پاورپوینت مثلث استراتژی سیستم های اطلاعاتی


فصل 1
مثلث استراتژی سیستم های اطلاعاتی

مطالعه موردی 1-1 CISCO SYSTEMS

سیستم های CISCO یکی از اولین سیستم های موفق در استفاده از اینترنت بوده است .

این شرکت ، تکنولوژی های ضروری برای انجام کار بصورت اینترنتی را تولید می کند و از سال 1994 تا سال 1999 بسیار موفق عمل کرده است .

شرکت CISCO به منظور دستیابی به رشد فزاینده و تکمیل نقاط قوت خود، استراتژی کسب وکار خرید و تملک شرکتها را اتخاذ نموده است.

تا اکتبر 1999 ، CISCO 43 شرکت را در رشته های مرتبط با اهدافش خریداری نموده است.

هدف این شرکت این است که:
بزرگترین عرضه کننده تجهیزات مورد نیاز برای
ساخت، راه اندازی و مدیریت اینترنت باشد.

خرید شرکتها، برای CISCO ساختارهای انعطاف پذیر، تکنولوژی و افراد خبره فراهم می نماید.
CISCO نه تنها فروشنده اجزاء اینترنت است، بلکه کسب وکارش را نیز روی اینترنت انجام می دهد.

استراتژی کسب و کارشان بر این اساس استوار است که بهترین شرکت شبکه ای اثربخش را بسازند و بدین منظور، اینترنت را برای برقرار ی ارتباط میان مشتریان، عرضه کنندگان و سهامداران دیگر به کار می برند.

CISCO از طریق یک سری از صفحات وب با مشتریان ارتباط برقرار می کند که این امر به مشتریان اجازه می دهد تا بتوانند درباره CISCO بخوانند و یاد بگیرند، محصولاتشان را سفارش دهند و پشتیبانی ها و خدمات را جستجو کنند.

این روش انجام کسب و کار چندین مزیت دارد: o به مشتری اجازه می دهد تا روی بخشی از فرایند سفارش کنترل داشته باشد، زیرا آنها می توانند انتخاب کنند و آنچه که را می خواهند دقیقا وارد کنند.
CISCO دائما در مورد در دسترس بودن محصول و تحویل آن، بدون مداخله هیچ فردی به مشتریان بازخور می دهد. این بدان معنی است که CISCO می تواند بوسیله پذیرش و مدیریت سفارش الکترونیک، به طور دائمی به سفارش مشتری پاسخ دهد. و این بدان معنی است که پاسخ به مشتری برای CISCO به نسبت رقبا که پاسخگویی را با مداخله انسان انجام می دهند، کم هزینه تر خواهد بود.

CISCO شبکه گسترده ای از عرضه کنندگان، شرکا، فروشندگان و پیمانکاران ایجاد نموده است که به طور مستقیم با آن در ارتباط اند.
به منظور انجام تجارت الکترونیکی، CISCO حدود 19000 کارمند در سراسر جهان دارد. استخدام و نمایش مشخصات داوطلبین از طریق اینترنت انجام می شود. اطلاعات رقبا روی شبکه قابل دسترس است و همه اطلاعات مالی در شبکه گردآوری و ذخیره می شود. این بدان معنی است که آنها می توانند دقیقا عملکرد مالی شرکتشان را در هر روز از سال ارزیابی نمایند.

سوالات مطالعه موردی

1- استراتژی کسب وکار، تصمیمات سیستم های سازمانی و سیستم های اطلاعاتی را چگونه تحت تاثیر قرار میدهد؟
2- چرا مدیریت CISCO روی انجام تمام فرایندهای کسب و کار بر شبکه اینترنت پافشاری می کند؟
3- استخدام داوطلبین کار از طریق شبکه، چگونه استراتژی کسب و کار CISCO را پشتیبانی می نماید؟
4- Chambers ( CEO of CISCO ) بجای استفاده زیاد و پیشتازانه از اینترنت، چه گزینه های دیگری در پیش رو دارد؟

این فصل با ارائه یک چارچوب ساده ای برای مرتبط ساختن استراتژی کسب و کار با استراتژی سازمانی و IS شروع می شود.

