پیشینه تحقیق ومبانی نظری سبک رهبری دانشی

سبک رهبری دانشی
تعاریف و مفاهیم رهبری
اصطلاح رهبری ابتدا به وسیله " هنری فایول1 " تحت عنوان جهت دهی یا دستور دهی به عنوان یکی از وظایف پنج گانه مدیریت مطرح شد ، سپس واژه هدایت به عنوان معادل فارسی این عبارت وارد متون مدیریتی گردید و امروزه از واژه رهبری به جای هدایت و جهت دهی استفاده می کنند (برومند و سکاسی ، 1389: 24) .
رهبری پدیده ای پیچیده است و شامل رهبر و خصوصیات وی ، پیروان و ویژگی های آنان و شرایط و موقعیت می باشد . بعضی از پژوهشگران رهبری ، روی شخصیت ، خصوصیات فیزیکی و یا رفتار های رهبری تمرکز دارند ، برخی روی روابط رهبر و پیروان و تعدادی هم روی اینکه چگونه جنبه های مختلف یک موقعیت بر رفتار رهبران تاثیر می گذارد ، توجه دارند (برومند و سکاسی ، 1389: 6).
مفهوم رهبری از ابعاد مختلفی مورد بحث و بررسی قرار گرفته است بدین صورت که گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیریت می دانند و گروهی دیگر معتقدند رهبری نسبت به مدیریت مفهوم وسیعتری دارد و عبارت است از توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدف های معین . پس رهبری فعالیتی است که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت کسب اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد و برخی نیز به تحت تاثیر قرار دادن دیگران جهت کسب هدف مشترک رهبری می گویند(میر سپاسی ،331:1382).
2-1-2-تعاریف رهبری
برخی از تعاریف رهبری عبارتند از :
۱-فرآیند رهبری با رفتن یک گروه مشخص به دنبال یک فرد مشخص برای تحقق پذیری اهداف مشخص پدید می آید (امیر کبیری ، 487:1385).
۲-رهبری عبارت است از تاثیر گذاری نه قدرت و اقتدار (کاروسلی2 ، ترجمه توفیقی ،32:1385).
۳-رهبری استفاده از جبر و زور را شامل نمی شود و مدیری که برای هدایت فعالیت های زیر دستانش به زور متوسل می شود اعمال رهبری نمی کند . یعنی همانطور که در گذشته گفته شد یک مدیر و یا یک سر پرست ممکن است رهبر باشد و یا نباشد . همچنین لازم به یادآوری است که ویژگی های که به رهبر دست داده می شود ممکن است ویژگی هایی باشند که رهبر حقیقتاً از آن ها بر خوردار است یا ممکن است رهبر فقط تصور کند که دارای چنین ویژگی هایی می باشد (مورهد گریفین3 ، ترجمه الوانی و معمار زاده ، 1383: 35).
۴-رهبری رابطه ای است که در آن یک شخص ، رهبر ؛ دیگران را از روی میل ، به کار کردن با همدیگر درباره وظایف مربوطه ، وا می دارد تا به آنچه که می خواهد نائل شود (تری 4، 1977: 410).
۵-رهبری ابتکار فعالیت هایی است که منجر به تعیین الگوی سازگار تعامل گروه ، به سوی حل مسائل متقابل گردد (حقیقی و دیگران ، ۱۳۸۴: ۱۲۳ ).
۶-رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقه مندی انجام وظیفه نمایند (مشبکی ، 1385: 258).
۷-رهبری عبارت است از عمل تاثیر گذاری بر افراد به طوری که از روی میل و علاقه برای هدف های گروهی تلاش کنند (هرسی و بلانچارد ، ترجمه فارسی ، 97:1382).
۸-رهبری را فرآیندی گویند که ضمن آن مدیریت سازمانی می کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی موثر انجام سایر وظایف خود را در جهت تحقق اهداف سازمانی تسهیل کند و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب کند (الوانی ، 137:1380).
۹-رهبری عبارت است از بکار بردن اختیار و تصمیم گیری (حقیقی و دیگران ،124:1384).
۱۰-رهبری مجموعه فرایند هایی است که سازمان را در موقعیت برتر قرار می دهد یا آن را به نوعی با تغییر شرایط سازگار می کند. رهبری آینده را برای آن ها بوجود می آورد که علی رغم وجود موانع به آن دست یابند (کاتر5 ، ترجمه فارسی ، :۲۴۱۳۸۱).
با توجه به تعاریف ذکر شده و دیگر تعاریف های موجود در مورد رهبری می توان چنین نتیجه گیری کرد که همگی توافق دارند که رهبری مستلزم نفوذ کردن و تاثیر گذاردن بر افراد است .
2-1-3-تفاوت رهبری با مدیریت
معمولا ً مدیریت و رهبری را یکی و مانند هم می دانند ؛ در حالی که تصّور ما این است که وجه تمایز مهّمی بین این دو مفهوم وجود دارد . در واقع رهبری مفهومی است وسیعتر از مدیریت . مدیریت نوعی از رهبری است که برای رسیدن به مقاصد سازمان به آن تکیه می کند . بنابر این اختلاف اصلی بین این دو مفهوم در واژه سازمان نهفته است . رهبری زمانی صورت می گیرد که کسی سعی داشته باشد بر رفتار فرد یا گروهی ، بدون در نظر گرفتن علت امر ، تاثیر بگذارد . چه این تاثیر بر هدف های مشخص باشد یا برای هدف های یک دوست . چه با هدف های سازمان هماهنگی داشته باشد چه نداشته باشد(هرسی و بلانچارد6 ، ترجمه فارسی ، 1385: 5).
از دراکر7 نقل شده است که " رهبران کارهای درست انجام می دهند ، اما مدیران کارها را درست انجام می دهند " به عبارت دیگر ، رهبران با بهره گیری از قابلیت های فردی خود ایده تولید و راه حل ارائه می دهند ، و مدیران راه حل ها را به مرحله اجرا می گذارند . لازم به تاکید است که رهبر فقط ایده دهنده نیست ، بلکه قادر است ایده هایش را به گونه ای بیان کند که برای پیروان جذابیت داشته باشد و موجب حرکت آن ها شود ، بنابراین ، ویژگی و مهارت اصلی رهبری از نوع نرم است . مطالعه رویدادهای تاریخی حکایت از این دارد که رهبران معمولاً در شرایط بسیار سخت توانسته اند در قلب و فکر پیروان نفوذ کنند و بر موانع بزرگ غلبه نمایند . تفاوت دیگر رهبران و مدیران این است که رهبران از سکون و یکنواختی گریزانند و مدام در فکر ایجاد تحول یا انجام متفاوت کار ها هستند . بر عکس مدیران حافظ وضعیت موجودند و کمتر ذهنشان به سوی ایده ها و روش های جدید منحرف می شود (شیرازی ، 1389: 172).
مدیریت و رهبری یکسان نیستند مدیریت برای نفوذ در دیگران متکی به مقام رسمی است ، در حالیکه رهبری از یک فرآیند نفوذ اجتماعی ناشی می شود ، بنابراین ممکن است یک نفر ، مدیر ، رهبر و یا هر دو آن ها باشد . یک نفر نیز می تواند مقام رسمی داشته باشد ، مانند کسی که در راس یک گروه گمارده می شود ، یا غیر رسمی باشد ، مانند کسی که از بین اعضای معمولی یک گروه و با رضایت دیگر اعضا به عنوان رهبر ظهور می کند (مورهد و گریفین8 ، ترجمه فارسی ، 1375: 274).
بنابراین مدیر و رهبر تفاوت هایی دارند که به شرح زیر است :

جدول 2-1:تفاوت رهبری و مدیریت (پیرزادیان،130:1384)
مدیریت
رهبری
اداره می کند
ابداع می کند
یک رونوشت است
یک اصل است
نگهداری می کند
بهبود می بخشد
روی سیستم و ساختار تمرکز دارد
روی افراد تمرکز دارد
دیدگاه محدودی دارد
دیدگاه وسیعی دارد
چگونه و چه وقت را می پرسد
چه چیز و چرا را می پرسد

مقایسه دیگری که در مورد موضوع تفاوت بین رهبر و مدیر توسط محققین و نویسندگان مختلف مطرح شد در جدول 2-2 نشان داده شده است(برومند و سکاکی ، 1389: 35).
جدول 2-2 تفاوت رهبر با مدیر (برومند و سکاکی ، 1389: 35).
موضوع
رهبر
مدیر
تصمیم
تسهیل کننده
تصمیم گیرنده
سرزنش
نمی کند
می کند
سبک
دگرگون ساز
مراوده ای
پویایی
کنش گرا
واکنش گرا
تمرکز
رهبری افراد
کار مدیریت
روش
راهنمایی کردن
برنامه ریزی جرئیات
ریسک
ریسک پذیر
به حداقل رساندن ریسک
منبع قدرت
فرهمندی
اختیار رسمی
افق
بلند مدت
کوتاه مدت
اصل و جوهر
تغییر
ثبات
جذب
قلبها
افکار
فرهنگ
شکل می دهد
اجرا می کند
اعتبار
می دهد
می گیرد
خواهان
پیروزی
نتایج
در هر صورت همه رهبران ، مدیر هستند اما همه مدیران رهبر نیستند (چاپمن9، ترجمه رمضانی ،1381: 24).
2-1-4- خصوصیات رهبری
بعضی از خصوصیات رهبر به شرح زیر است :
۱-رهبران باید انتظارات پیروان را برآورده سازد:
پیروانی که خواستار یک رهبر قدرتمند هستند با پیروانی که متمایل به یک رهبر آزاد منش و محافظه کار می باشند اعمال یک نوع رهبری کار درستی نیست پس رهبران در صورتی که بخواهند در تحقق هدف های خود موفق گردند ناگزیر از احترام و توجه به خواسته های پیروان خود می باشند یعنی رهبر بایستی بتواند سبک خود را به صورت اقتضایی و متناسب با ویژگی های کارکنان انتخاب نمایند (ایران نژاد پاریزی ، 1381: 202).
2- رهبر باید به عنوان" یکی از ما" درک شود :
رهبر باید در گروه عضویت داشته باشد و به عنوان یک عامل خارجی تلقی نگردد چرا که در این صورت فرد خود را قبل از این که مدیر یا رهبر آن گروه بداند یک عضو آن مجموعه می شناسد
و گرایش ها و تمایلات آن ها را درک می نماید ( رضائیان ،1383: 222).
3- رهبر باید به عنوان "بیشترین ما " درک شود :
رهبر یک گروه علاوه بر اینکه باید عضوی از گروه محسوب گردد لازم است در گروه نقش بارز و محوری داشته و شخصیت او انعکاس جامعی از معیار ها و ارزش های گروه باشد(رضائیان، 1383: 228) .
4- رهبر باید به عنوان" بهترین ما" شناخته شود :
"بیشترین ما بودن " برای انجام نقش رهبری لازم است اما کافی نیست مدیر یا رهبر باید از نظر معنوی نیز به عنوان یک متخصص فوق العاده برتر درک شده باشد و سیمای یک شبه ی پدر را در گروه داشته باشد به عبارت دیگر او باید بهترین ما باشد تا بتواند نقش هماهنگی را بهتر از هر کس ایفا نماید در غیر این صورت هدف های گروه با بیشترین کارایی تحقق پیدا نخواهد کرد (کافی، 1385: 491).
2-1-5-انواع رهبری
در فرهنگ های مختلف ، بر اساس مبانی و دیدگاه های مختلف ، تقسیم بندی های متفاوتی برای پیشوایان و رهبران وجود دارد که در اینجا به دوازده گروه از آن ها اشاره می شود :
2-1-5-1-رهبران اجتماعی :
برون گرا ، خودنما ، گستاخ و نترس هستند . همواره در میان مردم ظاهر شده و دارای تواناییهای گسترده در ارائه کارها هستند . ظاهر آراسته ، قدرت بیان و اندام متناسب می تواند نقش موثری در موفقیت آنان داشته باشد (استانلی10، ترجمه میر سپاسی ،1383: 44).
2-1-5-2-رهبران افکار (اندیشه سالاران ) و فیلسوفان :
مخترعان و مکتشفان هستند که از طریق نفوذ در اندیشه ها ممکن است بر گروهی انبوه از مردم جهان حکومت کنند و هدایت افکار عمومی را بر عهده بگیرند . اینان مدیرانی درون گرا و ژرف اندیش هستند(زارعی ، 1382: 23).
2-1-5-3-رهبران اداری :
اداره سازمان های دولتی و صنعتی را بر عهده دارند و باید دارای قابلیت تشکیلاتی باشند . اعتقاد بر این است که اینان باید از ویژگی های رهبران اجتماعی و اندیشه سالاران برخوردار باشند (طوسی،1388: 67).
2-1-5-4-رهبران مستقیم :
به طور مستقیم با مردم سر و کار دارند و نه با اشیاء ، اینان باید از قدرت بیان و نفوذ کلام برخوردار باشند (فیدلر11،ترجمه شورینی ، 1384: 55)
2-1-5-5-رهبران غیر مستقیم :
بیشتر ، خالق تغییرات و بانی تحولات اجتماعی و اقتصادی هستند که با نبوغ و قدرت خلاقانه خود زندگی و رفاه عمومی را متحول می کنند (ماکسول12 ، ترجمه کیاوند ، 1388: 144).
2-1-5-6-رهبران هواخواه :
با تکیه بر نقاط ضعف و یا قوت مردم در آنان نفوذ می کنند (زارعی، ۱۳۸۲: ۵۴) .

۲-1-5-7-رهبران سیاسی :
شبیه رهبران هوا خواه هستند که به هواداری از شخص و یا آرمان خاصی در این نقش ظاهر می شوند (رابینز ، ترجمه اعرابی ، 1389: 254).
2-1-5-8-رهبران علمی :
تمام کوشش خود را صرف کشف واقعیت ها می سازند معمولا رهبری اداری و اجتماعی و سیاسی را دوست ندارند و در رشته های علمی و مورد علاقه خود به کوشش می پردازند (رابینز ، ترجمه اعرابی ، 1389: 248).
2-1-5-9-رهبران مردم سالار :
بیشتر جنبه مثبت دارند و کارهایشان بر مبنای مشاوره ، خیر خواهی و خواست گروه است و اختیارات به صورت نا متمرکز است(میر سپاسی،1384) .
2-1-5-10-رهبران خود کامه :
بی مشورت با دیگران و بر مبنای تمایلات شخصی و مستبدانه حکومت می کنند و خود را برتر از دیگران می انگارند (مرادی ، 1377 ).
2-1-5-11-رهبران پدر سالار :
همواره متوجه سعادت مردم اند و به آنچه که به خیر و صلاح ایشان است عمل می کنند و در غم و شادی هایشان شرکت می جویند (میر سپاسی ، 1384).
2-1-5-12-رهبران مذهبی :
که به سبب مقام دین خود از مرجعیت برخوردار بوده و در میان دیگران به احترام سر می کنند (بیان ، 1382: 122).
2-1-6-وظایف رهبری
رهبران گروه ها و رهبران اجتماعی ، مجموعه ای از وظایف مختلف را به عهده دارند در اقع طبیعی است که وظایف رهبری در ارتباط با نوع گروه یا ساختار آن همچنین مشخصات داخلی و خارجی گروه تفاوت خواهد کرد ، این وظایف عبارتند از :

1-رهبر به عنوان مجری:
رهبر یک گروه یا سازمان اعم از اینکه خود سیاستهای گروه را تعیین نماید یا ننماید مسئولیت های بازبینی و اجرای این سیاست ها را به عهده خواهد داشت البته معمولا رهبر سعی می کند در قالب ظرفیت اجرائی خود انجام کار ها را به اعضای گروه واگذار نماید و کمتر شخصاً در فعالیت های گروه درگیر شود چرا که در غیر این صورت مانع توسعه مسئولیت اعضای گروه و سازمان می گردد و خود به صورت یک تنگنا در می آید (ال دفت13 ، 1380: 152).
2-رهبر به عنوان برنامه ریز :
تصمیم گیری در مورد انتخاب روش ها و وسایل برای نیل به هدف های سازمان یکی از وظایف رهبر سازمان است که جزء برنامه ریزی گروه می باشد البته لازم به ذکر است که این تصمیمات می تواند مربوط به برنامه ریزی کوتاه مدت یا بلند مدت باشد و طبیعی است که رهبر بیش از سایر اعضاء اطلاعات مربوط به برنامه ریزی را در اختیار داشته باشد (احمدی ، 1386: 220).
3-رهبر به عنوان سیاستگذار :
درگیر شدن در طراحی هدف ها و سیاستگذاری های یک گروه یا سازمان و دخالت برای پیاده کردن آن ها از وظایف مهم رهبری گروه یا سازمان می باشد اعم از اینکه این سیاستگذاری مستقیماً توسط خود رهبر صورت گیرد یا از سطوح بالاتر از سازمان ابلاغ شود و یا اینکه از طریق رده های پایین سازمان پیشنهاد گردد (چاپمن14 ، ترجمه رمضانی ، 1381 : 24).
4-رهبر به عنوان واسط یا داور :
با توجه به قدرت تشویق و تنبیه که در اختیار رهبری است نقش او به عنوان یک واسطه یا داور در حل تضاد های داخلی گروه و افراد از اهمیت خاصی برخوردار است پس رهبر می تواند دسته بندی های داخل گروه را تقبل دهد و یا تشدید نماید و برای قضاوت کردن بین افراد گروه و آشتی دادن آن ها بیش از دیگران توانایی دارد ( رضاییان ، 1383: 230 ).
5-رهبر به عنوان متخصص :
معمولاً فردی که بیشترین دانش و تخصص لازم را در خصوص وسائل مربوط به یک گروه را دارد بعنوان رهبر گروه انتخاب می گردد چرا که تخصص ، دانش ، نقش یک فرد را بعنوان رهبر حتی در گروه ها و سازمان های رسمی پر رنگ می نماید و به او اعتبار و وزن می بخشد و در گروه های غیر رسمی این ویژگی بیش از گروه های رسمی به انتخاب شخص به عنوان رهبر کمک می نماید ( احمدی ، 1386: 232).
6-رهبر به عنوان کنترل کننده روابط داخلی :
با توجه به میزان اشرافی که رهبر نسبت به جزئیات گروه و روابط گروهی دارد نسبت به کنترل روابط داخلی گروه نقش مهم و سازنده ای را ایفا می نماید (چاپمن، ترجمه رمضانی ،1381: 30 ).
7-رهبر به عنوان نماینده خارجی گروه :
در واقع رهبر دروازه بان گروه است چرا که رهبر معمولاً بیشتر از سایر افراد از هدف ها و برنامه های گروه آگاه بوده و به نیازها و خواسته های آن ها آشنایی دارد همچنین برای نمایندگی یا پاسخگویی گروه در خارج از گروه یا سازمان بیش از افراد گروه صلاحیت خواهد داشت ( ایران نژاد پاریزی ، 1381 : 230 ).
8-رهبر به عنوان مسئول تشویقات و تنبیهات :
قدرت تشویق و تنبیه اعم از اینکه در قالب مسائل مالی ، ترفیع و ارتقاء افراد باشد وسیله ای است که رهبر توسط آن می تواند کنترل خود را روی گروه یا سازمان اعمال نماید 0(کافی،1385: 480).
9-رهبر به عنوان جانشین مسئولیت های فردی :
گاهی رهبر تصمیم مربوط به یک فرد را خود اتخاذ می نماید تا فشار ناشی از عواقب آن بعهده او باشد ، افراد نیز متقابلاً گاهی تمایل دارند که در مواردی قدرت تصمیم گیری را به مدیر یا رهبر واگذار نماید تا از هر گونه عوارض مربوط به نتایج آن در آرامش باشند بنابراین در اینگونه موارد در حقیقت رهبر مسئولیت فردی اعضای سازمان را شخصاً عهده دار شده است (رضائیان ،1383: 240).
10-رهبر به عنوان نمونه :
لازم است که رهبر گروه خود نمونه بارز رفتار هایی باشد که از افراد گروه انتظار می رود . مثلاً یک رهبر مذهبی بایستی در مجامع عمومی مظهر تمام فضائل اخلاقی باشد که دیگران را به آن موعظه می نماید و یا یک فرمانده نظامی که می خواهد سپاه او با شجاعت باشد باید مظهر شجاعت و جسارت باشد (ایران نژاد پاریزی ، 1381: 225 ).
11-رهبر به عنوان علامت گروه :
همانطور که علائمی نظیر لباس متحد الشکل نام ها و حرکات خاص در شناسایی یک گروه یا مجموعه نقش دارد رهبر نیز به عنوان سمبل یا علامتی در شناخت آن گروه نقش پیدا می کند ، بخصوص موقعی که رهبر برای مدت طولانی در حیات آن مجموعه وجود داشته باشد نهادینه شود ( ایران نژاد پاریزی ، 1381: 232).
12- رهبر به عنوان سپر بلا :
رهبر در صورت لزوم پاسخگوی عوارض ناشی از نتایج کار دیگران می گردد ، در حقیقت در سطح گروه یا سازمان نیز می تواند عامل و محلی برای جلوگیری از استیلای روحیه ، یاس و نا امیدی در شکست های گروه باشد و یا تقبل مسئولیت این شکست ها سپر بلای افراد سازمان و گروه گردد (رضائیان ، 1383: 65).
13- رهبر به عنوان ایدئولوژیست :
در واقع ایدئولوژی چیزی است که در عمق وجود اعضا نفوذ کرده و در شکل گیری رفتار ، گفتار و ذهنیات افراد نقش مهمی دارد پس گروه را بر عهده دارد زیرا در این نقش است که رهبر به عنوان منبع اعتقادات ، ارزشها و معیار های افراد داخل گروه یا مجموعه متجلی می گردد (رضائیان ، 1383: 222).
14- رهبر به عنوان شبه پدر :
رهبر می تواند در بسیاری از موارد منبعی برای پاسخ به تمایلات و احساسات پیروان به حساب آید و پیروان او را همچون پدری که هم تشویق و هم تنبیه او جنبه دلسوزی دارد پنداشته و مسائل و مشکلات خود را با او در میان بگذارند (مشبکی ،1380: 360).
2-1-7-مهارت های رهبری
* مهارت های رهبری عبارتند از :
2-1-7-1-دسته اول :
1- مهارت تشخیص توانایی تشخیص مسایل
2- مهارت تطبیق توانایی بررسی و تطبیق مسائل با همدیگر
3- مهارت برقراری ارتباط توانایی برقراری ارتباط
( حقیقی و دیگران ، 1384: 126).
2-1-7-2-دسته دوم :
1- ادراکی توانایی هماهنگی ، تحلیل موقعیت و تعیین ریشه مسایل
2- انسانی توانایی کار با افراد
3- فنی توانایی کار با ابزار و شیوه ها
( ایران نژاد پاریزی و گهر ، 1382: 423).

