استراتژی رقابتی
استراتژی
پیشینه استراتژی
واژه استراتژی1 در اصل از واژه ی یونانی2 مشتق شده است که به فعالیت، ابزار یا برنامه به کار رفته توسط رهبر اشاره می نماید.به بیان ارسطو3، هدف از استراتژی ، پیروزی است. یعنی استراتژی، ابزار یا برنامه به کار رفته برای رسیدن به پیروزی می باشد4. اولین متفکر بزرگی که به اندیشه های استراتژیکی شکل داد سون تزو5 بود که در زمانی بین سال های 320 تا 400 قبل از میلاد، اولین رساله خود را تحت عنوان هنرجنگ به رشته تحریر درآورد (کالینز،1370: 9). این فرمانده نظامی، استراتژی را در اصطلاح نظامی هنر و فن طرح ریزی ، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند (بیان، 1378: 29) کتاب سن تزو ماخذ اصلی تئوری های استراتژی مائو تسه تونگ 6و ارتش سرخ چین بوده است. (بیلس و دیگران،1369 :30)
در قرن نوزدهم کارل فون کلائوزویتس7 بود که استراتژی را هنر کاربرد نیرو برای دست یابی به اهداف جنگ تعریف می کند (مقدس، 1378: 36). اما در قرن نوزدهم بعد از مرگ فون کلائوزویتس اندشمند معروف و انقلا ب صنعتی در اروپا مفهوم سنتی استراتژی دگرگون شد. بر اثر تحولاتی که بعد از جنگ جهانی اول و دوم پدید آمد، عوامل سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، روانی و تکنولوژیکی، ژئوپولیتیکی، ژئو استراتژیکی و …. در استراتژی اهمیت یافت و درتعریف استراتژی علاوه بر وجه نظامی، وجوه دیگر نیز مورد توجه قرار گرفت (بیان، 1378: 31) دردهه 50، زمانی که پاسخگویی به گسستگی های محیطی اهمیت یافت، مفهوم استراتژی وارد فرهنگ مدیریت شد (انسف و مک دانل، 1375: 96).
استراتژی از نظر اندیشمندان مدیریت و در طول زمان، به صورت های متفاوت تعریف شده است. در جدول 1-2 تعدادی از این نظریات ارائه شده است.
مینتزبرگ8 از جمله افرادی است که بیان می نماید برای استراتژی نمی توان معنای خاص ارائه نمود، و برای درک مفهوم آن، باید آن را از جنبه های متفاوت مورد بررسی قرار داد. او برای استراتژی پنج مفهوم بیان می کند که به مدل پنج پی معروف می باشد. یعنی استراتژی را می توان در مفاهیم طرح و نقشه، الگو، موضع و موقعیت، ترفند و دیدگاه به کار برد.
* استراتژی به عنوان طرح و نقشه: نوعی مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر، یک رهنمود (یا مجموعه ای از آنها) برای برخورد بایک وضعیت.
* استراتژی به معنای الگو: اما اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند، پس قطعاً می توانند دست یافتنی هم باشند. به عبارت دیگر، تعریف استراتژی به معنای "یک نقشه ی پیش از اقدام"کافی به نظر نمی رسد بلکه این نقشه باید در برگیرنده ی نتیجه ای باشد. از این روی استراتژی یک الگواست، به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات.
* استراتژی به عنوان موضع: وسیله ای برای مشخص کردن اینکه یک سازمان (یا یک فرد) در کجای محیط و در کجای بازار قرار دارد. با این تعریف استراتژی به گونه ی نیروی واسط میان سازمان و محیط جلوه می کند، یعنی میان بافت داخلی و خارجی .
* استراتژی به معنای دیدگاه: این تعریف توجه به درون سازمان دارد. در واقع در درون ذهن مجموعه ی استراتژیست ها. این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی شود. بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان در برمی گیرد. در این ارتباط ، استراتژی به سازمان همان نسبتی را دارد که شخصیت به فرد.(کوئین،1382: 34-43)
جدول شماره 1-2- تعریف استراتژی(جهانی زاده،1384)
منبع
تعریف استراتژی
پیتر دراکر9(1995)
کلیه تصمیم های مربوط به اهداف کسب و کار و راه های دستیابی به آن اهداف
ایگور انسف10(1965)
جزء مشترک در میان فعالیت های شرکت
آلفرد چندلر11(1952)
تعیین هدف های بلند مدت و کوتاه مدت شرکت، راه رسیدن به آن ها و تخصیص منابع جهت تحقق آن ها
کنت اندروز12)1987)
الگوی اهداف ، مقاصد و برنامه جهت رسیدن به این اهداف
بروس هندرسون13 (1984)
عامل ایجاد مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا
آرتور ای تامپسون14 و استریکلند15)1990)
الگوی حرکات سازمان و برخوردهای مدیریتی به منظور نیل به اهداف عملیاتی و ارمانی سازمانی و پیگیری ماموریت سازمانی)
هوفر و اسچندل16(1986)
الگوی بنیادی موجود و طرح امکانات برنامه ریزی شده و تعاملات محیطی است که نمایانگر چگونگی دست یابی سازمان به اهدافش می باشد.
دیگمن17(1990)
وسیله یا نگرشی که سازمان برای دست یابی به هدف های اصلی و فرعی در مواجهه با شرایط فعلی و آتی برمی گزیند.
ریچارد روملت18(1986)
اهداف یک شرکت و اتخاذ اقدامات وفعالیت به منظور تخصیص منابع لازم در دست یابی به آن ها
2-1-2- رویکردها به استراتژی
روند تکاملی استراتژی در بستر رویکرد های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. در این جا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی پدیدار شده است اشاره می گردد.
رویکرد تجویزی آغازگر مباحث استراتژی به شمار می آید. متقدمانی مانند اندروز، چندلر و انسف پرچم داران این رویکرد می باشند. این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل گیری استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند میدانند. درونمایه اصلی این روش ها جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت ) و عوامل بیرونی (فرصت ها و تهدیدات) به منظور بهره مندی از منافع نهفته در فرصت ها (یا اجتناب از زیان های نهفته در تهدیدات) است. در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل به منظور استفاده از شایستگی های تمایز بخش سازمان برای بهره گیری از فرصت های استراتژیک محیطی ایجاد می شود .
نظریات متفاوت لیندبلوم19، کوئین20و مینتزبرگ سرآغاز رویکرد جدیدی به نام رویکرد توصیفی در استراتژی به شمار می آید. صاحبان این مکتب، شیوه تحلیل درتدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق . پس فرآیندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی تواند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت نمایند. آنان هم چنین به تغییرات سریع، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و تردیدهای جدی خود را در مورد اثربخشی روش های ساده رویکرد تجویزی ابراز می نمایند(جهانی زاده،1384).
هنری مینتزبرگ در تحقیقات خود درباره استراتژی 10 مکتب فکری مشخص درباره فرایند شکل گیری استراتژی شناسایی نمود. سه مکتب نخست توصیف می کند که چگونه استراتژی باید تدوین شود. درحالی که شش مکتب دیگر تا حدودی، در پی بیان چگونگی شکل گیری استراتژی در عمل است. دهمین و آخرین مکتب در برگیرنده متفکران مدیریتی است که رویکرد استراتژی را به عنوان چیزی که بسته به شرایط، متفاوت است، می بینند. در این بخش، در جدول شماره 2-2 ویژگی های هر یک از این مکاتب به طور خلاصه بیان گردیده است.
رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند.
.جدول شماره 2-2 : طبقه بندی مکاتب استراتژی از نظر هنری مینتزبرگ (فردریک بتز21،2001:.187-189)
مکتب
تمرکز بر
تاریخچه
مکتب طراحی
تمرکز بر تنظیم استراتژی – از طریق مقایسه شرایط خارجی با فرصت های داخلی سازمان -دست یابی به استراتژی های ساده و روشن که می تواند توسط همه در سازمان اجرا شود .
شروع از فیلیپ سلزنیک تا چندلر و اندروز
مکتب برنامه ریزی
تاکید بر تنظیم استراتژی به عنوان مراحل رسمی و قابل تجزیه
توصیف از طریق چک لیست ها و پشتیبانی به وسیله فنون رسمی
شروع از نوشته های انسف در سال 1965
مکتب موضعی
تاکید بر استراتژی به عنوان موقعیت های عمومی بر مبنای تجزیه و تحلیل شرایط صنعتی
نقش تجزیه و تحلیل در تعیین شرایط صنعتی در بکارگیری روش هایی نظیر تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش .
مکتب
کارآفرینی
ارتباط تنظیم استراتژی با شناخت شهودی مدیر اجرایی
تمرکز اساسی بر نقش رئیس اجرایی دراستراتژی
تغییر تمرکز تئوری استراتژی از برنامه ریزی به بینش
مکتب شناختی
تمرکز بر مبنای شناختی استراتژی .
