مبانی نظری تئوری محدودیت ها و تکنیک زنجیره بحرانی CCPM

2-1-مقدمه
بانگاهی به آمار وارقام موجود درمورد عدم موفقیت پروژه ها در مییابیم که نرخ شکست پروژه ها در اکثر کشورهای دنیا به خصوص کشور ما از نرخ بالایی برخورداراست و همین آمار نشان می دهد که تقریبا30% از پروژه ها قبل از اتمام، به طور کلی منتفی می شوند. بر اساس آمارداخلی، حدود 97% تاخیر در اتمام پروژههای دولتی وجود دارد که این موارد شامل اتلاف زمان، هزینه و تلاشهای صرف شده دراین پروژهها خواهد بود (جزینی، 1387).
روبرتس1 بیان میدارد که "اکثر غریب به اتفاق پروژههای توسعه، در مورد اهداف زمان و هزینه نوعاً با تجاوز بین 40% تا 200% شکست میخورند"(روبرتس، 1995).
افزایش زمان پروژهها از میزان پیشبینی شده منجر به بدنامی صاحبان و مجریان پروژه همچنین صرف میلیاردها دلار هزینه و اتلاف زمان و منابع می گردد. این مسئله درتمامی کشورها، ازکشورهای توسعه یافته تا کشورهای در حال توسعه و یا عقب مانده، مشاهده می شود و اغلب تلاشها و راهکارها در جهت برطرف کردن این معضل، دارای نتایج ضعیف و یا منفی بوده است. سه عامل حیاتی پروژه یعنی هزینه، برنامه و عملکرد مواردی هستند که مدیران پروژه بیشترین فعالیت و تمرکز را روی آنها دارند و به ندرت میتوان به هر سه آنها دست یافت.
حوزه مدیریت پروژه برخلاف دیگر زمینههای دانش بشری و خصوصاً حوزههایی از قبیل تکنولوژی، تولید،کیفیت،و… رشد و پیشرفت چشمگیری نداشته است. در این پایاننامه تلاش میکنیم تا نشان دهیم چگونه میتوان یک سازمان را در مسیری صحیح جهت موفقیت در بهبود عملکرد پروژههایش قرار داد. در بسیاری از منابع و کتب، مدیریت پروژه را یک تلاش موقت جهت دستیابی به یک هدف تعریف میکنند که این تعریف، پروژهها را از نظر تکرار از فعالیتهایی نظیر تولید جدا میکند. در ادامهی این فصل به مرور ادبیات موضوع و متدولوژی زنجیره بحرانی خواهیم پرداخت.
2-2-مروری بر روشهای کنترل پروژه
در کتابها و مراجع مختلف، تعاریف متفاوتی از "پروژه" ارائه شده است. در ادامه تعریف پروژه را در 3 استاندارد مدیریت پروژه، ارائه میدهیم:
استاندارد PMBOK: پروژه یک اقدام موقتی است که محصول، نتیجه و یا خدمت منحصر به فردی را تولید می کند .
استاندارد 1006 ISO : پروژه فرآیندی منحصر به فرد است که شامل مجموعه ای از فعالیت های هماهنگ و تحت کنترل با زمان شروع و پایان مشخص و با تعهد به دستیابی به اهدافی مطابق با نیازهای خاص با درنظر داشتن محدودیت های زمان، هزینه و منابع می گردد.
استاندارد Prince2: پروژه یک سازمان موقتی است که با این هدف ایجاد می شود که یک یا چند محصول تجاری را براساس توجیه تجاری مشخص شده، تحویل دهد.
2-2-1-نمودار گانت
هنری گانت(1961-1919) و فردریک تیلور (1919-1856) جزو اولین کسانی بودند که در ابتدای قرن بیستم دیدگاه و نگرش علمی به روشهای برنامهریزی داشته اند. این دو از نمودارهایی با محورهای افقی که نشاندهندهی زمان و محورهای عمودی که نشانگر فعالیتهای لازم میباشد جهت برنامهریزی پروژه استفاده کردند. این روشها که امروزه به عنوان نمودار گانت2 و نمودارهای میلهای شناخته میشوند جزو سادهترین نمایشگرها جهت زمانهای آغاز و پایان فعالیتها می باشندو هنوز نیز کاربرد وسیعی در بسیاری از پروژهها دارند. از جمله مواردی که جزو نقایص این دو روش محسوب میشود میتوان به عدم وجود دید و نگرش کامل درخصوص ارتباط بین زمان اجرای فعالیتها و ترتیب تقدم و تاخر بین آنها اشاره کرد. بنابرین در صورتی که در یک یا چند فعالیت تاخیری رخ دهد، اثرات آن بر سایر فعالیتها و بر کل پروژه قابل درک نخواهد بود و همین مسئله یکی از مهمترین دلایل بوجود آمدن روشهای جدیدتر کنترل پروژه در اواسط قرن بیستم بوده است(حاجشیرمحمدی،1379 ).
2-2-2-روش مسیر بحرانی(CPM)3
این تکنیک برای اولین بار در سالهای دههی 1950 با عنوان طولانیترین مسیر غیر قابل کاهش رویدادها4 در یک گروه تحقیقاتی در انگلستان برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی در یک نیروگاه برق به وجود آمد.
این روش بعدها تحت عنوان تکنیک ترتیب اصلی5 به کار گرفته شد. این روش در حد قابل قبولی کارا و مفید بوده و دارای شباهتهای زیادی به روش CPMو PERTمیباشد ولی هیچگاه به صورت رسمی و آکادمیک انتشار نیافت. در همین زمان شرکت دوپان6 یک گروه تحقیقاتی را مامور بررسی کاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شرکت نمود و در سال 1997، مرکزتحقیقات علمی شرکت یونی واک7 به سرپرستی جان ماچ لی8 برای ادامهی تحقیقات به شرکت دوپان پیوست و همراه با آنها مهندس کلی9 از شرکت رمینگتون نیز به تیم پژوهشی دوپان و یونی واک ملحق گردید. نتیجهی کار این گروه، ابداع روش مسیر بحرانی (CPM) بود. این روش برای اولین بار در پروژهی ساخت یک کارخانه برای شرکت دوپان با سرمایهای در حدود 10 میلیون دلار به کار گرفته شد. دومین کاربرد روش CPM در پروژهی تعمیرات اساسی یکی از کارخانجات دوپان بود که نیاز به توقف تولید کارخانه بود که مسلماً کاهش زمان توقف، به سود کارخانه میبود.
متوسط زمان توقف در گذشته 125 ساعت بود که با به کار بردن روش CPM، به 93 ساعت و در دورههای بعدی به 74 ساعت کاهش یافت که این امر، خود پیشرفت قابل توجهی محسوب میشد.
2-2-3-روش ارزیابی و بازنگری پروژه(PERT)10
این روش ابتدا توسط یک تیم پژوهشی در سال 1958 و به منظور کاهش زمان و هزینهی پروژهی ساخت موشک پولاریس در نیروی دریایی آمریکا ابداع گردید. مدیریت این پروژه با توجه به آمار و با در نظر گرفتن حجم پروژه تصمیم گرفت برای برنامهریزی پروژه یک گروه پژوهشی را ایجاد نماید تا روشی کارا و علمی برای این منظور ابداع نماید. این تیم تحقیقاتی با همکاری ادارهی پژوهشهای نیروی دریایی (SPO)11 و شرکت هواپیماسازی لاکهید12 و یک شرکت مشاورین امور مدیریت تشکیل شده و روش PERT را در نیمهی اول سال 1958 ارائه نمودند.
اساس روشPERT بر این اصل استوار بود که وقایع کلیدی که لازم بود در تاریخهای معینی