2-1-8- نظریه ها و مکاتب رهبری
مهمترین مکاتب رهبری به 5 دسته کلی تقسیم می شوند که عبارتند از :
الف) مکاتب صفات شخصی یا خصوصیات فردی
ب) مکاتب رفتاری
ج) مکاتب اقتضایی
د) مکاتب نوین
ه) سبک رهبری دانشی
(گیوریان و ربیعی ، 1390: 81).
2-1-8-1-نظریه های خصوصیات فردی یا ویژگی شخصی رهبری
در این گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می گردد و کسانی می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا کنند که دارای خصوصیاتی چون اعتماد به نفس ، سخنوری ، هوشمندی ، جذابیت سیما ، چهره و … باشند (پرهیزگار ، 1389: 139 ).
الف ) استاگدیل شش نوع خصوصیت را در مورد رهبران ذکر نموده است(استاگدیل15،۲۰۰۶: ۴۶۵) :
1- خصوصیات اجتماعی مانند مرتبط اجتماعی و سیاسی
2- زمینه های فرهنگی مانند تحصیلات و تجربیات
3- شخصیت مانند برون گرایی
4- هوش
5- خصوصیت ظاهری و فیزیکی مانند قد ، سیما و حرکات دست
6- خصوصیات شغلی مانند پشتکار و تلاش و ابداع و ابتکار
ب) ویژگی های شخصی رهبر از دیدگاه مان عبارتند از (افجه، 1388: 374) :
1- هوش
2- مردانگی
3- اعتدال
4- تسلط
5- برون گرایی
6- محافظه کاری.
ج) ویژگی های شخصی رهبر از دیدگاه کرک پاتریک عبارتند از(افجه، 1388: 387) :
1- تحرک
2- انگیزش
3- درستی
4- اعتماد
5- توانایی
6- آگاهی
7- دانایی
د) دیویس چهار خصوصیت عمده را برای رهبری ذکر کرده است (دیویس16، ترجمه الوانی ، ۲۰۱۰: 138) :
1- هوش ، تحقیقات انجام شده بر روی رهبران موفق سازمانی نشان می دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و مرئوسانشان بیشتر است .
2- انسانگرایی ، انسانگرایی و تاکید بر ارزش انسآن ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است
3- انگیزه های توفیق طلبی و نیل به هدف ، رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند .
4- بلوغ اجتماعی و وسعت دید ، رهبران از جهت عاطفی با ثبات بوده ، دارای اعتماد به نفس می باشند و نسبت به مسائل و رویدادهای اطرافشان دید و بینش وسیعی دارند.
ه) گیزلی درتحقیقات خود به این نتایج دست یافت که برخی از ویژگی های شخصیت تا حدودی با رهبری موثر در ارتباط هستند مانند ابتکار و توانایی عمل و اقدام که بطور مستقل با سطح سازمانی رهبری ارتباط دارند بدین صورت که هر چه مقام شخص بالاتر باشد این ویژگی ها موثرتر می باشد و همچنین اعتماد به نفس نیز به سطح شغلی در هرم سازمانی وابسته است ( امیرکبیری ، 1390: 206) .
2-1-8-2-تئوری های رفتاری (نگرشی)
در این گروه از تئوری ها بجای آنکه به دنبال تعیین خصوصیات رهبری باشیم در پی آن هستیم که دریابیم سبک و روش رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با مرئوسان به چه شیوه هایی توسل می جویند . پس در دیدگاه رفتاری بهترین راه مطالعه و بررسی رهبری بر مبنای اینکه رهبران چه می کنند استوار می باشد نه اینکه رهبران چگونه هستند (قلی پور سلیمانی و آزاده دل ، 1389: 95).
برای آشنایی بیشتر با نظریات رفتاری و سبک رهبری لازم است که با تعاریف سبک و رفتار بیشتر آشنا شویم . رفتار عبارت است از یک بازتاب یا مجموعه بازتاب های فرد نسبت به یک وضع با روش کار مشخص در یک وضع و موقعیت خاص و معّین ( شعاری نژاد، 1384: 54).
رفتار به عنوان سطوح مختلف واکنش های اختصاصی تعریف شده است (خلیلی شورینی ، 1387: 47).
بعد از آشنایی کلی با تعاریف رفتار لازم است سبک یا رفتار رهبری را نیز مورد بررسی قرار دهیم .
شیوه یا سبک رهبری هر فرد عبارت است از الگوی رفتاری آن فرد هنگام نفوذ در فعالیت های دیگران بر اساس برداشت دیگران از رفتار او . احتمال این هست که این نحوه برداشت با برداشتی که خود رهبر از رفتار خود دارد و به آن ادراک از خویش می گوییم (هرسی و بلانچارد ، ترجمه فارسی ، 1384: 177).
سبک یا رفتار رهبری را تکنیک های مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعالیت دیگران می دانند (خلیلی شورینی ، 1387: 77).
نگرش رفتار رهبری بر این فرض استوار است که قدرت رهبری و تمایل به پیروی کردن به سبک رهبری مربوط است و هدف از مطرح کردن این مطلب ، شناخت تفاوت میان الگوهای رفتار رهبران اثر بخش و رهبران غیر اثر بخشی بوده است ( خلیلی شورینی ، 1387: 104).
ذیلاً به پژوهش های برجسته و پر اهمیّت که در رابطه با سبکهای رهبری انجام گرفته اشاره شده است :
2-1-9- تحقیقات رهبری دانشگاه آیووا
این مطالعات در اواخر دهه 1930 زیر نظر کرت لوئین پدر یونانی گروهی انجام گرفت . مطالعه برای تشخیص تاثیر سه نوع سبک رهبری بر الگوی رفتار اعتراض آمیز پسر بچه ها در یک باشگاه تفریحی طراحی شده است . بدین منظور گروه های مختلفی از پسران تشکیل شد و هر گروه پس از چند هفته تحت یکی از سبک های رهبری قرار داده شدند تا همه گروه ها سبک های مختلف استبدادی ، دموکراتیک و بی بند و بار را تجربه نمایند(رضائیان،1387: 320) .
سبک های رهبری مورد استفاده در این مطالعات را می توان به شرح ذیل خلاصه نمود(رضائیان،1387: 245) :
1- سبک رهبری دموکراتیک : رهبرف سازماندهی و تعیین فعالیت های گروه را توسط رای اعضاء انجام می داد . او سعی می کرد گروه را در رسیدن به هدفهایشان از طریق مشارکت یاری نماید .
2- سبک رهبری استبدادی : این رهبر در مورد پروژه های گروهی از طریق تعیین و تعویض وظایف هر عضو راساً تصمیم می گرفت و هیچ مشارکتی را در فرآیند تصمیم گیری بر نمی تافت .
3- سبک رهبری بی بند و بار (آزادی مطلق): این رهبر هیچ دخالتی نمی کرد ، رفتار اعضاء را نه تایید می کرد و نه تکذیب . بنابراین هیچ کنترلی بر فعالیت های گروه وجود نداشت و انضباط چندانی هم به چشم نمی خورد .
یکی از یافته های آشکار این مطالعه ، رجحان شدید رهبری دموکراتیک به رهبری استبدادی بود همچنین برتری رهبری آزاد بر رهبر مستبد نیز از این یافته ها بود . این مطالعات از نظر تاریخی حائز اهمیت است زیرا نخستین مطالعاتی بود که به تعیین و بررسی تجربی تاثیر سبک های رهبری در رفتار گروهی پرداخت (رضائیان ، 1387: 382).
2-1-10- مطالعات رهبری در دانشگاه میشیگان
در این تحقیقات دو مفهوم مورد شناسایی واقع شد یکی رابطه مدار (کارمند گرایی) و دیگری وظیفه مدار (تولید گرایی)(حقیقی و دیگران ،1382: 54) .
رهبرانی که طرفدار کارمند توصیف شده اند ، بر جنبه مناسبات شغلی تاکیید دارند . آن ها معتقدند هر کارمندی مهم است و به همه کارمندان علاقه نشان می دهند در عین حال فردیت آن ها و نیاز های شخصیشان را می پذیرند .
تولید گراها بر جنبه های فنی شاغل و محصول تکیه دارند ، به کارکنان مانند ابزاری برای رسیدن به اهداف سازمان می نگرند . این دو روش با مفاهیم و افرادی ( تکلیف)و دموکراسی (رابطه) در زنجیره رفتار رهبر مدل تننبام و اشمیدت هم سو هستند (هرسی و بلانچارد17 ، ترجمه فارسی ،1388: 107).
نتیجه تحقیقات میشیگان نشان داد که گروههایی که زیر نظر رهبران طرفدار کارکنان کار می کردند در مقایسه با گروه هایی که زیر نظر رهبران یا مدیران طرفدار تولید کار می کردند دارای بازدهی بیشتری بودند . آن ها همچنین دریافتند که موفق ترین رهبران کسانی بودند که روابطی سازنده با زیر دستان داشتند و در امر تصمیم گیری آن ها را مشارکت می دادند و همچنین برای تعیین هدف ها و انجام عملکرد عالی با آنان همکاری می کردند یعنی آنان را درب این امور سهیم می نمودند ( علاقه بند ، 1383: 77).
2-1-11- تحقیقات رهبری دانشگاه ایالتی اوهایو
از نخستین سال های دهه 1940 تحقیقات بسیار جامعی بر روی تئوری های رفتاری در دانشگاه های ایالتی اوهایو آمریکا شروع شد و تا کنون بارها این تحقیقات تکرار شده است هدف از این تحقیقات شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبر بود ، آن ها ابعاد رهبر را به چند بعد عمده تقسیم کردند ، این ابعاد عبارتند از:
ابتکار عمل ، رعایت حال ، ساختار اولیه ،ملاحظات انسانی
الف) ابتکار عمل: یعنی رهبر در جهت تامین هدف های مورد نظر ، نقش هایی را که خود و زیر دستانشان باید ایفا کنند به نحو احسن تعیین و ارائه کند ، این نقش ها شامل تعیین رفتار هایی است که در جهت سازماندهی کارها ، تعیین روابط سازمانی و هدف ها صورت می گیرد .
ب) رعایت حال : رهبری که در سازمان رعایت حال یا مراعات دیگران را می کند ، می کوشد تا اسباب رفاه زیر دستان را فراهم آورد و رضایتشان را تامین نماید ، رهبری که چنین رفتاری را دارد در حل مسائل به کارکنان و زیر دستان کمک می کند رفتارش دوستانه و صمیمی است و در رفتار خود مساوات را رعایت می نماید (قاسمی ،1382: 299).
ج ) ساختار اولیه : ساختار اولیه به این مطلب اشاره دارد که رهبر تا چه اندازه می خواهد نقش خود و نقش های زیر دستان خود را که در پی رسیدن به هدف هستند ساختارمند کند این اقدام رفتاری که موجب سازمان دادن به کار و روابط کاری و هدفها می شود را نیز در بر می گیرد( افجه، 1388: 387).
د ) ملاحظات انسانی : ملاحظات انسانی به این موضوع اشاره دارد که شخص تا چه حد می خواهد روابط شغلی اش را که مشخصه آن عبارت از اطمینان متقابل ، احترام به عقاید زیر دستان و توجه به احساسات آن هاست حفظ کند این نوع رهبر به آسایش رفاه ، مقام در رضایت خاطر پیروان خود توجه دارد رهبری که ملاحظات انسانی بالایی دارد چنین توصیف می شود به زیر دستانی که مشکلات شخصی دارد کمک می کند ، مهربان است و دستگیر و با همه زیر دستان رفتاری یکسان دارد ( امیر کبیری ، 1385: 484).
نتیجه تحقیقات دانشگاه اوهایو موید این است که ، رهبرانی که به هر چهار بعد ابتکار عمل ، رعایت حال ، ساختار اولیه و ملاحظات انسانی توجه کامل داشته باشند عملکرد خوبی خواهند داشت .
2-1-12-شبکه مدیریت یا شبکه سبک سنج مدیریت
یکی از نتایجی که از تحقیقات دانشگاه های میشیگان و اوهایو به دست آمد این است که سبک رهبری تک بعدی نیست ، یعنی اینکه توجه کردن به کار و کارکنان می تواند در امر عملکرد عالی سازمان ، سرنوشت ساز یا تعیین کننده باشد . شبکه مدیریت که به وسیله رابرت بلیک و موتن ارائه شد کمک می کند تا بتوان توجه نسبی مدیر به کار یا تولید و به کارکنان یا اعضای سازمان را تعیین کرد که ماهیت دو بعدی رهبری را منعکس می کند
بعد اول: نشان دهنده توجه رهبر به اشخاص است ، این بعد به نه قسمت تقسیم شده است که قسمت نهم در بالا و یکم در پایین قرار گرفته است .
بعد دوم : نشان دهنده توجه به تولید است که هم معنی ساخت دهی یا کارگرایی می باشد . توجه مدیر به تولید با یک شاخص نه قسمتی نشان داده شده است به طوریکه قسمت نهم نشان دهنده توجه زیاد به تولید و قسمت یکم نشان دهنده توجه کم به تولید است . رهبری که توجه زیاد به تولید دارد وظیفه مدار است و تاکید آن بر به دست آوردن نتیجه با انجام ماموریت می باشد .
این شبکه بیان کننده پنج سبک رهبری می باشد که به صورت ذیل دسته بندی شده است (قاسمی ،1386: 154) :
الف) مدیریت نامحسوس (بی خاصیت) :
در سبک مدیریت (1-1) مدیریت نا محسوس می باشد یعنی نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی شود . گاهی این سبک را مدیریت بی قید و بند می نامند ، زیرا مدیر دست از نقش رهبری بر می دارد .
ب) مدیریت باشگاهی :
سبکی از مدیریت را که (9-1)نامیده می شود مدیریت باشگاهی می خوانند یعنی به کارکنان توجه بسیار زیادی می شود ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد .
ج ) مدیریت استبدادی ( وظیفه مدار ) :
سبک مدیریت (1-9) مدیریت استبدادی است که به تولید و کارایی توجه بسیار زیاد می شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی شود .
د) مدیریت انسانی و سازمانی (میانه رو ) :
سبک مدیریت (۵-۵ ) مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می شود که به صورت همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی آنان توجه میشود .
ه) مدیریت تیمی :
سبک مدیریت (۹-۹) مدیریتی است که آنرا مدیریت تیمی می نامند یعنی به تولید و مدیریت و کارکنان اهمیت زیادی داده می شود این دسته بندی در شکل آورده شده است بلیک و موتن عقیده داشتند وضعیت (۹-۹) موثرترین سبک رهبری است به عبارت دیگر مدیری که توجه زیادی به اشخاص و تولید دارد رهبری اثر بخش خواهد داشت ( قاسمی ، ۱۳۸۶ : ۱۵۴).

۹-۹
مدیریت تیمی

۹-۱
مدیریت باشگاهی

۵-۵
مدیریت میانه رو

۱-۹
مدیریت وظیفه مدار

۱-۱
مدیریت بی خاصیت

نمودار 2-1 شبکه مدیریت بلیک و موتن (قاسمی ،1382: 300)

۲-1-13-سبک های رهبری لیکرت
رنسیس لیکرت با استفاده از تحقیقات اولیه میشیگان به عنوان نقطه شروع تحقیقاتی گسترده انجام داد . او در یافت سرپرستانی که دارای بهترین کارنامه فعالیت هستند بیش از هر چیز به جنبه های انسانی مشکلات زیردستان خود به تلاش برای به وجود آوردن گروه کاری موثر با اهداف متعالی توجه دارند . لیکرت در تحقیقات خود دریافت که روش های متداول مدیریت سازمانی را می توان در یک خط زنجیره از سبک یک تا سبک چهار به تصویر کشاند (الوانی، 1380: 141).
توضیح روش های چهار گانه اینگونه است: (ردین18 ،314:1997).
الف) سبک اول (اقتدار گرای مستبدانه):
به مدیریتی گفته می شود که به مرئوسین اعتماد و اطمینان ندارد ، زیرا آن ها به ندرت در جنبه های فرآیند تصمیم گیری شرکت داده می شوند . بخش اعظم تصمیمات و تعیین هدف های سازمان از بالا گرفته می شود و به سلسله مراتب پایین تر ابلاغ می گردد. مرئوسین به ایجاد ترس و تهدید و مجازات و پاداش های خاص و ارضای احتیاج در سطح فیزیولوژیک و امنیت به کار وادار می شوند (قاسمی، 1382: 315).
ب) سبک دوم (اقتدار گرای خیر خواهانه ):
این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان توام با مدارائی نظیر اعتماد اطمینان ارباب به خدمتکار ، نسبت به زیر دستان دارد . در حالیکه همه تصمیمات و تعیین هدف های سازمان در راس انجام می گیرد . بعضی تصمیمات در چارچوب تجویز شده ای در سطوح پایین تر اتخاذ می شود . پاداش ها و برخی تنبیهات عملی بالقوه برای انگیزش کارکنان به کار برده می شود . هر نوع کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف روسا و با ترس و احتیاط از طرف مرئوسان صورت می گیرد . در حالی که فرآیند کنترل همچنان در دست مدیران عالی متمرکز است . برخی نیز به سطوح میانی و پایین ترتفویض می شوند . معمولا یک سازمان غیر رسمی شکل می گیرد ولی همیشه در مقابل هدف های رسمی سازمانی مقاومت نمی کند (سید جوادی و امیر کبیری ، 1383: 209).
ج) سبک سوم (مشورت جویانه):
مدیریتی است که "مشاوره ای" خوانده شده است . این مدیران به زیردستان اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای ولی نه کاملی دارند . معمولا سعی دارند از نظرات و عقاید سازنده زیردستان استفاده کنند . برای انگیزش از پاداش استفاده کرده و گاه گاهی تنبیه را مطرح می سازند . از ارتباطات دو طرفه از بالا به پایین و بالعکس استفاده می کنند . تصمیمات و خط مشی کلی را در بالا اتخاذ کرده و تصمیمات مشخص را به سطوح پایینتر محول می سازند و در سایر موارد از مشاوره استفاده می نمایند .
د) سبک چهارم (مشارکت جویانه):
در این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان کاملی نسبت به زیردستان ابراز می شود . با اینکه تصمیم گیری به ور وسیع در سراسر سازمان توزیع می گردد ولی از یک وحدت و یگانگی برخوردار است . ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پایین بلکه بین گروه ها و همگنان جریان دارد . انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آن ها در تعیین پاداش های اقتصادی ، هدف ها ، بهبود روش ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدف ها به وجود می آید . تحت این نوع مدیریت ، کنش و واکنش متقابل رئیس و مرئوس گسترده ، دوستانه و توام با اعتماد و اطمینان فراوان است . از لحاظ فرآیند کنترل ، مسئولیت جمعی و گسترده ای وجود دارد که واحد های پایینتر کاملا در آن مشارکت دارند . و سازمان های رسمی و غیر رسمی غالباً یکی است ( کونتز19 و همکاران ، ترجمه فارسی ، 1380: 423).
به کمک تئوری سبکهای چهارگانه رهبری می توان سازمان ها را از جهت سبکهای رهبری مورد سنجش قرار داد و رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص ساخت .
نکته مهم در تئوری مذکور مفهوم تاخیر زمانی است .

جدول 2-3 نمونه ای از جدول لیکرت درباره ویژگی های سازمان و عملکرد سیستم های مختلف مدیریت (سید جوادین و امیرکبیری ، 1383: 212).

