پاورپوینت هماهنگی در سازمان

هماهنگی
Coordinating

تعریف هماهنگی
هماهنگی عبارت از، ادغام فعالیت های واحدهای مختلف سازمان به منظور یکپارچه نمودن کوشش و تلاش کارکنان برای رسیدن به هدف نهایی

تعریف هماهنگی
هماهنگی عبارت از، تقسیم کار سازمان به نحوی که بهره وری و کارآیی افزایش یابد. برای اجرای هماهنگی سازمانی، واحدها باید از وظایف و نوع فعالیت های یکدیگر مطلع باشند؛ به نحوی که کارکنان بدون اصطکاک با یکدیگر کار کنند.

هماهنگی و حیطه نظارت
به نظر ارویک، هیچ انسانی نمی تواند عملیات بیش از پنج الی شش نفر را به نحو موثری مستقیماً نظارت نماید
الف با ب
الف با ج
الف و ب با ج
الف و ج با ب
ب با ج
ج با ب

حیطه نظارت
میزان لزوم سرپرستی
قدمت سازمان
عدم تمرکز
شخصیت سرپرست و توانایی مرئوسین

راه های ایجاد هماهنگی
1- هماهنگی از طریق رعایت سلسله مراتب فرماندهی،و اعمال اصول رسمی سازمان خصوصاً توجه به حیطه نظارت و استفاده از کمک های کارشناسان ستادی
2- هماهنگی از طریق استاندارد کردن فعالیت های سازمانی، که اعمال هماهنگی را با توجه به دستورالعمل ها و مقررات موضوعه به صورت خودکار تسهیل و به مرحله اجرا در می آورند

راه های ایجاد هماهنگی
3- هماهنگی از طریق واحدهای سازمانی هماهنگ کننده، که معمولاً به دو شکل انجام می شود؛ از طریق گروه های هماهنگ کننده موقت، واز طریق واحد و یا گروه های هماهنگ کننده ثابت
4- هماهنگی از طریق خود هماهنگی،که کارکنان با اتکاء به خود و اعتماد به نفس، بدون نظارت و یا سرپرستی، فعالیت های خود را هماهنگ می کنند

روش های اثربخش کردن هماهنگی
استفاده از تکنیک های اساسی مدیریت، شامل سلسله مراتب مدیریتی، قوانین، دستورالعمل ها و برنامه ریزی و اهداف

روش های اثربخش کردن هماهنگی
افزایش امکانات بالقوه هماهنگی، شامل سیستم اطلاعات عمومی ارتباطات جانبی (تماس مستقیم، نقش ادغام کننده مدیریتی، نقش های رابط مدیریتی)

روش های اثربخش کردن هماهنگی
کاستن نیاز به هماهنگی، که شامل ایجاد واحدهای مستقل و ایجاد منابع اضافی می باشد

رهبری leadership

تعریف رهبری
بزعم جرج تری George R Terry رهبری عبارت از:
«عمل تاثیرگذاری بر افراد به طوری که از روی میل و علاقه برای هدف های گروهی تلاش کنند»
«فرآیند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضاء سازمان

گریفین
رهبری عبارت از کاربرد بدون زور و جبر وعامل نفوذ برای شکل دادن به گروه و یا اهداف سازمان و انگیزاندن رفتار در جهت تحقق این اهداف
Ricky W. Griffin

خصوصیات یک رهبر
بررسی های انجام شده در رابطه با خصوصیات رهبر و رهبری موید این نکته است که وجود عوامل فیزیکی از قبیل جثه، قد، جذابیت، قدرت کلام و … دارای اهمیت ویژه ای نیست؛

خصوصیات یک رهبر
بلکه خود نتیجه و معلول، علت توانایی رهبری می باشند. رهبرانی چون گاندی که هیچیک از خصوصیات فیزیکی را نداشتند، بهترین نمونه این بررسی ها است

رهبری اثرگذار
به طور کلی محققان چهار عامل را برای رهبری اثرگذار لازم می دانند که عبارت می باشد از:
رهبر
سبک رهبری
خصوصیات پیروان
موقعیت یا پایگاه قدرت و محیط رهبری

مقایسه رهبری و مدیریت
رهبر می گوید برویم
ولی مدیر می گوید برو

مقایسه وظیفه و عملکرد مدیران و رهبران

منابع نفوذ رهبر
قدرت قانونی Legitimate power
قدرت برای پاداش دادن Reward power
قدرت برای مجبور ساختن Coercive power

منابع نفوذ رهبر
قدرت شخصیتی Referent power
قدرت تخصصی Expert power

مطالعات در زمینه رهبری
در اواخر دهه 1940، لیکرت[1] و سایر پژوهشگران دانشگاه میشیگان زنجیره ای از بررسی ها را به منظور متمایز ساختن رفتارهای رهبری انجام دادند. از مصاحبه هایی که با گروه های دارای عملکرد عالی و ضعیف در سازمان های مختلف انجام دادند، دو نوع رفتار رهبری «کارمند محور» و «تولید محور» را از هم متمایز ساختند [1]- Rensis Likert

تاننبوم و اشمیت
از طرفی دو تن از پژوهشگران این دانشگاه به نام تاننبوم و اشمیت به منظور کمک به مدیران برای حل مسائل، به ویژه از جنبه تصمیم گیری، پیوستاری از سبک های رهبری را ارائه کردند.

