انگیزش و رضایت شغلی
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
در این ارایه به یافتن پاسخ به این سوالات خواهیم پرداخت:
مردم چرا و چطور و برای چه کار می کنند؟
چرا بعضی ها از کارشان راضیند و چرا بعضی ها نه؟
ایا رضایت موضوعی مربوط به کار است یا شخصی؟
رضایت و نارضایتی چه شکلی دارد و چطور خود را نشان می دهند؟
آیا رضایت و نارضایتی حد و میزان دارد؟
اشتباهات رایج سازمانها/مدیریتها در راضی نگاه داشتن کارمندانشان چیست
توقعات پایه کارکنان برای راضی بودن چیست؟
مقدمه
طبق توافق نظر اندیشمندان انگیزش شامل سه فرآیند روانی است:
تحریک، جهت و شدت.
تحریک و تشویش چیزی است که باعث آغاز عمل می شود .این نیاز یا تمایل فرد برای شروع بخش گمشده ای از زندگی فرد بصورت کلی یا جزئی و یا زمانی است.
جهت به مسیر کارکنان در انجام اهداف تعیین شده برای خود اشاره دارد.
شدت که میزان انرژی کارکنان در عملکرد شغلی را نشان میدهد. سطح شدت بر اساس اهمیت و دشواری هدف متفاوت است.
تعریف انگیزش
انگیزه شغلی در واقع همان نگرش کلی فرد نسبت به شغل خود است.
یک نوع احساس مثبت نسبت به شغل است که با عواملی مثل شرایط محیط کار، نظام سازمانی شغلی، روابط حاکم بر محیط کار و تاثیر عوامل فرهنگی مرتبط است.
به حالتی که ما را به انجام رفتار و عملی خاص متمایل می سازد، انگیزش می گویند. انگیزه شغلی مجموعه ای از دلایل انرژی زا است که فرد را به شغلش متمایل می کند.
انگیزه زمانی به وجود می آید که در شغلمان احساس امنیت و ثبات، مشارکت و نقش موثر در امور همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد.
انگیزش شغلی چیست؟
اهمیت انگیزش شغلی
کارکنان وقتی که انگیزه شغلی کمی دارند، با سرعتی کمتر از حد معمول کار می کنند و بیش از آنکه برای انجام وظایف زمان بگذارند، وقت را برای اموری مثل صحبت کردن با تلفن یا گشت و گذار در اینترنت صرف می کنند. از آن مهم تر اینکه انگیزه پایین در شغل حتی زمانی هم که وظایف را انجام می دهند، به ندرت انتظارات را برآورده می سازد.
عملکرد بی انگیزه یا کم انگیزه، کل مجموعه را تحت تاثیر قرار می دهد. تاخیر و عدم اتمام پروژه ها در مهلت مقرر، علاوه بر اینکه باعث اتلاف زمان و منابع دیگر می شود، اعتبار سازمان را مقابل مشتریانش خدشه دار می کند. کم انگیزگی می تواند یک معضل مُسری باشد زیرا معمولاً روی کارکنان دیگر نیز تاثیر منفی می گذارد و باعث می شود روحیه نیروی کار در کل مجموعه اُفت کند.
مردم چرا و چطور و برای چه کار می کنند؟
یافتن ترکیبی مناسب از:
چه می توانند بکنند: (دانش و مهارت و قابلیت)
چه باید بکنند: (دستورالعمل ها و شرح وظایف)
چه می خواهند بکنند: (نیازها، انگیزه . . . . )
مردم چرا و چطور و برای چه کار می کنند؟
* شناخت و شفاف بودن در مورد نیازهای واقعی خود
* ارزشهای مشترک با کار
* ویژگی های شخصیتی
* تفاوتهای فردی (جنسی، سنی، تحصیلی، قومی، …)
* تاثیرات مثبت و یا منفی محیط، جایگاه اجتماعی، نرخ موفقیت
چرا بعضی ها از کارشان راضیند و چرا بعضی ها نه؟
این نظریه بیان می کند برای انگیزش کاری، سه نیاز حیاتی وجود دارد. این سه نیاز، شامل موارد زیر می باشد:
نیاز به پیشرفت
نیاز به قدرت
نیاز به پیوند جوئی
طبق نظریه مک کله لند، مردم با الگوهای متفاتی از نیازها یا انگیزه ها برانگیخته می شوند. مک کله لند، این دو واژه نیاز و انگیزه را با هم و به جای هم استفاده می کند. عواملی که به انگیزش کار منجر می شوند، ممکن است از فردی به فرد دیگر بر حسب الگوی ویژه نیازهای آن ها متفاوت باشد.
