کایزن و مدیریت کیفیت

 معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژه "کایزن" به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‎کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفه کایزن، براین اساس بنا شده که شیوه زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنی‎ها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنی‎ها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر می‎رسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجان‎آوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سوال است که چرا شرکت‎ها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمی‎مانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاه‎ترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روش‎های تولید دست یابند. تاثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیت‎های کایزن، در کوتاه‎مدت اغلب هیجانی ندارند و بی‎سروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیت‎هایی کم هزینه، باعث پیشرفت‎های خارق‎العاده‎ای می‎شود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‎های گزافی نمی‎کند.
بیشتر فعالیت‎های بی‎نظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع1، کنترل کیفیت در سطوح شرکت2 حلقه‎های کنترل کیفیت3 و روابط کار به روش ژاپنی4 در واژه کایزن خلاصه می‎شود. استفاده از کایزن به جای واژه‎هایی مانند بهره‎وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب5، تولید بهنگام6 و سیستم پیشنهادها7؛ تصویر واضح‎تری از عملکرد کارخانه‎های ژاپنی را نشان می‎دهد. کایزن مانند چتری همه این فعالیت‎ها را پوشش می‎دهد. البته این فعالیت‎ها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‎توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گام‎های استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‎دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستم‎ها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پاره‎ای از این مفاهیم عبارتند از:
* کایزن و مدیریت
* تاکید بر فرایند، به جای تاکید بر نتیجه هدف
* پیروی از چرخه‎های (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
* اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
* اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح
* مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیت‎هایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آن‎ها، از طریق آموزش انجام می‎شود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‎کند که هرکس بتواند از رویه‎های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیت‎هایی اتلاق می‎شود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‎شوند. بنابراین تصور ژاپنی‎ها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همان‎طور که در شکل 2-1 نشان می‎دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز می‎شود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاش‎های هدایت‎گرانه ایجاد می‎شود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارق‎العاده در نتیجه سرمایه‎گذاری‎های کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی‎ مدت برای شرکت به وجود می‎آورد نادیده یا دست کم می‎گیرند. کایزن بر تلاش‎های فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کم‎هزینه تاکید ویژه‎ای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان می‎باشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همان‎گونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبه‎های کایزن ارتباط پیدا می‎کنند.
تاکید بر فرایند، به جای تاکید بر نتیجه هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‎ریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاش‎های انسانی تاکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربی‎هاست که بر نتیجه هدف تاکید می‎کنند.
نگرش از طریق تاکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخه استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‎های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکت‎ها به دلیل بی‎توجهی به فرایند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجه‎گرا در فعالیت‎های تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تاکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‎دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تاکید می‎کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجه‎گرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف "ر" و معیار نتیجه‎گرا را با حرف "ن" نشان داده‎ایم.
معیار "ر" به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار " ن" بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاه‎مدت می‎باشد.
پیروی از چرخه‎ها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‎ریزی، اقدام ممیزی و اجرا ‎(PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیله‎ای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خط‎مشی‎های راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیت‎هایی است که بر فرایند تاکید می‎کند (شکل 3-1).
منظور از برنامه‎ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود می‎باشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‎ای استفاده می‎شود. منظور از اقدام، انجام فعالیت‎های منظم برای تحقق برنامه تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‎بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامه‎هاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیت‎های تازه را می‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکرده‎اند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا ‎(PDCA) پیشقدم شود.
فرایندهای کاری در شروع کار معمولا بی‎ثبات هستند بنابراین پیش از چرخه ‎(PDCA) برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه ‎(SDCA) استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا استانداردسازی شوند (شکل 4-1).
هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سوالات مطرح شوند که: آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟ آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشده‎اند؟ و آیا استانداردهای جاری کفایت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا کرده باشند می‎توان به سراغ چرخه ‎PDCA (برنامه‎ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخه ‎SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین می‎کند، در حالی که چرخه ‎PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری می‎کند. باید بیان کرد که هر دو مقوله مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیت‎های مدیر است.
اولویت‎بخشی به کیفیت
از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد. هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائه خدمات به مصرف‎کننده جذاب، اما کیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود. توجه به کیفیت در درجه اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است. مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمیم‎گیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تامین نیاز بازار قرار می‎گیرند، کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا یا کاهش هزینه‎های تولید می‎کنند، توجه به این نکته مهم است که این کار به مرور از عمر فعالیت سازمان می‎کاهد.
اظهارنظر براساس آمار و داده‎های صحیح
کایزن، فرایندی برای حل مشکل است. برای اینکه مشکلی به خوبی درک و حل شود، ابتدا باید آن را به درستی تشخیص داد. برای این منظور باید اطلاعات جمع‎آوری شده را تجزیه و تحلیل کرد. بدون داشتن اطلاعات کامل و مطمئن، به جای دسترسی به راهکاری دقیق و علمی به حل مشکلی پرداخته می‎شود که زوایای آن به درستی شناخته شده نیست و تنها به ذهنیات و احساسات پاسخ داده شده است. با جمع‎آوری اطلاعات صحیح درباره واقعیات جاری، نقطه شروع بهبود شناخته می‎شود.
مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن
تمام کارها سلسله‎ای از فرایندهاست و هر مرحله از فرایند، تامین‎کننده و مشتری خود را دارد. برای مثال هر کالا، ماده یا اطلاعاتی که در مرحله "الف" فرایند استفاده می‎شود در مرحله " ب" نیز کاربرد دارد و پس از تکمیل و بهبود به مرحله بعد مثلاً "ب" ارسال می‎شود. توجه به این نکته مهم است که فرایند بعدی خود یک مشتری است. مشتری‎های بعدی دو نوعند: مشتری‎های داخلی (در درون شرکت) و مشتری‎های خارجی (بیرون از شرکت و در بازار). بیشتر کارکنانی که در یک سازمان به فعالیت مشغولند با مشتری داخلی سروکار دارند. بنابراین این واقعیت، موجب احساس مسئولیت و تعهد بیشتر آنان می‎شود، به نحوی که هیچ‎گاه محصولی نامرغوب یا اطلاعاتی نادرست به سایر کارکنان در فرایند بعدی تحویل نمی‎دهند. وقتی کارکنان در یک سازمان به این قاعده کلی پایبند باشند و آن را دقیقاً رعایت کنند، مشتری خارجی در بازار، محصول یا خدمات را با کیفیت مطلوب دریافت خواهد کرد. سیستم تضمین کیفیت واقعی یعنی پایبندی هر یک از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجرای آن.
نمودار 3-1- برداشت ژاپنی از کارکردهای شغلی (نگهداری، نوآوری، کایزن)
نمودار 4-1- برداشت غربی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری)
نمودار 5-1- کارکردهای شغلی براساس نوآوری
کنترل کیفیت جامع و کایزن:
با آن که توجه مدیریت اغلب به مسایلی همچون بهره‎وری و کیفیت معطوف است ولی هدف ما پرداختن به آن سوی سکه، یعنی کایزن است. دامنه هرگونه بحث جدی در زمینه کیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف کیفیت، چگونگی اندازه‎گیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی کشیده می‎شود. به تعداد کسانی که به تعریف واژه کیفیت پرداخته‎اند برای آن تعریف وجود دارد و تاکنون توافقی در این مورد که کیفیت چیست یا چه باید باشد، بدست نیامده است. همین گفته در مورد بهره‎وری نیز صدق می‎کند. افراد مختلف، از بهره‎وری برداشتهای متفاوتی دارند. برداشتها در زمینه بهره‎وری فرسنگها از یکدیگر فاصله دارند و اغلب، مدیریت و کارگران در قبال این مساله با یکدیگر اختلاف نظر دارند.
صرف‎نظر از مفاهیم کیفیت و بهره‎وری، همیشه سوی دیگر این سکه کایزن بوده است. بدین ترتیب وقتی پای واژه کایزن به میان می‎آید موضوع کاملاً ساده می‎شود. اول این که هیچ کس نمی‎تواند ارزش بهبود را منکر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است. در هر زمان و مکانی که بهبودی در کاری حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود کیفیت و بهره‎ وی منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشکلات نشات می‎گیرد. اگر مشکلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. رضایت خاطر، دشمنی شماره یک کایزن است. از این‎رو کایزن بر آن مشکلات تاکید داشته و معیارهایی برای تشخیص مشکلات ارائه می‎دهد.
پس از تشخیص مشکل، باید بی‎درنگ به برطرف ساختن آن اقدام کرد. بدین‎ترتیب کایزن در عین حال روند مشکل‎زدایی نیز محسوب می‎شود. در واقع کایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشکل‎زدایی نیاز دارد. و با حل هر یک از مشکلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحکیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدین‎ترتیب، کایزن به استانداردسازی نیز نیازمند است. اصطلاحاتی چون کنترل کیفیت، کنترل کیفیت آماری، هسته‎های کنترل کیفیت و کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت، در بیشتر مواقع در ارتباط با کایزن مطرح می‎گردند.
همان‎گونه که قبلاً مطرح شد برداشت‎های بسیار زیادی از واژه کیفیت ارائه شده است و هیچ‎گونه توافقی در قبال معنی واقعی این واژه وجود ندارد. واژه کیفیت در معنی عام خود به هر چیزی که بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق می‎شود. در این معنی، کیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمی‎شود. بلکه نحوه کار مردم، نحوه کار ماشین‎آلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربرمی‎گیرد. کیفیت در معنی عام خود تمامی جنبه‎های رفتار آدمی را دربرمی‎گیرد. به همین دلیل سخن گفتن از کایزن به مراتب از عنوان کردن واژه‎هایی چون کیفیت و بره‎وری مفیدتر است.
واژه بهبود در تعبیر غربی آن، اغلب چیزی جز بهبود تجهیزات نیست و در نتیجه عامل انسانی را شامل نمی‎شود. در مقابل، کایزن واژه‎ای فراگیر است و در تمامی جنبه‎های فعالیت بشری کاربرد دارد. علی‎رغم آنچه گفته شد، باید بیان کرد که اصطلاحاتی همچون کیفیت و کنترل کیفیت، در توسعه کایزن در ژاپن نقشی حیاتی ایفا کرده‎اند.
در حال حاضر کنترل کیفیت به صورت یک ابزار تمام عیار مدیریت درآمده و تمامی کارکنان شرکت را دربرمی‎گیرد. فعالیتهای مربوط به کنترل کیفیت که در سرتاسر شرکت دنبال می‎شود، اغلب کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطوح شرکت نامیده می‎شود که به معنی فعالیتهای سرتاسری کایزن در شرکت می‎باشد که تمامی کارکنان از مدیریت گرفته تا کارگران را دربرمی‎گیرد. با گذشت زمان، کنترل کیفیت به کنترل کیفیت استاندارد و سپس به کنترل کیفیت جامع یا کنترل کیفیت در سطح شرکت تغییر یافته و کارایی مدیریت را در تمامی سطوح بهبود بخشیده است. از این‎رو و اژه‎هایی چون کنترل کیفیت یا کنترل کیفیت جامع تقریباً با واژه کایزن مترادف شده است.
کنترل کیفیت جامع در ژاپن جنبشی است که هدف آن بهبود کارایی مدیریت در تمامی سطوح است در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفته‎اند:
1- تضمین کیفیت
2- کاهش هزینه‎ها
3- تحقق مقادیر تولید
4- تحقق جدول زمانی تحویل
5- ایمنی
6- ساخت تولیدات جدید
7- بهبود بهره‎وری
8- مدیریت تدارکات
به تازگی کنترل کیفیت به زمینه‎هایی چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این، کنترل کیفیت جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت کارکردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال کیفیت را دربرمی‎گیرد. به بیان دیگر، مدیریت از کنترل کیفیت جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه کارایی بهره جسته است. کسانی که از نزدیک تحولات از این‎رو فعالیت هسته‎های کنترل کیفیت در ژاپن اغلب در زمینه‎هایی چون هزینه، ایمنی و بهره‎وری متمرکز گشته است و فعالیت آنها تنها به طور غیرمستقیم با بهبود کیفیت کالا ارتباط پیدا می‎کند. در بیشتر موارد، این فعالیتها صرفاً در جهت بهبود محیط کار صورت می‎گیرند. تلاشهای مدیریت در زمینه کنترل کیفیت نیز اغلب در زمینه‎هایی چون آموزش، ایجاد سیستمها، سیاستگزاری، مدیریت کارکردی متقابل و اخیراً اعمال کنترل متمرکز بوده است.
بیشتر شرکتهای ژاپنی که از برنامه‎های کایزن استفاده می‎کنند دارای یک سیستم کنترل کیفیت و یک سیستم پیشنهادات هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‎کنند. مجموعه هسته‎های کنترل کیفیت را می‎توان به عنوان یک سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود.
یکی از ویژگی‎های برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بی‎شمار از کارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن آنها در استراتژی کلی کایزن، مبذول می‎دارد. بسیار اتفاق می‎افتد که مدیریت ارشد یکی از کارخانه‎های طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هسته‎های کنترل کیفیت صرف کند و براساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید. مدیریت آماده است تا تلاشهای کارکنان در جهت بهبود را مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان می‎دهد. در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان کارگران و گروه‎های کاری بر روی تابلوی اعلانات در محل کار نصب می‎شود.
یکی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است که هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر می‎شود. برای مثال، وقتی بنا به پیشنهاد کارگران یک دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یک ماشین نصب می‎شود، کارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه کار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند. به هر حال از آنجا که استاندارد جدید به ابتکار خود کارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور کرده و آن را رعایت می‎کند. اما اگر از وی خواسته شود که استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت کند ممکن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد. بدین ترتیب، از طریق سیستم پیشنهادات، کارکنان می‎توانند در محل کار خود در کایزن مشارکت نمایند و نقش مهمی در بهبود استانداردها ایفا کنند.
عملیات بیشتر از سایر قسمت‎ها نیاز به بهبود دارد. پاسخ به این سوال به معنای جستجو در فرایندهای کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری است.
کیفیت، تنها به تولید محصول نهایی یا خدمات ارائه شده، منحصر نمی‎شود بلکه همه فرایندهای درون سازمان، در زمینه تولید و خدمات را دربرمی‎گیرد. منظور از هزینه‎های تولید، هزینه‎های طراحی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحویل به موقع سارش، تحویل در زمان مشخص و به میزان مشخص است. وقتی سه عامل ذکر شده یعنی کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری به درستی تحقق یابد، آنگاه رضایت مشتری حاصل شده است.
فعالیت‎های مربوط به سه عامل یاد شده مانند پل ارتباطی بین خطوط عملیاتی و دوایر متلف پژوهش و توسعه، مهندسی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش عمل می‎کنند. بنابراین هماهنگی برای عملیات و کارکردهای متقابل در درون یک سازمان، ضرورتی اجتناب‎ناپذیر است و این هماهنگی باید تا سطح پیمانکاران و عمده فروشان گسترش یابد. مدیر ارشد سازمان، وظیفه بازنگری وضعیت جاری کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری را با توجه به شرایط متغیر در بازار آزاد برعهده دارد. همچنین سیاست‎ها و خط‎مشی‎های بازنگری شده‎ای را برای بهبود هر چه بیشتر به سازمان معرفی کرده و اولویت‎ها را تعیین می‎کند.
بهبود در شرق و غرب
کایزن در برابر نوآوری (1)
برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ. در مجموع، شرکتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می‎دهند. در حالی که شرکت‎های غربی به جهش بزرگ که اصطلاحاً نوآوری گفته می‎شود تکیه دارند:

کایزن
نوآوری
ژاپن
غرب
قوی
ضعیف
ضعیف
قوی
قبله‎گاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تکنولوژیک یا ارائه تازه‎ترین مفاهیم مدیریت یا شیوه‎های تولید، اطلاق می‎شود. نوآوری پدیده‎ای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، کایزن غالباً بی‎سر و صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فوراً به چشم نمی‎آید. کایزن پیشرفتی مداوم و بی‎وقفه است؛ حال آن که نوآوری اغلب پدیده‎ای آنی است.
مثلاً در غرب مدیریت میانی می‎تواند در بیشتر مواقع، حمایت مدیریت ارشد را برای پروژه‎هایی چون طراحی به کمک کامپیوتر8، ساخت به کمک کامپیوتر9 و برنامه‎ریزی برای تامین مواد موردنیاز10 جلب کند؛ زیرا این‎گونه پروژه‎ها جنبه نوآوری داشته و انقلابی در سیستمهای موجود ایجاد می‎کنند. بدین‎ترتیب، این پروژه‎ها ماهیتاً سودآور هستند و مدیران به سختی می‎توانند در برابر وسوسه سوددهی مقاومت کنند. با وجود این اگر مدیر کارخانه‎ای بخواهد مثلاً تغییرات اندکی در روش کار کارگران با ماشین‎آلات، به طور مثال واگذاری مسئولیتهای چندگانه شغلی، یا تجدیدنظر در روند تولید بوجود آورد، جلب حمایت مدیریت جداً دشوار خواهد بود.
نمودار 1-2 به مقایسه ویژگیهای اصلی کایزن و نوآوری اختصاص دارد. یکی از ویژگیهای جالب ایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده، یا خرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن، تنها تکنیکهای ساده‎ای چون ابزار هفتگانه کنترل کیفیت (نمودار پارتو11، نمودار علت و معلول، هیستوگرام، نمودار کنترل، نمودار پراکندگی، نمودار و برگه‎های کنترل) کفایت می‎کند. برای تحقق کایزن، هوش متوسط کافی است. در مقابل، نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار پیشرفته و سرمایه‎گذاری عظیم نیاز دارد.
از جمله تفاوتهای عمده میان کایزن و نوآوری آن است که کایزن علی‎رغم عدم نیاز قطعی به سرمایه‎گذاری وسیع، به تلاشی گسترده و پیگیر نیاز دارد. بدین‎ترتیب، تفاوت میان این دو مفهوم متضاد را می‎توان به تفاوت بین نردبان و شیب تشبیه کرد. استراتژی نوآوری، ترقی نردبانی شکل به گونه‎ای که در نمودار 2-2 ترسیم شده است، پدید می‎آورد. در مقابل، استراتژی کایزن با پیشرفت تدریجی همراه است. اما نوآوری به جای دنبال نمودن الگوی عامل نردبانی ترسیم شده در نمودار 2-2، چنانچه با استراتژی کایزن همراه نباشد، اغلب از الگوی مندرج در نمودار 3-2 پیروی می‎کند. این امر از آنجا ناشی می‎شود که یک سیستم مبتنی بر یک نوآوری جدید، اگر به طور مداوم نگهداری نشود و بهبود نیابد، بلافاصله پس از استقرار روبه زوال خواهد گذاشت.

کایزن
نوآوری
1- تاثیر
بلندمدت و بادوام ولی غیرمهیج
کوتاه مدت ولی مهیج
2- سرعت
گامهای کوچک
گامهای بلند
3- طیف زمانی
مداوم و طولانی
متناوب و کوتاه
4- تغییر
تدریجی و پیوسته
ناگهانی و بانوسان
5- مشارکت
فراگیر
تعدادی نخبه
6- نگرش
جمع‎گرایی، تلاش گروهی، برخورد سیستماتیک
فردگرایی شدید، ایده‎ها و تلاش‎های فردی
7- روش
نگهداری و بهبود
خارج ساختن از رده و دوباره‎سازی
8- زمینه
دانش فنی متعارف و تکنولوژی روز
نوآوریهای تکنولوژیک، اختراعات جدید، نظریه‎های تازه
9- نیازهای عملی
نیاز به سرمایه‎گذاری کم ولی تلاش زیاد برای حفظ آن
نیاز به سرمایه‎گذاری زیاد ولی تلاش اندک برای حفظ آن
10- جهت‎گیری تلاشها
مردم
تکنولوژی
11- معیارهای ارزیابی
فرایندوتلاش‎برای کسب‎نتایج‎بهتر
نتیجه در خدمت سودآوری
12- مزیت
مناسب برای اقتصاد کم رشد
مناسب برای اقتصاد دارای رشد سریع
نمودار 1-2 ویژگیهای کایزن و نوآوری
در واقع، هیچ پدیده‎ای نمی‎تواند برای همیشه ثابت بماند. تمامی سیستمها پس از استقرار رو به زوال می‎گذارند. براساس یکی از قوانین مشهور پارکینسون12 هر سازمانی پس از ایجاد ساختار خود رو به زوال می‎گذارد. به بیان دیگر حتی برای حفظ وضع موجود می‎باید تلاش مداومی در جهت بهبود صورت گیرد.
نوآوری پدیده‎ای است ناگهانی که نتایج آن به تدریج براثر رقابت فشرده و تنزل استانداردها از میان می‎رود. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم با نتایجی فزاینده که با گذشت زمان ترقی می‎کند. اگر علت وجودی استانداردها تنها حفظ وضعیت موجود باشد در آن صورت تا زمانی که سطح کارایی مقبولیت دارد، تلاشی برای تغییر آنها صورت نخواهد گرفت. در حالی که کایزن تلاشی است مداوم نه تنها برای نگهداری بلکه برای ترقی دادن استانداردهای موجود. طراحان و استراتژیستهای کایزن معتقدند استانداردها ماهیتی تجربی داشته و شبیه پله‎هایی سنگی هستند و با تلاش در جهت بهبود مداوم، یک استاندارد به استانداردی تازه منتهی می‎شود. به همین دلیل است که هسته‎های کنترل کیفیت به محض برطرف نمودن یک مشکل، دست به کار برطرف ساختن مشکل تازه‎ای می‎شوند. به همین دلیل است که کایزن برای چرخه ‎PDCA اهمیت فراوانی قائل است.
