ در دانشگاه MIT
سوله های کسب و کار / کمبود ارتباطات بین دپارتمان ها
کارکنان
آماده
تعهدات قوی برای هدایت رشد CEO جدید
انتظارات بالا از CEO و CIO جدید
آماده
بیانیه مستقیم ریاست برای تعهد در پروژه بازسازی
ارزشهای مشترک
جدول 5-3. مقایسه آمادگی ERP، در MIT و ENGCO
در این ارزیابی آمادگی ERP، MIT دارای 2 نرخ آمادگی ، 2 نرخ محدود و 3 نرخ ضعیف می باشد در حالیکه ENGCO دارای 4 نرخ آمادگی ، 1 محدود و 2 ضعیف می باشد. هر دو سازمان دارای استراتژی و ارزشهای مشترک خوبی برای راه اندازی پیاده سازی ERP می باشند اما سیستمی ضعیف و کم مهارت دارند. در حالیکه دانشگاه MIT ساختار و فرهنگ سازمانی ای می باشد که توانایی پیاده سازی سیستم ERP را محدود می کند، ENGCO ساختار سازمانی مناسب تری برای پیاده سازی دارد.
فراهم سازی عوامل بحرانی موفقیت (CSFs)
همانطور که پیش از این CSFs (Rabaa'i, 2009) معرفی شد ، این مقاله آن را بکار می گرفته است تا برآورده شدن CSF ها را در بین MIT و ENGCO مقایسه کند.
پشتیبانی و تعهدات مدیریت ارشد
هم دانشگاه MIT و هم شرکت ENGCO به عنوان سازمانهایی بزرگ ، پیاده سازی ERP را با ابتکار عمل مدیریت ارشد ، آغاز کردند. در حالیکه دانشگاه MIT در خلاء هزینه های عملیاتی و محیط رقابتی بیرونی ، تحت فشار بود؛ شرکت ENGCO فرصت توسعه و گسترش کسب و کار خارجی خود را در بازار جهانی ربود. اگرچه انگیزه های MIT و ENGCO در پیاده سازی ERP متفاوت بود ، تعهدات قوی مدیریت های ارشد آنها به پروژه ، عاملی کلیدی در موفقیت پروژه بود. طرح ابتکاری از سوی مدیریت ارشد، اثرگذار ترین راه برای به اشتراک گذاری اهداف و مقاصد پروژه در کل سازمان بود و کارمندان را به سوی سودمند تر بودن پیش برد.
تغییرات مدیریت
موارد مطالعاتی نشان می دهند، پیاده سازی سیستم ERP تا چه اندازه می تواند یک سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. بعد از بخش 1 که سیستم های مالی مرکزی را با سیستم ERP جایگزین می کند، دانشگاه MIT پنج مرحله معرفی می کند : مفهوم کارگاه آموزشی، تجزیه و تحلیل ، ساخت ، آموزش های عملیاتی ، و آغاز به کار بخش 2 برای توسعه سیستم ERP به DLCs. نظر به که MIT از DLCهای خودمختار تشکیل شده و دارای ساختاری منتشرشده می باشد، دانشگاه MIT بر گرفتن تعهدات از سوی DLCها ، تاکید دارد. با به وجود آمدن مفهوم کارگاه آموزشی ، دانشگاه MIT ، توجه پرسنلی دپارتمانهای کلیدی و تصمیم گیرنده ها را به خود جذب کرد و جزئیات آموزشی ای را از مفاهیم SAP و مفاهیم طراحی مجدد ارائه داد. این کار، کمک بزرگی به درک بهتر راه حل های عمومی و مدلها برای استفاده های احتمالی از DLCها در پیاده سازی سیستم جدید در آینده، بود. در همین زمان ، دانشگاه MIT پروژه ای آزمایشی داشت و از فاز های" آغاز به کار" استفاده کرد، و در نتیجه DLCها می توانند برای موجهای بزرگتر آینده ، آماده شوند.
از سوی دیگر ، ساختار سازمانی مرکزی و ساختار سلسله مراتبی تصمیم گیری شرکت ENGCO ، این شرکت را قادر می سازد به تغییرات به سرعت واکنش نشان دهد. اگرچه زمانیکه این شرکت یک دوره زمانی کوتاه برای پروژه ERP دارد (تقریبا 6 ماه) ، زمان کافی برای آماده شدن برای تغییرات را ندارد. هنگامی که شرکت ENGCO شروع به آموزش کارکنان خود می کند که چگونه پس از آغاز به کار سیستم جدید از آن استفاده کنند ، پیچیدگی سیستم ERP به کارمندان یک منحنی آموزش طولانی مدت میدهد که این خود احتمال ایجاد خطا در سیستم را به وجود می آورد. در پایان، این امر باعث افزایش سنگین حجم کاری کارکنان IT می شود که باید نیازمندی ها را پشتیبانی کنند و سیستم ERP را تثبیت کنند.
بازسازی فرآیند کسب وکار و سفارشی سازی سیستم
یک سیستم ERP که شامل فرایندهای استاندارد کسب و کار در یک بسته نرم افزاری می شود ، با همه محیطهای کسب و کار مطابقت ندارد. Heiskanen در سال 2000 پیشنهاد کرد که بهترین استانداردهای ERP که در صنعت استفاده می شود برای دانشگاه ها به دلیل منحصر به فرد بودنشان ،مناسب نمی باشد که شامل ساختارهای "بدون مدل" و فرآیندهای تصمیم گیری می شود. دانشگاه MIT همچنین دریافت ، شکافهای قابل توجهی بین چشم اندازهای جهانی MIT و SAP وجود دارد. با سیستم ERP ، عدم استفاده از فرایندهای استاندارد به وجود می آید ، MIT سیستم را سفارشی سازی می کند، و DLCها برآن می شوند که به عنوان "سیستمهای جایگزین " عمل کنند. این موضوع به بعضی از DLC ها این اجازه را که می دهد که از فرایند های که در آنها کاغذ بازی وجود دارد ، در موارد ضروری یا استثنائات ، استفاده کنند.
بعلاوه ، شرکت ENGCO تقریباً مدلهای کسب و کار مختلفی دارد . این موضوع شرکت ENGCO را بر آن می دارد که فعالیتهای ERP را به سختی اتخاذ کند و بسیاری از فرآیندها را برای تطابق با نیازمندی ها ، سفارشی سازی کند؛ بخصوص فروش و مواد مدیریتی. با این وجود، به منظور آماده سازی کسب و کار جهانی ، این شرکت فرایندهای خود را از دیدگاه داخلی در سیستم های قدیمی به دیدگاههای استاندارد جهانی در سیستم ERP تغییر داد. این عمل ENGCO را قادر ساخت کسب و کار جهانی را به نحوی کارآمد ، توسط سیستم ERP، پشتیبانی کند.
