مبانی نظری و پیشینه تحقیق بلوغ سازمانی

بلوغ سازمانی
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می کنند. بلوغ سازمانی بسان خط کشی است که اقدامات و فرآیند های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته بندی می کند. این سطوح در واقع منشور راهنمایی را می ماند که سازمان ها را در رتبه بندی فرآیندهای مهم کاری یاری می رساند. در واقع هر سازمانی با ارزیابی فرآیندهای مختلف در حوزه های مرتبط با ماموریت اصلی اش در می یابد تا چه اندازه در آن فرآیند توانمند است و آیا به بلوغ سازمانی در آن فرآیند رسیده است یا خیر. پس در واقع بلوغ سازمانی به اندازه ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه بندی کرده و پیوسته بهبود می دهد، اشاره دارد. بلوغ فرآیندهای سازمانی از طریق ارزیابی ها اندازه گیری می شود.1
یک سطح بلوغ، یک وضعیت تکاملی مشخص برای موفقیت یک فرآیند است که به حد بلوغ رسیده است.2 مدل های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان ها ارائه شده اند. مفهوم اولیه چارچوب بلوغ بوسیله واتس هامفری3 و همکارانش در شرکت آی بی ام در 1980 مطرح شد. هامفری در 27 سال فعالیتش در آی بی ام4 متوجه شد که بین کیفیت یک محصول نرم افزار با کیفیت فرآیند تولید آن ارتباط مستقیم وجود دارد. هامفری با مشاهده موفقیت مدیریت کیفیت جامع در بخش های دیگر صنعت، برآن شد تا چرخه کیفیت5 شوارت دمینگ را به عنوان روشی برای بهبود مستمر فرآیندهای تولید شرکت نرم افزار به کار گیرد.6
مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی بر این اساس برای نخستین بار توسط بیل کورتیس، هافلی و میلر در 1995 ارائه شد. این مدل فرآیندهای مهم حوزه کارکنان را در پنج سطح دسته بندی می کند. جدای از آنکه مدل بلوغ به شکلی عملکرد سازمان را در حوزه فرآیند های منابع انسانی مدیریت می کند، با این حال فرآیند مدیریت عملکرد به عنوان یکی از اساسی ترین فرآیندهای سازمانی مورد توجه خاص این مدل است. در اهمیت پرداختن به مدیریت عملکرد همین بس که خروجی تمام نظریه ها، مدل ها و اندیشه های تاریخ مدیریت یا بر عملکرد موثرند یا متاثر از آنند. با این دیدگاه بود که پژوهشگر عملکرد را کانون توجه تمامی حوزه های مدیریت یافت و پرداختن به آن را در اولویت مسائل سازمانی فرض کرد.
۲-۱1 -مفهوم بلوغ
مفاهیم پایهای و زیر بنای بلوغ متضمن این امر می باشند که سازمانهای بالغ به شکل سازمان یافته عمل میکنند، در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاشهای قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجودآورده اند. در بعضی از مراجع مدل بلوغ فرآیندی و در توضیح مفهوم بلوغ از واژه هایی مانند پیش بینی پذیری، کنترل و یا اثربخشی استفاده می شود(امینی و نایبی، 1387).
پیش بینی به استفاده از برنامههای زمان بندی شده، معیارها و اهدافی که محقق شدهاند اشاره دارد. سازمان های نابالغ غالبا برنامه زمان بندی شده ایجاد می کنند، اما بعدها غالبا با اختلافات زیاد معیارها و اهداف را از دست می دهند. سازمانهای بالغ برنامههای زمان بندی شده را تنظیم می کنند و دائما آن را محقق می سازند.
کنترل به ساز و کارهایی اشاره دارد که با وجود آن سازمانها به اهداف خود نائل می شوند. سازمان های بالغ کاملا، مستمرا و با کمترین انحراف اهداف خود را محقق می سازند. سازمان های نابالغ هرگز این اطمینان را ندارند که کدام اهداف محقق می شود و احتمال تحقق معیارهای مورد نظر در دامنه زمانی معین و مشخص چه مقدار است.سازمان های بالغ به اهدافی دقیق دست می یابند که تعهد کرده بودند به دست می آورند. سازمان های نابالغ به بعضی از اهداف نائل شده و به بعضی از اهداف نمی رسند. علاوه بر این در بسیاری از موارد، کیفیت ممکن است به اندازه کافی خوب نباشد و هزینهها ممکن است فراتر از آن چه که مدیریت می خواهد، باشند. از نظر دیگر سازمان های بالغ دارای فرآیندهای سامان یافته و نظام مند بوده و شیوههای انجام کار مستند شده دارند. دادههای گذشته را جمع آوری می کنند و برای پیش بینی نتایج تلاشهای مشابه در آینده مورد استفاده قرار می دهند.

