بسم الله الرحمن الرحیم
عنوان
اصول مدیریت ارتباطات و رفتار سازمانی
مقدمه
تقریبا به تعداد مولفان ونویسندگان کتب مدیریت تعریف مدیریت وجود دارد. وجه مشترکی که در همه این تعاریف به آن اشاره میشود توجه مدیربه تحقق بخشید ن هدفها یا مقاصد سازمانی است. هرکس حداقل در مراحل مشخصی از زندگی خود یک مدیر است. لازمه موفقیت سازمانهاآن است که مدیران آنها به مهارتهای اجتماعی وانسانی مجهز باشند.
مفهوم رفتار سازمانی:
رفتار سازمانی رشته ای است که به بررسی رفتار گرایش و عملکرد کارکنان در محیط سازمانی تاثیرسازمان وگروه بر ادراکات احساسات وعملکرد کارکنان تحت تاثیر محیط بر سازمان ومنابع انسانی واهداف وتاثیر کارکنان برسازمان و سود اوری آن می پردازد. بنابراین میتوان گفترفتار سازمانی عبارت است ازبررسی رفتار انسان وسازمان ومطالعه خود سازمان.
رفتار سازمانی مبتنی بریافته های روانشناسی جامعه شناسی اقتصاد مردم شناسی وروان پزشکی در محیط کاربه ما کمک میکند تابرای بهره وری بهینه ازنیروی شگرف انسانی که سازمان را به پیشرفت وترقی یا شکست وناکامی سوق می دهداستفاده کنیم. بررسی رفتار سازمانی به چند دلیل حائز اهمیت است شغل مدیریت که شامل وظایف چهارگانه و نقشهای ده گانه است دارای فرآیندهای رفتاری است و مدیریت خود نیز موضوعی انسانی است.
سه چشم انداز معاصر تاثیر روزافزونی بر رفتار سازمانی داشته اند: نظریه نظامها (سیستمها) نظریه اقتضایی ونظریه تعاملی.
رشته رفتار سازمانی به تدریج از نگرش جهان شمول در دهه 1950 به نگرش اقتضایی در دهه 1960 تغییر کرد.
ویژگیهای سازمان:
سازمان مجموعه ای از افراد وگروهها است. هر سازمان از 5 زیر سیستم تشکیل شده است:
1-زیر سیستم تولید 2-زیر سیستم حمایتی
3-زیر سیستم نگهداری 4-زیر سیستم انطباقی
5-زیر سیستم مدیریت
اثربخشی سازمان تحت چهار نوع متغیر اساسی قرار دارد که تا حدودی تحت کنترل مدیریت است:
1-ویژگیهای سازمانی 2- ویژگیهای محیطی
3- ویژگیهای کارکنان 4-خط مشیها و روشهای مدیریت
نقش افراد در سازمانها:
ای. م. راجرز ور. ا. راجرز(1976) چهار نقش برای افراد قائلند.
این نقشها عبارتند از:
1-دروازه بان: دروازه بان فردی است که درساختار سازمانی به نحوی مستقر است که پیامها را ازطریق مسیر ارتباطی کنترل می کند مانند منشی ها.
2- رابط: فردی است که ارتباط دو یا سه گروه را در داخل نظام برقرار میسازد بدون اینکه خودش به هیچ دسته ای تعلق داشته باشد.
3- رهبر افکار: فردی است که میتواند بر گرایش یا رفتار آشکار دیگران کم وبیش اثر گذارد.
4- جهان میهن: کسی است که ارتباطات نسبتا زیادی در محیط سازمان دارد. در سطح بالا مانند مدیران اجرایی.
استراتژی و روشهای خاص قدرت طلبی در سازمانها:
استراتژی وروشهای زیادی برای کسب قدرت در سازمانها شناخته شده است که به اهم آنها اکتفا می کنیم:
1- دسترسی به اطلاعات 2-تفرقه بیانداز وحکومت کن
3- حفظ اتحاد با افراد ذی نفوذ 4-بده بستان سازمانی
5- استفاده از مشاوران خارجی 6- اجتناب از درگیری قاطع 7- در کمین نشستن
8- استفاده از مشاوره با قید احتیاط 9- خود نمایی لحظه ای 10- بازیگری بوروکراتیک 11- اطاعت بی چون وچرا از رییس مافوق
تحول وتوسعه سازمان:
توانایی تطبیق موفقیت آمیز با شرایط متغیریکی از ویژگیهای بارز مدیریت کارامد است. مدیران کارآمد تحول را به عنوان یک واقعیت
سازمانی می پذیرند. سازمانها در شرایط دائما متغیر قرار دارند. برای تغییر مناسب مدیران باید کاملا روشهای موجود تحول را بشناسند.
جدول موجود در صفحه بعد نیروهای داخلی و خارجی ایجاد تغییر در سازمان را تشریح می کند:
نیروهای محرک تغییر
نیروهای مقاوم دربرابرتغییر
نیروهای داخلی
مقاومتهای فردی
1-تغییردرروشهای فنی کار
1-بیم ازبی اطلاعی
2-تغییردراهداف کارکنان
2-نیاز به آموزشهای جدید
3-تغییردرساختار سازمان
3-اختلال درروابط دوستانه
4-تغییردر جوسازمان
4-عدم اعتماد به مدیریت
5-تغییردراهداف سازمان
–
نیروهای محیطی
مقاومتهای سازمانی
1-رقابت
1-تهدید ساختار قدرت
2-تحولات اقتصادی وبازار
2-نظام روابط
3-دسترسی به منابع
3-سقوط ارزشهاو علائق
4-تغییرات قانونی وسیاسی
4-اینرسی ساختار سازمانی
5-تحولات بین المللی
6-تغییرات تکنولوژی
–
مدیریت وتعارض
تعارض در تمامی سازمانها وجود دارد وتاحدودی میتواند برای سازمانها مفید باشد. مادامی که تعارض مخرب نباشد افراد رشد
می یابند ودرسهایی از آن می آموزند بررسیهای روشهای گذشته مدیریت دراین زمینه نشان میدهد که مدیران اغلب از گزینه های غلط استراتژی استفاده میکنند یعنی مدیران اغلب به استراتژیهای ناموثر حل تعارض ومبتنی بر فشار متوسل می شوند.
دربعضی موارد مدیران تایید می کنند که مساله ای وجود دارد ولی اقدام جدی به عمل نمی آورند یا بیان می کنند که موضوع تحت بررسی است یا به اطلاعات بیشتری احتیاج است.
از نظر بلیک شپارد و موتون پیشگیری از تعارض آسانتر از کاهش تعارض پس از پیدایش است.
جلوگیری از ستیز میان گروهها:
برای جلوگیری ازستیز میان گروهها پیش ازهرچیزمدیریت باید
تلاش خود را به جای تحقق هدفهای گروه های فرعی به تحقق هدفهای کلی معطوف سازد.
دوم بایدکوشش شود که فراوانی ارتباط وکنش وواکنشهای متقابل میان گروهها افزایش یابد وبرای گروهها-یی که به یک دیگرمدد می رسانند سیستم پاداشی بوجود اید.
سوم تاجائیکه امکان پذیراست باید تجربه هایی در سطح وسیعتری ازبخشهای سازمان برای افراد فراهم شود تا اساس همدلی وتفاهم نسبت به مشکلات میان گروهی درانها وسعت یابد.
نتایج تئوری انتظار از مدیریت
این تئوری ساختارنسبتا پیچیده ای داردوحرف زیادی برای مدیران دارد.
1. انتظار کوشش:عملکرد را روشن سازید.
2. انتظار عملکرد:نتیجه را روشن سازید.
3. پاداشها را باخواستهای کارکنان تطبیق دهید.
4. رفتار آگاهانه را تشویق کنید.
5. افرادی را انتخاب کنید که برای شغل تجهیز شده باشند.
6. انتظارات شغلی را روشن سازید.
مدیریت وانتخاب مرئوسان
برای یک مدیر غالبا شایسته ترآن است که زیردستان اصلی خود را
طوری برگزیند که بتوانند درزمینه هایی که خوداو کمبودهایی دارد جبران ضعف نمایند نه اینکه اطراف خود رابادستیارانی که همانند یکدیگرند پرکند.
مدیریت وادراک کارکنان
ماهیت ادراک کارکنان وفرایند ادراکی به دلایل مختلف برای مدیران ضروری میباشد همان طور که کرت لوین(1935) ودیگران اشاره کرده اند رفتارمردم مبتنی بر درک آنهاازمحیط است وادراک افراد نسبت به دنیایی که درآن زندگی می کنند متفاوت است. فرآیند های ادراکی نقش مهمی در تصمیم گیری مدیریت در زمینه هایی چون انتخاب کارکنان انتصاب و ارتقا دارد.
به علت اهمیتی که تصمیمات مدیر هم برای افراد ذیربط وهم برای سازمان دارد ضروری است تا شناختی واضح از چگونگی پیدایش این پیشداوریها وتاثیر آنها بر گرایشها و رفتار داشته باشد.
مدیران رفتار رابا اشاره به 4 عامل رفتاری ادراک یادگیری شخصیت انگیزه ها تبیین می کنند.
شناخت تواناییها وصفات کارکنان ازاهمیت برخوردار است زیرا دربرگیرنده ویژگیهای فردی است وظرفیت کارمند رادرمقایسه با انگیزش که نشاندهنده اراده کارمند درنیل به هدفهای سازمان است نشان می دهد. شناخت روشن از تفاوت تواناییها وصفات کارکنان به مدیران امکان می دهد تا کار بهتری درزمینه گزینش وانتصاب انجام دهند. طبق تحقیقاتی که دربین کارکنان موسسات صنعتی آمریکا انجام شد این نتیجه حاصل شد که یک مدیر با هرچه بیشتر نزدیک کردن ادراک خود به واقعیت(زیردستانش واقعاچه می خواهند)غالبا میتواند بر اثر بخشی خوددر کارکردن با آنها بیفزاید.
مدیریت و انگیزش کارکنان
نظریات معاصر درزمینه انگیزش کارکنان را به عنوان منابع بالقوه
انسانی تلقی میکنند با این مفروضات بر عهده مدیرت است که راههایی برای بهره وری از این منابع پیدا کند تاهم کارکنان وهم نیازها واهداف سازمان تسهیل شوند.
شیوه های معاصر مدیریت درانگیزش کارکنان بر اهمیت آگاهی مدیران از فرآیندهای انگیزشی تکیه داردتا به این طریق مدیران بهتر بتوانند با کارکنان ومحیط کار در تعامل باشند ونیل به سطوح بالای عملکرد ورضایت شغلی را فراهم کنند.
تحول اندیشه مدیریت درزمینه انگیزش کارکنان سه مرحله نسبتا متمایز را پشت سر گذاشته است که عبارتند از:سنتی روابط انسانی ومنابع انسانی(مایلز پورتر کرافت)
موضوع انگیزش کارکنان بلا شک یکی از مهمترین موضوعات برای مدیران است. مدیران نباید از حضور دائمی فرآیندهای انگیزشی در سازمان غافل بمانند. ویلیام جیمز در تحقیقی درباره انگیزش به این نتیجه دست یافت که کارکنان ساعتی تقریبا با میزان کاری 30-20 درصد توانایی می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند. این تحقیق نشان داد اگر کارکنان انگیزش بیشتری داشته باشند تقریبا با 90-80 درصد توانایی خود کار می کنند.
این تحقیق نشان می دهد که پایین بودن انگیزه مثل پایین بودن تواناییهاست. به همین دلیل ایجاد انگیزش یک کارکرد بی نهایت مهم مدیریت است.
انگیزه باعث رسیدن به هدف میشود ودر این راه انسان رفتارهایی از خود بروز می دهد درواقع هررفتاری سلسله ای ازفعالیتها است.
فعالیتها به طور کلی به دودسته طبقه بندی می شوند:
1-فعالیتهای معطوف به هدف : فعالیتی است که برای دستیابی به هدف برانگیخته می شود.
2-فعالیت هدف:که عبارت است ازدرگیری و مشغولیت باخود هدف
مثلا درمورد گرسنگی غذا هدف است وخوردن فعالیت هدف است.
نظریه مزلو
از نظر مزلو نیازهای انسان از یک سلسله مراتب برخوردارند. از نظر وی نیازهای فیزیولوژیکی مانند خوراک پوشاک مسکن در
راس قراردارندزیرا برای بقا وادامه زندگی ضروری هستند.
سپس نیازبه ایمنی(تامین) و درمرتبه بعدی نیازهای اجتماعی(تعلق)
وسپس نیاز به احترام وآخرین مرتبه نیاز به خودیابی است.
یک مدیرباید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در انها ایجاد انگیزش میکند او نباید صرفا به مفروضات متکی باشد.
کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یک مدیر با وی برقرار می کنند.
غالبا مبتنی بر رابطه ای است که میان او وافرادش طی یک مدت
زمان طولانی استوار گردیده است. اغلب مدیران تشخیص نمیدهند
که انچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با انچه قبلا مردم میخواستند متفاوت است. در اثر با لارفتن سطح رفاه افراد و میزان حقوق انان وسطح ایمنی نیازهای فیزیولوژیکی وایمنی بخش عظیمی از مردم ارضا می شود لذا مردم به انگیزهای اجتماعی احترام و خود یابی توجه بیشتری نشان می دهند بنابراین مدیران
باید از این واقعیت ها اگاه باشند ومحیطی را فراهم کنند که ارضا کننده این نیازها باشد.
کریس ارگریس بی تفاوتی شایع میان کارگران صنعتی و فقدان تلاش ازجانب انان را صرفا نتیجه تنبلی فرد نمی داند بزعم او این مسائل از مدیریت ناشی می شود. ارگریس عقیده دارد که در بسیاری موارد هنگامی که مردم به نیروی کار می پیوندند بر اثر اعمال واقداماتی که مورد استفاده مدیریت سازمانها قرار میگیرد از رشد و بلوغ باز می ماند در این سازمانها اجازه کمترین کنترلی بر محیط کار وافراد داده نمی شود وانان به فردی منفعل متکی وزیر دست تبدیل می شوند در نتیجه انها نا بالغ رفتار میکنند بسیاری از سازمانها انتظار دارند که کارکنان انها به جای اینکه مثل بزرگسالان بالغ رفتار کنند همچون ادم های نابالغ عمل نمایند.
ارگریس مدعی است که شما رکارکنانی که انگیزش انها را میتوان با افزودن یا بالا بردن سطح مسئولیت هایشان بهبود بخشید بسیار بیشتر از ان است که اغلب مدیران تصور میکنند.
مدیریت ومشارکت: مشارکت در تصمیم گیری یکی از مباحث جدید درعلم مدیریت است وارتباطی تنگاتنگ با شیوه ی سرپرستی دارد. یکی از مسائل اساسی که مدیران در اجرای وظایف خود با روبرو هستن میزان مشارکت مرئوسان در گروه کار وتصمیماتی است که مربوط به مشاغل انان میشود این اقدام در بسیاری از موارد منجر به بهبود در کیفیت تصمیمات افزایش تعهد اعضا در برابر برامد تصمیمات وفزونی رضایت ناشی از مشارکت خواهد شد. این نتایج غالبا براثر بخشی سازمان ارتباط دارد. براساس یک رشته مطالعات درباره تصمیم گیری مدیران وروم ویتون(1973) به شواهدی دست یافته اند که نشان می دهد زمانی مدیران به مشارکت علاقه بیشتری نشان می دهند که کیفیت تصمیمات اهمیت داردو پذیرش تصمیمات برای اجرای موثر آنها حیاتی به شمار می رود.
وظیفه یک مدیر همیشه تعیین هدف برای زیردستان خود نیست بلکه برعکس فراهم کردن محیطی است که درآن زیردستان بتوانند نقشی درتعیین هدفهای خود بازی کنند. تحقیقات نشان میدهد وقتی که یک شخص درتعیین هدف شرکت داده می شود تعهد او نسبت به تحقق آن هدف افزایش می یابد.
امروزه یکی از مشکلات عمده سازمانهای صنعتی کمبود مدیران موفق است. اغلب مدیران به دنبال اهداف کوتاه مدت هستند زیرا موفقیت دراین اهداف باعث ارتقائ آنان میشود درحالیکه با ارتقای این مدیران سازمان دچار بلا تکلیفی میشود زیرا اهداف بلند مدت را دنبال نمی کنند سپس کلیه فشارها روی مدیران بعدی وارد می شود. یک سازمان امید براین است که فضایی بوجود آید که درآن یکی از دو وضع زیر پیش آید :
افراد سازمان (مدیران وزیر دستان) یاهدفهای خودرا درنتیجه مستقیم کارکردن برای تحقق هدفهای سازمان تحقق پذیر ببینند درنتیجه هرقدر مقاصد وهدفهای فردی رابتوان به هدفهای سازمانی نزدیکتر کرد عملکردسازمان بهتر وبیشتر خواهد شد.
یکی ازطرقی که رهبری اثربخش بواسطه آن شکاف میان هدفهای فردی و سازمانی راپر می کند ایجاد وفا داری نسبت به خود بین زیردستان است. علاوه بر لیکرت کرمن وفیدلر عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیتهای متفاوت مستلزم سبکهای رهبری متفاوتی است.
اگر مدیری ترجیح می دهد که سبکهای زیردستان خودرا تغییر دهدباید متوجه باشد که لازم است حداقل به طور موقت رفتار خود رابارفتار فعلی آنها تطبیق دهدمثلا سرپرستی که می خواهدزیر دستانش مسولیت بیشتری تقبل نمایند وبه جای نظارت مستقیم تحت نظارت کلی عمل کنند نباید انتظار داشته باشند که چنین تغییری درعرض یک شب صورت گیرد چنین تغییری مطابق برنامه وبه مرور طی یک دوره دراز مدت انجام میگیرد. همچنین یک رهبر باید از انتظارات زیردستانش راجع به نحوه رفتارش دروضعیتهای معین آگاه باشد این موضوع مخصوصا هنگامی اهمیت دارد که رهبر به تازگی مقام خودرا احراز کرده باشد زیرا سبک رفتار رهبر پیشین هنوز نفوذ زیادی دارد وتغییردر سبک رفتاریا انتظارات زیر دستان به زمان نیاز دارد. بعضی مواقع برآوردن انتظارات ما فوق غالبا عامل مبهمی است که بر سبک فرد تاثیر می گذارد خصوصا اگر خواهان ترقی و پیشرفت درسازمان باشد این نتیجه طبق تحقیق رابرت اچ. گست آشکار شد.
تاکید براهمیت توانایی تشخیصی یک رهبر را نمی توان مبالغه آمیزدانست ادگار اچ. شاین در این زمینه استدلال می کند که"مدیر موفق باید یک تشخیص دهنده خوب باشدوبه روح تحقیق ارزش بگذارد. " "او باید انعطاف پذیری شخصی و دامنه متغیری ازمهارتهای لازم را داشته باشد تا رفتارخودرا به اقتضا تغییر دهد
اگر نیازها وانگیزه های زیردستانش متفاوت است باید باآنها به طور متفاوت رفتار کند. "
مدیریت وپاداش کارکنان
یکی ازمسولیتهای عمده مدیران ارزشیابی وپاداش دهی به مرئوسان است اگر بنا باشد مدیران ازا ثربخشی پاداشهای موجودوغالبامحدود استفاده کنند آگاهی کامل از تکنیکهای تقویت ضرورت دارد. مدیران باید توجه داشته باشنداز اعطای پاداش یکنواخت به تمامی افراد جدا خودداری کنندوهمچنین پاداش یا پیامد باید با رفتار برابر باشد.
طرحهای تشویقی انفرادی و گروهی
سیستمهای تشویقی در سازمانها معمولا به دو دسته انفرادی یا گروهی تقسیم میشوند این موضوع بستگی به این دارد که ذینفع فرد ویا گروه (سازمان)باشد. طرحهای تشویقی انفرادی هر کدام مبتنی براین فرصتند که موثرترین روش انگیزش عملکرد کارکنان از طریق ارتباط دادن پاداش به ابتکار ومساعی فردی حاصل میشود
این طرحها عبارتند از:
1- برنامه حقوق ومزایای مبتنی بر لیاقت(شایستگی)
2-برنامه پاره کاری 3-کمیسیون (حق العمل کاری)
4- برنامه پاداش. از طرحهای تشویقی جمعی یا سازمانی برای بهبود عملکرد تقلیل هزینه ها وافزایش سود استفاده میشود.
سه روش عمده دراین زمینه عبارتند از:
1-طرحهای مشارکت درسود 2- طرحهای انتخاب سهام کارمندی
3- طرحهای تشویقی سازمانی
تعدیل رفتار
تعدیل رفتار عبارت است از استفاده از اصول شرطی سازی عامل درشکل دادن رفتار انسانی برای تطبیق استانداردهای مطلوبی که از طرف سر پرستان تعیین میشود.
مفروضات تعدیل رفتار
اساس تعدیل رفتاربه عنوان یک تئوری مدیریت مبتنی برسه اصل است(اسکینر1971)نخست اینکه طرفداران تعدیل رفتار معتقدند که
افراد اساسا به جای فعال بودن منفعل وکنشگرهستند یعنی به جای تقلیل مسولیت شخصی درپیشگامی رفتاربه محرک درمحیط خود پاسخ می دهند این نظریه تباین مستقیم با تئوریهای انگیزش رفتاردارد مثل تئوری انتظار که می گوید افراد تصمیمات آگاهانه درمورد رفتارهای جاری وآنی اتخاذ می کنند ونقشی فعال (کنشگر)
درشکل دادن به محیط خود دارند. ثانیا طرفداران تعدیل رفتار برخود رفتار یعنی رفتارهای مشاهده پذیر وسنجش پذیر به جای نیازها گرایشها و اهداف وسطوح انگیزش غیر قابل مشاهده توجه دارند. درمقابلا تئوری شناختی هم بر عوامل مشاهده پذیر وهم عوامل مشاهده ناپذیر توجه دارد. ثالثا تعدیل رفتار تاکید می کند که تغییرات دائمی رافقط از طریق تقویت می توان به وجود آورد و
رفتارهایی که به نحو مثبت تقویت شوند تکرار خواهند شد. در حالی که رفتارهایی که بدین شکل تقویت نشوند تضعیف خواهند شد(قانون تاثیر)
مفهوم رضایت از شغل
رضایت ازشغل را می توان به عنوان حالتی مطبوع یاعاطفی و
مثبت حاصل ازارزیابی شغل یاتجارب شغلی تعریف کرد.
عوامل موثربررضایت ازشغل را می توان به 4 گروه نسبتا متمایز
طبقه بندی کرد:
1-عوامل سراسری سازمان 2-عوامل بلافصل شغل
3-عوامل محتوایی شغل 4-عوامل فردی
نتایج حاصل ازنارضایی شغل عبارتنداز:ترک خدمت. غیبت ازکار
وعملکردضعیف نقش افراد درسازمانها
نتیجه گیری:
پیچیدگیهای رفتار انسان ومحیط سازمانی دستیابی به نتایج جهان شمول را غیر ممکن میسازد. در سازمانها اغلب موقعیتها ودستاوردها مبتنی بر احتمال است یعنی رابطه بین دو متغیر محتملا تحت تاثیر متغیر های دیگر قراردارد.
نظر مدیران درموردعوامل وشرایط کارغالبا با کارکنان تفاوت
داردوچه بسا مدیرانی که از درک این وضع عاجزند. مسئولیت مدیران حکم میکندتا آنجا که میسرباشد اطمینان یابندکه کار کنان
احساس کنند با آن منصفانه رفتار میشود.
اگرقرارباشد سازمانی موفق شود باید راهی یافت تا انرژی وتلاش
گروههای متفاوت درجهت نفع کلی سازمان حرکت داده شود ازاین
گذشته رفاه کارکنان نیزبه توفیق سازمان بستگی دارد.
تصمیم گیری به درستی یکی ازمسئولیتهای اولیه مدیریت شناخته شده است تصمیمات ممکن است متضمن تخصیص منابع کمیاب
استخدام افراد. سرمایه گذاری یا ارائه مقولاتی تازه باشد.
اگرمنابع فراوان باشدبه تصمیمات کمتری احتیاج است. مدیرانی که
از مسائل افراد گروههای شغلی آگاه هستند می توانند ازمعلومات خود برای تسهیل اثربخشی سازمانی استفاده کنند. آشنایی با رفتار
انسانی وموضوعات شغلی مدیران را درمقیاسی قرارمی دهدتا
اقدامات هوشیارانه با هدف افزایش بازدهی وکیفیت کار معمول
دارنداین مسئولیت اساسی مدیریت است.
بحث را با نقل قول ازج. م. کلارک به پایان میبریم که گفت:
"معلومات تنها ابزار تولید است که تابع بازده نزولی نیست. "رفتار سازمانی (به انگلیسی: Organizational Behavior) مطالعه تاثیر افراد، گروه ها و ساختارها بر رفتار در یک سازمان است، که هدف آن به کار بردن این دانش برای بهبود کارایی سازمان است.
رفتار سازمانی، <<علم مطالعه و کاربرد دانش>> درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه ها در سازمان ها می باشد. این کار با رویکرد سیستمی انجام می شود： روابط بین مردم و سازمان ها را در ارتباط با کل افراد، گروه ها، سازمان ها و سیستم های اجتماعی تشریح می نماید. هدف آن دستیابی به اهداف انسانی، سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می باشد.https://fa.wikipedia.org/wiki/%D8%B1%D9%81%D8%AA%D8%A7%D8%B1_%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C – cite_note-1
تاریخچه
فیلسوف یونانی افلاطون، در ارتباط با اساس رهبری، مطالبی نوشته است.
نویسنده و فیلسوف ایتالیایی نیکولو ماکیاولی نیز بحثی در ارتباط با قدرت سازمانی و سیاست دارد.
در سال ۱۷۷۶ آدام اسمیت، گونه جدیدی از ساختار سازمانی را که بر مبنای تقسیم کار استوار بود ارئه کرد.
حدود سال ۱۸۷۶ ماکس وبر جامعه شناس آلمانی، در ارتباط با سازمان عقلایی و رهبری کاریزماتیک مطالبی منتشر کرد. مدتی بعد فردریک وینسلو تیلور استفاده سیستماتیک از هدف گذاری، پاداش وانگیزش کارمندان را ارائه کرد.
در دههٔ۱۹۲۰ استاد دانشگاه هاروارد، التون مایو و همکارانش مطالعاتی را در زمینهٔ تولید در وسترن الکتریک واقع در هاثورن در ایالات متحده انجام دادند.
پایه گذار مطالعات آکادمیک ماکس وبر، با توسعه مدیریت علمی همراه بوده است و تیلوریسم حد اعلای حرکت وی می باشد.
بعد از جنگ جهانی اول، تمرکز مطالعات سازمانی بر روی اینکه <<چگونه عوامل انسانی و روانشناسی>> بر روی سازمان اثر می گذارند تغییر کرد، که موجب مطالعات هاثورن گردید.
جنبش روابط انسانی بر روی گروه و انگیزش تمرکز داشت. چستر برنارد، هنری فایول، فردریک هرزبرگ، آبراهام مازلو، دیوید مک کللند و ویکتور وروم از برجسته ترین محققان این دوره می باشند. جنگ جهانی دوم نیز موجب تغییرنگرش گردید. تدارکات وسیع و تحقیق در عملیات موجب جلب نظر مجدد علاقه مندان به مطالعه سازمان ها گردید. نظریه سیستم ها، مربوط به این دوره می باشد.
تحقیقات اثر گذار در این دوره عمدتاً توسط هربرت الکساندر سیمون و جیمز. جی. مارچ انجام شده است. تمرکز در دههٔ ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰، عمدتاً بر روی روانشناسی اجتماعی بود و تاکید مطالعات آکادمیک نیز بر روی مطالعات کمی بود.
در این هنگام، شاهد انفجاری از نظریه ها بودیم که بیشتر توسط دانشگاه استنفورد و دانشگاه کارنگی ملون انجام می شد. سازمان غیررسمی، نظریه اقتضائی و چند نظریه دیگر حاصل این دوران می باشد.
اداره مطالعات هاثورن با مایو ویلتون بود. او ملیتی استرالیایی داشت. مایو در نوشته هایش در سال ۱۹۳۱، مدیران را به توجه به نیازهای عاطفی کارکنان فرا می خواند.
ماری پارکر فالت پیشرو مدیریت مشاوره ای در دنیای صنعتی بود. به نظر او مدیران باید به انگیزش کارکنان، برای بهبود عملکرد شغلی اقدام نمایند.
داگلاس مک گرگور دو نظریه دارد که متضاد هم به نظر می رسند. اولین نظریه به نظریه X شهرت دارد و نظریه دوم نظریه yy است.
اهداف رفتار سازمانی
به طور کلی اهداف رفتار سازمانی شامل: "توصیف"، "فهمیدن"، "پیش بینی" و "کنترل" می باشد؛ که این چهار هدف از اهداف اساسی علم نیز می باشد.
توصیف: اولین هدف رفتار سازمانی این است که بداند افراد در شرایط مختلف چگونه رفتار می کنند.
شناخت: دومین هدف رفتار سازمانی این است که آنچه را افراد انجام می دهند بفهمند و درک نمایند.
پیش بینی: روابط علت و معلولی در سازمانها را بررسی می کند و رفتار آتی کارکنان را براساس قابلیتهای افراد پیش بینی می کند.
کنترل: هدف نهایی رفتار سازمانی است. کنترل رفتار کارکنان و گروه ها در جهت هرچه بهتر شدن نتیجه عملکرد سازمان.
موقعیت فعلی رفتار سازمانی
رفتار سازمانی رشته ای در حال رشد می باشد، دپارتمان مطالعات سازمانی در اکثر دانشگاه ها وجود دارد و همچنین دانشگاه های زیادی برنامه های روانشناسی صنعتی را اجرا کرده می کنند.
پیتر دراکر و پیتر سنژ کسانی بودند که مطالعات آکادمیک را در عمل اجرا کردند. در بیست سال گذشته مطالعات رفتار سازمانی توسعه یافته اند و با رشته های دیگر ترکیب گردیده است.
عوامل ایجاد رفتار سازمانی
موضوعات یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، نیازها و عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، فنون گزینش کارکنان، طراحی شغل و تنیدگی و…
مدلهای مختلف مطالعه رفتار در سازمان
* مدلهای توصیفی
* مدلهای پیش بینی
* مدلهای تجویزی
روشهای مختلف مطالعه سازمان
روشهای مورد استفاده برای مطالعه سازمان به دو دسته کمی و کیفی تقسیم می شوند. این نکته قابل توجه است که روشهای کمی در بخشهای دیگری از علوم اجتماعی پایه ریزی شده اند.
نمونه هایی از روش های کمی:
تجزیه و تحلیل سری های زمانی، تحلیل چند برگشتی و همچنین شبیه سازی رایانه ای در مطالعات سازمانی.
تئوری ها و مدل ها
نقش های مدیریتی مینتزبرگ
نقش های مدیریتی
هنری مینتزبرگ، فارغ التحصیل MIT، مطالعات مفصلی را بر روی پنج مدیر تقبل کرد، او می خواست بداند که مدیران در انجام مشاغل، چه می کنند.
بر این اساس مینتزبرگ نقش های مدیریتی را به سه بخش تقسیم نمود.
1. نقش های ارتباطی.(به انگلیسی: Interpersonal Role)
2. نقش های تصمیم گیری.(به انگلیسی: Decisional Role)
3. نقش های اطلاعاتی.(به انگلیسی: informational Role)
مدل های تصمیم گیری عقلایی
* مدیریت علمی
* مدل های تصمیم گیری عقلایی
نظریه های تصمیم گیری
نظریه های تصمیم گیری به سه بخش تقسیم می شوند.
* تصمیم گیری هنجارگذاز(به انگلیسی: Normative Theory):مدل هایی که مراحل تصمیم گیری برای نیل به هدف را برای مدیران تجویز می کنند.
* تصمیم گیری توصیفی(به انگلیسی: Descriptive Theory):فرایند تصمیم گیری را شرح می دهد.
* نظریه تجویزی(به انگلیسی: Prescripted Theory):نظریه هایی که رفتارها و روش های مطلوب را معین می کنند.
نوع نگاه به رفتار سازمانی
در ابتدا رفتار سازمانی بر اساس دیدگاه مدیریت علمی تیلور (دوره کلاسیک) تحلیل می شد اما به مرور وپس از مطالعات هاثورن (دوره نئوکلاسیک) افکار انسان گرایانه جای آن را گرفت. رفتار سازمانی مطالعه منظم عملیات، اقدامات، کارها و نگرش های افرادی است که سازمان را تشکیل می دهند. نظرات پیتر دراکر در این زمینه حائز اهمیت است.
عناصر رفتار سازمانی
سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش ها، بینش و اهداف می باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی که ترکیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می گیرند. اصولاً رفتار سازمانی دارای ۳۳ مولفه است: بررسی تاثیر رفتار افراد بر فرد – بررسی تاثیر رفتار گروه ها بر فرد – بررسی تاثیر سیستم های سازمان بر فرد. (رابینز)
فرهنگ
نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه ها را تعیین می کند. کارکنان فرهنگ را به مثابه کیفیت عمر کاری که به میزان انگیزه آنها جهت می دهد، نگاه می کنند. پیامد نهایی این کار، عملکرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی که سازمان بر مبنای آن عمل می کند با هم ترکیب می شوند.
مدل های رفتار سازمانی
چهار مدل وجود دارد که سازمانها بر مبنای آنها، عمل می کنند و عبارت اند از:
مدل استبدادی
مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. کارکنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، حداقل است. (تیلوریسم)
مدل مراقبتی
مبنای این مدل، منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. کارکنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته اند. کارکنان نیاز دارند که امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، مشارکت انفعالی است. این مدل در جایی به کار می رود که افراد هنوز نیازهای کمبود خود را رفع نکرده اند. یعنی هنوز در نیازهای کمبود هرم مازلو گیر کرده و به مرحله خود شکوفایی نرسیده اند.
مدل حمایتی
مبنای این مدل، رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. کارکنان به عملکرد شغلی و مشارکت، تمایل داشته و نیاز دارند که شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.
مدل مشارکتی
مبنای این مدل، مشارکت با گرایش مدیریتی کار گروهی است. کارکنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. کارکنان نیاز دارند که حس خودواقع بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملکرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل می یابد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یک مدل استفاده نمی کند. مدل اول استبدادی، ریشه هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری X آقای مک گریگور عمل می کنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری YY آقای مک گریگور آغاز شده است. از آنجائی که هر یک از این مدل ها در دوره های زمانی مختلف شکل گرفته اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشارکتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می تواند به عنوان شروع یک مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
سیستم های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یک سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده ای از روابط متعامل به شیوه های مختلف می باشد. در یک سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را که در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می شود. رفتار یک عضو می تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نکته دیگر اینکه سیستم های اجتماعی مرز ندارند. آنها کالاها، عقاید، فرهنگ و… را با محیط اطراف مبادله می کنند.
