پاورپوینت مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت فورد

بسم الله الرحمن الرحیم

مدیریت استراتژیک منابع انسانی با رویکرد رفتارهای رهبری انسان ها درشرکت فورد

هدف از مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت ها، کمک به کارکنان در جهت رفع نیازها و همچنین پیش برد اهداف شرکت است.
مدیریت منابع انسانی (Human resource management)، یا (HRM) با جنبه های تجاری مربوط به کارکنان در ارتباط است.
این جنبه ها شامل پرورش، مزایا، استخدام، اخراج و مسائل سازمانی می شود.
همچنین واحد منابع انسانی به مسائل مربوط به تعطیلات، مرخصی، اطلاعات مربوط به خدمات درمانی و مشوق های کاری رسیدگی می کند.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست

منابع انسانی هر سازمان به عنوان سرمایه ای مهم، دغدغه ی عمده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.
این واحد بر مسائل درازمدت کارکنان و ایجاد ساختاری سازمانی برای زمان تغییرات (مانند ادغام، رکود و تغییر مالکیت) تمرکز می کند.
این مدیریت به بهبود اخلاق سازمانی و تاثیر تصمیمات تجاری شرکت بر جامعه اهمیت بالایی می دهد.

نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست

ضرورت وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی در آن است که هیچ سازمانی نمی تواند از اهمیت نیروی انسانی اش چشم پوشی کند.
با توجه به این، سازمان ها باید با برنامه ی درست و با فکر، این واحد را ایجاد کنند. این واحد نیز باید به کمک برنامه هایش، نیروی انسانی را در مسیر افزایش بهره وری بسیج کند.
استراتژی منابع انسانی پایدار باعث ایجاد ارتباطی خوب بین شرکت و کارکنان می شود.
علاوه بر این با وجود آوردن سودی دوطرفه برای خود و جامعه، می تواند به بهبود فعالیت سازمان منجر شود.

ضرورت وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست

یکی از راه هایی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی بتواند به سازمان منفعت برساند، نوع خاص برنامه ای است که برای رساندن سازمان به اهدافش در نظر می گیرد.
وقتی سازمان اهدافی را در نظر می گیرد، پرسنل نقش اساسی را برای رساندن سازمان به اهدافش بر عهده دارند.
این جا اهمیت این واحد قابل مشاهده خواهد بود.
این مدیریت با ارزیابی وضعیت، نقاطی از سازمان را که نیاز به تقویت نیروی انسانی دارد شناسایی می کند.
همچنین این واحد گام های اصلی در جذب کارکنان را برمی دارد.
افرادی که برای پر کردن پست ها استخدام می شوند، نه تنها باید برای آن بخش مناسب باشند، بلکه باید بتوانند به سازمان برای دستیابی به چشم انداز کوتاه مدت و بلندمدتش کمک کنند.
نقش پرسنل در اهداف سازمان

مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید استراتژی هایی را برای افزایش انگیزه ی کارکنان اتخاذ کند تا بتواند به افزایش بهره وری و خروجی آن ها منتهی شود.
روشی که به کمک آن می تواند به این هدف برسد، به کار گرفتن عوامل انگیزشی مختلف مانند پاداش و ترفیع است.
این کار باعث افزایش انگیزه ی نیرو و افزایش تلاش او به منظور تحقق اهداف شرکت می شود. برخی دیگر از واحدهای منابع انسانی به منظور افزایش انگیزه از اهدای پاداش به پرسنل بهره می برند. در بازه ی زمانی مشخص که می تواند هر ماهی از سال باشد، شرکت می تواند به یک یا تعدادی از کارکنان اش پاداشی به صورت نقدی یا غیرنقدی اختصاص دهد که نتیجه ی آن، تشویق کارکنان به سخت کوشی است.
اتخاذاستراتژی های متناسب با ماموریت سازمان

استراتژی هایی برای مدیران سازمانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی – انتخاب و استخدام مدیران
نقش روسا و مدیران برای رسیدن شرکت به اهدافش حیاتی است. زمانی که واحد منابع انسانی اعتماد صاحبان تصمیم را با تصمیمات قبلی خود جلب کرد، می تواند در فرآیندی مدیران شرکت را انتخاب یا استخدام کند.
روسا و شرکای تجاری شرکت نیز باید وقتی تصمیم یا ایده ای به آن ها اعلام شد، آن را جدی تلقی کنند.
استراتژی هایی برای پیشرفت استعدادها
در میان سرمایه های شرکت، نیروی انسانیِ با استعداد با اختلاف مهم ترین سرمایه محسوب می شود.
وظیفه ی مهم مدیریت منابع انسانی ارزیابی نیازهای نیروی انسانی شرکت در آینده و برنامه ریزی برای نگه داشتن و جذب بهترین استعدادهاست.
اصل دیگری که این مدیریت باید به آن توجه کند، پیشرفت مداوم و آموزش کارکنان است.
همچنین این واحد باید صلاحیت کارکنان برای کارشان را شناسایی کند.
این شناسایی می تواند از طریق ارزیابی مهارت ، دانش، توانایی فرد و مناسب بودن آن ها برای مسئولیت های مخصوص هر کار باشد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل چه چیزهایی است

مدیریت استراتژیک منابع انسانی – ترفیع شغلی و افزایش انگیزه
عملکرد خوب هر فرد با توجه به مقیاسی که در شرکت وجود دارد، اندازه گیری می شود.
رفتارهای کاری افراد نقش چشمگیری در موفقیت یا شکست شرکت ها دارد و مدیران ارشد نقش مهمی در فهماندن این موضوع به کارکنان دارند.
استراتژی های مدیریت منابع انسانی وسیله ای است که به کمک آن افرادی که در قیاس با دیگران عملکرد بهتری دارند، شانس بالا آمدن در مجموعه را خواهند داشت.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل چه چیزهایی است

برنامه ریزی استراتژیک عامل عمده ی موفقیت شرکت ها در به دست آوردن رضایت پرسنل و مشتری هاست.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ضرورتی اجتناب ناپذیر برای بنیان نهادن برنامه ریزی استراتژیک است.
این واحد با انجام نظرسنجی یا مصاحبه با مشتریان، می تواند میزان رضایتمندی آنان را ارزیابی کند.
همچنین با انجام نظرسنجی از کارکنان بااستعداد می تواند برنامه هایی را برای حفظ آنان اتخاذ کند.
برنامه ریزی استراتژی ها

۱. برنامه ریزی منابع انسانی
شرکت های کوچک تر که منابع شان به اندازه ی شرکت های بزرگ نیست، باید برنامه های خود را برای نیروی انسانی با توجه به محدودیت های خود تعیین کنند.
به جای برنامه های آموزشی قبلی، باید برنامه ی آموزشی در محل توسط کارکنان قدیمی تر یا مربیان اجرا شود تا توانایی آنها را افزایش دهند.
۲. پیشرفت کارکنان
پیشرفت کارکنان عاملی کلیدی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.
این روند در زمان استخدام نیروهای جدید شروع می شود. مصاحبه هایی با متقاضیان برگزار می شود.
به کارگیری تکنیک های مصاحبه می تواند تعداد زیادی از متقاضیان که مناسب این شرکت نیستند را حذف کند.
چگونه باید مدیریت استراتژیک منابع انسانی را توسعه داد

۳. آموزش کارکنان
مدیریت استراتژیک منابع انسانی – آموزش کارکنان و پیشرفت آنان
یک نیروی جدید می تواند در روزهای ابتدایی ورودش، چیزهای باارزشی در مورد پروژه ها و سیاست های شرکت فرا گیرد. البته شرط آن داشتن برنامه ی آموزشیِ مدون و اثرگذار است.
شرکت باید از مربیان، ارزیابی منظم و برنامه های آموزشی مستمر بهره بگیرد تا بتواند کارکنان خود را به بهترین سطح از توانایی شان برساند.
پیشرفت کارکنان با به کارگیری برنامه های آموزش مناسب، می تواند نتایج بسیار باارزشی برای شرکت به همراه داشته باشد.
۴. بهبود عملکرد پرسنل
هم شرکت های کوچک و هم شرکت های بزرگ باید مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به کار گیرند.
در شرکت های بزرگ، این شامل ایجاد یک واحد نیروی انسانی کامل می شود که تمرکزش بر توسعه ی سرمایه ی انسانی شرکت است.
برای شرکت های کوچک تر، این شامل رسیدگی به کارکنان و ارزیابی آنها و ارائه ی وضعیت به مالک شرکت است.
ضمنا کیفیت عملکرد پرسنل با حمایت و ارائه ی ابزاری که نیاز دارند، به طور چشمگیری افزایش می یابد.

چگونه باید مدیریت استراتژیک منابع انسانی را توسعه داد

منابع انسانی در یک سازمان از درجه اهمیت بالایی برخوردار است؛
پس به همین دلیل می توان گفت مدیریت منابع انسانی از حساس ترین واحد های یک سازمان است و مدیر آن باید با حساسیت و دقت بالا انتخاب شود.
مدیر منابع انسانی دارای وظایف زیادی است. شرح وظایف یک مدیر منابع انسانی را می توان به صورت زیر خلاصه کرد.
استخدام و انتخاب نیرو
برنامه ریزی نیروی منابع انسانی
تحلیل و طراحی مشاغل
کمک به رشد و توسعه سازمان
آموزش کارکنان و تربیت مدیران
طراحی سیستم بهداشت و ایمنی
ارزیابی عملکرد منابع انسانی به صورت مداوم
کنترل فرهنگ فضای محیط کار
حل مشکلات و اختلافات بین خود کارکنان یا بین کارکنان و مدیر
تعیین حقوق و مزایای کارکنان

شرح وظایف مدیر استراتژیک منابع انسانی

کسی که به عنوان مدیر استراتژیک منابع انسانی انتخاب می شود باید دارای ویژگی های زیر باشد.
در حوزه منابع انسانی خبره باشد
طبیعتا مشخص است که مدیر و رهبر منابع انسانی باید فردی خبره در این زمینه باشد.
علاوه بر خبرگی و داشتن اطلاعات کافی در این زمینه باید توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان را نیز داشته باشد.
بتواند ابهامات را تشخیص دهد
مدیر منابع انسانی حتما با مسئله های پیچیده ای روبه رو خواهد شد؛ زیرا هر سازمان با توجه به عوامل مختلفی مثل تعداد کارکنانش، تغییر ناگهانی شرایط و … پتانسیل مواجه شدن با اتفاقات مختلف را خواهد داشت.
پس این مدیر باید بتواند در رویارویی با این ابهامات بهترین عکس العمل را نشان داده و حساب شده رفتار کند.
ویژگی های مدیر منابع انسانی
بر عملکرد افراد مسلط باشد
فردی که به عنوان مدیر منابع انسانی انتخاب می شود باید توانایی بهبود بخشیدن عملکرد کارکنان و حتی مدیران را داشته باشد؛ یعنی باید رفتار کارکنان را بررسی کند و راه های ایجاد انگیزه برای کل سازمان را به خوبی فرا گیرد.
ویژگی های مدیر استراتژیک منابع انسانی

قدرت بالایی در برقراری ارتباط داشته باشد
رهبر منابع انسانی باید دارای قدرت تعامل بسیار بالایی با تمام کارکنان باشد.
او باید قادر باشد با برقراری ارتباط نظر کارکنان را جذب کرده و با مشورت آن ها تصمیمات مهم را همگام با اهداف شرکت تصویب کند.
در واقع باید به طور موثر فعالیت افراد را به سوی هدف سازمان سوق دهد.
به اصول اخلاق حرفه ای پایبند باشد
اصول اخلاق حرفه ای لیستی از باید ها و نباید ها است که در یک ارتباط کاری رفتار درست و نادرست را مشخص می کند.
پس واضح است که رهبر منابع انسانی یک سازمان، موظف است این اصول را رعایت کرده و برای دیگران هم الگوی مناسبی باشد.
در واقع هر گونه سرپیچی از این اصول می تواند کارکنان را نسبت به رفتار او بدبین کند.
مهارت مذاکره داشته باشد
یکی از مهم ترین ویژگی های یک مدیر منابع انسانی خوب مهارت مذاکره است.
چون در یک سازمان همواره اختلاف میان افراد وجود خواهد داشت، این مدیر باید بتواند با یافتن راه حل های مناسب این اختلافات را برطرف کند. پس این فرد باید یک مذاکره کننده خبره باشد.
ویژگی های مدیر استراتژیک منابع انسانی

بیایید وارد یک ماشین زمان شویم و به یک زمان سخت و فراموش نشدنی برگردیم.
زمانی که نیروی کار فراوان و ارزان بود، و کارگران عمدتاً برای بازده خالص خود ارزش قائل بودند.
در این دوره، بهره وری محصول مطلق یک کارگر یا گروهی از کارگران بود.
و هدف نهایی صاحبان مشاغل این بود که بهره وری نیروی انسانی یا بازده را با هر هزینه ای به حداکثر برسانند. در ضمن، بسیار معمول بود که کارگران صنعتی در این مدت ۸۰ تا ۱۰۰ ساعت کار کنند.
در سال ۱۹۲۶ هنری فورد هفته کاری ۴۰ ساعته را پس از کشف کارهایی که در ساعت های نامناسب ادامه داشت، پیشنهاد داد و باعث افزایش کمی در بهره وری و فقط برای مدت کوتاهی شد. متشکرم، آقای فورد

تاریخچه بهره وری نیروی انسانی

اکنون ما هنجارها و قوانینی برای کار داریم تا از کارگران در معرض شرایط کار شدید محافظت کنیم.
با این حال، حتی در طول هفته کاری ۴۰ ساعته، بسیاری از شرکت ها هنوز هم مانند زمان های قدیم کار می کنند تا به بهره وری بیشتری دست پیدا کنند.
در شرایط مدرن، آیا کار بیشتر تضمین بهره وری بالاتر است؟
مایکروسافت ژاپن به تازگی ابتکار عمل جسورانه ای را برای بهبود تعادل کار و زندگی ارائه کرده است.
این شرکت یک هفته کاری ۴ روزه را برای کارمندان خود در نظر گرفته است.
آنچه مایکروسافت ژاپن هنگام کاهش تعداد ساعات کار در یک هفته متوجه شد این بود که بازده این شرکت ۴۰ درصد افزایش پیدا کرده است!
این یک نکته مهم و ضد شهود را اثبات می کند: کار متفکرانه، خلاق و فشرده همیشه منجر به بهره وری نمی شود.
به طور خلاصه، کار کردن ساعات بیشتر به طور خودکار به معنای افزایش بهره وری نیروی انسانی نیست.

واقعیت فعلی

در محیط کار مدرن ما، تعریف بهره وری باید ارزش و کیفیت کار انجام شده در نظر گرفته شود. یک مدل سنتی از بهره وری محدود است و درک درستی از کل کارایی یک شخص به ما نمی دهد.
اما تعریف مناسب تر از بهره وری به معنای تولید کار ارزشمند و با کیفیت در مدت زمان کم است
نحوه سنجش بهره وری نیروی انسانی

علل بسیاری وجود دارد که باعث کاهش بهره وری نیروی انسانی می شود.
طبق گفته محققان، بسیاری از افراد کارمند اظهار کرده اند که اشخاصی که بلند صحبت می کنند بزرگ ترین حواس پرتی را ایجاد می کنند.
همچنین بسیاری از افراد ترجیح می دهند تا به تنهایی کار کنند تا به حداکثر بهره وری برسند.
دفتر مدرن متشکل از موانع بسیاری است. برای سادگی، می توان آن ها را به چند موضوع اصلی کاهش داد

عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی

۱٫ محیطی
حواس پرتی صدا
حواس پرتی بصری
حواس پرتی انسان
۲٫ سازمانی
اهداف غیر ضروری
عدم انعطاف پذیری
چند وظیفه ای
اهداف و ماموریت های نامشخص
۳٫ روانشناختی
کمبود ارتباطات
عدم اعتماد و احترام
طبقه بندی موانع بهره وری نیروی انسانی بسیار مهم است زیرا به شما امکان می دهد سریع تشخیص دهید که کدام گروه بیشترین آمار را در سازمان شما دارد. علاوه بر این، برخی از موارد نسبت به سایرین قابل بهبود هستند

سه نوع اصلی موانع بهره وری نیروی انسانی:

با فکر کردن به سناریوی متوسط روز کاری در ابتدای این مقاله، می توانید به راحتی تصویری از موانع بیرونی بهره وری را تصور کنید.
اگر هزاران مورد از این حواس پرتی های خارجی نباشد، متوسط روز کاری صدها نفر مفید واقع می شود.
این ها اغلب اجزای ملموس (یا شنیدنی) کار مانند نویز، حواس پرتی تصویری، همکاران با صدای بلند و غیره هستند.
اما موانع بیرونی برای بهره وری در اینجا متوقف نمی شوند.
سایر موانع خارجی که اندکی ملموس هستند، مانند کارهای چند وظیفه ای، ابزارهای گمشده یا معیوب، اهداف مشکوک و کار بیش از حد وجود دارد. این موانع ناشی از عملکردهای نامناسب سازمانی و مدیریت است.
خبر بد: این موانع باعث تعلل و تاخیر در توانایی کارمندان برای کار و تمرکز می شود.
با این حال خبر خوب این است که این موانع بهره وری، ملموس ترین موانع هستند و بنابراین با مداخله و کنترل مناسب و به حداقل رساندن آنها آسان تر است.
موانع خارجی برای بهره وری نیروی انسانی