استراتژی اطلاعاتی
استراتژی کسب و کار
استراتژی سازمانی
شکل1.1 مثلث استراتژی سیستمهای اطلاعاتی

نکات حاصل از این مدل 1- شرکت های موفق یک استراتژی کسب وکار اصلی دارند که منشا استراتژی سازمان و استراتژی IS است. شرکت های موفق این سه استراتژی را به حالت تعادل دارند. آنها بطور هدفمندی استراتژی های IS و سازمانی شان را طراحی کرده اند تا استراتژی کسب وکارشان را کامل نمایند. 2-استراتژی IS هم می تواند روی تغییرات در استراتژی های سازمانی و کسب وکار شرکت تاثیر بگذارد و هم از آنها تاثیر بپذیرد. این بدان معنی است که بمنظور حفظ تعادل مورد نیاز برای عملیات موفقیت آمیز سازمان، تغییرات در استراتژی IS باید با تغییرات در هر دو استراتژی سازمانی و کسب وکار کلی شرکت تواما انجام شود.

3- استراتژی IS همیشه نتایجی – خواسته یا ناخواسته- روی استراتژی سازمانی کسب وکار در پی دارد. اجتناب از نتایج ناخواسته بدان معنی است که هنگام طراحی استقرار IS ، استراتژی های سازمانی و کسب وکار را مورد توجه قرار دهیم . موفقیت تنها می تواند بوسیله طراحی هدفمند همه سه عنصر مثلث استراتژی حاصل شود.

در ادامه بر مدلهای هریک از ابعاد مثلث مروری خواهیم داشت.

مرور اجمالی بر چارچوب های استراتژی کسب وکار
در اینجا سه مدل را مرور خواهیم کرد:

مدل استراتژی های عام پورتر و سه متغیر مدل تمایز که وی ارائه می دهد.
مدل فوق رقابت D'Aveni
مدل همکاری در عین رقابت Brandenburger و Nalebuff's

1.مدل استراتژی های عام
شرکتها محصولات و خدماتشان را در بازاری به فروش می رسانند که در آن رقبای زیادی وجود دارد. مدل مایکل پورتر ، به مدیران کمک می کند تا استراتژی هایی را که آنها ممکن است به منظور ایجاد مزیت رقابتی انتخاب کنند ، درک نمایند.

رهبری بهای تمام شده تمایز

تمرکز
موقعیت حداقل سازی هزینه
منحصر به فردی ادراک شده به وسیله مشتری
صنایع وسیع
محدود به بخش خاص
موقعیت حداقل سازی هزینه
منحصر به فردی ادراک شده به وسیله مشتری
شکل 1.2 سه استراتژی برای دستیابی به مزیت رقابتی

این مزیتها از وضعیت نسبی شرکت در بازار ناشی می شود و وابسته به استراتژی ها و تاکتیک های بکارگرفته توسط رقبا می باشد.

متغیرهای استراتژی تمایز 1- مدل ارزش سهامداری (SHAREHOLDER VALUE MODEL) 2- مدل موانع ورود 3- مدل منابع نامحدود

مدل ارزش سهامداری
william fruhan معتقد است که زمانبندی استفاده از هرگونه دانش خاص- مادامی که دانش منحصر به فرد باقی می ماند- می تواند منبع مزیت باشد. این مدل پیشنهاد می کند که مشتریان محصولات یا خدمات را از یک شرکت بدین منظور می خرند که دسترسی به دانش منحصر به فرد آن شرکت داشته باشند. این دانش و زمانبندی استفاده اش در میان رقبا متفاوت است. همانگونه که D'Aveni بیان می کند: این چنین مزیتی – بجای پویا بودن- ایستا است، از آنجائیکه خرید یک رویدادی است که یکبار اتفاق می افتد(one-time event)

مدل موانع ورود
این مدل بیان می دارد که شرکتها موانعی برای رقبای بالقوه برای ورود در یک بازار ایجاد می کنند که این خلق موانع مبتنی بر ارزیابی از تهدیدهای رقابتی در آن بازار است. این ارزیابی از مدل مشهور دیگر پورتر بنام 5 نیرو حاصل می شود که پنج منبع بالقوه تهدید برای مزیت رقابتی در هر بازار خاص شناسایی می کند:
عرضه کنندگان، خریداران، جانشینان، رقبای صنعتی و تازه واردان مدل پنج نیرو پیشنهاد می دهد که یک سازمان می تواند خودش را بوسیله پیشنهاد محصولات یا خدماتی که به دلیل ویژگی های منحصر به فرد قابلیت جایگزینی کمتری از نظر مشتری دارد، متمایز نماید.
*طبق نظر D'Aveni ، این استراتژی برای سازمان، این مزیت را ایجاد می کند که یک محل امن نسبی در بازار داشته باشد.

