دانشکده علوم اداری
عنوان درس
نظریه های سیستمی
موضوع
نظام ارزیابی عملکرد
نیروی انسانی در سازمان
استاد
جناب آقای دکتر انواری رستمی
به کوشش
ابراهیم تقی زاده
ebi59ir@yahoo.com
فهرست مطالب
مقدمه 4
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد در تعالیم اسلامی 4
تعریف ارزیابی عملکرد 4
هدفهای ارزیابی عملکرد 5
فواید ارزیابی کارکنان 6
کارکردهای ارزیابی 7
ویژگیهای نظام ارزیابی اثربخش 8
فرآیند ارزیابی عملکرد 10
مراحل اجرای ارزیابی 10
نظریه های ارزیابی 12
نگاهی نوین به ارزیابی 12
اهمیت تدوین شاخصها در سیستم ارزیابی 15
شاخصهای سازمانی 17
روشهای ارزیابی 18
منابع ارزیابی عملکرد 20
محدودیتهای ارزیابی 21
ضرورت ارزیابی 23
ارزیابی عملکرد در عمل 24
نتیجه گیری 26
فهرست منابع و مآخذ 29
مقدمه
مردم بدون اینکه خود متوجه باشند، به طور مداوم به ارزشیابی امور مشغول هستند. آنها در مورد پدیده های اطراف خود اظهار نظر و داوری می کنند. به عنوان مثال: چه کارمند وقت شناسی؟ چه بازیکن ماهری؟ البته اینگونه ارزیابی ها بر اساس اطلاعات محدود صورت می گیرد.
مدیران برای تحقق اهداف سازمانی باید ارزیابی دقیق تر و کاملتری از کار خویش و عملکرد کارکنان به عمل آورند.
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد در تعالیم اسلامی
1.سوره ملک آیه 3:
خدایی که مرگ و زندگانی را آفرید که شما بندگان را بیازماید تا کدام نیکوکارتر و خلوص اعمال بیشتر است و او مقتدر و آمرزنده گناه بندگان است.
2.فرازی از نامه حضرت علی (ع) به مالک اشتر:
نباید نیکوکار و بدکار نزد تو به یک پایه باشند که آن، نیکوکاران را از نیکی کردن بی رغبت می سازد و بدکاران را به بدی کردن وادارد، هر یک از ایشان را به آنچه گزیده، جزا ده.
تعریف ارزیابی عملکرد(1)
به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع، لازم است آن پدیده تعریف و برداشت و فهم مشترک حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد از این قاعده مستثنی نیست. در ادامه تعاریف رایج از نظر برخی صاحبنظران این رشته مطرح و در نهایت تعریف مورد نظر ارائه خواهد شد.
ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. محقق دیگر ارزیابی عملکرد را به عنوان مرور و توصیف نظام مند عملکرد فرد در شغل مورد نظر تعریف می کند. از نظر وردر و دیوس ارزیابی عملکرد فرایندی است که عملکرد شاغل با آن اندازه گیری می شود و هنگامی که درست انجام شود کارکنان، سرپرستان، مدیران و در نهایت سازمان از آن بهره مند خواهد شد. کاسیو ارزیابی عملکرد را توصیف نظامدار نقاط قوت و ضعف عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محوله تعریف می کند. واژه فرایند در تعاریف بالا بر مجموعه ای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص به منظور تحقق اهداف دلالت دارد. به عبارت دیگر نظام مند بودن تمامی فعالیتها در فرایند ارزیابی منجر به اثر بخشی نظام ارزیابی می شود. شکل صفحه بعد نشانگر فرایند عمومی ارزیابی است.
با توجه به توضیحات بالا تعریف مورد نظر به شرح زیر ارائه می شود: به فرایند سنجش واندازه گیری عملکرد شاغل در دوره ای مشخص، به گونه ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای ارزیابی شونده شفاف و مشخص و به او ابلاغ شده باشد ]توافق شده باشد[، ارزیابی عملکرد اطلاق می شود. نگاه به ارزیابی به عنوان فرایند و جریان مستمر، روشن و شفاف بودن انتظارات و ابلاغ آنها پیش از ارزیابی به ارزیابی شونده از نکات برجسته این تعریف است. لازم به ذکر است استنباط و مراد از ارزیابی عملکرد این مقاله تعریف بالاست.
هدفهای ارزیابی عملکرد(2)
هدف اصلی ارزیابی عملکرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلی اعضا سازمان. هر چه این اطلاعات دقیق تر و موثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است به بیان دیگر هدف ارزیابی عملکرد، شناسایی میزان اثربخشی و کارآمدی کارکنان سازمانی به وسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است.
ارزیابی عملکرد نه تنها اطلاعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلکه اطلاعات مناسبی هم در اختیار کارکنان قرار می دهد. آنان نسبت به عملکرد و رفتارهای شغلی خود آگاه می شوند و به نقاط قوت و ضعف عملکردی خود پی می برند. این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح و بهبود رفتارای شغلی و رشد و پرورش شخصیت کارکنان خواهد بود. علاوه بر بهبودی عماکرد کارکنان، موجب بهبودی کیفیت محصولات و خدمات سازمان و در نهایت رضایت مشتری و تضمین منافع سهامداران خواهد شد.
به طور کلی هدفهای ارزیابی عملکرد را می توان به شرح ذیل دسته بندی کرد:
* پاداش دهی و ایجاد انگیزه در افراد؛
* تعیین بازدهی، کارآیی و اثربخشی کار؛
* طرح ریزی تمهیداتی برای آموزش و بهسازی منابع انسانی؛
* برنامه ریزی نیروی انسانی؛
* اقدامات پرسنلی مانند کارمندیابی، انتخاب و انتصاب؛
* طبقه بندی عادلانه کارکنان؛
* شناسایی استعدادهای فردی و رشد شخصیت کارکنان؛
* تشویق و تنبیه.
فواید ارزیابی عملکرد کارکنان(3)
در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملکرد، فواید و منافع ذیل را برای سازمان و کارکنان به دنبال خواهد داشت:
1. ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان؛
2. اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولان و تعیین میزان کیفیت و کمیتی از یک کار که برای سازمان قابل قبول است می گردد؛
3. ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد.
4.کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از تبعیض های غیراصولی و یا غیر عمدی؛
5. تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت و ضعف آنان؛
6. برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت تامین نیازهای سازمان؛
7. استعدادیابی و علاقه مند کردن افراد ساعی وکار؛
8. جهت دارشدن برنامه های آموزشی؛
9. خود شناسی (آگاهی از نقاط قوت و ضعف عملکرد خویش)؛
10. تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدامی؛
11. آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان زیردست و همچنین آگاهی زیردست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملکرد خویش؛
12. دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارآیی و کارآمدی نیروی انسانی سازمانی؛
13. بهبودی ارتباطات سازمانی و ایجاد جو روابط انسانی مطلوب؛
14. شناخت هنجارها و ناهنجاریهای رفتاری در سازمان؛
15. به حداقل رساندن تنشها، تعارضات و اصطکاکهای بین مدیران و کارکنان.
