تحقیق بررسی و تحلیل کیفیت فراگیر TQM و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری


وزارت علوم تحقیقات وفن آوری
دانشگاه پیام نور استان چهارمحال و بختیاری ( مرکز بروجن)

عنوان تحقیق :
بررسی و تحلیل کیفیت فراگیر QTM ویادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری
مطالعه موردی:
(شرکت زمزم اصفهان)

استاد راهنما :
———-
پژوهشگر :
————-
شماره دانشجویی:
———–
تابستان94

تاییدیه:

پژوهش حاضر تحت عنوان : بررسی و تحلیل تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر یادگیری سازمانی
توسط ———— ، به عنوان پایان نامه ای برای دوره ی کارشناسی مدیریت ( گرایش صنعتی) انجام گرفته در تابستان 94 ارائه گردید با توجه به محتویات پژوهش و فعالیت های انجام شده، در حد محتوا ارائه شد در این دوره قابل قبول می باشد.

راهنمای پژوهش :
————–

تقدیر و تشکر :
نخست سپاس و ستایش بیکران، پروردگار را که به آدمی قدرت اندیشیدن و تفکر ارزانی فرمود .
و تقدیر و تشکر ویژه از اساتید بزرگوارم ———– که با راهنماییهای دلسوزانه ایشان توانستم تحقیق حاضر را با موفقیت به اتمام برسانم.

تقدیم به :
پدر و مادرم
که در دوران سخت تحصیل همچون پشتوانه ای محکم برایم بودند
و با کلام دلنشین، عشق و امید را در دلم زنده نگه داشته
و روشنی بخش آسمان زندگیم هستند .

فهرست مطالب
عنوان صفحه
فصل اول – کلیات تحقیق
1-1-مقدمه 2
1-2-بیان مسئله 2
1-3-اهمیت و ضرورت پژوهش 4
1-4-اهداف پژوهش 5
1-5-فرضیات پژوهش 5
1-6-قلمرو پژوهش 6
1-7-تعریف واژه ها و اصطلاحات 6
1-8-جمع بندی 7
فصل دوم – ادبیات پژوهش
مقدمه 9
2-1 – چارچوب نظری تحقیق 10
2-2- تاریخچه مدیریت کیفیت جامع و سیر تحول آن 12
2-3 تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM) 15
2-4 ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟ 15
2-5 معیارهای یک فلسفه مدیریتی مناسب در جهت مدیریت کیفیت 16
2-6 کدام فلسفه مدیریتی ارجح است ؟ 16
2-7 مفهوم مدیریت در TQM 18
2-8 مفاهیم کلیدی در TQM 19
2-8-1 مفهوم جامعیت ( Tital ) در فرهنگ TQM 19
2-8-2 نظریه مدیریت کیفیت جامع ( T Q M ) در سازمان ناب: 20
2-9 فرهنگ مدیریت کیفیت جامع 21
2-9-1- مشارکت فعال 21
2-9-2- توانا سازی کارکنان 21
2-9-3- تحول مدیریت کیفیت جامع 22
2-10- پایه گذاران مدیریت کیفیت جامع "TQM" 23
2-10-1 اصول 14 گانه دمینگ 23
2-10-2 اصول 14 گانه کرازبی 24
2-10-3 اصول 6 گانه ژوران 25
2-11- تاکید بر نیاز مشتری به منظور کسب رضایت آنها: 25
2-12- ضرورت تعهد مدیریت در اداره سازمان 26
2-12-1 پیشگیری از بروز مشکل 27
2-12-2 کیفیت به عنوان وظیفه همگانی 28
2-12-3 آموزش مداوم 29
2-12-4 رقابت 30
2-12-5 سیستم پاداش دهی 31
2-12-6 سیستم پیشنهادات 32
2-13-مدلهای مدیریت کیفیت 33
2-13-1-مدیریت کیفیت؛ مدل تعالی سازمانی…EFQM 33
2-13-2-کاربردهای مدل تعالی سازمانی 35
2-13-3-مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال 37
2-14-اجزای مدیریت کیفیت فراگیر 39
2-15-یادگیری سازمانی 46
2-15-1-نظریه یادگیری سازمانی 47
2-16-عملکرد نوآوری 49
2-17-کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری 51
2-18- مدیریت کیفیت فراگیر، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری 52
2-19- پیشینه پژوهش 54
2-20-نتیجه گیری 57
فصل سوم- روش تحقیق
3-1-مقدمه 63
3-2-جامعه آماری پژوهش 63
3-3-حجم نمونه و روش نمونه گیری 63
3-4-متغیرهای پژوهش 64
3-5-روش تجزیه و تحلیل داده ها 64
3-6-ابزار سنجش متغیرها 65
3-7-روشهای جمع آوری اطلاعات 65
3-8- جمع بندی 67
فصل چهارم – تجزیه تحلیل داده ها
4-1-مقدمه 69
4-2- توصیف آماری ویژگی های جمعیت شناختی جامعه 70
4-3- آزمون فرضیات 72
4-4- آزمون فرضیه های پژوهش 75
فصل پنجم- نتیجه گیری تحقیق
5-1- مقدمه 79
5-2- نتایج پژوهش 79
5-3-پیشنهاد های پژوهش 82
5-4- محدودیتهای پژوهش 82
5-5- جمع بندی 83
منابع پژوهش 84
پیوست ها 88

فهرست اشکال
عنوان صفحه
در شکل 2-1 برخی از شاخص های این سه گروه ارائه شده است 51
شکل 2-2- الگوی مفهومی تحقیق 53
شکل شماره ی 3-3 – رابطه میان نوآوری ومدیریت کیفیت فراگیر 56
شکل شماره 4-1 : ضریب رگرسیونی فرضیه ها 75

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1 : خلاصه مقالات داخلی وخارجی استفاده شده در پیشینه تحقیق 59
جدول 3-1 : الفای کرونباخ مولفه های موردسنجش 66
جدول4-1 توزیع فراوانی بر حسب جنسیت پاسخ دهندگان 70
جدول4-2 توزیع فراوانی بر حسب سن پاسخ دهندگان 71
جدول4-3 توزیع فراوانی بر حسب تحصیلات پاسخ دهندگان 72
جدول 4-4 : تحلیل عاملی تاییدی الگوهای اندازهگیری مدل 74
جدول 4-5: برازش مدل مفهومی 76
جدول 4-6 : ضریب رگرسیونی و مقادیر شاخص های جزئی مربوط به فرضیه ها 76

فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار 4-1- توزیع فراوانی بر حسب جنسیت پاسخ دهندگان 71
نمودار 4-2- توزیع فراوانی بر حسب سن پاسخ دهندگان 72
نمودار 4-3 توزیع فراوانی بر حسب تحصیلات پاسخ دهندگان 73

چکیده
با افزایش رقابت در عصر حاضر و تغییر و تحولاتی که در فن آور ی های امروزی وجود دارد، سازمانها برای رویارویی و مقابله با عدم اطمینان، حفظ موقعیت، گسترش عرصه رقابتی خود و بهره گیری مناسب از منابع نیاز به نوآوری و بهبود عملکرد در محصولات و خدمات خود دارند. مدیریت کیفیت فراگیر با اصول نوآوری سازگار است و مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد سیستمی سازمانی و فرهنگی میدانند که منجر به گسترش نوآوری می شود و یادگیری سازمانی باعث توسعه،کسب، انتقال و بهره برداری از دانش جدید می شود که بهبود نوآوری را به دنبال دارد. عوامل متعددی در بهبود نوآوری و عملکرد نوآوری نقش ایفا می کنند. در این پژوهش با استفاده از رویکرد معادلات ساختاری به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری با مطالعه موردی در شرکت زمزم اصفهان پرداخته شده است . همچنین علاوه بر بررسی روابط بین متغیرهای تحقیق ، به بررسی نقش میانجی بودن یادگیری سازمانی در رابطه TQM و عملکرد نواوری پرداخته شده است.
واژه های کلیدی : مدیریت کیفیت فراگیر، یادگیری سازمانی، عملکرد نوآوری

مقدمه
توسعه صنعتی و گسترش فن آوری در بیشتر کشورهای جهان و همچنین توسعه سریع ارتباط و تحولات در سال های اخیر در پرتو پیشرفت های پرشتاب علم و تکنولوژی سبب گردیده است که ساختار تجارت جهانی نیز دگرگون گردد .
جهانی شدن اقتصاد تجاری ، حضور قدرت های تجاری جدید ، تغییر نیازهای مشتریان و پیشرفت های تکنولوژیکی و قانونی شرکت ها را مسر کرده که بر حفظ یک مزیت رقابتی پایدار تمرکز کنند و این مزایا به طور مستقیم با کیفیت تولید و خدمات در ارتباط هستند . مدیریت کیفیت با ارتباطی که با توانایی یادگیری ، جذب و تطابق و اجرای تغییر نگرش های سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد به عنوان ابزاری در حفظ این مزیت رقابتی مطرح می باشد .
امروزه کیفیت به عنوان یکی از مهمترین شاخه های رقابتی جهانی مطرح می شود و مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان راهی برای حفظ مزیت رقابتی در این عرصه مورد توجه قرار می گیرد (هوانگ1،2002) .
مسو (2002) بیان می کند که یادگیری سازمانی اهمیت استراتژیکی برای ایجاد موقعیت رقابتی شرکت دارد . با تحلیل سازمان هایی که کیفیت را اجرا می کنند در می یابین که کیفیت ؛ تغییر ، بهبود مستمر و یادگیری را تحریک می کند(مورینو،2005) .
سیستم های مدیریت کیفیت جامع به عنوان مهم ترین ابزار دستیابی به مزیت بازار نشان داده شده اند . در ادبیات اثبات شده است که شرکت هایی که TQM را پذیرفته اند عملکرد و مزیت رقابتی شان افزایش یافته است(والیر2،2000) . بسیاری از نویسندگان بیان کرده اند که فلسفه TQM می تواند ابزار مفیدی برای پرورش یادگیری باشد . TQM بر مبانی اصولی است که منجر به یادگیری و انگیزش شخصی ، دوایر کیفیت یا جلسات گروهی تخصصی گروهی تخصصی برای حل مسئله با استفاده از ابزارهای کیفی ، تمرکز بر رهبری و حمایت مدیریت ارشد و بهبود مستمری می شود که به شرکت برای ایجاد تکنیک ها و توانایی های جدید کمک می کند (جیمز3،2008) . تحقیقات نشان می دهد که TQM اثر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارد و به تبع آن عملکرد نوآورانه دارد و در برخی از مطالعات رابطه بین یادگیری سازمانی و نوآوری اثبات شده است(هوانگ و همکاران4،2011) .

1-1-
مقدمه
در این فصل ابتدا به تعریف مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی می پردازیم. سپس مسئله اصلی تحقیق بیان شده و در ادامه به بیان اهمیت و ضرورت تحقیق پرداخته شده است. همچنین هدف اصلی تحقیق و در راستای ان اهداف فرعی تشریح شده و فرضیه های تحقیق نیز ذکر شده است و در انتها نیز کلید واژه های تحقیق را بیان کردیم.
1-2- بیان مسئله
مدیریت کیفیت فراگیر5 نوعی استراتژی است که میتواند باعث بهبود یادگیری و افزایش مزیت رقابتی سازمان ها شود.(لام و همکاران6 ،2008) . تغییرات سریع بازار و کاهش طول عمر محصولات از چالش های مهم در بازارهای رقابتی هستند که سازمانها را بر آن داشته تا از نوآوری های فناوری استفاده کنند(پراجو و سوهال 7،2003) .
در محیط پر تلاطم امروز یادگیری سازمانی باعث افزایش توان نوآوری سازمان و حفظ مزیت رقابتی در میان سایر رقبا خواهد شد(بونتیس و همکاران8 ،2002) .یادگیری سازمانی9 موجب افزایش فعالیت های نوآورانه شده و کیفیت باعث موفقیت سازمان در محیط رقابتی می شود (دمینگ10،1986). در نتیجه سازمان می تواند مزیت رقابتی خود را با تولید محصولات جدید و مدیریت کیفیت حفظ نماید. پذیرش مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یک استراتژی مهم، نقش اساسی در تمایز سازمانها در زمینه نوآوری دارد(بولدوین و جانسون11 ، 1996) .
بین یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر رابطه نزدیکی وجود دارد و یادگیری سازمانی نتیجه مدیریت کیفیت فراگیر است. نوعی همبستگی قوی میان مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری 12و یادگیری سازمانی وجود دارد. ارتقای یادگیری سازمانی باعث افزایش نوآوری و عملکرد سازمان می شود(هانگ و همکاران13، 2009).بهبود یادگیری تاثیرات مثبتی بر توسعه محصولات جدید و نوآوری در سازمان ها دارد (روتارمل و دیدس14، 2004). با بهبود و ارتقای یادگیری، سازمان ها بهتر می توانند محیط بیرونی خود را برای نوآوری های جدید تجزیه و تحلیل کنند که نتیجه آن زمینه ساز نوآوری در سازمان می باشد(بیکر و سینکولا15، 1999).
بین مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی ارتباط جدایی ناپذیر و ذاتی وجود دارد. این دو رابطه به سازمان ها اجازه می دهد که وظایف خود را به صورت سیستماتیک در جهت توسعه و اجرای بینش های جدید و انتقال دانش جدید از طریق سازماندهی انجام دهند(استیون16،2000).
در این پژوهش به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری با مطالعه موردی در شرکت زمزم اصفهان پرداخته شده است . همچنین به بررسی نقش میانجی بودن یادگیری سازمانی در رابطه TQM و عملکرد نواوری پرداخته شده است. نتایج نشان می دهد که TQM اثر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارد و به تبع آن عملکرد نوآورانه دارد. پس با نوجه به موارد بیان شده می توان بیان داشت که یادگیری سازمانی TQM به طور مستقیم و جداگانه روی نوآوری اثر می گذارد .

1-3- اهمیت و ضرورت پژوهش
در محیط کسب و کار امروزه، مبنای مزیت رقابتی از کیفیت به نوآوری تغییر یافته است، نوآوری برای شرکت ها امکان انطباق سریع با تغییرات فراهم م ی آورد و در یافتن محصولات و بازارهای جدید به شرکت کمک می کند تا با این روش از خود در مقابل ناپایداریهای محیطی محافظت کنند، شرکت های متعددی که از نوآوری بهره مندند، سود و سهم بازار آنها افزایش می یابد، اما نکته مهم این است که یک شرکت با نوآوری نمی تواند موفق باشد، اگر آن نتواند محصولات با استانداردهای قابل قبول کیفیت تولید کند، به دلیل اینکه مدیریت کیفیت فراگیر یک راه خوب برای بهبود کیفیت است و بسیاری از محققان بیان ، فرآیند نوآوری را تسهیل می کند . (زهیر و همکاران17،2012) و بسیاری از محققان بیان کرده اند که مدیریت کیفیت فراگیر نوعی از استراتژی است که قادر به استفاده از ابزارها برای بهبود یادگیری و افزایش مزیت رقابتی سازمانها می باشد، تغییرات سریع بازار و کاهش طول عمر محصولات از چالش های مهم در بازارهای رقابتی هستند که سازمان ها را بر آن داشته تا از نوآوری های تکنولوژی استفاده کنند (کزازی و شول18 ، 2013 ؛ لام و همکاران19، 2008).
یادگیری سازمانی موجب افزایش فعالیت های نوآورانه شده و از سوی دیگر کیفیت اصولی را تعیین می کند که باعث موفقیت سازمان در محیط رقابتی می شود ، در نتیجه سازمان می تواند مزیت رقابتی خود را با تولید محصولات جدید و مدیریت کیفیت حفظ نماید (کزازی و شول،1392 ) در سازمانها، مدیران موفقیت سازمانی را از طریق ارضای نیازهای مشتری و بقای سازمانی به دست می آورند که فلسفه اصلی مدیریت کیفیت جامع است. مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد بهبود کیفیت کل گرا برای شرکت هایی باهدف بهبود عملکرد از لحاظ کیفیت و نوآوری برای دو دهه گذشته مطرح شده است . استفاده می کنند، منافع بسیاری از جمله تولید محصولات با TQM سازمان هایی که از کیفیت بالاتر، رضایت بیشتر مشتریان، کاهش هزینه، بهبود مالی، کیفیت و نوآوری در عملکرد و علاوه بر این بهبود رضایت کارکنان نصیب آنان می شود. علاوه بر این، با موفقیت پیاده سازی شود، یک مزیت رقابتی محسوب می شود.مطالعات متعدد رابطه مثبتی بین نتایج سازمانی و TQM نشان داده اند (زهیر وهمکاران، 2012) .
1-4- اهداف پژوهش
هدف اصلی پژوهش
– بررسی وتحلیل تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر QTM ویادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری
اهداف فرعی پژوهش
1- تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری
2- تاثیر یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری
3- بررسی نقش میانجی یادگیری سازمانی در ارتباط بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری
4- تجزیه و تحلیل مدل ارائه شده برای بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری در شرکت زمزم اصفهان
1-5- فرضیات پژوهش
فرضیه اصلی :
کیفیت فراگیر QTM ویادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری تاثیر دارد.
فرضیه های فرعی:
– مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر معناداری بر عملکرد نوآوری دارد .
– مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر معناداری بر یادگیری سازمانی دارد .
– یادگیری سازمانی تاثیر معناداری بر عملکرد نوآوری دارد .
– یادگیری سازمانی نقش میانجی در رابطه بین تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری دارد.
1-6- قلمرو پژوهش
قلمرو مکانی: قلمرو مکانی پژوهش شرکت زمزم اصفهان می باشد .
قلمرو زمانی: قلمرو زمانی پژوهش نیمه اول سال 1394 را در بر میگیرد.
قلمرو موضوعی: این تحقیق به بررسی و تحلیل تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری یازمانی برا عملکرد نوآوری می پردازد .
1-7- تعریف واژه ها و اصطلاحات
مدیریت کیفیت فراگیر :
مدیریت کیفیت فراگیر یک فلسفه مدیریت جامع است که تلاش برای بهبود ، مستمر در همه کارکردهای یک سازمان دارد و میتوان آنرا به دست آورد (سلاحدین،2009) .
یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی نوعی توانایی است که همه سازمانها باید آن را دریابند و توسعه دهند ، زیرا هرقدر سازمانی در امر یادگیری پیشرو باشد بهتر می تواند خطاهای خود را تشخیص دهد و اصلاح کند، یادگیری سازمانی فرایند پیچیده ای است که اشاره به توسعه دانش جدید و دارای پتانسیل لازم برای تغییر رفتار در سازمان م یباشد (کزازی وشول، 1392) .
عملکرد نوآوری
نوآوری را به عنوان اتخاذ یک ایده یا رفتار مربوط به یک محصول ، خدمت ، دستگاه، سیاست و برنامه ها که جدید است ومورد پذیرش سازمان قرار گرفته است . نوآوری را باید فرآیندی شامل طرح ایده نو، کسب دانش لازم از طرق مختلف، تبدیل ایده و دانش یا تکنولوژی به محصول یا خدمت جدید و ارائه آن به بازار (مشتری ) و پذیرش آن از سوی مشتری دانست (کزازی وشول ، 1392 ؛ شاهین و صادق بیگی،2010) .
1-8- جمع بندی :
رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری را شناسایی کرده و نشان دادند که مدیریت کیفیت فراگیر موجب افزایش نوآوری میشود. در نهایت با اینکه مدیریت کیفیت فراگیر مستقیما بر عملکرد نوآوری در سازمانها تاثیر میگذارد، تعهد مدیران عالی و مشارکت فعال کارکنان نیز بر موفقیت نوآوری سازمانی بسیار مهم است(سوهال و همکاران، 2003).
در این فصل بیان مساله شامل مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بیان شده و در ادامه به مسئله اصلی تحقیق ، اهمیت و ضرورت تحقیق پرداخته شده است. همچنین اهداف تحقیق و و فرضیه های تحقیق نیز توضیح داده شده است و در ادامه فصول بعد به اجمال به توضیح و تحلیل مطالب خواهیم پرداخت.