مدل منابع نامحدود
این نوع استراتژی تمایز، از پایگاه وسیعی از منابع بهره گیری می کند که به سازمان اجازه می دهد تا بیشتر از رقبا به حیات خود ادامه دهد. . یک سازمان با منابع وسیع تر در مقایسه با یک سازمان با منابع محدود تر بهتر می تواند مدیریت ریسک داشته باشد و نیز شکست ها را آسان تر تحمل کند.

طبق نظر D'Aveni ، این استراتژی تنها مزیت کوتاه مدت ایجاد می کند.

اگر سازمان فاقد ظرفیت لازم برای خلاقیت مستمر باشد، در طول زمان در حفظ موقعیت رقابتی خود موفق نخواهد بود.

مدل های پورتر و متغیرهایشان زمانی توسعه یافته اند که مزیت رقابتی قابل حفظ کردن و پایدار بود، زیرا نرخ تغییر در یک صنعت خاص پایین و قابل مدیریت بود. از اواخر دهه 1980 چندین مدل جدید تر معرفی شدند که آشوب و سرعت فزاینده موجود در بازار را مورد توجه قرار می دهد: * مدل فوق رقابت ( (HYPER COMPETITION و چارچوب جدید 7-S *مدل همکاری در عین رقابت (CO-OPETITION )

2. مدل فوق رقابت و چارچوب جدید 7-S
مدل های فوق رقابت پیشنهاد می کنند که سرعت و تکاپوی حرکات در هر بازار خاص محیطی را ایجاد می کند که مزیتها به سرعت ایجاد شده و از بین می روند.
این چشم انداز از پیش فرضهای زیر تبعیت می کند:
1- هر مزیتی از بین می رود، مزیتها تنها تا هنگامی پایدارند که رقبا بتوانند از کار آنها نسخه برداری کنند.
2- حفظ یک مزیت می تواند وسیله انحراف و نابودی سازمان باشد تا اینکه بخواهیم یک مزیت جدیدی توسعه دهیم.

3- هدف باید ایجاد اختلال و بی انضباطی در مزیت رقبا باشد نه حفظ و نگهداشت مزیت خود. 4- چرخه های رقابتی کوتاه اند و مزیتها به سرعت بدست می آیند و از دست می روند. مدل D'AVENI ، S7 را پیشنهاد می کند که یک سازمان می تواند در استراتژی کسب وکارش اتخاذ کند.

هفت S جدید عبارتند از:

خوشنودسازی سهامدار ارشد ( Superior stakeholder satisfaction)
پیشگویی استراتژیک(Strategic soothsaying )
موقعیت یابی برای سرعت (Positioning for speed)
موقعیت یابی برای غافل گیر کردن (Positioning for surprise)
تغییر قواعد بازی (Shifting the rules of the game)
علامت دهی نیات استراتژیک (Signaling strategic intent)
پیشرانه های استراتژیک متوالی و همزمان
(Simultaneous and sequential strategic thrusts )

هفت s جدید، برای انجام اثربخش یک سری از بی انضباطی ها و اختلالها در بازار سه عامل را در برمی گیرد:

بینش، شایستگی ها و تاکتیک ها.

Vision for disruption( بینش مبتنی بر ایجاد اختلال و بی انضباطی)
شناسایی و ایجاد فرصت ها برای مزیت موقت از طریق فهم:

رضایت سهامداران ( Stakeholder satisfaction )
پیشگویی های استراتژیک ( Strategic soothsaying )

Capability for disruption(صلاحیت ایجاد بی انضباطی)

حفظ موقعیت حرکت فعلی به وسیله توسعه ظرفیتهای انعطاف پذیر برای
سرعت ( speed )
غافلگیر نمودن( surprise)
Market disruption
تصویر 1.3 بی انضباطی و چارچوب 7-s جدید
Tactics for disruption
( تاکتیکهای ایجاد اختلال در بازار)
ربودن ابتکارات و خلاقیتها جهت بدست آوردن مزیت از طریق
تغییر قوانین ( shifting the rules)
علامت دهی ( signaling)
پیشرانه های استراتژیک متوالی و همزمان
( simultaneous and sequential strategic thrusts)

مدل D'AVENI توضیح می دهد که استراتژی هایی که شرکتها می توانند برای ایجاد تغییرات در رقابت اتخاذ کنند بستگی به شایستگی های ویژه آنها برای ربودن ابتکارات و خلاقیتها و تعقیب کردن تاکتیک هایی دارد که می تواند یک سری مزیتهای موقتی بوجود بیاورد. هفت S های جدید ، مدل مفیدی برای شناسایی جنبه های متفاوت استراتژی کسب وکار و ردیف کردن آنها به ترتیبی است که مزیت رقابتی سازمان در عرصه فوق رقابت ایجاد کند. این چارچوب می تواند به منظور ارزیابی نقاط ضعف و قوت رقبا ، همچنین ساختن یک نقشه راه برای خود شرکت مورد استفاده قرار گیرد. با استفاده از این مدل مدیران قادر به شناسایی پاسخهای سازمانی مناسب به موقعیت رقابتیشان و شناسایی فرصتهای جدید که منجر به تقویت نقاط قوت فعلی شان شود، خواهند بود.

