هماهنگی
Coordinating
هدف های آموزشی
پس از مطالعه این فصل شما می توانید:
هماهنگی را تعریف و اهمیت آن را در سازمان شرح دهید.
رابطه هماهنگی و حیطه نظارت را توصیف نمائید.
راههای ایجاد هماهنگی را شرح دهید.
تعریف هماهنگی
هماهنگی عبارت از، ادغام فعالیت های واحدهای مختلف سازمان به منظور یکپارچه نمودن کوشش و تلاش کارکنان برای رسیدن به هدف نهایی
تعریف هماهنگی
هماهنگی عبارت از، تقسیم کار سازمان به نحوی که بهره وری و کارآیی افزایش یابد. برای اجرای هماهنگی سازمانی، واحدها باید از وظایف و نوع فعالیت های یکدیگر مطلع باشند؛ به نحوی که کارکنان بدون اصطکاک با یکدیگر کار کنند.
هماهنگی و حیطه نظارت
به نظر ارویک، هیچ انسانی نمی تواند عملیات بیش از پنج الی شش نفر را به نحو موثری مستقیماً نظارت نماید
الف با ب
الف با ج
الف و ب با ج
الف و ج با ب
ب با ج
ج با ب
حیطه نظارت
میزان لزوم سرپرستی
قدمت سازمان
عدم تمرکز
شخصیت سرپرست و توانایی مرئوسین
راه های ایجاد هماهنگی
1- هماهنگی از طریق رعایت سلسله مراتب فرماندهی،و اعمال اصول رسمی سازمان خصوصاً توجه به حیطه نظارت و استفاده از کمک های کارشناسان ستادی
2- هماهنگی از طریق استاندارد کردن فعالیت های سازمانی، که اعمال هماهنگی را با توجه به دستورالعمل ها و مقررات موضوعه به صورت خودکار تسهیل و به مرحله اجرا در می آورند
راه های ایجاد هماهنگی
3- هماهنگی از طریق واحدهای سازمانی هماهنگ کننده، که معمولاً به دو شکل انجام می شود؛ از طریق گروه های هماهنگ کننده موقت، واز طریق واحد و یا گروه های هماهنگ کننده ثابت
4- هماهنگی از طریق خود هماهنگی،که کارکنان با اتکاء به خود و اعتماد به نفس، بدون نظارت و یا سرپرستی، فعالیت های خود را هماهنگ می کنند
روش های اثربخش کردن هماهنگی
استفاده از تکنیک های اساسی مدیریت، شامل سلسله مراتب مدیریتی، قوانین، دستورالعمل ها و برنامه ریزی و اهداف
روش های اثربخش کردن هماهنگی
افزایش امکانات بالقوه هماهنگی، شامل سیستم اطلاعات عمومی ارتباطات جانبی (تماس مستقیم، نقش ادغام کننده مدیریتی، نقش های رابط مدیریتی)
روش های اثربخش کردن هماهنگی
کاستن نیاز به هماهنگی، که شامل ایجاد واحدهای مستقل و ایجاد منابع اضافی می باشد
رهبری leadership
هدف های آموزشی
در پایان این فصل شما می توانید:
رهبری را تعریف و با مدیریت مقایسه نمائید.
خصوصیات رهبر و منابع کسب قدرت رهبر را تشریح نمائید.
مطالعات در زمینه رهبری را شرح دهید.
سبک های رهبری را نام برده، و با هم مقایسه نمائید.
روش های اقتضایی رهبری را نام برده، و با هم مقایسه کنید.
دیدگاه های جدید رهبری را شرح دهید.
تشخیص دهید چگونه مدیری هستید؟
مزایا و معایب مدیریت مشارکتی را توضیح دهید.
عوامل بازدارنده اجرای مدیریت مشارکتی را نام ببرید.