به وقوع بپیوندند تا کل پروژه تا تاریخ مشخصی تکمیل شود تعیین می گردید. این رویدادها، سنگهای مسافت نما13 نامیده شده و در تاریخهای مشخصی وضعیت پیشرفت آنها را بررسی می کردند تا بدین وسیله موقعیت پروژه از نظر میزان پیشرفت مشخص گردد.
اساس هر دو روشCPM وPERT به نمودارهای شبکه متکی است و از نظر دستورالعملهای محاسبه، کاملاً مشابه میباشند.کاربرد روشهای فوق به سرعت درشرکتهای ساختمانی و صنایع گسترش یافت. با مطالعه و تحقیق در جهت توسعه و بهبود این روشها، علاوه برمحاسبهی زمانها، مسائلی نظیر تخصیص و تسطیح منابع، هزینه، نیروی انسانی و تجهیزات و موازنهی زمان و هزینه قابل حل میباشد. استفاده از کامپیوتر با توجه به هزاران برنامه و نرمافزارکه تاکنون برای حل مسائل مدیریتی و کنترل پروژه نوشته شده و به بازار عرضه گردیده است، کار را به شدت ساده نموده و به نظر میرسد روند مطالعه و تحقیق جهت توسعهی این روشها و همچنین جهت تهیهی برنامهها به صورتی تصاعدی ادامه داشته باشد.
2-2-4-روش ارزیابی و بازنگری گرافیکی پروژه(GERT)14
در ادامهی مطرح شدن دوروش CPM و PERT در جهت اجرا و کنترل پروژههایی که دارای فعالیتهای احتمالی هستند، روش دیگری با عنوان GFRT مطرح گردید. این روش به درخواست شرکت رند15 طراحی گردید و اولین کاربرد آن در پروژههای ساخت سفینههای فضائی بود. در امر پیدایش روش فوق، دکتر پریستکر16 فعالیت قابل توجهی داشته و هر جا که
موضوع روش گرافیکی ارزیابی و بازنگری پروژهها(GERT) مطرح میشود، کارهای انجام گرفته توسط نامبرده و گروه همکاران او در جهت توسعهی این روش مدنظر قرار میگیرند.
2-2-5-سایر روشهای موجود در برنامهریزی پروژه
از سال 1957 تاکنون، تنها در آمریکا چندین هزار مقاله و نشریه، هریک با مطالبی که دامنهی کاربرد روشهای CPM و PERT راگستردهتر مینمود انتشار یافته است. برای تعیین زمان بهینهی تکمیل پروژهها، به شکلی که مجموع هزینههای پروژه را به حداقل برساند، روشهای مناسبی ابداع شد. روشهای تسطیح و تخصیص منابع از جمله روشهای ابداع شده توسط گروه کلی واکر به نام 17RPSMکاربردهای زیادی را به خود اختصاص داد. شرکت ماشینهای محاسباتی IBM در تهیه و گسترش روشها و ساخت نرمافزارهای مناسب جهت کاربرد کامپیوتر برای امور برنامهریزی پروژهها سهم بسزایی داشته و توسط سایر سازمانها نیز روشهای متعددی با نرمافزارهای مناسب در این زمینه ایجاد گردیده است.
2-3-بررسی وارزیابی روشهای سنتی برنامهریزی پروژه
2-3-1-مشکلات موانع و نارساییها
همانگونه که پیش از این ذکر شد، در تمامی روشهای متداول مدیریت پروژه، تلاش بر ارائهی روشی به منظور کنترل پروژهها و تطبیق آنها با واقعیت صورت گرفته اما هیچ یک از این روشها در خصوص کاهش زمان پروژهها مزیتی بر دیگری ندارد. در ادامه به برخی از مشکلات موجود در اجرای پروژهها اشاره میشود که اهمیت کاهش زمان تکمیل18 در آنها بهخوبی مشهود است. از جملهی این نارسائیها میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
1. طولانی شدن پروژهها
2. افزایش قیمت تمامشده با مقدار برآورد شده
3. تسخیر سریعتر بازار از سوی پروژههای طولانی
4. افزایش هزینههای عملیاتی در مقایسه با برآورد قبلی
5. مغایرت مقدار فروش پروژهها با مقدار برآورد شده
6. کمتر بودن سود خالص پروژهها نسبت به مقدار برآوردی
اگر بخواهیم موارد ذکر شده را در قالب یک شکل نمایش دهیم، با در نظر گرفتن یک رابطه علت و معلولی در مییابیم که طولانی شدن زمان پروژهها، عامل اصلی تمام مشکلات فوق میباشد.(شکل زیر)

شکل 2-1: نمودار مشکلات موجود در اجرای پروژهها(گلدرات، 1997)
2-3-1-1-عدم اطمینان19
یک دوندهی حرفهای میتواند مسافت 100 متر را در عرض 11 تا 6/9 ثانیه(رکورد جهانی) طی کند. احتمال اینکه این مسافت را در زمانی کمتر از 6/9 ثانیه طی کند کمتر از زمان بین 10 تا 11 ثانیه است. تابع احتمال پیمودن مسافت از توزیع" گاوس" به شکل یک زنگوله پیروی
میکند.(شکل 2-2).

شکل 2-2: تابع احتمال طی مسافت
هر میزان که دونده از لحاظ جسمانی آمادهتر باشد شکل توزیع باریکتر و بلندتر میشود. حال فردی را در نظر بگیرید که مسافتی را به طور معمول در 25 دقیقه طی میکند. این مدت گاهی به 30 و گاهی هم به کمتر از آن میرسد. همچنین این فرد نمیتواند در زمانی کمتر از 10 دقیقه این مسیر را طی کند، ولی از آنطرف محدودیتی وجود ندارد(نیوبولد20، 1998). پس توزیع احتمال آن به صورت شکل 2-3 خواهد بود.

شکل 2-3: توزیع احتمال انجام یک فعالیت(گلدرات،1998)
احتمال اینکه فرد در 5 دقیقه این مسافت را طی کند صفر است و 25 دقیقه نیز بیشترین احتمال را خواهد داشت، ولی لزوماً احتمال طی این مسافت در مدت زمان 3 ساعت نیز صفر
نخواهد بود. در شرایط ایدهآل یک پروژه به زمان و هزینهی معینی برای اجرا نیاز دارد، اما در دنیای واقعی وقایع به آسانی قابل محاسبه نیستند. مواردی نظیر:
1. نیازهای یک فعالیت تا قبل از انجام آن، کاملاً مشخص نیستند.
2. توانایی و پتانسیل ابزارهای مختلف تحت اختیار ما برای انجام دادن فعالیتها متفاوت است.
3. مشتریها میتوانند سوددهی پروژه را تغییر دهند.
4. ارزش پروژه بستگی به بودن یا نبودن بودجه برای انجام آن دارد.
5. کل هزینههای پروژه با طولانی شدن زمان پروژه و بالا رفتن هزینههای سربار افزایش خواهد یافت.
به عبارت دیگر تمامی پارامترها به صورت تخمینی است و هیچ چیز قطعیت ندارد؛ چرا که قبل از اجرای هر پروژه با سوالهایی بی جوابی نظیر:
– زمان واقعی اجرای هر فعالیت چقدر است؟
– زمان کل پروژه چقدر خواهد بود؟
– در چه مقاطعی فشار بیشتری بر مجری پروژه اِعمال خواهد شد؟
مواجه هستیم.
زمانبندی یک پروژه براساس فعالیتهای آن صورت میگیرد و مدت زمان هر فعالیت نیز بهطور تخمینی مشخص میشود که توزیع احتمال آنها بصورت شکل2-4 خواهد بود.
علت اینکه شکل توزیع بدین صورت است، همان مسئلهی عدم قطعیت میباشد. به احتمال 50% اوضاع خیلی خوب پیش میرود و میتوان پروژه را در مدت زمان مشخصی انجام داد. ولی احتمال دارد مشکلات پیشبینی نشدهای بروز کند و روند اجرای پروژه را دچار مشکل میسازد.

شکل 2-4: توزیع احتمال انجام فعالیتها(لیچ، 2005)
بنابراین در تخمین مدت زمان انجام فعالیتها، زمان بیشتری در نظر گرفته میشود تا با اطمینان بالاتری بتوان در موعد مقرر کار را تحویل داد.
بطور مثال، با احتمال 5% کار یکماهه خاتمه مییابد و اگر بخواهیم با 80% اطمینان، زمان را محاسبه کنیم کار 3ماهه به پایان میرسد. یعنی افزایش 30%احتمال، افزایش 2ماهه زمان خاتمه را در پی خواهد داشت که از این زمان 2 ماهه به عنوان زمان ایمنی21 نام برده میشود. بنابراین هرچه سطح عدم اطمینان بیشتر باشد، میزان زمان در نظر گرفته شده برای انجام پروژه نیز بیشتر خواهد شد.
2-3-1-2عوامل بازدارنده
چهار عاملی که سبب از بین رفتن تمامی زمانهای ایمنی میشوند عبارتند از:
1- سندروم دانشآموزی22
پیمانکاران و مسئولین پروژه نیز همانند دانشآموزان که مطالعهی دروس را تا شب امتحان رها میکنند، برای انجام قسمتهای مختلف یک پروژه که مثلاً یک ماه زمان می برد، سه ماه زمان در نظر میگیرند ولی در عمل از این دو ماه زمان ایمنی استفاده نکرده و انجام کار تا آخرین
لحظه به تعویق میافتد.
2- قانون مورفی23
این قانون در دو جمله معرفی میگردد:
جمله اول:" کارها در بدترین زمان ممکن خراب میشوند."
جمله دوم:" اگر امکان خرابی چیزی وجود دارد، این اتفاق قطعاً رخ میدهد"
به عبارت دیگر این قانون می گوید اگر قرار است اتفاق بدی رخ دهد، رخ می دهد؛ آن هم در بدترین زمان ممکن!

شکل 2-5: اثر مورفی(گلدرات، 1997)
3- چندوظیفهای بودن24
یکی دیگر از عوامل تاخیر پروژهها، چندکاره بودن پیمانکاران و انجام چند فعالیت بطور همزمان میباشد که همین امر باعث کاهش تمرکز و اتمام فعالیتها در زمان مقرر میگردد( ریزو25، 1998).
4-وابستگی بین مراحل مختلف کار(در حالت سری و موازی)
در حالت سری بودن کارها مطابق با قانون تجمع انحرافات منفی، تاخیرهای هر فعالیت به

فعالیت بعدی منتقل می شود. فرض کنید یک فعالیت که قرار بوده در ساعت 10 به پایان برسد در ساعت 10:10 تکمیل شود. بنابراین فعالیت بعدی که طولش A بوده است، بهجای ساعت 10 در ساعت10:10 آغاز شده، در صورت عدم بروز مشکل، با 10دقیقه تاخیر به انجام میرسد.
ممکن است این تصور پیش آید که انحرافات مثبت، اثر سوء انحرافات منفی را خنثی خواهد کرد، اما در اکثر موارد انحرافات مثبت قابل جمع بندی نمی باشند، چون غالباً سایر منابع مورد نیاز جهت آغاز فعالیتها فراهم نیستند. فرض کنید فعالیتی به جای ساعت 10 در ساعت 9:50 به اتمام برسد. تصور بر این خواهد بود که فعالیت بعدی با 10 دقیقه تعجیل در ساعت9:50 دقیقه آغاز شده و در صورت مساعد بودن شرایط، 10 دقیقه نیز زودتر از زمانبندی به پایان برسد. اما بروز بسیاری از مشکلات همچون تکمیل نشدن سایر فعالیتهای پیش نیاز و مشغول بودن منابعی که باید به فعالیت موردنظرسرویس دهند، آغاز شدنِ زودتر این فعالیت را با مشکل مواجه خواهد کرد.
در حالت موازی بودن کار نیز حتماً اگر چند کار زودتر انجام شوند ولی فقط یک کار با تاخیر مواجه گردد، چون برای انجام شدن کار بعد، مجموعهی این کارها میبایست صورت گرفته باشد، بنابراین باز هم تاخیر دقیقاً به مراحل بعدی اعمال میشود.

