گزارش کار اموزی رشته ی مدیریت(شرکت تولید مصارف مصرفی در طرح های عمرانی_لوله و بتن و..)
فصل اول :
آشنایی با مکان کارآموزی
مقدمه :
شرکت ساحل سرمای بندر در سال 1353 با هدف تولید و عرضه محصولات مورد مصرف در طرح های عمرانی تاسیس شده و با زحمات شبانه روزی مهندسان، متخصصان و کارگران زحمتکش، اولین واحد تولیدی شرکت با ظرفیت 22500تن لوله سیمان – آزبست از قطر 100 الی 300میلی متر در سال 1355 آغاز به کار کرد و با تهیه ماشین آلات جدید و با برخورداری از تجربه طولانی مهندسان و کادر فنی – تولیدی کارآزموده و مجرب، اقدام به توسعه و تکمیل واحدهای تولید خود کرد. به طوری که هم اکنون این شرکت علاوه بر تولید لوله و ورق آزبست سیمانی در زمینه تولید لوله های بتنی مسلح و غیرمسلح، قطعات بتنی و لوله های پلی اتیلن نیز می تواند نیازهای متفاوت مشتریان را تامین کند.
شرکت ساحل سرمای بندر با هدف تامین رضایت مشتریان و بالا بردن توان رقابتی خود در بازار، موفق شد علاوه بر اخذ مهر استاندارد ملی برای محصولات تولیدی خود، گواهینامه بین المللی ISO9000 را جهت کلیه محصولات تولیدی خود دریافت نماید.
معرفی محصولات تولیدی
الف) لوله های آزبست سیمان تحت فشار
از قطر 100 الی 400میلی متر و در کلاس C تا D به طول 5متر
ب) لوله های آزبست – سیمان فاضلابی
از قطر 150 الی 400میلی متر و در کلاس RHP به طول 5متر
ج) ورق های آزبست – سیمان موج دار
عرض 110سانتی متر و از طول 125 تا 300سانتی متر و 5/6موج با ضخامت های استاندارد (به سفارش مشتری تا طول 300سانتی متر)
د) ورق های آزبست – سیمان صاف
عرض 130سانتی متر و در طول های مختلف تا 300سانتی متر در ضخامت های 4 تا 8میلی متر
ر) لوله های بتنی فاضلابی
از قطر 300میلی متر تا 1200میلی متر مسلح مطابق ASTMC-76
از قطر 300میلی متر تا 600میلی متر غیرمسلح مطابق ASTMC-14
ز) لوله های بتنی مسلح تحت فشار کم
از قطر 300 تا 1200میلی متر تا فشار کار 5/1اتمسفر مطابق ASTMC-361
س) قطعات بتنی
انواع جدول، کفپوش، بلوک و سایر قطعات بتنی (به سفارش مشتری)
ش) لوله های پلی اتیلن تک جداره
از قطر 16 تا 400میلی متر
مشخصات فنی لوله های آزبست – سیمان
1 – لوله های فاضلابی
این لوله ها طبق استاندارد ASTM-C428 و در کلاس R.H.P-2400 تولید می شوند. این لوله ها جهت جمع آوری و انتقال آب های سطحی و در شبکه های فاضلاب صنعتی، مسکونی و همچنین آبیاری مزارع و باغات، زهکشی و آبروها مورد استفاده قرار می گیرند. نصب و به کارگیری این نوع لوله ها بسیار ساده و آب بندی آنها کامل می باشد.
2 – لوله های تحت فشار:
این لوله ها در کلاس های C و D و در اقطار مختلف جهت مصارف شبکه های تحت فشار تولید می شوند. جدول روبه رو بیانگر مشخصات کلی این محصولات است.
کلیه لوله های تحت فشار بر اساس استاندارد بین المللی ISO-R-160 و استاندارد ملی ایران به شماره 405 تولید و عرضه می شود.
قطر اسمی لوله = ND ضخامت لوله = T1 قطر قسمت تراش خورده لوله = De
لوله تراش = Le قطر داخلی = ID قطر خارجی = OD ضخامت مانشون = T2
جدول فشارهای مجاز
2 – انبارش و تخلیه صحیح لوله های آزبست:
بارگیری و تخلیه لوله ها به وسیله جرثقیل یا لیفتراک و با قلاب های مخصوص دارای روکش لاستیکی صورت می گیرد.
– محل انبارش لوله ها باید کاملا مسطح و نرم باشد و برای مهار لوله ها می بایست از گوه های چوبی (مثلثی شکل) استفاده شود.
– حداکثر ارتفاع چیدمان لوله های آزبستی برای کوچک ترین سایز (قطر 100میلیمتر) ده ردیفه و برای بزرگ ترین سایز (قطر 400 میلیمتر) چهار ردیفه است.
– در هنگام تخلیه و انبارش مانشون ها و با توجه به طول کوتاه آنها باید نهایت دقت در پیاده سازی و نگهداری آنها را انجام داد تا از هر گونه صدمه یا ضربه درامان باشد
فصل دوم :
بخشهای مربوط با رشته علمی کارآموز
ارتقای اثر بخشی مطالعات مهندسی ارزش با استفاده از مدیریت ریسک
مهندسی ارزش به تعبیری همان محاسبه ارزش است و روشــی سیستمـاتیک با تکنیک های مشخص است که کارکرد محصول یا خدمات را شناسایی می کند.
هدف مهندسی ارزش ایجاد کنترل برای مجموع هزینه ها در زمینه محصول و خدمات در طول عمر محصول است بدون آنکه کیفیت فدا شود.
محدوده کار مهندسی ارزش به اندازه و پیچیدگی پروژه بستگی دارد.
ایــران بـه دلیل فقدان نظام ارزیابی و بهره برداری مناسب سالانه متحمل زیانی معادل 1650 میلیارد ریال می شود.
مهندسی ارزش یک روش بسیار مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص داده شده به پروژه است.
باتوجه به اشکالات طراحی که در طرحهای عمرانی کشور وجود دارد، لزوم اعمال مهندسی ارزش در پروژه های عمرانی و سرمایه بر احساس می شود.
مقدمه
آمار نشان می دهد کشور ما به دلیل فقدان نظام ارزیابی و بهره برداری مناسب و کارا، سالانه متحمل زیانـــــی معادل 1650 میلیارد ریال می شود. میزان زیـــــان سال 1379 ناشی از تاخیر در راه اندازی طرحهای ملی براساس مــدل تعــریف شـده سازمان مدیریت و برنامه ریزی معادل 4600 میلیارد ریال است. (مهندسی ارزش، 1380)
چرا مهندسی؟ چرا ارزش؟ و چرا مهندسی ارزش؟ چه قرابتی بین مهندسی و ارزش وجود دارد و چه ارتباطی بین مهندسی ارزش و صنعت دیده می شود؟ واژه های مهندسی، ارزش و صنعت روزانه و بارها بر زبان ما جاری می شود. امروزه ترکیبات مختلفی از واژه های مهندسی مانند مهندسی مجدد، مهندسی بازار و غیره نیز کاملاً رایج و معمول است و در محاوره و متون علمی بسیار یافت می شـود. شاید مهندسی به تنهایی یادآور ماشین آلات، کارخانجات و به طور کلی صنعت باشد، اما آیا هیچ گاه اندیشیده ایم که مهندسی مثلاً چه قرابتی با بازار دارد؟ به راستی مهندسی به چه معناست؟ واژه نامه ها، مهندسی را به طور کلی با معنای محاسبه تعیین می کنند و مهندس یعنی محاسب. پس مهندسی ارزش را می توان به تعبیری محاسبه ارزش دانست، اما ارزش در صنعت، در سازمان و در پروژه به چه معناست؟ آیا هدف هر تولیدی اعم از کالا یا خدمات، افزودن ارزش و یا به تعبیری ایجاد ارزش افزوده است؟ اگر در پاسخ مثبت این سوال اتفاق نظر داشته باشیم، آنگاه مهندسی ارزش و مفهوم آن رفته رفته پررنگ تر می شود.
از دیدگاه انجمن مهندسی ارزش آمریکا (SOCIETY OF AMERICAN VALUE ENGINEERING: SAVE) ؛ مهندسی ارزش روشی سیستماتیک با تکنیک های مشخص است که کارکرد محصول یا خدمات را شناسایی و برای آن کارکرد، ارزش مالی ایجاد می کند به نحوی که آن کارکرد در کمترین هزینه با حفظ قابلیت اطمینان و کیفیت مورد نظر انجام گیرد؛
به بیان دیگر می توان گفت: مهندسی ارزش یک کوشش سازمان یافته برای تحلیل عملکرد سیستم ها، تجهیزات، خدمـــات و موسسات به منظور نیل به عملکرد واقعی با کمترین هزینه در طول عمر پروژه است که سازگار با کیفیت و ایمنی مورد نظر باشد. مهندسی ارزش یک روش بسیار مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص داده شده است.
ارزش بسیار ساده و در عین حال بسیار پیچیده است. زیرا چیزی است که مشتری طلب می کند. میلر و هایمان یک پند کلیدی ارائه کردند: هیچ کس یک محصول را خریداری نمی کند. مشتریان همیشه کاری را می خرند که فکر می کنند کالا برای آنها انجام خواهد داد. به عبارت دیگر مردم به صدای با کیفیت اهمیت می دهند.
تاریخچه مهندسی ارزش
مهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم هنگامی که دست یابی به مواد حیاتی دچار مشکل شده بود در صنایع مطرح گردید. این مسئله ارائه راهکارهای جایگزین برای مواد و طرحهای موجود را موجب شد. در سال 1947 لاورنس دی میلز یکی از مهندسان شرکت جنرال الکتریک آمریکا،(GE) موارد ممکن را مورد ارزیابی قرار داد. او طرحها و روشهای متعددی برای مقابله با تغییرات آتی بیان کرد و روشی مناسب برای تعیین ارزش یک طرح ارائه داد. به کارگیری این نظریه در صنایع، به سرعت در آمریکا فراگیر شد و برگشت عظیم سرمایه را به همراه داشت. او این حرکت را آنالیز ارزش نام نهاد. پس از آن در اواخر دهه 60 انجمن مهندسی ارزش آمریکا، بنیان گذارده شد و سپس صنایع دفاع، شرکتهای ساختمانی و مراکز صنعتی به تدریج مقرراتی را در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش تصویب و به اجرا گذاردند. تا جایی که در اوائل دهه 80 میلادی پیشنهاد اجرای مهندسی ارزش در صنایع دفاعی، مدیریت خدمات عمومی، خدمات پستی و غیره مطرح و موجب موفقیتهای چشمگیر در کاهش هزینه ها در مرحله اجرا گردید. در حال حاضر، براساس قوانین مصوب در ایالات متحده کلیه سازمانهای اجرایی وابسته به دولت ملزم به ایجاد و به کارگیری وشهای موثر مهندسی ارزش در پروژه هایی هستند که با سرمایه ای بیش از یک میلیون دلار انجام می گیرد.
حال به آمــاری از سازمان مدیریت و برنامه ریزی ایران توجه کنیــم: متوسط زمان راه اندازی طرحهای ملی و سرمایه بر در حال حاضر 8 سال است. 54 درصد از طرحهای عمرانی کشور دارای اشکالات طراحی است. 27 درصــد از طرحهای عمرانی ناقص اجرا می شود و 28 درصد از طرحهای عمرانی در مرحله بهره برداری دارای اشکال هستند.
باتوجه به مطالب فوق لزوم اعمال مهندسی ارزش در پروژه های عمرانی و سرمایه بر احساس می شود و بر این مبنا در سال 1379 دستورالعمل ارجاع کار و انعقاد قرارداد با واحدهای خدمات مهندسی ارزش از طرف سازمان مدیریت و برنامه ریزی ابلاغ شد.
در آغاز، این تکنیک به نام آنالیز ارزش نامیده شد و بعدها به نامهای دیگر مانند مدیریت ارزش، بهبود ارزش، کنترل ارزش و خرید ارزش به کار رفته است. نیروی دریائی ایالات متحده امریکا این نام را به مهندسی ارزش تغییر داد تا روی قسمت مهندسی این متدولوژی نیز تاکید شود. باوجود تغییر نام، هدف مهندسی ارزش همانند قبل باقی مانده که به مفهوم ایجاد کنترل برای مجموع هزینه ها در زمینه محصول / خدمات در طول عمر محصول است، بدون اینکه کیفیت فدا شود و یا قابلیت اطمینان خدمات / محصول کاهش یابد.
این واقعیت که هزینه های غیرضروری معمولاً در محصول و فرآیند وجود دارد، قابل تامل است. میلز نتیجه می گیرد هزینه های غیرضروری معمولاً ممکن است به علل مختلف از جمله موارد زیر باشد:! کمبود زمان کافی برای طراحی؛ ! کمبود اطلاعات؛ ! کمبود ایده؛ ! پیش داوریهای منفی؛ ! کمبود تجربه؛ ! ضعف در روابط انسانی؛ ! چندمفهومی بودن؛ ! طراحی و تخمین بالاتر از حد نیاز.
متدولوژی ارزش، سازمان را قادر به رقابت موثر و کارا در بازار خواهد کرد. زیرا با به کارگیری مهندسی ارزش سازمان می تواند به اهداف زیر دست یابد:
– کاهش هزینه؛ – افزایش سود؛ – بهبود کیفیت؛ – افزایش سهم بازار؛ – انجام کار در زمان کوتاهتر؛ – استفاده کاراتر از منابع.