برای درک موانع درونی بهره وری نیروی انسانی، فکر کردن در مورد سناریوی زیر کمک می کند.
یک کارمند کوشا و با انگیزه احساس می کند که کار سخت آنها در روز قابل تشخیص نیست. مدیران کار بیش از حد و استرس فراوان دارند. در نتیجه، آن ها فقط در طول ارزیابی های رسمی، و به تعداد انگشت شماری در سال، وقت لازم را برای شناسایی کارهای انجام شده توسط کارمندان خود دارند.
این کارمند در پایان یک هفته طولانی آرزوی یک تشکر یا تشویق واقعی را دارد. هفته ها می گذرد و این کارمند همچنان به همان تلاش خود ادامه می دهد، اما عدم توجه همچنان ادامه دارد. از آنجا که نیاز اساسی برای قدردانی برطرف نمی شود، آهسته آهسته روند نزولی به سمت جدایی آغاز می شود. این کارمند دیگر کار خود را جدی نمی گیرد و کم کم غیبت هایش بیشتر می شود. تا سرانجام، جدایی کامل رخ می دهد. در نهایت بهره وری صورت نمی گیرد.
موانع درونی برای بهره وری نیروی انسانی، مانند کمبود ارتباط و نیاز به استقلال و ستایش، چالشی اساسی را ایجاد می کند. زیرا بیشتر این موانع نامرئی هستند، و در نتیجه شناسایی، سنجش و در نهایت بهبود آن دشوارتر است.
این جایی است که باید یک برنامه جهت مشارکت کارمندان برای برطرف کردن موانع روانی و برای ایجاد بهره وری تنظیم شود. این برنامه باید در محیطی مناسب انجام شود. زیرا سبب بازخورد مناسب و مداوم که با احترام متقابل، اعتماد، قدردانی و از همه مهمتر به رسمیت شناخته شدن، می شود
موانع داخلی برای بهره وری نیروی انسانی

شاخص هایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند با توجه به نوع فعالیت سازمان ها متفاوت است. سه دسته از شاخص های شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی، رفتارها و ویژگی های کارکنان است.
اگر قرار باشد هدف “و نه وسیله” مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان از قبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع، شیوه رهبری و یا نقشی که هر یک از کارکنان در عملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی به کار می رود.
ویژگی¬های کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان، هوشیاری، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمان¬ها به عنوان شاخص¬هایی برای ارزشیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می¬گیرد.
به طور کلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد.
توجه به ارزیابی¬های ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی از قبیل خطای هاله¬ای، خطای شبیه سازی، خصوصیات فردی ارزیاب، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش از حد، تمایل به کانون قدرت یا مرکز نفوذ و تعصبات دیگر را در پی دارد

ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان

ملاک هایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید با توجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان باید عواملی از قبیل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری، نظارت، قضاوت، تصمیم¬گیری در شرایط بحرانی، قوه ابتکار، ارتباطات، آگاهی از مسائل سیاسی و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم¬گیری مورد توجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی، عواملی همچون کاردانی و مهارت، خلاقیت و نوآوری شخصیت، مسئولیت پذیری، صداقت، حسن شهرت، توجه به معیارهای اخلاقی، اعتماد به نفس، وجدان کاری، قانون گرایی و انضباط اداری، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت از جمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند

ملاک های ارزشیابی عملکرد

در گذشته یکی از وظایف مدیران، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است. زیرا او در برابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها را ارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می¬شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروه¬ها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند به شرح ذیل هستند

چه کسانی باید ارزیابی کنند

حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران و سرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاط ضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود را واجد شرایط ویژگی¬های منحصر به فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این، در حال حاضر، یعنی زمانی که بسیاری از سازمانها از تیم های خودگردان، گروههای کاری، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند

1- سرپرست مستقیم

همکاران از جمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد را ارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. در واقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابط دوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است از بیان بعضی واقعیات در خصوص همکاران خود امتناع ورزند

2- همکاران

اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی، تیم های کاری و تفویض اختیار سازگاری خواهد داشت. از دیدگاه کارکنان، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است و باعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید “به نفع فرد” می شود. گذشته از این، اغلب ارزشیابی های فردی با ارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستی ها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند

3- خودارزیابی

زیردستان به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند در مورد عملکرد مقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولا این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امر وحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابی ها به صورت مخفی انجام شود، دقیق تر خواهد بود

4- زیردستان مستقیم

در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند. این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی از قبیل تعصبات و تعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولا جهت های متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را مورد توجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد.

5- استفاده از کمیته های ارزشیابی

آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است. دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد، رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرار می کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد، ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “در مورد هر کارگر یا کارمند” گرفته می شود.
این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند، کارکنان را در مورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها با توجه به داده هایی که از همکاران، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند
6- روش جامع

رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب میشود تا افراد بتوانند متناسب با تغییرات سازمانی و محیط به طور موثر فعالیتشان را ادامه و بر کارایی خود بیفزایند. از طرفی از مهمترین خصیصه سازمانهای امروزی تغییر و تحول میباشد، درچنین شرایط محیطی پیچیده و متنوع با تحولات سریع، اگر نتوانیم متناسب با این تغییرات، سازمان، مدیران و کارکنان را همگام سازیم، قربانی آن خواهیم شد. لذا نیاز به یادگبری سازمانی امروزه به خوبی در تمامی سطوح سازمان ثابت شده است. به گونهای که تحقیقات انجام گرفته، ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر آموزش در بهره وری سازمانی را نشان داده است.
در این راستا لازم است فرایند، منابع و اقدامات لازم آموزشی در سازمان شناسایی و در یک مدل علمی متناسب برنامه ریزی شود. چرا که آموزش و بهسازی کارکنان اقدامی راهبردی است که در سطح فردی باعث ارزشمندی و رضایت مندی فرد و در سطح سازمانی باعث بهبود و توسعه سازمان می شود

آموزش و توسعه منابع انسانی در سازمان

هر سازمانی به افراد آموزش دیده و متخصص که یکی از موثرترین عوامل در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی هر کشور به شمار میرود نیاز دارد تا ماموریت خود را به انجام برساند.
اگر توانائیهای کارکنان موجود سازمان پاسخگوی این نیاز باشد آموزش ضرورت چندانی ندارد اما اگر کارکنان سازمان دارای دانش، اطلاعات، مهارتهای لازم و مناسب نباشند
سازمان را دچار مشکلات و ضایعات عدیده مالی و اداری و غیره خواهند کرد. از آنجا که تکنولوژی به سرعت رشد میکند بنابراین کارکنان متخصص و ماهر هم در زمان کوتاهی پس از استخدام نیازمند دریافت دانش و مهارت میباشند.

کارکنان متخصص و ماهر مزیت رقابتی سازمان ها

بسیاری از مدیران ارشد سازمانها بر این ادعا هستند که نیروی انسانی آنها سرمایه های واقعی در سازمانهایشان هستند. اما با مطالعهای ساده میتوان پی برد که چندان بر این اعتقاد خود پایبند نیستند، چرا که اگر بر آوردن نیازهای عاطفی، مادی وارتباطاتی نیروی انسانی را محوراصلی مدیریت نیروی انسانی در سازمانها قرار دهیم، خواهیم دید که به طور مثال به برخی از نیازهای اساسی کارکنان در سطح سازمانها از جمله: نیاز به آموزش و بهسازی کارکنان،که یکی از رموز موفقیت سازمانها در دنیای پر شتاب امروز میباشد، توجه چندانی نمیشود.
آموزش نیروی انسانی سرمایه گذاری پر سودی به شمار میآید، که بازده آن در واقع یک امر حیاتی و اجتناب نا پذیر است که باید به طور مستمر در سازمان مورد توجه قرار گیرد، چرا که آموزش یکی از راههای اصولی و منطقی هدایت تلاشهای کارکنان در سازمان است و باعث به کارگیری استعدادهای نهفته، به کار اندازی قدرت تخیل و به وجود آمدن حسن انعطاف پذیری فکری لازم در کارکنان خواهد شد

آموزش نیروی انسانی به مثابه سرمایه گذاری پرسود

آموزش تنها وسیله همگام بودن با تغییرات سریع سازمان در شئون مختلف است . بعلاوه مسئولیت پذیری بیشتر از طرف کارکنان در نتیجه ایجاد بهبودی در امر نظارت و سرپرستی به وسیله آموزش میسر می گردد . بدین طریق وسیله دستیابی سازمان به اهداف خود در بالاترین حد کارایی قرار می گیرد( عسگریان ، 1370،56)
فواید آموزش در سازمان ها ، تنها به کارکنان محدود نمی شود و می توان با در نظر گرفتن آموزش های لازم برای رده های مختلف سازمان از جمله کارکنان ، مدیران و حتی مشتریان و افراد خارج از سازمان ، جهت تحقق اهداف مورد نظر برنامه ریزی نمود .
به طور خلاصه ، در یک تقسیم بندی کلی می توان نتایج و فواید مترتب بر آموزش را در چهار دسته مورد بررسی قرار داد .
1. فواید آموزش برای کارکنان
2. فواید آموزش برای مدیران و سرپرستان
3. فواید آموزش برای مشتریان و افراد خارج از سازمان ها
4. فواید آموزش برای سازمان

فواید آموزش

هدف اصلی آموزش کمک به سازمان جهت نیل به مقاصدش می باشد . آموزش به معنای سرمایه گذاری بر روی افراد به منظور قادر ساختن آنها برای عملکرد بهتر و قدرت استفاده بهتر از توانایی های طبیعی آنها می باشد. به عبارتی آموزش به دنبال توسعه صلاحیت ها و شایستگی کارکنان و بهبود عملکرد آنان می باشد.(حاجی کریمی و رنگریز ، 1379،270)
میر سپاسی، اهداف آموزش یا بهسازی هر موسسه را به تناسب هدف های سه گانه ای که برای نظام مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شده به شرح زیر خلاطه نموده است.

اهداف آموزش و بهسازی منابع انسانی

هدف های اجتماعی
هدف های اجتماعی ، سمت دهنده اصلی برنامه ها و عملیات موسسات و سازمان های مختلف می باشند. توجه به اهداف مزبور مدیران و کارکنان را قادر می سازد تا بر مبنای ایدئولوژی ، فرهنگ ، نظام اقتصادی و شعائر ملی ، اهداف و نحوه حرکت به سوی هدف ها را در ارگان های مربوطه ترسیم و با تنگنا های محیط شغلی از مواضعی مشخص و شناخته شده بر خورد نمایند .
2. هدف های سازمانی
تامین هدف های سازمانی ایجاب می کند که قابلیت ها و مهارت های که برای انجام وظایف محوله و ایفای نقش ها لازم است به تناسب نیاز و ضرورت تقویت گردد. علاوه بر مهارت ها و تخصیص های مورد نیاز ، ایجاد روحیه تعاون ، کار مشترک دسته جمعی ، پذیرفتن آگاهانه قوانین و مقررات و سنت ها و اخلاق مقبول اداری و سازمانی ، به وجود آوردن شیوه های اداری و مدیریت از جمله ویژ گی هایی است که در تامین اهداف سازمانی کمک می کند.
3. هدف های کارکنان
وحدت و تناسب بین شخصیت افراد و مسئولیت واگذاری به آنها و دانش و توانش انجام کار، در وجود انسان ایجاد رضایت می کند.کاردانی نه تنها به استحکام و اتکای به خود می افزاید بلکه به عنوان یک سرمایه ارزنده حرفه ای و تخصصی اطمینان بخش زندگی مطلوب در آینده است .به عبارت دیگر هر قدر نظام آموزش ، بهتر و بیشتر بتواند توانایی بالقوه افراد را به فعل در آورد نه تنها انسان در خود اعتبار و ارزش بالاتری می بیند ، بلکه جامعه نیز بر او ارج بیشتری می نهد و این خود از هر جهت تقویت کننده روح و روان انسان است . (میر سپاسی ،1377،299 )

-هدف های اجتماعی

-هدف های سازمانی

-هدف های کارکنان

فورد آموزش را به مثابه انداختن سنگ در حوض آب تشبیه می کند . آموزش به صورت مواج بر ابعاد مالی و استراتژیک اثر می گذارد و به همان سان که انداختن یک سنگ در وسط حوض آب ، موجی را در اطراف آن ایجاد می کند . سه سطح اول در این دیدگاه ابعاد مالی هستند و آخرین سطح تاثیر استراتژیک است که از اثر گذاری فوری آموزش تا حد زیادی دور است و در نتیجه توضیح ارتباط و تاثیرپذیری آن از آموزش بسیار دشوار است . نزدیکترین و در عین حال واضح ترین سطح از لحاظ ارتباط با آموزش ، اجتناب از هزینه ها یا صرفه جویی مالی است که اگر آموزش برگزار نمی شد می بایست برای عواقب ناشی از عملکرد کارکنان آموزش ندیده پرداخت گردد.

آموزش به مثابه انداختن سنگ در حوض آب

در گذشته ماشین آلات و تکنولوژی بیشترین اهمیت را در میان عوامل تولید داشت، نه انسانهایی که در آنجا کار می کردند . اما در چند دهه گذشته تغییرات وسیعی در حال بوجود آمدن است که طی آن به جای تاکید بر یک مدل تفکر موجب شده ، تکنولوژی و سرمایه به عنوان دارایی، نیروی انسانی به عنوان دارایی شرکت مطرح می شود است تا نیروهای برتر باقی بمانند و ضعیفان از بین بروند. برای آنکه انسانها را بررسی کنیم و به آن جهت دهیم، شرکت فورد تعریفی برای رفتارهای رهبری انسان ها ارائه کرده است که براساس آن مشخص میشود که این رفتارها چگونه باید باشد.
رو یکرد جذب نیروی انسانی در شرکت فورد

کاررادرست انجام دادن و کاردرست را انجام دادن
عبارتست از اینکه فرد:
در هر شرایطی که قرار بگیرد، حتی در شرایط دشوار و حتی در زمانهایی که گوش شنوایی برای استقبال از حقیقتگویی وجودندارد، همواره حقیقت را بیان میکند.
در راه آنچه که با اهمیت و درست می شمارد، فعالیت مستمر و پابرجا دارد .برای او تفاوت نمیکند که در میان جمع باشد یا در خلوت، او در هر صورت تلاش خود را انجام میدهد.
علیرغم سختی ها، مقاومت ها، هزینه های شخصی و خطرات و موانع احتمالی جهت حفظ منافع و مصالح شرکت از اتخاذ تصمیمات سخت و اجرای آنها دریغ ندارد.
اگر به سازمان نگاه کنیم، تعداد نسبتاً قابل ملاحظهای هستند که اگر کاری را به آنها بسپاریم آن را درست انجام میدهند ولی تعداد افرادی که کار درست را انجام میدهند بسیار کم است .
کسی که کار درست را انجام می دهد کسی است که وقتی کار را به او تحویل میدهند به همانگونه که از او خواسته می شود آن را انجام میدهد .
اما کسی که کار درست را انجام میدهد کسی است که بهترین راه حل را انتخاب میکند و تحویل میدهد.

( Ieginrty) -درستی، یکپارچگی، انسجام

عبارتست از اینکه فرد:
در قبال هنجارهای سازمان و تفکرات و تجربیات پذیرفته شده به طرح سوال می پردازد و در موارد و مواقع مناسب و بجا با آنها به چالش برمی خیزد.
شهامت برقراری ارتباط با همکاران و ارائه اطلاعات یا بازخور ناخوشایند (اما صحیح و لازم)به آنها را دارد. در مواقعی که کارکنان (همکاران )دست به ریسکهای حساب شده می زنند از آنها حمایت و دفاع میکند.
علیرغم وجود ریسکها، تعارضها و عدم اطمینان ها به اقدامات سرنوشت ساز و متهورانه می پردازد و در قبال ریسکهای حساب شده خود پاسخگو میباشد.
ما اگر توجه کنیم بعضی ازچیزهایی را که لازم است گفته شود .
افرادی وجود دارند که گزارشی را می دهند که رئیس دوست دار د بشنوند، نه واقیت سازمان . این آدمها دارای جراءت هستند و جرات و جسارت دارند که از سازمانشان سوال می کنند، دربرخی مواردسوال های سخت هم می کنند .
این سوالها باعث می شود که جواب را برای آنها پیدا نمائیم .
در سازمان ما چقدر تحمل برای دریافت سوالهای سخت وجود دارد؟

جرات، جسارت، شهامت، چالشگری

عبارت است از اینکه فرد:
.تمرکز و حساسیت داشته باشد،در طی زمان و حتی تحت شرایط نا مساعد بر کار در جستجوی فرصتهای پرچالش و پیچیده میباشد و از اینکه بتواند
از موانع عبور کند، لذت میبرد.
برای برقراری توازن از خود استحکام، انعطاف و درک مواقع و موارد مناسب را نشان میدهد.
درنظر بگیرید که مایک کار را شروع بکنیم و مشاهده نمائیم که مشکلات وجود دارد و هر چقدر پیش برویم باز هم مشکلات پیاپی پدیدار شوند تا
اینکه به جایی برسیم که کار را متوقف کنیم .
اما در واقع می بایست اینقدر پایداری داشته باشیم که هدف درست را با تمام مشکلاتش به پیش ببریم و از پا نیفتیم .
کسانی که دوام و پایداری ندارند شانه خالی میکنند.
مثلا یک سرپرست که زیرنظراو 30 تا 40 نفرکار می کنند.
لازم است ساعت ها پیاده روی نماید، نظارت کند، مشکلات را حل کند .
به نظر صاحب نظران منابع انسانی سرپرستی یکی از مشکلترین کارهاست .
آنقدر راه میروند که پاهایشان تاول می زند .
آنهایی که پایداری ندارند هفته دوم و سوم از زیر بار شانه خالی میکنند.
برای به ثمر رساندن کار پایداری لازم است .
اگر سرپرست روحیه اش ضعیف باشد چه توقعی از دیگر افراد میتواند داشته باشد .
مدیر باید هرروز با روحیه ی خوب در محیط کار حاضر شود تا دیگران نیز از این روحیه برخوردار گردند.

