مدیریت کیفیت فراگیر
Total Quality Management
(TQM)
عناوین کتاب TQM اوکلند
بخش 1:اصول
فصل 1- درک کیفیت
فصل 2- تعهد و رهبری
فصلل3- طراحی برای کیفیت
بخش 2:نقش سیستم کیفیت
فصل 4- برنامه ریزی برای کیفیت
فصل 5- طراحی سیستم و محتوا
فصل 6- بررسی/بازنگری سیستم کیفیت و خود ارزیابی
بخش 3: ابزار و سیکل بهبود
فصل 7- اندازه گیری کیفیت
فصل 8- ابزار و تکنیک هایی برای بهبود فرایند
فصل 9- بعضی دیگر از تکنیک ها برای بهبود فرایند
بخش4: نیازمندیهای سازمانی ،ارتباطی و کارگروهی
فصل 10- سازماندهی برای کیفیت
فصل 11 – تغییر فرهنگ از طریق کارگروهی برای کیفیت
بخش 5: اجرا
فصل 12 – ارتباطات و آموزش برای کیفیت
فصل 13- اجرای TQM و مدیریت تغییر
فهرست کتاب TQM بستر فیلد
مقدمه
بخش اول:اصول و عمل
1- مقدمه
2-رهبری
3- رضایت مشتری
4- درگیری کارکنان (دخالت کارکنان)
5-بهبود مستمر فرآیند
6- مشارکت تامین کننده
7- سنجه های (معیارهای) عملکرد
بخش دوم:ابزارها و تکنیک ها
8-کنترل آماری فرایند
9- سیستم های کیفیت
10- الگوسازی Benchmarking
11-QFD استقرار عملکرد کیفیت
12- کیفیت توسط طراحی
13- طراحی آزمایشی
14-مهندسی کیفیت تاگوشی
15-مسئولیت محصول
16- تجزیه و تحلیل نقاط و اثرات شکست
17TPM- نگهداری جامع بهره ور
18-ISO 14000
19- ابزارهای مدیریت
Systems
Tools
Teams
Process
commitment
culture
communication
TQM Model
Quality determined by:
Buying decision influenced by:
ابعاد کیفیت(Dimension of quality)
گروه بندی کیفیت
Quality of Design
Quality of conformance
Quality of performance
بهره وری
Efficiency: doing things right
Effectiveness: doing right things
Productivity= Efficiency +effectiveness +continuity
(Time , Quality , Cost)
کنترل کیفیت: استفاده از فعالیت ها و فنون عملیاتی جهت شناسایی و حذف منابع ایجاد کننده مشکل در فرآیند و همچنین نظارت بر آن به منظور ارتقاء اثر بخشی
کنترل کیفیت آماری(SQC) : میزان انطباق مواد اولیه ،فرآیند ها و محصولات را با مشخصات از قبل تعیین شده مطابقت می دهد.
کنترل کیفیت آماری
SQC
Sampling
SPC
DOE
On- line QC
Off-line QC
بازرسی(Inspection): فعالیتهایی مانند ،Measuring،Testing، Examining که در مورد یک یا چند ویژگی از محصول یا خدمات بکار می رود.
کنترل کیفیت فرا شرکتی(Company Wide Quality Control):واژه ژاپنی برای TQC است و بر کنترل جامع کیفیت تاکید می کند.
TQC :یک چهار چوب مدیریتی جهت اطمینان از استمرار مرغوبیت(Excellence) کالا یا خدمات می باشد.در واقع یک فلسفه تجاری یا کاری که تمامی Function های سازگار را به یکدیگر مرتبط می سازد.
تضمین کیفیت(Quality Assurance):تضمین کیفیت شامل تمامی فعالیتهای سیستماتیک و برنامه ریزی شده مورد نیاز در سازمان جهت فراهم آوردن اطمینان کافی از اینکه محصول یا خدمت ارائه شده خواسته های مورد نیاز را برآورده سازد.
TQM: مدیریت کیفیت فراگیر آن جنبه از وظیفه مدیریت است که تعیین کننده و اجرا کننده خط مشی کیفیت است و از همین رو مسئولیت مدیر ارشد سازمان است.
کاهش خودکنترلی افزایش
TQM
افزایش کنترل کاهش
TQC
تفاوت بین TQCوTQM
سیر تحول مدیریت کیفیت فراگیر
جزئی ترین فعالیت در بحث کنترل کیفیت ،بازرسی(Inspection) است که شامل:
Inspection:
Waste
Sorting, grading and relending
Corrective actions
Identify Sources of Non-conformance
QC(quality control):
-Develop quality manual
-Process performance Data
-Self-inspection
-Product testing
-Basic quality planning
-Use of basic statistics
-Paperwork control
QA(quality assurance):
-Quality systems development
-Advanced quality planning
-Comprehensive quality manuals
-Use of quality costs
-Involvement of non-production operation
FMEA))-Failure mode and effect analysis
-TQM(Total Quality Management):
-Policy Development
-Involve suppliers-customers
-Process management
-Team work
-Employee involvement(EI)
process
محصول
اطلاعات
خدمات
مواد
روشها
اطلاعات
Supplier
Customers
سایر منابع
سایر موارد
زمانی می توانید سازمان را نا موفق بدانید که در یک یا چند پروسه (فرآیند) ناکامی یا نا رسایی داشته باشید.
پروسه یا فرایند یعنی چه؟
در هر پروسه فعالیتهای مختلفی انجام می شودو تعدادی سوال بصورت زیر مطرح می شود؛
1-آیا کار به صورت درست انجام شده است؟
2-آیا ما قادر هستیم کار را به صورت درست انجام دهیم؟
3- در صورت توانا بودن فرایند ،آیا می توان کار را به صورت مستمر و صحیح انجام داد؟
Total Quality Management(TQM)
TQM روشی است برای مدیریت فرایندهای تجاری است تا بوسیله آن رضایت مشتری در هر مرحله بطور داخلی یا خارجی تامین گردد.
درواقع TQMهدف بسیاری از سازمانهاست و تعریف جامعی را در مورد آن نمی توان ارائه داد.
نگرشهای مختلفی برای سازمان اجرا کننده TQM وجود دارد.
باید سازمان را در راستای TQM کالیبره کرد.
باید فاصله سازمان را با استانداردهای TQM مشخص کرد.
و قسمتهای مختلف سازمان را به طور کامل شناسایی کرد.
تعهد و رهبری در مدیریت
TQMبه عنوان یک رویکرد (Approach ) در مدیریت مطرح می شود و برای آن فرمول خاصی وجود ندارد البته ابزارها و معیارهایی مطرح می شوند ولی تنها به عنوان یک چهار چوب فکری کلی مطرح می شوند.
TQM رویکردی است که به صورت تدریجی انجام می شود و نتیجه آن بهبود در اثر بخشی،افزایش کارایی ، کاهش هزینه و…خواهد بود.
پذیریش TQM باید از طرف مدیریت ارشد درسازمان آغاز شودو برای این منظور باید به بعضی از موارد توجه شود در گذشته :
1-کیفیت معمولا در مراحل آخر مطرح می شد.
2- درک کاملی از خواسته های مشتری نبود.
3- کیفیت قبلا یک بحث مهم نبود تا اینکه به صورت یک مشکل در آمد.
4-مدیران مایل بودند در همه شرایط به منظور اجتناب از مشکلات مالی کیفیت را قربانی کنند.
5- هزینه های زیاد
6- مشکلات تامین کننده
تجارب ناموفق استراتژی های برخی از شرکتها الف:زیراکس
شرکت زیراکس در سال 1906 توسط ژوزف ویلسون پایه گذاری شد.
تا دهه80 شاهد پیشرفت چشم گیری بود، به طوری که در سال 1982 در اوج قدرتمندی قرار گرفت و 95% از بازار دستگاههای فتوکپی سیاه و سفید را تحت اختیار خود گرفت.
در سالهای بعد به علت عرض اندام شرکتهای ژاپنی همچون کانن و ریکو ، با استفاده از تکنولوژی جدید کپی برداری دیجیتال و با ارائه کیفیت بالا و قیمت مناسب از طرف این شرکتها رفته رفته وضعیت زیراکس تغییر کرد.
شرکتهای ژاپنی تا 50%سهام زیراکس را تصاحب کردند و سطح فروش زیراکس به شدت کاهش یافت. ازش هر سهم زیراکس از 30 دلار به 4/78 دلار سقوط کرد.
اختلافات داخلی روز به روز بیشتر شد و مدیران نظاره گر بودند.در اول ژانویه 2002 مدیر عامل عزل شد.
مدیر عامل جدید در اولین اقدام از کسب و کارهای غیر محوری یعنی «مالی» خارج شد و منابع خود را روی محورهای اصلی متمرکز کرد.
دلایل شکست زیراکس
کاهش کیفیت محصول عدم رضایت کاهش سود
ب:پولاروید
در سال 1937 توسط ادوین لند دانشجوی اخراجی هاروارد پایه گذاری شد.
شرکت ،تولید کننده شیشه های پولاریزه بود و کم کم تولید و طراحی دوربین های عکاسی فوری را نیز آغاز کرد .
پولاروید تا سال 2000 به رشد خود ادامه داد.اما بعد از آن با ورود شرکتهایی همچون سونی،توشیبا،کاسیو و اپسون و عدم توانایی شرکت برای مقابله با این رقبا ارزش سهام پولاروید از 50 دلار به 0/28 دلار سقوط کرد.
درسال 2002 پولاروید با بیش از 525 میلیون دلار بدهی ورشکستگی خود را اعلام کرد.
دلایل شکست پولاروید
کاهش کیفیت محصول کاهش رضایت کاهش سود
ج:کی مارت
این شرکت در سال 1899 توسط سباستین کیرج تاسیس شد.
فعالیت اصلی آن خرده فروشی ارزان بود و در واقع رقیب تجاری وال مارت .
کی مارت برای مقابله با وال مارت استراتژی هزینه را برگزیده بود.و این استراتژی هزینه های زیادی را به کی مارت تحمیل می کرد.
شرکت شایستگی های کلیدی خود را از دست داد و در اکثر شعبات خود سالیانه 15 تا 58 درصد کاهش فروش داشت.
ارزش هر سهم از 13/5 به 0/7 دلار سقوط کرد.تامین کنندگان به دلیل بدهی های سنگین همکاری خود را به کی مارت قطع کردند.
سرانجام در سال 2002 شرکت اعلام ورشکستگی کرد.این درحالی بود که یکسال قبل از این ،کی مارت دارای 17 بیلیارد دلار دارایی و فروش سالیانه ای بالغ بر 37 میلیارد دلار بود.
دلایل شکست کی مارت
کاهش کیفیت محصول عدم رضایت کاهش سود
د:موتورولا
موتورولا یک تولید کننده جهانی در زمینه تولید تجهیزات مخابراتی است.