برنامه ریزی ارتباطات
به منظور یکپارچه سازی سیستم های قدیمی و فرایندهای کل سازمان ، لازم است که تصمیمی به موقع بر مبنای دانش عمیق درباره ی فرایندهای سازمان و فعالیتهای سیستم ERP اتخاذ شود. در مورد فرآیندهای تصمیم گیری ، در حالیکه احتمال زیادی وجود دارد که در بخش سازمانی بصورت مرکزی و سلسله مراتبی باشد ، در ساختار دانشگاهی دانشگاه ، مرکزی کردن و رسمی کردن هر بخش بطور جداگانه ، مشکل است.
به عنوان مثال ، به دلیل اینکه هر دپارتمان از شرکت ENGCO قوانین و مسئولیت های خاص خود را دارد و اعضاء تیم پروژه برای دپارتمان مخصوص خود نماینده می باشند، در نتیجه اتفاق نظر داشتن بر فرآیندهای استاندارد کار آسانی است. همچنین، از زمانیکه یک ساختار سلسله مراتبی رسمی در فرآیندهای تصمیم گیری وجود دارد ، تصمیمات معمولا در زمان کوتاهی در طول پروژه اتخاذ می گردد. این موضوع توسط استانداردهای ENGCO و فرآیندهای تصمیم گیری خودمختار در سیستم ERP ، نشان داده شده است. هنگامی که کلیه ی فرم ها به فرمهای استاندارد الکترونیکی ، با داده های گسترده SAP ، انتقال می یابد، شرکت ENGCO نیز تمامی سناریوهای مورد تایید استانداردهای خود را تعریف می کند و آنها را در سیستم ERP پیاده سازی می کند.
با این وجود، در ساختار دانشگاه با افزایش انعطاف و استقلال ، به دلیل گوناگونی موارد و تعداد استثنائات که نمی توانند در یکی پروژه واحد جمع شوند ، تصمیم گیری در تیم پروژه دشوار می باشد. به عنوان مثال، دانشگاه MIT مدت 3 ماه را صرف توافقنامه ای برای تصمیم درباره ، چگونه سفارشات خرید به کار گرفته می شود، کرد. (Williamson, 1997)
روابط مشاوران
هم دانشگاه MIT و هم شرکت ENGCO ، ERP را در مرحله بسیار اولیه ، در صنایع خود ، پیاده سازی کردند. در مورد شرکت ENGCO ، کمبود تجربه و تمرین در صنعت ، موجب شد کارشناسان و مشاوران حرفه ای در شرکت کم باشد. از این رو ، مشاوران کم تجربه، خود یکی دیگر از دلایل تاخیر در پروژه و تکرار مجدد بعضی از فرآیندها می شد. از سوی دیگر ، مشاوران در MIT تمایل داشتند اجازه استفاده از سفارشی سازی را برای تطابق نیازمندی های منحصر به فرد دانشگاه با سیستم را بدهند. این موضوع را می توان اینگونه شرح داد که مشاوران مسئولیت پذیری کمی برای مواجه با مشکلات احتمالی در آینده دارند. در نتیجه این موارد هر دو مورد MIT و ENGCO را به سوی یک سیستم ERP سفارشی سوق می دهد که در نتیجه ی آن پروژه ها افزایش پیدا کرده و هزینه های نگهداری را بالا می برد و حتی بروزرسانی به ورژن های جدید را در آینده برای فروشندگان این محصول دشوار می کند.
یکپارچه سازی سیستم های ERP
هر دو مورد مزایای مشابهی را از پیاده سازی ERP در سیستمهای یکپارچه نشان می دهند. با یکپارچه سازی سیستمهای جدا از هم قدیمی در کل سازمان ، MIT و ENGCO ، مشاهده ی داده ها و قابلیت در دسترس بودن را در یک سیستم ERP واحد افزایش دادند. سیستم های ERP عملیاتهای کارآمدتری را در این سازمان ها در پی داشت.
جدول 5-4 خلاصه ای از تحقق ERP CSFs ، مقایسه شده با سه سطح قوی ، محدود و ضعیف را نشان می دهد.
ENGCO
MIT
CSFs
قوی
طرح ابتکاری مدیریت ارشد برای پیاده سازی ERP
اهداف و مقاصد مشخص از پروژه
قوی
طرح ابتکاری مدیریت ارشد برای پیاده سازی ERP
به اشتراک گذاری دیدگاه تاثیرگذار برای بازسازی
پشتیبانی و تعهدات مدیریت ارشد
ضعیف
زمانبندی فشرده پروژه
آموزش محدود کاربران قبل از مرحله "آغاز به کار"
قوی
مشارکت دپارتمان ها ، آزمایشگاه ها و مراکز
مفهوم کارگاه آموزشی و تعلیم دادن کاربران برای درک ERP
تغییر مدیریت
محدود
تلاش برای اخذ استانداردهای جهانی برای ERP
میزان قابل توجهی از سفارشی سازی به دلیل نیازمندی های خاص
ضعیف
فاصله های قابل توجه بین MIT و دیدگاه جهانی SAP
میزان قابل توجهی از سفارشی سازی
استفاده "سیستم های جایگزین"
بازسازی فرآیند کسب و کار و سفارشی سازی سیستم
قوی
یک ساختار سلسله مراتبی فرایند تصمیم گیری
محدود
کمبود کانالهای رسمی برای برقراری ارتباطات در بین دپارتمانها ، آزمایشگاه ها و مراکز
برنامه ریزی ارتباطات
ضعیف
کمبود تجربه و تمرین در صنعت
ضعیف
کمبود مشاوران کارآمد
روابط مشاوره ای
قوی
یکپارچه سازی داده ها در زمان واقعی
فرآیندهای کسب وکار اجرایی یکپارچه و سریع تر
گزارش دهی مدیریت
قوی
یکپارچه سازی داده ها در زمان واقعی
دسترسی آسان
داده های قابل مشاهده
یکپارچه سازی سیستم های ERP
جدول 5-4. خلاصه ای از مقایسه تحقق ERP CSFs ، دانشگاه MIT و شرکت ENGCO
مقایسه متون و موارد یافته شده
در حالیکه دانشگاه ها سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در پیاده سازی ERP می کنند، تحقیقات کمی درباره پیاده سازی ERP در محیط دانشگاه صورت گرفته است (Nielsen, 2002) . در این بخش ، بر محیط دانشگاه تمرکز شده است و مورد مطالعاتی دانشگاه MIT با موارد مطالعاتی قبلی مقایسه می شود.