فرهنگ
رفتار پذیرفته شده جامعه است که دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می باشد. فرهنگ اگرچه به ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می شود ولی بر رفتار انسان اثر می گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی که به آنها ثبات، امنیت، درک و توانایی پاسخ به موقعیت های جدید را می دهد، متکی هستند.
به همین دلیل است که مردم از تغییر می ترسند. آنها از سیستمی که پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی توانند فرایندهای جدید را درک کرده و اینکه چگونه به موقعیت های جدید پاسخ دهند.
فردگرایی
زمانی است که کارکنان به طور موفقیت آمیزی نفوذ خود را بر روی یک سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال می کنند.
نمودار نشان می دهد که چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
1. جامعه گرایی و فردگرایی خیلی کم باعث انزوا می شود.
2. جامعه گرایی زیاد و فردگرایی کم باعث تایید می شود.
3. جامعه گرایی کم و فردگرایی زیاد باعث سرکشی و تمرد می شود.
4. فردگرایی خلاق: درحالیکه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است که برای بقا در یک محیط کاملاً رقابتی بکار گرفته می شود. داشتن افرادی که با سازمان رشد می کنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبکه های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش ها و کارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یک در نمودار اتفاق می افتد.
سازمان بهترین می باشد؟ مساعد می باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است که هنوز وجود فرهنگ است که افراد را در داخل یک سیستم اجتماعی مقید می نماید.
بهبود سازمانی
بهبود سازمانی یا Organization Development کاربرد سیستماتیک دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروه ها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه ریزی شده است و اهداف آن، کیفیت بالاتر عمر کاری، سازگاری و اثربخشی می باشد.
این کار با تغییر در نگرش ها، رفتارها، ارزش ها، استراتژی ها، رویه ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت های رقابتی، پیشرفت های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می شود.
بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد که عبارتند از:
1. ارزش های انسانی: باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری Y آقای مک گریگور).
2. سیستم مدار: همه بخش های سازمان شامل ساختار، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار کنند.
3. یادگیری تجربی: تجربه های یادگیرنده ها در محیط آموزشی (کارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید که در کار با آنها مواجه می شوند.
4. حل مسئله: مسائل تعریف شده، داده ها جمع آوری شده، عمل اصلاحی انجام می شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مسئله همانگونه که نیاز هست، ایجاد می شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می شوند.
5. گرایش اقتضایی: عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می شوند.
6. عامل تغییر: تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
7. سطوح مداخلات: مسائل می تواند در یک یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یک یا چند مداخله گر می باشد.
کیفیت زندگی کاری
کیفیت زندگی کاری مساعد یا نامساعد بودن محیط کاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان خوب باشد.
یکی از راه های انجام کیفیت زندگی کاری، طراحی شغل می باشد.
برخی از گزینه های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:
* برای رهایی از ترک شغل در مشاغل یکنواخت باید افرادی را به کار گرفت که محیط ثابت و کار یکنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می برند.
* برای رهایی از ترک شغل باید پرداخت بیشتری به کارکنان صورت گیرد.
* ماشینی و خودکار کردن مشاغل یکنواخت و استفاده از روباتها.
* سرانجام حوزه ای که مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می باشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:
1. توسعه شغلی
2. غنی سازی شغلی
توسعه شغلی
تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت ها را به شغل اضافه می کند به طوری که شغل مذکور خسته کننده نباشد.
این کار باعث عریض تر شدن شغل می شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یک کارمند انجام می دهد. این کار را می توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
از سوی دیگر، غنی سازی شغلی، محرک های بیشتری را اضافه می کند، به شغل عمق بیشتری می بخشد و شامل کنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یک کار می باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی که به آسانی تنوع بیشتر به کار می دهد، اختیارات بیشتر را که مورد نیاز کارمند هست به او می دهد.
ازجمله مزایای غنی سازی شغلی عبارت است از:
* رشد فردی
* رضایت شغلی بهتر برای افراد
* افزایش خودواقع بینی در افراد
* عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان
* به طور طبیعی کارکنان با انگیزه تری عاید سازمان می شود.
* کاهش غیبت، انتقالی و شکایت برای سازمان.
* استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه.
* جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می شود.
شیوه های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی وجود دارد که از آن جمله عبارتند از:
1. تنوع مهارت: انجام وظایف مختلفی که مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی که ممکن است مستلزم کارکنانی باشد که وظایف بیشتری را انجام می دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه ای از مهارت های مشابه است.
2. شناسایی وظیفه: ایجاد یا انجام اجزای کامل یک کار، این عمل حس تکامل و مسئولیت را در قبال کالا یا کار افزایش می دهد.
3. اهمیت وظیفه: این مفهوم عبارت از مقدار اثری است که کار روی افراد دیگر دارد، آنطوری که کارکنان آن را درک می کنند.
4. استقلال داخلی: این شیوه به کارکنان اختیار و کنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می دهد.
5. بازخورد: اطلاعاتی که بیان می کند کارکنان چگونه در حال انجام کار هستند. این عمل می تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه ای) یا به شکل شفاهی (زبانی) و یا شیوه های دیگر انجام شود.
وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مدیری معمولا بیشتر وقت خود را صرف برقرار کردن ارتباط می کند. برای ایجاد هماهنگی بین عناصر مادی و انسانی سازمان به صورت یک شبکه کارامد و موثر، برقراری ارتباطات مطلوب ضروری است، زیرا وقتی ارتباطات برقرار نشود، فعالیت سازمان متوقف می شود و در واقع می توان گفت که مدیریت کارساز به برقراری ارتباطات موثر بستگی دارد .
اکثر ( اگر نگوییم همه) مواردی که مدیران و سازمان ها برای حفظ یکپارچگی سازمان، مدیریت، ایجاد خلاقیت، برآورده کردن انتظارات و انجام تعهدات نیاز دارند وابسته به ایجاد یک ارتباط موثر و مناسب در سازمان است.
واژه های کلیدی: ارتباط، سازمان، مدیریت
جهان کنونی جهانی است پر از تغییرات شتابان. دگرگونیهای بسیاری در ارکان جامعه صورت گرفته و پیشرفتهای سریع علوم و تکنولوژی انسان را با وضعیتی روبرو ساخته که کمتر شباهتی با گذشته دارد. یکی از علومی که تحولات بسیاری داشته علم مدیریت است که پا به عرصه نوینی از حیات خود گذاشته و در پاسخ به چالشهای محیطی به جستجوی روشهای تازه پرداخته است. یکی از تحولات اساسی که در مدیریت ایجاد شده است تحول در نحوه نگرش به سازمان است. تا چند دهه گذشته سازمانها به عنوان ابزارهایی برای ایجاد هماهنگی بین افراد و کنترل افراد در راستای دستیابی به اهداف بودند ولی امروزه سازمانها با نگرش وسیع تر درنظرگرفته می شوند و به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجه ویژه ای می شود. تقریبا در دو دهه گذشته بسیاری از دانشمندان و محققان مدیریت به بررسی نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمانها پرداخته و تحقیقات و مطالعات فراوانی نیز در این زمینه انجام گرفته است. ارتباطات سازمانی یک موضوع پیچیده و نقش آن در عملکرد سازمان بسیار حائز اهمیت است. توجه به فرهنگ و ارتباطات سازمانی منحصر به مراکز علمی نیست، بلکه سازمانهای تجاری و تولیدی نیز از آن بعنوان کلید موفقیت یاد نموده ان .
ارتباط برای هماهنگی فعالیتهای گروهی، اجرای وظایف رهبری و انجام وظایف مدیریتی لازم است، بنابراین مدیرانی که مدیریت خود را با توجه به مفاهیم ارتباطات سازمانی اعمال نمایند به وضوح از موفقیت بیشتری برخوردار خواهند گردید. در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروههای رسمی و غیررسمی، روشهای بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان حائز اهمیت است.
سازمان
برای بررسی دقیق تر مفهوم ارتباطات سازمانی ابتدا به توضیح مفاهیم سازمان و ارتباطات می پردازیم. سازمان به مجموعه ای اجتماعی، هدفدار و وظیفه مدار اطلاق می شود. مجموعه ای که هر کدام از اعضای آن دارای هدف های فردی هستند و کل مجموعه به عنوان یک نظام دارای اهداف سازمانی می باشد. این مجموعه برای انجام فعالیتهایش به نوعی هماهنگی در چارچوب یک ساختار سازمانی نیازمند است. هیچ سازمانی نمی تواند در خلاء به وجود آید یا در آن به ادامه فعالیت بپردازد، بلکه همه سازمانها توسط محیطهای اجتماعی پیرامون که هم بر آنها اثر می گذارند و هم از آنها تاثیر می پذیرند احاطه شده اند.
برای هریک از افراد در یک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛ یکی مفهوم سازمان که حیاتی ترین امر در پروسه شغلی هر فرد است و دوم مفهوم ارتباط است که یک المان منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظیفه فرد برای ارتقاء و پیشرفت سازمان است. درحقیقت برای یک فارغ التحصیل دانشگاه هیچ فعالیت تخصصی نیست که نیاز به عضویت در یک سازمان را نداشته باشد.
ارتباط
برای اینکه یک اندیشه به واقعیت بپیوندد باید برنامه ای وجود داشته باشد و هنگامی که یک برنامه توسعه می یابد باید با افرادی که درگیر اجرای آن هستند ارتباط برقرار شود. در این زمینه ارتباطات وسیله به دست آوردن حاصل کار از دیگران به شمار می رود و به عنوان فرآیند انتقال و دریافت اطلاعات تعریف می شود. ارتباطات نقطه آغاز کلیه وظایف مدیریتی است. بدون ارتباطات، برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل مقدور نیست زیرا درک اطلاعات وانتقال آنها ممکن نیست.
ارتباطات عبارت است از فرایند ارسال اطلاعات از طریق یک شخص به شخص دیگر و درک آن توسط شخص گیرنده یعنی انتقال و سهیم شدن در اندیشه ها و عقاید و واقعیتها به گونه ای که گیرنده، آنها را دریافت و درک کند. به عبارت دیگر ارتباطات فرایندی است که به وسیله آن افراد در صدد بر می آیند تا در سایه مبادله پیامهای نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند.
همچنین می توان این تقسیم بندی را برای مفهوم ارتباطات ارائه داد:
1- ارتباطات عبارت است از فرایند انتقال اطلاعات از یک شخص به شخص دیگر.
2- ارتباطات عبارت است از فرآیند انتقال اطلاعات ، معانی و مفاهیم در بین افراد در سازمان با واسطه یا بدون واسطه .
3- ارتباطات عبارت است از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار سازمانی .
4- ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات و انتقال معانی ، مفاهیم و احساسها بین افراد در سازمان.
ارکان اصلی فرایند ارتباطات
جان کاتر(John kotter) ارتباطات را به صورت زیر تعریف کرده است : یک فرستنده پیام، پیامی را از طریق وسیله یا ابزاری به گیرنده پیام می فرستد که او به آن پاسخ می دهد . در این شکل ساده می توان الگویی به طریق زیر ارائه کرد . فرستنده پیام ß پیام ß گیرنده پیام. الگوی مزبور نشان می دهد که در یک ارتباط سه رکن اصلی وجود دارد. بدیهی است که اگر یکی از آنها حذف شود، ارتباط برقرار نمی گردد. در یک فرآیند ارتباط هفت بخش وجود دارد :
– فرستنده پیام یا منبع پیام Sender) ) : آغازگر ارتباط است. در یک سازمان، فرستنده پیام کسی است که دارای اطلاعات است و هدف وی این است که آن را به یک یا چند نفر اطلاع دهد .
– به رمز درآوردن پیام (Encoding) : زمانی انجام می شود که فرستنده پیام، اطلاعات را به صورت یک رشته علامت یا نماد درآورد. به رمز درآوردن پیام از آن جهت لازم است که اطلاعات تنها باید بین یک نفر و نفر دیگر از طریق علامت و نشانه مبادله شود .
– پیام(Message): اطلاعاتی است که فرستنده پیام آن را از نظر فیزیکی به صورت رمز درآورده است. پیام ممکن است به هر شکل و صورتی باشد و فرد دیگری آن را دریافت و درک کند.
– کانال یا مجرای ارتباطی(Channel): وسیله ای است برای ایجاد ارتباط بین فرستنده و گیرنده پیام ( مثل هوا برای انتقال صوت). غالبا نمی توان کانال ارتباطی را از پیام جدا کرد.
– دریافت کننده یا گیرنده پیام(Receiver): شخصی است که اندام های حسی او احساس می کنند که پیام را دریافت کرده اند. امکان دارد گیرنده پیام، یک یا چند نفر باشند.
– از رمز خارج کردن پیام(Decoding): فرایندی است که به وسیله آن گیرنده پیام، پیام را تفسیر می کند. گیرنده باید ابتدا پیام را دریافت کند سپس آن را تفسیر کند.
– بازخورد نمودن نتیجه(Feedback): مسیری دارد که در جهت عکس فرایند ارتباط است که در آن واکنش گیرنده پیام به فرستنده پیام داده می شود. بازخورد ممکن است مستقیم و یا به صورت غیر مستقیم باشد.
– پارازیت: پارازیت را می توان عاملی تعریف کرد که پیام را تحریف می کند. وجود پارازیت ممکن است از فرستنده، وسیله ارتباط و یا گیرنده باشد .
ارتباطات سازمانی
از ترکیب دو واژه ارتباط و سازمان می توان به مفهوم جدیدی دست یافت که ارتباط یا ارتباطات سازمانی نام دارد. در ارتباط سازمانی که یکی از انواع ارتباطات انسانی است، چهار ویژگی هدفمندی، ساختارمندی، وظیفه مداری و محاط بودن در یک سازمان، در مقایسه با انواع دیگر ارتباط بیشتر مورد توجه است. در رویکردهای گوناگون علم مدیریت در مفهوم ارتباطات سازمانی با توجه به تعریف هر یک از سازمان، تفاوتهای محسوسی دیده می شود. برای مثال در مکتب کلاسیک که سازمان به عنوان ماشین در نظر گرفته می شود، عناصر ارتباط به این صورت است: ارتباط یک وظیفه است، مسیر ارتباطی به صورت عمودی است، کانال ارتباطی همواره به صورت کتبی و سبک ارتباط به صورت رسمی است. در دو رویکرد دیگر یعنی روابط انسانی و منابع انسانی که به نیازهای کارکنان و تاثیر رضایتمندی بر میزان بهره وری توجه می شود؛ ارتباط علاوه بر وظیفه، وضعیتی اجتماعی و ابتکاری دارد. مسیر ارتباط به صورت عمودی، افقی و یا گروهی می باشد. در این جا کانال ارتباط نیز اغلب حالت رو در رو و بدون محدودیت را دارد و سبک ارتباط شکل غیر رسمی را دارا می باشد. در مقابل این مکتب می توان به رویکردهای سیستمی، فرهنگی و انتقادی اشاره کرد.
برای مثال در رویکرد سیستمی، سازمان به عنوان یک موجود زنده دیده می شود که هم بر محیط اثر می گذارد و هم از آن تاثیر می پذیرد و این دیدگاه که متاثر از نظریه عمومی سیستم هاست، هر مجموعه را دارای اجزایی می داند که وجه اشتراک آنها نظم سلسله مراتبی، وابستگی به یکدیگر و مرزهای نفوذپذیری است. به علاوه، نظام دارای فرایند داده و ستاده و بازخورد است. نوربرت ونیرا (1969) در کتاب سایبرنتیک یا کنترل، ویژگی های هر نظام را به چهار دسته کلی مجموعه، هم پایانی، آنتروپی منفی و تنوع الزامی، تقسیم بندی می کند. در این رویکرد، سازمان عبارت از یک کل با اجزای پیوسته و متشکل از افراد انسانی، سازمانهای رسمی و غیر رسمی، روشهای رهبری و روابط انسانی حاکم بر محیط فیزیکی و افراد آن مجموعه است.
ارتباطات سازمانی را می توان با نگرش فرهنگی نیز مورد بررسی قرار داد. در این رویکرد محیط درونی و بیرونی سازمان دارای فرهنگی قوی یا ممتاز و متشکل از عناصری چون ارزش ها، قهرمانان، آداب و رسوم و شبکه فرهنگی در نظر گرفته می شود. در نگرش فرهنگی به سازمان، توجه به روابط با مشتریان نسبت به ساختار دیوان سالار سازمانی دارای ارزش بیشتری است. در این رویکرد تصویر و هویت سازمانی اهمیت دارد.
در برابر دیدگاه های پنج گانه ذکر شده که بر اهداف مشترک سازمانی تاکید دارند، تعارض مفهومی نامطلوب دارد و قدرت حق طبیعی مدیران محسوب می شود، دیدگاه رادیکال ها قرار دارد که تعارض را پدیده ای مثبت و بخشی از امور سازمانی ذکر می کند. بر پایه این نگرش سازمان میدان جنگی است که در آن نیروهای حریف ( مدیریت و اتحادیه ها) در دستیابی به اهدافی بسیار ناسازگار با یکدیگر مبارزه می کنند.
رویکرد رادیکال ها به دو دسته انتقادی و پست مدرن تقسیم بندی می شود که در اولی سازمان عرصه سلطه گری است و دومی سازمان را به عنوان موجودیتی نظم یافته و معنا دار زیر سوال می برد. در این رویکرد تسلط بر دانش و اطلاعات، شبکه های غیر رسمی ارتباطی ، فن آوری ارتباطی و نمادها از عناصر چهارگانه قدرت در سازمان ذکر می شوند.
ارتباطات سازمانی فرایندی است که به وسیله آن سیستمی را برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی به افراد و ارگان های مختلف داخل و خارج سازمان راه اندازی می کنند. ارتباطات، نظامی برای هماهنگی و یکپارچه سازی و ایجاد زمینه مشترک برای فعالیت سازمان و در نهایت افزایش بهره وری سازمان است.
می توان یک سازمان را به بدن انسان تشبیه کرد که مدیریت، سر آن است، یعنی سازمان یک موجود زنده و نظم یافته است. همانطور که بدن انسان برای انتقال پیام های مغز که کی بخورد، کی بخوابد، کی بایستد و … به سیستم عصبی تکیه دارد؛ یک سازمان هم به ارتباطات سازمانی برای رسیدن به اهداف خود نیازمند است. اگر در بدن انسان، اختلال فیزیکی یا عصبی به وجود بیاید یعنی مانعی در راه جریان آزاد پیام ها ایجاد شود، عواقب منفی به دنبال خواهد داشت به همین صورت اگر مشکلی در ارتباطات سازمانی ایجاد شود، باید به صورت سریع و کامل برطرف شود. درک مفهوم ارتباطات سازمانی، اثربخشی کارکنان سازمان را افزایش می دهد و کمبود اصول ارتباطات سازمانی باعث ایجاد مشکل در سازمان می شود.
انواع ارتباطات
پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی موردنظر فرستنده پیام. پیام ممکن است کلامی و یا غیر کلامی باشد. پیام کلامی به صورت نوشتار و یا گفتار است و پیام غیر کلامی علائم، اشارات و تصاویر هستند که برای ایجاد ارتباط به کار می روند و دربرگیرنده حرکت اعضا و اندام و شامل آهنگ، صدا و اشاره هم می شود، مثل تصویر پرستاری که انگشت خود را بربینی نهاده و شما را دعوت به سکوت می کند. البته باید بدانیم در همه موارد حرکت یک عضو نمی تواند یک مفهوم جهانی به خود بگیرد. پیام های کلامی به صورت سمعی، بصری، کتبی، سمعی_بصری، بصری_ کتبی، سمعی_ کتبی تقسیم بندی شده اند که فرستنده پیام موظف است برای فرستادن پیام خود از یکی از فعالیتهای سخن گفتن، کاربرد وسیله مکانیکی برای ارسال پیام، عمل تحریر و نوشتن یا ترکیبی از این فعالیتها متناسب با پیامی که می خواهد بفرستد استفاده کند و گیرنده پیام نیز موظف است جهت دریافت، گوش دادن، مشاهده، خواندن یا ترکیبی از این فعالیتها متناسب با پیام فرستاده شده، را استفاده کند.
در تقسیم بندی دیگر راه های شناخته شده در ایجاد ارتباط، کتبی و شفاهی هستند که در ادامه مزایا و معایب هرکدام را مورد بررسی قرار می دهیم:
مزایای ارتباطات کتبی:
1- ارتباطات کتبی شواهدی از رویدادها، اقدامات و روند عملیات به دست می دهد.
2- سوابق مدون و مکتوبی برای مراجعات بعدی به وجود می آورد.
3- امکان سوء تفاهم و تفسیر و تعبیر غلط را کاهش می دهد.
4- فرستنده پیام دقت بیشتری می کند و بهتر فکر می کند.
معایب ارتباطات کتبی:
1- وقت زیادی صرف می شود.
2- برای اطمینان از این که گیرنده، پیام را درست دریافت کرده، بازخورد وجود ندارد.
3- مطالب مکتوب قبل از فرا رسیدن زمان مناسب برای ابرازشان ممکن است انشاء شوند، در نتیجه کارامدی خود را از دست می دهند.
4- به دلیل استفاده از ارتباط کتبی، روابط افراد بیشتر جنبه رسمی پیدا می کند.
مزایای ارتباطات شفاهی:
1- ارتباط شفاهی ساده است و وقت کمتری می گیرد و از نظر هزینه ارزان تر است.
2- از تاخیر و کاغذ بازی جلوگیری می شود.
3- رفاقت در سازمان ایجاد می شود و به دلیل تماس های شخصی موجب پدید آمدن احساس تعلق می شود.
4- هر گونه سوءتفاهم و تفسیر نادرست برطرف می شود.
معایب ارتباطات شفاهی:
1- از ارتباطات شفاهی هیچ گونه سابقه ای برجا نمی ماند.
2- ارتباطات شفاهی در جریان عبور از سلسله مراتب سازمان و عبور از افراد مختلف تحریف می شود و هر قدر تعداد افرادی که پیام از آنها عبور می کند بیشتر باشد احتمال تحریف پیام بیشتر است.
3- وقتی فاصله جغرافیایی گیرنده و فرستنده پیام زیاد باشد، ارتباط شفاهی نمی تواند به درستی انجام شود.
4- گیرنده پیام ممکن است پیام را بر مبنای برداشت خود تفسیر کند و نه بر اساس مقصود فرستنده پیام.
5- درباره پاسخ های فوری نمی توان به دقت اندیشید.
6- نحوه صحبت کردن، تون صدا و حرکات صورت ممکن است معنای متفاوتی به گیرنده پیام القا کند .
در تقسیم بندی دیگر برای ارتباط، ارتباطات به دو دسته یک جانبه و دو جانبه تقسیم می شوند:
ارتباطات یک جانبه: هر گاه عکس العمل گیرنده پیام نسبت به پیام ابراز نشود، آن ارتباط را یک جانبه گویند. یعنی در این نوع ارتباط، بازخورد پیام وجود ندارد.
ارتباطات دوجانبه: چنانچه محیط به گونه ای باشد که گیرنده عکس العمل ها و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده پیام برساند و عملا چنین کند، به این ارتباط، ارتباط دوجانبه می گویند. ممکن است ارتباط دوجانبه در محیطی تبدیل به ارتباط یک جانبه شود، به این صورت که هرگاه فرستنده پیام مطالب دشوار، کسل کننده یا بیش ازحد تخصصی ارائه دهد، تا زمانی که گیرندگان، قادر به دریافت و درک مفاهیم باشند، بازدهی مثبت است ولی هرگاه توان و انرژی گیرندگان برای دریافت و تحلیل ذهنی مفاهیم کاهش یابد در صورتی که فرستنده ادامه بحث را برای زمان دیگری بگذارد ارتباط دوجانبه باقی می ماند ولی در صورتی که به ادامه بحث بپردازد، ارتباط یک جانبه می شود .
به هر حال باید توجه داشت همانند بسیاری از مفاهیم مدیریت، ارتباطات را می توان یک فرایند در نظر گرفت و اگر قرار باشد ارتباطات واقعی وجود داشته باشد، باید فرایند دوطرفه باشد. در حقیقت ارتباط یک جانبه نباید وجود داشته باشد. از لحاظ اصولی، این فرایند نیاز به یک فرستنده دارد که پیام را از طریق یک کانال به گیرنده انتقال می دهد. گیرنده، پیام را دریافت می کند و سپس بازخورد آن را برمی گرداند. بنابراین هر دو طرف فرایند، هم فرستنده و هم گیرنده هستند.
جریان ارتباطات در سیستم:
انواع ارتباطات سازمانی عبارتند از: الف. ارتباط عمودی ب. ارتباط افقی ج. ارتباط مورب
الف. ارتباط عمودی: شامل ارتباط رو به پایین و ارتباط رو به بالا است. هدف ارتباطات رو به پایین، هدایت، آموزش ، درخواست اطلاعات، ابلاغ دستورات مقام مافوق به زیردستان می باشد. هدف اصلی ارتباطات رو به بالا این است که اطلاعاتی درباره سطوح پایین تر سازمان به مقامات بالاتر سازمان برساند که شامل ارائه گزارش، پیشنهاد، ادای توضیحات و یا درخواست های مختلف است. در ارتباط رو به بالا هر گاه زیر دست دریابد که سرپرست نسبت به پاره ای اطلاعات واکنش منفی از خود بروز می دهد، آن گاه در ارسال آن اطلاعات امساک کرده و یا آنها را تعدیل می کند. در ارتباط رو به پایین هرگاه مدیران از دادن اطلاعات واقعی و کافی به کارکنان خودداری کنند، کارکنان اعتماد خود نسبت به آنها از دست داده و نمی توانند پاسخ های صحیحی به پیام های ارتباطی آنها بدهند و این امر باعث ایجاد تنش هایی در سازمان می شود. نتایج تحقیقی که درباره اهمیت ارتباطات عمودی در سازمان انجام شده نشان می دهد که دوسوم ارتباطات مدیران با کارکنان ارتباطات عمودی است.
ب. ارتباط افقی: معمولا شبکه ارتباطی افقی دارای الگویی از جریان کارها در یک سازمان است که بین اعضای یک گروه، این گروه و گروه های دیگر و بین اعضای دوایر مختلف برقرار می شود. هدف ارتباطات افقی ایجاد هماهنگی و حل مسائل از طریق کانال مستقیم در سازمان است.
ج. ارتباط مورب: ارتباط مورب هنگامی صورت می گیرد که افراد در سطوح مختلف که رابطه گزارش دهی مستقیم ندارند، با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
در تقسیم بندی دیگر برای انواع ارتباطات سازمانی موارد زیر در نظر گرفته می شود: ارتباطات عمودی، ارتباطات رسمی و ارتباطات غیر رسمی. ارتباط رسمی در گروه های کوچک رسمی، شامل شبکه های همه جانبه، چرخی و زنجیر ه ای است. در ارتباط همه جانبه همه اعضا می توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبکه چرخی، رهبر به عنوان کانون و مرکز این ارتباط، فعالیت می کند. در شبکه زنجیره ای یک زنجیر فرماندهی رسمی وجود دارد. وجود هر یک از این سه شبکه به هدف گروه بستگی دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف از جمله علایق، سلیقه های مشترک، همفکری هاو… با هم رابطه برقرار می کنند و شبکه ارتباطی غیر رسمی را تشکیل می دهند. ارتباطات غیر رسمی در سازمان گاهی اوقات آن قدر توسعه می یابد که ارتباطات رسمی در آن محو می شود. در صورتی که ارتباطات رسمی با اهداف سازمان در تعارض باشند، در راه نیل به این اهداف، اختلال ایجاد می کنند و در سازمان تنش به وجود می آورند. هرگاه مدیر این گونه روابط را در راستای اهداف سازمان ببیند باید از آنها بهره گیرد و هر گاه آنها را بازدارنده ببیند باید در توقف این روابط بکوشد تا بتواند تنش زدایی کند .
ممکن است شبکه ارتباطی غیر رسمی به این دلیل ایجاد شود که شبکه های رسمی توجهی به نیازهای اطلاعاتی اعضای سازمان نمی کنند. بنابراین شبکه های غیر رسمی در ارضای نیازهای مربوط به اطلاعات اضافی سراسر سازمان مفید تلقی می شود. یکی از اصول اساسی ارتباطات غیر رسمی شایعه می باشد. با وجود این که اطلاعات ناشی از شایعه در اتخاذ تصمیم صحیح چندان مورد استفاده نیست ولی اعضای سازمان آن را برای ارسال و دریافت پیام های مربوط به محیط داخلیشان مورد استفاده قرار می دهند.
به منظور کاهش مسائل مربوط به شایعه یا صحبت های درگوشی، مدیران باید در قدم اول تمام تلاش خود را به کار گیرند که شکافهای موجود در سیستم ارتباطات رسمی را مسدود کنند. مسلما زمانی که کارکنان، اطلاعات مناسب را دریافت کنند احساس می کنند که به نحو بهتری از مسائل آگاه هستند و در مورد نقش خود در سازمان اطمینان خاطر بیشتری پیدا می کنند. همچنین با حذف پیام های رسمی مبهم، انتشار شایعه کم می شود. در حقیقت در هر سیستم ارتباطی اثربخش باید به شبکه های غیر رسمی اجازه داده شود که با هماهنگی با کانال های رسمی عمل کنند تا نیل به هدفهای سازمان امکان پذیر شود .
انتخاب مسیر یا کانال ارتباط:
انتخاب یک کانال مناسب بستگی به موقعیت دارد و مدیران باید موارد زیر را درنظر داشته باشند:
1- ماهیت ارتباط مورد نظر
2- توانایی طرفها در ایجاد ارتباط
3- ارتباط متقابل بین گروه ها در درون هر یک از آنها
4- خصوصیات کانال بر حسب گزینش ، سرعت و قابلیت پذیرش
در انتخاب کانال ارتباطی، مدیران باید در مورد الگوی ارتباطات که بین افراد یک کانال وجود دارد اطلاعاتی داشته باشند. یک روش برای درک الگوهای احتمالی ارتباطات در نظرگرفتن چهار شبکه اصلی است، این شبکه ها، قالبهایی برای تماس میان مراکز تصمیم گیری به شمار می روند. شبکه های ارتباطی را به طور کمی به دو دسته متمرکز و غیر متمرکز تقسیم بندی می کنند. شبکه ارتباطی متمرکز شامل شبکه ارتباطی Y و شبکه ارتباطی چرخی است. شبکه ارتباطی غیر متمرکز شامل شبکه ارتباطی زنجیره ای و شبکه ارتباطی دایره ای است. شبکه ارتباطی غیر متمرکز برای وظایف پیچیده و شبکه ارتباطی متمرکز برای وظایف ساده و دقیق مناسب است .
در شبکه دایره ای، ارتباطات ممکن است از هر طرف فرد آغاز گردد، بنابراین این الگو نماینده سیستم های ارتباطات در صورت نبودن یک رهبر یا یک برنامه مشخص برای عمل است. در الگوی چرخی یک رهبر مرکزی وجود دارد که با هر یک از زیردستان ارتباط برقرار می کند. به هر حال زیر دستان حق ارتباط با یکدیگر را ندارند. الگوی زنجیره ای شکل ویژه ای از الگوی دایره ای است، با این تفاوت که حلقه ها به هم پیوسته نیستند. در مقایسه با الگوی دایره ای، هر یک از دو انتهای باز زنجیره در این الگو، گرایش دارد که مجموع حجم ارتباطاتی را که در شبکه داده می شود کاهش دهد. الگوی Y شبیه زنجیره است، با این تفاوت که یک عضو در خارج از زنجیره قرار می گیرد. الگوی Y بیانگر این مطلب است که یک عضو متخصص وجود دارد که با یک مدیر اجرایی در کنش متقابل است. بیشترین رضایتمندی اعضای شبکه مربوط به الگوی دایره ای، بعد الگوی زنجیره ای، سپس الگوی Y و در نهایت الگوی چرخی است. به هر حال اثربخش ترین شبکه، بستگی به موقعیت و هدفهای از پیش تعیین شده دارد و هنگامی که موقعیت تغییر می کند، شبکه دیگری ممکن است عملی باشد .
قوانین راهبردی در ارتباطات سازمانی:
قانون1. ارتباط معمولا به شکست می انجامد مگر اینکه شانس بیاورید: این که افراد تصور می کنند پیام های آنها را دیگران به درستی دریافت می کنند به دلیل غرور آنهاست. ارتباط یک فرایند پیچیده است. برای ارتباط باید یک فرستنده و یک دریافت کننده که پیام را درک می کند وجود داشته باشد که به راحتی به دست نمی آید. به دلیل این که علل مختلفی می تواند منجر به تحریف یا از دست رفتن پیام شود بهتر است پیام را از همه راه های ممکن مبادله کنید. آن را بگویید، در خبرنامه بنویسید، در تابلوی اعلانات بنویسید و به صورت یک به یک یا گروهی درباره آن بحث کنید. اولین قانون ارتباط سازمانی خود دارای چهار نتیجه است:
1- اگر ارتباط بتواند به شکست بیانجامد، حتما شکست می خورد. این نتیجه فرعی به این علت است که اگر شما شانس شکست خوردن را به پیام بدهید، آن حتما شکست می خورد. اگر شما به عنوان یکی از عوامل ارتباط، بی دقت باشید یا بدون مهارت کافی باشید یا اگر فقط تنبلی کنید، شما معمولا در ارتباط با شکست مواجه می شوید.
2- اگر ارتباط تنواند شکست بخورد، هنوز هم احتمال شکست آن وجود دارد: حتی با رعایت دقیق پیش نیازها، ممکن است اتفاقات ناگهانی پیش بیاید که مانع جریان داده ها شود. مثلا دستگاه کپی درست کار نکند، سیستم صوتی از کار بیافتد، همچنین قانون مورفی هم وجود دارد.
3- اگر به نظر بیاید که ارتباط در مسیری که ما قصد داریم موفق باشد، در راهی که ما تصور نکرده ایم قرار می گیرد؛ اگر همه چیز به خوبی پیش رود، موفقیت ممکن است گمراه کننده باشد. دریافت کننده ممکن است فکر کند که پیام شما را دریافت کرده ولی درحقیقت آنها معمولا آن را اشتباه فهمیده اند یا برای خوشحال کردن شما نمی خواهند اعتراف کنند که درست دریافت نکرده اند.
4- اگر مطمئن باشید که ارتباط شما موفق خواهد بود، آن حتما شکست می خورد: در نظر گرفتن شرایط خود به این معنی است که شما فرایند ارتباط را با توجه به سلیقه خود طراحی کرده اید و شرایط گیرنده را مد نظر نداشته اید. پیام خود را برای گیرنده طراحی کنید نه برای فرستنده.