۲-۱2 -دیدگاه چرخه حیات
چرخه حیات به یک الگوی تغییر قابل پیش بینی اشاره می کند. سازمان ها نیز دارای چرخه حیات بوده و از طریق گذراندن یک سلسله مراحل و تغییرات متوالی و معین در طی زمان تکامل می یابند . با به کارگیریاستعاره چرخه حیات برای سازمان ها می خواهیم نشان دهیم که سازمان ها در طول حیات خود مراحلچندگانه ای را طی میکنند. این مراحل از الگویی سازگار و منطقی تبعیت می کنند و گذر از یک مرحله به مرحله دیگر به جای این که تصادفی باشد، قابل پیش بینی است.
براساس پژوهش های صورت گرفته در خصوص چرخه حیات سازمان ها، مراحل پنج گانه ذیل مدنظر هستند:
1- مرحله کارآفرینی: این مرحله مترادف مرحله شکل گیری چرخه حیات محصول است. در این مرحله سازمان نوپاست، اهداف مبهم هستند و خلاقیت بالاست. پیشرفت به مرحله بعدی مستلزم به دست آوردن و نگهداری عرضه ثابتی از منابع است.
2- مرحله شکل گیری اولیه: این مرحله خلاقیت مرحله اول را تداوم می بخشد ولی اکنون دیگر رسالت سازمان روشن است. ارتباطات و ساختار سازمان، اساسا باز و هم به صورت غیر رسمی است. اعضا سازمان مدت زمان طولانی از وقت خود را وقف سازمان می کنند و تعهد بالایی نسبت به سازمان از خود نشان می دهند.
3- مرحله رسمیت و کنترل: در مرحل سوم ساختار سازمان تثبیت می شود. قوانین رسمی و رویه ها به افراد تحمیل می شوند. نوآوری مورد تاکید نیست ولی کارایی و ثبات مد نظر قرار می گیرند. در این مرحله تصمیم گیرندگان در پست های ارشد اجرایی قرار گرفته، صاحب توان فرمانرانی می شوند و با قدرتی که دارا هستند سازمان را اداره و حفظ می کنند. در این مرحله تصمیم گیری بیشتر به صورت محافظه کارانه صورت می گیرد. هم چنین در این مرحله سازمان به طور رسمی شکل گرفته و نقش ها طوری مشخص می شوند که حرکت کارکنان تهدیدی برای سازمان محسوب نشود.
4- مرحله پیچیده شدن ساختار: در این مرحله سازمان ها، محصولات یا بازارهای خدماتی خود را تنوع می بخشند. مدیریت کالاهای جدید و فرصت های رشد را جست و جو می کند. ساختار سازمان پیچیده تر و دقیق تر می شود. تصمیم گیری به شکل غیر متمرکز صورت می گیرد.
5- مرحله افول: سازمان به علت رقابت و کسادی بازار و یا دیگر نیرو های موثر، در جست و جوی یافتن تقاضا برای کالاها و یا خدات منسوخ شده خود بر می آید. مدیریت در پی شیوه های نوینی برای حفظ بازار خود بوده و فرصت های جدیدی را پیگیری می کند.ا فراد جدیدی رهبری سازمان را به عهده می گیرند تا سازمان را از مرحله افول نجات دهند و تصمیم گیری در رهبری جدید متمرکز می شوند.
آیا می توانیم مدل پنجگانه چرخه حیات سازمان را با مدل چهارگانه سنتی، شکل گیری، رشد، بلوغ و افول تطبیق داد؟ پاسخ مثبت است. همان طور که در شکل ۲- 1نشان داده شده است، مرحله شکل گیری و کارآفرینی مترادفند. مرحله شکل گیری اولیه قابل مقایسه با مرحله رشد است. مراحل سه و چهار در مدل پنج گانه، یعنی رسمیت و پیچیدگی ساختار در برابر مرحله بلوغ مدل چهارگانه سنتی قرار می گیرند(رابینز1943،الوانی و دانایی فرد،1391).

شکل(۲-11): چرخه حیات سازمان

2-۱3- رویکردهای سنجش بلوغ
دو رویکرد برای ایجاد و به کار گیری مدل های بلوغ به وجود آمده است. رویکرد اول مبتنی بر سطوح یا مراحل است(عمدتا 5سطح )که فرض می کن که مجموعه ای از قابلیت های مرتبط کم و بیش با هم به دست می آیند . به این معنی که یک مجموعه قابلیت قبل از مجموعه ای دیگر کسب می شود.در این دیدگاه، سطوح بلوغ تعریف شده هستند و گفته می شود که یک سازمان در یک سطح مشخص قرار دارد، یا غالبا در فرآیند حرکت از یک سطح به سطح دیگر قرار دارد(سلطانی، 1387).
رویکرد دیگر معمولا تحت عنوان بازنمای مستمر نامیده می شود. تاکید این رویکرد بر این واقعیت است که سازمان ها غالبا ترکیبی از قابلیت ها را به نمایش می گذارند. مثلا یک سازمان ممکن است بعضی از قابلیت های در سطح 2 و دیگر قابلیت های سطح 4 را داشته باشد. بنابراین آن هایی که بر بازنماییی مستمر تاکید دارند به اینکه از ایده سطوح اجتناب کنند و بر قابلیت های مشخص و خاص که یک سازمان را متمایز و توصیف می کند و نیز بر قابلیت هایی که تاکنون به دست آمده است متمرکز شوند.
البته واقعیت بسیار پیچیده تر از هر یک از رویکردها است. واحدهای سازمانی مختلف درون یک سازمان ممکن است در سطوح مختلف باشند. بعضی گروه ها در یک سازمان ممکن است ترکیبی ناسازگار از ویژگی و خصوصیات سطوح 2 و 4 را نشان دهند. هر سازمان بزرگی که مورد سنجش قرار می گیرد، تناقضات و تضادهای بیشتری بین فعالیت ها و اعمال در یک ناحیه و دیگر نواحی را نشان خواهد داد(حاتم پور، 1389).
بررسی های انجام شده نشان می دهد که سازمان ها غالبا زمانی بهتر تحریک شده و انگیزه دارند که اهداف روشن داشته باشند و سطوح بلوغ کمک می کند که اهداف روشن فراهم گردد. بنابراین، معمولا تلاش می شود که سازمان ها در ارتباط با سطوح متمایز توصیف شوند و تاکید می شود که این شیوه مفید است، زیرا نشان می دهد سازمان تا چه اندازه در استفاده و حمایت ازفرآیندهای کسب و کاری خود به بلوغ دست یافته است.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرحریزی شده و بلوغ سازمانی توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصادکلان، صنعت و سازمان گسترده است(نواندیشان پرس، 1392).

2-14 -رویکردهای بلوغ سازمان از دیدگاه پژوهشگران مختلف
2- 14-۱ -رویکرد فرآیندگرا
باتمن و دیوید دلی برای ارزیابی بلوغ سازمان مبتنی بر برنامه های بهبود فرآیندها پیشنهاد کرده اند. این مدل برای انجمن تولیدکنندگان موتور طراحی شده و در سایر منابع نیز قابل استفاده است و بلوغ را در دو سطح شغل و سازمان ارزیابی می کند. گوتبرلت با بررسی فرآیندهای توسعه صنعت در کشور برزیل معتقد است ارزیابی مجدد فرآیندهای تولید و نیازهای محصول با هدف ایجاد توازن بین چرخه تولید و مصرف، عامل اصلی بلوغ سازمان است. بریفات و ساکنه مدل سازی فرآیندها را با توجه به خروجی های هزینهای، عملیات کنترلی و طراحی سامانه های اطلاعاتی که در نهایت به بهبود تصمیمات راهبردهای سازمان کمک می کند، عامل بلوغ سازمان می دانند.