در ادامه به سه انگیزه یا نیاز اصلی در نظریه او می پردازیم:
نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند
۱) نیاز به پیشرفت:
سائق اجباری برای موفقیت و به اتمام رسانیدن کار. افراد دارای نیاز بسیار بالا برای پیشرفت، آن هایی هستند که چالش کاری را دوست دارند. آن ها با آرزوی پیشرفت در کار، حل مسئله و قرار گرفتن در زمره کارکنان برجسته، برانگیخته می شوند. نیاز به موفقیت، با وظیفه مداری، ترجیح موقعیت هایی که دارای سطح متوسط خطر یا مشکل است و بازخورد مطلوب در مورد نیل به هدف ارتباط دارد.
نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند
۲) نیاز به قدرت:
نیاز به هدایت و کنترل فعالیت های دیگران و با نفوذ بودن. افراد دارای نیاز بالا به قدرت، معمولا به پایگاه اجتماعی علاقه مند هستند و بیشتر می خواهند نفوذ و منزلت اجتماعی بدست بیاورند تا این که مشکلات خاصی را شخصا حل کرده یا به اهداف عملکردی برسند. مک کله لند، درباره دو روی سکه نیاز به قدرت حرف می زند. یک روی آن، قدرت شخصی است که در خدمت اهداف شخصی استفاده می شود، روی دیگر سکه، قدرت نهادی یا قدرتی است که به سوی اهداف سازمانی جهت گیری می شود.
نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند
۳) نیاز به پیوندجویی:
نیاز به دوست داشته شدن و پذیرفته شدن از سوی دیگران. افرادی که با نیاز به پیوندجویی برانگیخته می شوند، در جست وجوی دوستی هستند. آن ها به مقدار زیاد به روابط درون فردی در شغل اهمیت داده و ترجیح می دهند در یک شغل با دیگران کار کنند. آن ها با شرایط کاری مشارکت آمیز برانگیخته می شوند، نه با شرایط رقابت آمیز.
مک کله لند، معتقد است که یک رهبر باید از نیازهای مختلف زیردستان برای برانگیختن موفقیت آمیز آن ها آگاه بوده و در مقابل آن ها نیز پاسخگو باشد.
نظریه انگیزش پیشرفت مک کله لند
!
پدر و مادری به فرزندشان می گفتند که در امتحان زبان انگلیسی «نهایت سعی خود را بکنید». اگر به او می گفتند که بکوش و سعی کن تا از نمره بیست، هفده یا بالاتر بگیری، آیا آن ها بهتر عمل نمی کردند؟
ادوین لاک در واپسین سال های دهه ۱۹۶۰ میلادی اعتقاد داشت که اقدامات افراد باید در جهت تامین هدف خاصی انجام شود زیرا چنین مسئله ای می تواند یکی از محرک های اصلی انگیزش شغلی به حساب آید؛
یعنی هدف مشخص می نماید که کارگر یا کارمند چه باید بکند و باید چه مقدار تلاش کند؟
انگیزش شغلی و نظریه تعیین هدف (Goal – setting Theory)
می توانیم بگوییم که هدف های خاص موجب افزایش عملکرد می شوند. مشخص کردن هدف به خودی خود به عنوان یک انگیزه درونی عمل می کند.
بازخور نمودن نتیجه عملکرد باعث می شود که افراد کارها را بهتر انجام دهند و انگیزش شغلی افزایش یابد زیرا فردی که از نتیجه عملکرد خود آگاه شود متوجه نقاط ضعف و تفاوت بین آنچه انجام داده و آنچه بایستی انجام می داد می شود.
* قصد یا نیت افراد (هدف های مشخص) به عنوان نیروی محرکی به حساب می آید که باعث انگیزش شغلی می شود اما در این مورد که هدف های مزبور با بالا رفتن رضایت شغلی همراه است، هیچ سند یا مدرکی در دست نیست.
انگیزش شغلی و نظریه تعیین هدف (Goal – setting Theory)
نظریه تقویت رفتار دقیقاً در تقابل با نظریه تعیین هدف قرار دارد.
