مبانی نظری عدالت سازمانی و عملکرد شغلی

مبانی نظری عدالت سازمانی و ابعاد عدالت سازمانی ، عملکرد شغلی
مقدمه 11
بخش اول: ادبیات تحقیق 12
گفتار اول: عدالت 12
مفهوم لغوی عدالت 13
اهمیت رعایت عدالت 13
عدالت سازمانی 14
عدالت و ارتباط آن با سازمان 14
عوامل ایجاد کننده بی عدالتی 15
ابعاد عدالت سازمانی 16
عدالت توزیعی 16
عدالت رویه ای 19
عوامل شکل دهنده عدالت رویه ای 19
مدل های عدالت رویه ای 20
پیامدهای عدالت رویه ای 20
اصول فرعی ساختاری و میان فردی 21
ویژگی های ساختار عدالت رویه ای 21
تعیین کننده های میان فردی عدالت رویه ای 21
عدالت تعاملی (مراوده ای) 22
عدالت اطلاعاتی 23
تشابه عدالت توزیعی و رویه ای 23
تفاوت عدالت رویه ای با عدالت مراوده ای 23
عوامل موثر بر درک عدالت سازمانی 24
موانع تحقق عدالت در سازمان 25
عدالت ومدیریت عملکرد 27
گفتار دوم: عملکرد شغلی 28
عملکرد وظیفه ای 28
رفتار شهروندی سازمانی 29
ابعاد و طبقه بندی رفتار شهروندی 30
سیاستهای تشویق رفتار شهروندی 33
چارچوبهای مرتبط با رفتار شهروندی سازمانی 34
رفتار ضد بهره ور 35
بخش دوم: پیشینیه ی تحقیق 37
الف) پیشینه تحقیق در داخل کشور 37
ب) پیشینه تحقیق در خارج از کشور 38

مقدمه
سازمان سیستمی اجتماعی است که حیات و پایداری آن وابسته به وجود پیوندی قوی میان اجزا و عناصر تشکیل دهنده آن است. ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کارجمعی دارد؛ زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت الشعاع خود قرارمی دهد. بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان، موجب تضعیف روحیه کارکنان و تنزل روحیه تلاش و فعالیت در آنان میشود؛ بنابراین رعایت عدالت،رمز بقا و پایداری جریان توسعه و پیشرفت سازمان و کارکنان آن است. بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت، حفظ و توسعه رفتارهای عادلانه در مدیران، و احساس عدالت در کارکنان است. رعایت عدالت بویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان( توزیع پاداش ها، روابط سرپرستی، ارتقاها و انتصاب) برای کارکنان حائز اهمیت است. در فراگرد توسعه رفتارهای عادلانه و مهمتر از آن شکل دادن احساس عدالت در کارکنان، شناخت چگونگی تاثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر هر یک از ابعاد تعهد کارکنان حائز اهمیت است (سید جوادین و دیگران ،1387).
بی عدالتی موجب خدشه بر کرامت انسانی، خروج سرمایه های اجتماعی و کاهش عزم ملی برای فعالیت و تهدید سلامت جامعه می شودو ادراک عدالت سازمانی، یک الزام اساسی برای کارکرد موثر سازمان ها، و رضایت شخصی کارکنان بوده و در شکل دادن نگرش ها و رفتارهای آنها، نقش بسیار مهمی را ایفا می کند (امیرخانی و پورعزت،1387، ص20)
در این فصل سعی شده عدالت سازمانی و ابعاد مربوط به آن که متغیر مستقل این تحقیق را تشکیل می دهند و عملکرد شغلی و ابعاد و عناصر آن به عنوان متغیر وابسته مورد بررسی قرار گیرند و در آخر فصل هم به پیشینیه تحقیق پرداخته شده است.

بخش اول: ادبیات تحقیق
گفتار اول: عدالت
در طول تاریخ یکی از آرزوهای اساسی انسان اجرای عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در این خصوص مکتبها واندیشه های گوناگون بشری و الهی راه حلهای متفاوتی را برای تبیین و استقرار آن پیشنهاد کرده اند. (مرامی، 1378، ص 15)
در تعریف عدالت گفته اند عدالت یعنی نهادن هر چیز در جای خود. اولین تعاریف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. یکی از مهمترین پرسشهای سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط، شاگردش افلاطون در کتاب جمهوری، مهمترین اثر خود، بحثی را عدالت نامید که نخستین و قدیمی ترین بحث تفصیلی درباره عدالت در فلسفه سیاسی قدیم است. افلاطون در کتاب جمهوریت در پی این پرسش بود که چرا مرد با فضیلتی مانند سقراط حکیم در جامعه آن روز یونان محکوم به مرگ شد ،انگیزه او تحلیل و تبیین عدالت در جامعه آتن بود و اینکه مفهوم عدالت چیست . به نظر افلاطون عدالت وقتی حاصل می شود که در دولت هر کسی به کاری که شایسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نیز انسانی است که اجزای سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل)تحت فرمانروایی عقل ،هماهنگ باشند.از نظر ارسطو – شاگرد افلاطون – نیز عدالت داشتن رفتاری برابر با افراد برابر است. ارسطو معتقد بود که توده های مردم به این دلیل انقلاب می کنند که با آنان با بی عدالتی رفتار می شود. در تمامی اندیشه های سیاسی اسلام، مبنا و زیر بنای تمامی اصول نیز عدالت است. آیات الهی اشاره دارند که پیامبران را با مشعلهای هدایت فرستادیم و به آنها کتاب و میزان دادیم تا عدالت را بر پا دارند. (اخوان کاظمی، 1382، ص 51) بعثت پیامبران و تشریع ادیان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسیع کلمه در نظام حیات انسان بوده است تا آنجا که از رسول خدا (ص)نقل شده است: "کشور با کفر می ماند اما باظلم ماندنی نیست". روشن ترین و مهم ترین ویژگی پیامبر بزرگوار اسلام (ص) این است که سراسر زندگی و رفتار آن حضرت براساس عدالت بوده و در هیچ شرایطی از کمک و یاری ستمدیدگان دریغ نفرموده است. همچنین این سفارش ایشان که فرموده اند انسان هرچه برای خود می خواهد برای دیگران نیز بخواهد از جمله نکات برجسته ای است که در زندگی ایشان به خوبی نمود دارد. حضرت علی (ع) از عدالت به عنوان زینت و آرایه فرمانروایی یاد می کند و عدالت را برابر با حیات و زندگی و ستم را موجب مرگ و فنا معرفی می نماید.
ساختار و بنای اصلی مدیریت اسلامی بر همین اصل عدالت استوار شده است. زیرا اگر عدالت نباشد ظلم جایگزین آن می شود و نظام و مدیریتی که بر مبنای ظلم حرکت کند هرگز مورد رضایت حق نیست. (کاظمی، 1382). به این ترتیب ملاحظه می شود که عدالت و استقرار آن به عنوان یک نیاز برای جوامع انسانی مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترین روانشناس در حوزه انگیزش، سلسله مراتبی از نیازهای انسانی را مطرح کرد که اگر چه عدالت در این سلسله مراتب جایی ندارد، اما با این حال مازلو از اهمیت آن آگاه بوده و نسبت به پیامدهای ناشی از بی عدالتی هشدار داده است . مازلو عدالت راتقریبا یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دریک گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پیش شرط های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است. اما در حوزه سازمان و مدیریت، مطالعات و تحقیقات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه 1960وکارهای جی استیسی آدامز برمی گردد (ناصری و حسین زاده ،1386، ص18)

مفهوم لغوی عدالت
کلمه معادل عدالت در فرانسه و انگلیسی justice و در لاتین justitia است. فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است (همان منبع: ص 18).
چهار معنی یا کاربرد دیگر برای کلمه عدل عبارت است از :
1)موزون بودن
2)تساوی و نفی هر گونه تبعیض
3)رعایت حقوق افراد و دادن حق به صاحب حق
4)رعایت استحقاقها در افاضه وجود و رحمت به آنچه امکان وجود یا کمال وجود دارد (رضاییان، 1384) .
عدالت مفهومی انتزاعی است که از آن تعابیر گوناگونی مد نظر قرار می گیرد . هنگامی که از این مفهوم در محیط سازمانی استفاده می شود، اصطلاح عدالت سازمانی به کار میرود. (امیرخانی، پورعزت 1387، ص 21)

اهمیت رعایت عدالت
بیشتر عمر انسانها در نهادهای اجتماعی نظیر مدرسه و کسب و کار صرف می شود.به منظور انجام وظیفه اثربخش در نهادهای اجتماعی تعلق و همکاری در روابط میان فردی باید ایجاد شود و هر عضوی از نهاد باید هزینه معینی را از نظر زمان و تلاش و تحمل فشار سنگین بپردازد.در ازای آن نهادهای اجتماعی به افراد مزایای گوناگونی ارایه می دهند که پ‍ژوهشگران به طور کلی آنها را به دو دسته اقتصادی و احساسی/ اجتماعی طبقه بندی می کنند.مزایای اقتصادی یا مزایای ابزاری مزایایی است که با رفاه مادی و آسایش و سطح زندگی افراد ارتباط دارد.این گونه مزایا را به سهولت می توان به صورت پول در آورد و به طور نسبی مشخص کرد. مزایای احساسی/ اجتماعی به جایگاه فرد و هویت وی در گروه بر می گردد و گاهی آنرا مزایای نمادین می نامند زیرا بیانگر وجهه و اعتبار فرد و ارزش وی در بافت یگ گروه اجتماعی است.چگونگی توزیع این مزایا اهمیت زیادی برای افراد سازمان دارد.پاسخهای افراد به آنچه به دست می آورند و در مقابل آنچه ارایه میدهند موضوع محتوایی پ‍‍ژوهش اجتماعی در زمینه عدالت اجتماعی را شکل می دهد.اعضای نهادها روشی را که مزایا توزیع می شوند و همچنین ماهیت مزایای توزیع شده را ارزیابی می کنند و ادراکاتی را از عادلانه یا ناعادلانه بودن آنها شکل می دهند.این ادراکات از انصاف زمینه پیش بینی درباره درآمدهای احتمالی و نحوه برخوردسازمان با آنها را در آینده را فراهم می سازد.برای مثال در صورتی که سازمانی پاداشی را نا عادلانه توزیع کند فرد به احتمال توزیع پاداشها را در آینده نیز ناعادلانه پیش بینی خواهد کرد. این گونه ارزیابیها به افراد امکان می دهد درباره نحوه تخصیص منابع خود به سازمان با توجه به مزایای اقتصادی و اجتماعی/احساسی آن تصمیم گیری کنند.به طور کلی چنانچه جنبه های خوب و بد زندگی اجتماعی به یک روش منصفانه توزیع شود افراد متعهد تر شده تمایل بیشتری به فداکاری برای جمع نشان خواهند داد. در مقابل هنگامی که رخدادها ناعادلانه دیده شوندافراد به وفاداری و تلاش کمتر تمایل نشان می دهند و حتی ممکن است به دزدی و تهاجم و شورش دست بزنند (رضاییان، 1384). ادراک بی عدالتی در سازمان منجر به استرس های روانی و بیماری در کارکنان گردیده و باعث غیبت از شغل و بروز حادثه می شود. به همین دلیل است که پیشنهاد می شود عدالت در محیط کار ممکن است یک پیشگویی کننده قوی برای بروز برخی رفتارها باشد (Mary and et all ,2000) .

عدالت سازمانی
عدالت سازمانی به طور گسترده ای در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است. تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد.افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند و حتی ممکن است شروع به رفتارهای ناهنجار مثل انتقامجویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت می کنند و چطور آنها به عدالت یا بی عدالتی درک شده پاسخ می دهند، از مباحث اساسی خصوصا برای درک رفتار سازمانی است. (ناصری و حسین زاده ،1386، ص19)
الکساندر و راندرمن (1997) تاکید مینمایند که احساس عدالت در سازمان به صورت مستقیم بر تمایل به جابجایی و ترک خدمت تاثیرگذارخواهد بود. علاوه براین، این احساس بر رضایت شغلی، تعهد ، اعتماد به مدیران، میزان تعارض سازمانی، میزان تنش/ استرس، و ارزیابی ها از سرپرستان تاثیرگذار بوده است در ادبیات سازمان و مدیریت، واژه عدالت سازمانی ابتدا توسط گرینبرگ (1987) به کارگرفته شده است (سید جوادین ،1387، ص 58)
عدالت سازمانی اصطلاحی است که برای توصیف نقش عدالت که به طور مستقیم با موقعیتهای شغلی ارتباط دارد به کار می رود.علی الخصوص در عدالت سازمانی مطرح می شود که باید با چه شیوه هایی با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنها برخورد شده است (نعامی و شکرشکن،1385، ص 80)
جیمز در سال 1993 عدالت سازمانی را اینگونه تعریف کرده است که ادراک یک فرد یا گروه از انصاف در رفتارهایی که در یک سازمان با آنها شده است و واکنش رفتاری نسبت به اینگونه ادراکات (nadiri ,2010).
گرینبرگ در 1990 معتقد است عدالت سازمانی نقش انصاف و مخصوصا ادراک از انصاف در محیط کار را بررسی می کند (mahnoy , 2010) .
کول کویت در سال2001 بر این باور است که عدالت سازمانی بر تصمیم گیری مدیر ، برابری درک شده، اثرات عدالت، وروابط بین فردی و محیطی و توصیف ادراک افراد از انصاف در سازمان تاکید دارد. عدالت سازمانی منجر به تعهد بالا نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرانقش، رضاییت شغلی ، جابجایی کم، اعتماد، رضایت مشتری، عملکرد بالا، کاهش دزدی کارکنان و مبادلات رهبر- عضو می شود. ادراک رفتار نامنصفانه ممکن است موجب آسیب زدن به داراییهای شرکت یاپخش شایعه و دزدی و رفتارهای ضد تولیدی شود (Bakhshi etal ,2009)
پژوهشهای انجام شده نشان میدهند که عدالت سازمانی متغیری است که پیش بینی کننده بسیاری از متغیرهای سازمانی است .به عنوان مثال، تحقیقات نشان می دهند که عدالت سازمانی با عملکرد شغلی (براکنر و ویزنفلد ١٩٩٦، ماسترسون وهمکاران ٢٠٠٠ ) اعتماد به سرپرستان (بیس و شاپیرو، ١٩٧٨) و، خشنودی شغلی (آگهو، مالر و پرایس، ١٩٩٣) ارتباط دارد. (نعامی وشکرشکن ،1385، ص82)

