مقدمه ای بر تعریف استراتژی های عمومی کسب و کار
هدف کلی دراین نوشتار ، بررسی این موضوع است که چگونه باورهای مدیران درباره نحوه رقابت بر تدوین و پیاده سازی استراتژی هایی با هدف دستیابی به عملکرد بالا و توسعه مزیت رقابتی پایدار تاثیر می گذارند.
با اینکه به وضوح تمایزی بین مفاهیم تعریف کسب و کار و استراتژی کسب و کار قائل شده ایم، باید روشن باشد که تفکر مدیریتی و تصمیمات درباره نحوه مدیریت سارمان و استراتژی های کسب و کار ، از آنجا که وابستگی متقابلی دارند و می توانند متقابلا همدیگر را تقویت کنند، به شدت متعامل و زوجی شده هستند.
برای مثال، مدیران شرکت هایی مانند Saks Fifth Avenue و Neiman Marcus که شرکت های خود را به عنوان فروشگاه های انحصاری کالاهای گران قیمت تعریف کرده اند، به طور حتم استراتژی های کسب و کار متفاوتی از وال مارت را دنبال می کنند، که بر بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی تسلط دارد و استراتژی رقابتی خود را حول عرضه قیمت های پایین و در عین حال ارزش بالا به مشتریان بنا کرده است.
بی تردید تعاریفی که این شرکت ها برگزیده اند بر انتخاب استراتژی های کسب و کار آن ها تاثیر گذاشته است.
به علاوه، در طی زمان، استراتژی های گوناگونی که شرکت ها تعقیب می کنند روند فعالیت کسب و کارها آن ها را بیشتر تسهیل یا تقویت می کند.
مقدمه ای بر تعریف استراتژی های عمومی کسب و کار
پورتر در سال 1980 نوشت که استراتژی یا رهبری هزینه، تمایز یا تمرکز را هدف قرار می دهد.
اینها به عنوان سه استراتژی عمومی پورتر شناخته می شوند و می توانند برای هر اندازه یا شکلی از کسب و کار اعمال شوند.
پورتر ادعا کرد که یک شرکت فقط باید یکی از این سه مورد را انتخاب کند در غیر این صورت خطر هدر دادن منابع گرانبها را در پیش رو دارد.
استراتژی های رقابتی عمومی پورتر (روش های رقابت)
موقعیت نسبی یک شرکت در صنعت خود تعیین می کند که آیا سودآوری یک شرکت بالاتر است یا کمتر از میانگین صنعت.
مبنای اساسی سودآوری بالاتر از حد متوسط در بلندمدت مزیت رقابتی پایدار است.
دو نوع اساسی مزیت رقابتی وجود دارد که یک شرکت می تواند داشته باشد: هزینه کم یا تمایز.
دو نوع اساسی مزیت رقابتی همراه با دامنه فعالیت هایی که یک شرکت به دنبال دستیابی به آنها است، منجر به سه استراتژی کلی برای دستیابی به عملکرد بالاتر از متوسط در یک صنعت می شود: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز.
استراتژی تمرکز دو نوع دارد، تمرکز بر هزینه و تمرکز تمایز.
1. رهبری هزینه
در رهبری هزینه، یک شرکت قصد دارد به تولیدکننده کم هزینه در صنعت خود تبدیل شود. منابع مزیت هزینه متفاوت است و به ساختار صنعت بستگی دارد.
آنها ممکن است شامل دنبال کردن صرفه جویی در مقیاس، فناوری اختصاصی، دسترسی ترجیحی به مواد خام و عوامل دیگر باشند. یک تولیدکننده کم هزینه باید همه منابع مزیت هزینه را پیدا کند و از آن بهره برداری کند.
اگر یک شرکت بتواند رهبری هزینه کلی را به دست آورد و حفظ کند، در صنعت خود عملکردی بالاتر از حد متوسط خواهد داشت، مشروط بر اینکه بتواند قیمت ها را در حد متوسط یا نزدیک به میانگین صنعت کنترل کند.
2. تمایز
در یک استراتژی تمایز، یک شرکت به دنبال منحصر به فرد بودن در صنعت خود در برخی از ابعاد است که به طور گسترده توسط خریداران ارزش دارد.
یک یا چند ویژگی را انتخاب می کند که بسیاری از خریداران در یک صنعت آن را مهم می دانند و به طور منحصر به فرد خود را برای برآوردن آن نیازها قرار می دهد.
برای منحصر به فرد بودنش با قیمتی عالی پاداش داده می شود.
3. تمرکز
استراتژی کلی تمرکز بر انتخاب یک حوزه رقابتی محدود در یک صنعت است. تمرکزگر بخش یا گروهی از بخش ها را در صنعت انتخاب می کند و استراتژی خود را برای خدمت به آنها به استثنای دیگران تنظیم می کند.
استراتژی تمرکز دو نوع دارد.
(الف) در تمرکز بر هزینه، یک شرکت به دنبال مزیت هزینه در بخش هدف خود است، در حالی که در
(ب) تمرکز بر تمایز، یک شرکت به دنبال تمایز در بخش هدف خود است.
هر دو نوع استراتژی تمرکز بر تفاوت های بین بخش هدف متمرکز کننده و سایر بخش های صنعت استوار است.
بخش های هدف یا باید خریدارانی با نیازهای غیرعادی داشته باشند یا اینکه سیستم تولید و تحویل که به بهترین وجه به بخش هدف خدمت می کند باید با سایر بخش های صنعت متفاوت باشد.
تمرکز هزینه از تفاوت ها در رفتار هزینه در برخی بخش ها استفاده می کند، در حالی که تمرکز تمایز از نیازهای ویژه خریداران در بخش های خاص بهره برداری می کند.
استراتژی های عمومی پورتر
ماتریس عمومی پورتر طیفی از استراتژی ها را شناسایی می کند که یک کسب وکار می تواند از آن برای افزایش موفقیت خود استفاده کند.
ماتریس دو عامل را در نظر می گیرد
منبع مزیت رقابتی آن (هزینه یا تمایز)
محدوده بازاری که در آن فعالیت می کند (انبوه یا طاقچه)
استراتژی های عمومی پورتر چارچوبی روشن برای کسب وکارها فراهم می کند تا مناسب ترین استراتژی را برای موفقیت در بازار انبوه یا در بازار کوچک تر تعیین کنند.
این بر اهمیت توسعه قابلیت های متمایز و اجتناب از «گیر کردن در وسط» تاکید می کند.
نموداری برای نشان دادن ماتریس عمومی پورتر
ماتریس عمومی پورتر استراتژی های مناسب را برای بازارهای انبوه و خاص شناسایی می کند
این مدل، کسب وکارها را تشویق می کند تا انتخاب های استراتژیکی انجام دهند که کپی کردن آن برای رقبا دشوار است
دنبال کردن یک استراتژی، کسب وکار را مجبور می کند تا انتخاب های صریحی در مورد مسیر خود داشته باشد و روی آن تمرکز کند
این مدل به کسب وکارها در مورد تاکتیک ها یا پیاده سازی خاص راهنمایی نمی کند
این مدل اغلب عوامل خارجی مانند تغییرات تکنولوژیکی، شرایط اقتصادی و تغییرات در قوانین را نادیده می گیرد که می تواند بر موقعیت رقابتی تاثیر بگذارد.
گیر افتادن در میان
پورتر استدلال کرد که عدم اتخاذ یکی از استراتژی ها خطر گیر کردن یک کسب و کار در وسط را دارد.
این بدان معنی است که نمی تواند با رقبای خود در بازار رقابت کند زیرا هر استراتژی متفاوت است
یک کسب و کار باید استراتژی خود را انتخاب کند و منابع خود را بر پیگیری آن متمرکز کند نه اینکه صرفاً به اقدامات رقبای خود پاسخ دهد.
دنبال کردن ترکیبی از استراتژی ها نیز در دراز مدت امکان پذیر نیست
برای مثال، رهبری هزینه و تمایز بعید است که از نظر مالی سازگار باشد
قیمت های پایین همراه با کیفیت بالا می تواند بر درک مصرف کنندگان از محصول تاثیر منفی بگذارد
استراتژی های بازار انبوه
رهبری هزینه
مناسب ترین برای مشاغلی که مزیت هزینه قابل توجهی نسبت به رقبا دارند
رهبری هزینه با برابری جایی است که یک کسب و کار هزینه های کمتری نسبت به رقبا دارد اما قیمت یکسانی دارد
به عنوان مثال می توان به هتل های زنجیره ای مانند Premier Inn و Ibis Styles اشاره کرد
رهبری هزینه با نزدیکی جایی است که یک کسب و کار هزینه های کمتری دارد و قیمت کمتری نسبت به رقبا دارد
به عنوان مثال می توان به خطوط هوایی ارزان قیمت مانند Southwestern و Ryanair اشاره کرد
ارزیابی استراتژی رهبری هزینه
تفکیک(تمایز)-مطالعه موردی شرکت های کوکا کولا-سامسونگ-ولوو
کسب و کارهایی که نمی توانند از نظر هزینه رقابتی ترین باشند، باید محصولات خود را از محصولات رقبا متمایز کنند
تمایز موفقیت آمیز به یک کسب وکار اجازه می دهد تا قیمت بالاتری را دریافت کند و به حاشیه سود بالایی دست یابد
نمونه هایی از کسب وکارهایی که استراتژی تمایز بازار انبوه را اتخاذ می کنند عبارتند از کوکا کولا، سامسونگ و ولوو
نام تجاری مورد اعتماد و شناخته شده کوکا کولا شامل لوگو، رنگ های برند و شخصیت هایی مانند کامیون کوکا کولا است.
تلفن های همراه پیشرفته سامسونگ دارای پیشرفته ترین بسته ویژگی های فنی در بازار انبوه هستند
تمرکز ولوو بر ایمنی و کیفیت ساخت به آن اجازه می دهد تا قیمت های عالی را در بازار انبوه دریافت کند
نموداری برای نشان دادن راه هایی برای دستیابی به تمایز
کسب و کارها می توانند از طریق برندسازی، خدمات مشتری، ویژگی های طراحی و کیفیت به تمایز دست یابند
ارزیابی استراتژی تمایز
استراتژی های بازار طاقچه(تمرکزبرهزینه)
کسب وکاری که در بازارهای خاص فعالیت می کند باید یکی از دو استراتژی متمرکز را اتخاذ کند که نیازهای گروه خاصی از مشتریان خود را از نزدیک برآورده کند.
استراتژی تمرکز بر هزینه
تمرکز بر هزینه شامل کم هزینه ترین رقیب در بازار است
نمونه هایی از کسب وکارهایی که استراتژی تمرکز هزینه را اتخاذ می کنند عبارتند از Carnival Cruise Line و Glasses Direct
Carnival Cruises سفرهای دریایی را به مکان هایی از جمله کارائیب و اروپا می فروشد و به دلیل کرایه های چشم نواز پایینی که می تواند ارائه دهد به دلیل ناوگان کشتی های کوچک ترش که با ظرفیت کامل کار می کنند معروف است.
عینک دایرکت یک خرده فروش آنلاین عینک است که به دلیل هزینه های سربار پایین، سبک های محبوب برندهای کمتر شناخته شده را با قیمت های بسیار پایین به فروش می رساند.