شکل 2-6: ارتباط مراحل مختلف کار
شکل 2-6 نشان میدهد که در چهار کار موازی، اگر 3تای آنها هر کدام 5 روز زودتر تمام شوند
ولی کار چهارم با تاخیر 15روزه مواجه شود، نهایتاً در پیشرفت کل کار با 15 روز تاخیر مواجه
خواهیم بود.
2-4-هزینههای ناشی از تاخیر پروژه
وقتی پروژه به اجزای کوچکتر و نهایتاً فعالیتها تقسیم میگردد و تک تک آنها قبل از اجرا،
زمانبندی میشوند، ناخودآگاه تعهدی نسبت به انجام فعالیتها طبق برنامه زمانبندی در تیم
پروژه ایجاد میشود که این تعهد خود مانع از به تاخیر افتادن پروژه میگردد.
مهمترین رسالت مدیریت پروژه، ایجاد تعهد و مسئولیت در قبال برنامه زمانبندی است که مانع از به تاخیرافتادن پروژه و هزینههای مرتبط میگردد.
تاخیر در اتمام بموقع پروژه، توام با هزینه است. برخی از این هزینهها به قرار زیر است(سبزهپرور، 1389) :
1- هزینهی دیر رسیدن به بهرهبرداری یا سود از دست رفته: فقط در پروژه کلان فازهای 6، 7 و 8 پارس جنوبی، به ازای هر روز تاخیر در بهرهبرداری از پروژه، کشور زیانی معادل5،190،000 دلار متحمل میشود. بنابراین اگر پروژههای بزرگ چند ماه زودتر به بهرهبرداری برسند، اثر تعیین کنندهای در اقتصاد کشور خواهند داشت.
2- هزینهی ناشی از گران شدن منابع مصرفی: از طرفی اگر یک پروژه به تعویق افتد، منابع و مواد مصرفی همچنین هزینههای حمل و نقل آنها گران خواهد شد و این امر خود باعث افزایش هزینههای پروژه خواهد گردید.
3- افزایش هزینهی منابع کاری: بطور کلی منابع کاری به دو بخش نیروی انسانی و تجهیزات تقسیم میشوند. اگر پروژه به تاخیر افتد ممکن است هزینهی بکارگیری منابع انسانی که شامل دستمزد نیروی انسانی و هزینهی بکارگیری تجهیزات است افزایش یابد. هزینهی بکارگیری
تجهیزات مربوط به استهلاک، انرژی مصرفی و یا اجارهی آنها میتواند باشد.
4- هزینهی تمدید مجوزها و پیماننامهها: اگر تکمیل پروژه به تاخیر افتد ممکن است برخی از مجوزها باطل شده و نیاز به تمدید آنها باشد. تمدید مجوزها معمولاً با شرایط هزینهای جدید صورت میگیرد. از طرفی در یک پروژه مسئولیت انجام و تحویل بعضی از بستههای کاری به پیمانکاران بیرونی برونسپاری میشود. اگر پروژه به تاخیر افتد شرایط این پیماننامهها نیز
عوض شده و ممکن است با هزینهی بالاتری امکانپذیر باشد.
5- هزینه بهرهی سرمایهی صرفشده: با توجه به ارزش زمانی پول، اگر پروژه متوقف شده یا به تاخیر افتد، به سرمایهی صرف شدهی آن هزینه بهره تعلق میگیرد؛ زیرا این سرمایه میتوانست در جای دیگری که به سوددهی آن با نرخ بهرهی i درصد اطمینان داریم صرف شود. برای مثال پروژهی احداث یک نیروگاه را در نظر بگیرید که سرمایهی اولیهی آن از طریق فروش اوراق مشارکت با نرخ بهرهی سالیانه 18% تامین شده است. بنابراین به ازای هر یک سال که تکمیل این پروژه به تعویق افتد، 18% مبلغ سرمایه اولیه باید هزینه بهره اضافی پرداخت شود.
متاسفانه متوسط زمان تاخیر پروژهها در ایران بسیار فراتر از حد جهانی است. بنابراین هزینهی ناشی از آن نیز قابل ملاحظه خواهد بود.
براساس آمار منتشره سازمان مدیریت و برنامهریزی در سال 80، متوسط زمان اتمام پروژههای ملی در کشور نزدیک به 2/22 برابر زمان پیشبینی شده پروژهها بوده است(فراهانی، 1383). برای مثال در مورد پروژه فاز 6، 7 و 8 پارس جنوبی فرض کنید زمان اتمام آن را 4 سال برآورد کرده باشیم. حال اگر به دلایلی پروژهی مذکور 10 سال به طول انجامد، ضرر تقریبی که کشور متحمل خواهد شد برابر میشود با:
$11،366،100،000= $ 5،190،000 ضرر هر روز* 365روز سال * 6 سال تاخیر
علاوه بر هزینههای کمی26 فوق، ضررهای دیگری نیز در اثر تاخیر پروژه اتفاق میافتد که عموماً کیفی27هستند. برخی از آنها عبارتند از:
6- ضرر از دست دادن بازار رقابت: با به تاخیر افتادن تکمیل پروژه و شروع بهرهبرداری از آن، رقبا وارد عرصهی رقابت شده و محصول خود را زودتر به بازار معرفی میکنند. بطور کلی در بازار رقابت هر کس که بتواند محصول خود را زودتر به بازار عرضه کند زمان کوتاهتری برای معرفی و جاانداختن آن نیاز خواهد داشت، زیرا وقتی انسانها به چیزی عادت کنند، تمایل کمی به تغییر عادات خود دارند. حتی در حالتی که کیفیت محصول جدید بهتر است، گرایش افراد بیشتر در جهت مصرف محصول قدیمی است. در مورد محصول پروژههای فرهنگی- پژوهشی نظیر کتاب و نرمافزار، برخی اساتید و دانشجویان بهخصوص در ایران با وجود تالیف کتابهای منطبق با نیاز و علوم روز، متاسفانه به علت تنبلی در بهروزکردن خود، هنوز تمایل به استفاده از منابع سنتی که بسیاری از منابع آن منسوخ شده است دارند.
تاخیر در طرحهای انرژی پارس جنوبی باعث شده است کشور قطر، 4 برابر ایران از این حوزهی مشترک گاز برداشت کند(روزنامه همشهری، 29/3/1385).
7- با به تعویق افتادن تکمیل پروژه، ممکن است پروژه غیراقتصادی شود: قبل از اینکه فرآیندهای مدیریت پروژه در مورد یک پروژه خاص آغاز شود، لازم است به وسیله تکنیکهای اقتصاد مهندسی و مهندسی ارزش، اقتصادی بودن پروژه با توجه به هزینهها و درآمدهای پیش بینی شده بررسی شود. اگر پروژه اقتصادی تشخیص داده شد، برنامهریزی و اجرای آن توصیه میشود. حال اگر به هر دلیل پروژه به تاخیر افتد، با توجه به بندهای فوق هزینههای پیشبینی شده تغییر میکنند. از طرفی، درآمدهای پیشبینی شده چون دیرتر اتفاق میافتند، ارزش زمانی آنها در سال صفر کمتر میشود. در نتیجه اگر بعد از تاخیر پروژه، اقتصادی بودن آن را یک بار دیگر تحلیل کنیم، چه بسا کمتر از حداقل نرخ جذب کننده قابل قبول28 سود داشته و غیراقتصادی گردد.
8- ضرر ناشی از عدم اشتغالزایی در کشور: اگر پروژه به تاخیر افتد، شروع بهرهبرداری از آن نیز به تاخیر خواهد افتاد. در نتیجه پتانسیل اشتغالزایی افرادی که میتوانستند برای بهرهبرداری یا تولید استخدام شوند، مختل شده و عواقبی چون جرم، جنایت و … را که محصول بیکاری است به همراه خواهد داشت.
9- ضرر ناشی از کاهش درآمد دولت و رفاه اجتماعی مردم: میدانیم درآمد دولت از سود یا مالیات حاصل از بهرهبرداری پروژهها تشکیل شده است. بنابراین از درآمد پروژههای درآمدزاست که میتوان پروژههای رفاهی، فرهنگی و اجتماعی را راهاندازی کرد. برای مثال با درآمد فقط چند روز از یک پروژه نفتی میتوان چهرهی یک شهر را از نظر اجرای پروژههای رفاهی نظیر پارک، فضای سبز، ورزشگاه، امکانات تفریحی و … تغییر داد. در نتیجه این تغییر، امید به زندگی در افراد جامعه افزایش یافته و مردم از پویایی بالاتری برخوردار خواهند شد. پس تاخیر دائمی پروژهها در نگاه کلان سبب کاهش درآمد دولت و رفاه اجتماعی میگردد.
2-5-مروری بر تئوری محدودیتها
2-5-1-پیشینهی تئوری محدودیتها
تئوری محدودیتها(TOC29) یکی از رهیافتهای نوین در زمینه بهبود مستمر میباشد که