ملاحظه می شود که برای به ثمر رسیدن اهداف فوق فرآیندی باید طی شود و امکان نیل به اهداف با نگرش مقطعی تقریباً غیرممکن به نظر می رسد، از موارد فوق لزوم نگرش سیستمی احساس می شود. یک سازمان بایستی در کنار کاهش هزینه بهبود کیفیت، افزایش سود، زمان کمتر، تخصیص بهینه منابع و غیره را مدنظر داشته باشد، لــذا بــا سیستمی مواجه می شود که ارتباط سیال بین عوامل بـــرقرار می کند و فرآیند ارتباطات را در نظر می گیرد. در مورد این فرآیند که چرخه ای یکطرفه نیست، می توان گفت، بهترین مدل نمایش یک سیستم مهندسـی یا مدیریت ارزش، دیاگرام جریان داده ها (DATA FLOW DIAGRAM – DFD) است که خواستگاه آن فناوری اطلاعات (IT) است. اگر بتوان مهندسی ارزش را به کمک DFD نمایش داد آنگاه چگونگی ارتباطات اجزای اصلی و فرعی سیستم و آنچه بین اجزا جاری می شود به سهولت قابل پیگیری خواهد بود.
دیاگرام شکل 2 آنچه که بایستی توسط مهندسی ارزش انجام گیرد را با کمک روش تحلیل عملکرد سیستم (FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE = FAST) ارائه می دهد روش تحلیل عملکرد سیستم یک روش نموداری است که روابط تمامی عملکردهای تعیین شده را مشخص می سازد این روش به صورت متوالی و منطقی تمامی عملکردها را مشخص و ارتباط، وابستگی و اولویتهای مربوط را نشان می دهد. نحوه کار این روش به طور خلاصه در شکل 1 ارائه شده است. (این دیاگرام برای آنالیز کارکرد یک سیستم در مهندسی ارزش در فاز آنالیز کارکرد کاربرد بسیار دارد).
لازم به ذکر است عملکردهایی که در سمت چپ این نمودار نوشته می شوند عملکرد اصلی و عملکردهایی که در مسیر سوالات چگونه؟ و چرا؟ قرار می گیرند عملکردهای بحرانی را تشکیل می دهند.
شکل 1 نحوه ارتباط عملکردها در نمودار FAST
شکل 2 نمودار FAST برای مهندسی ارزش
حال به تعریف چند واژه کلیدی در موضوع مهندسی ارزش می پردازیم و مروری اجمالی به مراحل اجرای مهندسی ارزش ارائه می گردد:
ارزش (VALUE) : اصطلاح ارزش برای مفاهیم مختلف کاربرد دارد و ممکن است با قیمت پولی و یا هزینه مورد سوء تعبیر قرار گیرد. اگر یک محصول نیازهای کامل یک خریدار را در ارتباط با آن محصول برآورده نکند ارزش آن محصول متناسب با قیمت آن نیست. ارزش یک محصول از دیدگاه فروشنده و خریدار متفاوت است و حتی ممکن است استفاده کننده های مختلف بین مفهوم آن اختلاف نظر داشته باشند. به عنوان مثال، ارزش یک پیچ گوشتی از دید یک مکانیک با خانم خانه دار متفاوت است.
به طور معمول هنگام بحث از ارزش هفت سطح متفاوت از ارزش وجود دارند:
1 – اقتصادی، 2 – اخلاقی ، 3 – اجتماعی ، 4 – مذهبی ، 5 – قضائی ، 6 – زیبایی شناختی.
مهندسی ارزش معمولاً مرتبط با ارزش اقتصادی است که این چنین تعریف می شود:
کمترین هزینه برای فراهم کردن وظیفه / سرویس مورد نیاز در زمان و مکان مطلوب و با کیفیت مورد نظر؛ در ساده ترین شکل ارزش برابر است با بها تقسیم بر هزینه.
بها (WORTH) : در فرهنگ لغت، بها این چنین تعریف می شود: ارزش چیزی است که با کیفیت و یا اعتباری که همراه خود دارد اندازه گیری می شود. به بیان دیگر، "کمترین هزینه ای که به وسیله آن عملکرد اساسی یک جزء کاری قابل دسترسی است". بها متفاوت با هزینه (به عنوان کمیتی در واحد زمان) است. آنالیز ارزش با شناسایی کارکرد محصول / سرویس و اندازه گیری قابل قبول بودن کارکرد آن برای استفاده کننده ادامه می یابــد. این عمل می تواند با جمع آوری داده های آماری و اعتبارسنجی آن با پاسخگویی به سوالهای زیر از دید مصــــــرف کننده حاصل می شود:
هزینه دستیابی به این کارکرد با طراحی فعلی چه میزان است؟
به نظر شما باتوجه به عملکرد این کارکرد؟ هزینه آن باید به چه میزان باشد؟
هزینه دستیابی به این کارکرد، اگر مورد جایگزین وجود داشته باشد چه مقدار است؟
هزینه (COST) : هزینه نیازمند تعیین دقیق است و عبارت است از مجموع نیروی انسانی، مواد، نگهداری و هزینه های غیر مستقیم مورد نیاز برای تولید یک محصول و نگهداری آن در طول عمر محصول است. به عبارت دیگر، هزینه برای طول عمر یک محصول یا خدمات مدنظر است.
زمان به کارگیری مهندسی ارزش
محدوده کار مهندسی ارزش بستگی به اندازه و پیچیدگی پروژه دارد. بالاترین میزان برگشت می تواند زمانی انجام گیرد که در اولین مرحله از عمر پروژه قرار داریم. می توان گفت، در فاز اولیه طراحی، اجرای مهندسی ارزش بسیار موثر است، چرا که نظریه ها هنوز به صورت مفاهیم وجود دارند. کارفرما و طراح در این مرحله در تصمیمات خود انعطاف پذیری بیشتری دارند و تغییرات آثار کمتری بر برنامه زمانبندی پروژه دارد. در این مرحله کارفرما و مشاور، در حال بررسی بودجه پروژه هستند، انجام مطالعه مهندسی ارزش می تواند برای شناسایی عناصر هزینه بر قبل از تصویب بودجه نهایی موثر باشد. مطالعات مهندسی ارزش برای پروژه های ساخت، زمانی انجام می گیرد که حدود 30 درصد از طراحی پیش رفته باشد. به عبارت دیگر، طراحی نیمه تمام را باید مهندسی ارزش کرد. به طور کلی می توان گفت، قبل از اینکه تصمیمات مهم در طراحی اتخاذ شود مهندسی ارزش توصیه می شود و در آن زمان بیشترین اثر را روی هزینه ها دارد.
هر پروژه به طور معمول 5 مرحله توسعه دارد:
! فرموله کردن مفاهیم (مشخص کردن عملکرد):
! مرحله طراحی اولیه؛
! مرحله طراحی نهائی؛
! مرحله ساخت؛
! مرحله عملیات.
مرحله فرموله کردن مفاهیم: هدف از فاز فرموله کردن مفهومی، تبدیل (ترجمه) نیازمندیهای کلی (عمومی) به مشخصات عملکردی است. در بیشتر موارد هنوز تصویر کاملی از پروژه نهایی شناخته نشده است، بدین مفهوم که تصمیمات هنوز در شرایط نامشخص هستند. تلاش مهندسی ارزش در این فاز در جهت تهیه ورودی برای نیل به کارکردها به نحوی است که در کمترین هزینه انجام یابد.
فاز طراحی اولیه: در خلال این فاز، مفاهیم تعریف و مشخصات طراحی شروع شده اند. اطلاعات جزئی و کافی برای بیان همه چیزهای کمی و هزینه ها د رجهت برنامه ها ارائه شده است. حال زمان مناسبی برای پرسش از خصوصیات عملکرد و اصلاح آنها در صورت لزوم است. یک مطالعه مهندسی ارزش که نیازمند آنالیز، خصوصیات فنی و طراحی وظایف است، می تواند برای گزینه های جایگزین مشخص و پیشنهاد برای بهبود ارزش باشد.
فاز طراحی نهائی: در ضمن این فاز، جزئیات مشخصات طراحی، فرموله و برنامه ریزیها ایجاد شده اند. تلاش مهندسی ارزش در این فاز معمولاً محدود به حذف جزئیات مرتبط با محدودیتهای غیرضروری و زائد است. معمولاً طراحی مجدد در این مرحله نمی تواند به صورت موثر و اقتصادی انجام گیرد، مگر اینکه پتانسیل صرفه جویی طول عمر محصول به اندازه کافی برای تعدیل هزینه ها بزرگ باشد.
مرحله ساخت: در ضمن فاز ساخت، مهندسی ارزش برای بازبینی مشخصات و نیازمندیهای قراردادی و سفارش در تغییرات به کار می رود. زمانی که تغییر در سفارشات تمایل به افزایش هزینه های قرارداد دارد آنگاه بایستی آنالیز ارزش را برای تسهیل در پیداکردن راه حلهای با هزینه کمتر و جلوگیری از افزایش عملکرد غیرضروری اعمال کرد.
مرحله عملیاتی و نگهداری: مطالعه مهندسی ارزش در این فاز به عنوان فرصتی برای ایجاد تغییر پیشنهاد می شود که در مراحل قبل مقدور نبودند (شاید ناشی از کمبود زمان و یا دیگر محدودیتها باشد). نتایج مطالعه مهندسی ارزش در این فاز صرفه جویی هزینه با توسعه طول عمر آن از طریق استفاده از مواد جدید، فرآیند و/ یا طراحی، کاهش هزینــــه تعمیرات، صرفه جویی در انرژی و دیگر هزینه های عملیاتی است.
اجرای مهندسی ارزش برای یافتن پاسخ به این سوال است که چه راه حل دیگری، کارکرد موردنظر، فرآیند، محصول و یا اجرای آن را با هزینه کمتری محقق می سازد. بنابراین، هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسیل کاهش هزینه کم می شود. شکل 3 کاهش در پتانسیل بالقوه صرفه جویی هزینه ها با توجه به عمر آن را توصیف می کند و در نهایت می توان چنین گفت که تیم طراحـی بیشترین اثر را روی صرفه جویی هزینه دارد.
مراحل اجرای مهندسی ارزش
براساس تعاریف و برداشتهایی که از مهندسی ارزش وجود دارد برنامه های کاری متفاوتی برای آن ارائه شده است. برای مطالعه فرآیند اجرای مهندسی ارزش متدولوژی که به وسیله SAVE بیــان شده، دنبال خواهد شد. طرح ریزی این متدولوژی به نحوی است که آنالیز موثر و کارای پروژه را فراهم می کند و توسعه ماکزیمم تعداد راهکار برای نیل به کارکرد مورد نیاز پروژه را فراهم می آورد. این متدولوژی شامل 3 فاز اصلی زیر است:
! فاز پیش مطالعه؛ ! فاز مطالعه؛ ! فاز فرا مطالعه.
توان کار را انجام داد؛ این فاز را بعضاً به عنوان فاز؛ طوفان فکری؛ نیز نامیده اند. این عمل به عنوان تلاشی است که با عادات، روشها و فرضیات محدودکننده و معیارهای مشخص محدود نمی شود. داوری در مورد هریک از ایده ها تا فاز بعدی به تعویق انداخته می شود. لازم به یادآوری است که هیچ ایده ای بد نیست و جریان آزادی از تفکرات و ایده ها بدون انتقاد از هر ایده وجود دارد.
هرچه راهکارهای بیشتری ارائه گردد احتمال بیشتری برای توسعه راه حل بهتر و برجسته تر به وجود می آید. ادبیات مهندسی ارزش در این فاز برای ارائه ایده جدید سوالهای زیر را پیشنهاد می کند:
! آیا این عملکرد به کلی می تواند حذف شود؟
! آیا بخشی از آن می تواند حذف شود؟
! آیا تکرار وجود دارد؟
! آیا تعداد طولهای مختلف، رنگها یا تنوع آنها می تواند کاهش یابد؟
! آیا یک بخش به صورت استاندارد می تواند به کار برده شود؟
! آیا این بخش بیش از وظیفه مورد انتظار کار ارائه می کند؟
! آیا هزینه مواد به کار رفته می تواند کاهش یابد؟
برای موفقیت در این فاز دو بخش کلیدی وجود دارند: نخست، هدف از این فاز راههای ممکن یرای طراحی پروژه نیست بلکه برای توسعه راهکارهای انجام کارکرد انتخاب شده مطالعه است و دوم، یک فرآیند ذهنی با تجارب گذشتــه برای نیل به ایده های جدید، ترکیب می شود. هدف از پیداکردن ترکیبات جدید دستیابی به کارکردهای مطلوب با هزینه کمتر و بهبود عملکرد است.
فاز ارزیابی: در خلال فاز ارزیابی ، ایده هایی تولید شده در فاز قبلی (فاز ایجاد یا تفکر و تعمق) آنالیز شده و ایده های مناسب برای بسط بیشتر انتخاب می شود. هدف این فاز ارزیابی راهکارهای پیشنهاد شده، حذف ایده های نامناسب و انتخاب بهترین گزینه است.