دوام، پشتکار، پایداری

فردی که به پرورش و توسعه کارکنان همت میگمارد، کسی است که:
برای دستیابی به بهترین نتایج و دستاوردها از سوی همه کارکنان-صرف نظر از سطح عملکرد فعلی آنها تلاش مستمردارد.
برای تولید بهینه و حفظ نتایج در سطح عالی به صورت بلند مدت برنامه ریزی میکندو برای دستیابی به این هدف، توانایی های کارکنان را ارتقاء میدهد.
دیگران را برای یادگیری و پرورش خویشتن تشویق و ترغیب مینماید.
برای حصول اطمینان از اینکه اصول مدیریت عملکرد بصورت مناسب و مستمر در حوزه مدیریتی اش در حال اجراست، کار و تلاش فوق العادهای میکند .
وقتی که یک مصاحبه استخدامی انجام میدهید فکر میکنید که آیا او میتواند کارمند خوبی باشد اما اکثر اوقات به این فکر نمیشود که آیا این فرد می تواند رئیس من باشد.
باید فردی را که می تواند رئیس تان باشد استخدام کنید نه اینکه صرفاً بدنبال کارمند باشید .
معمولاً کارمند استخدام می کنیم تا خطری برای خودمان نباشد .
درصورتی که اگر فردی با قابلیت ریاست را استخدام کنیم او چنانچه رشد کند و مدیر عامل شود دوست شما و مدیون شماست پس میتوانید با او به راحتی تماس بگیرید و ارتباط نزدیکی با او داشته باشید .
باید به طولانی مدت فکر کنید.
پرورش و توسعه کارکنان

کسی که به کار تیمی پایبند است:
به شرکت به عنوان یک تیم توجه مشتاقانه دارد و به چشم اندازها و نقطه نظرات متنوع و متف اوت علاقمند
است.
برای دریافت نقطه نظرات متنوع و استفاده از ایده های اعضاء تیم برای اتخاذ تصمیم تلاش میکند.
برای فراهم آوردن منابع و حمایت های مورد نیاز تیم در تحقق اهداف ذیربط از نفوذ خود در سایر مدیران و مدیران ارشد استفاده میکند.

کارتیمی

برای اطمینان از توفیق تیم، از مرزها و موانع ساختاری عبور میکند.
اصولاً در شرکت ایران خودرو یا فورد که کارمندانش بیش از سه نفراست،باید افراد در آن به صورت تیم به کار بپردازند .
یک نفر نمیتواند کار را انجام دهد .
مشخصه های افراد تیم به چه ترتیب است .
بعضی ها درتیم خودشان حاضرند کار کنند اما اگر به قسمت دیگر بخواهند بروند دچار اختلاف می شوند .
حاضر نیستند از مرزها عبور کنند و باکل شرکت همکاری داشته باشند .
بعضی افراد وقتی راجع به تیم صحبت می کنند خوب حرف می زنند ولی در عمل درست کار نمی کنند .
رفتارخوب در تیم این است که تمام نظرات افراد تیم را بگیرد و بتواند همه ی آنها را بهم پیوند دهد .
چون قدرت تیم براساس تنوع فکری است و به یکی دو نفر اکتفا نمیکند لذا وقتی به جواب نها یی نگاه کنیم خیلی بهتر از جواب تک تک افراد است .
نتیجه ای که از تیم حاصل میشود ممکن است متعلق به یک نفر نباشد بلکه به کل افراد مربوط باشد .
این نظرتیم است نه فرد.

عبوراز مرزها وموانع ساختاری

فردی که دارای توانایی برقراری ارتباط موثر است:
استراتژی های اثربخش برای نفوذ در دیگران یا جلب حمایت و پشتیبانی آنها طراحی میکند و بکار می گیرد.
شیوه های جدید و نو در ارتباطات ابداع میکند و از آخرین دستاوردهایتکنولوژیک استفاده مینماید.
یک چشم انداز مطلوب و قانع کننده را ترویج مینماید تا موجب خلق و توسعه اشتیاق و تعهد در دیگران شود.

ارتباطات

ﺑﺮای اﯾﺠﺎد آﻣﺎدﮔﯽ و ﭘﺬﯾﺮش ﭘﺪﯾﺪه ﭼﻨﺪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑﻪ ﺗﻌﺪﯾﻞ رﻓﺘﺎر و آﻣﺎده ﺳﺎزی ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﻫﻤﺖ ﻣﯽﮔﻤﺎرد . ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﯿﻢ، ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﯾﮑﯽ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ .اﻣﺎ ﻣﻨﻈﻮر از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻓﻘﻂ ﺻﺤﺒﺖ ﮐـﺮدن ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺴﺎﯾﻞ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ .در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای اﯾﻨﮑﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد زﯾﺎد اﺳﺖ و ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﯾﮏ ﻣـﺪل ﻓﮑـﺮی دارد و اﯾﻦ ﻣﺪل ﻓﮑﺮی ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﻐﺎم اﺻﻠﯽ را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﮑﻨﺪ .ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺎﻣﺘﺎن را آﻧﻘﺪر ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ ﺗـﺎ ﭘﯿﻐـﺎم را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ .ﭘﯿﻐﺎم را ﺳﺎده و ﺻﺮﯾﺢ و از ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺪﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آن را درﯾﺎﻓﺖ و درک ﮐﻨﻨﺪ.

آﻣﺎدﮔﯽ و ﭘﺬﯾﺮش ﭘﺪﯾﺪه ﭼﻨﺪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ

ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﺳﺖ:از ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﻣﺮووﺳﺎن ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺷﺨﺼﯽ ﯾﺎ ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽآﻧﻬﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ و
ﻃﺮﻓﺪاری ﻣﯽﮐﻨﺪ.ﺑﺮای ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی اﺑﺮاز ﻧﺸﺪه ﯾﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﺸﺪه ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺳﻌﯽ در ﻃﺮاﺣﯽ و ﮐﺴـﺐ ﻣﺤﺼـﻮﻻت و
ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ.ﺑﯿﻦ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻓﺮدی و اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮازن اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.
ﺗﺼــﻤﯿﻤﺎت را ﻧــﻪ ﺑــﺮ ﻣﺒﻨــﺎی ﻣﻨــﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼــﯽ ﺑﻠﮑــﻪ در ﺟﻬــﺖ ﻣﻨــﺎﻓﻊ ﺷــﺮﮐﺖ ﺑﻨﺤــﻮ ﻣﻄﻠــﻮب اﺗﺨــﺎذ ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ.ﺑﺮﻣﺒﻨﺎی
ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان، رﻫﺒﺮ ﺑﺰرگ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﯽ اﺗﺎق ﺑﺰرگ و اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ آﺧﺮﯾﻦ ﻣﺪل داﺷﺘﻦ ﻧﯿﺴـﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﯽ اﺷﺘﯿﺎق ﺑﺮای
ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﺳﺖ.اﻓﺮاد ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ.

علاقه مند خدمت به دیگران

ﯾﮏ ﻓﺮد ﻫﺪف ﮔﺮا :ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﭼﻨﺪ ﻫﺪف اﺻﻠﯽ و ﺣﯿﺎﺗﯽ را دارد و ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ زﻣﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم را ﺑﻪ
اﻧﻬﺎ ﺗﺨﺼـﯿﺺ ﺑﺪﻫﺪ و وﻗﺘﯽ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد و اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻣﻮاﺟﻪ اﺳﺖ ﺑﯿﻦ
اﻧﻬﺎ ﺳﺎزﮔﺎ ا ری ﯾﺠﺎد ﻧﻤﺎﯾﺪ .ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻋﻤﻠﮑﺮد را ﺑﺎ اﻫﺪاف و اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﻄﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﻄﻮر ﻣـﺆﺛﺮ ﺗﺸـﺨﯿﺺ ﻣـﯽ دﻫﺪ .ش رو ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺎزﮔﺎر ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ و ﺑﺮای ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻬﯿﻨﻪ در زﻣﺎنﻫﺎی ﺳﺮرﺳﯿﺪ، از ﻣﻮاﻧـﻊ ﻋﺒـﻮر . ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﺪ ، ﻣﯽﮐﻨﺪ .اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ را در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫـﺪاﯾﺖ ﻣـﯽ ﮐﻨـﺪ و ﺑـﺮای ﺗﺤﻘـﻖ ﻧﺘـﺎﯾﺞ ﻣـﻮرد اﻧﺘﻈـﺎر در ﻫﻤـﻪ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﻌﻀﯽﻫﺎ در ﺑﯿﺎن ﻓﺮ
اﯾﻨﺪﻫﺎ و اﯾﺪهﻫﺎ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﯾﮏ ﮐﺎر ﺧـﻮب ﻫﺴـﺘﻨﺪ وﻟـﯽ ﺣﺎﺿـﺮ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ ن را
ا ﺑـﻪ ﻧﺘﯿﺠـﻪ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ .ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻓﺮادی ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺟﻮاب ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﯿﺎ ورﻧﺪ ن را
و ا ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ .ﺷﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪی ﻫﺴﺘﯿﺪ اﮔﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﮑﻨﯿﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻌﻄﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد .ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﺎﻧﺪن ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺖ.

نتیجه گرایی /هدف گرایی

ﺿﻤﻦ ﻧﺸﺎن دادن اﺟﺰای ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﮏ ﭘﺪﯾﺪه و ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع، ﺗﻮان ﺑـﺎﻟﻘﻮه ای را ﮐـﻪ ﻣـﯽ ﺗﻮاﻧـﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد، ﻣﻄﺮح
ﮐﻠﯿﻪﺟﻮاﻧﺐ رادرﻧﻈﺮﻣﯽﮔﯿﺮدوﻋﺎﻗﺒﺖاﻧﺪﯾﺸﯽﻣﯽﮐﻨﺪ.ارﺗﺒﺎطﻣﯿﺎنﺷﺮﮐﺖوﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎیدﯾﮕﺮ راﺑﺮایاﻓﺮادﻗﺎﺑﻞ ، ﻣﯽﺳﺎزد.ﻫﻨﮕﺎماﺗﺨﺎذﺗﺼﻤﯿﻢ
، ﻓﻬﻢﻣﯽﺳﺎزد.ﺑﺮایاﯾﺠﺎدﺗﻐﯿﯿﺮاتﮐﺎ ری راهﻫﺎیﻣﺨﺘﻠﻒوﻣﺴﯿﺮﻫﺎیﮔﻮﻧﺎﮔﻮن راﻧﻤﺎﯾﺎنﻣﯽﮐﻨﺪ.ﭼﺸﻢاﻧﺪاز راﺑﺨﺶﺑﺨﺶﻣﯽﮐﻨﺪوﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ا روزﻧﻪ
ﺟﻬﺖدﺳﺘﯿﺎﺑﯽﺑﻪ ن
. رﻫﺒﺮیوﻫﺪاﯾﺖﻣﯽﮐﻨﺪ ، ا راﺗﻌﺮﯾﻒﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ.ﺗﯿﻢ راﺟﻬﺖﺑﺤﺮاﻧﯽﺗﺮﯾﻦﺷﺮاﯾﻂﺗﻐﯿﯿﺮ
13

تفکر سیستمی

ﺷﻢ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽﺷﻮد :ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻋﻤﻠﯽ، داﻧﺶﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺠﺎری ﺟﻬﺖ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﮑﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ .ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﻣﻬﻢ آﯾﻨﺪه ﺗﺸﺨﯿﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ .زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺗﺠﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﮔﺮدﻧﺪ .ﻧﻘﺶ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺟﻬﺎﻧﯽ و روﻧﺪﻫﺎی ﺑﺎزار در ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ .از داﻧﺶ ﺗﺠﺎری ﺟﻬﺎﻧﯽ و ﻣﻨﻄﻘﻪای اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد ﺗﺎ ﺣﺪود و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺠﺎری ﺷﮑﻞ ﺑﮕﯿﺮد .اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ آن ﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﮔﺮدد .روﻧﺪﻫﺎی ﺗﺠﺎری و اﺗﻔﺎﻗﺎت آﯾﻨﺪه ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﮔﺮدﻧﺪ و ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿـﺖ ﻫـﺎی ﺗﺠـﺎری ﻧﺸـﺎن داده شود .
14
شم بازرگانی

ﺑﻬﺮﺣﺎل ﺷﻢ ﺗﺠﺎ ریﺑﺮای ﺳﻮددﻫﯽ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻻزم اﺳﺖ ﭼﻮن ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ ﺳـﻮد ﻧـﺪ ارد ورﺷﮑﺴـﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد .ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺳﻮد ﺑﺪ و ﺑـﺪون ﻏـﺬا و اﮐﺴﯿﮋن زﻧﺪﮔﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد اﯾﻦ را ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ، ﻏﯿﺮاﻧﺴﺎﻧﯽ اﺳﺖ .ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻮد ﻣﺜﻞ ﻏـﺬا و اﮐﺴـﯿﮋن اﺳـﺖ ﻏﺬا و اﮐﺴﯿﮋن ﺑﺮای زﻧﺪﮔﯽ ﻻزم اﺳﺖ وﻟـﯽ ﻫـﺪف زﻧﺪﮔﯽ ﻏﺬا ﺧﻮردن و اﺳﺘﻨﺸﺎق اﮐﺴﯿﮋن ﻧﯿﺴﺖ.

شم تجاری و سوددهی

ﻓﺮدی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻮآوری ﻣﯽاﻧﺪﯾﺸﺪ :از روشﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺗﺎزه اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﺎر را ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ .از اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﺳﻮدرﺳﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﺪ .ﺑـــﺮ روشﻫـــﺎی ﻣﺨﺘﻠـــﻒ اﻧﺠـــﺎم ﮐـــﺎر ﻣـــﺮور ﻣﺴـــﺘﻤﺮ دارد و ﻓﺮآﯾﻨـــﺪﻫﺎی ﮐﻬﻨـــﻪ و ﺳـــﻨﺘﯽ را ﺑـــﻪ دور ﻣﯽاﻧﺪازد .دادهﻫﺎ و اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﯽآﻣﯿﺰد و راهﺣﻞﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﻣﯽآﻓﺮﯾﻨﺪ .ﺑﺮوﮐﺮاﺳﯽ ﮐﻬﻨﻪ و ﮐﺴﻞﮐﻨﻨﺪهرا درﻫﻢ ﻣﯽﺷﮑﻨﺪ ﺗﺎ راهﻫﺎی ﻧﻮ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ را ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ .ﺑﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ روی ﻣﯽآورد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺷﺮﮐﺖ را از ﺳﺎﯾﺮ رﻗﺒﺎ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﺳﺎزد .ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺷﺮاﯾﻄﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﻧﻮ وروشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻮﻣﯿﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﺗﺎ رﻗﺎﺑﺖﻫﺎی ﻃـﻮﻻﻧﯽ ﻣﺪت ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯿﺴﺮ ﮔﺮدﻧﺪ .ﺑﺮای ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺸﮑﻼت ﺷﺮﮐﺖ، اﯾﺪه ﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﻪ دﯾﮕـﺮان اﻧﮕﯿـﺰه ﻣـﯽ دﻫـﺪ ﺗـﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

نوآوری

روشﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ :اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ را رﻫﺒﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن در ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺎﺳﯽ ﻣﯽدﻫﻨﺪ .اﺑﺰارﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﻣﯽ ﺷﻨﺎﺳﻨﺪ .ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻓﺮاد را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺗﺠﺎرب ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ ﺗﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد .در راﺳﺘﺎی داﻧﺶ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﮐﯿﻔﯽ در ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻌﻨﻮان ﯾﮏ ﻋﺎﻣـﻞ رﻗـﺎﺑﺘﯽ ﮔـﺎم ﺑﺮﻣﯽدارﻧﺪ .ﻣﯽﮐﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺷﺎن را ﺑﻮﺟﻮد آورﻧﺪ و ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ارج ﻣﯽﻧﻬﻨﺪ . اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﮐﯿﻔﯿﺖ را وﺿﻊ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ و ﻣﻄﺎﺑﻖ آﻧﻬﺎ رﻓﺘﺎر را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﻨﺪ .در راﺳﺘﺎی دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻫﻤﻮاره رﻗﺎﺑﺖ را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺷـﺮاﯾﻂ ﺑﺴـﯿﺎر ﻧـﺎﻣﻄﻠﻮب و اﺳﺘﺮس زا ﺑﺎﺷﺪ.