نخستین بار توسط دکتر گلدرات-فیزیکدان یهودی- در اواسط دههی 80 میلادی به دنیا معرفی گردید. شاید بتوان پایه و اساس این تئوری را در یک جمله اینگونه بیان کرد:" محدودیتهای هر سیستم، عملکرد آن سیستم را تعیین میکنند".
تعریف گلدرات از محدودیت عبارت است از هر چیزی که عملکرد سیستم را نسبت به هدفش محدود میکند. وی همچنین هدف یک بنگاه تجاری را در درجه اول "پولسازی در حال و آینده" تعریف میکند( گلدرات و فوکس30،1986).
گلدرت مفاهیم تئوری محدودیتها را نخستین بار در کتاب "هدف"31و در قالب یک داستان تشریح می کند. این کتاب به تدریج پرده از فلسفه و کاربردهای این تئوری در قالب شرایط تولید روزانه برمیدارد.
"هدف" کتابی است که در قالب یک رمان به بیان مشکلات تولید و فرآیند برخورد با آنها میپردازد.
ماجرای کتاب از این قرار است که الکس روگو32، قهرمان داستان، مدیر کارخانهای است که با مشکلات بسیاری دستوپنجه نرم میکند؛ کالا با تاخیر به دست مشتری میرسد، مقدار قطعات نیمهساخته33 مرتباً افزایش مییابد، خروجی کم، هزینهها زیاد و ضرردهیِ کارخانه روزبهروز در حال بیشتر شدن است.
خطر نه تنها موجودیت کارخانه، بلکه زندگی خانوادگیِ الکس روگو را نیز تهدید میکند. روگو تصمیم میگیرد با کمک یکی از دوستان فیزیکدانش- جونا- که در واقع به نوعی تجلی شخصیتِ خودِ گلدارت در کتاب است، و البته با همکاری پرسنل کارخانه، مشکلات را به شیوهای خلاقانه حل کند و وضعیت را بهبود دهد.
پس از انتشار کتاب "هدف" که عمدتاً در ارتباط با بهینهسازی مدیریت تولید در کارخانجات تولیدی بود، دکتر گلدرات توجه خود را معطوف به شاخصهای اندازهگیری عملکرد نمود و بالاخص در خصوص سیستمهای حسابداری هزینه به مطالعه پرداخت که نتایج آن در کتابی به نام "سندروم چوب گلف"34و در سال 1990 به چاپ رسید. در این کتاب دکتر گلدرات حسابداری بر مبنای هزینه و شاخصهای مرتبط با آن را به کلی مردود شناخت و خود به معرفی شاخصهای نوینی پرداخت که آن را "حسابداری بر مبنای دستیافت"35 نامید. پایه و اساس انتقاد گلدرات به حسابداری بر مبنای هزینه، بر این نکته بود که این رویکرد زمانی آغاز شده است که تولید به صورت وضعیت فعلی نبوده و تنوع محصولات و هزینههای تولید از الگویی متفاوت پیروی میکرده است. ضمن اینکه وی معتقد است استفاده از شاخص های حسابداری بر مبنای هزینه به صورت محلی(موضعی)، یعنی در مورد ایستگاههای کاری و زیرسیستمهای سازمان، باعث گمراهی و اتخاذ تصمیمات اشتباه میشود. البته او همچنین سه شاخص سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه و جریان وجوه نقد را شاخصهای اصلی برای سنجش مالی سودآوری موسسات میداند اما به درستی اذعان میدارد که این شاخصها، قابلیت استفاده در زیرسیستمها را ندارند و لذا خود سه شاخص دستیافت36، هزینههای عملیاتی37 و موجودی38 را به عنوان شاخصهای سنجش میزان پولسازی یک سازمان معرفی میکند.
پس از معرفی سیستم جدید حسابداری، گلدرات در سال 1994 کتاب دیگر خود را با عنوان "این شانس نیست"39 منتشر میکند و در آن به معرفی مجموعهای از ابزارها تحت عنوان فرآیند تفکر40 میپردازد.41 این مجموعه ابزارها به منظور حل مشکلات مدیریتی کاربرد دارند و در پیِ آنند تا با شناسایی فرضهای نادرست به کار رفته در رابطهی بین اهداف و نیازها، تعارضات ظاهری موجود میان نیازمندیها و خواستهها را برطرف نمایند. همچنین این مجموعه ابزارها در صدد آنند تا با شناسایی اثرات نامطلوب(UDE42) موجود در سیستم، علت اصلی مشکلات را شناسایی و آنها را حل کنند. فرآیند تفکر بخش مهمی از تئوری محدودیتها را تشکیل می دهد و به صورت گستردهای نیز در حوزه های مختلف مدیریتی از قبیل زنجیره تامین، مدیریت استراتژیک، مدیریت بازاریابی، مدیریت پروژه و … به کار گرفته شده است. خودِ گلدرات در کتاب بعدیاش، فرآیند تفکر را سودمندترین بخش تئوری محدویتها میداند.
گلدرات در کتاب بعدی خود به نام زنجیرهی بحرانی43 که در سال 1997 چاپ شد، به بیان اصول مدیریت پروژه با رویکرد تئوری محدودیتها میپردازد.
نتایج مثبت حاصل از پیادهسازی تئوری محدودیتها آنقدر هست که برای هر مدیری وسوسه کننده باشد. برای مثال طی یک تحقیق، نتایج حاصل از بکارگیری اصول این تئوری در سازمانهای مختلف به شرح زیر ارائه شده است:
توان عملیاتی یا دستیافت تا 63% افزایش
سود تا 76% افزایش
 عملکرد بموقع تا 44% افزایش
 سطوح موجودی تا 49% کاهش
زمان های تاخیر تا 70% کاهش
نتایج فوق معمولا در خلال چندماه تا یکسال حاصل شده است(بالدراستون و مبین44،2000).
تا حدود ده سال پیش، استفاده از تئوری محدودیتها تنها محدود به زمینههای تولیدی میشد. اما امروزهاستفاده از این تئوری، گسترهی وسیعی از مباحث سازمانی نظیر امور مالی، مدیریت پروژه، مدیریت تولید، مدیریت زنجیره تامین، بازاریابی، فروش، مدیریت افراد و مدیریت استراتژیک را در برمیگیرد.
2-5-2-مفاهیم تئوری محدودیتها
تئوری محدودیتها با شناسایی و برطرف کردن محدودیتهای سیستم، باعث افزایش راندمان، خروجی و سودآوری سیستم میشود. بر مبنای این تئوری، کنترل هزینه تاثیری بر خروجی و سودآوری سیستم ندارد، بلکه تنها خروجی سیستم است که موجب سودآوری آن میگردد. به همین دلیل TOC معیارهای خود را در دنیایی که آن را "دنیای دستیاف"45 مینامد و در تقابل با "دنیای هزینه"46 قرار میگیرد، بیان میکند (گلدرات، 1984).
مفاهیم اساسی در TOC به صورت خلاصه عبارتند از:
الف) هر سیستم لااقل دارای یک محدویت میباشد. محدودیت هر عاملی است که باعث گردد سیستم نتواند با کارایی بالاتری در قبال آرمانهایش دست یابد(گلدرات، 1984).
ب) وجود محدویتها نشاندهندهی پتانسیل برای رشد و بهبود است. از دیدگاه TOC، محدودیتها یک پدیدهی مثبتند و نه منفی. بنابراین محدودیتها دارای نقشی اساسی در TOC هستند. محدودیتهای سیستم میتوانند فیزیکی( مواد، ماشینآلات، انسانها، سطح تقاضا، بازار) و یا مدیریتی باشند.
TOC فرض میکند که هدف هر سازمان، پولسازی در حال و آینده است و از این رو به منظور دستیابی به این هدف، دو نوع معیار توسط گلدرات و فاکس در سال 1986 ایجاد گردیدند. این معیارها عبارتند از:
* معیارهای مالی(مطلق)
* معیارهای عملیاتی(عملکردی)
معیارهای مالی عبارتند از:
* سود خالص
* نرخ بازگشت سرمایه
* نقدینگی
و معیارهای عملیاتی عبارتند از:
* دستیافت(خروجی): نرخ ایجاد پول توسط سازمان و از طریق فروش.
* موجودی: تمامی پولی که روی آن چیزی صرف شده است و منجر به فروش خواهد شد.
* هزینههای عملیاتی: تمامی پولی است که سیستم صرف تبدیل موجودی به دستیافت میکند.
الگوریتم پیادهسازی تئوری محدودیتها شامل پنج مرحله است که به ترتیب عبارتند از:
1- محدودیتهای سیستم را تعیین کنید.
2- تصمیم بگیرید که چگونه بایستی محدودیتها را به طور کامل به کار گرفت.
3- عملکرد سایر اجزای سیستم را با محدودیتها هماهنگ کنید.
4- محدودیتهای شناخته شدهی سیستم در مرحلهی نخست را برطرف کنید.
5- اگر در مرحلهی چهارم محدودیتی حذف شد به مرحلهی اول بازگردید.
هف از فرآیند تفکر تئوری محدودیتها نیز پاسخگویی به سه سئوال زیر است:
1- چه چیزی باید تغییر کند؟
2- به چه چیزی باید تغییر کند؟
3- چگونه این تغییر را بایستی اعمال نمود؟
و در نهایت قواعد 9گانهی تئوری محدودیتها که به قواعد 9گانهی گلدرات شهرت یافتهاند عبارتند از:
1- ظرفیت را بالانس کنید، نه جریان را.
2- میزان استفاده از یک منبع غیرگلوگاهی، توسط محدودیتها تعیین میگردد.
3- میزان بهکارگیری و میزان فعالیت یک منبع، یکسان نمیباشند.
4- یک ساعت از دست رفته در یک منبع گلوگاهی معادل یک ساعت از دست رفته در کل سیستم است.
5- یک ساعت صرفهجویی در یک منبع غیرگلوگاهی، هیچ کمکی به افزایش دستیافت(خروجی) نمیکند.
6- گلوگاهها، بر دستیافت و موجودیهای سیستم حاکماند.
7- دسته انتقالی و دسته فرآیندی لزوماً با یکدیگر برابر نیستند.
8- اندازه دسته فرآیندی میتواند متغیر باشد.
9- تنها با بررسی و مطالعهی محدودیتهای سیستم است که میتوان اولویتهای آن را مشخص نمود.
از دیدگاه TOC، ظرفیت یک منبع غیرگلوگاهی را میتوان به دو بخش تقسیم نمود(چاکراوتری و آتواتر47، 1994):
الف)ظرفیت تولیدی: که به منظور پشتیبانی از منبع گلوگاهی مورد استفاده قرار میگیرد.
ب)ظرفیت غیرتولیدی: که به منظور حفاظت در مقابل ازکارافتادگی سیستم مورد استفاده قرار میگیرد.
لذا نیازی به حفاظت از منابع غیرگلوگاهی وجود ندارد و در صورتی که یک منبع گلوگاهی صرفاً دارای ظرفیت تولیدی باشد، میبایست برای حفاظت از آن مقداری بافر یا ذخیره در نظر گرفت.
همانطور که پیش از این نیز بیان شد، تئوری محدودیتها هدف خود را سودآوری یا به بیان دیگر پولسازی در حال و آینده تعریف میکند. از دیدگاه TOC، سازمانها به مثابهی یک ماشین پولسازی هستند که علاوه بر حال، میبایست در آینده نیز به فعالیت خود یعنی پولسازی ادامه دهند.
بنابر عقیدهی TOC، محدودیتهای سیستم از لحاظ تعداد محدود هستند و از طرفی هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است. بر اساس گامهای اجرای TOC و روش اجرای آن، عملکرد سیستم میبایست به گونهای با عملکرد محدودیتها تنظیم شود که عملاً موجب کاهش کالای در جریان ساخت یا همان فعالیت نیمهکاره48گردد.
گلدرات در کتاب هدف مفهوم زمانبندی تولید را با مثال زیبایی از راهپیمایی افراد تشریح
کرده است. وی همچنین با این مثال نشان میدهد که چگونه با در نظر گرفتن بافر(ضربهگیر)
میتوانیم ضریب اطمینان سیستم را بالا ببریم(گلدرات، 1984).
به منظور درک بهتر عملکرد TOC، ذکر یک مثال در اینجا خالی از لطف نخواهد بود.
2-5-2-1-مثال زنجیر
شاید بتوان تمام قسمتهای یک سیستم تولیدی نظیر واحدهای تولید، فروش، مونتاژ، مالی، حمل و نقل و غیره را از جهت ارتباط آنها به یکدیگر به حلقههای زنجیر تشبیه کرد.
اگر قدرت این زنجیر را به خروجی سیستم(T) تعبیر کنیم، هرچه قدرت زنجیر بیشتر باشد، سودآوری سیستم از طریق فروش نیز بیشتر خواهد بود. حال اگر وزن هر حلقه را به هزینه تعبیر کنیم- که لزوماً معادل قدرت حلقه نیست-در دنیای هزینه برای کاهش هزینهها سعی می شود وزن هر حلقه را تا جایی که از قدرت آن کاسته نشود کم کنیم. حال فرض کنید بتوانیم وزن یک حلقه را به میزان x کاهش دهیم. این به معنای آن است که به اندازهی x ریال در هزینهها صرفهجویی کردهایم که البته این کاهش وزن، تاثیری بر خروجی(T) که همان قدرت زنجیر است ندارد؛ به بیان دیگر در دنیای دستیافت(خروجی)، کار مفیدی صورت نگرفته است(گلدرات،1984).
حال اگر از دیگاه دنیای دستیافت(خروجی) به مسئله نگاه کنیم، میبینیم که هدف یک سیستم تولیدی افزایش قدرت زنجیر یا همان خروجی سیستم است تا بلکه از این طریق سودآوری آن افزایش یابد. حال باید پرسید چه چیزی است که قدرت زنجیر را تعیین میکند؟ پاسخ به این سئوال ساده است؛ مسلماً ضعیفترین حلقه، تعیینکنندهی قدرت زنجیر است. پس در گام نخست میبایست ضعیفترین حلقه(محدویت سیستم) را شناسایی کنیم. هرگونه بهبود در قدرت این حلقه، منجر به افزایش توان کل زنجیر و در نهایت خروجی سیستم می گردد.
ذکر این نکته ضروری است که برای افزایش قدرت زنجیر، نیازی به کار کردن روی تمام حلقههای آن نیست. حتی لازم نیست مطابق قانون20/80 پارهتو، برای دستیابی به 80% بهبود، روی 20% عمده تمرکز کنیم؛ بلکه فقط کافی است محدویت سیستم را شناسایی و آن را برطرف کنیم تا شاهد بهبود در کل مجموعه باشیم.
بهبود ضعیفترین حلقه را تا جایی ادامه میدهیم که دیگر آن حلقه، ضعیفترین نباشد. مسلم است که از این مرحله به بعد، دیگر بهبود این حلقه منجر به افزایش قدرت زنجیر یا همان خروجی سیستم نخواهد گردید. از این مرحله به بعد میبایست دوباره به جستجوی ضعیفترین حلقه یا محدودیت جدید بپردازیم. پس بطور خلاصه میتوان گفت بهمنظور افزایش قدرت زنجیر مورد بحث، میبایست مراحل زیر را طی کنیم:
1. شناسایی ضعیفترین حلقه
2. حداکثر استفاده از ضعیفترین حلقه
3. هماهنگ کردن سایر حلقهها با ضعیفترین حلقه
4. تقویت و بهبود حلقه ضعیف
5. بازگشت به گام نخست
با کمی بررسی، متوجه شباهت این مراحل با الگوریتم پنج مرحلهای پیادهسازی TOC که در بخشهای قبل به آن اشاره شد، میشویم.
2-5-2-2-فعالیتهای نیمهکاره(WIP)
WIP49 فعالیتی است که شروع میشود، اما پایان نمیپذیرد؛ مثل انبود مدارک بررسی نشده