استراتژی تمرکز تمایز
تمرکز تمایز شامل ارائه محصولات تخصصی در بازار است
نمونه هایی از کسب وکارهایی که استراتژی تمرکز بر تمایز را اتخاذ می کنند عبارتند از Hotel Chocolat و Brompton Bicycle Retail Ltd.
هتل شکلات طیف وسیعی از شیرینی های جشن تجارت منصفانه را در زنجیره خرده فروشی های خود با طراحی زیبا به فروش می رساند.
خرده فروشی دوچرخه برومپتون محصولات نوآورانه ای مانند دوچرخه تاشو را به فروش می رساند که از نزدیک نیازهای بازار هدف ثروتمند مسافران را برآورده می کند.
ارزیابی استراتژی های بازار طاقچه
تاریخچه پیدایش استراتژی های کسب و کار
پژوهشگران، با این فرض که الگوها یا نظم های قابل مشاهده ای در شیوه رقابت شرکت ها وجود دارند، در پی بسط گونه شناسی هایی از استراتژی های عمومی کسب و کار بوده اند.
هیچ شیوه صحیح واحدی برای تفکر درباره انواع استراتژی های عمومی کسب و کار وجود ندارد.
یک گونه شناسی اولیه مبین آن بود که شرکت ها گرایش به پی گیری یکی از چهار گونه مختلف استراتژی های کسب و کار دارند.
بر اساس این گونه شناسی، شرکت ها، در پی اکتشافات کارآفرینانه در محیط های رقابتی و با هدف توسعه فرصت های جدید محصول و بازار، می توانند کاوش گر (prospector) باشند. شرکت ها می توانند همچنین مدافع (defender)باشند، در پی ثبات از طریق حفظ جایگاه کنونی بازار و دفاع در مقابل تعدی یا تجاوز دیگر شرکت ها، ویژگی های گروه سوم از شرکت ها، تحلیل گران (analyzers)، آنها را جایی بین کاوش گران و مدافعان قرار می دهد، که در پی ایجاد توازن بین ماهیت فرصت طلبی کاوش گران در مقابل پرهیز از مخاطره مدافعان هستند.
تاریخچه پیدایش استراتژی های کسب و کار
از این رو، همانند کاوشگران، تحلیل گران نیز به دنبال بهره برداری از فرصت های جدید بازارند، ولی همچنین گرایش به جذب بیشتر در آمد خود از پورتفولیوی ثابتی از محصولات هستند.
سرانجام، این گونه شناسی گروه چهارم شرکت ها را به عنوان واکنش گر (reactor-انفعالی) تعریف کرده است.
در حالی که استراتژی های کاوش گران، مدافعان، و تحلیل گران همه به نوعی کنشی هستند، استراتژی های تعقیب شده توسط این گروه چهارم با ویژگی های عدم ثبات و واکنش انفعالی به تغییر محیط شناخته می شوند.
بنابراین، استراتژی واکنشی پایدار تلقی نمی شود، و شرکت هایی که از چنین استراتژی هایی تبعیت می کنند یا ناگزیر به انتخاب یکی از سه نوع دیگر استراتژی خواهند بود یا با افول احتمالی مواجه خواهند شد.
رهبری هزینه، تمایز،
استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر لزوما برتر از گونه شناسی استراتژی های کسب و کار پیش گفته یا هر گونه شناسی دیگری از استراتژی های کسب و کار نیستند، ولی در اینجا، استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر شامل رهبری هزینه، تمایز، و تمرکز را بررسی خواهیم کرد، زیرا نوشته پورتر تاثیری ژرف بر دنیای کسب و کار داشته است، همچون چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل صنعت، تقریبا همه مدیران با استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر آشنا هستند.
علاوه بر تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار برخی از چالش های مشخص مرتبط با پیاده سازی استراتژی های رهبری هزینه در بازارها یا صنایع نامتمایز (نفت، مس، طلا، گندم، و مانند آن) ارائه خواهند شد.
این مبحث بر منافع فراوانی تاکید خواهد کرد که شرکت ها می توانند در صورت متمایز ساختن موفقیت آمیز محصولات یا خدمات خود از آنها بهره مند شوند. در همان حال، از دشواری ها و چالش های پیاده سازی اثربخش استراتژی های متمایز سازی اشاره خواهد کرد.
رهبری هزینه، تمایز-مطالعه موردی شرکت بیک
مثال استراتژی رهبری هزینه
BiC نمونه کاملی از استراتژی رهبری هزینه است.
آنها فقط خودکار ارزان (و بسیار خوب) نمی سازند.
تمام محصولات آنها (ریش تراش، فندک، خودکار و غیره) از یک فلسفه پیروی می کنند:محصولات مقرون به صرفه، قوی و با کیفیت بالا.
استراتژی رهبری هزینه آنها کل بازارها را هدف قرار می دهد.به طور عمده:خودکار.تیغ.فندک.
استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟
برای شروع، لازم به تاکید است که هدف اساسی و زیربنایی هر استراتژی کسب و کاری ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضا برای محصولات یا خدمات یک شرکت است.
همان گونه که در نمایه زیر به تصویر در آمده است، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید بخش بالایی منحنی تقاضای یک محصول یا خدمت را بی کشش تر سازند؛ به عبارت دیگر، محصولات و خدمات شرکت باید آن چنان متمایز، جذاب و غیرقابل مقاومت برای خریداران باشند که قیمت های بالاتر منجر به کاهش نسبتا کوچکی در مقدار تقاضا شوند.
همچنین، استراتژی های اثربخش کسب و کار باید قسمت پایین منحنی تقاضا را پرکشش تر سازند، یا به عبارت دیگر، ارزشی که مصرف کنندگان برای قیمت های پایین درک می کنند باید به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا ترجمه شود.
از این رو، یکی از شیوه های ارزیابی اثربخشی استراتژی های کسب و کار یک شرکت، ارزیابی اثربخشی شرکت در موفقیت در اصلاح یا ایجاد تغییر در شکل منحنی تقاضای آن است. این موضوع در واقع، یک شیوه کلیدی برای ارزیابی است که آیا استراتژی های کسب و کار یک شرکت برای آن مزیت رقابتی در پی داشته است یا خیر.
تشریح استراتژی های عمومی کسب و کار
سه استراتژی های عمومی کسب و کار پورتر از دل یک ماتریس دو در دو بیرون آمده اند که در طول یک محور از عرض بازار و محور دیگری از منشا مزیت استراتژیک تعریف می شود.
پورتر استدلال می کرد که عرض بازار هر شرکت معینی می تواند گسترده باشد، با هدف گذاری ارائه خدمت به کل صنعت یا بخش گسترده ای از یک صنعت، در محدوده ای باریک باشد و با تمرکز بر یک گوشه دنج از صنعت، کسب و کار خود را قدرتمند کند.
همچنین، پورتر پیشنهاد کرد که شرکت ها می توانند در پی کسب مزیت استراتژیک به یکی از دو شیوه باشند یا از طریق تحقق هزینه ها و بنابراین قیمت های کمتر نسبت به رقبای خود، یا از طریق عرضه محصولات و خدماتی که مشتریان آن ها را به نوعی منحصر به فرد تصور می کنند.
ماتریس پورتر و استراتژی های عمومی کسب و کار نتیجه گیری شده در نمایه بالا به تصویر درآمده اند. این ماتریس شیوه ای بسیار سودمند برای تفکر (یا همان مدل ذهنی) درباره استراتژی های عمومی کسب و کار ارائه می کند.
نقش رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار چیست؟
همان گونه که در ماتریس نمایه بالا دیده می شود، استراتژی عمومی رهبری هزینه به سمت یک بخش وسیع از بازار هدف گیری شده و مبتنی بر مزیت استراتژیک ناشی از هزینه پایین است.
ایده پس زمینه استراتژی عام هزینه پایین ساده و سرراست است: شرکت هایی با هزینه های پایین تر از رقبای خود احتمالا از یک مزیت رقابتی در بازار برخوردارند، زیرا می توانند به مشتریان خود قیمت های پایین تری را ارائه کنند و بنابراین به افزایش در فروش و سهم بازار دست یابند.
آن ها می توانند از مزیت رقابتی بهره مند شوند، مشروط بر آنکه بتوانند این مزیت هزینه نسبت به رقبای خود را در طی دوره های طولانی حفظ کنند.
علاوه بر آن، از طریق ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار، شرکت های تعقیب کننده استراتژی عمومی رهبری هزینه قادر خواهند بود تا با حداکثر ساختن حجم فروش از صرفه های مقیاس و تاثیرات تجربه یا یادگیری برخوردار شوند.
دستیابی به مزیت رقابتی
دستیابی به مزیت رقابتی و دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین برای یک شرکت موجب انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری نسبت به رقبای آن می شود، و این انعطاف پذیری در تعیین قیمت می تواند ابزاری با ارزش برای پایدار ساختن مزیت رقابتی باشد.
گفتنی است که اصطلاحات هزینه و قیمت در اینجا قابل جایگزینی با یکدیگر نیستند – استراتژی مورد تعقیب یک شرکت رهبری هزینه است و در صورت دستیابی به یک جایگاه هزینه پایین، قیمتی که یک شرکت در قبال مشتریان خود اعمال می کند، یک گزینه است.
در بستری از یک صنعت با رقابت شدید، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری کمتر از رقبا را برگزیند تا بتواند سهم بازار را حفظ کند، یا سهم دیگر رقبا را به دست آورد، ولی در بستر صنعت کمتر رقابتی، شرکتی با جایگاه هزینه پایین ممکن است قیمت گذاری در سطوح رقبا را برگزیند و از سطح بالاتری از سودآوری ناشی از جایگاه هزینه پایین خود برخوردار شود.
نکات مهم در خصوص استراتژی هزینه پایین
چند نکته در مورد استراتژی هزینه پایین ارزش تاکید دارند.
نخست، یک استراتژی رهبری هزینه به احتمال فراوان در صنایع یا بازارهایی اثربخش تر خواهد بود که در آن ها مواد به کار رفته با ویژگی های فیزیکی یا شهرت یک محصول یا خدمت معین اهمیت کمتری از قیمت آن دارند.
برای مثال، استراتژی کسب و کار رهبری هزینه به ویژه برای شرکت هایی مناسب است که در بازارهای نامتمایز یا بازارهای کالاهای بی تمایز (اقلام پایه) رقابت می کنند که در آن ها محصولات یک شرکت کمابیش غیر قابل تمیز از محصولات شرکت های دیگرند. (ولی، همان گونه که نشان خواهیم داد، با خلاقیت، قوه تخیل، و کار کافی، حتی پایه ای ترین اقلام نیز می توانند با موفقیت متمایز سازی شوند.)
از سوی دیگر، یک استراتژی رهبری هزینه احتمالا برای شرکت هایی اثربخشی کمتری خواهد داشت که در بازارهایی رقابت می کنند که در آن ها محصولات یا خدمات بنا به ویژگی های مشهود یا نامشهود به سرعت قابل تمایزند.
برای مثال، امکان دارد که یک استراتژی رهبری هزینه در بازار خدمات حقوقی اثربخشی کمتری داشته باشد، چون بیشتر افرادی که به دنبال معاضدت حقوقی هستند توجه بیشتری به شهرت و موفقیت پیشین یک شرکت حقوقی معین و تا حدودی دغدغه کمتری نسبت به دستمزد آن خواهند داشت. یا حتی ممکن است نسبت به کیفیت خدمات ارائه شده توسط شرکت هایی که بر دستمزدهای پایین تاکید می کنند، بدبین باشند.