تعریف رهبری
بزعم جرج تری George R Terry رهبری عبارت از:
«عمل تاثیرگذاری بر افراد به طوری که از روی میل و علاقه برای هدف های گروهی تلاش کنند»
«فرآیند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت های گروه یا اعضاء سازمان
گریفین
رهبری عبارت از کاربرد بدون زور و جبر وعامل نفوذ برای شکل دادن به گروه و یا اهداف سازمان و انگیزاندن رفتار در جهت تحقق این اهداف
Ricky W. Griffin
خصوصیات یک رهبر
بررسی های انجام شده در رابطه با خصوصیات رهبر و رهبری موید این نکته است که وجود عوامل فیزیکی از قبیل جثه، قد، جذابیت، قدرت کلام و … دارای اهمیت ویژه ای نیست؛
خصوصیات یک رهبر
بلکه خود نتیجه و معلول، علت توانایی رهبری می باشند. رهبرانی چون گاندی که هیچیک از خصوصیات فیزیکی را نداشتند، بهترین نمونه این بررسی ها است
رهبری اثرگذار
به طور کلی محققان چهار عامل را برای رهبری اثرگذار لازم می دانند که عبارت می باشد از:
رهبر
سبک رهبری
خصوصیات پیروان
موقعیت یا پایگاه قدرت و محیط رهبری
مقایسه رهبری و مدیریت
رهبر می گوید برویم
ولی مدیر می گوید برو
مقایسه وظیفه و عملکرد مدیران و رهبران
منابع نفوذ رهبر
قدرت قانونی Legitimate power
قدرت برای پاداش دادن Reward power
قدرت برای مجبور ساختن Coercive power
منابع نفوذ رهبر
قدرت شخصیتی Referent power
قدرت تخصصی Expert power
مطالعات در زمینه رهبری
در اواخر دهه 1940، لیکرت[1] و سایر پژوهشگران دانشگاه میشیگان زنجیره ای از بررسی ها را به منظور متمایز ساختن رفتارهای رهبری انجام دادند. از مصاحبه هایی که با گروه های دارای عملکرد عالی و ضعیف در سازمان های مختلف انجام دادند، دو نوع رفتار رهبری «کارمند محور» و «تولید محور» را از هم متمایز ساختند [1]- Rensis Likert
تاننبوم و اشمیت
از طرفی دو تن از پژوهشگران این دانشگاه به نام تاننبوم و اشمیت به منظور کمک به مدیران برای حل مسائل، به ویژه از جنبه تصمیم گیری، پیوستاری از سبک های رهبری را ارائه کردند.
سبک های رهبری از نظر تاننبوم و اشمیت
مدل دو بعدی مدل رفتاری
شبکه مدیریت
براساس نتایج حاصل از مطالعات دانشگاه ایالت اوهایو درمورد رهبری، رابرت بلیک و جین موتون[1] شبکه مدیریت با اعتباری را ابداع کردند. با تفسیر و تعبیر عامل «ساخت دهی» به «توجه به تولید» و همچنین عامل «مراعات» به «توجه به کارکنان» طرحی دو بعدی ارائه دادند که، با مقیاس 9 عدد در حالت عمودی و 9 عدد در حالت افقی، امکان وجود 81 نوع سبک رهبری را محتمل دانستند [1]- R. Blake and J. S. Mouton
انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون
انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون
مدیریت بی خاصیت (1/1) Impoverished management (L)
مدیریت باشگاهی:(9/1) Country club management (1/9) (Y)
انواع مدیریت از نظر بلیک و موتون
مدیریت استبدادی: (1/9) Authority obedience management (9/1) (X)
مدیریت میانه رو: (5/5) Middle- of- the road (5/5)
مدیریت تیمی (تئوری Z) : (9/9) Team management (9/9)
سبک های رهبری Leadership styles
1- رهبر اقتدارگرا
The Autocratic leader
2- رهبر بوروکراتیک The Bureaucratic leader
سبک های رهبری Leadership styles
3- رهبر دیپلماتیک Diplomatic leader
4- رهبر مشارکتی The Consultative leader
5- رهبر رها کرده (رهبر لجام گسیخته)
The Free-Rein leader
روش های اقتضایی رهبری
مدل قاعده ای وروم و یتون
مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد
مدل اقتضایی فیدلر
مدل مسیر و هدف روبرت هاوس
مدل قاعده ای وروم و یتون
الگوی اصلی وروم و یتون در سال 1973 ارائه شد.