ی روی میز کار، قطعات مونتاژ نشده و … هر چه حجم WIP بیشتر باشد، به زمان بیشتری برای تکمیل آن نیاز داریم. علاوه بر آن، حجم بالای WIP می تواند سبب پائین آمدن کیفیت محصول تولیدی شود، چرا که تسریع در تکمیل کردن کارهای نیمه کاره باعث کاهش دقت و در نتیجه کیفیت کالا می شود. مطالعات زیادی در خصوص تاثیرات منفی WIP در سیستمهای تولیدی صورت گرفته است و نتیجهی آن هم ارائه تکنیکهایی نظیر 50JIT با هدف کاهش WIP بوده است. اگرچه مفاهیم ذکر شده در راستای بهبود سیستمهای تولیدی ارائه گردیده، اما به جهت شباهتهای زیادی که میان سیستم های تولیدی با پروژهها می باشد میتوان از این مفاهیم در جهت بهبود روند اجرای پروژه ها استفاده کرد (گلدرات، 1994).
دلایل متعددی وجود دارد که مدیران پروژه توجه چندانی به WIP ندارند. از آنجمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1- شناسائی WIP در یک پروژه کار آسانی نیست.
2- بسیاری از فعالیتهای غیر بحرانی زمان مشخصی برای اجرا ندارند و شناوریها، دامنهی طولانی تری از زمان را برای اجرا در اختیار مدیران پروژه قرار می دهند.
برخی اثرات منفی WIP ها اغلب بهوسیلهی مدیران پروژه قابل درک نیست. برخی فعالیتها به زمانی کوتاهتر از آنچه به آنها تخصیص داده شدهاست نیاز دارند، مثلاً فعالیتی مثل "عقد قرارداد". معمولاً برای چنین فعالیتهایی یک دامنه زمانی برای اجرا در نظر گرفته میشود، در صورتیکه اصل فعالیت، مدت زمان بسیار کوتاهتری را میطلبد.
در سیستمهای قدیمی به WIP به عنوان یک ابزار برای بالا بردن بهرهوری نگریسته میشود .WIP میتواند کارگران و تجهیزات را مشغول نگهدارد که بعضی از آنان میتوانند سبب تولید کردن WIP شوند و بعضی از آنان میتوانند WIP های تولید شده توسط دیگران را در یک مرحلهی دیگر پردازش کنند. یعنی از یک دیدگاه WIP را میتوان نوعی بافر دانست که سبب جلوگیری از بیکار شدن نیروهای کار می شود و اما از طرف دیگر WIP سبب تحمیل بعضی هزینههای دیگر میشود که قابل لمسترین آنها، هزینه خواب سرمایه است. مواد خامی که تبدیل به کار نیمهتمامی میشوند که نمیتوان آنها را به پول تبدیل کرد، برای سازمانها هزینهزا هستند. بنابراین WIP در این سیستمها یک تقابل میان هزینه و بهرهوری را ایجاد میکند.
تقابل میان WIP و زمان تکمیل (51LT) نیز صادق است. هرچه حجم WIP بیشتر باشد، سبب طولانیتر شدن LT می شود و طولانی شدنLT نیز در بسیاری از مواقع سبب از دست دادن مشتری میشود. کاهش زمان LT در برخی موارد سبب جذب مشتریان بیشتر حتی با قیمت زیادتر خواهد شد.
در پروژهها، LT کوتاهتر علاوه بر جذب مشتری بیشتر سبب برخی مزایا نیز برای مجریان میشود. هر چه پروژه بیشتر طول بکشد، احتمال تعویض تجهیزات آن نیز بالاتر میرود. البته این مسئله جدا از هزینههای سربار پروژه است.
WIP کمتر همچنین میتواند به واسطهی سرویسدهی موثر، سود خوبی را وارد سازمان کند. هر چه حجم WIP کمتر باشد، تغییرات بازار راحتتر و سریعتر در تولیدات قابل اعمال خواهد بود.
بطور کلی مزایای کاهش WIP را میتوان در موارد زیر خلاصه کرد:
1- سبب کاهش سردرگمی به علت سادگی جدول زمانبندی میشود.
2- سبب کاهش بوروکراسی برای نقل و انتقال اطلاعات و دادهها میشود.
3- سبب افزایش قابلیت پیشبینی و بالا رفتن ضریب اطمینان در پیشبینیها میشود.
4- واز همه مهمتر کاهش WIP، سبب افزایش سود به علت بالا رفتن گردش نقدینگی میشود.
به عبارت دیگر WIP را میتوان به آب ورودی به درون یک ظرف تشبیه کرد که در شکل 2-7 این موضوع تشریح شده است.
همانطور که در شکل نیز مشاهده میشود، سیستم از طریق ورودی که مواد اولیه میباشد پر میشود و از محل خروجی نیز کاهش مییابد. سطح باقیماندهی موجودی در هر ظرف نشانگر حجم WIP می باشد و همانطور که مشخص است، سیستم با WIP کم، زمان LT کوتاهتری نیز دارد و مواد با سرعت بیشتری به محصول قابل فروشی تبدیل میشوند؛ ضمن اینکه مدت