برای کمک برای ارزیابی یک ایده فهرستی از سوالاهای زیر ارائه می گردد، باارزیابی جوابها قضاوت در مورد هریک از ایده ها ســاده تر خواهد بود:
! آیا این ایده عمل خواهد کرد؟
! آیا این ایده می تواند با دیگر ایده ها ترکیب / تعدیل شود؟
! پتانسیل صرفه جویی این ایده چه میزان است؟
! احتمال اجرای آن چقدر است؟
! این ایده ممکن است روی چه بخشهایی اثر گذارد؟
! این ایده ممکن است روی چه کسی اثر گذارد؟
! آیا این ایده به نسبت، اعمال تغییرات آتی را آسانتر / دشوارتر خواهد کرد؟
! آیا همه خواسته های استفاده کننده را ارضا خواهد کرد؟
فاز توسعه: هدف از فاز توسعه، مهیاکردن بهترین گزینه برای بهبود ارزش ایده انتخاب شده در فاز قبل است. در این فاز به ارزیابی کامل راهکارهای باقیمانده پرداخته و جزئیات ویژه ای همچون هزینه کارفرمائی ، امکان اجرا، اثر آن بر دیگر بخشهای پروژه مورد بررسی قرار می گیرد. در ضمن فــــاز توسعه انتظار می رود تیم به طور کامل ایده های انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعی و عملی را در مورد هر ایده ارائه می دهد. این اطلاعات بایستی شــامل بخشهــای فنـی، هزینه و برنامه ریزی اطلاعات به نحوی باشد که طراح و کارفرمای پروژه ارزیابی از اجرای آن به دست آورند. اطلاعات هر گزینه پیشنهاد شده به طور معمول بایستی شامل موارد ذیل باشد:
– توصیف و شرح طراحی قبل و گزینه های پیشنهاد شده؛
– داده های هزینه و عملکرد، که نشاندهنده اختلاف بین طراحی عمومی (قبلی) و طراحی پیشنهاد شده باشد؛
– مقایسه هزینه طول عمر شامل هزینه عملیاتی و…؛
– برنامه اثرات و بازخور داده های فنی.
پس از لحاظ کردن این موارد است که تیم باید بهترین ایده را تعیین کند.
فاز ارائه: هدف از فاز ارائه دستیابی به توافق و ایجاد تعهد برای طراح و کارفرمای پروژه برای اقدام به اجرای پیشنهاد است. در خلال فاز ارائه، تیم گزارش مکتوبی در مورد بهترین گزینه (ها) مهیا می کند و طرح عملیاتی برای ضمانت اجرایی گـزینه انتخاب شده را ارائه می کند. سپس تیم مراحل تصویب آن را برای جلب نظر مسئول مربوطه طی می کند. معمولاً گزارش بایستی منعکس کننده یک پیشنهاد که شامل مباحث لازم برای اطمینان مدیریت از اینکه عملکرد مغایر بااثر مورد نظر نیست. (قابلیت اجرا دارد) اطلاعات فنی و پشتیبانی تکمیل و صحیح است و پتانسیل صرفه جویی برمبنای آنالیز هزینه ها و بهینه بودن تغییرات باشد. معمولاً به همراه گزارش مکتوب، ارائه شفاهی نیز وجود دارد بیان شفاهی می تواند مبنای قبول پیشنهاد باشد.
فرا مطالعه: هدف از این بخش – گاهی به عنوان اجرا نیز نامیده می شود- اجرای توصیه هایی است که به عنوان مهندسی ارزش مورد تایید قرار گرفته است و در زمانبندی طرح نهایی لحاظ می شود. در این فاز نظریه ها می توانند واقعی شوند. کارفرما معمولاً اجرای ایده انتخاب شده و خلاصه اهداف گزارش را دنبال می کند.
مهندسی ارزش ابزار موثر تصمیم سازی برای مدیران می باشد. مطالعات ارزش فرصت های مناسبی برای کاهش هزینه طول عمر، بهبود کیفیت، بهبود ساخت پذیری، کاهش زمان ساخت، افزایش طول عمر و گاه ترکیب موارد بالا در اختیار قرارمی دهد. تحت فشار قرارگرفتن مدیران در پذیرش و اعمال تغییرات پیشنهادی از یک سو و مسوولیت ایشان در قبال حوزه تحت اختیار به همراه ریسک و ابهام ذاتی گزینه های پیشنهادی از سوی دیگر اغلب این افراد را در وضعیت دشوار قرار می دهد. از اینرو مدیران زیادی بدلیل ابهام در مورد مقدار ریسک گزینه های ارائه شده در مطالعات ارزش از قبول انجام این مطالعات سرباز زده یا در طول مطالعات مقاومت می نمایند. از اثرات این تصورات می توان به انتخاب گزینه های کم خطرتر و اغلب کم ارزش تر، رد گزینه های خلاقانه، عدم تناسب ریسک در تصمیم ها و پروژه ها و در نهایت تاخیر در تصمیم گیری اشاره کرد. در این مقاله به اثر بکارگیری مدیریت ریسک در مطالعات ارزش و شفاف سازی ذهن مدیران نسبت به اثرات طرح مبنا و گزینه های پیشنهادی و اقدامات چهارگانه حذف، تسکین، انتقال و پذیرش ریسک یا ترکیبی از اقدامات با اشاره به چند مطالعه موردی بررسی می شود و در نهایت روش پیشنهادی تلفیقی و تحلیل کیفی ریسک به کمک AHP را تلفیق مهندسی ارزش با مدیریت ریسک بعنوان نتیجه این نوشتار، ارائه می گردد.
مهندسی ارزش
مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی که هزینه شده است می باشد ، در حالی که کیفیت ، ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقاء یابد .
مقدمه :
میزان موفقیت بنگاههای اقتصادی در یک بازار رقابتی به تلاش آنها در جهت شناخت نیازهای مشتریان( مصرف کنندگان ) و پاسخگویی به این نیازها بستگی دارد. مشخصات محصولات و خدماتی که بنگاه به بازار عرضه می کند باید رضایت مشتری را جلب نماید . این رضایت ممکن است از طریق قیمت مناسب ، کیفیت مطلوب ، تحویل به موقع ، خدمات مناسب پس از فروش و … و یا ترکیبی از آنها حاصل شود . محدودیت منابع امکان پاسخگویی به تمام خواسته های مشتریان را سلب می کند . این مساله ایجاب می کند تا بنگاهها مشخصاتی از محصول /خدمت را که نزد مشتری دارای ارزش بیشتری هستند ، شناسایی کرده و بهترین راه حل (از نظر هزینه و کیفیت ) را برای دستیابی به آن مشخصات تعیین کنند .
مهندسی ارزش مجموعه ای از تکنیکها و روشهاست که با نگرش سیستمی ، کارکردهای اصلی و فرعی یک محصول /خدمت را شناسایی کرده و ارزش هر کارکرد را نزد مشتری مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد . همچنین به عنوان یک ابزار مدیریتی در تعیین بهترین روش ایجاد این کاردکرد ، به تصمیم گیر (تصمیم گیران ) کمک می کند .
مطالعه بر روی موضوع مهندسی ارزش در طول جنگ جهانی دوم در اثر کمبود مواد اولیه و برای اولین بار در اواخر 1960 توسط " لارنس دی مایلز" مخترع آنالیز ارزش در شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . مهندسی ارزش یکی از ابزارهای لازم برای نشان دادن ارزش محصول در رابطه با کارکرد آن می باشد. در شرایط فعلی که بین تولید کنندگان رقابت سنگینی وجود دارد ، تولید کننده موفق کسی است که با توجه به نیاز مشتریان و با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید یا ارائه خدمت بپردازد . مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیازها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد .
هدف این مقاله معرفی مفهوم مهندسی ارزش و روشهای توسعه داده شده در این زمینه است. مهندسی ارزش یک روش منسجم برای رسیدن به بالاترین ارزش به ازای هر واحد پولی که هزینه شده است می باشد ، در حالی که کیفیت ، ایمنی ، قابلیت اطمینان ، قابلیت نگهداری حفظ و یا ارتقاء یابد . مهندسی ارزش فرآیندی است که به یک تیم پروژه کمک می کند تا در یک زمان کوتاه به بررسی و ارزیابی اهداف و عملکردهای پروژه و راه حل های گوناگونی در یک زمان محدود بپردازد.
موسسه FAR در بند 52.248 این گونه بیان می کند . " مهندسی ارزش یک کوشش سازمان یافته برای تحلیل عملکرد سیستم ها ، تجهیزات ، خدمات و موسسات به منظور رسیدن به عملکرد واقعی با کمترین هزینه در طول عمر پروژه است که سازگار با کیفیت و ایمنی مورد نظر است. مهندسی ارزش از جمله تکنیک های مطرح و موفق در زمینه تخصیص بهینه بودجه و صرفه جویی در هزینه طرح ها در طول عمر پروژه می باشد . مهندسی ارزش یک تکنیک بسیار کارا و مهم برای مصرف بهینه بودجه تخصیص یافته است. این روش در واقع تکنیکی برای افزایش ارزش یک پروژه ، ارضای نیاز مصرف کننده با حداقل هزینه و نیز اجرای پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن و با حفظ کیفیت و مطلوبیت مورد نظر است . هدف اصلی بهینه سازی ارزش یک پروژه در مرحله طراحی از طریق راه کارهای عملی و انتخاب بهترین راه حل برای رسیدن به اهداف پروژه با حداقل هزینه در طول عمر پروژه است .
مهندسی ارزش به عنوان شیوه ای کارآمد برای شناسایی و حذف هزینه های غیرضرور و کوتاه سازی زمان اجرا و بهینه سازی یافته برای اصلاح ، بازنگری و نوآوری در فرآیند اجرای پروژه هاست. بهترین زمان برای شروع مهندسی ارزش در یک پروژه تقریبا زمانی است که 35-25 درصد طراحی انجام شده باشد . در این نقطه سیستم های اصلی انتخاب و تعریف شده اند و روی میز قرار دارند . از نکات کلیدی که برنامه کاری مهندسی ارزش را از دیگر روش ها برای حل مسائل عادی مهندسی جدا می سازد، می توان به موارد زیر اشاره کرد .
* 1. تجزیه و تحلیل عملکرد ؛
* 2. تلاشی خلاق برای به وجود آوردن طرح های جایگزین بیشتر؛
* 3. تنزیل ندادن عملیات اجرایی مورد تقاضا؛
* 4. اختصاص هزینه ها برای اجرای هر کدام از عملکردها ؛
در میان روش های گوناگون مورد استفاده برای حل مسائل ، فقط مهندسی ارزش است که ما را به سوی استفاده از روش های فکری خلاق برای آنالیز عملکرد سوق می دهد . بطوری که ملاحظه می شود ، هر یک از فازها شامل فعالیتهای گوناگونی است. از قابلیت های مهندسی ارزش تجمع فعالیت ها و روشها به صورت منسجم و هماهنگ همراه با بهترین شیوه بکارگیری می باشد . این موضوع از طریق برنامه کاری کنترل می شود . آنچه که مهندسی ارزش را موثر می سازد ،استفاده از روش های خلاق در زمان های مناسب است . مهندسی ارزش صرفا مهندسی خوب، و یا یک برنامه پیشنهادی یا برنامه کاری تکراری و روزمره نیست ،بلکه یک رویکرد مستقل و هدفمند برای برخورد با پروژه هاست . از این رو باید توجه داشت که انجام مطالعات مهندسی ارزش خود نیز دارای هزینه است و باید نسبت به میزان صرفه جویی که در هزینه ها به وجود می آورد قابل توجیه باشد .
در اغلب گزارش ها مشاهده می شود که هزینه های اجرایی مهندسی ارزش کمتر از 10 درصد کل هزینه های صرفه جویی ناشی از بکارگیری نتایج حاصل از مهندسی ارزش بوده است. این موضوع که در فرآیند بکارگیری مهندسی ارزش ، با بکارگیری نظریه های نو و ایجاد فضای خلاقیت و هم اندیشی گزینه های جایگزین ایجاد و مورد ارزیابی قرار می گیرد ، باعث شده است که سوء تفاهم هایی در دیگر مهندسان به ویژه طراحان و مشاوران بوجود آید . آنچه آنها مطرح می کنند این است که آیا روش های مهندسی و طراحی که تا کنون بکار رفته اشتباه بوده است و در نهایت به کارایی و درست بودن رویکرد مهندسی ارزش اشکال و تردید دارند .
در این مقاله ضمن ارائه اصول و مفاهیم مرتبط با مهندسی ارزش ، ضرورت اجرایی مهندسی ارزش و نیز ضرورت توجه به ارزش های پنهان اما مهم و هزینه های پنهان اما گزاف مورد بررسی قرار می گیرد . در ادامه ، تفاوت های اساسی و مهم بین " لحاظ کردن ارزش در مهندسی و طراحی " و "بکارگیری مهندسی ارزش " مورد توجه و ارزیابی قرار می گیرد .
ارزش کالا / خدمت :
پیش از پاسخ به این سوال که مهندسی ارزش چیست ؟ لازم است تا مفهوم "ارزش " مورد بررسی قرار بگیرد . نظر به اینکه در ارتباط با کارکرد تعریف می شود لذا تشریح مفهوم " کارکرد " نیز ضروری به نظر می رسد . ارزش کالا/ خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . به عبارت دیگر ، تولید کنندگان همواره باید از دیگاه مشتری در مورد ارزش تولیدات خود قضاوت کنند . هنگامی که مشتری بتواند کارکردهای مورد نیاز خود ( کارکردهای محصول خریداری شده ) را به پایین ترین قیمت ممکن بخرد ، بیشترین احساس رضایت را خواهد داشت، این در حالی است که محصول / خدمت خریداری شده لیاقت وجه پرداخت شده را داشته باشد.
* V : شاخص ارزش
* F : ارزش کارکرد های مورد نیاز
* C : هزینه کل ( پرداخت واقعی )
* V=F/C شاخص ارزش ،یک عدد بدون بعد است .