۲-۱4-۲- نگرش نظام مند
استندینگ و جکسون ضمن پیشنهاد راهنمای اصول پایداری و ارائه یک مدل بلوغ برای سامانه های اطلاعات سازمان، نگرش نظام مند را در کنار عواملی نظیر آگاهی، آینده نگری، دیدگاه اقتصادی و ضایعات حداقل، از عوامل موثر بربلوغ می دانند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارانتی نیز نقش توسعه یک سامانه اندازه گیری عملکرد را از طریق ایجاد نگرش نظام مند در سازمان با یک مطالعه موردی در صنعت تجهیزات الکتریکی کشور کانادا به عنوان عامل تاثیر گذار در بلوغ سازان معرفی می کنند.

2-14-۳ -منابع انسانی
ویلکینسون هیل و گلان بلوغ سازمانی را تابعی از مدیریت منابع انسانی ،قانون گذاری و مدیریت عملیاتی می دانند و احمد و شرودر نیز تحت تاثیر رقابت، روش های استخدام و انتخاب منابع انسانی در چارچوب مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان موثر می دانند. دانشمندان دیگر نیز رفتارهای انسانی و توسعه فرهنگی سازمان را از عوامل موثر بر بلوغ سازمان می دانند.

2-۱4-۴ -مسئولیت های اجتماعی سازمان
برخی دیگر از پژوهشگران به ترکیبی از اعتقادات و مسئولیت های اجتماعی سازمان به عنوان یک پارادایم بلوغ سازمانی اشاره می کنند.

2-۱4-۵ – رضایت ذینفعان
داوب و ارجنزینگر وابستگی شدید بلوغ سازمانی را به رضایت مشتری مورد مطالعه قرار می دهند و به عبارتی شرط بلوغ سازمان را در ایجاد این احساس در مشتری که سازمان به سو ی همه نیازها و انتظارات ممکن وی حرکت خواهد کرد، می دانند. در همین حال، مونوز، ریورا و مونوا با مطالعه 52 شرکت اسپانیایی و با شاخص هایی با استفاده از منطق فازی، تمرکز برتعهد راهبردی سازمان را به ذینفعان عامل مهم می دانند و نتیجه گیری می کنند که این تمرکز، عملکرد مالی و اجتماعی بهتر سازمان را حاصل می کند. زینک دلیل اصلی بی ثمر ماندن تلاش شرکت های غربی را در استفاده از روش ژاپنی تحلیل می کند و دلیل اصلی آن را توجه صرف به کیفیت محصول و فراموش کردن عنصر فرهنگ می داند و معتقد است بلوغ سازمانی مبتنی بر رضایت ذینفعان و از طریق توجه همزمان به کیفیت و فرهنگ سازمانی حاصل می شود.
2-۱4-۶ – قابلیت های رهبری و مدیریتی
گلوئت توسعه قابلیتهای رهبری و مدیریتی را از طریق مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی، عامل اثرگذاری در بلوغ سازمان می داند. گریفیتس و پتریک نیز به مطالعه ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان می پردازند. هندوسن خط مشی های چند بعدی و شاخص های مناسب را درکنار ضرایب مالی، عاملی موثر بر بلوغ سازمان می داند.
2-۱4-۷ -راهبردهای مناسب مشارکتی
مارکم اتخاذ راهبردهای مشارکتی را در نوآوری و بلوغ ضروری می داند.
2-۱4-۸ – استفاده از سامانه های مدیریتی
اسکوئر -پرالتا و لازکز و مونگویا به اثبات اثر مستقیم سامانه های مدیریتی کل نگر که جنبه های، محیطی، اجتماعی و عناصر اقتصادی را به طور یکپارپه مورد توجه قرار می دهد بر بلوغ سازمان می پردازند و با استفاده از نظرات خبرگان این اثر را صحه گذاری می کنند. رابسون ، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی (نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند. کری و کاداسا نیز بر مطالعات خود، محرک ها و عناصر نظام مدیریت فراگیر را مورد مطالعه قرار می دهند و عناصر دارای اولویت را مشخص و برای هر یک روش ارزیابی خاص پیشنهادی می کنند.
2-۱4-۹ -یادگیری، بهبود و ارزش آفرینی
زین العابدین و پاسکوئر ارزش آفرینی و ارتقا ارزش را در سازمان از طریق استفاده از فنون مهندسی ارزش عامل موثری در کیفیت خروجی ها و در نتیجه بلوغ سازمانی می دانند. رابینسون و همکارانش راهبردهای شرکت در مدیریت دانش و تاثیر مدیریت دانش را به صورت نمونه ای در بلوغ صنعت ساخت و ساز مورد بررسی قرار داده اند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارنتی نیز استفاده از سامانه اندازه گیری عملکرد را عامل مهمی در بلوغ سازمانی می دانند.
2-۱4-۱۰ – مدیریت کیفیت محصول
راسینکو مدیریت کیفیت محصول را یک پارادایم پذیرفته شده مدیریتی می داند که می تواند به بلوغ سازمانی کمک می کند. اسکوئر -پرالتر، ولازکز و مونگویا به بررسی اقبال فزاینده عمومی در بسط مفاهیم سامانه های مدیریتی در زمینه های مختلف آکادمیک، سیاسی، دولتی و غیر دولتی برای توسعه پایدار سازمان می پردازند. کری و کاداسا نقش محرک ها و عناصر پیشران مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان مورد بررسی قرار داده اند. رابسون، پرابو و میشل، پیشران های موثر بر مدیریت کیفیت فراگیر بر شاخص های داخلی و خارجی و در نتیجه بلوغ سازمان را بررسی کرده اند.
2-۱4-۱۱- نتایج عملکرد پایدار
جونز و همکارانش بازاریابی و نرخ رشد بازار را در بلوغ سازمان موثر می دانند. آراس و کراوسر ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان را بررسی می کنند. رابسون، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی(نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند(نواندیشان پرس، 1392).