سالیانه بالغ بر 30 میلیارد دلار فروش دارد و سابقه آن به سال 1928 بر می گردد.
در سال 1986 به پیشنهاد مدیرعامل وارد اجرای پروژه مستقل فضایی شد.که مشتمل بر 77 ماهواره برای برقراری ارتباطات نقطه به نقطه در سطح کره زمین بوده است.
برآورد 400 هزار مشتری را در نقطه سربه سر کرده بود.
سرمایه این پروژه بالغ بر 3/5 بیلیارد دلار بود اما در عمل به 5 میلیارد دلار رسید.
این یک فرصت استثنائی برای موتورولا بود.
سوال این بود که چه چیزی ؟برای چه کسی؟وچگونه؟ تولید شود.
استراتژی موتورولا : برای هرکس،هر کجا و هر زمان
دلایل شکست موتورولا
فلج سازمانی
فقدان فرصت
تغییر شرایط محیطی
عدم توجه به کسب و کار اصلی
دلبستگی به استراتژی گذشته
اختلافات داخلی مدیریتی
از دست دادن شایستگی های کلید
سیر برنامه ریزی مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفت
پنج موضوع متداول در ژاپن در زمینه کیفیت از نظرRescler و:Wayns
1- استفاده از کیفیت در مراحل بازاریابی،طراحی،…بعد از فروش
2- تاکید بر فعالیت های کیفی در هر بخش کاری(کل نگری)
3-ایجاد و حفظ کیفیت مسئولیت همه افراد است.
4- از دید مشتری دو نوع مشخصه کیفی وجود دارد:
آن چیزی که باعث رضایت می شود.
آنچه که باعث انگیزه می شود و در واقع فراتر از خواسته های مشتری است.
5- مشتری فرد بعدی در سازمان است.
اصول نگرش کیفیت جامع:
خط مشی کیفیت(Quality Policy)
تغییر و تحول فرهنگ سازمان
رهبری
رهبری ،فرایند تاثیر گذاری بر دیگران جهت دستیابی به اهداف می باشد.
رهبری عبارتست از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد بنفس و علاقه مندی انجام وظیفه نمایند.
رهبری عبارتست از علم یا هنر نفوذ در اشخاص ،به طوری که با میل و خواسته خود در جهت حصول به هدف های تعیین شده گام بر دارند.
به منظور ایجاد رهبری اثر بخش جوایزی مختلفی طراحی شده است از این جوایز می توان به :
-Malcolm Baldrige
-Deming Price
-European Quality Award (EFQM)
اشاره کرد.
چند پیشنهاد برای رهبری اثر بخش:
چرخه قدیم دمینگ
PLAN
DO
CHECK
EVALUATE
ACT
چرخه جدید دمینگ
فاز 1:شناسایی فرصت
فاز 7: برنامه ریزی برای آینده
فاز6:استانداد سازی راه حل ها
فاز 2:آنالیز فرایندها
فاز 3:توسعه راه حل بهینه
فاز 4:اجرا
فاز5: مطالعه نتایج
Do
Act
study
Plan
Continuous Process Improvement Cycle
بستر فیلد،ص:112
فاز اول:شناسایی فرصت(Identify the Opportunity)
هدف از این فاز شناسایی و اولویت بندی فرصت های بهبود است.
این فاز شامل سه قسمت است:
1- شناسایی مشکل(identify the problem)؛مشکل مهم است یا سطحی و چرا،آیا حل مسئله در دستیابی به اهداف موثر است؟،با توجه به مقیاسها آیامیتوان مشکل را به طور واضح شناسایی کرد.
2- شکل دهی تیم(form the team)؛تیم مشخص و رهبر آن معرفی شودو در ادامه اهداف و نقاط عطف ما شناسایی شوند.
3- تعریف حیطه(define the scope)؛مشخص کردن حیطه عمل شامل:اختیارات،اهداف،جهت کنترل،…
فاز دوم :آنالیز فرایندهای جاریAnalyze the current process))
هدف از این فاز شناسایی و چگونگی شکل گیری فرایند هاست.
فعالیتهای کلیدی عبارتند از مشخص کردن مرزهای فرایند،مشتریان،ورودی ها و تامین کنندگان،جریان فرایند ،سطح رضایت مشتریان
اولین گام ایجاد یک دیاگرام جریان فرایند برای تیم هاست.(باعث می شود اعضای تیم کل فرایند را درک کنند)
درگام بعدی مقیاس های عملکرد هدف تعریف می شوند.و اگر لازم باشد مقیاس های جدید معرفی می شوند.
هنگامی که مقیاس های عملکرد منتشر می شوند تیم تمامی اطلاعات و داده ها ی دردسترس را می تواند جمع آوری کند و در صورت نیاز داده های جدید را اضافه میکند.
با استفاده از مقیاس های مشخص شده اندازه گیری انجام میشود.در واقع اندازه گیری گامی برای مفهومی کردن فرایند بهبوداست.
جمع آوری داده ها :
در عین حال فقط باید داده های لازم و درست جمع آوری شوند.
همچنین تیم باید برنامه ای را تنظیم کند که مشتریا ن داخلی و خارجی را در بر بگیرد و در عین حال به سوالات زیر پاسخ دهد:
1- امیدواریم در مورد چه مشکل یا فرایندی چیزی یاد بگیریم؟
2- دادههای مورد استفاده کدامند؟
3-چه مقدار داده لازم است؟
4-چه نتایجی می توان از داده ها دریافت کرد؟
5- با توجه به این نتایج چه فعالیتی باید انجام داد؟
فاز سوم:توسعه راه حل بهینه(Develop the Optimal Solution)
هدف از این فاز انتشار راه حل های بالقوه و عملی و پیشنهاد بهترین راه حل به منظور بهبود فرایند است.
در این فاز خلاقیت نقش اصلی را ایفا می کند و طوفان مغزی تکنیک اصلی است.
طوفان مغزی در مورد راه حل های ممکن ، نه تنها نیازمند دانش در مورد مشکل است بلکه به خلاقیت و نوآوری هم نیاز دارد.
سه نوع خلاقیت وجود دارد که عبارتند از:
.
رابطه این سه نوع خلاقیت خطی نیست بلکه با هم هم پوشانی
1- خلق فرایندهای جدید؛
2- ترکیب فرایندهای مختلف ؛ به شدت به benchmark وابسته است.
3- تغییر فرایندهای موجود؛ زمانی موفق است که مدیران از تجربه ودانش برخوردارند و همچنین از انرژی لازم برای قدرتمند کردن تیم ها یا گروههای کاری برخوردارند.
فاز چهارم:پیاده سازی تغییرات(Implement Changes)
در این فاز روش برتر ،اجرا می شود.
هدف از این فاز تهیه طرح پیاده سازی،اخذ موافقت و پیاده سازی بهبود فرایند است.
در این فاز گزارش برنامه اجرا ارائه می شود که باید پاسخ گوی سوالات زیر باشد:
پاسخ به این سوالات منجر به تعیین اقدامات مورد نیاز،اختصاص مسئولیت و انتشار نقاط عطف اجرایی می شود.
1- چرا باید انجام شود؟
2- چطور باید انجام شود؟
3- چه زمانی باید انجام شود؟
4- توسط چه کسی و کجا باید انجام شود؟
فاز پنجم:مطالعه نتایج(Study the Results)
فاز ششم:استاندارسازی راه حل ها(Standardize the Solution)
زمانی که تیمی از تغییر راضی است باید این تغییر را از طریق کنترل مثبت فرایند،تصدیق فرایند و تصدیق اپراتورنهادینه کند.
کنترل مثبت این اطمینان را می دهد که متغیرهای مهم تحت کنترل هستند.همچنین مشخص می کند که چه فرایندی ،توسط چه کسی،چه زمان ،کجا و چطور تحت کنترل است.
استاندارد سازی راه حل ها از بازگشت به خطا جلوگیری می کند.
در نهایت اپراتورها باید بدانند که چه کاری انجام دهند و آن را چطور برا ی فرایند خاصی انجام دهند.
فاز هفتم:برنامه ای برای آینده(Plan for the Future)
هدف از این مرحله دستیابی به سطوح بهبود عملکرد است.
باید به یاد داشته باشیم که در TQM کیفیت مدیریت به اندازه مدیریت کیفیت اهمیت دارد.
در یک سازمان کلیه افراد به صورت منظم و مستمر در حال تلاش هستند تا بتوانند کیفیت را از طریق فرایند توسعه طوری بهبود دهند که مشتری گرا ، منعطف و پاسخگو باشد.
کار کلیدی در این مرحله بازبینی منظم از برنامه ها از طرف شورای کیفی یا گروه کاری می باشد.
مدیران باید سیستمی را ارائه کنند که زمینه هایی را برای بهبود در آینده مشخص کند و با احترام به مشتریان داخلی و خارجی بهبود را دنبال کنند .همچنین باید نیازمندی های مشتریان را ردیابی کنند.
بهبود مستمر به این معنا است که از انجام یک فرایند یا کار خوب راضی نشویم بلکه برای بهبود بیشتر آنها تلاش کنیم.
همواره باید از طریق کاهش پیچیدگی ،کاهش انحرافات وکاهش فرایندهای خارج از کنترل برای برتری تلاش کنیم.
هشدارهای پیاده سازی TQMاز نظر Dechcord
طراحی برای کیفیت:نوآوری،طراحی و بهبود
INNOVATION
Market-Led
Marketing-Led
اصول اوکلند در مورد نوآوری
طراحی محصول و خدمات
نیازمندی های مشتری در مرحله طراحی
طراحی مقاوم(Robust Design)
برای اطمینان از تحقق اهداف در بخش طراحی بازنگری صورت می گیرد.
عوامل موثر در میزان بازنگری
برنامه ریزی طراحی و توسعه
مهارتهای لازم برای طراحی در یک سازمان
ویژگی ورودی های طراحی
ویژگی خروجی های طراحی
بازنگری طراحی(Design Review)
تصدیق طراحی(Design Verification)
تایید طراحی(Design Validation)
مراحل فرایند کنترل طراحی
ارزیابی مواد جدیدی تحت شرایط مشخص شده
بررسی تکنیک های جدید ،برقراری توازن بین نوآوری و یکسان سازی(استاندارد سازی)
استفاده از داده ها ی مربوط به طرح های قبلی
تغییرات در طراحی(Design Changes)
هر گونه تغییر باید ابتدا بصورت مکتوب توسط پرسنل مورد نظر شناسایی شوند.
تغییرات در طراحی مربوط به تامین کننده ها
توجه به پیش نیازها و در صورت لزوم حذف آنها
شناسایی اولویت های خاص از طرف مشتری
تاثیر تغییرات طراحی را در سیستم مشخص کنید.