عدالت و ارتباط آن با سازمان
هرچند که موضوع عدالت و ارتباط آن با سازمان در دو مقوله جدا از هم شامل عدالت درون سازمانی و عدالت برون سازمانی قابل بحث است، ولی در یک نمای کلی می توان عناصر عدالت انسان و سازمان را به عنوان سه راس مثلث بقای زندگی در نظر گرفت. بدیهی است که در این صورت وجود هر سه عنصر نسبت به هم لازم و ملزوم یکدیگرند و بدون یکی چرخه زندگی لنگ خواهد شد. اما اینکه عدالت درون سازمانی و برون سازمانی چیست و تاثیر آنها چگونه است خود بحث مفصلی است که تنها به تعاریف و اشاره ای به آنها بسنده می کنیم (اخوان کاظمی بهرام، 1382).
عدالت درون سازمانی: یا عدالت درون سازمانها عبارت است از عدالتی که بین کارکنان سازمان توسط سرپرستان و مدیران و یا خود سازمان لحاظ می گردد. از آنجائیکه هر سازمان اعم از تولیدی و خدماتی اهداف ویژه ای را دنبال می کنند، روشن است که کارکنان نیز سعی خواهند نمود تا عدالت اجرا شده بین کارکنان را تعدیل کنند که این کار ممکن است به روشهای گوناگون مانند کم کاری و تنش و غیره بروز گردد. نهایتاً اینکه کارکنان با توجه به استباط و تفسیر خود از عدالت، میزان حقوق و دستمزد و هرگونه پاداش دیگر دریافتی نسبت به حجم و اهمیت و نیز زمان فعالیتهای خود را میسنجند و با سایر کارکنان و کارمندان مقایسه می کنند و اگر حاصل به دست آمده برای خود کمتر از دیگران باشد نوعی بیعدالتی و یا تبعیض را احساس می کنند و اگر چنانچه این کسری با اضافه کردن حقوق و اضافه کار و یا به هر نحو دیگری (ارزشیابی و..) جبران نگردد کارکنان با کم کاری و یا به هر نحو دیگری که متعقبا توضیح داده خواهد شد آن را تعدیل می نماید.
عدالت برون سازمانی: یا عدالت در بیرون سازمان عبارت است از عدالتی که اشخاص و افراد خارج از سازمان احساس می کنند. به عنوان مثال فرض کنید در یک بانک سرپرست یا رئیس آن شعبه عدالت درون سازمانی یا عدالت بین کارکنان خود را کاملاً رعایت نماید به طوریکه هیچ یک از کارکنان بی عدالتی را احساس نکنند اما در هنگام پرداخت تسهیلات رئیس آن شعبه به دور از هر گونه امتیازات مدنظر در سیستم بانکی صرفاً براساس معیارهای شخصی عمل کند روشن است که صاحبان حسابها و متقاضیان وامها نوعی تبعیض و بی عدالتی را احساس خواهند نمود و این عمل ممکن است با اعتراضات شدید سرمایه گذاران بانکی و متقاضیان وامها روبرو شود و یا اینکه اشخاص با خارج نمودن سپرده های خود از آن بانک بی عدالتی ایجاد شده را تعدیل نمایند. به هر تقدیر در هر دو صورت بی عدالتی ایجاد شده اگرچنانچه توسط مدیر یا سرپرست تعدیل نگردد توسط دیگران تعدیل خواهد شد. نباید فراموش کرد که اعضای سازمانی نیز همانند سایر اعضای خارج سازمان انتظار عدالت در خارج سازمان را به عنوان یک شهروند دارند.

عوامل ایجاد کننده بی عدالتی
عوامل ایجاد کننده ی بی عدالتی در درون و بیرون سازمان تقریباً مشابه هم هستند که در اینجا به عوامل درون سازمان اشاره می کنیم (مرامی، علیرضا، 1378)
1. اولین عامل ساختار سازمانی و خودسازمان است. بدین گونه که در اهداف و شغلهای سازمانی تفاوتهایی وجود دارد. اگر در ساختار و مقررات حاکم بر سازمان مواردی باشد که تبعیض به وجود آورد، مسلماً بی عدالتی را نیز به دنبال خواهد داشت. فرض کنید در یک سازمان برای شغل تخصصی و زیان آور دستمزد کمتری نسبت به یک شغل غیرتخصصی و ساده منظور شده باشد. بدیهی است که نوعی بی عدالتی در داخل سازمان پدید خواهد آمد، ولی از آنجایی که افراد با میل خود شغل خودش را انتخاب می کنند این تبعیض چندان محسوس نبوده و اعضای سازمان آن را بدون کمترین مقاومتی خواهند پذیرفت. لذا آثار این نوع بی عدالتی در میزان کارائی کارکنان کمتر احساس خواهد شد. تغییر در ساختار مقررات سازمان و تجدیدنظر در مقررات موجود، بی عدالتی را تعدیل خواهد ساخت.
2. دومین عامل و مهمترین عوامل ها سرپرست یا مدیر سازمان است. در کنار مقررات و قوانین حاکم بر سازمانها؛ یکسری اختیارات و امکاناتی در اختیار سرپرست قرار می گیرد تا از طریق آنها سازمان را در جهت رسیدن به اهداف هدایت نماید. اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت ناعادلانه توام با تبعیض استفاده کند، اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت ناعادلانه توام با تبعیض استفاده کند، کارکنان تحت تاثیر قرار خواهند گرفت و این تبعیض و بی عدالتی را به عنوان یک عامل بازدارنده فعالیت احساس خواهند کرد. بدین سان سعی در تعدیل تبعیض خواهند نمود که نهایتاً اهداف سازمان را تحت الشعاع خود قرار خواهد داد.

ابعاد عدالت سازمانی
همانطور که گفته شد مطالعات عدالت در سازمانها داده های اولیه خود را از تحقیقات آدامز در سال 1965 روی مفهوم برابری گرفته است ولی بلوع این مطالعات از سال 1990 به بعد اتفاق افتاده است و اخیراً به نظر می رسد که علاقمندی به عدالت سازمانی شهرت و محبوبیت زیادی یافته و در مطالعات فراتحلیل به اوج خود رسیده است. تا قبل از 1975 مطالعه عدالت به طور کلی بر عدالت توزیعی متمرکز بود. عدالت توزیعی به ادراک کارکنان از منصفانه بودن توزیع منابع و پیامدها در سازمان اشاره دارد. بسیاری از این مطالعات همان طور که ذکر شد مبتنی بر کار اولیه آدامز در سال 1965 بود که چارچوب تئوری مبادله اجتماعی را برای ارزیابی انصاف به کار گرفت. تحقیقات نخستین که بر عدالت توزیعی متمرکز بود، توان تشریح و پیش بینی واکنش افراد نسبت به عدالت را نداشتند، به علت همین نقصان، تحقیقات به سمت عدالت رویه ای گرویدند. نتایج تحقیقات حاکی از آن است که افراد فقط به دریافتی خود واکنش نشان نمی دهند بلکه نسبت به رویه هایی که منجر به دریافتی آنها می شود نیز واکنش نشان می دهند و در برخی از شرایط واکنش افراد نسبت به عدالت رویه ای بیشتر از عدالت توزیعی است. (قلی پور، و پیران نژاد، 1386، ص360) تی باوت و الکر مطالعه فرایند را به ادبیات عدالت معرفی کردند. آنها رویه های تجزیه و تحلیل بحث و جدل همانند وساطت و داوری و همچنین دو مرحله فرایند و مرحله تصمیم را بیان نمودند. آنها به میزان تاثیری که طرفهای نزاع به هر مرحله داشتند به عنوان شواهدی از مهار تصمیم و بررسی فرایند اشاره داشتند. تی باورت و والکر این بررسی فرایند را معادل عدالت رویه ای دانستند. تی باورت و والکر این بررسی فرایند را معادل عدالت رویه ای دانستند. بعد سوم عدالت را با یاس و موآگ در سال 1986 به ادبیات عدالت معرفی کردند. آنها بر توجه به اهمیت کیفیت رفتارهای بین شخصی افراد در طی اجرای رویه ها تمرکز کردند. و به این بعد از عدالت به عنوان عدالت مراوده ای اشاره کردند که اخیراً این بعد عدالت، دو نوع را شامل می شود. (مثل گرینبرگ در سال 1990 و 1993) نوع اول که عدالت بین شخصی نامیده شده، درجه ای را که با افراد توسط حاکمانشان با احترام، ادب و بزرگی رفتار می شود منعکس می کند و نوع دوم عدالت اطلاعاتی نامیده شده که بر توضیحاتی که برای افراد فراهم می شود تا اطلاعاتی در مورد چرایی به کارگیری رویه ها در یک روش خاص یا چرایی توزیع پیامدها به شیوه ای خاص منتقل کند، تمرکز دارد. (Colquitt , 2001)

عدالت توزیعی
تعداد زیادی از تحقیقات در مورد عدالت در زمینه های سازمانی به طور تاریخی بر توزیع پرداختها و یا پاداشهای مرتبط با کار تمرکز می نماید که از نظریه برابری و مبادله اجتماعی آدامز منتج شده است. عدالت توزیعی به انصاف ادراک شده از ستادها و پیامدهایی که افراد دریافت می دارند اشاره دارد (مک دوال، 2004). البته عدالت توزیعی فقط بر درجه انصاف ادراک شده در خصوص توزیع و تخصیص پیامدها و دستاوردهای سازمان در مقایسه با عملکرد و آورده های کارکنان اشاره دارد (لمبارت، 2003). مبنای مفهوم عدالت توزیعی در نظریه برابری آدامز و مدل قضاوت عادلانه لوندال قرار دارد که در اینجا به طور مختصر به شرح این دو مبنا پرداخته می شود (الوانی سیدمهدی و پورعزت علی اصغر، 1382).
1. نظریه برابری: اجزاء ساختاری اصلی نظریه برابری؛ درون داده ها و پیامدها هستند. درون داده ها آن مواردی را که شخص به مثابه کمکهای خود به سازمان در نظر می گیرد، شامل می شوند و پیامدها پاداشهایی را در بر می گیرد که یک فرد از سازمان دریافت می کند. در نظریه برابری چنین بحث می شود که افراد هنگامی که نسبت درون داده ها به پیامدهای خودشان در مقایسه با نسبت درون داده ها به پیامدهای دیگران مساوی باشد احساس رضایت می کنند. اگر عدم تساوی ادراک گردد باعث احساس ناخوشایندی می شود و افراد برای رفع این احساس ناخوشایند برانگیخته می شوند. وجود عدم تساوی باعث برانگیخته شدن افراد برای دستیابی به تساوی یا کاهش عدم تساوی می گردد و قدرت این انگیزش به طور مستقیم با اندازه عدم تساوی ادراک شده تغییر می کند. به طور خلاصه نظریه برابری بر عکس العملها نسبت به پیامدهای نامنصفانه متمرکز می گردد. اگر یک فرد ادراک نماید که پیامدی که او دریافت داشته است نسبت به بعضی استاندارها نامناسب است، آن فرد عدم رعایت عدالت توزیعی را تجربه می نماید.
نظریه برابری یک مفهوم تک بعدی از عدالت توزیعی را بکار می گیرد و فرض می کند که افراد در مورد میزان رعایت انصاف در پاداشهای خودشان یا دیگران تنها براساس اصل شایستگی قضاوت می کنند.
2. مدل قضاوت عادلانه: عدالت توزیعی غالباً از دیدگاه افرادی که پیامدها را دریافت می کنند مورد بحث قرار گرفته است. اما لوندال (1976) عدالت توزیعی را از دیدگاه افرادی که عمل تخصیص را انجام می دهند مورد بحث قرار داده است. مدل قضاوت عادلانه لوندال یک نگرش فعالنه تری را نسبت به نظریه برابری در نظر می گیرد. در این نظریه لوندال بیان می دارد که افراد در مورد میزان استحقاقشان با استفاده از چندین قانون عدالت مختلف قضاوت می نمایند. او بیان می دارد که اساساً به قانون عدالت توزیعی وجود دارد که عبارتند از الف: قانون کمک؛ ب: قانون تساوی؛ ج: قانون نیازها.

الف) اصل انصاف (قانون کمک)
این اصل که اصل جبران نیز به آن گفته می شود چنین بیان می دارد که مردم انتظار دارند، دریافتی هایشان مطابق با تلاش و کوششی که انجام می دهند و یا موفقیتی که بدست می آورند باشد. به عبارت دیگر مزایا بایستی متناسب با میزان مشارکت افراد در سازمان توزیع گردد.این اصل ریشه در تئوری برابر آدامز (1965) دارد که در آن افراد دایماً در حال مقایسه نسبت آورده ها و دریافتی های دیگران می باشند.

ب) اصل مساوات (قانون تساوی)
اصل مساوات در توزیع بیان می دارد افراد انتظار دارند بدون در نظر گرفتن تفاوت در ویژگیهایی چون تواناییها و یا عملکردشان درای شانس مساوی برای دریافت پیامد و پاداش باشند.