2-۱5 -مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی
مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی مجموعه ی تجربه شده ای از روش های مدیریت منابع انسانی است که نقشه راهنمایی برای بهبود مستمر کارکنان سازمان ارائه می دهد. مدل بلوغ قابلیت های کارکنان به این روش ها بهعنوان روش های نیروی انسانی اشاره می کند. نظر به اینکه یک سازمان نمی تواند همه این روش ها را به صورت یکجا به بهترین نحو اجرا کند، مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی این روش ها را به صورت مرحله به مرحله ارائه می دهد.
موفقیت مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی در آن است که به سازمان ها اجازه می دهد تا بلوغ امور کارکنانش را بر خلاف معیارهای به کار رفته در سایر سازمان ها مشخص کنند. بسیاری از معیارهای سازمانی به جای تمرکز به امور کارکنان به نگرش و رضایت آنان توجه دارند. نگرش و رضایت برای پیش بینی پیامدهایی نظیر جابجایی کارکنان مهم اند، با این حال برای شناسایی اقداماتی که باید بهبود یابند، دستورالعملی ارائه نمی دهند. در عوض، چارچوب مرحله ای مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی به سازمان ها کمک می کند تا اقدامات بهبودشان را اولویت بندی کنند. به علاوه چون مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی با پرورش کارکنان به عنوان یک فرآیند سازمانی سر و کار دارد، بهبود امور کارکنان راحت تر با دیگر فعالیت های بهبود فرآیند ادغام می شود (کارتیس و همکاران7،2009).
سطوح بلوغ در مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی: مدل بلوغ قابلیت از شیوه های اصلی یک یا بیشتر از یک فرایند سازمانی تشکیل شده است. مدل بلوغ قابلیت های کارکنان در ارتباط با با حوزه بهبود و مدیریت نیروی کار است. مدل بلوغ قابلیت، مسیر بهبود تکاملی را از فرآیند نابالغ با روشی برای بهبود کیفیت و اثر بخشی به فرایندی بالغ شرح می دهد.
همه مدل های بلوغ قابلیت از پنج سطح بلوغ تشکیل شده اند. یک سطح بلوغ وضعیت روبه تکاملی است که در بیشتر حوزه های فرآیندی سازمان برای رسیدن به سطح جدیدی از قابلیت سازمانی تغیر یافته است. بنابراین، یک سازمان هنگامی به سطح جدیدی از بلوغ می رسد که نظامی از روش های در نظر گرفته شده برای قابلیت ها و نتایج، تعین یا تغییر یافته باشند که سازمان در سطح قبلی فاقد آن بود. روش تغییر در هر سطح فرق می کند، و قابلیت های لازم در سطوح قبلی تعین می شوند. بنا براین، هر سطحی می تواند ساخته شود. برای اینکه مدل بلوغ قابلیت در سازمان درست پیاده شود، چارچوب بلوغ می بایست اصول تعیین شده در چارچوب بلوغ هامفری را برای تغییر سازمان در هر سطح به کار برد.
مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی به اصول اساسی چارچوب بلوغ هامفری در حوزه روش های نیروی کار اشاره دارد. هر پنج بلوغ سطح مدل بلوغ قابلیت های کارکنان سطح متفاوتی از قابلیت سازمانی در اداره و بهبود نیروی کار را نشان می دهد. هر سطح بلوغ پایه ای برای بهبود مستمر قرار می گیرد و سازمان را به ابزارهای به شدت موثری برای توسعه قابلیت کارکنانش مجهز می کند. ماهیت تغییر شیوه هایی را برای رسیدن به هر سطح بلوغ به نیروی کار تحمیل می کند که در شکل ۲-۱۲ نشان داده شده اند.8

شکل(۲-۱۲): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت های کارکنان
(Curtis, Hefley, & Miler, 2001; Curtis et al., 1995)

ساختار مدل بلوغ قابلیت های انسانی. ساختار طراحی شده مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی در شکل 2 نشان داده شده است. اقدامات راهنماهایی برای تحقق هدف های زمینه های فرآیندی را نشان می دهند، که به نوبه خود مقاصد و قلمرو زمینه های فرآیندی را توصیف می کنند. زمینه های فرآیندی روش هایی را در اختیار می گیرند که به وسیله آن ها سازمان ها در هر سطح بلوغ تغییر می کنند تا قابلیت سازمانی جدیدی ایجاد شود. اجزاء ساختار بلوغ عبارتند از:
سطوح تکمیلی. پنج سطح بلوغ در بالاترین سطح ساختار مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی قرار می گیرند. هر سطح بلوغ از چندین زمینه فرآیندی تشکیل شده است. هر زمینه فرآیندی مجموعه ای از هدف ها را در بردارد که در صورت برآورده شدن، زمینه های فرآیندی و هدفهایشان در بخش های بعدی شرح داده شده اند. سطوح بلوغ با ایفاء مجموعه ی از پیش تعریف شده ای از زمینه های فرآیندی و هدف هایشان در هر سطح بلوغ سنجیده می شود. سطوح بلوغ برای ترسیم بهبود سازمان متناسب با یک مجموعه از زمینه های فرآیندی به کار می رود، تا شاخصی برای قابلیت کارکنان سازمان را ارائه نماید.

شکل(۲-13): ساختار مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی

زمینه های فرآیندی. زمینه های فرآیندی در هر سطح بلوغ، نظام به هم پیوسته ای از فرآیندها ایجاد می کنند که قابلیت سازمان در مدیریت کارکنانش را متحول می کنند. پس زمینه فرآیندی مجموعه ای از اقدامات به هم پیوسته است که در صورت اجرا به طور جمعی، مجموعه ای از هدف ها را برآورده می سازند که قابلیت رسیدن به یک سطح بلوغ نهادینه شوند و هم اقداماتی که یک سازمان برای بهبود قابلیت کارکنانش باید پیاده سازی کند را مشخص می کند.