معمولا وقتی شاخص ارزش بزرگتر از یک باشد . نشان دهنده ارزش خوبی است و شاخص کوچکتر از یک وظیفه یا قطعه ای را نشان می دهد که نیازمند توجه و بهبود می باشد. کارکرد: کارکرد آن چیزی است که از یک محصول / خدمت انتظار داریم . کارکردهای محصول/ خدمت می تواند در دو دسته کارکرد های اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
* 1- کارکرد اساسی ( پایه ) : چیزی است که باید انجام شود تا نیاز مصرف کننده را ارضا کند . یک کارکرد اساسی ، مهمترین دلیل وجود محصول می باشد . یک سوال خوب برای تعیین کارکرد اساسی ، عبارتست از اینکه : " اگر این کارکرد را از محصول بگیریم آیا هنوز هدف محصول برآورده می شود ؟ "
* 2- کارکرد فرعی : کارکرد هایی که باعث جذب مشتری به محصول / خدمت می شوند ، ولی در زمره کارکردهای اصلی قرار نمی گیرند . این کارکردها فراتر از کارهای اساسی بوده و از آنها پشتیبانی می کنند . راحتی ، قابلیت اطمینان و جذابیت (زیبایی ) از جمله کارکرد های فرعی یک محصول / خدمت به شمار می روند .
در اکثر مواقع ، برخی از این کارکردها مطلوب و دلخواه هستند ، ولی در برخی مواقع وجود آن کارکرد در محصول / خدمت در نزد مشتری دارای ارزش زیادی نیست . این کارکردها بهترین انتخاب ها برای حذف شدن و یا بهبود یافتن می باشند . هدف مهندسی ارزش در درجه اول تعیین کارکردهای مورد نیاز یک محصول / خدمت است و در مرحله بعد تعیین اینکه چه چیزی می تواند آن کارکرد را به بهترین نحو انجام دهد. " لارنس دی مایلز " در این مورد چنین می گوید : " تحلیل ارزش یک روش خلاق و سازمان یافته است که هدفش شناسایی هزینه های غیر ضروری است . هزینه هایی که نه کیفیت یا کارایی یا طول عمر محصول را افزایش می دهند ، نه به چشم می آیند و نه مورد علاقه مشتری هستند" .
تعریف انجمن مهندسی ارزش آمریکا (SAVE) بدین صورت است که : مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول /خدمت و تولید (انجام ) آن کارکرد ها با حداقل هزینه می باشد. "مهندسی ارزش مجموعه تکنیک های نظام مند و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید آن کارکردها با حداقل هزینه می باشد " .
در فرهنگ مدیریت آمده است: " مهندسی ارزش، فنی برای تعیین فعالیتهای تولید یک کالا ، ارزش گذاری برای آن فعالیتها و سرانجام تعیین فعالیتهاییی است که کمترین هزینه را در بر داشته باشد" . بینابراین مهندسی ارزش یک رویکرد سیستمی و مبتنی بر کارکرد است که هر مرحله ای از خلق ایده طراحی مواد فرآیند ها ، عملیات ساخت محصول و بازاریابی آن را ارزیابی می کند تا تمام کارکردهای مرتبط با آن در حداقل هزینه مناسب انجام گیرد . این روش ، دامنه وسیعی را در بر می گیرد . باید توجه داشت که تاکید مهندسی ارزش فقط بر روی کاهش هزینه نیست ، بنابراین : " نباید مهندسی ارزش را با روش های مدرن یا سنتی کاهش هزینه ، اشتباه گرفت؛ زیرا این روش ، روش بسیار جامعی است که بر پایه تحلیل وظیفه ( کارکرد ) بنا شده است و به دنبال بهبود در ارزش ، بدون قربانی کردن کیفیت یا اعتبار یا طول عمر محصول است".
فرآیند مهندسی ارزش :
فرایند مهندسی ارزش به پنج فاز تقسیم شده و هر فاز دارای چند مرحله می باشد :
1- فاز مبدا: شامل سازماندهی ، انتخاب پروژه ، تعیین تیم مهندسی ارزش ، تعریف ماموریت تحقیق ، تعریف و مستند سازی محصول می باشد .
2- فاز اطلاعات: تحلیل کیفی ارزش (تحلیل کارکرد ) تحلیل کارکرد ( وظیفه ) عبارتست از تکنیک های ساختاری و تعریفی که معنای روشنی از کارکرد را بیان می کند. در این مرحله محصول و کلیه اجزایش برای تعیین کارکرد هایشان ( اهدافشان) مورد مطالعه قرار می گیرند . در رابطه با انواع کارکرد ها نیز بیش از این بحث گردید . قوانین تشریح کارکرد ها به صورت ذیل می باشد:
* 1. باید تعیین کننده انتظار مصرف کننده یا مشتری از محصول یا سرویس باشد .
* 2. یک فعل و یک اسم برای تشریح کارکرد به کار برده می شود . فعل برای جواب سوال " چه می کند ؟ " و اسم برای پاسخ به " چه چیزی را ؟" به کار می رود .
* 3. از بکار بردن افعال مجهول و یا غیر مستقیم مثل تهیه می شود و مجهز می شود و … خود داری می گردد . زیرا اطلاعات کمی در اختیار قرار می دهند .
* 4. از به کار بردن کلماتی مانند بهبود دادن ، حداقل ( حداکثر) کردن و جلوگیری کردن ، جلوگیری می شود .
* 5. ترجیحا از ترکیبات دو حرفی برای بیان کارکرد استفاده می شود.
مثال : الف ) لامپ : انتشار نور ب) فنجان : نگهداشتن مایع – تحلیل اجبار: یعنی دلیل استفاده و به کارگیری هر محصول / خدمت چه می باشد ؟ و آیا این دلیل هنوز هم معتبر است ؟
– تحلیل کمی ارزش : پس از تکمیل تحلیل کارکرد باید هزینه کارکردها و ارزش اهمیت آنها تعیین شود . هزینه ها دو نوع هستند :
* الف ) هزینه های واقعی یا سخت مانند هزینه مواد و نیروی انسانی
* ب) هزینه های ذهنی یا نرم مانند سختی کار و ریسک شکست وقتیکه هزینه های واقعی در دسترس نباشند از هزینه های نرم استفاده می شود .
– تکنیک های اندازه گیری ارزش : اندازه گیری ارزش عنصر فعلی و جایگزین آن
3- فاز نو آوری ( تغییر ) : این فاز در واقع ، فاز بهبود ارزش می باشد که از طریق به کارگیری تکنیک های خلاق و ذهنی ، طراحی قطعات و اولین قرم جهت باز طراحی فرآیند در این فاز صورت می گیرد . هدف این فاز ،تغییر یا حذف کارکردهای فرعی کم ارزش و پاسخ به سوالات ذیل می باشد :
* الف ) چه عنصری می تواند این کار را انجام دهد ؟
* ب) چگونه می توانیم کارکردهای فرعی را حذف نماییم در حالی که کارکردهای اساسی هنوز اجرا می شوند ؟
از تکنیک های مورد استفاده ( توصیه شده ) در این زمینه می توان از طوفان فکری ، فن گروه اسمی (NGT) و دلفی نام برد که بنیانگذاران مهندسی ارزش روش NGT را توصیه می کنند .
4- فاز ارزش یابی :
* – تحلیل کیفی ارزش
* – تحلیل کمی ارزش
5- فاز اجرا:
حوزه های کاربردی مهندسی ارزش :
در آغاز ، این روش فقط در محیطهای سخت افزاری بکار گرفته شد و توسعه یافت . ولی در سالهای اخیر ، این روش در بسیاری از محیطهای جدید و غیر سخت افزاری نیز بکار می رود . مهندسی ارزش در حوزه های مختلف و در ارتباط با محصولات/خدمت گوناگون قابل استفاده است ( به عنوان مثال می توان کارکرد های یک برنامه ، پروژه ، سیستم ، محصول ، نوع تجهیزات، خدمات ، تسهیلات ،ساختمان سازی ، دوره آموزشی ، مدیریت سیستم ها و روش ها ، تحلیل خرید ، تخصیص منابع ، بازاریابی و … را از طریق مهندسی ارزش مورد تجزیه و تحلیل قرار داد) . بنابراین روش مهندسی ارزش را می توان در همه جا به کار برد ؛ ولی دامنه کاربرد این روش معمولا توسط ذهنیت کاربران ، محدود می گردد.
ضرورت پرداختن به مهندسی ارزش :
اصولا درجه ی موفقیت سازمان ها در یک بازار رقابتی بر شناخت آنها از نیاز مشتریان ( مصرف کنندگان ) و تلاش در جهت برآورده کردن این نیاز استوار است . عرضه محصولات / خدمت باید رضایت مشتری را جلب کرده و قابلیت عرضه به بازار و رقابت را داشته و از کیفیت مطلوب و قیمت مناسب برخوردار باشد . همچنین حفظ زمان تولید ، تحویل به موقع ، انجام خدمات پس از فروش و رعایت کامل قوانین اقتصادی و زیست محیطی نیز از شرایط اصلی موسسات برای موفقیت بیشتر به خصوص در یک بازار رقابتی هستند . سازمان ها برای پاسخگویی به نیاز مشتریان خود با محدودیت منایع روبرو هستند . بنابراین هر موسسه ای می تواند فرایند و روشهای مقرون به صرفه ( کاهش دهنده هزینه ) را به کمک مهندسی ارزش شناسایی کرده و از این طریق تامین خواست مشتریان را با صرف حداقل هزینه محقق سازد . به طور کلی مهندسی ارزش به عنوان یک ابزار مدیریتی می تواند منجر به نتایج ذیل شود :
* 1. پایین آوردن هزینه تولید
* 2. به حداقل رساندن پیچیدگی های تولید
* 3. کم کردن زمان تولید
* 4. استفاده از اندیشه ها و خلاقیتها
* 5. تامین کامل نیازهای مشتری و افزایش رضایت آنها
* 6. افزایش رضایت و انگیزه همکاران به واسطه افزایش سطح عملکرد آنها
* 7. بهینه کردن فرایند های کاری
* 8. کاهش مخارج سرمایه گذاری
* 9. ارتقاء یا ثبات کیفیت ( نه کاهش هزینه به قیمت کاهش کیفیت )
* 10. افزایش سهم بازار و حصول اطمینان برای سود آوری
* 11. افزایش توان رقابت در بازار.
اصول مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش دارای سه جنبه مهم می باشد که عبارتند از :
* 1. استفاده از تیم های چندکاره
* 2. روش سیستماتیک ارزیابی ارزش و کارکرد محصول :ارزش کالایا خدمت ، متناسب با توجهی که مردم به آن نشان می دهند و مقدار بهایی که برای دستیابی به آن می پردازند ، تعیین می شود . کارکرد نیز آن چیزی است که از یک کالا یا خدمت انتظار داریم ، که می تواند در دو دسته کارکردهای اساسی و کارکردهای فرعی مورد توجه قرار گیرد.
* 3. تمرکز بر روی ساده سازی محصول
ارنست بوی رئیس انجمن مهندسین ارزش آمریکا معتقد است : " مهندسی ارزش اولویتی برای عنصر خاصی قایل نیست بلکه فقط روش است برای فکر کردن . آن تعدادی روش یا تکنیک را به منظور به کار گیری در مراحل عمل خود به خدمت می گیرد " .
اصول مهندسی ارزش شامل وظایف ، تکنیک ها و سوالات کلیدی است که به دنبال کسب اهداف طرح کار مهندسی ارزش استفاده شده و هدف آن " دستیابی به طراحی عالی " می باشد ، به طوری که می تواند توسط هر فرد یا سازمانی به کار گرفته شود . این اصول از نظر تصمیم گیری و حل مساله دارای اهمیت ویژه ای بوده و شامل موارد ذیل می باشد :
* 1. از کار تیمی استفاده کنید ؛
* 2. بر موانع غلبه کنید ؛
* 3. روابط انسانی خوبی داشته باشید ؛
* 4. شنونده خوبی باشید ؛
* 5. از سوالات کلیدی استفاده کنید ؛
* 6. از چک لیست استفاده کنید ؛
* 7. همه چیز را ثبت کنید ؛
* 8. خوب قضاوت کنید ؛
* 9. دارای تفکر بهبود کیفیت (QI) باشید .
بنابراین موضوعی که برای مطالعه مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می گیرد باید دارای دو خصوصیت باشد :
* الف) دارای هزینه بالا باشد تا امکان صرفه جویی به اندازه ای شود که مطالعه روی آن ارزشمند گردد.
* ب ) دارای ارزش پایین یا عملکرد ضعیف باشد تا بتواند برای بررسی روش های جایگزین ، توجیه پذیر گردد.
تفاوت مهندسی ارزش با سایر روش ها ممکن است افرادی را که دانش کافی در زمینه مهندسی ارزش ندارند ، این روش را مانند سایر روش های کاهش هزینه بدانند که این امر به علت عدم شناخت آنها از آنچه که VE نمی باشد اتفاق می افتد .
اساس و پایه مهندسی ارزش بر تجزیه و تحلیل کارکرد استوار است و از میان تکنیک های زیاد مورد استفاده جهت حل مسایل ، فقط رویکرد VE جهت تجزیه و تحلیل کارکرد از طریق به کار گیری تکنیک های تفکر خلاق شناخته شده است و به این علت از سایر تکنیک های کاهش هزینه متمایز است . همچنین از طریق تعریف VE و ماهیت آن متوجه می شویم که آن با هدف ساده کاهش هزینه های موجود ، فاصله زیادی دارد و قادر به استفاده از پتانسیل های خلاق و بیکار افتاده انسان جهت حل مساله می باشد . تکنیک های دیگر بر روی صرفه جویی پولی متمرکز هستند اما مهندسی ارزش بدین گونه عمل نمی کند بلکه زمانی که کارکرد ها مورد بررسی قرار می گیرند ، صرفه جویی پولی به صورت خودکار و در حداکثر میزان انجام می گیرد .
