مبانی نظری ساختار سازمانی ، پیکر بندی ساختار و استراتژی

ساختار سازمانی
سازمان پدیده ای اجتماعی است که به طور اگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا" مشخصی بوده و برای تحقق اهداف، بر اساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می نماید.(رابینز، 1385). برای شناخت سازمان باید به ابعادی از سازمان توجه شود که بیان کننده ویژگی های خاص سازمان هستند. ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند: ساختاری و محتوایی. این ابعاد به همان صورت سازمان را تشریح می کنند که شخصیت و ویژگی های فیزیکی معرف افراد هستند (دفت، 1389: 18).
ساختار سازمانی چارچوبی است که مرزهای رسمی را که سازمان در آن (محدوده ) فعالیت می کند، تعریف می نماید. ساختار یک سازمان نشان می دهد که چگونه افراد برای منابع رقابت می نمایند، مسئولیت های سود و سایر معیارهای عملکردی در کجا قرار دارد، چگونه اطلاعات منتقل می شود و چگونه تصمیمات اتخاذ می گردد (رو و بایرز، ،1997: 196). ساختار سازمان تعریف می کند که چگونه وظایف به طور رسمی تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می شود (رابینز، 1997). به بیان دیگر، ساختار سازمان به شکل کسب و کار اشاره می نماید و بازتابی از اهداف و مقاصد سازمان، اندازه و پیچیدگی مشاغل، ماهیت تخصص مورد استفاده، سبک مورد نظر برای سرپرستی و مدیریت، وسایل و ابزار هماهنگی و کنترل می باشد (پتینگر1، 2000: 210).ساختار سازمانی نشان دهنده روابط رسمی در میان افراد و گروه ها و همچنین راهنمای اصلی برای عملکرد موثر و مناسب کارکنان و موفقیت کلی سازمان بوده و خطوط مسئولیت و اختیار را در داخل شرکت به وضوح بیان می نماید و در هماهنگی عملیات کلی به مدیریت یاری می رساند (گوردون و دیگران، 1990: 950). از نظر دفت ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود. نمودار سازمانی یک نماد قابل رویت، از کل فعالیت ها و فرایندهای سازمان است. درتعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی زیر اشاره می شود:
1- ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارش گری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می نماید.
2- ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارد .
3- ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم هایی است که به وسیله آن ها فعالیت های تمام دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم ارتباط موثر (در سازمان) تضمین خواهد شد. (دفت، 1389: 211).

1-2-2-تحقیقات مینتزبرگ در مورد انواع ساختارهای سازمانی
مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمان، پنج بخش اصلی وجود دارد. این پنج بخش به شرح زیر تعریف می شوند.
1- بدنه اصلی عملیات: کارکنانی هستند که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائه خدمات موسسه، کارهای اصلی را انجام می دهند.
2- بخش عالی: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را برعهده دارند.
3- بهش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند.
4- متخصصین فنی: تحلیلگران و کسانی که مسئولیت اجرای شکل های خاص استاندارد سازی را در سازمان به عهده دارند.
5- بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمان ارائه می دهند.
هر یک از این بخش ها، می توانند سازمان را تحت سلطه خود درآورند. علاوه بر این، بسته به این که کدام بخش سازمان را تحت کنترل خود در آورده، چارچوب ساختاری مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین، مطابق با گفته های مینتزبرگ پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارند که هر کدام از آن ها به یکی از بخش های پنجگانه غالب بر بخش های دیگر، مرتبط می باشند.
* اگر کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی سازمان قرار گیرد، تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود.این امر بوروکراسی حرفه ای را به وجود می آورد.
* اگر مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود، کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده به وجود می آید.
* اگر مدیران میانی کنترل را به دست گیرند، سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان می شود و ساختار شکل بخشی به خود می گیرد .
* اگر تحلیگران و متخصصین فنی غالب شوند، کنترل از طریق استاندارد سازی اعمال می شود و ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود .
* در نهایت در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند، کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال می گردد و در نتیجه ادهوکراسی (سازمان ویژه کار- موقت) ظهور پیدا می کند (رابینز، 1385).
در بعضی از نوشته ها علاوه بر پنج بخش اصلی سازمان که مطرح گردید به دو بخش دیگر نیز اشاره می شود که عبارتند از: ایدئولوژی و محیط یا فرهنگ. ایدئولوژی شامل باورها، سنت ها و الگوی ذهنی در سازمان است. زمانی که باورها و ایدئولوژی حالت غالب را در سازمان دارد. آن چه که سازمان را به هم پیوند می دهد، استاندارد کردن هنجارها و ارزش ها می باشد و قوانین، مقررات و رسمیت به ندرت وجود دارد. در این حالت، ساختار اعتقادی به وجود می آید. با توجه به دو بعد جدید، دو ساختار ایدئولوژیک و سازمان شبکه ای نیز به پنج ساختار قبلی اضافه می گردد.

در جدول 5-2 ویژگی های کلی این ساختارها خلاصه می شود.

جدول 5-2- ویژگی های انواع ساختارهای سازمانی (پتینگر،2000: 215)
ساختار

محدودیت های عملیاتی
ویژگی های اصلی

محیط
داخلی
ساختار
فعالیت ها
ساختار ساده
ساده / پویا
کوچک ، جوان ، وظایف ساده، کنترل CEO
جهت استراتژی
سر پرستی مستقیم
بوروکراسی ماشینی
ساده / با ثبات
بزرگ ، وظایف منظم ، کنترل متخصصین فنی
ساختار فنی
استاندارد کردن کار
بوروکراسی حرفه ای
پیچیده/با ثبات
پیر ، خیلی بزرگ ، قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانی
استقلال روابط گزارش دهی
استانداردکردن ستاده ها ، سرپرستی خبره
بوروکراسی بخشی
ساده / با ثبات
پیر ،خیلی بزرگ ، وظایف قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانی
استقلال روابط گزارش دهی
استاندارد کردن ستاده ها سرپرستی خبره
ادهوکراسی
پیچیده / پویا
اغلب جوان ، وظایف پیچیده ، کنترل تخصصی
تخصص عملیاتی
تعدیل دو جانبه
اعتقادی
ساده / با ثبات
میان سال ، اغلب سیستم های ساده ، کنترل ایدئولوژیکی
استانداردهای ایدئولوژی
خط مشی ها ، هنجارها ، استانداردها
سازمان شبکه ای
پویا
جوان ، شکل گیری مجدد

تخصص عملیاتی، ساختارفنی

شبکه ای

2-2-2- ابعاد مهم ساختار سازمانی
1-2-2-2- تمرکز
تمرکز به مکان قدرت تصمیم گیری و کنترل در داخل یک سازمان اطلاق می شود. قدرت تصمیم گیری متمرکز راه حل های خلاق را کاهش می دهد (چوی، 2000). در واقع تمرکز اشاره به این دارد که آیا قدرت و اختیار تصمیم گیری در اختیار مدیران عالی می باشد یا به مدیران میانی یا سطوح پایین تر تفویض شده است. در سازمان های متمرکز ، خطوط ارتباطات و مسئولیت نسبتا واضح است و مسائل برای تصویب به سرعت به مدیریت عالی انتقال داده می شود( اولسن2 و دیگران ،2002).در صورتیکه در سازمان های غیر متمرکز افراد دارای آزادی و استقلال بیشتری می باشند و در این صورت با بصیرت بیشتری تشخیص خواهند داد که چه اعمالی نیاز است و چطور به بهترین راه آنها را انجام دهند.آنها تصمیم نهایی را خواهند پذیرفت چرا که به آنها فرصت تامین داده ها و ارتباط بیشتر برای ارائه ایده هایشان در طول فرآیند تصمیم گیری داده شده است. در این صورت اعضای سازمان با اقتدار بیشتر مسئولیت بیشتری را برای انجام کارها خواهند داشت (جانز و دیگران، 1997). به علاوه در چنین ساختاری این عقیده وجود دارد که اگر به اعضای سازمان اختیار داده شود آنان قادرند مسائل موجود را حل کنند و مسائل جدید را به خوبی بررسی نمایند(گلد3 و دیگران، 2001). بنابراین مبادله بین افراد و تعامل اجتماعی در سازمان غیر متمرکز افزایش می یابد. در هنگام توسعه و پیاده سازی یک استراتژی رقابتی، مشکلات بسیاری در رابطه با کاهش هزینه ها و تمایز محصولات یا خدمات ایجاد می شود. معمولاً تنها افراد نزدیک به منبع مشکل می توانند ایده های کارسازی برای حل مشکلات آن ارائه نمایند. بنابراین، بازیابی اطلاعات دقیق و به موقع، در کنار تعداد زیادی ایده سطح بالا، به نظر نیازمند تمرکز زدایی می باشند (شراماتا، 2000). به طور مشابه، تمرکز زدایی می تواند منجر به توسعه فعالیت های کاهش هزینه و ایجاد تمایز شود، زیرا به بخش های سازمانی مختلف انعطاف و استقلال می بخشد. بر خلاف این نتیجه، تمرکزگرایی هزینه ها را افزایش می دهد چرا که به دلیل وجود کانال های ارتباطی رسمی و زمان بر، راه حال های خلاقانه را کاهش داده و ارتباط بین سازمانی و به اشتراک گذاری مداوم ایده ها را مختل می سازد (سویتاریس، 2001). تمرکز زدایی فوریت، آزمایش، آزادی گفتار و گردش ایده ها را تسهیل می کند. سازمان های تمرکز زدا بر اهمیت اختیار تاکید می کنند و جذب الگوها و رفتارهای جدید را تسهیل می سازند (فیول و لایلز، 1985).
2-2-2-2- رسمیت
رسمیت عبارت است از میزانی که تصمیمات و روابط کاری توسط قوانین و رویه های رسمی تعیین می شوند. قوانین و رویه ها ابزارهایی برای تعریف و تعیین رفتارهای مناسب ارائه می کنند. شرکت هایی با رویه های رسمی کمتر، اغلب به عنوان سازمان های ارگانیک یا پویا نامیده می شوند. سازمان های پویا و ارگانیک، ارتباطات افقی و عمودی و نقش های منعطف را تشویق می کنند. مزایای شکل ارگانیک شامل آگاهی و پاسخ سریع به تغییرات رقابتی و بازار، تسهیم موثرتر اطلاعات و کاهش تاخیر بین تصمیم و عمل می باشد (اولسون و دیگران ،2002). در مقابل در سازمان هایی که درجه رسمیت بالا وجود دارد قوانین و رویه هایی وجود دارد که مانع خلاقیت و نوآوری افراد می شود. استانداردسازی امکان مشارکت اعضا را در رفتارهای گروهی حذف می کند و هم چنین تمایل اعضا برای بحث بر روی گزینه های مطلوب را از بین می برد (ابراهیمی، 1387). از سوی دیگر برخی مطالعات نشان داده اند که رسمی سازی تاثیر مثبتی در اجرای استراتژی های پیوندی ( استراتژی کاهش هزینه و تمایز به طور همزمان) دارد. آنان معتقدند که روش های رسمی، شامل بهترین عملی است که تصمیم گیرندگان از طریق تجربه می آموزند و به کارکنان این اجازه را می دهد که به صورت موثرتری با رویدادهای احتمالی در شغل هایشان مواجه شوند (جانسن و همکاران، 2006). قوانین فراهم کننده رهنمودهای رفتاری ویژه برای اعضا می باشد که این رهنمودها باعث صرفه جویی مالی به واسطه کاهش پول هدر رفته و زمان از دست رفته می شود و همچنین می تواند حس همکاری را بین اشخاص برای تسهیل تمایز، تحریک کند (کوردون پوزو و همکاران، 2006). قوانین و مقررات، ساختار و محتوای فعل و انفعالات را شکل می دهد؛ این قوانین و مقررات گردش دانش تولید شده در دپارتمان های مختلف را تسهیل می کند، و آن ها را با ایده های جدید و نقطه نظرهای مختلف پرورش می دهد ( کوهندت و همکاران، 2004). بدون ساختار رسمی شده، تلاش اعضای سازمانی برای بهبود تمایز آشفته، کمیاب، پراکنده یا غیرموثر باقی می ماند (اوخایسن و آیزنهارت، 2002). بنابراین، محتوای قوانین، بینش و ماده شناختی فراهم می کند که شرکت ها از آن برای کاهش هزینه ها و افزایش تفکیک استفاده می کنند. (ریناد، 2005).مطالعات مربوط به مدیریت کیفیت جامع نیز به این موضوع اشاره می کند که آنالیز و ارزیابی تمامی فعالیت های درون شرکت، ممکن است منجر به مجموعه ای از اسناد رسمی شود که منجر به بهبود کیفیت و جلوگیری از انحراف از استانداردهای پذیرفته شده می شود. همان طور که بکمن و همکاران (2007) و میروویچ و همکاران (2007) نشان دادند، رسمی سازی همبستگی مثبتی با کیفیت محصولات یا خدماتی که شرکت ارائه می دهد دارد، و راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود تمایز در آن واحد می باشد.
با در نظر گرفتن موارد بالا، رسمی سازی می تواند به طور همزمان کاهش هزینه و بهبود تمایز را باعث شود. بنابراین احتمالاً رسمی سازی ارتباط مثبتی با استراتژی رقابتی پیوندی دارد.(تاویتیامن،42012 )
3-2-2-2- پیچیدگی5
پیچیدگی بعد دیگری از طراحی سازمانی است که می تواند نقش مهمی در توسعه استراتژی رقابتی بازی کند. درجه تفکیک افقی، عمودی و فضایی نشان دهنده سطح پیچیدگی یک سازمان می باشد (برتون و اوبل، 2006). مقصود از پیچیدگی تعداد کارها با سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود. مقصود از پیچیدگی عمودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتب اختیارات وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر افقی مربوط به تعداد عنوان شغلی یا دوایری است که به صورت افقی در سازمان وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر فضایی (مکانی) به محل ها و مناطق جغرافیایی اطلاق می شود (دفت، 1389: 20).
یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روشهای کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. با کاهش پیچیدگی نیاز سازمان ها به ابزارهایی از قبیل کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است (رابینز، 1385).
در سازمان های پیچیده، عمق و تنوع پایگاه دانش، خلاقیت را تحریک کرده و آگاهی و پیوند ایده ها را افزایش می دهد. به همین دلیل این سازمان ها می توانند محصولات و خدمات متفاوت تری را ارئه دهند(دامن پور و اشنایدر، 2006). همچینن پیچیدگی ساختاری می تواند ایده ها و دانش جدید را که می تواند هزینه ها را کاهش داده یا تمایز را فراهم سازد به دلایل مختلف ارتقاء دهد( آیکن و همکاران ،1980). نخست آن که سطوح بالای پیچیدگی نشان دهنده پایگاه های مختلفی از تخصص می باشد، که می تواند منجر به شناسایی محدوده وسیعی از مشکلات (مربوط به هزینه ها و تمایز) و در دسترس بودن انواع مختلفی از اطلاعات و چشم اندازها درباره حل مشکلات شود. دوماً، در حالی که گروه های حرفه ای مختلف، دپارتمان ها و لایه ها به دنبال بهبود یا حفظ جایگاهشان در شرکت می باشند این پیچیدگی انواع متفاوتی از علایق و سلایق را پیشنهاد می دهد که طرح ها و ایده های جدید را تحریک می کند. سوم آنکه پیچیدگی ساختاری تخصیص رسمی یا غیر رسمی مسئولیت های خاص و ویژه را برای تغییرات سازمانی و نقش های خاص سازمانی را که برای بهبود استراتژی های تمایز یا کاهش هزینه ها، که غالباً به آن نیاز است محتمل می سازد(تاویتیامن،2012 )