سبک های رهبری از نظر تاننبوم و اشمیت

مدل دو بعدی مدل رفتاری

شبکه مدیریت

براساس نتایج حاصل از مطالعات دانشگاه ایالت اوهایو درمورد رهبری، رابرت بلیک و جین موتون[1] شبکه مدیریت با اعتباری را ابداع کردند. با تفسیر و تعبیر عامل «ساخت دهی» به «توجه به تولید» و همچنین عامل «مراعات» به «توجه به کارکنان» طرحی دو بعدی ارائه دادند که، با مقیاس 9 عدد در حالت عمودی و 9 عدد در حالت افقی، امکان وجود 81 نوع سبک رهبری را محتمل دانستند [1]- R. Blake and J. S. Mouton

انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون

انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون
مدیریت بی خاصیت (1/1) Impoverished management (L)
مدیریت باشگاهی:(9/1) Country club management (1/9) (Y)

انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون
مدیریت استبدادی: (1/9) Authority obedience management (9/1) (X)
مدیریت میانه رو: (5/5) Middle- of- the road (5/5)
مدیریت تیمی (تئوری Z) : (9/9) Team management (9/9)

روش های اقتضایی رهبری
مدل قاعده ای وروم و یتون
مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد
مدل اقتضایی فیدلر
مدل مسیر و هدف روبرت هاوس

مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد (مدل چرخه زندگی)

به عقیده هرسی و بلانچارد، رابطه مدیر و کارکنان، از چهار مرحله مختلف عبور می نماید که به آن تئوری چرخه زندگی Life cycle model theory نیز گفته می شود.

مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد

مدل اقتضایی فیدلر
مدل اقتضایی فیدلر در سال 1953 آغاز شد. براساس مدل فیدلر، رهبری موفقیت آمیز بستگی به تطبیق سه عامل
رهبر،
موقعیت
و زیردستان با یکدیگر دارد

مدل اقتضایی فیدلر
فیدلر معتقد است که سبک رهبری ثابت و تغییرناپذیر است و انسان نمی تواند شیوه رهبری را عوض کند و آن را با شرایط در حال تغییر متناسب کند
او معتقد بود اگر موقعیت به گونه ای باشد که رهبر طرفدار کل باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند شود، در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد و یا رهبر را عوض کرد.

نظریه مسیر- هدف
این نظریه توسط ایوانز و رابرت هاوس[1] ارائه شد و این نظریه به جای توجه به خصوصیات رهبر به این موضوع تاکید دارد که رهبری چگونه می تواند روی درک زیردست از کار خود، هدف های شخصی او و مسیرهای منتهی به هدف، تاثیر بگذارد[1]- Evan &
House Robert

روابط مسیر – هدف

نظریه پیوستگی رهبری

این نظریه در ابتدا توسط تاننباوم و اشمید در سال 1958 مطرح شد. آنها رفتار رهبری را طیف پیوسته ای در نظر گرفتند که در یک انتهای آن رهبری متمرکز روی مدیر، (نوع کامل اقتدارگرایانه) و در منتهی الیه دیگر، رهبر متمرکز روی کارکنان، (نوع کامل آزاد منشانه).

نظریه پیوستگی رهبری

به نظر تاننبام و اشمید سه دسته از عوامل در انتخاب سبک رهبری اثر می گذارند که عبارتند از:
فشارهای وارد بر مدیر یا رهبر
فشارهای وارد بر زیردستان
فشارهای موجود دروضعیت

دیدگاه های جدید رهبری
رهبری کاریزماتیک (تغییر و تحول) Charismatic leadership : این نظریه با نام های رهبری تغییر و تحول، رهبری الهام بخش، رهبری نمادین (سمبولیک) نیز شناخته می شود. (Transformational leadership theory)

رهبری تعاملی
رهبری تعاملی[1]: رهبری تحول و تغییر همان گونه که اشاره شد، موقعیت موجود را چالش می نماید. در حالی که رهبری تعاملی به حفظ وضع موجود بسنده می کند و بر این نکته تاکید دارد که نیاز کارکنان برای تلاش بیشتر جهت تحقق اهداف خود و سازمان چه می باشد، و برای رسیدن به آنها و با ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان و قرار دادن آنها در درجات عالی انگیزش، از جمله مرحله خودیابی، و فراتر رفتن از وضع موجود، حصول به اهداف را تسهیل می نماید [1]- Transactional leadership

رهبری تغییر و تحول و رهبری سنتی