جدول( ۲-۷): زمینه های مدل بلوغ قابلیت های انسانی (Curtis et al., 2009)
سطح بلوغ
مرکز توجه
زمینه های فرآیندی
سطح 5
بهینه سازی
بهبود و تنظیم مستمر قابلیت افرادف گروه ها و سازمان
نو اوری مستمر کارکنان، تنظیم عملکرد سازمان، بهبود مستمر قابلیت، مربی گری
سطح 4
قابل پیش بینی
توانمند کردن افراد و یکپارچه کردن شایستگی ها و مدیریت کمی عملکرد
مدیریت قابلیت سازمانی، مدیریت کمی عملکرد، سرمایه های مبتنی بر شایستگی، توانمندسازی گروه های کاری، یکپارچگی شایستگی
سطح 3
تعریف شده
رشد شایستگی های کارکنان، گروه های کاری و تنظیم با هدف ها و راهبر شرکت
فرهنگ مشارکتی، توسعه گروه های کاری، توسعه شایستگی، اقدامات مبتنی بر شایستگی، پیشرفت شغلی، برنامه ریزی نیروی انسانی، تجزیه و تحلیل شایستگی
سطح 2
مدیریت شده
مسئولیت مدیران در قبال مدیریت و پرورش کارکنان
حقوق و دستمزد
آموزش و پرورش
مدیریت عملکرد
محیط کاری
ارتباطات و هماهنگی، کارگزینی
سطح 1
سطح اولیه
کاربرد امور کارکنان به صورت ناهماهنگ

همان طور که بیان شد، بیست و دو زمینه فرآیندی در پنج سطح مدل بلوغ قابلیت های کارکنان وجود دارد. به استثناء سطح اولیه، هر سطح بلوغ از چندین زمینه فرآیندی تشکیل شده است. زمینه های فرآیندی تنها برای استقرار در یک سطح تعریف شده اند. جدول ۲-۷ هریک از این بیست و دو زمینه فرآیندی و سطوح تکاملی مخصوص آن ها را نشان داده است.
هدف ها. یک هدف ویژگی های منحصر به فردی را شرح می دهد که برای تحقق هدف هر زمینه فرآیندی باید وجود داشته باشد. هدف ها در ارزیابی هایی به کار می رود که به تعیین زمینه فرآیندی کمک می کنند. هر زمینه فرآیندی شامل سه تا پنج هدف است که برای تحقق آن زمینه فرآیندی طراحی شده است.
اقدامات. هر زمینه فرآیندی از نظر اقداماتی که در تحقق هدف هایش نقش دارند، توصیف می شود. هنگامی که به همه اقدامات پرداخته می شود، هدف ها زمینه فرآیندی انجام شده اند.
مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی یک رویکرد "فرآیند محور" برای پیاده سازی و بهبود امور کارکنان به صورت مرحله به مرحله است.
"اقدامات" که در مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی مورد استفاده است با مراجعه به استانداردها فرآیندهای مدیریت کارکنان را تعریف می کنند. اقدامات به توصیف "چه" انجام شود می پردازند، و توضیحی برای اینکه "چطور" باید به هدف ها دست یافت، ارائه نمی دهند. اقدامات خود به دو دسته به شرح ذیل دسته بندی می شوند:
اقدامات پیاده سازی9. در هر زمینه فرآیندی، اقدامات پیاده سازی در زمره "اقدامات اجرایی" دسته بندی شده اند. اقدامات اجرایی در هر زمینه فرآیندی توصیف کننده اقداماتی است که معولا باید پیاده سازی شوند تا هدف ها زمینه فرآیندی تحقق یابند. چون اقدامات اجرایی پیاده سازی، زمینه فرآیندی را شرح می دهند بزرگترین گروه اقدامات به حساب می آیند.
اقدامات نهادینه سازی10. اقدامات نهادینه سازی اقداماتی هستند که به نهادینه سازی اقدامات پیاده سازی شده در فرهنگ سازمان کمک می کنند تا آن ها موثر، قابل تکرار و پایدار باشند. اقدامات نهادینه سازی در چهار دسته سازمان دهی می شوند. اقدامات مربوط به تعهدات اجرایی11 و توانایی اجرایی12پیش نیازهای پیاده سازی هز زمینه فرآیندی را شرح می دهند. اقدامات مربوط اندازه گیری و تحلیل13 و تایید پیاده سازی14 تعیین می کنند که آیا پیش نیازها برآورده شده اند و فرآیندها نهادینه شده اند یا خیر. انواع اقدامات نهادینه سازی در هر زمینه فرآیندی عبارتند از:
تعهدات اجرایی. تعهدات اجرایی اقداماتی را توصیف می کنند که سازمان باید انجام دهد تا اطمینان پیدا کند که فعالیت های سازنده یک زمینه فرآیندی ایجاد شده اند و پایدار خواهند بود.
توانایی اجرایی. توانایی اجرایی به شرح پیش شرط هایی می پردازند که باید در واحد یا سازمان وجود داشته باشد. تا اقدامات به نحو شایسته ای پیاده سازی شوند.
اندازه گیری و تحلیل. اندازه گیری و تحلیل، شرح اندازه گیری های اقدامات و تحلیل ایناندازه گیری هاست. اندازه گیری و تحلیل معمولا شامل مثال هایی از اندازه گیری هایی است که می توانند برای تعیین وضعیت و اثربخشی پیاده سازی اقدامات اجرایی انجام شوند.
تایید پیاده سازی. تایید پیاده سازیبه تشریح مراحل می پردازد که از اجرای فعالیت ها مطابق سیاست ها و رویه ها وضع شده اطمینان می دهد (کارتیس و همکاران15،2009).