دستیابی به هدفها، منافع و فواید ارزیابی کارکنان مستلزم داشتن طرح و برنامه ارزیابی است؛ طرحی که بتواند اطلاعات درستی به دست دهد؛ مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق، پاداشها، ترفیعات و نظایر آن عرضه کند؛ نقاط قوت و ضعف کارکنان را آشکار سازد و فرایند انگیزش و بهسازی کارکنان را تسهیل بخشد.
کارکردهای ارزیابی عملکرد(4)
وردرودیوس معتقدند نظام ارزیابی عملکرد می تواند اثربخشی نظامهای آموزش، استخدام و انتخاب، اجتماعی سازی و دیگر فعالیتهای مدیریتی را مشخص و مدیران عالی سازمان را از میزان تحقق اهداف آگاه و مطلع کند. آنها به صورت خلاصه، پیامدهای (کارکردهای) نظام ارزیابی عملکرد را تحت عناوین: بهبود عملکرد، اجرای تعدیلات در نظام پرداخت، تعیین نیازهای آموزشی، برنامه ریری مسیر شغلی بازنگری و ارزیابی سیاستهای منابع انسانی، بازخورد به افراد در خصوص عملکرد آنها و چگونگی بهبود آن، اخذ تصمیمات مربوط به انتصاب، جایگزینی، ارتقا، تنزیل و… طبقه بندی می کنند.
هاروی و بوین اهداف و مقاصد ارزیابی عملکرد را تحت عناوین برقراری نظام حقوق و دستمزد بهینه، بهبود عملکرد، ارزیابی در خصوص تصمیمات مربوط به انتخاب و انتصاب و اخراج و تنزیل و ارتقاء و… ابزاری برای رشد و توسعه نیروی انسانی طبقه بندی می کنند.
اساساً دو دسته پیامدهای اساسی را می توان برای نظام ارزیابی عملکرد شناسایی کرد. دسته اول کارکردهایی که نگاه آن به گذشته است و در واقع ناشی از قضاوت ارزیابی کننده می باشد. دسته دوم مقاصدی که نگاه آن معطوف به آینده می باشد و رشد و توسعه نیروی انسانی را هدف اساسی خود از ارزیابی عملکرد، قرار داده است. مطالعات حاکی از آن است که در دوره معاصر رشد، بهبود و توسعه ارزیابی شوندگان از مقاصد عمده ای است که مدیران و ارزیابی کنندگان دنبال می کنند. در مطالعه گسترده از 256 شرکت که در آنها نظام ارزیابی اجرا می شد. اولویتهای استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد به شرح جدول ذیل استخراج شده است:
رتبه بندی کارکردهای ارزیابی در 256 شرکت
رتبه
کارکردهای ارزیابی
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
افزایش شایستگی
ارائه بازخورد/ مشاوره شغلی
ارتقاء
خاتمه خدمت
تشخیص توان بالقوه عملکرد
برنامه ریزی جایگزینی
برنامه ریزی مسیر شغلی
انتقال
برنامه ریزی نیروی انسانی
اعطای پاداش
توسعه و ارزیابی برنامه های آموزش
بهبود ارتباطات داخلی
معیاری برای تعیین اعتبار روشهای انتخاب
کنترل هزینه
برداشت مهم از کارکردهای ارزیابی تغییر سمت و سو ارزیابی از قضاوت و امتیازدهی براساس دیدگاه سلسله مراتبی (یا از بالا به پایین) به کمک، مشاوره و ارائه خدمات به ارزیابی شونده به منظور بهبود و افزایش توانایی است.
طبیعی است این تغییر دیدگاهسایر نظام فرعی مرتبط با مدیریت را تحت تاثیر مثبت قرار می دهد. ارزیابان به عنوان افراد نامحرمی که فقط به دنبال شناسایی نقاط ضعف می باشند؛ تلقی نمی شوند. به عکس آنها به عنوان مددکاران و مربیانی شناخته می شوند که به دنبال بهبود توانایی ارزیابی شوند گان هستند. این دیدگاه تعامل موثر در سازمان را فراهم می نماید که این تعامل موثر به نوبه خود، تحقق اهداف سازمانی را آسان می کند.
ویژگیهای نظام ارزیابی اثربخش(5)
موفقیت و مطلوبیت هر نظام وابسته به وجود خواص و ویژگیهای مطلوب در اجزای آن است. اجزای اصلی نظام ارزیابی مشتمل بر معیارها، شاخصها، روشها، موقعیت زمانی و مکانی و اهداف است.
برناردین در مطالعه خود به ویژگیهای چهارگانه اشاره دارد. او معتقد است وجود ویژگیهایی از قبیل رعایت موارد قانونی در روشهای اجرای ارزیابی، محتوی، مستندسازی و ثبت و ضبط سوابق، تبحر و تخصص در نظام ارزیابان عملکرد باعث اثربخشی آن نظام می شود. در ادامه به صورت خلاصه هر یک از موارد بالا توضیح داده می شود:
1. رعایت موارد قانونی در روشهای انجام ارزیابی: این ویژگی به نکاتی اشاره دارد که لازم است در ارزیابی مدنظر قرار گیرد که عبارت است از:
1- 1.استاندارد بودن روش ارزیابی
2- 1. همسان بودن شیوه ای ارزیابی در مورد مشاغل یکسان
3- 1. ابلاغ انتظارات در قالب استانداردها به کارکنان و توافق روی آنها
4- 1. ایجاد فرصت به کارکنان در خصوص بازنگری به عملکرد خود
5- 1. وجود دستورالعملهای مکتوب برای اجرای ارزیابی
2. محتوی: این ویژگی به ماهیت و محتوی ارزیابی اشاره دارد که لازم است در فرایند ارزیابی مدنظر قرار گیرد؛ و برخی از آنها شامل:
1- 2. ارزیابی مبتنی بر تجزیه و تحلیل شغل باشد.
2- 2. در هنگام ارزیابی خصوصیات ارزیابی شونده بر نحوه ارزیابی غلبه نکند.
3- 2. اهداف مورد حصول روشن، واضح، قابل اندازه گیری و مرتبط با شغل باشد.
4- 2. زمینه مساعد برای اجرای ارزیابی در سازمان فراهم شود.
5- 2. دوره ارزیابی معقول باشد.
3. مستندسازی: با توجه به محدودیت ذهن در نگهداری اطلاعات و نتایج مربوط به ارزیابی، لازم است نظام ارزیابی به گونه ای باشد که وقایع، فرایند و مسائل مطروحه در ارزیابی اعم از پیش، حین و پس از ارزیابی ثبت و ضبط شود. علیرغم تهاجم غیر منصفانه به مستندسازی در قالب بورکراسی و کاغذبازی به نظر می رسد مزایای مستندسازی به مراتب بیش از محدودیتهای آن است.
4. تبحر و تخصص ارزیابان: نظام مطلوب همیشه کفایت نمی کند، بلکه وجود مجریان خوب ضمانت کننده مطلوبیت آن است. برای اجرای ارزیابی اثربخش لازم است ارزیابان خبره و مدبر اجرای آن را عهده دار باشند. بدین منظور:
1- 4. ارزیابان در خصوص نحوه ارزیابی آموزش ببینند.
2- 4. از ارزیابان متعدد استفاده شود.