3-2-2 استراتژی های ساختار
ساختار یک سازمان را می توان مجموعه راه هایی دانست که طی آن ها، فعالیتهای یک سازمان به وظیفه های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه ها هم آهنگی تامین می شود..
ساختار سه نقش اصلی را بر عهده دارد:
1- به وسیله ی ساختار، هدف های سازمان تامین می شود.
2- قدرت افراد مختلف در سازمان مشخص و رویه ها مقرر می شود، افراد باید مقررات سازمان را رعایت کنند و نه برعکس.
3- حوزه و محدوده ی اعمال قدرت را ساختار تعیین می کند و به وسیله ی آن، میزان قدرتی که هر پست یا مقام سازمانی دارد، مشخص می شود.(هال، 2001)
دفت، گونه شناسی استراتژی های ساختار را به صورت یک طیف به صورت نمودار زیر ارایه کرده است.

تغییرات سریع و تغییرات اندک و
عدم اطمینان محیطی زیاد عدم اطمینان محیطی کم

بسیار ارگانیک ارگانیک مکانیکی بسیار مکانیکی

نمودار 2-2پیوستار انواع استراتژی ساختار ازدیدگاه دفت تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال (1388)

خلاصه ای از ویژگی های گونه های استراتژی ساختاری دفت به شرح جدول زیرمی باشد:

جدول 6-2- ویژگی های گونه های استراتژی ساختاری (تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال، 1388)

جهت گیری استراتژی ساختار

مشخصات و ویژ گی ها

بسیارمکانیکی
رسمیت بالا، تمرکز بالا، تجربه و آموزش کم، کنترل زیاد، ارتباطات مکتوب و عمودی، فقدان تقلید از سازمان رقیب، فعالیت سازمان در جهت امور جاری ، تعداد دوایر اندک و بی نیازی از افراد که هم آهنگ کننده، هدایت فعالیت های آینده سازمان در جهت امور جاری.

مکانیکی

رسمیت متوسط، تمرکز متوسط، آموزش رسمی، کنترل متوسط، ارتباطات مکتوب و کلامی، مقداری برنامه ریزی محدود، تقلید در برخی از اقدام های موفقیت آمیز سازمان ها، وجود تعدادی دوایر سازمانی و مرزبان، نیازمندی به مدیران هم آهنگ کننده بین دوایر سازمان.

ارگانیک

مدیریت مشارکتی، عدم تمرکز گروههای کاری، وجو د تعداد دوایر سازمانی و مرزبانی، تقلید سریع از کارهای موفقیت آمیز دیگران، برنامه ریزی برای فعالیت ها، کنترل متوسط تا زیاد، ارتباطات افقی و کلامی، وجود تعداد محدودی مدیر برای ایجاد همآهنگی بین دوایر سازمانی.

بسیار ارگانیک

مدیریت مشارکتی، رسمیت پایین، غیر متمرکز، وظایف سنگین دوایر مرزبان، تقلید جدی از کارهای موفقیت آمیز دیگران، کنترل کم یا متوسط، ارتباطات افقی، برنامه ریزی های سنگین و پیش بینی های زیادی، آموزش و تجربه، وجود تعدادی دوایر سازمانی با وظایف متمایز، وجود تعدادی از مدیران همآهنگ کننده.

3-2-2- سیر تکامل ساختارهای سازمانی
ادبیات گسترده ای که در زمینه ساختار سازمانی وجود دارد، تاکید متفاوتی بر روابط ساختاری دارند. به عنوان مثال مینتزبرگ ساختار سازمانی را به عنوان روشهای کلی مطرح می کند که در آنها کار به وظایف مختلفی تقسیم می شود و سپس در بین این وظایف هماهنگی لازم ایجاد می شود .این روش تحلیل ساده ای از تقسیم کار و کنترل مدیریتی را منعکس می کند و فقط رابطه وظیفه ای را در سازمان نشان می دهد.
در مطالعات اولیه ای که در زمینه ساختار سازمانی صورت گرفته سه بعد اساسی را برای تشریح انواع مختلف ساختار سازمانی مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال رابینز سه بعد رسمیت، تمرکز و پیچیدگی را به عنوان ابعاد مهم ساختاری معرفی می کند، که ترکیبات مختلف این ابعاد ساختارهای متفاوتی را در سازمان ها ایجاد می کند. شاین نیز ساختار سازمان را بر اساس سه بعد سلسله مراتب، وظیفه و شمول تشریح می کند و معتقد است درجات مختلف این ابعاد ساختارهای سازمانی متفاوتی ایجاد می کنند:
* • بعد سلسله مراتبی مبین سطوح نسبی است که به نوعی شبیه نمودار سازمانی است.
* بعد وظیفه ای مبین انواع مختلف کارهایی است که باید در سازمان انجام شوند.
* • بعد شمول 6 نشان دهنده درجه دوری یا نزدیکی فرد به هسته مرکزی سازمان است.
ترکیب ابعاد فوق بیانگر ساختار رسمی سازمان است که در نمودار سازمانی منعکس شده است. این چارچوب صرفا" ساختار رسمی سازمان را تشریح می کند و انرژی ظریفی را که در زیر نمودار سازمانی جریان دارد را مورد توجه قرار نمی دهد. این انرژی مخفی عموما" به ساختار غیر رسمی و روابط غیر رسمی اشاره دارد و نقش برجسته ای در سازمانهای جدید فرایند محور نظیر سازمانهای شبکه ای و یا سازمانهای دانش محوری ایفا می کند(ونگ و احمد،2003). روابط غیررسمی می توانند ساختار واقعی محیط کار را بهتر و غنی تر تشریح کنند. روابط غیررسمی نشان دهنده درجه تحرک پذیری نیروی کار و آزادی عمل ورای ساختار رسمی است، زیرا این گونه ارتباطات نیازی ندارد که درگیر اقتدار رسمی شود و محدود به هیچ جهت و جریانی نیست. بنابراین فعالیت های واقعی سازمانی تا حدود زیادی به ماهیت این روابط بستگی دارد. روابط غیر رسمی بر خلاف روابط رسمی در نمودار سازمانی نشان داده نشده اند و به صورت خودجوش و برنامه ریزی نشده شکل می گیرند. بنابراین ساختار غیررسمی یک مفهوم بسیار انتزاعی است. از طرف دیگر ساختار سازمانی رسمی می تواند فریبنده باشد زیرا بسیاری از فعالیت های سازمانی ورای چهارچوب ساختار رسمی انجام می شوند. ممکن است افراد کلیدی که واقعا کنترل آینده سازمان را در اختیار دارند، در نمودار سازمانی نامعلوم باشند. روابط غیر رسمی جنبه مهمی از ساختار واقعی را به خود اختصاص داده و شناخت کاملتری از اجزاء سازمان ارائه می کند (فرهنگی و همکاران،1383: 210). علاوه بر این توافق زیادی بر روی این موضوع وجود دارد که روابط غیر رسمی ضرورتا" با روابط سازمانی رسمی منطبق نیستند. نتایج ناشی از روابط غیر رسمی همیشه با نتایجی که از روابط رسمی ایجاد می شوند، یکسان نیستند. بنابراین در ادامه مبحث برای تشریح تکامل ساختاری از مکانیکی به ارگانیکی ابتدا روابط غیررسمی به عنوان چهارمین بعد سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.در شکل 4-2مفاهیم تعریف شده درمورد ساختار مکانیکی و ارگانیکی نشان داده شده است.

شکل4-2- ساختار مکانیکی در برابر ساختار ارگانیکی (ونگ و احمد، 2003)

محور اصلی مطالعات ساختاری بر این مبحث تمرکز دارد که آیا ساختار از عوامل محتوایی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی پیروی می کند و با ایجاد تغییر در آن ها تعدیل و اصلاح می شود. رابطه اقتضایی بین محیط، ساختار سازمانی و کارکرد به طور قابل ملاحظه ای در مطالعات کلاسیک ساختار مورد توجه قرار گرفته است. این مطالعات به تشریح دقیق تغییرات شرایط خارجی و نیاز به توسعه اشکال ساختاری متناسب با این تغییرات محیطی پرداخته اند(دفت ،1998). ساختار وظیفه ای و سلسله مراتبی که در تفکر ساختاری مکانیکی ارائه شده است، در پاسخ به نیاز ثبات، نظم، کارایی و قابلیت پیش بینی ایجاد شدند. ساختارهای مکانیکی برای عملکرد با حداکثر کارایی در یک محیط ثابت توسعه داده شده اند و به این مزیت متکی اند که سازمان ها ماهیتی عقلایی دارند، طراحی سازمان یک علم است و افراد به عنوان موجوداتی اقتصادی نگریسته می شوند. ساختار وظیفه ای و سلسله مراتبی که در تفکر ساختاری مکانیکی ارائه شده است، در پاسخ به نیاز ثبات، نظم، کارایی و قابلیت پیش بینی ایجاد شدند. ساختارهای مکانیکی برای عملکرد با حداکثر کارایی در یک محیط ثابت توسعه داده شده اند و به این مزیت متکی اند که سازمان ها ماهیتی عقلایی دارند، طراحی سازمان یک علم است و افراد به عنوان موجوداتی اقتصادی نگریسته می شوند(منوریان،1386).

مهمترین ویژگی های ساختارهای مکانیکی عبارتند از سطوح سلسله مراتبی آشکار، وظیفه گرایی، کنترلهای شدید مدیریتی و تمرکز قدرت و سطح بالای رسمیت. به هر حال این ساختارهای وظیفه ای و سلسلسه مراتبی نقاط ضعف و پیامدهای نامطلوبی نیز به دنبال داشتند و این مسائل با تغییراتی که در عوامل محتوایی سازمان ها به وجود آمد، شدت یافت. این مسئله منجر به توسعه عدم تمرکز به عنوان راه حلی برای کنترل موثر در این شرایط شد. مسیر متداول گذار ساختاری نشان دهنده سناریویی است که در آن ساختار سلسله مراتبی در دنیای پست مدرن راهی به سوی مسطح تر شدن و ساختارهای منعطف تر در پیش می گیرد و بنابراین نیاز به رشد ساختار ارگانیک افزایش می یابد (پیرسی و کراونز7،1994). این فرآیند در شکل شکل 5-2 نشان داده شده است.