روش های کیفیت

به عنوان یک مدیر باید بدانید که در هر شغل چه کوچک و چه بزرگ نیازمند تقسیم وظایف با کارکنان خود هستید .دست یابی به این هدف با تامین خدمات منابع انسانی در خارج از موسسه امکان پذیر خواهد بود.درگیر یهای غیر سازمانی مشاغل، هم چون نظارت ناعادلانه ی برخی دولت ها و مانند آن سبب شده است تا آن ها به جای به دست آوردن اطلاعات تازه با مشکلات گمراه کننده دست و پنجه نرم کنند .آمار نشان م یدهد که مشاغل .درصد وقت خود را برای عمل به الزام هایی صرف می کنند که بزرگ ترین مانع بر سر تولیدات آن هاست ۴۰تا ۲۰کوچک و متوسط در حدود مدیران نمی توانند تنها با پرداختن به منابع انسانی از پس مدیریت سازمان خود برآیند .
18

برون سپاری مدیریت منابع انسانی در سازما نهای کوچک و متوسط

بهترین راه حل برای از بین بردن دغدغ هی خدمان منابع انسانی در سازمان ها سپردن این وظایف به بیرون از سازمان است .با برون سپاری خدمات منابع انسانی از درگیری های سازمان برای تامین این خدمات کاسته می شود .امروزه در کنار نیاز به مدیران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نیاز به برون سپاری بسیاری از احتیاجات شرکت انکارناپذیر است. اما پیش از دست به کار شدن برای استفاده از تامی نکنندگان در بخش خدمات منابع انسانی، یک بررسی دقیق در زمینه ی توان مندی ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدها انجام دهید .لیندا فورد، مدیر بخش گروه فورد در رم، می گوید :از خودتان بپرسید به کجا م یخواهید برسید؟ برون سپاری بخش تامین خدمات منابع انسانی تا چه میزان شما را در رسیدن به هدف یاری می کند؟

برون سپاری کارآمد

. -بدون هدف یا راهکار باشند ۱ -د ۲ بدون بررسی دقیق نیازهای سازمان انجام شون. . -ارتباط مناسبی با کارکنان نداشته باشند ۳ -برمبنای استانداردها تنظیم نشده باشند

از دیدگاه فورد این خدمات ممکن است کاستی هایی داشته باشند

ترین نوع خدمات منابع انسانی است صورت حقوقی کارکنان ساده .ی می دان ، اید اگر بخش مالی سازمان خود را تامین کنندگان خارج از سازمان سپرده د که در این راستا تامی نکننده در پایان هر ماه با کسر هزین هها، مالیات و سایر حساب و کـتاب ها برای کارمندان چک می کشد .قبل از امضای چک، به ها ن را با صورت حقوقی تامین کنندگان داخلی مانند پردازش خودکار داده ( دقت صورت حقوق را بخوانید و ا www.adp.com) ، مزایای (خدمات حقوقی www.advantagepayroll.com) ، (پرداخت چک www.paychex.com) و …مقایسه کنید .ه مار و ارقام در جای درست خود قرار دارند یا ن
حال بررسی کنید که هر کدام از این ا .تمام تصمی مهای مربوط به استخدام و اخراج یا برنام ههای مربوط به تعطیلات و مرخصی استعلاجی را باید به درستی مرور کنید .د
اصول منابع انسانی

آرلن ورنون، مشاور بخش تامین خدمات منابع انسانی، در موسسه ی ادن پرری م یگوید :شما به یک حسا برسی منابع انسانی نیازمندید .صاحبان مشاغلی که به موسسه ی ما رجوع م یکنند، دو دست هاند :افرادی که با کارکنان خود همواره مشکلات جدی دارند یا افراد فعالی که خود را ناتوان از مدیریت کارکنان می پندارند

مدیریت منابع انسانی از منظر آرلن ورنون

رشد علمی انقلاب اسلامی و سپاه پیامد قابل انتظار
تولید دانش بدیع
– خلاقانه
بن بست شکن و به موقع
مبتنی بر مبانی دینی و ولایی و بهره گیری از تجربیات 40ساله پاسداران در برنامه پنج ساله هفتم.

ثبت تجارب(تجربه نگاری) فرماندهان و مسئولین نزسا در قالب پژوهش

رشد علمی و تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح ( ثبت تجارب )

ورنون می گوید : من این نیازها را در دفترچه ای که پیش از این توسط یک وکیل مطالعه شده ، ورد نیازهای سازمان ا پس از بر است، یادداشت می کنم .م ور می شو سپس توضیحات مربوط به شغل هرکدام از کارمندان را نیز یادا .این دفترچه حاوی موز و جدا شدن کارکنان است ی خدمات سلامت و رفاه یا استخدام کارا سیاست های شرکت درباره . افزون بر این شما باید قوانین ضد تبعیض، تامین امنیت و …تنظیم کنید.
برآورد نیازهای سازمان از منظرورنون

وری چنین اطلاعاتی برای سازمان هزینه ای در حدود بیش از هزار دلار به همراه خواهد داشت.بنابراین اگر سعی کنید در ۳ جمع ا می توانید در مراحلی در هزینه و وقت صرفه جویــی کنید .در ، تامین خدمات نیروی انسانی از بخش بیرون از سازمان کمک بگیرید های موقتی وجود دارند که مهارت های منابع انسانی ویژه عرضه می کنند
بسیاری از کشورها بنگاه .ل شر در روز برای مثال گروه ا ند، .دلار برای یک ساعت کار تنظیم می کند۶۰تا ۵۰قراردادهای حرفه ای منابع انسانی را به مبلغ شر مدیر اجرایــی این
سوزان ا موسسه می گوید :د امروزه بسیاری از مدیران منابع انسانی از کار برکنار می شون .ی مد ، ها پیش از استخدام افراد حرفه ای در پروژه ران باید گزارش هایــی کامل از تمام فعالی تهای احتمالی خود تهیه کنند .د ور ا اهداف از ابتدا تعریف و هزینه ها بر ، به این ترتیب می شوند و شما به هیچ کس بر خلاف این دستورالعمل مبلغی پرداخت نخواهید کرد .

تولید نظریه تامین خدمات نیروی انسانی از بخش بیرون

تریسیا نیکل، مربی نیروهای تازه کار(نیروهای باکمتر از10سال سابقه) در موسسه ی تحقیقاتی ولف تک، که در زمینه ی فناوری در شیکاگو فعالیت م یکند، م یگوید :شرک تهای کوچک تر بیش تر با بهر هگیری از را ههای مخرب، دعواهای حقوقی یا منابع ناکافی، از پاس خگویی در زمینه ی منابع انسانی م یگریزند .آنها بر این گمان هستند که بیتوجهی به منابع انسانی برایشان سودآور است .

منابع انسانی آماده ی کار

از نظر لرد مهمترین رابطهی منابع انسانی و استخدام افراد در Pandigent ، تاثیری است که منابع انسانی بر اخراج افراد دارد !او میگوید :چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار
شدن به بخش نیروی انسانی پیشرفت کردهاند .آنها در حقیقت به نیروهای آماده به کار و آموزش دیده تبدیل شدهاند

ایده پردازی نوآوری

از نظر لرد مهمترین رابطهی منابع انسانی و استخدام افراد درپندی گنت تاثیری است که منابع انسانی بر اخراج افراد دار !او میگوید :چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نیروی انسانی پیشرفت کردهاند
آنها درحقیقت به نیروهای آماده به کار و آموزش دیده تبدیل شده اند.

اخراج افراد

شرکت فورد موتور فورد در بیش از 38کشور فعال است .

فعالیت شرکت در38کشورجهان

سپاه داوطلب فورد کارمندان خود را برای بیش از 36000 فرصت داوطلبانه در سراسر جهان استخدام کرد تا به افزایش کیفیت زندگی مردم کمک کند.
کارمندان و فروشندگان فورد برای کمک به تلاش های امدادی پس از طوفان، سیل و آتش سوزی های جنگلی حاضر شدند
صندوق شرکت فورد موتور برای پیشبرد نوآوری، تحرک اجتماعی و دسترسی به نیازها و خدمات اساسی که می تواند مردم را به زندگی بهتر متصل کند، کار می کند.

کارمندان فورد راه را به سوی دنیایی بهتر هدایت می کنند و به تاثیر فورد بر بهبود زندگی مردم انرژی می دهند.

از کمک های امدادرسانی به بلایا تا پروژه های خدمات اجتماعی، کارمندان شرکت فورد موتور در سراسر جهان در سال 2017 فراتر از مشاغل روزانه خود رفتند تا تاثیر مثبتی در محل زندگی و کارشان بگذارند.
در مجموع، سپاه داوطلبان فورد 36488 فرصت داوطلبانه را در بیش از 1700 پروژه خدمات اجتماعی در طول سال 2017 پر کرد که نسبت به سال گذشته بیش از 3000 شرکت کننده و بیش از 200 پروژه افزایش داشته است. کارمندان فورد سیستم های آب تمیز نصب کردند، خانه ها ساختند، سرپناه ها و مدارس را بازسازی کردند و به گرسنگان در ۴۰ کشور غذا دادند و بیش از ۲۳۷۰۰۰ ساعت برای مردم در شهرها، شهرک ها و روستاهایشان کار کردند. زمان اهدایی داوطلبان فورد معادل یک سرمایه گذاری مالی 5.72 میلیون دلاری است.

تاثیرمثبت در زندگی و کار

داوطلبان فورد دانش مهندسی خود را با ایجاد تغییراتی در کامیون های اسباب بازی که به بچه ها کمک می کند با دوستان خود که می توانند بدوند و راه بروند حرکت کنند، برای کودکانی که با چالش های حرکتی مواجه هستند، کار می کنند. کارمندان فورد لیست های پخش موسیقی را برای بیماران مبتلا به زوال عقل ایجاد کردند، به این امید که خاطرات شادی را ایجاد کنند و آنها را با احساسات ریشه ای صلح و شادی پیوند دهند. و داوطلبان فورد به مناطق خالی شهر کمک کردند تا با باغ های گل و سبزیجات که برای کل محله ها مفید است، به زندگی بازگردند.

کمک های بشردوستانه فورد

بیل فورد، رئیس اجرایی شرکت فورد موتور گفت: «کارمندان ما قلب و روح این شرکت هستند. انرژی، خلاقیت و فداکاری آنها برای بهتر کردن زندگی مردم چیزی است که فورد را واقعاً خاص می کند.
کارمندان،قلب وروح شرکت فورد

کارمندان فورد همچنین در تلاش های امدادرسانی به بلایای طبیعی پس از طوفان ها، سیل ها و آتش سوزی های جنگلی در سال 2017 مشارکت کردند. از آنجایی که فورد و صندوق فورد وسایل نقلیه و کمک های مالی به تیم های امدادی در تگزاس، فلوریدا و مکزیک ارائه کردند، کارمندان و فروشندگان فورد دست به جیب خود زدند تا شخصاً اهدا کنند. بیش از 500000 دلار برای کمک به مردم برای اینکه در پی موج ویرانگر بلایای طبیعی امسال دوباره روی پای خود بنشینند. داوطلبان فورد همچنین برای کمک به خانواده ها در پاکسازی و جمع آوری اقلام ضروری که توسط سازمان های غیرانتفاعی محلی شناسایی شده بودند، اقدام کردند.
کارمندان فورد در امدادرسانی

چالش جهانی بهتر بیل فورد به کارکنان فورد الهام می دهد تا ایده هایی را مطرح کنند که می تواند زندگی روزمره را متحول کند و مشکلات جهانی را در جوامعی در سراسر جهان حل کند که فورد در آن تجارت می کند. پاسخگویی به چالش امسال، یک پروژه سپاه داوطلب فورد در هند است که با نصب صدها توالت هوشمند، شرایط بهداشتی را در یک روستای محروم بهبود می بخشد و در عین حال عادات بهداشتی را به ساکنان آموزش می دهد. در مکزیک، یک مرکز اجتماعی جدید ساخته خواهد شد تا به ساکنان یک مکان دور دست دسترسی به آب آشامیدنی تمیز، که در آن بخش از کشور نادر است، به همراه حمام های مجهز به توالت های سیفون و امکانات شست و شوی دست، را فراهم کند.

متحول کردن زندگی روزمره مردم جهان

شرکت خودروسازی فورد (NYSE: F) یک شرکت جهانی مستقر در دیربورن، میشیگان است که متعهد به کمک به ساختن دنیایی بهتر است، جایی که هر فردی آزادانه حرکت کند و رویاهای خود را دنبال کند. طرح فورد+ این شرکت برای رشد و خلق ارزش، نقاط قوت موجود، قابلیت های جدید و روابط دائمی با مشتریان را ترکیب می کند تا تجربیات را برای آن مشتریان و وفاداری آنها را عمیق تر کند. فورد خط کاملی از وسایل نقلیه سواری و تجاری متصل، به طور فزاینده برقی شده را طراحی، تولید، بازاریابی و خدمات می دهد: کامیون های فورد، وسایل نقلیه کاربردی، وانت ها و خودروها، و خودروهای لوکس لینکلن. این شرکت به دنبال موقعیت های رهبری در زمینه برق رسانی، خدمات وسایل نقلیه متصل و سولوتی های تحرک است

درباره شرکت فورد موتور

صندوق شرکت فورد موتور بازوی بشردوستانه شرکت خودروسازی فورد است. صندوق فورد که در سال 1949 تاسیس شد، در برنامه های تحول آفرینی سرمایه گذاری می کند که نوآوری را پیش می برد، افراد را توانمند می سازد، تحرک اجتماعی را ارتقا می بخشد و رفاه جامعه را بهبود می بخشد. صندوق فورد با شرکای محلی و جهانی برای ایجاد فرصت هایی در آموزش، تشویق رانندگی ایمن، استخدام داوطلبان کارمند و غنی سازی زندگی اجتماعی کار می کند. برنامه های امضای صندوق فورد شامل دانش پژوهان آبی بیضی فورد، چالش جامعه کالج فورد، رویاهای رانندگی فورد، مهارت های رانندگی فورد برای زندگی، یادگیری نسل بعدی فورد و سپاه داوطلبان فورد است
درباره صندوق شرکت فورد موتور

فرهنگ به معنای کار کردن در جایی است. این شامل تمام باورهایی است که کارکنان دارند و اقداماتی که هر روز برای به دست آوردن نتایج انجام می دهند. شرکت خودروسازی فورد در تلاش است تا فرهنگ خود را به روش هایی تغییر دهد که به رسیدن به آرزوی آن کمک کند – تبدیل شدن به قابل اعتمادترین شرکت جهان، ارائه وسایل نقلیه هوشمند برای دنیای هوشمند. این به معنای مطالعه فرهنگ موجود، روشن کردن آنچه باید تغییر کند و چرا، طراحی فرصت های خلاقانه برای تحقق آن است. و اندازه گیری پیشرفت در طول مسیر.
استراتژی احساسات کارکنان فورد: بپرسید / گوش دهید / مشاهده کنید

فعالیت های فرهنگی فورد در چند سال گذشته شامل ساخت اتاق استراتژی فرهنگ در دفتر مرکزی، میزبانی هکاتون های فرهنگی در سراسر جهان، ایجاد یک کابینه فرهنگ و تیم خیابانی با داوطلبان کارمند، تعریف ارزش های جدید شرکت و طراحی مجدد همه فرآیندهای مردم برای تضمین فرهنگ است. برای چگونگی استخدام، آموزش و ارزیابی کارمندان توسط فورد بسیار مهم است.
در طول این تلاش ها، فورد به راهی برای اندازه گیری تغییر فرهنگ نیاز داشت. به طور سنتی، فورد برای دانستن احساس کارکنان در مورد چیزی مانند تغییر فرهنگ به نظرسنجی ها تکیه می کرد – اما پس از تحقیقات داخلی و خارجی گسترده، فورد متوجه شد که استفاده از نظرسنجی ها تنها بخشی از تصویر را نشان می دهد. آن ها شروع به جمع آوری، تمیز کردن و تجزیه و تحلیل منابع داده غیرفعال جدید مانند گزارش های چت کارکنان و جریان های نظرات از ارتباطات داخلی کردند تا داستانی جامع تر از آنچه که نظرسنجی ها به تنهایی ارائه می دهند ایجاد کنند. این بدان معناست که تا آنجایی که ممکن است نقاط داده را بررسی کنیم تا مشخص کنیم که آیا فرهنگ در حال تغییر است یا خیر. این شرکت این رویکرد کل نگر را به احساسات کارکنان می گوید: بپرسید / گوش دهید / مشاهده کنید.

فعالیت فرهنگی فورد

فورد در حین راه اندازی طرح های تغییر فرهنگ در اطراف شرکت، انتظار داشت تفاوت هایی را در زمینه های کلیدی ببیند – مانند شکستن بوروکراسی، آزمایش ایده های جدید برای غلبه بر مشکلات پیچیده و اولویت بندی تجربه مشتری. فورد از کارمندان خواست که به این حوزه ها متمایل شوند زیرا به طور استثنایی احتمال موفقیت شرکت را دارند.

با این حال، زمانی که می خواست بداند فرهنگ واقعاً در حال تغییر است یا خیر، فورد با مشکل مواجه شد. این تیم نیاز به ایجاد روش های جدیدی برای مطالعه افکار، احساسات و رفتار کارکنان و شناسایی نقاطی در اطراف شرکت داشت که به کمک بیشتری نیاز دارند. اندازه گیری فرهنگ بسیار دشوار است، زیرا شامل موارد بسیار زیادی برای کارمندان می شود – می تواند شامل همه چیز و هر چیزی باشد که بر احساس کار کردن در یک شرکت تاثیر می گذارد. فورد برای اینکه بتواند تغییر فرهنگ را به خوبی اندازه گیری کند، باید خارج از چارچوب فکر می کرد. این تیم روش های سنتی جمع آوری احساسات کارکنان، مانند بررسی، را زیر سوال بردند و منابع داده ای جدید را برای ایجاد یک استراتژی خلاقانه و جامع احساسات کارکنان مورد بررسی قرار دادند.