3- 4. زمینه لازم برای دسترسی به اطلاعات دست اول برای ارزیابان در سازمان فراهم شود.
براساس مطالعه دیگری که انجام شده وجود خصوصیات پنجگانه زیر در ارزیابی عملکرد باعث موفقیت و اثربخشی آن است که عبارتند از:
الف) روشن و صریح بودن معیارها: بدین معنی که معیارها و شاخصهای مورد ارزیابی دقیق، روشن و به دور از هرگونه ابهام و به صورت قابل درک برای ارزیابی شوندگان باشد.
ب) قابل اندازه گیری: منظور عملکرد براساس شاخصهای طراحی شده قابل اندازه گیری و قضاوت باشد. از مشکلات نظامهای ارزیابی رایج، این است که شفاف و دقیق صحبت کردن در مورد عملکرد افراد همیشه میسر نمی باشد. برای رفع مشکل انتخاب شاخصهای قابل اندازه گیری بخصوص به صورت کمی ضروری است.
ج) قابل حصول بودن: بدین معنی که اهداف و انتظارات در زمان مورد نظر قابل حصول باشد. بر اساس مطالعات زمانی فرد بیشترین انگیزه را برای تلاش، از خود بروز می دهد که اهداف صعب الوصول یا سهل الوصول نباشد به عبارت دیگر اهداف بنسبت قابل حصول باشد. معمولاً اهداف در نظامهای ارزیابی عملکرد، به صورت استانداردها مطرح می شود که استانداردها در واقع ترجمان کمی استراتژیهای سازمان است.
د) معطوف به نتیجه بودن: به هرحال همیشه فرجامها و پایانها مبنا را برای قضاوت فراهم می سازند. البته این امر به معنی نادیده گرفتن فرایند در ارزیابی نیست: لکن به منظور دقیقتر، نتایج بایستی مورد قضاوت قرار گیرد.
ه) معطوف به زمان بودن: بدین معنی که اجرای ارزیابی در ظرف زمان، معنی پیدا می کند. بنابراین دوره ارزیابی از مواردی است که همواره باید مدنظر باشد.
فرآیند ارزیابی عملکرد(6)
فرآیند ارزیابی عملکرد را در شکل مشاهده می کنید.
مراحل اجرای ارزیابی(7)
به منظور اجرای ارزیابی موثر، الگوهای مختلفی ارائه شده است. الگوی فریس از حیث بیان مهارتها و دانشهای مورد نیاز برای هر مرحله، به صورت مفهومی و عملی جالب است؛ و ابزار سودمندی را در اختیار ارزیابی کنندگان قرار می دهد. الگوی او به شرح شکل 1 است.
فریس در مدل فرایندی خود، مهارتها، دانش، اقدامات و اطلاعات مرتبط با هر مرحله را که لازم است در ارزیابی مدنظر قرار گیرد بیان می کند.
تدوین معیارها و استانداردها
تفکر استراتژیک
دانش فنی مرتبط به شغل
برقراری استانداردها
اولویت گذاری
ارتباطات مکتوب
تدوین و استقرار اهداف
ابلاغ انتظارات
ارتباطات شفاهی
شنود موثر
قدرت مذاکره
هم احساس بودن با ارزیابی شونده
ایجاد توافق برای ارزیابی
رشد و توسعه
سازماندهی
برنامه ریزی
آموزش
تربیت و پرورش
تدوین برنامه
رهبری
برنامه ریزی
تصمیم گیری
سازماندهی
تصمیمات پرسنلی
تصمیم گیری
رهبری
اولویت گذاری
نفکر استراتژیک
نظارت، کمک کردن و کنترل
حل مسئله
تربیت و پروش
کنترل کردن
آموزش
دادن بازخورد
.
.
بازخورد
ارتباطات شفاهی
همدردی
حل مسئله
مذاکره
مصالحه
حلّ تضاد
حصول اجماع
ارزیابی
مشاهده
احصای استانداردها
ارزیابی
ارتباطات مکتوب
تجزیه و تحلیل داده ها
شکل1.
نظریه های ارزیابی (8)
نظریه های موجود در ارزیابی را می توان در قالب سه نظریه کلی زیر دسته بندی کرد:
نظریه اول
طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی عملکرد، اندازه گیری مستقیم کاری است که در شغل مربوطه لنجام می گیرد. (ارزیابی مستقیم عملکرد) چنین ارزیابی هایی منجر به تشخیص شایستگی گردیده و معیار کاملاً عینی جهت جبران تلاش و خدمت بوجود می آورد. یعنی سنجش دقیق و عینی عملکرد
نظریه دوم
طرفداران این نظریه معتقدند به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها، ارزیابی انفرادی کارکنان بسیار دشوار و در بعضی موارد غیرممکن است از طرف دیگر نتیجه خیلی از کارها آنچنان غیرملموس است که نمی توان آن را اندازه گیری کرد.
بنابراین ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول آنها ترجیح می دهند. آنها ادعا می کنند اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوا/ وظیفه شناسی/ دانش/ مهارت و کاردانی مسلماً در حد توان خود در انجام وظایف کوشا خواهند بود. بنابراین باید صفات و ویژگیهای اشخاص را شناخت و بر مبنای آن ارزش کار آنها را مشخص کرد.
نظریه سوم
در این نظریه ارزیابی فرایند یا نحوه انجام وظیفه افراد است. زیرا همانگونه که در فلسفه TQM مطرح گردیده نظم و ثبات رویه در فرایند کار منجر به دستیابی نتایج یکسان می گردد که خود یک نوع تعریف از کیفیت است.
نگاهی نوین به ارزیابی(9)
در این بخش نظام ارزیابی عملکرد از منظری دیگر مورد دقت قرار می گیرد. این مناظر شامل فلسفه، محتوی (چگونگی) و کارکردهای ارزیابی است. قابل ذکر آن که، این سه بعد بر روی هم نظام ارزیابی را شکل می دهند و این تقسیم به منظور آسانی در فهم موضوع است. در ادامه، آنها به صورت خلاصه توضیح داده می شود:
الف) فلسفه ارزیابی
در اینجا مقصود از فلسفه، علت چرایی نیست؛ بلکه جهت گیری عمده و اساس نظام ارزیابی را مورد کنکاش قرار می دهد. در گذشته اساساً جهت گیری ارزیابی معطوف به قضاوت در خصوص عملکرد ارزیابی شونده بوده است. طبیعی است در مقام قضاوت با مشاهده نقص یا کاستی در عملکرد فرد او فراخوانده می شود و سپس اقدامات لازم به منظور بهبود عملکرد وی تجویز می گردد.
در دیدگاه نوین، جهت گیری اولیه به رشد و توسعه ارزیابی معطوف است. ارزیابی از حالت مچگیری، به کمک و مشاوره شغلی تغییر حالت می یابد. در سطوح مختلف اعم از مدیران، سرپرستان و کارکنان رده پایین احساس مثبتی نسبت به ارزیابی ایجاد می شود. این نگرش مثبت، به ایجاد بستر مناسب برای اجرای نظام ارزیابی و در نهایت پذیرش آن، منجر می شود؛ و در نهایتاً اثربخشی نظام ارزیابی را به همراه دارد. تاکید این نکته لازم است که به منظور افزایش اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد، مقامات عالی سازمانها بایستی چرخش به سمت دیدگاه دوم را در دستور کار خود قرار دهند. به جرات می توان ادعا کرد چنانکه نظام ارزیابی دقیق و منصفانه و به طور کلی اثربخشی در سازمان ساری و جاری شود: بسیاری از مشکلات فراروی سازمان حل یا از شدت آنها کاسته می شود. دیدگاه نوین به ارزیابی، می تواند تحرک عمومی در سازمان برای اجرای ارزیابی را آسان کند.