نکات مهم در خصوص استراتژی هزینه پایین-مطالعه موردی بلو جت آلاسکا و ساوت وست
دوم، یک «رهبری هزینه» موفق، مزیت رقابتی را نه از طریق فروش محصولات یا خدماتی که «پست» یا نامرغوب یا بی کیفیت به نظر می رسند، بلکه از طریق ارائه محصولات و خدماتی با کیفیت مناسب با سطوحی از کیفیت که قابل مقایسه با استانداردهای صنعت باشند و با قیمت هایی پایین تر از بیشتر رقبای خود، ایجاد می کند.
به ویژه در دهه گذشته، کیفیت تبدیل به شرط لازم برای شرکت ها در همه صنایع شده است، بنابراین غیر ممکن است که هیچ شرکتی بتواند از طریق عرضه محصولات یا خدمات بی کیفیت برای مدتی طولانی دوام بیاورد.
بدون توجه به اینکه کرایه های خطوط ارزان قیمتی مانند جت بلو، آلاسکا، و ساوت وست چقدر پایین باشد، این گونه شرکت ها در صورتی که مستمرا به مشتریان خود سطوح پایینی از خدمت را ارائه می کردند یا به عنوان ناامن تلقی می شدند، نمی توانستند به بقای خود ادامه دهند.
مشتریان محصول نامرغوب نمی خرند !!حتی باقیمت بسیارپایین!!
تحقیقی پیمایشی درباره کیفیت خطوط هوایی بالاترین رتبه کیفیت خدمات را در میان همه خطوط بزرگ به این شرکت ها داد، ولی در روز ولنتاین ۲۰۰۷، یک توفان هزاران مسافر جت بلو را وادار ساخت برای ساعت ها درون هواپیماهای جت بلو بنشینند.
تبلیغات منفی تاثیری ویرانگر بر کسب و کار جت بلو داشت و حتی منجر به اخراج بنیان گذار شرکت، دیوید نیلمن، از پست مدیریت اجرایی توسط هیئت مدیره شد.
این مثال بر این نکته انگشت می گذارد که، اگر مشتریان تصور کنند که در حال خرید یک محصول یا خدمت نامرغوب هستند، حتی هزینه های بسیار پایین نیز مانع از رها کردن شرکت از سوی مشتریان نمی شوند.
موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه در استراتژی های عمومی کسب و کار-مطالعه موردی شرکت وال مارت تارگت
به علاوه، یک رهبر هزینه موفق نیاز ندارد که همواره پایین ترین قیمت در صنعت را ارائه کند.
همان طور که قسمت متمایزسازی تاکید خواهد کرد، تصورات مشتری نیز به همان اندازه واقعیت، اگر بیشتر نباشد، اهمیت دارند. بنابراین، آنچه برای موفقیت یک استراتژی رهبری هزینه اهمیت دارد آن است که قیمت های محصولات یا خامات یک شرکت توسط مشتریان آن کمتر از قیمت های سایر شرکت ها در صنعت تصور شوند.
برای مثال، والمارت، تارگت، و دیگران رقابت شدیدی با یکدیگر در بخش ارزان فروشی صنعت خرده فروشی دارند. آنچه برای موفقیت استراتژی رهبری هزینه وال مارت اهمیت دارد این نیست که قیمت های آن کمتر از قیمت های تارگت یا دیگران برای تک تک اقلام درون فروشگاه هایش باشد، بلکه مهم آن است که مشتریان تصور کنند فروشگاه های وال مارت قیمت های پایین تری نسبت به دیگران ارائه می کنند.
با این همه، با توجه به سهولت دسترسی به داده های قیمت در اقتصاد ما، در صورتی که قیمت های شرکت ها به طور مستمر فراتر از قیمت های رقبای آن ها باشند، غیر ممکن است که این شرکت ها بتوانند جایگاه رهبری هزینه را برای مدتی طولانی حفظ کنند.
در نتیجه، قیمت های رهبران هزینه موفق باید به طور مرتب منطبق با قیمت های دیگر رقبای صنعت یا کمتر از آن ها باشند .
هدف رهبری هزینه
به منظور دستیابی به یک جایگاه کلی هزینه کم در صنعت، شرکت ها اغلب باید در پی داشتن سهم بزرگی از بازار باشند.
یک بار دیگر به یاد بیاورید که هدف رهبری هزینه آن است که قسمت پایین منحنی تقاضا را با کشش تر سازد، تا کاهش های نسبتا کوچکی در قیمت منجر به افزایش نسبتا زیادی در مقدار تقاضا شوند.
بنابراین، استراتژی های رهبری هزینه اغلب ارتباط تنگاتنگی با تلاش برای افزایش سهم بازار دارند.
حجم فروش بیشتر مرتبط با سهم بزرگ تر از بازار به این شرکت ها اجازه می دهد تا از صرفه های مقیاس و نیز تاثیرات تجربه یا یادگیری بهره مند شوند، و به این شرکت ها کمک می کند تا هزینه های تولید یا ساخت در هر واحد را کاهش دهند.
ویژگی های استراتژی های موفق رهبری هزینه
فرایندهای تولید یا ساخت به شدت سرمایه بر که هزینه های نیروی کار را کاهش می دهند.
مهارت های مهندسی فرایند (به جای مهندسی محصول که برای کاهش هزینه های تولید و ساخت هدف گذاری شده اند.
محصولاتی که برای تولید آسان طراحی شده اند، و محصولاتی که برای استفاده از اجزای مشترک فراوان طراحی شده اند.
این ویژگی ها به شرکت ها کمک می کنند تا هزینه های تولید را به حداقل برسانند و از صرفه های مقیاس بهره ببرند. به علاوه، بسیاری از رهبران هزینه موفق:
سیستم های به دقت طراحی شده و پیچیده تدارکات و انبارداری مواد،
سیستم های توزیع کم هزینه، را توسعه داده اند که می توانند صرفه جویی های قابل ملاحظه ای در هزینه ایجاد کنند. برای مثال، سیستم های پیشرفته مدیریت موجودی و توزیع وال مارت یقینا عوامل مهمی هستند که در مزیت هزینه قابل توجه شرکت در صنعت خرده فروشی نقش دارنا۔ سرانجام، یک فرهنگ مدیریت یا شرکت که بر:
سرپرستی دقیق نیروی کار،
کنترل هزینه سخت گیرانه
و مشوق های مبتنی بر اهداف کمی و هزینه
تاکید دارد، می تواند به ویژه برای شرکت های تعقیب کننده استراتژی های رهبری هزینه مفید باشد.
ویژگی های استراتژی های موفق رهبری هزینه
مثال:
والمارت نمونه ای از استراتژی رهبری هزینه است. تمرکز این شرکت بر کاهش هزینه های عملیاتی، ارائه محصولات برند با قیمت های پایین است.
نمونه دیگری از استراتژی رهبری هزینه که مشابه والمارت اجرا می شود، فروشگاه های زنجیره ای Costco است. قیمت خرید محصولات به خصوص در آنجا پایین است و خریداران در این فروشگاه به دنبال بهترین قیمت هستند.
نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟
نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟
مفهوم زنجیره ارزش می تواند ابزاری بسیار سودمند برای مدیرانی باشد که در تعقیب یک استراتژی رهبری هزینه هستند.
شکل بالا زنجیره ارزش یک شرکت فرضی را نشان می دهد. به یاد بیاورید که زنجیره ارزش ترسیم گر فرایندهای ارزش آفرین متعددی در درون یک سازمان کسب و کار است. تحلیل پیوندها در زنجیره ارزش یک شرکت می تواند به ویژه در ارزیابی توانایی سازمان برای پیگیری یک استراتژی رهبری هزینه موفق سودمند باشد.
نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار چیست؟
نقش زنجیره ارزش در تدوین استراتژی های کسب و کار –مطالعه موردی شرکت اینتل
برای مثال، تحلیل زنجیره ارزش ترسیم شده در نمایه بالا مدیران را به طرح چند پرسش هدایت می کند:
آیا محصولات شرکت به منظور سهولت تولید مهندسی و طراحی می شوند؟
آیا شیوه های خرید شرکت برای آن کمترین هزینه ممکن مواد خام را در بر دارند؟
آیا شرکت می تواند با خرید مواد از تعداد کمتری از اینتل مثال ممتاز دیگری است از شرکتی که توانسته محصول خود را که کالایی بدون وجوه ممیزه (بی تمایز) محسوب می شود، متمایز سازد.
کمپین تبلیغاتی مشهور «اینتل در درون» اینتل، که بیش از ۱ میلیارد دلار برای آن خرج کرده است، موفقیت بزرگی بوده است. کارزار تبلیغاتی اینتل در درون، که در ۱۹۹۱ به عنوان شیوه ای برای متمایز کردن ریزپردازنده های اینتل از محصولات Advanced Micro Devices – AMD و دیگر تولید کنندگان نیمه رساناها توسعه یافت، نه تنها شناخت از برند اینتل را بهبود بخشید، بلکه همچنین به ایجاد تصویری ممتاز و با کیفیت بالا از ریزپردازنده های اینتل در اذهان خریداران رایانه های شخصی کمک کرد. بسیاری از مشتریان PC نظر چندانی در مورد ویژگی ها و کارکردهای مورد نیاز خود ندارند، ولی مطمئن اند که دستگاهی می خواهند که «اینتل» در درون آن باشد. این مثال ها یک نکته کلیدی را به تصویر می کشند: با خلاقیت، قوه تخیل، و سرمایه گذاری کافی، تقریبا هر محصول یا خدمتی می تواند با موفقیت متمایز شود.
تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار-مطالعه موردی کوکاکولا
به مانند استراتژی رهبری هزینه، چند نکته نیز باید درباره تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار مورد تاکید قرار گیرد.
نخست، این تصور یا ادراک تمایز است و نه مواد واقعی یا ویژگی های فیزیکی محصولات یا خدمات رقابت کننده که برای موفقیت استراتژی تمایز حیاتی است.
حقیقت آن است که، یک استراتژی تمایز می تواند بر تفاوت بسیار واقعی در کیفیت محصول یا خدمت بنا شده باشد، که اغلب نیز این گونه است. برای مثال، تجربه خرید در نوردسترام حقیقتا حس و حال کاملا متفاوتی نسبت به خرید در بیشتر فروشگاه های خرده فروشی دارد ولی باید تاکید کرد که این تصور مشتری است که برای متمایزسازی موفق حیاتی است. همان گونه که استاد مدیریت، سی. کی پراهالاد، نوشته است، «تجربه برند است»، به نحوی که تعاملات بین مشتری و محصولات یا خدمات یک شرکت و پیوندهای عاطفی که میان مشتریان و محصولات و خدمات یک شرکت شکل می گیرند باید توسط شرکت هایی که می خواهند متمایز گران موفقی باشند به دقت مدیریت شوند.
کولا اساسا یک محصول بی تمایز است، با این همه میلیاردها دلار که هر سال کوکاکولا، پپسی، و دیگر تولید کنندگان نوشابه های کولادار صرف تبلیغات می کنند، برای متقاعد ساختن مشتریان به این است که تفاوت های معنی داری در میان برندهای گوناگون کولا وجود دارند.