پیش از به کارگیری مهندسی ارزش ، روش های دیگری برای کاهش هزینه وجود داشت و تاکید آنها به روی هزینه مواد و نیروی کار بود که این امر باعث تولید محصولاتی با کیفیت می گردید؛ بنابراین در سیستم های صنعتی و دفاعی مورد استفاده قرار می گرفتند ، اما مهندسی ارزش هیچ گاه به دنبال چنین راه حلی نمی باشد . در تمامی روش های سنتی کاهش هزینه به روی نقشه قطعه توجه و تمرکز دارند و به جای کار کرد ، خود قطعه را ارزیابی می کنند ، در صورتی که مهندسی ارزش ، طراحی قطعه و خدمات را به طور کامل نمی پذیرد و طراحی مجدد را بر اساس انجام وظایف در پایین ترین هزینه ممکن انجام می دهد .
رویکرد مهندسی ارزش جهت بروز خلاقیت در پرسنل ، ایجاد انگیزه می نماید . این روش با سایر روش های کاهش هزینه متفاوت می باشد ، چرا که با دو عامل کاهش ارزش یعنی "زمان " و "عادت" مبارزه می کند . این عامل – زمان و عادت – ریشه ایجاد ارزش کارکردی پایین می باشند که می توان با تکنیک های خلاق مهندسی ارزش بر آنها غلبه نمود . برای مثال ، اغلب فشار زمانی وجود دارد و هیچ کس در صنعت ، زمان کافی برای انجام تمام پروژه های مهم خود ندارد و لازم است کارها را تا جایی که امکان دارد سریع تر انجام داد . در کارهای اضطراری ، زمانی برای بازگشت به عقب و طراحی با ارزش بهتر کار وجود ندارد . در بیشتر موارد از افراد خواسته می شود که کارها را به موقع انجام دهند و بندرت از آنها خواسته می شود که بر روی فرایند جدید تولیدی یا مواد جایگزین نظر دهند و خیلی کمتر از آنان در مورد پیشنهاد طرح دیگر نظر خواهی می گردد. مثال های بی شماری از طراحی های ضعیف به علت محدودیت زمانی و عدم موشکافی وجود دارد که لازم است محصول یا خدمت مجددا طراحی گردد ولی چنانچه این محصولات بر اساس ارتباط کارکرد – ارزش طراحی شده بودند ، دیگر به این دوباره کاری ها احتیاجی نداشتیم .
عادت ( گاوهای مقدس ) ، دومین دشمن ارزش کارکردی بالا می باشد . همیشه به دست آوردن ایده قدیمی از گذشته ، ساده تر از کار کردن به روی مورد جدید است و مردم همواره با تغییر مخالف هستند ، اما باید تغییر اعمال گردد تا هزینه های بالا و ارزش های پایین تولیدی تغییر یابند که در مهندسی ارزش با عادت نیز مقابله می گردد. در روش سنتی تفکر ، تمرکز و توجه ، صرفه بر روی کاهش هزینه می باشد ، بدون اینکه به بهبود ارزش کارکرد های محصول یا خدمت توجهی گردد، که با روش تفکر مهندسی ارزش تفاوت بنیادی دارد . مهندسی ارزش با دستیابی به این دو ، به همراه یکدیگر محصولات و خدمات را بهبود می دهد . به عبارت دیگر ، در دیدگاه مهندسی ارزش، کم کردن هزینه ها به تنهایی مد نظر نیست ، بلکه یک تلاش کلی در جهت افزایش ارزش محصول یا خدمت با توجه دقیق به کارکردهای آن می باشد. از نقطه نظر مهندسی ارزش، کاهش هزینه ای که مترادف با قربانی کردن کارکردهای مورد نیاز و در نهایت کیفیت باشد ، کاهش هزینه خوانده نمی شود .
موانع فکری به کارگیری مهندسی ارزش در ایران
مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . اما برای نیل به این اهداف ، مشکلات زیادی وجود دارد و مشکلات پیش رو ، آشنایی داشته و آماده مقابله با آنها باشد . برخی از تفکراتی که مانع به کارگیری و پیاده سازی مهندسی ارزش می شوند در ذیل آمده است :
* 1. مهندسی ارزش برای شرکت های کوچک کارا نمی باشد . در صورتی که شرکت های کوچک ، موفقیت بهتری برای انجام این کار دارند .
* 2. مهندسی ارزش را برای محصولات دارای اندازه ، کیفیت ، کاربرد ، هدف و قیمت های متفاوت نمی توان به کار برد .
* 3. مهندسی ارزش در شرکتی که درصد بالایی از قطعات آن خریداری می گردد ، عملی نیست.
* 4. مهندسی ارزش، کاربردی در تولید محصولات با تکنیک بالا- که برای اولین دفعه تولید می شوند – ندارد. این دیدگاه ها در مورد مهندسی ارزش اشتباه است زیرا مفهوم مهندسی ارزش همانند هر تکنیک خوب حل مشکل ، ما را به تصمیم گیری های مدیریتی راهنمایی می نماید .
بنابراین مهندسی ارزش به طور موفقیت آمیزی در فرآیند ها ، روش ها ، کانالهای نرم افزاری و … به کار می رود و برای موفقیت در اجرای مهندسی ارزش باید موانع را از میان برداشت . مدیران و مهندسین از تکنیک های مفید بی شماری در حل مشکلات مربوط به موسسه خود بهره می جویند که برخی از آنها عبارتند از مهندسی ارزش ، مهندسی مجدد (BPR) ، تولید درست ، و بموقع (JIT) ، QFD ، کایزن و … که تمامی اینها برای ارتقا سطح عملکرد موسسه می باشد . هر یک از تکنیک های فوق می توانند منجر به افزایش سطح عملکرد سازمانی و در نتیجه موفقیت در بازار رقابتی گردند اما نکته مهم این است که کدام یک از آن تکنیک ها بر دیگری مقدم بوده ، کاربرد هر یک کدام است ، در چه زمانی و مکانی باید از آنها استفاده نمود و ارتباط میان این فنون کدام است . بنابراین باید معیار انتخاب VE که همان بالا بودن بهای تمام شده نسبت به عملکرد محصول می باشد را مدنظر قرار داد. متاسفانه مدیران کنونی یا هیچ شناختی از تکنیک های نامبرده ندارند و یا اگر دارند ، بسیار کلی می باشد به طوری که از ارتباط میان آنها آشنایی نداشته و تقدم هر یک را بر دیگری نمی دانند و نیز با کاربرد صحیح و شایسته آنها آشنا نبوده و نمی دانند که هر یک از آنها را در چه زمانی و به چه منظوری به کار گیرند .
از طرفی براساس تحقیقات انجام شده توسط محققین ، ایرانیان در کارهای گروهی و تیمی ، ضعیف هستند لذا یکی از اصول بنیادی VE یعنی استفاده از کار تیمی ، نقض می گردد. اگر افراد تیم نتوانند همدیگر را به خوبی درک کنند آنگاه استفاده از تکنیک های خلاق ، به خوبی جواب نخواهد داد . زیرا هر فردی ، مساله را از دید خود مدنظر قرار داده و مصلحت کل را در نظر نمی گیرد .
مهندسی ارزش از جمله کاراترین تکنیک های مهندسی کیفیت می باشد که همزمان به تمامی اهداف کاهش هزینه ، افزایش کیفیت و رضایت مشتری دست می یابد . مهندسی ارزش و کیفیت تقابل یا تکامل کلمه ای که امروزه باید به آن توجه داشت کیفیت است. همانگونه که دکتر اوارد دمینگ پدر کیفیت آن را توضیح می دهد . کیفیت آن چیزی است که به فروش می رساند و به سوالاتی از قبیل نیازهای مشتری کدامند ، چه چیزی ارایه شده است که او می تواند از آن استفاده کند ، و چه چیزی برای مشتری نفع دارد پاسخ می دهد . این سخن از دکتر آرماند فیجین بام اجرا کننده سیستم های کیفی بین المللی است که می گوید : " کیفیت چیزی است که مشتری می گوید " . عصر کیفیت استانداردهای متعددی دیده است . استاندارد های ملی ، بین المللی ، اروپایی و غیره وجود دارند . این استاندارد ها مبنای عملی مناسبی برای مدیریت کیفیت است. در واقع این کیفیت است که رضایت مشتری را به دنبال دارد و موجب می شود که در رقابت پیروز شویم . رضایت مشتری زمانی جلب می شود که روی کلیه جنبه های محصول یا خدمت که برای مشتری معنی دار است دقت شود . کیفیت معیار ارزش های کاربردی است و در قلب خواسته های مشتری قرار دارد و انعکاس دهنده قدرت رقابت می باشد . وقتی که در جهت رضای مشتری هستیم اقدام منطقی خرسند کردن مشتری است . در مفهوم خرسند کردن ، تصمیم به خرید تنها یک فاز بسیار کوچک از این ارتباط سودمند و بادوام می باشد . تفکر مدیریت مرسوم تفکر مدیریت جامع بهبود کیفیت ، هزینه بر و زمان بر است بهبود کیفیت در وقت و هزینه صرفه جویی می کند کار مجموعه ای از رویدادها است؛ بازاریابی ، عملیات ،مالی و غیره کار یک فرآیند به هم پیوسته است کمیت به اندازه کیفیت مهم است بدون کیفیت ، کمیت فایده ندارد 95% خیلی زیاد است فقط 100% درست است کیفیت نتیجه بازرسی بهتر است کیفیت از همان ابتدا شروع می شود تهیه کنندگان را باید سرانگشت نگهدارین تهیه کنندگان باید بگونه ای فکر کنند که انگار شریک هستند برای رسیدن به کیفیت ،افراد بیشتر و بهتری می خواهیم کیفیت را می توانی با همین افرادی که در اختیار داریم به دست آوریم .
با رهبری صحیح و آموزش آنها بررسی شرکت Pitney Bowes از 80000 مشتریان نشان داد که تنها 20% از مشتریان یا رضایت مندی همیشه از این شرکت خرید می کنند . 79% از مشتریان که خیلی راضی بودند به طور قطع از این شرکت خریداری نموده و قصدشان این بوده است که این شرکت تنها طرف معامله آنها باشد . چیزی که موجب تمایز مشتریان راضی و مشتریان خیلی راضی می شود نه کیفیت محصول است نه پاسخ زمانی و نه دقت صورت حساب بلکه تماس گیرنده و یا فروشنده عامل اصلی است. کیفیت دارای چندین جنبه است . تنها تمرکز بر محصول کافی نیست . مشتریان انتظار دارند که سازندگان در حرفه های خود آنچه را که باید انجام دهند واقعا به انجام رسانند . یک موضوع مهم بسته بندی محصول می باشد. بسته بندی محصول چیزی است که مشتری اولین بار میبیند حتی بدون اینکه محصول را ببیند اولین نگاه و یا احساس او نسبت به کیفیت محصول می باشد . در اینجا انتخاب های متعددی وجود دارد ، ولی در عین حال تنوع مواد، ماشین و یا روش کار ، هم مساله را پیچیده تر می کند . با این حال اصل اساسی که بر انتخاب حاکم است خدمت به مشتری است رضایت مشتری اصل است . بدیهی است که هیچ شرکتی رضایت را نمی سازد بلکه باید تلاش کند که رضایت را به دست آورد. معیار اندازه گیری کیفیت از نظر مشتری ، نگاهی است که مشتری به محصول دارد . یک بررسی جهانی از 200 کشور مختلف به عملکرد آمده تا مشخص شود که دیگر کشورها به کیفیت چگونه نگاه می کنند . در این بررسی کشود ژاپن ، آلمان ، آمریکا ، بریتانیا و فرانسه جایگاه مناسبی داشتند . طریقه ای هم که مشتری کالا را دریافت می کند بر روی کیفیت تاثیر عمده ای دارد . مشکلات ، موانع ، تنش ها ، کرایه و غیره بر روی کیفیت تحویل دهی تاثیر دارند . به همین نحو عملکرد کالا بعد از خریداری، سهولت دسترسی به لوازم یدکی ، تضمین ها و خدمات پس از فروش کیفیت تاثیر دارد . این اثرات می تواند مثبت یا منفی باشد . در عین حال باید توجه کرد در روزگاری به این پیچیدگی و دقت در مصرف پول، مواردی نظیر تضمین برای تصمیم در مورد خرید یک کالا نقش اساسی دارد . قابل توجه است که اگر چه کیفیت یک موضوع ذهنی از نگاه مشتری است ولی تعداد کمی می توانند این موضوع را تعریف کنند. به علاوه هر کسی کیفیت را بگونه ای تعریف می کند. این تعریف بستگی به زمینه فکری و کاری آنها دارد . برای مثال طراح ممکن است کیفیت را رسیدن به اهداف طراحی بداند در حالی که مدیر کیفیت، کیفیت را در حد مجاز بودن تلرانس ها می داند و مشتری ممکن است کیفیت را عملکرد مناسب کالا بداند . اگر چه سازنده ممکن است چییزی را کیفیت بداند که از نگاه او بهترین باشد ولی مشتری ممکن است به این موضوع اهمیت ندهد . در واقع اصل مسئله گسترده و عمیق است . بعضی به فلسفه کیفیت و بعضی ها به آموزش در این زمینه توجه دارند . کیفیت نفوذ عمده ای در تصمیم مشتری هنگام خرید دارد . دکتر جوران کیفیت را "آماده بودن برای استفاده " و آقای کراس بی آن را تطابق با شرایط می داند . کیفیت یکی از عوامل متعدد است که محصول را می سازد ، ولی شاید مهم تر این باشد که این عامل به گونه ای است که آن را در چشم مشتری مطلوب می سازد .