مطابق با Abbas سال 2011 ، مزایای اصلی پیاده سازی ERP گسترش تولید و کاهش هزینه ها می باشد. بطور خاص ، مخزن اصلی که داده ها را ذخیره می کند می تواند به کاربران دسترسی آسان و به روز را به داده ها بدهد. همچنین این مورد مطالعاتی می تواند نشان دهد که مزیت اصلی این سیستم دسترسی آسان و یکپارچگی داده ها در زمان واقعی می باشد. همچنین نشان می دهد که " یکی از رایج ترین اهداف موسسات آموزش عالی محیطی به دور از کاغذ بازی می باشد و لازم است این سیستم های ERP قادر به تسهیل این تغییر باشند" . با پیاده سازی سیستم ERP دانشگاه MIT بسیاری از فرآیندهای کاغذی را به فرآیندهای سیستم ERP تبدیل کرد. اگرچه برخی از فرآیندها برای انجام استثنائات همچنان با کاغذ صورت می گیرد اما این کاهش کاغذ بازی موجب کاهش کار دستی شده است.
Fisher سال 2006 ، برداشتها و ادراکات کارکنان سه دانشگاه استرالیایی را از پیاده سازی ERP ، بررسی کرد. یکی از جنبه های پیاده سازی سیستم ERP ، می تواند تصوری از توزیع مجدد قدرت در سازمان باشد.Fisher توضیح می دهد که توزیع مجدد قدرت می تواند بصورت مقاومت در برابر تغییر مانند گسترش سیستمهای جایگزین ، مشاهده شود. مورد مطالعاتی MIT این واقعیت را ننشان می دهد که DLCها نگهداری سیستم های جایگزین را برای تکمیل نیازمندهای خاص خود که سیستم ERP به آنها نمی رسد ، به عهده گرفته اند. بعلاوه ، Fisher در سال 2006 نشان داد که تاخیر در بازه زمانی پیاده سازی ERP در دانشگاه ها ، برداشت های مثبت تری برای اتخاذ فناوری های جدید در بر خواهد داشت. این تقابلی است که بخش سازمانی برای موفقیت پیاده سازی بر داشتن یک بازه زمانی ، تاکید می کند (Livingstone, White, Nelson & Tabak, 2002).
تاخیر در بازه زمانی می تواند این گونه برداشت شود که زمان بیشتری را به امر آموزش کارکنان می دهد و به کارکنان کمک می کند تا از فشار ناشی از استفاده سیستم جدید ، رها شوند. Ken Le Vie ، یکی از اعضاء پروژه در پیاده سازی MIT SAP همچنین اظهار داشت که تاخیر در زمان "آغاز به کار" بسیاری از افراد را می رهاند. "به احتمال زیاد ما نمی دانیم که SAP تا چه اندازه چالش برانگیز خواهد بود ، اما مطمئاً می دانیم که این امر افزایش کار و تلاش ما را در پی خواهد داشت (برای استفاده از سیستم ERP) (Ken Le Vie, April 9, 2013) " .
علاوه بر این ، Abbas در سال 2011 ، اظهار داشت :"ساختار دانشگاه ها بسیار مستحکم است و در برابر تغییر مقاوم می باشد، بنابراین تمرکز بر تغییر فرآیندها می باشد نه فناوری". در این حالت ، نقش مدیریت ارشد برای برنامه ریزی و مشاهده کل سازمان در طول زمان پیاده سازی ERP ، بحرانی است. برای پیاده سازی موفق ERP ، تمامی کاربران باید آگاه بوده و در پیاده سازی و پیشرفت فرآیندها مشارکت داشته باشند(Abbas, 2011). ارتباطات موثر و کارآمد ، احتمال موفقیت پیاده سازی ERP را بالا می برد.
6- نتیجه گیری
بر اساس موارد مطالعاتی انجام شده ، چندین نتیجه گیری گرفته شده است که در زیر لیست شده است :
اولاً هر دو بخش شرکتی سازمانها و دانشگاه ها بدنبال مزایای سیستم های ERP همانگونه که در متون و نوشته ها گفته شده است می باشند؛ مزایایی مانند دسترسی آسان تر به اطلاعات قابل اعتماد با یکپارچه سازی سیستم های قدیمی و فرآیندهای بازسازی کسب و کار. اگرچه ، یک سازمان در بخش شرکتی فرآیندهای کسب و کار خود را بسیار ساده تر از دانشگاه ها ، بازسازی می کند. این موضوع اینگونه توضیح داده می شود که در مقایسه با بخش شرکتی ، در دانشگاه ها زمان ضرورت کمتری دارد و هزینه ها مهم تر می باشد. بعلاوه ، درآمدهای دانشگاهها مستقیماً به جایگاه آکادمیک آنها مربوط است تا به مدیریت کارآمد آن. بنابراین، دانشگاه ها به ندرت مدلهای عملیاتی خود را تغییر می دهند که با این تغییرات احتمال افزایش ریسک ها در عملیاتشان نیز می باشد و حتی فناوری های جدید را نیز بسیار کند تر از بخشهای شرکتی اتخاذ می کنند. از سوی دیگر ، در محیط کسب و کاری که به سرعت در حال تغییر است ، رقبا بخش شرکتی سازمان ها را بطور مداوم تهدید می کنند. اگر سازمان ها فناوری روز را دیر اتخاذ نمایند، یا باید مزیت های رقابتی خود را از دست بدهند و یا از رقابای خود عقب بمانند.
بر اساس بازنگری انجام شده از متون و نوشته های مربوطه ، پشتیبانی مدیریت ارشد یکی از عوامل موفقیت پیاده سازی ERP است که مکرراً به آن اشاره شده است (Al-Sehali, 2000) . در این نتیجه گیری نیز از هر دو مورد مطالعاتی ذکر شده در این مطالعه ، پشتیبانی شده است. حتی اگر هر دو سازمان برنامه و طرح اولیه ی خود را برای زمانبندی "آغاز به کار" در طول پیاده سازی ، تغییر دهند ، ممکن است پیاده سازی باعث تاخیر یا افزایش هزینه ها می شود.
ساختار و فرهنگ سازمانی نیز تا حد زیادی پیاده سازی ERP را تحت تاثیر قرار می دهد. اگرچه هر دو سازمان از پیچیدگی دور از انتظار سیستم های ERP ، ابراز نارضایتی کردند، سرمایه گذاران ENGCO از تصمیم اتخاذ سیستم ERP ابراز خرسندی کردند چرا که بدین وسیله از رشد سریع سازمان هایشان پشتیبانی می شود. یک فرایند سلسله مراتبی و رسمی در بخش شرکتی ، به ENGCO کمک می کند تا از فرایندهای استاندارد استفاده کرده و فرایندها را با موفقیت بازسازی کند؛ این بازسازی موفق با سرعت بیشتری نسبت به MIT که محیطی دانشگاهی و مستقل دارد ، صورت می پذیرد. در این حالت ، تغییر مدیریت و روابط مشاوره ای باید نقش اساسی تری در پیاده سازی ERP در ساختار دانشگاه ایفا کنند (Derrian Jones and Bob Mayville, May 7, 2013) . دانشگاه ها باید برای به اشتراک گذاری اهداف ، انتظارات و محدودیت های پروژه ERP در کل سازمان ، طرح و برنامه ارتباطات را به تفصیل آماده کنند. در همین زمان ، مشاوران که درک عمیقی از محیط منحصر به فرد دارند باید نقش های مختلف و موثری را در پروژه با رهبری مناسب ، ایفا کنند. نقش هایی از جمله : یک ویرایشگر ، مدیر پروژه ، و منابع دانش ناشی از تجربیات مختلف.