در این الگو پنج شیوه رهبری مشخص شده که نمایان گر یک طیف است.
در یک طرف آن روش های خودکامگی یعنی (AII, AI)، تا روش های مشاوره ای (CII, CI)، و روش مبتنی بر مشارکت کامل GII ادامه می یابد.
مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد (مدل چرخه زندگی)
به عقیده هرسی و بلانچارد، رابطه مدیر و کارکنان، از چهار مرحله مختلف عبور می نماید که به آن تئوری چرخه زندگی Life cycle model theory نیز گفته می شود.
مدل موقعیتی هرسی و بلانچارد
مدل اقتضایی فیدلر
مدل اقتضایی فیدلر در سال 1953 آغاز شد. براساس مدل فیدلر، رهبری موفقیت آمیز بستگی به تطبیق سه عامل
رهبر،
موقعیت
و زیردستان با یکدیگر دارد
مدل اقتضایی فیدلر
فیدلر معتقد است که سبک رهبری ثابت و تغییرناپذیر است و انسان نمی تواند شیوه رهبری را عوض کند و آن را با شرایط در حال تغییر متناسب کند
او معتقد بود اگر موقعیت به گونه ای باشد که رهبر طرفدار کل باشد و کسی که در مقام رهبری است طرفدار کارمند شود، در آن صورت یا باید موقعیت را تغییر داد و یا رهبر را عوض کرد.
نظریه مسیر- هدف
این نظریه توسط ایوانز و رابرت هاوس[1] ارائه شد و این نظریه به جای توجه به خصوصیات رهبر به این موضوع تاکید دارد که رهبری چگونه می تواند روی درک زیردست از کار خود، هدف های شخصی او و مسیرهای منتهی به هدف، تاثیر بگذارد[1]- Evan &
House Robert
روابط مسیر – هدف
نظریه پیوستگی رهبری
این نظریه در ابتدا توسط تاننباوم و اشمید در سال 1958 مطرح شد. آنها رفتار رهبری را طیف پیوسته ای در نظر گرفتند که در یک انتهای آن رهبری متمرکز روی مدیر، (نوع کامل اقتدارگرایانه) و در منتهی الیه دیگر، رهبر متمرکز روی کارکنان، (نوع کامل آزاد منشانه).
نظریه پیوستگی رهبری
به نظر تاننبام و اشمید سه دسته از عوامل در انتخاب سبک رهبری اثر می گذارند که عبارتند از:
فشارهای وارد بر مدیر یا رهبر
فشارهای وارد بر زیردستان
فشارهای موجود دروضعیت
دیدگاه های جدید رهبری
رهبری کاریزماتیک (تغییر و تحول) Charismatic leadership : این نظریه با نام های رهبری تغییر و تحول، رهبری الهام بخش، رهبری نمادین (سمبولیک) نیز شناخته می شود. (Transformational leadership theory)
رهبری تعاملی
رهبری تعاملی[1]: رهبری تحول و تغییر همان گونه که اشاره شد، موقعیت موجود را چالش می نماید. در حالی که رهبری تعاملی به حفظ وضع موجود بسنده می کند و بر این نکته تاکید دارد که نیاز کارکنان برای تلاش بیشتر جهت تحقق اهداف خود و سازمان چه می باشد، و برای رسیدن به آنها و با ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان و قرار دادن آنها در درجات عالی انگیزش، از جمله مرحله خودیابی، و فراتر رفتن از وضع موجود، حصول به اهداف را تسهیل می نماید [1]- Transactional leadership
رهبری تغییر و تحول و رهبری سنتی
مدیریت مشارکتی (نظام پیشنهادها)
مدیریت مشارکتی (نظام پیشنهادها)
نظام پیشنهادها مرکب از دو مفهوم نظام و پیشنهادها است. نظام عبارت از مجموعه ای از اجزا به هم پیوسته که دارای تاثیر و تاثر متقابل می باشند و برای نیل به هدفی مشترک تلاش می نمایند.