ج) اصل نیازها (قانون نیازها)
اصل توزیعی نیازها چنین بیان می دارد که پیامدها باید متناسب با نیازهای افراد توزیع شود. یعنی اینکه هر فردی که نیاز بیشتری به یک پیامد خاص دارد به نسبت از شانس بیشتری برای دریافت آن برخوردار باشد.
مدل قضاوت عادلانه یک توالی چهار مرحله ای را که فردطی آن عدالت، پیامدها را ارزیابی می کند در نظر می گیرد. بدین صورت که:
1) فرد تصمیم می گیرد که کدام یک از قوانین عدالت را استفاده کند و چگونه به آن وزن بدهد؛
2) فرد بر مبنای قانون عدالتی که در نظر گرفته است در مورد میزان و انواع پیامدهایی که استحقاق آن را دارد تخمین می زند؛
3) فرد با توجه به قانون مورد نظر پیامدهایی را که مستحق آن بوده است درون یک تخمین نهایی ترکیب می کند؛
4) فرد انصاف رعایت شده در پیامدهای واقعی دریافت شده را در مقایسه با آنچه واقعاً استحقاق آن را داشته ارزیابی می کند. (طالب زاده، 1390، ص 93)
به عبارت دیگر لونتال (1976) در انتقادی نسبت به تئوری معتقد است که پیامدها در سازمان نه تنها بر مبنای مشارکت افراد بلکه بایستی بر مبنای تساوی حقوق افراد همچون (جنسیت یا نژاد) و همچنین شدت نیاز آنان به این پیامدها تخصیص یابد. (لی، 2000)
در عمل و اینکه افراد کدام یک از اصول را ترجیح می دهند و به آن وزن بیشتری می دهند، بستگی به شرایط مختلفی دارد. لیونگ (1997) ارتباطی بین موقعیتهای فرهنگی و رجحانهای اختصاص پاداش را ارائه کرده است. بعضی از فرهنگها مانند آمریکای شمالی متمایل به ارزش فردگرایی بوده وبیشتر به علایق شخصی، نیازها و اهداف فردی متمایل و علاقمند هستند. فرهنگهای دیگر مانند آسیایی متمایل به ارزشهای جمع گرایی بوده و بیشتر به علایق، نیازها و اهداف گروه توجه دارند. فرهنگهای فردگرایانه اصل انصاف را ترجیح می دهند چرا که آنها روی وحدت، هماهنگی و یکپارچگی تاکید دارند. کابانف چنین پیشنهاد کرد که ملیتها در رجحانهای جمع گرایانه شان برای راهبردهای اختصاص پاداش بر مبنای تاکید بر فرد گرایی و جمع گرایی متفاوت هستند و اغلب یک توافق عام و کلی روی مساله "عدالت" مشکل و در عمل دستیابی به آن برای سازمان غیرقابل دسترسی می باشد. (مهداد، 1385).
به طور کلی یک مدیر در توزیع پیامدها به اینکه چه چیزی توزیع می گردد و هدف از توزیع چه بوده و بیستر و زمینه ای که در آن توزیع صورت می گیرد چگونه می باشد؛ بایستی توجه داشته و همواره ترکیب مناسبی از این سه اصل را به کار گیرد.
کراپانزانو و همکاران (2007) معتقدند که در ترکیب این سه اصل در توزیع پاداشها مدیر باید چندین نکته را رعایت نماید. اول اینکه هدف استراتژیک مدیر و سازمان چه می باشد. در صورتیکه تاکید استراتژیک مدیر بر عملکرد بالا باشد پرداختها بیشتر مبتنی بر شایستگی و عملکرد افراد صورت می گیرد. بدین ترتیب مدیر باید تاکید بیشتری بر اصل انصاف در توزیع پاداشها داشته باشد. و همین طور اگر هدف استراتژیک مدیر و سازمان ارتقای تعهد و انسجام و یکپارچگی گروهی در میان اعضای سازمان است؛ پاداشها باید به طور مساوی و بیشتر بر مبنای اصل مساوات در میان کارکنان توزیع گردد. دومین نکته مورد توجه در این زمینه این است که کارکنان توقع دارند که حداقل نیازهای اساسی آنان از پرداختها تامین گردد، در این صورت مدیر باید بر مبنای اصل برابری، حداقل نیازهای اساسی را برای کارکنان تامین گردد، در این صورت مدیر باید بر مبنای اصل برابری، حداقل نیازهای اساسی را برای اشخاص انجام دهد. در این صورت است که افراد انگیزش می یابند تا عملکردی فراتر از استانداردها از خود نشان دهند. سومین نکته ای که مدیر باید به آن توجه داشته باشد نوع پرداختها و نقشی است که آنها ایفا می کنند. پرداخت برخی چیزها که نقش اقتصادی دارند همچون پول، بهتر است بر مبنای اصل انصاف و مبتنی بر عملکرد افراد صورت گیرد. در صورتیکه رعایت اصل انصاف در توزیع برخی چیزهای دیگر که جنبه نمادین دارد توصیه نمی گردد و بهتر است که اینها بیشتر بر مبنای نیاز و برابری توزیع گردند. در میان مدیران آمریکایی اغلب منافع اقتصادی بر مبنای انصاف توزیع می گردد (مثل درآمد بالاتر در ازای عملکرد بالاتر)، در حالیکه توزیع منافع اجتماعی- عاطفی (همچون حق استفاده از جای پارک) بر مبنای مساوات است (کروپانزانو، 2007).
بنابراین مدیران بر اینکه توزیعی با حداکثر ادراک عدالت و بیشترین اثربخشی را داشته باشند، باید دقت کنند که در چه جو و فرهنگی قرار داشته چه چیزی را توزیع می کنند، همین طور هدف از توزیع چیست و به دنبال تحقق چه اهدافی در سازمان می باشند.
این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمان داشته است و محققان رابطه این عدالت را با متغیرهای زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده اند. به خاطر تمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتاً مرتبط با واکنشهای شناختی، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامد خاص ناعادلانه درک می شود این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلاً شناخت تحریفی ورودیها و خروجیهای خود یا دیگران) و نهایتاً رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد (چاراش و اسپکتور، 2001)

عدالت رویه ای
واژه "عدالت رویه ای" به تبع پیدایش بحث از "عدالت سازمانی" مطرح گردید. از اوایل دهه 1980 مباحث مرتبط با عدالت رویه ای نیز مدنظر قرار گرفت (مک دوال و فلچر، 2004). از این دیدگاه عدالت باید با استفاده از رویه هایی منصفانه تعریف شود؛ یعنی تصمیات عادلانه تصمیماتی هستند که نتیجه رویه هایی منصفانه باشند. در میان اصول عدالت رویه ای، می توان به بی طرفی، حق اظهارنظر یا فرصت برای شنیده شدن سخنان و مشارکت در تصمیمات اشاره نمود (گرینبرگ، 1994).
عدالت رویه ای به بررسی آثار مثبت و منفی تصمیم های مدیران بر کارمندان آنها از نظر میزان شفاف و منصفانه بودن اجرای این تصمیمات می پردازد (طالب زاده، 1390، ص 96)
این نظریه به عنوان یک رویکرد جدید به انگیزش به عدالت ادراک شده نسبت به رویه های مورد استفاده مرتبط می شود که در تصمیم گیری نسبت به توزیع نتایج (و نه نسبت به توزیع خود نتایج) کاربرد دارد. تصمیم های رویه ای به چگونگی ارزیابی سطوح عملکرد، چگونگی رسیدگی به شکایات و اختلافات و چگونگی توزیع نتایج میان کارگران مربوط می گردد. در این نظریه ادراکات کارکنان نکته کلیدی است. واکنش کارمندان به جای خود رویه ها به چگونگی درک آنها از رویه ها بستگی دارد (جورج، جنیفر و جونز، 1999)
این تئوری به دنبال این است که توضیح بدهد چه عواملی باعث می شوند که کارگران رویه ها را عادلانه یا ناعادلانه بدانند و نیز پیامدهای این ادراکات را بررسی کنند.

عوامل شکل دهنده عدالت رویه ای
دو عامل در شکل دهی ادراکات افراد از عادلانه یا ناعادلانه بودن رویه نقش مهمّی دارد. نخستین عامل نحوه برخورد با افراد درروابط متقابل شخصی است و این که مدیران در توزیع درآمدها و پاداش ها چگونه با افراد برخوردی دارند. صداقت و تواضع مدیران، احترام به حقوق و عقاید افراد و دادن بازخورد به موقع درباره کیفیت کارشان اهمیت ویژه ای دارد. همچنین لازم است که به کارمندان اجازه داده شود تا دیدگاه ها، عقاید و نقطه نظرات خود را در فرآیند تصمیم گیری ارائه دهند. (علیزاده، 1387، نقل از جورج، جنیفر و جونز، 1999، ص 207)
عامل دیگر حدی است که مدیران در سطح سازمان تصمیم های خود را برای کارمندان تشریح می کنند. اگر مدیران نسبت به موارد زیر به کارمندان آگاهی کافی بدهند کارسازخواهد بود:
1) چگونگی ارزیابی تلاش کارکنان و زمانی که صرف می کنند؛
2) چگونگی ارزیابی عملکرد کارکنان؛
3) چگونگی تصمیم گیری در زمینه جبران خدمات افراد.
شاخص های عدالت رویه ای (رضائیان، علی؛ انتظار عدل و عدالت در سازمان، 1388):
طبق تحقیقاات انجام شده مردم رویه هایی را عادلانه می دانند که با قواعد شش گانه زیر سازگار باشند:
1) متناقض یکدیگر نباشند؛
2) از تعصب به دور باشند؛
3) دقیق باشند؛
4) قابل اصلاح باشند؛
5) بیانگر تمام نظرات افراد ذی نفع باشند؛
6) مبتنی بر استانداردهای اخلاقی غالب باشند.

مدل های عدالت رویه ای
به طور کلی دو مدل برای مطالعه عدالت رویه ای ارائه شده است. هیچ یک از این دو مدل دیگری را نفی نمی کند و هر دو می توانند توامان درست باشند.
مدل ابزاری (نفع خود)؛ براساس این مدل افراد برای نتایج کوتاه مدت در فعالیت های جمعی مشارکت نمی کنند؛ بلکه آنان در عملکرد خود به داد و ستدهای آتی نیز توجه دارند. در واقع رویه تصمیم گیری از آن جهت اهمیت دارد که می تواند اطلاعات مربوط به منافع آتی افراد را آشکار سازد و آنها می توانندتخمین بزنند که فرصت های آتی برایشان نوید بخش خواهد بود یا نومید کننده. مطابق مدل ابزاری رویه هایی که جاذب ترین نتایج آتی را به ارمغان آورد عادلانه ترین رویه ها به شمار می آیند.
در مدل ابزاری هنگامی که افراد قضاوتی درباره عدالت رویه ای می کنند، در واقع به نتایج ابزاری یا اقتصادی بلندمدت خود توجه دارند. با این دیدگاه عدالت رویه ای را می توان نوعی از نتایج منصفانه روشن در نظر گرفت و رویه ها به نتایج اقتصادیی که ممکن است به بر آورند ارزیابی خواهند شد.
مدل رابطه ای (ارزش گروهی)؛ مدل رابطه ای مدعی است که گروه های اجتماعیابزار مفیدی برای کسب منافع اجتماعی – احساسی اند. برای مثال گروه ها می توانند حس قدر و منزلت و قدرت به فرد بدهند؛ در نتیجه افراد انرژی زیادی صرف تلاش برای بهبود روابط اجتماعی خود با دیگران می کنند. مطابق مدل رابطه ای رویه ها تا حدی که حاکی از احترام گروه نسبت به افراد باشد عادلانه ارزیابی می شوند.
رویه های که عدم احترام گروه را می رسانند، ناعادلانه به شمار می آیند. (رضائیان، علی؛ انتظار عدل و عدالت در سازمان، 1388)

پیامدهای عدالت رویه ای
با ملاحظه الزامات عدالت رویه ای برای نظریه های انتظار و برابری در انگیزش می توان نتایج قابل توجهی رابه دست آورد:
نظریه انتظار: ادعای نظریه انتظار این است که افراد زمانی انگیزه کافی برای کار پیدا می کنند که معتقد باشند:
1) تلاششان منجر به کسب سطحی رضایت بخش از عملکرد می شود (انتظار بالا)؛
2) و عملکرد آن ها منجر به نتایج مطلوب مثل پاداش یا ارتقای شغلی می شود. اگر تصویر کارکنان این باشد که رویه های توزیع نتایج عادلانه نیستند، مثلاً کارکنان معتقدند سیستم ارزیابی عملکرد غیر دقیق و تبعیض آمیز است و اطمینان وجود ندارد که عملکرد در سطح عالی منتج به ارزیابی عملکرد خوب شود و عملکرد ضعیف نیز به صورت ضعیف ارزیابی شود، در این صورت انگیزه تلاش را نخواهند داشت.
نظریه برابری: طبق نظریه برابری نیز اگر عدالت رویه ای در سطح پایین ادراک شود، انگیزش برای سخت کار کردن با مشکل مواجه می شود. ممکن است کارکنان تصور کنند که آورده هایشان در سازمان به طور منصفانه مورد ارزیابی قرار نمی گیرد یا ستانده ها براساس نسبت آورده ها توزیع نمی شود. در چنین شرایطی کارکنان انگیزه مشارکت بیشتر در آورده هایشان نخواهدداشت؛ چون هیچ تضمینی برای رسیدن به نتایج مورد انتظار وجود ندارد. (جورج؛ جنیفر؛ جونز؛ ال بید، 1999)
تحقیقات نشان می دهد افرادی که نتایج متوسط یا بالا دریافت می کنند، صرف نظر از منصفانه بودن رویه های توزیع این نتایج را منصفانه قلمداد می کنند. اما فقط زمانی نتایج سطح پایین را منصفانه می دانند که رویه ها را عادلانه بدانند. به طور خلاصه عدالت رویه ای عامل مهمی در زمینه درک و شناخت انگیزش در سازمان به حساب می آید.

اصول فرعی ساختاری و میان فردی
از میان یافته های تحقیقی در مورد عدالت رویه ای پدیده ای ظهور یافته است که می تواند به عنوان یک اصل در رفتار سازمانی در نظر گرفته شود. این یافته عبارت است از اینکه: رویه های عادلانه باعث پذیرش ستانده های فرد از سازمان می شود. به این معنی که افراد مایلند پیامدهای تصمیم های سازمانی ای را که با استفاده از رویه های منصفانه اتخاذ شده اند بپذیرند.
در این زمینه دو سئوال به وجود می آید:
1) کارکنان "رویه های عادلانه" را چگونه تعریف می کنند؟
2) چه نتایج خاص و مشخص سازمانی مورد انتظار است؟
در پاسخ به این دو سئوال دو اصل فرعی در زمینه عدالت رویه ای به وجود می آید: اصل فرعی ساختاری و اصل فرعی میان فردی.
اصل فرعی اول بر ویژگی های ساختاری عدالت تمرکز دارد؛ که عبارت از عوامل زمینه ای تاثیرگذار بر چگونگی تخصیص منابع است. اصل فرعی دوم بر ویژگی های میان فردی عدالت؛ یعنی بر شیوه های رفتار با افراد در زمینه تخصیص منابع متمرکز است. (لوک؛ ادوین، 2003)

ویژگی های ساختار عدالت رویه ای
اولین عامل تعیین کننده عدالت رویه ای که مورد توجه محققین قرار گرفته که بیان آن در تصمیمات سازمانی است. به این معنا که افراد به میزانی تصمیمات سازمان را بهتر می پذیرند که در تعیین آنها نقش داشته باشند. مجموعه دوم از معیارهای ساختاری توسط لوینتال و همکارانش مشخص شده است؛ که به طور مشخص مدعی است که عدالت از طریق رویه هایی ارتقا می یابد که به طور مستمر به کار گرفته می شوند، مبتنی بر اطلاعات دقیق هستند، نماینده تمایل همه گروه ها است و از استانداردهای اخلاقی رایج پیروی می کنند. (علیزاده، 1387 نقل از لوک، ادوین، 2003)

تعیین کننده های میان فردی عدالت رویه ای
عدالت رویه ای فقط از طریق مکانیزم های ساختاری و تصمیم ها درک نمی شود؛ بلکه رفتارهای میان فردی که آنها در زمینه اتخاذ تصمیمات ادراک می کنند نیز ادراک عدالت رویه ای تاثیرگذار است. این مسئله اصل فرعی دومِ عدالت رویه ای را توضیح می دهد؛ که می گوید: افراد به میزانی که با آنها در زمینه معرفی نتایج سازمانی به طور مثبت رفتار شده آن نتایج را می پذیرند.
دوعامل تعیین کننده رفتار میان فردی مثبت است؛ که در کاهش عکس العمل منفی افراد نسبت به نتایج مطلوب تاثیر گذار است:
1) حساسیت اجتماعی؛ میزانی که افراد معتقدند با آنها با وقار و احترام رفتار شده است
2) توجیه اطلاعاتی؛ میزانی که افراد معتقدند اطلاعات کافی درباره رویه ای تاثیرگذار بر آنها را دارا هستند. (علیزاده، 1387)
به نظر لونتال (1976) شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند رویه های عادلانه ای به وجود می آورد: 1. قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد.2. قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران استفاده در فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید. 3. قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد ناعادلانه اشاره دارد. 5. قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازهای همه بخشهای متاثر توسط فرآیند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود و 6. قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد (کوهن؛ کراش؛ اسپکتور، 2001).