مقدمه
مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) اقدام هوشمندانه ، آرام و مستمر است که تاثیر نیروزا در تامین اهداف سازمان دارد و در نهایت به رضایت مشتری ، افزایش کارایی و بالابردن توانایی رقابت در بازار ختم می شود(جکسون20،1998 ) .
فلسفه و هدف نظام (QTM) رسیدن به انسان ایده آل است در چنین سازمانی احترام و اعتماد متقابل ، نهادی و فراگیر است و انسانهای خود رهبر و پرورش یافته محریان سازمان می باشند . (دوهیرتی21،1990) . مدیریت کیفیت فراگیر را می توان مشارکت تمامی افراد و اجرای سازمان از طریق کار گروهی در پیشرفت و اصلاح مستمر دانشت از نظر مسائل درون سازمانی ، سازمانهای کیفیت فراگیر بر اساس تاکید آنها بر کار گروهی و شیوه های مدیریتی که اختیاراتی فراتر از منترل فراهم می کند توصیف می شوند و توسعه کیفیت در این سازمان ها به عنوان یخشی از فرایند اداری کار در نظر گرفته می شود(دمینگ،1375) . همچنین تصمیمات اتخاذ شده بر اساس این نگرش است که آیا این مورد سبب بهبود کیفیت می شود . البته در این نگرش منظور این نیست کدام گزینه هزینه کمتری دارد .

2-1 – چارچوب نظری تحقیق
پیدایش مدیریت کیفیت جامع یکی از مهمترین جنبه های عملکرد مدیریت است. مدیریت کیفیت فراگیر بر این فرض مبتنی است که مردم تلاشگر هستند و می خواهند در انجام کار بیشترین سعی و کوشش را بروز دهند. اصول مدیریت کیفیت جامع ابتدا در سال 1950 توسط دمینگ در کشور ژاپن پایه ریزی شده وگاهی گمان میرود که اصول مدیریت کیفیت جامع که به وسیلهی ادوارد دمینگ پیشنهاد شده فقط در سازمانهای بزرگ و انتفاعی کاربرد دارد. ولی واقعیت این است که مدیریت کیفیت جامع در هر سازمانی از قبیل دانشگاه های ، سازمان های آموزشی، سازمانهای خدماتی و غیره کاربرد دارد (علاقه بند، 1389) . واژه کنترل کیفیت اولین بار در مقال های در سال 1969 توسط فیجن بام22 معرفی شد (فیجن بام،1983) .
مدیریت کیفیت جامع در آمریکا در حدود 1980 که در ابتدا برای پاسخی به چالشهای رقابتی شرکتهای ژاپنی بود، شروع شد. تشخیص مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک مزیت رقابتی در سراسر جهان خصوصاً کشورهای غربی سریعاً گسترش یافت و امروزه شرکتهای محدودی هستند که واژهی مدیریت کیفیت جامع را نادیده بگیرند (دیان23 و بون24 ،1994) .
طرف دیگر نوآوری یک نقش حیاتی غیر قابل انکاری در امتیاز رقابتی در رقابت های امروزی دارد. همانطوری که نادلر25 و تاشمن26 بیان کرده اند:در محیط تجاری امروز هیچ وظیفه اجرایی حیاتیتر از حفظ مدیریت تغییر و نوآوری نیست لذا برای رقابت در محیط سراسر در حال تغییر، شرکتها باید محصولات، خدمات و فرایندهای جدید را ایجاد کرده و خود را با نوآوری انطباق دهند این مقاله رابطه بین مدیریت کیفیت جامع و نوآوری وارتباط آنها با آموزش را بحث میکند. ما اعتقاد داریم که این چنین بحثی به سه دلیل مهم است:
1- تعیین مناسب بودن مدیریت کیفیت جامع برای مدیریت نوآوری؛
2- تعیین مفید بودن مدیریت کیفیت جامع به عنوان مبنعی برای نوآوری؛
3- مشخص کردن روابط متناقض بین مدیریت کیفیت جامع و نوآوری؛
4- آموزش به عنوان یک بستر مناسب برای مدیریت کیفیت جامع ونوآوری.
بنر و تاچمن (2003) در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده اند که مدیریت کیفیت فراگیر نمی تواند مانعی برای بروز نوآوری محسوب شود (بنر و تاچمن،2003) .
در تحقیقی که برای بررسی یکپارچگی بین مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت تکنولوژی بر شاخص عملکرد کیفیت و نوآوری انجام شد، مشخص شد که مدیریت کیفیت فراگیر دارای قدرت پیش بینی قوی برای عملکردهای کیفی سازمان است ولی هیچگونه رابطه ی مشخص و قابل توجهی با عملکردهای نوآوری ندارد )فارسیجانی و سمیعی نیستانی، 1933) .
پژوهشی دیگر تحت عنوان تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری در کشورهای در حال توسعه به این نتیجه دست یافت که مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری سازمانی تاثیر مثبت دارد (دینه و همکاران27،2006) .
در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه نوآوری با یادگیری سازمانی و فرهنگ در میان 451 شرکت، یادگیری سازمانی بر ایجاد نوآوری در سازمان اثر گذار بود(سانز و همکاران28،2011) .
مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی ارتباط جدا نشدنی با هم دارند و این ارتباط باعث بهبود عملکرد سیستمی، توسعه و بهبود انجام وظایف و انتقال دانش جدید در سطح سازمان می شود (بارو29 ،1993) ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر شامل رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر مشتریان، تجزیه و تحلیل و فناوری اطلاعات، مدیریت افراد و مدیریت فرآیند است (پراجو و سوهال،2003).
اکثر تحقیقاتی که در مورد مدیریت کیفیت فراگیر انجام شده اند، بر چهار بعد حمایت مدیریت ارشد30 ، مشارکت کارکنان31 ، بهبود مستمر32 و تمرکز بر مشتریان33 اتفاق نظر دارند(سوسا،2003) .
2-2- تاریخچه مدیریت کیفیت جامع و سیر تحول آن
در سال 1924 دکتر والتر شوارت آمریکایی در آزمایشگاههای شرکت Bell سیستمی را به وجود آورد که می‎توانست واریانس سیستمهای تولید را اندازه‎گیری کند. این سیستم به نام (کنترل آماری فرایند) یا SPC مشهور شده است. دکتر شوارت در سال 1931 کتابی با عنوان "کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی" منتشر کرد. در این کتاب او به موضوع "کنترل کیفیت آماری" پرداخت.
در سال 1946 پس از جنگ جهانی دوم نیروهای حرفه‎ای تولید در ژاپن "سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن" را تاسیس کردند. در همین سال، جامعه کنترل کیفیت آمریکا" نیز تشکیل شد.
شاگرد شوارت دبلیو. ادوارد دمینگ که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار می‎کرد، موظف گردید تا سیستم کنترل آماری فرایند را به کارکنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد.
در سال 1950 اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت کردند تا SPC و روشهای کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنی‎ها به سرعت خود را با آموزشهای دمینگ هماهنگ ساخته و در این روشها تغییراتی به وجود آوردند.
در سال 1951 اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی (JUSE) جایزه دمینگ که عالیترین جایزه کیفیت در ژاپن به حساب می‎آید را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزه ژاپن به نام "مدال افتخار امپراطور برای سازندگان اقتصاد ژاپنی" را دریافت نمود(آقایی،1382) .
در سال 1951 دکتر فینگبام کتابی تحت عنوان "کنترل کیفیت فراگیر" منتشر کرد. در این کتاب او به جای "کنترل کیفیت آماری" از "کنترل کیفیت فراگیر" سخن به میان آورد.
در سال 1954 جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخشها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول ژاپنی‎ها یادآوری نمود. در سال 1962 کاآرو ایشیکاوا ایده و تفکرات جوران و فینگبام را بسط داده و موضوع مشتریان داخلی که دریافت‎کنندگان بروندادهای داخل سازمان علاوه بر مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. ایشیکاوا بر مبنای کار متخصصین علوم رفتاری و نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو و تئوری X و Y مک‎گریگور توانست واژه "کانون‎های کیفیت" را پیشنهاد نماید.
در اواخر دهه 1970، آمریکایی‎ها و اروپایی‎ها متوجه پیشی گرفتن ژاپنی‎ها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود گردیدند. در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزه‎ای را به نام "مالکوم بالدریج" ابداع کردند. این جایزه برای معرفی سازمانهایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافته‎اند، طراحی شده است (آقایی ،1382) .
مدیریت جامع کیفیت (Total Quality Management) چیست ؟
مدیریت جامع کیفیت34 همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای گفته شده در گام پیشین را شامل می شود ؛ مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها ، شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد . سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوری ، فرایندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست (مهرپویا،1386) .
مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان ، دورنما و رسالت آن فرایندهای کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان همه افراد سازمانی یعنی صاحبان فرایندها را برای ارتقای عملکرد فرایندها آماده و بسیج می نمایند . کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایندهای کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند ؛ برآیند دو حرکت از بالا به پایین و از پایین به بالا موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید .
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماری معنا می بخشد. کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای حل مشکل یا ارتقای کیفیت استفاده نمایند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تاثیرات استراتژیک نداشته اند . سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشند(الوانی و میر شفیعی،1386) .

2-3 تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM)
مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
2-4 ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟
1- فرایندگرایی : سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درونداد ، روند و بروندادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می گیرند . تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد ؛ اگر فرایند بروندادی دارد همه در آن سهیم هستند .
2- مشتری محوری : تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند . اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد ، برای مشتریان سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود و مشتری صاحب حق و احترام می گردد . در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها وابسته به مشتری و اظهارنظر اوست ،
3- ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها : با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمندسازی کارکنان ، تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریان بهبود یابند(باقری،1386) .

2-5 معیارهای یک فلسفه مدیریتی مناسب در جهت مدیریت کیفیت
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود . در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان ، انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است ؛ ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رایج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می تواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نماید . باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از انتخاب آن نمی باشد . بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد ؛ باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود ، مناسبترین روش اجرایی را پیدا نمود و حتی ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد(همان) .
2-6 کدام فلسفه مدیریتی ارجح است ؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت ؛ در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود . بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود .
1- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل گیری آن ادغام کند ؛ به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند .
2- دومین معیار انتخاب عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشکیل دهنده آن ساده ، شفاف و برای همه قابل درک باشد ؛ بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی ، دانش مدیریتی و حتی سواد افراد نباشد؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را به خوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید .
3- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از اینکه فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد .
بدیهی است تنها نگاه سیستماتیک و فرایندی می تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نماید . هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزءنگری مبتلا کند سازمان را از حیات ساقط خواهد کرد .
4- معیار چهارم عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند پر کند . به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی در کنار هم قرار دهد .
5- هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو یادگیری تبدیل کند ارجح است ، در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد ؛ باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
6- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصمیم گیری ، اقدام و تاثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید ؛ به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی رهبری را در سازمان توزیع نماید . در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سودوزیان آن سهیم می داند .
7- فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه استراتژیک داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخیم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف دیگر ، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر ، یک دیدگاه استراتژیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می کند . در نهایت ، فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند ؛ با این دیدگاه علاوه بر اینکه حرکت سازمان باید جهت دار باشد سازمان باید برای نشان دادن هر نوع تغییر ، اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت دیگر سنجش باید تاروپود تلاشهای ارتقا را تشکیل دهد(کتاب ها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی) .
2-7 مفهوم مدیریت در TQM
در فرهنگ TQM مدیریت پرچمدار تغییرات و حمایت کنندی ایده های نو در زمینه های مختلف است و سرمایه گذاران در به کارگیری روشهای بروز خلاقیت و نوآوری و استفاده از تکنیکهای جدید برای کسب مهارتهای جدید تحقیق و آموزش ، بهبود مستمر در طراحی محصول و خدمات و داشتن مشتریان دائمی جزو برنامه های اصلی او به شمار می آید .
مدیریت در TQM به برنامه ریزی در دراز مدت به بهبود کیفیت فرآیندها به مشارکت فعال و عمومی پرسنل در بهبود مستمر به ایجاد فضای مناسب برای بروز خلاقیتها و نوآوری ها به داشتن برنامه مستمر برای آموزش ضمن به کار و بالاخره به تمرکز برنامه ریزی بر اساس بهبود مستمر کیفیت بهتر محصولات و خدمات اعتقاد دارد و التزام عملی به این اعتقادات را وظیفه خود می داند چنانچه بخواهیم تصویر روشنی از مدیریت و وظایف او در فرهنگ TQM داشته باشیم توصیه می کنیم اصول 14 گانه دمینگ را در فرصتی مناسب مطالعه نمایید . بطور خلاصه ، TQM به عنوان پارادیم نوین مدیریت و با داشتن چارچوب نظری منسجم ، چنانچه با درک و شناخت کافی از الزامات مربوط به آن و با توجه به شرایط ویژه هر سازمان طراحی و پیاده شود تاثیر شگرفی در کارآمد و بالندگی سازمان و ایجاد یک اهرم رقابتی توانمند برای آن خواهد داشت .
2-8 مفاهیم کلیدی در TQM
چنانچه گفته شد در تعریف TQM چند مقوله کلیدی وجود دارد که با توجه به آنها درک صحیح تری از TQM را به همراه دارد :
2-8-1 مفهوم جامعیت ( Tital ) در فرهنگ TQM
به طور کلی در فرهنگ TQM آنچه که عامل اصلی در جامعیت بخشیدن به کیفیت محصولات و خدمات می شود فراگیر بودن آن در سه حوزه اهداف ، قسمت های تحت پوشش و افراد شاغل در سازمان است.
در فرهنگ TQM هدف تنها افزایش کیفیت نیست بلکه عوامل دیگری نظیر تحویل کالا ، کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری ، توسعه فرهنگ مشتری مداری در سطح شرکت و توسعه فرهنگ مشارکت عمومی و … نیز جز اهداف به شمار می رود .
همچنین دستیابی به این اهداف نه فقط بخش تولید بلکه مشارکت تمامی قسمت های یک شرکت ( تحقق و توسعه ، بازاریابی اداری ، مالی ، طراحی و … ) را می طلبد و بالاخره در فرهنگ TQM تمامی پرسنل یک سازمان یا شرکت را در هر رده شغلی در فرایند بهبود به مشارکت فعال دعوت می کند .
2-8-2 نظریه مدیریت کیفیت جامع ( T Q M ) در سازمان ناب:
مدیریت کیفیت جامع TQM(Total Quality Management) در سازمان ناب عبارت است از فرایند مدیریت بهبود مستمر که در آن تلاش می شود که انتظارات مراجعان یا مشتریان به نحو احسن برآورده شود ویا مدیریت کیفیت جامع به مدیریتی اطلاق می شود که کاملا متعهد به کیفیت بالای نتایج کار و بهبود مستمر در تمامی ابعاد سازمان یا عملیات است .
در مجموع اصول مهم و کاری حاکم بر مدیریت کیفیت جامع سازمان ناب را می توان در چند مرحله خلاصه کرد :
1- توجه زیاد به مشتری: در این نگرش توجه اصلی به خواسته ها و انتظارات مشتریان چه در داخل و چه در خارج سازمان معطوف می گردد .
2- توجه به بهبود مستمر: مطابق این نگرش کیفیت کالا و خدمات باید پیوسته و بصورت دائم بهبود یابد .
3- بهبود کنترل کیفیت: کنترل کیفیت کامل کالا و خدمات واژه وسیعی است که تنها به محصول نهایی اطلاق نمی شود . بلکه به شیوه هایی اطلاق می شود که سازمان ناب کالا را تحویل می دهد و یا سرعت رسیدگی به شکایات و نوع برخورد و رعایت در پاسخگویی مشتری را نیز شامل می شود .
4- سنجش و اندازه گیری دقیق: در این نگرش به کمک روش های آماری دقیق کنترل کیفیت فراگیر برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیت های سازمان انجام می شود .
5- تفویض اختیار: در کنترل کیفیت فراگیر همه کارکنان و افرادی که وابسته به سازمان ناب هستند باید در فرایند بهبود کیفیت مشارکت داشته باشند .
2-9 فرهنگ مدیریت کیفیت جامع
مدیریت کیفیت نگرشی نو به بهبود کارایی وانعطاف در سازمان است . اهداف اولیه آن درگیر کردن همه کارکنان در همه بخشهای سازمان به کار گروهی است تا خطا حذف شود واز ضایعات جلوگیری شود . در حقیقت فرهنگ سازمانی تضمین می کند که کارها در گام نخست صحیح انجام شود .
مدل مدیریت کیفیت جامع ( TQM) روش متفاوتی را در نحوه نگرش به شیوه مدیریت فراهم می سازد ویک نوع فرهنگ مشارکتی را توسعه می بخشد که در آن هر یک از کارکنان می تواند مستقیما در حوزه های مرتبط باکارش وتصمیم سازی در این مورد مشارکت کند(نوری ورادفورد،1379) .
2-9-1- مشارکت فعال
به عبارت ساده می توان بیان کرد معنای مدیریت کیفیت جامع عبارتست از درگیر کردن همه افراد در همه امور سازمان ، به گونه ای که در جهت اهداف وکوشش هایی قرار گیرند که باعث بهبود عملکرد در تمامی سطوح سازمان گردد . مدل ( TQM) روش متفاوتی در نگرش به شیوه مدیریت فراهم می کند .
2-9-2- توانا سازی کارکنان
نگرش مدیریت کیفیت جامع هم روابط بین کارگر وکارفرما رادگرگون می کند وهم به توسعه اقتصادی توجه دارد . تاریخ نشان می دهد که کوشش برای جلب مشارکت کارکنان کار بسیارمشکلی است .
مدیریت کیفیت جامع حقوق ونیازهای کارکنان را به شرح ذیل به رسمیت می شناسد : طراحی مجدد برای استفاده از منافع جمعی ،تصمیم گیری جمعی ،حل مساله ، نگرش یکپارچه جهت ایجاد تغییر وتحول در سازمان.
TQM براساس هم افزائی (سی نرژی) کلیه کارکنان بنا شده است نه صرفا نمایندگان منتخب .
2-9-3- تحول مدیریت کیفیت جامع
موریس فوستر وسوزان واتیل در مقاله خود ( مدیریت کیفیت مارپیچ ) به بررسی مدیریت کیفیت فراگیر پرداخته اند . آنها از نقاط مبهمی که در مقالات دیگر در مورد مدیریت کیفیت جامع وجود داشت ،دوری کردند وسعی داشتند با شفاف سازی تعاریف مختلف ،کیفیت جامع این مبحث رابه خوبی مطح سازند .
آنها مدیریت کیفیت جامع را به چهار مرحله اصلی تقسیم کردند .
1- مرحله کنترل کیفیت : کنترل کیفیت از طریق بازرسی پس ازتولید به شناسایی محصولات معیوب می پردازد بازرسیها براساس استانداردهاست دراین مرحله تمامی محصولات معیوب باید مرجوع داده شوند .
2- مرحله تضمین کیفیت : دراین مرحله اعتقاد اینست که تنها بازرسی کافی نیست بلکه کل فرایند تولید می بایست درراستای تامین کیفیت می باشد.
3- مرحله کنترل کیفیت جامع : برنامه ریزان کنترل جامع تلاش می کنند تافلسفه تضمین کیفیت رابه ورای عملیات ساخت یعنی به بخشهای دیگر سازمانی بسط دهند . کنترل کیفیت جامع بسیاری از ابزارهای استفاده شده در تضمین کیفیت راباهم تلفیق می کند اما هدف از تجزیه وتحلیل یک مشکل تهیه وتدوین راه حلهای بلند مدت به جای پاسخ به تغییرات کوتاه مدت است .
5- مرحله مدیریت کیفیت جامع : مدیریت کیفیت جامع ،تغییر اساسی در فعالیتهایی است که قبلا انجام می شده است . در مدیریت کیفیت جامع ،ضرورت آنالیز منظم ،طرح وبرنامه ریزی وبرنامه کاری عملیات همچنان باقی می ماند اما توجه واهمیت از فرآیندی که به وسیله کنترلهای بیرونی در توسعه وانجام راهکار صورت می گیرد به فرآیندی که از پیشرفت مرسوم عادی ،جایی که کنترل درآن درنظر گرفته شده باشد وبه وسیله فرهنگ سازمان به پیش می رود ، تغییر می کند (همان) .
2-10- پایه گذاران مدیریت کیفیت جامع "TQM"
اکثر پژوهشگران معتقدند که پایه گذاران TQM سه نفر بوده اند.دکتر ادوارد دمینیگ35 ، دکتر ژوران36 ، و فیلیپ کرازبی37 ، اگر چه افرادی مثل دکتر والتر شورات38 ، دکتر آرماندفیگمن39 ، پرفسور کاروین40 ، دکتر کوبایاش41 ، برایان جوینز42 ، و دهها دانشمند و پژوهشگر دیگر در رشد و پیشرفت آن تلاش و کوشش بسیار کردند و هر کدام از دیدگاهی.
2-10-1 اصول 14 گانه دمینگ
1- ایجاد هدف با ثبات برای بهبود کارها
2- پذیرش فلسفه جدید
3- اجتناب از وابستگی به بازرسی های گسترده
4- پایان دادن به عادات پاداش های بازار یابی صرفاً بر اساس قیمت
5- بهبود مستمر و مداوم
6- نهادینه کردن رهبری
7- نهادینه کردن آموزش
8- برطرف کردن ترس از کارکنان
9- فروپاشیدن سدهای میان حوزه های ستادی
10- زدودن شعارهای تعیین و تبین هدف تولید برای کارکنان
11- حذف سهمیه های کمی
12- زدودن سدهای موجود در راه حساس غرور و استادی کارکنان
13- نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزشی و بازآموزی
14- احترام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان (دومینگ،1375 ؛ به نقل از حاجی بیگی و سلیمی).