در مجموع ، هر دو سازمان این تفکر را دارند که به انتظارات مد نظر خود در سرمایه گذاری بر سیستم ERP نرسیده اند. پیاده سازی کامل سیستم ERP بیشتر از آنچه انتظار می رفت هزینه بر شد و سیستم ها همچنین نیازمند منابع ثانویه و تلاش هایی برای نگهداری های بعدی می باشد.
طی این دو مورد مطالعاتی که ارائه شد ، این مطالعه چالش های متمایزی از پیاده سازی سیستم ERP برای بخش شرکتی و دانشگاه ها ارائه کرد. بخصوص ، دانشگاه های انتخاب شده در این مطالعه که عبارت بودند از MIT، دانشگاه کالیفرنیا، سن فرانسیسکو، و دانشگاه ویسکانساس مادیسون ، از جمله دانشگاه هایی هستند که به عنوان دانشگاه های تحقیقاتی دسته بندی می شوند و فعالیت های تحقیقی بالایی در آنها صورت می گیرد. دیگر دانشگاه هایی که تنها دانشگاههای آموزشی می باشند ممکن است چالش های متفاوتی را از پیاده سازی ERP بدهند. تحقیقات بیشتر تمرکز را بر دیگر چالش ها انتقال می دهد ؛ چالش هایی که دانشگاه ها ممکن است با توجه به ویژگی هایشان با آن روبرو شوند و چگونگی افزایش مزایای سیستم ERP با وجود چالش های اشاره شده.
مصاحبه ها که منابع اصلی موارد مطالعاتی بودند ، عمدتاً توسط سهامداران صورت گرفتند. طرف تقاضا (کاربر نهایی) و طرف تامین کننده (تیم پروژه و کارکنان IT) ، همچنین دیگر افراد در سازمان هایشان که تجربه ای از پیاده سازی ERP در دانشگاه ها داشتند، در موارد مطالعاتی مشارکت داشتند.
پرسشنامه به صورت زیر می باشد:
سازمانها
هدف از پیاده سازی ERP چیست؟
آیا سیستم ERP منجر به نیاز بیشتر به تغییر سازمان و فرآیندها می شود؟
قابلیت IT سازمان چیست ؟
فرآیند تصمیم گیری چیست؟
آیا تغییری در فرآیند تصمیم گیری با استفاده از پیاده سازی سیستم ERP وجود دارد؟
فرآیند
6. زمان و هزینه پروژه چیست ؟ مقدار تخمین زده شده در مقایسه با مقدار واقعی (اگر امکان به اشتراک گذاری وجود دارد)
7. در کدام قسمتها در دیدگاه ، هزینه و زمانبندی ، تغییراتی اعمال شد؟ این تغییرات را چگونه به انجام رساندید؟
8. تثبیت سیستم ERP پس از آغاز به کار، چه مدت به طور انجامید؟
9. فرایندهای کسب و کار شما تا چه میزان با بسته ی ERP تطابق داشت ؟
10. فرآیندهای کار کردن کارمندان چگونه در پیاده سازی ERP تغییر کرد؟
ارزیابی
11. آیا سیستم ERP به سرعت بعد از اجرا و آغاز به کار مزایای خود را نشان داد ؟
12. آیا شما مزایا و بهره های مورد انتظار خود را از سیستم ERPدریافت کرده اید؟
13. آیا سیستم ERP منجر به آغاز و طرح های ابتکاری بهتری شده است؟
14. چه عواملی در پیاده سازی موفق ERP ، عوامل کلیدی و اثر گذار می باشند؟
ارتباطات
15. تغییرات ارتباطات بین کارمندان چگونه است؟
16. عکس العمل سهامداران بعد از پیاده سازی ERP چه بود ؟ (مثبت ، خنثی ، منفی)
ERP یک بسته نرم افزاری کاربردی درون سازمانی، جامع و سازمان نگر، ماژولار، استاندارد و شامل یک مجموعه از ماژول های یکپارچه، آماده راه اندازی، از پیش طراحی شده و از پیش مهندسی شده ولی قابل تنظیم و پیکربندی بر اساس نیازهای پویای سازمان ها است. این راه حل کاملاً انعطاف پذیر، فرآیندگرا و اطلاعات محور بوده و شامل کلیه فعالیت ها و فرآیندهای اصلی و موثر در ایجاد ارزش افزوده سازمان است. فرآیندهای از پیش تعریف شده در سیستم بر اساس تجربیات و گزینه های بر تر استخراج شده اند.
• با توجه به تعاریف فوق می توان دریافت مهم ترین ویژگی یک سیستم ERP فرآیندگرا بودن آن است. در واقع یکی از مهم ترین ویژگی های یک ERP و یکی از ضرورت های شکل گیری این گونه سیستم های سازمانی توجه به فرآیندهای سازمانی در بین حوزه های کارکردی است.
تفاوت سیستم های اطلاعات مدیریت با ERP
برنامه ریزی منابع سازمان را باید جدید ترین ابزار موجود و تکامل یافته سیستم های اطلاعات مدیریت دانست. مبنای کارکرد ERP تفکر فرآیندی به جای ساختارهای وظیفه ای و تبدیل خواسته های مشتری به داده های کمی در جهت افزایش رضایت مشتریان است. برنامه ریزی منابع سازمان می کوشد تا تمام فرآیندهای سازمان به صورت یکپارچه و با نگرش فرآیندی با یکدیگر مرتبط نماید. علاوه بر یکپارچگی، ERP گزینه های بر تر را نیز نشان می دهد، به همین دلیل شرکت های بزرگ نرم افزاری از تمامی مراحل همچون تولید و پخش و توزیع مثال هایی دارند که در نسخه های خود به سازمان ها ارائه می دهند و فناوری از طریق این سیستم های جدید نرم افزاری وارد سازمان می شود. در یک دسته بندی کلی موارد زیر را می توان به عنوان مهم ترین موارد تفاوت بین سیستم های اطلاعاتی مدیریت و سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان برشمرد.
۱- سیستم های ERP به صورت بسته های نرم افزاری مرتبط به هم و مجتمع هستند در حالی که MISها ممکن است چنین نباشند.
۲- بسته های نرم افزاری ERP درون یک سازمان تهیه نمی شوند بلکه از فروشندگان نرم افزاری خریداری می گردند و قسمت اعظم یک سازمان را پوشش داده، جریان اطلاعات را در تمام طول سازمان تسهیل می کنند.