در مطالعه انجام شده، چگونگی فرایندهای ارزیابی براساس این دو نگرش در ابعاد مختلف را به صورت جدول زیر نشان می دهد. مطالعه مذکور تاییدی بر مطالب بالا است.
ویژگیهای دیدگاههای مورد نظر در ارزیابی
ویژگیها
معطوف به قضاوت (یادآوری)
معطوف به رشد و توسعه
نقش ارزیابی کننده
قضاوت، اندازه گیری
مشورت دهنده، تسهیل کننده
سبک مصاحبه
دستوری (شبیه به محاکمه)
گفت و گو
دوره ارزیابی
گذشته
آینده
استانداردها
نظر سازمان و مدیران مافوق
خود استانداردگذاری
هدف
کنترل
رشد و توسعه فردی
ملاحظه می شود که نقشهای ارزیابی کننده، اهداف، استانداردها و دوره ارزیابی و برخی موارد دیگر، در این دو دیدگاه از تفاوت قابل ملاحظه ای برخوردار است. دیدگاه معطوف به رشد و قضاوت بستر مناسب و بهتری را برای یادگیری سازمانی که یکی از ویژگیهای سازمانهای اثربخش می باشد، فراهم می سازد.
ب) محتوای ارزیابی
در نگرش جدید محتوی و عناصر نظام ارزیابی عملکرد برخلاف روشهای سنتی ثابت و دایم نیستند.
الگوی ارزیابی مورد نظر که با توجه به شرایط محیطی، تکنولوژی، اندازه، چرخه عمر و اهداف و استراتژیهای سازمان مولفه ها، عناصر و شاخصهای متغیر می باشد. تحت عنوان "سنجش (ارزیابی) اقتضایی متعادل" نامگذاری شده است.
به عنوان مثال در واحدهای تولیدی معمولاً ارزیابی عملکرد براساس شاخصهای مالی صورت می گیرد. اما امروزه این تردید وجود دارد که شاخصهای مالی بتواند ترجمان مناسبی از عملکرد سازمان باشد. دیگر اینکه شاخصهای مالی نمی توانند به تنهایی نشان دهند که مدیریت تا چه حد فضای مناسب را برای توفیق سازمان از طریق نوآوری در فرایند و محصول رضامندی مشتریان و ارتقای سطح نیروی انسانی و غیره فراهم کرده است.
جنبه دیگر اقتضایی بودن الگوست. که براساس آن الگوی ثابتی برای ارزیابی نمی توان تجویز کرد. از مشکلات نظام ارزیابی، وجود روشهای عام و فراگیر با شاخصهای تقریباً ثابت است، در حالی که می دانیم سازمانها از نظر شرایط محیطی روشهای انجام کار، اندازه، چرخه عمر و اهداف و استراتژیها از تنوع برخوردارند، از این رو برای پدیده های متنوع نمی توان الگوی ثابتی را ارائه کرد.
در الگوی مورد بحث که در ذیل چهارچوب مفهومی آن معرفی شده، برحل و رفع چنین مشکلاتی تاکید شده است. شایان ذکر است در الگوی پیشنهادی با بیان فرضی چهار حیطه اصلی، که سازمان قصد پیشروی و تحقق اهداف مورد نظر در آن حیطه را دارد، مطرح شده است. پس از تعیین حیطه ها برای هر حیطه اقدام به تبیین هدفهای جزئی تر و در نهایت شاخصهای اندازه گیری عملکرد ارائه می شود.
بدیهی است اطلاق اقتضا به الگوی مورد بحث اشاره به تنوع پذیری حیطه ها از نظر ماهیت و تعداد آنها و همچنین اهداف جزیی و شاخصها دارد. کشش پذیری الگو موید اقتضایی بودن آن است. با این توضیح الگو به شرح زیر معرفی می شود:
محیط
اندازه
از حیث کارکردی روش سنجش اقتضایی متوازن دارای امتیازاتی است، که بیان محاسن این روش ضمن اشاره به کارکردهای این نظام، در قالب امتیازات آن مطرح می شود؛ که اعم آنها به شرح زیر است:
1. ارزیابی عملکرد در این روش ابزاری برای عملی کردن استراتژیهای سازمان می باشد. در واقع نگرش جدید حاوی این پیام است که ارزیابی عملکرد وسیله ای برای مطمئن ساختن مقامات عالی سازمان در خصوص اجرای استراتژیهای سازمان می باشد.
2. تبدیل استراتژیها به اهداف عملیاتی مشخص که در نهایت منجر به شاخصهای روشن و صریح برای ارزیابی عملکرد می شود، از دیگر نقاط قوت این روش است.
3. وسیله ای برای تاکید و تمرکز سازمان در خصوص فعالیتهای است که به منظور بهبود عملکرد باید اجرا شود.
4. این امکان را به دست می دهد که اهداف و معیارهای ارزیابی کلان سازمان را برای بخشها و واحدهای مختلف به صورت عملیاتی و ویژه متناسب با هدفهای هر بخش به کارکنان و مدیران منتقل کرد.
5. متوازن یا متعادل بودن الگو باعث می شود حیطه یا بخشهایی که برای سازمان اولویت مهمتری دارند به آنها وزن بیشتری داده شود و در نهایت تحقق اهداف سازمانی را آسان کند.
اهمیت تدوین شاخصها در سیستم ارزیابی(10)
امروزه سازمانها در راستای رشد و ارتقای پرسنل خود فعالیتهای مشخصی را دنبال و وظیفه اصلی منابع انسانی را بیشتر در قالب فرایندها تعریف می کنند. فرایندهای مختلفی که هر کدام تاثیر زیادی در توسعه و بهبود منابع انسانی دارند.
از عمده زیر فرایندهایی که در داخل فرایند مدیریت منابع انسانی می توان گنجاند عبارتند از: فرایند نظام حقوق و مزایا، فرایند جذی، تامین و تعدیل نیروی انسانی، فرایند آموزش و بهسازی، فرایند نگهداری و بالاخره فرایند به کارگیری نیروی انسانی که هر کدام از این فرایندها خود دارای ورودی، خروجیهای خاص و همچنین زیر فرایندهای دیگری هستند که در نهایت خروجی همه این فرایندها می تواند نیروی انسانی ماهر و بهره ور، فرهنگ سازی، ساختار نیروی انسانی، منافع فرد، سازمان، جامعه، آئین نامه ها و مقررات مربوطه و رضایت پرسنل سازمان باشد (شکل صفحه بعد)
خروجی
بکارگیری
نگهداری
بهسازی
جذب، تامین، تعدیل
حقوق و مزایا
ورودی
ورودی
فرایند مدیریت منابع انسانی
اولویت سازمانهای کنونی، تعیین هرچه مطلوب تر شاخصهای مورد ارزیابی و دقت در تخصیص امتیاز به آنهاست. در تلاش برای ربودن گوی سبقت سازمانها با بهره گیری از مشاوران زبده این کار به تعریف شاخصهای فرد، واحد و سازمان می پردازند که البته با نگرش کنونی که به شکل فرایندی است اصرار بر این است که شاخصهای واحد حذف شده وبا توجه به تعریف فرایندها در داخل سازمان، برای هر فرایند معیارهای ارزیابی تعریف شود.