2-10-2 اصول 14 گانه کرازبی
1- التزام و تعهد مدیریت به فرآیند
2- برنامه بهبود کیفیت
3- اندازه گیری کیفیت
4- تعیین مفهوم هزینه
5- آگاهی کارکنان
6- تبین علت های اشتباه
7- تشویق کارکنان
8- شورای کیفیت
9- تداوم فرآیند
10- فرآیند لازم برای حل مسئله
11- برنامه کاری بی نقص
12- آموزش و مشارکت کارکنان
13- روزگاری بی نقص
14-تعیین هدف به عنوان یک راهنما برای در گیری فعالیت ها (اقتباس از حاجی شریف، 1376، صص 29-30)

2-10-3 اصول 6 گانه ژوران
1- تایید نیاز و ضرورات
2- شناسایی ویژه
3- سازماندهی برای پیشرفت های قابل توجه
4- مرحله تشخیص
5- مرحله تدارک و معرض راه کارها
6- تثبیت منافع و حفظ دست آوردها (حاجی شریف، 1379، صص 68-69).
2-11- تاکید بر نیاز مشتری به منظور کسب رضایت آنها:
مفهوم رضایت مشتری: رضایت مشتری عبارت است از ارزیابی مثبت و احساس مطلوب و خوشایندی که مشتری از دریافت خدمات یا محصول به دست می آورد.مشتریان بزرگترین سرمایه هر کسب و کاری هستند. مشتریان عنصری هستند که بدون آنها سازمانها نمی توانند در عرصه ی رقابت ادامه حیات دهند. اکنون مشتریان حق انتخاب فراوانی دارند آنها به جایی می روند که تصور می کنند به طور مستمر آنچه شاد و مسرورشان می سازد، بدست می آورند.
پیکر دراکر43 هوشمندانه خاطر نشان می سازد که در دوران چهاردیواری شرکت نتیجه ای حاصل نمی شود. نتیجه واقعی برای هر کسب و کار، آن است که مشتریان را راضی داشته باشد در نهایت از این جا بدست می آید که بسیاری از کارها درست انجام شود آنچه به ارائه خدمت مبتنی بر کیفیت، نتیجه مدیریتی است که به جمع جمات و عناصر توجه داشته باشد و فقط موسساتی می توانند این خدمت کیفی را به طور پایدار ارائه دهند که تعهد حقیقی داشته باشد و نگرش جامعی را دنبال کند. رضایت مشتری به آن معنا نیست که آنچه که ما فکر می کنیم او نیاز دارد، برایش تامین کنیم و برعکس، رضایت مشتری یعنی تامین خواست واقعی مشتری در همان زمان و با همان روش که او می خواهد. بنابراین رضایت مشتری یعنی تامین کامل نیازها و خواسته های مشتریان اصولا رضایت مشتریان را می توان در سه سطح در نظر گرفت:
سطح اول: تامین نیازهای اولیه مشتریان
سطح دوم: تامین انتظارات مشتریان به نحوی که سبب شود آنان بار دیگر به ما مراجعه کنند.
سطح سوم: توجه و تامین انتظارات مشتریان و ارائه خدمات بیش از آنچه ممکن است انتظار داشته باشد.
مشتری از کالای مورد نظر خود یک سری انتظارات دارد که (آرتور فنر) تامین انتظارات مشتریان از کالا و خدمت را در سر دارد.
1- انتظارات ضمنی
2- انتظارت سریع
3- انتظارات نهانی

2-12 ضرورت تعهد مدیریت در اداره سازمان
مدیریت سودمند یک ناجی حقیق است می تواند به راحتی بر مشکلات فائق آید.(فیلستین، 1997، صص 87-105) .
مدیر اولین عامل برای بقا و موفقیت هر زمان است و برای هر موسسه ای اعم از عمومی و خصوصی، تولیدی و خدماتی، موفقیت آمیز برای تولیدات با کیفیت، رقابت و حضور در بازارهای جهانی در دهه 1990 لازم است و در این بین مدیران ارشد و سپس مدیران میانی از اهمیت بیشتری برخوردارندو به همین لحاظ است که برخی از پژوهشگران معتقدند برای اجرای TQM باید تعهد و درگیری فردی مدیران ارشد با اعضای تیم بالا وجود داشته باشد (فرجی بیگی،1381، ص79)
به بیان دیگر روند اجرایی TQM با مدیریت ارشد آغاز می شود و حضور وی در تمامی مراحل اجرا خصوصا در مراحل آغازین TQM ضرورت دارد.(بستر فیلد و همکاران، 1995، صص54-55)
در یک جمله می توان گفت: تعهد مدیریت ارشد در موفقیت TQM دخیل است.
– ژوران به نقل از حاجی شریف:
اهمیت ضرورت تعهد مدیریت در ارائه سازمان وقتی شکل واضح تری به خود می گیرد که بفهمیم 80 درصد از مشکلات کیفی، مربوط به ضعف مدیران و 20 درصد آن می تواند از ناحیه کارگران باشد.
به همین لحاظ است که پژوهشگران مثل لی واشنایدر جانز (1994) تعهد مدیریت ارشد سازمان را از اصول اساسی TQM می دانند زیرا اگر دیدگاهها و نگرش مدیران حول محوریت مشتری و کسب رضایت وی از طریق ارتقا سطح کیفی خدمات یا تولیدات دور از فرد طبعا در برنامه ریزی ها و سازماندهی هایی که انجام می دهند نخواهند توانست سازمان را در جهت اهداف TQM حرکت دهند.مدیران همچون الگوهای رفتاری و عملی کارکنان هستند و هر گونه اشتباه و کم تعهدی آنها می تواند سازمان از نیل به اهداف اساسی خود منحرف کند.
2-12-1 پیشگیری از بروز مشکل
TQM دستورالعمل پیشگیری می دهد نه دستورالعمل دفاعی و تشویق می کند تا مناطقی را بالقوه می توانند مشکل ساز باشند شناخت و از کاهش تولید و نقض خدمات جلوگیری کرد.(فرجی بیگی، 1381، ص 80)
TQM همچنین معتقد است که قبل از شکایت باید از مواردی که باعث شکایت می شوند جلوگیری کرد.(مک لاگلین و کلوزنی، 1997، ص90 )
از دیدگاه TQM تنها راهی که می تواند محصولات تولیدی را بدون عیب و نقص به دست مشتریان رساند، این است که آنها را به همان وضعیت تولید کرد.(مهربان، 1376، ص25 )
به عبارت دیگر یکی از عوامل کلیدی مدیریت کیفیت، تقدم پیشگیری از نقایص به جای کشف بعدی آنهاست.(زمردیان، 1373، ص21 )
از دیدگاه TQM چنانچه فرآیند ارائه خدمات یا تولید بدون نقص باشد و کلیه کارکنان نیز تعهد کافی در انجام وظیفه خود داشته باشند و خود را موظف بدانند تا از بروز اشتباهات و خطاها جلوگیری کنند، دیگر دلیلی برای بروز مشکل نخواهد بود به همین لحاظ است که مدیریت کیفیت فراگیر همانند دیدگاه سنتی خود را فقط به واحد های کنترل کیفیت محتاج نمی بیند اگر چه وجود آنها را لازم می داند.TQM معتقد است اشتباهات و مشکلات باید در همان محلی که امکان ایجاد آنها وجود دارد رفع شوند.(فرجی بیگی، 1381، ص80 )
2-12-2 کیفیت به عنوان وظیفه همگانی
در TQM حفظ کیفیت وظیفه همه کارکنان است از مدیریت تا پایین ترین رده سازمان.(همان منبع)
TQM به انتشار مسئولیت مقابل کیفیت در بین مجریان و ارائه دهندگان مراقبت ها می پرازد. به بیان دیگر از نظر TQM تمامی افراد سازمان درگیر حفظ، کنترل و ارتقا، سطح کیفی کار یا خدمات هستند و به همین دلیل است که نقش واحدهای کنترل کیفیت تا حد زیادی به کارکنان منتقل می شود. این امر نیازمند آن است که کلیه کارکنان از نگرش کافی در درک عمیق از وظایف و ارزش و اهمیت آنها برخوردار باشند و این نگرش خود را در عمل اظهار نمایند چه اینکه اگر این نگرش کارکنان در این بعد دارای نقصان و کاستی باشد. امکان پرداختن به این امر خطیر وجود نخواهد داشت.(مک لاکین و کلوزنی، 1997، 120 ) .

– کیفیت به معنای دست یافتن به نیازهای مشتری
در TQM کیفیت از مشتری شروع می شود لذا بدون نظر او کیفیت وجود ندارد و باید نظر او را جویل شد.(مهربان، 1376، صص24-31) .
به زبان ساده می توان گفت کیفیت به معنای دست یافتن به نیازها و ضروریات مشتری است.(اکلند، 1993) به همین دلیل سازمان موظف است در جهت رضایت خاطر مشتریان قدم بردارد و برای نیل به این رضایت لاجرم موظف است نیازها و حتی انتظارات او را برآورد. ساز و رعایت و پرداختن به نظرات مشتری از نظر TQM آنقدر مهم است که حتی برخی از پژوهشگران مثل هلمز (1995) کیفیت را در دست یافتن به انتظارات مشتری می دانند. یا صدیقانی (1376) معتقد است بدون نظر مشتری کیفیتی وجود ندارد.
2-12-3 آموزش مداوم
آموزش اصول و مفاهیم کیفیت و کاربرد آنها، امروزه بر پایه و اساس گسترش نظام کیفیت محسوب شده و توجه زیادی به آن می شود، آموزش در تمامی سطوح سازمانی مطرح بوده و یک فعالیت دائمی است. اهمیت آموزش در اشاعه فرهنگ حیاتی و نقش آن در موفقیت نظام کیفیت، اساس است(حدیقی، 1380، صص15-17) . دمینک و ژوران هر دو آموزش را جزء اصول خود آورده اند و آنرا پشتیبان بهبود کیفیت و ارتقا دهنده کارایی می شمارند.(حاجی شریف، 1376، صص26-29) .
در یک سازمان تولیدی – خدماتی فضایی حاکم است که یادگیری درآن به طور مستمر صورت می پذیرد. و لذا بالاترین مسئول یک سازمان همواره بایستی بر این باور باشد که بهبود دائمی کیفیت، ضروری ترین شیوه مدیریت و اساسی تریت هدف آن است.