نقش تمایز در استراتژی های عمومی کسب و کار –مطالعه موردی شرکت مورتن(Morton)
هنگامی که هدف شرکت ها ارائه خدمت به بخش وسیعی از بازار خود باشد، با عرضه محصولات یا خدماتی که منحصر به فرد تصور می شوند، از استراتژی های تمایز تبعیت می کنند. این بدان معناست که استراتژی تمایز احتمالا در بازارهایی که محصولات و خدمات قابلیت متمایز شدن دارند، به خوبی کار می کند. بسیاری از شرکت های شناخته شده در مد، خودروسازی، و طیف گسترده ای از صنایع کالاهای مصرفی و خدمات شخصی به دنبال بهره برداری از مزیت های تمایز هستند. تجربه شرکت هایی از صنایع مختلف نشان می دهد، که تقریبا همه محصولات و خدمات حتی بسیاری از محصولات بی تمایز و خدماتی مانند کولاها، مراقبت از مو و ریز پردازنده ها را می توان با اثربخشی متمایز ساخت.
شاید هیچ شرکتی به اثربخشی مورتن Morton یک شرکت تابعه از روم و هاس Rohm & Haas که خود شرکت تابعه با مالکیت کامل شرکت داو کمیکال است) در متمایز ساختن یک محصول نباشد؛ نمک، که بی تمایز ترین (در ادبیات اقتصاد، بی کشش ترین) کالا در میان کالاهای پایه است. برچسب آبی مشخص شرکت با شعار «وقتی می آید، پشت سر هم می آید -When it rains it pours» و عکسی از یک دختر بچه با چتر که در حال پاشیدن نمک است، یکی از شناخته شده ترین نشان های برند در دنیای کسب و کار است. استراتژی تمایز مورتن به شرکت کمک کرده تا با محصولات نمک خود بر بازارهای متعددی تسلط یابد، و در مورد محصولات بی تمایزی که تقریبا غیرقابل تمیز از محصولات عرضه شده توسط رقبای آن می باشند، از قیمت های بالاتری بهره مند شود. مراجعه ای به خواربار فروشی نشان خواهد داد که محصولات نمک مورتن معمولا از ۳۳ درصد صرف (مازاد) قیمت نسبت به محصولات فروشگاهی مشابه برخوردارند.
اهمیت تمایز از منظر روبرتو گویز (Roberto Goizueta) مدیر پیشین کوکاکولا
روبرتو گویز تا (Roberto Goizueta) ، مدیر اجرایی اسطوره ای پیشین کوکاکولا، این نقل قول را از وی درباره اهمیت تمایز محصول آورده بود: اگر سه کلید فروش املاک موقعیت مکانی، موقعیت مکانی، موقعیت مکانی باشند، در آن صورت سه کلید فروش محصولات به مصرف کننده، تمایز، تمایز، تمایز خواهند بود.
می توانیم با صداقت بگوییم که هر پیروزی که در سالیان اخیر در بازار به دست آورده ایم نتیجه تعهد کامل ما به متمایز ساختن برندهایمان از هر یک از اقلام موجود در قفسه خواربارفروشی ها بوده است.
برجسته ترین اقدام ما گسترش مستمر بطری قوس دار به ثبت رسیده، در کلیه خطوط بسته بندی کوکاکولا در سراسر جهان بوده است، اثربخش ترین تلاش برای متمایزسازی که صنعت نوشابه سازی تاکنون به خود دیده است.
رابطه بین تمایز و تصور مشتریان –مطالعه موردی شرکت تویوتا
صنعت خودروسازی نیز اهمیت رابطه بین تمایز و تصور مشتری را به تصویر می کشد.
چندین سال است که خودروسازان ایالات متحده به سختی کار کرده اند تا کیفیت خودروهای خود را بهبود ببخشند و داده ها اکنون نشان می دهند که رتبه بندی کیفی خودروهای فروخته شده توسط شرکت های آمریکایی به سختی قابل مقایسه با خودروهای تولید شده توسط شرکت های ژاپنی و دیگر کشورهاست.
هنوز، مشتریان فراوانی باور دارند که کیفیت خودروهای ساخت ایالات متحده عقب تر از خودروهای ژاپنی است و این همین تصور است که در بازار به حساب می آید.
احتمالا چندین سال نیاز خواهد بود تا تصورات مشتریان از کیفیت به واقعیت موجود در صنعت خودروسازی ایالات متحده برسد یا با آن منطبق شود، گرچه مسائل پیش روی تویوتا و فراخوان گسترده ای که داشته است ممکن است همزمان تصویر کیفی خودروهای رقبا را تقویت کند، و در عین حال آسیب دراز مدتی به برند تویوتا برساند.
رابطه بین تمایز و تصور مشتریان –مطالعه موردی لوازم خانگی می تگ(May tag)
در حقیقت تصورات مشتری می تواند بیشتر از واقعیت شرکت یا سازمان عمر کند. برای سالیان طولانی، می تگ (May tag)، که اکنون یکی از واحدهای شرکت ویرل پول است، محصولات خود را بر اساس قابلیت اطمینان و کیفیت، متمایز کرده بود.
برای مثال، کارزار تبلیغاتی طولانی مدتی را ارائه می کرد که یک تعمیر کار «تنها»ی می تگ را نشان می دهد، که هیچ کاری برای انجام دادن نداشت چون لوازم خانگی می تگ خیلی قابل اعتماد بودند.
در یک زمان، لوازم خانگی می تگ واقعا از رتبه کیفی و قابلیت اعتماد بالاتری نسبت به رقبای آن برخوردار بودند.
هنوز، حتی با اینکه رقبای می تگ توانسته اند با رتبه قابلیت اطمینان لوازم خانگی می تگ برابری کنند مشتریان کماکان تصور می کنند که میتگ کیفیت بالاتری را عرضه می کند. در نتیجه، می تگ هنوز از امتیاز قابل ملاحظه ای در قیمت گذاری برای بیشتر لوازم خانگی خود نسبت به محصولات عرضه شده توسط رقبا برخوردار است.
استراتژی های موفق متمایزسازی، بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند
به علاوه، استراتژی های موفق متمایزسازی، از آنجا که بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند تا تفاوت های واقعی و مشهود در مواد یا ویژگی های فیزیکی محصولات و خدمات، ممکن است «شکننده» یا کوتاه مدت باشند، به ویژه در صنایع یا بازارهایی که علائق یا مدهای زودگذر مرتبا به وجود می آیند.
در بسیاری از بازارها، معرفی محصولات یا خدمات جدید نیز می توانند لطمات فراوانی به استراتژی های تمایز شرکت ها وارد کنند، به ویژه اگر آن محصولات یا خدمات دارای ویژگی های واقعی یا تصور شده ای باشند که به سرعت مورد پذیرش قرار گیرند یا تقاضای مصرف کنندگان را به خود جلب نمایند.
استراتژی های موفق متمایزسازی، بیشتر بر اساس تصورات مشتری بنا می شوند-مطالعه موردی تسلا موتورز
شرکت هایی که می خواهند با داشتن هویت منحصر به فرد در بازار به مزیت رقابتی دست یابند از این استراتژی پیروی می کنند. این به شما امکان می دهد از رقبای خود متمایز شوید. شما یک نقطه فروش منحصر به فرد (USP) می خواهید که کسب و کار شما بتواند از آن برای جذب مشتریان بیشتر و کسب قیمت های ممتاز استفاده کند.
مثال:
در صنعت خودرو، تسلا مطمئناً نامی برای خود دست و پا می کند. این شرکت انرژی پایدار، وسایل نقلیه با تکنولوژی بالا و سازگار با محیط زیست را ارائه می دهد.
حضور برتر و رهبری در گروه تسلا به گونه ای است که ارزش سهام شرکت از ارزش واقعی شرکت بیشتر است و مشتریان واقعاً به موفقیت شرکت و رویکرد آینده نگر اعتقاد دارند.
عوامل متمایز کننده در سارمان ها
همه این عوامل متمایز کننده، از اهمیت مضاعفی برخوردارند، چون بسیاری از محصولات متمایز شده، اقلام لوکس هستند تا محصولات مصرفی که واقعا مورد نیاز باشند.
جواهرات؛ دستگاه تلویزیون هوشمند در خانه، محصولات رایحه درمانی؛ گلدان ها، ظرف ها، چینی، کریستال، و نقره آلات تنها شمار اندکی از تجملات فراوانی هستند که به شدت به استراتژی تمایز برای متقاعد ساختن مشتریان برای خرید آنها وابسته اند.
در نتیجه، شرکت هایی که این اقلام غیر ضروری را می فروشند باید تحقیق بازار، تبلیغات، و توانایی های پیشبرد به دقت طراحی شده و پیچیده ای داشته باشند تا بتوانند برای مشتریان توجیه مناسبی برای خرید این تجملات فراهم کنند.
عوامل متمایز کننده در سارمان ها
یک شرکت باید از یک استراتژی تمایز پیروی کند زمانی که:
مزیت رقابتی آن منحصر به فرد بودن آن است.
با توجه به کیفیت محصولات خود و یا شخصیت شرکت.
کل بازار را هدف قرار می دهد.
این منحصر به فرد در تمام محصولات آن وجود دارد.
استراتژی تمایز مثال
چرا مردم محصولات لوکس می خرند؟
بیشتر اوقات، زیرا آنها می خواهند نشان دهند که چقدر خوب کار می کنند.
از این رو، هدف اصلی اکثر شرکت های لوکس چیست؟
شناخته شدن و منحصر به فرد شدن.
لویی ویتون نمونه خوبی از شرکتی است که از استراتژی تمایز پیروی کرده است:
آنها تقریباً تمام محصولات خود را با "مونوگرام LV" معروف خود متمایز کرده اند.
در تمایز کیف لویی ویتون از کیف معمولی هیچ اشتباهی وجود ندارد.
شاید محصولات آنها بدون این طراحی چندان مورد پسند نباشد…
وظایف شرکت هایی که استراتژی تمایزرا پی گیری می کنند
پورتر بر بسیاری از این نکات انگشت می گذارد و پیشنهاد می کند که از آنجا که یک استراتژی موفق متمایزسازی به منحصر به فرد بودن (بی همتایی) واقعی یا تصور شده بستگی دارد، شرکت هایی که استراتژی تمایز را پیگیری می کنند، باید:
قابلیت های بازاریابی قوی
و شهرتی برای کیفیت یا منحصر به فرد بودن را توسعه دهند.
افزون بر آن، نوآوری محصول در مقابل نوآوری فرایند برای شرکت هایی که پیگیر استراتژی تمایز هستند اهمیت دارد، زیرا آن ها باید محصولات کاملا جدید یا ادامه محصولات کنونی را توسعه دهند که منحصر به فرد تلقی خواهند شد از این رو، شرکت های پیگیر استراتژی های تمایز باید. همچنین به دنبال تقویت:
خلاقیت و توانایی های پژوهشی خود
هماهنگی بین R&D ، بازاریابی، و تولید خود،
توانایی جذب نیروی کار بسیار ماهر، محققان، یا افراد خلاق باشند.
مزایای پیگیری استراتژی تمایز
همانند استراتژی رهبری هزینه، تحلیل پیوندهای متعدد در زنجیره ارزش یک شرکت در ارزیابی توانایی سازمان در پیگیری یک استراتژی موفق تمایز می تواند سودمند باشد.