قانون2: اگر یک پیام را بتوان به روش های مختلف فهمید، دقیقا به همان روش معنا می شود که بیشترین زیان را دارد. اگر پیام به اشتباه فهمیده شود، چه آسیبی را در پی خواهد داشت؟ از آنجا که همیشه احتمال خطا وجود دارد، عاقلانه است که بدانیم که اگر خطایی در پیام اتفاق افتد چه کنیم؟
قانون3: همیشه فردی وجود دارد که بهتر از شما می داند مقصود شما از پیام چیست. بسیاری از مردم فکر می کنند که می تواتند فکر ما بهتر از خودمان بخوانند.
قانون4: هر چه ارتباطات بیشتر باشد، موفق شدن در ارتباط مشکل تر می شود. زمان ارتباط باید محدود باشد. به همین خاطر است که برای مطالبی که از طریق تلویزیون ارائه می شود محدودیت زمانی قرار می دهند. این تصور غلطی است که هر قدر اطلاعات بیشتر باشد بهتر است. مقدار خیلی زیاد اطلاعات به همان بدی نداشتن اطلاعات کافی است.
قانون 5: در حجم زیاد ارتباط، مهم نیست که چیزها چطور هستند، چیزی که مهم است این است که چیزها چگونه باید به نظر بیایند.
قانون6: اهمیت آیتم های خبری نسبت عکس با مربع فاصله دارد: به زبان ساده می توان گفت جنگ با مشت، در همسایگی من، برای من مهم تر از این است که 50000 نفر در سیل در 10000مایل دورتر کشته شده اند. خوب است که به فکر بچه های گرسنه آفریقا باشیم ولی افراد گرسنه در محل ما توجه بیشتری نیاز دارند .
بعضی مشکلات در ارتباطات سازمانی
1- اگر من می دانم پس هر کسی باید بداند: شاید رایج ترین مشکل ارتباطات، این فرض مدیریت است که چرا آنها از اطلاعاتی آگاهی دارند که بقیه آگاهی ندارند. معمولا کارکنان از اطلاعات آگاهی ندارند مگر اینکه مدیران آنها را انتقال دهند.
2- ما از تشریفات و کاغذ بازی متنفریم: در زمان آغاز به کار یک سازمان، راهبران آن به دلیل اینکه اهل تشریفات اداری نیستند به خود می بالند. نوشتن بعضی چیزها ممکن است نشانه تشریفات اداری باشد و از آن اجتناب شود. همانطور که سازمان رشد می کند، به ارتباطات و بازخورد آنها نیاز بیشتری پیدا می کند ولی به این ارتباطات ارزشی داده نمی شود، در نتیجه آشفتگی به دنبال خواهد داشت.
3- به همه افراد باید اطلاع داد یا به بعضی افراد؟ یک مشکل دیگر این است که مدیران به ارتباطات اهمیت نمی دهند و یا فرض می کنند که ارتباطات خود به خود پیش می آید. بنابراین مهم نیست که چه اطلاعاتی را به چه کسانی انتقال داده اند.
4- آیا شما مقصود من را دریافت کردید؟ به راحتی می توان مطمئن شد که اطلاعات را به فردی انتقال داده ایم ولی نمی توان مطمئن بود که آنها همانطور که شما خواسته اید آن را دریافت و درک کرده اند. متاسفانه زمانی از این درک نادرست آگاه می شوید که اشکال و ابهامی جدی به وجود آید.
5- درباره چه چیزی باید صحبت کنیم؟ آخرین مشکلات ارتباطی ممکن است زمانی پیش بیاید که مدیران بی تجربه، وظیفه خود را حل مشکلات می دانند و اگر مشکلی وجود نداشته باشد بنابراین چیزی که باید ارتباط داشته باشد وجود نداشته باشد.
6- داده داریم و اطلاعات داریم. همانطور که سازمانها گسترش پیدا می کنند، تمایل مدیران بر تاثیرگذاری متمرکز می شود. آنها سیستم هایی را تولید می کنند که مقادیر قابل توجه داده تولید می کنند؛ یعنی اطلاعات خامی که به نظر نمی آید مهم باشند.
7- اگر نظر شما برای مهم باشد، من به شما اطلاع می دهم. آخرین مشکلات ارتباطات، زمانی ایجاد می شود که مدیران ارزشی برای ارتباط با زیردستان قائل نیستند و معتقدند که زیردستان باید ساکت باشند و کار خود را انجام دهند.
راه کارهایی برای حمایت از ارتباطات سازمانی:
در ارتباطات بالا به پایین:
1- مطمئن شوید هر یک از پرسنل یک کپی از طرح استراتژیک سازمان را دریافت می کند که شامل ماموریتهای سازمانی، دیدها، اهداف استراتژیک و روش های رسیدن به اهداف است.
2- مطمئن شوید که هر یک از پرسنل یک کتاب راهنما دریافت می کند که محتوی همه روش کارهای بروز شده پرسنل است.
3- یک مجموعه اصلی از پروسه ها برای این که چطور کارهای روتین هدایت می شوند، تهیه کنید و آنها را در منوال اجرایی استاندارد قرار دهید.
4- مطمئن شوید که هر یک از پرسنل یک کپی از شرح وظایف خود و چارت سازمانی دارند.
5- ملاقاتهای مدیریتی را به طور منظم داشته باشید ( حداقل هر دو هفته یکبار)، حتی اگر چیزی برای گزارش و پی گیری نداشته باشید. اگر ملاقاتها را برای زمانی بگذارید که معتقدید شما چیزی برای گزارش دارید، در آن صورت ارتباطات یک طرفه می شود و سازمان ضرر می بیند.
6- ملاقاتهای همه کارکنان با هم را هر ماه برگزار کنید تا مشخص شود که سازمان چه می کند. نگرانیها چیست و اخبار کلی درباره روند کار مشخص شود.
7- راهبران و مدیران باید ملاقات رو در رو با کارکنان را حداقل یکبار در هفته داشته باشند،حتی اگرتعداد کارکنان سازمان زیاد باشد، مدیریت باید گهگاهی کارکنان را از نزدیک ببیند.
8- ملاقاتهای منظم برای مناسبتهای دستیابی به اهداف داشته باشید. این کمک می کند که کارکنان دریابند که چه چیزی مهم است و به آنها حس جهت دار بودن و اجرایی بودن می دهد.
9- مطمئن شوید که همه کارکنان مجلات کارایی سالانه را دریافت می کنند که محتوی اهداف آنها برای یک سال دیگر، بروز رسانی کار آنها، اهداف، نیاز به پیشرفت و برنامه ها برای کمک به کارکنان جهت ارتقا می باشد.
در ارتباطات پایین به بالا:
1- مطمئن شوید که همه کارکنان گزارشات وضعیتی را به طور منظم به سرپرست خود ارائه می دهند. این گزارشات باید شامل کاری که در هفته گذشته انجام داده اند، کاری که در هفته آینده انجام خواهند داد و هر نظر خاصی که دارند باشد.
2- مطمئن شوید که همه سرپرستان حداقل ماهی یکبار با تک تک افراد پرسنل خود ملاقات دارند تا ببینند که کارها چطور پیش می رود، نگرانی های آنها را بشنوند و … . حتی اگراین ارتباط یک گفت وگوی کوتاه باشد، یک ارتباط مهم را بین سرپرستان و کارکنان ترویج می دهد.
3- میزگرد برگزار کنید تا بازخوردهای این ملاقاتها را ببینید.
4- روی بازخوردها کار کنید. از کارکنان مشکلات را بپرسید، بنویسید و به آنها پاسخ دهید حتی اگر پاسخ این باشد که شما هیچ کاری نمی توانید انجام دهید .
ضرورت برقراری ارتباط در مدیریت
هنری مینتز برگ عامل ارتباطات را به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در ایفای نقش مدیران بیان می کند. با استقرار کانال ارتباطی صحیح بین مدیر و کارکنان پنج هدف زیر تحقق می یابد:
1- رهنمودهای مشخصی برای انجام موفقیت آمیز وظایف به کارکنان ارائه می شود.
2- کارکنان از عملیات و رویه های سازمان مطلع می شوند.
3- به کارکنان آموزش داده می شود که چرا شغل آنها در مجموعه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
4- کارکنان در مورد عملکرد و اینکه کارشان را چگونه انجام دهند و چگونه پیشرفت حاصل کنند بازخود لازم را به دست می آورند.
5- اطلاعات لازم به منظور وقوف بر هدفهای سازمانی در اختیار کارکنان قرار می گیرد.
از آنچه گذشت چنین استنباط می شود که تمامی وظایفی که مدیر انجام می دهد به ارتباطات موثر بستگی دارد .
بهبود ارتباطات سازمان
از جمله ویژگی هایی که باعث می شود تا تنشهای ارتباطی مدیران و کارکنان و نیز تنش های ارتباطی موجود در سازمان کاهش یابد، اطلاع داشتن مدیران و کارکنان از موضوعاتی مانند نواحی چهارگانه شخصیت هر فرد، بازخورد نمودن، افشا یا خودگشودگی، زبان ساده، گوش دادن صحیح، کنترل احساسات و توجه به علائم غیرگفتاری است. باید بدانیم بیشتر سوءتفاهم هایی که بین مدیر و کارکنان پیش می آید از عدم شناخت مدیر و درک نشدن پیام های مدیر به عنوان یک فرستنده ناشی می شود. شخصیت هر فرد عبارت است از تعبیر و تفسیر دیگران از رفتارهای نسبتا پایدار او. شخصیت مدیر را رفتارها و نگرش های وی که برای دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه ای که برای دیگران ناشناخته است تشکیل می دهد. شخصیت افراد که مدیر هم جزیی از آنها است بر حسب آنچه برای خود مدیر یا دیگران شناخته شده و یا ناشناخته است به چهار ناحیه تقسیم می شود:
ناحیه عمومی: رفتارها و ویژگی هایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران شناخته شده است.
ناحیه خصوصی: رفتارها و ویژگی هایی که برای مدیر شناخته شده است ولی برای دیگران ناشناخته است.
ناحیه کور: رفتارها و ویژگی هایی که برای مدیر ناشناخته و برای دیگران شناخته شده است.
ناحیه ناشناخته: رفتارها و ویژگی هایی که هم برای مدیر و هم برای دیگران ناشناخته باقی مانده است.
در ارتباط بین افراد که ارتباط مدیر و کارکنان نوعی از آن است هر چه ناحیه عمومی بیشتر و وسیع تر باشد تعارضات و سوءتفاهمات کاهش می یابد. توسعه منطقه عمومی از طریق دو مکانیزم بازخورد و افشا صورت می پذیرد. در افشا، مدیران خود مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با دیگران هستند. به این ترتیب منطقه خصوصی کاهش می یابد و بازخورد باعث می شود تا مدیر آن قسمت از رفتار و ویژگی های خود را که نمی شناسد، شناسایی کند و منطقه عمومی او افزایش یافته و در نتیجه تنش های ارتباطی او با کارکنان کاهش یابد. در ارتباط بین کارکنان نیز با اجرای این دو شیوه، تنش ها و تعارضات کاهش می یابد .
از نگاه دیگر می توان گفت برای این که مدیران، ارتباطات سازمانی موثرتری داشته باشند باید نه تنها تلاش کنند که خوب درک کنند، بلکه باید بتوانند خوب تفهیم کنند. روشهای زیر در این امر یاری رسان است:
1- تنظیم جریان اطلاعات: تنظیم جریان اطلاعات اطمینان می دهد که مقدار مطلوب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می گیرد و در نتیجه از ارسال حجم عظیمی از اطلاعات جلوگیری می شود.
2- استفاده از بازخورد: بازخورد کانال ارتباطی را برای پاسخ دریافت کننده پیام تامین می کند تا برای فرستنده معلوم شود که آیا پیام دریافت شده و مقصود آن درک شده یا خیر.
3- تکرار: تکرار در ارتباطات به این منظور گنجانده می شود که اگر یک قسمت از پیام درک نشود، قسمتهای دیگر همان پیام را منتقل کنند.
4- تشویق به اعتماد متقابل: بیشتر مدیران فرصت کافی برای پی گیری پیام ها، تامین بازخورد یا ارتباطات پایین به بالا را ندارند. بنابراین ایجاد و توسعه یک محیط مبتنی بر اعتماد متقابل بین مدیران و کارکنان می تواند برقراری ارتباطات را تسهیل نماید.
5- به کار بردن زبان ساده: زبان مبهم مانع عمده ای در ارتباطات محسوب می شود.
6- شنونده خوبی باشید: گوش دادن مهارتی است که می تواند بهبود و توسعه یابد: "کیت دیویس" ده دستور را برای بهبود گوش دادن توصیه کرده است:1- صحبت کردن را متوقف کنید 2- گوینده را راحت بگذارید. 3- به گوینده نشان دهید که می خواهید گوش کنید. 4- حواستان را جمع کنید. 5- با گوینده همدردی کنید. 6- شکیبا باشید. 7- عصبانی نشوید. 8- در بحث و انتقاد سخت گیری نکنید. 9- سوال کنید. 10- صحبت کردن را متوقف کنید.
همانطور که ملاحظه می شود، تمام جنبه های کار مدیر با ارتباطات سر و کار دارد. اگر تمام اعضای سازمان نقطه نظرهای مشترکی داشته باشند، ارتباطات تسهیل می شود ولی در عمل چنین نیست.
موانع ارتباطات:
در مسیر ارتباطات اثربخش موانعی موجود است که مدیریت با شناخت و آگاهی داشتن از آنها می تواند در دنیای واقعی آنها را شناسایی کرده و به شیوه صحیح جهت ایجاد پویایی در ارتباطات عمل کرده و تنش زدایی کند.
– از صافی گذراندن: در صورتی که اطلاعات هنگام طی مراحل توسط افراد مختلف از صافی گذرانده و دستکاری می شوند، احتمال این که در پایان مسیر آن اطلاعات برای گیرنده نهایی تحریف شده باشد زیاد است.
– ویژگی های شخصی: ما واقعیت را نمی بینیم زیرا چیزهایی را که می بینیم از دیدگاه خود تفسیر کرده و واقعیت می نامیم.
– جنسیت: زنان و مردان به دلایل مختلف باید بین خود ارتباط گفتاری برقرار کنند و تحقیقات نشان داده که مردان با زبانی صحبت می کنند و مطالبی را می شنوند که درباره مقام سازمانی و استقلال در کار باشد و زنان با زبانی صحبت می کنند و مطالبی را می شنوند که درباره روابط و صمیمت می باشد البته این امر نسبی است ولی باید آن را مدنظر داشت.
– عواطف: نوع احساس گیرنده پیام هنگام گرفتن پیام بر تفسیری که او از محتوای پیام می کند اثر می گذارد. احساسات شدید مثل اندوه و یا خوشحالی بیش از حد شبکه ارتباطی موثر را خدشه دار می کند. در این شرایط فرد نمی تواند بخردانه و معقول عمل کند و نوع قضاوت او بر پایه عاطفه و احساسات است. زبان کلام برای افراد مختلف معانی مختلف دارد. سن، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی سه متغیر مشخصی هستند که کلمه ها، معانی و مفاهیمی که ما برای این کلمات قائلیم را تحت تاثیر قرار می دهند. در صورتی که می دانستیم هر یک از ما چه برداشت هایی از کلمات داریم مشکلات ارتباطی به پایین ترین حد خود می رسید.
– ارتباطات غیرگفتاری: اکثر اوقات ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیرگفتاری همراه است. در صورتی که طرفین ارتباط توافق کامل با یکدیگر داشته باشند به گونه ای رفتار می کنند که رفتار یکدیگر را تقویت می کنند ولی هنگامی که ارتباطات غیرگفتاری با پیام ها سازگار نیست دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می شود و نمی داند پیام واقعی چیست.
– ادراک: هر فرد حوادث را برحسب زمینه فرهنگی، اجتماعی و روانی مختص به خود درک می کند. ادراک فرد از یک پدیده ممکن است با ماهیت واقعی آن متفاوت باشد، از طرفی هر پدیده واحد ممکن است به وسیله افراد مختلف به صور گوناگون درک شود . همچنین فهم و درک یک پدیده واحد می تواند از راه ها و طریقه های مختلفی انجام گیرد. ادراک فرد با نیازهای شخصی رابطه نزدیک دارد و به طور کلی امری است فردی و منحصر به فرد که نمایانگر تمام یا قسمتی از موقعیت آن گونه که فرد می بیند می باشد.
– پارازیت و جملات بی سر و ته در ارتباطات مانع پویایی روابط می شود. شایعه یکی دیگر از عواملی است که در سازمان ایجاد تنش می کند. شایعه پیامی است که در بین مردم رواج می یابد. ولی واقعیت ها آن را تایید نمی کنند. شایعه زمانی رواج می یابد که مردم مشتاق خبر باشند ولی نتوانند آن را از منبعی موثق دریافت کنند. راه های کاهش شایعه در سازمان عبارتند از اطلاع رسانی، برگزاری جلسات حضوری و گفت و شنود، استقرار نظام پیشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنیت خاطر شغلی کارکنان، تلفیق سازمان رسمی و غیر رسمی، خنثی کردن شایعه و آموزش های اخلاقی.
– زبان نیز ممکن است به مانعی بر سر راه ارتباطات تبدیل شود. مدیر باید ساختار پیام را به گونه ای در آورد که روشن و واضح باشد. همچنین کلمات باید با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گیرنده باشد. گوش دادن می تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش ها را بکاهد. گوش دادن شنیدن نیست. گوش دادن یعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی که شنیدن یک اقدام غیر فعال است. هر گاه مدیر به کسی گوش می دهد مغز او نیز در حال تجزیه و تحلیل و مصرف انرژی است. در صورتی که در مورد مسئله ای آشفته و دچار احساسات شویم نمی توانیم پیام ها را به شکل صحیح دریافت و ارسال کنیم. بهترین راه این است که چنانچه دچار احساسات شدیم اندکی تامل نماییم و صبر کنیم تا به وضع عادی برگردیم .
به طور خلاصه می توان پاره ای از موانع برقراری ارتباط را به صورت زیر عنوان کرد: 1- فقدان برنامه ریزی در ارتباطات 2- موانع مربوط به پارازیت 3- موانع مربوط به معانی کلمات و عبارات 4- موانع ادراکی 5- اعتبار فرستنده .
نتیجه گیری :
موضوع ارتباطات در سازمان از چنان اهمیتی برخوردار است که می توان گفت اولین و مهمترین وظیفه مدیر این است که سیستم ارتباطات را در سازمان توسعه دهد. اطلاعات لازم باید قبل از این که تصمیمی اتخاذ شود مورد توجه قرار گیرد، بنابراین چنانچه هدف سازمان دستیابی به حداکثر بهره وری باشد، سیستم ارتباطات باید به گونه ای باشد که در همه حال اطلاعات مربوطه در اختیار اعضای کمیته قرار گیرد.
عمل سازماندهی و مدیریت مستلزم برقرای ارتباط موثر است به گونه ای که کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود آگاه شوند. عمل رهبری هم بدون وجو د ارتباطات مطلوب موفق نخواهد بود. به این ترتیب مدیران وظایف خود را فقط در صورت برقرار کردن ارتباطات موثر می توانند انجام دهند و بنابراین ارتباطات، اساس کار مدیران را تشکیل می دهد.
ارتباطات برای مدیریت به دلایل زیر مهم است: اولا ارتباطات فرایندی است که مدیران با استفاده از آن وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل را به انجام می رسانند. ثانیا ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن تخصیص می دهند. ارتباطات نه تنها وظیفه مدیر را تسهیل می کند، بلکه وسیله ای است که سازمان را با محیط خارج مرتبط می سازد. به عبارت دیگر باید گفت که از طریق ارتباطات، هر سازمانی به صورت یک سیستم باز در می آید و با محیط خارج ارتباط برقرار می کند. ارتباطات را به عنوان خونی به حساب می آورند که در رگ حیات سازمان جریان دارد و نبودن اطلاعات باعث بروز اختلال در قلب سازمان خواهد شد. خلاصه این که بدون ارتباطات موثر انجام وظایف سازمان و ادامه حیات آن امکان پذیر نخواهد بود.
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ،اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
بخش 1. استفاده از مطالعه یا بررسی منظم بجای قضاوت شهودی
بخش2. بررسی متظم عملیات و نگرش ها
بخش3. واژه سازمان ،رفتار سازمانی رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند.
نقش رشته های علمی:
روان شناسی: در پی علت و آگاهی در تغییر رفتار فردی است.روان شناسی صنعتی
جامعه شناسی: سیستم اجتماعی که فرد در آن نقش ایفا می کند مورد توجه قرار می دهد.گروه ،ارتباطات ،تئوری سازمانی
روان شناسی اجتماعی: در رشته روان شناسی و جامعه شناسی در هم آمیخته می شوند،ارتباطات،تصمیم گیری های گروهی
مردم شناسی: مطالعه در مورد فرهنگ و ارزش ها ،فرهنگ سازمانی
علوم سیاسی : مطاله رفتار فرد در یک محیط سیاسی
رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ،اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل می دهند.
بخش 1. استفاده از مطالعه یا بررسی منظم بجای قضاوت شهودی
بخش2. بررسی متظم عملیات و نگرش ها
بخش3. واژه سازمان ،رفتار سازمانی رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند.
نقش رشته های علمی:
روان شناسی: در پی علت و آگاهی در تغییر رفتار فردی است.روان شناسی صنعتی
جامعه شناسی: سیستم اجتماعی که فرد در آن نقش ایفا می کند مورد توجه قرار می دهد.گروه ،ارتباطات ،تئوری سازمانی
روان شناسی اجتماعی: در رشته روان شناسی و جامعه شناسی در هم آمیخته می شوند،ارتباطات،تصمیم گیری های گروهی
مردم شناسی: مطالعه در مورد فرهنگ و ارزش ها ،فرهنگ سازمانی
علوم سیاسی : مطاله رفتار فرد در یک محیط سیاسی
هدف های رفتار سازمانی
بطور کلی با بهبود و توسعه مهارت های انسانی سرو کار دارد .اما هدف از بهبود سازمانی کمک به توجیه، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است.
توجیه:درصد درک هدف و علت یابی رفتار فرد است تا موانع را بر دارد-
پیش بینی:نتیجه و واکنش نسبت به یک اقدام خاص چه خواهد بود،واکنش ها و مقاومت ها را نسبت به تغییر پیش بینی کند.
بهبود کیفیت و بازدهی:
کاربرد مدیریت کیفیت جامع در رفتار سازمانی مورد توجه است.چرا که کارمند یا کارگر در تصمیم گیریها و انجام امورتشویق می شوند. هدف این است که بگوییم در زمان کنونی مدیران برای موفقیت باید بهبود کیفیت و بازدهی را درک کنند ودر این راه از دیدگاه کارکنان و اعضای سازمان نباید غافل باشند.
مدیریت کیفیت جامع:
1.توجه زیاد به مشتری :کارکنان را هم شامل میشود
2.توجه به بهبود مستمر
3.بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد:تنها محصول نهایی نیست
4.سنجش یا اندازه گیری های دقیق
5.تفویض اختیار
نیرو های کار گوناگون:
افراد و کارکنان سازمان تفاوت های زیادی با یکدیگر دارند.وجود گروهها و ترکیب های متفاوت در سازمان باعث میشود که از واژه کوره استفاده کنیم. در حال حاضر مدیر باید نوع فلسفه خود را در برخورد با افراد تغیر دهدوباید با توجه به نوع خصوصیات فردی با افراد برخورد کنند تا نرخ جابجایی و غیبت آنها کاهش یابد و از سوی دیگر بهره وری افزایش یابد.
واکنش در برابر جهانی شدن:
جهانی شدن سازمان از دو راه بر مدیران در رابطه با بهبود مهارت انسانی اثر می گذارد.
1.مدیر باید پیست های خارج از کشور را ببیند وبنابراین با نیروی کاری که نیاز ،نگرش و فرهنگ متفاوتی دارد روبرو شود.
2.در داخل کشور هم نیروهای کار وجود دارند که فرهنگ و نحوه بر خورد با آنان متفاوت است.
کم شدن وفاداری کارکنان:
در رفتار سازمانی به مدیران آموخته می شود که چگونه انگیزه در کارکنان ایجاد کنندتا نسبت به سازمان وفادار باشند و از طرفی در صحنه رقابت جهانی نیز باقی بمانند.
نیرو های کار دو گانه:
مهارت پایین و حقوق پایین
مهارت بالا و حقوق متوسط
نگهداری نیرویی که حقوق پایین دارد و فرصت زیادی برای ارتقا ی مقام ندارد مشکل است.بنابراین باید انگیزش و تشویق لازم را در آنها بوجود آورد.
سطوح تجزیه و تحلیل رفتار سازمانی:
سطح فردی.سطح گروهی .سطح سازمانی
فصل دوم
رفتار سازمانی در سطح جهانی
واقعیت دهکده جهانی را می توان از دیدگاه اثراتی که شرکت های چند ملیتی بر سیستم اقتصادی جهانی دارند و پیدایش همکاری های منطقه ای و قراردادهایی که بین کشور ها بسته می شود مشاهده کرد.
آیا فرهنگ های ملی همگرایی زیادی پیدا می کنند؟
از یک دیدگاه نتیجه مثبت است .تحقیقات نشان می دهد که در استراتژیهای سازمانی ،ساختار ها و تکنولوژی ها همگون و همانند می شوند.اما باید ذکر کرد که فرهنگ ملی کماکان به صورت یک نیروی قوی توجیه کننده بخش بزرگی از رفتار سازمانی هستند.همچنین باید به این نکته توجه کرد که کشورها بسوی تجانس و همگرایی پیش نرفته اند.
فرهنگ همانند آب برای ماست.
دو تحقیق در زمینه تجزیه و تحلیل اختلافات فرهنگی:
الف.تحقیق کلاکمان و استرادبک:
1.رابطه با محیط: محیط را تحت سلطه خود در آوردند،تابع محیط هستند و خواست خداست با محیط هماهنگ شوند.برشیوه عملکرد ،فعالیت و تعیین هدف تاثیر می گذارد.
2.توجه به زمان: به گذشته ،حال و آینده توجه می کند؟امریکایی ها برا ی ارزیابی عملکرد به دوره های کوتاه مدت توجه می کنند.ژاپنی ها آینده نگرتر هستند و به کارگران و کارمندان خود فرصت بیشتری می دهند .ایتالیایی ها سنت پرست هستند و گذشته نگرند بر شیوه برنامه ریزی و واگذاری شغل به فرد بر اساس چه مدت زمانی تاثیر گذار است.
3.ماهیت افراد: انسان خوب،بد و وسط این دو طیف. دیدگاه فرهنگ و جامعه به ماهیت فرد بر نحوه مدیریت(خود کامه ،مشارکتی،مشارکتی همزمان با کنترل)اثر گذار است.
4.توجه به فعالیت: به انجام کار تاکید می شود یا به بردن در زمان حال،توجه به خواسته های آنی ویا به کنترل نفس و خواسته ها و تمایلات را سرکوب کردن. این دیدگاه بر شیوه کار افراد ،گذرانیدن وقت بیکاری ،نحوه تصمیم گیری جوامع و توجه به شاخص ها و معیار ها برای دادن پاداش موثر است.
5.توجه به مسئولیت(رابطه مردم با یکدیگر): فرد گرایی و هرکس مسئولیت شخصی خود را بر عهده دارد ،توجه به گروه بر اتحاد و هماهنگی تاکید می کند ، در برخی جوامع(فرانسه و انگلیس)روابط با افراد بر اساس سلسله مراتب است و گروه ها با توجه به سلسله مراتب موجود در جامعه موقعیت خود را تعیین می کنند.بر طرح ریزی شغل ،شیوه تصمیم گیری ،ایجاد ارتباط ،تعیین سیسم پاداش و شیوه گزینش در سازمان تاثیر دارد.
6.مفهوم فضا: محیط باز و عمومی،محیطهای خصوصی ،مختلط در طرح ریزی شغل و ایجاد شبکه ارتباطی موثر است.
ب.تحقیق هاف استد:
1. فرد گرایی در مقایسه با جمع گرایی:
فرد گرایی : افراد بیشتر به خود توجه میکنند و وجود یک چارچوب اجتماعی نچندان منسجم را نمی پذیرند بنابراین افراد به میزان زیادی احساس آزادی می کنند.
جمع گریی: یک چارچوب اجتماعی محکم وجود دارد وافراد به گروه وفاداری زیادی دارند.
2.اختلاف قدرت: توانایی های فکری و جسمی هرفرد متفاوت است این امر سبب بروز اختلاف در ثروت و قدرت می شود .اگر قدرت بصورت نابرابر در جامه توزیع شده باشد فرد در سازمان این اختلاف قدرت را می پذیرد .یعنی در این کشورها مقام ومرتبه در سازمان مهم است.
3.اجتناب از پدیده عدم اطمینان: از تغییروعقاید مختلف وحشتی ندارند و همچنین افراد در این جوامع به صورت نسبی احساس امنیت دارند.در کشور های دیگر افراد در برابر تغییر نا آرام اند.این کشور ها دارای قوانین و مقررات رسمی هستند وافراد نسبت به عقاید مختلف هیچ بردباری نشان نمی دهند.
4.مرد سالاری و زن سالاری : اگر افراد جامعه را از نظر جنس و نقشی که باید در کارها بر عهده داشته باشند تفکیک کنند و از این دیدگاه به موضوع نگاه کنند سبب بوجود آمدن یک دوگانگی می شود .جامعه مرد سالار به جامعه ای اطلاق می شود که مردان در آن ابراز وجود کنند و پول و ثروت و مادیات مهم است.اما جوامع زن سالار جوامعی است که روابط ،توجه به دیگران و کیفیت زندگی است.
فصل سوم : مبانی رفتار فرد
نگرش: ارزیابی یا برآوردی است (مطلوب یا نامطلوب )در باره ی یک شی ،فرد یا رویداد-بازتابی از شیوه احساس فرد است.
رضایت شغلی : نگرش کلی فرد نسبت به کارش-راضی بودن از شغل به معنی نگرش مثبت به کار است.
عوامل تعیین کننده رضایت شغلی:
1-معارضه یا گیرایی کار":کار هماورد طلب باشد -آزادی عمل-تخصص
2- سیستم پاداش بر اساس عدل
3-شرایط کاری مناسب:راحتی فرد ،محیط کار سالم،بی خطر و …
4-همکاران و یاران صمیمی(ارضای نیاز اجتماعی)
رضایت شغلی و تولید:
آیا راضی بودن از شغل سبب افزایش بازدهی میشود؟این امر در حد بسیار پایینی صحیح است اما شواهد و مدارک معتبری وجود ندارندو بیشتر جنبه ی شهودی دارند .لازم به ذکر است که متغیر مادی و واسطه ای باعث میشوند که این رابطه تقویت شود.
درباره ی عکس این تغییر یعنی تولید و بازدهی ،باعث رضایت شغلی می شود و شواهد بهتری وجود دارد.
ناهمسانی شناختی:
تعارض و بی ثباتی بین نگرش و رفتار افراد-افراد می کوشند این ناهمسانی را کاهش دهند.
الف)اگر عوامل ایجاد کننده ناهمسانی از اهمیت زیاد برخوردار نباشد تلاشی برای ازبین بردن آنها نخواهد بود.
ب)میزان یا درجه ای که فرد معتقد است میتواند این ناهمسانی را از بین ببرد.
ج)میزان پاداش
در سازمان ها هم می توان تمالی افراد را از نظر تغییر در نگرش پیش بینی کرد.
رابطه بین نگرش و رفتار:A-B
آیا نگرش فرد تعیین کننده کارهای اوست؟در بررسی این رابطه باید یکسری متغیر های واسطه ای را در نظر گرفت.باید نگرش و یک رفتار خاص را بررسی کنیم،محدودیت هایی که بر رفتار فرد اعمال میشود را باید در نظر بگیریم.با توجه به این عوامل محیطی براین رابطه اما این رابطه مثبت است و در حد خیلی کم نگرش بر رفتار اثر گذار است.
شخصیت:
مجموعه یا آمیزه ای از ویژگی های روانی که بدان طریق افراد را طبقه بندی می کنیم.تحققات 16 ویژگی شخصیتی را مشخص کرده که به صورت منابع پایداری در تعیین رفتار فردی می باشد.
شاخص مایرز-بریگز:
شامل 100 پرسش شخصیتی میباشد که می توان طبق آنها افراد را در گروه های شخصیتی قرار داد.مدرک و شواهد قوی در مورد این آزمون در دست نیست.
الگوی مبتنی بر 5 ویژگی شخصیتی:
1-برونگرا:پیوسته ابراز نظر میکنند.
2-سازشکار:دارای روحیه همکاری هستند و قابل اعتماد می باشند.
3-با وجدان:مسئولیت پذیر و هدفگرا هستند .
4-از نظر احساسات با ثبات.
5-با آغوش باز تجربه می آموزند:خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنر گرا و اهل تفکر اند.
عملکرد شغلی افراد برون گرا و با وجدن را می توان پیش بینی نمود و توجیه کرد.همچنین افراد سازشکار و تجربه آموز در آموزش و فراگیری نقش مهمی دارند.بحث اصلی در مورد افراد از نظر احساسات با ثبات است ،که نمی توان عملکرد و رفتار آنها را پیش بینی نمود.
سایر ویژگی های شخصیتی:
کانون کنترل درونی: به کار علاقه نشان می دهند. کانون کنترل بیرونی :نسبت به کار بیگانه هستند.
خودکامگی: اعتقاد به اختلاف طبقات و خود قدرت دارند -بسیار دقیق هستند -به چیزی اعتماد ندارند ودر برابر تغییر مقاوم اند.
ماکیاولی گری:هدف وسیله را توجیه می کند.
سازش با عوامل محیطی: این افراد خود را با موقعیت های مختلف تطبیق می دهند و حقیقت خویش را همیشه پنهان می کنند اما گروه دیگری دارای ثبات رویه هستند .افراد دارای ویژگی خود کنترلی در سیاست گذاری های سازمان می توانند موثر باشند چرا که علائم و شواهد خارجی را تشخیص می دهند.
خطر پذیری :سرعت تصمیم گیری با اطلاعات کم. مبادله سهام (افراد خطر پذیر)حسابداری (افراد خطر گریز)
تناسب شغل با شخصیت:
الگوی مبتن بر 6 نوع شخصیت بیان می کند که رضایت شغلی وتمایل وی بر ترک شغل به درجه یا میزانی بستگی دارد که شخصیت او با محیط شغلی اش تناسب دارد .
ادراک:
فرایند که فرد احساس خود را تفسیر میکند تا بتواند به محیط خود معنی دهد.
عواملی که بر ادراک فرد اثر گذارند:
الف-شخص:ویژگی های شخصی همچون نگرش،انگیزش،علاقه ،تجربیات گذشته
ب-ویژگی های هدف یا موضوع:رابطه بین هدف و موضوع با محیط یا زمینه ای که در آن قرار دارد.
