بازاریابی رابطه مند


مقاله:

بازاریابی رابطه مند

فهرست:
تعریف بازیابی رابطه مند
بازاریابی رابطه مند
ارزش طول زندگی
مدل سطل سوراخ دار
منحنی طول عمر رابطه خریدار و فروشنده
ابعاد بازاریابی رابطه مند
فرایند مستمر تغییر
استراتژی های تغییر
نتیجه گیری
مدیریت ارتباط با مشتری و اهمیت آن در تجارت الکترونیک
مدیریت ارتباط با مشتری و اهمیت آن در تجارت الکترونیک

تعریف بازیابی رابطه مند:
بازاریابی رابطه مند (RELATIONSHIP MARKETING) هنر کسب وکار امروز است. برای حفظ مشتریان کلیدی (سود آور) موجود، مهارت در ایجاد ارتباط صحیح با مشتری ضروری است. تئوری بازار یابی بدوی یا کلاسیک، عمدتاً به انجام معامله توجه داشت وبه حفظ مشتریان اهمیتی نمی داد. اما با گسترش رقابت و اشباع شدن بسیاری از بازارها و تغییرات پیوسته در محیط و ترکیب جمعیت، شرکتها با این واقعیت روبرو شدند که امروزه دیگر مانند گذشته شرکتها با یک نظام اقتصادی روبه گسترش و بازارهای درحال رشد روبرو نیستند. امروزه هر مشتری ارزش ویژه خود را دارد و اینک شرکتها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بــــازار ثابت یا روبه کاهش باید مبارزه کنند، بنابراین هزینه های جذب مشتریان جدید روبه افزایش نهاده است.
تحقیقات نشان می دهند که هزینه جذب مشتریان جدید 5 برابر هزینه حفظ مشتریان کنونی است. شرکتها دریافته اند که از دست دادن یک مشتری چیزی بیش از، ازدست دادن یک قلم فروش است، بلکه به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتــری می توانسته در طول زندگی یا دوره زمانی که مشتری بوده، انجام دهد (کاتلر، 1999، 28).

همچون بسیاری از ایده های نوین کسب وکار که وارد ادبیات بازاریابی شده اند، بازاریابی رابطه مند در سالهای اخیر به طور گسترده ای استفاده شده است. اما از آنجا که شک و تردید بسیاری در معنی و مفهوم بازاریابی رابطه مند به چشم می خورد کمی دقت و تامل بیشتر در این رابطه ضروری به نظر می رسد به لحاظ مفهوم، بازاریابی رابطه مند در میان مجموعه ای از تاکتیک های بازاریابی جای داده شده که به تحلیل و تعامل بین خریداران و فروشندگان می پردازد. برای بعضی، بازاریابی رابطه مند تنها به معنی پایگاه داده ای از مشتریان است. اما این درحالی است که هسته مفهومی آن به تعهد و اعتماد اشاره دارد. بازاریابی رابطه مند در سه سطح مفهومی قابل بررسی است که در این مجال به آن پرداخته خواهدشد.

بازاریابی رابطه مند
بازاریابی رابطه مند اولین بار در دهه 1980 توسط تنی چند از صاحبنظران بازاریابی مطرح شد. اما اساس و پایه این شاخه از بازاریابی که رابطه تنگاتنگی هم با رفتار مصرف کننده دارد از دل تحقیقات مربوط به روابط بین خریــــــدار و فروشنده در کسب و کارهای متوسط و نسبتاً بزرگ بیرون آمده است. در این پارادایم به جای نگرش خصمـــانه به مقوله چانه زنی در هر معامله خریدار و فروشنده برای رسیـــدن به اهداف خود با یکدیگر به توافق می رسند و در یک قـــــالب طرح ریزی شده نسبت به هم تعهداتی پیدا کرده و روابط خود را شکل می دهند (پالمر و سایرین، 1994).

بازاریابی رابطه مند به ایجاد روابط بلندمدت و متقابل با افراد و سازمانها و گروههای ذینفع اشاره می کند و اساس آن برقراری ارتباطات مطلوب و موثر به منظور حفظ ونگهداری آنهاست. در بین گروههای ذینفع، مشتــری مهمترین بوده و بازاریابی رابطه مند مشتـــــری را به دیده یک دارایی می نگرد که مستهلک نمی شود و اگر چه در ترازنامه شرکتها جایی ندارد اما درحقیقت از همه آن اقلام مهمتــر است. بازاریابــــی رابطه مند، صرفاً به دنبال این نیست که خدمات را در مکان، زمان و قیمت موردتقاضای بازار هدف، دراختیارش قرار دهد، بلکه می خواهد چنان روابطی با بازار هدف ایجاد کند که مجدداً در آینده از او خرید و دیگران را نیز به این کار ترغیب کنند. بازاریابی رابطه مند به دنبال آن است که مشتریان بیشتری را حفظ کرده و مشتریان کمتری را از دست بدهد. برای روشن شدن موضوع به مدل سطل سوراخ دار توجه کنید.