نظریه تعیین هدف مبتنی بر یک روش شناختی است به این معنی که هدف، تعیین مسیر عملیات فرد است. در نظریه تقویت رفتار ما یک روش اقتدارگرایانه داریم و شیوه استدلال آن بر این اساس قرار دارد که عوامل تقویت کننده، رفتار را کنترل می کنند.
طرفداران نظریه تقویت بر این باورند که محیط باعث نوع رفتار می شود. آنان می گویند که ما نباید نگران رویدادهای شناختی درونی باشیم؛ عوامل تقویت کننده، رفتار را کنترل می کنند.
انگیزش شغلی و نظریه تقویت رفتار (Reinforcement Theory)
در نظریه تقویت رفتار به حالت درونی فرد توجه نمی شود و تنها به چیزی توجه می شود که اگر فردی دست به اقدام و عملی بزند برای او رخ می دهد.
در نظریه تقویت در خالص ترین شکل خود به احساسات، نگرش، انتظارات و سایر متغیرهای شناختی (که اثرات شناخته شده ای بر رفتار دارند) توجه نمی کنند و آن ها را نادیده می گیرند.
انگیزش شغلی و نظریه تقویت رفتار (Reinforcement Theory)
کارکنان و اعضای سازمان میزان داده (برون داد) خود را با بازدهی (نسبت به دیگران) مقایسه می کنند. انسان معمولاً آنچه را که از یک موقعیت یا وضع شغلی به دست می آورد و آنچه را که به سازمان می دهد مقایسه می کند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می نماید.
اگر چنین بپنداریم که نسبت مربوط به ما با نسبت افراد مشابه که ما خود را با آن ها مقایسه می کنیم، برابر است، در آن صورت می گوییم که مساوات رعایت می شود. اگر این نسبت ها نابرابر باشد، در آن صورت در سازمان اجحاف صورت گرفته و کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می کند که در حق وی ظلم می شود.
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
جی. استیسی آدامز در کتابی که در این زمینه نوشت، توضیح داد که: اگر افراد در سازمان نابرابری و اجحافی را احساس نمایند با اقداماتی که در جهت خلاف منافع سازمان می نمایند درصدد اصلاح این نابرابری ها بر خواهند آمد.
نتیجه تحقیقات به دست آمده نشان می دهد که مرجع یا چیزی را که عضو سازمان خود را با آن مقایسه می کند به عنوان یکی از عوامل متغیر مهم در نظریه برابری و تبیین انگیزش شغلی به حساب می آید.
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
فردی خود را با یکی از چهار چیز یا مرجعی که در زیر می آید مقایسه می کند:
۱- از درون سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در مشاغل دیگری از همان سازمان داشته است.
۲- از خارج از سازمان با خود. مقایسه کردن تجاربی که فرد در موقعیتی یا مشاغل در خارج از سازمان داشته است.
۳- درون سازمان با دیگری. مقایسه کردن با افراد یا گروهی از سایر کسانی که در داخل همان سازمان هستند.
۴- از خارج از سازمان با دیگری. مقایسه کردن با فرد دیگر یا گروهی از سایر افراد در خارج از آن سازمان.
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
با توجه به نظریه برابری، اگر فردی چنین گمان برد که در حق وی اجحاف شده به یکی از شش روش زیر اقدام خواهد کرد:
۱ -از میزان فعالیت خود، کاسته و سعی و کوشش کافی نمی کند
۲- میزان تولید را تغییر می دهد (برای مثال اگر دستمزد شخصی درازای تولید آحاد محصول محاسبه می شود، از طریق پایین آوردن کیفیت محصول بر میزان تولید خود می افزاید)
۳- در پنداشت و ادراک خود تجدیدنظر می کند (برای مثال کارمندی به خود می گوید: «من فکر می کردم که سرعتی مناسب داشتم ولی الآن متوجه می شوم که بیش از دیگران کار می کنم»)
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
۴- پنداشت یا برداشت دیگران درباره خود را تغییر می دهد (برای مثال، «کار فلانی به آن اندازه که من فکر می کردم، خوب نیست»)
۵- مرجع یا آنچه را که شخص خود را با آن مقایسه می کند تغییر می دهد (برای مثال، «من به اندازه دوستم کار نمی کنم ولی خیلی بهتر از پدرم – زمانی که هم سن من بود – کار می کنم»)
۶- سازمان را ترک می کند.