Participatory management (suggestions system)
مدیریت مشارکتی (نظام پیشنهادها)
پیشنهاد نیز عبارت از هر فکر و ایده نو که بتواند منجر به ایجاد یک تغییر مثبت، بهبود روش، افزایش کیفیت و تولید، کاهش هزینه ها و بالا بردن روحیه کارکنان و یا … گردد، پیشنهاد تلقی می شود
مزایای نظام پیشنهادها
الف) افزایش انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد حس تعلق
ب) افزایش توان اجرایی مدیریت
عوامل بازدارنده اجرای مدیریت مشارکتی
عوامل بازدارنده و اثرگذار در میزان موفقیت نظام پیشنهادها را می توان به طور کلی به سه دسته تقسیم نمود:
عوامل زمینه ای یا محیطی
عوامل ساختاری
عوامل رفتاری
1- عوامل زمینه ای یا محیطی
عوامل محیطی، شامل متغیرهایی است که از خارج سازمان ها آنها را تحت تاثیر قرار می دهد. از جمله عوامل اثرگذار، فرهنگ جامعه در خصوص مساله مشارکت و درک فلسفه آن از سوی افراد می باشد
2- عوامل ساختاری
ساختار قدرت در سازمان مثلاً برنامه ریزی از بالا به پائین.
رابطه رئیس- مرئوسی، (مدیریت آمرانه تحکم گرا).
جا بجایی مکرر مدیران
ضعف امور پژوهشی و تحقیق،در بسیاری از سازمان ها، مدیران به امر تحقیق و بررسی علمی قبل از اجرای طرح ها و اقدامات، اعتقاد کمتری دارند.
2- عوامل ساختاری
کم توجهی به آموزش، مثلاً کم بها دادن به آموزش مدیران و کارکنان در جهت آشنایی با فلسفه، مفاهیم و شرایط استقرار نظام پیشنهادها.
نبود نظام مدیریت شایسته سالار، یعنی انتصاب مدیران بر مبنای ارتباطات شخصی
نامشهود بودن خدمات، بدلیل ناملموس بودن خدمت در سازمان های خدماتی و بخش های ستادی سازمان های دولتی.
2- عوامل ساختاری
عدم وجود اهداف سازمانی مشخص و روشن
ترکیب منابع انسانی، ترکیب سنی، جنسی، تحصیلات، تجربه و ماهیت شغل.
اندازه سازمان، در سازمان های کوچک به دلیل پائین بودن سطح تخصص کارکنان، پیچیدگی فرآیند تولید به لحاظ مکانیزه بودن روش های کار، و کوتاه بودن نمودار سازمانی یا کمبود مشکلات، نظام پیشنهادها از کارآیی کمتر برخوردار خواهد بود.
2- عوامل ساختاری
مشخص نبودن شرح وظایف و مسئولیت ها
عدم رعایت عدالت، انصاف وبرابری
نبود نظام اطلاعاتی دقیق و روزآمد
3- عوامل رفتاری
این عوامل عبارتند از:
الف) انتظارات
ب) موانع نگرشی
ج) عوامل مدیریتی
د) عوامل مربوط به کارکنان
سبک مدیریت و اثربخشی
شما چگونه مدیری هستید؟ (سبک مدیریت و اثربخشی)
اگر شما، به بهانه مراعات دقیق مقررات از سرعت کار خود کاسته، و از درگیرشدن در کار و مسئولیت دوری می کنید، و نظریه یا پیشنهاد مفیدی ارائه نمی دهید، خلاقیت ندارید، شما مدیر فراری و مسئولیت گریز هستید، مدیر فراری کسی است که از رفتار وظیفه گرایی ضعیف و نیز رفتار رابطه گرایی ضعیف در موقعیتی که چنین رفتاری نامناسب است، استفاده می کند، و لذا اثربخشی کمتری دارد
مبلّغ گونه