ارزش طول زندگی
مقــــــدار سودی است که یک مشتری می تواند در طول عمر مشتری بودن خود برای یک شرکت به ارمغان بیاورد. این مقدار درحقیقت همان ارزش خالص فعلی مشتری است که برابر با ارزش فعلی حاصل تفاضل جریانهای خروجی از شرکت برای جذب و نگهداری مشتری و جریانهای ورودی ناشی ازکل خریدهایی است که مشتری در طول عمر خود انجام می دهد. تحقیقاتی که در این زمینه در دانشگاه هاروارد انجام شده نشان می دهد که این مقدار برای یک پیتزافروشی 8000 دلار و برای یک تولیدکننده خودرو 332 هزار دلار و برای یک شرکت هواپیمایی چیزی بالغ بر یک میلیارد دلار است (میکائیل هگارتی، 2002).
مدل سطل سوراخ دار
اگر ما انباره مشتریان یک شرکت را به یک سطل تشبیه کنیم که چند سوراخ در انتهای آن دارد. در گذشته شرکتها می توانستند این سطل را از مشتریان جدید و فراوان پر کنند و بابت از دست دادن مشتریان قدیمی به علت وجود سوراخ درانتهای سطل نگرانی نداشته باشند. ولی امروزه شرکتها نگران سطح و میزان نگهداری مشتریان خود هستند و می دانند که همواره باید این میزان درحد مطلوبی باشد، آنها می دانند اگر نگران میزان ریزش مشتریانشان نباشند طولی نخواهد کشید که انباره آنان را تنها مشتریان حبس شده تشکیل خواهند داد و بزودی نابود خواهند شد. (شکل 1)

اما سوالی که ممکن است مطرح شود آن است که: مشتریان چه احتیاجی به روابط دارند؟
اصولاً روابط در هر جایی که جریانی از منــــافع برقرار باشد به وجود می آید. در دنیای امروز خریداران برای تصمیم گیری در فرایند خرید، با سوالات و اما و اگرهای بسیاری روبرو هستند. کالاها و محصولات مشابه باعث شده مشتریان با حق انتخابهای فراوان روبرو شوند، پیچیدگیها، تغییرات مداوم کالاها و خدمات، عدم قطعیتها همه و همه بر دشواریهــــــای فرایند خرید می افزایند. لذا مشاهده می شود که مشتریان هم از ایجاد روابط، منافع و اهداف خاص خود را دنبــال می کنند (جان تودر، 2002).
منحنی طول عمر رابطه خریدار و فروشنده
تئوری منحنی طول عمر رابطه توسط DAWYER SCHURR در سال 1987 مطرح شد. این مدل چگونگی ایجاد و توسعه یک رابطه را از مرحله آگاهی تا زوال را نشـــــان می دهد (پالمر، 2000، 121).
1 – مرحله آگاهی (AWARENESS) : این مرحله در هر زمان و مکانی ممکن است برای یکی از طرفین اتفاق بیفتد. در این مرحله یکی از طرفین با جلب توجه طرف دیگر به خود و طرف مقابل با داشتن انگیزه های مناسب وارد مرحله بعد می شوند.
2 – مرحله اکتشاف (EXPLORATION): در این مرحله هـــــریک از طرفین می کوشد تا با چانه زنی با طرف مقابل از خصوصیات شخصیتی، قدرت، هنجارها و انتظارات وی آگاه شود. چنانچه نتایج حاصله رضایت بخش باشد، رابطه وارد مرحله بعد می شود.
3 – مرحله گسترش(EXPANSION): در این مرحله نتایج رضایت بخش از رابطه باعث گسترش رابطه و طولانی تر شدن آن می شود. در غیـــر این صورت رابطه وارد مرحله زوال می شود.
4 – مرحله تعهد (COMMITMENT): این مرحله مادامی که طرفین به گزینه های مناسب تر نرسیده اند و یا اینکه طرفین به دستیابی به اهداف خود امیدوارند ادامه می یابد. درغیر این صورت رابطه وارد مرحله زوال می شود.
5 – مرحله زوال (DISSOLUTION): در این مرحله یکی از طرفین یا هر دو طرف با فرض اینکه ادامه رابطه بین آنها ارزشی ایجاد نخواهدکرد، رابطه را ضعیف و یا بلافاصله قطع می کند که البته روند زوال بسته به میزان تعهد یک طرف به طرف مقابل دارد. (شکل 2)