متغیر رهبری
سیستم ۱
سبک استبدادی
سیستم ۲
سبک خیر خواهانه
سیستم ۳
سبک مشورتی
سیستم ۴
سبک مشارکتی

۱-اعتماد و اطمینان به زیر دستان

به زیر دستان اعتماد و اطمینانی ندارد

اعتماد و اطمینانی در حدی که ارباب به خدمتکار دارد
اعتماد و اطمینان قابل ملاحظه ای ولی نه در حد کامل به زیر دستان دارد ولی خواهان حفظ کنترل است

در همه موارد اعتماد و اطمینان کامل به زیر دست دارد

۲-درک آزادی توسط زیر دستان
در مورد بحث و تبادل نظر در مورد موضوعات مربوط به کار زیر دستان خود را آزاد حس نمی کنند

زیر دستان خود را آزاد حس نمی کنند

زیر دستان تا حدودی خود را آزاد حس میکنند

زیر دستان خود را کاملا آزاد حس می کنند

۳-رابطه بین بالا دست و زیر دست

در حل مسائل مربوط به کار به ندرت نظر زیر دستان را جویا می شوند

گاهی نظرات زیر دستان را جویا می شوند

به طور کلی نظرات زیر دستان را جویا گشته و سعی در استفاده از آن ها را دارد

همیشه نظرات زیر دستان را جویا شده و آن ها را به کار می بندد
۲-1-14-تحقیقات اسکاندیناوی
پژوهشگرانی از فنلاند و سوئد بر این باور بودند که تحقیقات و مطالعاتی که در زمینه نظریه های رفتاری رهبر انجام شده است ،در خور واقعیت های پویای زمان کنونی نیستند . آن ها یکبار دیگر دو بعدی را که مورد توجه نظریه پردازان رفتاری بوده مورد توجه قرار داده اند و اساس فرض خود را بر این باور گذاشته اند که دنیا در حال تغییر و تحول است . رهبران اثر بخش باید دارای رفتاری پیشرفت گرا باشند . این رهبران به تجربه آموزشی ارزش می دهند همواره در پی عقاید و نظریه های جدید هستند ، تغییرات را به اجرا درمی آورند و دارای خلاقیت و ابتکار عمل هستند(شیرازی، 1389 :235) .
این پژوهشگران دریافته اند که داده های دانشگاه ایالتی اوهایو امثال این موارد را در خود گنجانده اند :
اقدام در جهت ارائه راه حل های جدید برای انجام کارها ، ارائه رهیافتهای جدید برای مسائل و تشویق افراد به آغاز کارها به شیوه ای جدید . ولی به کار بردن این نکات درآن زمان ، موضوع ارائه عقاید جدید و اجرای تغییرات نمی توانست از اهمیت زیادی برخوردار باشد . در محیط بسیار متغیر کنونی این امر دیگر صادق نیست . بنابراین پژوهشگران اسکاندیناوی در تحقیقات خود به دنبال بعد سوم (پیشرفتگرا) هستند که به اثر بخشی رهبران مربوط می شود (رابینز20، ترجمه فارسی، 1388: 649).
2-1-15- مطالعات پویایی شناسی گروهی21
کارت رایت و زندر22 در تحقیقاتی که در مرکز پویایی شناسی گروهی داشتند معتقدند که هدف های گروهی در یکی از موارد زیر قرار می گیرند :
الف) رسیدن به هدف های خاص گروه با نمونه رفتار هایی مانند:
۱-آغاز کارتوسط مدیر
۲-توجه اعضا را به هدف بر می انگیزد
۳-موضوع کار را روشن نموده و برنامه ای مناسب برای روند کار تدوین می نماید
ب) نگهداری و تقویت خود گروه با نمونه رفتار هایی مانند :
۱-مدیر روابط بین افراد را مطلوب نگه می دارد
۲-مجادلات را دادرسی و میانجی گری می نماید
۳-وابستگی اعضا را نسبت به همدیگر تقویت می نماید
مفاهیم کسب هدف با اقتدار گرایی، تولید گرایی ، ساختار دهی و کارگرایی انطباق می یابد و نگهداری گروه با کارمند گرایی ، روابط انسانی ، و ملاحظات انسانی منطبق میشود ( سید جوادین، 1383: 322).
2-1-16- نظریه های اقتضایی یا موقعیتی
از آنجا که تئوری های خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کرد و رهبران موفقی پیدا شدند که فاقد خصوصیات برشمرده درنظریه های مذکور بودند و به علت آنکه تئوری های رفتار رهبری فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخگو نبودند ، نظریه پردازان به تئوری هایی روی آوردند که آن ها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهادهد . در این تئوری ها به یک سبک و شیوه رهبری تاکید نشده و روش واحد در رهبری غیر واقعی و غیر عملی قلمداد شده است . در نظریه های موقعیتی و اقتضایی ، بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیتها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می گردد ( قاسمی ، 1382: 320).
2-1-17- تئوری پیوستار رهبری تاننیوم و اشمیت
این دو دانشمند رهبری را روش ترکیبی می دانند که از مدیریت نشات می گیرد و بر روی مراتب فوقانی سازمان متمرکز شده سپس به مراتب پایین سازمان معطوف می گردد (عسکریان، 1383: 48).
این دو دانشمند در مدل پیوستگی خود ، دامنه گسترده ای از سبک ها را به صورت پیوستار که رفتار آمرانه رهبری در یک قطب و رفتار دمکراتیک رهبری در قطب دیگر آن قرار دارد ترسیم کرده اند . همانگونه که در نمودار زیر (نمودار 2-2 ) نمایان است در یک قطب پیوستار ، رهبر به وظیفه مداری گرایش دارد و برای نفوذ در زیر دستان اعمال قدرت می کند . در حالیکه در قطب دیگر پیوستار سبک رهبری گروه مدار با مشارکتی که برای زیر دستان آزادی عمل قائل است ، دیده می شود . بین این دو قطب نیز رفتار مدیر بر حسب حدود آزادی عمل زیر دستان و درجه اعمال قدرت از طرف مدیر تغییر میکند (قاسمی ، 1382: 316).

رهبری متمرکز بر زیردستان
استفاده از قدرت به وسیله مدیر

حوزه آزادی عمل برای زیردستان
رهبری متمرکز بر رئیس

نمودار2-2 تئوری پیوستار تاننیوم و اشمیت (قاسمی، 1382: 316)
مدل پیوستگی رفتار رهبری نشان می دهد که شیوه رهبری مدیر بر حسب چند عامل متغیر تعیین میشود که عبارتند از :
الف- عوامل مربوط به موقعیت:
1-نوع سازمان 2- نوع وظیفه
3-اثر بخشی گروه 4- عامل زمان
ب- عوامل مربوط به خصوصیات مرئوسان:
اهم عواملی که مدیر باید همواره آن ها را مورد توجه قرار دهد ، عبارتند از:
1- حدود نیاز زیردستان به آزادی عمل
2-حدود علاقه به تحقق هدف ها
3- داشتن قدرت ابتکار برای رویارویی با مسائل پیش بینی نشده
4- معلومات و تجربه
5-درجه آمادگی زیردستان برای شرکت در تصمیم گیری
ج- عوامل ذاتی مدیر:
1- امنیت
2- نظام ارزش ها
3- تمایلات رهبری
5-اعتماد به زیردستان
2-1-18- تئوری رهبری اقتضایی فیدلر
نخستین الگوی رهبری اقتضایی توسط فرد فیدلر23 در اواسط دهه 1960 ارائه شد. نظریه فیدلر، اثر بخشی گروهی کار را با توجه به اقتضای موقعیت پیش بینی می کند. در الگوی اقتضایی فیدلر فرض بر این گذاشته می شود که عملکرد موثر گروه به رابطه مناسب بین شیوه یا سبک رهبری ( در ایجاد ارتباط با زیردستان) و درجه ای بستگی دارد که اوضاع و شرایط حاکم به وی قدرت اعمال نفوذ را می دهد ( شرمرهورن و همکاران ، ترجمه ایران نژاد پاریزی ، 1380: 234).
فیدلرمعتقد است سه گروه از عوامل در سبک رهبری موثرند (الوانی، 1380: 354):
الف) عوامل مربوط به رهبری
ب) عوامل مربوط به پیروان
ج)عوامل مربوط به موقعیت و شرایط
عوامل مربوط به رهبری دانش ، آگاهی ، ارزش ها ، اعتقادات وی و امثال آن ها است که مسلما در رهبری وی موثرند. خصوصیات پیروان نیز مانند مستقل بودن ، مسئولیت پذیری، همسویی با اهداف سازمانی و تجربیات آنان در سبک رهبری اثر می گذارند و سرانجام موقعیت ، شرایط و عوامل محیطی سازمان مانند وضعیت اقتصادی، سیاسی، اجتماعی،فرهنگی و در رهبری نقش تعیین کننده ای دارند(غلامی ، 1383) .
به طور خلاصه بر اساس این نظریه در رهبری باید معین شود که رهبر چه کسی است ، پیروان چه کسانی هستند و موقعیت و شرایط چگونه است ، تا بتوان سبک و شیوه مطلوب را بیان کرد در این مدل 8 ترکیب از سه متغیر مربوط به موقعیت ، ممکن است اتفاق بیفتد از آنجا که موقعیت رهبری بر اساس این متغیر ها از حداکثر تا حداقل در تغییر است بنابراین همیشه درون یکی از این ترکیبها (موقعیتها) قرار میگیرد. مساعدترین وضع برای رهبران در زمینه نفوذ در گروه خویش ، موقعیتی است که اعضا ، آن ها را کاملا دوست داشته باشند ( ارتباط مطلوب بین رهبر و اعضا ) ، مقام قدرتمندی داشته باشند ( قدرت، مقام حداکثر) و تکلیف کاملا مشخصی را هدایت کنند (ساختار اولیه حداکثر) .
او پس از بررسی مجدد تحقیقات گذشته و تحلیلی از تحقیقات جدید درباره رهبری به این نتایج رسیده است:
1-رهبران طرفدار وظیفه مدار ( تکلیف) در مشاغل گروهی بسیار مساعد و بسیار نا مساعد به بهترین وجه انجام وظیفه می کنند .
2-رهبران طرفدار رابطه مدار (رابطه) در مشاغل نیم مساعد به بهترین وجه وظیفه خود را انجام می دهند . این نتیجه در نمودار2-3 خلاصه شده است .

موقعیت نامناسب رهبری موقعیت تیم مساعد رهبری موقعیت مساعد رهبری
روش طرفدار تکلیف
روش طرفدار ملاحظات و روابط

روش طرفدار تکلیف

نمودار 2-3 شیوه رهبری مناسب برای موقعیت های مختلف گروه ها (الوانی ، 1380)
با آنکه مدل فیدلر برای رهبری مفید است با این وجود فیدلر تنها به خط زنجیره رهبری متوسل می شود و نظرش آن است که تنها دو شیوه اصلی رهبری وجود دارد . رهبری طرفدار وظیفه مدار (تکلیف) و رهبری طرفدار رابطه مدار (رابطه) . دلایل نشان می دهد که شیوه رهبری باید به جای رسم بر روی خط زنجیره ، روی دو محور جداگانه ترسیم شود . بدین ترتیب وقتی رهبری در اثر بخشی ، امتیاز بالایی دارد دلیل بر آن نیست که در شیوه ارتباطش امتیازی بالا یا پایین داشته باشند . امکان هر نوع ترکیب از تلفیق دو عامل وجود دارد (هرسی و بلانچارد24 ، ترجمه فارسی، 1378: 97).

2-1-19-ارزیابی مدل فیدلر
مقدار وسیعی پژوهش درباره اعتبار مدل اقتضایی فیدلر انجام شده است . اکثر یافته ها از تئوری ها حمایت می کنند . وی تحقیقات تجربی بسیاری انجام داده و سابقه مهمی برای پیشرفت مدل اقتضایی ایجاد نموده است . مطمئنا عقاید او در تئوری ، پژوهش و رهبری کاملترین عقیده نیست . اما او خدمت دیرپایی به این رشته از دانشبشری نموده است ( شورینی، 1383: 28).
مایکل25 میگوید " مدل اقتضایی فیدلر منتقدان و طرفداران زیادی دارد . بسیاری از پژوهشگران استفاده از LPC26 را مورد سوال قرار داده اند . آن ها معتقدند که مقیاس های بهتر و قابل اعتماد تری برای اندازه گیری رفتار واقعی رهبر وجود دارد . انتقاد دوم این است که سیستم طبقه بندی موقعیت به نظرشان بیش از اندازه ساده می آید . عوامل با اهمیت دیگری ورای آنچه که توسط فیدلر توصیه شده وجود دارد . علی رغم آن خورده گیری ها مدل اقتضایی کمک شایانی به رهبری است . این مدل نخستین کوشش استوار در ادغام سبک رهبری و موقعیت است و این گامی بلند در دانش رهبری است ( شورینی ، 1383: 65).
2-1-20- تئوری رهبری مسیر-هدف
این نظریه یکی از ارزشمندترین شیوه های رهبری اقتضایی است که ابتدا توسط ایوانز 27تنظیم شده و سپس هاوس یکی از نگرش های جدید در حال تکوین را معرفی نمود( برومند، 1386: 48-49).
پایه و اساس تئوری مذکور بر این قرار گرفته که رهبران موفق راه را برای پیروان روشن و مشخص نموده ، مسیر هدف ها را به آن ها نشان داده و آنان را یاری می دهند تا در راه رسیدن به اهداف مورد نظر هر نوع سد یا مانعی را از میان بردارند (رابینز28 ، ترجمه فارسی ، 1381: 665).
بر اساس این نظریه تاثیر بخشی رهبران به علت نفوذ آنان بر انگیزش زیر دستان ، توانایی عملکرد موثر و رضایت خاطر آن هاست . انتخاب نام مسیر-هدف به دلیل توجه عمده اش بر تاثیر گذاری رهبر بر تصور زیردستان از هدف های کاری، هدف های شخصی و مسیر رسیدن آن ها به هدف است . این نظریه اعتقاد دارد که رفتار رهبری به حدی برانگیزنده یا راضی کننده است که میل رسیدن به هدف را در زیردستان بالا می برد و مسیر ها را برای حرکت به سوی اهداف روشن می کند (هرسی و بلانچارد29، ترجمه فارسی: 1388: 126).
این نظریه چنین فرض می کند که یکی از وظایف اصلی رهبراین است که رفتارش را برای تکمیل آنچه که موقعیت اقتضا می کند ( مانند عواملی که در محیط کار وجود دارد)تعدیل کند . هاوس معتقد است که وقتی رهبر قادر باشد کمبود های محل کار را جبران کند . زیر دستان احتمالا از رهبر رضایت دارند . مثلا رهبر می تواند در رفع ابهامات شغل کمک کند یا نشان دهد که چگونه عملکرد خوب دریافت حقوق بیشتر را نتیجه می دهد . هنگامی که مسیر هایی که از طریق آن ها 1- تلاش منجر به عملکرد شود (انتظار) عملکرد منجر به پاداش های ارزشمند می شود ( وسیله ) معلوم میشود عملکرد بایستی بهبود یابد . رفتار اضافی رهبر بر عملکرد اثر ندارد و حتی ممکن است به آن لطمه بزند، زیرا انسآن ها به رئیسی نیاز ندارند که به آن ها بگوید کاری را چگونه انجام دهند در حالیکه خودشان چگونگی انجام کار را می دانند ( شرموهورن30 و همکاران ، ترجمه ایران نژاد ، 1383: 237-236) .
تئوری مسیر- هدف یکی دیگر از تئوری های اقتضایی است که در آن کوشش شده است تا سبک اثر بخش رهبری در موقعیت های مختلف شناسایی شود . سبک های رهبری در این تئوری به چهار نوع تقسیم شده اند:
1-رهبری دستوری : با بیان نوع وظیفه و چگونگی انجام آن توسط زیردستان ارتباط دارد و تا حد زیادی شبیه تعیین ساختار است .
2-رهبری موفقیت مدار : بر تعیین هدف های چالش انگیز ، بهبود عملکرد و ابزار اطمینان به توانایی اعضای گروه در دستیابی به استاندارد های بالای عملکرد تاکید می کند .
3-رهبری حمایتی: بر نیاز های زیردستان و دریافت و در نظر گرفتن پیشنهاد های آنان را پیش از تصمیم گیری مورد توجه قرار می دهد .
4-رهبری مشارکتی: در آن تصمیمات با مشارکت کارکنان انجام می گیرد (شرمرهورن و همکاران ، ترجمه ایران نژاد ، 1379: 237).
با توجه به شرایط و موقعیتهایی که شامل عوامل محیطی و توانایی و خصوصیات پیروان می باشد از این چهار نوع سبک رهبری می توان استفاده کرد و با ایجاد انگیزه در مرئوسان ، آنان را به تحقق اهداف مورد نظر متمایل ساخت . تئوری مسیر – هدف در رهبری ، بر اساس مدل انگیزشی انتظار و احتمال بنا شده و بر این نظر استوار است که رفتار رهبر زمانی برای پیروان قابل قبول و پذیرش است که منبع رضایت و انگیزه برای آنان باشد . رهبر اگر نتواند نیاز ها و انتظارات پیروان خود را برآورده سازد در رهبری توفیق نخواهد داشت . از این رو رهبر می بایست با توجه به خصوصیات پیروان خود و عوامل محیطی مانند اختیارات رسمی، نوع وظایف و گروه های کاری بکوشد سبکی را پیش گیرد که بتواند انگیزه لازم را در مرئوسان به وجود آورده و آنان را در تحقق اهداف مورد نظر یاری دهد. به عنوان مثال، کارکنانی که قابلیت و توانایی خود را در حد بالایی می دانند و در انجام امور خود اتکا هستند ، از رهبری آمرانه احساس خشنودی نکرده و این سبک برای آن ها انگیزه زا نیست . از نظر نوع وظایف نیز فی المثل در وظایف مخاطره آمیز سبک حمایتی سبک مطلوبی بوده و در کارکنان برای نیل به اهداف شغلی انگیزه ایجاد می کند . البته خصوصیات پیروان با عوامل محیطی در هم می آمیزد و انتخاب سبکی را که انگیزه زا باشد مشکل ساخته و کار رهبری را پیچیده تر می کند . اما به هر حال در تئوری مسیر- هدف وظیفه رهبری شناخت عوامل محیطی و پیروان به منظور ایجاد انگیزه در آنان برای نیل به اهداف سازمانی است . در این نظریه رهبر تلاش می کند تا مسیر نیل به هدف ها را برای کارکنان روشن و هموار ساخته و آنان را در نیل به اهداف یاری دهد ( الوانی ، 1380: 243).
مدل مسیر- هدف برای تعیین موقعیت دو عامل اصلی را در نظر می گیرد : ویژگی فرودستان و ویژگی های محیط کار
الف) ویژگی فرودستان:
1-توانایی: درک فرو دست از توانایی خود در انجام کار
2-موضع کنترل: درجه ای که فرودست فکر می کند بر حوادث مربوط به کار کنترل کند .
3-نیاز ها و انگیزه ها : نیاز مسلط فرو دست در تاثیر رفتار رهبر تعیین کننده است .
ب) ویژگی های محیط کار:
1- وظیفه فرو دست: طبیعت کار می تواند با ساختار یا بدون ساختار باشد . هر چقدر وظیفه ، ساختار کمتری داشته باشد ، سبک دستوری یا ابزار مقبولتر خواهد بود ولی اگر وظیفه ساختار بالایی داشته باشد ، سبک ابزاری مناسب نخواهد بود ، بلکه سبک های حمایتی و مشارکتی کاربرد بهتری خواهند داشت .
2-گروه کار: ویژگی های گروه بر پذیرش این یا آن سبک رهبری تاثیر دارد .
3-نظام رسمی اختیار ( یا عوامل سازمانی) که شامل عوامل زیر می شود:
الف: درجه حاکمیت قوانین ، دستورالعملها و خط مشی ها
ب: موقعیت های تحت فشار روانی شدید
ج: موقعیتها دارای عدم قطعیت بسیار
رابینز معتقد است نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته پایه و اساس منطق تئوری مزبور را تایید می کند . اما هوی و میسکل معتقدند که نتایج تحقیقات در این زمینه روشن نیست و بعضی از یافته ها از این تئوری حمایت می کند ولی بعضی ها حمایت نمی کنند( رابینز، ترجمه اعرابی، 1381: 667) .
بنابراین با آنچه ذکر شد رهبری می کوشد تا مسیر اهداف فرودستان را تا حد امکان هموار سازد . اما برای تسهیل پیمودن مسیر- هدف ، رهبر باید سبک مناسبی را به اقتضای متغیر های وضعیتی موجود انتخاب کند .نمودار 4-2 نشان می دهد که رفتار تحت تاثیر ویژگی های فرودستان و محیط کار است و بر درک تصور و انتظار فرودستان تاثیر می گذارد تا انگیزش، رضایت و عملکرد بهتری را ایجاد کند . در واقع این شکل نمودار4-2 روابط سببی فرضیات تئوری را بیان میکند ( شورینی ، 1380: 108).