یکی دیگر از ویژگیهای کایزن، نیاز آن به تلاش فردی تمامی افراد است. برای تداوم روحیه کایزن، حمایت مداوم و آگاهانه مدیریت اجتناب‎ناپذیر است. این‎گونه حمایت با استقبال و حمایت نمایشی مدیریت از کسانی که به موفقیتی چشمگیر و یا نوآوری مهمی دست یافته‎اند، تفاوت دارد. کایزن به روند، بیش از نتیجه توجه نشان می‎دهد. اقتدار مدیریت ژاپنی به ابداع و اجرای موفقیت‎آمیز سیستمی بستگی دارد که ضمن ارزش نهادن به هدف، بر اهمیت وسیله نیز تاکید دارد.
بدین ترتیب، کایزن مستلزمصرف وقت و تلاش از سوی مدیریت است. تزریق سرمایه نمی‎تواند جای صرف وقت و تلاش را بگیرد. سرمایه‎گذاری بر روی کایزن یعنی سرمایه‎گذاری بر روی مردم. به بیان دیگر کایزن متکی به مردم است. در حالی که نوآوری به تکنولوژی و پول وابسته است.
نکته دیگر این که، کایزن برای اقتصادی که از رشد آهسته برخوردار است مناسب می‎باشد؛ در حالی که نوآوری بیشتر با اقتصاد توام با رشد سریع تناسب دارد. کایزن با بهره‎گیری از تلاشهای کوچک ولی گسترده و گام به گام، به پیش می‎رود در حالی که نوآوری علی‎رغم فشارهای ناشی از سرمایه‎گذاریهای سنگین و قوه جاذبه موجود، با امید به دست یافتن به قله افتخار به جهشهای بلند می‎اندیشد. در اقتصاد کم رشد که هزینه‎های سنگین انرژی و مواد اولیه، مازاید تولید و بازارهای راکد که از ویژگیهای آن می‎باشد، کایزن اغلب بیش از نوآوری مقرون به صرفه است.
کایزن از طریق کنترل کیفیت جامع
راه‎هایی که می‎توان از طریق آن کایزن را دنبال نمود تقریباً بی‎شمار است. ولی ساده‎ترین راه برای تحقق کایزن مسیر کنترل کیفیت جامع است. مفهوم کنترل کیفیت جامع، اغلب در غرب به عنوان بخشی از فعالیتهای هسته کنترل کیفیت تلقی می‎شود و تصور بر این است که این وظیفه به عهده مهندسین کنترل کیفیت محول شده است. با توجه به مبهم بودن عبارت کنترل کیفیت جامع و نارسایی آن برای بیان روشن کنترل کیفیت جامع در پاژن، به منظور تشریح دقیق‎تر کنترل کیفیت ژاپنی برای ناظران خارجی، عبارت "کنترل کیفیت در سطوح شرکت" ابداع شده است. با وجود این، هنوز هم بیشتر شرکتهای ژاپنی در بیان فعالیتهای کنترل کیفیت خود به جای عبارت کنترل کیفیت در سطوح شرکت، عبارت کنترل کیفیت جامع را به کار می‎برند.
کنترل کیفیت و کیفیت مردم
وقتی از کیفیت سخن به میان می‎آید، ابتدا کیفیت تولید در ذهن انسان تداعی می‎شود. هیچ‎چیز گویاتر از حقیقت نیست. در کنترل کیفی جامع اولین و مهم‎ترین مساله، کیفیت مردم است. در کنترل کیفی جامع، القاء واژه کیفیت به مردم بسیار حائز اهمیت است. اگر شرکتی بتواند کارکنان دارای کیفیت پرورش دهد در حقیقت نصف راه تولید کیفی را طی کرده است.
نرم‎افزار، سخت‎افزار و انسان‎افزار، در واقع ستون‎های اصلی هرگونه فعالیت تولیدی را تشکیل می‎دهند. کنترل کیفی جامع با انسان آغاز می‎شود. تنها پس از استقرار دقیق انسان‎افزار می‎باید جنبه‎های نرم‎افزار و سخت‎افزار مورد توجه قرار گیرند. ایجاد کیفیت در مردم در واقع به معنی کمک به آنان برای درک کایزن است. محیط کار، انباشته از مشکلات کارکردی و کارکردی متقابل است و باید به مردم برای تشخیص دادن مشکلات کمک کرد. پس از این مرحله باید کارکنان را برای استفاده از ابزارهای راه‎گشا آموزش داد تا بتوانند با مشکلاتی که خود به وجود آنها پی برده‎اند، مقابل کنند. پس از حل مشکل، باید برای جلوگیری از تکرار آن، نتیجه را به صورت استاندارد درآورد. از طریق این زنجیره بی‎پایان بهبود، مردم ذهنیت کایزن پیدا می‎کنند و برای دست یافتن به کایزن در کارهای خود نظم و قاعده ایجاد می‎کنند. مدیریت می‎تواند از طریق ایجاد کیفیت در کارکنان، فرهنگ گروهی را تغییر دهد ولی این کار تنها از طریق آموزش و رهبری قاطع امکان‎پذیر خواهد بود.
کلودلوی استراوس مردم‎شناس فرانسوی در سمپوزیوم بین‎المللی بهره‎وری که در سال 1983 در ژاپن تشکیل شده بود، چنین بیان داشت:
توجه این سمپوزیوم بیش از آنکه به ارتقاء بهره‎وری تولیدات معطوف باشد، باید بهره‎وری سیستمها را در سرلوحه کار خود قرار دهد. می‎توان گفت امروزه بهره‎وری از فقدان کیفیت در تولیدات، در مقایسه با زیان‎های ناشی از ادامه وابستگی به سیستمهای فنی به جای مانده از پیشینیان، کمتر رنج می‎برد: در زمینه بهره‎برداری از منابع، ما همچنان به غارتگری مشغولیم.
برای ایجاد سیستمهای بهتر، جامعه باید توجه خود را کمتر به تولید فزاینده فراورده‎های مادی معطوف کند و در مقابل به پرورش انسانهایی با کیفیت بهتر بیندیشد ‎- به بیان دیگر انسان‎هایی پرورش دهد که بتوانند چنین سیستمهایی را خلق کنند.13
براساس تعریف به عمل آمده در استانداردهای صنعتی ژاپن (1981-Z 8101)، کنترل کیفیت عبارت است از "مجموعه‎ای از تدابیر برای تولید مقرون به صرفه کالاها و خدماتی که نیازهای مشتری را برآورده می‎سازد". این تعریف به شرح زیر ارائه گردیده است:
برای اجرای موثر کنترل کیفیت، همکاری تمامی کارکنان شرکت اعم از مدیریت ارشد، مدیران، سرپرستان و کارگران در تمامی سطوح فعالیت شرکت همچون مطالعه بازار و تحولات آن، برنامه‎ریزی تولید، طراحی، تهیه مقدمات تولید، خرید، مدیریت رده پایین، ساخت، بازرسی، فروش و خدمات پس از فروش، کنترل مالی، مدیریت پرسنلی، کارآموزی و آموزش ضروری می‎باشد. اعمال کنترل کیفیت به گونه‎ای که تشریح شد، کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع خوانده می‎شود.
برای سهولت کار، بهتر است دو عبارت کنترل کیفی در گستره شرکت و کنترل کیفی جامع را مترادف یکدیگر قرار دهیم. مهم نیست که کدام عبارت را مورد استناد قرار دهیم. واقعیت آن است که دامنه کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع، از کنترل کیفیت به معنی عام آن فراتر می‎رود. در حقیقت کنترل کیفی در گستره شرکت یا کنترل کیفی جامع، روشی سازمان یافته و آماری برای دستیابی به کایزن و ابزاری مشکل‎گشا در دست مدیریت است.
1- عرضه کالا و خدماتی که خواسته مشتری را برآورده ساخته و اعتماد وی را جلب کند.
2- افزایش سوددهی شرکت از طریق تدابیری چون بهبود ضوابط کار، کاهش ضایعات، کاهش هزینه‎ها، کاستن از میزان بدهیها و انتصابات شایسته.
3- کمک به کارکنان برای بهره‎گیری از تمامی توان خود برای پیشبرد اهداف شرکت با تاکید خاص بر زمینه‎هایی چون سیاستگزاری و فعالیتهای داوطلبانه.
کنترل کیفی جامع به یک سیستم دقیق برای حل مشکلات شرکت و بهبود فعالیتهای آن تبدیل شده است. در اینجا به تشریح خطوط کلی کنترل کیفی جامع در پرتو کایزن می‎پردازیم.
کنترل کیفی جامع روشی آماری و سازمان یافته برای تحقق کایزن و حل مشکلات است. زیربنای روش‎شناسی آن را، کاربرد مفاهیم کنترل کیفیت از جمله تجزیه و تحلیل و استفاده از داده‎های آماری تشکیل می‎دهد. روش‎شناسی کنترل کیفیت ایجاب می‎کند که شرایط و مسایل مورد مطالعه تا حد امکان به داده‎های کمی تبدیل شود. تحلیل‎گران کنترل کیفی جامع عادت کرده‎اند تا با داده‎های ملموس سروکار داشته باشند و از تکیه بر حدس و گمان خودداری کنند. در حل آماری مشکلات باید برای جمع‎آوری اطلاعات به سر منشاء مشکل رجوع شود. این روش به رشد نظریه روندگرا کمک کرده است.
تفکر روندگرا بدین معنی است که روند منتهی به نتیجه باید تحت کنترل قرار گیرد؛ نه خود نتیجه. ارزیابی نتیجه کار مردم به خودی خود کافی نسیت. بلکه مدیریت باید گامهایی را که برداشته شده مورد توجه قرار دهد و در جهت تعیین معیار مشترکی برای بهبود، تلاش کند. این شیوه، سبب تشویق کسب اطلاعات و ارتباط مداوم بین مدیریت و کارگران می‎گردد. تفکش روندگرا بین معیار متکی بر روند و معیار متکی بر نتیجه تفاوت قائل است. در کنترل کیفی جامع، افراد این جمله که "خوب آن است که پایان خوبی داشته باشد" اعتقادی ندارند. کنترل کیفی جامع طرز فکری است که بهبود روندها را توصیه می‎کند. اگر کارها خوب پیش می‎روند علت آن را باید در کارکرد درست عاملی دانست که در روندها نهفته است. باید این عامل را یافت و آن را تثبیت کرد.
چنین کوشش‎های مشترکی اغلب برای تمامی افراد تجربیات آموزشی ارزشمندی محسوب می‎شود. راه‎های متعددی برای بهبود روندها وجود دارد و از این‎رو باید شیوه‎های حل مشکل را از لحاظ اولویت درجه‎بندی کرد. تمامی این ملاحظات در تفکر روندگرا مورد توجه قرار می‎گیرند. این روند، برداشت کاملاً تازه‎ای را از علم مدیریت مطرح می‎سازد که براساس آن مدیریت مسئولیت دوگانه برعهده خواهد داشت. یک بخش از مسئولیت مدیر، اداره مسائیل مربوط به نگهداری است: کنترل نتیجه کار بخش دیگر اداره مسایل مربوط به بهبود است: کنترل روند که به نتیجه خاصی منتهی گردد. در این مرحله، مدیر با معیار روند سروکار دارد.
دیدگاه‎های غرب و ژاپن نسبت به کنترل کیفیت
ناگفته پیداست که بین چگونگی نگرش ژاپنی و غربی به مساله کنترل کیفیت تفاوتهای اساسی وجود دارد:
1- مسئولیت مدیر کنترل کیفیت در غرب اغلب جنبه فنی دارد و در زمینه مسایلی چون امور کارکنان و مسایل سازمان، از حمایت اندک مدیریت ارشد برخوردار است. مدیر کنترل کیفیت بندرت از رده بالا لازم برای برقرار تماس نزدیک و مداوم با مدیریت ارشد برخوردار است، در حالی که چنین ارتباطی لازمه ارتقاء کنترل کیفیت به مثابه هدف اولیه شرکت در یک برنامه فراگیر می‎باشد.
2- در غرب، غالباً ناهمگونی نیروی کار و روابط غیردوستانه کارگران و مدیریت مانع از آن می‎شود تا مدیریت تغییراتی را در جهت بالا بردن بهره‎وری و ارتقاء کنترل کیفیت ایجاد کند. جمعیت نسبتاً همگون ژاپن از زمینه آموزشی و دیدگاه اجتماعی هماهنگ‎تری برخوردار است و همین امر روابط میان مدیریت و کارگران را سهولت می‎بخشد.
3- دانش حرفه‎ای کنترل کیفیت و دیگر فنون مهندسی بین مهندسان غربی تعمیم می‎یابد، ولی این‎گونه مهارتها به ندرت به دیگر کارکنان آموزش داده می‎شود. در ژاپن تلاشهای گسترده‎ای در جهت انتقال دانش موردنیاز به تمامی کارکنان، از جمله کارگران غیرماهر صورت می‎گیرد تا هر کسی بتواند مشکلات کار خود را بهتر حل کند.
4- مدیران ارشد شرکتهای ژاپنی خود را درقبال کنترل کیفی جامع متعهد می‎دانند و به جای آنکه این مسئولیت را تنها به مدیر کنترل کیفیت محول کنند، کنترل کیفیت را در گستره شرکت دنبال می‎کنند. کنترل کیفی جامع بدین معنی است که تلاشهای کنترل کیفیت باید تمامی افراد سازمان، سخت‎افزار و نرم‎افزار را دربرگیرد.
5- یک ضرب‎المثل ژاپنی می‎گوید "کنترل کیفیت با کارآموزی آغاز و به کارآموزی ختم می‎شود". از همین روی، مدیریت ارشد، مدیریت مبانی و کارگران به طور منظم آموزش داده می‎شوند.
6- در ژاپن گروه‎های کوچکی از داوطلبان با بهره‎گیری از ابزارهای ویژه آماری کنترل کیفی جامع، در فعالیتهای کنترل کیفی کارخانه شرکت می‎کنند. هسته کنترل کیفی یکی از این‎گونه فعالیتهای گروهی کوچک به شمار می‎رود. فعالیتهای هسته کنترل بین 10 تا 30 درصد مجموع فعالیتهای مدیریت را در زمینه کنترل کیفیت تشکیل می‎دهد. هسته‎های کنترل یکی از مهمترین اجزاء کنترل کیفیت تلقی می‎شوند، ولی نباید در مورد نقش این هسته‎ها اغراق کرد چون هیچ چیز نمی‎تواند جای یک برنامه مناسب و کاملاً همگون مدیریت در زمینه کنترل کیفی جامع را بگیرد.
7- در ژاپن چندین سازمان، فعالانه در جهت ترویج فعالیتهای کنترل کیفی جامع در سطح ملی تلاش می‎کنند. اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن، اتحادیه مدیریت ژاپن، اتحادیه استاندارد ژاپن، اتحادیه مرکزی کنترل کیفیت ژاپن و مرکز بهره‎وری ژاپن از جمله این سازمان محسوب می‎شوند. مشابه این سازمانها اگر در غرب وجود هم داشته باشد تعداد آنها در مقایسه با ژاپن بسیار اندک است.
برای جنبش کنترل کیفی جامع ژاپن شش ویژگی زیر را می‎توان ذکر کرد:
1- کنترل کیفی در گستره شرکت با مشارکت تمامی کارکنان
2- تاکید بر آموزش و کارآموزی
3- فعالیتهای هسته کنترل کیفی
4- ممیزی کنترل کیفی جامع، براساس ممیزی جایزه دمینگ و میمزی ریاست شرکت
5- کاربرد روشهای آماری
6- اشاعه کنترل کیفی جامع در سطح کشور
مفهوم کنترل کیفی جامع را شاید بتوان با آشنایی با برخی از عبارات کلیدی که طی سالیان دراز از سوی تحلیلگران مسایل کنترل کیفی جامع، ابداع و بین آنان رواج یافته است بهتر درک نمود. در اینجا نگاهی به این عبارات می‎اندازیم:
استناد به داده‎ها
کنترل کیفی جامع بر کاربرد داده‎ها تاکید دارد. ایشی کارا استاد دانشگاه توکیو در کتاب خود تحت عنوان کنترل کیفیت ژاپنی، می‎نویسد: سخنان ما باید بر حقایق و داده‎ها متکی باشد. وی چنین ادامه می‎دهد: به داده‎ها به دیده تردید بنگرید! به ابزار اندازه‎گیری نیز با تردید نگاه کنید! حتی وقتی با تجزیه و تحلیلهای شیمیایی برخورد می‎کنید، به آنها هم شک کنید. وی در ادامه وجود داده‎های نادرست، اشتباه‎آمیز و غیرقابل اندازه‎گیری را به خوانندگان خود گوشزد می‎کند.
حتی در صورت وجود داده‎های دقیق، کاربرد نادرست آنها موجب بی‎اعتباری این‎گونه داده‎ها خواهد شد. موفقیت و شکست شرکتها به میزان مهارت آنها در گردآوری و استفاده از داده‎ها بستگی دارد.
در بیشتر شرکتها، رسیدگی به شکایت مشتریان و راه‎اندازی دوباره محصول، به افراد تازه وارد محول شده و این امور چندان با اهمیت تلقی نمی‎شوند. در حالی که رسیدگی به شکایات مشتریان و راه‎اندازی دوباره محصول در واقع می‎باید به مهندسین جوان واگذار شود، چون انجام این‎گونه امور فرصت بسیار ارزشمندی برای کسب اطلاعات از مشتری و ارتقاء کیفیت محصول فراهم می‎کند". مدیرانی که صرفاً به منافع آنی می‎اندیشند مشتری را تقریباً به فراموشی می‎سپارند. این‎گونه مدیران هیچ ارزشی برای شکایات و درخواستهای مشتریان قائل نیستند. چنین مدیرانی فرصت طلایی گردآوری اطلاعات و ارائه آن به کسانی را که می‎توانند از آنها بهره‎برداری نمایند، از دست می‎دهند. مبادله اطلاعات بین مسئولین اجرایی به اندازه گردآوری و پردازش اطلاعات اهمیت دارد. اگر اطلاعات به گونه‎ای درست جمع‎آوری، پردازش، هدایت و مورد استفاده قرار گیرند، همیشه احتمال بهبود وجود خواهد داشت. سیستم گردآوری و ارزیابی اطلاعات، بخش مهمی از برنامه کنترل کیفی جامع و کایزن را تشکیل می‎دهد. برای بالا بردن کیفیت محصول، اطلاعات مربوط به نیازها و خواستهای مشتریان باید ابتدا توسط مسئولین فروش و بازاریابی و تا حدودی کارکنان بخش شکایات، جمع‎آوری شوند. اطلاعات جمع‎آوری شده سپس به بخشهای طراحی، مهندسی و تولید ارائه می‎گردد. ساخت یک محصول جدید به تعمیم کنترل کیفی جامع در بخشهای مختلف، از طریق یک شبکه کارآمد ارتباطی نیاز دارد.
تقدم کیفیت بر سود
این نکته بیش از هر عبارت دیگری ماهیت کنترل کیفی جامع و کایزن را روشن می‎کند؛ چون بیانگر اعتقاد به کیفیت، به خاطر خود کیفیت و کایزن به خاطر خود کایزن است. همان‎گونه که پیش از این گفته شد، کنترل کیفی جامع مسایلی چون تضمین کیفی، کاهش هزینه، کارایی، تحویل به موقع سفارشات و ایمنی را دربرمی‎گیرد. در این بحث، "کیفیت" به بهبود در تمامی این زمینه‎ها اطلاق می‎شود. مدیران ژاپنی به این نتیجه رسیده‎اند که بهبود به خاطر نفس بهبود مطمئن‎ترین راه برای بالا بردن قدرت رقابت همه جانبه شرکتها می‎باشد. اگر کیفیت مورد توجه قرار گیرد سود به خودی خود فراهم خواهد شد.
اصلی‎ترین عناصری که باید در شرکت مورد توجه قرار گیرند عبارتند از کیفیت (محصولات، خدمات و کار)، کمیت، زمان تحویل، ایمنی، هزینه و روحیه کارکنان.
مدیران در تمامی سطوح موظفند تا این عناصر را به دقت مورد رسیدگی قرار دهند. رونق شرکتها در گرو رضایت خاطر مشتریانی است که به خرید کالا و خدمات مبادرت می‎کنند. به بیان دیگر تنها عاملی که رضایت خاطر مشتریان را فراهم می‎سازد کیفیت محصولات و خدمات است. به بیان دیگر تنها چیزی که شرکت می‎تواند به مشتریان خود ارائه کند، کیفیت است. تمامی شاخصهای دیگر، به مدیریت داخلی مربوط می‎شود. این اولین معنی تقدم کیفیت است.
تولید کالاهای بسیار مرغوب با قیمت پایین و در حجم زیاد اولین قدم نیست، این هدف نهایی کنترل کیفی جامع است. به هر حال تولید کالای بسیار مرغوب را به عنوان اولین گام، و سپس پرد اختن به تولید سریع‎تر یا هزینه کمتر را به عنوان گام بعدی می‎توان در نظر گرفت: در ابتدا باید تکنولوژی و سیستم‎های موردنیاز را برای تولید کالاهایی که رضایت مشتریان را جلب می‎کند فراهم آورد و در این مرحله باید از عواملی چون هزینه، حجم تولید و بهره‎وری صرف‎نظر نمود. تنها پس از دستیابی به تکنولوژی مناسب می‎توان به سمت مرحله بعدی، یعنی تولید کالای مرطوب یا هزینه کم و تعداد انبوه، آن هم بدون قربانی کردن کیفیت، گام برداشت و این معنی ثانوی تقدم کیفیت است.
بررسی روندهای قبلی
کنترل کیفی جامع به دلیل تاکید بیش از اندازه بر داده‎ها و روندها به جای تاکید بر نتیجه، افراد را به توجه به روندهای قبلی خط تولید، جهت یافتن علل مشکلات، تشویق می‎کند. بهبود همیشه به آگاهی از نتایج حاصله از روند پیشین نیاز دارد. در کارخانه، به برطرف‎کنندگان مشکلات نه یک‎بار بلکه پنج بار "چرا" گفته می‎شود. اغلب، اولین پاسخ به مساله علت اصلی محسوب نمی‎شود. مطرح ساختن چندین چرا چندین علت را در پیش رو قرار خواهد داد که یکی از آنها ریشه اصلی مشکل است.