عدالت تعاملی (مراوده ای)
نوع سوم از عدالت در سازمانها عدالت تعاملی نامیده می شود. همزمان با مطالعه بر روی مبحث "عدالت رویه ای" بیز و موآگ (1975) بحث عدالت مرواده ای را مطرح نمودند که بر جنبه بین شخصی اعمال سازمانی به ویژه رفتار و ارتباطات بین مدیریت و کارکنان تمرکز می نماید. گرچه بسیاری از محققان قائل به وجود تمایز بین عدالت مراورده ای و عدالت رویه ای بودند، اما محققان زیادی از جمله کروپانزانو و بیرن (1999) تیلر و بیز (1990) این تمایز را زیر سئوال برده اند به جای اینکه آنرا یک سازه مجرای از عدالت سازمانی در نظر بگیرند، یک جنبه ازعدالت رویه ای در نظر گرفته اند (ساندرس؛ تورنهیل، 2002).
با آغاز دهه 1980 پژوهشگران عدالت سازمانی مفهوم عدالت مراوده ای را توسعه دادند که به عنوان کیفیت رفتار بین فردی دریافت شده در طی مدت تصویب رویه ای سازمانی تعریف می شود (نباتچی، بینگهام، 2007).
عدالت مراوده ای شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت مراوده ای توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابراین زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند، به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان در خود احساس کند. همچنی نگرشهای منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان بر می گردد (چاراش و اسپکتور، 2001) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیع، رویه ای و تعاملی تعریف می شود
دو بخش عدالت مراوده ای عبارتند از: عدالت بین فردی (رفتار محترمانه در خور و مناسب شان و منزلت افراد) و عدالت اطلاعاتی (درستی و صداقت در ارائه اطلاعات و توضیحات درباره اعمال ناگوار و ناخوشایند) (طالب زاده، 1390، نقل از کورپانزا و همکاران، 2007) برخی دیگر از این دو جزء عدالت مراوده ای را ابعادی مستقل برای عدالت در نظر می گیرند. کالکویت (2001) یک مدل چهار بعدی برای عدالت معرفی می کنند که دو بعد آن عدالت توزیعی و رویه ای و دو بعد دیگر آن عدالت اطلاعاتی و بین فردی است.
عدالت بین فردی، رفتار توام با احترام و به دور از سیاسی کاری صاحبان قدرت در سازمان می باشد در حالیکه عدالت اطلاعاتی به اتخاذ تصمیمات روشن و ارائه توضیحات و دلایل کافی درباره آنها اشاره دارد. محققان معتقدند که توضیحات روشن درباره رویه هایی که ازطریق آنها پیامدها تخصیص می یابند، باعث ارتقای ادراک عدالت در افراد می شود. توضیحات باید دارای اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی جنبه ساختاری فرآیندهای تصمیم گیری و چگونگی اتخاذ آنها باشد. این توضیحات باید صادقانه و بدون هیچ قصد وانگیزه دیگری که بر مبنای دلایل و اطلاعات منطقی بوده و از مشروعیت کافی برخوردار باشد تا باعث تقویت ادراک عدالت در افراد گردد. (نباتچی؛ بینهگام؛ گود، 2007).

عدالت اطلاعاتی
در نهایت، کارکنان می توانند نوعی از اطلاعات را در نظر بگیرند که مقامات ذیصلاح در طی دوره تصمیم گیری سازمانی آن را ارائه می دهند. عدالت اطلاعاتی1 انصاف درک شده از ارتباطاتی است که مقامات ذیصلاح و اولیای امور آن را برای کارکنان فراهم می نمایند. عدالت اطلاعاتی زمانی تقویت می شود که مقامات ذیصلاح از دو قاعده ویژه طرفداری و تبعیت نمایند: قاعده توجیه یا متقاعدسازی بیانگر این است که مقامات ذیصلاح رویه ها و پیامدهای تصمیم گیری را با یک شیوه جامع و منطقی تشریح می نمایند و قاعده صداقت ملزم می نماید که ارتباطات صادقانه و بدون ریا باشد. اگر چه مشابه یک مفهوم کلی به نظر می رسد که در آن سازمانها تصمیمات خود را به شیوه ای جامع و کافی تشریح می نمایند، اما مواردی نیز وجود دارد که بر خلاف آن عمل شده است. به عنوان مثال Radio shack که یک فروشگاه لوازم الکترونیکی خانگی در تگزاس می باشد اخیراً 400 کارمند را بوسیله ایمیل اخراج نموده است. کارکنان صبح روز سه شنبه پیامی را از سوی اداره مرکزی بدین مضمون دریافت نمودند: کاهش نیروی کاری هم اکنون در حال اجرا است. متاسفانه پست شما نیز در این راستا حذف شده است. پس از دریافت این متن 18 کلمه ای کارکنان 30 دقیقه فرصت داشتند که قبل از جمع آوری وسایل خود با همکاران خود آن هم از طریق تلفن خداحافظی نمایند.
چنین مواردی که به عدالت اطلاعاتی مرتبط هستند به دلایل مختلفی مرسوم می باشد. یک دلیل آن است که انتشار اخبار بد، بدترین قسمت کار مدیران است و زمانی که مدیران این کار را انجام می دهند از ماهیت خودشان فاصله می گیرند. دومین دلیل آن است که اگر مدیران به طور کامل و صادقانه دلایل عواملی چون اخراج، ارزیابی ضعیف کارکنان یا ترفیع اشتباه و غیره را به کارکنان توضیح دهند، از بوجود آمدن دعوی حقوقی نگران می شوند. می توان استنباط نمود که به کارگیری مکانیزمهای دفاعی معمولاً در نقطه مخالف بهره وری قرار دارد، زیرا تحقیقات نشان داده اند که توضیحات صادقانه و کافی در واقع یک استراتژی قدرتمند برای کاهش پاسخهای انتقام جویانه در برابر سازمان است. در واقع سطوح پایین عدالت اطلاعاتی در صورت وجود ادعایی مبنی بر اخراج نادرست می تواند سازمان را به خطر اندازد. (کول کویت و همکاران، نقل از فیضی و همکاران، 1390)

تشابه عدالت توزیعی و رویه ای
در پژوهشهای صورت پذیرفته در زمینه عدالت سازمانی میان عدالت توزیعی و عدالت رویه ای با این پیش فرض که دو ساخت متمایزند تفاوت قائل شده انددر حالی که شواهد حاکی است این ساختها با هم تداخل دارند.یعنی عدالت رویه ای و عدالت توزیعی می توانند بر یکدیگر تاثیر بگذارند.افراد استنتاج هایی را در باره وجود عدالت رویه ای بر اساس عدالت توزیعی و بر عکس صورت می دهند.از اینرو گفته می شودکه این دو بیش از آنچه تصور می شود به هم شباهت دارند.پژوهشگران اعتقاد دارند ادراکات حاکی از وجود عدالت توزیعی و رویه ای به نوعی از انتظارات فرد درباره نتایج عملکرد سرچشمه می گیرند که گاهی گرایش اقتصادی دارند و گاهی احساسی/اجتماعی اند.(رضاییان، 1384).

تفاوت عدالت رویه ای با عدالت مراوده ای
تفاوت عدالت رویه ای با عدالت مراوده ای تمرکز بر عدالت یا بی عدالتی ادراک شده است .با در نظر گرفتن عدالت رویه ای ادراک بی عدالتی به سمت سازمان سوق می یابد.در حالی که ادراک بی عدالتی مراوده ای به سمت سرپرست سوق می یابد.با در نظر گرفتن عدالت مراوده ای و عدالت رویه ای عدالت سازمانی به شکل گیری روابط مبادله اجتماعی و تقویت آن کمک می نماید.
بلاو نشان داد که ایجاد روابط مبادله ای موجب سرمایه گذاری در به وجود آوردن تعهد بیشتر در کارکنان سازمان می شود.اگر کارکنان درک کنند که با آنها با انصاف رفتار شده است سطح تعهدشان بالا می رود.بنابراین آنها حس تعهدی از طریق نگرشهای شغلی مثبت جهت تلافی نسبت به سازمان خواهند داشت همانطوری که قبلا اشاره شد پژوهشهای انجام شده عدالت سازمانی را با انواع نگرش ها ارتباط می دهد (DeConinck , 2010, p3) .
به نظر مسترسون ، لویز ،گولدمن و تیلور2 در سال 2000 عدالت مراوده ای ارتباطی مستقیم بین تصمیم گیرندگان و افرادی که تحت تاثیر این تصمیم قرار می گیرند برقرار می کند.در حالی که عدالت توزیعی پیوند نزدیکی با پیامد های تصمیم دارد، عدالت رویه ای پیوندی نزدیک با سیستم تصمیم گیری دارد(Colquitt, 2001) .

عوامل موثر بر درک عدالت سازمانی
– عدالت سازمانی ادراک شده:
نظریه عدالت سازمانی ادراک شده کارکنان احساس افراد را درباره منصفانه بودن نحوه رفتار با خودشان و دیگران طبقه بندی و تشریح می کند (ساندرس؛ تورنهیل، 2001). احساسی که برای اثربخشی عملکرد سازمانها و رضایت افراد در سازمانها ضرورت دارد. کروپانزوا (2001) عدالت سازمانی را به مثابه یک جستار روان شناختی که روی ادراک از انصاف در محیط کاری تاکید دارد در نظر می گیرد (سیتر، 2003). به نظر گرینبرگ نیز عدالت سازمانی با ادراک کارکنان از انصاف کاری در سازمان مرتبط است. در واقع این اصطلاح را برای تشریح و تفسیر نقش انصاف در محیط کاری به کار می برد. از دیدگاه مک دوال و سیتر عدالت سازمانی شامل چهار بعد زیر است: 1. عدالت توزیعی 2. عدالت رویه ای 3. عدالت مراوده ای 4. عدالت اطلاعاتی
درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند (ب) رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده قرار دارد.

شکل2-1: عوامل موثر بر عدالت سازمانی ادراک شده

منبع: (حسینزاده، ناصری، 1387، ص20)

همانگونه که اشاره شد هر شخص و یا هر کارمندی عدالت موجود در سازمان را ادراک نموده و بر اساس آن ادراک در خصوص عدالت قضاوت می کند. حال سئوال این است که چه چیزهایی در ادراک فرد و یا همان ادراک عدالت موثر است؟
با توجه به مباحث قبلی سه عامل را می توان نام برد:
الف: پیامدهای مثبت و منفی که فرد از سازمان دریافت می کند، مانند پاداشها یا تنبیه ها، که این عامل بستگی به قوانین حاکم بر سازمان در خصوص عدالت توزیعی است و معمولاً توسط مدیر یا سرپرست نقش چندانی در آن ندارد.
ج: خصوصیات ادراک کننده. درک عدالت می تواند تحت تاثیر خصوصیات فردی ادراک کننده قرار گیرد. این عوامل می تواند سن، جنس، احساسات مثبت و منفی، عزت نفس، سابقه کار و حدود انتظارات فردی و نیز فرهنگ حاکم بر فرد باشد.

موانع تحقق عدالت در سازمان
1- تعریف نشدن اهداف و استراتژیها بر محور عدالت
اگر فضای تحقق اهداف سازمان بدون مانع و بدون محدودیت در نظر گرفته شود، مدیریت چندان کار دشواری نخواهد بود؛ زیرا در عرصه های فاقد محدودیت، همواره می توان مدیر موفقی بود.
در و اقع اگر اهداف مادی ، بدون هیچ پیش شرط یا الزامی ، تعریف شوند ، مدیریت سازمان برای نیل به آنها بسیار ساده تر از هنگامی است که تحقق اهداف، مشروط به رعایت رویه های عادلانه باشد! زیرا ( از ظلم نتوان به عدالت رسید). (ر.ک. نهج البلاغه نامه 53) بنابراین نوعی تعهد پذیرفته شده و الزام آور به عدالت ، برای عدالت محور شدن رفتار و کردارمدیران، موضوعیت و اصالت دارد ؛ یعنی رعایت عدالت باید جزئی از هدف و فراگر د نیل به هدف باشد تا عدالت رویه ای در سازمان محقق گردد.بنابراین باید در رسالتنامه، هدفنامه و شرح خط مشی ها و تصمیمات سازمان، تصریح شود که:
هر گونه تلاش برای نایل ساختن سازمان به اهدافش باید عادلانه و منصفانه باشد
بدین ترتیب، همه افراد سازمان باید باور داشته باشند که عدالت یکی از اصلی ترین و محوری ترین شاخصهای ارزیابی و قضاوت درباره رفتار در سازمان است.
در واقع یکی از موانع اصلی تحقق عدالت در سازمان ها، عد الت محور نبودن اهداف آنهاست؛ به ویژه توجه به اینکه در بوروکراسیهای ماشینی، بیشترین وجه همت و انرژی سازمانها، به تحقق اهداف معطوف می شود. بنابراین، اگر نحوه تحقق اهداف ، به صورتی غیر عادلانه ترسیم شود ، ناگزیر بیشترین وجوه همت وتلاشهای سازمانی، معطوف به بی عدالتی خواهند بود.
در واقع حتی اگر اهداف عادلانه نیز با بی عدالتی کسب شوند، رفتارهایی در سازمان شایع و جاری می شوند که مستمراً عدالت را تخطئه می کنند. بدین ترتیب اهداف، استراتژیها، خط مشی ها و برنامه ها ضمن اثر گذاری بر فراگرد و روند طراحی ساختار سازمان، به رفتارهای آن نیز سمت و سو می دهند. (پور عزت، قلی پور، 1387، ص 238)