تحلیل پیوندهای زنجیره ارزش شرکت تولیدی فرضی نمایش داده شده در نمایه پایین فرصت های متعددی را برای متمایز ساختن محصولات شرکت پیشنهاد می کند:
آیا محصولات شرکت به نحوی مهندسی و طراحی می شوند که کیفیت برتر یا ویژگی انحصاری دیگری را ارائه کنند تا مشتریان مایل به پرداخت قیمت ممتازی برای آن باشند؟
بسیاری از جنبه های طراحی محصول ممکن است کاملا ظاهری باشند و هیچ ارتباطی با عملکرد محصول نداشته باشند، با این وجود طراحی یکی از قوی ترین و اثربخش ترین شیوه ها برای متمایز ساختن محصولات شرکت هاست.
تفکر جدید درباره اهمیت طراحی از تمرکز صرف جنبه های زیبایی شناختی طراحی به تمرکز گسترده تر بر چگونگی تاثیر طراحی بر شیوه های تعامل مصرف کنندگان با محصولات، خدمات، و شرکت ها متحول شده است.
آیا مدیران خرید شرکت بهترین تامین کنندگان مواد خام را شناسایی کرده اند؟
آیا تامین کنندگان شرکت ایده ها یا پیشنهادهایی برای کمک به متمایز ساختن محصولات شرکت ارائه داده اند؟
آیا فرایند تولید تضمین می کند که فقط محصولاتی با بالاترین کیفیت ساخته شوند؟ آیا فعالیت های فروش و بازاریابی منجر به رضایت بیشتر مشتری می شوند؟
استراتژی های رقابتی برای رهبران بازار
رهبر بازار شرکتی است که بیشترین سهم بازار را دارد. چنین شرکت هایی از نظر توسعه محصول و نوآوری پیشرو هستند. آنها باید هوشیار باشند زیرا رقبای بازار آنها را در هر مرحله سخت تحت فشار قرار می دهند. سه استراتژی رقابتی که رهبران بازار می توانند از آنها استفاده کنند عبارتند از:
گسترش اندازه بازار (تقاضا)
با افزایش اندازه بازار، رهبر بازار بیشترین مزیت را به دست می آورد. شرکت ها اندازه بازار خود را با توسعه کاربران جدید و استفاده های جدید از محصولات خود گسترش می دهند.
برای تولید کاربران جدید، بازاریابان می توانند بر تبلیغات تمرکز کنند تا آگاهی از محصول را در بازارهای خاص افزایش دهند یا برای هدف قرار دادن مشتریان بالقوه وارد بازارهای جدید شوند.
برای ایجاد برنامه های کاربردی جدید، شرکت ها می توانند: برای محصول شما تحقیقات بازار انجام دهید. این به شما امکان می دهد نحوه استفاده مشتریان از محصول شما را درک کنید. شما می توانید از این تحقیق برای ایجاد کاربردهای جدید برای محصولات خود استفاده کنید. به عنوان مثال، یک برند شیر می تواند ترکیب قهوه و محصولات را تبلیغ کند.
برای اینکه افراد بیشتری از محصولات خود استفاده کنند، شرکت ها باید محصولات خود را به طور گسترده تبلیغ کنند.
استراتژی های رقابتی برای رهبران بازار-مطالعه موردی رقابت بین کوکاکولا و پپسی
حفاظت از سهم بازار
افزایش اندازه بازار فرصت های جدیدی را برای رهبر بازار و همچنین سایر رقبا ایجاد می کند.
رهبران بازار به یک رویکرد فعال برای محافظت از سهم بازار خود در برابر رقابت نیاز دارند. رهبران باید روی نقاط ضعف خود کار کنند تا رقبا نتوانند از آنها سوء استفاده کنند. شما همچنین باید ارزشی ارائه دهید که انتظارات مشتری را برآورده کند. رهبران بازار باید دائماً نوآوری کنند تا از رقبای خود جلوتر باشند. آنها همچنین باید عملیات خود را برای تولید کم هزینه ساده کنند. این رویکرد به ما اجازه می دهد تا با ارائه محصولات خود با قیمت های پایین تر، ارزش بیشتری را به مشتریان خود ارائه دهیم.
درگیری بین کوکاکولا و پپسی چیز جدیدی نیست. این دو برند در حال رقابت برای سهم بازار در صنعت نوشابه هستند. طبق آمار Statista، کوکاکولا رهبر بازار ایالات متحده است.
استراتژی های رقابتی برای رهبران بازار
مثال استراتژی رقابتی
بیایید به چند نمونه از استراتژی های رقابتی نگاه کنیم.
مک دونالد
استراتژی رقابتی: مک دونالد
مک دونالد یک غول در صنعت فست فود است که بر استراتژی های رهبری هزینه تمرکز دارد. ما از طریق عملیات بهینه، تحویل فست فود را به مصرف کنندگان ارائه می دهیم. علاوه بر این، تجهیزاتی برای تولید مواد اولیه محصول در داخل و کاهش هزینه های تولید داریم. بنابراین، این شرکت قادر است مواد غذایی را با قیمت کمتری نسبت به رقبای خود به مصرف کنندگان عرضه کند.
استراتژی رقابتی: هارلی دیویدسون
هارلی دیویدسون یکی از قدیمی ترین تولیدکنندگان موتورسیکلت در ایالات متحده است و تمرکز زیادی بر استراتژی تمایز خود دارد. طراحی و صدای منحصر به فرد این دوچرخه آن را از سایر رقبا متمایز می کند. این شرکت دارای تصویر برند قوی و پایگاه مشتریان وفادار است. مردم احساس می کنند بخشی از خانواده هارلی دیویدسون هستند. همچنین رستوران هایی در سرتاسر منطقه وجود دارد که به سبک مشتریان همیشگی پاسخ می دهد.
استراتژی رقابتی: اینتل
پیگیری نوآوری در تولید پردازنده های جدید همیشه به اینتل این امکان را داده است تا علیرغم تفاوت قیمت و گران بودن آنها نسبت به رقیب خود AMD، سهم زیادی از بازار را به خود اختصاص دهد. همچنین ارائه تخفیف به سازندگان لپ تاپ در صورت قرار دادن برچسب اینتل بر روی دستگاه های خود برای تبلیغات و جذب خریداران نمونه دیگری از استراتژی این غول سخت افزاری است.
نکات استراتژی رقابتی
یک شرکت باید استراتژی رقابتی خود را داشته باشد تا رقبای خود را شکست دهد و مزیت رقابتی در بازار به دست آورد.
یک استراتژی رقابتی با ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت شما و شناسایی فرصت ها و تهدیدها در بازار ایجاد می شود.
استراتژی رقابتی پورتر رهبری هزینه، تمایز و تمرکز است.
شرکت ها می توانند با ارائه ارزش برتر به مشتریان خود مزیت رقابتی کسب کنند.
سه استراتژی ارزش عبارتند از رهبری محصول، صمیمیت با مشتری و تعالی عملیاتی.
سه استراتژی رقابتی رهبران بازار عبارتند از افزایش اندازه بازار، حفاظت از سهم بازار و افزایش سهم بازار.
6 تکنیکی که اپل را از سایر برند ها متمایز می کند / تمایز با ایجاد تعهد
باید گفت اپل در هر دو جهان بازاریابی و فناوری از طریق نوآوری در تبلیغات انقلابی به پا کرده است. برند تجاری اپل با استفاده از نوآوری در تبلیغات موفقیت زیادی به دست آورده که موفقیت آنها براساس استاندارد های بازاریابی است. ما فکر می کنیم ارائه محصولات با تصاویر ساده کارساز است، اما این گونه نیست.
این موفقیت تحت تاثیر خود استیو جابز و آژانس TBWA است که اپل به آن رسیده است. در طول سال ها با کمپین ها برای تحمیل تصویر خود استفاده کرده است که بتواند قدرتمند شود. ایده اصلی متحول کردن تکنولوژی، بخشی که به نظر پیچیده و غیر قابل دسترس است باید ساده به نظر برسد. این خیلی دیدنی است که با نام تجاری بتواند در راه متحد کردن یک انجمن درباره محصولات و تصویر خود در دنیا توانایی داشته باشد.
1-ایجاد حس کمبود
جسارت به دست آوردن ثروت یکی از مواردی است که به عنوان تکنیکی برای بازاریابان به خوبی شناخته شده است.
اپل این حس را در کاربران خود به وجود می آورد که همه به زودی از این محصولات خسته می شوند و برای خرید محصول جدید اپل عجله می کنند. این احساس اورژانسی مصرف کننده را به سمت تصمیم برای تغییر محصول هل می دهد.
به عنوان مثال در طول فروش، ما باور به انجام یک معامله خوب داریم زیرا فکر می کنیم در یک دوره زمانی کاهش قیمت داشته است. با این حال، ما برای مواردی که تا الان پول خرج نکرده ایم هزینه می کنیم به خاطر این موضوع که ما اعتقاد داریم یک محصول خوب را خریداری کرده ایم.دلیل این روش این است که ما برنامه ریزی شده ایم که فکر کنیم انجام یک معامله در این مدت به سود ما خواهد بود و در هیچ زمان دیگری ما نمی توانیم چنین معامله ای انجام دهیم.
به عنوان مثال باید بدانیم که برند سهام اپل در روز های محدودی به فروش می رسد.
به عنوان یک داستان، روزی به فروشگاه اپل فلوریدا رفتم؛ جایی که یکی از بزرگ ترین فروشگاه های اپل بود و می خواستم یک آیفون جدید بخرم اما فروشنده با مهربانی به من توضیح داد که ما امروز دیگر نمی توانیم خریدوفروش کنیم زیرا که در روز فقط اجازه فروش 800 دستگاه آیفون را داریم و شما باید فردا به ما مراجعه کنید یعنی علاوه بر آنکه به ما آیفون نفروخت ما را مجبور کرد که فردا دوباره به آنجا بریم و دستگاه آیفون بخریم و این یک احساس کمبود را در مردم ایجاد می کند.
2- تعهد و ثبات
در تمایلات مان اگر بخواهیم افراد منطقی و پایدار به نظر برسیم، تعهد و ثبات در این عرصه دو ارزش خیلی عمیق هستند. مردم در اشتباه هستند وقتی که فکر می کنند تغیر در ذهن شان یک نوع بی ثباتی است. افرادی که تصمیم های خوب می گیرند اغلب به عنوان انسان های قابل اعتماد و هوشمند شناخته می شوند. با استفاده از اصل ثبات و تعهد در نام تجاری اپل سیساست های این شرکت آشکار می شود.
همه جزییات؛ از طراحی محصول، بسته بندی، تبلیغات از طریق تجربه و غیره، همه و همه برای چیز هایی است که تعهد را در نزد این شرکت نشان می دهد. برند در نظر گرفته شده برای این شرکت کمال و برتری آن را نشان می دهد. طرفداران متعهد ترین افراد به نام تجاری این شرکت هستند و اپل به طور کامل آنها را وارد سیستم تفکر خود کرده است.
ارزش منتقل شده توسط اپل آنقدر قوی است که افرادی که از محصولات اپل استفاده می کنند خود را عضو این شرکت می دانند زیرا این به دلیل ارزش نام تجاری آن است که در سیستم اعتقادی خود ریشه دارد. همیشه طوری است که محصولات غیر اپل انگار دارای یک نقص شناختی هستند.
3-سخاوتمند نشان دادن
اپل با استفاده از این استراتژی که برخی محصولات خود را رایگان در اختیار همه قرار می دهد این تصور را به وجود می آورد که این شرکت یک شرکت سخاوتمند است.