به طور مثال برای یافتن علت اصلی از کار افتادن یک ماشین می‎توان به صورت زیر عمل کرد:
سوال 1: چرا ماشین از کار افتاد؟
پاسخ 1: به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد.
سوال 2: چرا بار ماشین بیش از اندازه بوده است؟
پاسخ 2: چون روغن یاطاقان کافی نبوده است.
سوال 3: را روغن یاطاقان کافی نبوده است؟
پاسخ 3: چون پمپ روغن درست کار نمی‎کرده است.
سوال 4: چرا پمپ روغن درست کار نمی‎کرده است؟
پاسخ 4: چون محور پمپ روغن فرسوده بوده است.
سوال 5: چرا محور فرسوده بوده است؟
پاسخ 5: چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.
با تکرار چرا در پنج نوبت، علت اصلی از کارافتادن ماشین و راه‎حل عملی آن آن مشخص گردید: نصب یک فیلتر بر روی پمپ روغن. اگر کارگران این سئوال را پنج بار تکرار نمی‎کردند ممکن بود به یک راه حل میانه همچون تعویض فیوز قناعت کنند.
هر روند مشتری روند قبلی است
در روزگاران گذشته یک سبدباف روستایی تمام مشتریان خود را که برای خرید سبد مراجعه می‎کردند، می‎شناخت. مشتریان او را زنان همسایه، دوستان و بستگان دور و نزدیک تشکیل می‎دادند. وی حتی تصور این را هم نمی‎کرد که سبد معیوبی را به مشتریان خود بفروشد. در عصر تولید انبوه، مشتریان ناشناخته بوده و کسانی که به امر تولید اشتغال دارند نه مشتری را می‎شناسند و نه تعلق خاطری به او دارند. مشتریان نیز به هیچ‎وجه امکان شناختن تولیدکنندگان کالا را ندارند. روند کنونی، تهی از روابط انسانی است.
فروشنده ممکن است از فروش کالایی که دارای عیب‎ کلی خودداری کند، ولی در مورد کالاهایی که عیب کوچکی دارند چطور؟
از آنجا که تولیدکنندگان و فروشندگان یک کالا افراد متفاوتی هستند، در نتیجه فروش کالاهای معیوب به مشتریان ابعاد وسیع‎تری به خود می‎گیرد. وقتی یکی از کارگران کارخانه اتومبیل‎سازی یکی از پیچ‎ها را به اندازه کافی سفت نمی‎کند، پی‎آمد این سهل‎انگاری فوراً در اتومبیلی که از خط تولید خارج شده است، مشخص نخواهد شد. سفت بودن یا نبودن یک پیچ چه اهمیتی دارد؟ چنانچه نفر بعدی که با این اتومبیل سروکار پیدا می‎کند خریدار باشد آن موقع است که مشکل جنبه شخصی پیدا کرده و سفت بودن یا نبودن پیچ، دیگر فرق می‎کند.
برای تداوم و بهبود کیفیت در روند تولید می‎باید بین تمام کسانی که در مراحل مختلف تولید دخیل هستند ارتباطات مناسبی برقرار باشد. اغلب در میان کارگران خطوط تولید، به ویژه در روندهایی که در مجاورت یکدیگر قرار دارند رقابت و تعصب شغلی شدیدی حاک است. باید تشال شود تا در بین همه مراحل کار انسجام و همبستگی بوجود آید.
هنگامی که یکی از مشاورین شرکت فولاد ژاپن به بررسی خراشهای کوچکی که بر روی برخی از ورقه‎های فولاد وجود داشت، پرداخت با این مشکل روبرو شد. وقتی وی به مهندس مسئول خط تولید پیشنهاد کرد که به همراه همکارانش با مهندسین خط تولید بعدی در مورد خراشهای موجود بر روی ورقه‎های فولاد به بررسی بپردازند؛ این مهندس در پاسخ گفت: "شما از ما می‎خواهید تا با دشمنان خود برای حل این مشکل مشورت کنیم؟" او چنین پاسخ داد: "شما نباید آنان را به عنوان دشمن تلقی کنید، بلکه باید همیشه روند بعدی تولید را به عنوان مشتری خود بدانید. باید هر روز به دیدن مشتری خود بروید تا مطمئن شوید که از تولید شما راضی است". با وجود این، مهندس موردنظر همچنان اصرار ورزیده و گفت: "چطور می‎توانم این کار را انجام دهم. اگر سروکله من در کارگاه آنها پیدا شود فکر خواهند کرد برای جاسوسی به آنجا رفته‎ام!"
این رویداد، الهام‎بخش عبارت مشهوری است که می‎گوید: "هر روند، مشتری روند قبلی است". این مفهوم، به مهندسان و کارگران این واقعیت را القاء کرده است که مشتریان آنها تنها کسانی نیستند که در بازار، محصول نهایی را خریداری می‎کنند؛ بلکه کسانی که در روند بعدی تولید قرار گرفته‎اند در واقع مشتری آنها می‎باشند. درک این واقعیت به یک تعهد جدی در مورد عدم ارسال قطعات معیوب به خطوط بعدی تولید تبدیل شده است. این مفهوم، بعدها به شکل "سیستم کامبان و تولید بهنگام" شهرت یافت. اجرای این طرح، یعنی "تلقی نمودن کارگران روند بعدی تولید، به عنوان مشتریان"، ایجاب می‎کند که کارگران از همان ابتدا با صداقت به مشکلاتی که در کارگاه خودشان وجود دارد اعتراف کنند و از هیچ کوششی برای برطرف ساختن مشکلات موجود دریغ نورزند. امروزه این سیستم در کارهای اداری نیز اعمال می‎شود. برای مثال مشتریان مهندسین طراح، افراد بخش ساخت و تولید هستند. در نتیجه و براساس همین اصل، مهندس طراح به هنگام تحقیق بر روی یک محصول تازه، باید نیازهای کسانی را که در قسمت ساخت و تولید به کار اشتغال دارند مورد توجه قرار داده و مسایلی چون تجهیزات موجود، قابلیت روندها و امکان تامین مواد را مدنظر قرار دهد. به همین ترتیب در مشاغل اداری نیز کسانی که اسناد و مدارک را از گروه دیگری از همکاران خود برای رسیدگی دریافت می‎کنند، در و اقع مشتریان مرحله قبلی تلقی می‎شوند. مفهوم کلی تضمین کیفی در واقع براساس این فرض استوار است که تضمین کیفیت در قبال هر مشتری و طی مراحل مختلف، سرانجام به تضمین کیفیت محصول نهایی منجر خواهد شد.
کنترل کیفی جامع برای مصرف‎کننده نه برای تولیدکننده
نگش کنترل کیفی جامع برای مصرف‎کننده، بازار را جزء حلقه خانوادگی خود محسوب نموده و نیازهای آن را در اولویت برنامه‎های خود قرار می‎دهد و دیدگاه مقابل آن بدون توجه به نیازهای مصرف‎کننده، صرفاً به تولید توجه دارد. از آنجا که کنترل کیفی جامع در مراحل مختلف تولید به کار گرفته می‎شود، در نتیجه ذینفع نهایی یعنی خریدار محصول، از آن سود می‎برد. به همین دلیل کنترل کیفی جامع را مشتری‎گرا توصیف می‎کنند. از این‎رو فعالیتهای کنترل کیفی جامع، تاکید خود را از استمرار کیفیت در تمامی مراحل تولید، به تبدیل کیفیت به عنوان جزء لاینفک محصول، از طریق طراحی و ساخت تولیداتی که نیازهای مشتریان را برآورده نماید، متمرکز ساخته است.
این اصل، احتمالاً یکی از اساسی‎ترین اصول کنترل کیفی جامع محسوب می‎شود. کلیه فعالیتهای مربوط به کنترل کیفی جامع در ژاپن با در نظر گرفتن خواستها و انتظارات خریداران صورت می‎گیرد. اما هستند مدیرانی که فقط به نیازهای خود فکر می‎کنند. این‎گونه مدیران اغلب، صرفاً به دلیل وجود منابع مالی، تکنولوژی و توان تولید نسبت به عرضه یک کالای جدید مبادرت می‎کنند. این‎گونه تولیدات جدید نیاز شرکت به افزایش تولید را برآورده می‎سازد، اما مدیران باید دعا کنند که محصول جدید، موردپسند مشتریان واقع می‎شود.
اگر کارکنان روند بعدی به عنوان مشتری تلقی شوند، در آن صورت کنترل کیفی جامع مشتری‎گرا بدین معنی است که نباید موجبات ناراحتی آنها را فراهم آورد. هر کالای معیوب با خدمات ناقصی که به روند بعدی منتقل شود، برای کارکنان شاغل در این روند مشکلاتی پدید خواهد آورد. تاثیر یک مشکل، معمولاً توسطکسانی که مسبب آن هستند احساس نمی‎شود؛ بلکه کارکنان روندهای بعدی و سرانجام مشتریان آن را تشخیص خواهند داد.
ماهیت مشتری‎گرا بودن کنترل کیفی جامع، در تعریفی که بیشتر شرکتهای ژاپنی از این مفهوم ارائه می‎دهند، مشخص است. برای مثال، شرکتی در ژاپن هدف خود از کنترل کیی جامع را " جلب رضایت مشتریان خود در سرتاسر جهان از طریق تحقیقات منطقی و کم‎هزینه، توسعه محصولات، فروش و خدمات پس از فروش" اعلام کرده است.
شرکتهای ژاپنی با کاربرد مفاهم کنترل کیفی جامع سیستم خاصی را برای طراحی، توسعه، تولید و ارائه خدمات پس از فروش با هدف نهایی جلب رضایت مشتریان خود ابداع کرده‎اند. این نکته، رمز مقبولیت کالاهای ژاپنی در بازارهای جهانی است. با وجود این، شرکتهای فراوانی در داخل و خارج ژاپن وجود دارند که مدیریت ارشد آنها توجه خاصی به مساله جلب رضایت مشتریان دارند ولی برای تحقق خواست خود سیستمی در اختیار ندارند.
یکی دیگر از نکات مهم، چگونگی تعریفی است که از مشتری به عمل می‎آید. برای مثال، مشتری کسی که اجزاء لاستیک اتومبیل تولید می‎کند، چه کسی است؟ واقعیت آن است که وی محصول خود را به تولیدکننده لاستیک عرضه می‎کند و در نتیجه می‎باید نیازهای تولیدکننده لاستیک را مدنظر قرار دهد. حال باید دید این مطلب در مورد شرکت سازنده اتومبیل که لاستیک موردنیاز خود را از شرکت تولیدکننده لاستیک خریداری می‎کند، یا راننده‎ای که اتومبیل را از کمپانی می‎خرد، چگونه مصداق پیدا می‎کند؟ آیا همه این افراد مشتری تلقی می‎شوند؟ اغلب، این خریداران مختلف نیازهای کیفی متفاوتی دارند.
با توجه به آنچه گفته شد، تعریف مشتری یکی از اولویتهای مدیریت ارشد است. چون این تعریف از مشتری، ویژگیهایی را که باید یک محصول داشته باشد تا بتواند نیازهای خریدار را تامین کند، مشخص می‎سازد.
* کنترل کیفیت جامع با کارآموزی آغاز و به کارآموزی ختم می‎شود.
پیاده کردن کنترل کیفیت جامع در ژاپن بدون استثنا با تلاش همه جانبه در جهت آموزش مدیران و کارگران آغاز می‎شود. این طبیعی‎ترین شیوه برای القاء مفهوم کیفیت به کارکنان است. به طور مثال وقتی یکی از سرشناس‎ترین شرکتهای ساختمانی ژاپن فعالیتهایی را در زمینه کنترل کیفیت جامع آغاز کرد؛ هدف اولیه ارائه برنامه‎های آموزشی برای تمامی کارکنان شرکت در خلال سه سال تعیین شد. وقتی مسئولین شرکت متوجه شدند که اعزام مدیران به سمینارهای عمومی و دعوت از اساتید برای ایراد سخنرانی به منظور آشنا کردن تمامی کارکنان با مفهوم کنترل کیفی جامع کافی نمی‎باشد، یک برنامه خاص کنترل کیفی جامع را به صورت نوار ویدیو جهت پخش از 110 کانال ویدیویی داخلی تهیه کردند.
هدف اصلی برنامه‎های مختلف آموزشی، القاء طرز فکر مبتنی بر کنترل کیی جامع به تمامی کارکنان و ایجاد انقلاب در "آگاهی" آنان بود. این شرکت برای سطوح مختلف سازمانی خود دوره‎های آموزشی متفاوتی ترتیب داد و ظرف سه سال تمامی کارکنان را آموزش داد. در خلال این برنامه سه ساله، 800 نفر به عنوان رهبر کنترل کیفیت، آموزشهای لازم را فراگرفتند و کتابهای مرجع برای استفاده کارکنان تدوین شد.
اگر کنترل کیفی جامع، روند بعدی را مشتریان روند پیشین تلقی می‎کند؛ در آن صورت کنترل کیفی جامع بنا به ماهیت خود باید روند مجاور و روندهای بعدی را تا رسیدن به مقصد نهایی تحت پوشش قرار دهد. به همین دلیل، قلمرو کنترل کیفی جامع حالت عمودی داشته و از مدیریت ارشد آغاز و به مدیران میانی و از مدیران میانی به سرپرستها و از سرپرستها به کارگران و از کارگران به کارگران پاره‎وقت امتداد دارد. و درست به همین دلیل است که کنترل کیفی جامع ماهیت افقی نیز داشته و از فروشندگان در یک سو تا مشتریان در سوی دیگر امتداد دارد.
در بسیاری از شرکتها، فعالیتهای هسته‎های کنترل کیفیت، کارکنان پاره‎وقت را نیز دربرمی‎گیرد. چون برای حل مشکلات شرکت، مشارکت تمامی کارکنان ضروری است. در حقیقت کارکنان پاره‎وقت، در اغلب موارد فعال‎ترین و علاقه‎مندترین اعضای هسته کنترل کیفیت هستند و پیشنهادات سازنده‎ای برای بهبود ارائه می‎دهند.
مدیریت کارکردی متقابل برای تسهیل کایزن
مفهوم رسیدگی به روند قبلی بدین معنی است که کنترل کیفی جامع می‎باید برای بهبود کیفی کالاها و مواد؛ فروشندگان جزء، تامین‎کنندگان مواد و پیمانکاران فرعی را نیز تحت پوشش قرار دهد. از آنجا که کنترل کیفی جامع اموری چون کاهش هزینه‎ها، تضمین کیفیت، مدیریت میزان تولید و دیگر زمینه‎های فعالیت را دربرمی‎گیرد؛ همین فراگیری به شکل‎گیری مفهوم مدیریت کارکردی متقابل، کمک می‎نماید. در چارچوب این مفهوم، دوایر و قسمتهای مختلف در فعالیتهای کارکردی متقابل مشارکت می‎کنند. این توصیف بیانگر گسترش افقی کنترل کیفی جامع است.
کنترل کیفی جامع علاوه بر سطوح مختلف مدیریت، دوایر مختلف با وظایف گوناگون را نیز دربرمی‎گیرد. در کنترل کیفی جامع هیچ‎کس در انزوا قرار نمی‎گیرد. کنترل کیفی جامع تفاهم و همکاری متقابل را توصیه می‎کند. روحیه کنترل کیفی جامع حالت مسری دارد.
شرکتهایی که قصد پیاده کردن کنترل کیفی جامع را دارند، اغلب با عبارت "موانع موجود بین دوایر مختلف را درهم بشکنید"، کار خود را آغاز می‎کنند. این مطلب به ویژه در مورد شرکتهایی که از کشمکش شدید داخلی و نیز اثرات زیانبار موانع موجود بین دوایر مختلف بر مسایلی چون کیفیت، هزینه و تولید طبق برنامه رنج می‎برند، کاملاً صدق می‎کند. این‎گونه شرکتها برای درهم شکستن موانع حاکم بر ارتباط میان دوایر مختلف، از مدیریت کارکردی متقابل استفاده می‎کنند. این گفته ضرورتاً بدین معنی نیست که هر شرکت تقسیم شده به دوایر مختلف، دچار ضعف می‎باشد. برعکس، هر دایره‎ای باید از قدرت کافی برای بهره‎گیری از مزایای مدیریت کارکردی متقابل برخوردار باشد.
گسترش کنترل کیفی جامع از یک دایره به دایره دیگر، روابط متقابل عمودی و افقی بین سطوح مختلف سازمان را تقویت کرده و ارتباط در گستره شرکت را سهولت می‎بخشد. یکی از مزایای کنترل کیفی جامع، بهبود ارتباطات بین لایه‎های مختلف سازمانی و پردازش بهتر اطلاعات بدست آمده است. کنترل کیفی جامع نه تنها کارکنان یک سازمان را در جهت اهداف مشترک سازمان سوق می‎دهد بلکه ارزش اطلاعات را نیز مشخص‎تر می‎سازد.
* استاندارد کردن نتیجه
استاندارد لازمه بهبود است. برای هر نوع بهبود باید از موقعیت فعلی خود کاملاً آگاه باشیم. برای ارزیابی بازده هر کارگر، هر ماشین و هر روند، باید معیارهای استانداردی وجود داشته باشد. به همین ترتیب برای هر مدیر نیز باید معیار دقیقی وجود داشته باشد. حتی قبل از ارائه استراتژی کنترل کیفی جامع و کایزن، مدیریت باید از موقعیت شرکت و استانداردهای کار، آگاه باشد. با توجه به آنچه که گفته شد، استاندارد کردن به عنوان یکی از مهمترین ستونهای کنترل کیفی جامع تلقی می‎شود.
همان‎گونه که قبلاً گفته شد استراتژی کایزن تلاش بی‎وقفه‎ای را در جهت بهبود توصیه می‎کند. به بیان دیگر استراتژی کایزن نوعی مبارزه مداوم علیه استانداردهای موجود است. از دیدگاه استراتژی کایزن علت وجودی استانداردها، تلاش برای دستیابی به استانداردهای بالاتر است. هر استانداردی، هر مشخصه‎ای و هر معیاری در درون خود تجدیدنظر و بهبود را فریاد می‎کشد.
اگر ما بازده کار یک کارگر را به یک رشته از معیارهای روندگرا تقسیم کنیم سرانجام به معیار قابل اندازه‎گیری روندگرا که همان استاندارد باشد دست خواهیم یافت. برای مثال، وظایف کارگری را که پای دستگاه کار می‎کند می‎توان به چند مرحله تقسیم کرد: حمل مواد، خوراندن آن به ماشین، روشن کردن ماشین، کار روی مواد، خاموش کردن ماشین، انتقال مواد تکمیل شده به ماشین بعدی و اموری از این قبیل.
باید توجه داشت که امکان استاندارد کردن تمامی این مراحل وجود ندارد و نیازی هم به این کار نیست. با وجود این عوامل حساسی چون ساعات کار، توالی کار، یا بازرسی ماشین قبل از روشن کردن می‎باید اندازه‎گیری و استاندارد شود. برخی از کارخانه‎ها در ژاپن، در مواردی از کارگران می‎خواهند تا یکی از چند وظیفه‎ای را که برعهده دارند استاندارد نمایند. در مواردی که بسیاری از وظایف محوله به یک کارگر غیرماهر نیازی به استاندارد کردن ندارد، تنها یک مورد از وظایف استاندارد می‎شود.
اغلب در محل کارگاه، موردی که می‎باید تحت استاندارد قرار گیرد با نصب یک تابلو مشخص می‎شود تا کارگر همیشه آن را در پیش رو داشته باشد و تنها پس از عادت نمودن کامل کارگر به رعایت این استاندارد، مدیریت در مورد افزودن یک استاندارد تازه تصمیم‎گیری می‎کند.
رعایت استانداردها از سوی تمامی کارکنان الزامی است و مدیریت وظیفه دارد تا همه کارکنان را به رعایت استانداردهای موجود ملزم نماید. این مساله، انضباط نامیده می‎شود.
هر استنانداردی دربرگیرنده ویژگیهای زیر است:
1- صلاحیت و مسئولیت فردی
2- انتقال تجربیات افراد به نسل بعدی کارگران
3- انتقال تجربیات و دانش افراد به سازمان
4- انباشتن تجربیات (به ویژه شکستها) در درون سازمان
5- انتقال دانش از یک کارگاه به کارگاه دیگر
6- انضباط
هر کارگاهی برای هر کارگر، ماشین و روند، استاندارد خاصی دارد. وقتی در کارگاهی مشکلی بروز می‎کند، ابتدا آن مشکل مورد تجزیه و تحلیل قرار می‎گیرد و پس از مشخص شدن علت، راه‎حل برطرف نمودن آن پیشنهاد می‎گردد.
در چارچوب چرخه ‎PDCA پس از پیاده کردن راه حل پیشنهادی، گام بعدی ارزیابی ثمربخش بودن راه حل است. در صورت موثر یافتن راه حل پیشنهادی، این راه حل به عنوان یک استاندارد تازه تعیین می‎گردد (نمودار 20-3). اغلب، این استاندارد تازه به صورت افقی در دیگر قسمتهای کارخانه پیاده می‎شود.
تنها هنگامی که فعالیتهای آتی در راستای استاندارد تازه دنبال شود، در آن صورت می‎توان گفت که بهبود واقعی (پایدار) حاصل شده است. می‎توان، استاندارد کردن را به عنوان ابزاری برای گسترش ثمرات حاصل از بهبود در سرتاسر سازمان توصیف کرد.