اگر شما، از درگیری اجتناب کرده و همیشه خوش مشرب، مهربان، صمیمی و به دنبال رضایت خود ، وابسته،منفعل، مسائل را ساده گرفته و از ابتکار عمل پرهیز نموده ، به دیگران جهت نمی دهید، و در کار توجهی به بازده کار و استانداردها ندارید؛ شما مدیر مبلّغ گونه هستید. مدیر مبلغ گونه کسی است که از رفتار رابطه گرایی قوی و وظیفه گرایی ضعیف، در وضعیتی استفاده می کند که چنین رفتاری نامناسب است و لذا اثربخشی کمتری دارد
مستبد
اگر شما، خرده گیر و تهدیدگر، خواستار فرمانبرداری، سرکوبی درگیری، اقدامات و نتایج عاجل، ترسناک و تنفرانگیز، هستید و بدون مشورت کار نموده و فقط از بالا به پایین ارتباط برقرار نموده، و دارای قدرت تصمیم گیری بوده و به بهره وری روز به روز بیشتر علاقمند هستید تا بهره وری بلندمدت ،و از طریق وضعیت تهدیدآمیز به حفظ عملکرد می پردازید؛ شما مدیری مستبد هستید
مردّد و سازشکار
اگر شما، بیش از حد ،از مشارکت استفاده نموده و مطیع و بی اراده ، از تصمیم گیری طفره رفته، و تصمیماتی اتخاذ می کنید که کمتر مورد قبول واقع شده، و آرمانگرا بوده، و مبهم عمل نموده و گاهی اوقات نظرات جدیدی ارائه می دهید، اما همیشه، بسیاری از آنها را کنار می گذارید؛ شما مدیر مردّد و سازشکار هستید
مدیر بوروکرات یا دیوانسالار
اگر شما، قابل اطمینان و قابل اتکا، منطقی، خوددار، منصف، ملایم، عادل، و از نظم، قوانین و روش های انجام کار تبعیت نموده، و نظام موجود را حفظ می نمائید، و به جزئیات توجه نکرده و کارآیی زیادی داشته و ترجیح می دهید با سایرین ارتباطات کتبی داشته و از طریق قوانین و روش های انجام کار نسبت به اختلافات عکس العمل نشان می دهید، شما مدیر بوروکرات یا دیوانسالار هستید
توسعه دهنده (سازنده)
اگر شما، قابل اعتماد دیگران، با دیگران به خوبی کار و همکاری نموده، حرف دیگران را درک، و از آنها حمایت می کنید، اعتماد نموده، و گوش می دهید، استعداد دیگران را توسعه داده و مربی گری می کنید. کانال های ارتباطاتی را باز نگه داشته و هنگامی که مسئول برنامه ریزی هستید، افراد زیادی را در آن کار دخالت می دهید؛ شما مدیر توسعه دهنده (سازنده) هستید.
مستبد خیراندیش
اگر شما، قاطع، متکبر، سخت کوش و فعال، متعهد بوده و کیفیت، کمیت، و زمان را ارزشیابی نموده، در مورد سود، فروش و هزینه آگاهی کافی داشته و به نتیجه می رسید، و عقاید زیادی را در ذهن پرورانده و پیشنهاد می کنید و با اعمال خود نشان می دهید که کارآیی و بهره وری را ارج می نهید، شما مدیر، مستبد خیراندیش هستید.
مستبد خیراندیش
مدیر مستبد خیراندیش کسی است که از رفتار وظیفه گرایی قوی و رابطه گرایی ضعیف در موقعیتی استفاده می کند که این رفتار مناسب است، لذا اثربخشی بیشتری دارد.
مدیر اجرایی
اگر شما، افراد را در کارها هماهنگ نموده، و آنها را به عملکرد بالا تشویق و ترغیب نموده و مشارکت را به طور شایسته و مناسب به کار می گیرید ،و در تصمیم گیری ازگروه استفاده نموده و نسبت به اهداف ایجاد تعهد می کنید، شما مدیر اجرایی هستید،
مدیر اجرایی
مدیر اجرایی شخصی است که رفتار وظیفه گرایی و نیز رابطه گرایی قوی را در موقعیتی به کار می برد که این قبیل رفتارها مناسب است و لذا اثربخشی بیشتری دارد
خدا قوت