۲-۱6 -پیشینه تحقیق
کار پ‍ژوهش پس از انجام دادن مرحله مطالعه آغاز می شود؛ به عبارتی پژوهش در بستری از آگاهی برای کشف مجهول انجام می پذیرد (حافظ نیا، 1383). هر پژوهش بر مبنای بدیهیاتی انجام می گیرد که در مطالعه های قبلی روشن شده است و کلیه مطالعه هایی که فرض ها و بدیهیات و خاستگاه پژوهش را بوجود آورده اند، جزء پیشینه پژوهش محسوب می شوند (بیانی، 1374). در ادامه تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده در زمینه پژوهش مرور شده اند.
۲-۱6-۱-تحقیقات انجام شده خارجی
در تحقیقی تحت عنوان "تجارب به دست آمده از به کارگیری مدل PCMM که توسط انستیتو مهندسی نرم افزار16 صورت گرفت، نتایج زیر به عنوان مزایای مدل به دست آمد: مزایای بکارگیری مدل PCMMبستگی به سطح بلوغ به دست آمده دارد. سازمانهایی که به سطح دوی بلوغ میرسند، به طور قابل توجهی افزایش اصول اخلاقی نیروی کار و کاهش تغییر شغل اختیاری کارکنان را گزارش میکنند(کارتیس و همکاران17،2009).
در تحقیق دیگری که تحت عنوان "کاربرد اتوماسیون جهت به کارگیری مدل PCMM در هند صورت گرفت، بیان شده است ما با PCMM سیستمی داریم که استانداردی را فراهم و کیفیت را به سومین بعد سازمان یعنی کارکنان تزریق میکند.PCMMکیفیت را برای فرایندهای سازمان به ارمغان میآورد و به شما اطمینان میدهد که سازمان شما دارای پرسنل مناسب در جای مناسب برای شغل مناسب میباشد. از دید کارمند موجب رضایت او میشود، چون انتظارات و نیازهای نیروی کار را شناسایی و برآورده میکند از دید حرفهای اطمینان میدهد که نیروی انسانی مهارت دیده و مناسب برای شغل مورد نظر وجود دارد". محقق بیان کرده است که به عنوان یک نتیجه کلی به کارگیری PCMM هم برای سازمان و هم برای کارکنان یک موفقیت به شمار میآید. در نهایت، اذعان شده است که کاربرد اتوماسیون و نرم افزارهای خاص در به کارگیری PCMM در هند، یک اصل محکم بوده است و به کارگیری آنها در تعیین شکافها و نیازمندیهای مختلف حوزههای فرایندی مشخص شده است(مالهوترا و همکاران18،2007).
تحقیقی تحت عنوان " مدل بلوغ دولت الکترونیکی با استفاده از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه" انجام پذیرفته است. این پژوهش هدف خود را ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ دولت الکترونیک قرار داده است که چارچوب مفهومی آن براساس دو مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه می باشد.چارچوب این چژوهش از 4 ناحیه ورودی شامل (سزمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات) و5 مرحله بلوغ شامل حضور وب، تعامل، تراکنش، یکپارچگی و بهبود مستمر) تشکیل شده است که این نواحی به وسیله 2 مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه ارزیابی شده اند. یافته های تحقیق مفاهیم مدیریت سرمایه های فکری را در مطالعات دولت الکترونیک روشن کرده و از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه به عنوان یک ابزار مفید برای ارزیابی سطح بلوغ یاد می کند و بیان می دارد که ارزیابی عوامل ورودی می تواند دولت ها را به درک چگونگی اولویت بندی استراتزی ها و منابع آگاه سازد(کیم و گرانت19،2010).
تحقیقی تحت عنوان "اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها "انجام پایرفته است. هدف این پژوهش توسعه یک مدل برای اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها بوده است. این تحقیق به تعریف مدیریت دانش و عوامل موثر و عصاره های شاخص در زمینه مدیریت دانش پرداخته و سپس عامل های موثر را اولویت بندی و وزن دهی کرده است. در این پژوهش به ارزیابی مدل های مدیرت دانش موجود پرداخته شده است(خطیبان و همکاران20،2010).
۲-۱6-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی
سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی به بررسی تاثیر بلوغ سازمانی بر سر آمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه پرداختند.آن ها در این مطالعه بلوغ سازمانی را در سه سطح فردی،فرآیندی و سازمانی مورد بررسی قرار داده اندو تاثیر این سه سطح را بر روی هشت دستاورد خروجی بلوغ مورد بررسی قرار دادند.نتایج نحقیق نشان داد که بلوغ سازمانی بیشترین تاثیر را بر سرآمدی سازمان دارد(سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی، 1389 ).
در پژوهشی به نام سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها از طریق یک مدل بلوغ توسعه یافته مدیریت دانش پرداخته اند. امروزه دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و استراتژیک است. برای هدفمند کردن استفاده از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی و استراتژیک و نیز سازاندهی مراحل توسعه مدیریت دانش در سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش و تعیین عوامل موثر بر تصمیم گیری یک سازمان برای به کار گیری و بهبود مدیریت دانش امری ضروری است(قلی پور و عابدی جعفری، 1390).
حاتم پور و دیگران به شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی بر اساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان دربخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که میانگین مهارت و توانمندی کارکنان بخش مدارک پزشکی اغلب بیمارستان ها در حوزهی فرایندی کارگزینی در سطح بالا و در حورزه ی آموزش و توسعه و محیط کار در سطح پایینی قرار دارد. استفاده از این مدل، موجب افزایش دقت مسولین و کارکنان در شناسایی نقاط ضعف عملیات و فعالیت های جاری می شود. توجه دقیق بر روی فرایندها به این منظور، زمینه های بهبود و ارتقای فرایندها را فراهم می آورد(حاتم پور و همکاران، 1390).