شاخصهای ارزیابی فردی: در تعیین شاخصهای فرد برای سطوح مختلف سازمان اعم از کارگر، کارمند، کارشناس، رئیس، سرپرست و مدیر شاخصهایی تعیین می شود که تعدادی از آنها به شکل عمومی برای همه سطوح کاربرد دارد و یک سری از این شاخصها مربوط به آن پست خاص از سازمان است که فرد در آن قرار دارد.
جدول شماره 1 دربرگیرنده مثالهایی از شاخصهای عمومی و یک سری از شاخصهای تخصصی است که به تفکیک رده و سطوح سازمانی در قسمتهای مختلف به کار می روند.
در تعیین شاخصهای فردی توجه به شاخصهای تخصصی از اهمیت بالایی برخوردار است، چنانچه امروزه اکثر سازمانها در تعیین شاخصهای تخصصی خود افراد را به سه رده صفی – ستادی – پشتیبانی تقسیم می کنند و با توجه به حوزه فعالیت آنها به تدوین شاخص می پردازند.
شاخصهای واحد/فرایند: عمده ترین شاخصهای واحدها با توجه به کارایی هر شاخص برای فرایند، واحد مربوطه عبارتند از: کیفیت، کاهش هزینه، تحویل به موقع، افزایش درآمد، تحقق برنامه، رضایت کارکنان، آموزش پرسنل، میزان تولید و… که هر کدام از این شاخصها خود عاملهایی برای اندازه گیری دارند که با توجه به نوع فعالیت واحد، فرایند به صورت مختلف برای آنها تعریف شده اند.
جدول1. شاخصهای ارزیابی فردی
شاخصهای ارزیابی فردی
شاخصهای عمومی
تعهد و تعلق به سازمان
پاکیزگی و آراستگی هر فرد و محیط کار
رعایت ضوابط و مقررات اداری و انضباطی
وقت شناسی، حضور و غیاب و توجه به عامل زمان در انجام کارها
رعایت آداب و ضوابط و رفتار مناسب اجتماعی
مسئولیت پذیری
خلاقیت و نوآوری
دقت و انجام صحیح کارها
شاخصهای اختصاصی
عملکرد مورد تحت سرپرستی
استقرار و ارتباط صحیح با کارفرمایان، مشتریان و مراجعین
توجه و بذل مساعی در زمینه آموزش دادن زیردستان و همکاران
داشتن تفکر سیستماتیک
توانایی ارائه گزارشات فنی و تخصصی
توانایی سرپرستی و سازماندهی گروههای کاری
انعطاف و پذیرش شرایط جدید و عدم مقررات در برابر تغییر
افزایش بهره وری
شاخصهای سازمانی
در مورد شاخصهای سازمان نیز بحثهای زیادی هست چرا که سازمان باید با تعیین معیارها و شاخصهای خود میزان دستیابی به اهداف و رسالت خود را مورد بررسی قرار دهد.
در عمده موارد شاخصهایی کلی برای سازمان تعریف می شود و در کنار آنها نیز باز یک سری عوامل برای سنجش این شاخصها در نظر گرفته می شود. برای مثال، در سازمانهای صنعتی شاخصهایی همچون: تحویل به موقع، کیفیت کالای تولیدی، کاهش هزینه های سازمان، جلب مشارکت کارکنان، خدمات دهی مطلوب و در نهایت شاخص تحقق اهداف منظور می شود.
در توضیح بیشتر این شاخصها برای مثال می توان عامل اندازه گیری خدمات دهی مطلوب را با توجه به توزیع پرسشنامه در میان مشتریان و کسب اطلاع از میزان رضایت آنا تعیین کرد.
وزن دهی به شاخصها: پس از تعیین شاخصهای فرد- واحد- سازمان با توجه به درجه اهمیت هر کدام از شاخصها برای هر قسمت به آنها وزن تخصیص می دهند تا اولویت آنها به ترتیب مشخص شود.
در بحث امتیازدهی به شاخصها، سازمانها باید به دنبال این موضوع باشند که شاخصهای انتخابی به شکل مطلوبی بیانگر توقعات و انتظارات عملکردی باشند و سپس با وزن دهی صحیح، اهمیت هریک از شاخصها را که در راستای اهداف سازمان، واحدی و فردی بیشتر است در سطح بالاتر ببینند. برای مثال، در واحدی مانند امور مالی درجه اهمیت دقت و توجه به کار می تواند عامل بسیار مهمی تلقی گردد که باید وزن بالاتری را نیز به خود اختصاص دهد.
در بعضی از شیوه های نوین ارزیابی برای هر کدام از شاخصهای موجود از لحاظ کیفی سطح مشخصی را تعیین کرده و سپس با توجه به اهمیت آن به تعاریف مربوط به شاخص می پردازند.
روشهای ارزیابی(11)
روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ وای اینکه کدام روش مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود با این توضیح مقدماتی، اینک به اختصار به شرح مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان می پردازیم.
1. روش مقیاسی
روش مقیاسی یکی از قدیمی ترین و متداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده می گردد در این روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی می گردند. یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است.
در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولاً رئیس مستقیم کارکنان است، با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. در فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند درج شده است.
2. عامل سنجی
از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود. بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد براساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارآیی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که در شغلش دارد، ارزیابی می گردد.
با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم درآن، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند.
3. روش ثبت وقایع حساس
روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت و ثبت عملکرد و تصمیم گیریهای بسیار خوب یا بد کارمندان حین انجام وظایف و مسئولیتهایشان. اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام می دهد، تاثیری مهم و بسزا (چه مثبت و چه منفی) در کارآمدی واحد مربوط داشته باشد، این عمل، یک "واقعه حساس" به شمار می آید.
4. روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد.
5. روش قیاسی
در روش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. اگر چه در عمل می توان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود، ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می باشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است.
6. روش درجه بندی
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی (مثلاً عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیفترین، درجه بندی نماید. بدین ترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول، فردی که ضعیفترین عملکرد را داشته باشد، در پایین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند.
7. مقایسه دو به دو:
نوعی ارزیابی به روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر می نماید. در اینجا، عملکرد هر یک از کارکنان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می گردد.
8.توزیع اجباری:
در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی، نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است، ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاصی دسته بندی نماید. گروهبندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده، هر یک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید، در یکی از این گروهها جای می گیرد.
9. انتخاب اجباری
در این روش، ارزیاب باید از میان چند جمله توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند.
10. روش مقیاسی رفتاری
روش مقیاسی رفتاری از دو نظر با روش مقیاسی که شرح آن گذشت تفاوت دارد.