این مدل بویژه در بازارهایی مفید است که سرعت تغییر ، حفظ یک استراتژی کسب وکار را خیلی دشوار می کند. مدل فوق رقابت و 7s جدید یشنهاد می کند که یک استراتژی کسب وکار، بمنظور موفق بودن باید بطور مستمر تعریف شود.

Co-opetition .3 همکاری در عین رقابت
Bradenburger و nalebuff در کتابشان تحت همین نام co-opetition را یک نوع استراتژی تعریف می کنند که طی آن شرکت ها به طور همزمان هم همکاری و هم رقابت می کنند.
co-opetition یک مجموعه ذهنی برای عده ای از بازیگران شرح می دهد که Bradenburger و nalebuff آن را شبکه ارزش(value net) می نامند. شبکه ارزش در بردارنده یک شرکت و رقبا و مکمل هایش و نیز شامل مشتریان و عرضه کنندگان و تعاملات میان همه آنها می باشد.

یک شرکت مکمل (comlementor) شرکتی است که خدمات یا محصولاتی تولید می کند که در ترکیب با محصول یا خدمات ویژه ای مورد استفاده قرار می گیرد تا یک مجموعه مفیدتری برای مشتری ایجاد کند. بنابراین همکاری در عین رقابت یک استراتژی برای بوجود آوردن بهترین خروجی ممکن برای یک کسب وکار بوسیله ترکیب بهینه رقابت و همکاری است.

فهم استراتژی کسب وکار به معنی فهم جواب سوال های زیراست: 1- اهداف کسب وکار چیست؟ 2- نقشه برای رسیدن به آن اهداف چیست؟ نقش IS در این نقشه چیست؟ 3- رقبا و همکاران اصلی چه کسانی هستند؟ و چه چیزی مورد نیاز یک بازیگر موفق در این شبکه ارزش است؟

مرور اجمالی بر استراتژی های سازمانی
استراتژی سازمانی دربرگیرنده طرح سازمانی و انتخاب هایی که سازمان برای تعریف، تنظیم، هماهنگ کردن و کنترل فرایندهای کاری اتخاذ می کند، می باشد. استراتژی سازمانی یک طرحی است که به این سوال پاسخ می دهد:
”چطور یک سازمان بمنظور رسیدن به اهدافش و اجرای استراتژی کسب وکارش سازماندهی خواهد شد؟“

معرفی برخی مدلهای استراتژی سازمانی
1. یک چارچوب ساده برای فهم طرح یک سازمان الماس کسب وکار ( business diamond) است که بوسیله leavitt معرفی شد و بوسیله hammer و champy انتشار یافت.

الماس کسب وکار عناصر حیاتی یک طرح سازمانی را شناسایی می کند.

فرایند کسب وکار
ارزش ها و باورها
مشاغل و ساختارها
سیستم های مدیریت وارزیابی
شکل 1.4 الماس کسب و کار

این چارچوب ساده برای طراحی سازمان های جدید و برای تشخیص عوامل مزاحم سازمانی مفید است. برای مثال سازمانهایی که تلاش می کنند تا فرهنگهایشان را تغییر دهند اما شیوه مدیریت و کنترل را تغییر نمیدهند، اثربخش نخواهند بود. 2. یک مدل مکمل برای الماس کسب وکار، متغیرهای متداول طرح سازمانی و متغیرهای طرح IT را شناسایی می کند. LUCAS و BAROUDI این متغیرها را طبقه بندی کرده اند که در یک لیستی در شکل 1.7 خلاصه شده اند.

شکل 1.5 متغیرهای متداول طرح سازمانی و طرح IT

تلاش این محققان، لیست مفیدی از متغیرهای سازمانی شامل ساختار، فرایندهای کاری، ارتباطات و روابط درون سازمانی فراهم می نماید. این متغیرها، عناصر یک سازمان هستند که می توانند بوسیله تصمیم مدیریتی تغییر یابند. برای مثال، مدیران در مورد خرده واحدهای سازمانی تصمیم می گیرند و می توانند آنها را بعنوان نمونه ای از تغییرات استراتژی سازمانی شان تغییر دهند. اما بیشتر، این لیست نقاط تصمیم طرح IT را شناسایی می کند و آن متغیرها را با متغیرهای سازمانی متقابل شان مرتبط می سازد.