در سلسله مراتب ارزش های مشتری معیار اصلی رسیدن به یک هدف و استطاعت مالی است . مشتری کالایی را خوب ارزیابی می کند که هدف را برآورده سازد . ولی این تنها یک فاز در مورد پذیرش محصول است .مورد بعدی معقول بودن قیمت است . سپس مشتری به موارد بعدی می پردازد .
مواردی که اصلی نیستند ولی مکمل آنچه که مشتری می خواهد هستند . این موارد عبارتند از قابلیت سرویس دهی، راحت بودن ،قابلیت اطمینان ، شکل ظاهری و غیره . توجه کنید که موارد مذکور به ترتیب نیستند . مصرف کننده ای که یک کالا را خریداری می کند دوست دارد که قابلیت اطمینان آن همیشگی باشد ( هر روز و هر هفته ) . شرکت ها باید این سوالات را مورد دقت نظر خود قرار دهند . "فلسفه ، هدف، قصد ، شرایط و … " این سوالات به خصوص هنگامی که طراحی محصول و خدمات در حال انجام است باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد . محصول یا خدمت برای یک هدفی انجام می شود . در ذهن طراح ،اعمال باید هدف دار باشند . این موجب می شود تا تصور ذهنی که در مغز مشتری وجود دارد به عملکرد و عملکرد به برنامه ، طرح ، شکل های خاص ، مولفه و اجزا تبدیل گردد. تولید فرآیند تبدیلی است برای ایجاد خروجی ( محصول یا خدمات ) از ورودی های مختلف ( نظر مردم، اطلاعات ، مواد ، انرژی و غیره ) که تحت شرایط خاصی از کیفیت هزینه ، زمان بندی و غیره انجام می شود . کنترل کیفی ، یک سیستم اندازه گیری است که توسط مدیران برای تطابق با طراحی و برای رسیدن به محصول انجام پذیرد . هر چند ممکن است بهترین روش طراحی سنتی را برای کار خود به کار بگیریم و از بهترین ابزار های اندازه گیری برای کنترل کیفی استفاده کنیم ، با این حال تفاوت کیفیت در آنچه که تولید می شود و آنچه که مشتری می خواهد وجود دارد . پروفسور Kaneo Akiyama این موضوع را به صورت زیر مطرح می سازد: کیفیت برای آنچه کاربر می خواهد کیفیت کنترل شده توسط شرکت چیزی که آنها فکرمی کنند خوب است خواص فیزیکی چیزی که با توجه به گزارش خول است خواص مکانیکی چیزی که تجربه می گوید خوب است عملکرد واقعی همانطوری که ملاحظه می شود دلایل متعددی برای تفاوت در کیفیت وجود دارد . اولین دلیل در رابطه با تعریف کیفیت است . مشکل در تعریف کیفیت از آنجا ناشی می شود که تبدیل و یا ترجمه نیازها و توقعات مشتری به اقلام قابل اندازه گیری کار ساده ای نیست بنابراین مشکل است که محصولی را طراحی کرده و سپس بسازیم که کاملا مطابق با نیاز مشتری باشد و از نظر قیمتی هم شتری را اقناع نماید . روش های سنتی برای شناسایی نیازهای مشتری که در رابطه با کیفیت هستند، همیشه ابزار مناسبی برای نشان دادن طبیعت نیازهای کیفی نیستند. به علاوه مشتری ممکن است که قادر نباشد نیازهای خود را به طور واضح و شفاف مطرح سازد . قضاوت مشتری ممکن است زمان بر باشد، در عین حال ممکن است تغییر نماید . در نتیجه حتی بهترین طراحی هم ممکن است در برآورده کردن نیازهای فعلی و آینده مشتری دچار مشکل گردد.
دومین بحث در رابطه با کیفیت در سیستم تولیدی است. که کار کیفیت را با علاقه و شدت تمام نموده و می خواهد به تطابق مناسب طراحی تجویز شده برسد برای تطابق با طراحی چهار عنصر عمده روی تولید محصول تاثیر دارند : مواد، ماشین آلات ، روش ها و نیروی انسانی . روش های مرسوم و سنتی ، برای اندازه گیری و کنترل تغییرات خواص در محصول طراحی شده است . در این رابطه کیفیت را با تعداد اجزاء معیوب محصول تعیین می کنند . این موضوع را می توان به گروه های اصلی و فرعی تقسیم بندی نمود . این نوع کنترل در صنایع هنوز هم مورد توجه است . سیستم ترکیبی از کنترل کیفیت (QC) کنترل کیفیت آماری (SQC) ، مدیریت کیفیت(QM) ، مدیریت کیفیت جامع (TQM) تولید بدون نقص (ZD) و غیره می باشد .
سومین بحث در رابطه با کیفیت تاکید بر "عملکرد قبول " به عنوان یک شاخصه متمایز از " عملکرد بازدارنده" می باشد . اطمینان از کیفیت به مشتری این تضمین را می دهد که محصولی بدون نقص دریافت نماید.
چهارم آنکه همانگونه که آقای دکتر دمینگ در کتاب معروف خود تحت عنوان خروج از بحران بیان می کند " تلاش و روشها برای بهبود کیفیت و بهره وری تا حد زیادی ناهمگون و تکه تکه و بدون یک سیستم مستمر بهبود می باشند ".
پنجم اینکه کافی نیست که تنها کیفیت را بهبود بخشید . بسیاری از مردم می توانند آن را به راحتی انجام دهند . هدف این است که کیفیت را از دیگاه مشتری بهبود بخشیم . یعنی اینکه توقعات مشتری را برآورده سازیم و این کار را با پی گیری دقیق و نزدیک با پیش بینی نیازها و حتی رهبری آنها انجام دهیم . شما چه بخواهید نیازهای مشتری را اقناع کنید و یا با آنها کاری نداشته باشید باید توجه کنید که خواسته ها و نیازهای مشتری یک موضوع پایان ناپذیر است. رابطه بین مشتری و شرکت دایمی است. ششم اینکه اغلب ،عیوب کوچکی هستند که کیفیت را در چشم مشتری شکل می بخشند . در بسیاری موارد معیار میزان کیفیت محصول ممکن است بر اساس عملکرد یک جز کوچک سیستم باشد که اثری روی عمر و عملکرد نداشته باشد. مثلا ماشین لیاسشویی را یک وسیله با کیفیت بهتر می دانیم اگر صدای آن کم باشد . رفع عیوب کوچک ممکن است هزینه بسیار بالایی داشته باشد. QFD به عنوان وسیله ای برای از میان بردن و یا حداقل ، کاهش دادن اختلاف کیفیت مطرح می باشد ، که در دهه 1960 برای کمک به طراحان در شرکت میتوبیشی ژاپن مطرح گردید . این روش خواسته های مشتری را به صورت شفاف و واضح مشخص و رتبه بندی می نماید . این روش همچنین روش های فنی برای بر طرف نمودن این نیازها را ارایه می دهد و یک برنامه سازمان یافته برای کلیه افراد درگیر در پروژه تدوین می نماید . QFD در بین 26 برنامه مهم در مرتبه چهارم بین تولید کنندگان و سازندگان آمریکایی ، ژاپنی و اروپایی قرار دارد و اگر درست هدایت شود استفاده از دیگر روش ها از جمله مهندسی ارزش و هفت برنامه ابراز کیفی را توصیه می کند . در حالی که مهمترین کاربرد QFD توسعه و ایجاد محصول می باشد ، می توان آن را به روش های مختلف مورد استفاده قرار داد و مزایای آن از جمله 30% تا0 5% کاهش هزینه طراحی ، حدود 30% تا 50% چرخه طراحی کوتاه تر ، 30% تا 60% کاهش هزینه در شروع کار ، 20% تا 50% کاهش در هزینه تصمین ، 30% تا 50% بهبود در بازار و بهبود های مناسب در هزینه طول عمر محصول است . امروزه طرز تفکر و دیدگاه مدیران شرکتها به کیفیت نگاه دیگری است . تولید با کیفیت مطلوب ، مستلزم داشتن تعریف روشن و شفاف از اهداف ، داشتن برنامه کاری و دستورالعمل مشخص برای هر بخش از کار و هر مرحله از فرایند ، داشتن سیستم ردگیری و نمایش کارا ، اندازه گیری ، مستند سازی ، ثبت وقایع در زمانها و مکانها و چگونگی انجام کارها می باشد . همه اینها به معنی مهندسی ارزش خوب است ، زیرا :
* 1. کیفیت ارزش است .
* 2. ارزش به معنای عملکرد ، کیفیت و اعتبار است . بنابراین وقتی شما برای ارزش مهندسی می کنید ، در واقع کار مهندسی شما در راستای کیفیت مورد لزوم برای محصول است .
* 3. ارتباط تنگاتنگ بین ارزش و کیفیت وجود دارد.
* 4. مفهوم عملکرد قلب مهندسی ارزش است .تحلیل عملکرد بر بهبود و ادغام منابع ، نیروی کار و تجهیزات متمرکز می شود ، تا بتوان از ایت ترکیب ،کیفیت ، قابلیت اطمینان ،هزینه مناسب و تحویل به موقع را انتظار داشت. از طریق تحلیل عملکرد می توان همه خواسته های کیفی مشتری را با جملاتی که حاوی عملکرد و چگونگی دستیابی به آن است بیان نمود .
* 5. این نحو مشارکت دادن مشتری در فرآیند توسعه موجب تضمین و ارتقاء کیفیت می شود . برنامه کاری مهندسی ارزش به دنبال یک رویکرد تصمیم گیری گروهی است که از طریق آن کاربرد ، مشتری ،طراح و بخش فنی در تعمل با یکدیگر به تصمیم گیری برای تولید بهتر می پردازد . از این طریق نیازهای مشتری به راحتی به طراحی و تولید منتقل می شود .
* 6. مشخصه های کیفی ایجاب می کند که مواد ، ماشین آلات تولید ، فرآیند ، محصولات ، مهارت نیروی کار و دقت ابعادی مورد توجه قرار گیرد. اما در ضمن فرآیند مهندسی ارزش راه حل هایی دنبال می شود که از طریق آنها دسترسی به مجموعه مشخصه های فوق با حداقل هزینه امکان پذیر بوده و در عین حال کارایی و موثر بودن راه حل ها نیز تضمین شده باشد . بنابراین در فرآیند مهندسی ارزش نیاز به هر کاری با این هدف دنبال می شود که ؛ "کاملاً درست ، نه کمتر و نه بیشتر"
* 7. کیفیت باید نه نیازهای فعلی بلکه حتی بر نیازهای آتی مشتری نیز سایه افکند . مشخصه های کیفی که مد نظر مشتری است ممکن است متفاوت باشند اما عملکرد مورد نظر مشتری بدون تغییر باقی می ماند . در مهندسی ارزش عملکرد اصلی به نحو مطمئن و موثر تعیین می شود و برای بهبود هزینه و کاهش آنها، عملکردهای ثانویه و فرعی مورد مطالعه قرار می گیرد . در اینجاست که گزینه های جایگزین و مشابه برای دسترسی به عملکرد های ثانویه با هزینه کمتر به دست می آید .
* 8. گروههای کاری مهندسی ارزش ، متاثر از دایره های کیفی در مدیریت می باشند . دوایر کیفی به عنوان ابزارهای توانمندی برای توسعه کیفی و بهره وری سازمانها مطرح می باشند . در فرایند مهندسی ارزش با استفاده از فاز خلاقیت و هم اندیشی نسبت به تعمیق ایده های متعددی که تولید می شود ، اقدام لازم به عمل می آید .
* 9. با بکارگیری استانداردهای مختلف تولید، محصولات مختلف تا حد زیادی از عملکردهای کیفی مشابه برخوردار می باشند . تولید بدون نقص یک قانون و قاعده در تولید تلقی می شود و از این رو به عنوان یک پدیده غیر منتظره و استثنایی مطرح نمی باشد بنابراین کیفیت از منظر رقابت مفهوم مناسب خود را پیدا می کند توجه به کیفیت موجب می شود که نیازهای مشتری در سطح بسیار بالایی تامین گردد.
* 10. زمانی که یک طرح پیش برنده در حال بررسی و اجرا می باشد توجه به کیفیت عالی واقعیتی است که باید به آن توجه نمود . صرف داشتن گواهی نامه های معتبر نظیر ISO 9000 نمی تواند تضمین کننده کیفیت مطلوب برای محصولات باشد . البته با اجرای این سیستم ، سطوح مختلف کیفی از این طریق تعیین و شیوه های اجرایی کارها و رویکرد های مختلف مورد توجه قرار می گیرند . در این راستا توجه به امر آموزش و فرهنگ عمومی برای حمایت و پشتیبانی از سیستم، امری حیاتی است .
برنامه کاری مهندسی ارزش این قابلیت را دارد که بتوان بطور سازمان یافته نیازهای مشتری را ارزیابی و شناسایی کرد و در عین حال مشخص شود که چه کاری ، در چه زمان و در چه موقعیت مکانی باید انجام شود تا این نیازها به نحو مطلوب بر آورده گردد. این امر مستلزم یک رویکرد گروهی برای حل مسئله تعریف مسئله، تحلیل ، جستجو برای راه حل های خلاق ، ارزیابی ایده ها ، مستند سازی ، پیگیری ، ارزیابی ، گزارش دهد ، ممیزی و غیره است
مدیریت ریسک و مهندسی ارزش هر دو پدیده های نوظهور و جدیدی در ایران هستند. در ایران از طرفی با توجه به بحران های مکرر و کمبود روزافزون منابع، مدیریت نوین ناگزیر از استفاده از تمامی ابزارها و توانایی های خویش در جهت دستیابی به اهداف می باشد. تقریباً تمام مدیران به دنبال ابزاری هستند تا خطرات و پیامدهای ناشی از تصمیمات را تا حداقل ممکن کاهش دهد. مدیریت ریسک ابزار جدیدی است که در زمان کوتاه توانسته است جایگاه مناسبی برای خود پیدا کند. غیر از ابزارهای کمی سازی ریسک که به دلیل محاسبات پیچیده مانع فراگیری همگانی آن می شوند، ابزارهای ساده و بررسی کیفی ریسک، ساده و برآمده از تفکر منطقی می باشد.