چالش تجاری

فورد رویکرد Ask / Listen / Observe خود را پس از تحقیقات خارجی در مورد چگونگی مطالعه احساسات کارکنان توسط بهترین شرکت های جهان و همچنین تحقیقات داخلی در مورد آنچه کارکنان و رهبران واقعاً نیاز دارند ایجاد کرد.
وقتی صحبت از نحوه تفکر، احساس و رفتار کارکنان می شود، فورد تغییرات اساسی ایجاد کرده است. تا همین اواخر، فورد هر سال یک نظرسنجی از کارمندان انجام می داد و از همه کارمندان دعوت می کرد تا در آن شرکت کنند. این رویکرد کندتر و سنگین تر از معیارها / روش های بعدی صنعت به نظر می رسید، بنابراین تیم فورد با کارمندان مصاحبه کرد تا بدانند چه چیزی را دوست دارند (و چه چیزی را دوست ندارند) در مورد نظرسنجی. آنها دریافتند که کارمندان خواستار بررسی های سریع تر، عملی تر و کمک خودکار بیشتری هستند تا بدانند با نتایج چه کار کنند. از سال جاری، فورد به انجام یک نسخه کوچک از نظرسنجی کارکنان خود به صورت فصلی تغییر داده است، که به رهبران کمک کرده است تا به طور منظم تر تغییرات را نظارت کرده و تغییرات را ایجاد کنند. فورد همچنین نظرسنجی سالانه کامل خود را با سوالات کمتر، واضح تر و کاربردی تر و همچنین داشبوردهای بهبودیافته ای که از پردازش زبان طبیعی و سایر الگوریتم های مبتنی بر الگو استفاده می کنند، به طور کامل بازطراحی کرده است تا به کارمندان کمک کند نتایج را به راحتی درک کنند و با آنها چه کار کنند. هر دو نظرسنجی سه ماهه و سالانه تغییرات فرهنگ – در میان سایر موضوعات مهم – را اندازه گیری می کنند و داده های حیاتی "پرسش" را برای فورد ارائه می دهند.

راه حل – دامنه و نوآوری

در مورد گوش دادن، تیم فورد به دنبال داده هایی از مکان هایی است که کارمندان به طور طبیعی در مورد فرهنگ بحث می کنند. به عنوان چند نمونه، آنها ممکن است پیام های نوشتاری را روی تخته های سفید انجمن، نظرات ناشناس باقی مانده در Glassdoor، گزارش های چت جلسات سازمانی، یا جریان های نظر در مقالات خبری داخلی ضبط کنند. هیچ کدام از اینها در مورد تشخیص اینکه چه کسی چه می گوید نیست، بلکه دانستن اینکه چه موضوعاتی در سطح بالایی از فرهنگ در هر زمان مورد توجه قرار می گیرند است.
در نهایت، مشاهده داده های فرهنگ به معنای نظارت بر نماها و رفتار بینندگان مرتبط با ویدئوهای داخلی و ارائه های مرتبط با فرهنگ است. این همچنین به معنای تماشای سرعت ثبت نام کارکنان – و ثبت نام – برای رویدادهای فرهنگی شرکت است. سایر داده های «مشاهده» شامل ردیابی تعداد کارمندانی است که مطالب فرهنگی را دانلود کرده اند، از سایت فرهنگ فورد بازدید کرده اند.
رفتارهای فرهنگی خود را با استفاده از ابزارهای ارائه شده توسط فورد و موارد دیگر مورد بررسی قرار دادند. مشاهده عبارت است از جستجوی چگونگی تعامل و واکنش مردم با اطلاعات تغییر فرهنگ.
استراتژِی گوش دادن در فورد

در حالی که فورد در طول سال ها در پرسیدن تمرین داشته است، گوش دادن و مشاهده کردن بسیار جدید بود. این منابع داده متعلق به تیم های مختلف در فورد (IT، ارتباطات، منابع انسانی و غیره) بود که نیاز به ایجاد مشارکت های جدید داشت. هنگامی که داده ها به اشتراک گذاشته شد، تمیز کردن و آماده سازی گسترده برای قابل استفاده کردن آن مورد نیاز بود. یک موتور یادگیری ماشین باید راه اندازی و آموزش داده می شد تا تجزیه و تحلیل متن در زبان ها را خودکار کند. داشبوردها طوری طراحی شده اند که بتوانند نتایج را به راحتی تفسیر کنند. برای به اشتراک گذاشتن نتایج با افرادی که به آنها نیاز داشتند، باید مجوزها تنظیم شود. با توجه به این منابع داده جدید و همیشه در دسترس، انتظارات برای ارتباط و اقدام افزایش یافت. این کار جدید، پیچیده و اغلب چالش برانگیز بود – اما فورد را به جایی رساند که رهبرانش بیش از هر زمان دیگری درک می کردند که کارمندان به چه چیزی نیاز دارند و می خواهند.
نتایج و تاثیر

حتی با نمونه های اولیه Ask / Listen / Observe، تیم فورد توانست احساسات تغییر فرهنگ را به روشی تقریباً واقعی به اشتراک بگذارد، که سپس برای تنظیم استراتژی و اقدام مورد استفاده قرار گرفت. به عنوان مثال، هنگامی که آنها متوجه شدند که ارتباطات خاصی به تعداد مورد نیاز کارمندان نمی رسد، به داده های گوش دادن و مشاهده فورد نگاه کردند تا مکان و نحوه تبلیغ آن ارتباطات را تنظیم کنند. با انجام این کار، آنها اغلب می توانستند تعداد کارمندانی را که با اطلاعات حیاتی داخلی وقت می گذرانند، دو برابر و گاهی چهار برابر کنند.
پس از اثبات ارزش سوال / گوش دادن / مشاهده، اکنون این یک روش رایج است که فورد به دنبال درک احساسات کارکنان است، نه فقط برای تغییر فرهنگ، بلکه برای انواع موضوعات مهم شرکت. این رویکرد سطوح استثنایی از بینش و جزئیات را ارائه می دهد که قبلاً نادیده گرفته شده بود و بدون استفاده از زمان یا انرژی اضافی از سوی کارکنان ما.

سوال کردن/گوش دادن/مشاهده ،روش رایج در فورد

به طور کلی، فورد دریافته است که یک نظرسنجی ساده برای دانستن اینکه کارکنان چگونه در مورد چیزی به مهمی تغییر فرهنگ فکر و احساس می کنند کافی نیست. کارمندان همیشه در نظرسنجی شرکت نمی کنند و وقتی شرکت می کنند، ممکن است آنطور که شما نیاز دارید مستقیم، صادق یا متفکر نباشند. ایجاد راه های جدید و متفاوت برای مطالعه آنها، درگیر کردن آنها، یادگیری از آنها و گنجاندن آنها در تغییر فرهنگ، کلیدی به نظر می رسد. یک رویکرد جامع و سیستماتیک مانند بپرسید / گوش دهید / مشاهده کنید مورد نیاز است.
یکی از درسی که فورد در اوایل آموخت، مربوط به افزایش انتظارات برای ارتباط و عمل بود. هنگامی که اطلاعات بیشتری در مورد آنچه بر کارمندان تاثیر می گذارد و آنچه برای موفقیت بیشتر یک برنامه لازم است بدانید، همه افراد درگیر می خواهند کاری را انجام دهند – آنطور که باید. این امر به ویژه هنگام درخواست اهمیت دارد. جمع آوری بازخورد کارکنان از طریق یک «پرسش» مانند نظرسنجی برای سازمان مفید است و همچنین مهم ترین چیز را برای کارکنان برجسته می کند. آنها انتظار خواهند داشت که نتایج را ببینند و سپس شاهد انجام کاری در مورد آنها باشند. اگر مایل به تغییر چیزی نیستید، به دقت بررسی کنید که آیا باید در مورد آن بپرسید یا خیر. هر ابتکار احساسات کارکنان باید با یک مرحله به اشتراک گذاری واضح نتایج و اقدام همراه باشد. در غیر این صورت، کارمندان ممکن است به طور کامل از تعامل خارج شوند.

نتیجه

همانطور که فورد به آینده نگاه می کند، تیم به استفاده و توسعه استراتژی احساسات کارکنان بپرسید / گوش دهید / مشاهده کنید. آنها همچنین فرصت هایی را برای انجام اقدامات دقیق تر از گذشته آزمایش خواهند کرد. به عنوان مثال، تیم در حال حاضر در حال برنامه ریزی مجموعه ای از مطالعات انحراف مثبت است که به داده های احساسات کارکنان که به زودی در دسترس خواهد بود را بررسی می کنند تا بفهمند کدام رهبران در شرکت فرهنگ فورد را به طور استثنایی تجسم می دهند و تیم هایی را می فرستند تا از آنها بیاموزند، آنها را جشن بگیرند. ، و بینش را به سایر رهبرانی که در حال مبارزه هستند بازگردانید. همانطور که فورد به عضله سازی خود حول سنجش احساسات کارکنان ادامه می دهد، آنها می توانند مداخلات هدفمندتر و تاثیرگذارتری مانند اینها را انجام دهند.

نگاه فورد به آینده

مردم و فرهنگ از زمان آلن مولالی، تمرکز اصلی فورد موتورز بوده است. او یک رهبر کاریزماتیک بود که شرکت را در پرآشوب ترین زمان ها تغییر داد. فورد همچنین ثابت کرده است که قدرت یک تجارت، افراد آن هستند. قرن بیست و یکم مملو از چندین نمونه از این دست است. ثابت شده است که سرمایه انسانی مهمترین دارایی برای یک تجارت بزرگ است. یک کسب و کار نمی تواند بدون تمرکز بر افراد خود و توانمندسازی آنها به یک موقعیت رهبری دست یابد. فورد در طول سال ها فرهنگ منحصربه فردی را ایجاد کرده است.

مدیریت منابع انسانی درشرکت فورد موتورز

این تجارت تحت رهبری توانا جیم هکت، مدیر عامل فعلی فورد موتورز در حال شکوفایی است. جیم هکت به خاطر علاقه اش به فناوری های بزرگ و افراد بزرگ شناخته شده است. تمرکز او بر ایجاد فرهنگ یادگیری است. فورد قصد دارد به رهبر حمل و نقل آینده تبدیل شود. دستیابی به رشد سریع در یک زمان چالش برانگیز زمانی امکان پذیر است که افراد شما تمام مهارت های مناسب را داشته باشند و برای آینده آماده باشند. فورد یک خودروساز با چندین نقطه قوت عمده از قابلیت های تکنولوژیکی گرفته تا شبکه های زنجیره تامین و تولید آماده آینده است. مردم خود را با ارزش ترین دارایی خود می داند. این شرکت برنامه های متعددی را برای ایجاد امکان توسعه شغلی کارکنان خود و رشد همه جانبه آنها اجرا کرده است.
فناوری های بزرگ و افراد بزرگ

رقابت در صنعت خودرو شدید شده است. جدای از موارد دیگر، رقابت بین بازیکنان پیشرو برای جذب و حفظ افراد مستعد وجود دارد. برندها در حال رقابت برای استخدام بهترین استعدادها برای خود هستند. برای راه اندازی یک کسب و کار نوآورانه، جذب ذهن های هوشمند مهم است. فورد سعی می کند افرادی را با ذهنیت مشتری محور و ذوق نوآوری جذب کند. این شرکت افراد با پیشینه های مختلف را استخدام می کند و سرمایه گذاری های سنگینی را در این زمینه انجام می دهد. در این راستا، این برند با سازمان های حرفه ای همکاری کرده و روابط قوی با چندین دانشگاه برتر ایجاد کرده است. برای جذب بهترین دانشجویان و فارغ التحصیلان اخیر، این برند از ابزارهای دیجیتالی استفاده می کند.

استخدام و نگهداری منابع انسانی در فورد موتورز:

مدیران فورد از پردیس های دانشگاه بازدید می کنند تا رهبران بالقوه خودرو را بیابند. این شرکت همچنین از روش های دیگری برای گسترش همکاری در جامعه استفاده می کند. شرکت در جلسات در جوامع محلی و ارتباط با افراد و شرکت های محلی روش فورد برای رشد روابط با افراد با استعداد است. فورد همچنین تمرکز خود را بر القایی افزایش داده است و از روش های هوشمند استعدادیابی استفاده می کند. القایی در فورد در طول زمان ساده تر و کارآمدتر شده است. یک پورتال وب این فرآیند را برای تازه استخدام کنندگان فورد روان تر و کارآمدتر کرده است. پورتال وب سفارشی شده به استخدام کنندگان جدید اجازه می دهد تا کارهای اداری و وظایف خود را به شیوه ای سازمان یافته تکمیل کنند. بنابراین، کارمندان جدید به جای اینکه در روز اول خود با کاغذبازی مشغول شوند، می توانند خود را در تجربیات جدید، فرهنگ و نقش خود غرق کنند.

یافتن رهبران بالقوه

استخدام بهترین استعدادها و حفظ آنها به همان اندازه مهم است. هیچ شرکت بزرگی دوست ندارد با ارزش ترین استعداد خود را هدر دهد. Onboarding نقش مهمی در حفظ کارکنان دارد و بنابراین فورد تمرکز جدی در این زمینه نشان داده است. این یک برنامه منحصربه فرد به نام «شروع به کار» را در ایالات متحده اجرا کرده است که به کارمندان جدید اجازه می دهد به ابزارها و شبکه هایی دسترسی داشته باشند که آنها را قادر می سازد در سریع ترین زمان ممکن بهره ور شوند. برخی از مهمترین ویژگی های "شروع به کار" مرور کلی شرکت و جهت گیری شرکتی است. این برنامه شامل ارائه Q و A و همچنین ملاقات و احوالپرسی با رهبران ارشد شرکت است. نظرسنجی استعداد انجام شده توسط "Universum Global" فورد را در بین بهترین کارفرمایان جهان قرار داده است. این نظرسنجی شرکت را بر اساس ویژگی هایی مانند محیط کار، نوآوری، درآمدهای آینده و توسعه رهبری رتبه بندی کرد. دانشجویان مهندسی شرکت کننده در نظرسنجی، آن را به عنوان دوازدهمین کارفرمای برتر و دانشجویان بازرگانی آن را به عنوان 42 بهترین کارفرما رتبه بندی کردند.

استخدام بهترین استعدادها و حفظ آنها

آینده در صنعت خودرو بسیار سخت خواهد بود و نیاز به تمرکز بیشتر بر آموزش کارکنان و مدیریت عملکرد دارد. پیشرفت های فناوری با سرعت بسیار بالایی در حال رخ دادن است. به همین دلیل است که برندها باید کارکنان خود را به بهترین مهارت های فنی کلاس مجهز کنند. ظهور فناوری های جدید مانند اتوماسیون، رباتیک و هوش مصنوعی نیاز به مهارت های جدید در محل کار را افزایش داده است. فورد در حال آموزش تکنسین های تولیدی خود در زمینه عیب یابی خودروهای برقی است. فورد در حال پیاده سازی یک سیستم فناوری اطلاعات در سطح جهانی است و کارکنان خود را به دانش نرم افزاری در کنار دانش سخت افزاری مجهز می کند. به منظور رشد با فناوری رو به رشد، این برند در حال مهارت دادن به کارکنان خود با مهارت های مهندسی نرم افزار است. برای فعال کردن یادگیری مستمر، آن را نیز آزمایش با فن آوری های جدید است. فورد از هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و واقعیت افزوده برای آموزش کارمندان خود در مهارت های مختلف استفاده می کند. در تمام مدت
آموزش کارمندان در فورد موتورز

تمرکز بر ایجاد فرهنگ یادگیری و کنجکاوی است.
فورد همچنین روش های یادگیری مشترک دیگری را برای امکان یادگیری هوشمندتر در سازمان خود اتخاذ کرده است. از برنامه های همگروهی برای همکاری همتایان استفاده می کند. برنامه های همگروهی را می توان به بهترین نحو به عنوان گروهی از همکلاسی ها دید. این برنامه ها بر اساس اهمیت جامعه در یادگیری به وجود آمدند. انواع مختلفی از این برنامه ها مانند اجلاس جهانی رهبری، اجلاس رهبری اجرایی، برنامه رهبر با تجربه و موسسه سرپرست حقوق بگیر در فورد برای آموزش و یادگیری استفاده می شود. این برند همچنین کارکنان خود را تشویق می کند تا آموخته ها و تخصص خود را در زمینه های فنی و غیرفنی با دیگران به اشتراک بگذارند.
تمرکز بر ایجاد فرهنگ یادگیری و کنجکاوی

صنعت خودرو در حال گذراندن مرحله تغییر سریع است. برای آماده شدن برای این پیشرفت ها، برند باید تغییراتی در فرهنگ خود ایجاد کند و هر دو نوع قدیمی و جدید را در کنار هم قرار دهد. به غیر از ارائه بهترین های گذشته خود، این برند همچنین باید شیوه های جدیدی را برای حرکت در مسیر آینده اتخاذ کند. برای این منظور، جیم هکت تصمیم گرفته است از طراحی مردم محوری استفاده کند که سرمایه انسانی فورد را در مرکز هر کاری که فورد انجام می دهد، از جمله شیوه های منابع انسانی خود، حفظ کند. این شرکت برنامه ای به نام HRRev را در سال 2016 منتشر کرد که هدف آن تغییر محصولات و خدمات منابع انسانی است به گونه ای که به طور قابل توجهی تجربه کارمندان را بهبود می بخشد. این شرکت در تلاش است تا تجربه کارکنان خود را به سطح بالاتری برساند. در این راستا، این برند تصمیم به اضافه کردن ویژگی های جدید گرفته است. این پورتال جدید به نام Life@Ford را در سال 2018 راه اندازی خواهد کرد. جدای از آن، همچنین سه مرکز خدماتی جدید «اول مردم» را راه اندازی خواهد کرد که از نیروی کار جهانی آن پشتیبانی خواهند کرد.
فرهنگ کار و انگیزه کارکنان