نمونه سازی(Customer Prototype Support)
ویژگی سازی و استاندارد سازی(Specification and standardization)
استاندارد سازی یا یکسان سازی کار مقایسه و ارزیابی را آسان تر می کند.
Specification یعنی مشخص کردن ویژگی های هر قطعه به طوری که خواسته ها و نیازها در آن گنجانده شود.
استانداردسازی بهترین طراحی یا بهترین ویژگی را تضمین میکند.
ویژگی سازی منعکس کننده نیازهای مشتری به تامین کننده به منظور طراحی اجزاء محصول و برای ارضاء مشتری با استفاده از ابزارهای لازم می باشد.
Quality System(QS)
QS یا سیستم کیفیت اطمینان خاطری است برای تولید محصول یا خدمات
سیستم کیفیت باید به گونه ای طراحی شود که بتواند با فعالیتهای سازمان تعامل داشته باشد .این کار با تعریف و شناسایی نیازمندی ها و نتایج همراه با رضایت مشتریان داخلی و خارجی آغاز می شود.فعالیتهای مورد نظر ممکن است در طبقات مختلفی دسته بندی شوند که عبارتند از:
1- بازاریابی 2-تحقیقات بازار 3-طراحی 4-تعریف ویژگی ها 5-توسعه
6-برنامه ریزی برای تدارکات 7-برنامه ریزی برای فرایند 8-توسعه بهبود و ارزیابی فرایند 9- اجرا وکنترل فرایند 10-آزمون محصول یا خدمات 11-بسته بندی 12-انبارداری 13-فروش 14-توزیع ،نصب و راه اندازی 15-خدمات فنی 16-نگهداری
در یک برنامه کیفی باید موارد زیر را در نظر گرفت:
ارتباط QS با فعالیتهای یک سازمان
Delighted Customer
QC
طراحی یک سیستم کیفیت
Quality System Audit
QS 9000
مجموعه الزامات سیستم مدیریت کیفیت صنایع خودروسازی آمریکا که عمدتا مربوط به شرکتهای فورد، جنرال موتور وکرایسلر می باشد تحت عنوان QS9000 شناخته می شود.
آخرین بازنگری این الزامات که در سال 1998 منتشر شده است .
حاوی دو بخش است. بخش اول این الزامات در قالب الزامات عناصر بیست گانه ISO9001:1994 تدوین شده است که در متن هریک ازعناصر بیست گانه الزامات مشترک سه خودروساز بزرگ کرایسلر،فورد و جنرال موتورز به الزامات اصلی استانداردISO9001 اضافه شده است. بخش دوم استاندارد حاوی الزامات منحصر به فردهریک از خودروسازان آمریکایی است.این الزامات توسط کمیته ای به نام گروه کاری صنایع خودرو (AIAG) که متشکل از نمایندگان صنایع خودروسازی آمریکا است تدوین شده است.
یکی از شناخته شده ترین الزامات ویژه صنعت خودرو درجهان است که علاوه بر سازمانهای طرف قرارداد، خودروسازان آمریکا که الزام به استقرار این سیستم دارند، بسیاری از قطعه سازان جهان داوطلبانه اقدام به استقرار این سیستم کرده اند.
یکی از اهداف آن بالا بردن ارزش افزوده است.
SPC
QS دارای پنج نظام نامه است:
APQP
MSA
QSA
QSR
FMEA
QS9000
PPAP
APQP
Advanced Production Quality Planning(APQP)
APQP در واقع یک نظام نامه کنترل کیفیت است که توسط گروه صنایع خودروسازی امریکا ایجاد شده است.
در این فرایند هدف ایجاد یک برنامه کیفی است به نوعی که کالا یا خدماتی ایجاد شود که مشتریان را راضی کند.
APQP سه فاز اصلی دارد که عبارتند از:
توسعه(Development)
صنعتی سازی(Industrialization)
پرتاب محصول(Product launch)
APQP بر روی برنامه ریزی کیفی رو به جلو(up-front quality planning) و مشخص کردن اینکه آیا مشتریان از ارزیابی خروجی ها وبهبود ها ی مستمر حمایتی رضایت دارند یا نه،تاکید می کند.
APQP شامل پنج گام اصلی است:
7 عنصر اساسی در APQP
اندازه گیری عملکرد(Performance Measurement)
در این اندازه گیری ،پیشرفت انجام برنامه را در مقایسه با اهداف از پیش تعیین شده به صورت پیوسته و عملی نشان می دهد.
از نظرپیتر دراکر،کارایی یعنی انجام کارها به درستی و اثر بخشی یعنی انجام کار درست
از آنجایی که به آسانی نمی توان سیستم های اندازه گیری را از یک سازمان دیگر منتقل کرد ،لذا لازم است با توجه به شرایط محیطی و سازمانی یا مدیریتی هر سازمان ،یک سیستم کارا طراحی شود.
سیستم های سنجش عملکرد (PMS) زمانی موفق خواهند بود که شاخص های عملکردی و استراتژی های سازمان در یک راستا باشند و ماموریت،بینش،ارزش ها و جهت های استراتژی سازمان به سطوح مختلف آن انتقال داده شوند.
شروع طراحی یک سیستم سنجش عملکرد از استراتژی ها و اهداف است.
فلسفه اندازه گیری (سنجش) عملکرد،فلسفه ادامه حرکت است.
اندازه گیری سنجش ارزیابی
یکی از سازمانها و مراکزی که به خاطرنوع خاص فعالیت ها و اهداف موجود ،سنجش عملکردشان از جهات مختلف مهم و در عین حال مشکل است،مراکز آموزش عالی و پژوهشی است.
Bowon Kim و همکارانش در مقاله خود با عنوان یک سیستم سنجش اندازه گیری عملکرد موثر برای تحقیق و توسعه و مطالعه موردی برروی محققین کره ای در سال 2002 بیان داشته اند که بدون ارزیابی موثر عملکرد،سازمانهای تحقیقی و توسعه ای برای تشویق دانشمندان خود دچار مشکل خواهند بود.
بررسی بر روی 1200 دانشمند کره ای انجام شد و نشان داد که آنها ترجیح می دهند پاداش و عملکردشان بر اساس یک سیستم سنجش مناسب باشد و کمبود آن را در سازمان جزء مشکلات می دانند.
بر همین اساس مشخص شد که بزرگترین نگرانی این اساتید و دانشمندان در مورد ارزیاب ها (Evaluators') و شاخص های ارزیابی (Criteria) است.
اغلب تحقیقات مربوط به سنجش عملکرد ریشه و تمرکز بر روی عوامل (معیارهای)اصلی و موثر دارند.
روش های شناسایی شاخص های ارزیابی عملکرد
برای این منظور روش های مختلفی در تئوری تصمیم گیری گروهی وجود دارد از آن جمله :
1- روش NET(Nominal Group Technique) ؛تشکیل جلسه ای با افراد خبره
2-روش دلفی Delphi ؛بااستفاده از پرسشنامه و ارسال به افراد خبره طی چند مرحله ،زمان توقف زمانی است که توافق حاصل شود.
درانگل در مقاله خود طی جدولی نکاتی پیرامون یک سیستم سنجش عملکرد به صورت زیر ارائه داده است:
دانشگاه کالیفرنیا پنج دسته از معیارهای عملکرد را شناسایی کرده است که عبارتند از:1-کارایی 2- اثر بخشی 3-کیفیت 4- زمان 5-بهره وری
1- کارایی :(ورودی برنامه ریزی شده / ورودی واقعی )
2- اثر بخشی :(خروجی برنامه ریزی شده / خروجی واقعی )
3- کیفیت: (کل واحد های تولید شده / تعداد واحد های تولید شده بطور صحیح (
4- زمان: (مقدار کل واحد های تولید شده/ تعداد واحدهای تولید شده سر زمان(
5- بهره وری: (ورودی ها / خروجی ها)
روش های ارزیابی عملکرد
الف– ماتریس عملکرد
کیگان در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد.
این مدل عملکرد سازمان را از جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل مالی،غیر مالی،داخلی و خارجی مورد بررسی یکپارچه قرار می دهد.
در این مدل روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی به خوبی و آشکارا نشان داده نمی شود.
وضعیت هزینه های رقابتی
هزینه های مربوط به R&D
-هزینه طراحی
– هزینه مواد
– هزینه تولید
سیکل زمان طراحی
درصد تحویل های بموقع
تعداد محصولات جدید
تعداد تکرار خرید
تعداد شکایات مشتریان
میزان سهم بازار
هزینه
غیر هزینه
خارجی
داخلی
ب– مدل کارت امتیاز دهی متوازن (BSC)
توسط کاپلن و نورتن در سال 1992ایجاد شده است.
به منظور عملکرد هر سازمان در این شیوه باید از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد .
در این بررسی چهار جنبه مختلف از سازمان بررسی می شودکه عبارتند از:جنبه مالی،جنبه داخلی کسب و کار،جنبه مشتری و جنبه یادگیری و نوآوری
جنبه مالی
جنبه داخلی کسب و کار
جنبه یادگیری و نوآوری
جنبه مشتری
الف – سیستم سنجش عملکرد Neely و همکارانش
Neely و همکارانش در سال 1995 چهارچوب نشان داده شده در شکل زیر را برای طراحی یک سیستم سنجش عملکرد در نظر گرفتند:
معیارها باید از اهداف سازمان استخراج شوند.
معیار کمی
معیار کمی
معیار کمی
معیار کمی
محیط
سیستم سنجش
د- مدل فیتز گرالد و همکارانش
Malcom Baldrige National Quality Award
جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت.
این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است.
در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
بسیاری از سازمانها که علاقه مند به دریافت جایزه نیستند از این تکنیک برای اندازه گیری تلاش های TQM خود استفاده می کنند.