نمودار2-4 خلاصه نگرش مسیر- هدف ( هوی و میسکل، ترجمه عباس زاده، 1382: 119)

۲-1-21-ارزیابی مدل مسیر – هدف
نتیجه های به دست آمده از تئوری مسیر- هدف ، پایه و اساس منطق تئوری مزبور را تایید می کنند یعنی هنگامی که رهبر در صدد جبران کمبود ها بر آید ( چه در مورد کار یا کارکنان )عملکرد و رضایت شغلی کارکنان و اعضای سازمان افزایش خواهد یافت ، ولی هنگامی که کارهای مشخص امور روشن باشد یا هنگامی که کارمند بدون دخالت دیگران توانایی انجام کار داشته باشد ، اگر رهبر وقت خود را صرف توضیح کارها کند ، اقدامش سودمند نخواهد بود زیرا کارمند چنین رفتاری را توضیح واضحات یا توهین به خود می داند . از طرف دیگر چارچوب این تئوری مورد آزمایش قرار گرفته و چنین به نظر می رسد که از نظر تجربی به طور زیاد مورد حمایت قرار گرفته باشد ، ولی می توان انتظار داشت که با گنجانیدن تعداد بیشتری متغیر تعدیل کننده و انجام تحقیقات وسیعتر ، این تئوری به صورت دقیق تر ارائه گردد و بیشتر قابل توضیح باشد (رابینز، ترجمه فارسی: 1383: 345).
2-1-22- تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت
هرسی و بلانچارد31 تئوری رهبری بر موقعیت ( سیکل زندگی) را ارائه کردند . تئوری مزبور بر این اساس قرار دارد که سبک رهبری موفقیت آمیز با میزان رشد یا بلوغ زیردستان تغییر می کند . این دو پژوهشگر رشد یا بلوغ را به عنوان میزان تمایل فرد به پیشرفت ، پذیرش مسئولیت و توانایی در انجام کار یا وظیفه مربوط می دانند . دو پژوهشگر مزبور بر این باورندکه یک مدیر و پیروانش از چهار مرحله می گذرند تا اینکه زیردست رشد یابد و به حد بلوغ برسد که در این میان مدیر باید با توجه به میزان رشد فرد شیوه خاصی از رهبری را در پیش گیرد . این مراحل عبارتند از:
مرحله اول : زمانی که زیر دستان برای نخستین بار به سازمان می پیوندند ، مناسب ترین سبک رهبری این است که مدیر بیشتر به کارها توجه کند . باید به افراد آموزش داد و آن ها را با قوانین و مقررات سازمان آشنا کرد .
مرحله دوم : اگر مدیر در مرحله اول بخواهد رفتار مردمی و طرفدار از کارکنان را در پیش گیرد موجب اضطراب و سردر گمی کارکنان تازه وارد به سازمان خواهد شد . از آنجا که در این مرحله نمی توان زیر دست را به عنوان همکار به حساب آورد . بنابراین ایجاد نوعی رابطه مبتنی بر مشارکت نمی تواند کار درست یا مناسبی باشد . بهر حال چون فرد با گذشت زمان نسبت به امور مسئولیت ها آشنا تر می شود و مدیر می تواند این رفتار را در پیش گیرد و تا حدی کارمند گرا گردد .
مرحله سوم : توانایی زیر دست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد . در این مرحله ، دیگر مدیر نباید حالت دستور دهی داشته باشد . در این مرحله مدیر باید رفتاری حمایتی داشته باشد و برای تایید و تقویت زیر دست باید به گونه ای عمل کند که به اصطلاح " رعایت حال دیگران را کردن " تلقی گردد. چون زیر دست به تدریج اعتماد به نفس بیشتری پیدا می کند ، تجربه می آموزد و می توان امور را بدون هدایت و رهبری سرپرست انجام دهد . مدیر به تدریج دست از نظارت و تشویق های آشکار بر می دارد .
مرحله چهارم : دیگر زیر دست نیاز به دستور رهبری ندارد ، در رابطه با انجام امور و پذیرفتن مسئولیت ها ، او روی پای خود ایستاده است .
از دیدگاه هرسی و بلانچارد اگر سبک رهبری مناسب باشد نه تنها موجبات انگیزش زیر دستان را فراهم خواهد آورد بلکه همچنین آن ها را در راه رشد و بلوغ یاری می کند . بنابراین مدیری که بخواهد باعث رشد و پیشرفت یک زیر دست شود ، باید به گونه ای عمل کند که وی اعتماد به نفس بیشتری پیدا کند و برای اینکه او در صورت مرتب شیوه رهبری خود را تغییر دهد . در نمودار "الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت" (نمود 2-5 ) اجرای تشکیل دهنده الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت ارائه شده است . این دو پژوهشگر یک گام جلوتر می گذارند و چهار سبک رهبری بر می شمارند ( هرسی و بلانچارد ، 1982: 43).
الف) سبک دستوری32 : به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارمندان است . رهبر دستورات جزئی را هم صادر می کند و سرپرستی بسته وجود دارد . در این سبک روی دستورالعمل ها تاکید زیادی می شود .
ب) سبک فروشی ( استدلالی33): به شدت طرفدار کار و طرفدار کارمند می باشند . رهبر دستورالعمل های مربوط به کارها و همچنین بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می کند .
ج) سبک مشارکتی34 : به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار می باشند . رهبر و پیروان او در فرآیند تصمیم گیری مشارکت می کنند .
د) سبک تفویضی35: بی توجه به کار و کارمند میباشند . مسئولیت تصمیم گیری و اجرای تصمیمات به زیردستان تفویض می گردد (قاسمی، 1382: 320-321).

توجه اندک به کارمند
توجه زیاد به کار
سبک تفویضی
توجه زیاد به کار
توجه اندک به کارمند
سبک دستوری
توجه زیاد به کارمند
توجه اندک به کار
مشارکت
توجه زیاد به کار
توجه زیاد به کارمند
سبک تشویقی

کم وظیفه مداری زیاد
زیاد درجه بلوغ کم
نمودار2-5 الگوی رهبری مبتنی بر موقعیت (قاسمی ، 1382: 320-321)
2-1-23- مدل و تئوری اثر بخشی رهبری
شبکه مدیریت بلیک و موتن شیوه مدیریت را بدون نشان دادن ارتباط مستقیم آن با بعد اثر بخشی مورد توجه قرار می دهد اما ویلیام ردین بعد سوم اثر بخشی را به این مدل افزوده است .
هشت شیوه رهبری را می توان به اختصار چنین تشریح کرد:
الف) شیوه اثر بخش:
1-مجری: در این شیوه هم وظایف و هم روابط مورد توجه شدید قرار می گیرد مدیری که از این شیوه استفاده کند یک عامل انگیزشی قوی دارد . ضوابط خاص را وضع می کند . به تفاوتهای فردی التفات دارد و از مدیریت گروهی سود می جوید.
2-توسعه بخشی: در این شیوه حداکثر التفات به روابط و حداقل توجه به وظایف معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از صمیم قلب به دیگران اعتماد دارد و توجه خود را به پیشرفت آنان به عنوان انسان مبذول می دارد .
3-مستبد خیر خواه: در این شیوه حداکثر توجه به وظایف و حداقل توجه به روابط معطوف می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند از خواسته های خود دقیقا اطلاع دارد می داند چگونه باید بدون ایجاد رنجش به این خواست ها برسد .
4-بوروکرات: در این سبک هم وظایف و هم روابط از حداقل برخوردار می شود . مدیری که از این شیوه استفاده کند عمدتا به مقررات علاقمند است و می خواهد به کمک آن موقعیت را حفظ و کنترل کند او به عنوان فردی جدی شناخته می شود .
ب) شیوه های بی اثر :
5- سازشکار: در این سبک هم وظایف و هم روابط مورد توجه ویژه قرار دارد در صورتی که به مقتضای موقعیت می بایست فقط یکی از این مستحق چنین توجهی باشد مدیر صاحب این سبک در تصمیم گیری ضعیف است و بیشتر تحت تاثیر فشار های مختلف قرار می گیرد .
6-مامور: در این شیوه انسآن ها در روابط از حداکثر توجه برخوردارند ولی به وظایف چندان توجهی نمی شود و رفتار های مسبوق به آن نا مربوط است این مدیر به طور متعارف " خوب کار می کند " هماهنگی را بخودی خود هدف می پندارند .
7-مستبد: در این شیوه وظایف از حداکثر و روابط از حداقل توجه برخوردار می شود و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است این مدیر به دیگران اعتماد ندارد. محبوبیت ندارد و فقط به آنچه در دست اجرا دارد علاقه نشان می دهد .
8-فرار از کار: در این شیوه وظایف و روابط از کمترین توجه برخوردار می شوند و در نتیجه رفتار ها نا مربوط است . این مدیر فعل پذیر است و در کار ها مشارکت نمی کند
(لوتانز 36، ترجمه سرمد، 1384: 50).
2-1-24- مدل استینسون37 – جانسون38
تحقیقی که به وسیله استینسون- جانسون انجام گرفته بر این اشاره دارد که رابطه میان رفتار رهبر و ساخت تکلیف ، قدری پیچیده تر از آن است که هوس می پنداشت . استینسون- جانسون دریافتند در صورتی که پیروان ، تکالیف بسیار ارزشمندی را انجام دهند ، رفتار رابطه گرای رهبر ، گر چه بسیار مهمتر است اما میزان رفتار تکلیف گرای مورد استفاده رهبر به سرنوشت پیروان و همچنین نوع تکلیفی که آن ها انجام می دهند بستگی دارد .
آن ها تصور می کنند که رفتار بسیار تکلیف گرای رهبر هنگامی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که :
1-تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان به توفیق و استقلال ، آموزش و با تجربه بالا نیاز قوی داشته باشند (پیروان برای شغل مورد نظر بیش از حدّ واجد شرط باشند ).
2-تکالیف پیروان ساختمند نباشد و پیروان برای توفیق و استقلال ، آموزش مربوط به تکالیف یا تجربه سطح پایین نیازی ضعیف داشته باشند (پیروان برای شغل خود واجد شرایط نباشد ).
رفتار کمتر تکلیف گرا در صورتی بیشترین اثر بخشی را خواهد داشت که:
3- تکالیف پیروان بسیار ساختمند باشد و پیروان در داشتن نیاز های ضعیف برای توفیق و استقلال و در داشتن نیاز کافی برای آموزش مربوط به تکلیف و یا تجربه مساوی باشند .
4- تکلیف پیروان ، ساختمند بوده و پیروان به توفیق و استقلال و آموزش سطح بالا یا تجربه نیاز قوی داشته باشند جدول2-4 سبک رفتار بسیار محتمل رهبر و ترکیب های مختلف ساخت تکلیف و ظرفیت پیرو را نشان می دهد . ظرفیت پیرو به میزان انگیزه فوق ، نیاز به استقلال و آموزش مربوط به تکلیف و یا تجربه اشاره دارد .

جدول 2-4 رابطه شیوه رهبری و ترکیبات ساخت تکلیف و ظرفیت پیرو (هرسی و بلانچارد ، ترجمه فارسی، 1387).
ساخت تکلیف
حداکثر
حداقل
تکلیف حداکثر
رابطه حداکثر
رابطه حداقل
تکلیف حداقل
حداکثر

ظرفیت
پیرو
رابطه حداکثر
تکلیف حداقل
تکلیف حداکثر
رابطه حداقل
حداقل

همانطور که در جدول فوق نشان می دهد ، تکلیف گرایی حداکثر/ رابطه گرایی حداقل ، زمانی شیوه اثر بخشی رهبری خواهد بود که مدیر ، سرپرستی یک تکلیف غیر ساختمند را که به وسیله پیروانی دارای ظرفیت حداقل انجام می گیرد بر عهده داشته باشند . تکلیف حداکثر / رابطه حداکثر ، گویی برای پیروان دارای ظرفیت حداکثر که به انجام تکلیفی ساختمند مشغولند مناسب است ، رابطه حداکثر/ تکلیف حداقل ، در مورد پیروانی با ظرفیت حداقل که به انجام تکلیفی بسیار ساختمند سرگرمند موثر است و سرانجام رابطه حداقل/تکلیف حداقل برای پیروان که دارای ظرفیت حداکثر هستند و به اجرای تکلیفی غیر ساختمند مشغولند مناسب است ( هرسی و بلانچارد، ترجمه فارسی، 1387).
2-1-25- تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضا (رابطه رئیس و مرئوس)(LXM)39
تئوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر یا تئوری رابطه رئیس و مرئوس توسط جرج گرین ارائه شده است در تئوری مزبور چنین استدلال می شود که رهبر در اثر فشار های زمانه می کوشد تا با گروه کوچکی از زیر دستانش یک رابطه ویژه برقرار کند او یک گروه صمیمی تشکیل می دهد که آن ها را گروه خودی می نامند اعضای این گروه بسیار مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای بر خوردار می باشند . این گروه بسیار مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردار می باشند . این گروه سایر اعضای سازمان را غیر خودی می نامند .
در این تئوری فرض بر این است که اعضای گروه خودمانی عملکرد بسیار بهتری دارند و نسبت به رئیس خود رضایت بیشتری دارند . نتیجه تحقیقاتی که بر روی تئوری رابطه رئیس و مرئوس انجام شده است این مطلب را تایید می کند بویژه تئوری مزبور و تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده موید این است که رهبران بین زیر دستان خود فرق قائل می شوند و تفکیک افراد از یکدیگر چیزی بیش از یک امر تصادفی است در این حالت رهبر ضمن ارتباط منسجم با آن ها رفتار های خاصی را دارد (گریتنرو کینیکی40، ترجمه فرهنگی و صفر زاده، 1384: 513).
2-1-26- مدل هنجاری رهبری (مدل تجویزی وروم و ییتون و جاگو41)
این الگو حاوی متغیر هایی است که شیوه های رفتاری رهبر را شامل مشارکت و اعضای سازمان در فرآیند اخذ تصمیمات سازمانی می داند وروم و ییتون به این موضوع اهمیت می دادند که با توجه به گوناگونی ساختار های کاری سبکهای متفاوتی از سوی رهبری می بایست اعمال شود تا مزایای تصمیم را به حداکثر برساند و هزینه ها را کاهش دهد لذا ساختار کاری و موقعیت خاصی که رهبر در آن قرار دارد و همچنین نوع رابطه با زیر دست مهم است بر این اساس دو محقق یاد شده پنج سبک رفتاری که احتمال اتخاذ تصمیمات مناسب را افزایش می دهد معرفی می نمایند که شمای استراتژی مدل وروم و ییتون یک درخت تصمیم گیری است و تجویزی و دستوری می باشد (قلی پور سلیمانی و آزاده دل ، 1380: 112).

جدول 2-5 مدل هنجاری رهبری (قلی پور سلیمانی و آزاده دل ، 1380: 112).
استراتژی تصمیم
شرح
1: سبک خود کامه 
رهبری با استفاده از اطلاعات موجود تصمیم گیری نموده و مسئله را حل می کند
2 : سبک خود کامه 
رهبر اطلاعات را از زیر دستان کسب می کند و پس از آنخود تصمیم گیری می کند
3 : سبک مشاوره ای 
رهبر مشکل را با تک تک افراد بصورت انفرادی در میان می گذارد سپس تصمیم گیری می کند
4 : سبک مشاوره ای 
رهبر مشکل را با افراد بصورت گروهی مطرح می کند و براساس ایده های مطرح شده خود تصمیم گیری می کند
5 : تصمیم گیری گروهی
رهبر مشکل را با زیر دستان که بصورت گروهی دور هم جمع می شوند در میان گذاشته و تصمیم از میان ایده های مختلف به روش اجماعی اخذ می شود
به عبارت دیگر سبک های مختلف رهبری باید در شرایط مختلف برای حل مسئله بکار گرفته شود وروم و ییتون معتقدند که سه دسته از نتایج روی کارایی تصمیمات اثر می گذارند که عبارتند از:
1- کیفیت یا منطقی بودن تصمیم
2- پذیرش تصمیم توسط زیردستان و تعهد آنان برای اجرای تصمیم
3- مقدار زمان لازم برای تصمیم گیری
وروم و ییتون با توجه به این سه دسته نتایج معتقدند که انتخاب روش های تصمیم گیری باید با توجه به خصوصیات مشکل مورد نظر به این شکل انجام شود ( افجه، 1380: 410).
1-اهمیت کیفیت تصمیم:
گاهی مدیر باید به کیفیت تصمیم توجه زیادی داشته باشد در حالی که در سایر موارد ممکن است چنین توجهی به کیفیت ، مورد نیاز نباشد اگر کیفیت تصمیم اهمیت داشته باشد مواردی که در زیر آمده است مناسب برای انتخاب روش تصمیم نیست .
2-شرایطی که بر اساس آن رهبر دارای اطلاعات یا تجربه کافی برای تصمیم گیری با کیفیت بالا است:
این حالت وقتی است که رهبر اطلاعات و مهارتهای متفاوت از اعضای گروه داشته و آنچه که باید بین اعضای گروه تقسیم شده باشد تنها در اختیار اوست در این حالت مدیر یا رهبر در تصمیم گیری ها تنها به حقایق و مهارت های خود متکی خواهد بود که مشکلاتی را بوجود خواهد آورد (جاسبی، 1382: 246).
3-شرایطی که بر اساس آن زیردستان مجموعا اطلاعات لازم را بر روی تصمیم گیری با کیفیت بالا در اختیار دارند :
تفاوت این قسمت با بند قبلی در این است که به جای اطلاعات رهبر ، اطلاعات اعضای گروه مورد استفاده قرار میگیرد و معمولا موقعی مناسب است که اطلاعات رهبر ناقص باشد این مجموعه اطلاعات همچنین مشخص می سازد که آیا مجموع اطلاعات گروه برای تصمیم با کیفیت بالا کفایت می کند یا اینکه باید به اطلاعات خارج از گروه نیز مراجعه نمود .
4-شرایطی که بر اساس آن ساخت مساله روشن است :
منظور از این عبارت آن است که راه حل های مختلف مساله و روش های ارزیابی آن ها شناخته شده است .
5-شرایطی که بر اساس آن پذیرش یا تعهد تعدادی از اعضا برای پیاده کردن تصمیم اهمیت دارد:
این موضوع شناخته شده است که موثر بودن یک تصمیم تنها در گرو منطقی بودن آن نیست بلکه به میزان پذیرش افرادی که در اجرای آن دخالت دارند بستگی دارد این مساله وقتی اهمیت بیشتری می یابد که اجرای موثر تصمیم به نوآوری ، قضاوت و خلاقیت اعضای گروه نیاز دارد . در مدل وروم و ییتون این خصوصیات به اضافه آنچه که در زیر خواهد آمد اهمیت تلاش برای جلب تعهد و همکاری زیر دستان را مشخص می سازد .
6-احتمال پذیرش تصمیم مقتدرانه رهبر توسط زیر دستان :
درست است که شرکت دسته جمعی افراد در تصمیم گیری ، احتمال پذیرش آن تصمیم را بیشتر را بیشتر می نماید اما گاهی رهبر برخی از راه حل ها را به راه حل های دیگر ترجیح می دهد . بنابراین باید اولا مشخص کرد که ضرورت پذیرش افراد چقدر اهمیت دارد ( خصوصیت بند ها) و اینکه آیا شرکت دسته جمعی لازمه پذیرش است یا اینکه بدون شرکت در تصمیم گیری نیز احتمال پذیرش آن ها به مقدار زیادی وجود دارد .
7-شرایطی که بر اساس آن زیر دستان انگیزه پیدا می کنند تا هدف های سازمان را تامین نمایند وقتی بین سازمان و اعضایش منافع متقابلی وجود دارد می توان به اعضا اختیار داد بر حسب اطلاعاتی که دارند نسبت به تامین هدف های سازمان تصمیم گیری کنند در غیر این صورت تصمیم گیری از طریق روش هایی مثل تصمیمی گیری گروهی که در آن رهبری اتخاذ نهایی تصمیم را به گروه واگذار می کند زیان آور خواهد بود.
8-شرایطی که بر اساس آن زیردستان با راه حل های ترجیح داده شده مخالفند:
در چنین شرایطی می توان به اعضای گروه اجازه داد که با یکدیگر به بحث و گفتگو بپردازند تا از طریق تعامل و نزدیکی و هم گرایی بین آن ها بوجود آید این خصوصیات اهمیت کاربرد فرآیند تصمیم گیری مثل تصمیم گیری گروهی یا سبک مشاوره ای که در آن اعضای گروه در فرایند حل مساله تعامل دارند را در مقابل سایر راه حل ها روشن می سازد (جاسبی، 1382: 248).
2-1-27- تئوری رهبر وظیفه ای یا متمرکز بر فعالیت
این تئوری توسط جان آدایر 42ارائه شده است این نگرش براین استوار است که رهبری بیشتر موضوع رفتار مناسب است تا شخصیت یا رد مکان و زمان مناسب حضور داشتن . مدل رهبری آدایر شامل گرایش به وظیفه و گرایش به انسآن هاست که در همه تئوری ها مشاهده می شود . با وجود این مدل وظیفه ای در توجه به فرد و توجه به گروه ها تفاوت قائل است و تاکید میکند که رهبری اثر بخش در چگونگی رفتار رهبر برای ارضای نیاز های وظیفه ، گروه و افراد نهفته است این گرایش مدل وظیفه ای را به رویکرد های اقتضایی نظریه پردازان مدرن که به عوامل متنوعی چون وظیفه انسآن ها و موقعیت توجه می کنند نزدیک می سازد .
می توان جنبه های اصلی مدل وظیفه ای را به شرح زیر خلاصه کرد:
1- نیاز های وظیفه ، گروه و فرد در زمینه وضعیت کلی رهبری ارضا می شوند چگونگی این وضعیت بر اولویت هر یک از نیاز هاتاثیر می گذارد . رهبر اثر بخش کسی است که از این اولویت ها آگاه است و فعالیت خود را با آن ها سازگار می کند .
2-فعالیت های مربوط به وظیفه که در جهت ارضای نیاز های وظیفه انجام می شوند ، عبارتند از فعالیت هایی مانند هدفگذاری ، برنامه ریزی وظیفه ها ، تقسیم مسئولیت ها و تعیین معیار های مناسب اندازه گیری عملکرد .
3-فعالیت های مربوط به نگهداری گروه که در جهت ارضای نیاز های گروه انجام می شود عبارتند از تیم سازی، انگیزش ، ارتباطات ، انضباط و اقدام به عنوان نماینده گروه در برابر کسانی که خارج از مرز های گروه هستند .
4-فعالیت های نگهداری فرد که در جهت ارضای نیاز های افراد صورت می گیرد از جمله عبارتند از راهنمایی مشاوره ، انگیزش و آموزش
برداشت آدایر از رهبری اساساً برداشتی اقتضایی است تو تاکید می کند که رفتار رهبر نسبت به نیاز های وظیفه گروه و فرد به وضعیت کلی بستگی دارد بنابراین در هر مورد باید سازگار شود (قاسمی، 1382: 330).
2-1-28- تئوری های نوین رهبری
اگر چه نظریه های سه گانه پیشین تقریباً پذیرفته شده و درباره آن تحقیقات فراوان انجام شده ، اما هنوز هم اکثراً عقیده دارند که رهبری با مسائلی خاص مواجه است . بطور کلی علاوه بر تئوری های متعدد رهبری که ارائه شده است ، دیدگاه های متعدد دیگری که در حال شکل گیری است که بینش بیشتری در فر آیند رهبری ایجاد می کنند . مجموعه تئوری هایی که در این مکتب ارائه گردیده است به صورت ذیل دسته بندی می گردد:
2-1-29- تئوری جانشین های رهبری43
در این تئوری ویژگی های فردی ، وظیفه ای و سازمان می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثر گذاری
بر رضایت و عملکرد زیر دستان برتری داشته باشند . به عبارت دیگر اگر عوامل معینی وجود داشته باشد. باشند فرد می تواند بدون هدایت رهبر وظیفه محوله را انجام دهد. بر اساس مبانی دیدگاه جایگزین های رهبری و برخلاف نظریه های سنتی که سلسله مراتب رهبری را مهم تلقی می کردند در بسیاری از موقعیت ها رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است(جدول2-6 ) (الوانی ، 1383: 149).
ویژگی های فردی که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از : توانایی تجربه ، آموزش دانش ، نیاز به استقلال ، گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداش های سازمان. اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیاز های درونی کارکنان را ارضاء کند در نتیجه آن ها نیاز به حمایت رهبر ندارند آن دسته از ویژگی های سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند . عبارتند از: برنامه ها و هدفهای صریح و روشن ، وجود مقررات و روش ها ، گروه های کاری متحد منسجم ، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیر دست . برای نمونه اگر هدف های یک شغل واضح و صریح باشند و مقررات و روش های متعدد کار برای اجرای شغل وجود داشته باشد ، در این صورت ممکن است برای هدایت امور به رهبر نیاز نباشد (مورهد و گریفین44 ، ترجمه فارسی، 1386: 297).