روابط عاطفی فراگیر روابط برون گرا

c روابط مبتنی بر اعتماد
روابط غیر رسمی B

A
روابط وظیفه ای

روابط کنترلی روابط سلسله مراتبی
A :ساختار مکانیکی
:B ساختار ارگانیکی
شکل 5-2 -توسعه ابعاد ساختار سازمانی ( ونگ و احمد،2003)

ساختار ارگانیک بر گرفته از استعار های است که در آن سازمان ها به عنوان پدیده های پیچیده و اجتماعی نگریسته می شوند که از مجموعه ای از نیروهای رقیب و متعامل افراد و نیروهای اجتماعی تشکیل شده اند .برخی از مهمترین ویژگی های ساختار ارگانیک عبارتند از: ساختار تخت و تیم محور، کاهش بخش بندی، عدم تمرکز قدرت وکنترل، و سطح بالای عدم رسمیت. به دنبال افزایش اندازه و پیچیدگی سازمان ها، پیشرفت فزاینده تکنولوژی، افزایش تحولات محیطی و …تقاضای گسترده ای برای سازمان های منعطف و غیر متمرکز ایجاد و منجر به ظهور و توسعه انواع مختلف ساختارهای مناسب غیر متمرکز و بخشی نظیر ساختار ماتریسی، ساختارهای فرآیندی،سازمان های شبکه ای ،سازمان های مجازی ، سازمان های خود گردان ، سازمان های یادگیرنده ،سازمان های دانش محور و غیره شدند(منوریان،1386).
3-2-پیکر بندی ساختار و استراتژی
یک اختلاف اصلی در ادبیات امروزی عدم ارتباط محتوای غنی استراتژی ها با ساختار سازمانی است. به طور مثال، استراتژی تمایز از طریق نوآوری به سادگی در یک ساختار بروکراتیک یا مکانیکی قابل اجرا نیست. همچنین به نظر نمی رسد ساختارهای بورکراتیک نیز بتوانند تمایز از طریق نوآوری را افزایش دهند. به طور مشابهی سازمان هایی که یک استراتژی رهبری هزینه را در پیش می گیرند بسیار کارا هستند و محصول کم هزینه را با رقیمتی کمتر عرضه می کنند. در این صورت شاید ساختارهای مکانیکی تر و بوروکراتیک تر که تمرکز زیادی بر کنترل هزینه ها، استانداردها، رویه تکراری، سیستم های اطلاعاتی هزینه و غیره دارد مناسب تر باشد. ساختار ارگانیک بیش از حد انعطاف پذیر و ناکاراست و قادر نیست هزینه ها را کنترل کند. به همین دلیل برای یک استراتژی خاص تعداد کمی ساختارهای مناسب وجود دارد و برعکس (دنی،1986).
نگاه به ساختار یک نگاه درونی است در جهت اجرای استراتژی. در این نگاه تمرکز مدیران به بازار نیست و مدیر بر کارایی و اثر بخشی کار هر کارکرد برای پیاده سازی استراتژی تمرکز دارد. سوال این است که بهترین راه در سازماندهی خویش برای رسیدن به رسالت سازمانی چیست؟ هنگامی که تمرکز بر داخل است، سازمان هنوز باید عوامل خارجی را نیز لحاظ کند. با توجه به آنچه بازار خارج- مشتریان، رقبا، تامین کنندگان و توزیع کنندگان – پیشنهاد می کنند ساختار درونی شکل می گیرد. این شکل گیری از طریق کوچک سازی، تجدیساختار،مهندسی مجدد، برون سپاری و توانمند سازی صورت می گیرد. یکی از ابتدایی ترین و گسترده ترین چارچوب های مورد توجه در شناسایی عوامل کلیدی که عملکرد بهینه را توجیه می کند مدل 7S مک کنزی است. طبق مدل پیشنهاد می شود زمانی که استراتژی در حال تدوین است مدیران بر 6 شش جزء دیگر مدل نیز برای اطمینان از اثربخشی اجرا تمرکز کنند. یکی از شش جزء که در شکل آمده است ساختار است. بخش مهمی از اجرای صحیح استراتژی به ساختار سازمان وابسته است . ساختار به معنای اصولی است که فعالیت های متفاوت سازمان و کسب و کار بر اساس آن سازماندهی می شود. این تقسیم فعالیت ها بر اساس دو معیار اثر بخشی و کارایی است.تقسیم فعالیت ها بخشی از سازماندهی است و تفکیک نامیده می شود. اما این فعالیت های جدا، باید در عین حال هماهنگ و یکپارچه بوده تا کسب و کار به عنوان یک کل اثر بخش باشد. نتیجه این تفکیک و یکپارچه سازی فعالیت ها ساختار اصلی سازمان است(رابینسون.2000).

شکل6-2- عوامل مورد نظردر تدوین استراتژی .(رابینسون.2000)

1-3-2-رویکردهای مرتبط برای پیکربندی ساختار و استراتژی:
اولین رویکرد بر می گردد به نظریه اکولوژی سازمانی که هانن و فریمن برای اولین بار مطرح کردند. طبق این نظریه محیط اشکال مرسوم سازمان را انتخاب می کند. در محیط تنها اشکال خاصی از استراتژی و ساختار جواب خواهد داد که باعث می شوند سازمان در محیط قابلیت بقا یابد.
دومین رویکرد پیکر بندی ساختار سازمانی بر می گردد به این موضوع که عناصر سازمانی پیچیده و به هم مرتبط هستند و به بیان دیگر سازمان ها برای رسیدن به هماهنگی میان اجزا و عناصر استراتژی، ساختار و محتوای خود به سوی پیکر بندی مشترکی حرکت می کنند. ویژگی های بسیاری در سازمان ها وجود دارد که تکمیل کننده و متقابلاً تقویت کننده یکدیگرند. اندازه بزرگ مشوق استاندارد سازی است چرا که رویه ها تکرار می شود و کنترل ها غیر شخصی است. از سوی دیگر انتخاب استاندارد سازی مشوق رشد است چرا که صرفه جویی مقیاسی در پیش دارد. این نوع پیکر بندی در هم تنیده شده، راه های ممکن ترکیب عناصر استراتژی ، ساختار و محتوا را محدود می سازد .دلیل سوم آنکه اغلب تغییر عناصر به سبب گسترش پیکر بندی موجود یا ایجاد یک پیکره جدید طولانی مدت فرض می شود. تنها زمانی که تغییر واقعا" لازم یا مفید باشد سازمان ها منسجم و به سرعت ( برای کاهش وقفه ناشی از تغییر ) از یک پیکر بندی به پیکر بندی کاملا متفاوت دیگر شیفت می کنند.پس پیکر بندی وجود خارجی دارد.
دلایل عملی دیگری نیز بر وجود پیکر بندی صحه می گذارند از جمله تحقیقات وودوارد ، لارنس و لورش، برنز و استاکر .
یکی دیگر از مباحث مطرح، شباهت میان انواع طبقه بندی استراتژی ها و ساختارهاست. به طور مثال مفهوم بوروکراسی، همان سازمان های محتوایی لارنس و لورش، سازمان های مکانیکی برنز و استاکر، تولید کننده های انبوه وودوارد، کارخانه داران معمولی پرو و بورکراسی ماشینی مینتزبرگ است. از سوی دیگر ادهوکراسی مینتزبرگ، یادآور شرکت های پلاستیکی لارنس و لورش سازمان های ارگانیک برنز و استاکر و تولید کننده های غیر روتین چارلز پروست. همچنین شباهت های قابل ملاحظه ای نیز در انواع استراتژی ها از قبیل تمایزگذاران پورتر، سازمان های انعطاف پذیر میلر و فریزن، مکتشفان مایلز و اسنو وجود دارد. همچنین تشابه را می توان در رهبران هزینه پورتر، مدافعان مایلز و اسنو و غولان زیر رگبار آتش میلر و فریزن مشاهده کرد. این تشابهان نشان از برخی از ارتباطات طبیعی بین انواع استراتژی و انواع ساختار است(دنی،1986).

4-2-دیدگاه های مطرح در زمینه ارتباط استراتژی و ساختار
در متون علمی زیادی به ارتباط استراتزی و ساختار پرداخته شده است. با بررسی این متون مشخص می شود که این ارتباط تعاملی و دو طرفه است. بنابر این پارادوکسی که ممکن است در برخورد با متون علمی اجرای استراتژی به وجود آید، آن است که ساختار بر استراتژی موثر است یا استراتژی بر ساختار. باطرح سوالی مطلب معنای آن رساتر خواهد شد که چه ساختاری برای استراتژی از پیش تعیین شده ( طراحی شده ) اثر بخش تر است ؟ یا آنکه چه استراتژی مناسب ساختار کنونی سازمان است ؟
رویکرد اقتضایی و رویکرد مبتنی بر منابع از دیدگاه های مطرح در زمینه ارتباط بین ساختار و استراتژی می باشند. اولین رویکرد، دیدگاه اقتضائیون است که بر تبعیت ساختار از استراتژی تاکید می کند. این دیدگاه بر این باور است که اگر مدیریت در استراتژی سازمان تغییر مهمی ایجاد کند، تعدیل ساختار به منظور انجام و پشتیبانی این تغییر لازم خواهد بود. پیشنهاد چندلر بر این مبنا بود که که تغییرات در استراتژی شرکت موجب تغییر در ساختار سازمانی خواهد بود. درمقابل نگرش مبتنی بر منابع بیان می کند که یک شرکت می تواند از طریق کسب و پرورش منابع متمایز کننده خود ، به برتری رقابتی دست یابد. از این رو تفاوت شرکت ها از تفاوت در منابع آنها سرچشمه می گیرد. بنابراین سازمان ها با استفاده دقیق و مناسب از منابع قدرتمند و منحصر به فرد شرکت و ترکیب آنها، شرایط مستعد برتری را پدید آورد و از رقبا متمایز گردید. در واقع استراتژی های رقابتی یک شرکت نیاز به حمایت منابع و قابلیت های موجود یک سازمان دارد. به همین منظور این دیدگاه مطرح می کند که استراتژی موفق، مستلزم آن است که بر اساس قابلیت ها و مهارت های اصلی متمایز سازمان و در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار باشد. بنابراین ساختار سازمانی را می توان به صورت انحصاری به عنوان یک عنصر جهت بکارگیری و پیاده سازی استراتژی در نظر گرفت و مدیران باید آن را به عنوان یک عنصر در فرمولاسیون استراتژی در نظر گرفته و به عنوان منبعی در دستیابی به مزیت رقابی و در نتیجه بهبود عملکرد بدانند..
از سوی دیگر دستیابی به عمکرد بهتر از اصلی ترین اهداف هر سازمان می باشد . در پژوهش حاضر به دنبال آن هستیم که آیا با وارد کردن عامل استراتژی در ارتباط ساختار و عملکرد شاهد تاثیر مهم و مثبت در عملکرد شرکت های صنعت غذایی خواهیم بود؟ در واقع چنانچه دخیل کردن عامل استراتژی درارتباط ساختار و عملکرد به عملکرد بهتری بیانجامد ارتباط ساختار و استراتژی و تاثیر آن در عملکرد بر مبنای رویکرد مبتنی بر منابع در شرکت های صنعت غذایی اثبات می گردد. در ادامه به تشرح دیدگاه های مربوط به ارتباط ساختار و استراتژی به تفضیل پرداخته خواهد شد.
1-4-2- رویکرد اقتضایی
بعد از سال های 1965 مدیران پی بردند که یک راه بهتر یگانه برای انجام دادن کارها وجود ندارد. بنابراین نگرش اقتضایی در مدیریت مطرح شد. این نگرش که به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می شود شعار"هر چیزی به موقعیت بستگی دارد." را با خود یدک می کشد و اساس این نگرش بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد. وقتی مدیری که درنگرش اقتضایی آموزش دیده است با موقعیتی روبه رو شود از خود خواهد پرسید: "چه شیوه ای در این جا بهترین است؟" این مدیر به اختلاف ها و پیچیدگی های موقعیت آگاهی خواهد یافت و سعی خواهد کرد متناسب با این موقعیت، بهترین اقدام را انجام دهد. اصل مهم نظریه اقتضایی این است کـه در مدیریت چیزی بـه نام بهترین شیوه وجود ندارد. هیچ برنامه، ساختار، سازماندهی، سبک رهبری یا شیوه کنترلی که متناسب با همه موقعیت ها باشد وجـود ندارد. نگرش اقتضایی بر آن است که چون موقعیت ها مختلف است نتایج نیز فرق می کند. در واقع در نگرش اقتضایی، مدیران از همه نظریه های کلاسیک، نئوکلاسیک و نگرش های جدید مدیریتی برای حل مسائل خود استفاده می کنند. نکته مهم درنگرش اقتضایی این است که باید مدیران مهارت ادارکی خود را پرورش دهند تا یک موقعیت را بهتر بشناسند، آن را درک کنند و قبل از اتخاذ تصمیم، نگرش مناسب بـا موقعیت را دربیابند و آن را به کار گیرند که برای این منظور باید سه متغییر الزامات خارجی سازمان، فناوری (فنون بـه کار رفتـه بـرای تولید یا ارایه کالا و خدمات) و افرادی که در سازمان کار می کنند، را مد نظر قرار دهند. با توجه به آنچه در مورد نگرش اقتضایی در مدیریت گفته شد می توان دریافت که مدیریت اثربخش و کارساز می تواند همواره مدیریت وضعی، یا اقتضایی باشد. از آغاز دهه 1950 و تا اوایل دهه 1970 نسل جدیدی از تئوریها مطرح شدند که تاکید و تمرکز آنها بر منطقی بودن رفتارها در سازمان با توجه به محیط خارجی سازمان بود. در این تئوری ها کوشش شده تا ساختار سازمانی با در نظر گرفتن نیازهای محیط شکل گیرد(خسروجردی و دیگران،1388). در واقع از دیدگاه رویکرد اقتضایی عوامل موثر برساختار عبارتند از استراتژی، اندازه، محیط و تکنولوژی. در این جا به طور خلاصه به هریک از این عوامل اشاره می شود:
1) استراتژی: از آنجا که اهداف برگرفته از استراتژی کلی سازمان است، ارتباط تنگاتنگ ساختار و استراتژی منطقی است. بنابراین ساختار باید از استراتژی تبعیت کند. اگر مدیریت در استراتژی سازمان تغییر مهمی ایجاد کند، تعدیل ساختار به منظور انجام و پشتیبانی این تغییر لازم خواهد بود. همانطور که پیتر دراکر بیان داشته است: ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از این رو، هر نوع بحثی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد (سید جوادین، 1386: 627). بخش اصلی استراتژی سازمان جهت دست یابی به اهداف، به چگونگی ساختار دهی سازمان مرتبط می شود. یک ساختار مناسب، موفقیت را تضمین نمی کند ولی شانس موفقیت سازمان را افزایش می دهد. علاوه بر مشخص کردن و تعریف استراتژی از طریق تفویض اختیار و مسئولیت، ساختار سازمان می تواند اجرای استراتژی را تسهیل کند یا از آن جلوگیری نماید.در این زمینه می توان به تحقیقات چندلر اشاره نمود.
2) اندازه: روش های بسیاری برای اندازه گیری سازمان وجود دارد، اما حجم فروش و تعداد کارکنان از متداول ترین عوامل مورد استفاده می باشد. معمولا" ویژگی های خاصی با اندازه سازمان مرتبط است. سازمان های کوچک دارای تخصص گرایی و استاندارد کردن کمتر و تمرکز بیشتر هستند. سازمان های بزرگ به تخصص گرایی، استاندارد کردن و عدم تمرکز بیشتر تمایل دارند. بنابراین در حالی که سازمان رشد می یابد (از نظر اندازه)، تغییرات ساختار خاصی به طور طبیعی روی می دهد (رو و بایرز، 1997: 197). یکی از مباحث جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی بوسله پیتر بلاو8 مطرح گردیده است. وی براساس تحقیقاتش در مورد موسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشگاه ها، دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل موثر بر ساختار سازمان ها است. آنچه وی از آن تحقیقات دریافت، این بود که افزایش اندازه سازمان تفکیک ساختاری سازمان را افزایش می دهد اما این امر با نرخی کاهنده محقق می گردد. براساس تحقیق وی افزایش اندازه سازمان، ابتدا بطور سریع و سپس بطور تدریجی با افزایش تعداد شعبات محلی، تعداد پست های حرفه ای که تقسیم کار را متبلور می سازند، تعداد سطوح عمودی در سلسله مراتب سازمانی، تعداد بخش های عملیاتی در واحد مرکزی و تعداد قسمت های هر بخش همراه می شود (رابینز، 1385: 131).
3) محیط: با تفکیک محیط های مختلف سازمان، محدوده آنها در رابطه با سازمان مشخص تر شده است. این محیط ها شامل موارد زیر می باشند:
– محیط خارجی: عبارت است از عواملی که خارج از سازمان قرار دارند و آن را احاطه نموده اند. این عوامل خود به دو دسته عمومی و ویژه (تخصصی) تقسیم می شوند:
– محیط عمومی: عبارت است از کلیه عوامل و شرایطی که جامعه را در بر می گیرد و تاثیر آن بر روند فعالیت های بخش های مختلف جامعه بطور کلی وجود دارد (نظیر عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و نظامی، تکنولوژیکی و فیزیکی (طبیعی)).
– محیط ویژه (تخصصی): عبارت است از بخشی از محیط عمومی که مستقیما" با سازمان در ارتباط است و بر روند نیل به اهداف آن تاثیر بسزایی دارد. محیط تخصصی، بر خلاف محیط عمومی برای همه سازمان ها یکسان نیست. از جمله عوامل محیط تخصصی می توان به ارباب رجوعان یا مشتریان، تجهیزکنندگان، فروشندگان، رقبا، قوانین و مقررات دولتی، اتحادیه ها و سندیکاها، موسسات مالی و پولی و نظایر اینها اشاره کرد.
حال سوال این است که در برخورد با شرایط محیطی متفاوت (محیط ثابت و محیط متغیر) چه نوع ساخت سازمانی مناسب است؟ بطور کلی محیط های باثبات، طرح های سازمانی باثباتی را ایجاب می کنند که برنز9 و استاکر10 این طرح های سازمانی را سیستم یا ساختار مکانیکی نامیدند.
در نقطه مقابل محیط باثبات، محیط بی ثبات با تغییرات سریع است. به اعتقاد برنز و استاکر محیط های بی ثبات یا متغیر طرح های سازمانی پویایی را می طلبد که از آنها به عنوان مدلهای ارگانیک یاد می شود (منوریان، 1378: 26).
4) تکنولوژی: در این زمینه می توان به تحقیقات جون وودوارد11 اشاره نمود . روش وی طبقه بندی شرکت بر مبنای مقیاس پیچیدگی فنی با تاکید خاص بر سه روش تولید می باشد : تولید واحدی12، تولید انبوه13 و تولید فرایندی یا جریان مستمر14. بعضی از نتایج بررسی ها ی وود وارد عبارت است از :
* تعداد سطوح سازمان با افزایش پیچیدگی فنی افزایش می یابد.
* نسبت مدیران و سرپرستان به کل کارکنان با افزایش پیچیدگی فنی افزایش می یابد.
* ارتباط معنی داری بین پیچیدگی فنی و اندازه سازمان وجود ندارد .
* سازمان های ارگانیکی در دو انتهای مقیاس پیچیدگی فنی و سازمان های مکانیکی درمیانه این مقیاس قرار دارند.
ادوارد هاروی15 نیز تحقیق مشابهی انجام داد و به نتایج مشابه نتایج وودوارد دست یافت. به طور کلی می توان بیان نمود که رابطه آشکاری بین تکنولوژی سازمانی و تعدادی از جنبه های ساختار سازمان وجود دارد (رو و بایرز، 1997: 197-200).
5) قدرت- کنترل: طرفداران دیدگاه قدرت- کنترل بر این باورند که ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمان بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هرکدام از آنها ساختاری را می طلبند که در هر زمان، منافع آنها را به جای منافع کلی سازمان، بهتر محقق سازد. در یک چنین فضایی، شگردهای سیاسی است که معیارها و الویت های تصمیم گیرندگان را تعیین خواهد کرد. انتخاب هر نوع ساختاری، خود بخود منافع برخی از ائتلاف ها را تضمین کرده و برای برخی دیگر از ائتلاف ها ضرر و زیان هایی در بر دارد (رابینز، 1385: 223).
تحقیقات نشان داده است که تعدادی از عوامل بر ساختارهای سازمان تاثیر می گذارد، درنتیجه بهترین روش ساماندهی وجود ندارد و این امور به رویکرد اقتضایی (موقعیتی) برای سازماندهی منجر می شود (شکل 6-2).
رویکرد اقتضایی باید به عنوان فرایند شناخت این متغیرهای وابسته و سپس انتخاب مناسب ترین ساختار نسبت به موقعیت نگریسته شود .زیرا اکثر متغیرهای وابسته ، پویا می باشند و مدیریت باید به طور دوره ای ساختار سازمان را در پرتو تغییرات مرتبط تجزیه و تحلیل و ارزیابی نمایند (رو و بایرز، 1997: 197-200).
تحقیق کلاسیک در مورد رابطه بین استراتژی سازمان و ساختار بوسیله آلفرد چندلر16انجام و دراوایل دهه 1960 منتشر گردید .تمامی آثار فعلی در مورد رابطه استراتژی و ساختار به طور محسوسی از تحقیق چندلر تاثیر پذیرفته است (رابینز، 1378)