ترکیب عوامل مختلف طرح در پروژه های عمرانی به صورتی پیش بینی شده است که اغلب ریسک ها به عوامل غیر تصمیم گیر منتقل می شود. با ترکیب سه عاملی (کارفرما، مشاور و پیمانکار) که ترکیبی معمول و جا افتاده می باشد، ریسک های طراحی به مشاور طرح و ریسک های اجرا به پیمانکار انتقال می یابد. در ترکیب های چهارعاملی ریسک های مدیریتی به مدیریت طرح و ریسک های باقیمانده مدیریت به این دو عامل نیز انتقال می یابد. ظهور مهندسی ارزش و اجباری شدن آن در طرح های پرهزینه و پیچیده، به دلیل ماهیت دگراندیش آن و تفکر خارج از چهارچوب عادات و روش های معمول و پذیرفته شده، موقعیت دشواری برای کارفرما ایجاد می کند.
توجه به این نکته ضروری است که در فرآیند تصمیم گیری برای اجرای پروژه ها باتوجه به اینکه در کشور ما دولت، کارفرما و تصمیم گیر اجرای بسیاری از پروژه های عظیم می باشد، در بسیاری از مواقع محافظه کاری و ریسک گریزی غیرمنطقی مدیران دولتی سبب انتخاب گزینه های پرهزینه و کم ارزش گردیده است. دلیل این محافظه کاری و ریسک گریزی معقول ریشه در ریسکی که مدیران از گزینه های مختلف متصورند، باید جستجو نمود. این ریسک های تصوری1 به همراه عدم آگاهی و دانش نسبت به طرح های پیشنهادی و ریسک های عناصر مختلف این طرح ها سبب انتخاب گزینه های نابهینه و از بین رفتن فرصت ها می گردد.
2-تحلیل و مدیریت ریسک
تعاریف مختلفی از ریسک ارائه شده است که می توان از مهمترین آن به موارد ذیل اشاره نمود]1[:
1. اتفاق افتادن احتمالات واقعه ای نامطلوب
2. رویدادی که با احتمال شناخته شده ای روی می دهد.
3. امکان حادث شدن واقعه ای نامعین از پیش برنامه ریزی نشده که ماهیتی منفی در آن نهفته (صدمه زا و مخرب) بر حسب احتمال وقوع آن واقعه و شدت عوارض و پیامدهای آن واقعه
4. معیاری برای تعیین احتمال و شدت وقوع یک پدیده مخرب که بصورت کمی توسط رابطه ذیل بیان می گردد:
احتمال وقوع* عواقب وقوع = ریسک
مدیریت ریسک2 یکی از بخش های اصلی و جدانشدنی حرفه مهندسی می باشد. این مدیریت، فرآیندی سیستماتیک جهت تعریف، تحلیل و پاسخگویی ریسک سیستم ها می باشد]2[. وظیفه مدیریت ریسک افزایش احتمالات و دوره تکرار رخدادهای مطلوب و کاهش احتمال وقوع رخدادهای نامطلوب و یا کاهش شدت اثرات منفی وقایع نامطلوب را دارا می باشد]1[. این فرآیند را می توان یک فرآیند تصمیم گیری، جهت انتخاب و اجرای با صرفه ترین تکنیک ها و اقدامات در رویارویی با ریسک های مختلف سیستم جهت به حداقل رساندن آن ریسک در سیستم دانست. مدیریت ریسک درباره حذف، کاهش، انتقال عواقب منفی حوادث و بهره جستن از فرصت های احتمالی سخن می گوید.
دلایلی را که معمولاً برای بکارگیری مدیریت ریسک برمی شمارند عبارتند از:
* حداقل رساندن بحران ها
* حداقل رساندن مسایل غیر منتظره و مشکلات
* افزایش میزان موفقیت و یا کاهش شکست ها
* انجام هزینه ها و برنامه زمانی کار مطابق برآوردها و پیش بینی های صورت گرفته.
می توان فرایند مدیریت ریسک را به مراحل زیر طبقه بندی نمود]3[:
o برنامه ریزی مدیریت ریسک
o تعریف ریسک
o تحلیل کمّی و یا کیفی ریسک و رتبه بندی ریسک ها
o ارزیابی ریسک و مقایسه با ریسک های قابل قبول جامعه3
o برنامه ریزی پاسخ و مقابله با ریسک
o کنترل و نظارت ریسک
مدیریت ریسک دربرگیرنده ارزیابی ریسک های سیستم و قیاس با ریسک های دیگر سیستم و با ریسک های قابل قبول اجتماعی است که از این ارزیابی جهت تعیین مکانیزم های کاهش شدت ریسک و یا مهار ریسک سیستم با در نظر گرفتن مسایل اقتصادی و فنی استفاده می گردد. ریسک قابل قبول اجتماعی پاسخی به نیاز جامعه برای برآورد کمّی ریسک تحمیلی و ابزاری برای برآورد ارزش جانی بدون استفاده از ارزش مادی می باشد]4[.
انتخاب بهترین تکنیک ها برای مدیریت ریسک یکی از مراحل پر اهمیت فرآیند تصمیم گیری می باشد. در مرحله نظارت بر بهبود برنامه مدیریت ریسک، مدیریت توانایی بررسی روش بکارگیری و اجرای تکنیک های انتخاب شده را بدست می دهد(شکل1).
شکل1- نمونه ای از ساختار مدیریت ریسک سدها]1[
منشا ریسک ها را می توان در وجود محدودیت و نقص در آگاهی، دانش، تجربه، اطلاعات و وجود عدم قطعیت در آینده دید. عدم قطعیت در هر سیستمی به عنوان یک واقعیت شناخته شده است
محدودیت جدی برای اعمال مناسب عدم قطعیت ها در تحلیل ریسک وجود دارد. این محدودیت ها تحلیل ریسک را میان روش های قطعی (عدم قطعیت ناچیز) و روشهای فازی (بدون کنترل برعدم قطعیت) قرار می دهد. در حقیقت تحلیل ریسک به عنوان تلفیقی از قضاوت مهندسی و علم، امکان ارزیابی همسنگ شرایط نامطلوب را فراهم می سازد و امکان بررسی عمیق تر و همه جانبه تر ایمنی سیستم ها را ممکن می سازد و در گستره وسیعی تمامی عواملی که ایمنی سیستم را تهدید نموده و یا آنرا بهبود می بخشد، شامل می گردد. گام های مختلف تحلیل و بررسی ریسک یک پدیده شامل موارد ذیل می باشد:
1. شناسایی تمام ریسک های وقایع نامطلوب اثرگذار در یک سیستم( استفاده از چک لیست، مشابهت با سیستم های مشابه، طوفان ذهنی و …)
2. برآورد احتمال رخداد واقعه های نامطلوب
3. برآورد عواقب شکست و یا خسارات ناشی از واقعه نامطلوب.
4. محاسبه ریسک
5. اولویت بندی ریسک های موثر بر سیستم
برای مقایسه و رتبه بندی ریسک ها می توان از مکانیسم ماتریس رتبه بندی ریسک و یا درخت حوادث بهره جست(شکل2و3)]5[.
شکل2- ماتریس رتبه بندی ریسک
شکل3- درخت حوادث برای زلزله (عامل تخریب سد)
3-مهندسی ارزش
مهندسی ارزش شیوه ای نظام یافته است که در آن با سازمان دهی گروههای میان رشته ای، جوانب مختلف کارکردها و هزینهها در تمام طول عمر طرح مورد بررسی قرار می گیرد و تلاش می شود تا با شناسایی و حذف هزینههای غیرضروری، کوتاه کردن زمان اجرا و یا بهبود کارکردهای قابل دست یابی از اجرای طرح، در نهایت مجموعه دستاوردهای حاصله نسبت به هزینه صرف شده افزایش یابد. این توضیح لازم است که بررسی های مهندسی ارزش تنها به مرحله طراحی و ساخت طرحها محدود نمی شود، بلکه می تواند در مراحل بهره برداری و نگهداری نیز مورد استفاده قرار گیرد و یا در مراحل ابتدایی طرح، حتی اهداف راهبردی طرح را نیز بازنگری و یا تکمیل کند.
طرحکاری متدولوژی ارزش ارائه شده توسط انجمن بین المللی مهندسی ارزش آمریکا (SAVE) شامل سه دوره مهم از فعالیتها است:
1. پیش مطالعه
2. مطالعه ارزش
الف. فاز اطلاعات
ب. فاز تحلیل کارکرد
پ. فاز خلاقیت
ت. فاز ارزیابی
ث. فاز توسعه
ج- فاز ارائه
3. پس مطالعه
3- نمونه مطالعات
در مطالعه سد ونیار که در بالادست شهر تبریز قرار داشت، گزینه برتر مطالعات که از طریق کاهش تمهیدات و میزان سیلاب طراحی حاصل گردیده بود، از طریق اقدامات حفاظتی چند لایه همچون خاکریزهای شسته شونده و استفاده از تخلیه کننده تحتانی در مواقع سیلابی و نیز توجیه اقتصادی ریسک سیلاب هزار ساله به جای حداکثر سیلاب محتمل حاصل گردید (نمونه تلفیق).
در عوض در مطالعه ارزش یک پست برق، به دلیل وجود ریسک های تصوری و غیرواقعی ناشی از عدم حضور متخصص سازه در مطالعه، کلیه گزینه های طبقاتی و امکان کاهش هزینه های ناشی از آن حذف گردید (نمونه ای از عدم تلفیق).
4- اثرگذاری مهندسی ارزش بر ریسک پروژه ها
بکارگیری مهندسی ارزش با روش معمول به دلایل زیر خود موجب افزایش یا کاهش ریسک می گردد(جدول1):
جدول3- اثرات مهندسی ارزش بر روی ریسک
افزایش ریسک
کاهش ریسک
* ایجاد وقفه احتمالی در روند توسعه پروژه
* کوتاه مدت بودن مطالعات و اتکاپذیری کم نتایج
* محدود بودن دامنه اطلاعات تیم
* ارائه گزینه های نهایی در حد طراحی شماتیک
* ایجاد اختلاف احتمالی بین عوامل طرح
* مطرح کردن ایده های نو و گزینه های متفاوت از معمول
* اشتباهات احتمالی در فرآیند مهندسی ارزش
* مطرح کردن ایده های نو
* توان انتخاب پروژه های پرخطر و تمرکز جهت برطرف سازی آن
* توان تمرکز بر ارتقاء ایمنی به عنوان یکی از اهداف
* استفاده از تیم چند تخصصی
* تجمیع و نزدیک سازی عوامل طرح
* اضافه کردن آرای متخصصان خبره به طرح
* ایجاد همدلی بین عوامل طرح
* شفاف سازی اهداف
* تحلیل تطبیقی طرح و اهداف
5- مزایا، معایب و محدودیت های استفاده از مدیریت ریسک در مهندسی ارزش
مزایا و محدودیت استفاده از ابزارهای مدیریت ریسک در فرآیند مهندسی ارزش به صورت زیر می باشد(جدول2):
جدول 2- مزایا و معایب کاربرد مدیریت ریسک در مطالعات ارزش
مزایا
معایب
* افزایش جامع نگری در مطالعات
* جلوگیری از تصمیمات غیرمنطقی
* شفاف سازی مطالعه
* افزایش اتکاپذیری نتایج
* قابل دفاع بودن گزینه ها
* کمک به فرآیند مدیریت ریسک در پروژه
* مشخص شدن میزان ریسک گزینه های پیشنهادی برای تسهیل در تصمیم گیری مدیران
* تسهیل تصمیم گیری
* در نظرگرفتن عدم قطعیت ها
* کندکردن روند مطالعات در اثر محاسبه ریسک
* نیاز به متخصصان یا پشتیبانی بخش های تخصصی ویژه
* هزینه های بالای مدل سازی های ریسک
این درحالی ست که تنها محدودیت تلفیق دو روش، عدم امکان کمی و دقیق نمودن ریسک در زمان کوتاه مطالعات ارزش می باشد. کمبود اطلاعات و داده های پیش نیاز تحلیل ریسک نیز ابزارهای تحلیل ریسک را محدود و نادقیق می نماید. در صورت جمع آوری و تحلیل آنها قبل از شروع مطالعات ارزش و در یک برنامه از پیش تعیین شده می توان این نقیصه را تا حد زیادی جبران نمود.