شکل 2-7: مقایسه WIP کم با WIP زیاد
زمان لازم برای تولید محصول جدید نیز به همان اندازه کوتاهتر است. یکی از دلایلی که WIP و LT بهطور مصنوعی متورم میشوند پردازش و انتقال بستههای بزرگ است. بهعنوان مثال اگر مشاور پروژه تمام نقشههای معماری را کامل کرده و سپس تحویل دهد، مدت زمان طولانیتری صرف طراحی نقشهها میشود و در این مدت هر چند پتانسیل عملیات ساختمانی وجود داشته باشد، به علت در دسترس نبودن نقشههای اجرایی امکان آغاز آن فراهم نیست. اما اگر نقشههای قسمتهای مختلف پس از تکمیل هر بخش جهت ارائه به پیمانکاران ساختمانی ارائه شود، در مدت زمان طراحی عملیات ساختمانی، بخشهایی نیز انجام خواهد شد که این کار هم سبب کاهش WIP (نقشه های تهیه شده) میشود و هم LT پروژه را کاهش میدهد.
2-5-2-3-بافر یا ضربهگیر
از جمله تفاوتهای بافر و WIP میتوان به این نکته اشاره کرد که بافر یک موجودیت فیزیکی نیست، بلکه مدت زمانی است که در آن میتوانیم حجم موجودی را به مقدار موردنظر برسانیم و به همین دلیل است که در TOC به آن "بافر زمانی"52گفته میشود.
در زمانبندی تولید بر مبنای تئوری محدودیتها، در دو مرحله از بافر استفاده میشود؛ قبل از گلوگاه و در انتهای سایر خطوطی که گلوگاه در آنها وجود ندارد و همچنین قبل از مونتاژ.
ایجاد ایمنی و جلوگیری از بیکار ماندن گلوگاه به علت ضعف و نارسایی مراحل قبل، وظیفهی بافرِ قبل از گلوگاه است و بافر انتهای سایر خطوط نیز تضمین میکند که مواد موردنیاز برای کار در گلوگاه در زمان مقتضی وجود داشته باشند. تعیین حجم مواد ورودی و نرخ ورود آنها نیز از دیگر وظایف بافرهاست. بافرها و نحوه مصرف شدن آنها، اطلاعات زیادی را در اختیار ما قرار می دهند و در واقع دورنمایی از آینده را ترسیم میکنند. در زمانبندی پروژه به روش تئوری محدودیتها تلاش میکنیم تا برای کاهش WIP، تمامی فعالیتها در دیرترین زمان ممکن زمانبندی شوند و به منظور ایمنی زمان تکمیل پروژه، بافرهایی تعریف میشود که هر کدام برای دستیابی به هدف در جای خاصی قرار میگیرند (گلدرات،1997). در ادامه و در بخش معرفی تکنیک زنجیره بحرانی، به شرح مبسوطتری از انواع بافرهای مورد استفاده در زمانبندی و کنترل پروژهها به روش تئوری محدودیتها خواهیم پرداخت.
2-6-تکنیک زنجیره بحرانی یا مدیریت پروژه با رویکرد تئوری محدودیتها
2-6-1-تئوری زنجیره بحرانی
"زنجیره بحرانی" نام کتابی است که در سال 1997 توسط دکتر الیاهو گلدرات53 نوشته و منتشر شده است. وی در این کتاب بیان میکند که چگونه تئوری محدودیتها (TOC) می تواند برای بهبود عملکرد در پروژهها به کار رود. اولین کتاب او " هدف" با شرح دادن اینکه TOC میتواند در سطح کارخانه به کار گرفته شود انقلابی در تولید ایجاد کرد. TOCیک حس مشترک و فلسفه مدیریتی است که عقیده دارد بهمنظور بهبود عملکرد هر سیستم، ابتدا میبایست محدودیتهای سیستم شناسایی شود و سپس تلاشها بر روی بالا بردن ظرفیت محدودیتها متمرکز گردد( کارل کوک54، 1998).
به جهت سادگی، نوعاً در مدیریت پروژه مانند CPM، با مدت انجام هر فعالیت بطور قطعی و معین رفتار میشود، در حالیکه در واقعیت آنها به شدت احتمالی هستند. مدیران پروژه در تلاش برای ساده کردن کارشان با استفاده از متدولوژیهایی هستند که قبل از ورود کامپیوترها طراحی شدهاند و بطور ناشناخته باعث تعدادی از اثرات نامطلوب هستند. نرم افزار اجازه میدهد یک مدیر پروژه به آسانی با عدم اطمینان ذاتی در مدیریت پروژه برخورد کند و اجازه میدهد یک برنامهریزی پویا شود. رفتار یا مدت زمان تخمینی هر فعالیت بهصورت احتمالی، تعدادی از مشکلات پروژههای در حال مواجهه با استفاده از متدولوژیهای متداول را حل میکند(ریزو، 1998).
گلدرات با این مطلب که اکثر برنامهریزیها، زمان ایمنی را برای تخمین هر فعالیت بسازند

شکل 2-8: توزیع احتمال انجام یک فعالیت با نقاط راهنما( گلدرات، 1994)
مخالفت میکند. شکل 2-8 یک توزیع عمومی را نشان میدهد که نتایج ممکن برای اکثر فعالیتها را نمایش داده است. این شکل یک توزیع نرمال با دنباله چپ محدود است، زیرا یک فعالیت هرگز در زمان صفر یا منفی به پایان نمیرسد. بدین ترتیب طولانی شدن دنباله راست مشخص میشود.
وقتی از یک شخص برای تخمین مدت انجام فعالیت سوال میشود، او با آگاهی یا بطور ناخودآگاه نموداری شبیه شکل بالا را که از نقاط داده مشخصی ساخته شده تصور می کند. زمان "A" پایه موفقیت خالص و ناب است و احتمال ندارد که بهعنوان تخمین ذکر شود، مگر اینکه کسی در مدیریت پروژه خیلی جدید باشد و هرگز تخمینی را برای یک فعالیت ذکر نکرده باشد. زمان "C"به آسانی قابل وصول است، حتی با یک حادثه بزرگ. این زمانی است که عموما استفاده میشود زیرا این جزو همان سیستمهای انگیزشی است که کارگران را برای دادن تخمین تربیت میکنند. گلدرات این زمان را "زمان 95%" می نامد، زیرا به احتمال 95% منبع، فعالیت را در کمتر از زمان تخمینی داده شده به پایان خواهد رساند. بهعلاوه اگر مدیریت تجربهی کم کردن همهی تخمینهای داده شده را داشته باشد و برنامه را به مقدار زمانی دیگری فشرده کند، این مسئله حتی انگیزهی بیشتری برای اعضای گروه پدید میآورد که زمانهای "C"یا "C+" (بزرگتر از C ) را بدهند. ساکسنا55 میگوید :"حتی با وجود اینکه ما سعی میکنیم بهترین تخمینها را با اندکی ایمنی ساخته شده در آنها پیشنهاد کنیم، به اندازهی کافی بافرهایی در آن ساختهایم"(ساکسنا و مورفی56، 1997).
این دنبالهها از این واقعیت ناشی میشود که ما در پسِ ذهنمان به خود برای منابع اجازه تضاد و ناسازگاری یا انجام چند فعالیت با هم57 را میدهیم و همچنین فکر میکنیم که آن را در نهایت بهدست خواهیم آورد. زمان "B" مدت تخمینی را نشان میدهد که 50% نتایج کمتر از آن بوده اند، به عبارت دیگر اگر یک منبع، این مدت را به عنوان یک تخمین بدهد، او شانس 50/50 برای به پایان رساندن کار سرِ موقع دارد. این زمان، متوسط مدت فعالیت است و زمان تخمینی است که فردی که میخواهد از طریق زنجیرهی بحرانی برنامهریزی کند، آن را ارائه میدهد. بصورت تئوریک، میانگین مدت هر فعالیت است که مورد استفاده قرار میگیرد، ولی مطالعات نشان داده است که حتی وقتی از افراد در مورد تخمین یک مدت میانگین سوال میشود، آنها در عوض مدت میانه را ارائه میدهند(تورسکی58، 1982). به دلیل طولانی شدن دنباله راست، مدت میانه باید اندکی کمتر از مدت میانگین باشد، ولی این تفاوت برای مقاصد زنجیرهی بحرانی مهم نیست.
یک قسمت از زمان که بهوسیلهی انتقال تخمینهای فعالیت از C به B ذخیره شده است، اگر در انتهای زمانبندی تجمع یابد، بهعنوان یک ضربهگیر شوک59 برای تمام پروژه عمل میکند. این حائل جمع شده، "بافر پروژه60 "(PB) نامیده شده است. بافری نیز در موقعیت اتصال همهی مسیرهای غیر بحرانی با مسیر بحرانی پروژه قرار میگیرد. این بافرها، "بافر تغذیه کننده61" (FB) نامیده شدهاند و هدف آنها، محافظت مسیر بحرانی از تغییرپذیری فعالیتهای مسیر غیر بحرانی است(گلدرات، 1986).
یک مشکل که در مورد مقادیر کوچک زمان ایمنی در تخمین هر فعالیت باقی میماند (به جای اینکه در آخر جمع شوند) این است که زمان ایمنی، اغلب در شروع دوره فعالیت تلف میشود و نه در انتهای آن که می تواند مفید واقع گردد. گلدرات بطور خلاصه سه دلیل برای اینکه زمانهای ایمنی نوعاً تلف میشوند بیان میدارد. اولین آنها سندروم دانش آموزی62 نامیده میشود.