تمرکز بر مفاهیم تحلیلی مکتب برنامه ریزی ، تاکید بر شهود
تاکید بر نقش ساختارهای دانش و اطلاعات در تنظیم استراتژی
مکتب یادگیری
نگرش به استراتژی به عنوان یک نوع فرآیند یادگیری .
تعامل تنظیم و اجرای استراتژی با سازمان در جهت یادگیری از برنامه ریزی و تجربه های گذشته
شروع از لیندبلوم ،کویین ، بوئر و برگلمن
مکتب قدرت
تمرکز بر روابط قدرت در شرایط تنظیم استراتژی
تنظیم استراتژی به عنوان فرایندی شامل چانه زنی ، ترغیب و رویارویی افراد داخل سازمان .
و درنهایت کاربرد استراتژی از طرف سازمان به عنوان یکی از ابزارهای قدرت برای مذاکره با شرکای استراتژیک
مکتب فرهنگی
تاکید بر نقش فرهنگ در تنظیم و اجرای استراتژی
شروع ازنوشته های رفمن و نورمن ، و هدبرگ و جانسون
مکتب محیطی
تمرکز بر محیط های سازمان
نگرش به سازمان به عنوان عکس العمل و پاسخی به تهدیدات و فرصت های محیط در برگیرنده روش هایی نظیر تئوری اقتضایی
مکتب ترکیبی
تمرکز بر ماهیت ساختاری سازمانی به عنوان عامل موثر بر استراتژی
تاکید بر تاثیر شرایط ثبات یا تحول بر شکل فرایندی استراتژی در داخل سازمان
رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند.
برای فرآیند تصمیم گیری راهبردی می توان چهار مرحله زیر را قایل شد:
1- آگاهی از موضوع : تشخیص اینکه چیزی جا افتاده است یعنی موقعیتی به وجود آمده که نیاز به اصلاح داردیا فرصتی رخ نموده است که باید به آن پرداخت شود.
2- تبیین موضوع : جمع آوری اطلاعات و بررسی شرایطی که موضع یا اتفاقی در آن رخ نموده و تبیین نگرش سازمانی به آن.
3- صورت بندی راه حل ها : خلق راه حل های ممکن
4- گزینش راه حل :وسیله ای که از طریق آن در مورد آنچه باید انجام شود تصمیم می گیریم (رحمان سرشت،1384.: 95)
1-2-1-2- رویکردهای استراتژی مبتنی بر زمان شکل گیری استراتژی
استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راه کارهای جدید باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت های شرکت در حوزه های جدید کاری در پاسخ به تقاضاهای متغیر تغییرات منابع و نوسانات شرایط اقتصادی و پیشرفت های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد. (رابینز، 1385).
رویکردهای مبتنی بر نحوه شکل گیری استراتژی به چهار دسته تقسیم می شوند:
01 رویکرد طرح ریزی22 – این رویکرد تنظیم و اجرای استراتژی را به عنوان فرآیند منظم ، عقلایی و قانونی می نگرد.بعد از تجزیه و تحلیل کسب و کار و محیط آن استراتژیست ها باید اهداف کسب و کار شرکت را به خوبی تعریف نمایند (کمبل23 و دیگران، 2002: 293). این نظریه استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده توجیه و تشریح می کند. بر این اساس، مدیران مقصدی که می خواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به ان مقصد، یک طرح اصولی ساختارمند تدوین می کنند. در سالهای اخیر هنوز این نظریه به عنوان یک نظریه مهم در فنون تئوری سازمان مطرح می باشد (رابینز، 1385).
02 استراتژی خودجوش یا تکاملی24 – بر اساس این نظریه استراتژی لزوما طراحی اصولی و سنجیده نیست. بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات ظهور پیدا می کند. خیلی از شرکت های بازرگانی از روش تکاملی تبعیت می کنند (رابینز، 1385). این نگرش بیان می کند که استراتژی در طی زمان به وجود می آید.بر طبق این دیدگاه کسب و کارها ، سازمان های پیچیده اجتماعی هستند که در محیط های به سرعت متغیر فعالیت می کنند. در چنین شرایطی استراتژی درنتیجه تعاملات بین گروه های ذینفع کسب و کارها و محیط شان به وجود می آیند.این نگرش دارای مزایای افزایش انعطاف پذیری سازمانی است .یکی از معایب این نگرش این است که به دلیل نبودن هدف در استراتژی ، ارزیابی عملکرد مشکل می گردد (جهانی زاده،1384).
در جدول شماره 3-2 استراتژی های پیش بینی شده و استراتژی های ناگهانی اشاره و ویزگی های مهم هر رویکرد قید گردیده است. همانطور که اهداف می توانند به عنوان عوامل از قبل تدوین شده، رفتارهای آتی را راهنمایی کنند و یا اینکه بعد از بروز رفتار، آن را توجیه نمایند، استراتژی نیز می تواند از قبل تدوین شده یا اینکه در طی زمان تکامل یابد.
بطور خلاصه، استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را در بر دارد. اهداف و تصمیماتی که استراتژی سازمان را شکل می دهند، ممکن است قبلا طرح ریزی شده و یا اینکه به مرور زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نمایند. هر روشی که مدنظر باشد مدافعان این موضع که استراتژی ساختار را تعیین می کند به این مهم واقفند که تصمیم گیرندگان، ساختاری را انتخاب می کنند که خود خواهان آن هستند
فرآیندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر، تعیین کنندگان اصلی ساختار هستند. اما آثار آنها بر ساختار از طریق استراتژی صورت می پذیرد (رابینز، 1385). این فرآیند در شکل 4-2 نشان داده شده است.
3. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل25 و دیگران، 2002:294).
4. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، 2002: 294).
جدول 3-2 -گونه های مختلف استراتژی، از نسبتاً اندشیده تا کاملاًنوپدید(کوئین،1382: 38-39)
استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره
نوع استراتژی
ویژ گی های مهم
برنامه ریزی شده
هدف های دقیق توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان می شود،سپس به کمک نظارت رسمی برای اطیمنان از اجرای طبیعی آنها در محیطی متعادل، قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود.این نوع استراتژی به شدت اندیشیده هستند.
کارسالارانه
هدف ها و مقاصد به صورت تصورات ذهنی بیان نشده ی یک رهبر موجودیت دارند و بنابراین با فرصت های جدید قابل انطباق هستند.سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و او در محیط خود از موقعیت حمایت شده برخوردار است .این استراتژی ها به طور نسبی اندیشیده هستندولی می توانند نوپدید نیز باشند.
ایدئولوژیکی
هدف ها به صورات تصورات ذهنی جمعی همه ی اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند.سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیراست.این استراتژی ها نسبتاً اندیشیده هستند.
چتری
رهبری سازمان که به طور نسبی بر اقدامات آن نظارت دارد هدف ها و مرزهای استراتژیک را بیان می کند و دیگران باید بر مبنای آن اقدام کنند.درنتیجه استراتژی ها بخشی اندیشیده (وجود مرزها) و بخشی نوپدید(الگوهای موجود در آنها) هستند.
فرآیند
رهبری سازمان ابعاد فرایند استراتژی را کنترل می کند(اینکه چه کسی استخدام شود و لذا امکان اثرگذاری بر استراتژی را داشته باشد ، یا اینکه افراد باید در چه ساختارهایی کار کنند، و…) ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وا می گذارد. در اینجا نیز استراتزی ها بخشی اندیشیده (فرایند اقدامات) و بخشی نوپدید هستند(محتوای اقدامات)و لذا نوپدید اندیشیده اند
نا پیوسته
اعضا و واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه ی سازمان مرتبط اند،الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند و این امر در تناقض با هدف های مشترک یا مرکزی سازمان صورت می پذیرد.استراتژی ها می توانند برای کسانی که پدیدشان می آورند اندیشیده باشند . این استراتژ ی ها از نظر سازمانی غیر منتظره می باشند
توافقی
اعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است و در حالی که هدف های مشترک یا مرکزی وجود ندارد، اتفاق نظر دارند این استراتژی ها ماهیتاً تا حدودی نوپدید هستند.
تحمیلی
این استراتژی ها را محیط به وجود می آورد، محیط یا از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیش دستی ضمنی یا محدود کردن اختیارات سازمانی، الگوهایی را به رفتار تحمیل می کند.این استراتژی را باید غیره منتظره ترین استراتژی نامید
شکل 1-2- تعیین کننده بودن استراتژی در تعیین ساختار سازمان (رابینز، 1385)
رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(کمبل26 و دیگران، 2002 :294 ).
5. رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(کمبل و دیگران، 2002: 294).