شاید این مطلب را بتوان به بهترین شکل، در قبال یک تولید بسیار پیشرفته که تحت اتیاز خارجی در ژاپن تولید می‎شود نشان داد. در آغاز تولید این محصول بسیار پیشرفته در ژاپن، شرکت ژاپنی دارنده امتیاز مقداری از مواد خریداری شده از یک فروشنده آمریکایی را عودت داد؛ چون مشخصات آن با مشخصات تعیین شده مطابقت نمی‎کرد. در حالی که شرکت فروشنده مواد برای سالیان متمادی تامین‎کننده مواد مورد نیاز شرکت صاحب امتیاز بود. از قرار، شرکت صاحب امتیاز، مواد تامین شده از سوی فروشنده را علی‎رغم عدم مطابقت با مشخلات مورد نظر، از آنجا که برایش مشکل جدی فراهم نیاورده بود، مصرف می‎کرد. هم تامین‎کننده مواد و هم شرکت صاحب امتیاز برای تشریح این مطلب به شرکت ژاپنی که سعی داشت علت عدم مطابقت مشخصات مواد عرضه شده با مشخصات موردنظر را بداند، با مشکل بزرگی روبرو شدند. اگر تمامی افراد از ذهنیت کنترل کیفی جامع برخوردار باشند در آن صورت به هیچ‎وجه چنین مشکلی بروز نخواهد کرد. همه می‎دانند که مهندسین برای حصول اطمینان بیشتر، مشخصات را اندکی بالاتر از حد موردنیاز طراحی می‏‎کنند. با وجود این اگر مشخصات واقع‎بینانه‎‎تری قابل قبول باشند، در آن صورت بهتر است به جای استناد به مشخصات غیرواقعی، در این‎گونه مشخصات تجدیدنظر به عمل آید. توجه به ضرورت تجدیدنظر در مشخصات غیرواقع‎بینانه خود نوعی بهبود محسوب می‎شود و مدیریت باید نسبت به ضرورت چنین اقدامی از خود حساسیت نشان دهد. عملکرد دقیق برنامه کایزن سبب خواهد شد تا استانداردهای رایج بی‎وقفه در معرض بازبینی قرار گیرند.
در استراتژی کایزن مدیریت باید استانداردهای جاری را مورد بررسی قرار داده و تلاش نماید تا آنها را بهبود بخشد. به محض استقرار یک استاندارد تازه، مدیریت باید اطمینان حاصل کند که تمامی کارکنان آن را دقیقاً رعایت می‎کنند. اگر مدیریت نتواند کارکنان را به رعایت استانداردها و ضوابط موجود وادار نماید در آن صورت دیگر فعالیتهای وی ارزشی نخواهد داشت.
مدیریت وظیفه دارد تا استانداردهای جدید را در تمامی سطوح شرکت مستقر کند و برای رعایت این استانداردها انضباط برقرار کند. تنها پس از این مرحله است که می‎توان گفت مدیریت از صلاحیت لازم برای ارائه کایزن جهت ارتقاء استانداردها برخوردار است.
در بیشتر شرکتهای غربی، مدیریت، استانداردهای موجود را به عنوان استاندارد مقدس تلقی کرده و تلاش می‎کند تا آنها را برای سالیان متمادی حفظ کند. حتی در مورد اعمال انضباط از سوی مدیریت برای رعایت استانداردهای موجود نیز تردیدهایی وجود دارد.
یکی از امتیازهای آغاز برنامه کایزن آن است که مدیریت را به این فکر می‎اندازد که بداند آخرین باری که استانداردهای موجود، مورد تجدیدنظر قرار گرفته‎اند چه وقت بوده است. شروع برنامه کایزن در ضمن، فرصت مناسبی است تا مساله رعایت یا عدم رعایت انضباط و این که آیا استانداردها و ضوابط موجود از سوی تمامی کارکنان رعایت می‎شود یا خیر، مورد ارزیابی قرارگیرد.
کایزن در رده‎های پایینی سازمان
گفته می‎شود که 95 درصد از شکایات مربوط به نقص فنی اتومبیلها از نواقص مکانیکی سرچشمه می‎گیرد و چنانچه مهندسین، در طراحی قطعات و کارگران، به هنگام ساخت یا مونتاژ قطعات در کارخانه اندکی بیشتر دقت می‎کردند، این‎گونه مشکلات پیش نمی‎آمد. امروزه مدیران با موج فزاینده حمایت از مصرف‎کننده و ضوابط کیفی تولید روبرو هستند و پایبند نمودن تمامی افراد به حفظ کیفیت برای ادامه حیات شرکت اجتناب‎ناپذیر است.
شرکت پنتل ‎(PENTEL) که تولیدکننده نوشت‎افزار است یک مداد مکانیکی به بازار عرضه کرده است. یکی از امتیازهای بارز این مداد داشتن درپوش است چون مدیریت فکر می‎کرد که داشتن درپوش برای کسانی که این مدادها را با خود حمل می‎کنند، جالب خواهد بود. وقتی درپوش این مداد برداشته شود و در انتهای آن قرارگیرد می‎توان با و ارد آوردن فشار بر روی آن نوک مداد را به بیرون هدایت کرد. درپوش این مداد طوری ساخته شده است که به هنگام برداشتن و گذاشتن صدا می‎کند. تولیدکننده، تنها آن دسته از مدادهایی را که درپوش آن به هنگام برداشتن و گذاشتن صدا می‎کرد قابل عرضه به بازار می‎دانست. ناگفته پیداست که صدا کردن یا نکردن درپوش مداد هیچ نقشی در کارایی مداد ندارد. با وجود این، صدا کردن درپوش مداد از لحاظ بازاریابی حایز اهمیت است، چون مصرف‎کننده مطمئن خواهد شد که درپوش مداد درست جا افتاده است.
کیفیتی با چنین ویژگیها، به تلاش طاقت‎فرسای تمامی کارگران خط تولید نیاز دارد. در غیر این صورت ممکن است مسئولین بازرسی، از کنترل تک تک همه مدادهای تولیدی چشم‎پوشی کنند. توجه به جزئیات ‎- حتی جزئیات ظاهری ‎- برای موفقیت در بازارهای امروزی که رقابت شدید بر آنها حاکم است، فوق‎العاده مهم می‎باشد. با توجه به دسترسی ساده به تکنولوژی ساخت وسیله‎ای چون مداد مکانیکی، بندرت اتفاق می‎افتد که طراحی اصلی، مشتری را به سمت خرید یا عدم خرید آن سوق دهد. در این زمینه، مشخصات ظاهری کوچک می‎تواند تعیین‎کننده باشد.
بی‎تردید عواملی چون قیمت، کارایی و خدمات پس از فروش در جلب رضایت مشتری در قبال یک محصول جدید نقش مهمی ایفا می‎کند. با وجود این، بسیاری از محصولات امروزه از لحاظ رموز ساخت مشابه یکدیگر می‎باشند و تشخیص کارایی آنها تقریباً ناممکن است. بنابر آنچه که گفته شد بیشتر کالاهای عرضه شده به بازار اعم از کالاهای صنعتی یا مصرفی تنها با تکیه بر ویژگیهای ظاهری با یکدیگر رقابت می‎کنند. با وجود این، این‎گونه ویژگیهای ظاهری اغلب از سوی طراحان، مدیران و کارگران، بی‎اهمیت تلقی شده و سرسری گرفته می‎شوند. مدیرانی که به اینگونه عوامل جزئی توجه دارند و کارگرانی که تمامی جزئیات را در کارگاه رعایت می‎کنند، می‎توانند موفقیت در بازار را برای شرکت به ارمغان بیاورند. کایزن ابزاری است که مدیران و کارگران با بهره‎گیری از آن، می‎توانند موفقیت را تضمین کنند.
نگرش کایزن به حل مسایل و مشکلات
مشکل در مدیریت
کایزن با یک مشکل و یا به طور دقیق‎تر با آگاه شدن از وجود یک مشکل آغاز می‎شود. در حالی که مشکل یا مساله وجود نداشته باشد، پتانسیل پیشرفتی نیز متصور نخواهد بود. مساله یا مشکل در تجارت عبارت از هر چیزی است که موجب فراهم آمدن ناراحتی و زحمت برای افراد رده‎های بعد گردد، خواه این افراد کارگران مرحله بعدی کار باشند و خواه مشتریان.
اشکال در اینجا است که افراد ایجادکننده زحمت و ناراحتی خود مستقیماً گرفتار آن نمی‎شوند، لذا افراد همواره به مشکلاتی که دیگران می‎آفرینند و یا به مسایل حاصل از مشکلات مذکور حساس هستند، در حالی که به مشکلات و زحمات ایجاد شده توسط خودشان برای دیگران حساسیت نشان نمی‎دهند. بهترین شیوه برای شکستن این حلقه نادرست انتقال مشکلات از فردی به فرد بعد، حل مشکل توسط هر فرد به تنهایی است.
اولین برخورد غریزی هنگام بروز مشکل در مدیریت روزمره، پنهان کردن یا کتمان کردن مشکل است و نه برخورد با آن به گونه منظم و حساب شده، زیرا به هر حال مشکل، مشکل است و هیچ فردی نمی‎خواهد که متهم به ایجاد آن مشکل گردد. در حالی که با توسل به اندیشه مثبت، از هر مشکل می‎توان فرصتی ارزشمند برای نیل به پیشرفت ایجاد نمود. بنابراین نقطه شروع در هرگونه پیشرفتی شناخت و معرفی مشکل است. در بین مسئولین کنترل کیفیت جامع در ژاپن مشهور است که می‎گویند مشکلات کلید گنجهای مخفی هستند.
اما طبیعت انسان این‎طور است که نمی‎خواهد به داشتن مشکل اقرار نماید. زیرا اقرار به این امر برابر است با اقرار به ضعف و شکست. یک مدیر، از این نگران است که مردم او را جزیی از مشکل بپندارند. هنگامی که او مشکل را تشخیص می‎دهد (همان‎طوری که بیشتر افراد تشخیص می‎دهند)، اولین اقدام وی بایستی پذیرفتن مشکل و سهیم شدن در آن باشد. به ویژه، بسیار مهم است که مشکل را با مقامات بالاتر از خود در میان بگذارد، زیرا او معمولاً به تنهایی فاقد منابع و امکانات لازم برای حل مشکل است و نیاز به حمایت دارد.
بزرگترین اشتباهی که شخصی می‎تواند مرتکب شود، نادیده گرفتن یا پنهان کردن مشکل است. زمانی که کارگری وحشت دارد از اینکه رئیس به خاطر بد کار کردن دستگاه از دست وی عصبانی شود، ممکن است همچنان به تولید قطعات دارای نقص ادامه دهد و امیدوار باشد به این که هیچ‎کس متوجه موضوع نخواهد شد. در حالی که اگر او به اندازه کافی شجاعت داشته باشد و چنانچه رئیس او حامی او باشد، ممکن است مشکل را شناسایی کرده و با هم آن را حل کنند.
یکی از واژه‎های بسیار مشهور در فعالیتهای کنترل کیفیت جامع در ژاپن ‎Warsua-Kagen است. این واژه دلالت بر چیزهایی دارد که فی‎الواقع مشکل نیستند اما از طرف دیگر کاملاً صحیح نیز نمی‎باشند و چنانچه مورد توجه قرار نگیرند ممکن است بالاخره مشکلات حادی ایجاد کنند و خسارات جدی وارد نمایند. در کارخانه معمولاً کارگران هستند که متوجه ‎Warsua-Kagen می‎شوند و نه سرپرستان.
در فلسفه کنترل کیفیت جامع، کارگران بایستی تشویق شوند تا ‎ Warsua-Kagen را شناسایی نموده و آن را به روسای خود گزارش نمایند. روسا و سرپرستان نیز به نوبه خود بایستی از دریافت چنین گزارشهایی استقبال نمایند. به جای سرزنش نمودن آورنده پیام ‎ Warsua-Kagen، مدیریت از مشخص شدن مشکل و زمانی که این مشکل هنوز بسیار جزیی است بایستی خشنود شود و از فرصتی که برای اصلاح آن پیش آمده استفاده نماید. در واقع فرصتهای ارزشمند بسیاری به جهت اینکه کارگر و مدیریت از مشکل خوششان نمی‎آید از دست می‎رود.
نکته دیگر در ‎ Warsua-Kagen این است که مشکل بایستی برحسب کمیت بیان شود و نه کیفیت. بسیاری از افراد سعی در تعیین کمیت ناراحت هستند. با این وجود با تحلیل مشکلات برحسب ارقام عینی است که می‎توان مشکلات را با نگرشی واقع‎گرایانه از پیش پا برداشت.
هنگامی که کارگران آموزش داده شود تا مراقب ‎ Warsua-Kagen باشند، آنها به ناهنجاریهای ظریفی که در کارگاه بروز خواهد کرد نیز توجه نشان خواهند داد.
همچنین افرادی که علاقه‎مند به پیشرفت در کار خود هستند می‎بایستی تمایل مثبتی به فرایندهای قبلی که تامین‎کننده مواد خام یا تولیدات نیمه تمام می‏باشند، نشان دهند. آنها همچنین می‎بایستی به فرایندهای رده بعد از خود نیز علاقه‎مند باشند و آنها را مشتریان خود تصور کرده و در تحویل مواد خام و محصولات خوب به آنها از هیچ کوششی کوتاهی نکنند. به گفته قدیمی‎ها "شما نمی‎توانید از تخم‎مرغ گندیده املت خوبی درست کنید" . ارتباط مشابهی نیز بین کار فرد و کار سایر کارگران همکار با وی وجود دارد: چنانچه یک کارگر تمایل به استفاده از کایزن به عنوان بخشی از کار خود داشته باشد، کارگران همکار وی نیز بایستی که در این امر مشارکت داشته باشند.
هر کاری که بیش از یک کارگر در آن درگیر باشد دارای نقاط ابری14 است، انجام وظیفه در این نقاط وظیفه هیچ کارگر مشخصی نیست و بایستی هر شخصی که در دسترس قرار دارد به آن بپردازد. هرگاه کارگری به کار خود بچسبد و از انجام هر کاری که رسماً وظیفه او نیست خودداری کند، امید کمی به تحقق کایزن وجود دارد.
کارگر ژاپنی به جهت علاقه‎مندی به کار کردن در چنین نقاط ابری است که کسب شهرت نموده است. به دلیل نظام استخدام دایمی است که کارگر کارخانه ژاپنی هراسی ندارد از این که افراد دیگر به حوزه کاری او وارد شوند و بخشی از کار او را انجام دهند. زیرا اقدام آنها نه بردرآمد او تاثیر خواهد گذاشت و نه بر امنیت شغلی وی. به همین دلیل است که او دوست دارد مهارتی را که در کار خود کسب نموده به کارگران دیگر آموزش دهد. این انتقال آرام تجربه و مهارت از یک نسل کارگر به نسل دیگر موجب استحکام زیربنای کار ماهرانه در صنعت ژاپن گردیده است.
مدیریت و کارگر؛ دشمن یا متحد
با کوچک‎تر شدن دنیا، افراد زیادی با ملیتها، نژادها و سوابق فرهنگی متنوع، برای کار به دور هم گرد آمده‎اند و این خود نیاز بیشتری به تفاهم و ارتباط بین فرهنگی را طلب می‎نماید. اگرچه با نگاه دقیقی به داخل یک شرکت می‎توان دریافت؛ این طبقه مدیریت است که نیاز به فراگیری این مهارتهای ارتباطی دارد. لیکن به نظر می‎رسد بیشتری مدیران در چگونگی ارتباط با کارگران خود ناتوان هستند. برخورداری از زبان مشترک لزوما ً ارتباط موثری را تضمین نمی‎کند. در واقع شاید بهتر باشد که مدیران به کارمندان خود به عنوان افرادی با سوابق فرهنگی مختلف بنگرند. زیرا نهایتاً طبقه کارگر دارای ارزشها و خواستهایی متفاوت از طبقه مدیریت است.
ممکن است مدیران خواستهای کارگران را به دلیل وجود اختلاف طبقاتی که بین کارگر و مدیریت وجود دارد درک نکنند و یا اینکه نخواهند آنها را درک کنند. این مشکل هنگامی که کارگران نتوانند به زبان مدیر تکلم کنند، بغرنج‎تر می‎شود. در این موارد مدیران نیاز دارند تا علاوه بر گسترش مهارتهای خود برای ارتباط با کارگران، به گسترش در زمینه مهارتهای بین فرهنگی خود نیز بپردازند.
همراه با هسته‎های کنترل کیفیت، شرکتها برای تشریک مساعی کارگران، برنامه‎های گوناگونی را جهت بهبود ارتباط با کارگران و خانواده آنها تدبیر نموده‎اند که موارد زیر نمونه‎هایی از آن است:
* بازدید خانواده‎ها از کارخانه
* تبلیغ فعالیتهای کارخانه توسط خانواده
* اعطاء نشانهای کارخانه به کارگران
* اعطاء تشویق‎نامه برای فعالیتهای برجسته، خدمات طولانی، حفظ ایمنی و سلامتی و موارد مشابه
* رقابتهای بین بخشی
* بازدید از کارخانه‎های دیگر شرکت
* تهیه بولتن و روزنامه‎های کارخانه
* پیام رئیس برای کارکنان
* ملاقاتهای منظم با مدیریت رده بالا
تا زمانی که کوششهای آگاهانه و فراگیر برای خنثی کردن اختلافات طبقاتی در داخل کارخانه صورت نگیرد، این اختلافات جو کارخانه را مسموم نموده و منطقی‎ترین طرحها و برنامه‎ها را مواجه با شکست خواهد نمود. اولین وظیفه مدیر فراگیری چگونگی برقراری ارتباط با کارکنان است به گونه‎ای که هم کارگر و هم شرکت بتوانند به اهداف مشترکشان برسند.
اما چنانچه برای تشریح هدف وقت صرف‎ نگردد یا تلاشی انجام نشود، ممکن است پیام مدیر سوء تعبیر شود. به منظور ایجاد روابط انسانی‎تر بین طرفین، هر دو بایستی برای ایجاد خطوط ارتباطی بهتر کوشش نمایند. در این رابطه مدیریت بایستی نسبت به قبل، سهم بیشتری از این مسئولیت را به عهده بگیرد. لذا در کارگاه‎هایی که عملیات بهبود بهره‎وری و ایزن از آغاز موفقیت‎آمیز بوده است، کارگران اظهار می‎دارند که کشف جدیدی کرده‎اند: "امکان همکاری با مدیریت وجود دارد. همچنین همکاری با مدیریت لزوماً خیانت به طبقه خود محسوب نمی‎شود."
تعهد مدیریت ارشد
در حالی که در ژاپن، کیفیت از مسئولیت‎های خط تولید محسوب می‎شود، این مسئولیت در دنیای غرب از وظایف مدیر کنترل کیفیت به شمار می‎آید. آنچنان که به نظر می‎رسد کیفیت موضوعی کاملا جدا از مدیریت است و صرفاً باید توسط مدیر کنترل کیفیت بررسی گردد. در ژاپن، هرگاه مشکل جدی در ارتباط با کیفیت به وجود می‎آید، مدیر خط تولید به عنوان مسئول رسیدگی به آن شناخته می‎شود، حال آنکه در غرب، مدیر کنترل از کار برکنار می‎گردد. این شیوه در غرب صرفاً این احساس را در مدیر خط تولید تقویت می‎کند که وی مسئول مشکلات کیفیت نیست. در این مورد نباید اشتباه کرد که کیفیت از مسئولیتهای مدیریت است و کیفیت پایین نتیجه مدیریت ضعیف است.
اگر منافع کایزن بتدریج حاصل می‎شود و اثرات آن در بلندمدت محسوس است، کاملاً واضح است که کایزن تنها بوسیله مدیریت ارشد که نگران حقیقی سلامتی شرکت در بلندمدت می‎باشد، قابل ترقی و پیشرفت است.
اغلب، اشاره شده که یکی از تفاوتهای شیوه‎های ژاپنی و غربی مربوط به زمان است. مدیریت ژاپنی همواره دارای دیدگاه بلندمدت است در حالی که مدیریت غربی به دنبال رسیدن به نتایج در کوتاه‎مدت می‎باشد. این تفاوت، در شیوه نگرش مدیریت به توسعه و پیشرفت نیز مربوط می‎شود. مدیریت غربی گرایش به نوآوری دارد تا گردش سرمایه را تسریع نماید.
یکی از تناقضات در مدیریت آن است که هر چه مدیر از نظر سلسله مراتب بالاتر باشد، در نیل به نتیجه در کوتاه‎مدت علاقه‎مندتر است. هنگامی که مدیر رده پاین با کارگران به توسعه و بهبودی که دارای پتانسیل سودآوری در بلندمدت باشد بیندیشند، نظر او توسط مدیر رده بالاتر که دارای دیدگاه و معیارهای کوتاه مدت است، رد خواهد شد.
تا زمانی که مدیریت ارشد مصمم به اجرای کایزن با اولویت اول نباشد، هر کوششی برای به اجرا درآوردن آن در شرکت از عمر کوتاهی برخوردار خواهد بود. در بیشتر شرکتهای ژاپنی کایزن‎گرا، استراتژی کایزن توسط مدیریت ارشد به اجرا درآمده است.
همچنین چون بهترین پیشنهادها برای پیشرفت، معمولاً از طرف افراد نزدیک به مشکل ارائه می‎شود، اجرا و جهت کایزن بایستی از بالا به پایین و پیشنهادات کایزن از پایین به بالا باشد. بنابراین استراتژی کایزن خواستار نگرش و برخورد دوگانه بالا به پایین و پایین به بالا است.
گمبا، محل واقعی انجام کار
در زبان ژاپنی، گمبا15 به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آنجام می‎شود. ژاپنی‎ها اغلب واژه گمبا را در گفت‎وگوهای روزانه به کار می‎برند، در تجارت، محلی که فعالیت‎های مربوط به ایجاد ارزش افزوده در آن انجام می‎شود، گمبا نام دارد.