– اهداف کلی آموزش عبارتند از:
آشنایی افراد با وظایف و مسئولیت های خود، شناسایی مشتریان و آشنایی افراد با نیاز های آنان، ارتقا سطح دانش افراد، آشنایی افراد با ابزار ماشین الات جدید ناشی از پیشرفت تکنولوژی، آشنایی افراد با مفاهیم TQM یادآوری مستمر این مفهوم به آنان و نیز آشنایی و کسب مهارت کارکنان در به کار بردن ابزار و فنون آماری TQM (رجب بیگی و سلیمی، 1374، صص67-68 ) .
2-12-4 رقابت
همانطور که می دانید ژاپنی ها رمانی به عنوان تولید کنندگان اجناس ارزان و بنجل در دنیا شهرت داشتند، به منظور افزایش کیفیت کالاهای خود برای حضور در بازار بین المللی و کسب برتری در میدان رقابت، به نظرات رقابت دیمینگ روی آوردند و موفق شدند در طی کمتر از سه دهه به این مقصد نایل شوند. اولین درسی که ژاپنی ها پس از جنگ جهانی دوم یاد گرفتند مدیریت کیفیت بود و درس دوم رقابت.(اکلند، 1993،ص 175)
کشورهای اروپایی و خصوصاً آمریکایی هنگامی که در دهه 1980 خود را مقهور کیفیت کالاهای ژاپنی دیدند، مجبور شدند برای افزایش توان رقابتی خود و کسب موفقیت در میان رقابت، از TQM یاری جسته و آن را وجهه همت خود قرار دهند و بدین ترتیب شرکت های خود را گه گاه نزدیک به ورشکستگی بوده اند و بسیاری در جهت حذف شدن از بازار حرکت می کردند را نجات دهند و مجددا توانستند در بازارهای بین المللی خود را نمایش داده و به رقابت با سایر تولید کنندگان کالا و خدمات بپردازد.(زمردیان، صص7-20 و رجب بیگی و سلیمی، 1376، صص25-26) .
مدیریت کیفیت فراگیر می تواند به مثابه دیدگاهی باشد که بر افزایش فروشی، کاهش هزینه، توسعه رقابت برای تعالی و ارتقاء سطح کیفی تولیدات و یا بر هر سه توجه داشته باشد. (فرجی بیگی، 1381،ص81) . این روش تکنیکی برای بقا در صحنه تجارت جهانی و کسب موفقیت مناسبی برای رقابت است.(بستر فیلد و همکاران، 1995،ص35) .
اعتقاد داشتن، رقابت و علاقه مند بودن به شرکت در این مسابقه یکی از عواملی است که امکان استفاده بهتر از TQM را به سازمانها می دهد. سازمانی که خود را در محیطی آرام بداند و افزایش هزینه و کاهش کیفیت تاثیری بر تعداد مشتریان وی نداشته باشد، قطعاً خود را نیازمند مدد جستن از TQM نمی داند و به همین لحاظ است که به تنهایی زمانی TQM به عنوان یک سبک ارزشمند مدیریتی قابل اجرا می یابد که این عامل محیطی و حتی نگرشی در محیط و تفکر کارکنان سازمان جایی برای خود بازکرده باشد.
به عبارتی دیگر بسته مناسب برای استفاده از TQM در کلیه سازمانهای تولیدی و خدماتی اولاً وجود جو رقابت در بین ارائه دهندگان کالا یا خدمات در محیط و ثانیاً تفکر یا باور قلبی "نگرشی" مدیران و کارکنان آن سازمان در ورود به میدان رقابت و پیشی گرفتن از سایرین است و رقابت انگیزه ای برای استفاده از TQM می باشد.
2-12-5 سیستم پاداش دهی
یکی از عوامل اساسی در TQM این است که پاداش هایی برای بهبودی یا تقسیم مسئولیت ها برای این بهبود صورت گیرد که این پاداش ها به افرادی که به انجام وظایف اساسی تلاش کرده اند تعلق می گیرد. بر اساس بررسی های رایس44 نظام پرداخت تشویق "پاداش" بر افزایش بهره وری، کاهش هزینه ها، تقویت روحیه کارکنان و ارتقا در بخش فعالیت های سرپرستان اثر مستقیمی دارد. بعلاوه مطالعات بارنز 45 و هس46 اظهار میدارد که پاداشهای تشویقی به طور متوسط، بالا رفتن سطح بهره وری از 60 درصد به حدود 120 درصد راباعث می شود. مثلا برای بهبود کیفیت می توان از عواملی مثل پرداخت شود، افزایش حقوق یا با تقسیم سهام استفاده نمود پاداش های دیگری که می توانند مورد استفاده قرار گیرند شامل طی نمودن دوره های آموزشی، ارتقاء شغلی و ایجاد زمینه برای به ظهور رساندن خلاقیت و ابتکار است.(پیلر و رحیم، 1993،صص105-113)
سیستم پاداش دهی در واقع برای بیان تفاوت بین دو دیدگاه می باشد، یک دیدگاهی که بر شعار و اعلامیه استوار است و دوم دیدگاهی که کیفیت را ازطریق کارمندان به مشتریان ارائه می دهد البته ذکر این مطلب ضروری است که هدیه یا پاداش باید متناسب با شرایط خاص جامعه و افراد باشد زیرا ممکن است در جامعه ای پاداش های معنوی بیش از پاداش مادی، چنین نقشی را داشته باشد.(فرجی بیگی، 1381،ص82)
1- سه نکته در ایجاد پاداش دهی باید مدنظر قرار گیرد عبارتند از:
2- پاداش دقیقاً به فرد یا افرادی که وظیفه خاصی را انجام میدهد، تعلق گیرد؛
3- ضوابط و شرایط اعطایی پاداش مشخص باشد؛
4- پاداش از نوعی باشد که برای فرد گیرنده و سایر افراد سازمان ایجاد انگیزه و رضایت کند.
2-12-6 سیستم پیشنهادات
یکی از عوامل اساسی در TQM به منظور جلب مشارکت کارکنان با ایجاد سیستم پیشنهادات می توان مهمترین مسائل سازمان یا هر یک از بخش های آن را مشخص کرده و در اختیار کارکنان قرار داد تا در همان زمینه پیشنهادهای خود را ارائه دهند.
پیشنهادهای ارائه شده به مسئولان مربوط ارجاع شد و آنها این پیشنهادات را به کمیته های مربوطه در بخش های مربوطه ارجاع می دهند، کمیته های مربوط با بررسی این پیشنهادات، در صورتی که آنها را مورد قبول تشخیص دادند. از فرد پیشنهاد دهنده دعوت به تکمیل آن می کنند یا از وی می خواهند درجلسه حاضر شوند تا بررسی های نهایی را به حضور وی انجام داده و پیشنهاد را به طرح اجرایی تبدیل نماید و سپس سایر مراحل که برای اجرای آن لازم است را انجام دهند و به فرد پیشنهاد دهنده نیز پاداش تعلق می گیرد.(رجب بیگی و سلیمی، 1374، صص52-55) .
بکارگیری سیستم پیشنهادات باعث بروز نتایج مفیدی در سازمان می گردد که برخی از آنها عبارتنداز:
– ارج نهادن به افکار و عقاید افراد در محیط سازمان؛
– بهبود ارتباطی سازمان؛
– افزایش احساس مسئولیت نسبت به سازمان در کارکنان؛
– اشاعه فرهنگ کار گروهی در حل مسئله و مشکلات سازمان،
– بروز خلاقیت و استعدادهای کارکنان،
– بهبود شرایط محیط کار،
– افزایش قابلیت و توانایی رقابت سازمان هم از لحاظ کیفی و کمی؛
– افزایش در امر سود سازمان؛
– صرفه جویی در هزینه ها؛
– افزایش رضایت مشتریان و افزایش سهم سازمانی در بازار؛
2-13-مدلهای مدیریت کیفیت
2-13-1-مدیریت کیفیت؛ مدل تعالی سازمانی…EFQM
یکی از نیازهای واحدهای دارای سیستم کیفیت در جوامع صنعتی ارتقا و تعمیق سیستم کیفیت به موازات رشد سازمان می باشد. از طرفی سیستمهای مدیریت کیفیت در خصوص برخی موارد و فعالیتهای سازمانها سکوت کرده اند لذا سازمانهای مختلف پس از رسیدن به درجه ای از بلوغ سازمانی این استانداردها را پاسخگویی نیازهای رو به تعالی خود نمی بینند. با توجه به این موارد وجود مدلهای عملی و اجرایی جهت استقرار TQM به صورت قابل ارزیابی ضرورتی برای پاسخگویی به نیاز سازمانها است.
اولین گام اجرایی در این زمینه با تعریف مدل جایزه دمینگ در ژاپن برداشته شد و پس از آن در ایالات متحده آمریکا و اروپا نیز مدلهایی برای پر کردن خلاء چنین جایزه بزرگی ارایه شد. جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) بر اساس نوعی مدل ارزیابی سازمانها در آمریکا تعریف شده و مدل اروپایی آن در سال 1991 در نشست بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت (EFQM) تحت عنوان جایزه کیفیت اروپایی (EQA) مطرح شد. این جوایز در کشورهای مختلف به برترین شرکتها که به نحو موثرتری به TQM عمل می کنند اعطا می شود تا به ایجاد نوعی رقابت در تعالی و رشد سازمانها کمک نماید.
مدل جایزه ملی تعالی سازمانی ایران نیز از مدل اروپایی آن (EFQM) اقتباس شده است و از سال 1382 اعطای جوایز آن در ایران شروع شده است. در این مدل بر اساس ارزیابی سازمانها و میزان نزدیکی آنها به TQM سه نوع تندیس (تندیس زرین برای بهترین سازمان، تندیس سیمین برای سازمان دوم و تندیس بلورین برای سازمان سوم) و دو نوع گواهینامه اهتمام به اجرای TQM در نظر گرفته شده است که به بهترین سازمان در هر زمینه کاری مشروط به کسب حداقل امتیاز لازم ارایه می شود.
در این مدل، ارزیابی بر اساس تلاشها و فعالیتهای سازمان و نتایج حاصله انجام می شود. بخش و فعالیتها یا اقدامات اجرایی سازمان تحت عنوان توانمند سازها شامل 5 گروه معیار (رهبری، خط مشی و راهکار، مدیریت مشارکتی، منابع و فرآیندها) و نتایج حاصله از توانمند سازها شامل 4 گروه معیار (رضایت کارکنان، رضایت مشتری، تاثیر بر جامعه و نتایج) می باشد که با چک لیست های، مخصوص توسط ارزیابان آموزش دیده ارزیابی و امتیاز دهی می شود.
مزایای به کارگیری:
– انجام خود ارزیابی بر اساس این مدل به سازمانها کمک می کند تا وضعیت خود را نسبت به سازمانهای موفق ارزیابی نمایند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی کنند.
– وجود هدف در فرآیند استقرار انگیزه لازم جهت اعتلای سازمان را برای مدیران و کارکنان ایجاد می کند.
– فضای رقابتی کسب جوایز به تسریع در رشد سازمانها کمک می کند که شعار" کیفیت راه بدون پایان" را جامعه عمل بپوشاند.
– ارزیابی ها و گزارشات آن فضای مناسبی جهت الگوبرداری از بهترینها (Benchmarking) را فراهم می کند.
– کسب جوایز حاصل از مدل (با توجه به دشواری دریافت) دستاورد بزرگی برای سازمان ایجاد می کند.
2-13-2-کاربردهای مدل تعالی سازمانی
ابزاری برای خود ارزیابی به منظور تعیین موقعیت سازمانها در مسیر تعالی،کمک به درک فاصله بین اهداف و واقعیت هاوترغیب سازمانها به یافتن راه حلهای بهبود.
– مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشترک در تمامی ابعاد سازمان و در همه حوزههای عملکرد.
– چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره کاری ها و تشخیص انحرافات
– ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان
– مزایای مدل تعالی سازمانی
– برخورداری این مدل از دیدگاه سیستماتیک و فراگیر
– مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی
– توجه ویژه به نتایج کسب شده توسط سازمان
– ارزیابی مبتنی بر واقعیات
– مشارکت گسترده کارکنان
– شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود
– ارائه تصویر واقعی از فعالیتهای سازمان
– تبادل تجربیات درون و برون سازمانی با بکارگیری ابزار کاوی ( benchmarking)
– استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان
ارزشها و مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی بدون توجه به بخش و اندازه سازمان ها، برای کلیه آنها قابل کاربرد بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می نماید.
نتیجه گرایی: تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری: تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است.
رهبری و ثبات در مقاصد: تعالی رهبری دوراندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است.
مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها: تعالی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است.
توسعه و مشارکت کارکنان: تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.
یادگیری و بهبود مستمر: تعالی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصتهای بهبود با استفاده از یادگیری است.
توسعه همکاری های تجاری: تعالی توسعه و حفظ مشارکت هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.
مسولیت اجتماعی سازمان: تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.