3-1-2- انواع استراتژی
1-3-1-2- انواع استراتژی های سازمانی
استراتژی سازمان عبارت است از ابزارهایی که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد.
مایلز27 و اسنو28 گونه شناسی استراتژی های سازمان را به صورت یک طیف، در نمودار زیر نشان داد ه اند:
تغییرات سریع و تغییرات اندک و
عدم اطمینان محیطی زیاد عدم اطمینان محیطی کم
آینده نگر تحلیل گر واکنشی تدافعی
نمودار 1-2 پیوستار انواع استراتژی از دیدگاه مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، 1388)
جدول 4-2خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی مایلز و اسنو (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال ،1388)
جهت گیری استراتژیک
تمرکز اصلی و عمده
مشخصات و ویژگی ها
تدافعی
دفاع از بازار موجود
دامنه ی محدودی از محصولات و خدمات را ارایه می دهد؛جهت گیری داخلی براساس معیارهای کار آیی است و از ریسک های غیرضروری پرهیز می کند؛ کنترل در آن متمرکز است و ساختارهای وظیفه ای عمومیت دارد؛ بلند پروازیضعیفی داشته و به کار در بازارهای با ثبات اشتیاق زیادی
دارند.
واکنشی
واکنش در برابر تغییر
برنامه ریزی کوتاه مدت، واکنش به حرکتهای دیگران و ضرورت تغییر، مشکل ساز هستند و به دلیل ناتوانی در پیش بینی تغییرات محیط، فاقد واکنش قابل توجه و پایداری برای مقابله با تغییرات محیطی تنظیم می باشند.
تحلیلگر
ترکیبی از آیند ه نگر
و تدافعی
هم در بازارهای با ثبات و هم در شرایط پویا و متغیر ، خوب عمل می کند؛ از کارآیی استفاده می کند و تولید را در بازارهای باثبات افزایش می دهد و در بازارهای متغیر و پویا نوآور است؛ محیط را به منظور سازگار کردن استراتژی های
خود، با مشخصه های محیطی، به دقت مورد بررسی قرارمی دهند.
آینده نگر
کارآفرینی، نوآور و
در جست وجوی
فرصتهای جدید
جهتگیری بیرونی، دیده بانی از محیط و استفاده ی حداکثری از فرصتهای محیطی برای تامین نیازهای جدید بازار نوآوری دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقررات
محدودکننده ی سازمان، آزاد است، از تغییرات استقبال می کند و محیط را با اطمینان می بیند. به طور مستمر در پی فرصتهای جدید در محیط خود هستند. می توانند تغییرات را در بازار پیش بینی کنند.
2-3-1-2- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی
یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و وظیفه ای
1- استراتژی شرکت
برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، 1990: 150).
استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،1389: 164 )
2- استراتژی کسب و کار
استراتژی کسب و کار29 بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی30 (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی31 (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید.
الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان می شود. ( هانگر و ویلن،1389: 143-144)
ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک 32می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،1389: 157).
3-استراتژی وظیفه ای
استراتژی وظیفه ای33 نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، 1389: 192).
4-1-2-استراتژی رقابتی
تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا" افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا" در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب و کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است.
استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر
انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد.
استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، 1383: 21).
بر اساس این استراتژی ها یک کسب و کار از دو راه می تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد:
1. آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟
2. آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟
مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی34 را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند.
1-4-1-2- استراتژی هزینه کمتر35
در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که:
* خریداران نسبت به قیمت حساس باشند.
* روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند.
* یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول36، 1998).
2-4-1-2-استراتژی تمایز37
عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و … به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند.
اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، 1998).
پورتر معتقداست که مزیت رقابتی38 یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی39 آن شرکت تعیین می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند:
1. طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد.
2. کانال های توزیع
3. انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد.
4. حوزه های جغرافیایی فروش شرکت
5. مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد.
این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده40 (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود41 (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود که در شکل 2-2 نمایش داده شده است.
شکل 2-2- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،2002: 160)
الف- استراتژی رهبری هزینه
استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد.
مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از :
* کسب و کار می تواند از طریق قیمت مساوی یا حتی کمتر از رقبا، سود بیشتری به دست آورد که به دلیل هزینه های واحد پایین تر است .
* امکان افزایش فروش و سهم بازار کسب و کار از طریق کاهش قیمت تا پایین تر از قیمت رقبا .
* برای کسب و کار ورود به بازار جدید را به وسیله ارائه قیمت پایین تر از رقبا ممکن می سازد.
* از نظر کاربردی در بازاری ارزشمند است که مصرف کنندگان نسبت به قیمت حساس هستند.
* مانع اضافی را برای سازمان هایی که می خواهند به سازمان وارد شوند ایجاد می کند.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی جایی که صرفه جویی در هزینه می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش و روابط داخلی و خارجی آن ایجاد شود، اهمیت دارد. استراتژی رهبری هزینه به ترکیب فعالیت های زنجیره ارزش بستگی دارد :
* کاهش هزینه های واحد از طریق کپی کردن به جای طرح های اصلی، بکارگیری مواد اولیه و سایر منابع ارزان تر، کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری نیروی کار
* رسیدن به صرفه جویی های به مقیاس از طریق افزایش حجم فروش، این امکان را فراهم می کند که هزینه های ثابت بالا( به دلیل سرمایه گذاری در تکنولوژی مدرن ) بر حجم بالایی از خروجی سرشکن شود.
* بکارگیری خرید با حجم بالا برای رسیدن به تخفیف به خاطر خرید عمده مواد اولیه
* دست یابی به صرفه جویی های منحنی یادگیری
* قرار دادن فعالیت ها در حوزه هایی که هزینه ها پایین است یا کمک های دولتی وجود دارد.
شرکت هایی که فعالیت های آن ها شامل محصولات استاندارد شده با حجم بالا باشد اغلب رهبران هزینه می باشند (کمبل و دیگران، 2002 : 161-163).
همان گونه که بیان شد رهبری هزینه ها ، یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد:
1. ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا
2. پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه
3. کنترل هزینه های سربار و ثابت
4. کاهش نارضایتی مشتری از محصول
5. حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، خدمات ،کارکنان فروش ، تبلیغات و ….
به دلیل پایین بودن هزینه ها، شرکت پیش گام در هزینه ها می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود تعیین کند و در عین حال سود مطلوبی نیز کسب کند. پایین بودن هزینه ها باعث می شود که شرکت بتواند در برابر رقبا دفاع نماید. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالابودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود (فروشندگان مواد اولیه و … به این شرکت )دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت همچنین مانند یک مانع عمل می کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردهای به صنعت می توانند با چنین شرکتی رقابت نمایند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد(جهانی زاده ،1384) استراتژی رهبری هزینه که شبیه به راهبرد تدافعی در نظریه مایلز و اسنو است، بر کارایی و کنترل هزینه ها به منظور دست یابی به هزینه هایی کمتر از رقبا تاکید می شود . در نتیجه با اجرای اثر بخش راهبرد رهبری هزینه ، کمتر به نوآوری و خطر پذیری توجه می شود.(امیری و نائیجی ،1389)
ب- استراتژی تمایز
استراتژی تمایز بر مبنای ترغیب مشتریان است که محصول شرکت نسبت به محصول ارائه شده توسط رقبا برتر است. تمایز می تواند بر مبنای ویژگی های برتر محصول یا بر ایجاد این برداشت در مصرف کننده که محصول شرکت برتر است، بنا شود.
مزایای اصل برای کسب و کار با استراتژی تمایز موفق عبارت است از :
* محصولات آن مستلزم قیمت بالاتری است .
* تقاضا برای محصول نسبت به قیمت کشش کمتری دارد.
* سودی بالاتر از میانگین می تواند حاصل شود.
* مانعی اضافی برای کسب و کارهای جدیدی که می خواهند به صنعت وارد شوند ایجاد می کند.
کسب و کاری که در پی متمایز کردن خود می باشد فعالیت های زنجیره ارزش خود را برای کمک به ایجاد محصولات متمایز و این برداشت درمیان مشتریان که محصولات ارائه شده ارزش قیمت بالاتری را دارند ، سازماندهی خواهد کرد.
تمایز می تواند به چندین روش به دست آید:
1. از طریق ارائه محصولاتی که نسبت به رقبا به دلیل طراحی ، تکنولوژی ، عملکرد و غیره برتر هستند.
2. بوسیله ارائه خدمات پس از فروش
3. از طریق کانال های توزیع برتر
4. از طریق ایجاد نام تجاری خاص به وسیله طراحی ، نوآوری ، تبلیغات
5. از طریق بسته بندی محصول به صورت برتر یا متفاوت
استراتژی تمایز بر ضرورت نوآوری در طراحی ، تحقیق و توسعه ، آگاهی از نیازهای خاص مشتری و بازاریابی تاکید می نماید (کمبل ودیگران، 2002 : 165-166).
استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که می توانند در سراسر صنعت، بی نظیر و منحصر به فرد باشند، تاکید می نماید. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت طرح نام تجاری، تکنولوژی، ویژگی های ظاهری، شبکه های توزیع، یا خدمات قابل ارائه به مشتری می تواند خاص و منحصر به فرد باشد.
استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی است برای آن دسته از شرکت ها که به دنبال کسب بازگشت سرمایه بالاتر از متوسط می باشند، زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت حساسیت آن ها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد، بنابراین افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می گردد. وفاداری خریداران به نام تجاری شرکت هم چنین مانند یک مانع عمل می کند، زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند، باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، آن ها را گسترش دهند و سپس آشکار سازند. تحقیقات نشان می دهد که میزان سودآوری استراتژی تمایز بالاتر از استراتژی هزینه کمتر است، زیرا تمایز مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند. البته استراتژی هزینه کمتر سهم بازار بیشتری برای شرکت ایجاد می نماید (جهانی زاده ،1384). لازمه ی راهبرد متمایز سازی محصولات، ارائه محصولاتی منحصر به فرد به مشتریان است که با راهبرد پیشروها از دیدگاه مایلز و اسنو منطبق است. به نظر می رسد راهبرد متمایز سازی بیش تر با بافت کارآفرینی منطبق باشد (امیری و نائیجی ،1389).
ج- استراتژی هزینه متمرکز(هزینه محور)42
هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص با بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش از بازار خدمات می دهد. شرکت یا واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار هدف خود و از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد. آن ها که معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند، بهتر از رقبایش می تواند هدف استراتژیک خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری می نمایند. البته شرکت در انتخاب این استراتژی، باید بین سودآوری و سهم بازار یکی را انتخاب کند.
د- استراتژی تمایز متمرکز (تمایز محوری)43
تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند. شرکت یا واحد تجاری هنگام استفاده از این استراتژی به دنبال متمایز کردن محصولات خود در یک بخش از بازار هدف خود می باشد. آن ها معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند بهتر از رقبایش می تواند نیازهای خاص یک بازار هدف محدود خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری و جانبداری می کنند (جهانی زاده،1384).در شکل 3-2 سعی شده است تا مفهوم ساده شده استراتژی های رهبری هزینه و تمایز بیان گردد.
5-1-2- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی
اگر چه هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر را می توان در هر صنعتی استفاده کرد، در برخی موارد، استراتژی های خاصی بهتر از سایر استراتژی ها جواب می دهد. به عنوان مثال در یک صنعت پراکنده که در آن بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ و متوسط محلی برای کسب سهم های کوچکی از کل بازار با یکدیگر رقابت می نمایند، ظاهرا" استراتژی های تمرکز (تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز) بهتر عمل می کنند. در صنایع پراکنده، محصولاتی که در مراحل اولیه چرخه حیات خود قرار دارند و هم چنین محصولاتی که مورد پسند بازار محلی اند، تولید می گردند، اگر با افزایش اندازه شرکت، منافع محدودی عاید آن گردد ، شکست های بزرگ شکل نخواهند گرفت و بنابراین موانع فراروی تازه واردها به صنعت کوتاه خواهد بود، لذا جریانی از رقبای تازه ، وارد آن صنعت خواهد شد.
قیمت معمول
هزینه معمول
استراتژی تمایز:
برای افزایش ویژگی های برتر، هزینه ها افزایش می یابد، اما قیمت بالاتری نیز مطالبه می شود.
استراتژی هزینه :
قیمت معمولا بدون تغییر است اما هزینه ها پایین تر است.(پایین تر از استاندارد)
عدم وجود استراتژی عمومی
شکل 3-2- درک آسان استراتژ ی های رهبری هزینه و تمایز (کمبل و دیگران، 2002: 160)
(قیمت = هزینه ها + سود)
اگر شرکتی بتواند بر محدودیتهای یک بازار پراکنده غلبه کند، می تواند از مزایای حاصل از استراتژی های تمایز یا رهبری در هزینه ها، بهره مند شود. با رسیدن یک صنعت به مرحله بلوغ، پراکندگی آن کنترل می شود و با پیدایش و شکل گیری تعداد معدودی از شرکت های بزرگ، به تدریج منسجم و یکپارچه می شود. اگر چه بسیاری از صنایع در ابتدا پراکنده هستند، اما مبارزه و رقابت بر سهم بازار بیشتر و تلاش برای توسعه بازار به تدریج به پیدایش شرکت هایی منجر می شود که به تدریج سهم بازار بیشتری را کسب می کنند.وقتی حداقل استاندارهای لازم برای یک محصول از حیث کیفیت و ویژگی ظاهری تعیین و تثبیت می شود، رقبا برای کاهش بیشتر هزینه ها و ارتقای کیفیت خدمات خود تاکید و تمرکز بیشتری می کنند. کاهش رشد، به همراه ظرفیت های مازاد تولید و هم چنین افزایش سطح آگاهی مشتریان، توانایی شرکت را در کسب و اجرای استراتژی های تمایز و رهبری هزینه ها در ابعاد مورد نظر بازار محدود می کند. تحقیق و توسعه از توجه به محصول به سمت بهبود و ارتقای فرایند تغییر می کند. کیفیت محصول به طور کامل بهبود می یابد و هزینه ها به شدت کاهش می یابند. این وضعیت مشخص کننده آن نوع صنعتی است که در آن به نظر می رسد استراتژِ ی های تمایز و پیشگامی هزینه ها تا حدودی در هم می آمیزند. دیگر شرکت ها نمی تواند با کاهش هزینه ها، سهم بازار بزرگی به دست آورد. خریداران وسواس بیشتری در انتخاب محصول از خود نشان می دهند و برای پولی که می پردازند حداقل کیفیت را طلب می کنند. یا باید کیفیت کالا یا خدمت آن قدر بالا باشد و برای مشتری ارزش داشته باشد که حاضر شود قیمت بالاتری برای آن بپردازد یا باید قیمت کالا یا خدمت از طریق کاهش در هزینه ها پایین بیاید (هانگر و ویلن، 1389 :150-151).
6-2- پیشینه تحقیق
تیموری و آبرومند (1388) هم آهنگی بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک را بررسی نموده اند. تحقیق آن ها با تشریح الگوهای هماهنگی استراتژیک با سه رویکرد عقلایی، طبیعی و ترکیبی، الگوی هماهنگی بین استراتژی و ساختار را مورد مطالعه قرار گرفته است. رویکرد کلی آن ها این است که با نگاه به سطح استراتژیک در تلاش هستند تا با هدف دستیابی به انسجام، هماهنگی و ایجاد هم افزایی در شرایط زمانی که مدیران و رهبران دچار نگرانی جدی درخصوص افزایش بهره وری و بالا بردن عملکرد سازمان می باشند به این سوال پاسخ دهد که چهگونه بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار هماهنگی و ارتباط برقرار می شود. نتایج بررسی آن ها نشان می دهد که در الگوهای هماهنگی استراتژیک که ساختار بسیار مکانیکی با استراتژی تدافعی، ساختار مکانیکی با استراتژی واکنشی، ساختار ارگانیک با استراتژی تحلیلگر و ساختار بسیار ارگانیک با استراتژی آینده نگر هماهنگی دارد. نتیجه نهایی، مبین این واقعیت است که در صورت تعریف رابطه بین استراتژی سازمان با ساختار آن می توان بهره وری در عملکرد سازمان را افزایش داد.
مجیبی و میلانی (1390) در مقاله ای تحت عنوان "بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران" به بررسی ارتباط بین ساختار سازمانی و راهبردهای چهارگانه اسنو و مایلز در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران پرداخته اند. یافته های پژوهش حاکی از آن است که در این شرکت، متغیرهای ساختاری پیچیدگی و رسمیت بالا و تمرکز نسبتا کم است و نوع راهبرد غالب، راهبرد تحلیلگر می باشد و نیز نتایج این یافته ها نشان دهنده عدم وجود رابطه معنادار بین استراتژی و تمرکز ساختار سازمانی می باشد.