جدول2-6 جانشین های رهبری ( مورهد و گریفین ، ترجمه فارسی : 1386: 297)
ویژگی ها
عوامل
جانشین رهبری
خصوصیات پیروان
تجربه ، توانایی و آموزش بالای کارکنان
جانشین رهبری وظیفه گرا

گرایش های حرفه ای قوی
جانشین رهبری وظیفه گرا وحمایتی

بی تفاوتی نسبت به سازمان
جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
خصوصیات وظیفه و شغل
کارهای تکراری و روتین
جانشین رهبری وظیفه گرا

وجود بازخورد های موثر در شغل
جانشین رهبری وظیفه گرا

ارضا کننده بودن نفس کار
جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
خصوصیات سازمانی
وجود گروه های منسجم کاری
جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی

رسمی بودن کامل سازمان
جانشین رهبری وظیفه گرا

۲-1-30- تئوری اسناد رهبری 45
نظریه اسناد رهبری به درک روابط علت و معلولی می پردازد . وقتی که حادثه ای رخ می دهد ، مردم تمایل
دارند آن را به یک علت خاص نسبت دهند . تئوری اسناد بیان می کند که رهبری صرفاً نسبتی است که مردم به اشخاص دیگر می دهند . با استفاده از چارجوب اسناد محققان دریافتند که مردم به متمایز ساختن رهبران به عنوان افرادی که صاحب خصیصه هایی از قبیل هوش و ذکاوت ، شخصیت بارز ، مهارت گفتار قوی ، درک قوی و انگیزه جاه طلبی هستند ، تمایل دارند عیناً رهبرانی که از نظر ساخت دهی و مراعات نمرات بالایی می گیرند ، دارای ویژگی هایی هستند که معرف یک رهبر خوب است . یکی از نکات جالب در ادبیات تئوری اسناد درک این موضوع است که رهبران اثر بخش در تصمیمات خود قاطع بوده و دچار تزلزل نمی شوند .شواهد نشان می دهد که یک قهرمان دست به کارهای بزرگ می زند و یا سر سختی و پشتکار آن ها را به انجام می رساند (نمودار 2-7 )(رابینز46 ، ترجمه اعرابی ، 1381: 662).
در تئوری اسناد رهبری رفتار دیگران مشاهده می شود و سپس علت های آن را حدس زده می شود یا آنرا به علت هایی که موجب آن رفتار شده اند اسناد می کنند بنابراین اگر رهبری ، عملکرد ضعیف کارکنانش را به نداشتن کوشش یا به نداشتن توانایی اسناد کند ممکن است واکنش او سرزنش ، آموزش و یا اخراج کارکنان باشد از طرف دیگر اگر رهبر رفتار کارکنان را به عامل های خارجی مانند سختی وظیفه ، طراحی بد شغل و یا حجم کار اسناد کند ، ممکن است بجای اینکه نسبت به کارکنان واکنش نشان دهد ، توجه را به برطرف کردن اینگونه مسائل معطوف کند( قلی پور سلیمانی و آزاده دل، 1380: 119).

نمودار 2-6 مدل اسناد رهبری (رابینز ، ترجمه اعرابی ، 1381: 662)
2-1-31- تئوری رهبری عملی و خلّاق (باس47)
یکی از دیدگاه هایی که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادی است که اثرات استثنایی بر سازمان دارند این افراد را رهبران کاریزما 0ایجاد کننده تحول در دیگران ) می نامند . برنارد باس در تحقیقی که روی رهبران کاریزما انجام داد با دو نوع رفتار رهبران روبرو گشت0 قاسمی ، 1382: 333).
رهبرانی که رفتار عملی دارند یا به اصطلاح مرد عمل هستند ، آنچه را که زیر دستان باید انجام دهند تا به هدف های خود و سازمان برسند مشخص می کنند نیاز ها و شرایط را طبقه بندی می نمایند و زیر دستان را یاری می دهند تا اعتماد به نفس پیدا کنند و از طریق افزایش فعالیت های لازم به هدف های خود برسند برعکس رهبرانی که موجب تحول می گردند (رهبران خلاق) به ما تفهیم می نمایند تا به ارزش کاری که انجام می دهیم پی ببریم چنین احساسی در ما القا می شود که به خاطر تیم سازمان یا یک نهاد بزرگتر به منافع شخصی خود تعالی ببخشیم ، یعنی نیاز های خود را در سطحی عالی تر مطرح سازیم مناعت طبع داشته باشیم و در صدد خود شکوفایی بر آییم (باس، 1995: 255).
2-1-32- تئوری مهارتهای رهبری (بوید48)
بوید با ارائه و اصلاح تئوری رهبری کاریزما تغییراتی را پیشنهاد می کند که باید در ساختار و استراتژی ایجاد شود تا موجب پیدایش نسل جدیدی از رهبری گردد که بتواند با مهارت های ویژه موجب تحقق اهداف سازمان گردد این مهارت های جدید رهبری عبارتند از :
الف) مهارت در آینده نگری : یعنی رهبر باید در انتظار تحول و دگرگونی در محیط باشد .
ب) مهارت در وسعت بخشیدن به گستره و میدان دید : یعنی تشویق افراد و ارائه نمونه جالب برای ترغیب گروه تا طبق هدف های رهبری یا هدف های مشترک یک گروه بزرگتر عمل کنند .
ج) مهارت در تجانس ارزش ها : یعنی نیاز به ایجاد تماس و لمس نیاز های اقتصادی ، امنیتی روانی و روحی و فیزیکی افراد تا بتوان آن ها را بر مبنای هدف ، ارزش و انگیزه مشارکت تحریک کرد .
د) مهارت در اعطای اختیارات یا دادن قدرت به دیگران : یعنی تمایل به سهیم کردن افراد در قدرت انجام این کار به شیوه ای موفقیت آمیز .
ه) خودشناسی: یعنی بازگشت به خویشتن با شناخت مهارت های شخصی و شناخت چارچوبهایی که رهبر بتواند در آن چارچوب یا از دیدگاه نیاز های خود هدف ها و نیاز های کارکنان و اعضای سازمان را درک کند (بوید، 1997: 121).
2-1-33- تئوری قدرت مرجعیت (هاوس49)
در تئوری هاوس گفته می شود که رهبران کاریزما از نظر قدرت مرجع در سطح بسیار بالایی هستند رهبر کاریزما دارای سطح بسیار بالایی از اعتماد بنفس و اعتقاد راسخ در باورها و اعتقاد معنوی و صحت و درستی عقاید خود است یا دست کم می تواند پیروان خود را متقاعد سازد که دارای چنین اعتماد به نفس است و چنین اعتقاد راسخی دارد .هاوس بر این باور است که یک رهبر کاریزما می تواند دارای دیدی عالی یا هدفی متعالی باشد او می تواند پیروان را وادار کند انرژی خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهد زیادی در جهت تامین آن هدفها داشته باشند . یک چنین رهبری دقت می کند تا با ارائه تصویری از موفقیت ها و شایستگی ها در رفتار و ارزش های خود به صورت یک الگو در آید می تواند به پیروان خود امید ها و نوید های زیادی بدهد و آنان را متقاعد سازد که اعتماد به نفس داشته باشند که در نتیجه برای رسیدن به هدفها و انتظارات خود با تمام توان در آن راه تلاش خواهند کرد (قاسمی، 1382: 335).
2-1-34- تئوری رهبری فرهمند (کاریزماتیک50)
کانگر و کانن گو51 در سال 1987نظریه رهبری فرهمند را ارائه کردند. این نظریه برگرفته شده از نظریه اسنادی رهبری است . این نظریه بیان می کند اگر زیر دستان رفتار های خاص را از رهبر ببینند ، تواناییهای ویژه ای را به او نسبت می دهند که آن ها را از غیر رهبران متمایز می سازد . کاریزما یک واژه یونانی است ، به معنای هدیه الهام شده الهی از قبیل توانایی انجام معجزه یا پیش بینی حوادث آینده . ماکس وبر جامعه شناس معتقد است این واژه برای توصیف یک شکل نفوذ نه بر مبنای اختیار سنتی یا رسمی بلکه بر مبنای ادراکات زیر دست مبنی بر اینکه رهبر دارای ویژگی های استثنایی است ، می باشند . به اعتقاد وی ، کاریزما هنگام وجود یک بحران اجتماعی رخ می دهد . یک رهبر با ویژگی شخصیتی استثنایی ظهور می کند و دیدگاهی اساسی برای حل بحران ارائه می نماید (یوکل52 ، 2000: 72).
رهبری فرهمند ، رهبری است که روابط خاص رهبر پیرو را توسعه داده و زیردستان را به شیوه های فوق العاده بر می انگیزد( شرموهورن53، ترجمه فارسی ، 1379: 244).
تاکنون نویسنده های مختلفی کوشیده اند تا ویژگی های شخصیتی یک رهبر فرهمند را مورد شناسایی قرتر دهند . رابرت هاوس سه ویژگی این گونه رهبران را شناسایی کرده است که عبارتند از : اعتماد به نفس ، تسلط بر خویش و اعتقاد راسخ به باور ها و عقاید شخصی .
کانگر و کالن گو (1998) ویژگی های رهبر فرهمند به شرح زیر بیان می دارند :
1-اعتماد به نفس .
2-دیدگاه بلند .
3-قدرت بیان دیدگاه به گونه ای قابل فهم برای پیروان .
4-اعتقاد راسخ به هدف ، آمادگی برای پذیرش خطر های بزرگ و از خود گذشتگی در جهت هدف .
5-رفتار خارق العاده و مخالف هنجار های رایج و بهره مندی از نوعی جذابیت خاص.
6-عامل تغییرات اساسی و ناراضی از وضع موجود .
7-شناخت محدودیت ها ( رابینز 54، ترجمه اعرابی ، 1381: 682).
پژوهشگر دیگری به نام وارن بیتس پس از مطالعه بر روی نود رهبر بسیار موفق ( در آمریکا ) به این نتیجه رسید که این دسته از رهبران چهار ویژگی مشخص دارند :
1-در هدف قاطعیت دارند و در عزم خود راسخند .
2-از سیستم ارتباطی بسیار قوی برخوردار بوده و قادرند دیدگاه یا هدف مورد نظر را به پیروان القا نمایند .
3-در مسیر خود هیچگاه دچار لغزش نمی شوند و در راه هدف های خود ثابت قدمند .
4-از توانایی های خود آگاهی دارند ( رابینز ، ترجمه اعرابی ، 1381 : 681).
رهبران کاریزماتیک دارای مهارت های زیر می باشند :
الف) مهارت پیش بینی55: رهبران در موقعیت های مداوم در حال تغییر باید از قدرت پیش بینی برخوردار باشند .
ب) مهارت دیدگاهی56 : رهبر با توجه به احاطه اش به مسائل روز باید در هدایت سازمان و در جهت کسب اهداف از توانایی تحلیلی رویداد های آتی برخوردار باشد .
ج) مهارت ارزشی57: رهبر باید ارزش های اجتماعی را شناخته و در این راستا رعایت نکات لازم را در پاسخ به نیاز های مادی و معنوی کارکنان داشته باشد .
د) مهارت های توانمند سازی58: رهبر باید توانایی اثر گذاری شخصی و تسخیر احساسات کارکنان را در کسب اهداف دارا باشد .
ه)مهارت ادراکی59: رهبر بایستی توان درک نیاز های واقعی خود ، زیر دستان و سازمان را داشته باشد تا بتواند ، تلفیق آن ها ، تحرک در جهت کسب اهداف را مضاعف نماید (سید جوادین ، 1382: 450).
رهبری کاریزماتیک دارای ویژگی هائی می باشد که در نمودار ذیل ویژگی های کلیدی آن ارائه شده است.
جدول2-7 ویژگی عمده رهبران کاریزماتیک (سید جوادین ، 1382: 450).
ویژگی های عمده رهبران کاریزماتیک
1-اعتماد به نفس : رهبران کاریزماتیک به قضاوت و توانایی خویش اطمینان دارند.
2-بینش: آن ها دارای هدفی آرمانی اند که آینده ای بهتر از وضع موجود را تصور می کند . هر چه این نا همخوانی بین هدف آرمانی و واقعیت موجود بیشتر باشد ، پیروان ، آن را به بینش غیر عادی رهبرشان نسبت می دهند .
3-قدرت بیان : آن ها قادرند که منظور خود را به روشنی و با زبان ساده بیان کنند .
4-عقیده راسخ و قوی : رهبران کاریزماتیک نسبت به هدف های خود اعتقاد راسخ دارند و آماده پذیرش خطاهای بزرگ هستند و برای رسیدن به آرمان خویش حاضر به ایثار و از خود گذشتگی هستند .
5-رفتار نامعلوم : از آن ها رفتار هایی سر می زند که بدیع ، غیر متعارف و نا معلوم است . وقتی این رفتار موفقیت آمیز باشد شگفتی و تحسین پیروان را به دنبال دارد .
6-عامل تغییر : رهبران کاریزماتیک به عنوان عوامل تغییر شناخته می شوند ، نه حافظان وضع موجود .
7-حساسیت محیطی: آن ها قادرند ارزشیابی درست و حقیقی از فشار های محیطی داشته و منابعی را که برای ایجاد تغییر لازم است ، مشخص نمایند .
۲-1-35- تئوری سازش و واکنش
این نظریه بیانگر این موضوع است که مدیر ابتدا باید خود را با اجزای تشکیل دهنده سیستم نظیر اوضاع و احوال ، پیچیدگی ، اندازه تکنولوژی و مانند آن ها که سازمان را در بر میگیرند سازگار کند و بعد در برابر آرزوها ، تقاضا ها و نیاز های کسانی که با او مراوده دارند از خود واکنش نشان دهد پژوهشگران که در زمینه " سازش" رهبری مطالعه کرده عقیده دارند که رهبری را باید در سیستمی بزرگتر مشاهده کرد . به عنوان مثال هنگامی که شغل پیچیده و تکنولوژی بسیار پیشرفته است رهبران تمایل بیشتری به استبداد رای از خود نشان می دهند . همچنین هر قدر اوضاع و احوال رسمی تر و غیر شخصی تر باشد رفتار رهبر منسجم تر و سازمان یافته تر خواهد بود . بنابراین سبک رهبری را می توان از نوع کار در جریان و هنجار غالب درباره چگونگی رفتار رهبر تشخیص داد (گیوریان و تدبیری ، 1384: 136) .
2-1-36- تئوری ارتباط عمودی دو نفره (VDL1 )
این تئوری را لوتانز60 مطرح کرد . او بر این باور بود که رهبری یک فرآیند تبادلی بین رهبر و پیروان اوست یعنی تاثیر فرودستان به رهبران و رفتار آن ها ، به اندازه تاثیر رهبران بر رفتار فرودستان است . بر پایه ارتباط عمودی دو نفره ، رهبران با فرودستان مختلف رفتار متفاوتی دارند . به ویژه رهبران و فرودستان یک ارتباط دو طرفه ایجاد می کنند که بر رفتار هر دوی آن ها تاثیر دارد. مثلاً رهبران به فرودستانی که تعّهد بیشتری به کار می برند ، سهم بیشتری از منابع شغلی خود (اطلاعات ، اطمینان ، توجّه) را اختصاص می دهند ، اما با کسانی که چنین عملکردی را ندارند ، این گونه رفتار نمی کنند ، بعد از گذشت زمان ، رهبر برخی از فرودستان را " خودی " و برخی را " غریبه " تلقّی خواهد کرد ، و با این قیاس با آن ها رفتار خواهند نمود . فرودستانی که در گروه خودی جای می گیرند، اغلب در سازمان مسئله ای ندارند و رهبران را با این دید می بینند که به تمام نیاز های آنان پاسخ می دهند و به همین دلیل مسئولیت بیشتری قبول می کنند و وفاداری بیشتری نشان می دهند . ولی افراد گروه غریبه عقیده متفاوتی نسبت به سازمان و رهبر پیدا می کنند ورضایت خاطر و عملکرد مطلوبی نخواهند داشت . این تفاوت در رابطه رهبر و کارکنان ، بر بهره وری ، رضایت شغلی و سایر فرآیند های سازمانی تاثیر دارد (اسدی ، 1386 : 186).
2-1-37- تئوری رهبری تیمی
رهبری در گروه های سازمانی یا تیم های کاری یکی از مشهورترین و رو به رشد ترین ابعاد تئوری رهبری و تحقیق در زمینه آن است . تیمها گروه های سازمانی ترکیب شده از اعضای وابسته به هم و دارای اهداف عمومی مشترکند که برای رسیدن به این هدف ها باید فعالیت های خود را با هم هماهنگ کنند .
با افزایش تیم های عملیاتی سازمانی و توسعه نقش آن در ساختار سازمان های پیچیده و در حال تغییر ضروری است که نقش رهبری در داخل این تیم های جدید خوب فهمیده شود تا از موفقیت تیم مطمئن و از شکست اجتناب گردد . رهبری تیمی بر دیدگاه وظیفه ای تاکید دارد . این دیدگاه تلاش می کند بر نظریه وظایف ضروری بخصوص درباره کار گروهی سازمانی تاکید کند تا مطمئن شود بهره وری به استاندارد های لازم می رسد و گروه خود را تنظیم و در رشد فردی دخالت می کند . این وظایف لازم نیست به وسیله رهبر اجرا شود . یک گروه بالغ با اعضای مجرب ممکن است خود به خوبی از عهده این وظایف بر آید . مادام که نیاز های ضروری تیم تامین شود رهبری چه به صورت فردی و چه به صورت تیمی موثر واقع می شود . دیدگاه وظیفه ای رهبری تیمی برای کمک به سازمان و رهبر طراحی شده است . رهبران قادر خواهند شد بدانند چگونگی به تیمها در کار یا مشکلات میان شخصی کمک کنند و سازمان ها نیز قادر خواهند شد بدانند چگونه رهبر تربیت شده ای را انتخاب کنند تا پاسخگوی انواع نیاز ها در سراسر سازمان باشد . اثبات نگرش وظیفه ای آن است که رهبر آنچه لازم است انجام می دهد تا از نیاز های ارضا نشده61 گروه مراقبت کند ( انوری،1386: 76 ).
2-1-38- تئوری رهبری تحول گرا
بیشتر نظریه های رهبری مانند مطالعات ابالت اوهایو ، الگوی فیدلر ، نظریه مسیر – هدف ، الگوی رهبری مشارکتی و الگوی رهبری موقعیتی هرسی و بلانچارد در مورد رهبران عملگرا62 ارائه شده اند . این رهبران به پیروان خود انگیزه می دهند آنان را در جهت اهداف تعیین شده ( با شفاف نمودن نقش و نیاز های کاری ) هدایت می کنند . اما نوع دیگری از رهبران هم هستند که پیروان خود را ترغیب می کنند . که به خاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذ عمیق و فوق العاده بر پیروان خود داشته باشند . اینان رهبران تحول گرا63 هستند که به مسائل و نیاز های پیروان برای پیشرفت توجه دارند ، آگاهی پیروان را در مورد امور ( با راهنمایی آن ها تا به مسائل کهنه به شیوه نو نگاه کنند ) تغییر می دهند ، و توانایی تهیج ، ایجاد انگیزه و تلقین به پیروان برای اعمال تلاش اضافی برای دست یافتن به اهداف را دارند . نباید به رهبران عملگرا و تحول گرا به عنوان دو نگرش متضّاد برای انجام امور نگریست . رهبری تحول گرا بر پایه رهبری عمل گرا بنا می شود . رهبری تحول گرا موجب نوعی تلاش و عملکرد از سوی کارمند می شود که رهبری عمل گرا به تنهایی قادر به ایجاد آن ها نیست . به عبارت دیگر ، رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند چیزی بیش از یک رهبر کاریزماتیک است . یک رهبر کاریزماتیک ناب ممکن است از پیروان خود بخواهد که از دیدگاه های جدید و خلّاق به دنیا نگاه کنند و پیش تر نرود اما یک رهبر تحول گرا ، پیوسته تلاش می کند به افراد این توانایی را بدهد که بتوانند امور متداول و حتی اموری را که رهبر بنیان نهاده است را زیر سوال ببرند . شواهد موجود نشان می دهد که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران عمل گرا برتری های زیادی دارند و موفق هستند ( تونی کپین برگر64 ، ترجمه پارسائیان ،1383: 159).
2-1-39- ویژگی رهبران تحول گرا
1-فرهمند : در ذهن افراد تصویری جالب از خود خلق می کنند و چنین نمایند که ماموریت مهمی به عهده دارند به افراد تلقین می کنند که به آن ها احترام بگذارند . وجودشان را مایه افتخار خود بدانند و به آن ها اعتماد و اطمینان داشته باشند .
2-الهام بخش : امید ها و نوید های زیادی می دهند . برای تاکید و توجه به برخی از امور از ایما و اشاره استفاده می کنند و به بیانی ساده از هدف و مقاصد بزرگ سخن می گویند .
3-به بصیرت پیروان می افزایند : موجب افزایش دانایی و بصیرت پیروان می شوند ، امر به خود گرایی می کنند و برای حل مسائل برای رعایت دقت دستور می دهند .
4-ملاحظات فردی : شخصاً به مسائل رسیدگی می کنند ، به هر یک از کارکنان و زیر دستان توجهی خاص می نمایند همانند یک مربی عمل می کنند و توصیه های لازم را می نمایند (گیورگیان و تدبیری ، 1384: 138).
2-1-40- تئوری سبک رهبری دانشی
اگر تا چندی پیش مدیریت دانش موضوع جالب توجهی در "کانون های تفکر بود، اکنون سخن از رهبری دانش به میان آمده است و توجه اندیشمندان فعال در قلمروهای مدیریت و اطلاع رسانی را به خود جلب نموده است. البته این دو موضوع جدای از یکدیگر نیستند و در بسیاری از مباحث همپوشانی دارند. رهبری دانش حاکی از تغییر چشمگیر چالش های فرا روی مدیران طی سال های اخیر است. امروزه کاملاً محتمل است که هیچ عاملی به اندازه ارزش آفرینی نمی تواند منشا تغییرات و تحولات بنیادین در یک سازمان گردد. شاهد و مبنای چنین ادعایی علاقه و تمایل روز افزون سازمان ها به یافتن راههای جدیدی است که می توانند به وسیله آن ها ارزش بیشتری را عاید سازمان خودشان نمایند (آرگریس65 ، 1982) .
2-1-40-1- چه کسی رهبر دانشی است؟
بدون شک رهبران دانش شکل جدیدی از مدیران سازمانی هستند. این مدیران کاملاً در نمودار های مرسوم سازمانی نمی گنجند. این دسته از مدیران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی یافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نیز معمولاً خالی از این نوع مدیران نیستند(استاگدیل66 ، 1984: 12).
ارایه تعریفی برای رهبر دانش مستلزم پذیرش و داشتن درک واقع بینانه از این عنوان است. همچنین مستلزم آن است که یک فرد فرهیخته به هنگام شنیدن این اصطلاح، مسوولیت های مدیریت دانش را متمرکز بر توسعه کارکردها و راه حل های مدیریت دانش در نظر آورد. پرسشی که درست در همینجا مطرح می شود این است که "آیا ما واقعاٌ به رهبری دانش نیاز داریم؟" یا اینکه "چه نوع رهبری دانشی مورد نیاز ماست؟". با آگاهی از انواع رهبران دانش می توان بر اساس نقش آنان تعریف درستی را از هر یک ارایه کرد ومتناسب با نیاز سازمان خود از آنان بهره برداری نمود (باس67 ، 2000: 20).
در یک بررسی چند جانبه که توسط گروه دلفی صورت گرفت، روشن شد که در عمل رهبر دانش طیف گسترده ای از پست های سازمانی را بدون توجه به عنوان پذیرفته شده سازمانی در بر می گیرد و شامل کارکردها و ویژگی های مشابهی است .برجسته ترین وِیژگی عبارت است از تجربه ترکیبی تجارت و فناوری اطلاعات، چیزی که حداقل به ده سال تجربه کاری در هر دو حوزه نیازمند است. همچنین برخورداری از تفکر سازمانی و علاقه به سطحی از کار و فعالیت که توسعه یکی از پیامدهای اجتناب ناپذیر آن است. این رهبران باید ضمن رعایت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غیر رسمی را در جهت ایجاد سازمآن های غیر رسمی و پنهان تقویت نمایند. از طریق همه این کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سیستم های جدید را برای ترغیب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمایند(کهن68 ، 1998).
چرا سازمان ها به رهبران دانش نیاز دارند؟ چنین نیازی بدیهی است زیرا باید بر موانع طبیعی فرا روی تسهیم و اشتراک دانش در محیط های بزرگ کسب و کار فائق آیند. این در واقع عصاره مدیریت دانش است. سازمآن ها با هر اندازه و هر تخصص به این باور رسیده اند که تبادل تجربیات و نه فقط کاربرد فناوری، قلب و کانون توانایی مدیریت دانش در تامین اهداف تجاری و نیاز کاربران و مشتریان است. این امر به ویژه در یک فرهنگ آزاد با تقویت کانال های ارتباطی صورت می پذیرد. رهبری دانش برای تسهیل ایجاد فضای مورد نیاز تشریک و تسهیم دانش لازم است(الینگر69، 1999: 100).
برای اثبات این نکته باید متذکر شد رهبران دانشی که در این بررسی به شکل برجسته ای نمایان شدند، ویژگی های خاصی را از خود نشان دادند نظیر(گاروین70 ، 1993: 80):
1- مهارتهای گردآوری دانش
2- سازماندهی
3- طبقه بندی
4- ارتباط سازمانی.
ضمن آنکه از سایر مهارت های پیشرفته مانند فناوری اطلاعات در دستیابی به موفقیت هایشان بهره می بردند . اگر چه امروزه برای سازمآن ها غیرممکن است که دانش خود را بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی قابل نفوذ نمایند؛ اما همواره این انتظار از مدیران می رود که پیش از هر چیز دیگری از مهارت های ضروری مدیریت برخوردار باشند و مذاکرات و ارتباطات مبتنی بر شبکه را پا به پای ارتباطات چهره به چهره به پیش ببرند(هرسی و بلانچارد71، 1982: 178).
2-1-40-2- انواع رهبران دانشی
بسیاری از سازمان ها گام های اولیه را در مسیر انتخاب یک مدیر دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. این رویکرد موضوع بسیاری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنین جایگاهی را در نمودار سازمانی خود برای این دسته از رهبران یا به عبارت بهتر مدیران در نظر گرفته اند، اما این رویکرد تنها یکی از چندین رویکردی است که امروزه برای نهادینه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گیرد. سازمآن های زیادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنین متخصصانی عنوان "تحلیل گر دانش،"مدیر دانش" یا "مباشر دانش را برگزیده اند. وظیفه و نقش این افراد بسیار مشکل تر از مدیر دانش ارشد است و اغلب عقاید و دیدگاههای صریحی را بر علیه در اختیار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمایند (استاگدیل72، 1984: 45).
تحلیل گر دانش مسوول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست یا دستور چنین فعالیت هایی را انجام می دهد. تحلیل گران دانش، مخازن متحرک بهترین کارکردها هستند و رهبری دانش را به این شکل فراهم می نمایند. این افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک دانش در سازمان هستند. البته قابلیت اطمینان چیزی است که از یک تحلیل گر دانش بطور طبیعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک اطلاعات را در اختیار اعضای یک سازمان بگذارد، باید از چنین ویژگی مهمی برخوردار باشد. باید توجه داشت در صورتی که این افراد سازمان را ترک کنند، این دانش را نیز همراه خود خواهند برد، از اینرو باید همواره مراقب سطوح دسترسی این افراد به اطلاعات ذی قیمت موجود در سازمان بود. مباشر دانش مسوول فراهم ساختن پشتیبانی حداقل و در عین حال مداوم از کاربران دانش است که در قالب تامین ابزارها، روش ها و کارکردهای تخصصی مدیریت دانش می تواند این پشتیبانی را به عمل آورد. مباشر دانش از کاربردی ترین و فرصت ساز ترین مشاغل سازمان برخوردار است. یک مباشر دانش معمولاً فردی است که نقش یاری رسان به دیگران را برای فهم بهتر و استفاده مناسب از فناوری و کارکرد مدیریت دانش بر عهده دارد. واژه "مباشر" به خاطر ملاقات های پیاپی چنین فردی با کسانی که در مطالعه گروه دلفی مورد مصاحبه قرار گرفتند، به کار رفت این واژه در برگیرنده مسوولیت و تمایل به راهنمایی دیگران است هر چند که شاید کاربرد این واژه به تنهایی چندان روشن نباشد و تا حدودی سبب ابهام در ذهن شنونده آن شود(بنیس73، 1994: 40).
خطر اصلی زمانی افزایش می یابد که این دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقیب بیافتد، لذا باید تدابیری را نظیر تامین مالی تحلیل گران دانش پس از ترک سازمان اندیشید تا صیانت کامل از دانش سازمان به عمل آید، مدیر دانش می تواند با موفقیت در یک سازمان به یک رهبر دانش تبدیل شود چرا که کلیه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرایندها شخصاً بر عهده دارد و از زیر و بم فعالیت های هر واحد به خوبی باخبر است. همین امر سبب می شود تا تسهیم دانش به خوبی در میان کلیه واحدهای سازمان صورت گیرد. (پوپر74، 2000: 124).
تجزیه و تحلیل رهبری دانش نشان داد که ابعاد رهبری دانش عبارتند از (ویتالا75 ،2004 :528 ):
1- راهنمایی جهت یادگیری
2- ایجاد جوی برای کمک به یادگیری
3- حمایت از فرآیند یادگیری در سطح گروهی و فردی
ویتالا (2004 ) معتقد بود در رهبری دانش 3 بعد وجود دارد که در سازمان قابل بررسی می باشد :
1- راهنمایی جهت یادگیری : بحث و گفتگو در مورد سبک رهبری برای تولید یادگیری، نوسازی و توسعه در سازمان ها، مدل های دو و سه بعدی رهبری را ایجاد کرده است . شناخته شده ترین مدل دو بعدی که به یادگیری و تجدید در سازمان اشاره دارد ، مدلی از رهبری تحولی و تعاملی است(باس76 ، 1990) .
نقش رهبران در یادگیری سازمانی به عنوان مربیان،تسهیل کنندگان ، معلمان ،رهبران یادگیری ، توسعه دهندگان مشخص شده است (کهن و تیچی77 ، 1998 : 20).
وظایف رهبران در یادگیری سازمانی به صورت سه گانه تعریف کرده اند( پوپر78 ،2000 : 100) :
1- قرار دادن یادگیری سازمانی در دستور کار به عنوان یک مسئله محوری
2- ساخت پایه های ساختاری مورد نیاز برای یادگیری فردی و یادگیری سازمانی
3- ایجاد شرایط فرهنگی و روانی که باعث یادگیری موثر می شود.
دستورالعمل های مهم برای یادگیری عبارتند از (آرگریس79 ، 1993 : 5) :
1- چشم انداز و اهداف سازمان و یک واحد کاری
2- بازخورد ها و نیازهای مشتریان
3- رتبه بندی عملکرد
4- شاخص های کیفیت
5- اندازه گیری
بخش مهمی از این ابعاد ، تلاش رهبر برای روشن شدن نیاز به دانش و توانایی ها در آینده است. راهنمایی جهت یادگیری نیز سود حاصل از تفکر سیستمی است که توسط یک رهبر تقویت می شود(انگستروم 80، 1984).
1- جو حمایتی یادگیری : بعد "ایجاد یک جو برای کمک به یادگیری" یک هدف است و نشان دهنده یک منطقه مهم رهبری می باشد. در این مورد رهبر تلاش می کند تا با اطلاعات خود جو محل کار را بهبود بخشیده و با برخوردی سازنده با خطا ها و مسائل در محل کار افراد را حمایت می کند .رهبر تلاش می کند تا جو کاری محرمانه ای را به وجود آورد در صورتی که در آن بیان آزادانه افکار و نگرش ها را حمایت میکند . رهبر با شناخت از کارکنان خود می کوشد تا رابطه ای خوب و دوستانه به همراه احترام با کارکنان خود داشته باشد. رهبر می کوشد تا به ایده ها و نگرش های کارکنان خود توجه کرده و از کارکنان خود برای بیان این نظرات تشکر و قدردانی می کند (سونپرا 81، 1993 ).
اگر کارکنان احساس راحتی با یکدیگر کنند می توانند برای مثال، از شکست ها و اشتباهات هم درس بگیرند . علاوه بر این، تمایل برای پرسش و ارائه کمک و مشاوره را در جو ایمنی و اعتماد افزایش می دهد. این بعد شامل آن دسته از فعالیت هایی است که از طریق آن رهبران عمدا برای توسعه فضای اجتماعی در واحد خود تلاش مینمایند. این شامل حمایت از اعتماد در جامعه کاری است . بر این اساس، رهبران تمایل به مقابله با اشتباهات فعالانه و در یک راه مثبت دارند. مسائل مربوط به رهبران خود نیز در این زمینه معنی دار است . یکی از این مسائل، توانایی و تمایل خود برای دریافت بازخورد از زیردستان است (وست82 ، 1996 ).
بنابراین این نشان می دهد که رهبر دانش چگونه به خوبی افراد را در این واحد ها می شناسند و تا چه حد به افکار و نظرات این افراد گوش می دهند و احترام می گذارند . در واقع، به اهمیت فضا به عنوان یک پیش شرط مهم برای یادگیری سازمانی تاکید شده است (کارلسن83 ، 1979 : 40 ) .
بعد "حمایت از فرآیندهای یادگیری" نزدیک ترین بعد به فرآیند یادگیری است.این نشان دهنده نقش فعال رهبران به عنوان حامیان در هر دو سطح گروهی و فردی فرایند یادگیری است( جانسون84 ، 2002 : 241 ).
این نقش یک رهبر شبیه به یک معلم یا مربی است که شامل دو مرحله است (هاول85 ، 1990 : 36) :
۱-در مرحله اول، آن ها تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و ساخت یک مجموعه ای از شایستگی های مورد نیاز در واحد خود را انجام می دهند.
۲-ثانیا، آن ها اطمینان حاصل میکنند که همه افراد در واحدها به طور موثر توسعه می یابند ، که این به نوبه خود و به طور کلی برای توسعه واحد مهم است در این بعد، رهبران زیردستان خود را با منعکس ساختن دانش و توانایی های شخصی شان حمایت میکنند . آن ها همچنین با زیردستان خود راه هایی را جهت توسعه مهارت هایشان طرح ریزی میکنند. اگر مدیران به اندازه کافی بتوانند توانایی های زیردستانشان را به رسمیت بشناسند قادر به انجام این کار هستند.
۳-حمایت از فرایند یادگیری فردی و گروهی :
یادگیری فردی : این امر همیشه مورد توجه بوده است که کارکنان نیاز به یادگیری فردی دارند . ممکن است برای یک فرد لازم باشد مهارت جدیدی کسب کند یا فرآیندهای جدیدی را درک نماید . بسیاری از سازمان ها برای پاسخگویی به نیازهای آموزشی و شکوفایی فردی، به خوبی مجهز شده اند(الوانی ، 1385). یادگیری فردی مورد نیاز است زیرا افراد، واحدهای تشکیل دهنده سازمان هستند و یا همانطور که پیترسنگه بیان داشته یادگیری سازمانی تنها از طریق یادگیری فردی روی می دهد . عواملی که می توانند در یادگیری فردی سازمان اثر داشته باشند شامل(سنگه86 ، ترجمه هدایت ، 1384) :
۱- مشارکت فردی وگروهی برای یادگیری
۲-تمرکز فرد روی یادگیری (یادگیری باید کاربرد سریع در شغل داشته باشد)
۳-تکنیک های آسان کننده یادگیری
۴- برنامه توسعه فردی ( افراد می دانند که استخدام کننده ها نمی توانند استخدام در تمام مدت عمر را تضمین کنند ولی می توانند به آن ها کمک کنند که به قابلیت استخدام در تمام عمر دست یابند . باید نوعی همکاری و مشارکت بین سازمان و استخدام شونده باشد که به پیشرفت شغل در بلند مدت به او کمک کند).
۵-فرصت های قابل دسترس برای پیشرفت حرفه ای
۶-ارتباط یادگیری فردی به یادگیری سازمانی به روش ساختاری و روشن .
یادگیری گروهی و تیمی : در حالی که ممکن است کارکنان به عنوان افراد، نیازهای یادگیری فردی داشته باشند، ولی به عنوان عضو گروه کاری نیاز به یادگیری تیمی دارند(ایران نژاد ، 1378) .
یادگیری تیمی به این معنی می باشد که تیم های کاری باید قادر به فکر کردن و به وجود آوردن یادگیری باشند . آن ها باید یاد بگیرند چگونه به یادگیری بهتری دست یابند . یک سیستم موفق یادگیری تیمی تضمین می کند که تیم تجربیات خود را با دیگر گروه ها در سازمان تقسیم می کند . یادگیری تیمی بسیار کامل تر اتفاق می افتد اگر تیم ها برای یادگیری و مشارکت در سازمان تشویق شوند(گراوین87 ، 1993 ) .
شکی نیست که رهبری دانش جزئی مهم در مجموعه کارکردهای مدیریتی هزاره جدید است. سازمان ها باید در صدد تعریف ساز و کارهای مناسبی برای بکار گیری این امکان جدید در سازمان های خود باشند. قواعد و مقررات مکتوب بر کاغذ تنها مقدمه ای برای آغاز این حرکت است و ابعاد واقعی مدیریت دانش در عمل و به هنگام کار خود را نشان می دهد(بارتلت88 ،1997: 122).