در واقع این برند با استفاده از این روش های کمی و ارائه چیز های کوچک به کاربران خود این فکر را القا می کند که سخاوتمند است و آنها همیشه همراه اپل خواهند ماند. معمولا این شرکت برخی زمان ها بعضی از برنامه های کاربردی خود را رایگان اعلام می کند.
4-برانگیختن احساسات
ارتباط عاطفی با مشتریان کلید موفقیت بازاریابی در جهان امروزی است. اگر نخستین تبلیغات آی پدها را در سال ۲۰۱۰ به خاطر بیاورید، در این تبلیغات مردم با آرامش خاصی در اتاق نشیمن خود نشسته بودند و با ابزارهای جدید خود کار می کردند. آنها خوشحال و راحت بودند. در این تبلیغات اپل از ابعاد صفحه نمایش یا قدرت پردازش صحبت نمی کرد، فقط نشان می داد که مردم از آی پدهای خود لذت می برند.
حس دوست داشتن، تاثیر نفوذی و کلیدی روی ارتباط اقناعی دارد. این حس چنان قوی و قدرتمند است که اپل به عنوان یکی از ابزار های اصلی ارتباط از آن استفاده می کند. همه محصولات اپل از نوعی قدرت جاذبه برخوردارند که مشتریان را به خود جذب می کند. محصولات اپل این توانایی را دارند که کاربران و مصرف کنندگان خود را اقناع و به این واسطه در میان آنها اعتبار کسب کنند.
این نام تجاری موفق تمام نقاط ارتباطی را که با مصرف کنندگان و کاربران دارد، در نهایت زیبایی به یک تجربه کامل تبدیل می کند.
اپل از همان لحظه گشودن بسته محصولات خود، چه گوشی موبایل و چه مک بوک با ابزار و لوازم های جانبی مختلف و چیدمان خاصی که دارد، در مصرف کننده احساس شور و شعف و هیجان به وجود می آورد.
5-اثبات اجتماعی
اثبات اجتماعی در زمینه بازاریابی و فروش یک اصل مهم است.
ما موجوداتی اجتماعی هستیم و همین دلیل مهم بودن موضوع اثبات اجتماعی را می رساند. اگر بخواهیم کمی عمیق تر این موضوع را تحلیل کنیم باید بگوییم که امروزه مردم اغلب به هنگام خریدهای بزرگ و کوچک دچار «اضطراب خرید» می شوند که یک پدیده طبیعی است .
برای اینکه این اضطراب به هنگام خرید از بین برود باید خریدار ببیند که افراد بسیاری این خرید را انجام داده اند تا مطمئن شود که کار اشتباهی انجام نمی دهد و با اعتماد به نفس خرید خود را انجام دهد. رسانه های اجتماعی یکی از ابزار های پرقدرت برای برند ها و نام های تجاری در راستای کسب اعتماد است.
اپل نیز از این استراتژی در جهت افزایش فروش خود استفاده می کند و مشتریان خود را در رسانه های اجتماعی برای تعامل و حرف زدن درباره محصولات خود تشویق می کند. اپل کاربران خود را ترغیب می کند تا تجربه های هیجان انگیز خود را از استفاده محصولات با دیگران به اشتراک بگذارند تا آنها هم نسبت به محصولات اپل حس اعتماد و اطمینان پیدا کنند.
کمپین تبلیغاتی اپل با شعار متفاوت فکر کنید نیز در جهت همین استراتژی فعالیت می کند. به این ترتیب که این کمپین این حس را در مخاطبان برمی انگیزد که کاربران محصولات اپل فرقه ای متفاوت از اجتماع هستند و از نظر هوش و ظاهر و پرستیژ اجتماعی در گروه خاصی قرار می گیرند.
6-مقتدر بودن
کمپانی اپل برای نشان دادن اقتدار و اعتبار خود یا حداقل برای القای حس قدرت به کاربران به استراتژی های متنوعی روی آورده که بارز ترین آنها جنیوس بار است.
درواقع اپل با اضافه کردن ویژگی های خاصی به محصولاتش باعث می شود مشتریانش او را از بقیه جدا کنند.
اپل با استفاده از جنیوس بار که یک ایستگاه پشتیبانی فنی در اپل استور است، این تصور را به مخاطبان القا می کند که هدایت و تعمیر محصولات اپل هوش و نبوغ خاصی را می طلبد.
درواقع اپل با راه اندازی چنین سیستمی یک قدرت و پشتیبانی نیرومند را پشتوانه کاربران خود کرده است که پیچیدگی تعمیر این محصولات را فقط به دست خودش امکان پذیر می کند.
نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار –مطالعه موردی شرکت رولز رویس
هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.
نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار –مطالعه موردی شرکت رولز رویس
هنگامی که استراتژی های تمایز یا رهبری هزینه بر بخش وسیعی از بازار هدف گذاری نشده اند، و به جای آن بر گوشه ای دنج و محدوده باریکی از صنعت یا بخش کوچکی از بازار هدف گذاری شده اند، استراتژی های تمرکز نامیده می شوند. شرکت هایی که از استراتژی های تمرکز پیروی می کنند در پی (همان مزیت استراتژیکی) هزینه کلی پایین تر یا بی همتایی تصور شده هستند که شرکت های تابع استراتژی های رهبری هزینه یا تمایز، ولی این مزیت استراتژیک را با هدف گذاری یا تمرکز بر بخش خاص یا گوشه دنج بازار پیگیری می کنند.
پس، در واقع امکان دو استراتژی تمرکز وجود دارد: یک استراتژی تمایز متمرکز با ارائه محصولات یا خدماتی به یک گوشه دنج بازار که منحصر به فرد تصور شوند، و نیز یک استراتژی رهبری هزینه متمرکز با ارائه محصولات یا خدمات کم هزینه به یک گوشه دنج بازار. کسب و کار خودروی رولز رویس نمایانگر یکی از بهترین مثال ها از استراتژی تمایز متمرکز است. رولز رویس به وضوح در پی فروش خودروهای خود به بخش گسترده ای از بازار نیست؛ در واقع، رولز رویس حتی به دنبال فروش خودروهای خود به خریداران بخش تجملاتی بازار نیز نیست. بالعکس، تمرکز شرکت بر خریدارانی است که ممکن است با ویژگی بخش فراتجملاتی بازار شناخته شوند، مشتریانی که مایل به پرداخت ۲۰۰۰۰۰ دلار، ۴۰۰۰۰۰ دلار، یا حتی بیشتر برای یک خودرو باشند. مدل ارزان تر رولز رویس، شبح (Ghost)، به قیمت۲۴۵۰۰۰ تا ۳۰۰۰۰۰ دلار به فروش می رسد.
نقش تمرکز در استراتژی های عمومی کسب و کار –مطالعه موردی شرکت بنگ اند الافسن(Bang & Olufsen)
به طور مشابهی، بنگ اند اولافسن (Bang & Olufsen) ، شرکتی دانمارکی که دستگاه های الکترونیک لوکس خانگی تولید می کند، با عرضه اقلام تخصصی مانند تلویزیون ها و محصولات صوتی گران قیمت، استراتژی تمرکز بسیار متمایزی را دنبال می کند.
یک دستگاه تلویزیون بنگ اند اولافسن ممکن است در خرده فروشی به قیمت ۴۰۰۰۰ دلار به فروش برسد ولی شرکت به تازگی یک تلویزیون ۱۰۳ اینچی مسطح را معرفی کرده که در خرده فروشی به قیمت ۱۰۰۰۰۰ دلار فروخته می شود.
از سوی دیگر، فروشگاه های معروف به «فروشگاه های یک دلاری» دالر جنرال فمیلی دالر، و دالر تری مثال های خوبی از رهبری هزینه متمرکز هستند. به مانند والمارت، این شرکت ها در حال پیگیری استراتژی های رهبری هزینه هستند، ولی دامنه محصولات آنها بسیار محدودترند: تمرکز بر محصولاتی که بتوان به ۱ دلار یا کمتر آنها را فروخت. ممکن است حدس بزنید که چنین بازاری نسبتا محدود خواهد بود، و در واقع، هرگز بخش وسیعی از بازار نخواهد بود، ولی، در چند سال گذشته فروشگاه های یک دلاری نمایانگر یکی از سریع ترین رشدها در میان بخش های مختلف صنعت خرده فروشی در ایالات متحده بوده اند، که نشان می دهند حتی بخش های بسیار باریک بازار نیز گاهی می توانند کاملا پایدار باشند.
ویژگی های کسب و کار های متمرکز –مطالعه موردی شرکت های :رد بول-دیری کولین(Dairy Queen)و هواپیمایی آلاسکا
در حالی که شرکت های پیرو یک استراتژی تمرکز معمولا بازار را بر اساس محصولات بخش بندی می کنند (رد بول، برای نمونه، بر نوشیدنی انرژی زا درون بازار بزرگ و بسیار گسترده نوشابه ها تمرکز کرده است)، شرکت های پیر و یک استراتژی تمرکز همچنین می توانند بازار را بر اساس مشتریان، ویژگی های جمعیتی، یا منطقه بخش بندی کنند.
برای مثال، دیری کوئین (Dairy Queen) تقریبا به طور انحصاری بر افتتاح فروشگاه در شهرهای کوچک تمرکز کرده است.
هواپیمایی آلاسکا ایر، علی رغم ارائه خدمت به فقط سه درصد کل مسافران هوایی در ایالات متحده توانسته به موفقیت دست یابد.
این هواپیمایی منطقه ای نه تنها سودآور است، بلکه یکی از قوی ترین ترازنامه ها را در صنعت به شدت رقابتی خطوط هوایی دارد. به گفته بیل آیر (Bill Ayer)، مدیر اجرایی ارشد شرکت، «لازم است که به اندازه معینی برسید، ولی فراتر از آن، بزرگ تر شدن تاثیری خنثی تا منفی خواهد داشت.» کوچک بودن به آلاسکا اجازه داده تا چابک بماند و بسیاری از ایده های خلاق را به سرعت پیاده سازی کند.
اندازه شرکت همچنین به آن اجازه میدهد تا از پیچیدگی بیشتر که هزینه های خطوط هوایی بزرگ تر را افزایش می دهند، بپرهیزد.
استراتژی تمرکز با رویکرد تعریف بازارهدف
شرکت های بسیاری وجود دارند که با پیگیری استراتژی های تمرکز از عملکرد خوردارند، که خود نشان می دهد سهم بازار پیش نیاز عملکرد بالا نیست در یک مطالعه تحقیقی شامل بیش از ۳۰۰۰ شرکت دریافت که شرکت های با سهم بازار بزرگ تر به ندرت از بالاترین نرخ بازده برخوردارند. با وجود این استراتژی های تمرکز یا سهم پایین از بازار نیز می توانند دام های خود را داشته باشند و مستلزم تلاش و استعداد مدیریتی قابل توجهی باشند. به یاد بیاورید یک استراتژی تمرکز، استراتژی رهبری هزینه یا تمرکز را بر یک گوشه هدف گیری شده یا باریک بازار اعمال می کند. در نتیجه، مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید توانایی ها و منابع ضروری برای تبدیل شدن به رهبر هزینه موفق یا متمایز کننده موفق را توسعه دهند.