در صنعت ژاپن، واژه گمبا به اندازه واژه کایزن شهرت دارد. فعالیت اصلی شرکت‎ها برای کسب سود، به سه بخش عمده تقسیم می‎شود که عبارتند از: توسعه یافتگی، تولید و فروش. هیچ شرکتی بدون این فعالیت‎ها، نمی‎تواند به حیات خود ادامه دهد. گمبا، در حقیقت به معنای محل واقعی این فعالیت‎هاست.
واژه گمبا علاوه بر مفهوم محلی که تولید یا خدمات در آن انجام می‎گیرد، به مفهوم محل شکل‎گیری خطاهاست. ولی مدیران اغلب از این امر غافلند. مدیران ارشد محل‎های اصلی انجام کار را دست کم می‎گیرند و به بخش‎های دیگر کسب درآمد، در سازمان، مانند: امور مالی، بازاریابی، فروش و توسعه تاکید می‎کنند. تمرکز بر گمبا، فرصت‎های تازه‎ای برای مدیران و سودآوری بیشتری برای سازمان، فراهم می‎کند.
در گمبا، در محیط‎های خدماتی به محلی اطلاق می‎شود که مشتریان در تماس مستقیم با خدمات ارائه شده قرار می‎گیرند. مثلاً در هتل‎داری، مکان‎هایی مانند: سالن انتظار، سالن غذاخوری، اطاق میهمانان، میز پذیرش، ورودی هتل و نگهبان در ورودی، گمبا هستند. در بانک‎ها، کارکنانی که با مشتری ارتباط مستقیم دارند و حتی تلفنچی، جزیی از گمبا است. دامنه گمبا، عملیات اداری گسترده‎ای را شامل می‎شود. در شرکت‎های خدماتی، هر واحد، مشتری خاص خود را دارد و به طور همزمان با واحدهای داخلی نیز، فعالیتهای کارکردی متقابلی برقرار می‎کند و جایگاهی برای اجرای فعالیت‎های کایزن به شمار می‎رود. مدیر ارشد، مدیر تولید و مدیر کیفیت یک کارخانه ژاپنی، پاسخ تلفن مشتری را با دست می‎دهد؛ زیرا معتقد است که در گمبا حضور دارد و پاسخگویی به نیاز مشتری را وظیفه همه کارکنان گمبا می‎داند.
گمبا و مدیریت
رضایت مشتری، همراه با گمبا، برای محصول یا خدمات، ارزش افزوده ایجاد می‎کند و امکان ادامه حیات سازمان را فراهم می‎کند. در شکل 1-2، وجود گمبا در راس سازمان نشان از اهمیت آن، برای سازمان دارد. حضور مدیر ارشد، مدیران میانی، مهندسان و سرپرستان در سازمان برای پشتیبانی و حمایت از اجرای عملیات گمبا است. بنابراین گمبا باید عامل بهبود و منبع اطلاعات باشد. مدیر سازمان باید در تماس نزدیک با واقعیت‎های گمبا باشد تا مشکلات را شناسایی و حل کند. بی‎توجهی مدیر ارشد سازمان به گمبا، اغلب طرح‎ها و اقدامات سازمان را ناقص و دور از نیاز واقعی گمبا می‎کند.
نقش سرپرستان در گمبا بسیار ارزشمند و کلیدی است. اما در بسیاری از موارد، آموزش کافی برای اداره کار، نگهداری، بهبود استانداردها، دستیابی به کیفیت مطلوب، کاهش هزینه‎ها و تحویل به موقع سفارش مشتری انجام نمی‎شود.
اهمیت و حفظ گمبا، در قله ساختار مدیریت، نیاز به کارکنان متعهد دارد. کارکنان باید مشتاق به ایفای نقش خود و از سهمی که در اداره کارخانه و جامعه کاری دارند خوشحال باشند. مدیر ارشد سازمان می‎بایست احساس تعهد و غرور لازم را در کارکنان ایجاد کند.
این نگرش با نگرشی که گمبا را عامل ایجاد نارضایتی در مشتری می‎داند، متفاوت است. (شکل 2-2) در ژاپن، کار مرتبط با بعضی تولیدات را ‎k3 می‎نامند. این ترکیب، بیانگر سه واژه خاص ژاپنی است. الف. کیکن16 (خطرناک)، ب. کتیانای17 (کثیف)، پ. کیتسویی18 (تنش‎زا). گمبا در گذشته مکانی بود که اغلب مدیران کاملاً از آن دوری می‎جستند و فعالیت در آنجا را آخر عمر کاری خود می‎دانستند. هم اکنون روسای کارخانه‎های مشهور ژاپنی، سوابق بالای خود را در گمبا به دست آورده‎اند. مدیران به خوبی می‎دانند که در گمبا چه می‎گذرد و بر همین اساس نیز حمایت و پشتیبانی لازم را به آن ارائه می‎کنند.
گمبا و مدیریت، لازم و ملزوم یکدیگرند. گمبا، با ارائه خدمات مناسب و محصول خوب، موجب رضایت مشتری می‎شود و مدیریت نیز با تعیین خط‎مشی‎های مناسی و اهداف صریح، فعالیت‎های لازم را طرح‎ریزی واجرا می‎کند. بهبود در سازمان، فعالیتی دوجانبه است. یعنی ارائه پیشنهاد، از پایین به بالای ساختار، بررسی، تصویب و اعمال استانداردهای نوین از بالا به پایین ساختار، صورت می‎گیرد. در شکل 2-2 مدیریت، در راس سازمان و مسئول سیاست‎گذاری، تعیین اهداف و اولویت‎هاست. مدیریت، منابع مورد نیاز مانند: نیروی انسانی، تجهیزات و منابع مالی را تامین می‎کند. وی مانند رهبری عمل می‎کند که جهت‎گیری‎های کایزن را با تعیین اولویت‎ها نشان می‎دهد. این فرایند، دستیابی به اهداف مشترک در سازمان را آسان می‎کند. گسترش خط‎مشی‎های سازمان تا پایین‎ترین سطوح آن در این مقوله می‎گنجد.
بسیاری از مدیران، مسئولیت خود در گمبا را، تعیین کار برای آن می‎دانند. اما با بررسی مثلث وارونه شکل 1-2، گمبا را در بالای آن مشاهده می‎کنیم. اگر مدیران، در گمبا از کارکنان آموزش ببینند موفق خواهند بود. گمبا، منبعی برای استفاده از عقل سلیم و بهبودهای کم هزینه است. نقش‎های خاص مدیریت و گمبا، در هر دو مدل یاد شده می‎بایست به درستی شناخته شوند.
یک برنامه موفق و گمبا محور شامل موارد زیر است:
* مدیریت گمبا باید از کیفیت بالا، هزینه کمتر و کاهش زمان تحویل اعتماد داشته باشد.
* گمبا باید فضای کافی برای اجرای کایزن ایجاد کند.
* مدیریت باید اهداف و اولویت‎ها را برای گمبا تعیین کند و نسبت به نتایج، خوش‎بین باشد.
فواید مدیریت گمبا محور عبارتند از:
* تشخیص نیازهای گمبا
* بررسی مشکلات و تفکر درباره راه‎حل‎ها
* مقاومت کم در برابر تغییر
* تطابق مستمر
* واقعی بودن راه‎حل‏های ساده پیشنهادی
* اجرای راه‎حل‎ها با تاکید بر عقل سلیم و هزینه پایین
* لذت کارکنان از کار و رضایت از کایزن
* شکوفایی اثربخشی کارها
* تفکر درباره کایزن و فرایند بهبود، ضمن انجام فعالیت‎های روزانه
* عدم نیاز به تایید مدیریت ارشد برای ایجاد تغییر
خانه گمبا
مدیریت، دو فعالیت عمده روزانه انجام می‎دهد که عبارتند از: نگهداری و کایزن. فعالیت اول، شامل رعایت استانداردها و حفظ وضعیت موجود است و فعالیت دوم برای بهبود استانداردها انجام می‎شود. مدیران گمبا با این دو فعالیت، به اهداف سه گانه کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و کوتاه کردن زمان تحویل سفارش مشتری دست می‎یابند.
شکل 3-2، خانه گمبا و فعالیت‎هایی را نشان می‎دهد که برای تحقق اهداف سه‎گانه، انجام می‎شود. شرکتی که به این اهداف سه‎گانه دست یابد، رضایت مشتری را به دست آورده است. مشتریان نیز، وفاداری خود را به شرکت تولیدکننده محصول یا خدمات ارائه شده حفظ می‎کنند.
استانداردسازی
هر شرکت برای شناخت عوامل سه‎گانه کیفیت، قیمت و تحویل، از منابع مختلف استفاده می‎کند. شرکت‎ها، برای بررسی و مطالعه عواملی نظیر: نیروی کار، اطلاعات، تجهیزات، مواد مصرفی و مدیریت شایسته این عوامل، نیاز به رعایت استانداردهایی دارند. مدیریت، با وقوع هر مشکل و مسئله‎ای، می‎بایست تحقیق کاملی انجام دهد و ریشه‎های اصلی بروز رخداد را شناسایی کند. طراحی و بازنگری استانداردهای عملیاتی مرتبط، از رخرداد مجدد مشکل جلوگیری می‎کند. استانداردها، جایگاه خاصی در کایزن دارند و موجب بهبود روزانه در امور می‎شوند.
کایزن، نیازی به سرمایه‎گذاری عمده و فناوری جدید ندارد. سه فعالیت عمده کایزن، یعنی استانداردسازی، ‎5s (خانه‎داری محیط کار) و حذف اتلاف‎ها برای دستیابی به کیفیت مطلوب، کاهش هزینه‎ها و تحویل به موقع موثرند.
استانداردسازی، ‎5S و حذف اتلاف‎ها، نیازی به صرف هزینه عمده، فناوری نوین و اطلاعات پیچیده ندارد. مدیران، سرپرستان و هر یک از کارکنان به آسانی می‎توانند این فعالیت‎ها را به ار گیرند. انضباط فردی، در تحقق این موارد نقش مهمی دارد. استاندارد گمبا، به معنای ساده‎سازی فناوری و الزامات مهندسی است که مهندسان، در استانداردهای عملیاتی، از آنها استفاده می‎کنند. تهیه برنامه روشن، سازمان یافته و مبتنی بر خط‎مشی‎های شرکت، در اجرای این عوامل، نقش مهمی دارد.
ویژگی‎های کلیدی استانداردهای
استانداردها ویژگی‎های خاصی دارند که عبارتند از:
1- استانداردها بیانگر بهترین، آسان‎ترین و ایمن‎ترین راه برای انجام عملیات هستند. استانداردها، حاصل سال‎ها تلاش و تفکر هستند و به کارکنان می‎آموزند که چگونه در انجام وظایف خود موفق باشند. روش بهتری که برای انجام فعالیتی تجربه می‎شود، باید حفظ و به دیگران نیز آموخته شود. روش‎های ایمن‎تر، مقرون به صرفه‎تر و آسان‎تر همواره باید جایگزین روش‎های گذشته شوند. باید راه بالا بردن سطح استانداردها را جستجو کرد.
2- استانداردها بهترین راه را برای حفظ دانش فنی و ایجاد مهارت نشان می‎دهند. اگر افراد در محیط کار، روش بهتر انجام کار را تجربه کرده باشند اما دانش خود را به دیگران منتقل نکنند، توسعه برای بهبود به صورتی محدود باقی خواهد ماند. فقط از طریق بهبود مستمر در استانداردهای عملیاتی و استقرار آن می‎توان به استانداردهای بالاتر دست یافت. در این صورت با جابجایی کارکنان، دانش فنی لازم که به کیفیت کار می‎افزاید باقی می‎ماند.
3- استانداردها، سازوکاری برای سنجش و ارزیابی عملکردها هستند. از طریق برقرای استانداردهاست که می‎توان روش‎های مناسب و قابل اندازه‎گیری برای ارزیابی عملکرد را در محیط کار برقرار کرد. بدون استانداردها، هیچ راه مطلوب دیگری ایجاد نمی‎شود که انگیزه‎ساز و مورد توافق همگان باشد.
4- استانداردها ارتباط بین علت و معلول را مشخص می‎سازند. نبود استانداردهای مناسب، موجب عدم شناخت متغیرهایی می‎شود که برقراری استانداردها را به خاطره می‎اندازند. نارسایی‎هایی که در اثر نبود استانداردها ایجاد می‎شوند، قابل شناسایی و پیشگیری نیستند.
5- استانداردها پایه‎ای برای نگهداری و بهبودبخشی هستند. رعایت دقیق و کامل استانداردها به معنای نگهداری سیستم و ارتقاء آن، برای بهبود در کار است. بدون داشتن استانداردهای مشخص، هیچ راهی برای تشخیص بهبودهای انجام شده، وجود ندارد. اولین و مهم‎ترین وظیفه مدیریت، اطمینان از برقراری استانداردهای انجام کار است. اگر به دلیل کمبود استاندارد، متغیرهایی بر فرایند تاثیر بگذارند نیاز به تعیین استانداردهای مشخص و به کارگیری آنها بیشتر درک می‎شود. مدیریت باید سیستمی را حاکم کند که علل بروز نارسایی‎ها به دقت شناسایی و سپس استانداردها بازنگری شوند، برای مثال، ممکن است مطلبی در زمینه استاندارد انجام عملیات کافی نباشد و یا کاربران، نیاز به آموزش بیشتری برای انجام کار داشته باشند.
6- استانداردها، پایه‎ای برای آموزش ارائه می‎دهند. هنگامی که استانداردی تدوین شد، گام بعدی، آموزش همه کارکنان است. دلیل رعایت استانداردها می‎بایست برای همه کارکنان مشخص شود تا قادر باشند کارشان را صحیح انجام دهند.
7- استانداردها، اساس مناسبی برای ممیزی و تشخیص به وجود می‎آورند. در گمبا استانداردها عموماً در جای مناسبی نصب می‎شوند تا نکات اصلی کار را برای کارکنان مشخص کنند. استانداردها وظیفه یادآوری به کارکنان را برعهده دارند و به سرپرستان و مدیران کمک می‎کنند تا از پیشرفت صحیح کار اطمینان داشته باشند. سرپرستان گمبا در وظیفه اصلی نگهداری و بهبود را برعهده دارند. آنها باید از رعایت صحیح استانداردها مطمئن باشند. طراحی و اجرای برنامه برای ارتقا سطح این استانداردها از دیگر وظایف سرپرستان است.
8- استانداردها داده‎های پیشگیری از خطاها و کاهش متغیرهای موثر بر فرایند را فراهم می‎کنند. تنها زمانی می‎توانیم از عدم تکرار نارسایی‎ها مطمئن شویم که اثر به کارگیری کایزن را در تدوین استاندارد نوین و استقرار آن به انجام رسانده باشیم. کنترل کیفیت، به معنای کنترل متغیرهای موثر بر فرایند است. وظیفه مدیریت، تشخیص، تعریف و استاندارد سازی نقاط کلیدی کنترل در هر فرایند است. وی همچنین وظیفه رعایت این استانداردها را در محیط کار، برعهده دارد. برای مثال گاهی مشاهده می‎شود که کارخانه "الف" از نظر کیفیت محصولات از کارخانه "ب" بهتر است. دلیل این امر، آن نیست که کارخانه " الف"، برتری‎های زیادی در همه جوانب و فرایندها بر دیگری دارد، بلکه علت، آن است که در کارخانه "الف"، فرایندهای عملیاتی براساس استانداردهای تعیین شده، اجرا می‎شوند. اما در کارخانه "ب" یک یا دو فرایند، از استانداردها تبعیت نکرده‎اند.
بنابراین استانداردسازی، بخش عمده و درونی کنترل کیفیت است که بدون آن هیچ راهی برای برقرای سیستم کیفیت قابل اعتماد نخواهد بود.
خانه‎داری محیط کار در پنج گام ‎(5S)
پنج گام برای خانه‎داری محیط کار که با اسامی ژاپنی مشخص می‎شوند، به شرح زیر هستند:
گام اول؛ سیری19 (ساماندهی): شناسایی موارد ضروری از غیرضروری و دور ریختن موارد غیرضروری.
گام دوم؛ سیتون20 (نظم و ترتیب): مرتب کردن موارد ضروری با نظم و ترتیب.
گام سوم؛ سیسو21 (پاکیزگی): پاکیزه نگه داشتن کلیه موارد در گمبا.
گام چهارم؛ سیکتسو22 (استانداردسازی): آغاز فرایند پاکیزگی توسط هر یک از افراد و انجام مستمر سه مرحله قبل.
گام پنجم؛ شیتسوکه23 (انضباط): رعایت انضباط فردی توسط هر یک از افراد و عادت به اجرای استانداردها و استفاده از ‎5S.
شرکت‎های غربی، معمولاً به جای استفاده از کلمات پنجگانه ژاپنی، ترجیح می‎دهند که از مترادف آنها در زبان انگلیسی، تحت عناوین "5S" یا "نهضت ‎5C" استفاده کنند.
این مترادف‎های انگلیسی عبارتند از:
1- ساماندهی24: حذف و جداسازی آنچه لازم نیست.
2- نظم و ترتیب25: قرارگیری موارد ضروری در جای مناسب برای دستیابی سریع و آسان.
3- پاکیزگی26: شناسایی منابع بروز آلودگی در محیط کار و کنترل آنها.
4- سیستم‎دهی27: تمیزکاری و بازدید روزانه.
5- استانداردسازی: استانداردسازی چهار مرحله قبل، برای انجام فرآیند بهینه و توجه به پایان‎ناپذیر بودن بهبود مستمر.
معرفی ‎5S
کایزن به همان میزان که به نتیجه فعالیت‎ها بها می‎دهد برای فرایند هم ارزش قائل است. برای اینکه بتوان به تلاش‎های کایزنی کارکنانی که در حال اجرای آن هستند استمرار بخشید، باید با دقت برنامه‎ریزی، ساماندهی و اجرای فعالیت‎ها را نظارت کرد. مدیران معمولاً دوست دارند به فعالیت‎هایی بپردازند که نتایج آنها را خیلی زود و سریع ببینند و معمولاً از فرایندهای اصلی بگذرند. ‎5S، سایه زودگذر یا چاشنی غذا نیست که زود به غذا طعم بدهد بلکه بخشی از جریان زندگی روزمره است. برای ‎5S، مانند دیگر فعالیت‎های کایزنی باید مراحل پیگیری را در نظر گرفت و راه را همواره ادامه داد.
از آنجایی که فعالیت‎های کایزن همراه با تغییر است و معمولاً در مقابل تغییر مقاومت وجود دارد، بنابراین همیشه قبل از آغاز هرگونه تغییری، باید ذهن کارکنان را برای فعالیت‎های کایزن آماده کرد و فلسفه وجودی چنین رفتاری را برای کارکنان تشریح کرد. مثلاً توضیحاتی در زمینه‎های زیرین:
* ایجاد محیط کاری پاکیزه، بهداشتی، ایمن و دلپذیر.
* تجدید حیات گمبا و ارتقاء روحیه و انگیزش کارکنان.
* حذف اتلاف‎های متفاوت از طریق به حداقل رسانیدن زمان جستجو برای ابزار، آسان‎سازی روش‎های کار، کاهش فشارهای جسمانی، آزاد کردن مکان‎ها و فضاهای اشغال شده اضافی.
مدیریت همچنین می‎بایستی فواید 5S را به روش‎های زیر برای کارکنان در گمبا تشریح کند:
* محیطی که فعالیتهای ‎5S در آن رعایت شده است به دلیل پاکیزگی محیط کار، موجب رشد خلاقیت کارکنان برای انجام بهتر کارها می‎شود.
* به کارکنان کمک می‎کند انضباط فردی خود را توسعه دهند. کارکنانی که انضباط فردی قوی‎تری دارند همیشه ‎5S را رعایت می‎کنند. نسبت به فعالیت‎های کایزن نگرش مثبت دارند و می‎توان به ایشان اطمینان داد که استانداردها را به درستی رعایت کنند.
* انواع اتلاف‎ها در گمبا روشن می‎شود، مشکلات و مسائل در همان مراحل اول تشخیص و چیزهای غیرضروری حذف می‎شوند.
* حذف اتلاف‎ها در گمبا باعث تقویت فرایند ‎5S می‎شود.
* نارسایی‎هایی مثل مرجوعی‎ها و موجودی‎های اضافی به دقت نشان داده می‎شوند.
* مشکلات و مسائل مربوط در زمینه کمبود مواد، عدم تعادل در خط، توقف دستگاه‎ها و تاخیر در تحویل تشخیص داده می‎شود و در نتیجه برای رفع آنها اقدام مناسبی صورت می‎گیرد.
* مشکلات تامین که بسیار پیچیده نشان داده می‏شوند با گمبا به سادگی قابل حل هستند.
* حوادث کار با توجه به اینکه نابسامانی‎ها در محیط کار به حداقل رسیده است کاهش می‎یابد.
محیط‎های آغشته به روغن، لغزنده، کثیف و عملیات ناایمن به رفتارها و فضاهای مناسب بدل می‎شوند. پاکیزگی، قابلیت اعتماد به دستگاه‎ها را افزایش می‎دهد؛ در نتیجه مهندسان و کارکنان نگهداری و تعمیرات فرصت پیدا می‎کنند که بر روی مسائل مهمتر مانند نگهداری پیشگیرانه، کمک به کارکنان واحد طراحی برای تولید تجهیزاتی که به تعمیرات نیاز نداشته باشند و نهایتاً به فعالیت‎های مدیریت از پایین به بالا بپردازند.
پس از آنکه کارکنان در گمبا با فواید فعالیت‎های ‎5S آشنا شدند و اهداف مربوطه به درستی درک شد آنگاه مدیریت می‎تواند حرکت خود را برای اجرای پروژه‎های کایزن آغاز کند. به همین دلیل است که گفته می‎شود اجرای فعالیتهای ‎5S بر اجرای پروژه‎های کایزن در یک سازان مقدم است.