3.یک مدل جامع تری برای طرح سازمانی توسط ECCLES,CASH,NOHRIA و NOLAN ارائه شده است. این چارچوب ( شکل 1.8) پیشنهاد میکند که اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمانی کسب و کار در برگیرنده بهترین ترکیب از متغیرهای فرهنگی، کنترل و سازمانی است .

افراد، اطلاعات و تکنولوژی
فرایند کسب وکار
حق تصمیم
داده
طرح ریزی
ارزیابی و اندازه گیری عملکرد
مشوق ها و پاداش ها
ارزشها
شبکه های غیر رسمی
روابط گزارش دهی رسمی
سازمان
کنترل
فرهنگ
استراتژی
اثر بخشی سازمانی
شکل 1.6 اهرم های مدیریتی

متغیرهای سازمانی شامل حق تصمیم، فرایند های کسب وکار، روابط گرازش دهی رسمی و شبکه های غیررسمی می باشد.
متغیرهای کنترل شامل در دسترس بودن داده، ماهیت و کیفیت طرح ریزی و اثربخشی سیستم های ارزیابی و ارزشیابی عملکرد و علاقه به انجام شایسته کار است.

متغیرهای فرهنگی متشکل از ارزشهای سازمان است.

هدف آن است که به مدیر مجموعه ای از چارچوب هایی ارائه دهد تا در ارزیابی جنبه های گوناگون طرح سازمانی مورد استفاده قرار دهد. با استفاده از این چارچوب ها ، مدیر می تواند سازمان فعلی را مرور کرده و ارزیابی نماید که کدام یک از اجزا ممکن است در آینده در دسترس باشد و کدامیک در دسترس نباشد.

فهم استرات‍‍ژی های سازمانی بدین معناست که به سوالات زیر جواب دهیم:

1- ساختارها و روابط گزارش دهی مهم درون سازمان چه چیزهایی هستند؟
2- سطوح مهارت، تجارب و مشخصات افراد درون شرکت چگونه است؟
3- فرایندهای کلیدی کسب و کار چیست؟
4- چه سیستم های کنترلی در سازمان وجود دارد؟
5- فرهنگ سازمان چیست؟

پاسخ به این سوالات هرگونه استفاده سازمان از IS را مورد ارزیابی قرار خواهد داد.

مرور اجمالی بر استراتژی سیستم های اطلاعاتی
استرات‍ژی IS، طرحی است که سازمان در فراهم کردن IS مورد استفاده قرار می دهد و MIS ابزاری است که شرکت بوسیله آن استراتژی کسب وکارش را در معرض اجرا قرار می دهد.

هدف این ماتریس آن است که به مدیر دید سطح بالایی از رابطه بین ساختار IS و منابع دیگری که برای استراتژی IS حیاتی هستند، بدهد.
در این فصل برای مقدمه چارچوبی استفاده شده تا تصمیمات مرتبط با IS که یک سازمان باید اتخاذ کند ، بهتر درک شود.

چه چیزی
چه کسی
کجا
شکل 1.7 ماتریس استراتژی سیستم های اطلاعاتی

سوالات فصل
1- چرا مهم است که استرات‍ژی کسب و کار منشا استراتژی سازمانی و استراتژی IT باشد؟ چه چیزی ممکن است اتفاق بیافتند درصورتی که استراتژی کسب و کار منشا و هدایت کننده سایر استراتژی ها نباشد؟
2- فرض کنید که مدیران در یک سازمان تصمیم گرفته اند تا کامپیوتر های لپ تاپ برای همه افراد فروشنده تهیه نمایند، بدون اینکه هیچ گونه تغییر رسمی دیگری در استراتژی سازمانی یا استراتژی کسب و کار ایجاد کنند. چه نتیجه ای ممکن است حاصل شود؟ چه نتایج ناخواسته ای ممکن است حاصل شود؟

ادامه سوالات فصل
3- یک شرکت تولیدی سنتی را در نظر بگیرید که می خواهد از مزیت اینترنت و شبکه بهره برداری کند. استراتژی کسب وکار منطقی چه چیزی ممکن است باشد و استراتژی سازمانی و IT چگونه باید تغییر یابد؟
4- این فصل عناصر کلیدی یک استراتژی IS را توضیح می دهد. استراتژی IS یک شرکت مشاوره را با استفاده از چارچوب ماتریس توضیح دهید.

با تشکر فراوان از توجه شما
1388/2/9