ج-شرایط محیطی ،مقدار نور،صدا
یادگیری:
تغییر نسبتا دائمی که در نتیجه نوعی تجربه و رفتار رخ می دهد.یادگیری به ما کمک می کند که خود را با محیط سازگار کنیم.
شکل دادن:یادگیری از طریق آموزش ،تحصیل و آزمون و خطا شکل دهی می شود.
الگو سازی :مشاهده رفتار دیگران و در صورت موفقت آمیز بودن آن رفتار،خود را بر اساس آن رفتار تغییر میدهد.
نکات کاربردی برای مدیران:
شخص هنگام پیوستن به سازمان دو ویژگی نگرش و شخصیت را با خود دارد .ادراک نیز به میزان سطح انگیزش وی اثرخواهد گذاشت ورفتارراتغییر خواهد داد.آنچه که شخص در سازمان می آموزد (یادگیری)نشان دهنده رفتار او خواهد بود .مدیران باید این مطلب را بدانند که واکنش کارکنان براساس نوع پنداشت یا برداشت آنان قراردارد ونه براساس واقعیت.
فصل چهارم : انگیزش
عملکرد فرد در سازمان تنها به توانایی های او بستگی ندارد ، بلکه انگیزش هم مهم است.
انگیزش:تمایل به انجام کار است و در گرو توانایی فرد است تا بدان وسیله نوعی نیاز تامین گردد.نیاز نوعی کسر ،کمبود روانی و فیزیولوژیکی است.
فرایند انگیزش:
نیاز های ارضا نشده>>>تنش>>>انگیزه>>>کوشش رفتاری>>>نیاز های ارضا شده>>>کاهش تنش
نخستین نظریه های انگیزشی:
1950سلسله مراتب وX،Yو انگیزش-بهداشت
فیزیولوژیکی>>>ایمنی>>>اجتماعی>>>احترام>>>خودشکوفایی
فیزیولوژیکی وایمنی به وسیله عوامل بیرونی ارضا می شود. اجتماعی واحترام وخودشکوفایی به وسیله عوامل درونی ارضا می شود.
هیچ نیازی به طور کامل ارضا نمی شود واگر نیازی به مقدار لازم ارضا شد ،دیگر ایجاد انگیزه و تحریک نمی کند و نیاز بعدی خود نمایی می کند- منطقی که در بطن این نظریه است وفهم راحت آن از مزیت های این نظریه می باشد. غیر تجربی بودن و نبودن مدارک قوی از ضعف های نظریه است.
تئوری X و تئوریY:
داگلاس مک گریگور دو دیدگاه متفاوت از انسان ارائه کرد:Xمنفی و Yمثبت.
تئوری انگیزش با استفاده از دیدگاه مک گریگور چه کاربردی دارد؟
تئوری X بر این فرض است که نیاز های رده پایین برفرد حاکم است ومفروضات تئوریYبیان میکند که نیاز های رده بالا بر فرد حاکم است.
مک گریگور بیان کرد که مشارکت و تصمیم گیری ،پذیرش مسئولیت و ارائه راهکار های هماورد طلب می تواند انگیزش فرد را تحریک کند.
تئوری بهداشت -انگیزش:
فردریک هرزبرگ در این باور بود که رابطه فرد با کار رابطه اصولی و اساسی است ونگرش فرد نسبت به کار را می توان بر اساس میزان موفقیت یا شکست وی تعیین کرد -تحقیقات هرزبرگ نشان می دهد که رضایت عکس نارضایتی است.اگر عواملی که سبب نارضایتی می شود را از بین ببریم فقط سبب تسکین و آرامش کارمند می شود اما موجب تحریک و انگیزش نخواهد شد.
رضایت (اعمالی که موجب پاداش های باطنی می شود و فرد این رضایت را به خود نسبت می دهد ،مسئولیت-رشد) نا رضایتی(عوامل خارجی مثل حقوق ،نحوه مدیریت و شرایط کاری).
از مشکلات عمده این نظریه این است که هرزبرگ اساس فرض خود را بر رابطه بین رضایت شغلی و تردید قرار دادو بهره وری و تولید را موردتوجه قرار نداد. همچنین زمانی که شرکت در شرایط ایده ال باشد کارکنان آنرا به حساب خود و در صورت وجود مشکل به عوامل محیطی نسبت می دهند.
تئوری های نوین انگیزش:
1-تئوری مبتنی بر نیاز های سه گانه:مک کلند
الف)نیاز به کسب موفقیت :تلاش می کنند و خود را از دیگران تفکیک یامتمایز می سازند و همواره به انجام بهتر کارها می بالند.همواره به دنبال قبول مسئولیت ،خطر پذیری و کارهای هماوردطلب هستند.به شانس اعتقادی ندارند و کاری را برمی گزینند که احتمال موفقیت وابسته به توانایی هایشان باشد نه عوامل محیطی.
ب)نیاز به کسب قدرت:توانایی جهت اعمال نفوذ بر دیگران ،شرایط رقابتی را دوست دارند وبه دنبال شهرت و اعتبار می باشند.
ج)نیاز به ایجاد رابطه دوستی:تمایل به دوست داشتن و مورد پذیرش واقع شدن.در محیط هایی که روح همکاری و تعاون حاکم است خوب کار می کنند و فعالیت های رقابتی را نمی پذیرند.مبتنی بر تفاهم.
نیاز به کسب موفقیت و بهبود عملکرد ،تعیین شده و به اثبات رسیده است اما در مورد دو نیاز دیگر مدارک قوی در دست نیست.زمانی که افراد دارای ویژگی های مسئولیت پذیری،خطرپذیری و…باشند می توان آنها راتحریک نمود.
2-نظریه تعیین هدف:
این نظریه مبتنی بر این فرض است که قصد یا اراده ی فرد یا سازمان می تواند به عنوان منبع اصلی انگیزش به حساب آید.ویژگی هدف به خودی خود یک عامل انگیزش داخلی یا درونی است و اگر عواملی چون توانایی وپذیرفتن هدف ثابت بماند می توان مدعی شد که هدف های مشکل تر سطح عملکرد عالی تری خواهد داشت .مشارکت کارکنان در تعیین هدف سبب بهبود عملکرد می شود به طور جدی تایید نشده است، اما این امر مقاومت در برابر پذیرفتن هدفهای مشکل و هماورد طلب را کاهش می دهد .پس به طور کلی هدف به عنوان یک عامل محرک و ایجاد کننده بالقوه انگیزه به حساب می آید.
3-تئوری تقویت رفتار:
نقطه مقابل نظریه تعیین هدف است.چرا که به رویدادهای درونی فرد یا افراد توجهی ندارد و نوع رفتار و عوامل محیطی را به عنوان عاملی برای انگیزه می داند و آنچه که موجب کنترل رفتار می شود را عامل تقویت کننده می داند.به منشا ایجاد رفتار توجهی نمی شود .در تئوری تقویت رفتار ،نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که رفتار تابع نتایجی است که به دست می آید.
4-نظریه برابری:
کارکنان در سازمان میزان داده وستاده خود را با دیگران مقایسه می کنند .هنگامی که بین نسبت داده و ستاده با دیگران نوعی اجهاف صورت گیرد فرد دچار نوعی تنش وفشار روانی می شود و این تنش سبب ایجاد انگیزه شده ،فرد به دنبال عدل و انصاف بر می آید.
مراجع مقایسه در نظری برابری:
دیگران:همکاران،همسایگان-از طریق گفت گو
سیستم:سیاست های سازمان در مورد پرداخت حقوق و پاداش
خود:محاسبه ومقایسه داده ها با ستاده های فردی
5-نظریه انتظار:
ویکتور روم .طبق این نظریه گرایش به نوعی عمل یا اقدام در گرو انتظاراتی است که پیامد آن مشخص می باشد و نتیجه مزبور مورد علاقه عامل یافاعل می باشد.
سه عامل مهم برای درک فرد از پیامد عمل:
1-اهمیت:نیاز های ارضا شده فرد مورد توجه است.
2-رابطه بین عملکرد و پاداش
3-رابطه بین تلاش و عملکرد
راز اصلی نظریه انتظار ،در درک هدف های فردی وتشخیص رابطه بین تلاش و عملکرد نهفته است.
تهیه و تنظیم: مجتبی صنعتی
خلاصه فصل 5 تا 9 کتاب رفتار سازمانی رابینز
فصل پنجم : انگیزش از مفاهیم تا کاربرد
مدیریت مبتنی بر هدف:
از راههایی که می توان نظریه تعیین هدف را به کار برد اجرای کردن MBOاست.
در مدیریت مبتنی بر هدف بر مشارکت در تعیین هدف تاکید شده.هدف های سازمانی موجب تحریک و انگیزش کارکنان می شود .در این روش هدف های سازمانی را به هدف های کوچکتر تقسیم می کنیم .از مزایای این سلسله مراتب و مشارکت این است که مسیر پایین به بالا را می پیماید سبب ارتباط بین بخش های مختلف سازمان می گردد.
مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن دارد:
1-تعیین هدف :روشن،واضح وقابل لمس و سنجش باشد.
2-تصمیم گیری مشارکتی
3-تعیین زمان مشخص
4- بازخور
رابطه بین مدیریت مبتنی بر هدف و نظریه تعیین هدف:
در این مورد با یکدیگر مشترک هستند:هردو بر هدف های مشکل وهماورد طلب تاکید دارند چرا که سبب بهبود عملکرد فرد می شود .هردو به این که بازخور نمودن نتیجه سبب عملکرد بهتر میشود مشترک هستند.
تنها مورداختلاف این دو این است که نظریه تعیین هدف دیدگاه صریحی در مورد مشارکت زیردستان برای تعیین هدف ندارد.اما در مدیریت مبتنی بر هدف بر مشارکت بر زیردستان تاکید می شود.
مدیریت مبتنی بر هدف در مرحله عمل:
به ندرت امکان دارد که در مرحله عمل در ارکان اصلی MBOمشکلی پیش بیاید.اما در مواردی مسائل و مشکلات تجربه شده عبارت بودند از:انتظارات غیر واقعی -نبودن تعهد لازم ازطرف مدیریت ارشد سازمان-ناتوانی یا بی میلی مدیریت در دادن پاداش.
تعدیل رفتار:
این بخش با توصیفی از بهبود عملکرد کارکنان یک شرکت بسته بندی هواپیمایی آغاز شده است که این بهبود عملکرد در نتیجه تقویت رفتار مثبت کارکنان بود.
تعدیل رفتار در رفتار سازمانی چیست؟
5 مرحله جهت اجرای تعدیل رفتار در سازمان نیاز است:
1-شناسایی رفتار هایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند:5تا10 درصد رفتارها باعث70تا80درصد عملکرد فرد میشود.
2-تعیین معیار سنجش یا اندازه گیری:تعداد دفعاتی که رفتار مطلوب تکرار می شود.
3-شناسای ترکیب رفتارها
4-ارائه نوعی استراتژی و دادن تغییرات لازم در رفتارها
5-ارزیابی بهبود عملکرد
رابطه بین تعدیل رفتار و تئوری تقویت رفتار:
اشتراک این دو بر شکل دادن به رفتار و شناخت برنامه هایی است که بر رفتار اثرات زیادی دارند.
تعدیل رفتار در مرحله عمل :
مدیران برای بهبود بهره وری کارکنان،کاهش اشتباهات و غیبت وتاخیر از روش تعدیل رفتار استفاده می کنند.
مشارکت کارکنان:
نوعی فرایند مشارکتی است که هدفش تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بیشتر در امر موفقیت سازمان است .
نمونه هایی از برنامه های مشارکت کارکنان:
1-مدیریت مشارکتی:
زیردستان در تصمیم گیری ها مشارکت دارند که این امر سبب بهبود وضع روحیه کارکنان و بهبود تولید می شود.در مدیریت مشارکتی لازم است که به این مسائل توجه شود:
الف-مشارکت کارکنان در مسائلی باشد که مربوط به آنهاست.
ب-از توانایی های لازم (هوش،دانش فنی و روابط انسانی)برخوردار باشند.
ج-فرهنگ سازمانی مشارکت را تایید کند.
2-مشارکت نمایندگان کارکنان:
هدف از اعزام نمایندگان از جانب کارگران توزیع قدرت در سازمان است و سازمان می کوشد تا حقوقی برابر به نیروی کار بدهد تا آن نیرو همسنگ مدیریت و سهامداران باشد.
این شیوه از نظر بهبود عملکرد اثرچندان زیادی ندارد ،چرا که شورای کارگری تحت سلطه مدیریت هستند و نفع زیادی برای کارکنان ندارند اما جنبه نمادین دارد و سبب انگیزش ورضایت مشارکت کننده میشود.
3-دایره کیفیت:
بیشتر جنبه رسمی دارد.مبتکر آن امریکایی ها و ژاپنی ها ،توجه زیادی به آن دارند.
افرادی از سرپرستان و کارکنان در مورد مسائل مهم و حل مسائل مربوط به کیفیت محصولات به صورت مرتب گرد هم می آیند.بخشی از مفهوم دایره کیفیت به معنی آموزش و مشارکت کارکنان در امور است تا مهارت خود را بیفزایند و با استراتژی های مختلف در رابطه با کیفیت آشنا شوند.
تحقیقات نشان می دهد که دوایر کیفیت اثرنسبتا مثبتی برعملکرد و بازدهی داشته اما رضایت شغلی را چندان تحت تاثیر قرار نمی دهد.
4-سهیم کردن کارکنان در شرکت:
تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که این امر سبب افزایش رضایت شغلی شده و همچین بهبود عملکرد کارکان شده است.
تئوری های انگیزشی و برنامه های مشارکت کارکنان:
تئوری Y: مشارکت مدیریت، تئوریX: شیوه خودکامگی مدیران
تئوری بهداشت -انگیزش:مشارکت کارکنان می تواند موجب انگیزش باطنی کارکنان شود.
شرکت کارکنان در مرحله عمل:
مدیریت مشارکتی و فرستادن نمایندگان به جمع تصمیم گیرندگان در زمان کنونی یک جنبه هنجاری به خود گرفته و روز به روز افزایش می یابد.شرکت های زیادی از دوایر کیفیت استفاده کردند اما این امر نتوانست به موفقیت های چشم گیری دست یابد به گونه ای که در حال حاضر برساختارهای جامع مبتنی بر تیم بیشتر تاکید میشود.
برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر چیست؟
اساس ،فرض و تفاوتش بابرنامه های حقوق و پاداش سنتی این است که میزان دریافتی فرد علاوه بر تعدادی پایه به موازات تغییر عملکرد تغییر می کند.
چهار روش برای برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر وجود دارد:
1-بر اساس قطعه 2-دادن جایزه 3-مشارکت در سود 4-پاداش به گروه
تئوری انتظار و برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغیر:
پرداخت دستمزد متغیربا تئوری انتظار سازگار است. به ویژه افراد می توانند بین عملکرد و پاداش رابطه بر قرار کنند.
چهار روش فوق توانسته تا حدی بازدهی و عملکرد را افزایش دهد بخصوص پاداش به گروه، ایجاد رابطه بین عملکرد تیم و پاداش سبب شده که گروه یا تیم برای موفقیت تلاش بکنند.
پرداخت بر اساس مهارت:
در این برنامه بجای عنوان شغلی، مهارت و شایستگی فرد میزان پرداخت را تعیین می کند.
مزایا:
کارمندان انعطاف پذیرند -ارتباطات آسان می شود -رفتارهای نا کارامد کاهش می یابد -کارکنان جاه طلب وبلند پرواز به پیشرفت ودرامد بیشتری دست می بابند بدون اینکه نیاز به پست و مقام سازمانی باشد-سبب بهبود عملکرد می شود.
ضعف ها:
باید به دنبال مهارت های جدید بود و در مواردی هم مهارت های آموخته شده منسوخ می گردد-بعضی از کارها مثل کنترل کیفیت و رهبری به گونه ای نیست که بتوان مهارت آنها راافزایش داد-گاهی اوقات ممکن است سبب بهبود عملکرد نشود.
پرداخت بر اسا س مهارت و تئوری های انگیزش:
مازلو:نیازهای پایین که ارضا شدند تجربه آموزی و رشد می تواند عامل انگیزش و تحریک باشد.به طور کلی پرداخت براساس مهارت باعث افزایش عملکرد و رضایت شغل کارکنان می شود.
فصل ششم : تصمیم گیری فردی
تصمیم معقول (بخردانه):
اگر شخصی بتواند نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او را فردی معقول می نامند و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی نیاز به یک الگوی شش مرحله ای دارد :
1-تعریف مساله
2-تعیین شاخص های تصمیم گیری(در این مرحله نوع علاقه ،ارزش ها و سلیقه های شخصی تصمیم گیرنده نقش اساسی دارد)
3-وزن دادن به شاخص ها
4-انتخاب راه حل های گوناگون
5-تجزیه و تحلیل راه حل ها با استفاده از شاخص ها و ضرایب آنها
6-انتخاب راه حلی که بالاترین ارزش را داشته باشد.
یک الگوی بخردانه دارای مفروضاتی است: 1-روشن بودن مساله2 -شناخت راه حل 3-مشخص بودن اولویت ها 4 -ثبات اولویت 5 -نداشتن محدودیت زمانی و هزینه 6 -بالاترین بازده
خلاقیت در تصمیم گیری:
فرد باید نظرات و عقاید مختلف را بایکدیگر در آمیزد .افراد همه دارای خلاقیت بالقوه هستند اما با ید شیوه اندیشیدن خود را تغییر دهند تا آن را به صورت بالفعل در آورند.
سه راه برای تقویت خلاقیت بیان شده:
1-در جستجوی راه حل های نو باشیم و از مسیر های تابلو اجتناب کنیم
2-گوش دادن به تمام راه حل ها و نظرات حتی راه حل های ساده و نامربوط
3-رفتن از راه میان بر و اجتناب کردن از مسیر مستقیم
تصمیمات در سازمان:
الگوی بخردانه زمانی در سازمان کاربرد دارد که چند راه حل ساده و روشن پیش روی فرد باشد ، اما وضع همیشه به این شکل نیست ودر مسائل پیچیده افراد به دنبال ارضاکننده ترین راه هستند.بنابراین تصمیمات بیشتر بر اساس قضاوت گرفته می شود نه بر اساس یک الگوی مشخص.
1-روش بخردانه محدود:
محدود بودن توانایی های فرد در پردازش همه اطلاعات و راه حل ها سبب میشود که انسان در یک محدوده و تنگنای خاص و براساس یک الگوی ساده و محدود بیاندیشد و عمل کند که آنرا الگوی بخردانه محدودمی گویند.پس در این روش بهترین راه شاید مشخص ترین وبارز ترین راه باشد و فرد به ارزیابی راه حل های دیگر نپردازد.
2-قضاوت شهودی:
تصمیم گیری به صورت شهودی فرایندی ناآگاهانه است که در سایه تجربه حاصل می شود. قضاوت شهودی سوای تجزیه و تحلیل بخردانه نیست بلکه مکمل آن است .این نوع تصمیم گیری در سایه اطاعات محدود می باشد.
شناسایی مساله:مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند احتمال بیشتری دارد که فرد متوجه آنها شود چرا؟
1-مساله مهم راحت تر شناسایی می شود 2-فرد در سازمان تصمیم میگیرد بنابراین با این کار بیان میکند که بر اوضاع مسلط است.3-مساله ارزیابی عملکرد مطرح می شود.
ارائه راه حل ها:مقصود این بحث این ایت که تصمیم گیرندگان در پی راه حل هایی که ماهیت جامع و فراگیر دارند نیستند.بلکه بر اساس گام های متوالی و به دنبال یکسری تصمیمات محدود هستند و خود را به خطر نمی اندازند.
انتخاب راه حل :تصمیم گیرندگان اغلب از تجربیات و قضاوت های شهودی خود استفاده میکنند که البته این امر منجر به یکسری تعصبات و یکسو نگری ها میشود.عواملی که باعث این تعصبات میشود عبارت اند از:
1- قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود :افراد معمولا پایه قضاوت خود را براساس اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است قرار می دهند این امر سبب می شود که تصمیم گیرنده به عملکرد و رویدادهای کنونی توجه کند.
2-قیاس به نفس:افراد تمایل دارند احتمال رویداد ،موفقیت محصول یا عملکرد ورفتار فردی را با استفاده از نمونه های پیشین مورد ارزیابی قراردهند.
3-پافشاری در تعهد:اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات با با وجود اینکه اطلاعات حاصل گویای منفی بودن اقدامات گذشته است .پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی ثبات رویه است و ثبات رویه در مدیریت به رهبران اثر بخش تعلق دارد .بنابراین فرد برای اثربخش نشان دادن روی موضوع پافشاری میکند.
تفاوتهای فردی:
در این بحث به دو بعد شیوه تصمیم گیری و میزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده در تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد می پردازیم.
شیوه تصمیم گیری:
ارشادی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری ندارند و در پی تصمیمات بخردانه هستند -افراد کارا و منطقی می باشند .سرعت عمل دارند و به دوره های کوتاه مدت توجه میکنند -به پایین ترین میزان اطلاعات اکتفا میکنند.
تحلیلی:بردباری بیشتری دارند -در پی کسب اطلاعات بیشتری هستند -دقت فراوان دارند .
اصولی:دیدگاه بازی دارند- به اکثر راه حل ها توجه میکنند-به دوره های بلند مدت توجه دارند ودر پی خلاقیت می باشند.
رفتاری:به زردستان توجه دارند ،همیشه پیشنهادات و گردهم آیی هارا می پذیرند و از تعارض جلو گیری می کنند.
اصول اخلاقی:
سوالی که مطرح است این است که چرا افرادی که در یکی از قالب های تصمیم گیری قرار می گیرند باز شیوه تصمیم گیری آنها متفاوت است؟
محدودیت های سازمانی:
علاوه بر اصول اخلاقی و سلیقه های شخصی که بر فرایند تصمیم گیری تاثیر گذار لست یک سری عوامل سازمانی نیز بر روی تصمیم گیری تاثیر دارد:
الف)ارزیابی عملکرد:مدیران هنگام تصمیم گیری تحت تاثیر شاخص ها و معیارهایی قرار می گیرند که بدان وسیله مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت.
ب)سیستم پاداش:سیستم پاداش همواره به فرد یاد آور میشود که تصمیماتی ارجحیت دارد که از نظر بازده شخصی در اولویت باشد .
ج)تصمیمات پیشین:در الگوی بخردانه تصمیمات مستقل و بدون رابطه با سایر رویدادها می باشد.اما در واقع تصمیم فردی به گونه ای است که به جریان تصمیمات وابسته است .بنابراین تصمیماتی که امروز گرفته می شود حاصل تصمیماتی است که سالها پیش گرفته شده است.
اختلاف فرهنگی:
اختلافات فرهنگی نیز علاوه براصول اخلاقی و محدودیت سازمانی برنحوه تصمیم گیری اثر گذار است که شیوه تصمیم گیری بخردانه به این امر توجهی ندارد.1-توجه به بعد زمانی2-اهمیت دادن به روش های بخردانه3-باورداشتن توانایی های فرد در حل مساله 4-ترجیح دادن تصمیمات فردی به گروهی.
نکات کاربردی برای مدیران:
1-شرایط موجود را تجزیه و تحلیل کنند .
2-عواملی که باعث یکسو نگری و تعصبات می شود را بشناسد و در صدد کاهش آنها برآیند.
3-در حین تصمیم گیری روش بخردانه و شهودی را در هم بیامیزید چون که این دو روش مکمل یکدیگرند.
4-متناسب با هر موقعیت شیوه تصمیم گیری خاص خودش را بکار ببرید.
5-سعی کنید خلاقیت و ابتکار را با استفاده از سه روش که قبلا گفته شد تحریک کنید.
فصل هفتم : مبنای رفتار گروه
گروه:دو یا چند نفر که رابطه متقابل با یکدیگر دارند گرد هم می آیند تا به هدف های خاصی دست یابند .
گروه رسمی حاکم: نمودار سازمانی آنرا تعیین می کند و به زیر دستان تحمیل می شود مثل رییس مدرسه و معلمان.
گروه رسمی تخصصی :از افرادی است که در صدد انجام کاری برمی آید، ولی مرز یا محدوده گروه های تخصی به سلسله مراتب اختیارات سازمان محدود نمی گردد.
گروه غیر رسمی ذینفع: به منظور دست یابی به هدف خاصی به حاکم و تخصصی دمساز میشود.
گروه غیر رسمی دوستی:تشکل های اجتماعی است که غالبا خارج از محیط و شرایط کاری است.
مهمترین دلایل برای تشکیل گروه:
امنیت-وابستگی-پایگاه یا مقام-احساس ارزش شخصی -قدرت-تامین هدف
نقش:
در زندگی نقش های متفاوتی ایفا مکنیم وباتوجه به نقشی که داریم الگوی رفتاری مشخص را نشان میدهیم .گروه های مختلف نقش های مختلفی را بر اعضای خود تحمیل می کنند و شرایط محیطی و گروه های مختلف سبب میشود که اعضا سریعا تغییر نقش دهند .
هنجارها:
هنجار:استانداردهای رفتاری قابل قبول در درون یک گروه که اعضای گروه در آن سهیم اند و آن را رعایت می کنند.بیشتر هنجار های رایج مربوط به فرایند عملکرد است.مثل چگونه کار کنند.نکته مهم این است که گروه بر اعضا فشار می آورد تا خود را با هنجار های گروه سازگار نماید.دو تحقیق انجام شده که به چنین نتایجی رسیده است:
تحقیقات هاثورن:
1-رابطه بین محیط(نور)با تولید
2-گروهی از زنان را جدا کرد و تحت کنترل مدیر در آورد.مقام و ارزش داده شده به گروه سبب افزایش بازدهی ،کاهش غیبت هاو… شد.
3-رابطه بین میزان دستمزد و بازدهی را بررسی کرد و به این نتیجه رسید که عوامل محیطی مثل هنجار های گروه اثر شدید تری نسبت به دستمزد ،بر عملکرد افراد دارد.
تحقیق اش:
تحقیق اش مهر تاییدی بود بر تاثیر هنجار های گروه بر رفتار فرد.لازم به ذکر است که هنجار های گروه به صورت تلویحی (توهین،مسخره و…) به اعضایی که هنجار شکنی می کنند منتقل می شود.
انسجام:
میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب می شوند و تحریک می گردند تادر گروه باقی بمانند.
مدت زمان،اندازه گروه ،تعامل ،تهدیدات خارجی و…از جمله عوامل موثر بر انسجام به شمار می رود.
بحث مهم در رابطه بین انسجام و بازدهی این است که هنجارهای گروه وعملکرد افراد رابطه شدیدی با یکدیگر دارند.
کم کردن تعداد گروه،توافق اعضا در مورد هدفهای گروه،افزایش زمان باهم بودن اعضا،تشدید رقابت بین گروه ،پاداش به گروه نه به فرد از نظر فیزیکی انسجام گروه را افزایش می دهد.
اندازه یا بزرگی گروه:
این عامل به طور قطع بر رفتار کل اعضا تاثیر گذار است.
نقصان پذیری گروه:افراد در گروه کار وتلاش کم تری می کنند .
دو پدیده متاثر ازتصمیمات گروهی عبارت اند از:
الف)همرنگ جماعت شدن: در این پدیده اعضای گروه از ابراز نظر هراس دارند و سکوت گروه به عنوان تایید اکثریت تلقی می گردد.
تاثیر همرنگ جماعت شدن در گروه های مختلف متفاوت است و بستگی به عوامل زیردارد:
1-انسجام گروه:انسجام بیشتر بهتر است البته گاهی اوقات نیز ممکن است عکس باشد.
2-رفتار رهبر:شیوه رهبری، آزاد اندیشی را تشویق میکند -اعضارا در کارهای گروه مشارکت می دهد.
3-نفوذ ناپذیر بودن در برابر عوامل خارجی:گروه باید در مورد منابع خارجی مطلع باشد ونسبت به اطلاعات خارج نفوذ پذیر باشد.
4-فشار های زمانی:فشار زمان باعث تصمیم گیری اثر بخش میشود.
5-ناتوانی در رعایت روش خاص در تصمیم گیری :آگاهی و به کار بردن روش بخردانه و معقول در تصمیم گیری سبب می شود که روش های پخته و عاقلانه ارائه شود.
ب)بریدن از گروه: این مساله بر این فرض استوار است که تصمیمات گروه در مقایسه با تصمیمات فرداحتیاط آمیزتراست در نتیجه فرد از گروه می برد و راه های مخاطره آمیز تر را انتخاب میکند.
نکته مهم این است که هنگام پذیرفتن راه حل های مخاطره آمیز بحث پذیرفتن مسئولیت مخدوش می شود.
بهترین روش در تصمیم گیری گروهی:
1-طوفان فکری
2-روش مبتنی بر ایجاد گروه اسمی:اعضا فقط حضور فیزیکی دارند و بحث نمی کنند.
3-میزگرد از راه دور:نوع پیشرفته روش 2 است.
نکات کاربردی برای مدیران:
هنجار باعث می شود که رفتار گروه تحت کنترل در آید.
فصل هشتم : شناخت تیم
چرا تیم شهرت زیادی یافته؟
مدارکو شواهد بسیاری نشان دهنده این است که زمانی که به دیدگاه ها ونظرات مختلف نیاز است تیم بهتر از فرد عمل می کند -تیم نسبت به سایر دوایر و ساختارهای سنتی انعطاف پذیری بیشتری دارد و نسبت به پدیده تغییر سریع تر واکنش نشان میدهد.ویژگی های انگیزشی تیم وهمچنین افزایش مشارکت کارکنان نیز مهم است.
تفاوت تیم با گروه:
تیم گروه
عملکرد گروهی<<<<<<<هدف>>>>>>>>>سهیم شدن در اطلاعات
مثبت<<<<<<<<<<<هم افزایی>>>>>>>>>خنثی و گاهی هم منفی
انفرادی و گروهی<<<<حساب پسدهی>>>>>>>انفرادی
تکمیل یکدیگر<<<<<<مهارت ها>>>>>>>>>تصادفی و گوناگون
انواع تیم:
1-تیم حل کننده مسئله :
اعضای تیم برای حل مسئله تبادل نظر می کنند ،راه حل و راهکار ارائه می دهند ولی اختیارات تام و اجرایی ندارند.
2-تیم های خود گردان :
نتنها مسائل و مشکلات را حل و بررسی مینمایند بلکه جنبه اجرایی را نیز بر عهده دارند ومسئولیت کامل نتیجه کار را بر عهده می گیرند .تیم های خود گردان سبب می شوند که پست سرپرستی اهمیت خود را از دست بدهد.
3- تیم های متخصص(چند وظیفه ای):
افراد از گروه ها وسطح های افقی که دارای تخصص های گوناگونی اند برای انجام یک کار تخصصی گرد هم می آیند .سازمان ها همچنین گروههای ویژه ای به نام مرز گستر یا رابط با سازمان ها ونهاد های خارجی را تشکیل می دهند .به طور خلاصه تیم وسیله ای موثر است تا افراد متخصص سازمان را گرد هم آورد تا اطلاعات ردو بدل کنند ،نظرات ارائه دهند و طرح ها را هماهنگ کنند.
خلق تیم با عملکرد عالی :عامل تاثیرگذار برعملکرد تیم:
-اندازه یا بزرگی تیم:
تیم های کوچک بهتر هستند .به صورت کلی اثر بخشی تیم نباید تعداداعضا بیشتر از 12نفر باشد.
-توانایی اعضا:
سه مهارت برای اثر بخشی تیم نیاز است:1- افراد دارای تخصص باشند2-در حل مساله و تصمیم گیری دارای مهارت باشند.3-در زمینه روابط انسانی دارای مهارت خوبی باشند.
-تخصیص نقش و بهبود مهارتها:
همانطور که گفته شد شغل فردباید با شخصیت او متناسب باشد همین مطلب در مورد پست ها و مقام های تیم صدق میکند.
9 نقش تیم:
1-خلاق و نو آور:دارای قدرت تحلیل اند و نظریه های جدیدی ارائه می دهند .دارای استقلال وآزادی عمل اند.
2-کاشف-موسس:در صددتامین منابع برای جامعه عمل پوشاندن مراحل اند.در امر کنترل ضعیف هستند.
3 تحلیل گر: پیش از گرفتن تصمیم نهایی راه حل های مختلف را تجزیه و تحلیل می کنند.
4-سازنده-سازمان دهنده:عقاید و هدفها را تعیین و برنامه ریزی و سازماندهی میکنند .اگر محصول راطبق برنامه ارائه دهند می بالند.
5-نتیجه گر -تولید کننده:همانند گروه قبل هستند و در صددند تعهدات انجام شود و امور طبق برنامه انجام شود.
6-کنترل-بازرس:در صدد تدوین قوانین و مقررات اند.به جزئیات اهمیت می دهند و ازاقدامات نادرست جلو گیری می کنند.
7-تاکید کننده-نگهدارنده:باید کارها به شیوه اصلی انجام شود-در مبارزات خارجی از تیم دفاع میکنند -ثبات تیم را تضمین میکنند.
8-گزارشگر -مشاور:قدرت شنوایی دارند -درپی کسب اطلاعات اضافی اند- گروه را از تصمیمات عجولانه بر حذر میدارند.
9-هماهنگ کننده:همه دیدگاه ها را درک می کنند ودر صدد انسجام و یکپارچگی اند.
تعهد به هدف مشترک:
تیمهایی که هدف مشترک دارند برای آن وقت و انرژی زیادی صرف می کنند-درباره آن توافق نظر میکنندو افراد تیم درباره آن هدفها تعهدات لازم را دارند.اثر بخش تر هستند .
تعین هدف های خاص:
هدف های مشترک باید به صورت هدفهای مشخص ،قابل سنجش و واقعی تبدیل شود .این هدف های مشخص ارتباطات را تسهیل می نماید و کانال ها رامشخص میکند و همواره بر نتایج تاکید دارد.
رهبری و ساختار:
هدف مقصد را مشخص میکند و برای رسیدن به آن باید روش،ابزار و جدول های زمان بندی را مشخص کرد .تیم در مورد ویژگی های کار و شیوه هماهنگی امور و تناسب مهارت افراد با کارها به رهبر و ساختار نیاز دارد که می تواند توسط مدیر یا کسانی که نقش کاشف ،سازمان دهنده ،نتیجه گیر و حامی را بر عهده دارند باشد.
نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی:
اعضا باید هم از نظر فرهنگی و هم ازنظر تیمی مسئولیت را بپذیرند .تیم های موفق در بسیاری از موارد مسئولیت های فردی و مشترک افراد را تعیین می کنند تا کسی از زیر کار در نرود.
ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش:
علاوه بر پاداش به فرد ،گروه هم باید تشویق شود .مدیریت باید سیستم تقسیم را به اجرادرآورد ،افراد رادر سهام شریک کند و جوایزی به گروه بدهد تا افراد تلاش بیشتری نمایند و متعهد به سازمان شوند.
اعتماد متقابل:
مدیریت باید تلاش کند تا اعتماد حفظ شود و به بی اعتمادی نینجامد .یعنی اعضای تیم به صداقت و توانایی یکدیگر اعتقاد داشته باشند.
5بعد اعتماد به ترتیب اهمیت:
صداقت>شایستگی>وفاداری>ثبات و پایداری>روراستی
مدیر و رهبر تیم نقش تعیین کننده در تقویت حس اعتماد دارند.
1-ثابت کنند که منافع دیگران هم برایشان مهم است .2- حمایت و پشتیبانی از اعضای تیم وفاداری را نشان می دهد.3-مدیر و رهبر نباید پنهان کاری کند و باید صداقت داشته باشند.4-باید عادل ومنصف باشند 5- احساس و عاطفه داشته باشند 6- مدیر باید هنگام تصمیم گیری ثبات رویه داشته باشد 7- مدیر باید محرم اسرار دیگران باشد 8-مدیر باید شایستگی خود را در روابط انسانی نشان دهد تا مورد احترام دیگران قرار گیرد.
تبدیل افراد به عضو تیم:
افرادی که ذاتا فرد گرا هستند در سازمانهایی که به فرد و موقعیت فردی توجه می کند ،در حال کار هستند و همچنین اگردر کشوری که دارای فرهنگ فرد گرایی است ،رشد یافته ،پذیرش تیم و عضویت در گروه کار سختی است .بنابراین نوعی چالش برای مدیر به وجود می آید.
پرورانیدن افراد برای عضویت در تیم:
1-گزینش:
در همان ابتدا افرادی را استخدام کنیم که دارای مهارت انسانی و ارتباطی هستند.اگر شخص فرد گرایی را استخدام کردیم یا باید به وی آموزش کارهای تیمی را داد یا او را در بخش های انفرادی به کار گرفت یا نباید از آنها استفاده کرد.
2- آموزش:
3-پاداش:سیستم پاداش به گونه ای باشد که مشارکت و همکاری اعضا را تقویت کند-لازم به ذکر است که نباید پاداش های باطنی را فراموش کرد وافراد راتحریک کرد که حضور در تیم سبب رضایت شغلی و باطنی می گردد.
فصل نهم : ارتباطات
ارتباطات ضعیف عامل تضاد وتعارض است .ارتباطات یعنی انتقال مقصود و درک آ ن بین اعضا .ارتباط کامل زمانی است که مقصود و عقیده منتقل شده باعث شود که گیرنده همان تصویر را در ذهن خود کسب کند.
نقش ارتباطات:
1-کنترل:
A)رسمی:از طریق سلسله مراتب اختیارات ،دستورالعمل ها ورهنمود های رسمی B)غیر رسمی:برخورد غیر رسمی افراد بایکدیگر
2-ایجاد انگیزه :تعیین هدف ،بازخور نمودن نتیجه پیشرفت و تقویت رفتارهای مطلوب
3-ابراز احساسات
4-اطلاعات:مربوط به فرایند تصمیم گیری است تا از طریق مبادله اطلاعات راه ها شناسایی ودر نهایت تصمیم گیری انجام شود.
هر نوع ارتباطی در سازمان در گروچهار نقش بالاست.
فرایند ارتباطات:
از 6 بخش تشکیل شده:
منبع پیام>به رمز در آوردن پیام>کانال>از حالت رمز در آوردن پیام>گیرنده پیام>بازخور نمودن نتیجه پیام
مسیر ارتباطات:
-عمودی رو به بالا:برخورد مدیران با زیر دستان برای تعیین هدفها ،مشخص کردن خط مشی ها و اینکه نتیجه عملکردها را بازخور می نمایند.
-عمودی رو به بالا:بازخور نمودن نتیجه عملیات وآگاهی از پیشرفت کار -مدیران را از نوع احساسات کارمندان آگاه می کند.
-افقی: اعضای یک گروه و همچنین کارمندان و مدیران در یک سطح ارتباط برقرار می کنند – ضرورت این نوع ارتباط صرفه جویی در وقت و تسهیل در ایجاد همامنگی است .غالبا شیوه ارتباطی به صورت غیر رسمی است اما گاهی اوقات هم جنبه رسمی به خود می گیرد -از نظر مدیریت هم خوب می تواند باشد و هم بد.
راه های شناخته شده در ایجاد ارتباطات:
1-ارتباطات گفتاری:
مزایا:سرعت و بازخور نمودن نتیجه
ضعف:پیام از چندین نفر می گذرد و در طی سلسله مراتب اختیارات ممکن است تحریک گردد.
2-ارتباطات نوشتاری:
مزایا:دهنده و گیرنده مدرکی در دست خواهد داشت و می تواند در موقع لزوم از آن استفاده کنند به خصوص در مورد پیام های بلند و پیچیده اهمیت دارد.
در پیام نوشتاری فرد دقت بیشتری میکند وپشتوانه منطقی دارد.
ضعف:وقت گیر است و باز خور ننمون نتیجه.
3-ارتباطات غیر گفتاری :
پیام های نچندان روشن
حرکت اعضا و اندام بدن شامل آهنگ صدا ،اشاره های چشم وابرو و فاصلهای که بین دهنده و گیرنده پیام وجود دارد .حرکت یک عضو بدن نمی تواند مقصود جهانی به خود بگیرد اما اگر با زبان گفتاری آمیخته شود پیام کامل تری را منتقل می کند -تناقض بین زبان گفتاری و غیر گفتاری سبب می شود که فرد به زبان غیر گفتاری بیشتر توجه کند.
شبکه های ارتباطی:
الف)گروه های کوچک رسمی
1-زنجیره ای:زنجیره فرماندهی رسمی وجود دارد
2-چرخی:رهبر به عنوان کانون و مرکز ارتباطات است.
3-همه جانبه:اعضا آزادانه بایکدیگر ارتباط برقرار می کنند.(گروه های ضربت )
اثر بخشی هر کدام به هدف گروه بستگی دارد .چرخی و همه جانبه برای سرعت بهتر است.برای رضایت شغلی همه جانبه بهتر و چرخی بدتر است.
ب)شبکه ارتباطی در گروه های غیر رسمی:
تحقیقات زیادی در مورد اطلاعات غیررسمی و شایعه پراکنی در گروه های غیر رسمی انجام شده که نتایج آن در کتاب مشخص شده است.
شایعه چه زمانی به وجود می آید؟
1-افراد می خواهند نسبت به موضوعی که اهمیت دارد از خود واکنش نشان دهند 2-در مواردی که ابهام وجود دارد و باعث اضطراب فرد می شود.شایعه تا زمانی دوام می یابد که خواسته ها و انتظاراتی که موجب بروز و تقویت آنها شده اند تامین گردد.
شایعه یکی از بخش های عمده شبکه ارتباطی سازمان یا گروه است.مدیر می تواند اطلاعات گنجانده شده در شایعه را تجزیه و تحلیل کند و الگوی شایعه و نوع رفتارهای آینده را پیش بینی کند.
موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش وجود دارد:
1- از صافی گذراندن اطلاعات:به دو حالت می باشد:1-توسط خود دهنده پیام2-تعداد سطوح سازمانی.
2- ویژگی های شخصی :گیرنده پیام با توجه به نیازها ،انگیزه ها و ویژگی های شخصی پیام را از مرز خارج می کند.
3-جنسیت:به صورت مانعی بر سرراه ارتباطات اثر بخش در می آید.
4-عواطف:نوع احساس گیرنده پیام بر تفسیری که از محتوای پیام میکند اثر گذار است .
5-زبان:عوامل زیر بر برداشت از کلام دیگران تاثیر گذاراست:سن- میزان تحصیلات-زمینه فرهنگی-وجود سلسله مراتب اداری
6-ارتباط غیر گفتاری: زمانی که توافق نظر بین دو نفر رجود داشته باشد مشکلی پیش نمی آید اما هنگامی که ارتباطات گفتاری و غیر گفتاری سازگار نیستند دریافت کننده دچار سردرگمی میشود.
ارتباط بین فرهنگ ها:
اثرات فرهنگی بین دو طرف تاثیر زیادی در درک و احساس طرفین از پیام ها دارد.بنابراین برای جلو گیری از سوء برداشت بین دو فرد از فرهنگ ها ی مختلف نکات زیر را باید رعایت کرد:
1-اساس را بر این گذارید که اختلاف فرهنگی وجود دارد مگر اینکه همسانی به اثبات برسد.
2-قضاوت خود را به تاخیر اندازید.
3-خود را جای دیگران قرار دهید.
4-رای قطعی صادر نکنید.
نکات کاربردی برای مدیران:
یک مدیر برای برطرف کردن موانع ارتباطی اقدامات زیر را بایدانجام دهد:1-از نتیجه های بازخور شده باید استفاده کند .این امر از سوء تفاهم و بد فهمی می کاهد .
2-زبان ساده:کلمات روشن و قابل درک و متناسب با طرف مقابل انتخاب شود.
3-گوش دادن :باید گوش بدهیم نه اینکه بشنویم.شنیدن اقدامی غیر فعال و گوش دادن اقدامی فعال است .
4-کنترل احساسات
5-به ارتباطات غیر گفتاری توجه کنید.
6-استفاده از شایعات
تهیه و تنظیم: مجتبی صنعتی
خلاصه فصل 10 تا 13 کتاب رفتار سازمانی رابینز
فصل دهم : رهبری
رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدف های مورد نظر.اعمال نفوذ ممکن است رسمی باشد یا ممکن است غیر رسمی باشد که تاکید بیشتری دارد.
تئوری های رهبری:
تئوری شخصیتی:
هدف این بود که بین رهبر و یک فرد عادی تفاوت هایی قائل شود.
6ویژگی که در رهبران متمایز تر است:
1-پویایی و جاه طلبی2-علاقه یا تمایل به رهبری و اعمال نفوذ بر دیگران 3-صداقت و درستی4-اعتماد به نفس5-هوش6-داشتن دانش فنی
ضعف:تنها داشتن این شش عامل فرد را نمی تواند موفق کند و به عوامل موقعیتی هم باید توجه شود.
تئوری های رفتاری:
در این بخش به چیزی تاکید می شود که بتوان آن را نمایش داد.در این تئوری بحث آموزش،تربیت و تدریس اصول رهبری است.
الف)تحقیقات دانشگاه اوهایو:از دو بعد رفتار رهبری را شناسایی کرد.
A)ابتکار عمل:یعنی حدود یا میزانی را که رهبر نقش خود و زیر دستان را دررسیدن به هدف مهم می داند .چنین فردی به تعیین استاندارد و سازماندهی کار اهمیت زیادی می دهد.
B)مراعات حال دیگران:به اعتماد متقابل ،ارزش برای زیردستان ،رعایت مساوات و برابری تاکید میکند.
ب)تحقیقات دانشگاه میشیگان:
A)کارمند گرا B)محصول گرا
نتیجه این بود که رهبران کارمند گرا موفق تر هستند.
ج)شبکه مدیریت:این شیوه رهبری بر روی دو محور رسم می شود که 81 حالت دارد. در یک بعد به فرد توجه می شود و در بعد دیگر به تولید.
1/1:مدیریت نامحسوس:کمترین قدرت اعمال میشود و بدون نظارت مدیریت کار انجام می شود.
1/9:استبدادی:صدور دستور و بخش نامه-کارها باید دقیق انجام شود و افراد وسیله ای برای انجام کار هستند.
5/5:مدیریت انسانی و سازمانی:همزمان به هردو توجه می شود و تولید و رضایت شغلی بالاست.
9/1:مدیریت باشگاهی:توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد ،رابطه حسنه و دوستانه حاکم است.
9/9 :مدیریت تیمی:افراد متعهد کار می کنند ،افراد در سازمان منافع مشترک دارند و وابستگی متقابل آنها باعث احترام متقابل می شود.
ضعف ها:
از مشکلات این شبکه این بود که بر روی نمودار اطلاعات اضافی و نتایج حاصل را نشان نمی دهد.
شواهد نشان می دهد که شیوه 9/9 دارای بهترین اثر بخشی است.
3-تئوری اقتضایی:
شرایط و موقعیت های متفاوت سبک رهبری متفاوتی را می پذیرد.
الگوی فیلدر، تئوری مسیر هدف و رهبری مشارکتی از مهمترین تئوری های اقتضایی است.
الف)الگوی فیلدر:
او با استفاده از پرسشنامه ناخوشایند ترین همکار در پی کسب سبک رهبری بود که در نهایت به دو سبک کارمند گراو تولید گرا دست یافت.او علاوه بر این سه شاخص موقعیتی را هم بیان کرد:
-رابطه رئیس ومرئوس:میزان احترام و اعتماد زیردست به رهبرخود
-ساختار کار و وظیفه :حدود و میزانی که وظایفی که باید انجام شود بر آن اساس تنظیم شده
-میزان قدرت رهبر:قدرت رهبر برمتغیر هایی چون استخدام ،اخراج،ارتقاو…
استدلال او براین بود که رهبری ثابت و فطری است .بنابراین یا باید رهبری را انتخاب کرد یا باید موقعیت را تغییر داد و مناسب رهبر نمود.
مطلوب و نا مطلوب>>>>>تولید گرا نسبتا مطلوب و نسبتا نا مطلوب>>>>>کارمند گرا
ضعف ها:
باید متغیر دیگری را نیز به الگو اضافه کرد -سازو کار پرسشنامه دارای نقص هایی است-سه شاخص به صورت دقیق تعریف نشده.
تئوری مسیر هدف:(رابرت هوس)
با توجه به این تئوری رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زیر دستان است که موجبات رضایت آنان را فراهم آورد و در آنها ایجاد انگیزه کند .
رفتار رهبری:
ارشادی:همان ابتکار عمل در تحقیقات اوهایوست.
حمایتی:رعایت حال دیگران.
مشارکتی:مشورت با زیردستان جهت تصمیم گیری.
توفیق گرا:هدف های هماورد طلب را بر میگزیند و برای رسیدن به آن تلاش می کند.
عوامل محیطی:
عوامل اقتضایی محیط: سیستم رسمی اختیارات – ساختار کار- گروه کاری
عوامل اقتضایی زیردستان: کانون کنترل- تجربه – توانایی
الگوی رهبری مشارکتی:
در این شیوه رفتاررهبروشیوه مشارکت اعضا مورد توجه است.الگوی مزبور به صورت یک درخت تصمیم گیری است که شیوه رهبری از 5سبک کاملا آرمانه تا کاملا مشارکت جویانه می باشد.
آیا رهبران زن با رهبران مرد متفاوت اند؟
شباهت های این دو بیشتر از تفاوت های آنهاست. چراکه وقتی فردی پست مدیریت را انتخاب می کند و یا وقتی سازمان فردی را به پست مدیریت ارتقا می دهد، فقط بحث مدیریت و یکسری ویژگی های مشترک مطرح است.از طرف دیگر زنان نسبت به مردان دموکرات ترند و برای زیردستان ارزش قائل اند در حالی که مردان به دستوردهی وسبکهای رسمی اعتقاد بیشتری دارند.سازمان های کنونی به سمت ویژگی های دموکراتیک پیش می روند یعنی به نوعی،زنان مناسب ترند.
تئوری های شخصیتی: رهبر فره مند
نوعی دیگری از رهبری وجود دارد که به پیروان خود الهام می بخشد تا آنها منافع خود رافدای منافع جامعه کنند .این فرد اثرات عمیقی بر پیروان خود دارد و می توانند در آنها تحول ایجاد کنند.
وجه تمایز رهبران فره مند از غیر فره مند:
1-اعتماد به نفس2-دیدگاه بلند(رویا)3-اعتقاد راسخ به آن دیدگاه4-رفتار خارق العاده 5-عامل تغییر
دو تحقیقی که انجام شد نشان داد پیروان رهبران فره مند کار و تلاش بیشتری می کنند و عملکرد بهتری دارند.
آخرین دیدگاه : آیا رهبری موثر است ،برخی از شرایط و موقعیت ها مثل تجربه ،آموزش و نیاز به استقلال و شرایط خود کار سبب جایگزینی رهبری می شود و نیاز به رهبری برای نظم وساختار دادن نیست .همچنین به طور باطنی شخص از شغل خود راضی است.
لازم به ذکر است که رهبری یکی از متغییر ها در توجیه رفتار سازمانی است و نباید همه چیز را به آن سپرد.
رهبری فره مند همیشه خوب نیست بلکه در شرایطی که سازمان یا گروه دچار بحران است مناسب می باشد ولی پس از برون رفت از بحران مناسب نیست چرا که شیوه خودکامه و دیکتاتوری آن افراد مفید را از سازمان حذف می کند. فصل یازدهم : قدرت و سیاست
قدرت توان الف برای اعمال نفوذ بر ب،به گونه ای که ب کاری انجام دهد که اگر چنین قدرتی اعمال نمی شد آن رابه گونه ای دیگر انجام میداد.
سه رکن قدرت:1-توان بالقوه ای که نباید بالفعل شود2-یک رابطه وابستگی3-ب در رفتار خود صاحب اختیار است.
مقایسه رهبری با قدرت:
شباهت : از دیدگاه رهبر ،قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست
تفاوتها:
1-سازگاری با هدف: در قدرت سازگاری با هدف گنجانده نشده است و تنها بحث وابستگی مطرح شده اما بین هدف رهبرو موضوع رهبری باید نوعی سازگاری وجودداشته باشد.
2-تحقیقات بر روی این دو: تحقیقات رهبری، بر روی شیوه ی آن است اما در قدرت بر شیوه سازگاری تاکید می شود .
پایگاه قدرت:
قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد وانسان در برابر ترس رفتار خود را تغییر می دهد.در سطح سازمان یافته بتواند ب را از سازمان اخراج کند.
قدرت مبتنی بر پاداش : درست نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است -پاداش های مادی منظور است .
قدرت قانونی : بیانگر قدرتی است که فرد درسایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد.قدرت قانونی گسترده تر از دو قدرت دیگر است.آشکار ترین مسیر کسب قدرت است.
قدرت مبتنی بر تخصص: مهارت یا دانش افراد میتواند سبب اعمال نفوذ بر افراد شود به گونه ای که یکی از قدرتمندترین منابع اعمال نفوذ در آمده است.
قدرت مرجع: به وسیله ی شخصی معین میشود که منابع آرمان گرایانه ویا ویژگی های شخصی دارد.قدرت مرجع همانند فره مندی است.اگرشما کسی را مورد تحسین قرار دهید و بخواهید از نظر رفتار او را الگوی خود قرار دهید شخص نسبت به شما دارای قدرت است.
وابستگی:کلید درک قدرت:
هرقدر وابستگی به الف بیشتر باشد ،الف قدرت بیشتری بر ب دارد. وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که سبب وابستگی می شود:
1-اهمیت: چیزهای که فرد بر آنها کنترل دارد و برای دیگران مهم باشد .مثلا در سازمان کاهش دادن پدیده عدم اطمینان می تواند منبع مهمی باشد.
2-منابع کمیاب:افرادی که اطلاعات مهم و کمیاب دارند میتواند حتی بر افراد بلند پایه اعمال نفوذ کنند و همین امر سبب میشود تا برخی از رفتارهای اعضا ی پایه سازمان معقول جلوه کند.
قدرت در گروه:
فرد به دلیل مشکلاتی نمی تواند به قدرت دست یابد در نتیجه با افراد خارج ائتلاف تشکیل میدهد تا منابع خود را با یکدیگر ادغام کنند و به قدرت دست یابند .
چند نکته در مورد ائتلاف:
1-ائتلاف در سازمان باعث رشد وبزرگی میشود.
2-ائتلاف باید در پی جلب حساسیت های قانونی باشد تاهدفهایش تامین شود .یعنی ائتلاف باید گسترش یابد تا همه افراد و گروه های ذی نفع را در بر گیرد.
3-ائتلاف در سازمان هایی موثر است که به تعهد و تصمیم گیری مشارکتی ارزش بالایی میدهند نه در سازمان های خود کامه.
4-هرچه وابستگی درون سازمانی بیشترباشد احتمال پیدایش ائتلاف بیشتر است .بنابراین درسازمانهایی که دارای واحد های خودکفاهستند تلاش برای تکمیل ائتلاف کمتر است.
5-نوع کار و وظیفه بر ائتلاف تاثیر گذا است به گونه ای که اگر کارها تکراری باشد و افراد دارای تخصص و مهارت کمتری باشند تعامل برای تشکیل ائتلاف بیشتر می شود.
سیاست: قدرت در عمل
زمانی که اعضای سازمان به قدرت خود جامعه عمل می پوشانند گفته می شود که سیاست مدار شده اند .
تعریف رفتار سیاسی:
آن دسته از فعالیت هایی که به عنوان بخشی از نقش رسمی در سازمان ضرورت ندارد ولی در امر توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی اعمال نفوذ می نماید. به طور کلی رفتار سیاسی حول محور کاربردی کردن قدرت در جهت اثر گذاری بر فرایند تصمیم گیری می باشد .لازم به ذکر است که چون بحث توزیع مزایا و کاستی های درون سازمانی است ،دامنه تعریف ممکن است رفتار های مختلف سیاسی را در بر بگیرد.پارتی بازی ،به نفع یا علیه کسی رای دادن،شایعه پراکنی و…
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اگر از دیدگاه سیاسی نگاه کنیم همه چیز در سازمان مطلوب است ،گروه ها هماهنگی دارند و فرد چنین می پندارد که همه اعضای سازمان در راه تامین منافع سازمان در تلاشند. اما وقتی که از دیدگاه سیاسی می نگریم می توان بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک کرد.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:
1-ویژگی های فردی : الف-نیازها: نیاز به قدرت ،آزادی عمل،امنیت و..ب- خودکامه و دیکتاتور بودن ج-کانون کنترل خارجی
2-عوامل سازمانی: شرایط و فرهنگ های مشخص سبب بروز برخی رفتار های سیاسی می شود.هنگامی که منابع سازمان رو به کاهش باشد ویا الگوهای موجود منابع رو به تغییراست .
الف- نبودن اعتماد:وجود اعتماد بر رفتار سیاسی برتری می جوید و مانع از اقدامات نا مشروع می گردد.
ب-ابهام در نقش:رفتار سیاسی جزئی از نقش رسمی فرد نمی باشد بنابراین نامفهوم بودن شرح وظایف و ابهام در نقش سبب می شود که به اقدامات سیاسی دست بزند و کمتر به چشم آید.
ج-نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکرد:
د-حرکت سازمانها به سمت دموکراتیک بودن و تصمیم گیری مشارکتی
تسخیر احساسات:
مردم همواره به پنداشت وقضاوت دیگران درباره خود توجه می کنند. اگر فرد به گونه ای در آید که نظر موافق دیگران را به خود جلب کند ،از این رو سود فراوان خواهد برد.
از نظر و بعد سیاسی هم امکان دارد که او سیستم توزیع مزایا را به نفع خود به پایان ببرد.
فرایندی که فرد می کوشد بدان وسیله احساساتی که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند ،تسخیر احساسات گویند.
1-وصف خویش 2-تایید نظر 3-توجیه:توضیح دادن موضوعی که احتمالا موجب نگرانی شده است.4-
عذر خواهی5- ادعا کردن یا خود را ستودن 6-مورد لطف و عنایت قرار دادن
لازم به ذکر است که شیوه تسخیر احساسات در فرایند مصاحبه اثر بخش است.
اصول اخلاقی و رفتار سیاسی :
در رفتار سیاسی باید اصول اخلاقی را رعایت نمود و این در پاسخ به سوالات زیر است:
1-آیا اقدام سیاسی جهت منافع شخصی به زیان سازمان تمام میشود؟
2-آیا در این اقدامات سیاسی به حقوق افراد احترام گذاشته می شود؟
3-آیا این اقدام سیاسی معقول و منصفانه است؟رعایت عدل و انصاف
متاسفانه در پاسخ به این سوالات می توان یک اقدام اخلاقی را به صورت غیر اخلاقی در آورد.
قدرت یک مسیر دو طرفه است .مسیر اثر بخش باید ماهیت سیاسی سازمان را بپذیرد چرا که می تواند در یک چارچوب سیاسی رفتار افراد را پیش بینی کرد و با استفاده از این اطلاعات که منافع شخص و واحد را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم نمود.
فصل دوازدهم : تعارض و مذاکره
اشتراکات در تعریف:پنداشت ،مخالفت،تضاد،کم یابی و سد و مانع
اختلافات:اول اینکه حول محور نیت می چرخد، یعنی اینکه یک عمل آگاهانه ( با قصد و نیت عمد باشد )یا اینکه نتیجه اوضاع و شرایط اتفاقی است.دوم اینکه آیا تعارض باید در مرحله عمل آشکار شود .
تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه بوسیله الف انجام می گیرد تا تلاش های ب را خنثی کند،البته از این سد کردن راه او ،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود متاصل می شود .یا اینکه الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.
سیر تکاملی اندیشه تعارض:
1-دیدگاه سنتی: در این دیدگاه نتیجه تعارض زیان بار است وعلت بوجود آمدن تعارض :نبودن اطلاعات مناسب،نبود اعتماد بین افراد و مدیران که در برابر نیاز های کارکنان کوتاهی می کردند.
2-دیدگاه روابط انسانی: وجود تعارض یک امر طبیعی است بنابراین باید موجودیت آن را پذیرفت واز بین بردن آن غیر ممکن است و درکل به نفع گروه هم می تواند باشد و عملکرد را بهبود بخشد.
3-دیدگاه تعامل: تعارض برای گروه امری واجب و ضروری است چرا که سطح معینی از تعارض گروه را زنده،محرک و خلاق نگه می دارد.
تعارض سازنده و مخرب:
نمی توان یک خط مشی روشن و دقیق بیان کرد که کدام تعارض سازنده و کدام ویرانگر است بلکه ملاک اصلی با توجه به اثری است که بر عملکرد گروه دارد تعریف می شود.لازم به ذکر است که دیدگاه تک تک اعضای گروه مبنی برخوب یا بد بودن تعارض نمی تواند نظری قابل قبول باشد.
فرایند تعارض:
مرحله1- مخالفت بالقوه:
شرایطی که زمینه ایجاد تعارض است و به عنوان منشا و علل تعارض به حساب می آید.این شرایط شامل سه طبقه است:
الف) ارتباطات: ارتباطات ضعیف می تواند دلیل اصلی تعارض باشد .مشکلات موجود در تعبیر و گفتار (اختلاف در آموزش،متفاوت بودن پنداشتهاو برداشتهای فردی)سرو صدا در کانال ارتباطی،فیلتر اطلاعات در مسیر ارتباطات زمینه های بالقوه ای برای بروز تعارض هستند.
ب) ساختار: اندازه یا بزرگی گروه-تخصصی بودن کارها-مرز مسئولیت ها و وظایف-شیوه یا سبک رهبری-سیستم پرداخت حقوق وپاداش-میزان وابستگی گروه به یکدیگر-سازگاری هدف عضو با گروه
ج) متغیر های شخصی: سیستم و اختلافات ارزشی و برخی از شخصیت ها مثل افراد خودکامه ومناعت طبع بالاو… سبب بروز تعارض می شوند.
مرحله 2-بروز تعارض:
تعارض مستلزم وجود پنداشت و ادراک است بنابراین یکی از طرفین یاتعدادی از گروه ها باید از وجود پیش شرط ها آگاه باشند .اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک شود به معنی این نیست که پدیده مزبور باید به منصه ظهور برسد.
مرحله3-رفتار:
اگر فرد عملی را به صورت آشکارا انجام دهد که سبب استیصال عضو دیگر در راه رسیدن به هدف شود ،در مرحله سوم فرایند هستیم .ممکن است به صورت ظریف باشد مانند سوال کردن ویا به صورت حالتهای شدید تعارض مانند اعتصاب،آشوب و درگیری باشد.همچنین درمرحله سوم شیوه های دست یازیدن به تعارض نیز مطرح میشود:
1-رقابت:در گروه های رسمی و سازمان ها این نوع تلاشها که بوسیله مقامات رسمی انجام می گیردوجنبه بر دو بافت دارد و افراد در تلاشند مساله را به نفع خود به پایان برسانند.
2-همکاری:طرفین در صدد تامین منافع یکدیگرند.
3-اجتناب:افراد و گروهها خود را کنار بکشند ویا اینکه پدیده تعارض را سرکوب کنند.
4-گذشت(ایثار):منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح می دهد.
5-سازش یا مصالحه:هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نیستند بلکه هر دو طرف مسئول عواقب هستند.
اثر فرهنگ بر رفتار:
فرهنگ بر نوع رفتاری که فرد در پدیده تعارض از خود نشان می دهد موثر است.مثلا در جوامع مرد سالاروعدم اطمینان،افراد رک،بی پیرایه ،اهل رقابت و همکاری هستند.اما در جوامع زن سالارافراد اهل سازش ومصالحه هستند.در کشورهایی که مقررات رسمی است و کارکنان رسمی و قطعی می شوند تعارض به پایین ترین حد خود می رسد.ژاپن و یونان
مرحله 4-نتایج:
نتیجه های سازنده:درک این مطلب که تعارض سبب افزایش عملکرد شود سخت است اما در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد :
هنگامی که بتوان کیفیت تصمیمات و راه حل ها را بهبود بخشید ،سبب نوآوری و ابتکار شود،زمانی که باعث کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گرددوهنگامی که پدیده تحول را تقویت کند. تعارض پادزهر پدیده همرنگ جماعت شدن می باشد.
تحقیقات زیادی هم که در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که وجود تعارض نشانه قوت است نه ضعف.
نتیجه های ویرانگر: تضاد و مخالفتهای کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا میشود و در نهایت اثربخشی گروه کاهش می یابد . از جمله نتایج نا مطلوب:ارتباطات ضعیف می شود،انجام کاهش می یابد،هدف های گروه تحت شعاع نزاع ها قرار می گیرد ودر حالت شدید عملیات گروه متوقف می شود.
دو فرضیه:
تعارض در شدید ترین وضع خود نمی تواند سازنده باشد .
به فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در جهت سازندگی گروه نگریسته می شود.
مذاکره یا چانه زنی:
تقریبا همه افراد سازمان نیازمند مذاکره هستند.در سازمانهایی که ساختار آنها بر اساس تیم و همکاری است بحث مذاکره اهمیت زیادی می یابد چرا که اعضا اختیار و قدرت چندانی ندارند که بر یکدیگر تحمیل کنند.
فرایندی که دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هر یک می کوشند تا منافع خود را تامین کنند.
استراتژی های مذاکره :
برد وباخت بدون باخت
مقدار ثابت مقدار متغیر
می برم،تو می بازی من می برم،تو می بری
تضاد منافع مافع طرفین
کوتاه مدت بلند مدت
مساله هایی که در فرایند مذاکره مطرح است:
1-یکسو نگری ها در تصمیم گیری:
اصرار ورزیدن و لجاجت در تعهد -مجموع برد وباخت -پایبندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن -تعیین چارچوب -وجود اطلاعات -پشیمانی بعد از قرارداد -اعتماد بیش از حد(1-به نظرات و پیشنهادات مشاوران آگاه توجه نمایند 2-از یک گروه بی طرف بخواهند درباره دیدگاه آنان قضاوت کند.)
2-ویژگی های شخصیتی:
تحقیقاتی که بر روی ویژگی های شخصیتی و فرایند مذاکره انجام شده نتوانسته رابطه بین این دو را به طور مستقسیم بیان کند .
3-تفاوت های فرهنگی در مذاکره:
زمینه های فرهنگی در شیوه مذاکره تاثیر گذار است.فرانسوی ها با تضاد وتعارض مشکل ندارند بنابراین نگران دیدگاه های طرف مقابل نیستند.چینی ها و ژاپنی ها با هدف ایجاد نوعی رابطه و تعهد مذاکره میکنند نه دست یابی به راه حل نهایی.امریکایی ها صبور نیستند و دیدگاه خود را بر دیگران تحمیل می کنند.
نکات کاربردی برای مدیران:
هنگامی که تعارض بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ،عملکرد کاهش می یابد بنابراین باید در پی سطح مطلوبی از تعارض بود.
فصل سیزدهم : ساختار سازمانی
استفاده از ساختار سازمانی کارها را به صورت رسمی تقسیم ،گروه بندی و هماهنگ می کند.
شش عامل اصلی در ساختار سازمانی:
1-تقسیم کار:به جای اینکه کار بوسیله یک نفر انجام شود آن را به مراحل مختلف تقسیم کرد -نیاز به یادگیری و آموزش مهارت های بالا نیست و افراد با مهارت کم نیز می توانند کار را انجام دهند.-تکرار سبب افزایش مهارت شخص می شود -در صورت تغییر فعالیت فرد خود را سریع آماده کار دیگری می کند.لازم به ذکر است که تقسیم کار تا یک حد مشخصی بهره وری را افزایش می دهد بنابراین لازم است که دامنه فعالیت شغلی را افزایش داد و اینکه فرد در درون تیم کار کند.
2-گروه بندی کارها(تشکیل دوایر سازمانی):
کارها تخصصی شده ،تقسیم شده را در یک گروه قرار داد و سپس گروه را هماهنگ کنند.
-گروه بندی بر حسب وظیفه:با توجه به هدف ها و فعالیت های سازمان وظایف تغییر خواهد کرد .
-گروه بندی بر حسب محصول:از مزیت های این شیوه بالا بردن میزان مسئولیت در مورد عملکرد است چرا که فعالیت های مربوط یک محصول یا خدمت بر عهده یک مقام مسئول است.
-گروه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی:در مواقعی که فعالیت سازمان در حوزه بسیار وسیعی گسترده می باشد.
-گروه بندی بر حسب فرایند تولید:از آنجا که در هر یک از این مراحل باید مهارت های مختلفی داشت .این روش مبنایی است که بتوان فعالیت های همگون را در یک گروه قرار داد.
-گروه بندی بر حسب مشتری:خرده فروش،عمده فروش،مشتریان دولتی،کارکنان به مسائل و مشکلات مشتریان آگاهی می یابند.
لازم به ذکر است که بعضی از سازمانها از چندین شیوه همزمان استفاده می کنند از سال 1990به بعد شیوه مشتری مداری و گروه بندی بر حسب وظیفه مورد توجه قرار گرفت.
3-زنجیره فرماندهی:
یک خط ناگسسته از اختیارات سازمانی است که از اهرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می شود و به روشنی مشخص می شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند.
الف)اختیارات سازمانی:شخص به هنگام احراز پست یکسری حقوق و اختیاراتی بدست می آورد که می تواند دستوراتی بدهد و انتظار دارد که دستوراتش برآورده شود.