ابعاد بازاریابی رابطه مند:
اما درنهایت فلسفه بازاریابی رابطه مند از چند بعد قابل بررسی است:
بُعد تاکتیکی: روابط به عنوان ابزاری برای ترفیع در فروش به کار گرفته می شوند. در این خصوص می توان به توسعه فناوری اطلاعات درجهت ایجاد جنبه های مختلف وفاداری اشاره کرد. هرچند اجرا چنین پروژه هایی پرهزینه بوده ولی درعوض فرصت بسیار مناسبی را درجهت ایجاد وفاداری و سودآوری برای شرکت ایجاد می کند.
بُعد استراتژیک: هدف از روابط پیوندخوردن با مشتریان و ایجاد وفاداری در نزد مشتریان است. امروزه اغلب مدیران ارشد سازمانها از مشتریان خود درخواست می کنند تا با آنها تماس بگیرند و نیازهای خود را درمیان بگذارند. برای مثال، رئیس بخش آمریکای شمالی شرکت پپسی کولا روزانه دست کم با چهار مشتری تماس می گیرد و با آنها به گفتگو می پردازد.

بُعد فلسفی: از بعد فلسفی، برقراری این روابط به سمت قلب مفهوم بازاریابی که همان مشتری محوری است و درک نیازها و انتظارات اوست، پیش می رود. برای درک بهتر مفهوم بازاریابی رابطه مند با آنچه بیشتر در بازاریابی سنتی مطرح می شد، به مثال زیر توجه کنید: یک بازار رقابتی مثل صنعت خودرو را درنظر بگیرید که در آن تولیدکنندگان درنظر دارند اتومبیل های خود را ازنظر اصول طراحی، راحتی، ایمنی، سرعت و قدرت به صورت سنتی تولید کرده و آن را درنظـــر مشتریان متفاوت جلوه دهند. عده ای دیگر از تولیدکنندگان نیز قصد دارند با ارائه خدمات پس از فروش و ارائه ضمانتنامه، محصول خود را متفاوت جلوه دهند. اما در این بین تولیدکنندگانی هم هستند که قصد دارند با شناختی که از مشتری، سوابق و علایق وی دارند به او مشاوره هایی در زمینه های مختلف مثل چگونگی تامین مالی برای خرید خودرو، نگهداری، بیمه، تعویض و یا حتی فروش داده و بدین وسیله اعتماد وی را جلب و روابط مستحکم تری با مشتری برقرار کنند (پالمر، 2000، 118).
لذا در بازاریابی مدرن، خدمات فقط شامل خدمات پس از فروش نمی شود، بلکه هدف خدماتی فراگیر و شامل 3 مرحله است: پیش از فروش، در خلال فروش، پس از فروش (جدول شماره یک). مجموع این خدمات مبنای بازارداری و حفظ مشتری است (ونوس و سایرین، 1378، 220).

فرایند مستمر تغییر
دگرگونی و تغییر امــری اجتناب ناپذیر و فرایندی مستمر است زیرا محیط سازمان درحال تغییر است. بنابراین، برای انطباق سازمان با محیط به جهت حفظ بقا و باقی ماندن در صحنه رقابت سازمانها باید ساختار منعطفی را برای خود ایجاد کنند. این امر تنها ازطریق سازماندهی امکان پذیر است و در این زمینه مدیریت دگرگونی یکی از روشهای انطباق سازمان با خواسته های محیط دگرگون شده و اصلاح کارکردهای سازمان است.
استراتژی های تغییر
استراتژی تغییر آن دسته از الگوهایی است که عملاً تغییر و تحول موردنظر را در زمینه معین به وجـــود می آورند. هدف این استراتژی ها بیشتردگرگون ساختن ساختار فرایندها و مجموعه ارتباطات روابط تشکیلاتی سازمانی جهت جایگزین کردن شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. به طورکلی استراتژی تحول با چهار محور یعنی:
1 – تغییر در فناوری،
2 – تغییر در کالاها و خدمات،
3 – تغییر در استراتژی و ساختـــار،
4 – تغییر در مردم و فرهنگ، در ارتباط است.
چهار نوع تغییری که گفته شد به یکدیگر وابستگی متقابل دارند (یعنی تغییر در یک عامل به معنای تغییر در عامل دیگر است). امکان دارد تولید محصول جدید مستلزم تغییراتی باشد که در فناوری تولید صورت می گیرد یا تغییر در ساختار سازمانی مستلزم مهارتهای جدید باشد که کارکنان سازمان باید آنها را فراگیرند.
نیروهایی که باعث تغییر می شوند
در زمان کنونی، سازمانها به صورت فرایندهایی با محیط پویا و درحال تغییر روبه رو هستند و مجبور شده اندکه خود را با این عوامل محیطی سازگار کنند.در جدول شماره یک شش عامل که موجب تغییر می شوند را برمی شماریم:

فرایند تغییر
با وجودی که سازمانها تحت فشارهای زیادی قرار می گیرند تا در خود تغییراتی بدهند ولی آگاهی یافتن از این موضوع هم اهمیت دارد که نیروهای مخالف به گونـــه ای عمل می کنند که سازمان را در وضع تعادل نگه دارد. از این رو، نیروهای مخالف موجب ثبات و پایداری می شوند یا آن را تقویت می کنند یا باعث می شوند که سازمان در همان وضعی که هست باقی بماند (یعنی حفظ وضع موجود). برای پی بردن به شیوه کار این نیروها به الگویی که در رابطه با فرایند تغییر به وسیلــــه کورت لورین ارائه شده است توجه کنید.
باتوجه به دیدگاه لوین یعنی تئوری برآیند نیروها، هر رفتاری نتیجه تعادلی است که بین نیروهای محرک که سازمان را به سوی تغییر سوق می دهند و نیروهای بازدارنده که در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند و می کوشند تا سازمـــــان را در وضع موجود حفظ کنند، به وجود می آید.
نیروهایی که دربرابر پدیده تغییر مقاومت می کنند، یعنی نیروهای بازدارنده عبارتند از:
1 – فرهنگ کنونی سازمان 2 – منافع شخصی کارکنان 3 – تفاوتی که افراد ازنظر پنداشت (با مقامات اجرایی و تصمیم گیرنده سازمان) درباره اهداف و استراتژی های سازمان دارند.
از دیدگاه لوین برای مردم مشکل است تا نگرشها و رفتارهای گذشته خود را به سادگی تغییر دهند. حتی اگر آنها بخواهند تغییر کنند. لوین در الگوی مربوط به ایجاد تغییر در سازمان 3 مرحله پیاپی را پیشنهاد کرد.
1 – شکستن یخها، مستلزم این است که مسئله نیاز به تغییر به گونه ای آشکار ساخت که فرد، گروه یا سازمان بتواند به راحتی آن را ببیند و بپذیرد؛
2 – ایجاد تغییر مستلزم تعیین فردی به نام عامل تغییر است یعنی کسی که افراد، گروهها یا کل سازمان را در مسیر فرایند تغییر هدایت می کند؛
3 – انجماد مجدد. یعنی ازطریق روشهای حمایتی و تاییدکننده الگوی رفتاری جدید را تثبیت کرد و به اصطلاح آن را جا انداخت تا به صورت هنجار جدید درآید.
یکی از دیدگاههایی که می توان از آن زاویه به فرایند تغییر نگاه کرد این است که فرایند تغییر را مشابه هدایت یک کشتی دانست. سازمان همانند کشتی بزرگ است که در دریای آرام مدیترانه به پیش می رود و مقصد مشخصی دارد. ناخدای این کشتی با خدمه اش صدها بار این مسیر دریایی را طی کرده اند ولی در هر لحظه امکان دارد دریا طوفانی شود و خدمه کشتی باید در برابر چنین طوفانی واکنش مناسب نشان دهد. ناخدای کشتی اقدامات لازم را به عمـــــل می آورد (یعنی تغییرات پدید می آورد) و کشتی خود را درمیان این امواج طوفانی هدایت می کند تا مجدداً به آبهای آرام برسد. از این رو، مدیریت سازمان همانند نوعی مسافرت است که دو نقطه شروع و پایان دارد و تغییر بدان علت رخ می دهد که در برابر متشنج شدن یا برهم خوردن وضع حاکم بر سازمان باید واکنشهای مناسبی نشان داده شود و چنین اقداماتی تنها در مـــــواردی خاص صورت می گیرد. این گونه امور یک رویداد جزئی است کــــه گهگاهی بیان می شود و به پایان می رسد درحالی که سازمان مسیر خود را طی می کند.