انگیزش شغلی و نظریه برابری (Equity Theory)
گروه سنی 20 عموما از کارکردن احساس خوبی ندارند:
بیشتر به علت "شوک واقعیت ها"
در اواسط 30 سالگی عموما از کارشان راضی هستند:
بیشتر به علت تعدیل نگرش ها و بعضی دستاوردها
در دهه 40 افراد عموما رضایتمندی پائینی نشان می دهند
بیشتر به علت بحران های میان سالی
سن و رضایتمندی از کار:
در دهه 50 عموما رضایت بالا است
وابستگی به سازمان
در اواخر 50 و دهه 60 سالگی عموما رضایت نزول می کند.
احساس تمام شدن و در سراشیبی بودن
سن و رضایتمندی از کار:
تفاوت دیدگاه کارکنان قدیمی و جوان به کار – دوبرین 1994
پیشرفت در کار
مجوز بروزخلاقیت
مشارکت با بقیه
هیجان در کار
امنیت شغلی
به رسمیت شناخته شدن
ارتباط با همکاران
وفاداری به سازمان
ترجیح خانواده به کار
کارکنان قدیمی
کارکنان جدید
تفاوت دیدگاه مدیران و کارکنان: بلانچارد 1992
ناخشنودی چطور نشان داده میشود؟ راسبات و لوری 1996
شیوه های سنجش میزان سطح رضایت بسیار متنوع هستند اما هنوز شیوه ایده آل و جهان شمولی ابداع نشده است.
مصاحبه رو در رو ، Focus Group، ارزیابی 360 درجه، Mentoring، …
روش مورد پسند رایج پرسشنامه های خود سنجی است.
مشکل تمایل افراد به ارایه پاسخ های ممتحن پسند است.
آزمون ها تحت سه طبقه بندی استفاده می شود:
تک وجهی
چند وجهی
عملکرد نیازهای ارضا شده
آیا میزان رضایت از کار را می شود اندازه گیری کرد؟
رابطه بسیار مستقیمی بین انگیزه و بی انگیزگی و بازدهی فرد وجود دارد.
به این معنی که تاثیر عوامل بوجود آورده بی انگیزگی نه تنها باعث افت کارایی، افزایش غیبت، و مانند آنها شده، بلکه باعث بروز سندروم های جسمی و روحی عدیده ای هم می گردد که درنهایت منتج به واماندگی های حرفه ای و زمین گیر شدن فرد می شود.
رابطه بین انگیزه و بازدهی – فیشر (1988)
تاثیر منابع نارضایتی روی کارکنان
عدم تناسب با شغل
ابهام یا تعارض با شغل
ساختار و یا جایگاه اجتماعی شغل
عدم تناسب ویژگی های شخصیتی و نگرشی فرد با شغل
احساس عدم موفقیت
احساس شایستگی بالا
برآورده نشدن انتظارات
عدم وجود بسته های جبران خدمت
محقق نشدن شرایط کاری مورد توافق و یا انتظار، تبعیض و …
عدم امکان رشد و تحرک فکری
رایج ترین دلایل کاهش رضایت از کار چه هستند؟
وجود دافعه های گوناگون
فرهنگ سازمانی نامطلوب
کیفیت سرپرستی پایین (صداقت، دانش، عدالت، خو و منش)
نااطمینانی از آینده
فشار کار
کاهش کیفیت زندگی کاری
رایج ترین دلایل کاهش رضایت از کار چه هستند؟
پول ملاک و عیار همه چیز است.
مدیریت یکسان بر همه بدون توجه جدی به تفاوتها و ارزشها.
جدی نگرفتن ایجاد استانداردهای کاری.
بی هدف بودن برنامه های آموزش کارکنان.
قدردانی، انحصارا از کارکنان برجسته و قدردانی های منفی.
تکیه بسیار بر ارزش های مورد قبول مدیران و فصل الخطاب بودن آن ارزشها.
مقوله خشنودی را یکطرفه بررسی کردن.
و . . . . . . . .