جهانی زاده (1384) در تحقیقی با عنوان "بررسی رابطه استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی دربانک های ملت و رفاه" به بررسی رابطه بین این دو متغیر می پردازد. در این تحقیق، از بین استراتژی های رقابتی، از استراتژی های رقابتی مایکل پورتر استفاده شده است. یعنی استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز و از انواع طبقه بندی های ساختار سازمانی، از ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی استفاده شده است. با توجه به نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل داده های تحقیق می توان بیان کرد که: رابطه معناداری بین استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی وجود دارد ولی شدت این رابطه بسیار ضعیف است. بنا بر نظرات و تئوری های موجود، هماهنگی و تناسب بین استراتژی و ساختار سازمانی ضروری می باشد و برای موفقیت در اجرای استراتژی، به ویژگی های ساختاری خاصی نیاز است، به طوری که در اجرای استراتژی تمایز به ویژگی های ساختاری سازمان ارگانیکی نیازمندیم و اجرای استراتژی رهبری هزینه با ساختار مکانیکی متناسب است.
تیر ریچارد44 و دیگران(1998) در مقاله ای ارتباط میان جوانب مختلف برنامه ریزی استراتژی ، اجرا و عملکرد را مورد بررسی قرار داده اند. استراتژی از سه بعد در این مقاله بررسی می شود. رابطه تحلیل خارجی و استراتژی، استراتژی و ساختار و استراتژی و عملکرد.اگر استراتژی برنامه ای باشد که باید تحقق یابد، در اجرای آن نیز باید زمینه ای مناسب از ساختار دهی منابع و فعالیت ها پیدا شده و حفظ گردد. در این مقاله چارچوب مفهومی ذیل نمایان است.
شکل 8-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998)
مدل نهایی که آنها بر اساس مرور ادبیات درمورد هم خوانی استراتژی و ساختار ارائه می دهند به شرح ذیل است :
شکل 9-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998)
استوک گرگوری45 و دیگران (1999) در مقاله ای تلاش کرده اند تا نقش گسترده تر و جدیدتری از تدارکات را در شرکتهای نوین تولیدی ارائه دهند. یکپارچگی تدارکات در گستره شرکت، پل ارتباطی لازم برای بوجود آمدن یک همخوانی مناسب بین ساختار و استراتژی در محیط جدید رقابتی است. در این مقاله سه مبنای اصلی وجود دارد: انتخاب های استراتژی، انتخاب های ساختار و انتخاب های تدارکات . درجه همخوانی میان این عناصر عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. ریشه نظریه اصلی چارچوب مورد استفاده در این مقاله مفهوم برازش است .نویسندگان بسیاری به وجود همخوانی در رابطه استراتژی و ساختار تاکید دارند. نظریه اول آن است که استراتژی و ساختار باید ثبات یابند. تاکید پارادایم همخوانی بر آن است که ترکیبات معینی از متغیرهای استراتژی و ساختار وجود داردکه مناسب تر از بقیه است. مخصوصا همخوانی استراتژی و ساختار به اشکال معینی از ساختار که جهت اجرای استراتژی معین مناسب تر است می پردازد. فراتر از آن سازمانی که یک همخوانی بین استراتژی و ساختار خویش نشان دهد انتظار می رود بهتر از سازمانی که این همخوانی در آن وجود ندارد ، عمل کند.آنچه که در این مقاله به همخوانی استراتژی و ساختار اضافه می کند تاثیر یکپارچگی تدارکات در طول زنجیره تامین بر این همخوانی است .چارچوب این مقاله پیشنهاد می کند که عملکرد بهتری در نتیجه همخوانی بین محیط ، استراتژی و ساختار و قابلیت های تدارکاتی وجود دارد.
پتری46و هنی47(2002) در مقاله ای تخصصی منابع و تغییر ساختار سازمانی را لازمه اجرای استراتژی دانسته اند. دراین مقاله به دیدگاه پتی گرو اشاره می شود که سه محور محتوای استراتژی، بستر اجرای استراتژی (داخلی یا خارجی) و فرایند تغییر استراتژیک را مداخله گر و تاثیرگذار بر یکدیگر می داند. این مقاله دیدگاه ها را در زمینه استراتژی به نگرش افراد نسبت می دهد و با استناد به مینتزبرگ بیان می کند که کسانی که استراتژی ها را واضح فرض می کنند آن را نتیجه یک برنامه از پیش تعیین شده و نوشته شده دانسته و بر عکس کسانی که استراتژی ها را بر آینده می دانند اعتقاد دارند که این استراتژی ها ظهور کرده و اجرا می شوند بدون آنکه دخالتی از سوی برنامه ریزان در آن صورت گیرد. هدف هر دو نوع استراتژی رسیدن به چشم انداز بوده و در عمل هر دو نوع لازم است. در این دیدگاه اجرای استراتژی ایجاد همخوانی و هماهنگی بین استراتژی های طرح شده (برنامه ای) و ظهورکننده (واقعی) از طریق ارتباطات، تفسیر، سازگاری و عمل (مولفه های اجرا استراتژیک) است. یکی از این مولفه ها ساختار سازمانی است.
محققان در نتیجه گیری بسیار جالبی که حاصل از پژوهش روی سازمان های خدماتی و مصاحبه با 298 نفر شامل مدیر عالی ، میانی و کارمندان بود اذعان می دارند که ساختار سازمانی به ندرت مانعی در اجرای استراتژی است. به طور کلی در این مقاله سه عنصر ارتباطات استراتژیک ، بازیگران استراتژیک و ساختار استراتژیک در اجرا استراتژی نقد می شود. در مورد ارتباطات استراتژیک بیان می شود که دراکثر سازمان از بالا به پایین است و پیشنهاد می شود که جهت فهم استراتژی ارتباطات از پایین به بالا همراه با بازخورد و واکنش به پیام صورت گیرد. نقش بازیگران استراتژیک بسیار مهم بوده و در این زمینه فعالیت اصلی بر دوش مدیران میانی است که افراد را از معنی حقیقی استراتژی به کمک مهارت ارتباطی خویش آگاه ساخته و در آنها انگیزه ایجاد می کنند. اما در این مقاله با استناد به تحقیقات قبلی تاثیر ساختار بر اجرای استراتژی بسیار کمرنگ فرض شده است.
فوزی اکاموس48 (2003)در مقاله ای تحت عنوان "چارچوب بکارگیری استراتژی در سازمان ها" پس از برشمردن اهمیت مبحث اجرای استراتژیک، به این نکته اشاره می کند که با وجود مدل های مانندSWOT ، تحلیل ساختار صنعت و استراتژی های عام در طراحی استراتژی، بر روی یک چارچوب کلی در اجرای آن توافقی وجود ندارد. در این مطالعه به چارچوب ارائه شده توسط واترمن و همکاران اشاره می شود که متغیرهای ذیل را در اجرای استراتژی موثر می داند :
1- استراتژی
2- ساختار
3- سیستم ها
4- سبک
5- کارکنان
6- مهارت ها
7- اهداف مرئوسین
به طور کلی در این مقاله مروری بر نظریات اجرای استراتژی با رویکرد ساختار در آن صورت می گیرد و نویسنده جمع بندی خاصی در این زمینه ارائه نمی دهد.
کلورکورتس49و دیگران (2011) به بررسی ویژگی های ساختار سازمانی که مرتبط با استراتژی های رقابتی پیوندی می باشد، در شرکت های بزرگ اسپانیایی از بخش های مختلف می پردازند. به نظر آن ها چنین استراتژی هایی سطوح بالاتر عملکردی را با تاکید همزمان بر سطوح رهبری هزینه و تمایز موجب می شوند. در این بررسی نقش میانجی استراتژی رقابتی را در ارتباط میان ساختار سازمانی و عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد. مدل مفهومی مورد بررسی آن ها در شکل 10-2 نشان داده شده است.
شکل 10-2- مدل پژوهش کلورکورتس و دیگران (2011) در خصوص ارتباط بین ساختار، استراتژی و عملکرد
نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی رقابتی پیوندی تاثیر مثبت و معنی داری بر عملکرد شرکت دارد. به همین نحو، پیچیدگی ساختاری و رسمیت موجود تاثیر مثبتی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد؛ این در حالی است که تمرکز ساختاری تاثیر منفی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد. در نهایت ساختار سازمانی تاثیر مستقیمی بر عملکرد ندارد، اما این رابطه از طریق استراتژی رقابتی پیوندی به طور غیر مستقیم برقرار می باشد.
تاویتیامن50 و دیگران (2012) تاثیر استراتژی های رقابتی و ساختار سازمانی بر عملکرد هتل را به منظور نشان دادن اینکه آیا ساختار سازمانی تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد بررسی نموده اند. جامعه مورد بررسی آن ها شامل صاحبان و و مدیران اجرایی هتل های امریکایی بوده است. نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی منابع انسانی دارای تاثیر مستقیمی بر عملکرد رفتاری هتل ها می باشد. همچنین استراتژی فناوری اطلاعات تاثیر مستقیمی بر عملکرد مالی هتل ها دارد. ساختار سازمانی نیز تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد.