ب)وحدت فرماندهی:این اصل ایجاب میکند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد و هر فرد گزارش کار خود را به فرد دیگر میدهد و در برابر او مسئول است.
4-حوزه کنترل(قلمرو کنترل):
چند نفر زیر دست مدیر باشد کار به صورتی موثر و با راندمانی بالا انجام می شود.
می توان تعداد سطوح و مدیران سازمان را تعیین کرد.حیطه کنترل گسترده ،کارایی را افزایش میدهد ولی اثربخشی سازمان کاهش یافته و عملکرد ها ضعیف تر می شود.
چنانچه حوزه کنترل کوچکتر باشد مدیر، تعداد انگشت شماری زیردست را کنترل می کند بنابراین عملکرد بهبود می یابد اما سه عیب دارد:
1-حقوق مدیر افزایش می یابد2-ارتباطات عمودی و سلسله مراتب افزایش یافته و این امر کندی کارها را در پی دارد3- به دلیل کنترل شدید کارمند آزادی عمل ندارد.
5-تمرکز یا عدم تمرکز:میزان یا درجه ای است که تصمیم گیری در نقاط خاصی از سازمان متمرکز است .این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمانها صدق میکند.
در سالهای اخیر سازمانها به سمت غیر متمرکز شدن پیش رفته اند چرا که در این صورت تصمیمات سریعتر گرفته می شود و به طور کلی انعطاف پذیری بیشتری نسبت به سیستم متمرکز دارد.
6-رسمی بودن:درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است.یعنی اینکه فرد تحت کنترل شدید کارها را بر اساس ظوابط شخصی به انجام رساند و در تاریخ مشخص تحویل نماید. میزان آزادی عمل فردبا میزان رسمی بودن و انجام کار به صورت دقیق رابطه معکوس دارد.
طرح های سازمانی:
1-ساختار ساده:نیاز به تدبیر اندیشی ندارد -حوزه کنترل گسترده -گروه بندی کارها در سطح پایین- کارها و مقررات جنبه رسمی ندارد-ساختار ساده در سطح افقی و دارای دو یا سه سطح عمودی است-سازمان بسیار متمرکز است.
نقاط قوت:پایین بودن هزینه ها-سرعت در انجام کارها-انعطاف پذیری سازمان- مسئولیت ها مشخص است.
نقاط ضعف:تنها در سازمانهای کوچک کاربرد دارد -مخاطره آمیز بودن یا وابستگی به فرد
2-دیوانسالاری(بروکراسی):
بحث استاندارد مطرح است -دیوانسالاری مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود- نیاز به استاندارد ها و قوانین رسمی است -اختیارات و تصمیم گیریها متمرکز است-گروه بندی بر حسب دوایر وظیفه ای است که برای انجام آنها به تخصص نیاز است -حوزه کنترل محدود است .
نقاط قوت:در انجام کارها یاستاندارد و کارهایی که تعداد زیادی متخصص در یک واحد مشغول به کارند راندمان بالاست.بروکراسی باعث می شود تا بتوان از مدیران با ضریب هوشی متوسط نیز استفاده کرد.
نقاط ضعف:تخصص موجب تضاد و تعارض در واحد ها می شود .ممکن است هدف های واحد ها به گونه ای باشد که هدفهای سازمان را تحت الشعاع قرار دهد -فقط برای کارهای از قبل پیش بینی شده چونکه قوانین و مقررات از انعطاف پذیری آن می کاهد.
لازم به ذکر است که این روش کمتر استفاده می شود اما تیم ها جایگزین دوایر شده و یا اینکه سازمانها کوشیده اند دیوانسالاری های کوچک و کوچکتری بوجود آورند.
3-ساختار ماتریسی:
ترکیب دوایر بر حسب وظیفه و دوایر بر حسب محصول باعث تشکیل ساختار ماتریسی می شود.در ساختار ماتریسی از نقاط قوت ساختار وظیفه ای و ساختار محصول استفاده می شودو نقاط ضعف آنها کنار گذاشته می شود.
قوت:هنگام رویارویی با کار های پیچیده و متعدد هماهنگی افزایش می یابد .این سیستم بسیاری از مشکلات سیستم دیوانسالاری را کاهش می دهد -سلسله مراتب کاهش یافته و ارتباطات افقی افزایش می یابد.
ضعف:بدلیل از بین رفتن وحدت فرماندهی ویا وجود زنجیره مضاعف فرماندهی ،ابهام ،سردرگمی ،تنش و جنگ قدرت در سازمان بوجود می آید.
راه های جدید:
1-ساختار تیمی:
ازویژگی های این ساختار فرو ریختن سدهای بیندوایرتصمیم گیریغیر متمرکز در شرکتهای کوچکتر،ساختار تیمی نظام کلی سازمان راتعیین میکند.در سازمان های بزرگ ساختار تیمی مکمل ساختار دیوان سالاری است .پس سازمان می تواند با استانداردهای بروکراسی به کارایی برسد و با استفاده از تیم انعطاف پذیری را افزایش دهد.
2-سازمانهای مجازی:
یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود رااز سایر سازمانها تامین میکند .متمرکز و به ندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی ووظیفه ای است.سازمانها با این کار در پی انعطاف پذیری بیشتر هستند (با ایجاد شبکه ارتباطی).یک گروه کوچک اجرایی مسئول کارهای سازمان و هماهنگی با سازمانهایی که کار تولید ،توزیع و…ا انجام می دهند .مدیر بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل روابط خارجی بویژه از طریق شبکه کامپیوتر میکند.
3-سازمانهای بدون مرز:
در این روش مرزهای افقی و عمودی از بین میرود وموانع خارجی بین شرکت ،مشتریان و عرضه کنندگان نیز از بین می رود.در ضمن زنجیره ی فرماندهی ،قلمرو کنترل از میان برداشته می شود و تیم هایی که دارای استقلال وآزادی عمل هستند جایگزین دوایر می شوند.
الف)پست و مقام توسط مدیریت از بین می رود وسلسله اختیارات در سطح افقی گسترش می یابد.
ب)دوایر وظیفه ای باعث ایحاد مرزهای افقی می شود بنابراین با حذف این دوایرو تشکیل تیم مرزهای افقی را حذف می کنیم. راه دیگر حذف مرزهای افقی نقل و انتقلال و گردش کارکنان و شبکه های ارتباطی وسیله ای برای از بین بردن مرزهای خارجی است.
چرا ساختارهای سازمانی متفاوت اند؟:
دو الگوی کلی را برای سازمانها در نظر می گیریم ،الگوی مترادف با سازمان دیوانسالار و الگوی ارگانیکی که مترادف با سازمانها ی بدون مرز می باشد .
سوال مهم این است که چه عواملی مشخص کننده این هستند که سازمان دارای الگوی مکانیکی باشد یا ارگانیکی؟
1-استراتژی:از آنجا که استراتژی کلی سازمان تعیین کننده هدف هاست باید بین استراتژی و ساختار رابطه ای نزدیک برقرار باشد .
سه استراتژی اصلی سازمان:
نوآوری :نیازمند ساختارهای ارگانیک است.
کاهش هزینه: نیازمند ساختارهای مکانیکی هستند.
تقلید:باید دارای ترکیبی از دو ساختار باشند.
2-اندازه سازمان:
اندازه و بزرگی سازمان بر ساختار اثر گذار است و آن را به صورت مکانیکی در می آورد اما این نرخ روند کاهنده دارند و با بزرگتر شدن سازمان ب مقدار مشخصی اثر اندازه بر ساختار کاهش می یابد.(رابطه به صورت خط مستقیم نیست).
3-تکنولوژی
4-نامطمئن بودن محیط:محیط سازمان دارای نیروها و نهادهایی است که بالقوه بر عملکرد سازمان اثر میگذارند.ازآنجا که محیط پویا ونا پایدارو نا مطمئن اثر بخشی سازمان راتهدید می کند باید با این پدیده مبارزه کرد و یکی از راه های مبارزه این است که ساختار سازمان را سازگار با عوامل محیطی تعیین کنیم.
محیط نا مطمئن>>>ساختار ارگانیکی و انعطاف پذیر محیط پایدر>>>.ساختار مکانیکی
ساختار سازمانی و رفتار کارکنان:
شواهدی که درباره ساختار سازمانی و تاثیر آن بر عملکرد و رضایت شغلی دارد این است که حتما باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
مدارک و شواهد نشان می دهد که تقسیم کار تا یک میزان مشخصی تولید یا بهره وری را افزایش می دهد ولی از رضایت شغلی می کاهد.
حوزه یا قلمرو کنترل هم می تواند متناسب با فرد در عملکرد او تاثیر گذار باشد .نوع تجربه ،توانایی فرد و ساختار کاری که باید انجام شودتعیین کننده قلمرو کنترل است وبر این اساس می توان گفت که هرچه حوزه کنترل محدود تر باشد عملکرد و رضایت شغلی افزایش می یابد.
در مورد پدیده تمرکز هم می توان گفت که در سازمان های غیر متمرکز رضایت شغلی بیشتر است. البته باید به تفاوتهای فردی توجه شود.
نتیجه:
برای به حداکثر رساندن عملکرد و رضایت شغلی باید به تفاوتهای فردی (تجربه،شخصیت،نوع کاری که باید انجام شود)توجه زیادی شود.
نکات کاربردی برای مدیران:
با توجه به ساختار سازمان می توان نوع رفتار کارکنان را توجیه و پیش بینی نمود.یعنی علاوه بر علمل فردی و گروهی ،روابط ساختاری که در سازمان بین افراد بوجود می آید بر نوع نگرش و رفتار اثر گذار است.
شیوه ای که داده ها به ستاده تبدیل می شود.هدف از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار،جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی است .
مدیریت کیفیت جامع:
اصلاح مستمر فرایندهای سازمانی تا پیوسته رضایت مشتری تامین گردد.
بهبود مستمر با شیوه مدیریت امریکایی که به صورت خطی است در تضاد می باشد .
چه اثراتی بر کارکنان دارد؟:
کارکنان نمی توانند به کارهای خود تکیه کنند و وارد مسابقه ای شوند که هیچ پایانی ندارد و چنین وصفی باعث تنش و فشار روانی می شود.چنین تنشی می تواند به عنوان یک تعارض سازنده باشد و مثبت تلقی شود.مهمترین کاربرد این پدیده این است که مدیریت در این صورت کارکنان را به عنوان منبع عقاید و نظرات می داند و در نتیجه فرایند مشارکت کارکنان و تفویض اختیار در سازمانهایی که برنامه کنترل کیفیت جامع را به اجرا در می آورند دیده می شود.
بازسازی فرایند کار:
ارکان اصلی:مهندسی مجدد سه رکن اصلی دارد:
1-شایستگی های ویژه(مزیت رقابتی) 2-فرایند های هسته ای:یعنی فرایندهایی که شایستگی های ممتاز شرکت را بالا می برد3- تجدید سازمان در سطح افقی:به معنی تشکیل تیم های خود مداراست که اعضای آنها به دوایر و واحدهای گوناگون تعلق دارند .
مقایسه مدیریت کیفیت جامع و بازسازی فرایند:
در مدیریت کیفیت جامع کارها به صورت تدریجی انجام می شود اما در بازسازی فرایند عملکرد به صورت جهشی بهبود می یابد یعنی به کارهایی که نقص دارد توجه می شود.در روش اول کارها از پایین شروع می شود و سیری روبه بالا می پیماید اما بازسازی بوسیله مقامات عالی و به صورت خودکامه و غیر دموکراسی عمل می شود.
جنبه های کاربردی:
برنامه ای بازسازی سبب می شود که بسیاری از افراد شغل خود را از دست بدهند به خصوص نیرو های ستادی ،مدیران میانی و کارکنان بخش اداری .
سیستم تولید انعطاف پذیر:
ویژگی منحصر به فرداین سیستم این است که می توان بدان وسیله طرح های کامپیوتری و یکپارچه را در هم آمیخت و محصولاتی با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد .این سیستم روش صرفه جویی اقتصادی سنتی را تغییر داده است .در حال حاضر شرکتهایی که در برابر تغییر واکنش نشان می دهند دارای مزیت رقابتی هستند.
این سیستم باعث شده نیروی کار داری مهارتهاوآموزش های لازم باشند و تعدادکارگران کاهش یابد.
گذشته از این افراد در این سیستم به صورت تیمی کار می کنند در تصمیم گیری ها اختیارات نسبی زیادی دارند. ساختار تیم ارگانیک است و اختیارات غیر متمرکز است.
منسوخ شدن مهارت ها :
تکنولوژی نوین که بوسیله کامپیوتر بازسازی، کنترل ، کیفیت جامع و سیستم تولید انعطاف پذیر ارایه می شود باعث شده است که تقاضای کار و مهارت ها به سرعت تغییر کند . باز سازی موجب افزایش تولید و باز دهی کارکنان شده است.منسوخ شدن مهارت مربوط به مقامات مدیریتی هم می شود. مدیران میانی حذف میشوند. مدیرانی که اعتقاد به دستورات مستقیم، کنترل شدید و تهدید را دارند جای خود را به مدیرانی که اعتقاد به آموزش، ایجاد انگیزه و تشکیل تیم های ماهر دارند می دهند.
طرح ریزی شغل
راه یا شیوه ای که کار ها در هم آمیخته می شودتا مشاغل فردی بوجود آید بر عملکرد و رضایت شغلی اثر گذار است.
تئوری های در زمینه ی ویژگی های کار :
1-تئوری اسنادی کار:
ترنز و لارنس انواع مختلف شغل را بر میزان رضایت و غیبت بررسی کردند .کارکنان مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده چالشگر و هماورد طلب باشند.هرچقدر شغل پیچیده تر باشد غیبت کارکنان کاهش می یابد اما در مورد رضایت شغلی تحقیق نتوانست یک رابطه کلی را نشان دهد.
اهمیت تئوری اسنادی:
1-ثابت کردند که کارکنان سازمان ها به مشاغل گوناگون واکنش های متفاوتی نشان می دهند. 2-مجموعه ای از ویژگی های شغلی را بر شمردند که کارها بر اساس آنها ارزیابی می شود.
3-به نیازها و اختلافات فردی جهت نشان دادن و به واکنشهای مختلف در برابر شغل های متفاوت توجه کردند.
2-الگوی ویژگی ها ی شغلی:
ریچارد هاکمن و گرگ الدهام توانستند این الگو را ارائه کنند.
اگر فرد احساس شدید نسبت به رشد و خود شکوفایی داشته باشد نسبت به سایر همکاران حالتهای روانی بهتری را تجربه میکند و واکنشها ی مثبت تری را نشان می دهد.
3-الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:
در این الگو چنین استدلال می شود که کارکنان نگرش ها و رفتار هایی را می پذیرند که که بتوانند نسبت به آثار اجتماعی واکنش نشان دهند.واکنش افراد به کار و شغل به پنداشت و برداشت آنها بستگی دارد.
طرح ریزی مجدد شغل:
به سه طریق مدیر می تواند شغل را تغییر دهد یا مجددا طرح ریزی کند:
1-گردش کار :زمانی که کار کسالت آور و هماورد طلب نباشد می توان کارگر را به شغل دیگری منتقل کرد.
2-توسعه شغلی:بسط و گسترش وظایف به صورت افقی جهت افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایف یک فرد
3-غنی سازی شغل:به مواردی اطلاق می شود که کارها و وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسط و گسترش می یابد .غنی سازی شغل باعث می شود که فرد در فرایند برنامه ریزی ،اجرا و ارزیابی کارش نقش بیشتری ایفا کند و فرد احساس استقلال بیشتری بر کارش دارد.
دستور العمل هایی برای غنی سازی:
ترکیب کارها:کارهای کلی و جزئی را در هم آمیزند>>>>افزایش مهارت و هویت کار
ایجاد واحد های کار طبیعی:ایجاد احساس مالکیت در فرد>>>>کار مصرف فرد یا گروه می شود
ایجاد رابطه با مشتری:>>>>اهمیت کار
بسط و گسترش کار در سطح عمومی:>>>>خود مختاری
ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج:>>>>بازخور نمودن نتایج کار
نتایج نشان می دهد که غنی سازی موجب کاهش غیبت و افزایش رضایت کارکنان می شود اما در مورد افزایش تولید و بهره وری مدرکی در دست نیست.
نکات کاربردی برای مدیران:
تکنولوژی باعث می شود که افراد پیوسته شغل و نوع کار خود را تغییر دهند .آگاهی از طرح ریزی شغل می تواند مدیران را یاری دهد تا مشاغل را به گونه ای طرحریزی کنند که به صورت مثبت بر انگیزش کارکنان تاثیر بگذارد.
فصل پانزدهم : ارزیابی عملکرد در سیستم پاداش
شیوه ارزیابی عملکرد سیستم پاداش بر نوع رفتار تاثیر گذار است.
هدف از ارزیابی عملکرد:
تصمیم گیری در مورد ارتقا ،نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به کار کارکنان
تصمیم گیری در مورد اینکه نارسایی های مهارتی چیست و چه برنامه های آموزشی نیاز است
تشخیص مهارتها و شایستگی های افراد با توجه به نوع کار
تشخیص اثر بخش بودن برنامه های آموزشی با ارزیابی عملکرد
مشخص کردن پایه و مبنایی برای دادن پاداش
ارزیابی عملکرد و انگیزش:
همانطور که در نظریه انتظار گفته شد بین تلاش و عملکرد و عملکرد و پاداش رابطه وجود دارد.
چه چیزی را ارزیابی می کنند؟شاخص
شاخص هایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد استفاده می کند بر نوع کاری که افراد انجام می دهند اثر گذار است.
1-نتایج کار فردی:اگر هدف مهم باشد نه وسیله این شاخص برای مدیر شاخص مفیدی خواهدبود.
2-رفتار ها:در بعضی مواقع نمی توان نتیجه کار را تعیین کرد .در چنین مواردی مدیر کار فرد را مورد توجه قرار می دهد .
3-ویژگی ها :سازمان ها از این شاخص زیاد استفاده می کنند .اما شاخص ضعیفی است چرا که ویژگی های فرد ی مثلب نگرش خوب با نتایج کار رابطه مثبتی ندارد.
چه کسی عملکرد را ارزیابی می کند؟:
1-سرپرست مستقیم:
یک روش سنتی است که مدیران با توجه به مسئولیت و اختیاراتشان عملکرد زیردستان را ارزیابی می کنند.اما در حال حاضر هرچه که به سمت تشکیل تیم های خود مدار می رویم ،ارتباطات و سایر ابزار های سازماندهی سبب شده که افراد از سرپرستان مستقیم خود فاصله بگیرند و سر پرست نتواند قضاوت درستی از کارمند داشته باشد.
2-همکاران:
مزیت ها:همکاران روابط متقابل زیادی با هم دارند ومی توانند دیدگاهی جامع ازعملکرد فرد بدست آورند.هنگام قضاوت همکاران چندین قضاوت مستقل بدست می آید.
ضعف ها:تعصب،صمیمیت،دوستی و…
3-خود ارزیابی کردن:
این شیوه می تواند عملی بسیار عالی برای انگیزش یا تحریک فرد برای مشارکت در بحث های سازمان باشد. از طرفی نیز این امکان وجود دارد که فرد به گزافه گویی و تعقیب بپردازد .
لازم به ذکر است که خود ارزیابی بیشتر باعث پیشرفت می شود ولی از دیدگاه کلی مناسب نخواهد بود.
4-زیر دستان:
این شیوه ارزیابی با ارزش های سازمان (صداقت،روراست بودن وتفویض اختیار کردن )سازگار است .زیردستان می توانند اطلاعات دقیق را ارائه کنند زیرا پیوسته بامدیر در تماس اند اما احتمال بروز دشمنی و انتقام رئیس از زیردستان وجود دارد.
5-روش فراگیر:ارزیابی 360درجه ای:
در این شیوه ارزیابی تمام عملکرد فرد مورد توجه قرار می گیرد و از همه بخش ها و افراد اطلاعات کسب می شود.
360درجه چه کاربردهایی دارد؟
این روش مناسب سازمانهایی است که در آنها تیم تشکیل شده ،کارگران در امور و سرنوشت شرکت دخالت می کنندو برنامه های کنترل کیفیت جامع به اجرا در می آید.
شیوه های ارزیابی عملکرد:
1-نوشتن شرح حال:
ساده ترین روش است که در آن نقاط ضعف و قوت کارگر و عملکرد گذشته وی برای بهبود بر روی یک کاغذ نوشته می شود .
2-رویدادهای سرنوشت ساز:
از رفتارهای چشمگیر شخص دیگر فهرستی تهیه می کند .بنابراین کلیداصلی، رفتارها ی ویژه ای است که بیانگر ویژگی های شخصیتی فرد است.
3-مقیاس فزاینده ارزش:
فهرستی از عواملی چون مقدار کمی،میزان کیفی ،عمق دانش ،میزان همکاری و… تهیه می شود و هنگام ارزیابی به این فهرست مراجعه می شود و به عوامل نمره داده می شود.
مزیت:در وقت صرفه جویی می شود و می توان نتیجه ها را با یکدیگر مقایسه کرد.
ضعف:اطلاعات جامع و کاملی بدست نمی آید.
4-مقیاس سنجش طیف رفتاری:
روشهای مقایسه افراد با یکدیگر:1-تعیین اولویت گروهی 2-تعیین اولویت فردی 3-مقایسه دوتایی
این روش ها روشهای نسبی است و نتایج ارزیابی ها مطلق نخواهد بود.می توان این روش ها را با هم ترکیب نمود و مجموعه ای از بهترین روش های نسبی و مطلق را بدست آورد.
مسائل بالقوه:
عواملی که باعث تبعیض،تعصب و پیش داوری در مورد عملکرد می شود.
الف)شاخص منحصر به فرد:فقط به یک وظیفه از کل وظایف کار می نگرد .در آن صورت نتایج کار بیان گر نوعی ارزیابی محدود از عملکرد کارمند می باشد و کارمند به سایر وظایف خود توجهی نمی کند.
ب)اشتباهات مربوط به سخت گیری یا آسان گیری
ج)خطای هاله ای
د)خطای شبیه سازی :به چیزی که مورد پسند خود است توجه می کند.
ر)شاخص های محدود:1-از کل مقیاس استفاده می کند :از تمام اطلاعات استفاده می کند وتفاوتها را مورد توجه قرار میدهد.2-به میزان محدودی از مقیاس استفاده می کند:تفاوتها را نا دیده می گیرد و جامعه را یکدست فرض میکند.
ز)شاخص غیر عملکردی:قضاوتهای ذهنی مثل سابقه خدمت نیز در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود.
راه حل:
1-از چندین شاخص استفاده شود.2- بی توجهی به ویژگی ها 3-چندین نفر ارزیابی کنند. 4-گزینش داور:داور ها باید در زمینه ای که تخصص دارند افراد را ارزیابی کنند.5-آموزش دادن به داوران
بازخور نمودن نتیجه عملکرد را فراموش نکنید:
تحت هر شرایطی باید عملکرد فرد را به وی اطلاع داد و در انجام این کار باید سعی شود که بازخور نتیجه عملکرد نباید یکجا باشد بلکه بهتر است نتیجه به صورت دائم و به هنگام داده شود تا از بروز برخی مسائل جلوگیری شود.
ارزیابی عملکرد تیم:
1-هدفهای سازمان را با نتیجه های عملکرد تیم گره بزنید.
2-کار را با مشتریان گره بزنید و مشخص کنید تیم باید چه مسیری را طی کند تا نیازهای مشتریان تامین گردد.
3-عملکرد فرد و تیم را مورد سنجش قرار دهید.
4-تیم را آموزش دهید تا شاخص و معیاری ارائه کند .اگر تیم هدف ها را تعیین کند و هریک از اعضا بدانند چه نقشی در تیم باید ایفا کنند میزان انسجام واحد و اعضای تیم بیشتر می شود.
ارزیابی عملکرد در سطح جهانی:
ارزیابی عملکرد بر رفتار فرد تاثیر گذار است اما لازم است برای تعمیم آن به ابعاد فرهنگی نیز توجه کرد:
1-رابطه فرد با محیط:امریکایی ها و کانادایی ها نسبت به کشورهای خاورمیانه ارزیابی عملکرد را جدی نمی گیرند چرا که اعتقاد دارند فرد حاکم بر عوامل محیطی است .
2-توجه به زمان: در امریکا ارزیابی عملکرد کوتاه مدت و حداقل سالی یکبار است اما در ژاپن بلند مدت و هر5 یا 10سال.
3-توجه به مسئولیت:برخی کشورها به فعالیت های فردی توجه می کنند اما برخی دیگر به فعالیتهای گروهی و تیمی.
سیستم پاداش:
بیشتر سازمانها بر این باورند که سیتم پاداش برمبنای ارزش گذارده شده است اما مسئله در ارائه تعریف ارزش است .
1-عملکرد:محاسبه یا سنجش نتیجه ها. برای تعیین عملکرد باید شاخص هایی که مورد قبول همگان باشد را تعیین کرد.دربسیاری موارد تولید و بازدهی به عنوان شاخص مطرح می شود اما گاهی اوقات عملکرد به راحتی قابل اندازه گیری نیست.
2-میزان تلاش:در سازمانهایی که عملکرد نمی تواند چشم گیر باشد این شاخص مفیدی است.
3-سابقه کار:در مقایسه با شاخص های دیگر از ارزش بیشتری برخوردار است .یکی از مزایای آن این است که هیچگونه اختلاف نظری در مورد مفهوم آن وجود ندارد.
4-مهارت کارکنان:صرف نظر از اینکه از مهارت استفاده می شود یاخیر ،بازار یا صحنه رقابت تعیین می کند که برای چه مهارتی چه مقدار پول باید پرداخت کرد.یعنی رابطه بین عرضه و تقاضا در مورد یک مهارت ویژه در جامعه و همچنین رابطه بین عرضه و تقاضا برای ورود به یک حرفه خاص می تواند بر میزان پاداش اثر بگذارد.
5-سختی کار:تنش،فشار کار یا شرایط ناگوار محیط کار
نوع پاداش:
الف)پاداش های درونی:پاداشهایی که فرد به خودش می دهد و نتیجه رضایتی است که از کار و شغلش دارد.
ب)پاداش های ظاهری:پاداش مستقیم- پاداش غیر مستقیم-پاداش های غیر مالی:طبقه بندی این پاداشها و مطلوب جلوه دادن آن به عهده سازمان است وبه هوش و ذکاوت مدیر بستگی دارد.
فصل شانزدهم : فرهنگ سازمانی
سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارد و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود.لازم به ذکر است که از زاویه این هفت ویژگی به سازمان نگاه می شود:1-خلاقیت و خطر پذیری 2-توجه به جزئیات3-توجه به نتیجه4-توجه به افراد5-تشکیل تیم 6-تحول:میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری ،تحول وجسارت هستند ونه افراد ساده اندیش وبی تفاوت 7-ثبات و پایداری:تاکید به حفظ وضع موجود.
فرهنگ یک واژه توصیفی است:
فرهنگ به طرز تفکر و اندیشیدن اعضای سازمان در مورد ویژگی های سازمان اطلاق می شود و به واکنش و دوست داشتن یا نداشتن فرد کاری ندارد .
آیا سازمانها فرهنگ های هماهنگی دارند؟
در تعریف فرهنگ جواب سوال آمده است .آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگی های عمومی است بدین معنی که سازمان دارای فرهنگ های فرعی است.
فرهنگ حاکم:ارزش های اصولی که اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک هستند .
فرهنگ های فرعی:معمولا در سازمانهای بزرگ است وبازتابی از شرایط و مسائل مشابهی است که مختص یک دایره یا بخش خاصی از سازمان است.
تفاوت فرهنگ های قوی با ضعیف:
قوی یا ضعیف بودن از نظر تاثیر بر رفتار افراد بررسی می شود.
1- کاهش جابجایی:وقتی ارزش های اصلی سازمان در مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرارگیرد.و اعضا توجه بیشتر به آن داشته باشد سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی است.
2-فرهنگ و مقررات سازمانی :فرهنگ قوی سبب تداوم رویه می شود و بر این اساس می توان گفت که فرهنگ قوی می تواند جایگزین مقررات سازمانی بشود.فرهنگ قوی سبب می شود افراد در درون خود اعتقاد و حسی را ایجاد کنند که به هدفها برسند.
نقش فرهنگ:
1-تعیین کننده مرز سازمانیاست.2- احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند.3-نوعی تعهد نسبت به چیزی بوجود می آید که آن چیز بر تر از منافع شخصی است.4-موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می شود. 5- به عنوان یک عامل کنترل به حساب می آید و موجب شکل دادن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می شود.
وظیفه پنجم در رفتار سازمانی مورد بحث است.
اصولا شایستگی یا تناسب فرد با سازمان به عنوان عاملی جهت استخدام ،ارزیابی عملکرد وارتقای فرد محسوب می شود.
فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی:
تردیدی نیست که فرهنگ اثرات مفیدی دارد حتی برای کارمند چرا که باعث از بین رفتن پدیده ابهام می شود امااگر ارزشهای مشترک اعضای سازمان با ارزشهایی که موجب اثر بخشی سازمان می شود مغایر باشد فرهنگ می تواند به عنوان یک قلم بدهی محسوب شود.
شیوه پیدایش یک فرهنگ:
تعصبات و اصول مورد قبول بنیان گذاران 2-آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می آموزند ونیز آنچه بعدا خواهند آموخت.
زنده نگهداشتن یمک فرهنگ:
فرایند گزینش ،شاخص های ارزیابی عملکرد ،شیوه های تخصیص پاداش ،اجرای برنامه های آموزشی وسیاست ارتقای سازمان می تواند از عواملی باشدکهفرهنگ حاکم سازمان را تقویت کند.
سه عاملی که در حفظ فرهنگ نقش اساسی تری ایفا می کند:
1-شیوه گزینش:در فرایند گزینش افرادی انتخاب می شوند که در خور سازمان باشند .فرایند گزینش به صورت یک خیابان دو طرفه می باشد.
2-مدیریت عالی سازمان:مدیران ارشد اجرایی از طریق کفتار و کرددار ،هنجارها و معیارهایی را ارائه می کنند که دست به دست و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می رسد.
3-جامعه پذیری:شاید بحث گزینش و شیوه مدیریت سازمان ارزش چندان زیادی نداشته باشد و مهم این است که افراد با سازمان خو بگیرند و خود را وفق دهند.
خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان گویند.
موفقیت هر گروه به میزان جامعه پذیری افراد یا پذیرفتن فرهنگ حاکم بر گروه بستگی دارد.
فرایند جامعه پذیری:
1-پیش از ورود:آموزش و یادگیری پیش از پیوستن به سازمان
2-رویارویی:شاید سخت ترین مرحله فراین است.در این مرحله فرد از یک سو با واقعیت ها روبه رو می شود و از سوی دیگرانتظارات ویژه ای دارد .گزینش صحیح و مناسب باید به گونه ای باشد که واقعیات و انتظارات فرد با یکدیگر تعارض نداشته باشد.
3-دگردیسی(تحول):فرد باید مشکلاتی را که در مرحله رویارویی باآن مواجه است حل کند خود را دستخوش تغییراتی دهد و با جامعه وفق نماید .اگر این مرحله با موفقیت انجام شود سه نتیجه مهم در پی دارد:بازدهی ،تعهد و کاهش جابجایی.
شیوه فراگیری فرهنگ:
1-داستان:داستان ها می توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
2-آداب ورسوم :یعنی کارهایی که مرتب تکرار می شوند ،ارزشهای اصولی سازمان راتقویت وتایید و مهمترین هدفهارا مشخص می کنند.
3-امتیازات ویژه:امتیازات ویژه می توانند این پیام را مخابره کنند که سازمان طرفدار چه نوع رفتاری است.(خودکامه،خطر پذیر یا فرد گرا)
4-زبان رمز:زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارد .اعضای سازمان با یادگیری زبان مزبور می توانند به عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تایید بزنند.
لازم به ذکر است که زبان رمز موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک سازمان می شود.
آیا فرهنگ سازمانی می تواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد؟:
تحقیقات نشان می دهد که فرهنگ ملی اثرات بیشتری بر کارکنان دارد .ایتالیایها طرفدار استقلال نسبی و جنبه های غیر رسمی هستند.
فرهنگ سازمانی و تفاوتهای فردی:
افراد تازه استخدام شده دارای فرهنگها ،نژاد ها و گروه های قومی و… است و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان مساله ای را بوجود می آورد که آن را معمای گوناگونی می گویند.
نکات کاربردی برای مدیران:هنگام تاسیس سازمان مدیریت از اعمال نفوذ زیادی برخوردار است ،سنت پا برجایی وجود ندارد و سازمان کوچک است وافراد دارای زیر مجموعه های فرهنگی چندان زیادی نیستند.اما پس از تاسیس نوع فرهنگ حاکم مشخص می شود و همچنین فرهنگ از ویژگی های مشخص ،ثابت و نسبتا پایدار تشکیل می شود و سازمان دارای فرهنگ قوی به دلیل اینکه کارکنان خود را در برابر سازمان متعهد می داند در برابر پدیده تغییر مقاومت می کند.
فصل هفدهم : تغییر و بهبود سازمانی
نیروهایی که باعث تغییر می شوند:
1-ماهیت نیروی کار:از نظر فرهنگی ،نژادی و از لحاظ تخصص
2-تکنولوژی:کامپیوتر موجب شد که حوزه کنترل گسترش یابد و سازمانها در سطح افقی گسترده شوند.
3-ضربه اقتصادی
4-رقابت
5-روند اجتماعی
6-سیاست های جهانی
تغییرات برنامه ریزی شده:
تغییر ممکن است اتفاقی و به صورت یک رویداد تصادفی باشد و یا اینکه یک امر مشخص و برنامه ریزی شده باشد.دو هدف برای تغییر برنامه ریزی شده وجود دارد:
1-توانایی سازمان را بالا ببرند و خود را با محیط وفق دهند.
2-در پی تغییر رفتار کارکنان هستند.اصولا شکست یا موفقیت سازمان در گرو شکست یا موفقیت کارکنان است و می توان با استفاده از تغییر افراد را وادار کرد که رفتار های متفاوتی در پیش گیرند.
عامل و مسئول تغییر:مدیر ،کارمند ،کارگر و مشاوران خارجی سازمان
دو دیدگاه:
1-آبهای آرام:
این دیدگاه بیان می کند که سازمان در یک محیط آرام وثابت قرار دارد و برهم خوردن وضع موجود هر چند وقت و به صورت موردی اتفاق می افتد.الگوی تغییرسه مرحله ای لوین نیز مناسب محیط های آرام می باشد.