2-13-3-مدیریت کیفیت فراگیر؛ مدل چنگال
امروزه مانند گذشته مصر‏ف کنندگان دیگر حاضر به پذیرش هرنوع کالا یا خدمتی نیستند و از این رو سازمانهایی از دور رقابت خارج می شوند که نتوانند انتظارات مشتریان خو د را تامین کنند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرآیندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیثت می پردازد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرآیند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند. ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.
مدل چنگالی یکی از مدل های مدیریت کیفیت است که از نظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و از نظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است.مدیریت کیفیت فراگیر یک ماده مغذی برای تغذیه سازمان است تا کارکنان آن انرژی لازم برای تحول کیفی را دریافت دارند.
هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرآیندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است.
از دهه 1950 میلادی به بعد کیفیت با سرعت فزاینده ای در ابعاد جهانی مورد توجه تولیدکنندگان کالاها و ارائه کنندگان خدمات و مشتریان آنها قرار گرفته است. با پیشرفت علم و تکنولوژی، انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات برای دریافت خدمات مطلوب و کالاهای مرغوب افزایش یافته است. دیگر مانند گذشته، آنها حاضر به پذیرفتن هرنوع کالا یا خدمتی نیستند. بنابراین، ضرورت فوق موجب از دور رقابت خارج شدن سازمانهایی می شود که قادر به تامین و برآورده ساختن نیازها و انتظارات مشتریان خود نباشند. از طرف دیگر، با وجود بازار رقابت کامل جهانی امکان بقا برای تولیدکنندگانی کم است که در راستای استانداردهای پذیرفته جهانی قدم بر نمی دارند.
مدیریت کیفیت فراگیر فرایندی است که براساس آن مدیریت با مشارکت کارکنان، مشتریان و اعتباردهندگان به بهبود مستمر کیفیت می پردازد که به جلب رضایت مشتری منجر می شود. به عبارت دیگر، مدیریت کیفیت فراگیر یک استراتژی سازمانی است که از طریق به کارگیری روشهای کیفی، خدمات و تولیدات باکیفیت بالا به مشتریان ارائه می کند. مدیریت کیفیت یک استراتژی فراگیر سازمان است که در سطوح عالی مدیریت شکل می گیرد و سپس در سازمان جریان می یابد. هر فردی در سازمان از مدیر اجرایی تا پایین ترین سطح کارکنان در فرایند مدیریت کیفیت فراگیر مشارکت دارند.
واژه فراگیر در مدیریت کیفیت فراگیر وجه تمایز این استراتژی از بازرسی سنتی، کنترل کیفی و تضمین کیفیت است. واژه کیفیت در مدیریت کیفیت فراگیر به معنای کالای بدون عیب نیست، بلکه چیزی فراتر از آن است. در حقیقت مدیریت کیفیت فراگیر بیشتر متوجه خدمات کیفی است تااینکه بر کیفیت کالاها توجه داشته باشد.
در مدیریت کیفیت فراگیر، کیفیت توسط مشتری تعریف می شود. بنابراین، خدمات باید به گونه ای سازماندهی شود که انتظارات مشتری را برآورده سازد. انتظارات مشتری به خاطر متغیرهای سن، جنس، شخصیت، شغل، رتبه اقتصادی، اجتماعی و… تغییر می کند. به عبارت دیگر، آنچه که برای یک مشتری کیفیت محسوب می شود، ممکن است برای مشتری دیگر فاقد کیفیت محسوب شود. ارائه کیفیت به همه مشتریان یکی از چالشهای مدیریت کیفیت فراگیر در بازار رقابت جهانی است.
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه – اثربخش برای انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمات و کالاهایی است که رضایت مشتریان را تضمین می کند. مدیریت کیفیت فراگیر جستجوگر اینست که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیــه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را بانگرش برآورده ساختن نیازمندی هایی متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشند.
2-14-اجزای مدیریت کیفیت فراگیر
!برای مدیریت کیفی فراگیر سه جزء بیان شده است:
! مشتری به عنوان عامل اصلی تعیین کننده کیفیت؛
! کارگروهی به عنوان وسیله ای برای یکپارچگی و انسجام اهداف؛
! یک نگــرش علمی تصمیم گیری براساس جمع آوری و تحلیل داده ها.
برای به کارگیری مدیریت کیفیت فراگیر، موارد زیر باید به کار گرفته شوند:
1- آموزش: برای اینکه کارکنان را قادر سازد تا در کلیه سطوح سازمان حداکثر مشارکت را داشته باشند، به آموزش نیاز است. برخی ازاین آموزشها باید متوجه شناسایی مشتریان داخلی و خارجی سازمان و نیازهای آنها و توانایی حل گروهی مسئله باشد.
2- کار گروهی: افراد برای حل مسایل باید قادر باشند با گروهها بهصورت موقتی یا دایمی کار کنند.
3- ساختار کیفی: فرایند بهبود کیفی باید توسط ساختاری که در کلیه سطوح سازمان گسترش دارد، حمایت شود.
4- کنترل آماری: مجموعه ای از روشهای آماری باید در سازمان برای اندازه گیری و تحلیل نتایج به کار گرفته شود.
کراسبی (1979) یک شبکه مدیریت کیفیت را بیان کرد که برای به کارگیری بهبود کیفی پنـــج مرحله از نامطلوب ترین وضعیت تا مطلــوب ترین وضعیت را بیان می کند:
! عدم اطمینان : مدیر در زمینه بهبود کیفیت به عنوان یک ابزار مدیریتی مثبت اطلاعاتی ندارد. با مشکلات به محض وقوع مقابله می شود و هیچ کس قادر به شناسایی این مسئله نیست که چرا مشکلات روی می دهند؛
! بیداری : مدیر به این مسئله پی می برد که مدیریت کیفیت مفید است ولی هنوز منابع را برای اجرای آن به کار نمی گیرد. برای مدیر این دلایل مطرح می شود که چرا این ستاده ها کیفیت ندارند و درمی یابد که مدیریت کیفیت می تواند راهگشا باشد.
! روشنگری و تنویر افکار: مدیر تصمیم به بـکارگیری یک برنامه کیفی رسمی می گیرد. یک سیستم اقدامات اصلاحی وضع و مدیر نسبت به کیفیت متعهد می گردد.
! عقلانیت و خردگرایی: مدیر به مرحله ای می رسد که تحولات دایمی می تواند روی دهد. مشکلات به زودی شناسایی شده و کارکنان به طور فعال در فرایند بهبود کیفی مشارکت می کنند و پیشگیری از نواقص معمول می شود؛
! اطمینــان : مدیر هر سازمان به این توافــق مــی رسند که تحولات دائمی می تواند اعمال شود. سیستم پیشگیری اطمینان می دهد که مشکلات مهم نمی تواند روی دهد و بهبود کیفی یک فعالیت طبیعی و عادی می گردد.
یکی از وظایف اولیه مدیریت ارشد در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر این است که تئوری ها، مدلها و تکنیک های مختلف در این زمینه را فراگیرد و سپس یک مدل مدیریت کیفیت مناسب برای سازمان خود طراحی کند؛ زیرا مدلهای مدیریت کیفیت فراگیر از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است.
مدل چنگالی؛ یکی ازمدلهای مدیریت کیفیت است که ازنظر تئوری براساس سیستم دانش بنیادی دمینگ و ازنظر عملی براساس سیستم های کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی ها تنظیم شده است. این مدل توالی فعالیتهایی را نشان می دهد که برای ایجاد تحول کیفی در سازمان باید به کار گرفته شود. این مدل شبیه یک چنگال با یک دسته، یک گردن و سه شاخک است (شکل شماره یک). دسته این چنگال "تعهد مدیریت" را نسبت به تحول کیفی نشان می دهد. گردن چنگال بیانگر "آموزش مدیریت" است. شاخک اول "مدیریت روزانه" ، شاخک دوم "مدیریت وظایف متقاطع" و شاخک سوم "مدیریت سیاستگذاری" است .
در این مدل ازقیاس چنگال استفاده شده است؛ زیرا مدیریت کیفیت فراگیر به کارگیری یک ماده مغذی برای سازمان است که یک سازمان را تغذیه می کند تا کارکنان آن انرژی لازم را برای تحول کیفی دریافت دارند.
مدیریت کیفیت یک سفر بدون پایان است و همـان طور که هر سفری با یک گام شروع می شود، به محض اینکه مدیریت سازمان اولین گام را دراین زمینه بردارد، سازمان مدیریت کیفیت را شروع می کند. نیازها و محرکهای مختلفی وجود دارد که موجب می شود سازمان مدیریت کیفیت را به کارگیرد. برخی از این عوامل عبارتند از:
1. نیازهای روزافزون مشتری؛
2. بهبود تصویر سازمان؛ا
3. افزایش سهم بازار؛
4. بهبود روحیه کارکنان؛
5. خلق یک دیدگاه و رسالت جدید؛
6. بهبود ارتباطات؛
7. فرایند استانداردسازی؛
8. خلق روشهای بهینه؛
9. بهبود محیط فیزیکی؛
10. حل مسایل قبل از وقوع بحرانها؛
11. اصلاح خلاءها و کاستیها؛
12. بهینه سازی مستندسازی فرایندها؛
13. بهبود طراحی فرایندها، تولیدات و خدمات؛
14. بهبود تولید کالاها و ارائه خدمات؛
15. افزایش سود و منافع؛
16. تولید کالاهای استاندارد در پایین ترین هزینه و مناسب بازار.
وجود این موانعی برسر راه کیفیت وجود دارد که مدیریت ارشد سازمان باید به آن توجه داشته باشد. برخی از این موانع عبارتند از:
1. عدم توانایی برای ایجاد تحول؛
2. عدم توانایی حفظ نیروی محرکه برای ایجاد تحول؛
3. عدم وجود سبک مدیریتی واحد؛
4. کمبود رهبری مشارکتی درازمدت؛
5. عدم توانایی تغییر فرهنگ سازمان؛
6. کمبود ارتباطات موثر؛
7. کمبود مقررات موردنیاز برای تحول؛
8. ترس از کنترل دقیق توسط سرپرست؛
9. ترس از دست دادن استقلال و اصالت فردی؛
10. ترس از فرایند استانداردسازی؛
11. ترس از انعطاف ناپذیری؛
12. کمبود منابع انسانی و مالی؛
13. کمبود آموزش؛
14. کمبود تعهد مدیریت.
کمبود تعهد مدیریت، تلاشهای مدیریت کیفی را قبل از شروع متوقف خواهد کرد. همان طور که گفتیم مدیریت ارشد انرژی لازم برای ایجاد تحول در سازمان را تولید و هدایت می کند. دو منبع شناخته شده برای ایجاد این انرژی وجود دارد: بحران و چشم انداز. ممکن است مشکلات و بحرانهایی موجب شود تا مدیر ارشد به دنبال راههایی برای غلبه بر این شرایط بحرانی باشد و یا اینکه دید چشم انداز سازمانی، آینده ای را در نظر دارد که لازمه آن ایجاد تحولی اساسی در سازمان است.
مدیر ارشد ممکن است از مشاوران برای همکاری دعوت کند تا نقاط ضعف و قوت سازمان را به مدیریت نشان دهند. کارشناسان و متخصصان به مدیریت ارشد در زمینه توسعه یک برنامه تحول کمک می کند. پس از آن مدیر ارشد کمیته اجرایی را تشکیل می دهد. هدف کمیته، اجرای برنامه مذکور است. این امر از طریق آموزش اعضای کمیته اجرایی قابل حصول است. کمیته اجرایی برنامه ای برای انتقال فعالیتهـــای ایجـاد تحول برای کلیه گروه های ذی نفع تدوین می کند.
گردن: آموزش مدیریت
گردن این چنگال بیانگر فعالیتهای آموزشی و خود بهسازی مدیران ارشد است. مطالعه دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر، تئوری ها، اصول و مفاهیم و مدلهای تغییر و تحول برای فهم شالوده تئوری و عملی مدیریت جدید الزامی است. علاوه براین، موجب سازگاری و غلبه بر مشکلات ناشی از تغییر و تحول خواهدشد.
پس از اینکه مدیریت ارشد سازمان متعهد به انجام تحول گردید، اعضای سازمان نیز وارد یک دوره آموزش و خودبهسازی می شوند. یکی از وظایف اولیه کمیته اجرایی، تشکیل یک یا چند گروه آموزشی و خود بهسازی است که روی حوزه های زیر متمرکز می شوند.
– مطالعه سیستم اطلاعات و دانش بنیادی؛
– پاسخ به سوالات مطرح شده در زمینه مدیریت کیفیت؛
– طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ؛
– شناسایی و حل موانع شخصی در زمینه تغییر و تحول.
سیستم دانش بنیادی مدیریت کیفیت فراگیر توسط کمیته اجرایی تحت راهنمایی مشاوران مدیریت کیفیت توضیح داده می شود. مشاور مربوطه محیطی را ایجاد می کند که در آن اعضای گروه فهم و درک خود را درمورد چگونگی تاثیرگذاری سیستم دانش بنیادی بر تصمیم گیریهای فردی و سازمانی توسعه می دهند. این امر از طریق برگزاری جلسات گروهی و کارگاههای مربوطه میسر می گردد.
طراحی گروههای مطالعه در زمینه هریک از اصول چهارده گانه دمینگ وظیفه دیگر کمیته اجرایی است. وظیفه هریک از این گروهها برطرف ساختن موانع سازمانی بر سر راه تحول با مطالعه و بهره گیری از سیستم دانش بنیادی است. به عنوان مثال، گروهی که در زمینه اصل دوازدهم دمینگ کارمی کند؛ "موانعی که موجب می شود کارکنان احساس غرور نکنند را از میان بردارید" به شناسایی سیستم ارزیابی عملکرد سازمان به عنوان یک مانع می پردازند واز سیستم دانش بنیادی به عنوان اساسی برای مطالعه و طراحی مجدد فرایند استفاده می کنند.
حوزه دیگری که در آموزش و خود بهسازی مدیریت مهم است، شناسایی و برطرف کردن موانع شخصی بر سر راه تحول است. هر عضوی از کمیته اجرایی پیشنهاد خود را آزمایش می کند تا میزان تاثیر آن را در توسعه تحول کیفی سازمانی مشخص سازد. شناسایی و رفع موانع شخصی یکی از مهمترین بخشهای ایجاد تحول است؛ زیرا به شناسایی علتهای ریشهای بیشتر شکستها و کاستیهای معمول و کمبود تعهد مدیریت ارشد منجر می گردد. برگزاری جلسات خصوصی بین مشاوران و مدیر می تواند در این زمینه کمک کند.
شاخه اول : مدیریت روزانه
تجدید نظر مدیریت موجب تعیین انحرافات بین نتایج واقعی و اهداف سازمانی می گردد. اگر بررسیها و تجدیدنظرهای مدیرت به درستی انجام شود، جایی برای تحریف فرایندها و یا مقصر جلوه دادن کارکنان برای مشکلات خارج از کنتــرل آنها باقـی نمی ماند. برای مشکلات روزانه که از طریق بررسیهای منظم قابل رفع نیستند، می توان از گزارش بهبود کیفیت استفاده کرد. گزارش بهبود کیفیت، گزارش تلاشهای ارتقای فرایند را استاندارد کرده و به اجتناب از خطاهای عقلی در تجزیه و تحلیل کمک می کند. علاوه براین، به کارگیری کوششهای بهبود فرایند را در سطح سازمان تسهیل می کند. گزارش بهبود کیفیت شامل هفت مرحله است :
– انتخاب یک فرایند؛
– درک وضعیت موجود؛
– تجزیه و تحلیل وضعیت موجود؛
– تبدیل برنامه به عمل؛
– اثربخشی برنامه ها؛
– استانداردسازی روشهای عملیاتی؛
– برنامه ریزی برای اقدامات.
بنابراین، در مدیریت روزانه، ابتدا به کارکنان قدرت داده می شود تا بااستفاده از چرخه SDSA بهترین روش انجام کار را تثبیت کنند. سپس به آنها اختیار داده می شود تا با استفاده از جرخه PDSA بهترین روش انجام کار را توسعه داده و ابداع کنند. از طرف مدیریت ارشد، ستادی برای هماهنگی فعالیتهای این گروههای مختلف ارتقای فرایند تشکیل می شود.
شاخه دوم، مدیریت وظایف متقاطع
مدیریت وظایف متقاطع لازمه مدل مدیریت کیفیت است؛ زیرا وظایف عمودی و افقی مدیریت را با هم ادغام می سازد. هدف مدیریت وظایف متقاطع توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهبود و ابداع فرایندهای سازمانی در میان بخشهای مختلف سازمان است. پروفسور کائورو ایشی کاوا47 معتقد است:
"همان طور که پارچه از بافته شدن تار وپود به دست می آید، اگر وظایف افقی و عمودی مدیریــت نیز در هم ادغــــام شود، سازمان بـه صورت یک سیستم یکپارچـه و جامع درمی آید" .
اعضای کمیته اجرایی، گروههای اصلی وظایف متقاطع را تشکیل می دهند. سپرستان هریک از گروهها تعیین و آموزشهای لازم را دریافت می دارند. سرپرست گروه اعضای گروه خود را با مشاوره کمیته اجرایی انتخاب می کند. حداقل اعضای گروه باید پنج نفر باشد. اعضای گروه باید در زمینه های تئوری و عملی مورد نظر آموزش ببینند. مدیریت وظایف متقاطع شامل فعالیتهای زیر است:
1- توسعه، استانداردسازی، کنترل، بهسازی و ابداع فرایندهای وظایف متقاطع؛
2- توسعه ابزارهای اندازه گیری و سنجش فرایندهای وظایف متقاطع؛
3- هماهنگی و بهینه سازی فرایندهای وظایف متقاطع با فرایندهای بخشی؛
4- اختصاص منابع برای فرایندهای وظایف متقاطع و فرایندهای بخشی؛
5- حصول اطمینان از اینکه هربخشی فرایندهای وظایف متقاطع به کارگرفته شده در مدیریت روزانه را توسعه می بخشند؛
6- پایش فرایندهای وظایف متقاطع بااهداف از قبل تعیین شده؛
7- استفاده از چرخه PDSA برای کاهش انحراف بین عملکرد فرایندها و نیازهای مشتریان.
2-15-یادگیری سازمانی
یادگیری سازمانی به عنوان فرآیند کشف و اصلاح خطا قلمداد می شود. یادگیری سازمانی نوعی توانایی است که همه سازمان ها باید آن را دریابند و توسعه دهند زیرا هر قدر سازمان در امر یادگیری پیشرو باشد بهتر می تواند خطاهای خود را تشخیص دهد و اصلاح کند (آرگیرولس و اسکیون48، 1996) .یادگیری سازمانی فرایند پیچیده ی است که اشاره به توسعه دانش جدید و دارای پتانسیل لازم برای تغییر رفتار در سازمان می باشد. (سالاتر و نارویر49،1995) .
یادگیری سازمانی یک فرایند پویا از خلق، کسب و جمع آوری دانش به منظور توسعه منابع است که به عملکرد بهتر سازمان منجر می شود. برای مطالعه یادگیری سازمانی دو بعد فرهنگ یادگیری50 سازمانی و استراتژی یادگیری51 سازمانی در نظر گرفته می شود.
راهبرد یادگیری )سازمانی( و فرهنگ یادگیری )سازمانی( باید مطابق و سازگار با محیط سازمان باشند(کروسون و یتل،1995) . یادگیری سازمانی برای سازمان ها اهمیت دارد و یادگیری سازمانی فرایندی است که مدیران از طریق آن سعی در بهبود توانایی های افراد سازمان به منظور درک بهتر و مدیریت سازمان و محیط دارند(جانسون ،2000) .
2-15-1-نظریه یادگیری سازمانی
نظریه یادگیری سازمانی از جمله رهیافتهای سیستمی و اقتضایی به مدیریت محسوب می گردد و سازمان را به مثابه یک "سیستم باز صاحب اندیشه و زنده" در نظر می گیرد. با تاکید بر این نکته که سازمانها نیز مانند ذهن انسانها برای تطبیق با شرایط محیطی متحول، متکی به دریافت بازخورند؛ سازمانها درست مانند حیوانات باهوش تر و انسانها از تجربه درس می گیرند و درگیر فراگردهای ذهنی پیچیده ای مانند "پیش بینی، شناسایی، تعریف، طراحی و حل مساله" می شوند. دو نفر از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمانها، برخی از حالات یادگیری سازمانی، به طور منظم ایجاد می شوند"؛ نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ و به کارگیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان. به هر حال، سازمانها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند. حاصل یادگیری سازمان، پیش از حاصل یادگیری انفرادی مجموعه اجزای آن است؛ یعنی حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیریهای انفرادی و مجزای بخشهای تشکیل دهنده آن بیشتر است. یادگیریهای منفرد حاصل از آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی، فراهم آوردن پایگاههای علمی، و آشنایی با نظریه ها و چهرچوبهای جدید، فقط هنگامی به یادگیری سازمانی منجر می شود که بر اقدامهای مدیریتی، خط مشیها و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارد.
موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه ۱۹۷۰ میلادی مطرح شد. کتاب معروف پیتر سنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد.
سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج، سازمانی است که با استفاده از افراد، ارزشها و سایر خرده سیستمها، و با تکیه بر درسها و تجربه هایی که به دست می آورد، به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر می دهد و آن را بهبود می بخشد، به نظر وی اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده عبارتند از:
1. مدلهای ذهنی- در این سازمانهاف همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛
2. مهارت شخصی- در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده، به طور باز با دیگران برخورد دارند؛
3. تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛
4. بصیرت مشترک- همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛
5. یادگیری گروهی- همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند؛
به نظر گاروین، "سازمان یادگیرنده سازمانی است که در ایجاد، کسب، انتقال دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرتهای جدید مهارت دارد". گاروین و برخی از صاحب نظران دیگر با تسری مصادیق مدل سیستم باز به سازمان و در نظر گرفتن قابلیتی نظیر قابلیت "مغز انسان" برای آن مدل، این نظریه را توسعه دادند. گاروین بر این باور است که یادگیری سازمانی درست مثل یادگیری انسانی، سه مرحله دارد:
1- شناخت (یادگیری مفاهیم جدید)؛
2- رفتار (توسعه مهارتها و توانائیهای جدید)؛ و
3- عملکرد (انجام کار، به طور واقعی). تحقق هر سه مرحله فوق، مستلزم آن است که فاصله موجود میان نظریه و عمل حذف شود.
طبق نظر گاروین، سازمان برای استفاده از فکرهای جدید در بهبود عملکرد سازمانی و تبدیل آنها به برنامه های عملی، به پنج مهارت نیاز دارد:
1- حل مساله؛
2- کسب تجربه؛
3- یادگیری از تجربه خود و تاریخ؛
4- یادگیری از دیگران؛
5- انتقال یا اجرا.
اگر سازمانهای امروزی در صدد پیشرفت باشند (به جای اینکه فقط در اندیشه حفظ و تداوم حیات خود باشند)، به همه مهارتهای فوق نیاز دارند.
2-16-عملکرد نوآوری
در طول 30 سال گذشته، نوآوری مورد توجه محققان قرار گرفته است)گاتیگنون و همکاران ،2002) در یک محیط ، اقتصادی آشفته، نوآوری به عنوان استراتشی ای برای کسب فرصت های جدید و حفاظت از دانا و اطلاعات است(هرملینا و همکاران ،2008). نوآوری نقا کلیدی ، در ارائه محصولات منحصر به فرد و خدمات از طریق ایجاد ارزش افاوده دارد)مونتس و همکاران ،2005) .
با این ،حال، نوآوری فعالیت گران قیمت و مخاطره آمیز است، همراه با نتایج مثبت بر عملکرد شرکت، گاهی اوقات می تواند همراه با نتایج منفی باشد، مانند تغییرات سری محیطی،افزایش هزینه ها، نارضایتی کارمند و یا تغییرات بی جا)جیمنا و سانزوال،2011) ،در محیطی که ، نشانه های اصلی آن توسعه روز افزون دانا و فناوری است، حیطه های کسب و کار شکل سنتی خود را از دست داده و در اشکاو نوینی ظاهر می شود؛ از جمله می توان به سازمان های مجازی یا تحت شبکه اشاره کرد. این شرایط محیط کسب و کار را به محیطی رقابتی و پر از چالا تبدیل کرده و پارادایم جدیدی را طلب کرده است. در پارادایم های جدید کسب و کار بازگترین امتیاز رقابتی، توان یادگیری است. بر این اساس، سازمآن هایی موفق تر هستند که زودتر، سری تر و بهتر از رقبا یاد بگیرند)حاجی پور و نور پور کاشانی، 1389) . به عقیده پژوهشگران برقراری فعالیت های قابلیت یادگیری به افزایش نرخ نوآوری منجر می شود)مان تی لو ،2004).
نوآوری به عنوان یک ایده یا رفتار مربوط به یک محصول، خدمت، دستگاه، سیاست و برنامه ها که جدید و مورد پذیرش سازمان قرار گرفته است، قلمداد می شود (دامون و گوپال52، 2001) . نوآوری را باید فرآیندی شامل طرح ایده نو، کسب دانش لازم از طرق مختلف، تبدیل ایده و دانش یا تکنولوژی به محصول یا خدمت جدید و ارائه آن به بازار )مشتری( و پذیرش آن از سوی مشتری دانست )شاهین و صادق بیگی، 1933) .
با در نظر گرفتن فشار رقابتی حاکم بر بازار، اندازه گیری عملکرد نوآوری از اهمیت خاصی برخوردار است و محققین و کاربران نیازمند شاخص های مناسبی برای مطالعه عملکرد نوآوری هستند و در تحقیقات انجام شده ارتباط مثبت بین عملکرد نوآوری و عملکرد سازمان اثبات شده است(سودی و شرمن53،1994) .
شاخص های عملکرد نوآوری به سه گروه، نوآوری در محصول54 ، نوآوری در فرآیند55 و نوآوری سازمانی56 تقسیم می کنند(جیمنز و همکاران57،2008) .
در شکل 2-1 برخی از شاخص های این سه گروه ارائه شده است.