در نهایت پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای که به عنوان اساس تحقیق حاضر است تاثیر ساختار سازمانی و استراتژی رقابتی را بر عملکرد شرکت های بزرگ در اسپانیا بررسی نموده اند. آن ها بیان می دارند که مطالعاتی که برای بررسی رابطه میان این سه متغیر انجام شده است، معمولاً براساس رویکرد اقتضایی بوده است. از همین رو کار آن ها علاوه بر رویکرد اقتضایی به بررسی رابطه میان این متغیرها براساس دیدگاه مبتنی بر منابع نیز می پردازد. براساس مطالعه تجربی صورت گرفته توسط آن ها هر دو رویکرد اقتضایی و دیدگاه مبتنی بر منابع توسط نتایج حاص از کار آن ها مورد حمایت قرار می گیرد؛ اما دیدگاه مبتنی بر منابع بیشتر و بهتر مورد تایید قرار می گیرد.
7-2- چارچوب نظری تحقیق
براساس پیشینه تحقیق که در بالا آورده شده، ساختار سازمانی را می توان به عنوان چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه ها کــه بــرای نیل به هــدف تـلاش می کنند (بارنی و گریفن51، 1992)، تعریف نمود. این متغیر شامل ابعاد زیر می باشد:
1. رسمیت: میزانی که سازمان از اسناد رسمی نظیر شرح شغل، قواعد، رویه ها و ارتباطات در مقابل با ارتباطات و روابط مبتنی بر تعامل غیر رسمی و چهره به چهره استفاده می کند (هچ و کانلیف، 1389: 214)
2. تمرکز: میزانی که حق اتخاذ تصمیم ها در سطوح عالی سازمان متمرکز است؛ در یک سازمان متمرکز، تصمیمگیری به همه سطوح در سلسله مراتب واگذار میشود (هچ و کانلیف،1389: 214)
3. پیچیدگی: منظور از پیچیدگی در ساختار سازمان تعداد کارها یا سیستمهای فرعی است که در درون یک سازمان به وجود می آید. (دفت، 1389: 20). پیچیدگی را میتوان از طریق سه بعد سنجید: تفکیک عمودی، تفکیک افقی و پراکندگی جغرافیایی.
4. استراتژی کسب و کار: به عنوان طریقی که شرکت به وسیله آن رقابت می کند، شناخته می شود و شامل دنبال کردن، دست یابی و حفظ مزیت رقابتی در یک صنعت است (زارع میرک آباد، 1389 ؛ به نقل از مورگان، 2003).پورتر از بین استراتژی هایی که ممکن است شرکت ها آن ها را انتخاب نمایند، چند استراتژی رقابتی عام را مشخص نمود:
1. استراتژی رهبری هزینه: یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است.(هانگر و ویلن ،1389: 146)
2. استراتژی تمایز: عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول (هانگر و ویلن ،1389 : 144).
3. استراتژی تمرکز: تاکید بر گروه خاصی از خریداران، مشتریان دائمی، بخش هایی از خط تولید یا خدمات، یا بازار جغرافیایی (هانگر و ویلن: 148).
هدف استراتژی کسب و کار خلق مزیت رقابتی در صنعتی است که شرکت در آن فعالیت می کند که استراتژی، روشی که شرکت ها چگونگی رسیدن به موفقیت را نشان می دهد (پورتر52، 1985). از طرفی دیگر ساختار سازمانی بایستی استراتژی کسب و کار را به منظور ایجاد ارزش برای مشتری، سودآوری برای سازمان و در نهایت ارتقای عملکرد سازمانی حمایت کند. از این رو استراتژی کسب و کار تاثیر مستقیم بر ساختار سازمانی دارد؛ ولی چگونگی این تاثیرگذاری و تاثیرپذیری را بایستی از دیدگاه های گوناگون بررسی نمود.
ادبیات اولیه طراحی سازمانی، روابط بین طراحی سازمان و عملکرد را به صورت تجربی مورد آزمون قرار دادند. در این کارها بود که اندیشه نظریه اقتضایی معرفی شد، بر این اساس که اثربخشی طراحی سازمان از تناسب بین زمینه (عوامل اقتضایی) و ساختار سازمانی حاصل می شود. این ایده (رویکرد اقتضایی) بر تمام مطالعات دهه های 60 و 70 میلادی حکمفرما بود (پرتوساارتگا و دیگران، 2010). با این حال پیشنهاد متقدمین مبنی بر پیروی ساختار از راهبرد، و به ویژه نقش مهم ساختار در پیاده سازی راهبرد، مورد انتقادهایی نیز قرار گرفته است. در یک سو، بعضی از نتایج بیان می کنند که تمام این پژوهش ها بر استراتژی سطح شرکتی و اساساً استراتژی تنوع و بر سطح اولیه ساختار متمرکز بوده اند و حوزه های راهبرد رقابتی و ساختار عملیاتی در عمل دست نخورده رها شده اند. در سوی دیگر، میلر گزارش می دهد که سازمان ها در پیاده سازی بیش از 70 درصد پروژه های راهبردی جدیدشان با شکست مواجه می شوند. چنین شکست هایی ما را به این نتیجه می رساند که راهبرد رقابتی شرکت می بایست به وسیله ی منابع و توانمندی هایی که سازمان در اختیار دارد پشتیبانی شود. بسیاری از پژوهش ها مدعی هستند که راهبردهای موفق برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار راهبردهایی هستند که بر مبنای عمده مهارت ها و توانمندی های بارز سازمان بنا شده باشند. از این روست که ساختار سازمانی نمی تواند به تنهایی یک عنصر پیاده سازی راهبرد باشد. در عوض مدیران باید آن را یکی از عناصر پیکربندی راهبرد، یک منبع، بدانند که به دستیابی به مزیت رقابتی و در نتیجه بهبود عملکرد کمک می کند. بنابراین دیدگاه مبتنی بر منابع رویکرد متفاوتی برای مطالعه روابط راهبرد-ساختار-عملکرد فراهم می آورد. با اتخاذ این رویکرد، ساختار سازمانی هم یک منبع و هم یک توانمندی سازمانی است. طبقه بندی منابع شرکت معمولاً شامل گروهی به نام منابع سرمایه ای سازمانی یا منابع سازمانی است که با مولفه های ساختار سازمانی مرتبط هستند. به عنوان مثال، بارنی اشاره می کند که منابع سرمایه ای سازمانی شامل ساختار گزارش دهی یک شرکت، طرح ریزی رسمی و غیر رسمی آن، کنترل، سیستم های هماهنگی، و روابط غیر رسمی بین گروه های درون شرکت و بین شرکت و گروه های غیررسمی موجود در محیط شرکت می شود. گرانت، بر اساس هافر و شاندل، بیان می کند که یکی از گروه های عمده منابع شرکت، منابع سازمانی نظیر سیستم های کنترل کیفیت، سیستمهای مدیریت نقدی کوتاه مدت، و مدل های مالی شرکت هستند. از نقطه نظر توانمندی های سازمانی، توانمندی های شرکت را باید عمدتاً بر حسب ساختارهای سازمانی و فرایندهای مدیریتی درک کرد که پشتیبان فعالیت بهره ور هستند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010).
در راستای این طبقه بندی ها، ساختار سازمانی را می توان یک منبع یا توانمندی بالقوه دانست؛ منبع یا توانمندی ای که رده ای بالاتر دارد و مرتبط بودنش به موضوع بحث از آنجا ناشی می شود که دیگر منابع و توانمندی های تحت مالکیت شرکت، بایستی کاملاً سازماندهی و ترکیب شوند به طوری که منجر به ارزش رقابتی شوند و لذا به شرکت در دستیابی به سطوح عملکرد بالا یاری رسانند.
همان طور که قبلا نیز اشاره شد، یک منبع زمانی قادر به تولید مزیت رقابتی پایدار است که علاوه بر تولید ارزش اقتصادی، کمیاب، تقلید ناپذیر و تجارت ناپذیر باشد. پاول53 (1992) توضیح می دهد که چگونه ساختار سازمانی یک شرکت می تواند چنین خواصی از خود نشان دهد. کمیابی را می توان پیچیدگی و ضمنی بودن طبیعت روابط درون سازمانی دانست که با طراحی سازمان به وجود آمده اند و شرکت توانمندی های خود را که برای هر سازمان منحصر به فرد می باشد دارد.
در مورد تقلیدناپذیری، بر اساس میلر و شیمسی54 (1996) به ظاهر دو مبنای اساساً متفاوت از تقلید ناپذیری وجود دارد: برخی از منابع را به دلیل محفوظ بودن حقوق مالکیت آنها نمی توان تقلید کرد، همچون قراردادها و حق امتیازها. دیگر منابع به دلیل موانع دانشی قابل تقلید نیستند، یعنی رقبا نمی دانند چگونه فرآیندها یا مهارت های درون شرکت را تقلید کنند. به عبارتی دیگر، تقلیدپذیری ناقص ماحصل ابهام علی است، ابهام علی ناتوانی رقبا در تعیین منابع اصلی مزیت رقابتی است.