6- نقش ابزارهای ریسک در فرآیند مهندسی ارزش
نقش ریسک در فرآیند مهندسی ارزش را می توان بصورت زیر خلاصه نمود: (شکل 4)
شکل 4- فرآیند تلفیقی مهندسی ارزش و مدیریت ریسک
اکنون به تفصیل امکان و روش تلفیق این دو روش بیان می گردد:
6-1- پیش کارگاه
6-1-1- انتخاب تیم
مطالعه مهندسی ارزش از دیدگاه احاطه بر موضوع مورد مطالعه با دعوت از عوامل طرح و متخصصان تکمیلی که در عوامل موجود نمی باشند سعی می نماید دامنه مطالعات خود را آنقدر وسیع نماید که پیشنهادات مطالعه عملی و نتیجه بخش باشد. مشابه این جلسات در مدیریت ریسک پیش بینی گردیده است. در این جلسات از تمام گروه های تاثیرپذیر در پروژه، نماینده یا نمایندگانی شرکت می نماید و ریسک های پیش رو را بیان می نمایند. مجموع دانسته های افراد به تیم کمک می کند سرفصل ریسک های پروژه را شناسایی کنند. این عناوین با استفاده از روش های کمی کردن ریسک نیز قابل دستیابی با دقت بالا هستند. یکی از این ابزارها درخت حوادث می باشد.
تیم مدیریت ریسک معمولاً استراتژی های ذیل را دنبال می کند]6[:
* شناسایی ریسک ها و بحران های بالقوه
* تحلیل اثر و وسعت ریسک ها به سیستم
* انتخاب بهترین تکنیک مدیریت ریسک
شناسایی ریسک ها به کمک تحلیل ریسک میسر می باشد؛ ازاینرو تحلیل ریسک هر سیستم را از ارکان اصلی مدیریت ریسک شمار می آید. پس ضروریست ریسک و تحلیل ریسک به گونه ای دقیق تبیین گردد]7[.
باشناسایی گروه های ذی نفع از دیدگاه ریسک پروژه می توان نمایندگان گروه هایی که با ریسک زیادی مواجه هستند را به صورت پاره وقت (به خصوص در سمینار پیش مطالعه و فاز اطلاعات و ارزیابی) با تمام وقت به عضویت تیم درآورد.
6-1-2- تعیین مبانی مطالعه
چهارچوب مطالعات که با توافق اعضای تیم تعیین می گردند را مبانی مطالعه می نامند.
* الف- اهداف مطالعه
اصولاً هدف از مطالعات ارزش بهبود یکی از پارامترهای هزینه، زمان، کیفیت و ریسک می باشد. در عین حال یکی از دغدغه های مدیران و کارفرمایان امکان افزایش مخاطرات درصورت بهبود سه عامل اول می باشد. بنابراین با شناسایی مسایل و فرصت ها باتوجه به نوع پروژه و نیازهای آن می توان اقدامات چهارگانه مدیریت ریسک را در قالب بهبود ایمنی جزء اهداف مطالعه ارزش گنجاند.
* ب- تعیین محدوده مطالعه و ذی نفعان
می توان همانطور که در بخش انتخاب تیم بیان گردید ذی نفعان و گروه های تاثیرپذیر را به خوبی شناسایی و از اطلاعات آن ها استفاده نمود.
* ج- تعیین معیارهای ارزیابی
ریسک به عنوان یکی از معیارهای ارزیابی می تواند امتیاز و وزن زیادی را به خود اختصاص دهد. اصولاً یکی از پایه ای ترین اهداف در پروژه ها به دست آوردن یک فرصت یا رفع یک تهدید است که هر دو جنبه های مثبت و منفی یک عامل هستند.
* د- تعیین محدودیت (محدودیت های) مطالعات
در این مرحله عامل محوری در قبول ریسک قابل قبول اجتماعی (SAR) است که می تواند در تعیین محدودیت های مطالعات نقش داشته باشد.
6-2- کارگاه
6-2-1- فاز اطلاعات
در صورت محاسبه تلفات و احتمال وقوع حوادث در مطالعات پیش کارگاه، می توان نمودار پارتو ریسک را رسم نمود. بارسم نمودار پارتویی ریسک نقاط تمرکز تیم را علاوه بر نقاط پرهزینه، برنقاط پرریسک نیز تمرکز داد. بنابراین در کنار مدل هزینه4 می توان مدل ریسک5 را تعیین نمود که مدل ریسک در تعیین کارکردهای با ریسک بالا6 (فاز تحلیل کارکرد) بسیار موثر است.
6-2-2- فاز تحلیل کارکرد و خلاقیت
بعد از ترسیم نمودار تحلیل کارکرد سیستمی، کارکردهای پرهزینه، پرریسک و پرفرصت می توانند جهت ایده پردازی انتخاب گردند. تحلیل ریسک و نیز کمی کردن تخمینی آن می تواند دید مناسب تری به تیم در انتخاب کارکردهای بهبودپذیر ایجاد نماید. پیشنهاد می گردد در پروژه های زیربنایی (مرتبط با عموم مردم، کارکرد "حفظ (یا ارتقاء) ایمنی" به عنوان یک کارکرد ثانویه ذکر گردد.
6-2-3- فاز ارزیابی
در فاز ارزیابی، ایده هایی که امکان پذیری آن ها تایید شده است مورد بررسی و انتخاب قرار می گیرند. ایده های پرمخاطره به شدت در معرض حذف شدن قرار می گیرند. مناسب است این کارکردها پس از شناسایی از دیدگاه های چهارگانه مدیریت ریسک مورد بررسی قرار گرفته با برگزاری یک نشست ایده پردازی تکمیلی ترمیم قرار گیرند.
6-2-4- فاز توسعه
فاز توسعه که محل ترکیب ایده ها، توسعه و مقایسه گزینه ها می باشد زمان مناسب برای تحلیل ریسک گزینه ها نیز می باشد. همچنین در مقایسه گزینه ها می توان از ماتریس مقایسه دو دویی ریسک ها و گزینه های منتج از آن به جای استناد به ریسک تصوری استفاده نمود.
ریسک تصوری بسته به نوع تفکر و دیدگاه هر شخص نسبت به ریسک، سطح مشخصی از ریسک را پذیرا می باشد. بطور مثال در استفاده از هواپیما جامعه ریسک آن را قبول کرده است و از این وسیله با وجود خطرات معلوم مورد استفاده اکثر مردم واقع می گردد (ریسک قابل قبول اجتماعی) ، اما در مورد همین وسیله افرادی در جامعه هستند که حتی با علم بر این که جامعه این ریسک را قبول کرده است، حاضر به پذیرفتن آن نیستند و یا احساس خطر بسیار بیشتری نسبت به سایرین می کنند. ]1[
6-2-5- فاز ارائه
در مهندسی ارزش در فاز ارائه معمولاً 2 تا 3 گزینه جهت تصمیم گیری به کارفرما ارائه می شود. مساله مهم برای تصمیم گیری کارفرما میزان ریسک هرکدام از گزینه ها می باشد با تلفیق مدیریت ریسک در این بخش می توان گزینه ها را با ریسک های مربوط (مثلاً ریسک بالا، متوسط و پایین) ارائه کرد در اینصورت با دو گزینه با سه سطح ریسک 6 گزینه به کارفرما ارائه می شود.
6-3- پس از کارگاه
در گام پس کارگاه ضمن تکمیل گزینه ها، نتایج مطالعه به مدیریت ارائه می گردد. با تحلیل و کمی کردن ریسک یکی از پیشنهادات تیم به مدیریت می تواند تدوین برنامه عمل7 مدیریت ریسک باشد. همزمانی این دو فرآیند می تواند زمان توسعه پروژه را کاهش دهد.
6-3-1- برنامه ریزی جهت پاسخ به ریسک های سیستم
برای پاسخگوئی به ریسک های موثر بر سیستم می بایستی پاسخهای مناسب و ممکن تهیه و مورد بررسی قرار گیرند. این پاسخها می تواند در سطوح و قالب های مختلف ارائه گردند.
1- ممانعت از وقوع ریسک8: با حذف منبع ریسک زا و یا حذف خسارات ناشی از وقوع
2- تسکین اثرات ریسک9: اتخاذ روش های جهت کاهش عواقب منفی ریسک و یا افزایش وقوع حوادث مثبت
3- انتقال ریسک10: تحمیل عواقب ریسک از یک زیر سیستم به یک زیر سیستم دیگر(بیمه)
4- پذیرش ریسک
در نهایت با بررسی گزینه ها بهترین قالب پاسخ به ریسک انتخاب می گردد و این بستری برای تدوین طرح عمل ریسک می شود.
6-3-2- اجرای طرح عمل ریسک جهت پاسخ به ریسک های سیستم
مهم ترین بخش یک فرآیند مدیریت ریسک، فاز اجرای طرح می باشد. در این فاز اثرگذاری برنامه ها و اقدامات مدیریتی همراه با اقداماتی جهت ارزیابی و پایش ریسک و کارایی مدیریت ریسک می باشد. این اقدامات می بایستی در این فاز بصورت مستمر در دوره های از پیش تعیین شده صورت پذیرد.
7- نحوه محاسبه ریسک در کارگاه های مهندسی ارزش
از نقاط ضعف استفاده از تحلیل و مدیریت ریسک در کارگاه های مهندسی ارزش زمان بر بودن محاسبه ریسک است. باتوجه به اینکه در کمّی سازی ریسک ها، وجود عدم قطعیت های مختلف و عدم احاطه کامل به نقاط شکست طرح ها از یک طرف و از طرفی دیگر پیچیده بودن برآورد احتمال علل مختلف شکست سبب گریز تصمیم سازان و عدم تمایل تصمیم گیران گردیده است؛ از اینرو، تحلیل کیفی ریسک فارغ از مشکلات مذکور می تواند ابزاری مناسب و کارآ جهت تحلیل ریسک بکارگرفته شود. بکارگیری A.H.P در تحلیل کیفی ریسک، سرعت بالایی را می تواند به تحلیل ها ببخشد.
در این روش پیشنهادی جهت کاهش اثرات ریسک تصوری تصمیم سازان و تصمیم گیران در فرآیند تصمیم سازی در فاز توسعه مهندسی ارزش، به جای استفاده از معیار ریسک، از دو معیار احتمال وقوع شکست و عواقب ناشی از شکست طرح استفاده شده است. روش کار بدین شکل است که پس از اینکه انواع ریسک های شکست طرح از نظر هر کدام از معیارهای فوق جداگانه مقایسه گردیدند، در نهایت عناصر نظیر به نظیر هر دو ماتریس مقایسه در یکدیگر ضرب گردیده و ماتریس مقایسه ریسک را تشکیل می دهد و ادامه ارزیابی ها به کمک ماتریس مقایسه ریسک صورت می گیرد. جهت مقایسه دو به دو مخاطرات از جدول (3) استفاده می گردد.
جدول 3- مقیاس امتیازدهی در مقایسه دو به دو مخاطرات
امتیاز
میزان اهمیت
1
مساوی
2
مساوی تاکمی بیشتر
3
کمی بیشتر
4
کمی تا خیلی بیشتر
5
خیلی بیشتر
6
خیلی تا خیلی خیلی بیشتر
7
خیلی خیلی بیشتر
8
خیلی خیلی بیشتر تا بی نهایت بیشتر
9
بی نهایت بیشتر
7-1- مطالعه موردی استفاده از مدل ریسک در مهندسی ارزش
در یک مطالعه فرضی سد، توسط تیم مخاطرات ذیل، مهم ترین علل شکست سد شناسایی شده اند:
1- هیدرولوژیکی
2- فرسایش داخلی
3- شکست سازه ای
4- زلزله
5- اقدامات خرابکارانه
ماتریس مقایسه مخاطرات با معیار احتمال در جدول (4) بیان شده است.
جدول4- ماتریس مقایسه مخاطرات از نظر احتمال وقوع
مخاطره
1
2
3
4
5
1
1
2
5
1
4
3
2
1
4
7
5
8
1
2
5
9
2
8
1
جمع
24
45/8
5/21
97/1
74/3
با توجه به عواقب هر کدام از مخاطرات مذکور شکست سد می باشد, خسارات یکسانی را تحمیل می نماید؛ از اینرو درایه های ماتریس مقایسه مخاطرات یک می باشد؛ پس ماتریس معیار ریسک مشابه جدول(4) خواهد بود.
8- تحلیل و نتیجه گیری
به کارگیری ابزاری مانند مدیریت ریسک می تواند علاوه بر شفاف سازی تلاش در جهت راهکار برای کاهش اثرات ناخواسته اطمینان کارفرما و عوامل پروژه را تاحدی جلب نموده هر چه سریع تر و سرعت پذیرش نتایج را افزایش دهد.
در حقیقت کاربرد ابزارهای رایج و سریع تحلیل و مدیریت ریسک درفرآیند مهندسی ارزش می توان با انجام کار سیستماتیک و مبتنی بر کارگروهی، گزینه های خلاقانه ای ارائه داد که با حفظ یا ارتقاء کیفیت و حفظ همسنگ سازی و کاهش ریسک، هزینه طول عمر کمتری را صرف نماید.
در این مطالعه در جهت کاراترکردن مهندسی ارزش از طریق تحلیل و مدیریت ریسک استفاده از ریسک در مراحل و فازهای مختلف مهندسی ارزش آورده شده است. (شکل 4) همچنین با استفاده از مقایسه دودویی مدل ریسک در کنار مدل هزینه جهت استفاده در تعیین کارکردهای منتخب در مدت زمان کم تعیین می گردد.
فصل سوم :
نتیجه گیری و پیشنهادات
در پایان باید بیان کنم که این دوره کار آموزی برای این جانب تا حدود زیادی مفید بود و با اصول کلی کار در کارخانجات آشنا شدم . در کل یک آموزش عملی خوب در پایان دوره کاردانی ام بود .
امیدوارم که دانشجویان دیگر نیز چنین فرصتی را پیدا کرده و از آن به نحوه بهینه استفاده کنند .
1Perceived Risk
2Risk Management
3Social Accepted Risk (SAR)
4 Cost Model
5 Risk Model
6 High Risk
7Action Plan
8Eliminating
9mitigation
10transfer
—————
————————————————————
—————
————————————————————