2-محیط و تاثیر آن بر رفتارهای عادلانه
محیط سازمان یکی از مهمترین منابعی است که برای تحقق عدالت در آن ظرفیت سازی میکند یا عدالت سازمانی را تحت الشعاع خود قرار میدهد.
آثار محیط گاهی به طور غیر مستقیم از طریق تحولات ساختاری و گاهی به طور مستقیم ، برروند تحقق عدالت تا ثیر می گذارند؛ برای مثال هنگامی که سطح حقوق و دستمزد به تبع عرضه و تقاضا در بازار پایین می آید، اندکی افزایش حقوق کارکنان نسبت به بازار، موجب رضایت خاطر آنان می شود، در حالی که ممکن است این حقوق کفاف زندگی آنها را ندهد.
قابل تامل است در رویکرد حق مدار به عدالت سازمانی، حقوق یک شیفت کار صادقانه باید به رفع نیازهای زندگی کارکنان، و تامین حداقل معیشت آنان بیانجامد .بنابراین واقعیت محیط تا ثیر شگرفی بر ادراک عدالت در سازمان دارد و ممکن است به تحریف حقیقت بیانجامد . در مثال فوق، حقیقت و حق مداری حکم می کند که حداقل حقوق پرداختی در ازای یک شیفت کار ، به اندازه مایحتا ج زندگی افراد باشد ، در حالی که وا قعیت بشر ساخته یا تصادفی محیط اقتضاء می کند که مبلغی بیشتر یا کمتر بر حسب سطح عرضه و تقاضای هر نوع کار و مهارت به افراد پرداخت شود. (پور عزت، قلی پور، 1387، ص 239-238)

3- فناوری و عدالت سازمانی
فناوری نیز به طور غیرمستقیم از طریق تاثیر بر ساختار سازمانی (شکل دهی روابط شغل و شاغل و ارتباطات درون سازمانی) و بازارکار، بر فراگرد تحقق عدالت سازمانی تاثیر می گذارد. (وندی، انجالی، 2003) تاثیر توسعه فناوری بر ساختار بازارکار، از دهه ها قبل مورد توجه اقتصاد دانان بوده، از حیث تاثیر بر اقتصاد کار، مورد تحلیل و ارزیابی قرار گرفته است؛ در ابتدا این تصور تقویت می شد که با توسعه فناوری نیاز به نیروی کار کاهش می یابد. ولی در بسیاری از موارد، واقعیتهای ایجاد شده این تصور راتایید نمی کردند؛ بنابر این فناوری به دو نوع سرمایه اندوز و موثر بر افزایش اشتغال و کار اندوز و موثر برکاهش اشتغال تقسیم شد.
با توسعه فناوری اطلاعات، شبکه اقتدار تخصصی و حرفه ای جدیدی در سازمانها شکل گرفت و متخصصان سخت افزار و نرم افزار از اهمیت و اقتدار بیشتری برخودار شدند.
در واقع روند و جهت توسعه فناوری بر ساختار سازمانها، ساخت اقتدار و اهمیت نقش صاحبان اخصص های جدید در آنها اثر داشته ممکن است موجب تغییر بسیاری از مفروضات موجود در سازمانها شود (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 240-239)

4- اندازه سازمان و امکان اجرای عدالت در آن
اندازه سازمان متغیری بسیار مهم است که هم از طریق تا ثیر بر ساختار و بافت ارتباطات داخلی و خارجی سازما ، و هم از طریق تاثیر بر رویه ها و روش ها و دامنه شمول قوانین و مقررا ، برتحقق عدالت سازمانی تاثیر دارد.
هر چه اندازه سازمان کوچکتر باشد، تعریف عدالت بر حسب تنوع کمتر مشاغل و تعداد کمترکارکنان، ساده تر خواهد بو . البته تحقق عدالت هیچگاه کار ساده ای نبوده و نیست؛ ولی به طور بدیهی هرچه مقدار و تنوع مشاغل، حرفه ها، وضعیت ها و شرایط در سازمان افزایش می یابد، بر مصداقها وموارد قابل قضاوت افزوده می شود و تطبیق نظریه عدالت و تعریف پذیرفته شده آن بر این موارد ومصداقها، دشوارتر خواهد شد. برای مثال اگر همه کارکنان سازمان کاری شبیه به هم انجام دهند ومیزان تلاش یکسانی داشته باشند، می توان به همه آنها حقوقی یکسان پرداخت کرد تا پاسخگوی رفع نیازهای آنان باشد . همچنین وقتی تعداد کارکنان یک سازمان کم باشد ولی هریک کار متنوعی انجام دهند، می توان انتظار داشت که طرحی ساده، هر چند تمایز بخش، بتواند شرایطی نسبتاً عادلانه رافراهم آورد. (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 241-240)

5- ساخت قدرت و کنترل
هرچه تنوع افراد و گروههای قدرتمند موثر بر بافت سازمان بیشتر باشد، احتمالاً از سطح رفتارهای
استبدادی کاسته شده ، بر احتمال توسعه عدالت مراوده ای افزوده می شود. ساخت قدرت نیز هم به طورغیرمستقیم از طریق تا ثیر بر ساختار و هم به طور مستقیم از طریق تا ثیر بر مراودات اجتماعی افراد وگروهها بر روند تحقق عدالت سازمانی تاثیر دارد.گروههای فشار، و گروههای منفعتی و ذینفوذ، تاثیر قابل توجهی بر روند و ساخت توزیع قدرت درسازمان دارند .در حالت مفروض اگر چنین گروههایی در سازمان وجود نداشته باشند، ساختارسازمان اقتدارگرا و استبدادی خواهد شد و قدرت در دستان مدیر متمرکز می شود، ولی اگر تعداد افر ادتشکیل دهنده این گروهها در سازمان محدود باشد ، تمرکز قدرت از دست یک نفر خارج شد، دردست یک یا چند گروه قرار می گیرد و استبداد گروهی با ویژگیها یی شبیه اشراف سالاری به وجود می آید. در حالی که با تکثر گروههای قدرتمند، ساخت استبدادی به ساختهای منعطف تر، پاسخگوتر ودموکراتیک تر تبدیل می شود. البته گاهی نیز شبکه های تو در توی الیگارشیک شکل می گیرند. در این حالت، روند توسعه و تکثر گروهها مصنوعی بوده، بر اساس طرحی برای سلطه پنهانی شکل می گیرد. (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 242-241

6- فرهنگ و زبان
شاید فرهنگ را نیز بتوان دربافت محیط یا حتی ساخت قدرت و سیر شکل گیری شبکه های تو درتوی الیگا رشی تحلیل کرد . ولی با توجه به اهمیت فوق العاده زبان و سایر مولفه های فرهنگی، بهتراست که فرهنگ عدالت پذیر از سایر عوامل موثر بر توسعه عدالت در سازمان متمایز گردد.هرچه زبان و فرهنگ یک جامعه عدالت پذیرتر باشد، احتمال توسعه رفتارهای عادلانه در آن افزایش می یابد. اگر در سازمان از واژگان معرف متمایل به عدالت بیشتر استفاده شود و انتظارات افراد از همدیگرو از مسوولان سازمان، شفاف تر و صریحتر و مبتنی بر عدالت و جلوه های گوناگون آن بیان شود، احتمال بروز رفتارهای عادلانه و تصویب قوانین و مقررات عادلانه تر افزایش می یابد. ضمن اینکه هر چه کارکنان و به طور کلی جمعیت شکل دهنده سازمان، از اقتدار زبان شناختی بیشتری برخوردار باشند، احتمال توسعه و تسری رفتارهای مودبانه تر و عادلانه تر افزایش می یابد. در واقع توسعه عدالت زبانشناختی و ترویج فرهنگ عدالت پذیر بر کلیه رفتارها و حالات و متغیر ها و عوامل موثر برعدالت سازمانی تاثیر می گذارد (پورعزت ، قلی پور،1387، ص 242)

عدالت ومدیریت عملکرد
فرآیند مدیریت عملکرد منحصر به فردترین فعالیت مدیریتی است که ادراکات عدالت کارکنان را تحت الشعاع خود قرار می دهد. از منظر عدالت توزیعی ، وقتی کارکنان احساس می کنند که ارزیابی های عملکرد منعکس کننده عملکرد واقعی آنها در دوره ارزیابی است آنان این ارزیابی را پذیرش ودر راستای رسیدن به اهداف سازمانی تلاش می نمایند ونیز اساس ومنطقی را که به این نوع ارزیابی عملکرد رسیده اند را درک می کنند وتلاش می کنند که عملکردشان را ارتقاء دهند.
حتی اگر آنان با ارزیابی خود موافق باشند(عدالت توزیعی)، ممکن است با جنبه های مختلف فرآیند مدیریت عملکرد موافق نباشند(عدالت رویه ای)، وآن زمانی است که درست طراحی نشده باشد، ادراکات کارکنان از عدالت رویه ای ممکن است تحت تاثیر کل فرآیند مدیریت عملکرد قرار گیرد. بعنوان مثال اگر کارکنان احساس نمایند که ارزیابی های عملکرد ناقص بوده ودر منعکس نمودن حوزه های واقعی عملکردشان قاصر است ، یا اگر کارکنان احساس کنند که ارزیابی های عملکرد شامل حوزه هایی است که خارج از کنترل آنان است ویا غیر مرتبط با شغلشان می باشد ممکن است به آن بعنوان یک ارزیابی غیر منصفانه بنگرند. همچنین ممکن است که کارکنان بر این باور باشند که استانداردهای عملکرد تنظیم شده برای آنان بسیار مشکل بوده ویا فرآیندی توام با تعصب وجانبدارانه می باشد. آنان ممکن است به این پرسش برسند که آیا ارزیابی کنندگان مختلف بطور مناسبی در موقعیت ارزیابی قرار گرفته اند ؟یا ممکن است آنان این حس را داشته باشند که درباره نحوه ارزیابی بطور مناسب راهنمایی وتوجیه نشده اند ونمی دانستند که مسائل تجربه شده را چگونه حل کنند. در نهایت ممکن است عقیده داشته باشند که بازخورد کافی جهت درک وفهم چگونگی اصلاح عملکردشان در یافت نکرده اند ویا نمی دانستند که بر روی چه حوزه هایی از عملکرد تمرکز داشته باشند.
زمانی که کارکنان موافق ارزیابی نباشند، یا درباره چگونگی اجرای آن در مراحل مختلف نگران باشند فرآیند مدیریت عملکرد به احتمال کمتری آنان را انگیزش می دهد. و در اغلب اوقات ممکن است به عدم اعتماد و عصبانیت منجر شود و وفاداری کارکنان به سازمان را تحت تاثیر قرار دهد (Leapk,Gowan,2010) .
گفتار دوم: عملکرد شغلی
در میحط رقابتی کسب و کار امروز، عمده نگرانی و تکاپوی سازمان ها در جهت بقا، توسعه و پیشرفت فراگیر آنها شکل می گیرد. در راستای این هدف خطیر مباحث مربوط به عملکرد و شیوه های ارزیابی، مدیریت و بهبود آن چه در سطح واحدها و چه در سطح کارکنان و مدیران یکی از مباحث عمده در مدیریت می باشد. هر مدیر و مسئول سازمان یا ذینفعی می خواهد که اطلاعاتی در ارتباط با نحوه عملکرد کارکنان، واحدها و سازمان مطبوع خود در مقایسه با سایر واحدهای مشابه و یا سایر رقبا در آن صنعت به دست آورد، که استفاده از این اطلاعات می تواند به شناسایی نقاط ضعف و قوت آنها کمک نماید. بدین سبب است که از دیرباز محققان زیادی به عملکرد در سطح فردی یا سازمانی توجه داشته اند. (میرزائی و همکاران، 1391، ص 76).
عملکرد شغلی به عنوان ارزش مجموعه رفتارهای کارکنان که به صورت مثبت و یا منفی در دستیابی به اهداف سازمانی سهیم هستند تعریف شده است. این تعریف از عملکرد شغلی شامل رفتارهایی است که تحت کنترل کارکنان می باشد (فیضی و همکاران، 1390، ص 35)
بورمان و مو توویدلو3 عملکرد را به دو قسمت وظیفه ای و زمینه ای (رفتار های شهروندی وضدبهره ور ) تقسیم نموده اند. عملکرد وظیفه ای عملکردی است که فرد ملزم به انجام آن می باشد ولی رفتارهای زمینه ای جزو الزامات شغلی نیست. رفتارهای شهروندی در راستای رسیدن به اهداف سازمانی سهیم می باشد واین مشارکت از طریق تاثیر بر روی شرایط اجتماعی و روانشناختی می باشد.در سمت دیگر رفتار های ضد بهره ور قرار دارند که در آن کارکنان بطور عمدی در راه رسیدن به اهداف سازمانی مانع تراشی می کنند، 2002) (Sackett, Rotundo,.