در نهایت، ساختار سازمانی به چند دلیل قابل مبادله نیست؛ ساختار سازمانی خاص شرکت است و بنابر این به راحتی نمی تواند منتقل شود. یعنی از یک سو، ساختار سازمانی یک شرکت برای خود آن شرکت بیش از رقبایش ارزشمند است و از سوی دیگر به این دلیل که "بازار رقابتی برای ساختارهای سازمانی" وجود ندارد، به راحتی نمی توان آن را منتقل کرد. اگر رقیبی خواهان ساختاری سازمانی مشابه شرکتی دیگر باشد، به منزله این خواهد بود که تمام سازمان آن شرکت را با تمام هزینه هاو دشواری هایی که با خود دارد منتقل کند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010).
ایده اصلی مباحث قبل متمرکز بر این است که منابع و قابلیت های شرکت، مانند ساختار سازمانی می تواند به عنوان یکی از پایه های ایجاد استراتژی های رقابتی باشد که منجر به برآوردن بهتر نیازهای مشتریان نسبت به رقبای دیگر شود که از این رو می تواند عملکرد سازمانی را بهبود و ارتقا دهد. این ایده براساس دیدگاه مبتنی بر منابع شکل گرفته است که می توان آن را در شکل 11-2 نشان داد.
شکل 11-2- رابطه استراتژی، ساختار و عملکرد سازمانی براساس دیدگاه مبتنی بر منابع اقتباس از پرتوساارتگا و دیگران، 2010
با توجه به آنچه که در بالا گفته شد می توان نتیجه گرفت که براساس دیدگاه مبتنی بر منابع، ساختار سازمانی نیز به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی قادر به تاثیرگذاری بر استراتژی کسب و کار می باشد که بدین وسیله منجر به بهبود عملکرد سازمانی می شود. این رابطه در بررسی تجربی پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای منتشر یافته است که در تحقیق حاضر از مدل های مفهومی آن استفاده می شود.
همان طور که در مدل نشان داده شده در شکل 11-2مشخص است، ساختار سازمانی متغیر مستقلی است که از طریق استراتژی (متغیر میانجی) بر متغیر وابسته که عملکرد سازمانی است تاثیر می گذارد.
منابع و ماخذ
منابع فارسی
1. آذر، عادل، مومنی، منصور،(1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
2. انسف ایگور اچ و مک دانل،ادوارد جی(1375).استقرار مدیریت استراتژیک. ترجمه ی عبداله زندیه ،تهران:انتشارات سمت.
3. ابراهیمی، اکرم (1387)، طراحی مدلی برای مدیریت تولید علم در راستای جنبش نرم افزاری. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران، تهران.
4. امیری ، مجتبی و نائیچی محمد جواد (1389)،شاخص های مدیریت راهبردی ، راهبرد رقابتی و کارآفرینی شرکت ،فصلنامه توسعه کارآفرینی ،سال سوم ، شماره 10 .ص 161.
5. اسکات، ریچارد (1390)، سازمان ها : سیستم های عقلایی، طبیعی و باز، (ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی)، تهران: انتشارات سمت.
6. بیان ، حسام الدین(1378 ). "مدیریت استراتژیک "در مدیریت استراتژیک (1).نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش دولتی ، چاپ اول .
7. بیلس ،جان و دیگران (1369). استراتژی معاصر: نظریات و خط مشی ها. ترجمه ی هوشمند میر فخرایی ، تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ،چاپ اول .
8. پیرس ،جان و رابینسون ،ریچارد.(1380). برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک . ترجمهی سهراب خلیلی شورینی .تهران:انتشارات یادواره کتاب ، چاپ دوم .
9. تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال (1388)، هم آهنگی بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک، فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، سال اول، شماره 2، ص 127- 146.
10. جهانی زاده، فاطمه (1384)، بررسی رابطه بین استراتژی های رقابتی و ساختار سازمانی در بانک های ملت و رفاه. پایان نامه کارشناسی ارشد . تهران: دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت.
11. خاکی، غلامرضا(1384)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران : نشر بازتاب، 1384.
12. خسروجردی ،عباس و دیگران(1388)، مقایسه تطبیقی دیدگاه های وودوارد و پرو، مرکز آموزش های الکترونیکی دانشگاه تهران.
13. دفت، ریچارد ال. (1389)، تئوری و طراحی سازمان (مترجمان: علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی)، چاپ پنجم، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.
14. دلاور، علی(1383)، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی،تهران : نشر رشد.
15. رابینز، استیفن پی (1385)، تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، جلد سوم. تهران: نشر صفار.
16. رحمان سرشت، حسین (1377)، نظریه های سازمان و مدیریت از نوین گرایی تا پسانوین گرایی. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی فن و هنر.
17. رحمان سرشت، حسین (1384)، راهبردهای مدیریت. تهران: انتشارات فن و هنر.
18. رحمان سرشت ، حسین (1383). مدیریت راهبردی (استراتژیک)در اندیشه نظریه پردازان ،تهران : انتشارات معراج .
19. زارع میرک آباد، علی (1389)، بررسی رابطه همراستایی استراتژیک و بازاریابی با عملکرد کسب و کار: مطالعه موردی شرکت های برید سامانه نوین، سیستم های کاربردی کاسپین و سپهر اندیشه جوان، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
20. سرمد، زهره ، بازرگان، عباس و الهه مجازی(1377)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری،تهران: انتشارات آگاه.
21. سیگل، سیدنی، یوسف کریمی(1383) ،آمار غیرپارامتری، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دوم،.
22. سید نقوی، میرعلی؛ نریمانی، مهدی و غلام حسینی، حسین (1389)، فرهنگ و استراتژی و تاثیر آن بر اثربخشی سازمانی: با نگاهی بر مدیریت دانش، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 1- بهار 89، ص 9-24.
23. سیدجوادین، سیدرضا (1386)، نظریه های سازمان و مدیریت، جلد دوم، تهران: نشر نگاه دانش.
24. عزیز زاده، طاهره (1388)، نقش معیارهای سنجش عملکرد در ایجاد ارزش برای شرکت، مجله حسابدار، شماره 208و209.
25. عیسی خانی، احمد(1387)، سازمان با عملکرد برتر،نشریه تدبیر، دوره 19، شماره 192،ص 29-24.
26. غفاریان ،وفا.و کیانی غلامرضا(1384)،تفکر استراتژیک،چاپ اول،تهران: نشر فرا.
27. . فرهنگی، علی اکبر، صفرزاده، حسین و خادمی، مهدی(1383)؛ نظریه های ارتباطات سازمانی؛ موسسه خدمات فرهنگی رسا.
28. کالینز،جان ام( 1370). استراتژی بزرگ ، اصول و رویه ها .ترجمه ی کوروش بایندر . تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ، چاپ اول .
29. کویین، جیمز براین.هنری مینتسبرگ و رابرت ام .جیمز(1382)،مدیریت استراتژیک :فرایند استراتژی،(ترجمه محمد صائبی)،تهران:موسسه عالی آموزش و برنامه ریزی،چاپ سوم.
30. منوریان، عباس (1378)،طراحی ساختار سازمانی .تهران:مرکز آموزش مدیریت دولتی،چاپ اول.
31. منوریان، عباس،عسگری، ناصر و آشنا، مصطفی(1386)، ابعاد ساختاری و محتوایی سازمانهای دانش محور، اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش.
32. مجیبی، تورج و میلانی، منا (1390)، بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران، فصلنامه مدیریت (پژوهشگر)، سال هشتم، شماره 22، ص 14-23.
33. مقدس ، جلال(1378)." سیر تکامل تفکر استراتژیکی " در مدیریت استراتژیک . نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول .
34. نادری، عزت اله، سیف نراقی، مریم(1387)، راهنمای عملی فراهم سازی طرح تحقیق، تهران: انتشارات سمت.
35. نریمانی، مهدی (1389)، رابطه بین کاربرد فناوری اطلاعات و عملکرد مدیریت منابع انسانی، پایان نامه جهت اخذ مدرک کارشناسی ارشد. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری، گروه مدیریت دولتی.
36. هانگر، جی. دیوید و ویلن، توماس ال. (1389)، مبانی مدیریت استراتژیک. (مترجمان: سید محمد اعرابی و داود ایزدی)، چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
37. هچ، ماری جو و کانلیف، ان.ال. (1390)، نظریه سازمان: مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن، (ترجمه حسن دانایی فرد)، تهران، مهربان نشر.
38. مهدی لرگانی، محمود (1387)، بررسی مقایسه ای شاخص های سنتی و نوین سنجش عملکرد، مجله حسابدار، شماره 194.