شکل 7-2- متغیرهای موثر بر ساختار سازمانی (رو و بایرز ،1997: 200 )

مطالعات چندلر نشان می دهد که ساختار سازمان از استراتژی آن تاثیر می پذیرد. وی برای تعیین وجه تفاوت استراتژی و ساختار ، تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت ، راه رسیدن به آن ها و تخصیص منابع جهت تحقق آن ها را استراتژی می نامد و چهارچوب سازمانی که برای تحقق استراتژی ها شکل می گیرد یا طراحی می شود را ساختار محسوب می نماید .از این رو ساختار، سلسله مراتب اداری ، تقسیم کار ، تفویض اختیار و ارتباطات را نیز در بر می گیرد . علاوه بر این ، اطلاعات مقدماتی و نکاتی که در مراتب مختلف سازمان جریان پیدا می کند، در مفهوم ساختار نهفته است (رحمان سرشت، 1383)
چندلر معتقد است که فرایند تغییر ساختار سازمانی از الگوی زیر پیروی می نماید:
1- استراتژی جدید خلق می شود
2- مشکلات جدید مدیریتی ظهور می کند
3- عملکرد اقتصادی کاهش می یابد
4- ساختار جدید و مناسب دیگری خلق می شود
5- سود به سطح قبلی اش بر می گردد (هانگر،1389: 219)
به طور کلی به دو دلیل عمده، تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد:
نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می نماید. شکل ساختار برای تعیین اهداف و سیاست ها می تواند بر همه فعالیت های مربوط به اجرای استراتژی اثر بگذارد.
دومین دلیل عمده این است که ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت. اگر در استراتژی های جدید یا تجدید نظر شده بر همان استراتژی های پیشین تاکید شود، در آن صورت جهت گیری ساختاری، بخشی از اجرای استراتژی خواهد بود ( جهانی زاده، 1384).
نتایج حاصل از پژوهش های چندلر را می توان چنین خلاصه نمود:
1- تمام ساختارهای سازمانی در اجرای استراتژی به یک اندازه موثر نیستند.
2- ساختارها عمر محدود به خود دارند، به ویژه در سازمان های بزرگتر و در نتیجه نیاز به تغییرات فوری و افراطی در ساختار فوراً به چشم نمی آید. پس از آن که نیاز مشاهده شد و پیش از تغییر ساختاری حساس سیاسی یا توزیع مجدد قدرت سازمانی، عملکرد رو به کاهش دارد.
3- رشد شدید ممکن است تغییر ساختار را ضروری سازد .
4- هم چنان که شرکت ها به محصولات یا بازارهای متنوع مربوط یا نامربوطی روی می آورند تغییر ساختاری برای عملکرد اثر بخش ضروری خواهد بود (پیرس و رابینسون ،1380 :397).
پژوهش های مربوط به مراحل توسعه موسسات، اطلاعات بیشتری درباره ساختار – استراتژی به دست می دهد. بعد از مطالعه شمار بسیاری از موسسات، پژوهشگران نتیجه گرفتند که شرکت ها معولا" هم چنان که اندازه و تنوع بیشتری می یابند، از مراحل چندی عبور می کنند. جدول 5-2 ترکیبی از تئوری های مراحل توسعه است. این جدول نشان می دهد که موسسه از مراحل اندازه، تنوع، و تغییر محیط رقابتی عبور می کند.

جدول 7-2- مراحل توسعه موسسه(جهانی زاده،1384)
مرحله
مشخصات موسسه
ساختار مربوط
1
موسسه کوچک و ساده،؛، ارائه دهنده یک محصول /خدمت یا یک خط محصولات / خدمات به بازارهای کوچک، محلی یا سازمان یافته
ساختار ساده تا وظیفه ای
2
محصول/خدمت منفرد یا خط تولید محصولات/ خدمات کاملا مرتبط، اما بازارهای بزرگتر و شاید متنوع تر (از نظر جغرافیایی، مجاری ارتباطی و با مشتریان )
ساختار وظیفه ای تا بخشی
3
خط های محصولات/خدمات گسترده اما مرتبط در بازارهای متنوع و بزرگ
ساختار بخشی تا ماتریسی
4
خط های تولید متنوع و نامرتبط برای بازارهای بزرگ و متنوع
ساختار بخشی تا واحد کسب و کار استراتژیک