از حالت انجماد خارج شدن>>>>>>حرکت در جهت وضع جدید>>>>>تثیت اوضاع
وضع موجود به عنوان یک وضع تعادلی محسوب می شود .اگر مرحله نهایی به اجرا در نیاید به احتمال زیاد دوره عمر کوتاه خواهد بود و کارکنان به وضع تعادلی پیشین بر می گردند .هدف از انجماد مجدد،تثبیت وضع جدید است تا بتوان نیرو های محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرار داد.
2-آبهای کف آلود:
این دیدگاه عکس حالت فوق است و بیان می کند که در محیط ثبات و پایداری وجود ندارد .بنابراین تغییر یک امر طبیعی است و پیوسته باید با آن دست وپنجه نرم کرد.
مقاومت در برابر تغییر:
از جهت این که باعث ثبات و پایداری می شود و می توان رفتار آینده را پیش بینی کرد.اما در کل مقاومت می تواند به عنوان یک منبع تضاد عمل کند و سازمان نمی تواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد.
ایستادگی در برابر تغییر مکن است به صورت آشکار و آنی باشد و گاهی اوقات هم به صورت تلویحی و غیر مستقیم .که روش غیر مستقیم می تواند مضرات بیشتری داشته باشد چرا که ممکن است به تدریج به صورت یک نیروی بالقوه در آید.
نتایج و منشا مقاومت ها به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می شود:
1-مقاومت های فردی :
جزء ویژگی های شخصیتی افراد است مثل پنداشت ،برداشت و …
عادات:انسان موجودی پایبند عادات است .این نوع تمایل که بر آن است بر حسب عادت عمل کنیم ،به صورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی کنیم.
امنیت
عوامل اقتصادی
وحشت از پدیده مجهول
چشم خود را در برابر واقعیت ها بستن
برداشت افراد از میان اطلاعات به آنهایی توجه می کنند که به پنداشت و برداشتشان خدشه ای وارد نکند .
2-مقاومت های سازمانی:
سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند.
متابلیسم ساختاری:نحوه گزینش،شیوه آموزش و قوانین رسمی به گونه ای است که سبب می شود اعضا رفتار های خاصی را در پیش بگیرند .این مکانیسم ساختاری به صورت بالقوه عاملی است برای حفظ ثبات ساختاری.
تغییرات اندک:هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد به وسیله سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد.
هنجار های گروه
تهدید متخصصان
تهدید مدیران:ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی و گروه های کاری مستقل ،قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی را تهدید می کند.
تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع
غلبه بر عوامل مقاوم:
1-ارتباطات 2- مشارکت 3- در نظر گرفتن تسهیلات 4- معامله 5-افراد را دستاویز خود قرار دادن 6-استفاده از زور
پدیده تغییر و بهبود سازمانی:
مقصود از بهبود سازمانی تغییرات برنامه ریزی شده است که به صورت منظم به اجرا در می آید.
الف)روش های ساختاری:در روش ساختاری عامل تغییر می کوشد تا سازمان را به صورت ارگانیک ،پویا و انسانی در آورد.
1-تجدید ساختار:ساختار از نظر افقی گسترده تر شود .منفعت اقتصادی دارد .موجب بهبود ارتباطات می شود.افزایش استقلال و آزادی عمل.
تصمیم گیری غیر متمرکز می شود.
تلاش در جهت بوجود آوردن سازمان ارگانیک و پویا .
اگر سازمان برای افزایش کارایی مجبور باشد ساختار دیوانسالاری خود را حفظ کند باید تعدادی واحد های ارگانیک ،پویا و انسانی را به سازمان اضافه کند.
2-سیستم مبتنی بر پاداشهای جدید:در ساختار های جدید شیوه تخصیص پاداش بر اساس عملکرد و با توجه به عملکرد تیم ،گروه یا کل سازمان است.
3-تغییر دادن فرهنگ سازمانی:فرهنگ های جدید بیشتر در جهت کاهش کنترل ،تحمل در برابر ریسک و تعارض و ایجاد کانال های بازتر ارتباطی.
ب)برنامه های مبتنی بر کار و تکنولوژی:عامل تغییر می کوشد تا کارها ی واقعی را که افراد باید انجام دهند تغییر دهد یا اینکه در شیوه انجام آن (ابزار، ماشین آلات یا وسایل )تغییراتی بدهد.
1-طراحی مجدد شغل:گردش کار ،توسعه شغلی ،غنی سازی شغل و گروه های کار خود کار.طراحی مجدد شغل شبیه تجدید ساختار است ولی به جای اینکه در سطح سازمان تغییراتی صورت گیرد کوشش می شود در سطح مشاغل تغییراتی داده شود .عامل تغییر با استفاده از طراحی مجدد شغل سعی می کند به مشاغل هویت و اهمیت بدهد .به افراد مشغول در کار خود مختاری و استقلال بدهد و در نتیجه فعالیتشان را به آنها بدهد.
2-سیستم های اجتماعی – فنی :منظور از تکنولوژی ابزارها ،وسایل ،روشها ،مهارتها ،دانش و تخصصی است که برای انجام کارها مورد استفاده قرار می گیرد.منظور از سیستم اجتماعی افرادی است که در سازمان کار می کنند و ارتباطی که با یکدیگر دارند.
نکته مهم سیستم اجتماعی- فنی این است که برای ایجاد تغییر و طرح شغلی باید خواست های اجتماعی و تکنیکی شغل یا کار مزبور را در نظر گرفت.بنابراین اگر در طرح یک شغل به شخصیت و نگرش کارکنان توجهی نشود هرچقدر هم سیستم فنی خوب طراحی شده باشد محکوم به شکست است.
3-کیفیت زندگی کاری
برنامه های مبتنی بر رفتار ها و نگرش ها:
بیشتر اقدامات در فرایند بهبود سازمانی در جهت تغییر دادن نگرش ها و رفتار های اعضای سازمان است .
1-آموزش حساسیت:
آموزش آزمایشگاهی ،گروه های رو در رو ،گروه های آموزشی(گروه T).مقصود همه اینها روشی است برای تغییر دادن رفتار اعضای سازمان ،البته از طریق روابط متقابل و تعامل بین اعضای گروه.
2-بازخور نمودن نتیجه تحقیق:
3-مسئولیت در فراگرد ها :هدف این است که سازمان از خدمات یک مشاور در خارج از سازمان استفاده کند.
مشورت در فراگرد شبیه روش آموزش حساسیت است چرا که در هردو سعی در شناسایی و حل مسائل درون گروهی و مشارکت اعضای سازمان است .اما در روش مشورت در فراگرد ها بر نوع کارهایی که باید انجام شود تاکید می شود.
4-تشکیل تیم:
5-بهبود روابط بین گرو ها:هدف این است که تضاد و تعارض بین گروه ها حل شود و روابط حسنه گردد.در اجرای این برنامه سعی می شود تا در نگرش ها ،قالبی اندیشیدن ها،پنداشتها وبرداشتهای اعضای گروه تغییراتی داده شود .
مسائل جدید در تغییر سازمانی:
دو بحث تنش یا فشار روانی و نو آوری مطرح است .
1-تنش یا فشار روانی:یک وضع پویا است و فرد برای رسیدن به آنچه مورد نظر وی است با نوعی قید وبند و خواست ها همراه است.
لازم به ذکر است که تنش و فشار روانی می تواند مثبت باشد و سبب نوعی بهره مندی بشود.
نشانه های تنش:
1-فیزیولوژیکی:در بحث رفتار سازمانی مهم نشانه های روانی و رفتاری تنش می باشد.
2-روانی:ساده ترین و آشکارترین اثر روانی تنش نارضایتی از شغل است .علاوه بر این اضطراب ،خستگی و طفره ر کار نیز از نشانه های روانی است.
3-رفتاری:تغییر در میزان تولید ،غیبت و جابجایی،افزایش سرعت درحرف زدن ونا آرامی و به خود پیچیدن.
رویارویی با پدیده تنش:
تنش همیشه وجود دارد ونمی توان آن را از زندگی فرد زدود .اما چه اقدامی در جهت کاهش تنش باید انجام داد؟
1-در زمان گزینش و توجه به شایستگی فرد به گونه ای که کار مناسب با توانایی و شخصیت فرد باشد .
2-بهبود وضع ارتباطی نیز می تواند سبب کاهش تنش شود.
3-تعیین هدف و مسئولیت های افراد به صورتی روشن ودقیق
4-طرح ریزی مجدد شغل ؛کار چالشگر ،هماوردطلب وشارکت فرد در تصمیم گیری ها سبب کاهش خستگی و کسالت و نهایتا کاهش تنش می شود.
اگر تنش به سبب نوع زندگی شخصی باشد دو مساله پیش می آید:1-مدیر نمی تواند به طور مستقیم آن را کنترل کند.2-مسائل اخلاقی مطرح می شود.
سازمان می تواند با اجرای برنامه هایی در زمینه مدیریت زمان و تعیین اولویت در کارها تنش و فشار شخصی اعضا را کاهش دهد.همچنین مشارکت در امر ورزش و شرکت در باشگاهها و امور ورزشی نیز می تواند کاهش دهنده فشار باشد.
تشویق و نو آوری:
متغیر های ساحتاری ،فرهنگی و منابع انسانی.
متغیر های ساختاری:از کارامدترین منابع خلاقیت می باشد .
الف)ساختارهای ارگانیک
ب)سابقه مدیریت در امر نو آوری و خلاقیت چرا که سبب مشروعیت مدیر می شود.
ج)افزایش منابع:هزینه های سنگین تاسیس واحد های جدید و هر نوع شکستی را به راحتی بپذیرد.
د)ارتباطات بین واحد ها:تشکیل تیم ها و گروه های مشخص.
ر)روابط متقابل بین سازمان ها
متغیر های فرهنگی:
فرهنگ این سازمانها به گونه ای است که آزمودن و تجربه آموزی را تقویت می کند ،خطر پذیری و نو آوری مورد تشویق قرار می گیرد ،تنبیه و جریمه ای برای شکست و نظرات مخالف وجود ندارد.
متغیر های انسانی:
در طول کار و آموزش های ضمن خدمت افراد را تشویق بعه نوآوری می کنند .موانعی که بر سررراه افراد وجود دارد را بر می دارند وبیشتر به فکر امنیت شغلی آنهاد هستند تا اخراج اعضا از سازمان.
رفتار سازمانی یکی
از دانشهای میان رشته ای است که مطالعه رفتار فرد ، گروه و سازمان را بر عهده دارد
بیشترین سهم روانشناسی در ساخت رفتارمندی یا سطح تجزیه و تحلیل فرد را بررسی می
نماید .
رفتار سازمانی چیست
؟
تعیین مهارتهای فنی
لازم در رابطه با موفقیت مدیران در دنیای پر رقابت کنونی با توجه به روابط مطلوب
انسانی در سازمان تاکید می کند رفتار
سازمانی یک رشته پژوهشی و علمی است که در آن اثــراتی را بررسی می کند که افرادو گروهها و سیستمهای
سازمان بر رفتار فرد در درون سازمان تاثیر
دارد معهذا با این تفاسیر اهداف که در سازمان تعیین شده در راه بهبود و اثر
بخشی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد از طرفی معیار و رفتاری سازمان از رشته های
تخصصی که مجموعه ای از دانش را شامل می شود و بر روی سه سطح رفتاری تحقیق می نماید
اعم از فرد ، گروه و سازمان ، رفتاردر هر سازمانی یک رشته علمی کاربردی که روابط
آنها بر فرد ، گروه و سازمان اثر می گذارد می باشد بهر حال رفتار سازمانی را میتوان اینطور تعبیر نمود که این علم در
رابطه با انگیزش رفتار رهبر و قدرت ارتباط بین افراد ساختار گروه و فرآیند های آن
یادگیری ، نگرش و بصیرت ، فرآیند های تحول ، تعارض ، طرح مشاغل ، فشارهای شغلی بحث
می نماید . مطالعه نظام یافته رفتار به بهبود توانائی تشریح و پیش بینی و همچنین
هـدایت و کنترل و تعبیر رفتار می انجامد رفتار سازمانی را نگرشها و اعمال افراد در
سازمان تعریف نموده اند .منظور از رفتار سازمانی نیل به اثر بخشی سازمانی است و
مدیران مسئول کسب اثر بخشی سازمانی به روش کار با دیگران هستند .
آنچه را که مدیران
انجام می دهند؟
مدیران ترتیبی می
دهند که کارها به وسیله دیگران انجام شود آنان منابع را تخصیص می دهند و کارهای
دیگران را رهبری می نمایند تا اهداف سازمان تامین گردد. مدیران کارهای خود را در
سازمان انجام می دهند، سازمان یک واحد
هماهنگ اجتماعی است و برای تامین مجموعه ای از اهداف که چگونه مستمر و یا مداوم
کار کنند بحث می کند از طرفی مدیران بر فعالیتهای دیگران نظارت می نمایند و مسئول
اجرای اهداف این سازمانها هستند
وظایف مدیران
مدیران دارای
4 وظیفه می باشند برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، کنترل و هماهنگی ، : مدیر
شخصی است که چنین نقشی را ایفاء می کند وظیفه برنامه ریزی یعنی ارائه تعریفی از
اهداف سازمان تعیین یک استراتژی برای رسیدن به اهداف ، کنترل می باشد .
نقش مدیران
یک مدیر در مرحله اولیه ارتباط یعنی کسی است که
کارهای روزمره که دارای ماهیت قانونی با اجتماعی هستند انجام می دهد به عبارتی با
رهبری مسئولیت ایجاد انگیزش و هدایت زیر دستان را بر عهده داشته و با ایجاد رابط
فقط نگهدار سازمان می نماید .
نحوه تبادل اطلاعات
مدیران
اطلاعات در سطح
گروه انتقال می یابد اطلاعاتی راکه
مدیران از کارکنان سازمان بدست آورده تجزیه
و تحلیل و اقدامات لازم صورت می دهد در مرحله بعدی یک مدیر تصمیم گیری می نمایند
برا ی ایجاد تحول و تغییر در سازمان به تحقیق و بررسی می پردازد وی همچنین مسئول رفع بحران در سازمان بوده تخصیص دهنده
منابع و مذاکره کننده در هنگام عقد قــــرارداد می باشد .
مهارتهای مدیران :
مهارتهای مدیران به سه دسته تقسیم می شوند :
1- مهارت فنی عبارتست از توانائی مدیر در کاربرد
دانش و تخصص زمانـــی که توسط آموزش در مراکز علمی بدست می آورد
2- مهارتهای انسانی
یعنی توانائی در کارکردن ودرک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد و گروه و ایجـــــاد
ارتباط انسانی می باشد
3- مهارتهای نظری و یا تحلیل از نظر فکری و
مسائل و مشکلات پیچیده را تجزیه و تحلیل نموده و آنهـــا را شناسائی می نماید .
مدیران اثر بخش و
مدیران موفق :
مدیران اثر بخش و
موفق در دیدگاه رفتار سازمانی آنان با برقراری ارتباط با کارکنان و رفتار انسانی
آنان را تحت تاثیر قرار داده و موجب تاثیر در رفتار کارکنان شده و کارائی را
افزایش و در نهایت تولید را افزایش می دهند غالباً این گونه مدیران دارای عملکرد
موفقی می باشد
دیدگاه رفتار
سازمانی
اصولاًجایگزین کردن
دیدگاه مشهودی با تحقیق سیتماتیک در رفتار سازمانی موثر می باشد .
تعمیم دادن رفتار
انسانها شیوه رفتار
دیگران را تعمیم می دهند تا بتوانند آنچه را که آنها انجام خواهند داد پیش بینی
نمایند و آنها را توجیه کنند افراد از طریق مشاهده ، حس کردن ، پرسش ، گوش دادن و
خواندن به چنین دیدگاهی می رسند و معیار در اثر تماس با محیط تجربه بدست می آید .
رفتار عبارتست:
از یک رشته فعالیت که انسان بطور
مستمر در حال انجام دادن می باشد در هر لحظه ای انسان یک تصمیم می گیرد که از یک
فعالیت یا ترکیبی از فعالیتهای دیگر می پردازد و فعالیتهایش را نیز تغییر می دهد .
تفاوتهای فردی و
ثبات رویه دررفتار :
کسب دانش درباره رفتار انسان ممکن است تصادفی
باشد و یا بر مبنای عقل سلیم ، افراد با هم متفاوت بوده و کارهای مشابهی نخواهند
نمود اما ثبات رویه منشاء رفتار همه افــراد است که می توان این اصول یا مبانی
مستمر را تشخیص داد و بدان وسیله تفاوتها را برشمرد و ثبات رویه در رفتار اهمیت
فراوانی دارد زیرا می توان براساس آن پیش بینی نمود که درباره رفتارآینده چگونه
انجام وظیفه نماید مطالعه نمود بهرحال
باید روابط انسانی را مورد توجه قرارداده وعلت و معلول را مشخص و نتیجه گیری نموده
و بعبارتی داده هایی که تحت شرایط کنترل شده جمع آوری می شودوبه یک روش بسیار
معقول و منطقی تفسیر واندازه گیری شود.
چالشها و فرصت ها :
برای مدیران سازمانهاو درک رفتار سازمانی اهمیت
فراوانی دارد تحولات بسرعت درحال گذر است بازسازی سازمانها و کاهش هزینه ها باعث
شده است تا وفاداری کارکنان نسبت به سازمان کاهش یابد و روابط بسیار محکم از هم
بگسلد ، رقابت درسطح جهانی موجب انعطاف پذیری نیروی کار شده است که بتواند خود را
با تغییرات سریع و نوآوریها سازگار نماید معهذا مسائل و مشکلات و نیز فرصت هایی
درزمان کنونی وجود دارد که مدیران باید با استفاده از مفاهیم و نظریه های رفتار
سازمانی درصدد حل آنها برآیند.
بهبود کیفیت و بهره
وری :
درعصر حاضر بیشتر
مدیران با مسائل و مشکلاتی روبروهستند که مدیرواحد مزبور آنرا تجربه می کند لازمست
که مدیران بازدهی را در سازمــــان بالا ببرند، که کیفیت محصول را بهبود می بخشد و
خدمات شایسته و مناسبی را به مشتریان عرضه می نماید مدیران سازمانها برای بهبود
کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی مانند کنترل کیفیت جامع و
مهندسی مجدد را باجراء درآورند که کلیه کارکنان و اعضای سازمان درامور آن مشارکت
فعال داشته باشند در اجرای این برنامه ها مدیر می کوشد تا پیوسته رضایت مشتریان را
جلب نماید دراین زمینه با بکارگیری اصول رفتار سازمانی ، کارکنان و اعضای سازمان
را تشویق نموده و وادار می نماید تا هرچه انجام می دهند فکر کنند و بهر حال مدیریت
سازمان کارکنان را وادار می نماید که درفرآیندهای تصمیم گیری شرکت نمایند بعبارتی
به موارد مطروحه زیر توجه می نمایند :
1- توجه بیش از حد به مشتری یعنی کسانیکه
محصولات یا خدمات سازمان را می خرند میباشد
2- توجه به بهبود مداوم ، مدیریت کیفیت جامع تعهدی
است که برارضای دائمی مبتنی است دراین روند از فعالیت عبارت بسیار خوب بحد کافی
خوب نیست و کیفیت باید بطور دائم بهبود یابد
3- بهبود کیفیت همه کارهایی که درسازمان انجام
میشود در برگیرنده گستردگی کیفیت بوده که نه تنها به محصول نهایی توجه می نماید
بلکه شیوه مربوط به تحویل کالا را نیز شامل می گردد رسیدگی به شکایت ، شیوه مذاکره
و صحبت نمودن ، رعایت ادب درتلفن و این قبیل کارها نیز مد نظر میباشد
4- سنجش یا محاسبه دقیق در مدیریت کیفیت برای
سنجش و اندازه گیری متغییرها ی عملکرد درفعالیت های سازمان از روشهای اجرائی میباشد که آنها با استاندارد مقایسه می نمایند
تا بوجود مشکلی پی ببرند و سپس ریشه یابی و آنرا حل نمایند
5- دادن اختیارات
به کارکنان : در مدیریت کیفیت جامع افراد همواره درصدد بهبود فرآیند ها بوده و
بصورت فزآینده ای از تیم استفاده شده و برای شناسایی مشکلات و حل آنها به افراد
اختیارات زیادی داده میشود.بهر حال درجهت کیفیت و بهره وری در سازمان بموارد
مشروحه زیر می توان توجه نمود.
/ بهبودمهارت
انسانی / مدیریت نیروی کار ناهمگون / واکنش در برابر جهانی شدن بازرگانی/ واگذاری
مسئولیت به کارکنان / تشویق به نوآوری و ایجاد تغییر/ سازش با پدیده زودگذر/ کاهش
وفاداری کارکنان به سازمان / رعایت رفتار اخلاقی در سازمان از مواردی است که در
رفتار سازمانی نیروی انسانی بسیار موثر می باشد .
نقش رشته های علمی
دیگر دررفتار سازمانی
علوم روان شناسی
،جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی نقش رشته های علمی دیـــگر دررفتار سازمانی یکی
از رشته های علوم کاربردی است ودرنتیجه پایه های آن بر تعدادی از علوم رفتاری بنا
نهاده شده است این رشته ها شامل روان شناسی ، جامعه شناسی ، روان شناسی اجتماعی ،
مردم شناسی و علوم سیاسی میباشد. در رفتار سازمانی اصول فراگیر وجود ندارد ارائه
الگویی از رفتار سازمانی سازمانی بهره وری و افزایش کارائی درسازمان اتفاق افتاده
که بسیار حائز اهمیت می باشد بهر حال نقش رشته های دیگر علوم انسانی در رفتار
سازمانی تاثیر پذیر می باشد از طرفی متغییر
وابسته و متغییرهای مستقل الگوی اقتضائی
ارائه الگویی از رفتار سازمانی و الگوی اصلی رفتار سازمانی شامل سطح سیستم های
سازمانی و سطح گروهی و سطح فردی میباشد و این الگو دارای متغیرهای وابسته و مستقل
و الگوی اقتضائی میباشد لیکن درصورت رفتار خوب کارکنان در سازمان ،موجب تحولات
رفتار خوب انسانی و تحول در تولید کالا می شود .
واکنش در برابر
تفاوت فرهنگ ها در جهان
علل کارکردن و
اثرات کار درمنابع انسانی سازمان در سازمانهای مختلف با توجه به تفاوت فرهنگهای
ساختاری هر کشور متفاوت می باشد بهر حال می توان به مسائل زیر پرداخت تا تفاوت
سازمانها در فرهنگهای مختلف را ملاحظه نمود .
ناهمگونی نیروی کار
اگر مدیر بخواهد در
کارخود اثر بخشی باشد باید ازنظر مهارت انسانی و روابط انسانی در سطح مناسبی
قرارگیرد، رفتار سازمانی یک رشته پژوهشی وتحقیقاتی است که درآن اثرات فرد، گروه و
ساختار بررفتارهای درون سازمان مورد بررسی قرار می گیرد و سپس برای اثر بخشی تر
شدن سازمان این دانش بکار گرفته میشود بویژه در رفتار سازمانی برافزایش بهره وری ،
کاهش میزان غیبت و جابجائی و نیز افزایش رضایت شغلی کارکنان توجه میشود برای بهبود
پیش بینی های رفتاری از تحقیقات سیستماتیک استفاده میشود که بر دیدگاههای قضاوتی
شهودی قراردارد از آنجا که افراد و منابع انسانی دارای روحیه متفاوت میباشد باید
برای تعدیل رابطه علت ومعلولی از متغییرهای موقعیتی نیز بهره جست رفتار سازمانی
موجب مواجه درست با مسائل و مشکلات و نیز استفاده از فرصت ها برای مدیران شده است
و مدیر میتواند بااستفاده از دانش فنی کیفیت و کمیت تولید را افزایش داده وعملکرد
کارکنان را بهبود بخشد دررفتار سازمانی به تفاوت بین مدیران ونیروهای کارناهمگون
توجه میشود و مدیران را یاری می دهد تا بتوانند با نیروهای کاری مشاغل در کشورهای
مختلف سازش نموده و درعصر یا زمانی که تغییربصورت دائمی و به سرعت انجام می گیرد
رفتار سازمانی می تواند مدیران را یاری نماید تا شیوه سازش با تغییرات زودگذر را
بیاموزند و مانع از کاهش وفاداری کارکنان به سازمان شوند تا بتوانند فضایی سالم
واخلاقی در سازمان بوجود آورند دراین راستـــا نیزمی توان به (تفاوتهای بین المللی- تفاوتهای درون مرزی )و ( به دهکده جهانی خوش آمدید و همچنین شرکتهای چند ملیتی و اتحادیه های همکاری منطقه ای
و درک فرهنگ ملی یک کشوردر رفتار درفرهنگ ها عملکرد مطلوب مدیر موجب اثر بخشی توان
تولید درسازمان شده وغیبت کارکنان را کاهش دهد درالگوی اقتصادی سازمان نیز بهره
وری و رضایت شغلی حاصل و غیبت و جابجائی نیز کاهش می یابد و تحول درسازمان
میگرددتوجه نمود
واقعیت ضربه فرهنگی
در (درون سازمان و نیروی کارناهمگون ) و همچنین (تغییر درترکیب نیروی کارو مبدا
جنبش نیروی کارناهمگون و مراحل تکامل آن توجه ویژه ای نمود که فرهنگ ها و سازمانها
را تحت تاثیر قرار می دهند و نیروی کار بر اساس فرهنگ هر جامعه فعالیت می نماید .
مدیریت در سازمان
با نیروهای ناهمگونه شامل توجه به برنامه کار
انعطاف پذیرو آموزشی به نیروی کاربسیار مهم می باشد .
مبانی رفتار فردی
همه رفتار ما بوسیله ویژگیهای شخصیتی و تجربه
های یادگیری شکل می گیرد ، ویژگیهای مبانی فردی شامل ویژگیهای زندگی نامه ای شامل
( سن – جنس – زناشویی – وابستگان – سابقه خدمات / توانایی
/ توائیهای ذهنی و جسمی / تناسب بین توانائیهای فرد وشغل – شخصیت که بر رفتار سازمانی اثر می گذارد- شخصیت و فرهنگ
ملی ، تناسب شغل با شخصیت میباشد که در زمینه رفتاری فردی با سازمان در تعامل می
باشد
یادگیری فرد
*شکل دادن به رفتار
یک ابزار مدیریت
*کاربردهای ویژه
رفتار در سازمان می باشد
صاحبنظران ، معرفت
پذیری یادگیری را تغییر نسبتاً پایدار در رفتار بالقوه که از تجربه مستقیم و یا
غیر مستقیم ناشی می شود تعریف کرده اند انسان پس از یادگیری ، قدری نسبت به گذشته
اش تفاوت خواهد کرد مهارتها و یا افکار جدید را فرامی گیرد ممکن موارد خلاف مانند
دزدی را یاد بگیرد و یا ممکن است امور خیر را فراگیرد معرفت پذیری علاوه بر نظریه
های ادراک و اسناد در تشریح و تشخیص رفتار سازمانی موثر می باشد . یادگیری و معرفت
پذیری از طریق مشاهده ، بینش یا فراست ، دانش ، استقرار ( فرا گرد ذهنی از جزء به
کل ) قیاس میسر می باشد . در این زمینه دو اثر شامل انگیزه وعادت دارد و بطور کلی
برای یادگیری روش شناخت و روش معرفت پذیری اجتماعی و اثر بخشی الگو سازی و استفاده
از نشانه ها نقش خود کنترلی موثر است .
ادراک و تصمیم گیری
فردی
ادراک را میتوان
بطریق زیر تعریف کرد فرآیندی است که بوسیله آن افراد برداشتهایی را که از محیط خود
دارند تنظیم و تفسیر می نمایند و بان معنی می دهند. ادراک یک نفر می تواند با
واقعیت عینی بسیار متفاوت باشد بصورتی ساده باید مطرح نمود که رفتار مردم بنوع
ادارک ، پنداشت و یا برداشت آنها بستگی دارد اهمیت رفتار محیط و دنیا در گرو نوع
پنداشت یا برداشت ادراک مطرح نمود دراین راستا عواملی همانند ادراک و اهمیت آن و
عواملی که بر ادراک اثر می گذارند و شخص ادارک کننده وآنچه مشاهده میشوداز قبیل
موقعیت ادراک و قضاوت ، نظریه اسنادی، جمع بندی مکرر به هنگام قضاوت درباره دیگران
و کاربردهای ویژه در سازمان گامهایی که باید در الگوی بهینه سازی و پیش بینی های
مبتنی بر الگوی بهینه سازی برداشت و مفروضات الگوی بهینه سازی را می توان بعنوان
ویژگیهای ادارک تعریف نمود
بر رفتارسازمانی تاثیر بسیار زیادی دارد بررسی کاربردهای آن حائز اهمیت زیادی دارد
فراگرد دریافت و تعبیر و تفسیر محرکهای محیطی را ادراک گویند فراگرد ادراکی شامل
احساس ، توجه و ادراک می باشد عوامل متعددی بر فراگرد تاثیر دارند کمی توان به
اندازه و شدت و تناوب و به تعیین محرک و
حرکت و تغییر محرک و تازگی محرک اشاره نمود فراگرد دسته بندی محرکهای محیطی در
الگوهای قابل تشخیص را سازمان ادراکی می گویند .
رفتار سازمانی
الگوهای مختلف
تصمیم گیری (الگوی رضایت بخش – الگوی مطلوب تدریجی – الگوی مشهودی ) مسائل نوین در تصمیم گیری
الف – رعایت اصول اخلاقی در تصمیم گیری
ب – تصمیم گیری در فرهنگهای مختلف
ج –
اصرار بر تعهد پیشین .
ارزشها ، نگرشها و
رضایت شغلی
* ارزشها( اهمیت ارزشها ، منابع سیستمهای ارزشی – انواع ارزش ، ارزش وفاداری و رفتار اخلاقی می باشد
* نگرشها = منابع نگرش ، انواع نگرش ،نگرش و ثبات رویه دررفتار ، نظریه ناهمسازی
شناختی،رابطه بین نگرش و رفتار،کاربرد سنجش نگرش ، نگرش و نیروی کار ناهمگون را
شامل می شود .
رضایت شغلی
تعیین رضایت شغلی ، درمحل کار، عوامل تعیین
کننده رضایت شغلی و همچنین اثرات رضایت
شغلی برعملکرد کارکنان و ابزار نارضایتی همواره با هم بوده و بستگی به فعالیت فرد
در سازمان دارد که فرآیند آن می تواند بر رضایت شغلی منطبق باشد .
آنچه حائز اهمیت
است تلفیق زندگی کاری و خانوادگی است هر روز رابطه میان رضایت شغلی و رضایت شغلی و
رضایت از زندگی خانوادگی از لحاظ روند جمعیت شناسی مهمتر می باشد هنگامی که زندگی
شخصی و کاری افراد و با هم سازگار باشد آنان شادتر و راضی تر خواهند بود اصولاً
رضایت شغلی تحت تاثیر عوامل شغلی نیز قرار دارد برای تشریح تعامل پویای میان رضایت
شغلی و رضایت از زندگی سه فرضیه اثر جبران و مدل بخشی و مدل هم پوشی مطرح می باشند
برای رضایت شغلی می بایستی در سازمان کارکرد بدون کار ، افراد به انحراف کشیده می
شوند زیرا مغز بیکار کارخانه شیطان است در مدل اثر جبران رضایت شغلی و رضایت زندگی
با هم ارتباط معکوس داشته و در مدل بخشی رضایت شغلی و رضایت از زندگی مستقل از
یکدیگرند و یکی بر دیگری اثر ندارد و در مدل هم پوشش تاثیر رضایت و یا عدم رضایت
از شغل بر زندگی فرداست و بر عکس می باشد .
مفاهیم اصلی انگیزش
انگیزش عبارتند از
نتیجه رابطه متقابل (تعامل ) فرد با موقعیت یا وضعیتی که درآن قرار می گیرد به
محیط و یا موقعیت کار بستگی دارد بنابراین بهنگام تجزیه و تحلیل مفهوم انگیزه
نباید فراموش کرد که سطح یا میزان انگیزش بین دو نفر در زمانهای مختلف متفاوت است
.
تعریف انگیزه :
میل به کوشش فراوان درجهت تامین اهداف سازمان به
گونه ای که این تلاش درجهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود باوجود آنکه
انگیزه کلی بانجام اقداماتی برای تامین یک هدف مربوطه میشود در زیر نیازهای
انگیزشی را مطرح می نمائیم .
فرآیند انگیزش
نیازهای
ارضاء نشده – تنش – حرکت – رفتار کوشش – نیازهای ارضاء شده – کاهش تنش
سازمان و تئوری
سازمان نظریه های x و y
داگلاس مک گرگور :
دو دیدگاه متمایز از انسان ارائه نمود
1- دیدگاه اول در اصل منفی است به آن نظریه x و دیگری که در
اصل مثبت است y نام نهاد او با رفتار مدیران با کارکنان به این نتیجه رسید که
دیگاه مدیران دیرباره ماهیت انسان بر یک دسته از مفروضات خاص بنا نهاده شده است و
آنــان میل دارند که رفتارشان نسبت به زیر دستان طبق این مفروضات می باشد .
نظریه x بر چهار فرضیه
مطرح می باشد
1-
کارکنان به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند و از هر فرصتی که پیش آید از
زیر بار شاخه خالی مینمایند .
2- ازآنجائیکه کارکنان از کار بدشان می
آید پس باید آنها را مجبور کرد کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان
به اهداف سازمان دست یافت .
3-
کارکنان از زیر بار مسئولیت شاخه خالی نموده و هرگاه که میسر بود راهنمائیهای
مستقیم درخواست می نمایند .
4-
بیشتر کارکنان به مسئله اینست بیش از
هر چیز دیگری اهمیت می دهند و هیچ نوع جاه طلبی و بلند پروازی ندارند .
مک گریگور چهار نقص مثبت نظر y را بشرح زیر
اعلام نمود .
1-
کارکنان می توانند کار را همانند تفریح ، سرگرمی یا بازی تصور نمایند .
2-
اگر کسی خود را به تامین هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به راهنمائی و کنترل
نخواهد داشت و او خود راهنمائی و کنترل می
کند .
3-
عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را یادبگیرند و حتی در پی پذیرش آن بر آیند
.
4- توانائیهای مربوط به نو آوری و
خلاقیت در تصمیم گیری در تمام جامعه توزیع وپراکنده شده و در انحصار مقامات بالای
سازمان نمی باشد .
انگیزه ها موجب آغاز و ادامه فعالیت می شوند و جهت کل رفتار هر فرد را معین می
نمایند انگیزه ها را گاهی بعنوان نیازها، تمایلات، ذائقه ها و محرکات درونی فرد
تعریق می کنند انگیزه هائی که بسوی اهداف معطوف می شوند ممکن است آگاهانه با خود
آگاه باشند .