نمودار 2-۷ سبک رهبری دانش و ابعاد آن (ریتا ویتالا ، 2000: ۴۴)
2-1-41-اصول رهبری موفق
1-تصمیم گیری در محل : تصمیمات باید به وسیله کسانی اتخاذ گردد که در محل هستند (یعنی به مشتری ، محصول یا خدمات نزدیکترند )هر چه تصمیم گیرندگان از محل دورتر باشند کیفیت کار تنزل می یابد و هزینه بیشتر می شود نتایج عبارتند از(احمدی،1383: 55) :
الف) در سازمان موفق تصمیم گیرندگان در محل هستند و با مشتریان محصولات یا خدمات تماس مستقیم دارند ولی در شرکت رو به زوال این طور نیست .
ب) تصمیم گیری دستوری ،آن است که شرکت در مراحل رشد نیافتگی و زوال شدید است تصمیم گیری مبنی بر اتفاق نظر ، علامت بلوغ و سلامت شرکت است .
ج)تضاد درونی در نتیجه افزایش کنترل پدید می آید کنترل موجب ترس می شود و ترس تصمیمات را به سمت بالای سازمان سوق می دهد و خلاقیت را از بین می برد .
2- وحدت و تنوع : فرهنگ های در حال پیشرفتدارای خصوصیات متنوعی می شوند رهبران باید استعداد و خصوصیات و رفتار های گوناگون را وحدت بخشند نتایج ناشی از این اصل (هاشمی ، 1381: 64) :
الف) رهبران باید در گرایش به جذب و بهبود شخصیتها و مهارتهای مشابه شدیداً مقاومت کنند .
ب) گروه ها از طریق تصمیم گیری و اتفاق نظر بالاترین کیفیت را به دست می آورند .
اتفاق نظر هنگامی بسیار ارزشمند است که نمایانگر عقل و درایت مشترک مشارکت کنندگان با نظرات و تجربیات مختلف باشد .
3-روحیه : شرکت ماهیتاً هم مادی هستند هم معنوی در جوانیشان بیشتر دارایی ها معنوی دارند تا مادی در سراشیبی پیری بر عکس است نتیجه این اصل عبارتند از :
الف) وظیفه رهبران است که روحیه وحدت طلبی ، مبارزه جویی و پاداش دادن را تقویت کنند .
ب) یک سازمان سالم ، دارایی های معنوی و مادی را به طور یکجا نگهداری می کنند رهبران باید نیاز به هر دو را درک کنند .
ج) کاهش در روحیه یک فرهنگ منجر به تقلیل در ثروت مادی می شود (مشبکی، 1385: 124) .
4-خلاقیت : مهمترین وظیفه یک کسب و کار این است که محصولات ، خدمات و وسایل تولید جدید و با کیفیت بهتر ابداع کند نتیجه این اصل عبارت است از :
الف) رهبری باید خلاق باشد تا خلاقیت را بر انگیزد .
ب) تغییر ، جوانی و انرژی تا زمان مرگ لازمند .
ج) قابلیت انعطاف ، چالش و جریان آشکار اندیشه ها و ارتقا خلاقیت ضرورت دارند (گرجی، 1386: 96).
5-صلاحیت تخصصی: دانش و مهارت های تخصصی را بایستی مصرانه طلب کرد وقتی دانش و مهارت به دست آمد مهارت ها را بایستی تلفیق کرد نتایج عبارتند از :
الف) روش کارآمد از صلاحیت تخصصی ممکن است به روش های غیر کار آمد نیز منتج شود .
ب)بالاترین صلاحیت فنی در صورتی که در خدمت مشتریان داخلی و خارجی قرار گیرد مزیت رقابتی را به دنبال دارد .
ج) کارکنان در همه رده های سازمانی باید برای دستیابی به هدف مشترک به عنوان مکانیزم پدید آورنده انسجام در گروه ها یا تیم های کوچک کار کنند (فیضی، 1387: 76) .
6- اداره کار آمد : همچنان که متمایز سازی افزایش می یابد دستیابی به انسجام و عملکرد اداره کارآمد ضروری می شود نتایج این اصل عبارتند از :
الف) هر چه در سازمان نا همسانی بیشتر شود نیاز به اداره کار آمد نیز زیادتر می شود .
ب) امور اداری گرایش به افزایش دارد مگر اینکه عمیقاً توسط رهبری کنترل شود .
ج) چنانچه امور اداری کنترل نشود به طور غیر قابل اجتناب به دیوان سالاری ( کاغذ بازی ) و کاهش خلاقیت و نقصان گرفتن توانایی ایجاد ثروت ، منتج می شود (طرقی و اسماعیلی ، 1385: 103) .
7-چالش و پاسخ گویی : وظیفه رهبران عبارتند از خلق یا تشخیص چالش های ( چالش) کنونی ، پاسخ گویی خلاق به این ها و اجتناب از شرایط راحت طلبی ، نتایج از این اصل:
الف) تلاش ، حاصل درک چالش و پیش بینی ، پاسخ موفقیت آمیز است .
ب) تشخیص و پاسخ گویی به چالش مستلزم داشتن فرهنگ پویایی است که هرگز ایستا نباشد .
ج) اتکا با پاسخ موفقیت آمیز دیروز در رویارویی با چالش تازه ، منجر به سقوط می شود (شیرازی، 1389: 50) .
8- وحدت و تنوع: فرهنگ های در حال پیشرفت دارای خصوصیات متنوعی می شوند رهبران باید استعداد و خصوصیات و رفتار های گوناگون را وحدت بخشند نتایج ناشی از این اصل :
الف) رهبران باید در گرایش به جذب و بهبود شخصیتها و منارت های مشابه شدیداً مقاومت کنند .
ب)گروه ها از طریق تصمیم گیری و اتفاق نظر بالاترین کیفیت را به دست می آورند .
اتفاق نظر هنگامی بسیار ارزشمند است که نمایانگر عقل و درایت مشترک مشارکت کنندگان با نظارت و تجربیات مختلف باشد (رضائیان ، 1387: 132) .
9. برنامه ریزی برای موارد فوری (اضطراری ) : اضطراری بودن تصمیم گیری و اقدام فوری منجر به گسترش و پیشرفت می شود . اقدام فوری با برنامه ریزی از روی تعمق و مال اندیشی باید متوازن باشد نتیجه های این اصل عبارتند از:
الف) آن برنامه ریزی که منتج به اقدام دیر هنگام شود ، فایده ای ندارد .
ب) اقدامی که برای حفظ منافع بلند مدت کمک نکند بی فایده است .
ج) همیشه بین فوریت و برنامه ریز تضاد وجود دارد (الوانی ، 1384: 43) .
تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از کشور
۲-۳-۱- تحقیقات انجام شده در مورد متغیر سیستم اطلاعات منابع انسانی در داخل کشور
علوی (1379) در تحقیقی تحت عنوان سیستم اطلاعات منابع انسانی به این نتایج دست یافت : سازمان و تعیین حیطه های تصمیم گیری و اطلاعات و داده های مورد نیاز هر سطح و شناخت فرآیند های سازمان از مقدمات ایجاد این سیستم هستند . طراحی دقیق این سیستم نیز نیاز به بسط و انطباق عملی هر کدام از اجزاء اشاره شده با شرایط کاری سازمان دارد . که در این باره می توان با بهره گیری از متخصصان تحلیل و ایجاد سیستم اطلاعاتی را در قالب کار گروهی سیستم مناسبی را ایجاد کرد .
شاهی بیک (1384 ) در مقاله تحت عنوان مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات به این نتیجه دست یافتند که : با وجود تحولات گیج کننده فناوری نوین تا زمانی که دپارتمان منابع انسانی هنوز به حفظ روش های سنتی خود ادامه می دهد به سختی می توان انتظار تغییر و تحول بنیادین در آن را داشت اگر دپارتمان منابع انسانی هنوز به ساختار فعالیتی و سلسله مراتبی سنتی خود چسبیده باشد مطالب ارائه شده در این در این مقاله پیرامون فناوری اطلاعات قادر به ایجاد هیچگونه تغییر و تحولی در این قبیل دپارتمآن ها نخواهد بود و بیان می دارد که اصول پیشنهادی اسمیت و تیلور در زمان خود اصول کاملا صحیحی به نظر می رسیدند زیرا منطبق با فناوری عصر خود طراحی شده بودند .
محمودی (1385) در مقاله تحت عنوان تاثیر فناوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی به این نتایج دست یافت که فناوری اطلاعات و ارتباطات و اینترنت باعث توسعه کارکنان شد و شیوه های جدید کار همچون کار پروژه ای با پیمانکاران جزء و کارمند مجازی بودن را ممکن می سازد . انطباق های مذکور تنها موارد ممکن نیستند حقیقت این است که مهمترین این انطباق ها آن هایی هستند که برای یافتن و بهره گیری از فرصت های کسب و کار جدید محیطی که به سرعت و به طور روز افزون در حال تغییرات به کار گرفته می شود و این مهمترین اصلی است که هر مدیر ارشد باید در پی آن باشد .
ثریایی (1385) در مقاله ای تحت عنوان ارائه مدلی به منظور بررسی تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر افزایش بهره وری در بخش صنعت به این نتایج دست یافت که : حرکت به سوی فناوری جبریست که بهتر است به اختیار به سوی آن گام نهاد چرا که فناوری اطلاعات موجب شده تا اطلاعات دقیق و روز آمد همواره در دسترس متقاضیان قرار گرفته و آن ها را قادر به تصمیم گیری یا تصمیم سازی بهتر و به موقع کنند این امر به نوبه خود کیفیت تولید را بهبود می بخشد .
جبار زاده (1388) در مقاله ای تحت عنوان سیستم اطلاعات منابع انسانی به این نتایج دست یافت : هر برنامه ای نیاز به اطلاعات دارد و اطلاعات نیز یکی از سرمایه های سازمان و عامل قدرت در آن است، استقرار یک سیستم اطلاعاتی را ضروری می سازد. از این رو طراحی و ایجاد چنین سیستمی را از اولویت های هر سازمانی باید دانست. سیستم اطلاعات منابع انسانی، سیستمی است که مدیریت ارزشمندترین دارایی و سرمایه سازمان یعنی کارکنان را تسهیل می کند
جهانتیغ (1390 ) در تحقیقی تحت عنوان بررسی رابطه بین میزان به کارگیری سیستم اطلاعات منابع انسانی و میزان بلوغ مدیریت در دستگاههای اجرائی شهر زابل به این نتایج دست یافت که : بین میزان به کارگیری سیستم های اطلاعات منابع انسانی با بلوغ کارکنان رابطه وجود دارد .
2-3-2- تحقیقات انجام شده در مورد متغیر سیستم اطلاعات منابع انسانی در خارج کشور
جانستون (1988) در مقاله تحت عنوان ایجاد مزیت رقابتی بین المللی سیستم اطلاعات به این نتیجه دست یافت که سیستم استفاده از اطلاعات و یا توانایی پردازش در یک سازمان برای بهبود عملکرد و یا به منظور بهبود روابط بین سازمان هاست.
پیرسون (2004 ) در مقاله تحت عنوان روند تجزیه و تحلیل منابع انسانی برای یک شرکت به این نتیجه دست یافت نگهداری یک پایگاه اطلاعاتی از مجموعه کارکنان و مهارت های آن ها و همچنین اطلاعات مربوط به متقاضیان خارج از سازمان نیاز است و این سیستم باعث انعطاف پذیری و مقرون به صرفه تر شدن قیمت خواهد شد .
آسافو (2007) در مقاله ای تحت عنوان تهیه و طراحی سیستم اطلاعات منابع انسانی به این نتایج دست یافت : تهیه و اجرای سیستم اطلاعات منابع انسانی زمینه ساز تحولات گسترده ای در سازمان است که از جمله می توان به نقش آن در کمک به توسعه حرفه ای کارکنان ، تسهیل فرآیند تغییر و نوآوری ، پرورش مهارت ادراکی نزد مدیران ، توجه و شکل گیری فرهنگ پژوهشی در زمینه نیروی انسانی ، ایجاد فرهنگ استاندارد گرا ، تقویت فرهنگ خود کنترلی ، کمک به تعیین قیمت تمام شده در سازمان های صنعتی و واقعبینانه کردن آن و… در سازمان اشاره کرد .
هیفیلد (2007)در مقاله تحت عنوان منابع انسانی به این نتیجه دست یافت که گزارش و آمار ماژول بخش منابع انسانی وحشتناک است و به راحتی قابل تنظیم نیست ویک ابزار عالی برای کم کردن هزینه است .
در تحقیقاتی که توسط نیویورک تایمز (2010) در این مورد صورت گرفته به این نتیجه دست یافتند که سیستم اطلاعات منابع انسانی ، فناوری ، وب ، اینترنت ، تکنولوژی تبدیل کار از منابع انسانی حرفه ای است و افزایش بهره وری استراتژی را موجب می شود .
جان راه (2010) در مقاله ای تحت عنوان سیستم اطلاعات منابع انسانی این سیستم را باعث صرفه جویی 47 % دانسته و نصب و راه اندازی آن را باعث کاهش هزینه های تولید و دولت بیان داشته و عنوان می کند که گزارش های مورد نیاز با سرعت بیشتری به دست خواهد رسید .
2-3-3- تحقیقات انجام شده در مورد متغیر سبک رهبری دانشی در داخل کشور :
تا کنون تحقیقی در این مورد در داخل کشور صورت نگرفته است .
2-3-4- تحقیقات انجام شده در مورد متغیر سبک رهبری دانشی در خارج کشور :
مکنیل (2001) در تحقیقی تحت عنوان رهبری دانشی به این نتیجه دست یافت که : این رهبران باید ضمن رعایت ارتباطات جاری در سلسله مراتب سازمانی، شبکه های غیر رسمی را در جهت ایجاد سازمآن های غیر رسمی و پنهان تقویت نمایند. از طریق همه این کانالهاست که رهبران دانش می توانند روش ها و سیستم های جدید را برای ترغیب دانش پژوهان به رقابت با فراهم کنندگان دانش معرفی نمایند.
ویتالا (2004 ) در مقاله ای تحت عنوان رهبری دانشی به این نتیجه دست یافت که : "رهبریکه به ترویج یادگیری می پردازد رهبری است که در آن:رهبر،همراه با زیردستان خود، مسیر توسعه را شفاف سازی می کند.، جوی که به ترویج یادگیری، و پشتیبانی از فرآیندهای یادگیری در هر دو سطح فرد ی وسطح گروه منجر می شود را ایجاد می کند.همچنین رهبر از طریق مثال زدن خود الهام بخش زیردستان خود به سمت توسعه شخصی مستمر می باشد .
ویدسام (2006) در تحقیقی که تحت عنوان مدیریت دانش و رهبری انجام داد به این نتیجه دست یافت که : بسیاری از سازمان ها گام های اولیه را در مسیر انتخاب یک مدیر دانش ارشدبرداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. این رویکرد موضوع بسیاری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنین جایگاهی را در چارت سازمانی خود برای این دسته از رهبران یا به عبارت بهتر مدیران در نظر گرفته اند، اما این رویکرد تنها یکی از چندین رویکردی است که امروزه برای نهادینه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گیرد.
منابع فارسی