یک استراتژی تمرکز مدیران را ملزم می سازد تا به ویژه متوجه تعریف بازار هدف شرکت باشند. تغییرات در ویژگی های جمعیت شناختی، محصولات رقیب، و فناوری های جدید می توانند به سرعت بازارهای باریک را محو کنند. برای مثال، شهر نیویورک زمانی تعدادی روزنامه مختص جامعه آفریقایی – آمریکایی (آمریکاییان سیاه پوست) داشت.
با اینکه شمارگان آن ها در مقایسه با دیگر روزنامه های نیویورک زیاد نبود، این روزنامه ها نقش مدنی و فرهنگی مهمی در جوامع خود داشتند. با تغییر عادات مطالعه و تعداد کمتر خانوارهای مشترک این روزنامه ها، همه روزنامه ها متحمل کاهشی در شمارگان خود شدند، ولی بسیاری از این روزنامه های کاملا متمرکز مجبور به توقف انتشار شدند.
جک ولش مدیرعامل موفق شرکت جنرال الکتریک
5 روش برای ایجاد تمایز در بازاریابی
برای به دست آوردن مزیت رقابتی باید با مشتریان ارتباط برقرار کرد تا نیازهای آن ها را بهتر از رقبا درک کرده و بر اساس آن محصول و خدماتی تولید شود که ارزش بیشتری به مشتریان ارائه می کند. با اینکار شرکت می تواند خود را متمایز کرده و موقعیتی را به عنوان شرکتی که ارزش بالاتری ایجاد کرده به مشتریان ارائه کند و جایگاه شرکت در آن بازار هدف تثبیت شود. پس از این شرکت مزیت رقابتی در آن بخش ایجاد کرده است.
از نظر فیلیپ کاتلر مزیت رقابتی عبارتست از : ” توانایی شرکت در انجام یک یا چند فعالیتی که رقبا قادر به انجام آن ها نیستند “.
همچنین مایکل پورتر بیان می کند که شرکت ها باید به مزایای رقابتی پایداری دست یابند.
جک ولش
همچنین جک ولش مدیرعامل موفق شرکت جنرال الکتریک بیان می کند: ” اگر مزیت رقابتی در شرکت یا سازمان خود ندارید اصلا رقابت نکنید “.
در حین فرآیند بازاریابی در هر بخش بازاریاب باید نیازها و ارزش های مشتریان هر بخش را استخراج کند. مزیت رقابتی که ایجاد تمایز می کند نباید بر اساس شعار باشد باید در عمل مشتریان آن تمایز را احساس کنند. برای ایجاد تمایز برای مشتریان می توان از روش های مختلف استفاده کرد که در زیر 5 راهکار اصلی توضیح داده شده است:
5 روش برای ایجاد تمایز در بازاریابی
راهکار اول : تمایز از طریق محصولات
برای این کار می توان بر قابلیت ها ، کارایی، طراحی و سبک، دوام، سازگاری و قابل تعمیر بودن را در محصول ایجاد کرد و به این شکل محصول را از سایر محصولات رقبا متمایز نمود.
راهکار دوم : تمایز از طریق خدمات همراه محصول
می توان برای متمایز کردن از طریق خدماتی که به همراه محصول ارائه می شود استفاده نمود. به عنوان مثال بعضی از شرکت ها خدماتشان را با افزایش سرعت، سادگی و ارائه دقیق متمایز کرده اند. مانند شرکت کاترپیلار که با ارائه خدمات آموزشی برای تعمیرکاران ماشین آلات صنعتی، خود را متمایز کرده است.
راهکار سوم :تمایز از طریق کانال های توزیع
به منظور ایجاد تمایز از این طریق باید بر روی سطح تحت پوشش کانال، مهارت و کارایی کانال تمرکز کرد.
5 روش برای ایجاد تمایز در بازاریابی
راهکار چهارم : تمایز از طریق کارکنان
به منظور ایجاد تمایز از این طریق باید در گزینش (استخدام) کارکنان و آموزش به آن ها دقت شود.
راهکار پنجم : تمایز از طریق تصویر ذهنی یا برند
تصویر ذهنی می تواند حامل مزیت های منحصر به فرد محصول و جایگاه آن در آن بخش بازار باشد.
ایجاد این تصویر مستلزم سخت کوشی و خلاقیت زیادی است و هیچ شرکتی نمی تواند یک شبه و با تبلیغات محدود تصویری در ذهن مشتریان خود ایجاد کند.
باید این تصویر گویای تمام حرف هایی که شرکت می زند و همه فعالیت هایی که شرکت انجام می دهد باشد.
تعریف دقیق کسب و کار، راهی برای تمرکز-مطالعه موردی شرکت ساعت سازی رولکس
علاوه بر آن، از آنجا که مدیران شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز در پی ارائه خدمت به بخش های محدودی هستند، تعریف کسب و کار اهمیت ویژهای می یابد. مدیران و کارکنان شرکت های پیرو استراتژی های تمرکز باید گوشه های دنجی را که در پی ارائه خدمت به آن ها هستند، به دقت بدانند و بشناسند. با یک گوشه بیش از حد باریک مشتریان بسیار اندکی برای شرکت باقی می مانند، و در آمد فروش برای تداوم فعالیت ها خیلی کم خواهد بود.
از سوی دیگر، شرکتی که به دنبال ارائه خدمت به محدوده بزرگتری است ممکن است مشتریان خود را سردرگم کند. شرکت هایی که جین های کار دست طراحان بنام را، به قیمت هر دست ۲۰۰ دلار بیشتر می فروشند اغلب بر سر دوراهی قرار می گیرند. این شرکت ها می توانستند احتمالا گروه بزرگتری از مشتریان را هدف گذاری کنند و حتی با کاهش قیمت ها در آمدهای فروش خود را نیز افزایش دهند. با این همه، با کاستن از قیمت های اگر مشتریان کنونی قیمت های پایین تر و بازار بزرگ تر را به معنی از بین رفتن انحصاری بودن آن ترجمه کنند، این شرکت ها باعث بیگانه سازی مشتریان خود خواهند شد.
یکی از شرکت هایی که برای سالیان متمادی با موفقیت پیگیر استراتژی تمرکز بوده، شرکت رولکس است.
هدف گذاری این شرکت فعالیت در فقط بالاترین قسمت بازار ساعت های تجملی است. قیمت های آن بازتاب انحصاری بودن آن هستند، برای تقویت این تصویر ذهنی در میان مشتریان خود و مشتریان بالقوه، شرکت در نشریات و مجلاتی تبلیغ می کند که به دست ارباب رجوع ثروتمند آن می رسند.
تعریف دقیق کسب و کار، راهی برای تمرکز-مطالعه موردی شرکت حمل و نقل فدکس
از سوی دیگر، بازارهای دنج گاهی ممکن است که رشد کنند و تبدیل به صنایع بزرگی مطابق شان خود شوند، و مدیران باید آمادگی بهره برداری از این فرصت ها را داشته باشند.
برای مثال، فدرال اکسپرس در سال های اولیه فعالیت خود به بازار دنجی از تعداد نسبتا کوچکی از کل مشتریان پست و محموله ها، ارائه خدمت می کرد.
آنهایی که مجبور بودند نامه ها و بسته هایشان همان شب حمل شوند.
با توسعه این بازار دنج توسط فدرال اکسپرس، شمار مشتریانی که «قطعا و حتما» نیاز به تحویل شبانه بسته های خود داشتند به طور قابل ملاحظه ای رشد یافت، و کسب و کار پست شبانه اکنون صنعتی مطابق شان خود با پایگاه بسیار بزرگی از مشتریان و رقبای فراوان شده است.
استراتژی های عمومی کسب و کار و گرفتار در میانه
همچنین پورتر در بیان استراتژی های عمومی کسب و کار استدلال می کرد که برخی شرکت ها از استراتژی قابل دوامی پیروی نمی کنند. وی به این گونه شرکت ها برچسب گرفتار در میانه (stuck in the middle) می زند. به گفته پورتر شرکت ها ممکن است به دو دلیل در میانه گرفتار شوند. نخست، یک شرکت ممکن است از استراتژی تمایز تبعیت کند، ولی با شکست در تبدیل شدن به یک متمایزگر موفق، شرکت گیر می افتند: شرکت در متمایز کردن خود از رقبایش شکست خورده، ولی، با پیگیری یک استراتژی تمایز، در توسعه توانایی ها و منابعی که می توانستند آن را یک رهبر هزینه موفق سازند، نیز شکست خورده است.
اجرای موفق هر استراتژی های عمومی کسب و کار در بر گیرنده منابع، قوت ها، اصلاحات سازمانی و سبک مدیریتی است. به ندرت شرکتی برای هر سه استراتژی مناسب است.
شرکتی که در میانه گرفتار شده باید تصمیمات استراتژیک زیربنایی اتخاذ کند.
یا باید گام های ضروری برای دستیابی به رهبری هزینه یا دست کم برابری هزینه را بردارد، که معمولا مستلزم سرمایه گذاری های تهاجمی برای مدرنیزه کردن یا شاید هم خرید سهم بازار است، یا باید جهت گیری خود را به سوی هدفی مشخص (تمرکز) یا دستیابی به نوعی بی همتایی (تمایز) تنظیم کند.
دو گزینه آخر ممکن است دربرگیرنده از دست دادن سهم بازار و حتی فروش مطلق باشند. ادعای پورتر مبنی بر آنکه شرکت های پیرو بیش از یک استراتژی عمومی در میانه گرفتار خواهند شد.ار
5 استراتژی اصلی تمایز از رقبا-مطالعه موردی شرکت های:کوکا کولا-اپل-هواپیمایی ساوت وست-آمازون -استارباکس
5 استراتژی اصلی تمایز از رقبا: مایکل سولومون در کتاب خود به نام «بازاریابی؛ مردم واقعی، انتخاب های واقعی» می نویسد: ایجاد تمایز از رقبا، در کنار برقراری روابط بلندمدت با مشتریان، دو وظیفه اصلی ما در بازاریابی است.
برای اجرای وظیفه «ایجاد تمایز از رقبا» می توانیم از این پنج استراتژی کمک بگیریم
1️- ایجاد تمایز از رقبا از طریق استفاده هم زمان از تبلیغات و شبکه توزیع گسترده
🔸برای مثال، کوکاکولا توانسته با ایجاد شبکه توزیعی که تمام کشورهای جهان را پوشش می دهد.
با اجرای کمپین های تبلیغاتی پی در پی، هم خودش را از برندهای دیگر صنعت نوشابه سازی متمایز کند و هم جایگاه این صنعت را برای ده ها سال در اختیار بگیرد.
ایجاد تمایز ار قبا
2- ایجاد تمایز از رقبا از طریق عرضه محصولات باکیفیت و جذاب
🔸برای مثال، اپل توانسته با تمرکز بر عرضه محصولات باکیفیتی که طراحی ها و ویژگی های جذابی دارند، خودش را از برندهای دیگر عرضه کننده موبایل متمایز کند.
3- ایجاد تمایز از رقبا از طریق قیمت های بسیار پایین تر از رقبا
🔸برای مثال، هواپیمایی سَوت وِست توانسته با کاهش قیمت هایش به برندی متمایز در صنعت هوانوردی تبدیل شود. به گونه ای که هیچ کدام از رقبای شرکت نمی توانند قیمتشان را به اندازه سَوت وِست کاهش بدهند.