اولاً، در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل براساس مجموعه عواملی بسنجد که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالی که در روش مقیاسی رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه، رفتارهای خاصی را که در ارتباط مستقیم با انجام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیاً در کنار مقیاسی که برای اندازه گیری رفتار، درجه بندی شده است، مثال معینی از رفتار "خوب"، "متوسط"، "ضعیف" و غیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
11. ارزیابی براساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی ارزیابی وجود دارد از بین برود. از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نتیجه، افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد.
منابع ارزیابی عملکرد(12)
در بسیاری از سازمانها و شرکتها، واحد پرسنلی یا دفاتر برنامه ریزی نیروی انسانی برای طراحی و سرپرستی برنامه های ارزیابی اقدام می کنند و مسئولیت این امر به عهده آنهاست. با وجود این مشارکت مستقیم واحدهای صفی در این برنامه ضروری است. منابع اصلی ارزیابی به شرح زیر است:
1. سرپرستان بلافصل
در بسیاری از سازمانها، فرایند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان بلافصل به کار می رود. با توجه به رابطه تنگاتنگ کاری بین سرپرستان و کارکنان و همچنین درجه مهارت و تخصص، سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستی بلافصل نیازهای شغلی واحدهای کاریشان را می شناسند، دقیقاً می دانند چه کسی برای چه شغلی مناسب است، استعدادها و قابلیتهای افراد زیردست را می شناسند، قوتها و ضعفهای آنها را تشخیص می دهند. با این دلایل، سرپرستان منبع مناسبی برای ارزیابی کارکنان هستند و معمولاً کنترل مکانیسم های تشویقی و تنبیهی را به عهده دارند.
2. خود ارزیابی
اگر افراد از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و هدفهای سازمانی آگاهی داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد خود را دارا هستند. خود ارزیابی مستلزم این است که افراد خودشان را براساس ویژگیها و قابلیتهایی که دارند درجه بندی کنند و در مورد عملکرد خود اظهارنظر کنند گرچه گاهی این اظهارنظر اغراق آمیز خواهد بود.
3. همکاران
ارزیابی توسط همکاران هم درجه به ندرت در سازمانها انجام می گیرد ولی این روش از معتبرترین منبع اطلاعاتی ارزشیابی است. همکاران همچون سرپرستان، با نیازمندیهای شغل آشنا هستند، فرصت زیادی برای مشاهده رفتارهای شغلی همکاران خود دارند و می توانند نقش ارزیابی کننده را به خوبی ایفا کنند.
طرفداران روش ارزیابی توسط همکاران هم رده معتقدند که ارزشیابی توسط همکاران نیاز به رقابت و ایجاد جلب محبوبیت ندارد. ارزیابی همکاران در صورتی قابل اعتماد است که کار گروهی در یک دوره بلند مدت صورت گیرد و وظایف محوله نیاز به کنش و واکنش نسبی افراد داشته باشد سازمانها به دلایل ذیل ارزشیابی توسط همکاران را نادیده می گیرند:
الف) همکاران هم درجه نسبت به ارزشیابی همکار خود بی میل هستند؛
ب) رقابت بین کارکنان برای به دست آوردن امتیازات و پاداشها مانع از ارزشیابی توسط همکاران هم درجه می گردد؛
ج) همکاران تمایل دارند همکار خود را در سطح پایین تر درجه بندی کنند؛
د) اکثر همکاران هم درجه، آموزش لازم و دانش ضروری برای ارزیابی و درجه بندی رفتار همکاران خود را ندارند.
4. ارزشیابی کمیته ای
ارزیابی عملکرد بعضی از سازمانها برای محدودساختن بعضی از سوگیریها (مانند جنس (زن/مرد) نژاد، سن، بومی بودن، خودی بودن، وضع ظاهر، خودشیرینی، سیاست بازی و…) در درجه بندی عملکرد افراد، کمیته ارزشیابی تشکیل می دهند. این کمیته متشکل از مدیران و سرپرستانی است که در مورد کارکنانی که با آنها کار می کنند نظر می دهند این روش منبع مناسبی برای ارزیابی کارکنان خواهد بود. مزیت این روش، استفاده از نظرات افراد متعدد است.
اعضای کمیته، رفتارهای گوناگون فرد را مشاهده و ارزیابی می کنند. از عیبهای این روش، وقت گیر بودن و کاهش نقش سرپرست مستقیم فرد است کاربرد این روش مستلزم همکاری و ارتباط نزدیک سرپرستانی است که با رفتار کارمند یا کارگر آشنا هستند.
5. زیردستان
در تعداد کمی از سازمانها برای ارزشیابی مدیران و سرپرستان از زیردستان استفاده می شود. طرفداران این روش براین عقیده اند که سرپرستان از نظرات زیردستان آگاه می شوند و بهتر می توانند وظایف و کار خود را انجام دهند. اما عیب این روش، این است که زیردستان، از حداقل دانش سرپرستیب و آگاهی نسبت به وظایف سرپرست برخوردارند این عامل علاوه بر سوگیریهای مذکور، مزایای روش درجه بندی و ارزیابی زیردستان را به حداقل می رساند.
6. ترکیبی
بسیاری از سازمانها از همه منابع مذکور براساس مقتضیات کار استفاده می کنند. این روش اهمیت سازمان را برای فرایند ارزیابی عملکرد نشان می دهد. کاربرد ترکیبی از چند روش دید بهتر و واقعی تری از عملکرد را نشان می دهد.
البته شایان ذکر است در الگوهای جدید بازخور 360 درجه نظرات ارباب رجوع نیز در مورد عملکرد کارکنان مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.
محدودیتهای ارزیابی(13)
علی رغم وجود مواد قانونی و آیین نامه های استخدامی و نظامهای ارزیابی مدون برای سنجش و درجه بندی شایستگی و ارزیابی عملکرد در کشور، برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.
در این قسمت به عمده ترین محدودیتها و موانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد، اشاره می شود:
1.ترس از درگیرشدن با کارکنان
برخی از مدیران گمان می کنند در صورت داشتن صراحت لهجه و بیان نقاط ضعف و یا دادن امتیاز پایین به کارکنان، مجبور به درگیرشدن با آنان هستند.
2. شرایط اقتصادی
شرایط اقتصادی اولاً این تصور را ایجاد می کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنان نیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط ارزیابی دستخوش تغییر شود.
3. نگرش جامعه
اگر این تصور در کل جامعه وجود داشته باشد که شایستگی مبنای پیشرفت نیست، این گمان ایجاد خواهد شد که اجرای ارزیابی در یک سازمان کاری بیهوده است.
4. خطای انسانی
ارزیابی کنندگان هرچند کار خود را با دقت انجام دهند، ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از: خطای هاله ای، خطای سخت گیری، خطای سهل گیری، خطای تمایل به مرکز و خطای تاخر (ارزیابی بر مبنای هفته ها، ماههای پایانی دوره)
5. وضعیت سایر سیستم ها
ارزیابی تنها یکی از نظام های متعدد سازمان از جمله استخدام، ترفیعات و جابه جایی، آموزش، حقوق و مزایا، سازماندهی و تشکیلات می باشد. اگر این نظام ها بدون ضابطه بوده و هیچ ارتباطی با ارزیابی نداشته باشند، نسبت به اثربخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.