رقابت اثر بخش علاوه بر موارد دیگر در هر مرحله مستلزم ساختارهای متفاوت است. مجدداً انتخاب ساختار به استراتژی موسسه بر حسب اندازه، تنوع محصولات /خدمات و بازار آن بستگی دارد. انتخاب ساختار باید توسط استراتژی موسسه تعیین شود. ساختار باید فعالیت های کلیدی، یا واحدهای عملیاتی استراتژیک را از هم تفکیک کند تا از طریق تخصص، پاسخ به محیط رقابتی، و آزادی عمل کارایی افزایش یابد. درعین حال، برای فراهم کردن همبستگی متقابل فعالیت ها و کنترل فراگیر، ساختار باید این فعالیت ها و واحدها را به طور اثر بخش ادغام و هماهنگ نماید. انتخاب ساختار استراتژی را بر حسب اندازه، تنوع محصول/خدمت، محیط رقابتی، تغییر محیط، ملاحظات سیاسی داخلی و نیازهای اطلاعاتی و هماهنگی برای هر مولفه، منعکس می سازد.
حتی تغییر در استراتژی، و تغییرات اداری مترتب بر آن، به تغییر فوری و حتمی ساختار نمی انجامد. تحقیقات چندلر و دیگران نشان می دهد که تعهد به یک ساختار حتی زمانی که این ساختار برای استراتژی موجود نامناسب شده است هم چنان باقی می ماند. رخوت وسستی، سیاست سازمانی، یا ارزیابی واقعی هزینه های مربوط به تغییر فوری ساختار، موجب عدم تغییر ساختار می شود. دلایل تاریخی نشان می دهند که ساختار موجود هم چنان حفظ می شود و تغییر افراطی در آن داده نمی شود تازمانی که سودآوری استراتژی به طور فزاینده ای با افزایش فروش عدم تناسب پیدا کند.
بعد از بررسی چندلر در اویل دهه 1960، مهم ترین تحقیق پیرامون رابطه استراتژی و ساختار به وسیله مایلز و اسنو انجام شده است. طبقه بندی آن ها از انواع چهارگانه سازمان های استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان، مهم ترین چهارچوبی است که در حال حاضر برای تعریف استراتژی و تاثیر آن بر طرح ساختاری به کار می رود (رابینز، 1385 :118).
2-4-2- رویکرد مبتنی بر منابع17
همان گونه که گفته شد، ایده رویکرد اقتضایی بر مبنای تاثیر طراحی سازمان که برگرفته از ارتباط بین زمینه و ساختار سازمانی می باشد تاکید دارد. بنابراین پس از مینتزبرگ که عوامل اقتضایی را تعیین کننده ویژگی های طراحی ساختار سازمانی می داند این ایده بر مطالعات انجام شده بر طراحی سازمانی در دهه 1960 تا 1970 غالب بوده است. با در نظر گرفتن ارتباط بین ساختار و استراتژی و تاثیر آنها بر عملکرد، فرضیه پیشنهاد شده توسط چندلر توسط مطالعات دیگر بیشتر مورد تاکید قرار گرفت که ادعا می کرد که تغییرات در استراتژی شرکت موجب تغییر در ساختار سازمانی و در نتیجه بهبود و افزایش عملکرد خواهد شد. بنابراین ساختار سازمانی به عنوان یک عنصر ضروری جهت اجرای استراتژی مطرح شد(پرتوساارتگا و دیگران، 2010). در واقع استراتژی های رقابتی یک شرکت نیاز به حمایت منابع و قابلیت های موجود یک سازمان دارد. بسیاری از مطالعات نشان داده که استراتژی های موفق باید بر اساس قابلیت ها و مهارت های اصلی متمایز سازمان و در جهت دست یابی به مزیت رقابتی باشد. بنابراین ساختار سازمانی را می توان به صورت انحصاری به عنوان یک عنصر جهت بکارگیری و پیاده سازی استراتژی در نظر گرفت و مدیران باید آن را به عنوان یک عنصر در فرمولاسیون استراتژی در نظر گرفته و به عنوان منبعی در دستیابی به مزیت رقابتی و در نتیجه بهبود عملکرد بدانند. بنابراین رویکرد مبتنی بر منایع یک رویکرد متفاوت در مطالعه ارتباط بین استراتژی، ساختار و عملکرد می باشد و ساختار سازمانی را هم به عنوان یک منبع و هم به عنوان یک قابلیت سازمانی در نظر می گیرد. طبقه بندی منابع شرکت ها اغلب شامل یک دسته از منابع به عنوان منابع سرمایه ای سازمان یا منابع سازمانی می باشد که با اجزاء ساختار سازمانی مرتبط می باشد. به عنوان مثال بارنی18 اشاره می کند که منابع سرمایه ای یک سازمان شامل ساختار گزارش دهی شرکت (رسمی و غیر رسمی )،کنترل و سیستم های هماهنگی از قبیل روابط غیر رسمی میان گروه ها در یک شرکت و بین کسانی که درمحیط آن هستند می باشد. گرانت نیز نشان می دهد که یکی از گروه های اصلی منابع شرکت، منابع سازمانی از قبیل سیستم کنترل کیفیت، سیستم مدیریت وجوه نقد کوتاه مدت یک شرکت می باشد. از نقطه نظر توانایی های سازمانی، قابلیت های شرکت باید بر اساس ساختار سازمانی و فرآیندهای مدیریتی که فعالیت های تولید را حمایت می کنند در نظر گرفته شوند. بر مبنای این طبقه بندی ساختار سازمانی می تواند به عنوان یک متا منبع یا متا قابلیت در نظر گرفته شود که اهمیت آن در این است که دیگر منابع و قابلیت هایی که متعلق به شرکت است باید به گونه ای سازماندهی شوند که بتوانند ارزش رقابتی داشته و بنابراین به شرکت در رسیدن به سطوح بهتر عملکرد کمک کنند(نیوبرت 2008). درمحیط پرتلاطم کنونی، سازمانها با تغییری از رویکردهای استراتژیهای کنونی به منابع داخلی شرکت به همراه توجیه مزایای آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند (پاراهالند و همل19، 1990). تمرکز بر دیدگاه مبتنی بر منابع به معنی نقش سازمانها در ایجاد، استقرار و کاربرد قابلیتهای منابع کمیاب است (بات، 2002). ماهیت بحث دیدگاه مبتنی بر منابع این است که سازمانها از بستههای منحصر به فردی از داراییها (شامل دارایی های انسانی20) تشکیل شدهاند و دست یابی به این داراییها، و توانایی بنگاه برای به‎کارگیری اثربخش از آنها منبعی را برای مزیت رقابتی بنگاه در محیط بازار فراهم میکند. نگاه منبع محور فرض می کند که رقابت شرکت از یک مجموعه منحصر به فرد از دارایی های ملموس و غیرملموس که ارزشمند، نادر، تقربیاً قابل تقلید و پایدار هستند، نشات می گیرد (سید نقوی و دیگران، 1389). از این رو دیدگاه مبتنی بر منابع، بر منابع داخلی سازمان، استراتژی و عملکرد کسب و کار تمرکز میکند. علاوه بر این مزیت رقابتی پایدار، تنها زمانی وجود دارد که دیگر سازمانها در نسخهبرداری از مزایای مزیت رقابتی سازمان ناتوانند. بارنی (1991) چهار شاخص را شناسایی نمود که بیان میکند که آیا یک منبع، مزیت رقابتی پایدار به دست میدهد یا نه. یک منبع برای مزیت رقابتی باید:
1. ارزش مثبت به بنگاه بیافزاید.
2. در میان رقبا منحصر به فرد یا کمیاب باشد.
3. غیرقابل تقلید باشد.
4. غیرقابل جایگزین با منبعی دیگر توسط رقبا باشد (پیلبیم و کربریج21، 2006).
پاول 22 توضیح می دهد که چگونه ساختار سازمانی می تواند شامل این موارد باشد. کمیابی پیشنهاد شده بوسیله پیچیدگی و همچنین ماهیت ضمنی روابط سازمانی که توسط طراحی سازمان ایجاد و به دلیل به اشتراک گذاشته شدن مهارت های فردی در یک سازمان، مهارت ها و قابلیت ها ایجاد می شود که برای هر سازمان این امر منحصر به فرد خواهد شد(پاول 1992). در ارتباط با عدم قابلیت تقلید دو اصل بنیادی مختلف وجود دارد :
1- برخی منابع نمی توانند تقلید شوند به دلیل اینکه توسط قوانین و حقوق مربوطه محافظت می شوند مثل قراردادها و حق اختراع.
2- برخی منابع به دلیل موانع دانشی قابل تقلید نمی باشند. در واقع به این دلیل که رقبا نمی دانند چگونه از منابع و مهارت های یک شرکت تقلید کنند. به عبارت دیگر این تقلید ناپذیری ناقص ممکن است در نتیجه ابهام علی باشد که ناتوانی رقبا برای تعیین نمودن منابع واقعی مزیت رقابتی را به دنبال دارد. این ابهام ناشی از پیچیدگی متقابل موجود میان مهارت ها، منابع و تعامل میان شایستگی های سازمانی می باشد. پیچیدگی موجود در روابط درون سازمانی و مکانیزم های هماهنگی که توسط طراحی سازمانی مشخص شده است نمی تواند به راحتی توسط رقبا تقلید شود چرا که ایجاد و طراحی این روابط بسیار ظریف بوده و درک آن برای افراد خارج از سازمان مشکل بوده و همچنین ارتباط آن با عملکرد برای رقبا مشکل می باشد (میلر و شمسی 1996). همچنین ساختار سازمانی به چندین دلیل قابل معامله نمی باشد. ساختار سازمانی مختص یک شرکت بوده و بنابراین به راحتی قابل معامله نمی باشد. از یک سو ساختار سازمانی می تواند با ارزش تر از ساختار شرکت رقبا باشد و از سوی دیگر به راحتی قابل مبادله نمی باشد و به همین دلیل بازار رقابتی برای ساختار سازمانی وجود ندارد (پیترف،1993). در واقع اگر رقبا خواستار همان ساختار سازمانی به عنوان یک شرکت دیگر باشند، این امر از طریق انتقال کل شرکت به همراه تمامی هزینه ها و مشکلاتی که مستلزم آن است میسر خواهد بود. علاوه بر این سازمان هایی که توانایی جذب مهارت های کارکنان بر اساس قابلیت های سازمانی را دارند قدرت چانه زنی مدیران و کارکنان را برای دریافت این مهارت ها کاهش می دهد. با توجه به موارد فوق، طراحی سازمانی و تکنیک های آن جهت ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار، مهم جلوه می کند. ایده اصلی استدلال های ارائه شده این است که منابع شرکت و قابلیت های آن از قبیل ساختار سازمانی توسعه استراتژی های رقابتی که رضایت مشتریان را در نظر گرفته و به دنبال برطرف نمودن نیاز مشتریان بهتر از رقبا بوده را حمایت کرده و از این رو عملکرد شرکت را بهبود می بخشد. اگر چه منابع و قابلیت ها خود به خود ارزش نداشته و کلید دستیابی به مزیت رقابتی بهره گیری از ترکیب با ارزش منابع -قابلیت ها می باشد (نیوبرت 2008). در واقع به منظور نیل به کسب مزیت رقابتی، منابع و قابلیت ها باید در ارائه محصولات و خدمات به مشتریان سودآور شرکت داده شوند (امبروسینی، 2009). منابع و محصولات دو طرف یک سکه هستند. بیان اصلی از استراتژی در سطح کسب و کار مزیت رقابتی می باشد و اشاره به ویژگی ها و مشخصه هایی دارد که شرکت را در چشم مشتریان نسبت به رقبا متمایز می سازد. از این رو، مزیت رقابتی و ویژگی های رقابتی محصولات متفاوت از منابع و قابلیت های شرکت می باشد در حالی که آن مزیت و ویژگی های محصولات توسط مشتریان مشاهده و ارزیابی می شوند در حالی که منابع و قابلیت ها قسمتی از منابع داخلی شرکت هستند که توسط مشتریان دریافت نمی شوند. بنابراین محصولات دارای مزایای رقابتی و ویژگی های رقابتی پایه و اساس منابع شرکت می باشد و به عبارت دیگر منابع شرکت باید منبع ویژگی های رقابتی می باشد. بنابراین ساختار سازمانی می تواند استراتژی رقابتی را تحت تاثیر قرار دهد؛ اما تاثیر مستقیمی بر عملکرد شرکت نخواهد داشت. البته آنچه در نهایت عملکرد شرکت را تحت تاثیر قرار خواهد داد استراتژی های آن است چرا که استراتژی مستقیما" بر هزینه ها و درآمد تاثیر دارند. پپارد و ریلاندر بیان میکنند که تئوری مبتنی بر منابع چشماندازی کلنگر برای درک چگونگی به‎کارگیری منابع در ارزش آفرینی برای سازمانها ارایه نمیکند و این موجب شده تا این تئوری بیشتر به یک چارچوب مفهومی محدود شود (پپارد و ریلاندر23، 2001).
دیدگاه مبتنی بر منابع، این امکان را به ما می دهد تا روش به‎کارگیری و ترکیب منابع توسط سازمان، عوامل دست یابی به مزیت رقابتی پایدار و ماهیت منابع مورد استفاده سازمان را به خوبی درک کنیم. در نگاه این تئوری، سازمان به عنوان محل ذخیره منابع منحصر به فرد ولی با ویژگیها و ماهیتهایی متفاوت از یکدیگر است. منابع سازمانی، در واقع داراییهای سازمان هستند که آن را در جهت طراحی و استقرار استراتژی هایی با هدف افزایش بهرهوری و کارایی و در نهایت رشد قابلیت رقابتپذیری سازمان توانمند میسازد.
5-2-عملکرد سازمان
در بازار رقابتی امروز ضرورت دارد که سازمانها همواره یک گام جلوتر از رقبا باشند، لذا سازمانها تلاش می کنند که همواره مزیت رقابتی خود را حفظ نمایند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر، سازمانها را با چالشهای گوناگونی مواجه ساخته است که ناکارآمدی نگرشها، سیستمها و ابزارهای مدیریتی قدیمی کاملا آشکار شده است چرا که با رویکردهای سنتی نمی توان در بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار خاص خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم نماید یک ضرورت است. تحقیقات انجام شده در خصوص سازمانهایی که در این شرایط همچون تارکی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از این طریق نتایج عملکردی فوق العاده ای را کسب نمایند. بی تردید فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد. چرا که فرایند تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر، روندی طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی مواجه هستند. در یک سازمان با عملکرد برتر بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همجهت با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت کفایت نمی کند. چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزئیات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همین پرداختن به جزئیات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود (عیسی خانی،1387). ساختار سازمانی و نیروی انسانی رکن اصلی یک سازمان می باشند. ساختار سازمانی مناسب نقش مهمی دربهره وری هر سازمان دارد و طرح ریزی صحیح هر ساختار، موجب بهبود عملکرد نیروی انسانی و بالا رفتن بهره وری در آن خواهد بود. در عصر حاضر برای بقا و حتی حفظ وضع موجود، باید جریان پویا و نوآوری را در ساختارهای سازمانی تداوم بخشید تا از رکود و نابودی سازمان جلوگیری شود. همه سازمان ها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. ساختارهای سازمانی در طرح ریزی فرایند ها نقش اساسی ایفا می کنند و جریان عملیاتی فعالیتها را بوضوح آشکار می سازند. با وجود اینکه سیستم های مدیریتی با رویکرد فرایند گرایی طرح ریزی می شوند شواهد نشان می دهد که هنوز رویکرد های مبتنی بر ساختار های سازمانی بر رویکرد فرایند گرایی غالب هستند و اساس سازمان با ساختارهای سازمانی توصیف و تشریح می گردد. پارامتر ساختار سازمانی مهمترین پارامتر موثر بر کارآیی به شمار میرود چرا که سایر پارامترها را تحت تاثیر خود قرار می دهد. بنابراین اگر ساختار سازمانی دچار ایراد شود طبیعتا" آن سازمان نمیتواند کارآمدی و اثر بخشی لازم را داشته باشد. تفکر سازمانهای با عملکرد برتر یک تفکر استراتژیک بوده که از بصیرت عمیق نسبت به قواعد کسب و کار ناشی می شود. تفکر استراتژیک سبب می شود که منابع سازمان بر روی فعالیتهای ارزش آفرین متمرکز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفکر استراتژیک بصیرتی است که از طریق تلفیق فعالیتهایی کنار هم برای مشتری ارزش و برای سازمان مزیت رقابتی خلق می کند (غفاریان و کیانی 1384).
ضرورت های اندازه گیری عملکرد عبارتند از :
* شناسایی نمودن موفقیت ها
* شناسایی نمودن اینکه آیا نیازهای مصرف کنندگان برآورده گردیده است؟ اندازه گیری سبب می شود که سازمان ها نسبت به محصولات و خدمات مورد نیاز مشتری آگاهی بیشتری کسب نمایند.
* اندازه گیری در تایید آنچه که آنها نسبت به آن آگاهی دارند و همچنین پی بردن به آنچه که آنها نسبت به آن ناآگاه هستند کمک می کند.