قوچانی و قوچانی به بررسی رابطه بین بلوغ سازمانی و وسبک رهبری در شرکت های تولیدی استان قزوین پرداختند. نتایج حاصله حاکی از عدم بلوغ سازمانی کارکنان و اعمال سبک رهبری استبدادی -خیرخواهانه در شرکت های تولیدی مورد مطالعه بودند(قوچانی و قوچانی، 1391).
مانیان و همکاران به ارزیابی بلوغ سازمانی برای همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات و کسب و کار در سه شرکت پرداختند. در این پژوهش از روش گروه کانونی بهره گرفته شد. برای این کار نشستی با حضور 13 نفر از مدیران ارشد این سه سازمان برگزار شد و درجهی بلوغ همراستایی آنها تعیین شد. نتایج نشان داده که این شرکتها از نظر بعد مشارکت و ارتباطات وضعیت مناسبی دارند؛ ولی از لحظ نحوهی ادارهی امور، وضعیت چندان مناسب نیست(مانیان و همکاران، 1392).
منابع فارسی
* آذر، عادل .1392. آمار و کاربرد آن در مدیریت. تهران : انتشارات سمت .
* استونر جیمزفری من ادوارد (1375). مدیریت. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
* استیمن رابینز.1943. تئوری سازمان.ترجمه مهدی الوانی و حسن دانائی فرد، چاپ 35، تهران: انتشارات صفار.
* اصولی، سید حسین. 1384. بررسی مدلهای ممیزی پروژه و ارائه مدلی جامع برای ممیزی پروژه های پتروشیمی. دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه ، تهران.
* الوانی، مهدی .1391. مدیریت عمومی . تهران: نشر نی.
* آلادپوش،حمید. 1382. مفاهیم وکلیات دانش مدیریت پروژه. انستیتو مدیریت پروژه. مرکز فرهنگی. چاپ سوم. تهران: انتشاراتی حامی.
* امیدوار، مجید.1383. خلاصهای از برنامهریزی استراتژیک و مدل برایسون.
* انسوف، ایگور اچ. و مک دانل، ادوارد جی. (1381). استقرار مدیریت راهبردی. ترجمه ی عبدالله زندیه. تهران: سمت.
* ایزدی یزدان آبادی، احمد. 1385. بررسی رابطه بین ویژگیهای ساختار سازمانی و سطح بلوغ کارکنان صف و ستاد دانشگاه تربیت معلم و ارائه الگوی ساختاری مناسب، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، دانشگاه تربیت معلم تهران.
* بخشی ج، نایبی م، محمدی الیاسی ق .1385. تعیین سطح بلوغ قابلیتهای منابع انسانی شرکتهای سازنده قطعات خودرو براساس الگوی P- CMM ، مجموعه مقالات هفتمین کنفرانس بین المللی مدیران کیفیت تهران.
* برایسون، جان. ام. 1372، برنامه ریزی راهبردی رای سازمان های دولتی و غیرانتفاعی. ترجمه ی عباس منوریان، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
* بیانی، احمد (1374). نگرش و روش در پژوهش .چاپ اول. تهران: دنیای پژوهش.
* جوادی ، سید رضا .1390. مبانی سازمان مدیریت. تهران: انتشارات نگاه دانش.
* حاتم، پور فرزانه. 1389. شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی براساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان در بخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان،ماهنامه تدبیر و مدیریت.
* حافظ نیا، محمدرضا .1383. مقدمه ای بر روش پژوهش در علوم انسانی .چاپ دهم، تهران: سمت.
* حنفی زاده، پیام؛ اعرابی، سیدمحمد؛علی، هاشمی.1384. برنامهریزی استراتژیک استوار با استفاده از برنامهریزی سناریو و سیستم استنتاج فازی، فصلنامه مدرس علوم انسانی.
* داوری، دردانه؛ شانه ساز، محمدحسن .1380. مدیریت راهبردی: از تئوری تا عمل. تهران: نشر آتنا.
* دیوید، فرد آر .1380. مدیریت راهبردی. ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
* رازینی، صالح؛ مقدس تفرشی، سید مسعود؛ بطحایی و سیدمحمدتقی. 1390. تصمیم گیری چند معیاره مبتنی بر سناریو برای برنامه ریزی بلند مدت تولید برق در ایران. نشریه انرژی ایران، دوره 14، شماره ۱.
* رضائیان، علی .1384. ایجاد و استقرار مدل چشم انداز سازمانی در پرتو چشم انداز جمهوری اسلامی ایران. کمال مدیریت، شماره های 8 و 9.
* رنجبران، س ؛ صبحیه، م ح. 1383. مدل بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه، اولین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران.
* سازمان جهانی بهداشت .1365. برنامهریزی کلی برای توسعه بهداشت کشور. ترجمه بیژن صدری زاده، تهران: گلکاری.
* سلطانی ،ایرج.1390. تاثیر بلوغ سازمانی بر سرآمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه.ماهنامه تدبیر.
* طبیبی، سید جمال الدین ؛ ملکی، محمدرضا .1382. برنامهریزی راهبردی، تهران: ترمه.
* علی احمدی، علیرضا؛ فتح الله، مهدی و تاج الدین، ایرج .1382. نگرش جامع بر مدیریت راهبردی. تهران: تولید دانش.
* غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا.1384. تفکر استراتژیک.انتشارات فرا.
* فراهانی، مجید ؛ منتظری، ایمان. 1380. مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه.چاپاول. تهران: گروه پژوهشی صنعتی آریا.
* قلی پور، آرین .1384. جامعه شناسی چشم اندازگرا، فرهنگ گذشته نگر و ساختار آینده نگر، کمال مدیریت، شماره های 8 و 9.
* کاپلان، رابرت اس؛ و دیوید، پی نورتون .1383. سازمان راهبرد محور، ترجمه ی پرویز بختیاری. تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
* گودرزی، غلامرضا .1389. افق جهانی، مدل مدیریت راهبردی موعودگرا. تهران: دانشگاه امام صادق و عالی دفاع ملی.
* معاونت طرح و برنامه سازمان بسیج .1382. فرهگ واژه ها و اصطلاحات اداری و مدیریتی. تهران: مدیریت نظامها و روشها.
* معینی، علیرضا. 1384. آشنایی با استانداردهای جهانی مدیریت پروژه و معرفیPRINCE II . دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه. تهران.
* میتنزبرگ، آلستراند، لمپل.1384. جنگل استراتژی . ترجمه احمدپور داریانی محمود. انتشارات پردیس 57.
* واحدی، علی.1386. بسته آموزشی دوره مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه. تهران: موسسه مدیریت پروژه آریانا.