قوانین طرایی مدیریت گمبا
بیشتر مدیران ترجیح می‎دهند محل کار روزانه‎شان پشت میز باشد و محل کار خود را دور از گمبا انتخاب می‎کنند. آنان با مطالعه گزارش‎های روزانه و ماهانه یا شرکت در جلسات، اطلاعات موردنظر خود را جمع‎آوری می‎کنند. ارتباط نزدیک با گمبا و درک واقعی و بدون واسطه رخدادهای آن، اولین گام موثر در مدیریت گمبا است. از این رو پنج قانون طلایی برای مدیریت گمبا تعریف شده است که عبارتند از:
قانون اول: مراجعه به گمبا و جستجوی علت وقوع مشکل
قانون دوم: بازبینی تجهیزات، ابزار، مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا
قانون سوم: اتخاذ تصمیمات موقت و مقطعی برای رفع مشکل در گمبا
قانون چهارم: ریشه‎یابی علت و معلول
قانون پنجم: طراحی استانداردهای نوین، برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکل
قانون اول: مراجعه به گمبا و جستجوی علت وقوع مشکل
مدیر، مسئول انجام فعالیت‎هایی نظیر: استخدام، آموزش کارکنان، برقراری استانداردهای عملیاتی و طراحی فرایند تولید است. وی شرایط را برای گمبا تعیین می‎کند. بنابراین آنچه در گمبا اتفاق می‎افتد مستقیماً بر مدیریت منعکس می‎شود. مدیریت گمبا از تازه‎ترین اخبار آگاه است. بدین اساس، "اولین گام در مدیریت گمبا، حضور در گمبا است". در مدیریت گمبا معمولاً مدیران و سرپرستان به محل رخداد می‎روند و آنچه اتفاق می‎افتد را بررسی می‎کنند. مدیران و سرپرستان پس از کسب عادت مراجعه به گمبا اعتماد به نفس کافی داشته و قادرند مشکلات خاص را حل کنند.
به گمبا رفتن و توجه دقیق داشتن، وظیفه اساسی هر مدیر است.
گمبا مطمئناً پشت میز مدیریت نیست. وقتی مدیری پشت میزش تصمیم می‎گیرد، می‎بایست درباره منبع اطلاعاتش بیشتر دقت کند. کسانی که در گمبا هستند، مسئولیت کیفیت را نیز برعهده دارند. آنان با واقعیت‎های موجود کاملاً آشنا هستند و به همین دلیل آگاهی آنان در زمینه مسائل مرتبط با کار بیشتر از دیگران است.
یکی از پیشکسوتان مدیریت کیفیت در ژاپن می‎گوید: همواره به آمار، سنجش و اندازه‎گیری‎هایی که شخصاً انجام نمی‎دهید، شک کنید. بسیاری از آمار جمع‎آوری شده در کارخانه برای جلب رضایت روسا تهیه شده‎اند و بسیاری از اندازه‎گیری‎ها می‎توانند با ابزار معیوب، اندازه‎گیری شده باشند یا اینکه به درستی ثبت نشده باشند. در بهترین حالات، اندازه‎گیری‎ها اطلاعات دست دوم هستند، زیرا بیانگر شرایط واقعی نیستند.
قانون دوم: بازبینی تجهیزات، مواد و تمام موارد مرتبط با گمبا
در زبان ژاپنی گمبوتسو28 یعنی چیزی که وجود فیزیکی دارد، محسوس، معلوم و در گمبا قابل شناسایی است. دستگاه از کار افتاده، محصول مرجوعی، ابزار شکسته و اجناس بازگردانده شده و حتی مشتری ناراضی می‎بایست شناخته شوند. مدیران در صورتی می‎توانند بازتاب کامل عملکرد خود را ببینند که به گمبا بروند. مدیران با مشاهده واقعیت‎ها در گمبا، می‎توانند از علت وقوع مشکل آگاه شوند، و با به کارگیری روش‎های کاری مبتنی بر عقل سلیم آن را ریشه‎یابی کنند. مثلاً وقتی بحث کالایی مرجوعی مطرح است، می‎توانید آن را لمس، از نزدیک امتحان و عمق مشکل را به درستی شناسایی کنید؛ با نگاهی به مراحل مختلف فرایند، می‎توانید وقوع مشکل را نیز پیدا کنید.
برای مثال، بعضی از مدیران به محض خرابی یک دستگاه در کارخانه، بدون آنکه حتی نگاهی به آن کرده باشند در سالن اجتماعات جمع می‎شوند و راجع به موضوع بحث و سعی می‎کنند از خود رفع اتهام کنند.
کایزن، راه حل مسئله را با تشخیص صحیح مسئله می‎شناسد. با آگاهی دقیق از مسئله نیمی از راه‎حل طی شده است. یکی از وظایف مهم سرپرستان آن است که دائماً حواس خود را به گمبا معطوف و مشکلات احتمالی را پیش‎بینی کنند؛ تا درصدد جلوگیری از بروز آنها برآیند.
قانون سوم: اتخاذ تصمیمات موقت و مقطعی برای رفع مشکل در گمبا
در یک کارخانه برش، جاروی کوچکی به دستگاه برش بسته شده بود. هنگامی که دستگاه برش کار می‎کرد، خرده‎های فلزی که از محل برش می‎ریخت، مانع از حرکت کمربندی بود که دستگاه برش با آن به حرکت درمی‎آمد. در این زمان، کاربر از جاروی کوچک استفاده می‎کرد و قطعات فلز را از روی کمربند می‎روفت تا دستگاه مجدداً مشغول به کار شود. این به کارگیری کایزن و انجام آموزش‎های مناسب، نقش موثری دارند.
بررسی در گمبا، یکی از موثرترین ابزارها برای ریشه‎یابی علت مشکلات است. برای دستیابی به پاسخ مناسب همواره باید جویای علت باشیم. این روش را ‎5W,1H می‎نامند. یعنی پس از بروز علت مشهود یک معلول به آن بسنده نکنیم، زیرا این علت مشهود، معلول علت‎های دیگری است که در صورت جستجو، ریشه‎های اصلی بروز مشکل آشکار می‏شود. معمولاً سطوح "چرا" را تا پنج سطح دنبال می‎کنیم تا با خشکانیدن ریشه‎های بروز مشکل از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.
قانون پنجم: طراحی استانداردهای نوین، برای پیشگیری از وقوع مجدد مشکل
یکی از عمده‎ترین وظایف مدیریت گمبا، تحقق سه عاملی است که موجب رضایت مشتری می‎شود. این سه عامل عبارت‎اند از: کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری. مدیران، روزانه با انواع مسائل و مشکلات مواجه میشوند. کالاهای مرجوعی، از کار افتادن دستگاه‎ها و تجهیزات و تاخیر یا غیبت کارکنان در محل کار پاره‎ای از این مسائل و مشکلات هستند. مدیریت پس از بروز مشکل، باید آن را به روشی حل کند که مسئله هیچ‎گاه تکرار نشود. وی پس از بازنگری استاندردهای عملیاتی، روش‎های نوین را جایگزین روش‎های قبلی می‎کند. با این کار، چرخه استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا همواره در گردش است. در غیر این صورت، کارکنان همواره در جنگ و ستیز خواهند بود و سازمان، هیچ‎گاه تحت کنترل نیست. بنابراین آخرین قانون طلایی در مدیریت گمبا، استانداردسازی است. با اجرای دقیق این چرخه، کایزن تکمیل می‎شود و مدیریت، با بررسی دقیق و جامع فرایندهای جاری، نقایص فرایند را برطرف و راه را برای توفیقات بیشتر هموار می‎کند.
"استاندارد" عبارت است از "انجام کار، به نحو احسن" اگر کارکنان در گمبا، از چنین استانداردی پیروی کنند، مشتری راضی خواهد بود. اما خواسته‎ها و انتظارات مشتری همواره در حال تغییر است؛ در نتیجه استانداردهای حاکم در گمبا نیز همواره بهینه می‎شوند و تغییر می‎کنند. مدیریت، براساس خط‎مشی‎های سازمان، استانداردهایی را که موجب رضایت مشتری می‎شوند، تعریف می‎کند. مدیراتی که فرصت کافی برای استانداردسازی در گمبا را ندارند در آینده نزدیک با مشکل جدی مواجه خواهند شد.
مدیریت کیفیت در گمبا
گمبا در زمینه کیفیت با موضوعاتی روبه‎رو است که با مسائل مطرح شده در مدیریت از پایین به بالا متفاوت است. مدیریت از پایین به بالا، از ابزارهای پیچیده‎ای نظیر: بازنگری طراحی، طراحی آزمون‎ها، مهندسی ارزش محصول، تحلیل مهندسی و ابزارهای متفاوت گسترش سیستم عملیات، بهره می‎گیرد، اما گمبا، پیرامون مسائل ساده‎تری نظیر مهارت کارکنان و حل مشکلات متغیرهای موثر در کار دور می‎زند. این مسائل، گاه به عدم رعایت استانداردهای عملیاتی و یا خطای سهوی کارکنان مربوط می‎شود.
مدیریت برای کاستن از این متغیرهای ناخواسته، می‎بایست استانداردهای مناسبی وضع کند. وی باید انضباط فردی بین کارکنان و رعایت استانداردهای تدوین شده را توسعه دهد و اطمینان پیدا کند که هیچ کالای نیم ساخته معیوبی به مرحله بعدی فرایند ارسال نمی‎شود. بیشتر مسائل کیفی را در محیط کارخانه، می‎توان با استفاده از قوانین گمبا، گمبوتسو برطرفکرد و هزینه‎ها را کاهش داد.
مدیریت می‎بایست کار سیستمی را به کارکنان معرفی کند، زیرا درگیری و مشارکت کارکنان، کلید اصلی موفقیت خواهد بود. کنترل آماری کیفیت29 غالباً به صورتی موثر در گمبا برقرار می‎شود. کنترل آماری کیفیت، ابزاری برای اندازه‎گیری متغیرها در فرایندهاست و زمانی می‎تواند به خوبی موثر واقع شود که همگان به ویژه مدیریت، مفهوم تحت کنترل قرار دادن متغیر را به درستی درک کنند و در این زمینه تجربه و مهارت کافی به دست آورند.
یکی از استادان دانشگاه توکیو گفته است: "مفهوم کنترل کیفی، در کشورهای غربی حول کنترل کیفیت و انطباق آن با استانداردها و مشخصه‎های فنی دور می‎زند، اما همین مفهوم در ژاپن، بیشتر بر بهبود کیفیت و کایزن تاکید دارد. به عبارت دیگر، نگرش ژاپنی‎ها در این زمینه، همان برقراری روش‎های سیستماتیک کایزن و استمرار آن است."
بنا به گفته فوق، تا زمانی که سطح کیفیت براساس نسبت‎های درصدی محاسبه شود. شرکت‎ها با استفاده از روش‎هایی مانند: بازنگری استانداردها، خانه‎داری محیط کار، گردآوری آمار مرجوعی و هدایت فعالیت چرخه‎های کنترل کیفی، می‎توانند بهبود چشمگیری ایجاد کنند.
در این راستا، ابتدا رویه‎های موجود را بازنگری و موارد زیر را در ذهن مرور کنید:
* آیا استاندارد مناسبی، تدوین کرده‎ایم؟
* آیا گمبا از نظر خانه‎داری محیط کار ‎(5S) در وضع مناسبی است قرار دارد؟
* میزان اتلاف‎های متفاوت در گمبا چقدر است؟
پس از بازنگری رویه‎های موجود، اقدامات زیر را آغاز کنید:
* قوانین پنجگانه را در گمبا، اجرا کنید.
* کارکنان را آموزش دهید تا هیچ کالای نامرغوبی را به مرحله بعدی فرایند ارسال نکنند.
* افراد را برای فعالیت‎های گروهی و ارائه پیشنهاد، تشویق کنید.
* برای درک بهتر ماهیت مشکلات و حل آنها به جمع‎آوری داده‎ها و اطلاعات بپردازید.
* ابزار و وسایل ساده‎ای تهیه کنید تا انجام کار آسان‎تر و نتایج آن قابل اعتمادتر باشد.
تنها با انجام اقدامات ذکر شده می‎توان ضایعات تولید را به یک دهم سطح قبلیکاهش داد. هنگامی که اصول فوق رعایت نشوند، دامنه متغیرهای تولید آنقدر زیاد خواهد بود که حتی با پیشرفته‎ترین فناوری‎ها، نمی‎توان بهبود مناسبی در فرایند ایجاد کرد. اما هنگامی که اصول ذکر شده رعایت شوند تغیرها محدود و کاربرد کنترل آمایر کیفیت، موفق و مقرون به صرفه خواهد شد.
اگر هر یک از افراد سازمان متعهد شوند که هرگز قطعه یا کالای نیم ساخته و معیوبی را به مرحله بعدی فرایند ارسال نکنند، بیداری و وجدان کیفیت در سازمان افزایش می‎یابد. بنابر آنچه که در فصول قبل گفته شد فرایند بعدی یک مشتری است. هیچ‎کس نباید با ارسال قطعه یا کالای نیم ساخته معیوب به مشتری بعدی، موجبات نارضایتی او را فراهم کند. در گمبا معنای چنین تفکری یعنی، هیچ کالای نامرغوبی تحویل نگیرید. هیچ کالای نامرغوبی تولید نکنید و هیچ کالای نامرغوبی را به فرایند بعدی نفرستید. زمانی که چنین باوری در گمبا ایجاد و به آن عمل شود می‎توان اطمینان داشت سیستم تضمین کیفیت در شرکت حاکم شده است.
کاهش هزینه‎ها در گمبا
منظور از کاهش هزینه‎ها، کاهش قیمت نیست بلکه منظور، مدیریت هزینه‎هاست. مدیریت هزینه‎ها بر فرایندهای توسعه، تولید، فروش محصولات و خدمات، برای ارائه کیفیت نظارت می‎کند. این رویکرد سعی می‎کند که قیمت محصول یا خدمات را کاهش دهد یا حداقل در سطح مطلوبی حفظ کند. کاهش هزینه‎ها در گمبا نتیجه اقدامات متعددی است که مدیریت انجام می‎دهد. متاسفانه اغلب مدیران، برای کاهش هزینه‎ها به اقداماتی نظیر: کاهش نیروی کار و رها کردن بخشی از نیروی انسانی، تعدیل و کوچک کردن ساختار سازمانی و برخورد با پیمانکاران، دست می‎زنند. اما معمولاً این نوع کاهش هزینه، اختلالات متعددی، در کیفیت ایجاد می‎کند و به تحلیل و تضعیف کیفیت محصول یا خدمات منجر می‎شود. کاهش قیمت، از طریق کاستن هزینه‎ها، تاثیرات منفی خود را بر کیفیت و تحویل به موقع سفارش‎ها نیز خواهد گذاشت.
مدیریت هزینه‎ها شامل اقدامات گسترده‎ای است که برخی از آنها عبارتند از:
* برنامه‎ریزی هزینه‎ها برای حداکثر رساندن محدوده هزینه و درآمد
* کاهش هزینه‎ها در گمبا از طریق حذف اتلاف‎ها
* برنامه‎ریزی برای سرمایه‎گذاری‎های جدید
کاهش هزینه‎ها در گمبا از طریق حذف اتلاف‎های موجود در آن صورت می‎پذیرد. به منظور کاهش هزینه‎ها در گمبا باید به توسعه فعالیت‎های هفت‎گانه زیر پرداخت. بهبود کیفیت که یکی از این فعالیت‎هاست مهم‎ترین عامل است. شش فعالیت دیگر به عنوان بخش‎هایی از بهبود کیفیت مطرحند.
1- بهبود کیفیت
2- بهبود تولید
3- کاهش موجودی و انبارش
4- کوتاه‎سازی طول خطوط تولید
5- کاهش زمان توقف و خرابی دستگاه‎ها و تجهیزات
6- کاهش فضای مورد استفاده
7- کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات.30
این اقدامات در رفع اتلاف‎های تولید موثرند و هزینه‎های تولید را به میزان قابل ملاحظه‎ای کاهش می‎دهند.
بهبود کیفیت
بهبود کیفیت، موجب کاهش هزینه‎های تولید می‎شود. منظور از کیفیت، فرایند کیفی کار مدیران و کارکنان است. بهبود کیفیت در فرایندها، منجر به کاهش اشتباهات، کاستن ضایعات در حین تولید، حذف دوباره‎کاری‎ها، کوتاه‎تر کردن زمان آغاز تا انجام عملیات و استفاده موثرتر از منابع می‎شود. این اقدامات تاثیر مثبتی بر کاهش هزینه‎های عملیات خواهد گذاشت. به عبارت دیگر بهبود کیفیت با مثمر ثمر بودن مترادف است.
منظور از کیفیت فرایند، کیفیت در توسعه کار، تولید و فروش محصولات یا خدمات است. کیفیت در گمبا، به معنای روشی است که محصول، تولید و خدمات آماده و تحویل مشتری می‎شود. کیفیت در گمبا با مدیریت منابع پنجگانه زیر که آن را ‎5M می‎نامند مرتبط است. این منابع عبارتند از: نیروی انسانی31، ماشین‎آلات32، روش‎های عملیات33، مواد مورد استفاده34 و سنجش و اندازه‎گیری35.
افزایش بهره‎وری برای کسب هزینه‎های کمتر
اگر با داده‎های کمتر بتوان برونداد مناسبی در سیستم، ایجاد کرد یا با همان داده‎ها، برونداد بیشتری از سیستم به دست آورد، بهره‎وری افزایش یافته است. در اینجا منظور از داده‎ها، نیروی انسانی، ابزار و مواد است و برونداد شامل محصولات تولید شده، خدمات و حاصل کاری است که ارزش افزوده ایجاد می‎کند. هر چه میزان تولید با کیفیت در خط، افزایش یا زمان انجام عملیات کاهش یابد، به آن معنی است که هزینه‎های تولید کاهش یافته است و در نتیجه قیمت محصول نهایی نیز می‎تواند کاهش یابد. در صورتی که بتوان توانایی کارکنان را در انجام وظایف متعدد افزایش داد، گام‎های موثری در مسیر بهره‎وری، طی شده و مشکلات کیفی کاهش یافته است. حضور دست‎های کمتر، در فرایندهای مختلف، خطاها و اشتباهات سهوی را نیز کاهش می‎دهد. این امر به معنای تعدیل کارکنان نیست، بلکه استفاده از کارکنان در واحدهایی است که بیشتر به آنها نیاز است.
کاهش موجودی و انبارش
موجودی انبار، باعث اشغال فضای اضافی، افزایش زمان آغاز تا انجام عملیات، جابجایی اجتناب‎ناپذیر و استفاده بی‎حد از منابع مالی می‎شود. اتلاف زمان طولانی برای صورت‎برداری و انبارگردانی، فعالیتی است که هیچ ارزشی افزوده‎ای ایجاد نمی‎کند و در صورت تغییر نیاز بازار و تولید محصول تازه توسط رقبا، همه موجودی، به کلی بی‎ارزش می‎شود و خریداری نخواهد داشت.
کوتاه‎سازی طول خطوط تولید
هر چقدر طول خطوط تولید، طولانی‎تر باشد، افراد بیشتری در آن مشغول به کار خواهند شد. این امر سبب می‎شود تا کالای نیم ساخته پای کار بیشتر و زمان آغاز تا انجام عملیات نیز طولانی‎تر شود. بدیهی است هر قدر، تعداد افرادی که در مراحل مختلف به کار گرفته می‎شوند بیشتر باشد اشتباهات کاری نیز بیشتر می‎شود و کیفیت محصول کاهش می‎یابد.
براین اساس، مدیران می‎بایست مهندسان خود را برای طراحی خطوط تولید کوتاه‎تر تشویق کرده و سازوکارهای کایزن را در این مورد به کار گیرند. لذا کوتاه‎سازی خط تولید، امری است که در شرکت‎های تولیدی مورد توجه قرار می‎گیرد و برای انجام آن، اقدامات موثری طرح‎ریزی و اجرا می‎شود.
کاهش زمان توقف و خرابی دستگاه‎ها و تجهیزات
خرابی و توقف ماشین‎آلات، امر تولید را به مخاطره می‎اندازد. در نتیجه کالای نیم ساخته پای کار، موجودی‎ها و فعالیت‎های تعمیرات افزایش می‎یابد و کیفیت محصول زیر سوال می‎رود. همه این عوامل به هزینه‎های تولید می‎افزاید. این مسائل در زمینه امور خدماتی نیز مصداق دارد. خرابی دستگاه‎های رایانه یا سیستم‎های مخابراتی، باعث ایجاد تاخیرهای ناخواسته‎ای می‎شود و هزینه‎های عملیات را به میزان فاحشی افزایش می‎دهد. وقتی کارمندی تازه کار که آموزش مناسبی برای استفاده از ماشین‎آلات ندرد به کار گمارده می‎شود، تاخیر زیادی در امر تولید، ایجاد و خرابی و توقف ماشین‎آلات را افزایش می‎دهد.
کاهش فضای مورد استفاده
در شرکت‎های صنعتی، چهار برابر فضای اضافی، دو برابر، نیروی انسانی و ده برابر، زمان آغاز تا انجام کار، بیشتر مصرف می‎شود. مدیریت کایزن، سعی در حذف اتلاف‎ها و کوتاه‎سازی خطوط تولید دارد. تا به این ترتیب نقل و انتقالات غیرضروری کاهش یابد و در نتیجه، از فضاهای موود، استفاده بهینه شود. از فضاهای صرفه‎جویی شده می‎توان برای راه‎اندازی خطوط تولید جدید بهره‎برداری کرد.
کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات36
زمان عملیات، هنگامی آغاز می‎شود که شرکت، برای تهیه مواد خام، بهایی را می‎پردازد. هنگامی که مشتری، بهای محصول نهایی را پرداخت، زمان عملیات خاتمه می‎یابد؛ که به آن زمان بازگشت سرمایه هزینه شده می‎گویند. هر قدر طول مدت این محدوده زمانی، کوتاه‎تر باشد، گردش منابع مالی سریع‎تر، انعطاف‎پذیری در برابر خواسته‎های مشتری بیشتر و هزینه‎های عملیات، کمتر خواهد بود. کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات، باعث تواتر بیشتر زنجیره فعالیت‎ها می‎شود و توان انجام عملیات مختلف نظیر؛ بازاریابی، تهیه مواد خام، تولید و فروش، افزایش می‎یابد. با تاکید بر کوتاهی محدوده زمانی یاد شده، اتلاف‎های موجود سریعتر شناسایی و مرتفع می‎شوند و فرصت‎های طلایی برای اجرای کایزن، در گمبا به وجود می‎آید. از جمله راه‎های کاهش زمان آغاز تا انجام عملیات، بهبود و سرعت بخشی در پاسخ به نیازهای مشتری است و این امر، برقراری ارتباطات بهتر و موثرتر با پیمانکاران را تسهیل می‎کند. این فعالیت‎ها، انبارداری مواد خام، کالای نیم ساخته و محصول نهایی را کاهش می‎دهند. افزایش قابلیت انعطاف‎پذیری در گمبا، باعث کاستن از محدوده زمانی انجام عملیات می‎شود. اگر در سازمانی، همه کارکنان با آگاهی از این اطلاعات، فعالیت کنند مطمئناً روی کاهش هزینه‎ها و مقرون به صرفه درآمدن قیمت محصول نهایی، تاثیرات مثبتی به جای می‎گذارند، و توان رقابتی محصول نهایی افزایش می‎یابد.
نقش گمبا در کاهش هزینه‎های عملیات
اگر گمبا نتواند فرایندهای عملیاتی را کوتاه، قابلیت انعطاف خود را افزایش، تولید بدون نقص را تامین و توقف دستگاه‎ها و تجهیزات را حذف کند، هیچ امیدی به کاهش سطح موجودی‎ها برای مواد و وسایل نخواهد بود. در عین حال نمی‎توان در برابر خواسته‎ها و انتظارات مشتریان نازک‎بینی که به دنبال کیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع هستند پاسخگو بود. گمبا کایزن می‎تواند شروع مطمئنی برای بهبودبخشی در همه حیطه‎ها و زمینه‎های فعالیت در شرکت باشد.
گمبایی که به اندازه کافی قابل اعتماد نباشد و توانایی‎های مناسبی نداشته باشد، نمی‎تواند هم پای بخش‎های دیگر سازمان نظیر: طراحی، بازاریابی و فروش پیش برود، بنابراین کایزن باید از گمبا شروع شود. به عبارت دیگر با انجام کایزن در گمبا، تشخیص مشکل و مسئله با دقت بیشتری انجام می‎شود و شرکت می‎تواند نسب به رفع نارسایی‎های موجود در گمبا، اقدام‎های مناسبی طرح‎ریزی کند و به اجرا بگذارد. به عبارت دیگر گمبا کایزن، عاملی است که کمبودهای موجود برای اعمال مدیریت از پایین به بالا را به درستی مشخص می‎سازد. گمبا آیینه‎ای است که کیفیت سیستم و توانایی مدیریت سازمان را نشان می‎دهد.
سیستم پیشنهادها و چرخه‎های کنترل کیفیت
قسمت عمده ساختار خانه گمبا را سیستم پیشنهادها و چرخه‎های کنترل کیفیت تشکیل می‎دهدو این نشانه‎ای است از موفقیت مدیریت در آماده‎سازی کایزن. موارد زیر از جمله تفاوت‎های عمده انجام سیستم پیشنهادها در ژاپن و غرب است.
در حالی که مدل آمریکایی سیستم پیشنهادها به پیشنهادهائی که بهره مالی داشته باشد ارزش و جوایز مالی می‎دهد، در ژاپن تاکید بر روی بهره‎وری از طریق افزایش روحیه کارکنان و نشر مساعی مثبت است. بنابراین پیشنهادهای فردی، گروهی و کلیه گروه‎های کاری اعم از چرخه‎های کیفیت و گروه‎های مدیریت مستقل، را تشویق می‎کنند.
امروز سیستم پیشنهادها در بسیاری از شرکت‎های بزرگ و نیمی از شرکت‎های کوچک و متوسط اجرا می‎وشد. این سیستم در عین حال که کارکنان را نسبت به روش کایزن آگاه می‎کند فرصتی را هم برای آنان به وجود می‎آورد که با همکاران و سرپرستانشان صحبت کنند. همچنین برای مدیریت فرصتی ایجاد می‎کند که به کارکنان در جهت حل مشکلات کمک کنند. بنابراین با عنایت به موارد فوق پیشنهادها فرصت ارزشمندی برای برقراری ارتباط متقابل در کارگاه به انضمام فرصتی برای رشد فردی کارکنان فراهم می‎کند.
به طور کلی مدیران ژاپنی تمایل بیشتری از مدیران غربی در اجرا و به کارگیری پیشنهادهای کارکنان از خود نشان می‎دهند. مدیران ژاپنی آمادگی شرکت درهرگونه تغییر را در صورتی که یکی از اهداف زیر را دربرگیرد دارند:
1- کار را آسان‎تر کند.
2- بی‎میلی را در کار برطرف کند.
3- هرگونه ناراحتی و دردسر را در کار برطرف کند.
4- کار را ایمن‎تر کند.
5- میزان تولید را افزایش دهد.
6- کیفیت تولید را بهبود بخشد.
7- در وقت و هزینه صرفه‎جویی کند.
نگرش مدیریت ژاپنی نقطه مقابل مدیریت غربی است زیرا مدیریت ژاپنی تغییر مثبت را با ارزش می‎داند.
وقتی کارکنان گمبا در مدیریت کایزن شرکت می‎کنند و استانداردهای جدید و بهتری را پیشنهاد می‎کنند بالطبع نسبت به این استانداردها احساس مالکیت می‎کنند و خود ‎- انظباطی لازم را برای انجام آن کسب می‎کنند. به عبارت دیگر اگر استانداردها از بالا و از سوی مدیریت تعیین شود، در کارکنان گمبا نوعی مقاومت روانی ایجاد می‏‎کنند. به همین دلیل است که شرکت دادن کارکنان گمبا در فعالیت‎های کایزن، سیستم پیشنهادها و چرخه‎های کنترل کیفیت از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است.
2 روز گمبا ‎- کایزن و مشارکت سراسری کایزن
وقتی به گمبا می‎روید و نحوه کار کارکنان، چگونگی انتقال مواد با چگونگی آماده‎سازی دستگاه‎ها و ابزار را مشاهده می‎کنید؛ باید وضعیت موجود را نقطه شروع کایزن و یافتن فرصت‎های بیشتر برای بهبودبخشی بدانید. بعضی از مدیران ژاپنی تا آنجا پیش می‎روند که به زیردستان می‎گویند "فکر کنید تمام کارهایی که انجام می‎دهید تا بدترین روش انجام می‎شود!"
بدترین کاری که مدیر می‎تواند انجام دهد آن است که در دنیایی دور از گمبا زندگی کند و تمام تصمیمات را به دور از گمبا و در دفتر کار اتخاذ کند. البته بعضی مدیران هستند که به گمبا مراجعه می‎کنند ولی هیچ بهبودی ایجاد نمی‎کنند. زیرا قادر به دیدن و شناخت آنها نیستند. توانمندی مدیریت در تشخیص مشکلات، موجب موفقیت کایزن در گمبا می‎شود. بسیاری از مردم فکر می‎کنند چون در گمبا کار می‎کنند آن را می‎شناسند ولی باید گفت حضور فیزیکی در گمبا لزوماً شناخت گمبا را به همراه ندارد.
تنها رفتن به گمبا و نگاه کردن به اطراف کافی نیست. شناخت واقعی گمبا وقتی معنی پیدا می‎کند که فرد تمام واژه‎ها، اسامی و اعداد را خوب بشناسد. مثلاً اگر تابلویی در کنار خط تولید قرار گرفته باشد و بر روی آن بنویسند "این خط به خوبی عمل نمی‎کند" برای مدیر معنا نمی‎دهد. بلکه باید بر روی آن بنویسند که "میزان عملکرد خط الف 65 درصد است ولی باید به 85 درصد افزایش یابد". بیان اسامی و اعداد منجر به ایجاد زمینه مشترک برای بحث و گفتگو، سهولت در حل مشکل و تشکیل یک تصویر دقیق از گمبا در ذهن می‎شود. بنابراین همه افراد باهدف مشترک در پروه کایزن شرکت می‎کنند. پس از شناخت اسامی و اعداد، آنگاه سوالاتی از قبیل چه کسی؟ چطور؟ و چه وقت؟ مطرح می‎شوند. وقتی در مورد هدف موافقت حاصل شد. آنگاه فردی که مسئولیت پروژه کایزن را به عهده دارد و توانمندی حل مشکل را داراست، راه حل مشکل و به خصوص زمان پایان پروژه را به وضوح تعریف می‎کند.
در حقیقت توانایی تشخیص مشکلات در گمبا نیاز به هیچ‎گونه فناوری پیشرفته ندارد. مدیر برای شروع باید اصول کایزن در گمبا را درک کند. مواردی مانند اتلاف، خانه‎داری و استانداردسازی.
گمبا کایزن، یعنی رفتن به گمبا، مشاهده، تشخیص و حل هرگونه مشکل، در فهرست، مکان و زمان واقعی.
فعالیت‎های تیم‎های مستقل مطالعاتی کایزن؛ در اکثر مواقع، باعث کاهش تعداد کاربران یک فرایند، کاهش انبارداری و کاهش زمان تکوین محصول شد. همچنین تغییرات جانمایی مانند حذف نرده‎های متحرک و شکل دادن خطوط به شکل "U" نیز در کایزن انجام می‎گیرد.
کایزن در دو روز
در 1977 شرکت نیسان موتور و پیمانکاران آن فرایندی معرفی کردند که به نام کایزن در دو روز معروف بود. به این معنا که بهبود در خط تولید خاصی، طی دو روز انجام می‎پذیرفت. گمبا کایزن دو روزه با یک هدف روشن و واضح آغاز می‎شود. مثلاً مدیر کارخانه‎ای انتظار 20 درصد افزایش تقاضا را در ماه بعد دارد، ولی می‎خواهد این 20 درصد افزایش تولید را تنها از طریق یک ساعت اضافه‎کاری روزانه کارکنان به دست آورد. او این موضوع را با مدیر خط در میان می‏گذارد و موافقت وی را برای اجرای کایزن دو روزه در خط تولید الف جلب می‎کند. سپس فرایند فشرده‎ای برای بهبود جانمایی قیدها و تجهیزات دیگر در خط الف صورت می‎گیرد که به دنبال آن هدف تعیین شده به دست می‎آید.
اگرچه کایزن دو روزه با هدفی مشخص آغاز می‎شود ولی براساس شرایط، گاهی ممکن است برای انجام کار به جای دو روز، سه روز زمان لازم باشد و برای اینکه خط تولید متوقف نشود، معمولاً تغییرات جانمایی در شب و مابین نوبت‎های کاری اجرا می‎شود. کایزن دو روزه معمولاً شامل افراد کلیدی در کارخانه می‎شود و آنها را درگیر می‎کند، این افراد عبارتند از: مدیر کارخانه، مدیران خط، سرپرستان، سرکارگران و رهبران تیم که معمولاً این تیم متشکل از 4 تا 6 نفر می‎باشد و ارتقاء فعالیتهای کایزن می‎باشد.
پروژه دو روزه معمولاً به روش زیر اجرا می‎شود: اعضای تیم قبل از مراجعه به گمبا (محل واقعی کار) راجع به کایزن مطالعه قبلی انجام می‎دهند و چندین جلسه راجع به اجرای کایزن، در گمبا (محل واقعی کار) برگزار می‎کنند. آنان روز را با توضیح به کاربران درباره کارهایی که باید انجام شود شروع می‎کنند. سپس اعضای تیم یک ساعت وقت بررسی و مشاهده و یادداشت برداری از عملیات را دارند. بعد از آن جلسه‎ای برای بحث درباره موارد مشاهده شده، دیده‎ها و نگرش‎های کایزنی و تدابیر لازم برای اجرای آنها تشکیل می‎شود. آنان اطلاعات جمع‎آوری شده را در ورقه‎ای ثبت می‎کنند و برای هر فرایند از خط تولید برنامه‎های کایزن را طراحی می‎کنند.
در هنگام بحث و گفتگو اعضای تیم هرگاه ضرورت ایجاب کند، می‎توانند "به گمبا" بروند و موضوعی را مجدداً چک یا مستند کنند. رهبر تیم از میان چندین طرح کایزن ارائه شده، مواردی را که روز بعد باید به مرحله اجرا درآید انتخاب می‎کند و این تصمیمات باید تا ساعت 4 بعدازظهر روز اول تکمیل شود. وقتی تصمیم لازم گرفته شد، تیم جلسه دیگری با کاربران خط تولید برگزار می‎کند و برنامه روز بعد را برای ایشان توضیح می‎دهد. البته هدف دیگر این جلسه آن است که به کاربران فرصت دهد درباره هر مشکلی که ممکن است بازدارنده اجرای برنامه باشد صحبت کنند. سپس تیم با توجه به اظهارات کاربران طرح‎های نهایی کایزن را برای اجرا در روز بعد تدوین می‎کند. این تیم سپس با کارکنان واحد تاسیسات وارد مذاکره می‎شود و نوع ابزار، قیدها و تجهیزات مورد نیاز برای روز بعد را توضیح می‎دهد. کار این قسمت نیز تا ساعت 6 بعدازظهر پایان می‎یابد. براساس دستورات، ابزار و وسایل جدید آماده‎سازی و به گمبا حمل می‎شوند و بر روی خط تولید جا می‎گیرند. این مرحله معمولاً تا ساعت 10 شب یا نیمه شب طول می‎کشد. پس از جای‏گیری قطعات، تیم کایزن و سرپرستان، خط تولید را راه‎اندازی، هر قسمت از کار را آزمایش و، مشکلات را شناسایی و تعیین می‎کنند. (مانند مشکلات مربوط به کیفیت یا عملیات اجرایی). اعضای تیم پروژه تنها زمانی که از عملکرد صحیح و درست خط تولید اطمینان حاصل کردند می‎توانند کار این روز را به پایان برسانند.
در روز بعد، کار نیم ساعت زودتر از معمول شروع می‎شود. تیم کایزن تغییرات به وجود آمده روی خط و فرایندهای جدید کار را برای کاربران توضیح می‎دهد. مثلاً رهبر تیم ممکن است بگوید "تا به حال 6 نفر روی این فرایند کار می‎کرده‎اند اما با تغییراتی که به وجود آورده‎ایم همان کار با تعداد 5 نفر اجار می‎شود. بنابراین از آقای شماره یک خواهش می‎کنم هنگام اشتغال به کار 5 نفر دیگر کنار روند و آنان را نگاه کنند". عملیات طبق روند معمول در ساعت 8 صبح آغاز می‎شود و از آنجایی که کاربران نیاز به هدایت دارند اعضای تیم کایزن برای آشنا شدن آنها به فرایند جدید تا ساعت 10 صبح در کنار ایشان می‎مانند. از ساعت 10 صبح تا 12 کاربران به تنهایی کار را ادامه می‎دهند و اعضای تیم نیز در طی این مدت از تمام مشکلاتی که با آن روبه‎رو می‎شوند فهرستی تهیه می‎کنند. اگر ابزار، قیدها و تجهیزات نیاز به تنظیم بیشتر داشته باشند، قبل از ظهر برای اصلاح بازگردانیده می‎شوند.
همین که اصلاحات لازم به عمل آمد، کاربران بر روی خط کار می‎کنند و تیم تاثیر پروژه کایزن را مشاهده و اندازه‎گیری می‎کند، سپس تیم تا ساعت 4 بعدازظهر خلاصه‎ای از فعالیت‎های دو روزه را تهیه و کار را جمع‎بندی می‎کند.
گاهی اوقات ممکن است چندین تیم در فعالیت‎ها مشغول شده باشند. در این صورت هنگام جمع‎بندی، می‎بایست تیم‎ها با هم مقایسه شوند و همخوانی پیدا کنند. در اغلب اوقات مدیران ارشد کارخانه و دفتر مرکزی شرکت در هنگام جمع‎بندی حضور پیدا می‎کنند. این برنامه در ساعت 5 بعدازظهر پایان می‎یابد و برنامه دو روزه گمبا کایزن نیز به انتها می‎رسد.
گاهی پیش می‎آید که اعضای تیم پروژه در شب اول، اگر خط تولید نیاز به انجام تعمیرات اساسی داشته باشد تا صبح فرصت خوابیدن پیدا نمی‎کنند. از این کارگاه آموزشی دو روزه مطالب زیادی را می‎توان آموخت زیرا شرکت‎کنندگان برگه‎های کاری مختلفی را در این دو روز به کار برده‎اند و خودشان را هم قبلاً با حضور در جلسات متعدد آماده ساخته‎اند. حتی بعد از پایان دوره، فعالیت‎های دیگری نیز باید به دنبال آن انجام پذیرد، مانند: تعیین اثرات، بازنگری استانداردهای کار و گاهی بازنگری قوانین و استانداردهای مهندسی.
موارد شش‎گانه زیر در جهت سهولت دستیابی به هدف، در این مدت دو روزه کمک می‎کند:
1- خطی بسازید که بتواند براساس زمان‎های درخواست مشتری کار کند.
2- خطی بسازید که قابلیت انعطاف کافی برای انحرافات و انطباق با خواست مشتری را دارا باشد.
3- هرگونه موری (فشار)، مودا (اتلاف) و مورا (بی‎نظمی) در عملیات را با دقت شناسایی و برطرف کنید.
4- عواملی که آهنگ ملایم عملیات را مختل می‎کنند حذف کنید.
5- فرایندهای کار را به صورتی انجام دهید که بتوان آن را به صورت کار استاندارد شده نوشت.
6- کاربران را در خط تولید به حداقل برسانید.
همچنین پیشنهاد می‎شود که استانداردهای کار (موارد فوق) شامل مراحل زیر باشد:
الف. شرایط کار
1- چگونگی جای‏گیری قطعات و قیدها
2- محل جای‎گیری قطعات و قیدها
ب. جابه‎جایی قطعات و قیدها
1- چگونگی و نگهداری قطعات و قیدها
2- شناسایی محل نگهداری قطعات و قیدها
3- تشخیص قطعات معرفی
ج. ترکیب حرکات
1- توالی و تسلسل کار
2- جریان و مسیر کار
سایر موارد مهم و کلیدی که باید در نظر گرفته شوند عبارتند از: ایمنی، بازرسی، زمان تکوین محصول و حجم استانداردی از کالای نیم ساخته پای کار.
چک لیست به مثابه ابزار کایزن
یک برگه چک لیست تفصیلی با ذکر جزئیات برای استفاده در انجام پروژه‎های "گمباکایزن" باید تهیه گردد. مثلاً وقتی اعضای تیم حرکات کاربران را مشاهده می‎کنند از چک لیست اقتصاد حرکت37 که مواردی چون موضوع‎های زیر را داراست استفاده می‎کنند:
الف. حذف هرگونه حرکت غیرضروری
1- آیا می‎توان حرکتی را که برای جستجو و انتخاب چیزی صورت می‎گیرد حذف کرد؟
2- آیا می‎توان نیاز به قضاوت و توجه اضافی را حذف کرد؟
3- آیا می‎توان انتقال قسمتی از کار را از دستی به دست دیگر حذف کرد (مثلاً برداشتن قطعه‎ای از کار با دست راست و انتقال آن به دست چپ).
ب. کاهش حرکت چشم
1- آیا به جای نگاه کردن و دانستن چیزها می‎توان از طریق شنیدن عمل کرد؟
2- آیا می‎توان از چراغ استفاده کرد؟
3- آیا می‎توان قطعات را در معرض دید و دسترسی کاربر قرار داد؟
4- آیا می‎توان از رنگ‎های متفاوت استفاده کرد؟
5- آیا می‎توان از ظروف شفاف استفاده کرد به طوری که درون آن از بیرون قابل مشاهده باشد؟
پ. ترکیب عملیات با هم
1- آیا می‎توان در حین انتقال کالای نیم ساخته، کار مربوط به فرایند خود را روی آن انجام داد؟
3- آیا می‎توان هم‎زمان با فرایند تولید قطعه، آن را بازرسی هم کرد؟
ت. بهبود محل کار
1- آیا می‎توان ابزار و مواد را در محلی معین در جلوی دست کاربر گذاشت؟
2- آیا می‎توان ابزار و مواد را براساس توایل و ترتیب انجام کار چید؟
ث. بهبود ابزار، قیدها و دستگاه‎ها
1-آیا می‎توان از ظروفی استفاده کرد که قطعات آن راحت‎تر برداشته شوند؟
2-آیا می‎توان یک یا دو وسیله را در یک جا با هم نگه داشت؟
3- آیا می‎توان اهرم‎ها و دسته‎ها را با دکمه‎ای که بتواند دستگاه را در یک حرکت به راه اندازد عوض کرد؟
علاوه بر چک لیست اقتصادی حرکت، راهنمایی هم برای فعالیت‎های "گمباکایزن" دو روزه تدوین شده است. این راهنما شاید اهداف برنامه زمان‎بندی شده و فعالیت‎های عمده است.
راهنمای فعالیت‎های عمده، موارد زیر را دربرمی‎گیرد:
1- چگونگی تعیین هدف
2- چگونگی انتخاب رهبر
3- چگونگی امتحان خطی که نسبت به آن ابهاماتی وجود دارد قبل از شروع به کار.