* شناسایی نمودن نقاطی که در آنجا مشکلات گلوگاهی ، مسایل بدون اهمیت و … وجود دارد و همچنین جاهایی که بهبود در آنجا ضروری است.
* تصمیمات قاطع بر اساس حقیقت و واقعیت است نه بر اساس تصور و خیال، احساسات یا عقیده و یا دریافت ناگهانی و …
* نشان دادن آنچه که با بهبود برنامه ریزی بطور واقعی اتفاق می افتد.
1-5-2-شاخص های سنجش عملکرد
معیارهای سنجش عملکرد جزء اصلی سیستم های مدیریت کنترل است. برنامه ریزی خوب و تصمیم های کنترلی، نیازمند چگونگی عملکرد واحدهاست. مدیریت سطح بالا باید مدیران و کارکنان را جهت دستیابی به اهداف سازمان تحریک نمایند. ارزیابی عملکرد و پاداش ها، عناصر کلیدی در جهت تحریک مدیران است. ارزیابی عملکرد واحدهای سازمانی، پیش نیازی جهت تخصیص منابع است و مقایسه داده های پیش بینی و واقعی، رهنمودی جهت تخصیص های آتی به شمار می آید. معیارهای ارزیابی عملکرد می توان را در دو دسته معیارهای ذیل طبقه بندی نمود:(صمدی لرگانی، 1387)
1- شاخص های مالی :
* معیارهای مالی سنتی (بازده سرمایه گذاری، باقیمانده سود، بازده فروش و..)
* معیارهای مالی نوین(ارزش افزوده اقتصادی، ارزش افزوده بازار، ارزش افزوده نقدی و…)
2- شاخص های غیر مالی:
برخی محققان اعتقاد دارند که استفاده از معیارهای مالی برای سنجش عملکرد و ارزیابی مدیران به تنهایی کافی نیست و معیار ضعیفی به شمار می آید. زیرا عملکرد مدیران را بعد از دوره مالی ارزیابی می کند و همچنین هیچ رهنمودی برای عملکرد آتی ندارد. ادبیات نوین بر استفاده از معیارهای غیر مالی به عنوان ابزاری برای غلبه بر نارسایی های معیارهای مالی تاکید دارد. به طور کلی یک سازمان می تواند با استفاده از دیدگاه های رویکرد ارزیابی متوازن، به ردیابی آثار عملکردی بپردازد. ارزیابی متوان عملکرد موسسه را از چهار جنبه و چشم انداز اساسی مورد بررسی قرار می دهد:
1- جنبه مشتریان : این جنبه نوع نگاه مشتریان را به شرکت توضیح می دهد و موفقیت آن را در بازار هدف می سنجد. این موفقیت با شاخص هایی نظیر تکرار سفارش مشتری، حفظ مشتریان موجود، سهم از بازار هدف، حجم سفارشات، میزان شکایات و ….. سنجیده می شود.
2- جنبه فرآیند داخلی: فرایند هایی که باعث ایجاد مزیت نسبی در انجام عملیات و موجب تامین رضایت مشتریان می شود.این فرآیندها شامل نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش است. این جنبه شامل معیارهای اساسی مانند طراحی، گسترش تولیدات، کارایی ، بهره وری و کیفیت می باشد.
3- جنبه نوآوری، آموزش و یادگیری
4- جنبه مالی(عزیززاده، 1388).

با توجه به مطالب عنوان شده و همان طور که اشاره شد یکی از عوامل موثر بر فرآیندهای سازمانی و به تبع آن تاثیر گذار بر عملکرد سازمان، ساختار و طرح ریزی سازمانی است. همچنین ساختار سازمانی بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع یکی از منابعی است که می تواند مزیت رقابتی را خلق و حفظ نماید. بنابراین در تحقیق پیش رو به دنبال آن هستیم که آیا لحاظ نمودن ساختار سازمانی به عنوان یک متامنبع و متا قابلیت در تدوین استراتژی، به عملکرد بهتر می انجامد یا خیر؟ در سنجش عملکرد شرکت های مورد بررسی از سنجه های سهم بازار و رشد آن، سودآوری، میزان و حفظ مشتری و نوآوری استفاده شده است.

6-2- پیشینه تحقیق
تیموری و آبرومند (1388) هم آهنگی بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک را بررسی نموده اند. تحقیق آن ها با تشریح الگوهای هماهنگی استراتژیک با سه رویکرد عقلایی، طبیعی و ترکیبی، الگوی هماهنگی بین استراتژی و ساختار را مورد مطالعه قرار گرفته است. رویکرد کلی آن ها این است که با نگاه به سطح استراتژیک در تلاش هستند تا با هدف دستیابی به انسجام، هماهنگی و ایجاد هم افزایی در شرایط زمانی که مدیران و رهبران دچار نگرانی جدی درخصوص افزایش بهره وری و بالا بردن عملکرد سازمان می باشند به این سوال پاسخ دهد که چهگونه بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار هماهنگی و ارتباط برقرار می شود. نتایج بررسی آن ها نشان می دهد که در الگوهای هماهنگی استراتژیک که ساختار بسیار مکانیکی با استراتژی تدافعی، ساختار مکانیکی با استراتژی واکنشی، ساختار ارگانیک با استراتژی تحلیلگر و ساختار بسیار ارگانیک با استراتژی آینده نگر هماهنگی دارد. نتیجه نهایی، مبین این واقعیت است که در صورت تعریف رابطه بین استراتژی سازمان با ساختار آن می توان بهره وری در عملکرد سازمان را افزایش داد.
مجیبی و میلانی (1390) در مقاله ای تحت عنوان "بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران" به بررسی ارتباط بین ساختار سازمانی و راهبردهای چهارگانه اسنو و مایلز در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران پرداخته اند. یافته های پژوهش حاکی از آن است که در این شرکت، متغیرهای ساختاری پیچیدگی و رسمیت بالا و تمرکز نسبتا کم است و نوع راهبرد غالب، راهبرد تحلیلگر می باشد و نیز نتایج این یافته ها نشان دهنده عدم وجود رابطه معنادار بین استراتژی و تمرکز ساختار سازمانی می باشد.
جهانی زاده (1384) در تحقیقی با عنوان "بررسی رابطه استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی دربانک های ملت و رفاه" به بررسی رابطه بین این دو متغیر می پردازد. در این تحقیق، از بین استراتژی های رقابتی، از استراتژی های رقابتی مایکل پورتر استفاده شده است. یعنی استراتژی رهبری هزینه و استراتژی تمایز و از انواع طبقه بندی های ساختار سازمانی، از ساختارهای مکانیکی و ارگانیکی استفاده شده است. با توجه به نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل داده های تحقیق می توان بیان کرد که: رابطه معناداری بین استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی وجود دارد ولی شدت این رابطه بسیار ضعیف است. بنا بر نظرات و تئوری های موجود، هماهنگی و تناسب بین استراتژی و ساختار سازمانی ضروری می باشد و برای موفقیت در اجرای استراتژی، به ویژگی های ساختاری خاصی نیاز است، به طوری که در اجرای استراتژی تمایز به ویژگی های ساختاری سازمان ارگانیکی نیازمندیم و اجرای استراتژی رهبری هزینه با ساختار مکانیکی متناسب است.
تیر ریچارد24 و دیگران(1998) در مقاله ای ارتباط میان جوانب مختلف برنامه ریزی استراتژی ، اجرا و عملکرد را مورد بررسی قرار داده اند. استراتژی از سه بعد در این مقاله بررسی می شود. رابطه تحلیل خارجی و استراتژی، استراتژی و ساختار و استراتژی و عملکرد.اگر استراتژی برنامه ای باشد که باید تحقق یابد، در اجرای آن نیز باید زمینه ای مناسب از ساختار دهی منابع و فعالیت ها پیدا شده و حفظ گردد. در این مقاله چارچوب مفهومی ذیل نمایان است.

شکل 8-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998)

مدل نهایی که آنها بر اساس مرور ادبیات درمورد هم خوانی استراتژی و ساختار ارائه می دهند به شرح ذیل است :

شکل 9-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998)

استوک گرگوری25 و دیگران (1999) در مقاله ای تلاش کرده اند تا نقش گسترده تر و جدیدتری از تدارکات را در شرکتهای نوین تولیدی ارائه دهند. یکپارچگی تدارکات در گستره شرکت، پل ارتباطی لازم برای بوجود آمدن یک همخوانی مناسب بین ساختار و استراتژی در محیط جدید رقابتی است. در این مقاله سه مبنای اصلی وجود دارد: انتخاب های استراتژی، انتخاب های ساختار و انتخاب های تدارکات . درجه همخوانی میان این عناصر عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. ریشه نظریه اصلی چارچوب مورد استفاده در این مقاله مفهوم برازش است .نویسندگان بسیاری به وجود همخوانی در رابطه استراتژی و ساختار تاکید دارند. نظریه اول آن است که استراتژی و ساختار باید ثبات یابند. تاکید پارادایم همخوانی بر آن است که ترکیبات معینی از متغیرهای استراتژی و ساختار وجود داردکه مناسب تر از بقیه است. مخصوصا همخوانی استراتژی و ساختار به اشکال معینی از ساختار که جهت اجرای استراتژی معین مناسب تر است می پردازد. فراتر از آن سازمانی که یک همخوانی بین استراتژی و ساختار خویش نشان دهد انتظار می رود بهتر از سازمانی که این همخوانی در آن وجود ندارد ، عمل کند.آنچه که در این مقاله به همخوانی استراتژی و ساختار اضافه می کند تاثیر یکپارچگی تدارکات در طول زنجیره تامین بر این همخوانی است .چارچوب این مقاله پیشنهاد می کند که عملکرد بهتری در نتیجه همخوانی بین محیط ، استراتژی و ساختار و قابلیت های تدارکاتی وجود دارد.

پتری26و هنی27(2002) در مقاله ای تخصصی منابع و تغییر ساختار سازمانی را لازمه اجرای استراتژی دانسته اند. دراین مقاله به دیدگاه پتی گرو اشاره می شود که سه محور محتوای استراتژی، بستر اجرای استراتژی (داخلی یا خارجی) و فرایند تغییر استراتژیک را مداخله گر و تاثیرگذار بر یکدیگر می داند. این مقاله دیدگاه ها را در زمینه استراتژی به نگرش افراد نسبت می دهد و با استناد به مینتزبرگ بیان می کند که کسانی که استراتژی ها را واضح فرض می کنند آن را نتیجه یک برنامه از پیش تعیین شده و نوشته شده دانسته و بر عکس کسانی که استراتژی ها را بر آینده می دانند اعتقاد دارند که این استراتژی ها ظهور کرده و اجرا می شوند بدون آنکه دخالتی از سوی برنامه ریزان در آن صورت گیرد. هدف هر دو نوع استراتژی رسیدن به چشم انداز بوده و در عمل هر دو نوع لازم است. در این دیدگاه اجرای استراتژی ایجاد همخوانی و هماهنگی بین استراتژی های طرح شده (برنامه ای) و ظهورکننده (واقعی) از طریق ارتباطات، تفسیر، سازگاری و عمل (مولفه های اجرا استراتژیک) است. یکی از این مولفه ها ساختار سازمانی است.
محققان در نتیجه گیری بسیار جالبی که حاصل از پژوهش روی سازمان های خدماتی و مصاحبه با 298 نفر شامل مدیر عالی ، میانی و کارمندان بود اذعان می دارند که ساختار سازمانی به ندرت مانعی در اجرای استراتژی است. به طور کلی در این مقاله سه عنصر ارتباطات استراتژیک ، بازیگران استراتژیک و ساختار استراتژیک در اجرا استراتژی نقد می شود. در مورد ارتباطات استراتژیک بیان می شود که دراکثر سازمان از بالا به پایین است و پیشنهاد می شود که جهت فهم استراتژی ارتباطات از پایین به بالا همراه با بازخورد و واکنش به پیام صورت گیرد. نقش بازیگران استراتژیک بسیار مهم بوده و در این زمینه فعالیت اصلی بر دوش مدیران میانی است که افراد را از معنی حقیقی استراتژی به کمک مهارت ارتباطی خویش آگاه ساخته و در آنها انگیزه ایجاد می کنند. اما در این مقاله با استناد به تحقیقات قبلی تاثیر ساختار بر اجرای استراتژی بسیار کمرنگ فرض شده است.

فوزی اکاموس28 (2003)در مقاله ای تحت عنوان "چارچوب بکارگیری استراتژی در سازمان ها" پس از برشمردن اهمیت مبحث اجرای استراتژیک، به این نکته اشاره می کند که با وجود مدل های مانندSWOT ، تحلیل ساختار صنعت و استراتژی های عام در طراحی استراتژی، بر روی یک چارچوب کلی در اجرای آن توافقی وجود ندارد. در این مطالعه به چارچوب ارائه شده توسط واترمن و همکاران اشاره می شود که متغیرهای ذیل را در اجرای استراتژی موثر می داند :
1- استراتژی
2- ساختار
3- سیستم ها
4- سبک
5- کارکنان
6- مهارت ها
7- اهداف مرئوسین
به طور کلی در این مقاله مروری بر نظریات اجرای استراتژی با رویکرد ساختار در آن صورت می گیرد و نویسنده جمع بندی خاصی در این زمینه ارائه نمی دهد.
کلورکورتس29و دیگران (2011) به بررسی ویژگی های ساختار سازمانی که مرتبط با استراتژی های رقابتی پیوندی می باشد، در شرکت های بزرگ اسپانیایی از بخش های مختلف می پردازند. به نظر آن ها چنین استراتژی هایی سطوح بالاتر عملکردی را با تاکید همزمان بر سطوح رهبری هزینه و تمایز موجب می شوند. در این بررسی نقش میانجی استراتژی رقابتی را در ارتباط میان ساختار سازمانی و عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد. مدل مفهومی مورد بررسی آن ها در شکل 10-2 نشان داده شده است.