اشتباهات رایج سازمانها در رابطه با رضایتمندی کارکنان؟
مدیر کارآمد داشته باشند
اجازه داده شود که آنها هم فکر کنند و نظراتشان شنیده هم بشود
حقوق و مزایای انعطاف پذیر و عدم تبعیض در توزیع تسهیلات
وظایف محوله شان بنوعی خوش آیند باشد
از جریان کار و امور در سازمان مطلع شوند
توسط دیگران بخصوص رده بالاتر ار خود مورد احترام باشند
از زحماتشان قدر دانی شود
سازمان برای توسعه و افزایش مهارت هایشان برنامه داشته باشد
به بازی گرفته شوند
شماری از توقعات پایه کارکنان برای راضی بودن از کارشان
آموختن مدیریت
* درک درست از مدیریت و این که مدیریت واقعا یعنی چه؟
* داشتن چشم انداز روشن از شیوه مدیریت خود
* افزایش توانایی های انتقال بینش خود به افراد سازمان
* مهارت در تفویض متناسب اختیارات با توجه به توانائیهای افراد
بررسی توقعات
* سامان دادن دوباره جریان کار با ممیزی مداوم فرایند کار
* دلپذیر کردن کار با توجه به نوع نگاه کارکنان
* توجه و هشیاری به محرکات مادی و مدیریت مناسب آن
* مهارت در قدردانی به موقع به خاطر فعالیت های مثبت
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان
نشان دادن توجه و علاقه
* آموختن و افزایش مهارت گوش دادن
* کارکنان را در جریان امور گذاشتن
* سازماندهی کارها به نحوی که همه از نتیجه نهایی آگاه شوند
* توجه به ایده ها و اندیشه های نوی آنان
احترام به کارکنان به عنوان متخصص
* محترم شمردن احساسات کارکنان،
* به رسمیت شناختن دانش و تخصص کارکنان در هر رده
* تشخیص عملکرد اثربخش از طریق نظارت هشیارانه و ارزیابی ها
* تمامی پیروزیها از آن خود ندانستن
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان
مانع پیشرفت کارکنان نشدن
* توسعه و توانمند سازی با توجه به نیازهای فردی و سازمانی
* ترغیب توسعه مستمر فردی در کار کنان و تسهیل آن
* از فرصت ها استفاده کردن برای واگذاری چالش ها به کارکنان
قدم های بنیادی مدیران برای افزایش انگیزش در کارکنان
زمان منعطف
اکثر مطالعات مربوط به عملکرد، این روش را تایید می کنند. زمان متغیر باعث کاهش غیبت شده و در موارد بسیاری عملکرد کارمندان را افزایش می دهد. این نتایج به چند دلیل ممکن است رخ داده باشند. کارمندان می توانند ساعات کار را طوری تنظیم کنند که با کارهای شخصیشان سازگاری پیدا کرده و بدین ترتیب غیبت و تاخیر کاهش می یابد؛ علاوه بر این، می توانند در ساعاتی که از نظر فردی بهترین عملکرد را دارند.
راهکارهایی برای ایجاد انگیزش شغلی در کارمندان
– اشتراک شغل:
اشتراک شغل باعث می شود که سازمان بتواند در شغلی مشخص، از فکر چند نفر استفاده کند. اشتراک شغل از نظر کارمندان انعطاف پذیری را افزایش می دهد.
– کار از راه دور:
چنین شغلی نیز برای بیشتر مردم آرمانی است، نیاز به مسافرت نباشد، ساعات کاری منعطف بوده در نوع پوشش آزادی کامل داشته و تقریبا هیچ وقفه ای از سوی همکاران رخ ندهد. “نکات مثبت کار از راه دور” برای مدیران، شامل افزایش تعداد متقاضیان جهت گزینش نیروی مناسب، بهره وری بالاتر، جابجایی کمتر، روحیه بهتر و کاهش هزینه های دفتری است.
راهکارهایی برای ایجاد انگیزش شغلی در کارمندان
افراد از نیازها درست شده اند و کار وسیله ای برای ارضا نیازها است.
نارضایتی طبیعتی متنوع دارد و وابسته به زمان و محیط است
نارضایتی ها انباشته می شود و بتدریج قدرت های فرد را کاهش میدهد
برای سنجش میزان رضایت نباید فقط به شم مدیریتی اکتفا کرد
شناخت واقع بینانه عوامل موثر در افزایش و یا کاهش رضایت مهم هستند
کارکنان خشنود، به اهداف سازمان وفادارهستند . سرنوشت سازمان را سرنوشت خود میدانند و به تبع آن بهره وری سازمان را افزایش می دهند
در رابطه با افزایش رضایت تعهد مدیریت حرف اول را می زند
مروری بر مطالب
سپاس از توجهتان