۱- ابراین،ج،تدین، 138۶،سیستم های اطلاعات مدیریت ، ترجمه امیر مانیان ، تهران،نگاه دانش، چاپ اول،صفحه۴۵.
۲- ابراهیم نژاد ، ر،1380،برنامه ریزی استراتژیک سیستم اطلاعاتی،ماهنامه تدبیر،شماره118،آذر،صفحات 65 تا 68 .
۳- ابطحی، س ،1377 ، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات دانشگاه پیام نور ، چاپ پنجم .
۴-احمدی،م،مدیریت رفتار سازمانی،۱۳۸۶ ، چاپ سوم،انتشارات کوهسار،ص ۲۲۰-۲۳۲ .
۵-احمدی،م،مدیریت رفتار سازمانی،۱۳۸۳ ، چاپ اول ،انتشارات کوهسار،ص ۵۵ .
۶- اردکانی ، م ، 1386 ، مدیریت نظام علوم ، تحقیقات و فن آوری ، چاپ اول ، نشرتهران ، صفحه 199.
۷- ارسیون ، د ، فیتیز گراد ، ج ، 1382 ، پیشرفت سیستم اطلاعات ، ترجمه حسین محمدی ، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت .
۸-آسافو ، ترجمه.هاشمی فر ، ا ، تهیه سیستم اطلاعات منابع انسانی ، تدبیر شماره 176 ، ۱۳۸۶، ص 2 .
۹- آسافو،ا،1386،تهیه و طراحی سیستم اطلاعات منابع انسانی ، ترجمه اسماعیل هاشمی فر ، ماهنامه تدبیر،شماره 176 ،ص۱۲۶
۱۰-اسدی،ع، ۱۳۶۷، مدیریت استراتژیک از دیدگاه اجتماعی،مرکز آموزش مدیریت دولتی ، تهران ، جلد چهارم.
۱۱- افتخاری ، ا ، 1384 ، سیستم های اطلاعاتی مدیریت ، نشریه فولاد ، شماره 9 ،صفحات 43 تا 45.
۱۲-افجه ، س، ۱۳۸۰، مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی ، سمت، چاپ دوم، تهران،۲۴ .
۱۳-افجه ، س، ۱۳۸۸، مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی ، سمت، چاپ سوم، تهران،۳۸۷-۳۷۴.
۱۴-ال دفت،ر، تئوری و طراحی سازمان ، ترجمه الوانی ، چاپ سوم ، ۱۳۸۰، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی.
۱۵-ال دفت، ری،۱۳۸۱ ، سازمان و طراحی ساختار ، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی ، شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی ، چاپ اول .
۱۶-الوانی، س، زاهدی، ش ، فقیهی، ا،1379 ، فرهنگ جامع مدیریت ،انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی ،چاپ دوم.
۱۶- الوانی ، س، ۱۳۸۱،مدیریت عمومی ، تهران ، چاپ سوم،نشر نی.
۱۷-الوانی، س، ۱۳۸۷،فرآیند خط مشی گذاری ، تهران،نشر نی.
۱۸-امیر احمدی، ه،۱۳۷۷،ابزار های توسعه صنعتی،ترجمه علیرضا طیب،تهران، نشر شیرازه.
۱۹-امیر کبیری ،ع ،۱۳۸۴ ،تئوری و اصول مدیریت ،چاپ چهارم ، انتشارات نگاه دانش ، ص ۱۰۴.
۲۰-امیر کبیری ،ع ،۱۳۸۵ ،تئوری و اصول مدیریت ،چاپ پنجم ، انتشارات نگاه دانش ، ص ۲۰۶ ،۴۸۷.
۲۱-امیدوار،م،۱۳۸۵،مقدمه ای بر سیستم های اطلاعات ، سایت : www:atalebi.com/articles/show
۲۲-انوری ، ح،۱۳۸۶،فرهنگ بزرگ سخن،نشر سخن ، جلد سوم .
۲۳-ایران نژاد پاریزی ،م ،ساسان گهر ،پ ،۱۳۸۰ ،یازمان و مدیریت از تئوری تا عمل ،ناشر موسسه بانکداری ،چاپ اول ، تهران ، ص ۴۱۹ ، ۲۰۲.
۲۴-ایران نژاد پاریزی ،م ،ساسان گهر ،پ ،۱۳۸۷ ،سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل ،ناشر موسسه بانکداری ،چاپ اول ، تهران ، ص ۱۲۵
۲۵-برومند،ز، ۱۳۸۶،رفتار سازمانی، چاپ سیزدهم،تهران، انتشارات پیام نور، ۴۹-۴۸.
۲۶-برومند،ز، سکاکی، م، ۱۳۸۹،رهبری مشارکتی،تهران، انتشارات جنگل، ص ۶، ۲۴،۳۵.
۲۷- بلانچارد ، ک ، ۱۳۸۴ ، رهبری و مدیر یک دقیقه ای ، ترجمه : بهزاد رمضانی ، تهران ، ص۴۵
۲۸-بنیسون، م؛ کیسون، ج ، برنامه ریزی نیـروی انسانی ، ترجمه علیرضا جباری ، نشر افکار ، چاپ اول ، 1375.
۲۹-بهان، ۱۳۸۷،آشنایی با تکنولوژی اطلاعات ،ترجمه مجید آذرخش، تهران، سمت، ۶.
۳۰- بهشتیان ، م ،۱۳۸۷،سیستم های اطلاعات مدیریت ،تهران ، انتشارات شرکت پردیس ،ص ۱۲۴.
۳۱- بیان ، ح،۱۳۸۲،آیین مدیریت ،تهران، چاپ دوم، موسسه چاپ و انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی .
۳۲-پرهیزگار ،ک،۱۳۸۹،تئوریهای مدیریت ،چاپ هشتم ، انتشارات نشر دیدار،۱۳۹.
۳۳- پهلوانیان،ا،بیگی نژاد،ح،1386،فن آوری و سیستم اطلاعات،چاپ اول،جلداول،صفحه 30.
۳۴- تهرانی ، م ، ۱۳۸۴ ، مدیریت فناوری اطلاعات ، تهران ،انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول ، ص ۳۴۷.
۳۵- ثاقب تهرانی،م،تدین،ش،1380،مدیریت فن آوری اطلاعات،چاپ اول،تهران،سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور،مرکز آموزش مدیریتدولتی،صفحه 78.
۳۶-ثریایی، ع، ۱۳۸۵،ارائه مدل به منظور بررسی تاثیر اطلاعات به افزایش بهره وری در بخش صنعت ، مجموعه مقالات دومین همایش مدیریت نوین و مباحث جدید در مدیریت ،چاپ اول ، ص2 .
۳۷- جاسبی ، ع ، اصول و مبانی مدیریت ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی ، 13۸۲ ، چاپ چهارم ، ص ۲۴۶-۲۴۸.
۳۸- جاسبی ، ع ، اصول و مبانی مدیریت ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی ، 13۸۷ ، چاپ هشتم ، ص 222.
۳۹-جراحی،م،۱۳۸۳،دولت الکترونیک،تهران.
۴۰-جوادکار،د،۱۳۸۲،سیستم اطلاعاتی مدیریت،ترجمه سرداری،چاپ اول،تهران،سمت،۱۱۰.
۴۱- جهانتیغ، ل ، بررسی رابطه بین میزان به کارگیری سیستم اطلاعات منابع انسانی و میزان بلوغ مدیریت در دستگاه های اجرائی شهرستان زابل 1390.
۴۲- چاپمن ، ا ، ۱۳۸۱ ، رهبری ، ترجمه : بهزاد فراهانی ، تهران ، چاپ دهم ، ۱۲۶
۴۳- چرچمن،چ،1385،نظریه سیستم ها،ترجمه رشید اصلانی،چاپ ششم،تهران،مرکز آموزش مدیریت دولتی،صفحه 30.
۴۴- حاکی،م،1386،برنامه ریزی استراتژیک فن اوری اطلاعات،فصلنامه مدیریت،صفحه 60 .
۴۵- حبیبی ، ل ،۱۳۸۳،سیستم های اتوماسیون اداری ،ماهنامه علمی ، آموزشی تدبیر ،شماره ۱۵۴ ، ص ۴۰
۴۶- حسن زاده و همکاران ، 1388 ، سیستم اطلاعات ، ص 508.
۴۷- حسن زاده،ا،1388،سیستم اطلاعات مدیریت،چاپ اول،صفحه502.
۴۸- حسین زاده ، م ، سیستم های اطلاعات منابع انسانی ، 1388 ، ص 3-2 .
۴۹- حسینی،ع،1384،بررسی و شناسایی موانع و مشکلات مرتبط با استقرار سیستم اطلاعاتی مدیریت از دیدگاه مدیران در مجتمع مس سرچشمه،پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی،دانشگاه آزادرفسنجان .
۵۰-حقیقی،م،۱۳۸۲،مدیریت رفتار سازمانی،چاپ دوم ، تهران، انتشارات ترمه، ۵۴.
۵۱-حقیقی،م،۱۳۸۴،مدیریت رفتار سازمانی،چاپ چهارم ، تهران، انتشارات ترمه.
۵۲- حکیمی پور ، ا ، 1376 ، تصمیم گیری در مدیریت ، قدس رضوی ، ص 80
۵۳-حیدری ،م، بررسی رابطه بین میزان بکار گیری سیستم های اطلاعات منابع انسانی با سلامت سازمانی و رفتار های انحرافی مثبت کارکنان در کلیه شعب بانک های دولتی شهر رفسنجان ، ۱۳۹۲.
۵۴-خاکی،غ،۱۳۸۲،روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران، انتشارات بازتاب،چاپ دوم ،۲۸۸.
۵۵- خاکساری، س ، رابطه عدالت سازمانی و خود پنداری مزمن کارکنان با پیامد های نگرشی و نقش تعدیل کننده خود پنداره فعال در روابط فوق ، 1378 .
۵۶- خلیلی شورینی،س، ۱۳۸۳،تئوری های رهبری سازمانی و کاربرد آنها در نظام مدیریت ایران ،تهران ، چاپ اول ر انتشارات قائم.
۵۷-دفت،ر،۱۳۸۰،مبانی تئوری و طراحی سازمان ،ترجمه اعرابی،چاپ دوم،دفتر پژوهش های فرهنگی،تهران، ۲۵۰-۲۴۶.
۵۸-دیویس، ،۱۳۸۹،مدیریت فرهنگ سازمانی،ترجمه الوانی،تهران ، چاپ اول،انتشارات مروارید، ۱۳۸ .
۵۹-رابینز، ا ، ۱۳۷۸، تئوری سازمان ، ترجمه الوانی و دانایی فرد ، تهران ، چاپ اول ، دفتر پژوهش های فرهنگی .
۶۰- رابینز، ا.؛ رفتار سازمانی؛ ترجمه: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۹، ص 334.
۶۱- رضائیان،ع،1380،تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها،چاپ پنجم،سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها،انتشارات سمت،صفحه27.
۶۲-رضاییان،ع،۱۳۸۷،اصول مدیریت،تهران ، چاپ هشتم، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها ، شرکت چاپ و نشر لیلی .
۶۳- رفعت ، م ، ۱۳۸۱ ، دشواری های طراحی و استقرار سیستم های اطلاعات مدیریت ، مجله حسابدار ، شماره ۱۱ و ۱۲ ، ص ۳۳.
۶۴-زارعی،ح،۱۳۸۲،فرهنگ سازمانی ، فصل نامه دانش مدیریت ، شماره ۲۳.
۶۵- زاهدی ، ش،۱۳۸۲ ، تجزیه و تحلیل سیستم ها ، ۱۳۸۷ ، تهران ، انتشارات مروارید ، ص ۱۱۰.
۶۶- زاهدی،ش،138۴،تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها،چاپ چهارم،تهران،انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی،صفحه۹۹.
۶۷-ساروخانی،ب،۱۳۸۳،روش های تحقیق در علوم اجتماعی،تهران،نشر دیدار .
۶۸- سامر ، م ، 13۸۴ ، برنامه ریزی منابع انسانی ، ترجمه رسول شفائی و نورالدین دبیری ، تهران نصیر ، ص ۲۰۷.
۶۹- سپهری ، م ، ۱۳۸۳ ، تعریف فناوری اطلاعات ، تهران ، ص ۱۷۸.
۷۰- سرودی،س،و گلدوست جویباری،ی،1388،جایگاه سیستم اطلاعات مدیریت،چاپ اول،انتشارات کتاب پدیده،صفحه 50.
۷۱- سعادت ، ا ، 1375 ، مدیریت منابع انسانی ، تهران ، انتشارات سمت ، ص ۴-1.
۷۲- سعادت ، ا ، 13۸۶ ، مدیریت منابع انسانی ، تهران ، انتشارات سمت ، ص 74.
۷۳- سلمانی ، د ، ۱۳۸۱،سیستم های اطلاعات مدیریت ، تهران ، دانشکده مدیریت ، ص ۱۲۲.
۷۴- سلطانی ، ا ، ۱۳۸۲ ، ابزار های خود ارزیابی و بهبود در مدیریت منابع انسانی ، اصفهان ، انتشارات ارکان دانش ، ص ۷۰.
۷۵-سید جوادین،ر،امیرکبیری، ع،۱۳۸۳،نگاهی جامع به نظرات مدیریت و سازمان ، چاپ دوم،انتشارات نگاه دانش،تهران،۹-۲.
۷۶-سید جوادین،س،مبانی سازمانی و مدیریت،چاپ اول،۱۳۸۲،نگاه دانش،۴۵.
۷۷-سید جوادین،س،مبانی سازمانی و مدیریت،چاپ دوم ،۱۳۸۳،نگاه دانش،۳۲۲ .
۷۸- شاه بیگ،ا، و هاشمی،ل،1384،مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری،ماهنامه تدبیر شماره163،صفحه ۱۷۹.
۷۹-شرمرهورن و همکاران ،۱۳۸۰،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه ایران نژاد پاریزی ،تهران، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ،چاپ سوم .
۸۰-شعاری نژاد،ع،۱۳۸۴،روانشناسی عمومی،تهران،انتشارات امیر کبیر ،۵۴.
۸۱- شکرالهی،ه،1385،سیستم های اطلاعات مدیریت،نشریه روش،شماره 14 ،سال دوم ، صفحه5.
۸۲-شیرازی،ع،۱۳۸۹،مبانی سازمان و مدیریت ،انتشارات آستان قدس رضوی ،ص۲۳۵.
۸۳- شیروانی،ع،و قدیری،ن،1388،ارزیابی سیستم اطلاعات منابع انسانی در سازمان های بخش دولتی و ارائه مدلی برای استقرار آن،مجموعه مقالات مدیریت،صفحه 1.
۸۴-صرافی زاده ،الف،علی پناهی،ع،۱۳۸۱،سیستم های اطلاعات مدیریت ،تهران ، موسسه انتشارات میر ،۱۲۲.
۸۵- صرافی زاده،ا،پناهی،ع،1383،سیستم های اطلاعات مدیریت(نظریه ها،مفاهیم،کاربردها) ،چاپ اول انتشارات نشرجهان،صفحه ۳۵-۳۰.
۸۶-صرافی زاده، الف،۱۳۸۳،فناوری اطلاعات در سازمان ،IT، مفاهیم و کاربرد ها ،تهران ، انتشارات میر ، ۱۷۲-۱۷۱.
۸۷-طالقانی،م،۱۳۸۲،مهندسی و مدیریت اطلاعات ،رشت ، نشر کتیبه گیل، ۲،۷۲.
۸۸-طرقی و اسماعیلی ،۱۳۸۵،دانش مدیریت ، چاپ اول ، انتشارات دانشگاه ، ۱۰۳.
۸۹- طرقی و اسماعیلی،۱۳۸۶،دانش مدیریت،چاپ سوم،انتشارات دانشگاه ، ۴۵.
۹۰-طوسی،م،۱۳۸۸،فرهنگ سازمانی،تهران، چاپ اول ، موسسه چاپ و انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی،۶۵.
۹۱- عزیزی،ا،1383،تجزیه و تحلیل سیستم ها،چاپ اول،سازمان حسابرسی،صفحه 223.
۹۲-عسکریان،ب،۱۳۸۳،سیستم اطلاعات مدیریت،نشریه روش،شماره ۲۹،سال پنجم،ص۴۸،۳۱۶.
۹۳-علاقه بند،ع،۱۳۸۳،مدیریت عمومی،چاپ یازدهم،انتشارات نشر روان،تهران،۷۷.
۹۴-علوی،ب،۱۳۷۹،سیستم اطلاعات منابع انسانی،مجموعه مقالات ماهنامه تدبیر شماره ۱۰۵،ص۳۶.
۹۵-علوی،ب،۱۳۸۹،سیستم اطلاعات منابع انسانی،مجموعه مقالات ماهنامه تدبیر شماره ۴۵،ص۳۴ .
۹۶-علوی،ب،۱۳۸۵،سیستم اطلاعات منابع انسانی،مجموعه مقالات ماهنامه تدبیر شماره ۹۴،ص۱ .
۹۷- غلامی ، م ، ۱۳۸۳،مجله مدیریت رهبری تغییر ، تهران ، سال پانزدهم ، ص ۵۴.
۹۸- فایرستون،ج،روی،ا،1387،سیستم جامع اطلاعاتی،ترجمه جعفر نژادوسفیری،چاپ اول،مهربان نشر،صفحه 34.
۹۹- فیدلر،شمرز،۱۳۷۲،رهبری اثر بخش،ترجمه خلیلی،تهران، چاپ اول،مرکز انتشارات علمی،دانشگاه آزاد اسلامی،۹.
۱۰۰- فیدلر ،فرد.ای،۱۳۸۴،تئوری اثر بخشی رهبری،ترجمه : سهراب خلیلی شورینی ، تهران ، ۵۵.
۱۰۱-فیضی،ط،۱۳۸۷،مبانی سازمان و مدیریت، چاپ دهم،انتشارات پیام نور، تهران ،۷۶.
۱۰۲-قاسمی،بهروز،تئوریهای رفتار سازمانی،۱۳۸۲،چاپ اول،انتشارات هیات .
۱۰۳-قاسمی،بهروز،تئوریهای رفتار سازمانی،۱۳۸۶،چاپ اول،انتشارات هیات ، ۱۵۴.
۱۰۴-قلی پور سلیمانی ،ع،۱۳۸۰ ،مبانی رفتار سازمانی،چاپ اول،انتشارات وارسته،۵۴.
۱۰۵-قلی پور سلیمانی،ع،۱۳۸۹،مبانی رفتار سازمانی،چاپ سوم،انتشارات وارسته،۹۵.
۱۰۶-کاتر،ج،۱۳۸۱،رهبر تحول، ترجمه ایران نژاد، تهران، موسسه تحقیقات و آموزشی،۲۴.
۱۰۷- کاظمی،ب،1384،آشنایی با سیستم اطلاعاتی مدیریت و مدیریت سیستم اطلاعاتی،فصلنامه تحول اداری،شماره 12و13،پاییز و زمستان،صفحات 86تا89.
۱۰۸-کارگری،م،خادمی،ح،۱۳۸۳،فن آوری سیستم های اطلاعاتی،تهران،انتشارات دانشگاه،چاپ اول،۴۵.
۱۰۹-کافی،ب،مدیریت منابع انسانی،۱۳۸۵،چاپ اول ،انتشارات فراز اندیش سبز، ۴۹۸.
۱۱۰- کرمی،م،1389،مدیریت دانش سیستم های تصمیم یار،چاپ طیف نگار،اتحاد آتی نگر،صفحه11.
۱۱- کنت ،س ،1377 ، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد، نظام های اطلاعات مدیریت ، تهران ، موسسه خدمات فرهنگی رسا ، چاپ اول ،ص 28-27.
۱۱۲-کونتز، ه ،۱۳۸۰، اصول مدیریت ، جلد اول ، ترجمه طوسی و همکاران ، تهران ، چاپ دوم ، موسسه چاپ و انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی،۴۲۳ .
۱۱۳- کیانی،ح،1388،سیستم اطلاعات،مجموعه مقالات سیستم اطلاعات،سایت گوگل،تاریخ رویت 10/9/92.
۱۱۴-گرجی،م، ۱۳۸۶،مدیریت رفتار سازمانی،مرکز انتشارات دانشگاه ، ۹۶.
۱۱۵-گریتنر،کینیکی،۱۳۸۴، ترجمه صفر زاده،مدیریت رفتار سازمانی ، چاپ اول ،انتشارات پویش،۵۱۳.
۱۱۶- گلشن ، ج ، رابطه بین سبکهای رهبری تحولی، تبادلی و تکلیف گرایی مدیران باتعهد سازمانی کارکنان اداره تربیت بدنی، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی، 1382 .
۱۱۷-گلستانی ، م ، بررسی رابطه بین ساختار سازمانی با میزان به کارگیری سیستم های اطلاعات منابع انسانی و نشاط کارکنان در دستگاه های اجرائی شهر رفسنجان ، ۱۳۹۲
۱۱۸-گیوریان،ح،تدبیری،س،۱۳۸۴،مدیریت رفتار سازمانی،انتشارات کسری،چاپ اول، تهران، ۱۳۸-۱۳۶.
۱۱۹-گیوریان،ح،ربیعی،م،تصمیم گیری و تعیین خط مشی دولتی،۱۳۹۰،انتشارات یکان ، چاپ پنجم،۸۱.
۱۲۰- لاودن ، ک ، 1387 ، رویکرد مدیریت سازمان و فناوری نظام اطلاعات مدیریت ، ترجمه فریدون رهنمای رودپشتی ، ص 27 .
۱۲۱-لوتانز، ف، ۱۳۸۴،رفتار سازمانی،ترجمه سرمد، چاپ سوم، موسسه آموزش مدیریت دولتی،تهران، ۵۰.
۱۲۲-ماکسول،ج، ۱۳۸۸، صفتهای بایسته یک رهبر، ترجمه کیاوند ، تهران ، چاپ اول ، نشر فرا، ۱۴۴ .
۱۲۳- مالکلم ،ب ، برنامه ریزی نیروی انسانی "، ترجمه علیرضا جباری، نشر افکار، چاپ اول ،1375 ، ص
۱۲۴- محمودی،م،1385،تاثیر فن آوری اطلاعات بر مدیریت منابع انسانی،مجموعه مقالات ماهنامه تدبیر، شماره194، صفحه 40.
۱۲۵-مرادی، ق ، ۱۳۷۷، برریس نظر مدیران استان ایلام درباره تاثیر فرهنگ سازمانی بر انتخاب سبک مدیریت آنان ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمان .
۱۲۶-مستاجران،ع،۱۳۸۵،سیستم اطلاعات مدیریت،نشریه حسابدار،سال دهم،ص ۳۰-۲۰.
۱۲۷-مشبکی،الف،۱۳۸۵،مدیریت رفتار سازمانی،انتشارات ترمه،تهران،۲۵۸.
۱۲۸-مقیمی،م،سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی،چاپ دوم،۱۳۸۵،انتشارات ترمه،۱۷.
۱۲۹-مورهد و گریفین،۱۳۸۳،رفتار سازمانی،ترجمه الوانی و معمار زاده،چاپ هشتم،انتشارات مروارید، تهران،۳۵.
۱۳۰-مومنی،ه،۱۳۸۲،سیستم های اطلاعات مدیریت ، انتشارات اتحاد، تهران.
۱۳۱-میر احمدی،ه،۱۳۷۷،ابزار های توسعه صنعتی،ترجمه طیب،تهران، نشر شیرازه، ۱۵.
۱۳۲- میلر ، لارنس . ام ، ۱۳۸۱ ، از مدیریت تا رهبری ، ترجمه : مهدی ایران ناد پاریزی ، چاپ اول ، نشر مدیران ، تهران ، ص۱۰۰
۱۳۳- میرسپاسی ، ن ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار ،تهران ، انتشارات میر، چاپ بیست و دوم ، 1382 ،ص 69.
۱۳۴- میرسپاسی ، ن ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار ،تهران ، انتشارات میر، چاپ بیست و دوم ، 1382 ،ص ۳۳۱.
۱۳۵-نادری،ع،سیف نراقی،م،۱۳۸۵،روش های تحقیق،چاپ شانزده ام،انتشارات بدر،تهران،۶۴،۸۸.
۱۳۶- هاشمی رکاوندی ، م ، ۱۳۸۱ ، رهبری و مدیریت ، روابط انسانی و سازمانی در ایران ، اسلام و غرب ،چاپ اول ، انتشارات باطن ،۶۴.
۱۳۷- هرسی،پ و بلانچارد ، ه ، ۱۳۸۴،مدیریت رفتار سازمانی ترجمه قاسم کبیری ، چاپ ششم ، انتشارات جهاد دانشگاهی ، تهران ، ۱۷۷.
۱۳۸- هرسی،پ و بلانچارد ، ه ، ۱۳۸۷،مدیریت رفتار سازمانی ترجمه قاسم کبیری ، چاپ هشتم ، انتشارات جهاد دانشگاهی ، تهران ، ۹۷.
۱۳۹-هرسی،پ و بلانچارد ، ه ، ۱۳۸۸،مدیریت رفتار سازمانی ترجمه قاسم کبیری ، چاپ نهم ، انتشارات جهاد دانشگاهی ، تهران ، ۱۰۷،۱۲۶.
۱۴۰-هومن ، ح، ۱۳۸۶،ترجمه فارسی، شناخت روش علمی در علوم رفتاری ، تهران ، چاپ اول ، نشر پارسا، ۲۱۱.
۱۴۱-هیکس،گرلت،۱۳۸۱،تئوری سازمان و مدیریت،ترجمه کوهن،چاپ اول،اطلاعات تهران،۳۵.

