عنوان:
موانع اجرای استراتژیهای سازمانها
فرآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد: تحلیل وضعیت تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی
اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی ها باید از ابزار زیر بهره گرفت: ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها
هماهنگ سازی مهارت ها، منابع و توانمندی های سازمان در سطح اجرایی
ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.
عدم تشخیص موانع، ازمخاطرات اجرای استراتژی
برنامه ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی شوند. سازمان ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران ها و عدم اطمینان ها به وقوع می پیوندند، باید راه حل هایی خلاقانه در جهت غلبه بر آنها پیش بینی شده باشد.
بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیک
۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می شود، ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
اولویت ها: اولویت ها چیست؟
جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
تاثیرات: استراتژی، چه تاثیری بر فعالیت های کارکنان می گذارد.
مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
.
۳- کارکنان، استراتژی ها را به طور کامل در نیافته اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود. ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است. 5-مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می یابد.
6-نیروهای بدون بازده
یکی از بزرگترین موانعی که در اجرای استراتژی ها دردرون سازمانها با آن مواجه هستیم نیروهای بدون بازده وفرسوده از کار می باشد
اجرای استراتژی به محیطی پویا وفعال وخلاقانه نیاز دارد ونیروهای بدون بازده بر اجرای استراتژی اثرنامطلوب گذاشته وحتی ممکن است اجرای استراتژی را طولانی مدت ویا متوقف کنند.
جهت رفع این مانع نیاز است که این نیروها درصورت امکان از سازمان حذف گردند .در غیر اینصورت اینگونه نیروها نباید در مسیر اصلی اجرای استراتژی ها قرار داشته باشند
گروههای ذینفوذ
مفهوم و تعریف گروه های ذی نفوذ گروه های فشار پدیده تازه ای در سازمانها نیست، اما مطالعه در باره آن در حوزه علم مدیریت چندان سابقه ای ندارد و زیر عنوان های مانند " گروه فشار" ، " گروه ذی نفوذ " ، " لابی = نفوذ گذاران " وحتی "گروه سیاسی " مورد مطالعه بوده است.
گروه های فشار واسطه ای هستند که بدان وسیله دارندگان منافع مشترک می کوشند بر خطی مشی سازمانها تاثیر گذارند. و به عبارت دیگر گردهمآیی اشخاص دارای هدف های مشترک که تحقق هدف های خود را از راه اقدام سیاسی برای نفوذ گذاشتن بر فعالیت سازمانهاجستجو می کنند
موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک
در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
توجه مدیران به حفظ وضع موجود
درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری های عملکرد روزانه
کامیابی های گذشته سازمان
اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
نارسایی در کاربرد وظایف فوری
بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیک
یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می پردازد:
خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
اولویت ها: اولویت های شما چیست؟
جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
تاثیرات: استراتژی، چه تاثیری بر فعالیت های شما می گذارد.
مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.
خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی ها را به طور کامل در نیافته اند
برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
خطای مرگبار شماره ۴ – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است.
خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می شوند
غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می یابد.
خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع
برنامه ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی شوند. سازمان ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران ها و عدم اطمینان ها به وقوع می پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه حل هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار
یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
– موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:
– عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان – خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان – توجه مدیران به حفظ وضع موجود – درهم آمیختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری های عملکرد روزانه – کامیابی های گذشته سازمان – اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است – نارسایی در کاربرد وظایف فوری
7- بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیک یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله ای تحت عنوان«هفت خطای استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می پردازد: خطای شماره 1- استراتژی ارزش اجرا ندارد استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید. خطای شماره 2- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتنداز:
اولویت ها: اولویت های شما چیست؟ جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود. تاثیرات: استراتژی، چه تاثیری بر فعالیت های شما می گذارد. مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی. مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.
خطای شماره 3- مشتریان و کارکنان، استراتژی ها را به طور کامل در نیافته اند برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
خطای شماره 4 – مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است.
خطای 5- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می شوند غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می یابد.
خطای 6- عدم تشخیص موانع برنامه ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی شوند. سازمان ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران ها و عدم اطمینان ها به وقوع می پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه حل هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
خطای 7- فراموش کردن کسب و کار یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.
منابع و مراجع: 1- دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیک، ترجمه:دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی 2- واکر،آوریل سی.، استراتژی بازاریابی، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی 3- سید صالحی، سید رضا، بررسی موانع بکارگیری مدیریت استراتژیک در شهرداری تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)
با تشکر از توجه شما