۳- بسته های نرم افزاری ERP بر مبنای فرآیندهای کسب و کار هستند و نه بر مبنای اجزای وظیفه ای کسب و کار و این مهم ترین تفاوت آن ها با سیستم های اطلاعاتی مدیریت IS به حساب می آید.
۴- ERP فقط از یک پایگاه داده استفاده می کند در حالی که MISها ممکن است مرکز داده های خاص خودشان را داشته باشند و لزوماً با هم مرتبط نباشند.
۵- تکنولوژی تولید و محیط توسعه بسته های ERP یکسان و مشابه است ولی در MIS هر بخش ممکن است در محیط و بستر جداگانه ای تهیه و اجرا شود.
مزایای ERP
نخستین مزیتی که در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی ERP می توان انتظار داشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، هزینه تولید، هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی، هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است. از دیگر مزایای به کارگیری ERP می توان به موارد زیر اشاره کرد:
– ایجاد یکپارچگی سازمانی از منظر اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان
– پیاده سازی برنامه ریزی منابع سازمان با ایجاد پایه ای قوی از انباره داده ها. این سیستم دسترسی بهتر و سریع تر به داده ها را برای مدیریت امکان پذیر می سازد و به این ترتیب مدیریت می تواند به سرعت، اطلاعات مورد نیاز خود را جهت اخذ تصمیمات در اختیار داشته باشد.
– مهم ترین مزیت برنامه ریزی منابع سازمان بهبود هماهنگی میان واحدهای سازمان، کاهش وقفه های کاری و افزایش کارایی فرآیندهاست.
– بهبود تدریجی فرآیندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی که شرکت های عرضه کننده نرم افزار از سازمان های مختلف به دست آورده اند.
این فرآیندها عبارتند از :
فرآیندهای عملیاتی: شامل فرآیندهای مهندسی، خرید و تدارکات، فروش، تولید و حمل و تحویل است.
فرآیندهای مدیریتی: شامل فرآیندهای برنامه ریزی سفارشات مشتری و برنامه ریزی و نظارت بر اجرای عملیات است.
فرآیندهای پشتیبانی: شامل فرآیندهای مالی و فرآیندهای منابع انسانی است.
سیستم های جامع برنامه ریزی منابع سازمان بهینه، به گونه ای آماده گردیده اند که در هنگام پیاده سازی بر اساس اطلاعات و نیاز مشتری برنامه ریزی می شوند و تا آنجا که مشکلی در اجرای فرآیندها پیش نیاید بر اساس نیاز مشتری سفارش سازی می شوند.
مزایای سیستم جامع برنامه ریزی منابع سازمان بهینه:
جامع :
امکان برنامه ریزی منابع اصلی سازمان شامل کالا و مواد، سرمایه انسانی، پول و ماشین آلات(4M)
فرآیند محور :
فرآیندهای شما در سازمان قابل پیاده سازی و بهبود مستمر بوده و ضمانت اجرایی آن فراهم می گردد.
یکپارچه :
دیتابیس مشترک برای کلیه ماژولها و طراحی یکپارچه سیستم، موجب افزایش سرعت و جلوگیری از افزونگی دیتا و نیز افزایش بهره وری می گردد.
راهکار منتخب صنایع ( Best Practice ) :
با الگوبرداری از ERP های بزرگ دنیا مانندOracle و SAPبهترین راهکارهای تجربه شده متناسب با فرآیندهای کسب و کار شما در اختیارتان قرار می گیرد.
نگاه بومی :
طراحی و پیاده سازی سیستم متناسب با قوانین و فرهنگ کسب و کار ایرانی مبتنی بر فناوری روز دنیا
تحت وب :
بدون محدودیت جغرافیایی از هر نقطه دلخواه قادر به انجام کارهای روزمره خود خواهید بود.
قابلیت پیکربندی :
بسیاری از فرآیندها و نیازهای شما، تنها با انجام تنظیمات و تعاریف اولیه به سادگی قابل پیاده سازی می باشند.
قابلیت توسعه سریع :
زیر ساخت و هسته قدرتمند و دانش بنیان سیستم، ضمن آنکه امکان توسعه و بومی سازی را فراهم می کند، سرعت بسیار بالایی نیز برای توسعه دارد و همچنین امکان تولید ماژول توسط خود کاربر نیز وجود دارد.
برتری ویژه سیستم مدیریت تولید :
سیستم برنامه ریزی و مدیریت تولید بهینه از نقاط قوت سیستم جامع بهینه می باشد که نیاز اساسی شرکت های صنعتی و تولیدی است.
پشتیبانی چابک و سرعت به روزرسانی :
هسته و زیر ساخت قدرتمند، عملیات پشتیبانی را سریع و چابک نموده است و با توجه به تحت وب بودن نرم افزار، به راحتی سیستم شما به روز رسانی می شود، بدون آنکه در روند جاری کاربران وقفه ای ایجاد گردد.
در بازارهای رقابت جهانی ، سازمانها به یافتن راه حل های کسب و کاری بهتر با ساختارهای انعطاف پذیر و قابل اطمینان تر نیاز دارند. بسیاری از زیرساختارهای سازمانی و تشکیلاتی توسط سیستم های اطلاعاتی (که فرایندهای کاری را بطور مستقیم و یا غیر مستقیم در جهت رشد و ابقاء سازمان پشتیبانی می کنند) توانمندتر شده اند. با اداره موثرتر این فرایندها مزایای رقابتی می توانند از طریق کاهش هزینه ، افزایش تولید و بهبود سرویس دهی مشتریان حاصل شوند. در دو دهه گذشته گرایش خاصی به راه حلی متمرکز که فرایندهای کاری را بهبود می دهند ایجاد شده است. این راه حل عبارت است از :
برنامه ریزی منابع سازمان یا Enterprise Resource Planning – ERP
سیستمهای ERP حول تفکر برنامه های کاربردی پیش ساخته تکامل یافته اند. فروشندگان ، برنامه های کاربردی را برای هر بخش خاصی از صنایع تولید کرده و سازمانها ، برنامه های کاربردی را مطابق با نیازهایشان خریداری می کنند. در این برنامه های کاربردی مدلهای گردش کار جاسازی شده اند. همچنین برنامه های کاربردی آماده به منظور برخی انعطاف پذیری ها در پیکر بندی و شکل دهی فرایندهای کاری ، مورد استفاده قرار میگیرند. هر یک از برنامه های کاربردی در بردارنده داده ها و اطلاعاتی می باشند که بواسطه این اطلاعات فرایندهای سازمانی را کنترل می نمایند. به منظور بایگانی بهتر و متناسب تر، سازمان های اجرایی اغلب به برنامه های کاربردی نیاز دارند تا به وسیله تنظیم و به کارگذاری هزاران پارامتر متناسب و درخور نیاز سازمان باشند. در سیستمهای ERP معمولاً مدل گردش کار در نرم افزار برنامه کاربردی جاسازی می شود. به منظور شکل دهی فرایند گردش کار ، بیشتر پارامترهایی که ERP دارد به طرق مختلفی انعطاف پذیر است. به عبارت دیگر سیستمهای ERPجهت خودکارکردن وظایف کاری پدیدآمده اند و راه حل داده ای (اطلاعاتی) یکپارچه ای در سرتاسر زیرساختار سازمانی ارائه می دهند. سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان ، سیستم های اطلاعاتی پیکره بندی شده ای می باشند که اطلاعات و فرایندها مبتنی بر اطلاعات را در داخل و در میان نواحی کاری سازمان یکپارچه می کنند. به طور معمول شرکتها به جهت برآوردن نیازهای هر یک از سیستم های کاری خود، نظیر حسابداری ، خرید، برنامه ریزی و کنترل موجودی و… برنامه های کاربردی کامپیوتری مجزایی ایجاد می کنند. چنین سیستم هایی درون جزایر متناقض اطلاعاتی رشد می کنند؛ بنابرین تحکیم و اتحادشان ممکن نمی باشد. در نتیجه راه حل سیستمهای ERP راه حل مناسب را فراهم کرده و اطلاعات و سرویسهای مربوط به دپارتمانهای سرتاسر یک سازمان را یکپارچه می نمایند. این راه حل به سازمانها اجازه می دهد که تمام منابع شان را بهتر اداره کنند و بدینوسیله و به واسطه یکپارچگی تمام اطلاعات در میان فرایندهای کاری مختلف هزینه ها را کاهش داده و کارایی را افزایش دهند. سیر تکاملی ERP از لحاظ تاریخی مبدا و منشا سیستمهای ERP می تواند با برگشت به دهه 60 میلادی دنبال شود که در آن زمان تمرکز سیستم های اطلاعاتی بطور عمده بر اداره کردن سنتی موجودیها بود. در دهه 70 میلادی سیستمها بر برنامه ریزی احتیاجات مواد MRP یا Material Requirement Planning متمرکز شدند. در دهه 80 میلادی تفکر و مفهوم MRPII Manufacturing Resource Planning بوجود آمد که شامل بهینه سازی فرایندهای تولیدی کل کارخانه می باشد. پیشرفتهای تکنولوژی نوین، توسعه سیستم های نرم افزاری جهت اداره کردن واحدهای وظیفه مند را آسان کرده اند و اجرای مدلی مفهومی را ممکن ساخته اند. به این مدل معماری و چارچوب یکپارچه که سیستم های اطلاعاتی سازمان را شرح می دهد؛ می توان بعنوان بذر(دانه) سیستم های ERPنگریست. سیستمهای ERPمختلف رایج در دسترس شامل موارد زیر می باشند :
SAP
PeopleSoft
Oracle
Autres
Baan
بواسطه آنالیز سیر تکاملی تاریخی و بلوغ این سیستم ، می توان مشاهده کرد که سیستمهای ERP در نتیجه یک سیر صعودی روان ، با قاعده و پیوستگی پدیدار گشته اند و می توانند از سالهای 60 تا اواسط سالهای 90 با تجارب موفقیتهای بزرگ در سرتاسر جهان دنبال شده باشند. این سیر تکاملی مترقی (که شامل سیستم های موجودی پایه ، MRP ، MRPII و تمدیدات MRPII می باشند) در جهت تولید محصول با کیفیت عالی و قابل اعتماد در صنعت ، با اعتبار بالا ، جایگاه خوب در بازار و مزایای قوی بر فراز سیستم های رقابتی سوق داده شده اند. ابتدا تعاریف موجود از منابع مختلف را ذکر میکنیم :
ERP یک سیستم اطلاعاتی قابل تغییر و تنظیم است که تمام قسمتهای مختلف و اطلاعات و فرایندهای آن شرکت را یکپارچه می کند.
ERP یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است.
ERP روشی برای برنامه ریزی و کنترل موثر تمامی منابع مورد نیاز برای دریافت، تولید، ارسال و پاسخگویی به نیازهای مشتریان، در شرکتهای تولیدی، توزیعی و خدماتی است.
ERP یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.
و در نهایت :
Enterprise Resource Planning یا ERPسیستم جامعی است که سعی در مدیریت موثرتر تمام منابع و یکپارچه سازی همه وظایف و بخشهای موجود در یک سازمان با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد که بتواند نیازهای خاص و ویژه این بخشها را برآورده سازد. این کار با استفاده از یک نرم افزار کامپیوتری انجام می شود که بوسیله یک Database واحد ، امکان به اشتراک گذاری اطلاعات و ارتباط بخشهای مختلف را با یکدیگر برقرار می سازد. این نرم افزار از تعدادی ماژول نرم افزاری تشکیل شده است که هر یک بخشی از وظایف موجود در شرکت را بر عهده دارند. اغلب نرم افزارهای ERPآنقدر انعطاف پذیر هستند که شرکتهای خریدار قادرند تعدادی از ماژولهای مورد نیاز و یا همه آنها را نصب و بکارگیرند.
مزایای پیاده سازی ERP
ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.
استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس تجربیاتی برتری که شرکت های عرضه کننده نرم افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند.
مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها.
تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح ( به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می پذیرد)
امکان نصب و راه اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم افزار و یا سایر نرم افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارائه نشده و مخصوص آن سازمان هستند.
امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدیداز جمله JIT،،ABC و…. ،
امکان ایجاد همکاری های تجاری، سرمایه گذاریهای مشترک، ادغام و.. برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر.
تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها،
فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM ، این دو مبحث در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده اند.
توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business.
یکپارچه سازی اطلاعات: بر خلاف سیستهای دیگر که ممکن است هر یک از بخشهای مالی، فروش، تولید و… گزارشهای ضد و نقیضی در مورد فعالیتها و سهم خود در افزایش میزان درآمد شرکت ارائه دهند،ERP به شرکت کمک خواهد کرد که اطلاعات مورد نظر را بصورت جامع و کامل از یک سیستم بدست آورد.
یکپارچگی اطلاعات در مورد سفارشات مشتریان :ERP کمک خواهد کرد تا سفارشات مشتریان از زمان دریافت سفارش از مشتریان، دریافت مواد اولیه از تامین کنندگان کالا برای تولید آن سفارش تا تحویل کالای تولید شده به مشتری و دریافت وجه آن بطور یکپارچه در یک سیستم نگهداری شود و به این ترتیب شرکتها قادرند براحتی سفارشات را ردیابی کنند و هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف شرکت را ایجاد نمایند.
استاندارد سازی و سرعت بخشیدن به فرآیند تولید: سیستمهایERP با استاندارد سازی فرایندهای تولید و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منسجم باعث صرفه جویی در زمان و افزایش بهره وری خواهند شد.