2-17-مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی
جنبش کیفیت شامل سه مرحله است، مرحله اول: مدیریت کیفیت فراگیر، مرحله دوم: انعطاف پذیری در داخل سازمان برای رسیدن به سیستم گستردهی عملکرد پویا ومرحله سوم: نهادینه شدن یادگیری در سازمان (سینگی58،1994) .
مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی دارای رابطه دو طرفه هستند و سازمان نیازمند بهبود مستمر به عنوان یکی از اجزای مدیریت کیفیت فراگیر است، و بهبود مستمر موجب یادگیری سازمانی می شود. موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر منوط به توانایی سازمان برای یادگیری، جذب و اعمال مفهومی تغییرات و اجرای آنها در سراسر سازمان می باشد (ترزیوسکی و سامسون59،2000) مدیریت کیفیت فراگیر می تواند محیطی برای یادگیری سازمانی فراهم کند (میچر60، 1992).
برخی از اصول یادگیری سازمانی مانند آزمایش رویکردهای جدید و انتقال دانش توسط اصول مدیریت کیفیت فراگیر بهتر درک می شوند(سوهل و موریسون61، 1995). برای اینکه فرآیند بهبود انجام شود فرایند یادگیری در برخی از مراحل بهعنوان عاملی برای تغییر مورد نیاز است(بکلر62،1996) .
2-18-کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری
گاستافسون و هاندت63 (1995) مشاهده کردند که اصولی از مدیریت کیفیت فراگیر مانند تمرکز بر مشتری، مدیریت / رهبری، تمرکز بر کیفیت، تمرکز کارکنان، تمرکز بر فرآیندها و بهبود مستمر عامل حیاتی برای موفقیت نوآوری در سازمان بوده اند (گاستافسون و هاندت ، 1995) .
در مجموع مطالعات بسیاری از محققان در مدیریت نوآوری نشان میدهند که زمینه های مدیریت نوآوری مشابه و مرتبط با مدیریت کیفیت فراگیر است. موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر نیاز به ایجاد فرهنگی بر پایه اعتماد و به اشتراک گذاشتن دانش دارد(تانگ64 ، 1998) هدف از یادگیری سازمانی ایجاد اعتماد متقابل و فرهنگ به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که واسطه های موثری برای مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود در نوآوری است. دیدگاه مبتنی بر دانش سازمانها را به دانش آفرینی و بهبود عملکردشان از طریق مدیریت کیفیت هدایت میکند. بنابراین ارائه مقدمهای از مدیریت کیفیت فراگیر از سوی مدیران عالی سازمان میتواند نیروی محرکی برای سازمان و گسترش یادگیری سازمانی باشد. در نتیجه یادگیری سازمانی یک متغیر واسطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری در سازمان است. برخی از ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری مشابه هستند. برای نمونه، بهبود مستمر یک مشخصه ویژه از مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری است. ابعاد مشترک حاکی از آن است که سازمانهایی که مدیریت کیفیت فراگیر را به خوبی اجرا کردهاند بیشتر از سازمانهایی که این کار را انجام ندادهاند، در زمینه نوآوری رشد می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر میتواند به عنوان ابزاری مفید درجهت نوآوری سازمان ها به کار رود (شاهین و صادق بیگی، 1389) .
شکل 2-2- الگوی مفهومی تحقیق

2-19- مدیریت کیفیت فراگیر، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری
محققان بسیاری از طریق کار تیمی، رویکرد سیستمی ، تطابق فرد با محیط و توانایی یادگیری در سازمان به ارتباط بین مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی پی بردند و بیان داشتند که بین مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی ارتباط جدایی ناپذیر و ذاتی وجود دارد (کزازی و شول،1392) ، تئرزوسکی وسامسون بیان می کنند که مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی دارای رابطه دو طرفه می باشند و سازمان نیازمند به بهبود مستمر که یکی از اجزای مدیریت کیفیت فراگیر است، می باشد و بهبود مستمر موجب یادگیری سازمانی می شود. همچنین آنها اعتقاد داشتند که موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر منوط به توانا یی سازمان برای یادگیری، جذب و اعمال مفهومی تغییرات و اجرای آنها در سراسر سازمان می باشد، کزازی و شول (1392) اعتقاد داشتند؛ که برخی از اصول یادگیری سازمانی مانند آزمایش با رویکرد های جدید و انتقال دانش توسط اصول مدیریت کیفیت فراگیر بهتر درک می شوند، برای اینکه فرآیند بهبود انجام شود فرایند یادگیری در برخی از مراحل به عنوان عاملی برای تغییر نیازمند می باشد . پول65 (2000) معتقد است که اصول مدیریت کیفیت فراگیر در فرهنگ حمایتی مانند فرهنگ مدیریت کیفیت فراگیر باعث بهبود یادگیری سازمانی می شود. فرهنگ مدیریت کیفیت فراگیر باعث تقویت برخی از فعالیت های مدیریت و رفتارهای که باعث تقویت یادگیری سازمانی می شود ، گاروین بیان می کند که اگر مدیریت کیفیت فراگیر یک فلسفه عملی مانند بهبود مستمر و مجموعه از تکنیک ها مانند چرخه دمینگ باشد می تواند وسیله ای برای یادگیری سازمانی باشد (لام وهمکاران66،2008) .
با این وجود که برخی از مطالعات نشان دهنده رابطه منفی بین کیفیت مدیریت فراگیر و نوآوری است . (تید و همکاران67 ، 1997) .
برخی استدلال می کنند که مدیریت ، فراگیر با اصول نوآوری سازگار است و مدیریت کیفیت فراگیر را ایجاد سیستمی سازمانی و فرهنگی می دانند که منجر به گسترش نوآوری می شود . مطالعات تجربی پیشین نشان می دهد که مدیریت کیفیت فراگیر اثر مثبتی بر پیشرفت نوآوری دارند(کزازی و شول ، 1392) . مدیریت کیفیت نه تنها پایه و اساسی مهم در توسعه نوآوری است بلکه کاتولیزوری حیاتی در فرایند نوآوری محسوب می شود ( مک آدام وآرمسترانگ68 ، 2001) در مجموع مطالعات بسیاری از محققان در مدیریت نوآوری نشان می دهند که زمینه های مدیریت نوآوری مشابه و مرتبط با مدیریت کیفیت فراگیر است ، موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر نیاز به ایجاد فرهنگی بر پایه اعتماد و به اشتراک گذاشتن دانش دارد (تید و همکاران69 ،1997؛تانگ70، 1998) .
هدف از یادگیری سازمانی ایجاد اعتماد متقابل و فرهنگ به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که واسط ههای موثری برای مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود در نوآوری است. دیدگاه مبتنی بر دانش سازمانها را به دانش آفرینی و بهبود عملکردشان از طریق مدیریت کیفیت هدایت می کند. بنابراین ارائه مقدم های از مدیریت کیفیت فراگیر از سوی مدیران عالی سازمان می تواند نیروی محرکی برای سازمان و گسترش یادگیری سازمانی باشد. در نتیجه یادگیری سازمانی یک متغییر واسطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری در سازمان است . برخی از ابعاد مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری مشابه هستند. برای نمونه، بهبود مستمر یک مشخصه ویژه از مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری است . ابعاد مشترک حاکی از آن است که سازمان هایی که مدیریت کیفیت فراگیر را به خوبی اجرا کرده اند بیشتر از سازمان هایی که این کار را انجام نداده اند، در زمینه نوآوری رشد می کنند. مدیریت کیفیت فراگیر می تواند به عنوان ابزاری مفید در جهت نوآوری سازمان ها به کار رود (کزازی وشول، 1392 ؛ شاهین و صادق بیگی71،2010) . در شکل(3 ) رابطه میان نوآوری و مدیریت کیفیت فراگیر نشان داده شده است (سیگ هاند72، 2004) .

شکل شماره ی 3-3 – رابطه میان نوآوری ومدیریت کیفیت فراگیر (سیگ هاند ، 2004)

2-20- پیشینه پژوهش
در تحقیقی که فارسیجانی و نیستانی برای بررسی یکپارچگی بین مدیریت کیفیت جامع و مدیریت تکنولوژی بر شاخص عملکرد کیفیت و نوآوری انجام داده اند ، به این نتیجه رسیده اند که مدیریت کیفیت فراگیر دارای قدرت پیش بینی قوی برای عملکردهای کیفی سازمان است ولی هیچگونه رابطه ی مشخص و قابل توجهی با عملکردهای نوآوری ندارد (فارسیجانی و نیستانی73،2010).
کزازی و شول(1392)در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری پرداختند و به این نتیجه رسیدند که مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر بسزایی بر عملکرد نوآوری دارد .جافره(2013)، در تحقیق با عنوان بررسی تاثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بر عملکرد سازمانی به این نتیجه رسید که فعالیتهای مدیریت کیفیت تاثیر مثبتی بر بهبود ابعاد عملکرد سازمانی مانند عملکرد مالی، عملکرد منابع انسانی، عملکرد نوآوری و … دارد.
زهیر و همکاران(2012)، در تحقیقی به بررسی تاثیر فعالیت های مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد کیفیت و عملکرد نوآوری پرداختند و به این نتیجه رسیدند که فعالیت های مدیریت کیفیت فراگیر مانند تمرکز بر مشتریان، بهبود مستمر، مدیریت فرآیند و مدیریت کارکنان بر عملکرد کیفیت و عملکرد نوآوری تاثیر مثبت و معناداری دارند.
شکری وخیرگو (1388)، در تحقیقی به دنبال بررسی تاثیر نقش یادگیری بر نوآوری سازمانی بودند. آنها به این نتیجه رسیدند که نو آوری و یادگیری سازمانی دومقوله مرتبط با یکدیگر هستند. یادگیری سازمانی بستر لازم و شرایط لازم را برای بروز نوآوری و به دنبال آن بهبود عملکرد و مزیتهای رقابتی فراهم می آورد و تقابلا نوآوری های سازمانی، باعث غنا، ارتقا و روز آمد شدن پایگاه دانش سازمانی می شوند .
یادگیری سازمانی با خلق و ایجاد ایده های جدید، به نوآوری منتج و باعث بهبود عملکرد می شود و نه تنها به طور مستقیم، بلکه از طریق نوآوری نیز عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد.
هوناپور وهمکاران74 (2012)در تحقیق به بررسی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت دانش و نوآوری پرداختند، نتایج تحقیق آنها حاکی از تاثیر مثبت مدیریت کیفیت فراگیر بر مدیریت دانش و نوآوری در سازمان بود.
هونگ و همکاران75(2011)در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری در صنعت های با تکنولوژی بالا در تایوان پرداختند، آنها در پایان به این نتیجه رسیدند که مدیریت کیفیت فراگیر و به ویژه مولفه بهبود مستمر تاثیر ویژه ای بر عملکرد نوآوری دارد.
هوانگ وهمکاران76(2006) در تحقیقی به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری پرداختند، نتایج تحقیق نشان دهنده تاثیر مثبت و معنی دار مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری در کشورهای توسعه یافته بود.
محمود و هیلمی77 (2014)، در پژوهش خود به بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکتهای متوسط مالزی با میانجی گیری یادگیری سازمانی پرداختن و به این نتیجه رسیدندکه مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکت ها و یادگیری سازمانی تاثیر مثبت دارد و همچنین یادگیری سازمانی نقش مثبتی به عنوان متغیر میانجی در تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکتها دارد .
شاهین78(2010) در تحقیق خود با عنوان توسعه ماتریس ارتباطی بین یادگیری سازمانی و نوآوری به این نتیجه رسید که یادگیری سازمانی تاثیر مثبتی بر مزیت رقابتی، عملکرد شرکت و اثربخشی دارد.

جدول 2-1 : خلاصه مقالات داخلی وخارجی استفاده شده در پیشینه تحقیق
ویژگی مدل تکنیک استفاده شده
مدل مطرح شده
سال انجام تحقیق
محقق
یادگیری سازمانی تاثیر مثبتی بر مزیت رقابتی، عملکرد شرکت و اثربخشی دارد
بررسی توسعه ماتریس ارتباطی بین یادگیری سازمانی و نوآوری
2010
شاهین
1-مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکت ها و یادگیری سازمانی تاثیر مثبت دارد.
2- یادگیری سازمانی نقش مثبتی به عنوان متغیر میانجی در تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکتها دارد .

بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد شرکتهای متوسط مالزی با میانجی گیری یادگیری سازمانی
2014
محمود و هیلمی
تاثیر مثبت و معنی دار مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری در کشورهای توسعه یافته بود.
بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر نوآوری
2006
هوانگ وهمکاران
که مدیریت کیفیت فراگیر و به ویژه مولفه بهبود مستمر تاثیر ویژه ای بر عملکرد نوآوری دارد.

بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری در صنعت های با تکنولوژی بالا در تایوان
2011
هونگ و همکاران
تاثیر مثبت مدیریت کیفیت فراگیر بر مدیریت دانش و نوآوری در سازمان
بررسی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریت دانش و نوآوری
2012
هوناپور وهمکاران
1- نو آوری و یادگیری سازمانی دومقوله مرتبط با یکدیگر هستند.
2- یادگیری سازمانی بستر لازم و شرایط لازم را برای بروز نوآوری و به دنبال آن بهبود عملکرد و مزیتهای رقابتی فراهم می آورد و تقابلا نوآوری های سازمانی، باعث غنا، ارتقا و روز آمد شدن پایگاه دانش سازمانی می شوند .
بررسی تاثیر نقش یادگیری بر نوآوری سازمانی
1388
شکری وخیرگو
فعالیت های مدیریت کیفیت فراگیر مانند تمرکز بر مشتریان، بهبود مستمر، مدیریت فرآیند و مدیریت کارکنان بر عملکرد کیفیت و عملکرد نوآوری تاثیر مثبت و معناداری دارند.

بررسی تاثیر فعالیت های مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد کیفیت و عملکرد نوآوری
2012
زهیر و همکاران
مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر به سزایی بر عملکرد نوآوری دارد
بررسی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری
1392
کزازی و شول
فعالیتهای مدیریت کیفیت تاثیر مثبتی بر بهبود ابعاد عملکرد سازمانی مانند عملکرد مالی، عملکرد منابع انسانی، عملکرد نوآوری و … دارد.

بررسی تاثیر فعالیت های مدیریت کیفیت بر عملکرد سازمانی
2013
جافره
که مدیریت کیفیت فراگیر دارای قدرت پیش بینی قوی برای عملکردهای کیفی سازمان است ولی هیچگونه رابطه ی مشخص و قابل توجهی با عملکردهای نوآوری ندارد
بررسی یکپارچگی بین مدیریت کیفیت جامع و مدیریت تکنولوژی بر شاخص عملکرد کیفیت و نوآوری
2010
فارسیجانی و نیستانی

2-21-نتیجه گیری
اجرای اصول مدیریت کیفیت فراگیر به یادگیری سازمانی برای بهبود بهره وری کمک می کند.با توجه به مطالعات پیشین می توان چنین برداشت کرد که نوعی همبستگی قوی میان مدیریت کیفیت فراگیر و نوآوری و یادگیری سازمانی وجود دارد ، تحقیقات زیادی نشان دهنده این است که ارتقاء یادگیری سازمانی باعث بهبود یادگیری در سطوح فردی، گروهی و سازمانی می شود، که باعث افزایش نوآوری و عملکرد سازمان می شود(هونگ و همکاران79، 2009) .
دلدس و روترمل80 (2004)بیان کردند که بهبود یادگیری تاثیرات مثبتی بر توسعه محصولات جدید و نو آوری در سازمان ها دارد (روسرمال و دئوس81 ،2004) ، باکر و سینکلا82 (1999)، بیان داشتند که با بهبود و ارتقا یادگیری، سازمانها بهتر می توانند محیط بیرونی خود را برای نوآوری های جدید تجزیه و تحلیل کنند که نتیجه آن زمینه ساز نوآوری در سازمان می باشد.

3-1-مقدمه
در این قسمت از پژوهش ابتدا طرح تحقیق، جامعه آماری، حجم نمونه و روش نمونه گیری ذکر شده است. پس از آن ابزار گرد آوری داده ها و ویژگی های روانسنجی آنها و در پایان روش اجرا و روش تجزیه و تحلیل داده ها ارائه شده است.

3-2-جامعه آماری پژوهش
در انجام هر تحقیقی مشخص کردن جامعه آماری یکی از ضروریات است زیرا محقق باید حوزه کاری خود را از پیش بداند تا بتواند در مورد آن به گرد آوری اطلاعات و داده های مورد نیاز برای بررسی و تجزیه و تحلیل بپردازد. جامعه آماری این تحقیق شامل کارکنان شرکت زمزم اصفهان هستند .
3-3-حجم نمونه و روش نمونه گیری
از آنجا که در تحقیق به طور غالب جمع آوری اطلاعات از همه اعضای تشکیل دهنده یک جامعه بسیار مشکل و هزینه بر است و توانایی انجام تحقیق روی کل جامعه وجود ندارد، محقق ناگزیر گزینش نمونه از جامعه آماری است .
در این تحقیق روش نمونه گیری به صورت تصادفی بوده است و از میان جامعه آماری به صورت تصادفی 120 نفر از کارکنان شرکت زمزم اصفهان انتخاب شده اند که مورد پژوهش قرار داده است .

3-4-متغیرهای پژوهش
3-4-1- متغیر مستقل : متغیر مستقل متغیری است که در پژوهش های تجربی به وسیله پژوهشگر دستکاری می شود تا تاثیر( یا رابطه) آن بر روی پدیده دیگری بررسی شود. در این پژوهش متغیر مستقل کیفیت فراگیر نام دارد .
3-4-2- متغیر وابسته : متغیر وابسته، متغیری است که تاثیر (یا رابطه) متغیر مستقل بر آن مورد بررسی قرار می گیرد. به عبارت دیگر پژوهشگر با دستکاری متغیر مستقل درصدد آن است که تغییرات حاصل را بر متغیر وابسته مطالعه نماید. در این پژوهش به بررسی متغیر های مستقل (یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری) پرداخته می شود.
3-5-روش تجزیه و تحلیل داده ها :
در این پژوهش سعی شده است که از روش آمار توصیفی و آمار استنباطی استفاده شود زیرا جمع آوری داده ها آنها را به صورت توصیفی و تجزیه و تحلیل نموده و پس از محاسبه درصد فراوانی از جداول و نمودار های مختلف استفاده شده است که در فصل چهار به تبیین آنها پرداخته شده است .
در تحقیق توصیفی محقق در پی کشف و توضیح روابط همبستگی ها و احتمالاً آزمون فرضها و پیش بینی رویدادها نیست بلکه توجه بیشتر آن جهت توصیف کردن و گزارش توجیهی از موقعیت ها و وقایع بر اساس اطلاعاتی که صرفا جنبه ای توصیفی دارد می باشد .
تحقیق توصیفی شامل مجموعه ای از روشهای است که هدف آنها توصیف کردن شرایط یا پدیده های مورد بررسی است . اجرای تحقیق توصیفی می تواند صرفا برای شناخت بیشتر شرایط موجود با یاری دادن به فرایند تصمیم گیری می باشد بیشتر تحقیقات علوم رفتاری را می توان در زمره تحقیق توصیفی به شمار آورد .
3-6-ابزار سنجش متغیرها
وسیله سنجش متغیرها، پرسشنامه است که مجموعاً شامل سوالات کیفیت فراگیر ، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری و فرضیه ای می باشد که به صورت سئوالات باز و بسته سنجش می شود. در این پژوهش از پرسشنامه مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نو آوری استفاده شده است .
3-7-روشهای جمع آوری اطلاعات
شامل اسناد و مدارک موجود در تحقیق که از طریق کتابخانه ای، بررسی مقالات و ژایان نامه های مرتبط و مطالب اینترنتی جمع آوری شده و هم چنین پرسشنامه می باشد.
این مطالعه از نظر هدف، نوعی تحقیق کاربردی از شاخه توسعه ای و از لحاظ روش و ماهیت جزء تحقیقات توصیفی پیمایشی است. در این پژوهش ابتدا با استفاده از منابع کتابخانه ای، ادبیات موضوع مورد بررسی قرار گرفت، سپس متغیرهای تحقیق از طریق پرسشنامه 41 سوالی با طیف پنچ تایی لیکرت مورد اندازه گیری قرار گرفتند.
برای تعیین روایی پرسشنامه از پرسشنامه استاندارد موجود در ادبیات تحقیق استفاده نمودیم . برای تعیین میزان پایایی تحقیق نیز آلفای کروبناخ استفاده شد .
برای پایایی پرسشنامه از آلفای کرونباخ استفاده شد که نتایج آلفای کرونباخ برای هریک از مولفه های مورد سنجش در جدول 3-1 ارائه شده است. همانگونه که اطلاعات ارائه شده در جدول ….نیز نشان میدهد، نتایج آلفای کرونباخ حاکی از پایایی مناسب پرسشنامه است.