6. وقت گیر بودن
برخی از مدیران تصور می کنند که طرح های ارزیابی وقت آنان را خواهد گرفت.
7- تاریخچه سازمان
اتفاقاتی که در یک سازمان رخ می دهد معمولا اعتقادات خاصی را ایجاد می کند. فقدان یک نظام مدون ارزیابی و یا شکست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد را در افراد ایجاد کند که برنامه های ارزیابی بی فایده و وقت گیر هستند.
8- اعتقاد غلط
اعتقاد غلط این است که ارزش ماشین آلات و تجهیزات بیش از انسانهاست. در جایی که مدیران برنامه های مفصل و وقت گیر را برای عملکرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند جای تعجب است که وجود برنامه های ارزیابی برای انسانها را غیرضروری یا وقت گیر تلقی می کنند.
9- فقدان آموزش مناسب
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تبیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی.
ضرورت ارزیابی(14)
علی رغم محدودیتها و عوامل بازدارنده ای که اثر بخشی برنامه های ارزشیابی را محدود می سازند، دلایل منطقی و قابل قبولی وجود دارد که اجرای برنامه های ارزشیابی در سازمانها را ضروری ساخته است. این دلایل پاسخی است برای مدیران و سرپرستانی که نسبت به برنامه های ارزشیابی (نظامهای ارزشیابی) نگرش منفی دارند:
1. مدیران به هر حال ارزشیابی می کنند چه یک برنامه ارزیابی در اختیارشان باشد و چه نباشد. انسان اساساً موجودی است ارزیاب که پیوسته در مورد پدیده های پیرامون خود ارزشیابی می کند. خلاصه آنکه همه افراد، از جمله مدیران در حال ارزشیابی هستند.
2. اصولاً ارزشیابی یکی از وظایف مهم مدیران است. چنانچه برنامه مشخصی برای ارزیابی در اختیار آنان نباشد آنان به طور ذهنی این کار را انجام خواهند داد. طیف وسیعی از تصمیمات مدیران، ترفیع و ارتقاء کارکنان و… نمونه هایی از تصمیماتی است که براساس همین قضاوتهای ذهنی صورت می گیرد. یک برنامه ارزیابی فرصتی را فراهم می آورد که این معیارهای ذهنی به صورت عینی و مشخص تری مورد استفاده قرار گیرند. بدیهی است ثبات و اعتبار معیارهای عینی بیش از قضاوتهای ذهنی است.
3. برنامه های ارزیابی دارای خاصیت اثرگذاری هستند. یعنی علاوه براینکه از عوامل درون سازمانی و برون سازمانی متاثر می شوند برآنها نیز تاثیر دارند. به عنوان مثال از آنجا که اطلاعات حاصل از ارزیابی می تواند کارآیی افراد و واحدها را بنحو بهتری نشان دهد می تواند در بهبود سایر سیستمهای نیروی انسانی از قبیل انتصابات و جابجایی ها نیز مفید واقع شود.
4. الزام ناشی از مواد قانونی و مقررات مربوط. در هر دستگاه اجرایی، بهرحال تعدادی مواد قانونی وجود دارد که دستگاه را ملزم به اجرای برنامه ارزشیابی می کند. در نظام اداری جمهوری اسلامی ایران، هم در قانون استخدام کشوری و هم در قانون نظام هماهنگ پرداخت، دستگاههای دولتی ملزم به اجرای برنامه ارزشیابی شده اند.
5. الزام ناشی از دستورات دینی و اخلاقی. الزامات دینی و اخلاقی از جمله دلایل محکمی است که مدیران را ملزم می دارد که کارکنان خود را بدقت مورد توجه قرار داده و متناسب با رفتارشان با آنان برخورد کنند و در این راه رعایت دقت و انصاف را بنمایند. تقدیر از افراد درستکار و فعال و تنبیه افراد کاهل و بدکار نیز از جمله مسائلی است که در دین ما به شکل های مختلف گوشزد شده است.
6. یافته های علمی. مطالعات علمی بویژه تحقیقات روانشناسی صنعتی موکداً نقش مثبت ارزیابی یافته های علمی مزبور بطور تلویحی برای مدیران این توصیه را دارد که چنانچه بخواهند افراد در انجام وظایفشان کوشا باشند بهتر است بر روی تعیین و نوع وظایف شغلی آنان و میزان پیچیدگی آنها دقت کافی به عمل آورند و حتی المقدور مشارکت آنان را در این امر جلب کنند.
ارزیابی عملکرد در عمل
1.ارزیابی و رتبه بندی متصدیان مشاغل کاردانی و کمک کارشناسی(15)
* معیارها
الف) عوامل مربوط به شغل
* حجم کار
* میزان تاثیر مستقیم/ غیر مستقیم شغل در تحقق اهداف (اصلی ـ غیر اصلی)
ب) عنوان مربوط به شاغل
* مدرک و رشته تحصیلی
* آموزش
* سنوات خدمت
* میزان علاقه و وابستگی به کار
میزان استفاده از مرخصی ساعتی در یکسال
میزان استفاده از مرخصی استعلاجی در یکسال
* فقدان تنبیهات اداری
* کیفیت ورود و خروج
* تشویق
* نمره ارزشیابی سالیانه ارباب رجوع
* نوآوری در اجرای وظایف
ج) نحوه امتیازدهی و رتبه بندی
رتبه
امتیاز
مزایا
رتبه 4
120
25% (فوق العاده شغل + حقوق مبنا)
رتبه 4
220
40% (فوق العاده شغل + حقوق مبنا)
رتبه 2
320
55% (فوق العاده شغل + حقوق مبنا)
رتبه 1
420
70% (فوق العاده شغل + حقوق مبنا)
ارزیابی و تحلیل:
1- به دلیل عدم تطبیق مدارک تحصیلی کارکنان با پستهای سازمانی، ممکن است به جای رتبه بندی و ارزیابی مشاغل (پستها)، براساس مدارک آنها ارزیابی انجام بگیرد. مثلا فردی که دارای مدرک درجه 1 هنری است و در پست کارشناسی انجام وظیفه می کند و دارای مدرک دیپلم می باشد، مطابق این الگو براساس مدرک ارزیابی می شود و نه پستی که در آن خدمت می کند.
2- عامل حجم کار:
اولا تقسیم بندی آن به 4 دسته دشوار است.
ثانیا لزوما حجم کار بالا، دلیلی برای امتیاز بیشتر نیست.
3- شغل اصلی/ غیر اصلی
این تفکیک بازتاب خوبی ندارد.
4- آموزش
اولا دوره های کمتر از 30 ساعت امتیاز ندارد.
ثانیا به زمینه های آموزش توجه نشده و کلیه ساعات آموزشی موجود در پرونده پرسنلی (مربوط/ غیرمربوط) لحاظ می شود.
5- سنوات خدمت
اولا تمام سالهای خدمت یکسان نگریسته می شوند چه فرد، نیروی خوبی برای سازمان بوده باشد و چه نباشد.
ثانیا جابجایی افراد بعضا با میل خودشان نبوده و از این بابت از رفتن به شغل غیر مربوط متضرر می شوند و حال آنکه چون خوب عمل کرده بودند، به پست دیگری منتقل شده اند.