تعامل و رضایت کارکنان نیز یکی از تمرکزهای مهم در فورد است. ارتباطات کلیدی برای درگیر کردن مردم است و با نیروی کار بزرگ و جهانی، ارتباطات دو طرفه برای درگیر نگه داشتن مردم مهم است. چندین کانال ارتباطی وجود دارد که این برند برای رسیدن به این هدف از آنها استفاده می کند، از جمله وب سایت، سایت اینترانت، گزارش های سالانه، وبلاگ ویدیویی جیم هکت و غیره. این شرکت همچنین از کانال های رسانه های اجتماعی و پخش های اینترنتی برای برقراری ارتباط با مخاطبان خود استفاده می کند. این برند معیاری به نام امتیاز شاخص رضایت کارکنان برای سنجش رضایت کارکنان خود ایجاد کرده است. این شرکت یک نظرسنجی سالانه نبض جهانی انجام می دهد که کارمندان را تشویق می کند تا بازخورد صادقانه در مورد شغل خود و رضایت کلی خود از شرکت خود ارائه دهند. نتایج نظرسنجی توسط شرکت برای درک عملکرد کلی آن در منابع انسانی و ایجاد برنامه های اقدام آگاهانه بر اساس آن استفاده می شود. امتیاز شاخص رضایت کارکنان شرکت در سال 2017 72 و امتیاز مشارکت کارکنان 84 بود.
تعامل و رضایت کارکنان

تنوع و گنجاندن نیز زمینه های مهمی برای فورد موتورز است. آنها همیشه بخش مهمی از فرهنگ و تاریخ آن بوده اند. این برند افرادی را با پیشینه های مختلف با نظرات و تجربیات مختلف استخدام می کند. این به آن کمک کرده است تا یک محل کار واقعاً مشارکتی ایجاد کند. فورد همچنین سیاست های ضد آزار و تبعیض را به شدت دنبال می کند. شکایاتی در مورد تبعیض و آزار و اذیت در کارخانه خود در شیکاگو وجود داشت و این برند فوراً اقدام کرد تا اوضاع را تحت کنترل درآورد. اکنون در حال انجام ارزیابی برجسته حقوق بشر است تا اطمینان حاصل شود که همه مردم در محیطی عاری از تبعیض کار می کنند. در اولین ارزیابی خود، این شرکت تشخیص داد که تبعیض و آزار و اذیت بزرگترین مسائلی است که باید با آن مقابله کند. هشت موضوع دیگر را شناسایی کرده است که قصد دارد با آنها مقابله کند و اجرای برنامه های عملی برای غلبه بر آنها را آغاز کرده است.

تنوع و گنجاندن در فورد موتورز

فورد سلامت و ایمنی کارکنان خود را بسیار جدی می گیرد و به همین دلیل این برند سیاست ها و رویه هایی را وضع کرده است که محیط کاری ایمن را تضمین می کند. سلامت و ایمنی نیز جزو 9 چالش مهمی است که این برند در ارزیابی برجسته حقوق بشر خود شناسایی کرده است. فورد یک فرهنگ ایمنی قوی در محل کار را پیاده سازی کرده است و از کانال های ارتباطی مختلف خود برای حمایت از این فرهنگ ایمنی استفاده می کند. گفتگوها و رویدادهای منظم با تمرکز بر مسائل ایمنی از طریق این کانال های ارتباطی انجام می شود. همچنین کارکنان را تشویق می کند تا هرگونه حادثه، خطر ایمنی یا رویداد خطرناک را از طریق یکی از کانال های ارتباطی به مدیریت گزارش دهند.
سلامت و ایمنی کارکنان

این شرکت همچنین از معیارهای خارجی برای دستیابی به بهترین نتایج در کلاس از نظر ایمنی استفاده می کند. جدای از آن، برای به دست آوردن اطلاعات در مورد شیوه های ایمنی، در گروه های چند صنعت فراتر از بخش خودرو شرکت می کند و زمینه های جدید همکاری را بررسی می کند. «نرخ پرونده زمان از دست رفته» یا LTCR یک معیار ایمنی کلیدی است که این برند برای سنجش اثربخشی خود از نظر ایمنی محل کار استفاده می کند. در سال 2017، LTCR آن 0.38 بود و فورد قصد دارد آن را به 0.36 کاهش دهد. LTCR تعداد روزهای کاری از دست رفته به دلیل آسیب یا بیماری ناشی از کار را اندازه گیری می کند. برای تقویت بیشتر فرهنگ ایمنی خود، این برند اقدام به پیاده سازی سالانه کرده است
اثربخشی ایمنی

شرکت فورد موتور پس از تویوتا ژاپن، جنرال موتورز ایالات متحده و فولکس واگن آلمان، چهارمین خودروساز بزرگ جهان مستقر در آمریکا است. این شرکت در تولید خودروها و کامیون ها در مقیاس بزرگ و همچنین مدیریت انبوه نیروی کار شرکت دارد. آنها تقریباً در هر کشور در سراسر جهان کارکنان دارند و مشتریانی در هر محله شناخته شده دارند. بیش از 100 سال است که تحت مدیریت خویشاوندان وجود داشته است، بنابراین آن را به "بزرگترین شرکت تحت کنترل خانواده در جهان" تبدیل کرده است (ایزابل 2002). مدیریت عالی آنها آنها را قادر ساخته است که حتی در دوران رکود اقتصادی مانند رکود بزرگ زنده بمانند. این شرکت راهی برای مقابله با روندهای نوسان بازار ابداع کرده است، سیستمی که آن را "راه رو به جلو" نامیده اند

شرکت فورد موتور: استراتژی ها، سیاست ها و شیوه های منابع انسانی

بخش منابع انسانی در شرکت فورد موتور بخشی از این شرکت بزرگ است که وظیفه تدوین سیاست ها و استراتژی های بین المللی را بر عهده دارد که می تواند عوامل تغییر را برای کمک به تبدیل شرکت خودروسازی فورد به اشغال شرکت موتور شماره یک مصرف کننده در جهان آغاز کند (فورد 1993). ). تیم مدیریت از تمام دانش تجاری که در اختیار دارند به منظور ارائه راه حل های نوآورانه منابع انسانی و ارائه عملیات مدیریتی به عنوان رهبران کارکنان در تمام سطوح سازمانی شرکت استفاده می کند (فورد 1993)

وظایف بخش منابع انسانی

از آنجایی که شرکت شعبه هایی در سراسر جهان دارد، تیم منابع انسانی آموزش دیده است تا به نوبه خود از مهارت های خود برای آموزش دیگران در زمینه خود استفاده کند تا همه آنها بتوانند غرایز و بینش قوی مصرف کننده را به دست آورند. از آنجایی که محصولات آنها به هر محله ای راه پیدا می کند، تیم منابع انسانی باید بتواند از فرهنگ ها و پس زمینه های مختلف قدرت بگیرد، اگر اصلاً می خواهد به طور موثر در بازار جهانی رقابت کند. از آنجایی که تیم مدیریت منابع انسانی باید تامین کنندگان، پرسنل، محصولات و مشتریان را هماهنگ کند، تیم منابع انسانی شرکت فورد موتور متعهد به انجام موارد زیر است تا کنترل خود را در بازار بین المللی حفظ کند

استراتژی های بین المللی HRM

تقویت کار تیمی و به کارگیری تمام دانش، ارزش ها و مهارت های مورد نیاز در کسب و کار.
پیش بینی روند آینده بازار بین المللی
استقبال از تنوع و استفاده از آن به نفع خود نسبت به مخالفان خود.
اندازه گیری نتایج آنها برای افزایش مسئولیت پذیری.
پاداش دادن به افراد بر اساس عملکرد آنها و همچنین مشارکت آنها در موفقیت شرکت فورد موتور.
تقویت کارتیمی

مدیریت منابع انسانی (HRM) یکی از وظایف اصلی در یک سازمان خاص است. HRM با جنبه های مختلف درون سازمان سر و کار دارد و نقش مهمی در برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند. در محیط کسب وکار فورد، نقش بخش های منابع انسانی در موفقیت چنین سازمان هایی به طور فزاینده ای مهم است (کمپانی فورد موتور، 2017). امروزه اکثر شرکت ها به اهمیت مدیریت صحیح سرمایه انسانی خود برای تقویت رشد، توسعه و بهره وری فعالیت های خود پی برده اند. با وجود اینکه مدیریت منابع انسانی یک موضوع گسترده است، مدیریت عملکرد با فورد بسیار مهم است. نیاز به تعیین اینکه آیا عملکرد کارکنان واقعاً مکمل استراتژی کلی کسب و کار سازمان است و به ترتیب در مورد تغییرات توصیه می شود (جاجهاریا و کاور، 2015) وجود دارد. چندین استراتژی را می توان اتخاذ کرد تا اطمینان حاصل شود که منابع انسانی عملکرد بهتری را در بین کارکنان تضمین می کند.
اثربخشی مدیریت منابع انسانی در فورد موتورز

شرکت فورد موتور یک شرکت آمریکایی پیشرو در بازار در ایالات متحده و اروپا در صنعت خودرو است که در سطح جهانی فعالیت می کند. این شرکت متشکل از هشت شرکت حیاتی است که با توجه به خاستگاه خود به سه دسته تقسیم می شوند که عبارتند از: مزدا از ژاپن، خودروهای آمریکایی مانند مرکوری، لینکلن و فورد و در آخر گروهی از خودروهای اروپایی مانند استون مارتین، لندرور، ولوو و جگوار است (توما و نارو، 2017). این سه شرکت طیف گسترده ای از گونه ها را با محدوده قیمتی یکسان ارائه می دهند. بر اساس مدیریت و رهبری هوشمند، این شرکت با کسب نقاط قوت عمده از جمله اعتماد مشتری بالاتر و تصویر برند قوی، به رشد سودآور مستمری دست یافته است.

شرح سازمان و استراتژی

شرکت فورد موتور یک استراتژی تجاری به نام استراتژی "One Ford" دارد. این استراتژی تجاری بر رشد و نوآوری شرکت با تولید محصولات باکیفیت، ایمن و متنوع متمرکز است که قادر به نفوذ در بازار جهانی است (کمپانی فورد موتور، 2017). فورد در حال حاضر در حال برنامه ریزی آینده ای روشن تر برای این شرکت است که نیاز به تمرکز مداوم بر کارایی عملیات خود دارد. فورد علیرغم اینکه دومین برند بزرگ خودرو در ایالات متحده است، احتمالاً از آنجایی که سطح بررسی های قانونی افزایش یافته است، با چالش هایی روبرو خواهد شد. برای مقابله با این موضوع، فورد قصد دارد روی پیشرفت قابلیت های فناوری های خود و سرمایه گذاری بیشتر روی وسایل نقلیه الکتریکی سرمایه گذاری کند (توما) و نارو، 2017). از بیانیه ماموریت خود، فورد قصد دارد با ارائه طیف وسیعی از گزینه های حرکتی و نرم افزار مدیریت ترافیک برای کاهش ازدحام در بین شهرها، تبدیل به قابل اعتمادترین شرکت در جهان شود. این شرکت همچنین در حال تخصیص مجدد سرمایه به محصولات و کاهش شدید هزینه های خود برای دستیابی به بالاترین رشد بالقوه است.

استراتژی تجاری فورد

ساختار سازمانی فورد موتورز با توجه به شرایط موجود در بازارهای منطقه ای طبقه بندی می شود. ویژگی های ساختار شرکتی سازمان نیز بر اساس ماهیت تجارت و دامنه جهانی است (جاجهاریا و کاور، 2015). بازارهایی که به یک منطقه تعلق دارند مشابه هستند و به عنوان زیربنای توسعه منطقه ای مورد استفاده قرار می گیرند. ویژگی های اصلی شرکت فورد شامل گروه های عملکردی جهانی، سلسله مراتب شرکت ها و بخش های جغرافیایی منطقه ای است. سلسله مراتب تجاری ساختار سازمانی شرکت سنتی شناخته شده است، به طوری که معاونان اجرایی به جیم هکت مدیر عامل شرکت گزارش می دهند در حالی که مدیران میانی به معاونان رئیس جمهور حساب می کنند (شرکت فورد، 2017). ساختار سازمانی فورد به سه بخش جغرافیایی تقسیم می شود که بازارهای جهان را شامل می شود که شامل آسیا و اقیانوسیه، آمریکا و اروپا، آفریقا و خاورمیانه می شود. فورد همچنین گروه های اصلی خود را دارد که اهداف تجاری صریح را نشان می دهند و توسط معاونان رئیس جمهور هدایت می شوند.
منابع انسانی: استراتژی و نقش در سازمان

شرکت فورد موتورز دارای بخش منابع انسانی منحصربه فردی است که چشم انداز این را دارد که به خاطر روابط انسانی عالی و شراکت های تجاری با جدیت به منظور تحقق ماموریت این شرکت برای «ارائه راه حل های نیروی کار نوآورانه و با تاثیر بالا و تجربیاتی که امروز و فردا وان فورد را هدایت می کند، مشهور باشد». " (شرکت فورد موتور، 2017). مدیریت منابع انسانی در فورد با کمک به شرکت در اجرای حرکات استراتژیک از استراتژی سازمانی پشتیبانی می کند. فورد به دلیل تغییرات استراتژیک در سیاست های اضافه کاری مدیریت منابع انسانی خود به یک شرکت جهانی تبدیل شده است (ظهیرالدین، 2015). بخش منابع انسانی نیز با اجرای استراتژی های مختلف که برای شرکت موثر است، در برنامه ریزی استراتژیک درون شرکت مشارکت می کند. برنامه استراتژیک منابع انسانی فورد بر اساس حفظ و استخدام، آموزش کارکنان، انگیزه کارکنان و بهبود و ایمنی برای کارکنان خود است. برنامه حفظ و استخدام این شرکت، به کارگیری ذهن های نوآور و مشتری محور و در عین حال حفظ و ارتقای افراد ماهر است. فورد در حال ایجاد یک فناوری اطلاعات در سطح جهانی است و به کارکنان خود دانش سخت افزاری و نرم افزاری را آموزش می دهد تا بتواند شرکت را با فناوری رشد دهد (Buchanan & MacCalman, 2018). انگیزه و مشارکت کارکنان نیز یکی دیگر از تمرکزهای حیاتی فورد است. علاوه بر این، فورد افرادی را با پیشینه های مختلف با تجربیات و نظرات متفاوت با هدف ایجاد یک محل کار مشترک استخدام می کند.
منابع انسانی منحصر به فرد در فورد

مدیریت عملکرد فرآیندی است که هدف آن به حداکثر رساندن بهره وری کارکنان است. نقش مهمی در حصول اطمینان از اینکه سازمان به اهداف خود رسیده و استراتژی سازمانی خود را با بهبود و اندازه گیری ارزش محل کار انجام داده است ایفا می کند (Jhajharia & Kaur, 2015). علیرغم اینکه منابع انسانی عمدتاً در ارزیابی عملکرد و آموزش نقش دارند، مدیریت عملکرد نقش حیاتی تری ایفا می کند. این یک فرآیند مستمر است که هر یک از کارکنان درون سازمان بخشی از آن هستند. شرکت فورد دارای یک سیستم مدیریت عملکرد است که در آن هر کارمند به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت هدایت می شود (شرکت فورد، 2017). فورد از سیاست ها و رویه هایی برای مدیریت عملکرد خود با تمرکز بر رضایت کارکنان، تجزیه و تحلیل تعامل کارکنان و رهبری و توسعه استعدادها استفاده می کند. به منظور اثربخشی سازمانی، کلیه اقدامات در شرکت فورد از جمله ارزیابی، پاداش و آموزش یکپارچه شده است. با ادغام ارزش ها، ماموریت ها و چشم اندازهای شرکت در مدیریت عملکرد شرکت، دستیابی به اهداف سازمانی در شرکت فورد آسان تر شده است.
شرح عملکرد انتخاب شده منابع انسانی – فعلی

هر سال، کارکنان خود را در یک نظرسنجی Pulse درگیر می کند تا از بینش کارکنان و رضایت کلی آنها از شغل، شرکت، تنوع و همچنین سایر جنبه های تجربه در محل کار خود مطلع شود (Jhajharia & Kaur, 2015). این موضوع در چند سال گذشته نظرات مثبتی از سوی کارکنان داشته است. اکثر کارمندان بازخورد مثبت صریح ارائه می دهند که نتیجه بسیار مطلوب است. بعد دیگر آگاهی مدیران و منابع انسانی را در مورد عملکرد کارکنان اندازه گیری کرد و در چند سال گذشته پیشرفت هایی را پیدا کرد (Buchanan & McCalman, 2018). استفاده از تحلیل تعامل کارکنان یکی دیگر از استراتژی های مدیریت عملکرد مورد استفاده فورد است.