کاهش موجودی انبار:ERP با بهینه سازی فرآیند سفارشات و تولید محصول، باعث کاهش موجودی مواد اولیه و موجودی در جریان ساخت می گردد و همین امر موجب کاهش موجودی کالای ساخته شده در انبارها می شود. به بیان دیگرERP توانایی مدیریت زنجیره عرضه محصول(Supply Chain Management) را نیز فراهم می سازد.
استاندارد سازی اطلاعات مربوط به منابع انسانی شرکت، صرفه جویی در زمان و جلوگیری از دوباره کاری.
سیستم های تشکیل دهنده ERP
سیستم های ERP شامل مجموعه های گوناگون و متعددی است که یکپارچگی آنها اهمیت و ارزشی مضاعف را برای سازمان و شاخه های مختلف آن پدید می آورد :
مجموعه اطلاعات پایه سازمان
مجموعه اطلاعات پایه کنترل پروژه
مجموعه اطلاعات پایه تولید/ سرویس
مجموعه اطلاعات پایه لجستیک و تدارکات
مجموعه اطلاعات پایه منابع انسانی
مجموعه اطلاعات پایه مالی
مجموعه زیر سیستم های لجستیک
مجموعه زیر سیستم های تولید
مجموعه زیر سیستم های مالی
مجموعه زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی
مجموعه زیر سیستم های اطلاعات فنی
مجموعه زیر سیستم های اداری
لازم به ذکر است که این تقسیم بندی مطلق نیست و می تواند در سازمان های مختلف به تناسب نوع و وسعت فعالیت هایی که در حال انجام است تغییر کند. هر یک از این سیستم ها با یک پایگاه اطلاعات واحد در ارتباط است. و اطلاعات خود را با دیگر سیستم ها به اشتراک می گذارد. با توجه به نوع فعالیت (توزیع جغرافیایی) بزرگی و پیچیدگی سازمانی که سیستمERP می خواهد در ان پیاده گردد، زیر سیستم های یک ERP تعیین می شود و با توجه به نیازهای سازمان عملیات انطباق (Customizing) صورت می گیرد. تا این مجموعه کلیه نیازهای عمومی و خاص انها را براورده سازد.و سپس آموزش و پیاده سازی انجام گیرد.
معماری ERP
سیستم هایی که ERP را در سطح کارخانه ها یا سازمانها پیاده سازی می کنند به صورت لایه ای پیاده سازی می شوند. بنابراین یک نرم افزار کهERP را در سطح یک کارخانه یا سازمان پیاده سازی می کند باید عملیات زیر را پشتیبانی کرده و قسمتهای زیر را یکپارچه کند :
کنترل مالی (Inventory Control)
صورت حساب مواد (Bill Of Material)
برنامه ریزی نیازمندی ها (Requirements Planning)
حساب هزینه ها (Cost Accounting)
برنامه ریزی بودجه (Budgeting)
خرید و دریافت (Purchasing / Receiving)
سفارش فروش و حمل (Sales Order / Shipping)
عملیات هر روند (Work in Process)
مدیریت تولید (Production Management)
کنترل سطح کارخانه (Shop Floor Control)
سر برنامه تولید (Master Production Schedule)
پیگیری پروژه (Project Tracking)
حسابهای قابل دریافت (Accounts Receivable)
معین عام (General Ledger)
حسابهای قابل پرداخت (Accounts Payable)
انبار و توزیع (Warehouse / Distribution)
مشخصه های بارز سیستم (System Highlights)
هر یک از قسمتهایی که در بالا اشاره کردیم خود به قسمتهای مختلفی تبدیل می شوند.
مختصری در مورد MRPو MRPII از زیرسیستمهای ERP
قبل از پرداختن به ERP لزوم شناختی مختصر از سیستمهای قبل از آن که پایه و اساس ERP بر آنها استوار است امری ضروری بنظر میرسد. در کل MRP, MRPII, ERP در رده سیستمهای برنامه ریزی طبقه بندی می شوند. (Material Requirement Planning یا MRPیک سیستم اطلاعاتی است که برای برنامه ریزی مواد مورد نیاز برای تولید و به عبارت دیگر اقلام مشخص شده در سربرنامه (MPS : Master Production Schedule) تولید بکار می رود. اساس کار به صورت پایین به بالا از MPS شروع و نیازمندی های هر جزء راüتعیین می کند.
ورودی ها :
سربرنامه تولید (MPS : Master Production Schedule)
صورت حساب مواد (BOM : Bill Of Materials)
پایگاه داده مالی (Inventory Database)
زمانبندی مدیریتی (Lead Times)
خروجی ها :
برنامه ریزی مواد مورد نیاز به صورت کامل مشخص می گردد که ممکن است به تولید یا خرید آنها منجر شود.
تعیین اینکه چه چیزی را به چه اندازه و چه موقع سفارش دهیم. (یا تولید کنیم)
تعیین اولویت ها جهت برنامه ریزی موجودی ها ، ظرفیت مورد نیاز
برنامه MRP عملیات پیش بینی ، ثبت سفارشات و… نیست بلکه قسمتی از مجموعه ساخت و تولید است.
MRP در محیط ERP
Manufacturing Resource Planning یا MRPII یک توسعه از MRP است که برای برنامه ریزی کل منابع مورد نیاز برای اجرای یک Business به کار می رود.
عملیات و محدوده کاری MRPII
پیش بینی (Forecasting)
قابلیت ثبت درخواست مشتری
برنامه ریزی تولید (Production Planning / master production scheduling)
ساختار تولید (Production Structure / Bill of material processor)
کنترل مالی (Inventory Control)
MRP
برنامه ریزی ظرفیت (Capacity Planning)
کنترل سطح کارخانه ای (Shop Floor Control)
برنامه خرید (Purchasing)
حسابداری (Accounting)
تحلیل مالی (Financial Analysis)
مزایا و معایب سیستمهای MRP
مزایا و معایب سیستمهای MRP
مزایا :
تاکید و اهمیت بر روند و صورت حساب مواد (Bill Of Material)و مستقل بودن از درخواست .
تاکید و اهمیت بر ساختار اطلاعاتی
معایب :
مواد گرا بودن آنها به جای روند گرا بودن آنها (Material Oriented, not process oriented)
مشخصات کامل محصول باید قبلا آماده شده باشد.
یک روش ثابت می باشد بجای اینکه وابسته به حالتهای زمانهای مدیریتی (Lead Times)باشد.
برنامه ریزی ظرفیت محدود نیست. (No finite capacity planning)
از نقص های دیگر MRP می توان به موارد زیر اشاره کرد :
رکوردهای کامپیوتری نادرست : یعنی MRP نمی تواند بعد از تثبیت کاری انجام دهد.
غیر واقعی و تصوری بودن سر برنامه تولید : یعنی بعد از تثبیت آن امکان بهبود وجود ندارد.