عملکرد وظیفه ای
عملکرد وظیفه ای شامل رفتار کارکنانی است که به طور مستقیم در تبدیل منابع سازمانی به کالاها و خدمات سهیم هستند. اگر شما یک شرح شغل را در یک استخدام مطالعه کنید، آن شرح شغل بر رفتارهای عملکرد وظیفه ای همچون فعالیت ها، وظایف و مسئولیت ها که بخش اصلی شغل را تشکیل می دهند، تمرکز دارد. به عبارت دیگر عملکرد وظیفه ای4 مجموعه ای از تعهدات مشخص است که کارمند باید برای دریافت حق الزحمه و یا تداوم استخدامش انجام دهد. اگرچه فعالیت های خاصی که عملکرد وظیفه ای را ایجاد می کند، از یک شغل به شغل دیگر متفاوت است؛ با این حال عملکرد وظیفه ای می تواند در طبقات کلی تر مطرح شود. یک روش طبقه بندی عملکرد وظیفه ای در نظر گرفتن درجه ثابت یا متغیر بودن محتوای شغل است. عملکرد وظیفه ای ثابت5 شامل پاسخ های مشخص و واضح به خواسته هایی است که در حالتی طبیعی، رایج و یا حداقل شیوه قابل پیش بینی می باشد. در این حالت کارکنان تمایل دارند که از روش های برنامه ریزی شده یا رویه های معمول که از یک موقعیت به موقعیت دیگر اندکی متفاوت است، استفاده کنند. به عنوان مثال در یک فعالیت کاری ثابت و رایج شما ممکن است یک مهماندار پرواز را به خاطر بیاورید که به صورت یک ربات نحوه بستن کمربند و سایر اطلاعات لازم را به شما نشان می دهد. بنابراین رویه ها و دستورالعمل ها به مسافران با همان روش قبلی ابلاغ شده و بارها و بارها تکرار می شود. (فیضی و همکاران، 1390)
بر خلاف عملکرد وظیفه ای ثابت، عملکرد وظیفه ای متغیر یا به عبارت دیگر عملکرد وظیفه ای انطباق پذیر6 شامل پاسخ کارکنان به تقاضاهای کاری که بدیع، غیرمعمول و یا حداقل غیرقابل پیش بینی می باشد. مدیریت این رفتارها به صورت اثربخش در یک موقعیت اضطراری واقعی اساساً با هر چیزی که از قبل تجربه کرده اند، متفاوت می باشد. به علت افزایش سرعت تغییرات در محل کار، پیشرفت های تکنولوژیکی، رشد سریع دانش و جهانی شدن قابلیت و توانایی انطباق پذیری به صورت چشمگیری به عنوان یک نوع عملکرد حائز اهمیت است. بنابراین سازمان ها شروع به آموزش انواع رفتارهای مرتبط با قابلیت انطباق پذیری کرده اند و این ویژگی ها را ترویج دادند. اداره کردن موقعیت های بحرانی و اضطراری ،مدیریت استرس کاری، حل مشکلات به صورت خلاقانه، برخورد با موقعیت های کاری غیر قابل پیش بینی و مبهم ، یادگیری وظایف کاری، تکنولوژی ها و موقعیت های کاری، قابلیت انطباق پذیری بین فردی و قابلیت انطباق پذیری فرهنگی( اشتیاق برای سازگاری و نشان دادن احترام برای باورها و ارزش های دیگران) رفتارهای مرتبط با انطباق پذیری را تشکیل می دهند.بسیاری از سازمان ها رفتارهای عملکرد وظیفه ای را بوسیله انجام یک تجزیه و تحلیل شغل7 شناسایی می کنند(Wesson,2009،lepine، (Colquitt
در متون مدیریتی از عملکرد وظیفه ای به عنوان رفتار درون نقشی یاد شده وشاخصهای آن به شرح زیر است:
-کار باداده(WD)8 : دریافت ، طبقه بندی و شفاف سازی کیفیت اطلاعات در پردازش نمودن داده ها
-انجام کارها و امورات(WT)9 : به نمایش گذاشتن تلاشهای فیزیکی و مهارت در تلاشهای سازمانی و برون سازمانی
-کارکردن با افراد(WP) 10 : توانایی در تعاملات کاری بین فردی
-ارتباطات کتبی و شفاهی11 : توانایی در برقراری ارتباطات و انتقال اطلاعات چه به صورت شفاهی و چه به صورت کتبی
– التزام به نظم12: رعایت استانداردهای سازمانی
– سرپرستی/ رهبری13: نفوذ بر دیگران جهت دستیابی به اهداف مشترک
-مدیریت/ اداره14 :کنترل وهماهنگی کار دیگران به نحویکه از حصول اهداف سازمانی اطمینان حاصل شود (Varela Salgado and Lasio,2010).

رفتار شهروندی سازمانی
شهروند سازمانی به کسی اطلاق می شود که رفتارهای فراتر از نقش و فراتر از وظایف و شرح شغل رسمی از خویش بروز می دهند. رفتار شهروندی سازمانی ، رفتاری فردی و داوطلبانه است که مستقیمابه وسیله سیستم های رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است ، اما با این وجود باعث ارتقای اثربخشی و کارآیی در سازمان می شود.( Cohen & Kol,2004)
مکنزی و همکارانش رفتار شهروندی سازمانی را تحت عنوان رفتارهای آگاهانه و داوطلبانه از جانب کارمند که بطور مستقیم عملکرد موثر یک سازمان را، جدا از بهره وری کارمند،افزایش می دهد تعریف کرده اند( Jung,. and Hong2008).
اینگونه رفتارها کاملا داوطلبانه و فردی هستند و این بدان معنی است که افراد برای انجام این رفتارها به طور رسمی پاداش دریافت نمی کنند ونیز به علت عدم انجام آنها جریمه وتنبیه نمی شوند. در واقع رفتار شهروندی سازمانی اقدامات ایثارگرانه وتمایل به از خود گذشتگی را به منظور تامین آسایش ورفاه دیگران تبیین می کند. علاوه بر این محیطهای رقابتی کسب وکار امروزی کارکنانی را می طلبد که شهروندان خوبی باشند، به گونه ای که کارکنان تمایل به گسترش همیاری وکمک به همکاران، کارفرمایان وارباب رجوع را از خود بروز دهند. (زارعی متین و همکاران، 1385، ص 34)
در مجموع می توان بیان کرد که این گونه رفتارهای توصیف شده در نهایت ازیک طرف موفقیت واثر بخشی سازمانی واز طرف دیگر موجب افزایش رضایتمندی کارکنان می شود.

ابعاد و طبقه بندی رفتار شهروندی
گاهی اوقات کارکنان خدمات اضافی را با یک تعهد واقعی که جزئی از عملکرد وظیفه ای و شرح شغلشان نیست، انجام می دهند. این موقعیت ما را به طبقه بندی دیگری از عملکرد شغلی سوق می دهد که رفتار شهروندی15 نام دارد. رفتار شهروندی به عنوان اقدامات داوطلبانه کارکنان که منجر به بهبود کیفیت مجموعه وظایف سازمان می شود، تعریف شده است. این نوع رفتارها ممکن است مورد تقدیر و پاداش قرار گیرد و یا قرار نگیرد. آیا هیچ وقت همکار یا همکلاسی داشته اید که همیشه خواهان کمک به افرادی باشد که در چالش قرار گرفته اند؟ چه کسی همیشه در جلسات اختیاری یا فعالیت های اجتماعی برای پشتیبانی از همکارانش شرکت می کند؟ چه کسی همیشه یک نگرش خوب را حتی در موقعیتهای دشوار حفظ می کند؟ ما تمایل داریم که این گونه افراد را شهروندان خوب یا سربازان خوب بنامیم، سطوح بالای رفتار شهروندی به آنان چنین عنوانی را اعطا کرده است.
رفتار شهروندی سازمانی، یکی از مفاهیم نسبتاً جدید در رفتار سازمانی است که نخستین بار با حرکت پیشگامانه ارگان 1 در سال 1983 وارد مقوله علم سازمان و مدیریت شد. ارگان طی بررسی های خود برای این متغیّر پنج عامل به شرح زیر ذکر کرده است:

شکل 2-2: عوامل رفتار شهروندی سازمانی

1. نوع دوستی
2. وظیفه شناسی
3. جوان مردی
4. نگرش مدنی
5. احترام
بُعد وظیفه شناسی نمونه های مختلفی را در برمی گیرد ودر آن اعضای سازمان رفتارهای خاصی را انجام می دهند که فراتر از حداقل سطح وظیفه ای موردنیاز برای انجام آن کار است. (Organ, 1988,9)
ارگان همچنین معتقد است افرادی که دارای رفتار شهروندی مترقی هستند در بدترین شرایط و حتی در حالت بیماری و ناتوانی هم به کار ادامه می دهند، که این نشاندهنده وظیفه شناسی بالای آنهاست.
دومین بُعد رفتار شهروندی یعنی نوع دوستی به رفتارهای مفید وسودبخشی از قبیل ایجاد صمیمیت، همدلی و دلسوزی میان همکاران اشاره دارد که خواه به شکل مستقیم و یا غیرمستقیم به کارکنانی که دارای مشکلات کاری هستند کمک می کند. البته برخی از صاحب نظرانِ رفتار شهروندی مانند پودساکف، ابعاد نوع دوستی و وظیفه شناسی را در یک طبقه قرار می دهند و از آنها به عنوان "رفتارهای کمکی" نام می برند.
بعد سوم رفتار شهروندی که فضیلت مدنی نام دارد، شامل رفتارهایی از قبیل حضور در فعالیتهای فوق برنامه و اضافی، آن هم زمانی که این حضور لازم نباشد، حمایت از توسعه و تغییرات ارائه شده توسط مدیران سازمان و تمایل به مطالعه کتاب، مجلات و افزایش اطلاعات عمومی و اهمیت دادن به نصب پوستر و اطلاعیه در سازمان برای آگاهی دیگران، می شود. براین اساس گراهام معتقد است که یک شهروند سازمانی خوبنه تنها باید از مباحث روز سازمان آگاه باشد بلکه باید درباره آنها اظهار نظر کند ودر حل آنها نیز مشارکت فعالانه داشته باشد.(Organ, 1988,12)
جوانمردی یا تحمل پذیری چهارمین بُعد رفتار شهروندی است که به شکیبایی در برابر موقعیتهای مطلوب و مساعد، بدون اعتراض، نارضایتی و گلایه مندی، اشاره می کند.
و آخرین بعد رفتار شهروندی سازمان احترام و تکریم است. این بعدبیان کننده نحوه رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان است. افرادی که در سازمان با احترام و تکریم با دیگران رفتار می کنند دارای رفتار شهروندی مترقی هستند.
ارگان بعد از برشمردن این ابعاد، یادآوری می کند که هر پنج بعد رفتار شهروندی ممکن است همزمان ظهور پیدا نکنند، مثلاً افرادی که ما فکر می کنیمدارای بعد وظیفه شناسی هستند ممکن است همیشه نوع دوست و فداکار نباشند و یا اینکه برخی از این ابعاد، مانندنوع دوستی و وظیفه شناسی تاکتیکی برای تحت فشار قرار دادن مدیران سازمان باشد . یعنی کارکنان سعی می کنند تا با انجام این اعمال بر روندتصمیم گیری مدیران سازمان برای ارتقا و یا اعطای پاداش به آنها ، تاثیر گذارند. دراین حالت کارکنان سازمان از" سرباز خوب" بودن به " هنر پیشه خوب" برای سازمان تبدیل می شوند. ( کاسترو، آرماریو و رویز،۲۰۰۴؛۳۰)
اگرچه انواع بسیار مختلفی از رفتارهایی وجود دارد که احتمالاً متناسب با تعریف رفتار شهروندی است ولی تحقیقات دو طبقه بندی اصلی را پیشنهاد می دهد که بر طبق گروه هایی که از این فعالیت ها نفع می برند، متفاوت می باشد: این گروه ها همکاران یا سازمان هستند. شکل3-2 را ببینید.

شکل2-3: انواع رفتارهای شهروندی

اولین طبقه رفتار شهروندی، رفتار شهروندی بین فردی16 است که همکاران از چنین رفتارهایی نفع می برند. این رفتارها شامل مساعدت، پشتیبانی و رشد اعضای سازمان در مسیری که فراتر از انتظارات طبیعی شغل است می باشد. به عنوان مثال؛ کمکرسانی17 شامل یاری رساندن به همکارانی است که بار کاری زیادی دارند یا کمک کردن به کارکنانی که دارای مشکلات و مسائل شخصی هستند و یا نشان دادن رویه ها و روش ها به کارکنانی که تازه استخدام شده اند؛ همگی در این طبقه قرار می گیرند. نزاکت18 مربوط به جریان مطلع کردن همکاران در مورد مسائلی است که مربوط به آن ها می باشد. برخی از کارکنان یک تمایل برای حفظ وقایع و رویدادهای محرمانه دارند. شهروندان خوب به طور متضاد عمل می کنند. آن ها دیگران را در این محدوده نگه می دارند، زیرا آن ها نمی دانند که چه اطلاعاتی ممکن است برای فرد دیگری سودمند باشد. روحیه جوانمردی19، شامل حفظ یک نگرش خوب با همکاران است، حتی زمانی که آن ها کارهای آزار دهنده انجام می دهند و یا زمانی که واحد آن ها به سمت کارهای سخت پیش می رود. نالیدن و شکایت کردن ساری و پخش شونده است؛ شهروندان خوب از افزودن مشکلات برای افرادی که به طور مکرر از کاه کوه می سازند، خودداری می کنند. اگرچه رفتار شهروندی بین فردی در بسیاری از زمینه های مختلف شغلی حائز اهمیت است ولی احتمالاً در شرایطی که کارکنان در گروه های کوچک یا تیم های کوچک کار می کنند، حائز اهمیت تر است. اعضای یک تیم که تمایل به مساعدت، احترام و نزاکت دارند، احتمالاً دارای یک جو تیمی مثبت هستند. در این شرایط اعضای تیم با یکدیگر صادق بوده و به سمت اهداف مشترک به جای اهداف فردی و شخصی حرکت می کنند. اگر شما در مورد رفتارهایی فکر کنید که تحت عنوان کار تیمی هستند، شما خواهید دید که بیشتر نمونه ها از رفتار شهروندی بین فردی در تیم ها وجود دارد. (فیضی و همکاران، 1390)
دومین طبقه از رفتار شهروندی، رفتار شهروندی سازمانی20 است. این رفتارها سازمان را به جهت حمایت و پشتیبانی کردن، تلاش کردن در بهبود عملیات و وفادار بودن به آن سودمند می سازند. به عنوان مثال اظهارنظر21 شامل صحبت کردن و ارائه پیشنهادات سودمند و سازنده برای تغییر می باشد. شهروندان خوب به قوانین و خط مشی های غیر کارا و نامناسب به وسیله اقدامات سودمندانه و انتقادات سازنده در جهت تغییر آنان واکنش نشان می دهند. فضیلت22 مدنی مربوط به مشارکت در فعالیت های شرکت در یک سطح وسیع تر از حالت طبیعی به وسیله حضور داوطلبانه در جلسات و کنفرانس ها، مطالعه و نگهداری اطلاعیه های سازمانی و کسب اطلاعات جدید کاری موثر بر عملکرد می باشد.
طرفداری23، به معنای مطرح کردن و بیان کردن سازمان با رویکردی مثبت زمانی که فرد خارج از سازمان و دور از محیط کار قرار گرفته است. به دوستانی فکر کنید که داشته اید و برای یک رستوران کار می کردند. آیا آن ها همیشه مسائل خوبی را در مورد رستوران می گفتند؟ آیا زمانی که با شما حرف می زدند داستان های وحشتناک آشپزخانه را برای خودشان نگه می داشتند؟ اگر چنین باشد، آن ها شهروندان خوبی هستند، زیرا که به بالاترین سطح طرفداری معتقد بودند. (فیضی و همکاران، 1390)
دو نکته مهم که باید در مورد رفتارهای شهروندی مورد تاکید قرار بگیرد:
اولاً همان طور که شما احتمالاً درک کرده اید، رفتارهای شهروندی مرتبط با واقعیت های هر شغل بدون توجه به ماهیت خاص آن می باشد و این رفتارها مزایای زیادی از جمله اثربخشی واحدهای کاری و سازمان را به همراه دارد. به عنوان مثال تحقیق انجام شده در 30 رستوران نشان داد که سطوح بالای رفتار شهروندی منجر به افزایش درآمد، کارآیی بالاتر، رضایت بیشتر مشتری، کیفیت عملکردی بالاتر، ضایعات غذایی کمتر و شکایت های کمتر مشتریان را نشان داد. با این وجود به طور مشخص به نظر می رسد که رفتارهای شهروندی یک تاثیر چشمگیری بر عملکرد دارد. ثانیاً رفتار شهروندی در جریان بحران های سازمانی؛ زمانی که پیشنهادات سازنده تر، درگیری و مشارکت عمیق کارکنان و یک وجه عمومی مثبت مورد نیاز است، مهم تر است (Colquitt,lepine,Wesson,2009).