جدول 3-1 : الفای کرونباخ مولفه های موردسنجش
ردیف
مولفه مورد سنجش
ضریب پایایی ترکیبی(CR)
الفای کرونباخ
ردیف
مولفه مورد سنجش
الفای کرونباخ
ضریب پایایی ترکیبی (CR)
1
حمایت مدیریت ارشد
90/0
82/0
7
نوآوری در محصول و خدمات
91/0
96/0
2
مشارکت کارکنان
88/0
79/0
8
نوآوری محصول
89/0
94/0
3
بهبود مستمر
85/0
78/0
9
نوآوری فرایند
85/0
92/0
4
تمرکز بر مشتریان
92/0
84/0
5
فرهنگ یادگیری
89/0
80/0
6
استراتژی یادگیری
85/0
75/0

تجزیه و تحلیل های لازم با استفاده از نرم افزارهای Spss ویرایش 13 و Amos ویرایش 13 انجام شده است.

3-8- جمع بندی
در این فصل با گذری بر مقدمه ، به چگونگی روش تحقیق و جامعه آماری که در این پژوهش کارکنان شرکت زمزم اصفهان را شامل شدند پرداخته شد. سپس روش نمونه گیری و تعریف مختصری از نمونه از نظر صاحب نظران شرح داده شدو به بررسی متغییر های پژوهش یعنی متغییر مستقل و وابسته و ابزار گردآوری اطلاعات پرداخته شد در قسمت بعد روایی و پایایی پرسشنامه ذکر شد و روش تجزیه و تحلیل داده ها که در این پژوهش از آزمون همبستگی پیرسون ذکر شد و در قسمت آخر با سطح معنی دار استفاده شد و با نرم افزار Spss چگونگی طراحی پرسشنامه ذکر شد که برای خوانندگان ملموس تر شود که با استفاده از این فنون بتوان با ذهنی آماده فصل چهارم را شروع کرده و به تجزیه و تحلیل آماری داده ها پرداخته شود.

4-1-مقدمه
در این گفتار، ابتدا داده های پژوهش که از طریق پرسشنامه گردآوری شده است، تحلیل می گردد. در ابتدای مبحث به تحلیل توصیفی داده های جمعیت شناختی شامل جنس، سن و تحصیلات اعضای نمونه جامعه آماری پرداخته می شود. هدف این بخش، بررسی وضعیت، ترکیب و توزیع گروه های سنی، جنسیتی و تحصیلاتی پاسخگویان محترم می باشد. در تحلیل جمعیت شناختی از شکل میله ای استفاده شده است. بخش دیگر، مربوط به تحلیل داده های اختصاصی است که داده های متغیرهای این پژوهش را طبقه بندی، تلخیص و توزیع فراوانی آن را ارائه می کند. در پایان این گفتار، به آزمون فرضیه ی های این پژوهش پرداخته می شود . بررسی فرضیه های پژوهش با استفاده از آزمون رگرسیون صورت گرفته است.

4-2- توصیف آماری ویژگی های جمعیت شناختی جامعه
4-2-1- جنسیت
همانطور که در جدول 4-1 و نمودار 4-1 نشان داده شده است، پاسخ دهندگان مرد با 9/70 درصد بیشترین افراد جامعه آماری را تشکیل داده اند.
جدول4-1 توزیع فراوانی بر حسب جنسیت پاسخ دهندگان
جنسیت
فراوانی
درصد
زن
32
1/29
مرد
78
9/70
کل
110
100

نمودار 4-1- توزیع فراوانی بر حسب جنسیت پاسخ دهندگان
4-2-2- سن
طبق جدول 4-2 و همچنین شکل 4-2، افراد دارای سن 30 تا 30 سال با 6/43 درصد بیشترین و افراد دارای سن 45 سال به بالاتر،کمترین تعداد از جامعه آماری را تشکیل داده اند.
جدول4-2 توزیع فراوانی بر حسب سن پاسخ دهندگان
سن
فراوانی
درصد
20 تا 30
48
6/43
30 – 40 سال
27
5/24
40 – 45 سال
16
5/14
45 به بالا
19
3/17
کل
110
0/100

نمودار 4-2- توزیع فراوانی بر حسب سن پاسخ دهندگان
4-2-3- تحصیلات
همانطور که در جدول 4-3 و نمودار 4-3 نشان داده شده است، افراد دارای مدرک تحصیلی فوق دیپلم با8/31 درصد بیشترین افراد جامعه آماری را تشکیل داده اند و بعد از آن افراد دارای لیسانس با اختلاف چند صدم درصد و فراوانی 9/30 درصد بیشترین درصد پاسخ گویی به سوالات پرسشنامه را داشته اند .
جدول4-3 توزیع فراوانی بر حسب تحصیلات پاسخ دهندگان
تحصیلات
فراوانی
درصد
دیپلم
26
6/23
فوق دیپلم
35
8/31
لیسانس
34
9/30
فوق لیسانس و بالاتر
15
6/13
کل
110
0/100

نمودار 4-3 توزیع فراوانی بر حسب تحصیلات پاسخ دهندگان

4-3- آزمون فرضیات
در این تحقیق از روش مد ل ساز ی معادلات ساختاری برای آزمون مدل اندازه گیری تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری و همچنین برای آزمون فرضیه های تحقیق استفاده شده است. در مدل سازی معادلات ساختاری بین دو گروه متغیر پنهان و آشکار تمایز وجود دارد، متغیر پنهان، متغیری است که از چند متغیر آشکار به وجود می آید (قاسمی ،2010) با توجه به مدل مفهومی، این تحقیق دارای نه متغیر آشکار می باشد .
که سه مفهوم (متغیر پنهان) که شامل مدیریت کیفیت فراگیر، یادگیری سازمانی و عملکرد نوآوری را اندازه گیری می کنند، برای برازش مدل از معیارهای برازشی که در مدل سازی معادلات ساختاری وجود دارد استفاده شده است . معیارهای برازش نشان دهنده این است که آیا مدل بازنمایی شده توسط داده ها، مدل اندازه گیری تحقیق را تایید می کند یا خیر . در جدول …..شاخص های برازش و برازش قابل قبول آنها که در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته اند ارائه شده است.

جدول 4-4 : تحلیل عاملی تاییدی الگوهای اندازهگیری مدل
نام شاخص
کای اسکور بهنجار با درجه آزادی
سطح معنی داری
شاخص نیکویی برازش
شاخص برازش اصلاح شده
شاخص برازش هنجار شده
ریشه میانگین مربعات خطای برآورد
اختصار
CMIN/df
P
GFI
AGFI
NFI
RMSE
برازش قابل قبول
بین 1 تا 3
کمتر از 05/0
90%<
90%<
90%<
10%>
حمایت مدیریت ارشد
52/1
603/0
932/0
910/0
923/0
002/0
مشارکت کارکنان
30/2
760/0
902/0
940/0
921/0
003/0
بهبود مستمر
45/1
756/0
940/0
930/0
914/0
005/0
تمرکز بر مشتریان
48/1
662/0
938/0
942/0
948/0
001/0
فرهنگ یادگیری
40/2
721/0
852/0
966/0
932/0
005/0
استراتژی یادگیری
41/2
806/0
939/0
961/0
971/0
002/0
نوآوری محصول
28/2
821/0
931/0
931/0
930/0
003/0
نوآوری فرآیند
31/2
694/0
854/0
960/0
910/0
006/0
نوآوری در محصول و خدمات
29/1
609/0
727/0
930/0
926/0
004/0

با توجه به نتایج بدست آمده که در جدول 3 ارائه شده است، تمامی شاخص های برازش دارای مقادیر قابل قبول می باشند و نشان دهنده این هستند که شاخص های اندازه گیری (متغیرهای آشکار) به خوبی می توانند متغیرهای پنهان را به خوبی انداز ه گیری کنند .
هم چنین نتایج تحلیل عاملی تاییدی (جدول ….) به همراه شاخص جزئی P برای آزمون قابل قبول بودن بار عاملی مربوط به هرسوال بررسی شد و بارهای عاملی همه سوالات جرئی کمتر از 05/0 بودند در نتیجه می توان نتیجه گرفت که P بالاتر از 05/0 ومقدار سوالات به خوبی متغیرهای مشاهده را می سنجند .
4-4- آزمون فرضیه های پژوهش
پس از بررسی وتایید الگو برای آزمون معناداری فرضیه ها از دو شاخص جزئی مقدار بحرانی CR و P استفاده شده است . بر اساس سطح معناداری 05/0 مقدار بحرانی باید بیشتر از 96/0 باشد ، مقدار پارامتر کمتر از این در الگو مهم شمرده نمی شود ،هم چنین مقادیر کوچکتر از 05/0 برای مقدار P حاکی از تفاوت معنادار مقدار محاسبه شده برای وزن های رگرسیونی با مقدار صفر در سطح 95/0 دارد . برای آزمون فرضیه های پژوهش معادلات ساختاری و نرم افزار Amod18 استفاده شده است که ضریب رگرسیونی برای فرضیه ها در شکل شماره …. ارائه شده است .

شکل شماره 4-1 : ضریب رگرسیونی فرضیه ها

جدول 4-5: برازش مدل مفهومی
CIMN/DF
P
GFI
NFI
RMSE
29/2
003/0
91/0
90/0
001/0
با توجه به اطلاعات جدول بالا می توان دریافت که مدل از برازش بسیار خوبی برخوردار است . با در نظر گرفتن نتایج تجزیه و تحلیل مدل به بررسی فرضیه ها پرداخته شده است که نتایج آن در جدول 4-6 ارائه شده است .
جدول 4-6 : ضریب رگرسیونی و مقادیر شاخص های جزئی مربوط به فرضیه ها
فرضیه ها
ضریب رگرسیونی
مقدار بحرانی
P
نتیجه
مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر معنا داری بر عملکرد نوآوری دارد.
67/0
25/3
005/0
تایید
مدیریت کیفیت فراگیر تاثیر معنا داری بر یادگیری سازمانی دارد.
73/0
54/2
006/0
تایید
یادگیری سازمانی تاثیر معنا داری بر عملکرد نوآوری دارد.
69/0
36/2
008/0
تایید
یادگیری سازمانی نقش میانجی در رابطه بین تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری دارد.
69/0
36/2
008/0
تایید

فرضیه اول : با توجه به سطح معناداری بدست آمده از آزمون (که کمتر از 005/0 شده است(، درمی یابیم که مدل رگرسیون با 67/0 درصد مناسب برازش شده است . نتایج جدول نشان می دهد که متغیر مستقل کیفیت فراگیر بر متغیر وابسته عملکرد نوآوری تاثیر معنادار دارد . بنابراین فرضیه ی اول مبنی بر اینکه، کیفیت فراگیر بر عملکردنوآوری ، تاثیر دارد، تائید می شود .
فرضیه دوم : با توجه به سطح معناداری بدست آمده از آزمون (که کمتر از 005/0 شده است(، درمی یابیم که مدل رگرسیون با 73/0 درصد مناسب برازش شده است . نتایج جدول نشان می دهد که متغیر مستقل کیفیت فراگیر بر متغیر وابسته یادگیری سازمانی تاثیر معنادار دارد . بنابراین فرضیه ی دوم مبنی بر اینکه، کیفیت فراگیر بر یادگیری سازمانی ، تاثیر دارد، تائید می شود .
فرضیه سوم : با توجه به سطح معناداری بدست آمده از آزمون (که کمتر از 005/0 شده است(، درمی یابیم که مدل رگرسیون با 69/0 درصد مناسب برازش شده است . نتایج جدول نشان می دهد که یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری تاثیر معنادار دارد . بنابراین فرضیه ی سوم مبنی بر اینکه، کیفیت یادگیری سازمانی ، تاثیر دارد، تائید می شود .
فرضیه چهارم : با توجه به سطح معناداری بدست آمده از آزمون (که کمتر از 005/0 شده است(، درمی یابیم که مدل رگرسیون با 69/0 درصد مناسب برازش شده است . نتایج جدول نشان می دهد که یادگیری سازمانی نقش میانجی در رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نواوری تایید می شود .
با توجه به جدول 4-7 با اطمینان 95/0 درصد می توان گفت می توان گقت که مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری و یادگیری سازمانی تاثیر مثبت دارد، همچنین با همین اطمینان میتوان ادعا کرد که یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری تاثیر مثبت دارد و نقش میانجی برای تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری دارد.

5-1- مقدمه
در این فصل ابتدا خلاصه ای از پژوهش بیان شده و براساس نتایج حاصل از پرسشنامه ها و تحقیقات انجام گرفته شده به فرضیات تحقیق پاسخ داده می شود. سپس در مرحله بعد ضمن جمع بندی نتایج حاصل از بررسی های مختلف که در چهار فصل گذشته انجام شده پیشنهاداتی جهت تحقیقات آتی ارائه شده است.
5-2- نتایج پژوهش
در فصول قبل به تعریف کلی متغیرها و مدلهای مربوط به پژوهش پرداخته شد و در ادامه تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده با پرسشنامه ارائه گردید. در این فصل نتایج کلی فرضیات در ادامه بیان می گردد:
فرضیه اول :
طبق تحلیلهای صورت گرفته فرضیه اول مورد تایید قرار گرفته است . دلیل تایید فرضیه را میتوان چنین استدلال کرد که بکارگیری مدیریت کیفیت فراگیر یک فرهنگ و سیستم سازمانی را ایجاد میکند که باعث ترویج نوآوری میشود. تمرکز بر فعالیت مشتری باعث تحریک تحقیقات مستمر بر نیازهای مشتریان میشود و در نتیجه باعث توسعه سازمان و توسعه محصولات جدید میشود. ترویج بهبود مستمر توسط سازمانها می تواند اعضای سازمان را برانگیزد تا به طور خلاقانه چگونگی سازماندهی و انجام وظایف را ارزیابی کنند.
فرضیه دوم :
تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر یادگیری سازمانی مورد تایید قرار گرفته است. دلایل تایید این فرضیه را میتوان چنین استدلال کرد :
"از آنجا که سازمانی که به دنبال کیفیت برتر است به یادگیری مستمر نیاز دارد و چون مدیریت کیفیت فراگیر رابطه نزدیکی با یادگیری سازمانی دارد میتوان اینگونه اظهار کرد که یادگیری سازمانی یکی از محصولات و ستاده های مدیریت کیفیت فراگیر می باشد. بسیاری از تفکرات مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان فاکتور اصلی و توانا در شکل دهی فرهنگ یادگیری سازمانی کاربرد دارد. سازمان هایی که مدیریت کیفیت فراگیر را به طور موفقیت آمیزی پیاده میکنند به سادگی می توانند فرهنگ پرورش دانش مشترک را توسعه دهند و برای تیم های وظیفه ای انتقال دهنده دانش، مناسب هستند، چرا که مشارکت کارکنان به عنوان یکی از اصول مدیریت کیفیت به شمار میرود" .
فرضیه سوم :
یادگیری سازمانی تاثیر معنا داری بر عملکرد نوآوری دارد. دلیل این امر را می توان چنین استنتاج کرد که یادگیری سازمانی توانایی جذب دانش و در نتیجه عملکرد نوآوری را ترویج میکند. در نتیجه نوآوری اغلب توسط واحد تحقیق و توسعه و دیگر واحدهای سازمان ریشه میگیرد. سازمانها از طریق ایجاد ارزش سازمانی در یادگیری و تشویق کارکنان به جمع آوری اطلاعات و تسهیم و تبادل غیر خود خواهانه آن، به توسعه محصولات جدید میپردازند. به علاوه نوآوری خود به فرایندی برای حل مسایل موجود تبدیل می شود.
فرضیه چهارم :
یادگیری سازمانی نقش واسطهای بین مدیریت کیفیت فراگیر و عملکرد نوآوری دارد. دلیل تایید این فرضیه را چنین میتوان استنتاج کرد که موفقیت TQM نیاز به ایجاد فرهنگی بر پایه اعتماد و به اشتراک گذاشتن دانش دارد. هدف از یادگیری سازمانی ایجاد اعتماد متقابل و فرهنگ به اشتراک گذاشتن دانش در سازمان است که واسطه های موثری برای TQM و بهبود در نوآوری است. دیدگاه مبتنی بر دانش، سازمان ها را به دانش آفرینی و بهبود عملکردشان از طریق مدیریت کیفیت هدایت می کند. بنابراین ارائه مقدمه ای از TQM از سوی مدیران عالی سازمان می تواند نیروی محرکی برای سازمان و گسترش یادگیری سازمانی باشد. در نتیجه یادگیری سازمانی یک متغیر واسطه بین TQM و عملکرد نوآوری در سازمان است.
از آنجا که اجرای مدیریت کیفیت فراگیر به طور قابل توجهی می تواند عملکرد نوآوری را افزایش دهد. بنابراین، مدیریت کیفیت فراگیر نه تنها یک ابزار مدیریتی جهت ارتقاء و بهبود کیفیت می باشد، همچنین می تواند از فرهنگ به اشتراک گذاری، اعتماد و نوآوری حمایت می کنند و باعث ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور افزایش محصولات، فرآیندها و عملکرد نوآوری سازمانی می باشد . . نتایج حاصل از این مطالعه نشان می دهد که استراتژی یادگیری یک فاکتور بسیار مهم برای تشکیل یادگیری سازمانی است علاوه بر این، نتایج نشان داد که یادگیری سازمانی تاثیر مثبتی بر عملکرد نوآوری دارد.
با توجه به اینکه یادگیری سازمانی فرایند کسب و توسعه دانش و قابلیت های جدید است، می تواند باعث بهبود فعالیت های سازمان شود. همچنین توسعه دانش ساز مانی نیز برای تسهیل عملکرد نوآوری و بهبود بهره وری، نوآوری، اثربخشی و کارایی مناسب می باشد ، به اشتراک گذاری دانش کارآمد و انتقال آن محیطی را برای اعضای یک سازمان فراهم می آورد که اعضای یک سازمان فرصتی برای یادگیری و همکاری، ایجاد انگیزه در کارکنان برای ایجاد دانش جدید برای نوآوری محصول، داشته باشند . محققان در تحقیقات آینده می توانند تاثیر عوامل متعددی مانند فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، آموزش و مشارکت کارکنان، انگیزش کارکنان و . . . را بر عملکرد نوآوری در سازمانهای تولیدی وخدماتی مورد بررسی قرار دهند.