تجزیه و تحلیل عملکرد منابع انسانی منتخب

فورد اطمینان می دهد که کارمندان در شرکت درگیر هستند و آنها را تشویق می کند تا روابط خوبی با مشتریان خود حفظ کنند. این کار از طریق انجمن های تشویقی، کمیته های مشترک کارگری، اتحادیه ها و شوراهای تنوع انجام می شود. استراتژی های مدیریت عملکرد فورد موتورز از استراتژی تجاری حمایت می کند و مزیت رقابتی را برای شرکت فراهم می کند (فورد شرکت، 2018). این امر از طریق توسعه استعداد و رهبری با تمرکز بر عملکرد به دست می آید. برنامه توسعه فردی در فورد به مدیران و کارکنان این امکان را می دهد که نقاط قوت خود را شناسایی کرده و برنامه های سفارشی سازی شده برای پیشرفت ها ارائه دهند (زاهیرالدین، 2015). این امر آنها را قادر می سازد تا مهارت های بیشتری کسب کنند که منجر به تولید بهتر و تجارب رقابتی تر شرکت نسبت به سایرین می شود و تولید با کیفیت را تضمین می کند. این شرکت به دلیل گیر افتادن در کارهای اجرایی و اداری با مشکلاتی مواجه است که تمرکز آنها را بر روی مسائل اصلی که بر عملکرد کارکنان تاثیر می گذارد دشوارتر می کند. بنابراین نیاز است که شرکت رویه های خود را مجدداً تعدیل کند و بیشتر بر مشکلات اصلی تمرکز کند.

انجمن های تشویقی فورد

شرکت فورد موتور می تواند استراتژی های مدیریت منابع انسانی بهتری را در جذب و پاداش کارکنان پیاده کند. شرکت باید اطمینان حاصل کند که کارکنان بسیار ماهر و مبتکر را به خدمت می گیرد که از خلاقیت و بهبود محصول اطمینان حاصل کنند.
بنابراین، یک مزیت رقابتی را تضمین می کند (ادرسی و دارون، 2018). علاوه بر این، شرکت باید اطمینان حاصل کند که کارکنان آن ها پاداش شرکت را منصفانه و رضایت بخش می دانند تا اطمینان حاصل شود که شرکت کارکنان را به شرکت هایی که دستمزد بالاتری ارائه می دهند از دست نمی دهد.
توصیه هایی برای بهبود

با توجه به تنوع، شرکت فورد موتور باید تعهد خود به تنوع را در استراتژی کسب و کار و منابع انسانی خود به وضوح بگنجاند، و با در نظر گرفتن این موضوع که فراگیری و تنوع یک موضوع طولانی مدت تکراری است، این شرکت می تواند تلاش کند تا بیانیه ماموریت خود را مجددا ابداع کند تا تنوع را تطبیق دهد. تقریباً در تمام بخش های آن (توما و نارو، 2017). ارزیابی عملکرد جدید و روش های بهبود یافته باید برای حفظ انگیزه کارکنان به دست آید. این شرکت می تواند پیوندهایی را به ویژه در سایت های عملیاتی جهانی خود با جامعه، ساختارهای اجتماعی و موسسات بی واسطه ایجاد کند و به دنبال توصیه هایی برای کاندیداهای واجد شرایط مختلف و فروشندگان برای همکاری با شرکت باشد (Buchanan & McCalman, 2018). این حرکت باعث تقویت وجهه شرکت و بهبود روابط آن با جامعه خواهد شد. شرکت باید همیشه برای رهبری از بالا تلاش کند. فورد با تقویت فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت در سراسر پست های مدیریتی رده بالای خود، می تواند سیاست های اجباری را تدوین کند و سپس استراتژی های بهبود را در فرهنگ سازمانی خود ادغام کند (جاجهاریا و کائور، 2015). این پیشنهادات به افزایش مزیت رقابتی فورد موتور کمک زیادی می کند و این شرکت را به اهداف خود می رساند.
فراگیری وتنوع درفورد

اغلب، مدیریت منابع انسانی با وظایف اداری، آموزش، استخدام، مدیریت عملکرد و جبران خسارت سر و کار دارد. این عملکردها ضروری هستند، اما به خودی خود، به اندازه کافی برای کسب و کار مفید نیستند (Adresi & Darun, 2017). به این ترتیب، همسو کردن کارکردها و استراتژی های منابع انسانی با استراتژی کلی سازمان در تضمین موفقیت آمیز عملیات مفید خواهد بود. استخدام و انتخاب بهترین بخش منابع انسانی در ایجاد نیروی کار مولد بسیار مهم است. برای این منظور، این پروژه با هدف اطمینان از توسعه استراتژی های بهتر منابع انسانی برای جذب و انتخاب بهترین کارکنان به منظور تسهیل نه تنها موفقیت سازمان، بلکه همچنین موفقیت پروژه، انجام می شود. علاوه بر این، منابع انسانی روش های بهتری را برای اطمینان از همسویی استراتژی هایش با استراتژی های سازمان ترکیب می کند.

همسو کردن کارکردها و استراتژی های منابع انسانی با استراتژی کلی سازمان

درک استراتژی تجاری فورد در رابطه با بخش منابع انسانی در شناسایی نقاط ضعف و تهدیدات آن و انجام مدیریت ریسک مفید خواهد بود. مهم تر از همه، استراتژی های مدیریت عملکرد فورد برای اطمینان از بهبود سیاست ها و استراتژی های منابع انسانی برای عملکرد بهتر سازمانی است. فورد به عنوان دومین شرکت پیشرو در تولید خودرو در جهان، قصد دارد محصولاتی با کیفیت، ایمن و متنوع تولید کند که بتواند در بازار جهانی نفوذ کند. رویه مدیریت عملکرد فعلی در فورد بر رضایت کارکنان، تجزیه و تحلیل تعامل کارکنان و رهبری و توسعه استعداد تمرکز دارد. این شرکت را قادر می سازد تا به اهداف استراتژیک خود دست یابد و انگیزه کارکنان را تضمین کند. چندین روش را می توان برای دستیابی به اهداف آن ادغام کرد. با حصول اطمینان از همسویی شرکت با ماموریت خود، استراتژی های اجرا شده باعث می شود موتورهای فورد به اهداف خود دست یافته و در بازار رقابتی تر شوند.

استراتژی های مدیریت عملکرد فورد

تاریخچه موتور فورد
شرکت
شرکت فورد موتور یک خودروساز آمریکایی و سومین خودروساز بزرگ جهان بر اساس فروش خودرو در سراسر جهان است. این خودروساز مستقر در دیربورن، میشیگان، حومه دیترویت، توسط هنری فورد تاسیس شد و در 16 ژوئن 1903 تاسیس شد.

شرکت خودروسازی فورد به یکی از بزرگ ترین و سودآورترین شرکت های جهان تبدیل شد و همچنین یکی از معدود شرکت هایی بود که از رکود بزرگ جان سالم به در برد. بزرگترین شرکت تحت کنترل خانواده در جهان، شرکت فورد موتور بیش از 100 سال است که تحت کنترل خانواده مستمر بوده است. فورد اکنون چندین برند از جمله لینکلن و مرکوری را در بر می گیرد.

شیوه های مدیریت منابع انسانی در فورد

این شرکت به دلیل استراتژی هدفمند، تاکید زیاد بر جذب نیرو، ایجاد انگیزه، توسعه و تربیت نیروی انسانی توانمند در جمع ۲۵ کارفرمای برتر قرار گرفت. این شرکت توسعه شغلی را در اهداف شرکت پیاده سازی کرده است و فرهنگ باز در هر سطحی از سازمان وجود دارد. استراتژی های رشد محور و رفاه کارکنان برای افزایش رضایت کارکنان مورد تاکید قرار گرفته است (شرکت فورد موتور 2009). فورد روش هایی را برای تولید ماشین ها در مقیاس بزرگ و مدیریت در مقیاس بزرگ نیروی کار صنعتی با استفاده از توالی های ساخت مهندسی دقیقی که با خطوط مونتاژ متحرک مشخص می شود، معرفی کرد. روش های هنری فورد در سال 1914 در سراسر جهان به عنوان فوردیسم شناخته شد.
استراتژی هدفمند، تاکید زیاد بر جذب نیرو

شرکت فورد موتور پیشرو در سراسر جهان در محصولات و خدمات مرتبط با خودرو و قطعات خودرو و همچنین در صنایع جدید مانند هوافضا، ارتباطات و خدمات مالی است. ماموریت آنها این است که محصولات و خدمات خود را به طور مستمر بهبود بخشند تا نیازهای مشتریان خود را برآورده کنند و به آنها اجازه دهند به عنوان یک تجارت رونق بگیرند و بازدهی معقولی برای سهامداران خود، صاحبان کسب و کارشان فراهم کنند. ارزشها، نحوه انجام ماموریتشان به اندازه خود ماموریت مهم است. اصول اساسی موفقیت برای شرکت این ارزش های اساسی است: مردم، افرادشان منبع قدرت آنها هستند. مشارکت و کار گروهی ارزشهای انسانی اصلی آنهاست. محصولات، محصولات آنها پایان تلاش آنهاست و مردم باید بهترین خدمات را به مشتریان در سراسر جهان ارائه دهند.
مدیریت منابع انسانی برای شرکت فورد موتور

گذار شرکت فورد موتور از مدیریت گرایی سخت، یک فلسفه مدیریت مبتنی بر پیگیری امیدوارکننده کنترل دقیق بر همه کارکنان، به استراتژی مشارکت و مشارکت مشتاقانه. شرکت فورد موتور در دهه 1980 نمونه قدرتمندی از تغییرات عمده در عملکرد پرسنل ارائه کرد. آنها به دو دلیل تمرکز خود را روی فورد انتخاب کردند (الف) به دلیل اهمیت پارادایمیک آن به عنوان مولد رویکرد تولید سنتی و (ب) به دلیل بزرگی شانسی که در طول دهه 1980 آغاز شد که بازتاب ارزیابی مجدد انتقادی از تولید بود. رویکرد و یک حرکت قابل توجه در جهت مدیریت منابع انسانی به دلایل استراتژیک فورد مترادف با ایجاد یک سبک مدیریتی خاص است – فوردیسم مبتنی بر تصمیم گیری سلسله مراتبی با تخصص دقیق عملکردی، طراحی شغل دقیق و ماشین آلات تخصصی برای تولید انبوه یک محصول استاندارد. برای بازارهای انبوه (استارکی مکینلی، 1989).

عملیات در بخش منابع انسانی

مجموعه ای از عوامل بازار و فناوری، تلاش های مداوم فورد را برای طراحی مجدد مشاغل، نحوه سازماندهی و فرهنگ غالب آن تحریک کرد. مدل سازمانی برای بازنگری فورد در رویکردش به مدیریت پرسنل، تا حدی الهام گرفته از ژاپن بود. روابط نزدیک این شرکت با مزدا، که 25 درصد از سهام آن را در اختیار دارد، به عنوان منبعی برای معیارهای رقابتی عمل می کند. . این معیار مبنای استراتژی بلندمدت آن بود. سیستم فوردیستی که از قبل وجود داشت، عناصر مهمی از سیستم تداوم یا استراتژی مورد استفاده برای استخدام کارگران جدید را فراهم می کرد.

مدیریت پرسنل با الهام از فرهنگ ژاپن

شرکت فورد شرکتی است که بر ایجاد یک استراتژی تجاری قوی متمرکز شده است که محصولاتی را می سازد که به دنیای بهتری منجر می شود. منابع انسانی بخش مهمی از تیم فورد است زیرا از افرادی که وسایل نقلیه را در جهان طراحی، توسعه و به فروش می رسانند، توسعه و پشتیبانی می کند. استراتژی های منابع انسانی و کسب و کار باید همیشه در راستای دستیابی به اهداف شرکت باشد. بنابراین، منابع انسانی باید استراتژی های کسب و کار را درک کند و از آنها با سیاست ها و شیوه ها حمایت کند. در فورد، سبک استراتژیک به سه استراتژی تجاری تقسیم می شود که پیامدهایی برای سطوح مختلف شرکت دارد (شرکت فورد موتور، 2013). در فورد، تمرکز بر ایجاد رابطه با مشتریان است، منابع انسانی باید اطمینان حاصل کند که آنها کارکنانی را که استخدام می شوند باید توانایی ایجاد روابط با مشتریان را داشته باشند. هنگامی که صحبت از عملیات به میان می آید، تمرکز اصلی فورد بر روی کاربرد ثابت، کنترل فرآیندها، کار تیمی، توجه به جزئیات و تلاش برای دستیابی به نتایج است. این تنها در صورتی محقق می شود که رهبران کاریزماتیک باشند و کارمندان بازیکنان تیم و نتیجه گرا باشند. فورد در نظر دارد که وسایل نقلیه آنها باید از نظر نوآوری و ایده بهترین باشند. بنابراین کارکنان انتخاب شده باید باهوش بوده و متعهد به استخدام طولانی مدت شرکت باشند.

همسویی استراتژی های منابع انسانی و کسب و کار

موقعیت شغلی و مسئولیت های منابع انسانی
شرکت فورد موتور طیف گسترده ای از فرصت ها را در اختیار متخصصان منابع انسانی در بخش منابع انسانی خود قرار می دهد. از جمله این فرصت ها، روابط کار است، این شامل هر چیزی است که به کارمندان از نظر مسائل کاری آنها مربوط می شود مانند اتحادیه ها. موقعیت دیگر مربوط به عملیات تجاری است که شامل عملیات عمومی شرکت می شود. مورد دیگر غرامتی است که با پرداخت غرامت به کارکنانی که در جریان کار خود در فورد صدمه دیده یا مجروح شده اند، سروکار دارد. مزایا حوزه دیگری است که با ارائه مزایایی مانند بیمه، بسته های تعطیلات، افزایش حقوق و پاداش به کارمندان شاغل در شرکت فورد موتور سر و کار دارد. بخش منابع انسانی همچنین با برنامه ریزی نیروی کار و استخدام سر و کار دارد. این بخش اطمینان حاصل می کند که آنها کارمندان واجد شرایط را جذب می کنند و برنامه ریزی می کنند که چگونه وظایف خود را انجام دهند. این بخش همچنین توسعه سازمان را از نظر حصول اطمینان از اینکه کارکنان در جهت توسعه کلی شرکت کار می کنند انجام می دهد (شرکت فورد موتور، 2013).

همراستایی استراتژی های منابع انسانی و کسب و کار شرکت فورد

شیوه های مدیریت منابع انسانی با رویه هایی همراه است که مستلزم ایجاد مهارت ها و دانش کارکنان در حین کار در شرکت است تا اطمینان حاصل شود که شرکت از نظر شایستگی هایی منحصر به فرد و ارزشمند است که مزیت رقابتی را برای شرکت تضمین می کند. استراتژی ها باید به صورت عمودی با استراتژی های کسب و کار ادغام شوند. با ادغام عمودی، بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی کسب و کار همخوانی وجود خواهد داشت. مدیریت منابع انسانی می تواند استراتژی های رقابتی ایجاد کند که اطمینان حاصل کند که شرکت مزیت رقابتی به دست می آورد، ابتدا فورد یک استراتژی منابع انسانی مبتنی بر نوآوری خواهد داشت. این اطمینان می دهد که آنها بر نوآوری که بخشی از شرکت هستند تاکید می کنند. اگر این شرکت وسایل نقلیه نوآورانه تولید کند، مزیت رقابتی به دست خواهد آورد. HRM همچنین یک استراتژی led I با کیفیت را اتخاذ خواهد کرد که تضمین می کند وسایل نقلیه تولید شده از کیفیت بالایی برخوردار هستند. با کیفیت، فورد موتورز مزیت رقابتی به دست نمی آورد.
ایجاد استراتژی های مدیریت منابع انسانی برای بهبود مزیت رقابتی

افزایش تنوع در فورد می تواند از راه های مختلفی مانند انتصاب مدیران تنوع در بازارهای جهانی کلیدی فورد که مسائل و نیازهای جوامع محلی را درک می کنند، به دست آورد. آنها به نوبه خود اطلاعات را به مدیریتی که بر روی نیازها و مسائل مطرح شده کار خواهد کرد، انتقال می دهند. فورد همچنین می تواند اطلاعاتی را از شورای تنوع جهانی دریافت کند که به طور فعال عملکرد فورد را در مقابل سایر شرکت ها معیار قرار می دهد (پادیلا، 2010). آنها همچنین بهترین شیوه ها را از اطلاعات سراسر جهان به اشتراک می گذارند که فورد از آنها برای ایجاد تنوع خود استفاده می کند. فورد همچنین باید یک سیاست اشتغال را توسعه و اجرا کند که فرصت های برابر را تقویت می کند. هدف، ایجاد شیوه های استخدامی است که از نظر سن، جنسیت، نژاد بی طرفانه عمل می کند که منجر به تنوع در شرکت می شود
افزایش تنوع در فورد موتورز

هر سال، ما از نیروی کار حقوق بگیر خود می خواهیم که در نظرسنجی پالس شرکت کنند تا بینشی در مورد رضایت کلی کارکنان از شرکت، شغل، تنوع و سایر جنبه های رضایت در محل کار کسب کنند. ما کارمندان خود را تشویق می کنیم که بازخورد صریح ارائه دهند و نتایج و مشارکت خارجی را معیار قرار می دهیم. نتایج نظرسنجی در فرآیندهای بررسی برنامه ریزی کسب و کار ما گنجانده شده است. بهبود نمرات پالس یک هدف عملکرد سالانه برای بسیاری از مدیران ارشد ما است.
در سال 2011، 75 درصد از کارمندان حقوق بگیر ما در این نظرسنجی شرکت کردند که در مجموع شامل 53 مورد است که هشت مورد آن چیزی است که ما آن را شاخص رضایت کارکنان (ESI) می نامیم. شصت و نه درصد از پاسخ دهندگان در سال 2011 به ESI رتبه های مطلوب دادند که یک درصد بیشتر از سطح سال 2010 است. ما همچنان بالاتر از معیارهای خارجی در این شاخص هستیم.
رضایت کارکنان

منطقه ای که بیشترین پیشرفت را نشان می دهد آموزش و توسعه بود. سایر زمینه های بهبود یافته شامل رضایت کارکنان از نظارت و پذیرش رفتارهای ONE Ford توسط کارکنان بود. علاوه بر این، رضایت کارکنان از اقداماتی که برای بهبود کیفیت انجام می شود، از سطح بالایی که قبلاً داشته است، بهبود یافته است.
به عنوان بخشی از تلاش هایمان برای افزایش رضایت، ما دائماً در حال بهبود استراتژی های خود برای تقویت گفتگوی باز با کارکنان هستیم. ما تلاش های ارتباطات داخلی خود را برای ایجاد اعتماد و افزایش شفافیت افزایش داده ایم. به عنوان مثال، ما به طور منظم پخش های اینترنتی تعاملی را با همه کارمندان برگزار می کنیم که طی آن کارکنان می توانند مستقیماً سوالات خود را برای مدیران ارشد ارسال کنند. ما همچنین یک انجمن مبتنی بر وب برای ارائه و بحث درباره ایده های نوآورانه داریم.