1. Aaltonen petri,Ikavalko Heini. (2002).Impleementing,integrated manufacturing systems,. pp. 415-418.
2. Aiken M, Bacharach S, French JL.(1980),"Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies". Acad Manage. J,vol 23,No. 4,pp.631-52
3. Amberosini,V.,Bowman.c.and Collier.n.(2009), "Dynamic capabilities an exploration of how firms renew their resource base", British Journal of Management,Vol.20 No.sl,pp.S9-S24
4. Baligh, Helmy H. and Others. (1992), "Organizational consultant: Creating a useable theory for organization Design", Management Science. Vol. 42, No. 12.
5. Barney, Jay B. And Griffin, Ricky W. (1992), The Management of Organization. Boston: Houghton Mifflin company.
6. Beckmann C, Otto HU, Shaarschuch A, Shrödter M.(2007), "Quality management and formalization in social service organizations – a survey on home-based family intervention services". Soc Work Soc;5(1):78-93.
7. Betz,Fredrick.(2001). "ExecutiveStrategy,StrategicManagement&Information Technology"John Wiley & Sons,New Yor
8. Burton RM, Obel B.(2005), Strategic organizational diagnosis and design. 3th Edition The Dynamics of Fit.. New York: Springer.
9. Bhatt, Ganesh D., (2002), "Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge", Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1, pp. 31-39
10. Campbell,David et al .(2002),Business Strategy, An Introduction,Second Edition,MPG Book Ltd,Great Britain.
11. Chuang, S. H. (2004), "A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation", Expert Systems with Applications, Vol. 27, No. 3, pp. 459-465
12. Cohendet P, Creplet F, Diani M, Dupouët O, Schenk E. (2004), "Matching communities and hierarchies within the firm", J Manage Governance , Vol. 8, No.1, pp. 27-48.
13. Cordón-Pozo E, García-Morales VJ, Aragón-Correa JA.(2006), "Inter-departmental collaboration and new product development success: a study on the collaboration between marketing and R&D in Spanish high-technology firms". Int J Technol Manage, Vol. 35, pp. 52-79.
14. Choi, B. (2000), Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integration and Empirical Examination. Doctoral Dissertation, Korea Advanced Institute of Science and Technology.
15. Damanpour F, Schneider M.(2006), "Phases of the adoption of innovation in organizations:effects of environment, organization and top managers" Br J Manage,vol 17,pp.215-36
16. Daft, Richard L.(1998). Organization Theory and Design. 6 Edition. Ohio: South western college publishing.
17. Fevzi Okumus,(2003),a frame worke to implement strategies in organizations,management decision. Vol. 41, No.9-871-882.
18. Fiol C, Lyles(1985), M. Organizational learning. Acad Manage Rev; Vol. 10,No,4,PP.803-813.
19. Gold AH, Malhotra A, Segars AH.(2001), "Knowledge management: an organizational capabilitiesperspective". J Manage Inf Syst, Vol. 18, No. 1,, pp.185-214.
20. Gordon,Judith R.et AL (1990), Management & Organizational behavior, Allyns& Bacon, London.
21. Hall, R.H.(2001). Organization: Structures, Processes & Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, In.; 8th Ed.
22. Janz, B.D., Colquitt, J.A. and Noe, R.A. (1997), "Knowledge worker team effectiveness: the role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables", Personnel Psychology, Vol. 50, pp. 877-904.
23. Jansen JJP, Van Den Bosch FAJ, Volberda HW. (2006), "Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational antecedents andenvironmental moderators"ManageSci,Vol.52,No11,pp1661-
24. Miller, D. and Shamsie, J. (1996), "The resource-based view of the firm in two environments: the Hollywood firm studios from 1936 to 1995", Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 3, pp. 519-43.
25. Miller Danny, "Configuration of Strategy and structure:toward a synthesis",Strategic Management Journal, Vol .7.No.8,PP.189-292.
26. Meirovich G, Brender-Ilan Y, Meirovich A.(2007), "Quality of hospital service: the impact of formalization and decentralization"." Int J Health Care Qual Assur 20(3):240-52.
27. New bert, S.L.(2008), "Value,rareness,competitive advantage, and prrformance:a conceptual – level empirical investigation of the resource – based view of the firm", Strategic Management Journal ,Vol .29.No.7,PP.745-68
28. . Olson, E. M., & Slater, S. F. (2002). The balanced scorecard,competitive strategy, and performance. Business Horizons, Vol .45.No.3,PP.11-16
29. Okhuysen G, Eisenhardt K. (2002), "Integrating knowledge in groups: how formal interventions enable flexibility". Organ Sci , Vol. 13, No.4, pp. 370-386.
30. Piercy, N., Cravens, D. (1994), "The network paradigm and the marketing organisation",European Journal of Marketing, Vol. 29 No.3, pp.7-34.
31. Pearce J,Robinson R,(2000),strategic management,McGraw Hill,7th edition ,pp359-436
32. Pettinger,Richard.(2000),Mastering Organizational Behavior,MACMILAN PRESS LTD.London.First published
33. Pertusa-Ortega, Eva M., Molina-Azorı´n, Jose´ F. and Claver-Corte´s, Enrique (2010), "Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the resource-based view and the contingency approach", Management Decision, Vol. 48, No. 8, pp. 1282-1303.
34. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) 'The core competence of the corporation', Harvard Business Review, pp. 79-91.
35. Pilbeam, S. and Corbridge, M. (2006), People Resourcing, Contemporary HRM in Practice, 3th ed., Financial Times Press, England.
36. Powell, T.C. (1992), "Organizational alignment as competitive advantage", Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 2, pp. 119-34.
37. Peteraf,M.A.(1993), "The cornerstones of competitive advantage :a resource – based view" , Strategic Management Journal ,Vol .14.No.3,PP.179-91
38. Peppard, J. and Rylander, A. (2001), "Using an intellectual capital perspective to design and implement a growth strategy: the case of APiON", European Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 510-25
39. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Free Press.
40. Rue &Lioyd F.Byers (1997)"Management :Skills & Application" ,8 Edition,The McGrow-Hill Companies ,USA.
41. Reynaud B.(2005), "The void at the heart of rules: routines in the context of rule-following. The case of the Paris Metro Workshop". Ind Corp Change Vol. 14, No.5, pp. 847-871.
42. Stock Gregory,Greis Noel., (1999). "Logistics,strategy and structure". International Journal of Physical,Distribution &Logistics,. Vol. 29,No.4, pp. 224-239
43. Scoll, Richard W.(1998),Organizational Strategy.
44. Sheremata WA.(2000), "Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure". Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389-408.
45. Souitaris V. (2001) "Strategic influences of technological innovation in Greece". Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147
46. Sheremata WA.(2000), "Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure". Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389-408.
47. Souitaris V. (2001), " Strategic influences of technological innovation in Greece". Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147
48. Tavitiyaman, Pimtong, Zhang, Hanqin Qiu, Qu, Hailin (2012), " The effect of competitive strategies and organizational structure on hotel performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24, No. 1, pp. 140-159
49. Tear Richard E,and at co, "relating strategy,structure and performance", Journal of Workplace Learning, Volume 10.Number2.1998.pp58-75
50. Wang Catherine L., Ahmed Perveiz, K(2003). "Structure & Structural Dimensions For Knowledge-BasedOrganizations", Measuring Business Excellence,Vol7,Issue1.pp112-116
1 Strategy
2 sterategia
3 Aristotle
4 http://WWW.Klminc.com/sterategic_thinking/howdowethink.html
5 Sun Tzu
6 Mao Tse-Tung
7 Karl Von Clausewitz
8 Henry Mintzberg
9Peter F.Druker
10 Igor.H.Ansoff
11Alfred Chandler
12R.Kenneth Andrews
13 Bruce Henderson
14 Arthur A.Thompson
15 Strickland
16 Hofer &Dan schendel
17 Lester A.Digman
18Richard P.Rumelt
19 Lindblum
20 J.B.Quinn
21 Fredrick Betz
22 Planning Mode
23 Campbell
24 – Evolutionary Mode
25 Campbell et al
26 Campbell et al
27 Miles
28 Snow
29 Business Strategy
30 Competitive
31 Cooperative Strategy
32 Strategic Alliance
33 Function Strategy
34 Generic Cost Strategy
35 Lower Cost Strategy
36ُ Scholl
37Differentiation Strategy
38 Competitive Advantage
39 Competitive Scope
40 Broad Target
41 Narrow Target
42 Cost Focus
43 Differentiation Focus
44 Tear Richard
45Gregory
46 Aaltonen Petri
47 Ikavalko Heini
48 Fevzi Okumus
49 Claver-Cortés
50 Tavitiyaman
51 Barney and Griffin
52 Porter
53 Powell
54 Miller and Shamsie
—————
————————————————————
—————
————————————————————
1