شکل 2-9: سندروم دانشآموزی(کارل کوک، 1998)
گلدرات با این که یک منبع، یکمرتبه زمان C را طی کند مخالف است. منابع فعالیتها را ارزیابی مجدد میکنند و تصمیم میگیرند که بطور احتمالی چه مدتی را لازم دارند، سپس آنها به کار نزدیک دیگری در دیگر پروژهها یا دیگر قسمتهای پروژه انتقال مییابند. وقتی آنها تنها بین مدت زمان چپ تا خط اتمام را فاصله دارند به راستی سطح تلاش خود را افزایش خواهند داد. در آن نقطه اگر آنها با یک مشکل پیشبینی نشده روبرو شوند، خط اتمام از دست رفته است. باید توجه داشت که اگر منبع، کار را در زمان مقرر شروع کرده باشد هنوز می تواند به خط اتمام برسد، حتی اگر حالت مورفی پیش آید.
دلیل دیگری که باعث اتلاف زمان ایمنی میشود، اثر انجام چند فعالیت بطور همزمان است.
2-6-2-ایدهی اصلی
فرض کنید برای احداث و راهاندازی یک کارخانه جدید، مراحلی طبق شکل 2-10 باید صورت پذیرد.

شکل 2-10: فعالیتهای احداث یک کارخانهی جدید
الف) روش دیرترین زمان شروع63 : اگر کارها را در دیرترین زمان ممکن شروع کنیم، باعث میشود تا تمامی مسیرها بحرانی شوند.

شکل 2-11: زمانبندی به روش دیرترین زمان شروع (دانکن، 1996)
ب) روش زودترین زمان شروع64 :به دلیل شروع همزمان تمام مراحل، امکان تمرکز را (بخصوص در پروژههای بزرگ) از دست میدهیم." تمرکز کردن روی همه چیز، در واقع یعنی تمرکز روی هیچ چیز."

شکل 2-12: زمانبندی به روش زودترین زمان شروع
حال برای بیان ایدهی روش زنجیره بحرانی، 2 مثال را ذکر میکنیم.
مثال اول : قرار است تعداد 100 نفر از دانشآموزان یک مدرسه به اردو بروند. هر دانشآموز به طور معمول یک غذا میخورد، اما برای اردو بهدلیل آنکه دانشآموز ممکن است گرسنهتر باشد یا اینکه غذایش را با دوستان دیگرش میل کند، معمولاً بیش از اندازهی عادی به همراه خود غذا میآورد. بطوریکه هر کس ممکن است تا 2 یا 3 وعده غذا همراهش بردارد و مثلاً مجموع غذاها به حدود 200 وعده برسد.
حال اگر بنا باشد که غذای این 100 نفر را خود مسئولین اردو تدارک ببینند، تعداد حدود 130 غذا کافی خواهد بود، زیرا درست است که ممکن است تعدادی از دانشآموزان گرسنهتر شوند ولی برای تعدادی دیگر، همان مقدار معمولی کافی خواهد بود. بنابراین با تعداد 130 غذا همهی دانشآموزان به اندازهی کافی سیر خواهند شد (گلدرات، 1984).
مثال دوم : اگر بنا باشد هر فردی که دارای اتومبیل شخصی است برای تصادفات اتفاقی که ممکن است در یک سال برای او پیش آید هر ماه مبلغی را پسانداز نماید، شاید جمع این مبالغ مقدار قابل توجهی گردد، ولی در حال حاضر بیمه کردن ماشین راهی است که افراد با پرداخت مبلغی جزئی برای یک سال میتوانند از مزایای مربوط استفاده کنند زیرا اینطور نیست که همهی اتومبیلها دچار سانحه و خسارت شوند (گلدرات،1984).
باتوجه به این دو مثال، ایدهی اصلی در روش نوین مدیریت پروژه (زنجیرهی بحرانی) بدین صورت خواهد بود: "تمامی زمانهای ایمنی در نظرگرفتهشده برای انجام هر فعالیت حذف میشود و در انتهای مسیر بحرانی، یک زمان مشخص به عنوان "بافر" برای کل آنها در نظر میگیریم"(شکل 2-13).

شکل 2-13: حذف زمانهای ایمنی و افزودن بافر پروژه(گلدرات، 1998)
اینکه مقدار بافر پروژه به چه میزان باشد، موضوعی است که در ادامه مورد بحث قرار خواهد گرفت.
با این اوصاف، پروژه می تواند در هر کجا از ابتدای این بافر تا انتهای آن به اتمام برسد و درهرصورت زمان اتمام آن زودتر از روش قبل خواهد شد.
در این روش در انتهای مسیرهای غیربحرانی از بافری به نام "بافر تغذیهکننده" استفاده میشود تا در صورت زودتر انجام شدن فعالیتهای مسیر بحرانی، فعالیتهای تغذیه کننده آماده باشند و ضمناً این بافر برای جلوگیری از تاخیر نیز به کار میرود.

شکل 2-14: افزودن بافر تغذیه(گلدرات، 1998)
همانطور که ملاحظه میشود تمامی عوامل بروز مشکل که در روشهای متداول و سنتیِ مدیریت پروژه به آنها اشاره شد در این روش حذف گردیدهاست. از مزایای این روش نوین می توان به موارد زیر اشاره نمود:
1- به دلیل آنکه هر پیمانکار برای انجام کار مربوطه دیگر فرصت تلف کردن زمان را ندارد و سریعاً باید کار مربوطه را شروع کند، دیگر فرصت پرداختن به سایر کارها را نخواهد داشت. (سندروم دانشآموزی و چندوظیفهای بودن، حذف میشوند.)
2- مشکل قانون مورفی حل میشود؛ زیرا در صورت بروز مشکل، از بافر انتهای پروژه می توان استفاده کرد.
3- حداکثر زمان اتمام پروژه در این روش از روشهای متداول کمتر خواهد شد، زیرا به جای تکتک زمانهای ایمنی، یک بافر در انتهای کار قرار دادهایم که پروژه میتواند در هر قسمتِ آن به اتمام برسد.
4- تمرکز مدیریت اساساً روی بافر انتهای پروژه و بافرهای دیگر خواهد شد و دیگر نیازی به تمرکز روی همه قسمتها نیست و در حقیقت از این پس، مدیریت بافر مطرح خواهد بود.
2-6-3-اصول کلی در زمانبندی زنجیره بحرانی
در زمانبندی زنجیرهی بحرانی همواره سه گام اساسی را باید طی کنیم:
1- گام نخست؛ مشخص کردن فعالیتهای کلیدی: شناخت فعالیتهایی که بیشترین زمان پروژه به آنها بستگی دارد و ما آنها را تحت عنوان زنجیرهی بحرانی میشناسیم.
2- گام دوم؛ بکارگیری و اجرای فعالیتهای کلیدی: سعی میکنیم تا با هر روش ممکن فعالیتهای کلیدی را به گونهای اجرا کنیم که هیچ تاثیری در آنها حادث نشود.
3- گام سوم؛ هماهنگ کردن مابقی فعالیتها با فعالیتهای کلیدی: سعی بر اینکه سایر فعالیتها با توجه به زمانبندی فعالیت کلیدی به بهترین وجه انجام شوند.
مجموعهای از فعالیتها که مشخص میکند یک پروژه در چه زمانی میتواند به اتمام برسد، "زنجیرهی بحرانی" نامیده میشود. این زنجیره واقعاً بحرانی است چرا که هر بهبودی در زمان فعالیتهای آن، سبب کوتاهتر شدن زمان اتمام پروژه میشود و هر چه فعالیتهای آن سریعتر انجام شوند، میتوانیم پروژه را سریعتر به پایان برسانیم. علاوه برآن، این زنجیره درست مثل یک مسیر است، چون تمام فعالیتهای آن به سبب اینکه از یک یا چند منبع مشترک استفاده میکنند به هم وابستگی دارند (لیچ65، 2000).
زنجیره بحرانی با مسیر بحرانی تفاوت دارد و این تفاوت در بررسی منابع و نیز از منطق انتخاب فعالیت با طولانی ترین مسیر در سرتاسر پروژه نشات گرفته است. در مدل قطعی، مسیر بحرانی معمولاً به عنوان آن دسته فعالیت هایی با کمترین زمان شناوری که اغلب موارد صفر است تعریف می شود. البته که مسیر بحرانی، طولانی ترین مسیر پروژه می باشد.
فعالیتهای در طول مسیر زنجیره بحرانی با فعالیتهای مسیر بحرانی تفاوت دارند. در حالتی
که منابع محدودیتی نداشته باشند، مسیر زنجیره بحرانی با مسیر بحرانی، فعالیتهای یکسانی خواهند داشت.
دکتر گلدرات علاوه بر مسیر بحرانی، عامل منابع کمیاب در طول مسیر بحرانی را نیز مدنظر قرار داده است و نتیجه آنکه زنجیره بحرانی، مجموعه فعالیتهایی است که با در نظرگرفتن منابع و وابستگی بین فعالیتها، زمان پروژه را تعیین می کند. بعبارت دیگر"توالی اتفاقاتی مرتبط که باعث می شوند پروژه در زمانی کوتاهتر به پایان نرسد". زنجیره بحرانی عبارت است از" طولانی ترین مجموعه فعالیتهای مرتبط با توجه به منابع در دسترس جهت رسیدن به هدف یک پروژه".