در سال 2010، شاخص دیگری برای سنجش ارزش کارمندان در مورد عضویت در فورد ایجاد کردیم. شاخص جهانی تیم ماهر و با انگیزه جدید بینشی در مورد تجربیات کارکنان در زمینه هایی مانند کیفیت رهبری، همکاری با یکدیگر، توسعه کارکنان و انعطاف پذیری کار/زندگی ارائه می دهد. این شاخص که می توان آن را معیاری برای پیشنهاد ارزش اشتغال ما در نظر گرفت، یکی از حوزه هایی بود که از سال 2010 تا 2011 بیشترین بهبود را داشته است.
آموزش وتوسعه

منابع انسانی
شغل شما در منابع انسانی در شرکت فورد موتور
در فورد، ما به سنت دیرینه خود در توسعه استعدادها، سرمایه گذاری انرژی فوق العاده برای توسعه حرفه ای های درجه یک که می توانند به طور موثر در نیروی کار متنوع ما فعالیت کنند، افتخار می کنیم و چشم انداز ما این است که برای برتری منابع انسانی در سطح جهانی و مشارکت تجاری شناخته شویم.
شغل شما در منابع انسانی در شرکت فورد موتور

عملکرد منابع انسانی فورد یک تیم جهانی از متخصصان منابع انسانی است که به عنوان یک شریک تجاری ضروری شناخته شده و مورد احترام است. ما از نزدیک با مدیریت عملیاتی خود در همه زمینه های کسب وکار کار می کنیم تا اولویت های افراد استراتژیک خود را با راه حل هایی که مستقیماً به رهبری خودرو مرتبط است با استفاده از بهترین شیوه های منابع انسانی در کلاس خود ارائه دهیم.

هدف ما ایجاد یک تیم در سطح جهانی از افراد ماهر و با انگیزه است که با هم کار می کنند تا نتایج کسب و کار را به دست آورند.

تیم ONE HR

به منظور ایجاد شایستگی منابع انسانی، فرصت هایی در اختیار شما قرار می گیرد که در چند سال اول خود در نقش های مختلف حرکت کنید، که هر کدام نقشی واقعی با مسئولیت های واقعی هستند و تمرکز شما احتمالاً در یکی از این حوزه های عمومی HR خواهد بود:
روابط کارکنان – همکاری نزدیک با کارمندان ما در تاسیسات تولیدی و با نمایندگان اتحادیه های کارگری ساعتی و/یا حقوق بگیر برای اطمینان از مدیریت موثر روابط کارکنان در حوزه مشتری. مشاوره و حمایت از مدیران خط با تفسیر و اجرای سیاست های شرکت که بر مسائل استخدامی تاثیر می گذارد.
منابع انسانی عملیاتی / پشتیبانی تجاری – با درک الزامات و مسائل عملیات تجاری و ارائه پشتیبانی مرتبط با برنامه ریزی و توسعه نیروی کار، از جمله پشتیبانی منابع انسانی به کمیته های توسعه پرسنل، به عنوان یک شریک تجاری برای مدیران خط عمل می کند. ارائه راهنمایی و پشتیبانی برای مدیریت خط در فعالیت های برنامه چرخه منابع انسانی مانند مدیریت عملکرد، برنامه ریزی جبران خسارت و ابتکارات مشارکت کارکنان.
شما دانش عمیقی در مورد الزامات کسب و کار و مسائل عملیاتی خواهید ساخت و این فرصت را خواهید داشت که به طور کامل در تجارت شرکت کنید و به یک مشاور و مربی ارزشمند تبدیل شوید. بسیاری از نقش ها هم در یک تیم اروپایی و هم در یک تیم جهانی عمل می کنند که فرصت هایی را ارائه می کند که اکثر متخصصان منابع انسانی هرگز تجربه نمی کنند – توجه جهانی و بین فرهنگی.
در طول دوره فارغ التحصیلی به شما این فرصت را می دهد که برای صلاحیت حرفه ای HR مطالعه کنید.

برنامه منابع انسانی فارغ التحصیل

توسعه مهارت ها و قابلیت های افراد ما بخش کلیدی اولویت استراتژیک ما برای ایجاد نیروی کار توانمند و موثر است.

یادگیری و توسعه کارکنان

چشم انداز یادگیری و توسعه ما
ایجاد یک سازمان یادگیرنده است که در آن همه اشتیاق به یادگیری داشته باشند و توانایی بهبود مستمر و تغییر سازمان را داشته باشند.

ماموریت یادگیری و توسعه ما
فعال کردن، تشویق و ارائه تجربیات یادگیری با تاثیر بالا است که زندگی کارکنان را بهتر می کند و باعث رشد و تحول کسب و کار می شود.
چشم اندار و ماموریت یادگیری درفورد

رهبری و توسعه حرفه ای
برای ایجاد توانایی های خود، ما به طور مداوم در توسعه مهارت های حرفه ای، فنی و رهبری کارکنان خود سرمایه گذاری می کنیم. ما در حال ایجاد یک چارچوب جهانی مشترک برای نحوه رویکرد ما به نوآوری به روش مشتری محور هستیم و مهارت های نوآوری مورد نیاز کارکنان خود را در برنامه های توسعه رهبری و پیشنهادات توسعه حرفه ای خود قرار می دهیم
فرهنگ یادگیری

اجلاس جهانی رهبری: این برنامه ها با هدف مدیران اجرایی و مدیران کل مسئول پروژه ها، بخش ها و بودجه های جهانی، ترکیبی از غوطه ور شدن در بازارها و به کارگیری مهارت های جدید هستند.
رهبری اجرایی جهانی: برای مدیران و مدیران ارشد مرتبط با یک منطقه، اما با مسئولیت هایی که به شرکت جهانی گسترش می یابد.
برنامه رهبر باتجربه: این برنامه با هدف مدیریت میانی، به رشد قابلیت های رهبران تیم مهارتی ما در اجرای پروژه های بزرگ منطقه ای و بخش های عملکردی کمک می کند.
موسسه سرپرست حقوق بگیر: برنامه ای برای رهبران جدید و باتجربه خط مقدم که مهارت های رهبری اساسی و برنامه های کاربردی عملی را ایجاد می کند.
برنامه ریزی استراتژیک برای یادگیری درفورد

رویکرد ما یادگیری مبتنی بر وب مجازی را با آموزش کلاس درس ترکیب می کند و شامل شبیه سازی، کار پروژه، راهنمایی و مربیگری، شبکه های اجتماعی، کارگاه ها و رویدادهای ناهار و یادگیری تیمی می شود. این روش ها و ابزارها با هم، از توسعه حرفه ای پشتیبانی می کنند، برتری عملکردی و فنی را تقویت می کنند، کار تیمی و مهارت های رهبری را تشویق می کنند، ارزش های One Ford را ارتقا می دهند و عملکرد بهبود یافته را هدایت می کنند.

یادگیری مبتنی بر وب

یک رویکرد کلیدی برای ما رهبری با آموزش است، جایی که ما از افراد ماهر و با انگیزه خود حمایت می کنیم تا خود و یکدیگر را توسعه دهند. با آموزش دیگران، همکاران خودآگاهی ایجاد می کنند، فرصت هایی برای پیشرفت حرفه ای به دست می آورند و در معرض طیف وسیعی از نظرات قرار می گیرند. کسانی که آموزش می بینند، در معرض رهبران و کارشناسان موضوع قرار می گیرند و مهارت ها و دانش های خاص شرکت را به روش هایی کسب می کنند که تعامل و اشتیاق برای یادگیری را تقویت می کند.
رهبری با تدریس

برنامه های توسعه شخصی
با عملیات در شش قاره، نیروی کار ما نیاز به آگاهی محلی، متحرک جهانی، سازگار و نوآور دارد. ما همچنین به رهبرانی قوی نیاز داریم که بتوانند در هر نقطه از جهان فعالیت کنند. برنامه های توسعه شخصی شتاب زده و برنامه های آگاهی فرهنگی به مردم ما کمک می کند در طیف وسیعی از زمینه های جغرافیایی و اجتماعی موفق شوند.

فورد چارچوب های شایستگی و برنامه های توسعه را برای کارکنان حقوق بگیر ارائه می کند تا به آن ها کمک کند تعیین کنند در کجای شغل خود هستند، عملکرد فعلی را به حداکثر برسانند و در جهت اهداف آینده تلاش کنند. راه حل های آموزشی ما به چندین زبان در پورتال MyLearning@Ford در دسترس است.

ما همچنین یک دوره جهانی بحث های توسعه برای سرپرستان برگزار می کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که بحث های برنامه توسعه بین مدیران و کارمندان موثر است و سرپرستان می توانند توسعه اعضای تیم خود را راهنمایی و پشتیبانی کنند.

در سال 2016، 52273 کارمند حقوق بگیر (84 درصد از کسانی که از سیستم مدیریت استعداد ما استفاده می کنند) برنامه های توسعه فردی را به صورت آنلاین تکمیل کردند.
حمایت از توسعه شغلی

در عصری که اهمیت هوش مصنوعی (AI) و روبات ها در حال افزایش است، انتظار می رود افراد بر مهارت ها و قابلیت هایی تمرکز کنند که هوش مصنوعی در تکرار آنها مشکل دارد: درک، ایجاد انگیزه و تعامل با انسان ها.

در سال 2016، فورد به دانشگاه Case Western Reserve ملحق شد تا در یک مطالعه منحصر به فرد شرکت کند، که نشان داد گوش دادن، درک و الهام بخشیدن به همکاران می تواند تا 31 درصد از اثربخشی مهندسان را تشکیل دهد. از مهندسان فورد – و همکارانشان – پرسیده شد که آیا محل کار خود را دوست دارند و چگونه با هم همکاری می کنند و درباره ایده ها بحث می کنند. این مطالعه همچنین نشان داد که می توان پیش بینی کرد که مهندسان چقدر مشتاق پروژه ها هستند، فقط با دانستن نحوه ارتباط آن پروژه ها.

ما همچنین مرکز نوآوری Merkenich را در آلمان افتتاح کردیم و به 25000 مهندس که در شبکه جهانی 10 مرکز مهندسی و تحقیقاتی ما کار می کنند، امکان دسترسی به کارگاه های اختصاصی، جلسات آموزشی و ایده پردازی، یافته های تحقیقاتی و مشاوره ثبت اختراع را می دهیم. ما برنامه ریزی می کنیم که lau کنیم

ساختن هوش عاطفی

شرکت فورد موتور یک نمونه کار آموزش الکترونیکی را برای صاحبان امتیاز خود ارائه کرده است تا به اطمینان از ثبات آموزش در بین مخاطبان بالقوه 225000 کارمند کمک کند.

مطالعه موردی: فورد توسعه کارکنان را با آموزش الکترونیکی افزایش می دهد

شرکت فورد موتور که اخیراً صدمین سالگرد خود را جشن می گیرد، یکی از شرکت های پیشرو در مصرف محصولات و خدمات خودرو در جهان است. برندهای اصلی این شرکت شامل نام های معروفی مانند فورد، لینکلن، مرکوری، مزدا، ولوو، جگوار، لندرور، استون مارتین و هرتز است.

بخش بازاریابی، فروش و خدمات این شرکت در آمریکای شمالی مسئول پشتیبانی از نمایندگی های داخلی فورد و لینکلن مرکوری است. به عنوان بخشی از این بخش، گروه آموزش و آموزش خرده فروشان شرکت که متشکل از 35 مربی، مدیر پروژه و طراح برنامه درسی است، مسئولیت پشتیبانی از نیازهای آموزشی غیر فنی 225000 کارمند در این کانال نمایندگی را بر عهده دارد.

زمینه

فورد برای اطمینان از ثبات در خدمات در میان صاحبان امتیاز خود، مدل های شایستگی را برای هر یک از نقش های مدیریتی و غیر مدیریتی در حوزه های عملیاتی زیر ایجاد کرده است:
فروش خودروهای جدید
فروش خودروهای دست دوم
سرویس
امور مالی و بیمه
قطعات
نیاز به مقیاس
ایجاد محتوا در این زمینه ها یک صلاحیت اصلی گروه آموزش و آموزش خرده فروشان نیست. متخصصان این گروه تا حد زیادی مسئول طراحی آموزش های اختصاصی خودروهای شرکت فورد موتور هستند.
چالش کسب و کار

بنابراین، شرکت بلافاصله متوجه شد که خرید از یک فروشنده آموزشی تنها گزینه است. چاک سیلناخت، مدیر طراحی/توسعه برنامه درسی نمایندگی، با مخاطب احتمالی 225000 متخصص در نمایندگی های سراسر قاره، بر نیاز شرکت به یک راه حل یادگیری سازگار و مقیاس پذیر تاکید کرد که به نمایندگی ها اجازه می دهد برای خدماتی از این قبیل، هزینه ثابتی به شرکت فورد موتور بپردازند. به عنوان آموزش

فورد به دنبال راه حلی برای آموزش الکترونیکی بود زیرا می توانست به راحتی در مکان های مختلف برای شایستگی های مورد نیاز مقیاس شود. این شرکت تعدادی از ارائه دهندگان را مورد بررسی قرار داد، اما در نهایت Thomson NETg را انتخاب کرد، شرکتی که قبلاً 10 سال با آن کار می کرد.

راه حلی برای آموزش الکترونیکی

Thomson NETg کل کتابخانه خود را ظرف دو هفته پس از تایید واحد تدارکات فورد در دسترس کارمندان فروشنده قرار داد. آموزش و پرورش خرده فروشان بر اساس خلاهای برنامه درسی که قبلاً بحث شد، در دسترس بودن 100 دوره آنلاین در این کتابخانه را اعلام کرده است.

در دسترس بودن آموزش به کارکنان فروشنده را عمدتاً از طریق پست مستقیم مواد چاپی، از جمله مجله ای به نام Frontline، ترویج می کند.

Thomson NETg دروس خود را میزبانی می کند، که می توانید از پورتال نمایندگی FMCDealer.com به آن دسترسی داشته باشید. کارمندان آزادند تا دوره هایی را که آنها و/یا مدیرانشان معتقدند برای عملکرد حین کارشان مفید است بررسی کنند.

ثبت نام و پیشرفت دوره در سطح نمایندگی پیگیری می شود. امروزه، فایل های مسطح از میزبان به LMS توسعه یافته داخلی خرده فروشی آموزش و پرورش منتقل می شوند تا ثبت نام های دانش آموز را نشان دهند و پیشرفت را در دوره ها پیگیری کنند.
پیاده سازی راه حل

آموزش و آموزش خرده فروشان اکنون در سومین سال فعالیت خود است. کتابخانه آموزشی میزبانی شده شرکت فورد موتور را قادر می سازد تا برنامه درسی توسعه حرفه ای را ارائه دهد که به همه شایستگی های غیر فنی مورد نیاز در کانال نمایندگی خود در آمریکای شمالی می پردازد.

در طول 5 ماه اول سال 2004، 704 کاربر نمایندگی فعال و 549 دوره موفقیت آمیز را تکمیل کردند.

نتایج برنامه

* برای چالش های پیکربندی سیستم برنامه ریزی کنید
از آنجایی که تحویل برنامه از طریق رایانه های رومیزی است، مهم است که رایانه های محلی به سخت افزار و نرم افزار مناسب برای ارائه دوره های آموزشی الکترونیکی مجهز شوند. اگرچه مشکل قابل توجهی برای فورد نیست، اما یکی از مقامات شرکت پیشنهاد کرد که مدیران برنامه های آموزش الکترونیکی باید اطمینان حاصل کنند که رایانه ها به درستی پیکربندی شده اند و در مواقعی که کاربران با مشکل مواجه می شوند، از میز راهنمایی کافی پشتیبانی می کنند.
درس های آموخته شده و برنامه های کوتاه مدت

آموزش و آموزش خرده فروش به دنبال ارتباطات چاپی در دسترس بودن این دوره آموزشی برای کارمندان فروشنده، متوجه افزایش استفاده شده است. اگرچه این شرکت از بازگشت سرمایه خود در دوره های آموزشی راضی است، اما متوجه می شود که تبلیغات داخلی برای افزایش استفاده و ارزش محتوای آموزشی بسیار مهم هستند. این شرکت در نظر دارد مسیرهای صدور گواهینامه غیرفنی را توسعه دهد تا کارکنان و مدیران آموزش و توسعه را به عنوان هسته اصلی برای انجام موثرتر مشاغل خود و پیشرفت شغلی خود بدانند. این شرکت همچنین در نظر دارد از تخصص بازاریابی Thomson NETg برای کمک به توسعه آگاهی و هماهنگ کردن یک استراتژی جامع ارتباطات کارکنان استفاده کند.
برنامه ریزی کنید تا هنگام تبلیغ داخلی فعال باشید