سیاستهای تشویق رفتار شهروندی
تقویت رفتار شهروندی، مانند هر رفتار دیگری که از افراد سر می زند، نیاز به ترغیب و تشویق دارد. یکی از مواردی که می تواند در این زمینه تاثیرگذار باشد سیاستها و اقدامات سازمانی است. مدیران سازمانی باید با وضع سیاستهاو راهبردهای مناسب، در جهت شکوفاتر شدن رفتارهای شهروندی در سازمان تلاش کنند. درهمین راستا می توان چند مورد از این اقدامات را نام برد که برای ارتقا و ترغیب رفتار شهروندی مناسب اند. (اسلامی، سیار، 1386، ص 58)

1. گزینش واستخدام
برخی از محققان معتقدند افرادی که علائم شهروندی خوبی را درحوزه زندگی شخصی­شان بروز می دهند به همان میزان تمایل دارند تا شهروندان سازمانیخوبی باشند. بر این اساس سازمانها باید فرایندهای جذب و استخدام نیروی خود را طوری طراحی کنند که افرادی با رفتار شهروندی مترقی جذب سازمان شود.
از میان ابزارهای انتخاب و گزینش کارکنان که ممکن است برای شناسایی شهروندان خوب سازمانی مورد استفاده قرار گیرند، مصاحبه ها بهتر از بقیه ابزارها هستند. در انجام مصاحبه ها باید بیشتر بر روی رفتارهای همکارانه و گروهیتاکید کرد تا احتمال انتخاب کارکنانی که برای بروز رفتار شهروندی مستعدترند، بیشترشود.
البته در فرایندهای گزینش و استخدام افراد، سازمانها باید به این نکته مهم توجه داشته باشند که رفتارهای شهروندی نباید جایگزین عملکردهای سنتی شغل شوند. بر این اساس ویژگیهایی که به طور سنتی برای انجام یک شغل لازم است نبایدبه خاطر یک شهروند خوب بودن، نادیده گرفته شود. (اسلامی و سیار، 1386، ص 58)

2. آموزش و توسعه
برخی از سازمانه ا ممکن است به تنهایی به شناسایی شهروندان خوب و افرادی با رفتارهای شهروندی بالقوه، قادر نباشند و نتوانند به مقدار مورد نیاز،این افراد را جذب و استخدام کنند. اما آنها می توانند با اجرای طرحهای آموزشی برای کارکنان فعلی سازمان، به ایجاد رفتارهای شهروندی مفید و سازنده بپردازند.
استفاده از برنامه های آموزشی موجب تسهیل کمکهای بین فردی درمیان کارکنان می شود. البته برای توسعه مهارتهای کارکنان، می توان از برنامه های آموزش میانی و چرخش شغلی نیز استفاده کرد.
یکی دیگر از روشهای اجرای برنامه های آموزشی، برنامه های توسعه است که مستقیماً با ایجاد رفتار شهروندی ارتباط دارد. مطالعات و بررسی ها نشان میدهد که آموزش سرپرستان بر پایه اصول عدالت سازمانی با افزایش رفتار شهروندی در میان زیردستان مرتبط است. به عبارت دیگر کارکنانی که سرپرستانشان دوره های آموزشی عدالترا طی کرده باشند، نسبت به سایر کارکنان، بیشتر تمایل به بروز رفتارهای شهروندی ازخود نشان می دهند. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59)

3. ارزیابی عملکرد و جبران خدمات
سازمانها می توانند با ایجاد سیستم هایی منظم و منطقی برای ارائه پاداش به کارکنان تا حد زیادی ایجاد رفتار شهروندی را تسهیل کنند. تحقیقات گذشته نشان دهنده این مطلب است که افراد در کارهایی که احتمال دریافت پاداش وجود دارد بیشتر مشارکت می کنند. به همین خاطر توجه به سیستم های پاداش موثر و اقتضایی توسط سازمان در شکلدهی شهروندان خوب بسیار تاثیرگذار خواهد بود. بر این اساس اکثرسازمانها برای تشویق رفتار شهروندی، پاداشهای سالانه را به کارکنانی می دهند که تاحدی به انجام رفتارهای فرانقش، تمایل داشته باشند نه افرادی که فقط دارای ویژگیهای مثبت فردی هستند.
باوجود اهمیت این موضوع در مباحث رفتار شهروندی، امروزه ارائه پاداش از طرف سازمان به کارکنانی که مستقیماً درگیر انجام رفتارهای شهروندی هستندبه طور بالقوه ای کاهش داشته و جهت گیری بیشتر پاداشها به طرف کارها و وظایف رسمیاست. برخی از محققان دلیل این امر را اینگونه بیان می کنند که توجه بیش از حد به انجام رفتارهای فرانقش توسط کارکنان، برای گرفتن پاداش، موجب غفلت و کوتاهی ازانجام وظایف رسمی سازمانی می شود و کارکنان سازمان به جای انجام وظایف مربوط به خودبه کارهایی فراتر از نقش خود می پردازند؛ در حالی که هدف از تشویق رفتار شهروندی،ترویج رفتارهای همکارانه در کنار وظایف رسمی سازمانی است.
در هر صورت سازمانها باید بدانند که برای تشویق و ترغیب رفتارشهروندی باید جهت گیری سیستم های پاداش خود را در سطح گروهی و سازمانی قرار دهند نهسطح فردی، زیرا آنها با این کار به کارکنان نشان می دهند که برای کارهای گروهی که منافع آن به کل سازمان برمی گردد، ارزش بسیاری قائلند و به آن پاداش نیز می دهند. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59)

4. سیستم های غیررسمی
علاوه بر اقدامات و عملکردهای رسمی سازمان که در جهت تقویترفتار شهروندی موثر است، فرایندهای غیر رسمی نیز وجود دارند که سازمانها می توانندبا ایجاد آنها به توسعه و تقویت بیشتر رفتار شهروندی بپردازند.
برخی از روانشناسان اجتماعی معتقدند که فشارهای اجتماعی وهنجارهای گروهی غالباً تاثیر بیشتری نسبت به رویه های رسمی بر رفتار فردی درسازمانها می گذارند. به همین علت توسعه مکانیسم های غیررسمی مانند فرهنگ مشارکتی،یک رکن اساسی و محوری برای تقویت رفتار شهروندی در محیط کار است.
البته ناگفته نماند که ظهور و ترویج فرهنگ مشارکتی از طریقفرایند جامعه پذیری صورت می گیرد، فرآیندی که طی آن اعضای تازه سازمان مواردی را کهاز نظر سایر اعضای سازمان، پسندیده و مورد قبول است یاد می گیرند و دوره های آموزشی لازم را دراین خصوص طی می کنند. پس توجه به امر جامعه پذیری در سازمان برای تقویت رفتار شهروندی نیز می تواند موثر باشد. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59)

چارچوبهای مرتبط با رفتار شهروندی سازمانی
1. رفتارهای فرا نقشی: این اصطلاح مشابه رفتار شهروندی سازمانی است وبه معنای رفتارهایی است که فراتر از انتظارات نقشی موجود می باشد ودر تلاش سود رساندن به سازمان است.
2. عملکرد بافتی: این رویکرد ، رفتار شهروندی را جدا از عملکرد کاری مورد توجه قرار می دهد. این رویکرد برابر با ابعاد کمک و اطاعت رفتار شهروندی می باشد. عملکرد بافتی به رفتارهایی اشاره دارد که از بافت اجتماعی و روان شناختی وسازمانی حمایت می کند وشامل 5 بعد زیر می باشد:

( داوطلب انجام فعالیت های اضافی
( پشتکار در تکمیل وظایف
( کمک وهمکاری با دیگران
( پیروی از قوانین حتی زمانی که از لحاظ شخصی نامربوط هستند
( دفاع وحمایت از اهداف سازمانی (شائمی، محمودی،1388).

رفتار ضدبهره ور
در امتداد عملکرد وظیفه ای وعملکرد شهروندی حوزه مهم دیگری وجود دارد وآن رفتار ضد بهره ور می باشد . رفتار های کاری ضد بهره ورمجموعه وسیعی از رفتارها می باشد که سازمان را از مسیر عادی خارج می کند وآن شامل رفتارهایی چون سرقت،رفتارهای ضد ایمنی وخطرناک ، استفاده ناصحیح از اطلاعات و سوء استفاده از زمان ومنابع می باشد.روتوندو و ساکت عملکرد ضدبهره ور را رفتار های ارادی می دانند که برای سازمان مضر می باشد. (Lievens,Conway,Corte:2008)
در حالی که عملکرد وظیفه ای و رفتار شهروندی مربوط به فعالیت های کارکنانی است که به سازمان در جهت دستیابی به اهدافش کمک می کنند، فعالیت های دیگری وجود دارد که متضاد با اهداف سازمان است. سومین طبقه از عملکرد شغلی، رفتار ضد بهره وری24 است. رفتار ضد بهره وری به عنوان رفتارهای کارکنانی که به صورت تعمدی مانع رسیدن به اهداف سازمان می شوند، تعریف شده است. تعمد یک جنبه کلیدی این تعریف است. رفتار ضد بهره وری اقداماتی است که کارکنان آگاهانه انجام می دهند و اقداماتی نیست که بر حسب تصادف آن را انجام دهند. اگرچه انواع بسیار متفاوتی از رفتارهای ضد بهره وری وجود دارد ولی تحقیقات آنان را به دو طبقه مشخص دسته بندی کرده است. شکل زیررا ببینید.

شکل 2-4: انواع رفتارهای ضد بهرهوری (فیضی و همکاران، 1390)

انحراف شخصیتی25؛ به رفتارهایی اطلاق می شود که به دارایی ها و اموال سازمان صدمه می زند. به عنوان مثال خرابکاری (کارشکنی)26؛ تخریب تعمدی و هدفمند تجهیزات فیزیکی، فرآیندهای سازمانی یا محصولات شرکت است.
دزدی27؛ دزدی بیان کننده شکل دیگری از انحراف شخصیتی است و اگر نسبت به خرابکاری مهم تر نباشد کم اهمیت تر نیست. تحقیقات نشان دهنده این مطلب است که سه چهارم کارکنان در رفتارهای ضد بهره وری مانند دزدی درگیر هستند و هزینه این گونه رفتارها سرسام آور است. به عنوان مثال یک مطالعه تخمین زد که 47 درصد از کاهش موجودی انبار به علت دزدی کارکنان بوده و این نوع از دزدی ها هزینه سازمانی را تا 6/14 میلیارد دلار برای هر سال در برداشت. شاید شما دوستی داشته باشید که در یک رستوران مشغول به کار باشد و همیشه برای غذا و نوشیدنی که شما خواسته اید تخفیف می گیرد و یا حتی رایگان آن را در اختیار شما قرار می دهد. این حالت از چشم انداز و زاویه دید سازمان رفتار ضد بهره وری محسوب می شود.
انحراف از تولید28؛ این نوع رفتار به صورت واضحی بر کاهش کارآیی و بازدهی نتیجه کار تمرکز دارد. اتلاف منابع29 رایج ترین شکل انحراف از تولید می باشد و آن زمانی است که کارکنان از مواد و منابع زیادی استفاده می کنند و یا زمان بسیار زیادی را برای کارهای خیلی کوچک صرف می کنند. کارکنان کارخانه ای که از مقدار زیادی چوب یا آهن استفاده می کنند؛ رستورانی که از مقدار زیادی مواد در حین تهیه غذا استفاده می کنند جزء اتلاف کنندگان منابع هستند. همچنین کارگرانی که خیلی آرام کار می کنند یا وقت های استراحت زیادی دارند به این علت که زمان پول است جزو تلف کنندگان منابع هستند،. سوء استفاده از مواد30 بیان کننده شکل دیگری از انحراف از تولید می باشد. کارمندی که از مواد مخدر یا الکل در حین کار و یا با فاصله زمانی کوتاهی قبل از شروع کارش استفاده می کند به دلیل آرام انجام دادن کار و کاهش دقت و صحت در انجام کارش، کارآیی و بازدهی او پایین می آید.
انحراف سیاسی؛ در مقایسه با انحراف از تولید و انحراف شخصیتی؛ انحراف سیاسی31 به رفتارهایی اطلاق می شود که تعمداً به منافع افراد به جای سازمان صدمه می زند. شایعه32، گفتگوهای اتفاقی درباره موضوعاتی است که هنوز صحت و درستی آن ها تایید نشده است، یکی از انحرافات سیاسی است. همه افراد احتمالاً شایعه را تجربه کرده اند و زمانی که فهمیده اند شایعات در مورد آن ها می باشد به احساساتشان لطمه وارد شده است. چنین رفتارهایی به اخلاق در گروه های دوستی و گروه های کاری صدمه می زند. گستاخی (بی ادبی)33 نشان دهنده ارتباطات بی ادبانه، گستاخانه و بی شرمانه است. این شکل های سیاسی رفتار ضد بهره وری چون دارای تاثیری انفرادی است، پس برای بیشتر سازمان ها جدی به نظر نمی رسد. به هر حال اقدامات انحراف سیاسی می تواند یک شرایط سازمانی را ایجاد کند که دارای مشخصه هایی مانند بی اعتمادی و رقابت ناسالم است. به غیر از پایین آمدن بهره وری که ناشی از عدم همکاری بین کارکنان است، سازمان ها با این شرایط احتمالاً نمی توانند کارکنان خوب را نگه دارند. به علاوه این اقدامات ساری و پخش شونده است و روز به روز شرایط سازمان را بدتر می کند.
پرخاشگری فردی؛ از جمله اقدامات جدی تر بین فردی، پرخاشگری و خشونت فردی34 است که به عنوان برخوردهای فیزیکی و زبانی غیر دوستانه است که به سمت کارکنان دیگر روانه می شود. آزار و اذیت35 تحت این عنوان قرار می گیرد و زمانی روی می دهد که کارکنان در معرض برخوردهای فیزیکی ناخواسته و یا اظهارنظرهای شفاهی و کلامی از جانب یک همکار قرار می گیرند. تجاوز به حقوق دیگران 36 نیز تحت این عنوان قرار دارد و زمانی روی می دهد که یک کارمند مورد تهدید یا تهاجم قرار می گیرد، آن هم در شرایطی که صدمات فیزیکی و روانی احتمالاً روی می دهد((Colquitt lepine Wesson 2010 PP32-33.