4- چگونگی صحه‎گذاری بر انبارداری
5- چگونگی توضیح هدف پروژه
6- تعیین ابزار مورد استفاده
7- چگونگی انتخاب برنامه کایزن
8- چگونگی آموزش کاربران
9- چگونگی آماده‎سازی استانداردها
10- چگونگی تهیه گزارش نهایی
مسئولین هر یک از موارد ذکر شده بر روی لیست با چک لیست‎های دیگری که ممکن است به دنبال آن داده شود به یک فرد یا یک دایره خاص واگذار می‎شود. مثلاً به بند 3 فوق "چگونگی امتحان خطی که نسبت به آن ابهاماتی وجود دارد قبل از شروع کار" موارد زیر هم اضافه می‎شود.
الف. فرد یا افراد مسئول
ب. مواردی که باید چک شوند از قبیل:
1- نام خط
2- نوع تولید
3-حجم تولید در این ماه
4-حجم تولید در هر ساعت (هر هفته) (در این مورد به خصوص برای تعیین تاثیر کایزن و فعالیت‎هایی که باید پیگری شوند مهم است).
5- تعداد کاربران خط
6-تعیین نوبت‎های کاری دوم
7-درصد اضافه کاری
8-نرخ عملکرد (گزارش ماه قبل)
9-نرخ خرابی
10- زمان تعیین شده تولید برای تامین نیازهای مشتری
11- جانمایی
دستگاه پرس دوبار پایین آمد!
‎5S و ایمنی در کارگاه پرسکاری
این مورد چگونگی ارتباط ایمنی و خانه‎داری به یکدیگر را نشان می‎دهد. در روزی بارانی در کارگاه پرسکاری ژاپنی، کاربر جوانی مضطرب و وحشت‎زده به اطاق سرپرست خط می‎آید. این جوان از دستگاه پرس 1300 تن، برای آزمایش رنگ جدید روی خودرو استفاده میکرد. هدف از این آزمایش آن بود که کیفیت و همخوانی رنگ جدید روی طرح تولید جدید ارزیابی شود و زمانی که دستگاه پرس کار نمی‎کرد، کاربر وظیفه داشت که رنگ را با مخلوط‎کن متحرک مخلوط و از بالا وارد دستگاه پرس کند.
کاربر گفت: "وقتی دکمه شروع کار را فشار دادم، دستگاه پرس دو بار پایین آمد در حالی که من دکمه را روی یکبار تنظیم کرده بودم! سرپرست خط گفت: "ما دو سال است که از این دستگاه استفاده می‎کنیم و تا به حال چنین اتفاقی نیفتاده است. آیا مطمئنید که سویچ را یکبار زده‎اید؟" او با قاطعیت گفت که سویچ را یکبار زده است. از آنجایی که این موضوع مربوط به ایمنی کار بود، سرپرست بلافاصله به همراه کاربر به محل کار رفتند و دستگاه را امتحان کردند، لیکن اتفاقی را که کاربر شرح داده بود مشاهده نشد. سرپرست به این نتیجه رسید که کاربر اشتباه کرده است و کاربر هم مجبور به پذیرش نظر سرپرست شد. مدتی بعد این موضوع به گوش رئیس رسید، او خواست که مدیریت کارگاه، تحقیق دقیق انجام دهد و تا کسب نتیجه تحقیق دستگاه پرس را متوقف کند. به دنبال آن تیمی متشکل از یک مدیر مهندسی، مدیر تولید و نماینده رئیس تشکیل شد. این تیم آزمون‎های مختلفی به عمل آورد، لیکن دستگاه پرس هیچ‎گاه دو بار پایین نیامد.
در عین حال مدیر مهندسی از قسمت تعمیر و نگهداری و سازنده دستگاه پرس خواست که جریان الکتریکی دستگاه را بازنگری کنند. سازنده دستگاه، مهندسی را برای بازنگری مدار الکتریکی به مدت سه روز به کارگاه فرستاد؛ اما باز هم ایرادی در مدار دیده نشد. بنابراین نتایج آزمون‎های متعدد در کارخانه به مدیریت فرستاده شد و به دنبال آن مدیر تولید تصمیم به استفاده دوباره از دستگاه پرس گرفت.
پس از گذشت یک هفته و در یک روز بارانی، همان کاربر مجدداً در حالی که بسیار مضطرب به نظر می‎رسید به اطاق سرپرست دوید و گفت " دستگاه مجدداً دو بار پایین آمد. این بار غیممکن است اشتباه کرده باشم. بار قبل به من گفته شد تقصیر من بوده است ولی من دوباره استفاده از دکمه مورد نظر بسیار دقیق بوده‎ام!.
سرپرست این واقعه را به مدیر قسمت گزارش داد و دستور انجام آزمایش مجدد صارد شد. اما هیچ‎گاه چنان اتفاقی نیفتاد. در هنگام آزمون یکی از کاربران به دیگری گفت " راستی بار قبل هم که این اتفاق افتاد باران می‎بارید، مگر نه؟" و دیگری پاسخ داد "شاید در جایی اتصالی در جریان برق وجود دارد". با این سخنان سرپرست تصمیم گرفت با کمک کارکنان واحد تعمیر و نگهداری و کاربر مربوطه همه نقاط دستگاه پرس را که ممکن بود اتصالی ایجاد کرده باشد بازرسی کردند. در یک طرف دستگاه پرس دو پریز برق که نزدیک به یکدیگر قرار داشتند وجود داشت. یکی از آنها برای استفاده ابزار برقی بود که کاربر برای مخلوط‎کن متحرک استفاده می‎کرد. پودر آهنی که به وسیله مخلوط‎کن ایجاد شده بود روی این خروجی‎های الکتریکی ریخته و جریانی تشکیل داده بود که موجب اتصالی شده بود. کارکنان به این نتیجه رسیدند که وقتی هوا بارانی است رطوبت هوا فعالیت الکتریکی پودر آهن را افزایش می‎دهد و دستگاه خودبه‎خود روی دکمه مداوم می‎افتد، بدون آنکه کاربر از آن آگاهی داشته باشد.
برای اثبات فرضیه فوق، کارکنان پودر هن را بین دو خروجی گذاشتند و مشاهده کردند که هر چند کاربر دستگاه را روی یکبار فرود تنظیم می‎کند ولی دستگاه دو بار فرود می‎آید.
کارگاه پرسکاری برای رفع مشکل اقدامات زیر را انجام داد. دستگاه پرس به خوبی تمیز شد (سیرو)، توجه خاصی به دو خروجی الکتریکی شد، به طوری که در معرض دید قرار گرفتند تا گردوغبار، روغن و ذرات آهن مرتباً از آنها پاک شود. تصمیم گرفته شد که کاربر با دستمال خشک هر روز این خروجی‎ها را پاک و با جاروی مکنده پودر آهن را تخلیه کند (هرگز نباید از انواع دستگاه‎های هوادهنده استفاده کرد زیرا پودر آهن به آسانی در جای دیگر مستقر خواهد شد).
با کمک سازنده دستگاه، مدار الکتریکی مجدداً طراحی شد؛ به طوری که حتی اگر جریان الکتریکی بین دو خروجی برقرار شود، دستگاه پرس دو بار پایین نیاید.
کارگاه پرسکاری برای حل این مشکل، کایزن را از دو جهت متفاوت به کار گرفت: اول فناوری مدیریت که مشتمل بر مواردی مانند: تمیز کردن دستگاه (سیرو) و تعیین استانداردها بود و دوم: تصحیح فناوری که ضرورت بازنگری مدار الکتریکی را ایجاب می‎کرد. کارکنان از این تجربه درس‎های زیر را گرفتند:
* اهمیت ‎5S آشکار و معلوم شد که ارتباط بین ‎5S و ایمنی، واقعیتی مسلم است.
* برای ریشه‎یابی علت مشکل، صبر و تحمل لازم است و در این راه حتی عوامل غیرمرتبط را نیز باید در نظر گرفت.
* هر کس می‎تواند افکار جالب و نو داشته باشد از جمله کاربران و کارگران خط
* اقدامات پیشگیری کننده، باید هم شامل عملیات مدیریتی و هم فناوری‎های به کار گرفته شده باشد.
پاسخ در بایگانی بود
گمبا کایزن در تحقیق و توسعه
اجرای پروژه کایزن، در بخش تحقیق و توسعه یک سازنده قطعات خودرو در ایتالیا، ضمن صرفه‎جویی زیاد در فضاهای مورد استفاده در گمبا، به تجربه جالی منتج (در عین حال بسیار آموزشی) شد که قدرت ‎5S را در جریان فرایندهای کاری و افزایش بهره‎وری نشان می‎دهد.
بیشتر شرکت‎کنندگان در این برنامه، مهندسان تحقیق و توسعه بودند، البته بعضی از کارکنان سایر واحدها هم حضور داشتند. در اولین روز، کارکنان به سه تیم تقسیم شدند. دو تیم وظیفه ثبت و نگهداری مدارک را به عهده گرفتند و یک تیم وظیفه انجام ‎5S در آزمایشگاه را برعهده داشت. یکی از تیم‎هایی که برنامه ثبت گزارش را به عهده داشت، در اطاق شورا نشسته بود و برای آغاز فرایند کایزن، تصمیم می‎گرفت.
یکی از اعضا به طرف یکی از کمدهای دیواری رفت و آن را باز کرد و یکی از پرونده‎ها را به طور تصادفی بیرون کشید و پرسید: " این چیست؟" با وجود آنکه پرونده هیچ برچسب با اسمنی نداشت، یکی دیگر از اعضای تیم بلافاصله پاسخ داد که پرونده شامل همه مدارک مربوط به اقلام دفتر مانند: ابزار کوچک، پیچ و مهره‎ها و غیره می‎شود که برای فعالیت‎های ‎R&D خریداری شده است. این عضو تیم یکی از مهندسان ‎R&D بود که کار او هماهنگی و پیگیری تدارکات و خرید بود. این فایل با انبوهی فشرده از کاغذها، نامه‎ها، پیشنهادها، فهرست قیمت‎ها، درخواست‎های خرید، تاییدیه‎ها و تصویر فاکتورهای خرید پر شده بود و هیچ جایی برای نگهداری مدرک اضافی وجود نداشت. مهندس مربوط با دیدن این پرونده با معذرت‎خواهی گفت که خودش هم می‎دانسته که باید فایلی جدید باز کند، اما وقت کافی نداشته است و در اولین فرصت این کار را انجام خواهد داد.
مدارک داخل فایل به ترتیب زمان بایگانی شده بود. در نهایت تعجیب، متوجه شدند که تاریخ اولین برگ فایل متعلق به ده سال پیش بود و از تاریخ آخرین برگ که به اخطار یکی از پیمانکاران خاطی مربوط می‎شد بیش از چند روزی نمی‎گذشت. در حقیقت ان تنها برگ "زنده" و جاری در آن پرونده بود.
پس از بحث و گفتگو درباره پرونده، به این نتیجه رسیدند که فقط چهار مدرک ارزش نگهداری دارند که عبارتند از: دستور جاری، برگه‎های جایگزین، دستور گذشته و تاییدیه دریافت آن. در عین حال توافق کردند که سفارش‎ها و مدارک مرتبط به آن را تا زمانی که پروژه‎های تحقیق و توسعه کامل شوند نگهداری کنند. زیرا گاهی اوقات لازم است سفارش اضافی داده شود یا افراد تحقیق و توسعه راجع به موارد دریافت شده شکایت داشتند. پس از آنکه مهندسان فهمیدند که بخش خرید، همه مدارک اصلی سفارشات را نگهداری می‎کند، مدارک دیگر را دور ریختند و در طی چند روز حجم مدارک به کمتر از قبل رسید.
پیشنهاد کد رنگی برای دسترسی آسان‎تر به مدارک، استانداردها و راهنمای ثبت مدارک ارائه گردید. استانداردها با تناسب جریان کار هر بخش تهیه شدند. راهنمای جدید، چگونگی کار کردن با اوراق را توضیح می‎داد، مانند: چگونگی کامل کردن فرم‎ها، آماده کردن مدارک، فرد انجام دهنده، شماره کدهای مورد نظر برای طراحی، شرایط متفاوت برای تکمیل مدارک و تعیین تکلیف مدارکی که استخراج می‎شوند.
در ماه بعد، بعد از اندازه‎گیری تاثیر عملیات کایزن مشخص شد که همه 12 نفر از کارکنان آن بخش، حداقل یک ساعت در هفته صرفه‎جویی در زمان داشته‎اند؛ علاوه بر این، رهایی از آن همه کاغذ اضافی، ثبت مدارک را آسان‎تر و رضایت‎مندی آنان از کار را بیشتر کرده بود.
فعالیت‎های "کایزن" در شرکت "Canon‎"
"Canon" به تولید دوربین، دستگاه‎های تکثیر و کامپیوتر اشتغال دارد. فعالیتهای "کایزن" در این شرکت در سیستم تولید "کانن " ‎(C.P.S) متمرکز شده است. همان‎طور که در نمودار ‎C.P.S. مشاهده می‎شود (شکل 1-7) اهداف شرکت عبارتند از: ساخت محصولاتی با کیفیت برتر به قیمت پایین‎تر و با تحویل سریعتر. شرکت "کانن" به منظور دستیابی به اهداف فوق سه سیستم را به شرح زیر پایه‎ریزی کرده است: تضمین محصول ‎(QA)، تضمین تولید ‎(PA) و آموزش کارکنان ‎(PT).
نخستین ساختار اصلی ‎C.P.S. سیستم تضمین کیفیت است. برای آنکه محصولات کارخانه در سطح جهانی شهرت یابند، مرغوبیت کیفی از اهمیت ویژه‎ای برخوردار است. براین اساس، تلاش "کانن" همواره در جهت تضمین بالا بودن کیفیت در کلیه مراحل توسعه، تولید و فروش بوده است.
دومین ساختار اصلی در ‎C.P.S. سیستم تضمین محصول است. "کانن" به منظور دستیابی به اهداف دوگانه تحویل سریع و قیمت پایین دو سیستم فرعی را پایه‎گذاری کرده است؛ سیستم HIT به معنای تولید قطعات و محصولات صرفاً در زمان نیاز و تنها به مقدار مورد نیاز است. "کان" برای این منظور از کارتها یا نشانه‎های ‎HIT استفاده می‎کند.
سومین ساختار اصلی در ‎C.P.S. سیستم آموزش کارکنان است. کارکنان "کانن" به موجب این سیستم به طور مداوم و از طریق یک برنامه آموزشی دایمی آموزش می‎بینند.
سایر ابزارهایی که جهت تحقق اهداف ‎C.P.S. نقش حیاتی دارند عبارتند از: "چهار سرمایه‎گذاری" و "برطرف ساختن 9 مورد اتلاف".
چهار سرمایه‎گذاری در زمینه تکنولوژی، منابع انسانی، تجهیزات و رفاه صورت می‎گیرد. در شرکت "کانن" اعتقاد بر آن است که غفلت از هر یک از سرمایه‎گذاریهای فوق در نهایت به شکست شرکت منجر می‎شود.
در مورد اتلافهایی که صورت می‎گیرد باید گفت که این موارد همواره مشهود نیستند و اغلب در پس فعالیتهای متداول روزانه از دید مخفی می‎مانند. بدون وجود چهارچوبی دقیق و مشخص تصمیم‎گیری در مورد لزوم حذف یک نوع خاص اتلاف مشکل است. لذا سیستم تولید "کانن" 9 مورد اتلاف را به شرحی که در شکل 2-7 می‎آید، مشخص ساخته است:
نوع اتلاف
ماهیت اتلاف
نوع صرفه‎جویی
کار در روند
عدم نیاز فوری به اقلام انبار شده
بهبود موجودی کالا
خارج ساختن
تولید محصولات ناقص
تعداد کمتر محصولات خارج‎شده
تجهیزات
استفاده از ماشین‎آلات کند و خراب شدن آنها که تعمیرشان وقت‎گیر است
افزایش ضرب کارایی امکانات
هزینه‎ها
سرمایه‎گذاری بیش از حد برای اخذ نتیجه لازم
کاهش هزینه‎ها
کار غیرمستقیم
تعداد بیش از حد کارکنان در نتیجه نظام کار غیرمستقیم نامناسب
انتخاب توام با کارایی
طرح
تولید محصولاتی با کارکردهایی بیش از حد لزوم
تقلیل قیمت
استعداد
استخدام نیروی انسانی برای کارهایی که می‎توان آنها را مکانیزه کرد یا به افرادی با مهارت کمتر واگذار نمود
صرفه‎جویی در کار یا به حداکثر رساندن کار
تحرک
طبق معیارهای کاری کار نکردن
اصلاح معیار کاری
تولید محصول جدید
کندی در شروع تثبیت تولید محصولات جدید
انتقال سریعتر به خط تولید
شکل 2-7- نه مورد اتلاف شرکت "کانن"
فعالیتهای ‎CPS از طریق حذف نه مورد اتلاف فوق ارزیابی می‎شود. اعتقاد مدیریت "کانن" آن است که استفاده از طبقه‎بندی نه‎گانه فوق جهت برطرف کردن اتلاف به کارکنان کمک می‎کند که 1) نسبت به مشکلات آگاه شوند 2) توجه خود را از بهبود عملیات به بهبود سیستم معطول سازند و 3) نیاز به خود بهسازی را تشخیص دهند. شکل 3-7 سیستم 9 مورد اتلاف را آن‎گونه که شرکت "کانن" مدنظر دارد نشان می‎دهد.
مدیریت "کانن" تخمین می‎زند که تلاشهای کل شرکت در جهت کاهش اتلاف از طریق ‎C.P.S. به صرفه‎جویی 24 میلیارد ین (1000 میلیون دلار) در سال 1983 منجر شد. موفقیت سیستم ‎C.P.S. باعث شد که کارگران آن از نقش داشتن در درآمد شرکت احساس غرور و اطمینان کنند.
هدف غایی کاهش اتلاف از سطح مدیریت تا سطح کارگاه‎ها اجرا می‎شود و اهداف هر ساله در کلیه سطوح تعیین می‎گردند. در یکی از کارخانه‎های "کانن" پروژه‎ای به نام "پروژه بهبود 100" در دست اجراست. شکل 4-7 برگه مورد استفاده در این پروژه را نشان می‎دهد.
نکات زیر آنچه را که باید در برگه نوشته شود، توضیح می‎دهد:
1- اتلاف: تعیین یکی از نه مورد اتلاف
2- مشکل: مشکل مربوطه به هر نوع اتلاف و شرایط مناسب تعیین فاصله بین آنچه " باید باشد" و آنچه "هست" فهرست می‎شود.
3- ‎5M: مرتبط ساختن علت به یکی از ‎5M: ماشین ‎(Machine)، مواد ‎(Material)، نیروی انسانی ‎(Man)، روش ‎(Method) و اندازه‎گیری ‎(Measurement).
4- شماره: شماره سری
5- اقدامات لازم جهت بهبود: اقدامات متقابل جهت تحقق وضعیت مطلوب (از مشاوره با سایر بخشهای مرتبط استقبال می‎شود).
6- فرد مسئول: نام فرد
7- برنامه: مهلت (ضرب‎العجل) اتمام پروژه
8- تاثیر برجسته: برجسته کردن یک تاثیر خاص (که اولویت را نشان می‎دهد)
در این پروژه از مدیران خواسته می‎شود که به بیش از 200 عملی که منجر به بهبود شرایط می‎شوند، بیندیشند و این رقم برای سرکارگر 100 است. هر یک از سرپرستان یک برگه از "کایزن پروژه 100" را جهت نصب بر روی دیوار کارگاه دریافت می‎کند. هرگاه که روش جدیدی جهت بهبود شرایط به فکر وی برسد، آن را روی برگه ثبت می‎کند. این فهرست در برنامه‎ریزی فعالیت‎های ماهانه کارگاه راهنمای مفیدی خواهد بود.
در برخی دیگر از کارخانه‎ها، از سرکارگران خواسته می‎شود که نیم ساعت بین 11:30 و 12 ظهر را به عنوان وقت " کایزن" کنار بگذارند ‎- وقتی که طی آن کاری انجام نمی‎شود و تنها به راه‎های بهبود شرایط در کارگاه فکر می‎شود. سرکارگر نباید طی این مدت سی دقیقه‎ای حتی به تلفن جواب دهد و یا در جلسات شرکت جوید، و به کارخانه‎ها گفته می‏‎شود که در این مدت جلسه‎ای برگزار نکنند. سرکارگر از این زمان جهت شناسایی مشکلات و کار بر روی برنامه‎های "کایزن" استفاده می‎کند.
* باید به این نکته توجه کرد که جوایزی برای افراد، گروه‎های کوچک و واحدهای کارخانه در نظر گرفته می‎شوند و منظور از اعطای آنها نشان دادن قدردانی مدیریت از تلاشهای و نتایج به دست آمده است.
1 – Total Quality Control
2 – Company Wide Quality Control
3 – Quality circles
4 – Style of labor relations
5 – Zero Defects (ZD)
6 – Just In Time (JIT)
7 – Suggestion system
8 – CAD (Computer – Aided Design)
9 – CAM (Computer – Aided Manufacture)
10 – MRP (Materials Requirements planning)
11 – Pareto Diagram
12 – Parkinson
13 – گزارشی کوتاه از سمپوزیوم بین‎المللی بهره‎وری، مرکز بهره‎وری ژاپن، توکیو، 1983.
14 – gray areas
15 – GEBMA
16 – Kiken
17 – Kitanai
18 – Kitsui
19 – Seiri
20 – Seiton
21 – Seiso
22 – Seiketsu
23 – Shitsuke
24 – Sort
25 – Straighten
26 – Scrub
27 – Systematize
28 – Gembutsu
29 – Statistical Quality Control
30 – Reduce Lead Time
31 – Man Power
32 – Machine
33 – Methods
34 – Materials
35 – Measurement
36 – Lead time, Thyough Put time
37 – Economy of motion
—————

————————————————————

—————

————————————————————