اهداف معیارها(Criteria Purposes)
Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework
تمرکز مشتری و بازار بر برنامه های استراتژیک و عملیاتی
2
برنامه ریژی استراتژیک
5
تمرکز منابع انسانی
3
تمرکز مشتری و بازار
6
مدیریت فرایند
1
رهبری
7
نتایج تجاری
4
اطلاعات و تحلیل
بستر فیلد – ص:161
معیارهای MBNQA(1000 امتیاز)
1- رهبری Leadership (110 امتیاز)
1-1 سیستم رهبری(80)
1-2 مسئولیت شرکت و شهروندی(30)
2- برنامه ریزی استراتژیک Strategic Planning (80 امتیاز)
2-1 فرایند بهبود استراتژی(40)
2-2 استراتژی شرکت(40)
3- تمرکز بر مشتری و بازار Customer &Market Knowledge(80امتیاز)
3-1 آگاهی از بازار و مشتری(40)
3-2 رضایت مشتری و بهبود رابطه با مشتری(40)
4- اطلاعات و تحلیل Information & Analysis (80امتیاز)
4-1 انتخاب کاربرد داده ها واطلاعات(25)
4-2 انتخاب و کاربرد اطلاعات مقایسه ای و داده ها(15)
4-3 تجریه و تحلیل و بازنگری عملکرد سازمان(40)
5- توسعه منابع انسانی و مدیریت Human Resource Focus(100 امتیاز)
5-1 سیستم های کاری(40)
5-2 دانش کارکنان ،آموزش و توسعه(30)
5-3 رفاه و رضایت کارکنان(30)
6- مدیریت فرایند ها Process Management (100 امتیاز)
6-1 مدیریت محصول و فرایند خدمات(60)
6-2مدیریت فرایندهای حمایتی(20)
6-3 مدیریت تامین کنندگان و فرایند مشارکت(20)
7- نتایج تجاری Business Results(450 امتیاز)
7-1 نتایج رضایت مشتری(125)
7-2 نتایج مالی و بازار(125)
7-3 نتایج منابع انسانی(50)
7-4 نتایج تامین کنندگان و شرکاء(25)
7-5 نتایج ویژگی های شرکت(125)
دمینگ(Deming Awards)
جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای گرامیداشت و قدردانی از دکتر «دبلیو ادوارد دمینگ» بواسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد.
جایزه دمینگ در سه بخش بشرح زیر اهداء می گردد: بخش اول:برای افراد حقیقی، این جایزه به افرادی اهداء می شود که مطالعات و نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش های آماری داشته اند. بخش دوم: ، این جایزه به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطاء میشود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده اند. بخش سوم: برای کارخانجات1، این جایزه به کارخانجاتی اهداء می شود که با به کارگیری کنترل کیفیت به موفقیت های برجسته ای دست یافته اند.
معیارهای دمینگ
مدلی اروپایی ارزیابی کیفیت(EFQM)
این مدل بر 9 معیار استوار است(5 توانمند ساز و 4 معیار نتیجه)
توانمند سازها آنچه که یک سازمان انجام میدهد را پوشش می دهند و معیارهای نتایج آنچه را که یک سازمان بدست می آورد.
نتایج بر اثر اجرای توانمندسازها بدست می آیند و توانمندسازها با گرفتن بازخورد از نتایج بهبود می یابند.
نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمدسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها،بهبود نتایج را در پی خواهد داشت.
معیارهای موجود در EFQM
اندازه گیری کیفیت (Measurement of Quality)
بیشتر اندازه گیری ها از نظر مالی است.اما ما نمی توانیم از طریق این اندازه گیری های مالی فرایند خود را ارزیابی کنیم و در صورت نیاز بهبود دهیم.
سه بحث در این شاخه مطرح است که عبارتند از:
شناسایی فرصتهای بهبود
مقایسه عملکرد با استانداردهای داخلی (فرایند کنترل و بهبود)
مقایسه عملکرد با استانداردهای خارجی که تحت عنوان Bench Markingو الگوسازی مطرح می شوند.
مشکلاتی که در بحث اندازه گیری مطرح است:
عناصر مهم مطرح در یک سیستم اندازه گیری
قبل از آغاز به اندازه گیری عملکرد در چرخه بهبود ،باید به چهار سوال پایه پاسخ دهیم که عبارتند از:
باید بدانیم که به اهداف مورد انتظار مشتری می رسیم یا خیر؟
اهداف موثر را ایجاد کرده و آنها را برآورده کنیم.
به منظور روشن کردن مشکلات کیفی و مشخص کردن نقاطی که نیازمند توجه بیشتر هستند.
استفاده بهینه از منابع
به منظور ایجاد بازخورد ها در پیشبرد فعالیتهای بهبود
1- چرا اندازه گیری بکنیم؟
به منظور ارزیابی عملکرد به طور دقیق ،مقیاس های مناسب باید طراحی شود.
دادن لیست کاملی از مواردی که باید اندازه گیری شوند مشکل است.
برای اندازه گیری باید به شاخص ها توجه کرد.این شاخص ها شامل نسبت ها ، مقیاس ها، رتبه بندی ها ،شاخص های مالی و شاخص های زمان بندی می باشد.
هر کدام ا ز مقیاس ها و شاخص ها که توسط دارنده فرآیندبه کار می رود ،باید منعکس کننده عملکرد صحیح فرایند در حیطه مشتری یا تامین کننده باشد.
2- چه چیزی را اندازه گیری کنیم؟
در سه بعد نیروی انسانی، فنی و تجاری اندازه گیری می کنیم.
زمینه نیروی انسانی مهمترین بعد است و زمانی که از مقیاسها استفاده می شود باید 1- توسط تمامی افراد درک شود2- توسط افراد پذیرفته شود3- با سیستم پاداش دهی و رسمی هماهنگ باشد.
در بعد تجاری ،شاخص ها بایدهم نتیجه گرا باشند و هم هدف گرا و تا حدودی هم حول فرایند و مشتری ها باشد.
در بعد فنی؛فرایندها را به جای خروجی های سیستم ارزیابی می کنیم.
3- کجا را اندازه بگیریم؟
در اندازه گیری باید مراحل زیر را در نظر گرفت:طراحی ،تجزیه وتحلیل،بهبود،ارزیابی،اجرا و مرور(بازنگری)
سیستم باید به گونه ای طراحی شود که پیشرفت را اندازه گیری کند و همچنین میزان اثر بخشی ،کارایی،بهروری و کیفیت را بسنجد.
4- چطور اندازه گیری را انجام دهیم؟
فرق بین شاخص Index) ) با اندازه گیری-سنجه یا معیار (Measure) در این است که اندازه گیری واژه ای عام است ولی شاخص دقیق و مشخص است.
هر شاخصی یک معیار است ولی هر معیاری شاخص نیست .شاخص نوعی معیار است.
معیارها:کیفیت ،کمیت،قیمت،هزینه،زمان،اثربخشی
*100(Effectiveness=(Actual out put/Expected out put
Efficiency=(Resources actually used/Resources planned to be used)*100
در این فرمول ها ورودی ها مورد توجه قرار گرفته است.یعنی می خواهد بداند آیا مدیریت ورودی ها را طبق برنامه استفاده کرده است؟
بهروری(Productivity )
شاخص بهروری
Productivity=
بهروری مورد انتظار=(خروجی مورد انتظار/منابعی که انتظار میرفت مصرف شوند)
بهروری واقعی = (خروجی های واقعی /منابعی که عملا مصرف شده اند)
=Return On Value Add: ROVA
در دانشگاه کالیفرنیا پنج معیار عملکرد برای ارزیابی تعریف شده است.
دلایل شکست سیستم های اندازه گیری
سوالهایی که در طول ممیزی انجام می گیرند عبارتند از:
اگر هدف عالی و اندیشه نیز متعالی باشد،از در و دیوار وسیله خواهد جوشید و اگر غرض نه «رسیدن» بلکه «شدن» باشد،فرشتگان به جان در خدمتت خواهند کوشید.
Benchmarking
از نظر لغوی یعنی نشان کردن ،الگو پذیری
الگو سازی یا محک زنی عبارتست از اینکه شما عملا قبول کنید که دیگرانی هستند که از شما بهترند و شما سعی کنید خود را به آنها برسانید.
در واقع این روشی سیستماتیک است که در آن سازمانها خودشان را با بهترین سازمانها و شرکتهای موجود در صنعت مقایسه می کنند ، مشخص می کنند که چطور به این سطح از عملکرد رسیده اند ، عملکرد برتر را انتخاب می کنند و از این اطلاعات به عنوان یک پایه برای اهداف و استراتژی ها استفاده می کنند.
در این مفهوم دو نکته کلیدی وجود دارد:
1 – اندازه گیری عملکرد نیازمند مشخص کردن واحد های اندازه گیری است. این واحد ها متریک نامیده می شوند و معمولابه صورت عددی عنوان می شوند.
2-در بنچ مارک مدیران باید به طور کامل فرایندهای خود و رقبای برتر را بشناسند و تفاوت ها را شناسایی کنند.درک این تفاوت ها به مدیران اجازه می دهد تا تلاش های خود را برای بهبود در جهت رویارویی با اهداف سازماندهی کنند.
چه چیزی را محک بزنیم؟
انواع Benchmarking
Internal Benchmarking :روش داخلی در این روش، به مقایسه درون سازمانی فرایندی می پردازیم که در واحدی دیگر نیز انجام می شود. در برخی سازمان های بین المللی، می توان به بررسی فرایندهای جاری در دیگر کشورها نیز پرداخت.
Competitive benchmarking: روش رقابتی یکی از روش های بنچ مارکینگ، الگوبرداری از شرکت های رقیب و فعالیت های مشابه است. در واقع در این روش، به طور مستقیم به مقایسه عملکرد فرایند و شاخص ها می پردازیم؛ بنابراین سطحی و صوری است. بنچ مارکینگ رقابتی به جای اینکه براساس یافتن راهی برای بهتر شدن باشد، ابزاری برای شناسایی فرصت های بهبود است.
Functional Benchmarking: روش عملیاتی در این نوع بنچ مارکینگ، به تحلیل و بررسی فرایندهای شرکت غیررقیب می پردازیم وسازمان خود را با سایر سازمانها (دریک صنعت)مورد مقایسه قرار دهید سازمان مورد مطالعه، ممکن است تامین کننده یا مشتری باشد و فرایند آن همانند فرایند مورد نظر شما نیست، اما قسمتی از آن فرایند بر نیاز شما منطبق است.
Generic Benchmarking: روش عمومی
الگوسازی بر اساس مشابهت است و بدون در نظر گرفتن صنعت .اینجا بیشتر ذوق و نوآوری و ابتکارات مطرح است در این نوع بنچ مارکینگ، کلیه فعالیت های یک سازمان مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد (بهترین سازمان صرفنظر از چگونگی فعالیت آن). سپس فرایندهای آن بومی شده و در سازمان پیاده می شود.
. ترکیب مختلف انواع بنچ مارکینگ و روش انجام آن با توجه به میزان سوددهی و بهبود عملکرد
فرایند انجام بنچ مارک از نگاه اوکلند
برنامه ریزی (PLAN)
برنامه ریزی(PLAN)
آنالیز(ANALYSE)
انتخاب بخش یا گروه های فرایندی برای محک زنی
شناسایی بهترین رقبا ،با استفاده از بازخور مشتریان یا ناظران صنعتی
شناسایی محک ها
جمع کردن تیم مناسب
تصمیم در مورد روش جمع آوری داده ها و اطلاعات
آماده سازی ملاقات ها و تعاملات با سازمانهای هدف
استفاده از متدولوژی جمع آوری داده
مقایسه سازمان و رقبایش با استفاده از داده ها
کاتالوگ کردن اطلاعات و ایجاد یک مرکز شایستگی
درک فرایند توانمند سازی و همینطور مقیاس های عملکرد
توسعه(DEVELOP)
بهبود(IMPROVE)
بازبینی (REVIEW)
ایجاد اهداف ،استانداردهای سطح عملکرد
توسعه برنامه اجرایی برای دستیابی به اهداف و یکپارچه شدن در سازمان
اجرای فعالیت های خاص و یکپارچه سازی آنها در فرایندهای تجاری
نظارت بر بهبودها و نتایج
بازبینی محک ها و ارتباط مداوم با سازمان هدف
گام های اجرایی Benchmark از دید بستر فیلد
گام اول:تصمیم گیری در مورداینکه چه چیزی محک زده شود
باید در مورد اینکه چه چیزی محک زده شود تا در بازار جهانی و در بین رقبا بتوانیم جایگاه بالایی را به خود اختصاص دهیم،تفکر شود.