6- میزان علاقه و وابستگی به کار
شاخصهای سنجش این معیار نمی توانند آن را خوب اندازه بگیرند چون اولا این شاخصها برای مشاغل کارشناسی و بالاتر لحاظ نمی شوند و ثانیا برای همه قابل اجرا نیستند (مثلا خانم ها (به خاطر استفاده بیشتر از مرخصی استعلاجی) ضرر کرده و بعضی مشاغل مثل نگهبانان که مجبورند حضور منظم داشته باشند سود می کنند.
7- کیفیت ورود و خروج
همیشه حضور به موقع و خروج به موقع برای مشاغل عامل برتری نیست بلکه کیفیت حضور مهم است.
8- نمره ارزشیابی سالیانه ارباب رجوع
طرح تکریم ممکن است اجرا نشده باشد و لذا این نمره سلیقه ای لحاظ می شود.
9- پیشنهادات ارزنده و نوآوری
نظام پیشنهادات ممکن است پیاده نشده باشد، اما پیشنهاداتی ارائه شده باشد و مکتوب نباشد، لذا امتیاز آن لحاظ نگردد.
10- دامنه امتیازات
فاصله دامنه امتیازات تقریبا مناسب است. البته به گونه ای طراحی شده که تعداد زیادی شامل حداقل می شوند. یعنی تعداد زیادی به نمره 120 می رسند.
11- دوره ارزیابی
به دلیل بار مالی ارزیابی، دوره آن طولانی (4 ساله) در نظر گرفته شده که سبب می شود، این ارزیابی کارایی خود را از دست بدهد چرا که اولا اطلاعات مربوط به سال منتهی به ارزشیابی موثر هستند و ثانیا فاصله زمانی 4 سال طولانی است.
12- برای کارکنان تازه استخدام، این نظام مسکوت است.
2- طرح تبیین ارتقاء شغلی کارشناسان، مشاوران و مدیران.(16)
الف – هدف طرح: به منظور جذب و نگهداری نیروهای متخصص کارشناسی
ب – نحوه امتیازدهی و رتبه بندی
عنوان
امتیاز
مزایا
کارشناس ارشد
600
35% (حقوق و فوق العاده شغل و جذب)
کارشناس خبره
1100
55% (حقوق و فوق العاده شغل و جذب)
کارشناس عالی
1600
75% (حقوق و فوق العاده شغل و جذب)
ج – معیارها:
الف – عوامل عمومی
1- مدارک تحصیلی، موسسه آموزشی، معدل کتبی، ارتباط مدرک با شغل (کاملا مرتبط، تا حدودی مرتبط، غیرمرتبط)
2- سوابق تجربی
3- آموزش به همکاران
4- دوره های آموزشی
5- استفاده از نرم افزار
6- تسلط به زبان خارجی
7- ارائه پیشنهادات نو و ابتکاری
8- اکتشاف و اختراع
9- مقالات
10- طرحهای ارزنده
11- کارایی
12- رضایت ارباب رجوع
ب – عوامل خاص (ارسال به سازمان مدیریت برای تصویب شورای امور اداری و استخدامی)
ارزیابی و تحلیل:
1- ارزیابی باید به گونه ای انجام شود که از 65% کارشناسان مشمول طرح بیشتر نشود. این موضوع نوعی زمینه بی عدالتی و رقابت منفی را بوجود می آورد.
2- تاخیر اجرای طرح در استان ها
3- هر فرد برای رسیدن به مراحل خبره و عالی باید از مرحله ارشد شروع کند و رفتن به مرحله بعد منوط به 5 سال توقف در هر مرحله است. این موضوع با روح طرح منافات دارد.
4- قابلیت اجرا برای همه سازمانها را ندارد.
5- عدم صرفه طرح برای فوق لیسانس ها (ضوابط همترازی مناسب تر است).
6- ابهام در اجرا
7- در زمینه اکتشاف و اختراع و طرح های ارزنده استاندارد خاصی وجود ندارد.
8- تعریف عوامل خاص مبهم است.
9- دامنه امتیازات
فاصله زیادی بین امتیازات وجود دارد.
10- موارد زیر از جمله نقاط مثبت این طرح است:
– نزدیک شدن به ملاکهای ارزشیابی واقعی تر
– اختیارات و ترکیب هیات ممیزه
1- نماینده سازمان مدیریت
2- عضو هیات علمی
3- مدیر اداری – مالی
4- معاون/ مدیر حوزه تخصصی
5- یک کارشناس به پیشنهاد دستگاه و تایید هیات ممیزه
نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد یک ضرورت شناخته شده در سازمانهاست و به عنوان یکی از مولفه های مدیریت منابع انسانی به شمار می رود. ارزیابی موضوعی است که فکر مدیران و سرپرستان را بدان معطوف ساخته و به شیوه های متعدد آن را به کار می بندند. برخی مدیران، از فنون و روشهای پیشرفته استفاده می کنند و بعضی دیگر روشهای ساده ای را به کار می گیرند. بنابراین ارزیابی عملکرد از وظایف خطیر آنان محسوب گردیده که از طریق آن در مورد عملکرد کارکنانشان قضاوت و تصمیم گیری می کنند.
تدوین برنامه ارزیابی یکی از پیچیده ترین وظایف هر سازمان است. ولی با شناخت دقیق وضعیت فرهنگی، موقعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، کارآهه و…) و امکانات موجود و نیز با استفاده از روشهای پیشرفته می توان این وظیفه را به نحو مطلوب انجام داد. بدیهی است برنامه های ارزیابی موجب اصلاح و بهبود رفتارهای شغلی، رشد و پرورش شخصیت کارکنان خواهد شد و علاوه براین موجب بهبودی کیفیت محصولات و خدمات، تسهیل در تحقق اهداف سازمانی، رضایت مشتری و تضمین منافع سهامداران می شود.
فهرست منابع و مآخذ
1. غلامعلی طبرسا و دکتر احمد علی خائف، "نگاهی جدید به نظام ارزیابی عملکرد، ماهیت، محتوی و کارکردها"، مدرس، شماره 6،( بهار 1377) صص180-179.
2. سید احمد بزاز جزایری، "ضرورت ارزیابی عملکرد در سازمانها"، تدبیر، شماره 97 ,(آذر 78) صص 37-36.
3. منبع 2، ص 37.
4. منبع 1، صص 185 -184
5. منبع پیشین، صص 184-180
6. منبع پیشین ص 182
7. منبع پیشین صص 181-180
8. ناصر میر سپاسی، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، چاپ هجدهم، انتشارات میر، صص 228-225
9. منبع 1، صص 189 -185
10. ایوب اسماعیلی، "اهمیت تدوین شاخص ها در سیستم ارزیابی"، تدبیر شماره 148، (شهریور 83) ص 32-30
11. اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت، صص 238- 227
12. منبع 2، صص 39- 38
13. منبع پیشین، صص 40- 39
14. منبع پیشین، صص 41 -40
15. آئین نامه رتبه بندی مشاغل کمک کارشناسی و کاردانی، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور
16. طرح تبیین مسیر ارتقاء شغلی کارشناسان، مشاوران و مدیران، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور.
29
1