موانعی که بــــر سر راه تغییرات قرار می گیرند
1- تاکید بـــر هزینه ها 2 – توجه نکردن به فایده های تغییر 3 – نبودن هماهنگی و همکاری. نبودن هماهنگی در ایجاد تغییر موجب ایجاد تعارض، اختلاف نظر، پاره پاره شدن اجزای سازمان خواهدشد. 4 – پرهیز از عدم اطمینان. در سطح فردی بسیاری از کارکنان از پدیده عدم اطمینان که معمولاً از رهاوردهای تغییر است وحشت دارند. باید ارتباطات دائمی به وجود آورد تا کارکنان از رویدادهای جاری و شیوه اثرگذاری آنها بر کارهایشان آگاه باشند. 5 – ترس از دست دادن مقام و شغل.
مدیران برای رفع موانع، به جای اینکه درصدد حذف یا غلبه بر مقاومت برآیند باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان، ارزیابی مجدد و تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیداکردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهدبود.
نتیجه گیری
تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است. هیچ چیز مانند تحول ودگرگونی، مداوم نیست. در سازمانها و موسسات، روند کارها به سوی تغییرات شدیدتر است و این موضوع بر تمام مراحل فعالیت مانند تولید، فناوری، نظامها و کارکنان اثر می گذارد. همه سازمانها و شرکتها باید چگونگی اداره تحول و تغییر را بیاموزند، درغیر این صورت تغییرات و تحولات متفاوت جهت حرکت آنها را مشخص خواهدکرد وراه دیگری وجود ندارد. کلید بقای هر نظامی، همگامی با تحول است. به عبارت دیگر، هر سیستمی که بتواند با تغییرات محیط خود را تطبیق دهد می تواند به موجودیت خود ادامه دهد. در دنیای کنونی که تغییرات به سرعت صورت می گیرد اگر شرکتها به صورت دائم درحال پیشرفت نباشند یا نتوانند از فناوری پیشرفته استفاده کنند و در برابر تغییرات عوامل محیطی واکنش نشان ندهند پس از مدتی دفتر زندگی اش بسته خواهدشد.
مدیریت ارتباط با مشتری و اهمیت آن در تجارت الکترونیک
امروزه تجارت الکترونیک تنها به فرایند خرید و فروش محصولات محدود نمی شود، بلکه ارایه خدمات به مشتریان از جمله فعالیتهای عمده در این حوزه است و نظر به اهمیت مـــــــــدیریت ارتباط با مشتریان نرم افزارهایی تحت نام مدیریت ارتباط با مشتری مورد بهـــــــــــــره برداری قرار می گیرند(Lehtoranta,2002).
به طور کلی، مدیریت روابط مشتریان رویکردی است که مشتریان را در هسته مرکزی کسب وکار قرار می دهد و موقعیت شرکت را وابسته به مدیریت موثر ارتباط با آنان می داند. گاهی این رویکرد با مفهوم بازاریابی رابطه مند همپوشی دارد. اما همه آنچه که در بازاریابی رابطه مند مطرح می شود مدیریت روابط مشتریان نیست. بازاریابی رابطه مند مفهومی گسترده تر است که ارتباط یک به یک فروشنده را با مشتری دربر می گیرد. به این ترتیب هر فروشنده باید قادر باشد که رفتار خود را بر مبنای رفتار هر مشتری تغییر دهد. اما در مدیریت روابط مشتریان، این ایده مطرح است که مشتریان خواسته های متفاوتی دارند و باید با گروههای مختلف، برخورد متفاوتی داشت. بنابراین، مدیریت روابط مشتریان بیش از فروش و بازاریابی مطرح است. چون شرکت باید قادر باشد محصول خود را متناسب با نیازهای فردی مشتریان تولید کند. شرکتهای موفق در توسعه محصولات خود، مشتریان را شرکت می دهند. مشتری مداربودن معمولاً به این معناست که به نیازهای مشتریان نوعی در بازار – متوسط مشتریان – توجه شود. اما برای بازاریابی یک به یک و رابطه مند شرکت باید به طور مداوم با تک تک مشتریان تعامل داشته باشد. اما برای بازاریابی یک به یک و رابطه مند، شرکت باید به طور مداوم با تک تک مشتریان تعامل داشته باشد. یکی از مهم ترین مزایای مدیریت روابط مشتریان آن است که وفاداری مشتریان و در نتیجه قابلیت سوددهی شرکت را افزایش می دهد. خـــدمت به مشتری در وب می تواند شکلهای بسیاری داشته باشد از جمله:
پاسخ به درخواستهای مشتری؛
ارایه توانائیهای جستجو و مقایسه؛
ارایه اطلاعات فنی به مشتریان برای پیگیری وضعیت سفارش؛
کمک به مشتریـان در جهت ایجاد سفـارش به صورت پیوسته.

منابع:
www.tadbir.com
www.eghtesadanan.ir

1