هر سازمانی برای اینکه خودش را به سطح بالا در بازار برساند ،استراتژی خاصی را بر می گزیند که ماموریت سازمان است.
هم چنین در زمان تصمیم گیری باید به یکسری از فعالیتهای بحرانی توجه کرد که دراصطلاح عوامل موفقیت بحرانی نامیده می شوند.
به منظور بررسی فرایند ها می توان از آنالیز پاره تو ،5W و دیاگرام علت و معلول استفاده کرد.
گام دوم:درک عملکرد فعلی
برای درک شرایط فعلی از روشهای مختلفی استفاده می شود.برای مثال ازدیاگرام جریان و علت و معلول برای فهم استفاده می شود.
باید به ورودی ها و خروجی ها توجه شود.
وجود پرسشنامه ای دقیق برای شناسایی شرایطی که منجر به انتظارات عمومی می شود ضروری است.
در زمان فرایند مستند سازی تعیین کمیت ها ضروری است و واحد ها ی اندازه گیری باید مشخص شوند .
واحد های اندازه گیری در واقع مقیاسهای کلیدی هستند که باید در طول فرایند benchmarking مقایسه شوند .در بعضی از موارد مقیاسهای مهم در دسترس نیستند یا نا مشخص هستند.
توجه به اطلاعات حسابداری(نوین) اهمیت ویژه ای دارد زیرا اغلب سیستم های حسابداری طوری تنظیم شده اند که تنها نیازمندی های گزارش خارجی را بر طرف می کنند.
گام سوم:برنامه
زمانی که فرایند های درونی درک و طبقه بندی شد باید در مورد اینکه مطالعه چطور انجام شود تصمیم گرفت.
تیم Benchmarking مشخص شود.
تیم باید مشخص کند که چه نوع Benchmarking باید انجام شود ،چه نوع اطلاعاتی و با چه روشی جمع آوری شود .
سازمان هایی که به عنوان الگومطرح می شوند باید شناخته شوند
. برای هر کدام از وظایف Benchmarkingزمان مشخص شود. برنامه ریزی یک فرایند یادگیری است و در واقع هدف نهایی از Benchmarking یادگیری است.
برای اینکه سازمانی را پیدا کنیم که در بازار جهانی برتر است باید بحث ها ی مختلفی با تامین کنندگان و مشاورانی که در این زمینه فعال و متخصص هستند انجام دهیم.
در نهایت باید سازمانی انتخاب شود که قابل مقایسه کردن باشد.
گام چهارم:مطالعه سایرین
در این بخش به دنبال دو نوع اطلاعات هستیم:1- شرح اینکه فرایندهای برتر چگونه انجام می شوند.2-نتایج قابل اندازه گیری این فرایندها
برای کسب این اطلاعات از روشهای مختلفی همانند:پرسشنامه ،بازدید از محل و گروههای تمرکز استفاده می شود.که هر کدام مزایای و خصوصیات خود را داراست.
برای مشاهده محل باید یک برنامه از قبل تعیین شود و به تایید دو طرف برسد.
افراد فعال در تیم های تمرکز معمولا تجربه فعالیت های محک زنی را دارند و از بین مشتریان ،تامین کنندگان یا اعضای سازمانهای حرفه ای مثل ASQ(American Society for Quality) انتخاب می شوند.
گام پنجم:یادگیری از داده ها
پس از جمع آوری داده ها باید به سوالات زیر پاسخ دهیم:
مطالعات Benchmark سه خروجی متفاوت دارد:
آیا بین عملکرد سازمان ما و سازمان برتر فاصله ای وجود دارد؟
این فاصله در چیست و چه اندازه است؟
این فاصله کجاست؟سازمان برتر چه کار متفاوتی انجام می دهد که بهترین است؟
اگر عملکرد برتر پذیرفته شود،نتیجه بهبود چه می شود؟
فرایند خارجی ممکن بسیار بهتر ازفرایندهای داخلی ما باشد.(فاصله منفی)
فرایندها ممکن تقریبا مشابه باشند. (توازن)
فرایندهای درونی ما بهتر ازسازمان خارجی باشد.(فاصله مثبت)
زمانی که فاصله منفی است باید تلاش اساسی برا ی بهبود انجام گیرد.درزمان توازن مطالعات بیشتر در جهت بهبود فرایندها انجام می شود و در نهایت زمانی که نتایج فاصله مثبت را نشان می دهد، فرایند های درونی به رسمیت شناخته می شوند.
دو راه برای اثبات برتر بودن عملکرد یک سازمان بر دیگری وجود دارد:
همچنین در این مرحله مقدار فاصله شناسایی شده باید مشخص شود و در ادامه دلایل ریشه ای آن معین شود.
فاصله ها در سه بخش عملکرد فرایندها ،عملکرد تجاری عمومی و ساختار سازمان و فرایندها وجود دارند.
به طور کلی آسانترین راه تغییر عملکرد فرایندها است زیرا تغییر دردو مورد دیگر اغلب نیازمند پروژه های بلند مدت است که سایر فرایند ها را نیز تحت تاثیر قرار می دهند.
1- اگر فرایند مقایسه به طور کامل درک شود و مقیاسهای مناسب در دسترس باشد،فرایند به صورت کمی آنالیز می شود.این مقیاسها و نسبت ها عبارتند از:هزینه های فعالیت،بازگشت سرمایه،نرخ شکست وسطح رضایت مشتری .
2- راه دوم آنالیز بازار است.نظرمشتریان در مورد محصول و خدمت و اینکه آیا بازار فرایند دیگری را ترجیح می دهد را مشخص می کنیم.
گام ششم:استفاده از نتایج
تعیین اهداف به منظور تغییر و کوچک کردن فاصله ها
در این تغییر باید افراد سازمان که قادر به بهبود هستند ،مشارکت کنند.
نتایج Benchmark ما را به اهداف و چشم اندازها می رساند، که برای اجرای آنها باید برنامه های اجرایی جدید تعیین شود.
در این تغییر دو گروه باید مشارکت داشته باشند؛اول افرادی که کننده فرآیندها هستند (صاحبان فرآیند) و دوم ،افرادی که در سطحی پایین تر از مدیران هستند و قادر به ایجاد تغییر در فرآیندها هستند و منابع مورد نیاز را ایجاد می کنند.
گام های علمی برای توسعه و اجرای برنامه های عملی
دلایل انجام Benchmarking
مراحل پیدایش و تکامل Benchmarking
رقابت مستقیم
بدون رقابت
مقابل خود
هر صنعت ،هر فرایندی در هر جا
Reactive
Proactive
Part of the business process management
الگو برداری رقابتی
الگو برداری عملکرد
الگو برداری داخلی
الگو برداری عمومی
Time
BEWARE
الگو سازی شما شامل تجزیه و تحلیل های کمی و کیفی است.
توجه داشته باشید تنها با آن چیزهایی که مشاوران تهیه کرده اند ،شما نمی توانید تصمیم بگیرید یا اجراء کنید.
توجه داشته باشید که که پروسه را ببینید و اطلاعاتتان کامل باشد اگر این کار را انجام ندهید با سه مشکل اصلی در الگو سازی مواجه می شوید:1)عدم اطمینان (Disbelief) 2- تکذیب (Denied) 3- نا امیدی (Despair)
در الگو سازی موثر باید احساس بکنید که صاحب اطلاعات خودتان هستید و به آنها اطمینان داشته باشید.
الگو سازی باید یک فرایند مستمر باشد.
الگو سازی هزینه بر است، لذا هرسال تعداد محدودی از واحد ها را وارد الگو سازی نکنید.
موانع موجود در راه اجرای Benchmarking
الگو سازی فقط این نیست که:
یک سری اعداد و ارقام را بدست آورید و با آن بازی کنید.
وسیله ای برای مشاوران باشد.
یک برنامه یک مرحله ای که نتایج یک شبه ایجاد کند.
یک دستگاه کپی که به طور مثال یک فرایند را از سازمانی برای شما کپی کند.
فقط یک بازدید از صنعت یا سازمان دیگر باشد.
یک خرابکاری صنعتی و سازمانی باشد.
الگو سازی وسیله و ابزاری برای از بین بردن فاصله است.
بهبود مداوم از طریق TQM
جهش توسط الگو سازی
(Quantum determined by benchmarking)
(Continuous improvement through TQM)
New standard
چتر بهبود
-Customer focus
Benchmarking-
Iso 9000-
Quality circles-
-Process analysis
-Business Process reengineering
-Problem solving techniques
-SPC
-Self assessment
هزینه های کیفیت(Cost of Quality)
هزینه های کیفیت عامل اصلی برای بکارگیری ،شناخت و بر طرف کردن مشکلات در مواد یا محصولات و خدمات بوده و شاخصی برای کیفیت یا سطح کیفیت محصول یا خدمت نمی باشند(Eruption quality organization).
هزینه های کیفیت هزینه هایی هستند که برای ،الف- ایجاد کیفیت ، ب- به علت نبود کیفیت برای سازمان ایجاد می شوند که مرتبط با محصول و خدمات ارائه شده آن می باشند.
در سال 1989 در انگلیس هزینه های کیفیت 10% GNP آن بوده است.در شرکتهای تولیدی این هزینه معادل (25-30)% فروش است و در بخش خدماتی این هزینه معادل (40-50)% هزینه عملیاتی است. 95%هزینه های کیفیت مربوط به کالا و خدمات معیوب و ناقص است.
چگونه هزینه های کیفیت را بررسی کنیم؟
برای بررسی هزینه های کیفیت باید:
اولین گام در راستای بهبود و کنترل کیفیت ، اندازه گیری هزینه های کیفیت است.
جمع آوری هزینه های کیفیت باید در رابطه با سایر بخشها مثل حسابداری صنعتی،تولید،فنی و … باشد.
نقاط هزینه بر را شناسایی کرد.
محل هایی را که بالقوه موجب مساله می شوند،شناسایی کرد.
بخش های مختلف سازمانی از نظر هزینه کیفیت مقایسه کرد.