منابع غیر فارسی
* Baricelli p., Lucas., Messina E., Mitra G.1996. A model for strategic planning under uncertainty: Sociadad Estadistica e Investingacian Operative.
* Beck p.w.1982.Corporate planning for an uncertain future: Long Range planning Vol,15.
* Belt J.E., Bashor E.2000. Mnaged care strategic planning: the reality of uncertainty: Healthcare Financial Management.
* Chadwick, P.1996. Strategic Management of Educational Development: QualityAssurance in Education, Vol. 4 No. 1, pp:5-21.
* Chang CL. 2009. A modified VIKOR method for multiple criteria analysis. Environmental Monitoring and Assessment. DOI: 10.1007/s10661-009-1117-0.
* Chang: 2010. 193-202.
* Curtis B, Hefley WE, Miller S.2003. Experiences Applying the People Capability Maturity Model [Online]. Available from: URL: http: www.crosstalkonline.org/storage/issue archives.
* Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 1995. Overview of the People Capability Maturity Model. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
* Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2001. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
* Curtis, B., Hefley, W., & Miler, S. 2009. People Capability Maturity Model PCMM Version 2.0. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegie Mellon University.
* Dess, Gregory ; Lumpkin, G.T. ; Eisner, Alan.2005. Strtegic Management:Creating Competetive Advantagesm, McGraw-Hill-irwin, 2nd Edition.
* Epstin J.H. Scenario planning an introduction"; The Futurist, Vol. 32, 1998
* Fahey L.2000. Scenarios learning: Management Review, vol. March.
* Foster M.J., Kitchening J.1989. measuring the effectiveness of strategic planning: Occational paper, vol 10.
* Garud R., Ahlstrom D.1997.Technology assessment: a socio-cognitive Perspective. journal of engineering and technology management, No 4, pp 25-48.
* Hagen, R.2002. Globalisation, University Transformation and EconomicRegeneration, The International. Journal of Public Sector Management, Vol. 15No. 3, pp:204-218.
* Huang JJ, Tzeng GH and Liu HH.2009. A revised VIKOR model for multiple criteria decision making – The Perspective of Regret Theory, Y. Shi et al. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.
* IPTS.2001.Strategic Policy Intelligence: Current Trends, the State of play and Perspectives.
* IPTS.2002.RTD Evaluation Toolbax.
* Ivan Klince.2004. Strategic Thinking in the Information Age and Art of Scenarion Designing: The First prague Workshop On Futures Studies Methodology CESES, Charles University: Pargue September 16-18.
* John S. Ratcliffe.2006.Challenges for corporate foresight: towards strategic prospective through scenario thinking. foresight, Vol. 8 Iss: 1, pp.39-54.
* Kerzner, H. 2001.Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. 1st Edition, United State of America.
* Kerzner, H. 2005.Using Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management. 2nd Edition, United State of America.
* Kim, D. Y, Grant, G.2010.E-government maturity model using the capability maturity model integration. Journal of Systems and Information Technology, Vol. 12, No.3,pp.17-29.
* Malhotra S, Ramesh P, Tejpal A.2007. Automation For PCMM implementation [Online]. Available from: URL: http: www.qaiindia.com/conferences/presented/sidharth_csc.
* McNulty C.1997.Scenario development for corporate planning.Futures, Vol 9, 1977.
* Mercer D.1995. Scenarios made easy. Long Range Planning Vol.28.
* Opricovic S and Tzeng GH. 2004. Compromise solution by MCDM methods: A comparative analysis of VIKOR and TOPSIS. European Journal of Operational Research. 156, 445˚ 455.
* Opricovic S and Tzeng GH. 2007. Extended VIKOR method in comparison with outranking methods. European Journal of Operational Research. 178, 514˚ 529.
* Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M., & Weber, C. 1996. Capability Maturity Model for software version 1.1. Pittsburgh, Pennsylvania: Carnegi Mellon University.
* Project Management Institute.2003. Organizational Project Management Maturity Model OPM3, 1st Edition.
* Project Management Institute.2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition.
* Quinn, R.E, Cameron, K.1983. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, vol. 29, No.2,pp.50-58.
* Rahamain, Fariborz; Castka, p. & Sharp, J.M. 2005 .Towards Understandingthe Impeders of Strategy Implementation in Higher Education , Journal ofAssurance Education, Vol. 13 No. 2, pp:132-147.
* Rigsby J.A. & G, Greco. 2003. Mastering Strategy: Insight from World'sGreatest Leaders and Thinkers, McGraw-Hill-Irwin.
* Sayadi MK, Heydari M and Shahanaghi K.2009. Extension of VIKOR method for decision making problem with interval numbers. Applied Mathematical Modeling. 33, 2257˚ 2262.
* Schoemaker P.J.H.1995.Scenario planning: a tool for strategic thinking, sloan Management Review, Vol. 36 1995.
* Simpson D.G.1992.Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies, planning Review, Vol. 20.
* Sven Hirsch, Paul Burggraf, Cornelia Daheim. 2013.Scenario planning with integrated quantification – managing uncertainty in corporate strategy building", foresight, Vol. 15 Iss: 5, pp.363 – 374.
* Tucker K.1999. Scenario planning; Association Management, Vol. 51.
* Tzeng GH and Opricovic S. 2002. A comparative analysis of the DEA-CCR model and the VIKOR method. Yugoslav Journal of Operations Research, 18, 187˚ 203.
* Tzeng GH, Teng MH, Chen JJ and Opricovic S. 2002. Multicriteria selection for a restaurant location in Taipei. International Journal of Hospitality Management. 21, 2, 171˚ 187.
* Tzeng GH, Tsaur SH, Laiw YD and Opricovic S. 2002. Multicriteria analysis of environmental quality in Taipei: Public preferences and improvement strategies. Journal of Environmental Management. 65, 2, 109˚ 120.
* UNIDO, UNIDU technology foresight manual, volume 1, 2005.
* Vahdani B, Hadipour H, Salehi Sadaghiani J and Amiri M. 2009. Extension of VIKOR method based on interval-valued fuzzy sets. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology.
* Van – Der- Heijden K.1996. Scenario: the art of strategic conversation; New York, NY: John Willey & Sons.
* Vecciato, Riccardo. 2012. Enviremental uncertainty, foresight and strategic decisionmaking:An integrated study, Technological Forecasting & Social Change, volume 79, pages 436-447.
* W. Bodwell, T.J. Chermack, Organizational ambidexterity: integrating deliberate and emergent strategy with scenario planning, Technol. Forecast. Soc.
* Wack p.1985. Uncharted waters ahead"; Harvard Business Review, Vol September/October.
* Wright A.D.2000. Scenario planning a continuos improvement approach to strategy; Total Quality Management, vol. 11.
* Yang YPO, Shieh HM and Tzeng GH. 2009. A VIKOR Technique with Applications Based on DEMATEL and ANP, Y. Shi et al. (Eds.): MCDM 2009, CCIS 35, pp. 780˚ 788, 2009. Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

1 – Curtis, Hefley &Miler, 2009.
2 – Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1996
3. Watts humphrey
4. Ibm
5. plan, do, act, check (pdca)
6 – Curtis, Hefley & Miler, 1995
7 – Curtis & et al., 2009
8 – Curtis & et al., 1995;Curtis, Hefley, & Miler, 2001.
1.implementation practices
2. institutionalization practices
3. commitment to perform
4. ability to perform
5. measurement and analysis
6. verifying implementation
15 – Curtis & et al., 2009
16 – Software engineering institute SEI
17 – Curtis, et al., 2003
18 – Malhotra, et al., 2007
19 – Kim & Grant, 2010
20 – Khatibian et al, 2010
—————

————————————————————

—————

————————————————————