شکل 10-2- مدل پژوهش کلورکورتس و دیگران (2011) در خصوص ارتباط بین ساختار، استراتژی و عملکرد

نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی رقابتی پیوندی تاثیر مثبت و معنی داری بر عملکرد شرکت دارد. به همین نحو، پیچیدگی ساختاری و رسمیت موجود تاثیر مثبتی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد؛ این در حالی است که تمرکز ساختاری تاثیر منفی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد. در نهایت ساختار سازمانی تاثیر مستقیمی بر عملکرد ندارد، اما این رابطه از طریق استراتژی رقابتی پیوندی به طور غیر مستقیم برقرار می باشد.
تاویتیامن30 و دیگران (2012) تاثیر استراتژی های رقابتی و ساختار سازمانی بر عملکرد هتل را به منظور نشان دادن اینکه آیا ساختار سازمانی تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد بررسی نموده اند. جامعه مورد بررسی آن ها شامل صاحبان و و مدیران اجرایی هتل های امریکایی بوده است. نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی منابع انسانی دارای تاثیر مستقیمی بر عملکرد رفتاری هتل ها می باشد. همچنین استراتژی فناوری اطلاعات تاثیر مستقیمی بر عملکرد مالی هتل ها دارد. ساختار سازمانی نیز تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد.
در نهایت پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای که به عنوان اساس تحقیق حاضر است تاثیر ساختار سازمانی و استراتژی رقابتی را بر عملکرد شرکت های بزرگ در اسپانیا بررسی نموده اند. آن ها بیان می دارند که مطالعاتی که برای بررسی رابطه میان این سه متغیر انجام شده است، معمولاً براساس رویکرد اقتضایی بوده است. از همین رو کار آن ها علاوه بر رویکرد اقتضایی به بررسی رابطه میان این متغیرها براساس دیدگاه مبتنی بر منابع نیز می پردازد. براساس مطالعه تجربی صورت گرفته توسط آن ها هر دو رویکرد اقتضایی و دیدگاه مبتنی بر منابع توسط نتایج حاص از کار آن ها مورد حمایت قرار می گیرد؛ اما دیدگاه مبتنی بر منابع بیشتر و بهتر مورد تایید قرار می گیرد.

7-2- چارچوب نظری تحقیق
براساس پیشینه تحقیق که در بالا آورده شده، ساختار سازمانی را می توان به عنوان چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه ها کــه بــرای نیل به هــدف تـلاش می کنند (بارنی و گریفن31، 1992)، تعریف نمود. این متغیر شامل ابعاد زیر می باشد:
1. رسمیت: میزانی که سازمان از اسناد رسمی نظیر شرح شغل، قواعد، رویه ها و ارتباطات در مقابل با ارتباطات و روابط مبتنی بر تعامل غیر رسمی و چهره به چهره استفاده می کند (هچ و کانلیف، 1389: 214)
2. تمرکز: میزانی که حق اتخاذ تصمیم ها در سطوح عالی سازمان متمرکز است؛ در یک سازمان متمرکز، تصمیم‎گیری به همه سطوح در سلسله مراتب واگذار می‎شود (هچ و کانلیف،1389: 214)
3. پیچیدگی: منظور از پیچیدگی در ساختار سازمان تعداد کارها یا سیستم‎های فرعی است که در درون یک سازمان به وجود می آید. (دفت، 1389: 20). پیچیدگی را میتوان از طریق سه بعد سنجید: تفکیک عمودی، تفکیک افقی و پراکندگی جغرافیایی.
4. استراتژی کسب و کار: به عنوان طریقی که شرکت به وسیله آن رقابت می کند، شناخته می شود و شامل دنبال کردن، دست یابی و حفظ مزیت رقابتی در یک صنعت است (زارع میرک آباد، 1389 ؛ به نقل از مورگان، 2003).پورتر از بین استراتژی هایی که ممکن است شرکت ها آن ها را انتخاب نمایند، چند استراتژی رقابتی عام را مشخص نمود:
1. استراتژی رهبری هزینه: یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است.(هانگر و ویلن ،1389: 146)
2. استراتژی تمایز: عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول (هانگر و ویلن ،1389 : 144).
3. استراتژی تمرکز: تاکید بر گروه خاصی از خریداران، مشتریان دائمی، بخش هایی از خط تولید یا خدمات، یا بازار جغرافیایی (هانگر و ویلن: 148).
هدف استراتژی کسب و کار خلق مزیت رقابتی در صنعتی است که شرکت در آن فعالیت می کند که استراتژی، روشی که شرکت ها چگونگی رسیدن به موفقیت را نشان می دهد (پورتر32، 1985). از طرفی دیگر ساختار سازمانی بایستی استراتژی کسب و کار را به منظور ایجاد ارزش برای مشتری، سودآوری برای سازمان و در نهایت ارتقای عملکرد سازمانی حمایت کند. از این رو استراتژی کسب و کار تاثیر مستقیم بر ساختار سازمانی دارد؛ ولی چگونگی این تاثیرگذاری و تاثیرپذیری را بایستی از دیدگاه های گوناگون بررسی نمود.
ادبیات اولیه طراحی سازمانی، روابط بین طراحی سازمان و عملکرد را به صورت تجربی مورد آزمون قرار دادند. در این کارها بود که اندیشه نظریه اقتضایی معرفی شد، بر این اساس که اثربخشی طراحی سازمان از تناسب بین زمینه (عوامل اقتضایی) و ساختار سازمانی حاصل می شود. این ایده (رویکرد اقتضایی) بر تمام مطالعات دهه های 60 و 70 میلادی حکمفرما بود (پرتوساارتگا و دیگران، 2010). با این حال پیشنهاد متقدمین مبنی بر پیروی ساختار از راهبرد، و به ویژه نقش مهم ساختار در پیاده سازی راهبرد، مورد انتقادهایی نیز قرار گرفته است. در یک سو، بعضی از نتایج بیان می کنند که تمام این پژوهش ها بر استراتژی سطح شرکتی و اساساً استراتژی تنوع و بر سطح اولیه ساختار متمرکز بوده اند و حوزه های راهبرد رقابتی و ساختار عملیاتی در عمل دست نخورده رها شده اند. در سوی دیگر، میلر گزارش می دهد که سازمان ها در پیاده سازی بیش از 70 درصد پروژه های راهبردی جدیدشان با شکست مواجه می شوند. چنین شکست هایی ما را به این نتیجه می رساند که راهبرد رقابتی شرکت می بایست به وسیله ی منابع و توانمندی هایی که سازمان در اختیار دارد پشتیبانی شود. بسیاری از پژوهش ها مدعی هستند که راهبردهای موفق برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار راهبردهایی هستند که بر مبنای عمده مهارت ها و توانمندی های بارز سازمان بنا شده باشند. از این روست که ساختار سازمانی نمی تواند به تنهایی یک عنصر پیاده سازی راهبرد باشد. در عوض مدیران باید آن را یکی از عناصر پیکربندی راهبرد، یک منبع، بدانند که به دستیابی به مزیت رقابتی و در نتیجه بهبود عملکرد کمک می کند. بنابراین دیدگاه مبتنی بر منابع رویکرد متفاوتی برای مطالعه روابط راهبرد-ساختار-عملکرد فراهم می آورد. با اتخاذ این رویکرد، ساختار سازمانی هم یک منبع و هم یک توانمندی سازمانی است. طبقه بندی منابع شرکت معمولاً شامل گروهی به نام منابع سرمایه ای سازمانی یا منابع سازمانی است که با مولفه های ساختار سازمانی مرتبط هستند. به عنوان مثال، بارنی اشاره می کند که منابع سرمایه ای سازمانی شامل ساختار گزارش دهی یک شرکت، طرح ریزی رسمی و غیر رسمی آن، کنترل، سیستم های هماهنگی، و روابط غیر رسمی بین گروه های درون شرکت و بین شرکت و گروه های غیررسمی موجود در محیط شرکت می شود. گرانت، بر اساس هافر و شاندل، بیان می کند که یکی از گروه های عمده منابع شرکت، منابع سازمانی نظیر سیستم های کنترل کیفیت، سیستمهای مدیریت نقدی کوتاه مدت، و مدل های مالی شرکت هستند. از نقطه نظر توانمندی های سازمانی، توانمندی های شرکت را باید عمدتاً بر حسب ساختارهای سازمانی و فرایندهای مدیریتی درک کرد که پشتیبان فعالیت بهره ور هستند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010).
در راستای این طبقه بندی ها، ساختار سازمانی را می توان یک منبع یا توانمندی بالقوه دانست؛ منبع یا توانمندی ای که رده ای بالاتر دارد و مرتبط بودنش به موضوع بحث از آنجا ناشی می شود که دیگر منابع و توانمندی های تحت مالکیت شرکت، بایستی کاملاً سازماندهی و ترکیب شوند به طوری که منجر به ارزش رقابتی شوند و لذا به شرکت در دستیابی به سطوح عملکرد بالا یاری رسانند.
همان طور که قبلا نیز اشاره شد، یک منبع زمانی قادر به تولید مزیت رقابتی پایدار است که علاوه بر تولید ارزش اقتصادی، کمیاب، تقلید ناپذیر و تجارت ناپذیر باشد. پاول33 (1992) توضیح می دهد که چگونه ساختار سازمانی یک شرکت می تواند چنین خواصی از خود نشان دهد. کمیابی را می توان پیچیدگی و ضمنی بودن طبیعت روابط درون سازمانی دانست که با طراحی سازمان به وجود آمده اند و شرکت توانمندی های خود را که برای هر سازمان منحصر به فرد می باشد دارد.
در مورد تقلیدناپذیری، بر اساس میلر و شیمسی34 (1996) به ظاهر دو مبنای اساساً متفاوت از تقلید ناپذیری وجود دارد: برخی از منابع را به دلیل محفوظ بودن حقوق مالکیت آنها نمی توان تقلید کرد، همچون قراردادها و حق امتیازها. دیگر منابع به دلیل موانع دانشی قابل تقلید نیستند، یعنی رقبا نمی دانند چگونه فرآیندها یا مهارت های درون شرکت را تقلید کنند. به عبارتی دیگر، تقلیدپذیری ناقص ماحصل ابهام علی است، ابهام علی ناتوانی رقبا در تعیین منابع اصلی مزیت رقابتی است.
در نهایت، ساختار سازمانی به چند دلیل قابل مبادله نیست؛ ساختار سازمانی خاص شرکت است و بنابر این به راحتی نمی تواند منتقل شود. یعنی از یک سو، ساختار سازمانی یک شرکت برای خود آن شرکت بیش از رقبایش ارزشمند است و از سوی دیگر به این دلیل که "بازار رقابتی برای ساختارهای سازمانی" وجود ندارد، به راحتی نمی توان آن را منتقل کرد. اگر رقیبی خواهان ساختاری سازمانی مشابه شرکتی دیگر باشد، به منزله این خواهد بود که تمام سازمان آن شرکت را با تمام هزینه هاو دشواری هایی که با خود دارد منتقل کند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010).
ایده اصلی مباحث قبل متمرکز بر این است که منابع و قابلیت های شرکت، مانند ساختار سازمانی می تواند به عنوان یکی از پایه های ایجاد استراتژی های رقابتی باشد که منجر به برآوردن بهتر نیازهای مشتریان نسبت به رقبای دیگر شود که از این رو می تواند عملکرد سازمانی را بهبود و ارتقا دهد. این ایده براساس دیدگاه مبتنی بر منابع شکل گرفته است که می توان آن را در شکل 11-2 نشان داد.

شکل 11-2- رابطه استراتژی، ساختار و عملکرد سازمانی براساس دیدگاه مبتنی بر منابع اقتباس از پرتوساارتگا و دیگران، 2010

با توجه به آنچه که در بالا گفته شد می توان نتیجه گرفت که براساس دیدگاه مبتنی بر منابع، ساختار سازمانی نیز به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی قادر به تاثیرگذاری بر استراتژی کسب و کار می باشد که بدین وسیله منجر به بهبود عملکرد سازمانی می شود. این رابطه در بررسی تجربی پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای منتشر یافته است که در تحقیق حاضر از مدل های مفهومی آن استفاده می شود.
همان طور که در مدل نشان داده شده در شکل 11-2مشخص است، ساختار سازمانی متغیر مستقلی است که از طریق استراتژی (متغیر میانجی) بر متغیر وابسته که عملکرد سازمانی است تاثیر می گذارد.
منابع و ماخذ

منابع فارسی
1. آذر، عادل، مومنی، منصور،(1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
2. انسف ایگور اچ و مک دانل،ادوارد جی(1375).استقرار مدیریت استراتژیک. ترجمه ی عبداله زندیه ،تهران:انتشارات سمت.
3. ابراهیمی، اکرم (1387)، طراحی مدلی برای مدیریت تولید علم در راستای جنبش نرم افزاری. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران، تهران.
4. امیری ، مجتبی و نائیچی محمد جواد (1389)،شاخص های مدیریت راهبردی ، راهبرد رقابتی و کارآفرینی شرکت ،فصلنامه توسعه کارآفرینی ،سال سوم ، شماره 10 .ص 161.
5. اسکات، ریچارد (1390)، سازمان ها : سیستم های عقلایی، طبیعی و باز، (ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی)، تهران: انتشارات سمت.

6. بیان ، حسام الدین(1378 ). "مدیریت استراتژیک "در مدیریت استراتژیک (1).نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش دولتی ، چاپ اول .