نقش هزینه های کیفیت دربهبود
هزینه های کیفیت مرتبط است با:
برای تشخیص اینکه چه هزینه ای هزینه کیفیت است، دو معیار اهمیت دارد که عبارتند از:
اینکه عدم وجود کیفیت باعث چه هزینه ای برای سازمان میشود.
ردیابی مشکلات به صورت علت و معلولی
تداوم و تحرک بیشتر کار تیمی
نظارت بر پیشرفت
1- هرچقدر کمتر هزینه کنید ،هزینه خرابی ها بیشتر می شود.
2- هر چقدر هزینه بیشتر شود،هزینه های کیفیت کمتر می شود.
نتایج مطالعات انجام شده در ایالات متحده
کیفیت هزینه ای به میزان 20% درصد هزینه ملی را شامل میشود.
به ازای هر یک نفر که شکایت و نارضایتی خود را به دیگران منتقل می کند حدود 25 تا 30 نفر وجود دارند که به سوی رقبای شما کشیده شده و شکایت خواهند کرد.
56 درصد مشتریان از مغازه ای که جنس خراب خریده اند ،مجددا خرید نخواهند کرد.
49 درصد مشتریان به دیگران خواهند گفت که جنس معیوب را از کدام فروشگاه خریده اند.
هر مشتری ناراضی ماجرای خود را نهایتا برای 9 نفر تعریف میکند ،در حالیکه یک مشتری راضی موض وع رضایت خودرا فقط به 5 نفر خواهد گفت.
در سال 1950 Feisenbaum هزینه های کیفیت را به شکل زیر نشان داده است.
هزینه های کیفیت
هزینه های پیشگیری در کیفیت
هزینه فعالیت هایی است که به طور مشخص برای پیشگیری از کیفیت ضعیف محصول یا خدمات در نظر گرفته شده است. در واقع هزینه هایی که برای درست انجام دادن کار ،صرف می کنیم. و شامل موارد زیر می باشد:
1- نیازمندی های مربوط به محصول یا خدمت
2- برنامه ریزی کیفیت
3- تضمین کیفیت
4- تجهیزات و لوازم مربوط به بازرسی
5- آموزش
6- متفرقه(مثل ایاب و ذهاب،انرژی…)
هزینه های ارزیابی کیفیت
هزینه های مرتبط با اندازه گیری و ارزیابی تامین کنندگان و مشتریان از مواد خریداری شده ،فرایند ها،واسطه ها،اطمینان از انطباق محصولات و خدمات با خواسته های مشتریان که شامل موارد زیر می باشد:
برای بدست آوردن هزینه ارزیابی در هر بخش این سوالات مطرح می شود:
1-چه فعالیتهایی برای جمع آوری اطلاعات در مورد مطابقت یا عدم مطابقت با استانداردها انجام می گیرد؟
2-هزینه ها ی مستقیم در ارتباط با هر یک از فعالیت های ارزیابی کدامند؟
1- تصدیق(Verification )
2- ممیزی کیفیت (Quality Audit)
3- تجهیزات بازرسی
4-درجه بندی فروشنده (Vendor Rating)
هزینه های شکست خارجی
هزینه های پس از ارسال محصول، در زمان ارائه خدمات به مشتری و بعد از آن، از هزینه های خارجی شکست محسوب می شوند.شامل موارد زیر می باشد:
1- تعمیر و سرویس دهی مجدد
2- گارانتی محصول
3- شکایات مشتری
4- مرجوعی ها
5- مسئولیت ایجاد شده در برابر محصولات یا خدمات تولیدی غیر استاندارد
6- از دست دادن شهرت
هزینه های شکست داخلی
هزینه هایی که به علت عدم وجود کیفیت قبل از رسیدن محصول به دست مشتری ایجاد می شود. شامل موارد زیر می باشد:
1- Waste (ضایعات را می توان دوباره اصلاح کرد.)
2-Scrap (ضایعاتی هستند که قابل اصلاح و بازیافت نمی باشند.)
3-Rework (دوباره کاری(
4- Re-Inspection(بازرسی مجدد)
5- Downgrading(افت مقبولیت محصول(
6- FMEA(تجزیه و تحلیل های مربوط به شکست(
بسیاری از هزینه های شکست به صورت پنهان هستند:
زمان مدیریت
ناتوانی برای اجرایjit
زمان مهندسی
افزایش موجودی
هزینه های مطالعاتی
ناکارا بودن نیروی کار
زمانهای مربوط به فقر رهبری
دو دیگاه در مورد هزینه های کیفیت
دیدگاه سنتی
دیدگاه نوین یا نگرش ژاپنی
تجزیه و تحلیل هزینه های کیفیت در سازمانهای خدماتی به صورت زیر است:
دوازد مرحله از تهیه سیستم گزارش دهی هزینه های کیفیت و گزارش گیری ارائه شده توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا
کار گروهی
لازمه اجرای TQM کار گروهی است.در واقع نیروی محرکه مدیریت کیفیت بهبود گروههای کاری از طریق اراده فراگیر سازمانی و افراد است.
اگر نیروی محرکه لازم برای کار وجود نداشته باشد کار به خوبی انجام نمی شود و ممکن است در جایی متوقف شود.
یکی از معیارهایی که کشورهای توسعه یافته را از کشورهای در حال توسعه مجزا می کند، فرهنگ گروهی کار کردن است ، در کشورهای توسعه نیافته ، افراد علاقه یی به فعالیت های گروهی ندارند و همین امر سبب می شود علاوه بر صرف انرژی بیشتر، کارها با کیفیت پایین ترین انجام پذیرد.
کار گروهی کار همه جانبه و فراگیر است و ارتباط نزدیکی بین کار گروهی و فرهنگ سازمانی است.
بین کار گروهی و رضایت شغلی ارتباط مستقیم وجود دارد.
افرادی که نیاز به کنترل شدن ندارند(استقلال نیاز دارند) به کار گروهی تاکید می کنند. ازکنترل بیزار هستند و آزادی عمل می خواهند.
مشارکت با اثر بخشی مرتبط است.
اثر بخشی در :
تاثیر گذار است.
مشارکت نیاز به زمان و هزینه دارد.
کیفیت تصمیم گیری
شانس اجرای خوب
به دقت بودن تصمیم
مزایای کار گروهی:
ویژگی های تیم های موفق
8 نقش موجود در تیم از نظر Belbin
مراحل توسعه تیم
1- شکل گیری- آگاهی( Forming-Awarness)
2- شکل گیری – تعارض (Storming-Conflict)
احساسات ،ترسها و اشتباهات تحت پوشش قرار میگیرند.
افراد خود رابا خطوط منتشر شده وفق می دهند.
توجه کمی نسبت به سایرین وجود دارد(ارزشها و دیدگاها)
درک مشترکی در مورد آنچه که لازم است انجام شود وجود ندارد.
بسیار پر مخاطره،مسائل شخصی باز می شود.
تیم بسیار درون گرا می شود.
نگرانی زیادی در مورد ارزش ها ، دیدگاهها و سایر مسائل تیم ها وجود دارد
3- هنجارگیری-همکاری (Norming-Co-operation)
4- اجرا-بهروری(Performing- productivity)
اعتماد و اطمینان داشتن برای اینکه بررسی شود تا تیم چطور اداره شود.
دیدگاه بازتر و سیستماتیک تر که منجر به شیوه کاری واضح تر و مرتب ترمی شود.
ارزش بیشتر به افراد گذاشتن به علت تفاوتهایشان
مشخص کردن اهداف و انتشار آنها
جمع آوری سیستماتیک اطلاعات
توجه به تمامی گزینه ها
آماده سازی برنامه های جزئی تر
بازبینی برنامه ها به منظور ایجاد بهبود
انعطاف پذیری
رهبران بر اساس شرایط تصمیم می گیرند نه پروتکل
از انرژی تمامی افراد استفاده می شود.
اصول اولیه و دیدگاه های اجتماعی از تصمیمات سازمانی مورد بررسی قرار می گیرند.
(A5)، برای کار تیمی
افکار،ایده ها،احساسات،ارزشها،
داده ها،بصیرت هاوآگاهی ها
آگاهی دادن:اعتبار؟قابل اطمینان؟آیا مطابق با ارزشها هست؟آیا آن را باور کنم؟محسوس؟
برای من / ما سود دارد؟
برای تطابق چطور باید رفتار شود؟چه تفکرات،احساسات،
فعالیتها یی لازم است که تغییر کنند؟
تغییر تفکرات،نظریات،احساسات،ارزشهایی که منجر به تغییر در رفتار
می شوند
آگاهی
Aware
پذیرش
Accept
برگزیدن
Adopt
تطابق
Adapt
عمل
Act
مدل اوکلند به منظور اجرای کار تیمی برای بهبود کیفیت DRIVE
شرح (Define)- مسئله.خروجی:شرح نوشته شده ای از وظایف و موفقیت ها
بازبینی(Review)- اطلاعات.خروجی:ارائه داده های شناخته شده و برنامه اجرایی برای داده های آتی
تحقیق (Investigate)-مشکل.خروجی:پیشنهادات طبقه بندی شده برای بهبود و برنامه های عملی
تصدیق(Verify)-راه حل.خروجی: بهبود هایی که منجر به رویارویی با معیارهای موفقیت می شود،پیشنهاد می گردد.
اجرا(Execute)-تغییر.خروجی:وظایف به دست می آیند و مستندات فرایند ها بهبود می یابد.
انواع گروه های کاری:
Quality Circle Teams
حلقه های کیفیت گروه هایی متشکل از کارکنان است با دانش و مهارت و تجربه کافی که به منظور شناسایی و آنالیز و حل مشکلات مرتبط با کار و ارائه راه حل به مدیران به منظور بهبود عملکرد سازمان ایجاد می شوند.
در این تیم ها اهداف کوتاه مدت است.
یک حلقه کیفیت معمولا متشکل از 4 تا 15 نفر است، اما به طور ایده آل 8 نفر در آن عضوند.
سرپرست عضو تیم است.
معمولا سرپرست Leader است.
مشارکت در گروه داوطلبانه است.
افراد آموزش های خاصی می بینند.
انتخاب مساله توسط تیم به صورت آزادانه است.
نتایج به مدیران بالاتر ارائه می شود.
افرادی از خارج از گروه به عنوان مشاور همکاری می کنند.
تیم ها پویا هستند.
نیازهای اولیه برایQC
تعهد و پذیرش مدیریت
داشتن ساختار حل مشکل شامل :بیان مسئله ،تجزیه و تحلیل مشکل،تعیین و جمع آوری مشکل،ارائه راه حل، اجرا و نظارت
Start Small گامهای کوچک
ذهنیت مناسب
تخصیص منابع مالی و غیر مالی
نتایجQC
موانع بر سر اجرای موفقیت آمیز QC
کایزن
تیم های کایزن متشکل از گروهی از کارگران است که کارهای مشابه انجام می دهند و دارای ویژگی های زیر هستند.