منابع انگلیسی

1-Aldridge, M. & Jonson, C., 2004, Leadership Development at3M: New process, New techniques, New Growth, Human Resource planning, 24(2), p 189.

2- Argyris, C. (1977), "Double-loop learning in organizations", Harvard Business Review, pp. 115-24.

3- Barbara, E&Peter, T, (1996), personal information management "Mac Milan business.

4- Bady , E ,Richard .1997 , Corporate Leadership skills , A new synthestic , Organization dynamic , vol.16.NO.1

5- Bartlett, C.A. and Goshal, S. (1997), "The myth of the generic managers: new personal competencies for new management roles", California Management Review, Vol. 40 No. 1, pp. 92-116.

6- Barron, Robert ،A,2002, Bihavior in Organization,Allyn & Bacon , Inc

7- Bass ,M, B .1995 , lidership ,Good ,Better , Best ,Organization Dynamic 13 ,NO 3.

8- Bass, B.M. (1990), "From transactional to transformational leadership: learning to share the vision", Organizational Dynamics, pp. 19-31.

9- Bennis, W.G. (1979), "Leadership: a beleaguered species", in Kolb, D.A., Rubin, I.M. and McIntyre, J.M. (Eds), Organizational Psychology. A Book of Readings, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 36-46.

10- Brown, J. and Isaacs, D. (1997), "Conversation as a core process", Executive Excellence, Vol. 14 No. 8, pp. 17-18.

11- Carlsson, B., Keane, P. and Martin, J.B. (1979), "R & D organizations as learning systems", in Kolb, D., Rubin, I. and McIntyre, J. (Eds), Organizational

12- Conradsen, N & Lystlund, M, (2007): the vision of next generation manufacturing, integrated manufacturing system, no 14, Vol.4, pp 324-333.

13- Cohen, E. and Tichy, N. (1998), "Teaching: the heart of leadership", The Healthcare Forum Journal, Vol. 41 No. 2, p. 20.

14- Crawford, C. B. & Strohkirch, C. S. (1997). Cognitive differentiation and organizational influence tactics: Findings and implications for leaders as agents of influence. Journal of Leadership Studies, 4(3), 152-161.

15- Criteria" Journal of manufacturing Technology management Vol,18,No.2,pp 182-201.

16- Dessler ,g (2000). " Human Resource Management ", 8th Edition Inernational: Prentice Hall.

17-Dove, R, (1999): knowledge management, responsibility, and the agile enterprise, journal of knowledge management, 3(1), pp. 18-35.

18- Ellinger, A.D. and Bostrom, R.P. (1999), "Managerial coaching behaviors in learning organizations", Journal of Management Development, Vol. 18 No. 9, pp. 752-71.

19- Engestro¨m, Y. (1982), Johdatusta Didaktiikkaan, Julkaisusarja B, No. 18, Valtion painatuskeskus, Helsinki.

20- E.W.T Ngai, F.K.T.Wat," Human Resource Information Systems: a Review and Empirical analysis ",: Personnel Review Volume: 35 Issue: 3 Published: 2006 Pages: 297-314.

21- Indevik , Julie.1996 ,Path Goal Theory of Leadership : A metanaling , Academy of Management best papers proceeding

22- Jacobs , T,o, 1970 , Leadership and Exchange in formal organization , Alexandria : human Research organization .

23- Johnson, J. R. (2002). Leading the learning organization: Portrait of four leaders. Leadership & Organization Development Journal 23(5):241-249.

24- Keeling , B , lewis & Norman f.kallaus (1996) ,Administrative office management , south- Western Educational Publishing .

25- Kenneth C.Laudon & Jane P.Laudon, (2006):"Management information systems (Managing the digital firms)", Prentice Hall (9th edition).

26- Lucy, T, (1991): Management Information Systems, DP Publication LTD. 6Th Ed. (c)

27- Macneil, C. (2001), "The supervisor as a facilitator of informal learning in work teams", Journal of Workplace Learning, Vol. 13 No. 6, pp. 246-53.

28- Mitnzberg, H. (1973), The Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

29- Morris , M. 1979 , Follow my leader : measurable leadership people and profits.

30- Morrison R. S, Jones L & Fuller B (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5):27-34.

31- Pedler, M., Burgoyne, J. and Boydell, T. (1991), The Learning Company. A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill Book Company, London.

32- Popper, M. and Lipshitz, R. (2000), "Installing mechanisms and instilling values: the role of leaders in organizational learning", The Learning Organization, Vol. 7 No. 3, pp. 135-44.

33- Politis, J. D. (2001). The relationship of various leadership styles to knowledge management. Leadership & Organization Development Journal 22(8):354-364.

34- R. J. Stone , (1998). "Human Resource Management ", 3th Edition Sydney: John Wiley & Sonnes.

35- Ramesh,g & Devadasan, s (2007 ): "Literature Review on the agile Manufacturing

36- Riitta، V, (2004),"Towards knowledge leadership", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Iss: 6 pp. 528 – 544

37- Robson, W, (2002) "Strategic Management & Information System", Pitman publishing, 2nd Ed.
Reddin ,J.W, 1997 , The 3D Management style theory , feredriction ,N.B, Canada

38- Stone, R.J. (1995): Human Resource Management, 3RD edition, 4 Sydney: John Wiley Sons.

39-Seng, C. V., Zannes, E., & Pace, R. W. (2002). The contributions of knowledge management to workplace learning. Journal of Workplace Learning 14(4):138-147.

40-Stogdill, R.M. (1974), Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, NY.

41-Tapsell, S. (1999), "Brain fuel for the future", Management, Vol. 46 No. 6, pp. 42-6.

42-Ulrich, D. (1998), "Intellectual capital 1/4 competence £ commitment", Sloan Management Review, pp. 15-26.

43-From Wikipedia . human resource management system .

44-www.google .com , Emerald Article: Towards knowledge leadership , Leadership & Organization Development Journal

1 Henry Fayol
2 Karosli
1 Muehed & Grifen
4Terry
5 Kater
6 Hersi & Blanchard
7 Deraker
8 Morhead & Greefein
9 Chapman
10Stanly
11 Fidler
12 Maksol
13 L -Daft
14 Chapman
15 Stagdil
16 Deyvis
17 Hersi & Belanchard
18 Reddin
19Kontz
20 Rabinz
21Group studies
22 Kart rayt & zender
23 Fidler
24 Hersi & Belanchard
25 Michel
26 Leastpreferred Cowolker
27 Ivanz
28 Rabinz
29 Hersi & Belanchard
30 Shermohorn
31 Hersi & Belanchard
32Telling style
33 Selling style
34 Participating style
35 Delegating style
36 Lotanz
37 Stinson
38 johnson
39 The Leader- Member Exchange
40 Greetner & Kiniky
41 Vroom & Yeyton & Jago
42 John Adayer
43 Substitutes For Leadership
44 Morhead & Greefeen
45Attribution theory of leadership
46 Rabinz
47 Bass
48 Boyd
49 Havs
50Charismatic leader theory
51 Kanger&kanango
52 yukel
53 Shermohorn
54 Rabinz
55 Anticipatory skills
56 Vision skills
57 Value skills
58 Empowering skills
59 Conceptual skills
60 Luthansfred
61 Unmet needs
62 Transformational leaders
63 Transactional leaders
64 Tony K.berger
65 Argriss
66 Stagdil
67 Bass
68 kohn
69 elinger
70 garvin
71 Hersy &Belanchard
72 Stagdil
73 Beniss
74 Pooper
75 Vitala
76 Bass
77 Kohn & Tichi
78 Poper
79 Argris
80 Angrestrome
81 Sonepra
82 Vest
83 Karloson
84 Jhonson
85 Hovel
86 Sengeh
87 Gravin
88 Bartlet
—————

————————————————————

—————

————————————————————