انسانها نه تنها از لحاظ توان انجام کار بلکه از لحاظ میل یا اراده انجام کار
با انگیزش نیز با هم تفاوت دارند انگیزش افراد به نیروی انگیزاننده آنان بستگی
دارد شدت انگیزه رفتار هر انسان در هر لحظه معین تحت تاثیر نیازهای متعددی
برانگیخته می شود نیازی که شدیدتر است موجب فعالیت میگردد ووقتی نیاز شدید قدری ارضاءشد
از شدت آن کاسته میگردد و این نیاز در چنین حالتی طبعاً محرک رفتار فرد نخواهد بود
تا برای ارضای آن اهدف را جستجو نماید بطورکلی هرگاه یک نیاز انسان ارضا شود و یا
انسان در راه ارضای آن با مانعی روبرو شود از شدت آن کاسته می شود و در نتیجه نیاز
شدید دیگری جانشینی آن می گردد.
نظریه های انگیزش
نظریه سلسله مراتب نیازها ، نظریه X و نظریه Y شامل نظریه های
زیر می شوند .
1-
سلسه مراتب نیازهای نیازهای فرد
خود شکوفائی
احترام
اجتماعی
امنیتی
فیزیکی
نظریه بهداشت انگیزش
2-
نظریه ارزشیابی شناخت
3- نظریه تعیین هدف
4-
نظریه تقویت رفتار
5-
نظریه برابری
6-
نظریه انتظار
7-
نباید توانایی و فرصت را نادیده گرفت را توجه
نمود
ترکیب نظریه های نوین انگیزش
تئوری انگیزش و
فرهنگ ملی : انگیزه کارکنان هر سازمانی بستگی به شرایط فرهنگی دارد .
خود شناسی :
کارکنان در زمان فعالیت در سازمان می بایستی خود را بشناسد به عبارتی میزان قدرت
کار و تجزیه وتحلیل را تشخیص دهند .
رعایت اصول اخلاقی و همکاری با دیگران از
مهمترین محورهای انگیزش نیروی انسانی در فعالیت های سازمانی می باشد
واکنش در برابر کمبود نیروی کار خود از مواردی
است که بطور اخذ می توان بر روی هر یک از موارد مباحث مختلفی را مطرح نمود .
انگیزش :
از مفاهیم تا کاربردها در صورت توجه به نوع
فعالیت های هر سازمان کاربردهای مثبت در سازمان دارد که می توان آنرا در غالب
مدیریت مبتنی برهدف ، رابطه بین مدیریت مبتنی برهدف و نظریه تعیین هدف، مدیریت مبنی برهدف درمرحله عمل دانست .
تعدیل دررفتار:
تعدیل رفتار
درسازمان با رابطه بین تعدیل رفتار سازمانی و نظریه تقویت رفتارو تعدیل رفتار
سازمانی درمرحله عمل مرتبط می باشد .
مشارکت کارکنان :
نمونه هایی از برنامه های مشارکت کارکنان و تئوریهای انگیزشی وبرنامه های مشارکت کارکنان و
همچنین مشارکت کارکنان در درمرحله عمل
برای پیشبرد اهداف سازمانی بسیار موثر می باشد .
برنامه هایی
دررابطه با پرداخت متغییر:
برنامه های مبتنی
بر حقوق متغییربا توجه به تئوریهای
انتظارو برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغییرو همچنین در برنامه مبتنی بر
دستمزددرمرحله عمل موثر می باشد .
برنامه های پرداخت
براساس مهارت :
برنامه پرداخت
براساس مهارت و ارتباط مهارت و تئوریهای انگیزیش و همچنین پرداخت براساس مهارت در مرحله عمل می تواند
بعنوان یک پارامتر قابل توجه باشد .
مزایای انعطاف
پذیر:
رابطه مزایای
انعطاف پذیر و نظریه انتظار با توجه
به مزایای انعطاف پذیر درمرحله اول در
سازمان ها قابل طرح می باشد .
ارزش مقایسه ای :
ارزش مقایسه ای و
نظریه برابری را می توان بعنوان ارزش
مقایسه ای در مرحله عمل تلقی نمود
مسائل ویژه
درانگیزش شامل :
ایجاد انگیزه
درگروههای متخصص همچنین ایجاد انگیزش در
کارکنان پاره وقت و ایجاد انگیزه در نیروی کار ناهمگونه با توجه به حقوق محرمانه و
اطلاعات مربوط به حقوق محرمانه و خودشناسی و رعایت عدل وانصاف و توجه به مهارت هدف
گذاری و مدیریت افراد بستگی دارد
مبانی مبتنی بر
اعضای گروه شامل:
*توانیها-
ویژگیهای شخصیتی
* ساختار گروه
* رهبری رسمی و نقش
* هنجار
* مقام
موجب انگیزش می شود
.
اندازه یا بزرگی فرآیند های گروه شامل:
*کارهای گروه
* تصمیم گیری گروه
* تفاوت فرد یا
گروه
* همرنگ جماعت شدن
با گروه
*روشهای تصمیم گیری
گروه
* اثرات انسجام روی
بهره وری گروه
* طرح ریزی سازمان
بر پایه گروه
* کارها را بر پایه
افراد طرح ریزی کنید
* خود شناسی
* همکاری بامجموع
کارکنان در سازمان
درک تیم :
درک فعالیت سازمانی
در تیم شدت زیادی دارد لذا اینکه تفاوت تیم یا گروه چیست و یا انواع تیم همانند (تیم حل کننده مسئله – تیم های خود گردان و تیمهای متخصص چند وظیفه ای می تواند انگیزش را در کارکنان گروهها و واحد های
هر سازمان افزایش دهد .
رابطه مفاهیم تیم
ها و گروه (خلق تیمهائی با عملکرد عالی و یا
(اندازه یا بزرگی تیم ، توانائی اعضاء ، تخصیص نقش و بهبود مهارتها ، تعهد
به هدف مشترک، تعیین اهداف خاص ، رهبری و ساختار ، نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی
، ارزابی عملکرد و سیستم پاداش ، نیروی
کار ناهمگون و تیم ، تمدید حیات تیمی که به حالت اشباع رسیده است ، موجب ارزش تیم و کاهش نا بهنجاری های تیم و گروههای کاری سازمانی
میگردد.
ارتباطات رفتار سازمانی :
نقش ارتباطات و همچنین فرایند ارتباطات بعنوان یک الگوی ارتباطی مهم
می باشد از طرفی تحریف پیام و اضطراب در
ارتباطات اعم از ارتباطات مبانی به منظور روشن شدن جهت ارتباطات جهت جریان
ارتباطات و شبکه های رسمی و غیر رسمی
و ارتباطات غیر گفتاری بعنوان انتخاب کانال ارتباطی با در نظر گرفتن موانع ارتباطات موثروگوش دادن بصورتی موثر را
می توان نقش ارتباطات را تعیین نمود .
ارتباطات اثر بخش
در شرکتها و سازمانهای پیشرو در مرحله عمل :
مدیر بایـد به
ارتباطات اهمیت دهد یعنی یکی بودن گفتار و
کردار (عمل ) از طرفی ارتباطات یک تعهد دو
جانبه است تاکید بر ارتباطات رودر رو و
مشارکت در مسئولیت به هنگام ارتباط و یا رسانیدن خبرهای ناگوار که معمولاً پیام باید در خور شنونده باشد و یا
ارتباطات یک فرایند دائمی است و همچنین
مسائل نوین در ارتباطات (موانع ارتباطی بین زن و مرد و مصلحت اندیشی در
ارتباطات و فرهنگهای گوناگون و ارتباطات الکترونیک و ارتباطات شامل ارتباطات اثر
بخش در سازمانهای پیشرو در مرحله عمل می باشد .
رهبری :
باید دید که رهبری چیست و نیز به تئوریهای رهبری ، تئوریهای شخصیتی ، رهبری و رفتاری رهبری ، شبکه مدیریت، تئوریهای رفتاری ، تئوریهای
اقتضائی ، تئوری مبتنی بر تبادل رهبر با اعضاء، تئوری مسیر ، اهداف ،الگوی رهبری
مشارکتی توجه نمود ، گاهی شیوه رهبری
مرتبط نیست و وجوه مشترک تئوریهای
رهبری و آخرین دیدگاهها درباره
رهبری و با توجه به تئوری اسنادی رهبری – تئوری رهبری خرد مند و همچنین -رهبر عملگرا و رهبر ایجاد کننده ایجاد کننده تحول به مفهوم اینست که رهبرچه کسی
می تواند باشد قابل توصیف می باشد ضمناً در زمینه مسائل نوین رهبری جنس و اینکه
آیا رهبری مردان با زنان متفاوت است یا خیر و توجه به اینکه مربی گری وتفویض
اختیارات و مسئولیتها وپیروان و
تاثیر فرهنگ ملی بعنوان متغیر اقتضائی در
رهبران واقعاً موثرند که می تواند در رهبری و سازمان تاثیر داشته باشد .
قدرت و سیاست :
تعریف قدرت و
مقایسه رهبری با قدرت و همچنین قدرت مبنی
بر زور و یا قدرت مبتنی بر پاداش و یا
قدرت مبنی بر قانون وآیا رهبری مبنای ارثی دارد یا خیر و یا قدرت مبتنی بر تخصص و قدرت مبنی بر مرجعیت و
وابستگی کلیه درک قدرت وعوامل وابستگی و
شناسائی محل قدرت در سازمان قابل
توجه می باشد لذا روشهای اعمال قدرت در
سازمان و در گروه ائتلاف و نگاه از روی
قدرت نابرابر در سازمان و یا سیاست قدرت در عمل بر روی فعالیت سازمان تاثیر
پذیر می باشد همچنین تعریف رفتارو یا واقعیت سیاست عواملی که در رفتار سیاسی نقش
دارندو تسخیر احساسات افراد سازمان نوعی
سیاست بازی بوده و رفتارهای
دفاعی کارکنان با توجه به اصول اخلاقی و رفتار سیاسی سازمان دارای
نکات کاربری برای مدیران می باشد .
تعارض دربین
کارکنان :
در بین کارکنان یک
سازمان تعارض و درگیری وجود دارد و در این زمینه مدیر سازمان به منظور حل مشکلات
موارد زیر را می بایستی رعایت نماید .
در این رابطه مذاکره و رفتار بین گروهی و سیر تکاملی اندیشه
تعارض ( دیدگاه سنتی – دیدگاه روابط انسانی – دیدگاه تعامل را در نظر قرارداده و مشکلات و اختلافات درون سازمانی کارکنان را
با درایت حل و فصل نماید.
تعارض سازنده
ویرانگر نیست بلکه فرایند تعارض باید شناسائی و با مذاکره یا چانه زدن و مشخص
شدن استراتژی مذاکره و شناخت فرایند مذاکره ، مخالفتهای بالقوه را فروکش نماید اصولاً بروز تعارض در سازمان الزامی است و معمولاً با
قصد یا نیت و رفتارنو ره آورد آن می باشد که با مذاکره و چانـــه زدن قابل حل می
باشد اما با اضطراب و استرس روبرو می باشد .
روابط بین گروهها :
عواملی که بر روابط
بین گروهها اثر می گذارند شامل روشهای مدیریت بر روابط بین گروهی ، پدیده تعرض به نفع سازمان نبوده و موجب کاهش
کارائی و قلت تولید کالا و خدمات می شود .
مدیریت می تواند با مذاکره با گروه و تیم مشکلات
را حل و فصل نماید مدیریت می تواند نقش رهبری را نیز در اینگونه موارد ایفاء نماید
.
مبانی ساختار
سازمانی
نقش ساختار سازمانی
در رفتار سازمانی بسیار مهم می باشد و آن شامل : (تقسیم کار گروه بندی کارها ،
زنجیره فرمــاندهی و توجه به حوزه کنترل و
یا تمرکز و عدم تمرکزو تفویض اختیار از سمت می تواند ساختارهای متداول سازمـــانی شامل ( ساختمان ساده، دیــوان ســـالاری ( بورو
کراسی ) ، ساختار ماتریس، ساختارهای جدید سازمانی ( ساختار تیمی ) ساختار
مجازی،ساختار بدون مرز ، ساختار زن سالار ( چرا ساختارهای سازمانی متفاوت هستندرا
با توجه ( استراتژی، اندازه، تکنولوژی،
محیط ،ساختار سازمانی و رفتار کارکنان را توصیف نماید .
تکنولوژ ی طراحی
شغل و تنش کاری :
تکنولوژی در سازمان
حائزاهمیت می باشد بعبارتی با فرآیند
بهبود مستمر کیفیت کالا و خدمات روبروبوده از طرفی مهندسی مجدد کار ( بازسازی
فرایند کار ) سیستم تولیدباتکنولوژی انعطاف
پذیر می باشد و غالباً برای تولید بیشتر در سازمان طراحی شغل تئوری ویژگیهای شغلی و طراحی مجددشغل و توسعه شغل و به عبارتی انواع برنامه های کاری -برنامه کار هفتگی کارکنان و برنامه کار مشارکتی در سازمانهای
صمیمی و خانوادگی محقق می شود از طرفی تغییر دادن دیدگاهی که کارکنان سازمان را به
تلاش و تولید مطلوب راهنمائی نماید .
تنش کاری و رفتار
سازمانی
کارکنان و سازمانها
اصولاً با تنش های کاری مواجه بوده و غالباً این تنشها با فشارهای روحی و عصبی
روبرو می باشد . اصولاً تنش یا فشار روانی و تنش و نتیجه های حاصل از آن الزامی
است لذا ضروری است منابع بالقوه تنش زا را شناسائی نموده از طرفی تفاوتهای فردی و
نتایج حاصل ( فشارهای تنش زا نیز می توان
با درایت مدیریت هر سازمان حل نمود .
منابع انسانی و
رفتار سازمانی :
سیاستها و رویه ها ی اعمال شده در سازمان و شیوه های گزینش کارکنان و تجزیه و تحلیل شغل و
انواع مهارت با توجه به شیوه های آموزشی و
مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد کارکنان با تعیین هدف از ارزیابی عملکرد و همچنین ارزیابی عملکرد و انگیزش که چه چیزی را ارزیابی
می کنندو چه کسی باید ارزیابی را انجام دهد و شیوه های ارزیابی عملکرد چگونه باشد و همچنین مسائل بالقوه با تعیین راه
حل و باز خور نمودن نتیجه عملکرد کارکنان و اعلام مراتب به آنان و ارزیابی عملکرد تیم و تعیین
سیستم پاداش به اتحادیه های کارگری
و کارکنان سازمان موجب تقویت رفتار سازمانی در کارکنان هر سازمان می شود ضمناً
مدیریت منابع انسانی در سطح جهانی شامل گزینش ، ارزیابی عملکرد وروشهای گزینش
بسیار حائز اهمیت می باشد ئ موجب رشد سازمان می شود .
فرهنگ سازمانی :
نهادینه شدن سازمان
یک فرهنگ پیشگام است فرهنگ سازمانی و
انواع فرهنگها شامل (فرهنگ واژه توصیفی و اینکه
سازمانها فرهنگهای متفاوت دارند و
تفاوت فرهنگهای قوی یا ضعیف و یا
فرهنگ و رسمیت و فرهنگ سازمانی و
فرهنگ ملی و نقش فرهنگ ،فرهنگ بعنوان یک قلم و ایجاد ارتباط مطلوب و فقط فرهنگ و نموده (شیوه پیدایش فرهنگ ، زنده نگهداشتن فرهنگ ،
شیوه شکل گیری فرهنگها، که شامل داستان ، آداب و رسوم امتیازات ویژه ، زبان رمز ،
فرهنگ سازمانی در مرحله عمل، سیستم سازمانی می باشد در فرهنگ سازمان و افزایش
کارائی کارکنان سازمان و افزایش مطلوب کاری و ارتباط مطلوب انسانی می باشد .
ادراکات آدمی در محیط سازمانی تحت تاثیر عوامل متعددی است که
عموماً به آن فرهنگ سازمانی می گویند فرهنگ سازمانی شامل اعتقادات مشترک افراد
سازمان درباره چگونگی اجرای کارها و اولویت هاست روشی که فرد به واسطه آن محرکهای
محیطی را سازماندهی و تعبیر و تفسیر می کند نیز متاثر از ویژگیهای شخصی اوست
احساسات آدمی نسبت به خودش تاثیر زیادی بر ادراک او از دیگران خواهد داشت پیچیدگی
شناختی روشی که افراد بر پایه آن ساختار اندیشه و استدلال خویش را پی می ریزند
ادراکات انسان تحت تاثیر انگیزه ها و احساسات موقت او می باشد اصولاً انسان بدنبال
مشاهده افراد و رخدادها هر روز خطاهای ادراکی بیشماری را مرتکب خواهد شد در این
زمینه 7 خطا در انسانها به وجود می آید شامل بر خورد کلیشه ای ، خطای هاله ای ،
دفاع ادراکی ، ادراک انتخابی ، نظریه های ضمنی شخصیت ، فرافکنی ، اثر اولین
برخوردها وجود دارد کاربردهای نظریه ادراک شامل کامیابی فرا خود که از داده مورد
انتظار ، تقویت و باز خور مطرح می باشد و نظریه اسناد که شامل اختصاص ، اجماع و
ثبات می باشد در این زمینه خطای اساسی اسناد و تعصب خود خدمتی و وضعیت های سببی و
اوضاع بحرانی و حفظ تصویر مثبت مورد نظر می باشد افراد سازمانی همواره یکدیگر را
مورد قضاوت قرارمی دهند و عملکرد کارکنان خویش را ارزیابی می نمایند . که شامل
مصاحبه استخدامی ، اطلاعات واقعی داشتن پیش از اشتغال ، ارزیابی عملکرد و تلاش
کارمند ، وفاداری کارکنان به سازمان و رابطه ادراک و تصمیم گیری فرد مد نظر می
باشد .
تغییر و تحول
سازمانی :
سازمانها در مراحلی
دچار تنگناهای درون سازمانی می شوند و بعضاً دچار تعطیلی رکود کاری می گردند در
اینجاست که مدیریت سازمان با عامل تغییر موجب تحول در سازمان می شوند .
نیروهــائی که باعث تغییر می شوند موجب
تغییرات برنامه ریزی شده و عامل تغییر می تواند ( تغییر در ساختار و تغییر در تکنولوژی و تغییر دادن مکان و یا تغییر در مردم ) را
ایجــــاد می نماید اما مقاومت در برابر تغییرشامل ( مقاومت های فردی و مقاومت های سازمانی بصورت
گروهی توسط کارکنان صورت میگیرد اما غلبه بر عوامل مقاوم با سیاستهای متغیر و ارزیابی جو سازمانی برای ایجاد
تغییر با مدیریت تغییر سازمانی با توجه به
الگوهای سه مرحله ای شامل پژوهش عملی مقدور خواهد بود اصولاًمدیران و
مسائل مربوط به سازمان به منظور ایجاد نو
اوری و ایجاد یک سازمان متحول تلاش می نمایند .
بهبود سازمانی :
همانطور که در بالا
مطرح شد عامل تغییر در سازمان تغییر ایجاد می نماید و این تغییر در سازمان تحول و
در نهایت بهبود ایجاد می نماید اصولاً ارزشهای بهبود سازمانی با اعمال روشهای بهبود سازمانی موجب پویایی سازمان می شود .
سیر تحولات رفتار
سازمانی :طی روشهای نخستین و مبتنی
بر عصر کلاسیکها شامل ( مدیریت عملی تئوری مدیریت و تئوری
ساختاری و تئوری انسانی اجتماعی با نظر به
عصر رفتار گرایان موجب بهبود کار و رفتار در سازمان می شود .
عصر رفتار گرایان :
پیدایش و تشکیل
دفتر پرسنلی، تولد روان شناسی صنعتی ، حمایت از کارکنان ، روابط انسانی و با توجه به نظریه پردازان علوم رفتاری
همچنین رفتار سازمانی در زمان کنونی با دیدگاه اقتضائی و تحقیق در رفتار سازمانی و تعیین هدف تحقیق رفتار سازمانی تغییر می دهد .
اهداف متعالی فردی و ارتباط موثر سازمانی
اهداف خاص موجب افزایش عملکرد در سازمان می شوند اینکه اگر تامین هدف مشکل
باشد چنانچه فردی آنرا بپذیرد عملکرد بهتری خواهد داشت و سرانجام باز خور نمودن
نتیجه کار موجب عملکردهای عالی تر خواهد شد اگر اهداف خاص معین شده شوند بازدهی بسیار بیشتر خواهدداشت مشخص نمودن هدف بخودی خود بعنوان یک انگیزه
درونی عمل می کند تا برای ارضای آن به هدف برسد اگر عواملی چون توانائی و قبول
تامین هدف ثابت نگه داشته شوند در آن صورت اهداف هرچه مشکل تر باشد عملکردها در
سطحی عالی تر خواهند بود و این موضوع هم
امری منطقی بوده که هرچند اهداف ساده تر باشند با احتمال پذیرفتنی بیشتری از سوی
کارکنان مواجه می باشند باید به کارکنان فرصت داده شود که در تعیین اهداف مربوطه
به خودشان مشارکت نمایند بهر حال می توان نتیجه بگیریم که قصد یا نیت افراد از
تعیین اهداف نیروی محرکی است که باعث انگیزش فرد می شود اهداف باعث می شوند که
عملکرد در سطحی عالی تر باشد اما در این مورد که اهداف مزبور با بالا رفتن رضایت
شغلی همراه است .
مدیریت موثر براهداف
یکی از وظایف مدیریت پرورش نیروی کار موفق است نیروی کار که خلاق و متعهد به
اهداف سازمان باشد بیشتر مدیران براین باورند که هدایت نمودن نیروی کار بسمت
عملکرد عالی بسیار دشوار است و برای این مسئله راه حل ساده و قابل تعمیمی وجود
ندارد پرورش نیروی کارموفق به حل تضاد اساسی بستگی دارد که بطور مکرر میان آنچه
برای کار آمد شدن کار و آنچه برای مولدتر کردن کارکنان سازمان مورد نیازاست پیش می
آید جریان کار را میتوان بطور منطقی منظم ساخت و از جنبه نظری ، کار منظم هنگامی
بیشترین راندمان را خواهد داشت که باجزای کوچکتری تقسیم شود تا هم آموزش آن آسانی
و هم خیلی سریع فرد در انجام دادن آن ماهر شود ولی رشد نمودن نیروی کار، مجموعه
شرایط کاملا متفاوتی را طلب می کند هرچه انعطاف دریک شغل از جنبه یادگیری ، گرفتنی
بازخود، تکالیف یا تنوع عمومی آن بیشتر باشد ، رضایت بیشتری حاصل میشود همچنین کسب
موفقیت با برقراری روابط اجتماعی بدست می آید که درواقع می تواند با کار منطقی
درتضاد باشد، سرانجام ، گاهی سوء استفاده از قدرت اصولا نظارت بیش از حد سه با
آنچه افراد ازشغل انتظار دارند منافات دارد ، بنابراین مقتضیات کار با نیازهای
افرادی که کار را انجام می دهند درجهت به حداکثر رساندن تولید باید متوازن شود از
این رو برخی از صاحبنظران، یک اقدام شامل پرورش نیروی کار موفق لازم می تواند
مدیریت موثر باشد . در پرورش نیروی کاری موفق ، هدف گذاری دارای اهمیت میباشد .
اهداف هرشغلی باید تبین شود و در راستای اهداف و مقاصد سازمان قرار می گیرد
بموازات تعریف روشن از کار مسئولیت حساس مدیر ، هدف گذاری و اطمینان از تحقق آن
خواهد بود. درهر سازمانی هدف گذاری درسطوح عالی و عملیاتی صورت می گیرد برای کسب
عملکرد و مطلوب سازمان باید سیستم پاسخگوئی مناسب تعریف شود و شاخصهای عملکرد
کارکنان در سازمان اهمیت میباشد از ویژگیهای هدف موثر امنیت که مدیران در طی تجارب
دریافته اند که اهداف موثر جدای از نوع شغل ، صنعت و یا سطح مدیریت ویژگیهای
مشترکی داشته باشند.
نظریه برابری – خود – من – من
انسان معمولاً از آنچه را که در موقعیت و یا وضعیت شغلی بدست می آورد وآنچه را
که سازمان می دهد مقایسه می نماید و سپس آنرا با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می
نماید . اگر در مقایسه برابری احساس کنیم می گوئیم مساوات رعایت شده و رعایت عدل و
انصاف شده.اگر این نسبت برابر نباشند در آن صورت به بیانی دیگر عدل و انصاف رعایت
نمی گردد کسی که خود را در چنین وضعی ببیند احساس می کند که در حق وی ظلم می شود
لذا اگر افراد در سازمان نابرابری و احجافی احساس
نمودند آنان با اقداماتی که در جهت خلاف منافع سازمان مقاومت می نمایند ودر صدد اصلاح این نابرابریها
بر خواهند آمد فردی که خود را با یکی از چهار مورد:
الف : نابرابری به سبب پائین بودن
حقوق و مزایا
ب: برابری هست رعایت عدل و انصاف می
شود
ج: نابرابری به سبب بالابودن حقوق و مزایاوجود دارد
د: و یا مقایسه همه موارد را میتوان اینگونه تعبیر نمود .
معهذا در اینگونه موارد می توان به مسائل زیر نیز توجه نمود
1-
درون سازمان با خود تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پست دیگری از همان سازمان
داشته است .
2-
خارج از سازمان با خود تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج از آن
سازمان داشته است
3-
درون سازمان با خود : فرد دیگری یا گروهی از سایر کسانیکه در داخل همان سازمان
هستند .
4- خارج از سازمان با دیگری : فرد دیگر
یا گروهی از سایر افراد در خارج از آن سازمان بنابراین امکان دارد یکی از کارکنان
سازمان خود را با دوستان و همکارانش در سایر سازمانها مقایسه نماید و این امر
موجب مقایسه میران حقوق کارمند و یا میزان
تحصیلات و سابقه خدمت کارکنانی که حقوق بالاتری می گیرند و از تحصیلات بیشتری
برخوردار هستندشده لذا دیدگاه وسیع تر افراد و اطلاعات بیشتری که دارند موجب
مقایسه می شود .بنابراین احتمال این است که خود را با خارج از سازمان مقایسه
نمایند چنانچه فردی چنین دیدگاهی را داشته
باشد و تصور نماید درحق او اجحاف شده بموارد زیر توجه می نماید.
1-
از میزان فعالیت خود کاسته و سعی وکوشش کافی نمی نماید
2-
میزان تولید را کاهش می دهد
3-
درمیزان ادراک خود تجدید نظر می کند
4-
پنداشت و برداشت دیگران درباره خود را تغییر می دهد
5-
مرجع یا انچه را که شخص خود را با آن مقایسه می کند تغییر می دهد
6-
سازمان را ترک می نماید
تحلیل مراوده ای یک
روش تجزیه و تحلیل و شناخت رفتار بوده به مجموع هر کنش و واکنش یک مراوده گویند که
هم با دیگران و هم با خود صورت می گیرد حالتهای منش منشاء رفتارهای انسانها، سیستم
حالتهای ذهنی آنان بوده که من نامیده میشود و سه حالت ذهنی عمده والدین ، بزرگسالی
وکودکی منشاء رفتار است شخصیت هر فرد مجموعه ای از الگوهای رفتاری است که درطی
زمان شکل گرفته و بصورت عادت درآمده و دراثر ترکیبی از حالتهای گوناگون من شکل می
گیرد مدیر می تواند با استفاده از نیاز مطرح شدن من کارکنان را هدایت نماید
مدیرانی که عمدتا از یک حالت من با دیگران مراوده دارند درانتخاب سبک رهبری محدویت
خواهند داشت وضعیت بودن هرکس و بازیهای روانی که فرا می گیرد بخشی از برنامه زندگی
فردی اورا تشکیل می دهد.
نظریه انتظار
درنظریه انتظار استدلال می گردد که گرایش بنوعی عمل و یا اقدام درجهتی مشخص
ودرگروانتظاراتی است که پیامد آن مشخص بوده و نتیجه مزبور برسه متغییر میباشد
1-
رابطه بین تلاش و عملکرد فرد: درجه با میزانی که پاداشهایی که از سازمان می
گیرد نیازهای فردی اورا تامین می کند
2- رابطه بین عملکرد و پاداش : میزان
باور فرد مبتنی برامنیت که سطح معینی از کاربه نتیجه دستاورد یا پاداش مورد نظر می
انجامد
3- رابط بین پاداش و اهداف شخصی : از
دیدگاه فرد مقدار کوشش با تلاشی که احتمالا به عملکرد معینی می انجامد در زیر
نمودار نظریه انتظار قابل توجه می باشد
نمودار الگوی ساده انتظار
تلاش فرد —- عملکرد فرد —– پاداشهای سازمان
—— اهداف فرد
وجدان و ارزشها
صاحبنظران وجدان را قوه ای درباطن افراد می دانند که وی را ازنیک و بد اعمال
آگاهی می نماید وجدان کاری با تقویت این قوه باطنی حاصل میشود از این رو منطق عملی
لازمست و انسان باید اصولی را شناسایی کند که راهنمای عمل و چراغ راه او باشد .
برخی از صاحبنظران ارزشها را اکتسابی می دانند و براین باورند که بلافاصله پس از
تولد با بیان بایدها و نبایدها بوسیله والدین و اطرافیان یادگیری آغاز میشودارزشها
را به شش گونه طبقه بندی می نمایند 1- نظری
2- اقتصادی 3- زیبائی شناسی 4- اجتماعی 5- سیاسی 6- دینی در مواردی نیز
ارزشها را ابزاری و نمایی و ابزاری و غایی و نهایی تعبیر می نماید که به غرایز
انسانی مرتبط میباشد
شکل گیری شخصیت
شخصیت انسان براساس عادات وی شکل می گیرد تحول در شخصیت اجتناب ناپذیر می باشد
شخصیت هر فرد را میتوان برحسب سبک ابراز وجود و سبک تعامل یا روابط متقابل شخصی و
یا سبک کاری و یا سبک احساسی ، سبک ذهنی تلقی نمود . نگرش یا طرز تلقی و یا نگرشها
و ارزشها و نیات رفتاری و تاثیر باورها برنگرشها و برهنجاری های نظری کاربرد دارد
. دراین زمینه مهندس نگرشهامطرح میباشد مهندسی طراحی مجدد اساس سازمان بوده و برای
کسب بهبود واقعی درکیفیت محصول یا خدمت کاهش زمان انجام کار یا کاهش هزینه ها
میباشد مهندس از آینده شروع می کند و به عقب برمی گردد درآینده سازمان باید چه
وضعیتی داشته باشد و برای رسیدن به آن چه گامهایی را باید برداشت نگرش کارکنان نقش
مهمی درفراگرد بازمهندسی دارد.
کمال مدیریت و
رفتار سازمانی
کمال مدیریت از تعهدی که ویژگی مشترک تمامی مدیران موفق است نشات می گیرد
مدیران کاردان ، تاثیر مثبت و موثری بردیگران می گذارند زیرا با ترکیب متوازنی از
باورها ونگرشهای مثبت رفتارهای خوبی ارائه می دهند و این باورها و اعمال خوب
تعهدات را شکل می دهند موثرترین مدیران درمجموعه ای مرکب از تعهدات زیر اتفاق نظر
دارند.
تعهد نسبت به مشتریان یا ارباب رجوع
تعهد نسبت به سازمان
تعهد نسبت به خود
تعهد نسبت به افراد وگروه کاری
تعهد نسبت به کار
هریک از این تعهدات به تنهایی در مدیریت موثر اهمیت بسیاری دارد و برای سبک
کمال مدیریت موثر میباشند نکته اساسی امنیت که تعهدات فوق برای یک مدیر مسلمان در
راستای تعهد به حق تعالی معنی و مفهوم دارد.
کمال سازمان
دررفتار سازمانی
برخی از سازمانها پیوسته نوآور از سایر سازمانها هستند موفقیت این سازمانها در
فرهنگ حامی وشوق خلاقیت بوده که استعداد نوآوری را در افراد شکوفا می کند فراهم می
آورند مسائل اساسی در رابطه با کمال سازمان شامل
مسائل اساسی ناشی از بوروکراسی که مربوط به تاخیر در تصمیم گیری 2- ابهام و
عدم کارایی به سبب گستردگی 3-ناتوانی و ناکامی وحداقل رضایت شغلی 4- همچنین
جایگزینی وسیله بجای هدف 5- عدم حساسیت به مسائل فردی 6- عدم انعطاف پذیری در
رفتار 7- انحراف در شخصیت 8- اجتناب از قبول مسئولیت 9- تضعیف رابطه میان سخت کوشی
10- قراردادن افراد ناشایسته در سمتهای
مهم میباشد
مجموعه ای از مختصات کلیه ی که ارزشهای سازمانی را تشکیل می دهند1- ابتکاری 2-
خطر پذیری 3- هدایت و سرپرستی 4- انسجام ، 5- حمایت مدیریتی 6- کنترل 7- هویت 8-
سیستم تشویق – 9- تحمل اختلاف سلیقه
10- الگوی ارتباطی ، میباشد لیکن به مواردی از قبیل تحمل مخاطره ، خودکنترلی ، به حداقل
رساندن جزئی کردن کار- پذیرش ابهام – پذیرش و تحمل اختلاف سلیقه – تحمل پیشنهادی غیر عمــــلی – تاکید برنتایج بجای شیوه ها- ارتباطات همه جانبه ، عواملی هستند که درکمال سازمانی
موثر میباشد
عشق وعلاقه به خدمت گزاری به محرومان و مستمندان
پرهیز از بوروکراسی بمعنای کاغذ بازی و پیچیدگیهای زاید اداری و مالی
جلب اعتماد و حمایت مردمی
عدم تمرکز در اجرای ادور
اعتماد متقامل میان افراد نهادی
منابع:
1- Carter Mcnamara ,Mba, Phd, Basics In Internal Organizational Communications.
2- Rev. Don Burgess , Six "Laws" Of Organizational Communication And Some Of Their Implications For Christian Workers.
3- Gary L. Kreps , Northern Illinois University , Organizational Communication Research And Organizational Development .
4- Dennis Tourish , Owen Hargie , The Crisis Of Management And The Role Of Organizational Communication .
5- Eric Digest , Aiex, Nola Kortner , Organizational Communication: Research And Practice.
1-پال هرسی وکتث بلانچارد مدیریت رفتار سازمانی، مترجم:دکتر علی علاقه مند
2-دکتر عباس محمد زاده-آرمن مهروژان رفتار سازمانی، "نگرش اقتضایی"
3-دکتر اقتداری علیمحمد سازمان ومدیریت سال68
4-دکتر عباس محمدزاده بهبود وبازسازی دانش تغیی وتحول سازمانی دانش مدیریت
5- دکترمحمد ساعتچی نگرش کارکنان وشیوه های تغییر، آن درسازمان
6-اکبر بهروز اسکویی مدیریت ورفتار سازمانی سال81
121