7. بیلس ،جان و دیگران (1369). استراتژی معاصر: نظریات و خط مشی ها. ترجمه ی هوشمند میر فخرایی ، تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ،چاپ اول .

8. پیرس ،جان و رابینسون ،ریچارد.(1380). برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک . ترجمهی سهراب خلیلی شورینی .تهران:انتشارات یادواره کتاب ، چاپ دوم .
9. تیموری، ابراهیم و آبرومند، جمال (1388)، هم آهنگی بین استراتژی سازمان و استراتژی ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژیک، فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، سال اول، شماره 2، ص 127- 146.
10. جهانی زاده، فاطمه (1384)، بررسی رابطه بین استراتژی های رقابتی و ساختار سازمانی در بانک های ملت و رفاه. پایان نامه کارشناسی ارشد . تهران: دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت.
11. خاکی، غلامرضا(1384)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران : نشر بازتاب، 1384.
12. خسروجردی ،عباس و دیگران(1388)، مقایسه تطبیقی دیدگاه های وودوارد و پرو، مرکز آموزش های الکترونیکی دانشگاه تهران.
13. دفت، ریچارد ال. (1389)، تئوری و طراحی سازمان (مترجمان: علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی)، چاپ پنجم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‏های فرهنگی.

14. دلاور، علی(1383)، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی،تهران : نشر رشد.
15. رابینز، استیفن پی (1385)، تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، جلد سوم. تهران: نشر صفار.
16. رحمان سرشت، حسین (1377)، نظریه های سازمان و مدیریت از نوین گرایی تا پسانوین گرایی. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی فن و هنر.
17. رحمان سرشت، حسین (1384)، راهبردهای مدیریت. تهران: انتشارات فن و هنر.
18. رحمان سرشت ، حسین (1383). مدیریت راهبردی (استراتژیک)در اندیشه نظریه پردازان ،تهران : انتشارات معراج .
19. زارع میرک آباد، علی (1389)، بررسی رابطه همراستایی استراتژیک و بازاریابی با عملکرد کسب و کار: مطالعه موردی شرکت های برید سامانه نوین، سیستم های کاربردی کاسپین و سپهر اندیشه جوان، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
20. سرمد، زهره ، بازرگان، عباس و الهه مجازی(1377)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری،تهران: انتشارات آگاه.
21. سیگل، سیدنی، یوسف کریمی(1383) ،آمار غیرپارامتری، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دوم،.
22. سید نقوی، میرعلی؛ نریمانی، مهدی و غلام حسینی، حسین (1389)، فرهنگ و استراتژی و تاثیر آن بر اثربخشی سازمانی: با نگاهی بر مدیریت دانش، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 1- بهار 89، ص 9-24.
23. سیدجوادین، سیدرضا (1386)، نظریه های سازمان و مدیریت، جلد دوم، تهران: نشر نگاه دانش.
24. عزیز زاده، طاهره (1388)، نقش معیارهای سنجش عملکرد در ایجاد ارزش برای شرکت، مجله حسابدار، شماره 208و209.
25. عیسی خانی، احمد(1387)، سازمان با عملکرد برتر،نشریه تدبیر، دوره 19، شماره 192،ص 29-24.

26. غفاریان ،وفا.و کیانی غلامرضا(1384)،تفکر استراتژیک،چاپ اول،تهران: نشر فرا.
27. . فرهنگی، علی اکبر، صفرزاده، حسین و خادمی، مهدی(1383)؛ نظریه های ارتباطات سازمانی؛ موسسه خدمات فرهنگی رسا.
28. کالینز،جان ام( 1370). استراتژی بزرگ ، اصول و رویه ها .ترجمه ی کوروش بایندر . تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ، چاپ اول .
29. کویین، جیمز براین.هنری مینتسبرگ و رابرت ام .جیمز(1382)،مدیریت استراتژیک :فرایند استراتژی،(ترجمه محمد صائبی)،تهران:موسسه عالی آموزش و برنامه ریزی،چاپ سوم.
30. منوریان، عباس (1378)،طراحی ساختار سازمانی .تهران:مرکز آموزش مدیریت دولتی،چاپ اول.
31. منوریان، عباس،عسگری، ناصر و آشنا، مصطفی(1386)، ابعاد ساختاری و محتوایی سازمانهای دانش محور، اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش.
32. مجیبی، تورج و میلانی، منا (1390)، بررسی رابطه بین استراتژی و ساختار سازمانی در شرکت توزیع برق نواحی استان تهران، فصلنامه مدیریت (پژوهشگر)، سال هشتم، شماره 22، ص 14-23.

33. مقدس ، جلال(1378)." سیر تکامل تفکر استراتژیکی " در مدیریت استراتژیک . نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول .
34. نادری، عزت اله، سیف نراقی، مریم(1387)، راهنمای عملی فراهم سازی طرح تحقیق، تهران: انتشارات سمت.

35. نریمانی، مهدی (1389)، رابطه بین کاربرد فناوری اطلاعات و عملکرد مدیریت منابع انسانی، پایان نامه جهت اخذ مدرک کارشناسی ارشد. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری، گروه مدیریت دولتی.

36. هانگر، جی. دیوید و ویلن، توماس ال. (1389)، مبانی مدیریت استراتژیک. (مترجمان: سید محمد اعرابی و داود ایزدی)، چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
37. هچ، ماری جو و کانلیف، ان.ال. (1390)، نظریه سازمان: مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن، (ترجمه حسن دانایی فرد)، تهران، مهربان نشر.

38. مهدی لرگانی، محمود (1387)، بررسی مقایسه ای شاخص های سنتی و نوین سنجش عملکرد، مجله حسابدار، شماره 194.

1. Aaltonen petri,Ikavalko Heini. (2002).Impleementing,integrated manufacturing systems,. pp. 415-418.

2. Aiken M, Bacharach S, French JL.(1980),"Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies". Acad Manage. J,vol 23,No. 4,pp.631-52

3. Amberosini,V.,Bowman.c.and Collier.n.(2009), "Dynamic capabilities an exploration of how firms renew their resource base", British Journal of Management,Vol.20 No.sl,pp.S9-S24

4. Baligh, Helmy H. and Others. (1992), "Organizational consultant: Creating a useable theory for organization Design", Management Science. Vol. 42, No. 12.
5. Barney, Jay B. And Griffin, Ricky W. (1992), The Management of Organization. Boston: Houghton Mifflin company.

6. Beckmann C, Otto HU, Shaarschuch A, Shrödter M.(2007), "Quality management and formalization in social service organizations – a survey on home-based family intervention services". Soc Work Soc;5(1):78-93.

7. Betz,Fredrick.(2001). "ExecutiveStrategy,StrategicManagement&Information Technology"John Wiley & Sons,New Yor
8. Burton RM, Obel B.(2005), Strategic organizational diagnosis and design. 3th Edition The Dynamics of Fit.. New York: Springer.

9. Bhatt, Ganesh D., (2002), "Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge", Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1, pp. 31-39

10. Campbell,David et al .(2002),Business Strategy, An Introduction,Second Edition,MPG Book Ltd,Great Britain.

11. Chuang, S. H. (2004), "A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation", Expert Systems with Applications, Vol. 27, No. 3, pp. 459-465
12. Cohendet P, Creplet F, Diani M, Dupouët O, Schenk E. (2004), "Matching communities and hierarchies within the firm", J Manage Governance , Vol. 8, No.1, pp. 27-48.
13. Cordón-Pozo E, García-Morales VJ, Aragón-Correa JA.(2006), "Inter-departmental collaboration and new product development success: a study on the collaboration between marketing and R&D in Spanish high-technology firms". Int J Technol Manage, Vol. 35, pp. 52-79.

14. Choi, B. (2000), Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integration and Empirical Examination. Doctoral Dissertation, Korea Advanced Institute of Science and Technology.
15. Damanpour F, Schneider M.(2006), "Phases of the adoption of innovation in organizations:effects of environment, organization and top managers" Br J Manage,vol 17,pp.215-36
16. Daft, Richard L.(1998). Organization Theory and Design. 6 Edition. Ohio: South western college publishing.

17. Fevzi Okumus,(2003),a frame worke to implement strategies in organizations,management decision. Vol. 41, No.9-871-882.

18. Fiol C, Lyles(1985), M. Organizational learning. Acad Manage Rev; Vol. 10,No,4,PP.803-813.

19. Gold AH, Malhotra A, Segars AH.(2001), "Knowledge management: an organizational capabilitiesperspective". J Manage Inf Syst, Vol. 18, No. 1,, pp.185-214.

20. Gordon,Judith R.et AL (1990), Management & Organizational behavior, Allyns& Bacon, London.

21. Hall, R.H.(2001). Organization: Structures, Processes & Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, In.; 8th Ed.

22. Janz, B.D., Colquitt, J.A. and Noe, R.A. (1997), "Knowledge worker team effectiveness: the role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables", Personnel Psychology, Vol. 50, pp. 877-904.
23. Jansen JJP, Van Den Bosch FAJ, Volberda HW. (2006), "Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational antecedents andenvironmental moderators"ManageSci,Vol.52,No11,pp1661-

24. Miller, D. and Shamsie, J. (1996), "The resource-based view of the firm in two environments: the Hollywood firm studios from 1936 to 1995", Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 3, pp. 519-43.
25. Miller Danny, "Configuration of Strategy and structure:toward a synthesis",Strategic Management Journal, Vol .7.No.8,PP.189-292.
26. Meirovich G, Brender-Ilan Y, Meirovich A.(2007), "Quality of hospital service: the impact of formalization and decentralization"." Int J Health Care Qual Assur 20(3):240-52.

27. New bert, S.L.(2008), "Value,rareness,competitive advantage, and prrformance:a conceptual – level empirical investigation of the resource – based view of the firm", Strategic Management Journal ,Vol .29.No.7,PP.745-68

28. . Olson, E. M., & Slater, S. F. (2002). The balanced scorecard,competitive strategy, and performance. Business Horizons, Vol .45.No.3,PP.11-16

29. Okhuysen G, Eisenhardt K. (2002), "Integrating knowledge in groups: how formal interventions enable flexibility". Organ Sci , Vol. 13, No.4, pp. 370-386.

30. Piercy, N., Cravens, D. (1994), "The network paradigm and the marketing organisation",European Journal of Marketing, Vol. 29 No.3, pp.7-34.
31. Pearce J,Robinson R,(2000),strategic management,McGraw Hill,7th edition ,pp359-436
32. Pettinger,Richard.(2000),Mastering Organizational Behavior,MACMILAN PRESS LTD.London.First published
33. Pertusa-Ortega, Eva M., Molina-Azorı´n, Jose´ F. and Claver-Corte´s, Enrique (2010), "Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the resource-based view and the contingency approach", Management Decision, Vol. 48, No. 8, pp. 1282-1303.

34. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) 'The core competence of the corporation', Harvard Business Review, pp. 79-91.

35. Pilbeam, S. and Corbridge, M. (2006), People Resourcing, Contemporary HRM in Practice, 3th ed., Financial Times Press, England.

36. Powell, T.C. (1992), "Organizational alignment as competitive advantage", Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 2, pp. 119-34.

37. Peteraf,M.A.(1993), "The cornerstones of competitive advantage :a resource – based view" , Strategic Management Journal ,Vol .14.No.3,PP.179-91

38. Peppard, J. and Rylander, A. (2001), "Using an intellectual capital perspective to design and implement a growth strategy: the case of APiON", European Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 510-25
39. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Free Press.
40. Rue &Lioyd F.Byers (1997)"Management :Skills & Application" ,8 Edition,The McGrow-Hill Companies ,USA.
41. Reynaud B.(2005), "The void at the heart of rules: routines in the context of rule-following. The case of the Paris Metro Workshop". Ind Corp Change Vol. 14, No.5, pp. 847-871.

42. Stock Gregory,Greis Noel., (1999). "Logistics,strategy and structure". International Journal of Physical,Distribution &Logistics,. Vol. 29,No.4, pp. 224-239
43. Scoll, Richard W.(1998),Organizational Strategy.
44. Sheremata WA.(2000), "Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure". Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389-408.

45. Souitaris V. (2001) "Strategic influences of technological innovation in Greece". Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147

46. Sheremata WA.(2000), "Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure". Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389-408.

47. Souitaris V. (2001), " Strategic influences of technological innovation in Greece". Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147

48. Tavitiyaman, Pimtong, Zhang, Hanqin Qiu, Qu, Hailin (2012), " The effect of competitive strategies and organizational structure on hotel performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24, No. 1, pp. 140-159

49. Tear Richard E,and at co, "relating strategy,structure and performance", Journal of Workplace Learning, Volume 10.Number2.1998.pp58-75

50. Wang Catherine L., Ahmed Perveiz, K(2003). "Structure & Structural Dimensions For Knowledge-BasedOrganizations", Measuring Business Excellence,Vol7,Issue1.pp112-11.

1 Pettinger
2 Olsen
3 Gold
4- Tavitiyaman

6 Inclusion
7 Piercy and Cravens
8 -Peter Blau
9 Tom Berns
10 G.M.Stalker
11 Joan Woodward
12 Unit or Small-Batch Production
13 large-Batch or Mass Production
14 Continuous Flow or Process Production
15 Edward Harvey
16 Alfred Dupont Chandler
17 Resource Based View
18 Barney
19 -Prahalad & Hamel
20-Human assets
21 -Pilbeam & Corbridge
22 Powell
23-Peppard & Rylander
24 Tear Richard
25Gregory
26 Aaltonen Petri
27 Ikavalko Heini
28 Fevzi Okumus
29 Claver-Cortés
30 Tavitiyaman
31 Barney and Griffin
32 Porter
33 Powell
34 Miller and Shamsie
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1