ساختار سازمانی حلقه های کیفیت شامل:
داوطلبانه
منظم
زمان کاری رسمی
زیر نظر رهبری سرپرست خودشان
شناسایی،تجزیه و تحلیل و حل مسائل مربوط به کار خود را بر عهده دارند.
ارائه پیشنهاد و راه حل ها به مدیریت
اعضا
رهبران
تسهیل کننده یا هماهنگ کننده
حمایت و تعهد مدیریت
هشت نوع آموزش در حلقه های کیفیت
تکنیک تجزیه و تحلیل پیشنهادهای بخشی ( (Departmental Purpose Analysis
DPA اولین بار توسط شرکت IBMایجاد شده است
استفاده از این تکنیک منجر به مشخص شدن هدف اولیه هر بخش می شود ، به بهبود عملکرد کمک می کند و موانع موجود در هر بخش را از بین میبرد.
DPA منجر به درک و تفاهم در فرایندهای کلیدی هر گروه می شود.
فعالیتهای بی نتیجه را کم می کند.
به واسطه DPA تمرکز برروی اثر بخشی و کاهش ضایعات در تمامی فعالیتهای کاری بیشتر می شود.
مدیر بخش باید فرایند DPA را درک کند و در مقابل تغییرات ذهن بازی داشته باشد.
از کارکنان بخش باید خواسته شود که به این سوال پاسخ دهند:“آیا فعالیتهای آنها منجر به افزایش در ارزش محصول یا خدمت یا تجارت می شود؟“
یکی از بزرگترین موانع برای بهبود در طول DPA این است که کارکنان بگویند :ما قبلا این کار را اینطوری انجام می دادیم.
10 گام اولیه DPA
دایره کیفیت و نقش عناصر آن
الف:مدیر Coordinator
گروه کاری باید دارای یک هماهنگ کننده یا مدیر ارشد باشد.وظایف مدیر عبارتند از:
1- نظارت بر برنامه QC
2- نظارت بر بروز بودن نتایج
3- بر طرف کردن مشکلات در صورت نیاز
4- هدایت درست
ب:Facilaitor
فردی از رده مدیریت میانی که ما بین QC ها در حرکت است و یا ممکن است به طور همزمان چند QC زیر نظر او فعالیت کنند.این فرد باید شرایط زیر را داشته باشد:
1- هدفش باید راه اندازیQC باشد.
2- مستقل از گروه (QC ها) می باشد.
3- اعمال مدیریت توسط leader
4- اعتماد بنفس دادن به Leader
ج:رهبر(Circle Leader)
معمولا (نه لزوما ) سرپرست است.
اعتماد بنفس داشته باشد.
مهارت لازم را داشته باشد.
تیم را به یک تیم خرابکار در سازمان تبدیل نکند.
داشتن روابط عمومی خوب
ارزیابی برنامه های EI(Employment Involvement)
ارزیابی در چه بخش هایی انجام شود؟
1- منابع انسانی
2- در زمینه کیفیت و بهروری
3- هزینه های کیفیت؛ هزینه های کیفیت از سه نظر مورد بحث است:
الف- خروجی برنامه EI (هزینه،از نظر ایمنی ، تعداد برنامه های EI ،میزان موفقیت)
ب- خروجی های مربوط به افراد(مقایسه نگرش افراد درگیر و غیر درگیر،نگرش سرپرستان)
ج- خروجی های سازمانی (ضایعات،زمان از دست رفته،نرخ حوادث،…)
سازماندهی برای کیفیت
یعنی اینکه آیا کیفیت در بدنه و سطوح اصلی و مهم سازمان مطرح شده است.
وظایف بخش کیفیت به شرح زیر است:
جهت تحقق این امر بویژه در سازمانهای بزرگ توصیه می شود که، رئیس یا مدیر یا هماهنگ کننده TQM ویا مشاور مدیریت در TQM منصوب شود .
1- بستر سازی و تسهیل در بهبود کیفیت
2- نظارت و ارزیابی چیشرفت بهبود کیفیت
3-توسعه و گسترش مشارکت در کیفیت هم از نظر مشتریان و هم از نظر تامین کنندگان
4- برنامه ریزی ،اداره ،ممیزی و مرور سیستم های کیفیت
5- برنامه ریزی و آماده سازی برای اموزش کیفیت و مشاوره
6- ارائه مشاوره به مدیریت بر اساس:
ایجاد سیستم های کیفیت و کنترل فرایند
بیان نیازمندیهای مربوط به کیفیت
ضرورت برنامه های عملی برای بهبود کیفیت
تعیین عناصر شکل دهنده کیفیت در تمام رویه ها و عملکرد های کاری
مشارکت کارکنان در ساختارTQM
رئیس اجرایی(Chief executive)
شورای کیفیت(Quality Council)
رئیس(Chairmen)
تیم های فرایند کیفیت (Process quality teams)
کمیته ها (Committees)
حلقه های کیفیت یا کایزن
(Quality improvement teams or quality circles(kaizen)
مشارکت کارکنان(Employee participation)
اهداف شورای کیفیت
مسئولیت کمیته ها یا تیم های بهبود کیفیت
پروژه ها از طریق یا بوسیله افراد زیر پیشنهاد می شوند:
چرخه آموزش کیفیت(Training cycle of improvement)
Quality policy
آموزش را چه کسی و کجا آغاز کنیم؟
آموزش باید چهار سطح از سازمان رادر بر بگیرد.
برنامه آموزش در هر رده متفاوت است اما باید قادر باشد تا افراد را به تبادل اطلاعات ،نظرات و تجربیات با یکدیگر تشویق کند .
عدم پذیرش هر کدام از این افراد به معنای تاخیر یا شکست در اجرای TQM می باشد.
مدیران ارشد(تصمیم گیرندگان استراتژیک)
مدیران میانی (تصمیم گیرندگان تاکتیکی یا اجرا کنندگان سیاستها)
سرپرستان رده اول و رهبران تیم های کیفی
تمامی کارکنان (عوامل ،Doers)
هفت گام برای اثر بخشی بیشتر آموزش کیفیت
اجرای TQM
برای اجرای درست TQMمدیران ارشد باید کار تطابق فرایندها را با 7 گام متمایز اما در متداخل آغاز کنند.
کسب تعهد برای تغییرات از طریق سازماندهی تیم ارشد
مشخص کردن و توسعه یک ماموریت و دیدگاه از تجارت
تعریف اهدافی که قابل اندازه گیری باشند و توسط تیم پذیرفته شوند.این اهداف به عنوان شاخص های کمی برای نمایش موفقیت سازمان در ماموریتش می باشند.
تبدیل ماموریت ها به فاکتورهای موفقیت بحرانی(CFCها)
شکستن عوامل موفقیت بحرانی به فرایندهای کلیدی یا فرایندهای بحرانی
شکست فرایندهای بحرانی به زیر فرایندها ،فعالیتها و وظایف و شکل دهی تیم های بهبود در اطراف آن
نظارت و تنظیم سمت و سوی فرایندها در جهت پاسخ گویی به مشکلات در فرایند تغییر
سرچشمه تمامی نیروهای انسانی،تفکر است.با این وجود هرگز نمی توانیم ادعا کنیم که در این مهارت انسانی که پر ارزش ترین توانایی ماست،کامل شده ایم.هر قدر که در آن متبحر شده باشیم ،باز هم باید بخواهیم بهتر و بهتر بیندیشیم.
ادوارد دی بونو
تفکر شش کلاه
دکتر ادوارد دی بونو ((EDWARD DE BONO، بنیانگذارنظریه تفکر جانبی است و این واژه را به صورت رسمی به واژه نامه آکسفورد اضافه کرده است. وی به خاطر ارائه روش قدرتمند شش کلاه تفکر، بسیار مشهور است که درهمین راستا، سمینارهای خلاقیت را بنیان گذاشت.
هدف شش کلاه تفکر ساده تر کردن تفکر به شکلی است که شخص بتواند به جای اینکه بخواهد تلاش کند همه چیز را در آن واحد به کار گیرد، یک روش ساده شده تفکر را به کار برد.
شش کلاه تفکر بیشتر شبیه به چاپ رنگی است. به طوری که هر رنگ به صورت جداگانه چاپ می شود لیکن در آخر، همه با هم تشکیل شکل یا متن رنگی واحدی را می دهند.
همه افراد تا حدودی از هر شش تفکر برخوردارند اما ممکن است که یکی ازآنها نقش پررنگ تری را در شخصیت یک فرد ایفا کند.
دی بونو تفکر را به 6 مرحله تقسیم می کند.
هر کلاه تفکر، رنگی دارد و رنگ هر کلاه بسته به وظیفه ای است که بر عهده دارد رنگها عبارتند از:
سفید،آبی،سبز،زرد،قرمز،مشکی
سفید:به صورت هدفمند به داده ها و اطلاعات نگاه می کند.خنثی است و با آمار ،واقعیتها،جداول و کاستی ها سرو کار دارد. واقعیت ها چیست؟
قرمز:نگرش احساسی نسبت به موضوع است.در نظر گرفتن احساسات درونی ،بصیرت،ظن،خشونت،انتقام و تردید .درباره موضوع چه احساسی دارم؟
مشکی : منطقی،منفی،با قضاوت و هوشیار است.اتفاقات بد را با هوشیاری دفع می کند.بیان می کند که چرا کاری نباید انجام شود؟
زرد:خوشبین است.نگاه منطقی مثبت دارد .در جستجوی فرصتهاست.مثبت و سازنده است. نکات مثبت چیست؟
سبز:تفکر خلاق،ایده ها و آلترنتیو های جدید را بوجود می آورد. چه ایده های جدیدی ممکن است؟
آبی: فرایند تفکر را کنترل می کند.جمع بندی و نتیجه گیری صمیمالت را بر عهده دارد. چه تفکری لازم است؟
FMEA
FMEA متدولوژی یا روشی است سیستماتیک که به دلایل زیر به کار می رود: الف-شناسایی و اولویت بندی حالات بالقوه خرابی در یک سیستم، محصول، فرایندو یا سرویس ب-تعریف و اجرای اقداماتی به منظور حذف و یا کاهش میزان وقوع حالات بالقوه خرابی پ-ثبت نتایج تحلیل های انجام شده به منظور فراهم کردن مرجعی کامل برای حل مشکلات در آینده
در دهه 1950 اهمیت مسائل ایمنی و پیشگیری از حوادث قابل پیش بینی در صنعت هوا -فضا، علت اصلی پیدایش FMEA شد. در ادامه از این روش به عنوان ابزاری کلیدی برای افزایش ایمنی فرایندهای صنایع شیمیایی استفاده شده است.و هدف از اجرای FMEA پیشگیری از تصادفات و اتفاقات تعریف شده است.