فقدان یک مدیریت بالاتر (Lack of top management involvement)
ناپسندیده بودن و یادگیری سخت آن برای کارمندان
سیستمهای MRP از ابزار اولیه و اصلی برای ساخت و Monitor کردن برنامه کنترل تولید به حساب می آید و در حقیقت یک تصویر زمانبندی شده و برنامه ریزی شده از نیازمندی ها و درخواستها ارائه می دهد. در سیستمهای امروزی MRP در دل این سیستمها قرار دارد و باعث توازن بین تولید و عرضه می شود و عملیات مالی در سازمان را منظم می کند و یکی از بخشهای اصلی سیستمهای امروزی محسوب می شود.
برنامه ریزی منابع سازمانی سیستمی است که با هدف ایجاد بستر مناسب برای انجام کامل مدیریت امور شرکت ها طراحی شده است. با استفاده از این سیستم، امکان ارتباط بین تمام واحد های یک شرکت تجاری و بازرگانی وجود داشته و مدیر شرکت در هر لحظه می تواند در تمام امورشرکت نظیر:امور مالی،پرسنلی و تولید،نظارت و مدیریت داشته باشد. این سیستم باعث می شود تا تمام بخش های یک شرکت و عملیات انجام شده در آن ها، دریک سیستم کامپیوتری جمع آوری شوند؛ به گونه ای که سیستم مذکوربتواند تمام نیاز های شرکت را در مدیریت، برطرف کند. مزیت های عمده ای ارائه می کند که در سیستم های سازمانی غیریکپارچه وجود ندارند: یکپارچگی سازمانی استانداردسازی فرایندهای سازمانی ، مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی ، امکان نصب و راه اندازی سریعتر، امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدیداز جمله JIT،،ABC ، تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها، فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM ، توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business، یکپارچه سازی اطلاعات، یکپارچگی اطلاعات در مورد سفارشات مشتریان ، استاندارد سازی و سرعت بخشیدن به فرآیند تولید،کاهش موجودی انبار، استاندارد سازی اطلاعات ویژگی های سیسنم برنامه ریزی منابع انسانی عبارتند از: مهم ترین ویژگی یک سیستم ERP فرآیندگرا بودن آن است. در واقع یکی از مهم ترین ویژگی های یک ERP و یکی از ضرورت های شکل گیری این گونه سیستم های سازمانی توجه به فرآیندهای سازمانی در بین حوزه های کارکردی است. انعطاف پذیری: سیستم های ERP باید بتوانند به نیازهای متغیر سازمان ها و شرکت های استفاده کننده پاسخ دهند. فراگیر بودن: سیستم های ERP باید وظایف سازمانی مختلفی را پشتیبانی کنند و متناسب با طیف وسیعی از سازمان ها مورد استفاده قرار گیرند.فرا شرکتی: این سیستم ها باید به صورت online به سازمان های دیگر و سایر شرکای تجاری از جمله تامین کنندگان و مشتریان متصل باشند. بهترین روش های موجود: مجموعه ای از بهترین روش های مورد استفاده و تجربه شده در جهان باید در این نرم افزارها گردآوری شده باشد.
ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) از دسته نرم افزارهای "مدیریت کسب و کار" می باشد که از چند برنامه تشکیل شده و به سازمان این توانایی را می بخشد که داده ها (Data)ی فعالیت های مختلف کسب و کار خود را جمع آوری، نگهداری، مدیریت و تفسیر نماید.
فعالیت هایی نظیر:
تولید یا ارائه خدمت
برنامه ریزی تولید
بازاریابی و فروش
حمل و نقل و فروش
مدیریت هزینه تمام شده
مدیریت دارایی
ERP با استفاده از پایگاه داده های مشترک (به اشتراک گذاری داده های بخش های مختلف مانند تولید، خرید، فروش، حسابداری، و …) که توسط یک سیستم مدیریت پایگاه نگهداری می شوند، دیدگاهی یکپارچه و بهنگام (Real-Time) از فرآیندهای کسب و کار را ارائه می دهد.
سیستم های ERP منابع کسب و کار (پول، نیروی انسانی، مواد اولیه، ظرفیت تولید و …) و وضعیت تعهدات کسب و کار (سفارشات، سفارشات خرید، لیست دستمزدها و …) را دنبال و بررسی می کنند.
امکانات ERP جریان اطلاعات (Information) را بین تمام بخش های کسب و کار برقرار و ارتباطات با ذی نفعان خارجی را مدیریت می کند.
ERP شامل راهکارهایی از پیش طراحی شده (Best Practices) می باشد با انعطاف پذیری بالا و قابلیت تنظیم برای انواع منابع سازمان.
پیاده سازی صحیح این راهکارها در نهایت منجر به ایجاد یکپارچگی فرآیندهای کسب و کار در تمام بخش ها می شود.

راه حل های مبتنی بر نرم افزار است که بطور پیوسته ، هوشمند و دقیق برنامه ریزی تمام منابع سازمان شامل مواد ، نیروی انسانی ، منابع مالی و تجهیزات (4M ) را مدیریت نموده و اطلاعات آنها را با کیفیتی بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار میدهد .
یک نگرش فن آورانه و سیستماتیک برای مدیریت موثر تمام منابع سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرایندها بر اساس Best practice های دنیا و درنتیجه بالا بردن کارآیی سازمان ، کاهش هزینه و افزایش درآمد را در پی خواهد داشت
یک مجموعه راهکارهای نرم افزاری است که با حذف تناقضات عملیاتی واحدهای مختلف و با تمرکز بر برنامه ریزی منابع ، سازمانها را به سمت ساختارهای فرایندگرا هدایت میکند.
ERP مجموعه ای از راهکارهای یکپارچه فرایندی Real Time مبتنی بر بهترین دانش روز بوده و در یک سیستم و بانک اطلاعاتی یکپارچه مدیریت میشود و از شاخصه های آن تطبیق پذیری ، امکان توسعه ، قابلیت تغییر و برنامه ریزی است.
ERP یک بسته نرم افزاری تجاری است که هدف آن یکپارچه سازی اطلاعات و جریان بین تمامی بخش های سازمان از جمله مالی ، منابع انسانی ، زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتریان و پیمانکاران است.
سیستم جامع نرم افزاری است که به کمک آن میتوان کلیه فعالیتها و اطلاعات سازمان را یکپارچه و منابع سازمان ( پول ، نیروی انسانی ، کالا و تجهیزات) را با هدف افزایش بهره وری و کاهش هزینه برنامه ریزی و مدیریت نمود.

منابع

http://www.samehara.com/planning/erp_definition/4/view/
https://www.behinehiran.com/products/item/42-erp
https://bpms.rayvarz.com/content
http://isiarticles.com/topic/325
BPM_Concepts,_Languages,_Architectures_ERP
http://www.samehara.com/articles/detail/9Tips-for-Selecting-and-Implementing-an-ERP-System/117/view/
http://www.samehara.com/articles/detail/SAP-ERP-Solution-Map.

15