بخش دوم: پیشینیه ی تحقیق
الف) پیشینه تحقیق در داخل کشور
ناهید نادری (1389) در تحقیقی با عنوان عدالت سازمانی با مولفه های ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت پالایش نفت اصهفان به این نتیجه رسیده است که بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد رابطه مستقیم و معناداری وجود دارد و هر چقدر ارزیابی های عملکرد از کارکنان به دور از تعصبات شخصی باشد، موارد ارزیابی کاملاً برای کارکنان توضیح داده شود و سپس به آنها بازخورد داده شود، موجب تقویت دانش و مهارت مورد نیاز، تصمیم گیری، کنترل و نظارت، رهبری تحلیلگری و جامع نگری- که از مولفه های مدیریتی ادراکی است- می گردد. براساس نتایج این تحقیق به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی و عدالت توزیعی میزان کیفیت کار به ترتیب 22/0 و 20/0 واحد افزایش می یابد.
میرزاده (1389) در تحقیقی با عنوان تاثیر برداشت کارکنان از عدالت سازمانی بر رفتارهای شهروندی سازمانی آنها به بررسی رابطه این دو مولفه پرداخته و به این نتیجه رسیده است که برداشت کارکنان از عدالت سازمانی (شامل هر چهار بعد رویه ای، توزیعی، مرواده ای، اطلاعاتی) بر رفتارهای شهروندی آنان در سازمان تاثیرگذار است. در رتبه بندی این ابعاد، برداشت کارکنان از عدالت مراوده ای در رتبه اول، عدالت توزیعی در رتبه دوم، عدالت اطلاعاتی در رتبه سوم و عدالت رویه ای در رتبه چهارم قرار دارد.
براتی و عریضی (1388) در تحقیقی با عنوان رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با عملکرد شغلی در شرکت ذوب آهن اصفهان به بررسی رابطه مولفه های عدالت سازمانی (رویه ای و توزیعی) و عملکرد زمینه ای، وظیفه ای و شغلی پرداخته و به این نتیجه رسیده است که عدالت رویه ای نقش مهمی در پیش بینی عملکرد بازی می کند و با عملکرد وظیفه ای و زمینه ای رابطه معنادار دارد.
داوود سلمانی و همکاران (1388) در تحقیقی که در مجموعه کارکنان کانون جهانگردی و اتومبیل رانی که تعداد آنها بالغ بر 135 نفر بود به این نتیجه رسیدند که قوانین ناعادلانه و ساختار نامتناسب جبران خدمات باعث نادیده گرفتن قوانین و تمایل افراد به رفتارهای انحرافی برای جبران بی عدالتی و کسب درآمد بیشتر و منصفانه تر میگردد.
در تحقیق دیگری که توسط عماد ملکی نیا و مهدی صادقی (1388) با عنوان بررسی وضعیت رفتار شهروند سازمانی کارکنان دانشگاه رازی کرمانشاه صورت گرفته فرضیات زیر مطرح گردیده اند:
فرضیه 1:بین وضعیت موجود ووضع مطلوب رفتار شهروند سازمانی تفاوت وجود دارد.
فرضیه2:بین رفتار شهروند سازمانی و متغیرهای جمعیت شناختی رابطه وجود دارد.
فرضیه 3: مولفه های رفتار شهروند سازمانی از اهمیت و اولویت یکسانی برخوردار نیستند.
برای آزمون فرضیات تحقیق از روش برآورد میانگین متغیرها ،آزمون همبستگی پیرسون وآزمون فریدمن اسنفاده گردیده است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که رفتار شهروند سازمانی در این سازمان وضعیت مطلوبی نداردوفرضیه دوم نیز رد شده ودر پایان نتایج فرضیه سوم به شکل زیر به ترتیب اهمیت رتبه بندی شده است:
سطح اول: نوع دوستی
سطح دوم: همکاری و مشارکت-وفاداری و وجدان کاری
سطح سوم: آداب اجتماعی.
نعامی وشکرشکن(1383) در تحقیقی با عنوان رابطه عدالت با خشنودی سازمانی نشان داد بر اساس نظریه عدالت سازمانی می توان پیش بینی کرد که کارکنان در قبال وجود یا عدم وجود عدالت سازمانی در محل کار واکنش نشان می دهند. یعنی اگر کارکنان مشاهده کنند که در سازمان عدالت اجرا نمی شود دچار نوعی تنش منفی شده ورفتار شهروندی آنها کاهش پیدا می کند. برعکس اگر کارکنان احساس کنند که در محل کار عدالت سازمانی وجود دارد برانگیخته شده وبا انجام رفتارهای شهروند سازمانی مشارکت خود را در سازمان افزایش می دهند.

ب) پیشینه تحقیق در خارج از کشور
طبق تحقیقات Somers در سال 2009 در بین 288 پرستار بیمارستان نشان داد کارکنانی که تعهد عاطفی و هنجاری بالا دارند تمایل زیاد به باقی ماندن در سازمان و سطح پایینی از رفتارهای کنکاش گرانه در شغل و سطح پایینی از رفتارهای تلافی جویانه و ترک شغل و استرس پایین دارند (Somers,2009).
گرینبرگ (2004) به این نتیجه رسیده است کارکنانی که احساس نا برابری می کنند باواکنش های منفی ازجمله امتناع از تلاش ،کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروند سازمانی و در شکل حاد آن به صورت استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند 2004)، (Greenberg.
در پژوهشی دیگر که بین 114 نفر از کارکنان صنایع و سازمانهای مختلف انجام شد، بیان گردید که احتمال بروز رفتار شهروندی سازمانی هنگامی که کارکنان احساس رفتار منصفانه و عادلانه توسط مدیرشان بنمایند بیشتر خواهد شد ( Williams et al, 2002)
تپر و هوبلر (2001) نیز در پژوهشی وجود رابطه ادراک عدالت و رفتار شهر وندی سازمانی را تایید نمودند (Tepper et al, 2002).
اسکار لیکی در سال 2001 بر اساس مطالعاتی که طی سه دهه در آمریکای شمالی در مورد ادراک بین فرهنگی از ادراکات سازمانی انجام گرفته بود به این نتیجه رسید که عدالت و انصاف سازمانی پیش بینی کننده ی برون دادهای سازمانی است و با وفاداری کارکنان ، تعهد آنها و رفتارهای فرا نقش آنها تاثیر مثبت دارد .(مهداد علی،1386)
اسکارلیگی و فولگر (1997)دریافتند که رابطه منفی قوی بین رفتارهای انتقامی وعدالت سازمانی وجوددارد.آنها نتیجه گرفتندکه وقتی سرپرستان توجه وحساسیت کافی به کارکنانشان نشان دادند وبا آنها با احترام برخورد کردند،کارکنان تا حدی ترکیبی از توزیع ناعادلانه پاداش هاو رویه های انتقام جویانه را تحمل می کنند(Skarliki&Folger, 1997).
بل وهمکارانش (1994)تاثیرات احساس مجازات ناعادلانه را بر رفتار شهروند سازمانی مطالعه کردند.آنها از 89 جفت سرپرست- زیردست استفاده کردند که در آن هر سرپرست فقط یک زیر دست داشت. هر جفت حداقل یک مجازات در 6 ماه گذشته تجربه کرده بودند.آنان دریافتند که وقتی زیر دستان احساس عدالت سازمانی بالایی داشتند، تمایل به مشارکت در رفتار شهروندی بالاتر بود.
ارگان و مورمن (1993) معتقدند که عدالت و انصاف به جای رضایت شغلی می تواند علت موجه رفتار شهروندی سازمانی باشد( Organ, Moorman,1993) .

اسکارلیکی ولاتام نشان داده اند که مدیران وسرپرستان واحدهایی که اصول عدالت سازمانی را طی دوره های آموزشی فرا گرفته اند، از نظر زیر دستان بیشتر به عنوان افرادی عادل ومنصف ارزیابی گردیده اند وهمین نوع ارزیابی باعث شده که زیر دستان رفتار شهروندی بیشتری را از خود بروز دهند(رضائی کلید بری و سلیمی،1388).
منابع فارسی
– اخوان کاظمی، بهرام، (1382)، عدالت در اندیشه های سیاسی اسلام، قم، انتشارات موسسه بوستان کتاب
– آذر، عادل و مومنی، منصور، (1382)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، جلد دوم، تهران، انتشارات سمت.
– اسلامی، حسن و سیار، ابوالقاسم، (1386)، رفتار شهروندی سازمانی، ماهنامه تدبیر، سال هیجدهم، ش 187، صص 62-54.
– الوانی، سید مهدی و پور عزت، علی اصغر، (1382)، عدالت اجتماعی، شالوده توسعه پایدار، کمال مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه شهید بهشتی، ش 2و3، صص 27-17
– امیر خانی، طیبه، پور عزت، علی اصغر، 1387، تاملی برامکان توسعه سرمایه اجتماعی در پرتو عدالت سازمانی در سازمانهای دولتی، نشریه مدیریت دولتی، دوره 1، ش 1، صص 32-19.
– پور عزت، علی اصغر و قلی پور، آرین (1387)؛ بررسی موانع ساختاری تحقق عدالت در سازمان، فصلنامه برداشت دوم، سال پنجم، ش 8، صص 247-231
– خاکی، غلامرضا، (1387) ، روش تحقیق در مدیریت، تهران، انتشارات بازتاب.
– رضائیان، علی، (1384)، انتظار عدالت و عدالت در سازمان، تهران، انتشارات سمت.
– زارعی متین، حسن، جندقی، غلام رضا و توده، ناصر (1385)، شناخت عوامل رفتار شهروندی و بررسی ارتباط آن با عملکرد سازمانی، فرهنگ مدیریت، سال چهارم، ش دوازدهم، صص 63-31.
– سکاران اوما، روشهای تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، (1388)، تهران، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
– سید حوادین، رضا، قوامی، محمد مهدی و طاهری عطار، غزاله، (1387)، شناخت نحوه تاثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی برجنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره 1، شماره 1، پائیز و زمستان، صص 70-55.
– طالب زاده، سهیل، (1390)، بررسی رابطه بین عدالت سازمانی ادراک شده، کارکنان و اجرای اثربخش استراتژی سازمان، پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج.
– علیزاده، فرهاد، (1387)، عدالت رویه ای، سایت پژوهشکده امام باقرالعلوم
– قلی پور، آرین و پیران نژاد، علی، (1386)، بررسی اثرهای عدالت در ایجاد و ارتقای خود باوری در نهادهای آموزشی، پژوهشنامه علوم انسانی، ش 53، بهار. صص 374-357.
– مرامی، علیرضا، (1378)، بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت (از دیدگاه مطهری، شریعتی، سید قطب)، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی.
– مهداد، علی، (1385)، روانشناسی امور کارکنان، چاپ اول، انتشارات جنگل
– میرزائی، مهدی، موسی خانی، مرتضی، الوانی، مهدی ومحمدی، سمیه (1391)، بررسی ارتباط میان رفتار شهروندی سازمانی و عملکرد کارکنان، فصلنامه مدیریت، سال نهم، ش 25، صص 90-75
– ناصری، محسن و حسین زاده، علی، (1386)، عدالت سازمانی، مجله تدبیر، ش 190صص23-18
– نعامی، عبدالزهرا، شکر شکن، حسین، (1385)، بررسی رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی در کارکنان یک سازمان صنعتی در شهر اهواز، مجله علوم تربیتی و روانشناسی، دوره سوم، سال سیزدهم، ش 8، صص 92- 79.

منابع انگلیسی
– Bakhshi , Arti , Kuldeep, Kumar and Ekta , Rani (September 2009), "Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organization Commitment", International journal of business and management.vol.4 , NO.9.
– Castro. Camen. B & Armario, Enrique. M & Ruiz, Davod. M (2004) the influence of employee organizational citizenship Behavior on customer loyalty" international Journal of Service industry management, vol 1. No. 15.
– Cohen- Charash, Yochi & Paul E. Spector. (2001); "The role of justice in organizations: ameta- analysis; organizational behavior and human decision processes", Volum 86, No. 2, November, pp 278-321.
– Colquit, J.A. (2001), "On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure", Journal of Applied Psychology, 86, 386-400.
– DeConinck , James B (2010) , The effect of organizationaljustice, perceived organizational support , and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust, Department of Marketing and Professional Selling, Western Carolina University, Cullowhee, NC 28723, United States.
– Gearge, Jennifer M. & Jones, Gareth R; organization Behavior, New York, Addison, wesley, 1999, second edition, p 206
– Greenberg, J. (1994). Using socially fair treatment to promote acceptance of a work site smoking ban. Journal of Applied Psychology, 79, 288-297.
– Lepak, David and Gawan, Mary (2010), "Human Resource Management, Managing Employees for competitive Advantage", pearson Education, Inc.
– Locke, Edwin A; Hand book of principles of organizational Behavior, Blackwell Publishing, 2003, p 182-184
– Mahony F.a , Mary A. Humsb, Damon P.S. Andrew c, Stephen W. Daniel (2010)," Dittmore Organizational justice in sport Sport Management Review", 13, 91-105
– McDpwa, A. & Fletcher, C, (2004), "Employee development: an organizational justice perspective", Personnel Review, vol.33, No.1,pp. 829.
– Nabatch, Tina., Bingham, Lisa Blomgren., H, david. (2007). Organizational justice and workplace mediation: a six- factor model: international journal of conflict management, 18, 148-174.
– Sitter, Victoria. L, (2003), "Communication style as a predictor of interactional justice", International Leadership studies conference.
– Thronhill, Adrian & Saunders, N.k. Mark, (2003), "Exploring employees' reaction to strategic change over time: the utilization of an organizational justice perspective", Irish journal of management, pp. 6686.

– Wendy kellogy, A; Mathur, Anjali. 2003. Environmental Justice and Information Technologies: Overco,omg the Inforamtion Access Paradox in Urban Communities, Poblic Administration Review, 63/5: 513-585.

1 -Informational Justice
2 – Masterson, Lewis, Goldman, &Taylor
3 – Borman & Motowidlo
4 – Task Performance
5 – Routin Task Performance
6 – Adaptive Tesk Performance
7 – Job Analysis
8 – Working with Data
9 – Working with Thing
10 – Working with People
11 – Written & Oral Communication
12 – Maintaining Discipline
13 – Supervision/Leadership
14 – Management / Administration
15 – Citizenship Behavior
16 – Interpersonal Citizenship Behavior
17 – Helping
18 – Courtesy
19 – Sportsmanship
20 – Organizational Citizenship Behavior
21 – Voice
22 – Civie Virtue
23 – Boosterism
24 – Counter Productive Behavior
25 – Property Deviance
26 – Sabotage
27 – Theft
28 – Production Deviance
29 – Wasting Resources
30 – Substance Abuse
31 – Political Deviance
32 – Gossiping
33- Incivility
34 – Personal Aggression
35 – Harassment
36 – Abuse
—————

————————————————————

—————

————————————————————