4- ایجاد تمایز از رقبا از طریق ارضای تمام نیازهای مشتریان هدف
🔸برای مثال، آمازون توانسته با عرضه «تمام محصولاتی که مشتریان به آن نیاز دارند» به بزرگ ترین و متمایزترین فروشگاه اینترنتی در جهان تبدیل شود.
🔸و یا دیجیکالا مشتریان هدفش، بازار کلی با تنوع بسیاری از کالای مختلف است در حالی که شرکتی مثل لیون کامپیوتر بازار هدف خود را گمیرها در نظر گرفته و به صورت اختصاصی روی این حوزه با ایجاد مزیت های رقابتی در ایران فعالیت می کند.
5- ایجاد تمایز از طریق خلق تجربه منحصر به فرد برای مشتریان
🔸برای مثال، استارباکس توانسته با ایجاد کافی شاپ هایی با فضای دوستانه و صمیمی، تجربه ای ارزشمند را برای مشتریان خلق کند. به گونه ای که بسیاری از مشتریان، کافی شاپ های استارباکس را خانه دومشان می دانند.
تعریف استراتژی رقابتی
عواملی مانند جهانی شدن و پیشرفت فناوری اطلاعات راه های جدیدی را برای بازاریابی کالاها و خدمات برند باز کرده است. از سوی دیگر، امروزه رقابت شدیدی در هر صنعتی وجود دارد. یک شرکت باید یک استراتژی رقابتی برای شکست دادن رقبای خود و کسب مزیت رقابتی در بازار داشته باشد.
سوال این است که استراتژی رقابتی دقیقا چیست؟
استراتژی رقابتی یک برنامه اقدام جامع است که یک شرکت برای دفاع از موقعیت خود در بازار و دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در صنعت خود اجرا می کند.
اکثر صنایع بسیار رقابتی هستند و برندها برای موقعیت های خاص در بازارهای متمرکز رقابت می کنند. از کیفیت محصول گرفته تا ارائه خدمات برتر به مشتریان، شرکت ها در هر گوشه ای از بازار رقابت می کنند.استراتژی رقابتی نقاط قوت و ضعف سازمان خود را ارزیابی کنید شناسایی فرصت ها و تهدیدها برای شما و بازار ایجاد می شود. بازاریابان از این تجزیه و تحلیل ها با کمک داده های بازار در مورد رقبای خود استفاده می کنند. مخاطب هدف درست است.
استراتژی رشد(رهبری هزینه؛شرکت های مک دونالد و آیکیا)(تمایز محصولات ؛برندهای لوش و اپل)
انواع استراتژی رشد شامل تعدادی رویکرد از رهبری هزینه و تمایز محصول تا ادغام افقی یا عمودی است. رویکردی که یک کسب و کار اتخاذ می کند باید با برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک شرکتی دقیق اداره شود. استراتژی رشد انواع مختلفی دارند که عبارتند از:
رهبری هزینه: Ikea و McDonalds برندهای جهانی هستند که به دلیل قیمت رقابتی خود مشهور هستند. حفظ این رویکرد به دلیل تغییر شرایط بازار ممکن است دشوار باشد و کسب وکارها باید دائماً هزینه ها را در هر لایه کسب وکار مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. اما همانطور که از این دو برند بزرگ مشخص است، سود می تواند قابل توجه باشد.
تمایز محصولات: برند لوش و اپل در متمایز کردن محصولات خود در بازارهای رقابتی موفق بوده اند. خرده فروش لوازم آرایشی Lush به دلیل مسئولیت اجتماعی شرکت مشهور است در حالی که اپل با طراحی های شیک و کاربرپسند خود سهم بازار را به خود اختصاص داده است.
استراتژی رشد( ادغام افقی؛ فیس بوک)(ادغام عمودی استارباکس)
ادغام افقی: به دست آوردن کسب و کارهایی که مکمل کسب و کار شما هستند، راه خوبی برای گسترش به بازارهای جدید یا تصاحب سهم بازار افزایش یافته است. فیسبوک با خرید اینستاگرام در سال 2012 به مبلغ یک میلیارد دلار، جایگاه خود را به عنوان پلتفرم رسانه اجتماعی پیشرو در بازار تثبیت کرد. به طور مشابه، خرید پیکسار و مارول توسط دیزنی به رشد چشمگیری مخاطبانش کمک کرده است.
ادغام عمودی: این رویکرد در انواع استراتژی به یک کسب و کار اجازه می دهد تا لایه های کسب و کار خود را از تولید تا توزیع کنترل کند. برند جهانی قهوه استارباکس در هر مرحله از زنجیره تامین خود کسب و کارهایی را به دست آورده است و به آن اجازه می دهد کیفیت محصول خود را کنترل کند و از مزایای هر سطح بهره مند شود.
مزایا و معایب استراتژی های عمومی پورتر
در حالی که استراتژی های عمومی پورتر در بسیاری از سناریوها موثر هستند، اما بدون اشکال نیستند. در اینجا چند مزایا و معایب وجود دارد که باید در نظر گرفته شود:
مزایا
چارچوب روشنی را برای کسب و کارها فراهم می کند تا بفهمند چگونه مزیت رقابتی به دست آورند و حفظ کنند
انعطاف پذیری را در انتخاب رویکرد مناسب برای یک کسب و کار بر اساس نقاط قوت و ضعف منحصر به فرد آن ارائه می دهد
به کسب وکارها کمک می کند تا زمینه های بهبود و بهره وری را شناسایی کنند
معایب
اجرای آن در بازارهای رقابتی بسیار دشوار است
ممکن است برای مشاغلی که منابع لازم برای دستیابی به صرفه جویی در مقیاس یا سرمایه گذاری در تمایز محصول را ندارند مناسب نباشد.
به تخصیص دقیق منابع نیاز دارد، که می تواند برای مشاغل با منابع محدود چالش برانگیز باشد
استراتژی های عمومی پورتر ابزار قدرتمندی برای کسب و کارهایی است که به دنبال کسب مزیت رقابتی در بازارهای مربوطه خود هستند. با درک سه رویکرد اصلی (رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) و اجرای موثر آنها، کسب و کارها می توانند به موفقیت بلندمدت دست یابند. با این حال، مهم است که قبل از تصمیم گیری در مورد رویکرد، چشم انداز رقابتی، منابع و معایب احتمالی را به دقت در نظر بگیرید.
چگونه از استراتژی رهبری هزینه استفاده می شود؟
رهبری هزینه به معنای پیشرو بودن در صنعت در تولید کم هزینه است. به یاد داشته باشید، این به هزینه مصرف کننده مربوط نمی شود. این به هزینه تولید برای تجارت مربوط می شود. موقعیت استراتژیک یکی از دو هدف را در هر مرحله از اجرا انجام می دهد:
با یک قیمت معین حاشیه سود بالاتری را برای تجارت ایجاد می کند
به طور کلی قیمت کمتری را برای مصرف کنندگان فراهم می کند که می تواند برای افزایش سهم بازار استفاده شود.
برای به کارگیری این رویکرد استراتژیک، باید بتوانید ساختار هزینه کمتری نسبت به هر رقیبی ایجاد و حفظ کنید. این شامل ساختار هزینه رقبا است که کالاهای مشابه (و گاهی اوقات جایگزین) تولید می کنند.
توجه: این رویکرد استراتژیک پیدایش تولید خارج از منبع محصولات به کشورهایی است که هزینه تولید و حمل و نقل کمتر از هزینه های داخل ایالات متحده است.
تکنیک های اجرای این استراتژی متفاوت است. همانطور که در بالا ذکر شد، برون سپاری یک روش رایج برای کاهش هزینه های تولید محصولات و خدمات است. شرکت ها اغلب از فناوری های جدید به امید کاهش ساختار هزینه های سنتی استفاده می کنند (مانند وال مارت). مدیران عملیات تئوری های کارایی، مانند سیگما ناب را برای تعیین راه های کاهش ضایعات (یعنی هزینه ها) در فرآیند تولید مطالعه می کنند.
نقطه ضعف استراتژی رهبری هزینه این است که رقبا وارد بازار می شوند (تازه واردان) زمانی که ساختارهای هزینه قدیمی با ساختارهای کارآمدتر جایگزین شوند (مثلاً خطوط هوایی جنوب غربی). کسب وکار موجود ممکن است در نرخ های هزینه قدیمی (مانند سوخت) گیر کند که در آن شرکت های تازه وارد از مزایای نرخ های پایین تر برخوردار هستند.
چگونه از استراتژی تمایز استفاده می شود؟
تمایز تاکتیک استراتژیک جداسازی محصول یا خدمات شما از سایرین در صنعت است. بر خلاف رهبران هزینه، استراتژی تمایز بر ارزش پیشنهادی برای مشتریان متمرکز است. یعنی محصول یا خدمات دارای ویژگی یا ویژگی منحصر به فردی است که آن را از سایر رقبا که ارزش پیشنهادی برای مشتریان خاص بیشتر است متمایز می کند. نمونه هایی از زیر استراتژی های تمایز عبارتند از:
عملکرد محصول (سرعت، قدرت و غیره)
کیفیت نحوه ساخت محصول.
ماندگاری محصول
ظاهر
عملکرد (به عنوان مثال، سهولت استفاده، ویژگی ها و غیره)
تصویر برند (به عنوان مثال، کالاهای لوکس رولکس)
تازگی نوآوری
بهره وری عملیاتی
پشتیبانی از مشتری (گارانتی، گارانتی، خدمات مشتری)
برای به کارگیری این استراتژی، یک کسب و کار باید ویژگی های منحصر به فردی را در مورد محصول یا خدمات خود بیابد که می تواند آن را از سایر محصولات یا خدمات موجود در بازار متمایز کند. این امر مستلزم درک عمیق محصول خود و همچنین درک همه محصولات موجود در بازار است.
استراتژی تمرکز چگونه استفاده می شود؟
استراتژی تمرکز دسته سومی است که به دو دسته تقسیم می شود که استراتژی رهبری هزینه و تمایز را اصلاح می کند. در هر صورت، استراتژی تمرکز شامل تمرکز تلاش ها بر مشتریانی است که نیازها یا خواسته های منحصربه فردی دارند، که معمولاً به عنوان یک بازار خاص شناخته می شود.
این سطح از تمرکز بر مشتری به یک کسب و کار اجازه می دهد یا محصول معینی را در ساختار هزینه کمتر تولید کند یا محصول یا خدماتی با ویژگی ها یا ویژگی های منحصر به فرد تولید کند که نیازها یا خواسته های بازار متمرکز را برآورده کند.
هر یک از زیرمجموعه های استراتژی تمرکز، مزیت های متمایز را ممکن می سازد:
مثال: یک استراتژی تمرکز بر هزینه ممکن است راه هایی را برای تولید یک محصول پذیرفته شده عمومی با هزینه کمتر کشف کند که امکان ایجاد مزیت هزینه را برای مشتری در بازار تخصصی فراهم می کند.
مثال: یک استراتژی تمرکز تمایز ممکن است به کسب وکار اجازه دهد تا نیازها یا خواسته های ناشناخته قبلی را آشکار کند و آن نیازها یا خواسته ها را از طریق ویژگی های منحصر به فرد محصول برآورده کند.
همانطور که در توضیحات بالا آمده است، یک کسب و کار احتمالا باید یکی از زیرمجموعه های استراتژی تمرکز را دنبال کند. تلاش برای انجام هر دو می تواند منجر به عدم تمرکز یا اثربخشی در هر یک از استراتژی ها شود.