در فوریه 1992 استاندارد SAE -J- 1739 به عنوان استاندارد مرجع FMEA در صنایع خودرو معرفی شد و به دنبال آن در سال های اخیر، توسعه سیستم های تضمین کیفیت در صنعت خودروبخصوص وضع استاندارد QS-9000 در صنعت خودروی امریکا، موجب شد که استفاده از FMEA رواج بیشتری یابد.
کاربرد FMEA
درزمان طراحی سیستمی جدید، محصولی جدید ویا فرایندی جدید.
زمانی که قرار است طرح های موجودو یا فرایند تولید/مونتاژ
زمانی که فرایندهای تولید و یا مونتاژ و یا یک محصول در محیطی جدید و یا شرایط کاری جدید قرار میگیرد.
برنامه های بهبود مستمر
تهیه FMEA نیازمند فعالیت تیمی است .
تعداد ترکیب افراد در تیم FMEA به پیچیدگی فرایند یا محصول تحت بررسی بستگی دارد، اما توصیه میکنیم که تعداد افراد تیم بیشتر از 6 نفر نباشد.در صورت پیچیدگی محصول یا فرایند بهتراست کمیته های متعددی تشکیل شوند و هر تیم فرعی ، قسمتی از موضوع را به عهده بگیرد
این تیم ها از مراحل آغازین کارتا زمان اجرای اقدامات پیشنهادی و بررسی نتایج آنها و نهایتا تکمیل FMEA مسئولیت تمام فعالیتهای مربوط را به عهده دارند.
به منظور تکمیل FMEA تیم باید برای سوالات زیر پاسخ های کاملی تهیه کند: الف-تحت چه شرایطی محصول نمی تواند اهداف و مقاصد طراحی را برآورده سازد و یا نیازهای فرایند تحقق نمی یابد؟ ب-حالات خرابی چه تاثیری بر مشتری خواهند داشت؟ پ-اثر خرابی چه شدتی دارد؟(عدد شدت) ت-علل بالقوه خرابی کدامند؟ ث-احتمال وقوع علل خرابی چقدر است؟(عدد وقوع) ج-در حال حاضر چه کنترل هایی به منظور پیشگیری و یا تشخیص حالات خرابی و علل آن انجام میشود؟ چ-قدرت تشخیص کنترل های موجود چه میزان است؟(عدد تشخیص) ح-میزان خطر پذیری حالات بالقوه خرابی به ازای علل مختلف چه مقداراست؟(محاسبه RPN ) منظور از عدد RPN یا Risk Priority Number ، نمره اولویت ریسک است.
تشخیص × وقوع × شدت = RPN نمره اولویت ریسک
مزایای FMEA
انواع FMEA
ERP
ERP از جنس فرهنگ است
و استقرار دادنی است، نه خریدنی
اگر قصد توسعه ندارید، اگر قصد رقابت پذیری در بازاررا ندارید، به سراغ ERP نروید.
دکتر صنعتی
ERP
. ERP مفهومی وسیع و پیچیده است. ERP یک بسته نرم افزاری کاربردی درون سازمانی، جامع و سازمان نگر، استاندارد و شامل یک مجموعه از ماژول های یکپارچه، آماده راه اندازی و از پیش طراحی و مهندسی شده، اما قابل تنظیم و پیکربندی بر اساس نیازهای پویای سازمان ها است.
این راه حل کاملا“ انعطاف پذیر، فرایندگرا و اطلاعات محور است و کلیه فعالیت ها و فرایندهای اصلی و موثر در ایجاد ارزش افزوده سازمان را شامل می گردد. فرایندهای از پیش تعریف شده در سیستم بر اساس“ به روش ها ”(Best practices)
هدف ERP ارائه یک سری سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر IT با نگرش یکپارچگی در کل سازمان و هدف برنامه ریزی برای منابع است.
ERP چه چیزی را در کسب کار اصلاح می کند؟
پنج دلیل عمده استفاده از ERP در شرکت ها عبارتند از:
اطلاعات یکپارچه مالی- واحد مالی مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و سایر واحدها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از واقعیت است و سئوال براگیز نخواهد بود. زیرا هر فردی از یک سیستم مشابه استفاده می کند.
یکپارچگی اطلاعات سفارش مشتری – سیستم های ERP می توانند در جایی استقرار یابند که سفارش مشتری دریافت، سفارش وی تحویل و صورتحساب صادر شود.
استانداردسازی و سرعت دهی به فرایندهای ساخت – شرکت های سازنده به ویژه آنهایی که از ادغام چند شرکت به وجودآمده اند، چندین واحد کسب و کار دارند که ممکن است از روش ها و سیستم های کامپیوتری متفاوتی استفاده کنند. سیستم های ERP با بهره گیری از روش های استاندارد، برای اتومات سازی بعضی از گام های فرایند ساخت به کار می روند.
کاهش موجودی- ERP به جریان روان ترفرایند ساخت کمک می کند و رویت پذیری فرایند سفارش را در شرکت بهبود می بخشد.
استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی – منابع انسانی، به ویژه درشرکت هایی که چندین واحد کسب و کار دارند، ممکن است یک روش ساده و یکپارچه برای ردیابی زمان کارمندان و برقراری ارتباط با ایشان در زمینه خدمات نداشته باشد. ERP می تواند در این مورد کمک کند.
Before ERP
CLIENTS
SUPLIER
With ERP
هزینه های پنهان ERP کدامند؟
1. آموزش: هزینه های آموزش بالاست. زیرا کارکنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگیرند. بدتر اینکه، شرکت های خارجی آموزشی نیز نمی تواننددراین مورد به شما کمک کنند. آنها به افراد نحوه بکارگیری نرم افزار را می آموزند نه روش های خاص استفاده از آن در کسب و کار شرکت.
2. آزمایش و یکپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته های ERP و سایر بخش ها، هرینه دیگری را به دنبال خواهد داشت. یک شرکت سازنده شاید برنامه های کاربردی از تجارت الکترونیک و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و بارکدینگ را دارا باشد. همه یکپارچه سازی ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه ها را از یک فروشنده ERP بخرید. آزمایش یکپارچگی ERP به همراه آموزش باید صورت گیرد.
3. سفارشی سازی: برنامه های افزودنی تنها سرآغاز هزینه های یکپارچه سازی ERP محسوب می شوند. هزینه دیگری که بهتر است تا حد امکان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ می دهد که نرم افزار ERP نتواند یکی از فرایندهای کسب و کار را مدیریت کند و شما تصمیم می گیرید با سفارشی سازی نرم افزار مشکل را حل کنید. سفارشی سازی می تواد بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها کاملا با هم در ارتباطند
4. تبدیل داده ها: تبدیل اطلاعات نظیر سوایق مشتری، عرضه کننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.
5. تجزیه و تحلیل داده ها: اغلب، داده های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده های سیستم های خارجی تلفیق شوند. کاربرانی که تجزیه و تحلیل های حجیم انجام می دهند، باید هزینه انبارداده ها را نیز در نظر بگیرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده ها را به خوبی انجام نمی دهد و برای این منظور باید یک برنامه سفارشی نوشته شود.
6. مشاوره: هنگامی که کاربران نمی توانند دراین زمینه برنامه ریزی کنند باید از مشاور کمک بگیرند، لذا هزینه مشاور نیز به هزینه های فوق افزوده می شود.
7. جایگزینی بهترین ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم افزار بسیار پیچیده است و نمی توان آن را به هر کسی سپرد. بدتر اینکه، شرکت باید برای جایگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.
8. هیچگاه کار تیم های پیاده سازی اتمام نمی پذیرد: اکثر شرکت ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه ها رفتار می کنند. به محض اینکه نرم افزار نصب شد، تیم به کار اصلی خود مشغول می شود. اما باید توجه نمایید که تیم پیاده سازی ارزشمنداست. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و… بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به کار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP کارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یکسال آنان را مشغول نگاه می دارد.
مزایای ERP
معایب ERP
نصب و نگهداری این سیستم ها بسیار گران است.
استفاده از بعضی از این سیستم ها دشوار است.
برای به اشتراک گذاشتن برخی از اطلاعات حساس که برای یک فرایند ضروری است، با مقاومت افراد مواجه می شوید.
آمادگى براى ERP:
مراحل پیاده سازى ERP
چرخه پیاده سازى به ابعاد شرکت ، ساختار سازمانى (شرکتهایى که در یک جا استقرار دارند و یا درچند مکان ،شرکتهاى بین المللى ویا داخلى) و ابعاد کاربردى پروژه بستگى دارد و مى تواند از چند ماه تا سالها بطول بیانجامد.
مراحل اجراى ERP در سازمان:
1
1) مرحله تصمیم گیرى براى انتخاب:مدیران نیاز براى یک سیستم ERP را بررسى مى کنند و شامل تعریف نیازهاى سیستم، اهداف و فواید آن و تجزیه و تحلیل تاثیرات آن بر کسب و کار سطوح سازمانى
2) مرحله اکتساب:انتخاب محصولى که بیشترین تناسب را با نیازهاى سازمان دارد.مواردى مانند قیمت، آموزش و خدمات و نگهدارى بررسى شده و قرارداد بسته مىشود
3) مرحله اجرا: شامل تطبیق نرم افزار ERP با نیازهاى سازمان با کمک مشاوران
4)مرحله استفاده و نگهدارى: پس از اجراى سیستم باید به خوبى نگهدارى شود ودر صورت بد عمل کردن اصلاح شود
5)مرحله تکامل تدریجى:به ایجاد قابلیتهاى بیشتر در سیستم ERP مربوط مى شودو ایجاد منافعى از قبیل مدیریت زنجیره عرضه SCM ویا مدیریت روابط مشترى CRM ویا توسعه مرزها براى همکارى خارجى با شرکاء دیگر
نگهدارى سیستم ERP
یکى دیگر ازاقدامات مورد نیازسیستمهاى ERP نگهدارى آنها مى باشد.
تمامى سیستم هاى رایانه اى نیازمند نگهدارى، تعمیرات و بروزرسانى هستند.
فعالیت هاى نگهدارى میتواند اقدامات اصلاحى در جهت رفع اشکالاتى که در سیستم بوجود مى آید، فرآیندهاى تطبیقى براى اضافه نمودن بخش هاى جدید و نگهدارى تکمیلى براى بروزرسانى و فعالیتهاى پیشگیرانه را شامل مى شود.
درجه بکارگیرى هر یک از این فعالیتها با توجه به چرخه عمر سیستم مورد نظر متفاوت خواهد بود. معمولا ابتدا نگهدارى اصلاحى، تطبیقى و پیشگیرانه صورت مى گیرد و در نهایت در صورت بروز تغییرات در فناورى و یا فرآیند هاى کسب و کار، نگهدارى تکمیلى انجام مى شود.
پایان