5-3-پیشنهاد های پژوهش
1- با توجه به عدم وجود پیشینه ی علمی و عملی در داخل کشور، پژوهشگران آتی باید با انجام این فرایند در سازمان های مختلف، به غنی سازی پیشینه در مورد این موضوع کمک کنند. همچنین دانش و سطح آگاهی خود را نسبت به موضوع حاضر گسترش دهند.
2- پژوهشگران آتی می توانند مولفه های دیگری را برای کیفیت فراگیر در نظر بگیرند که در این پژوهش بررسی نشده اند. از جمله: رضایت مندی شغلی ، نوآوری محصول ، تشویق کارکنان و …
3- می توان موضوع مورد نظر را بر روی عملکرد در شرکت های دیگر بررسی کنند نظیر پتروشیمی، صنعت خودرو سازی، شرکت ملی گاز، صنعت گردشگری، صنایع شیمیایی، صنایع الکترونیک و … .
5-4- محدودیتهای پژوهش
همواره پژوهشگران در تحقیقات خود با محدودیت هایی مواجه هستند که بخشی از آن ها حتی در ابتدای کار نیز خود را نشان می دهند.. پژوهش حاضر نیز با محدودیتی مواجه بوده است که :
برخی از پاسخ دهندگان در زمان پاسخگویی به سوالات پرسشنامه روش محافظه کارانه را در پیش گرفتند. لذا عدم ارایه نقطه نظرات دقیق و صحیح که معمولا هر اقدام پژوهشی با آن روبرو می شود به عنوان یکی از محدودیت های پژوهش می باشد.

5-5- جمع بندی
امروزه ضرورت ایجاد تغییر و نوآوری شناخته شده و هیچ مدیری نمی تواند به مدت طولانی نسبت به نوآوری بی توجهی نشان دهد و واقعیت این است که وجود تغییر و نوآوری در اکثر سازمان ها و صنایع مشهود است و مدیران باید با شهامت، نوآور ی ها را بپذیرند و بدانند که باقی ماندن در صحنه رقابت وابسته به تغییر و نوآوری است . عوامل متعددی در بهبود عملکرد نوآوری در سازمان ها موثر هستند .
در این پژوهش به بررسی عوامل مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی موثر بر عملکرد نوآوری در شرکت زمزم اصفهان پرداخته شده است . در این پژوهش با استفاده از رویکرد معادلات ساختاری به بررسی چهار فرضیه که شامل کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری، تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر یادگیری سازمانی، تاثیر یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری و بررسی تاثیر یادگیری سازمانی به عنوان متغیر میانجی موثر بر تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر عملکرد نوآوری پرداخته شد.
با توجه به اطلاعات به دست آمده از طریق پرسشنامه و تجزیه وتحلیل داده تمامی فرضیات در سطح اطمینان 95 /0 تایید شدند. نتایج حاصل از این مطالعه نشان می دهد که استراتژی یادگیری یک فاکتور بسیار مهم برای تشکیل یادگیری سازمانی است . سطح پایین اعتماد، درجه کم از به اشتراک گذاری دانش و تر س از نوآوری ، از موانع یادگیری سازمانی و مدیریت دانش در سازمانها است. بازسازی و یا ایجاد یک فرهنگ اعتماد، به اشتراک گذاری و نوآوری برای بقای شرکت های بالا بسیار حائز اهمیت است .

منابع پژوهش :
منابع داخلی
– شاهین، آرش. صادق بیگی، ارمغان(1389) مدیریت نوآوری، چاپ اول، اصفهان: انتشارات جهاد دانشگاهی واحد اصفهان.
– فارسیجانی، حسن؛ سمیعی نیستانی، ابوالفضل(1389)"بررسی نقش یکپارچگی بین مدیریت کیفیت جامع و مدیریت تکنولوژی در تعیین عملکردهای کیفیت و نوآوری". نشریه مدیریت فناوری اطلاعات .
– نوری ورادفورد ،مباحث نوین در مدیریت تولید وعملیات ،ترجمه دردانه داوری ،انتشارات سازمان مدیریت صنعتی فروردین 1379
– مهرپویا،مهرشاد،مدیریت جامع کیفیت (TQM)،مقاله داخلی،1386
– الوانی، م ،میر شفیعی، ن ،مدیریت تولید،انتشارات آستان قدس رضوی،1386
– فرشاد،م ،نگرش سیستمی،موسسه انتشارات امیر کبیر،1362
– لامعی ، ابوالفتح . مبانی مدیریت کیفیت ، انتشارات کمیته کشوری ارتقاء کیفیت وزارت بهداشت و درمانی و آموزش پزشکی چاپ دوم 1378 تهران.
– دمینگ ، ویلیام -خروج از بحران – ترجمه نوروز درداری- انتشارات خدمات فرهنگی رسا 1375 .
– رجب بیگی ، مجتبی و سلیمی ، محمد حسین . مدیریت کیفیت فراگیر انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر و وزارت جهاد سازندگی ، چاپ اول ، 1374 ، تهران .
– مهربان ، رضا. مدیریت جامع کیفیت، انتشارات البرز ، چاپ اول 137 .
– رضائی نژاد ، عبدالرضا. پژوهشی در مدیریت کیفیت فراگیر، انتشارات خدمات فرهنگی رسا، چاپ اول ،1378 ، تهران .
– جزوه آموزشی مدیریت کیفیت جامع، ترجمه ناصر مهاجرانی انتشارات آموزش ریخته گری، تراکتورسازی ایران ، اردیبهشت .
– حاجی شرف، محمود ، 1376" طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیرT.Q.M" ، چاپ دوم ، نشر مرکز آموزش .
– فرجی بیگی، سارا، 1381، بررسی موانع اجرایی مدیریت کیفیت جامع از دیدگاه مدیران مراکز آموزشی درمانی دانشگاه علوم پزشکی گلستان، پایان نامه ارشد، دانشگاه آزاد
– زمردیان، اصغر، 1373، مدیریت کیفیت جامع، تهران، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران
– حدیقی، سید علی، 1380، مدیریت کیفیت در آموزش، تهران، انتشارات هستان، چاپ اول
– پیلر، بی – رحیم، 1373، مدیریت کیفیت فراگیر در نظام های تشویقی، ترجمه بهروز رضایی منش، فصلنامه مدیریت شماره 130، صص113-105

منابع خارجی
– Alegre,J ,Lapiedra,R. and Chiva,R ,(2006), "A measurement scale for product innovation performance" European Journal of innovation management , 9(4) .333-346
-Allameh, Sayyed Mohsen. Moghaddam M. (2010). The relationship between organizational learning and organizational performance; Case study: Iran Khodro, Journal of executive management, No. 38
-Baker WE, Sinkula JM. Market orientation,(2002) "learning orientation and product innovation: delving into the organization's black box". J Market Focus Manage; 5(1):5-23.
-Chiva, R., & Alegre, J. (2005). "Organizational learning and organizational knowledge". Management Learning, 36(1), 49-68
-Dale, B. G. (1999). "Managing quality". Blackwell, Third edition. Malden, Massachusetts.
-Duran.C, Çetindere. A, Şahan.(2013) An analysis on the relationship between total quality management practices and knowledge management: The case of Eskişehir Journal of Social and Behavioral Sciences 109 (14 ) 65 – 77.
-Evans, J. R. and Lindsay, W. M. (1996). "The management and control of quality". St. Paul, MN, West Publishing Company
-Farsijani, Hassan; Neyestani Samii, Abolfazl. (2010) "The role of management and technology integration between TQM practices in determining quality and innovation." Journal of Information Technology Management, 2 (4), pp 117-136
-Garavan, T. (1997), "The learning organization: a review and evaluation", The Learning Organization, 4 (1), 18-29.
-Ghasemi, Vahid. (2010). "Structural equation modeling in social researches using Amos graphics". Tehran: Jammeeshenasan Press (in Persian).
-Hoang, D. T., Igel, B., Laosirihongthong, T. (2006). The impact of total quality management on innovation: Findings from a developing country. International journal of quality & reliability management, 23(9), 1092-1117.

-Honarpour, Amir, Jusoh, Ahmad, Md nor, Khalil. (2012). Knowledge Management, Total Quality Management and Innovation: A New Look. Journal of Technology Management & Innovation. 7 (3).22-31
-Huber Gap (1991) "Organizational learning: The contributingprocesses and the literatures". Organization Science, 2(1). 88 115.

-Hung, R. Y., Lien, Bella Ya-Hui, & McLean, G. N. (2009)."Knowledge management initiatives, organizational process alignment, social capital and dynamic capabilities". Advances in Developing Human Resources, 11(3), 320-333
-Hung, R.Y, Lien, B.Y, Yang. Wu.C, Kuo.Y.(2011) Impact of TQM and organizational learning on innovation performance in the high tech industry. International Business Review. Vol (20) No (2): 213-225
-Idris, F. (2011). Total Quality Management (TQM) and Sustainable company performance: examining the relationship in Malaysian. International Journal of Business and Society, 12(1), 31-52.
-Jaafreh.A.B (2013). The Effect of Quality Management Practices on Organizational
-Jimenez-Jimenez,D .,Vall,R.S .and Espallardo,M.H .(2008), "Fostering innovation -The role of market orientation and organizational learning" ,European Journal of innovation
Management , 11 (3). 389-412
-Jones, G. R. (2000). "Organizational theory" (3rd ed.). New York: Prentice-Hall.
-kazazi .A, Scholl. A. (2013) Total Quality Management Impact on Innovation Performance: Effects of Organizational Learning moderator. Journal of improvement and change management. No. III. Pp. 17-1
-Lee, S. M., & Asllani, A. (1997). "TQM and BPR: Symbiosis and a new approach for integration". Management Decision, 35(6), 409-416.

-M.Y. Lam. Gary K.K. Poon and K.S. Chin. (2008) "An organizational learning model for vocational education in the context of TQM culture" International Journal of Quality & Reliability Management. 25 (3). 238-255
-Mahmud.N, Hilmib.M. (2014), TQM and Malaysian SMEs Performance: The Mediating Roles of Organization Learning. Journal of Social and Behavioral Sciences, 130(7), 216 – 225
-Martinez-Costa, M., & Jimenez-Jimenez, D. (2008). "Are companies that implement TQM better learning organizations? An empirical study". Total Quality Management, 19(11), 1101-1115.
-McAdam, R, & Armstrong, G. (2001). "A symbiosis of quality and innovation in SMEs: A multiple case study analysis". Managerial Auditing Journal, 16(7), 394-399.
-Nohria N, Gulati R. (1996). "Is slack good or bad for innovation?" Acad Manage J. 39:1245-64.

پیوست ها:
به نام خدا
پاسخ دهنده گرامی
با سلام
پرسشنامه ای که پیش رو دارید باهدف ارزیابی تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر و یادگیری سازمانی بر عملکرد نوآوری در صنعت ………. طراحی شده است. بدین منظور مولفه هایاین سازههادر جداول زیر ارائه شدهاند. لذا خواهشمند است ضمن مطالعه هر جمله، میزان صحت آن را در سازمان خود تعیین نمایید. پیشاپیش از بذل عنایت و توجه شما کمال امتنان را داریم. لطفاً با مطالعه دقیق هر کدام از عناصر زیر، میزان صحت آن را در شرکت خود ارزیابی و گزینه مناسب را انتخاب نمایید. سن : 20تا30 ( 30 تا 40( 40تا(45 45 به بالا( جنسیت : زن( مرد(
میزان تحصیلات :دیپلم( فوق دیپلم( لیسانس( قوق لیسانس و بالاتر(

الف: شاخصهای مدیریت کیفیت فراگیر
ابعاد
مولفه های مدیریت کیفیت فراگیر
خیلی کم
کم
نسبتاً کم
متوسط
نسبتاً زیاد
زیاد
خیلی زیاد
حمایت مدیریت ارشد
مدیریت ارشد در واحد من اهداف روشنی را برای بهبود کیفیت وضع نموده است.

مدیریت ارشد در این سازمان به دنبال پیشنهادات بهبود است.

مدیریت ارشد در این سازمان منابع کافی برای بهبود کیفیت اختصاص میدهد.

مدیریت ارشد حمایتگر پیشنهادات بهبود است.

مشارکت کارکنان
تعهدی قوی به کیفیت در تمامی سطوح این سازمان وجود دارد.

کارکنان تشویق می شوند تا در مورد چیزهایی که باعث بهبود می شوند، صحبت کنند.

کارکنان در این سازمان به نسبت سازمان های دیگر سطح بالایی از اختیار را در حوزه تصمیمات مرتبط با کارشان دارند.

کارکنان در این سازمان همواره به دنبال راههایی برای ارتقای بهبود مستمر کارشان هستند.

بهبود مستمر
بهبود مستمر کیفیت یک هدف عالی برای این سازمان است.

کارکنان در این سازمان مرتباً به دنبال راه های بهتر انجام کارها هستند.

کارکنان در این سازمان مرتباً فرایند کسب وکار را بهبود می بخشند.

کارکنان در واحد من محصولات کاری شان را تحلیل می کنند تا راهی برای انجام بهتر کارشان پیدا کنند.

تمرکز بر مشتری
این شرکت برای تدوین استراتژی های کسب وکار به نیازهای مشتری توجه ویژه دارد.

این شرکت کارکنان را تشویق می کند تامین کنندگان در هنگام تصمیمگیری به مشتریان گوش فرا دهند.

کارکنان واحد من مشتریان شان را می شناسند.

من در هنگام کار به مشتریان فکر می کنم.

ب: شاخصهای یادگیری سازمانی
ابعاد
مولفه های یادگیری سازمانی
خیلی کم
کم
نسبتاً کم
متوسط
نسبتاً زیاد
زیاد
خیلی زیاد
فرهنگ یادگیری
شرکت به دلیل تلاش و مشارکت کارکنان، از آن ها قدردانی می کند.

مدیران ارشد از کارکنانی که رویکرد جدیدی پشینهاد کنند، حمایت می کند.

شرکت کارکنان را تشویق به یادگیری و تحمل اشتباهات یکدیگر می کند.

سرپرستان واحد من به توانمندی های کارکنانشان اعتماد دارند.

جو شرکت، کارکنان را به اعتماد به یکدیگر تشویق می نماید.

استراتژی یادگیری
کارکنان به یکدیگر در یادگیری کمک می کنند.

شرکت کارکنان را به مباحثه و یادگیری تیمی تشویق می کند.

شرکت محیط یادگیری خوبی را برای کمک به توسعه نوآوری در اختیار قرار می دهد.

یادگیری مستمر یک استراتژی مهم برای شرکت ما می باشد.

ج: شاخصهای عملکرد نوآوری
ابعاد
مولفه هایعملکرد نوآوری
خیلی کم
کم
نسبتاً کم
متوسط
نسبتاً زیاد
زیاد
خیلی زیاد
نوآوری محصول
سرعت تحقیق و توسعه در شرکت ما سریع تر از رقباست.

سرعت معرفی یک لجستیک جدید در شرکت ما تندتر از سایر رقباست.

سرعت بهبود محصول در شرکت ما بهتر از رقباست.

تحقیق و توسعه مهارتهای نوآوری تولید را ارتقا داده است.

تولید در شرکت ما در مقایسه با رقبا بیشتر به صورت سفارشی مشتریان تولید می شود.

شرکت ما نسبت به رقبا محصولات نوآورانهتری را به مشتریان ارائه می دهد.

نوآوری در فرایند
شرکت به طور مستمر از فناوری نوآورانه به منظور بهبود کیفیت و سرعت تولید و خدمت استفاده می کند.

آخرین آموزهها و اقدامات مرتبط با منابع انسانی در این شرکت اجرا میشود.

نوآوری در طراحی شغل بسیار بیشتر از رقباست.

نوآوری ساختار سازمانی بسیار منعطف تر از رقباست.

در سه سال گذشته ثبت اختراع ما به به طرز قابل توجهی افزایش یافته است.

نوآوری کلی سازمانی
در سه سال گذشته مزیت رقابتی شرکت ما به طرز قابل توجهی بهبود یافته است.

در سه سال گذشته سودآوری شرکت ما به طرز قابل توجهی بهتر شده است.

در سه سال گذشته هزینه تولید یک واحد محصول یا خدمت در شرکت ما به طرز قابل توجهی کاهش یافته است.

در سه سال گذشته گردش مالی شرکت ما به طرز قابل توجهی بهتر شده است.

در سه سال گذشته بهره وری کارکنان در شرکت به طرز قابل توجهی ما بهتر شده است.

1 Huang
2 Walley
3 Jime
4 Hung
5 Total Quality Management
6 Lam & et al
7 Parjogo &Sohal
8 Bontis & et al
9 Learning Organizational
10 Deming
11 Baldwin & Johnson,
12 Innovation
13 Hung & et al
14 Rothaermel & Deeds
15 Baker & Sinkula
16 Steven
17 Zehir et al
18 Kazazi and Scholl
19 Lam et al
20 Jackson,1998
21 Doherty,1990
22 feigenbaum
23 dean
24 Bowen
25 Nadler
26 Tushman
27 Dinh & et al
28 Sanz & et al
29 Barrow
30 Top management support
31 Employee innovation
32 Continuous improvement
33 Customer focus
34 Total Quality Management
35 – Dr-Edward Deming 5- Dr-Armando Feigenbu
36 – Dr-Joseph Juran 6 – Carin
37 – Philhp Crosby 7 – Dr-Kobayash
38 – Dr- Walter Shewhart 8 – Brayan Joiner

43 – Peter Dracker
44 – Rice
45 – Barenes
46 – Hess
47 KAORU ISHIKAWA
48 Argyrols & scion
49Slater & Narver
50 Learning culture
51 Learning stratgy
52 Damanpour & Gopal
53 Soude & Sherman
54product innovation
55 Process innovation
56 Organizational innovation
57 Jiemenez-Jimenez & et al
58 Senge
59 Terziovski & Samson
60 Macher
61 Sohal & Morrison,
62 Buckler
63 Gustafson & Hundt
64 Tang
65 Pool
66 Lam et al
67 Tidd et al
68 McAdam and Armstrong
69Tidd et al
70 Tang
71 Shahin and Sadeq Beigi
72 Singhand
73 Farsijani and Neyestani
74 Honarpour et al.
75 Hung et al
76 Hoang et al.
77 Mahmud and Hilmi
78 Shahin
79 Hung et al
80 Rothaermel and Deeds
81 Rothaermel and Deeds
82 Baker and Sinkula
—————

————————————————————

—————

————————————————————

م

ا

1