جدول 2-1: تفاوت زنجیره بحرانی و مسیر بحرانی
منظر
مسیر بحرانی
زنجیره بحرانی
اهداف
-کاهش مدت پروژه
-محافظت از تاریخ تعهد شدهی پروژه
-کاهش مدت پروژه
-محافظت از تاریخ تعهد شدهی پروژه با استفاده از بافرها
-کاهش WIP
تمرکز توجه
-مسیر بحرانی
-مشخص کردن تاریخهای تقویمی برای مایلستونهای پروژه
-زنجیره بحرانی
-تاریخی برای مایلستونها مشخص نمیکند، بجز آنها که از طرف کارفرما مجبور باشیم
عدم اطمینان
-تخمین فعالیتها عموماً شامل حاشیه ایمنی هستند.
-بافر پروژه ندارد.
-با استفاده از شناوری سعی در محافظت از افزایش زمان دارد.
-حاشیه ایمنی از تخمین فعالیتها حذف میشود.
-حاشیه ایمنی حذف شده به صورت یکپارچه در انتهای زنجیره بحرانی با نام بافر پروژه میآید.
-افزودن بافرهای تغذیه به مسیرهای غیربحرانی
-زمانبندی فعالیتها در دیرترین زمان ممکن
مدیریت منابع
-ایجاد یک زمانبندی مبتنی بر پیشنیازیها
-ایجاد یک زمانبندی مبتنی بر پیشنیازیها و حذف چندکارگی منابع در یک زمان
رویکرد رفتاری
-تخمین فعالیتها دارای حاشیه ایمنی است.
-مطرح کردن بافرهای پروژه و تغذیه
-جلوگیری از سندروم دانشآموزی و قانون پارکینسون
-جلوگیری از چندکارگی منابع
"بافر پروژه" که در انتهای این زنجیره قرار میگیرد به ما کمک میکند تا زمانبندی خود را هرچه بیشتر مطابق واقعیت انجام دهیم. این زمان انتهای پروژه، شناوری نیست بلکه برای بالا بردن اطمینان تکمیل بموقع پروژه است. بنابراین با این بافر میتوان تمام فعالیتهای پروژه را پشتیبانی کرد.

شکل 2-15: بافر پروژه و بافر تغذیه

در انتهای مسیر غیر بحرانی یک زمان آزاد به نام "بافر تغذیهکننده" قرار میگیرد. همانطور که قبلاً نیز ذکر شد، این زمان همواره برای این نیست که در صورت زودتر انجام شدن فعالیتهای زنجیرهی بحرانی، فعالیتهای تغذیهکننده آماده باشند، بلکه این بافر بعضاً برای جلوگیری از تاخیر نیز به کار میرود.
"بافر منبع" بافر دیگری است که به ما این تضمین را میدهد که منابع مورد نیاز زنجیرهی بحرانی در زمان سرویسدهی به فعالیتهای زنجیرهی بحرانی در اختیار باشند. باید توجه داشته باشیم که بافر تغذیه کننده و بافر منبع نباید سبب طولانی شدن زمان زنجیره بحرانی و پروژه شوند. این دو بافر ابزاری هستند که از ایجاد شوک به سیستم جلوگیری می کنند (گلدرات، 1997).
بافر پروژه، بافر بسیار مهمی است. این قسمت از سیستم ، تامینکنندهی زمان تحویل پروژه و زمان تکمیل زنجیرهی بحرانی است. به این نکته هم باید توجه داشت که بافر منبع و بافر تغذیهکننده همواره نمیتوانند زنجیرهی بحرانی را کاملاً از مشکلات و تغییرات نامطلوب که ممکن است در فعالیتهای غیر زنجیرهی بحرانی بروز کند حفظ کنند. اما این بافرها این شانس را به فعالیتهای زنجیرهی بحرانی میدهند که بتوانند از انحرافات مثبت به نفع خود استفاده کنند.
گلدرات(1997) سه گام زیر را به منظور زمانبندی پروژهها به روش زنجیره بحرانی معرفی میکند:
1- زنجیره بحرانی را مشخص میکنیم. همچنین میدانیم که همهی فعالیتها به فعالیتهای زنجیره بحرانی بستگی دارند.
2- زنجیره بحرانی را به کار میاندازیم و هر کاری را که برای فعال کردن زنجیره بحرانی بتوانیم انجام میدهیم.
3- بقیه فعالیتها را نسبت به فعالیتهای زنجیره بحرانی زمانبندی میکنیم. بطور مشخص تمامی افراد باید فعالیتهای زنجیره بحرانی را پیشنهاد کنند. همچنین بافرهایی را در نظر میگیریم تا این پشتیبانی را بیشتر ممکن کنیم.
این گامها درست مثل 5 گام TOC است. در مجموع با مشخص کردن زنجیره بحرانی تعیین میکنیم که در چه جاهایی منابع در فعالیتهای مختلف با هم تداخل دارند و میبایست سعی کنیم زمان استفاده از آن منابع را کاهش دهیم. این کار در واقع کوتاه کردن زمان زنجیره بحرانی و یا به عبارت دیگر رفع محدودیتها (گام سوم TOC) است.
در روش زنجیره بحرانی فعالیتها زمانی آغاز خواهند شد که لازم است آغاز شوند و این زمانی است که از ایجاد تاخیر در فعالیتهای زنجیره بحرانی و کل پروژه جلوگیری می کند. زودتر شروع کردن فعالیتهایی که امکان تعجیل آنها وجود دارد سبب افزایش WIP خواهد شد و این

افزایش WIP مسلماً هزینهزا خواهد بود.
2-6-4-مدیریت در شرایط عدم اطمینان
اگربافرها فقط ابزاری برای برنامهریزی بودند یعنی وسیلهای برای کوتاه کردن زمانبندی و بالا بردن اطمینان ما از بهوقوع پیوستن آنها، باز هم دلیل کافی برای استفاده از آنها وجود داشت، ولی بافرها از این هم موثرتر هستند. یکی دیگر از موارد کاربرد بافرها، استفاده از آنها جهت تعیین وضعیت پروژه است. بافرها ابزار بسیار ارزشمندی جهت نظارت بر وضعیت پروژه هستند و برای تشخیص اینکه آیا پروژه نیازمند حرکتهای اساسی و تزریق منابع اضافی است یا خیر، به ما کمک میکنند
2-6-4-1-مدیریت بافر
در این روش برای سنجیدن اثر تاخیرهای مختلف بر روی زمان تکمیل پروژه، دیگر نباید منتظر اتمام پروژه ماند و صبر کرد تا فعالیتهای زنجیره بحرانی به پایان برسد، بلکه این امکان مهیا است تا با چک کردن اندازه بافرهای مختلف، این تاثیر بررسی شود.
بطور خلاصه میتوان کاربردهای مختلف بافرها را اینگونه برشمرد:
1- کمک به بالا بردن ضریب ایمنی پروژه نسبت به تکمیل بموقع آن.
2- کمک به کنترل پروژه و کاهش دفعات تجدید زمانبندی .
3- فراهمآوری این امکان که قبل از تکمیل پروژه، اثر تاخیرهای مختلف بر روی زمان تکمیل پروژه را مشخص کرده و برای کاهش اثرات نامطلوب چارهاندیشی کرد.
4- فراهمآوری امکان مشخص کردن نقاطی که بد عمل می کنند. هر بافری که زیاد
5-
مصرف شود، نشان میدهد که یک یا چند فعالیت از زنجیرهی متصل به آن در عملکرد خود مشکل داشته و مطابق زمانبندی عمل نمیکنند.
در واقع بافر در مشخص کردن موارد زیر به ما کمک میکند:
1- عملکرد فعالیت جاری
2- میزان مصرف نشده و باقیمانده از بافر
3- میزان بافر باقیمانده برای آن رشته از فعالیتهایی که ازاین بافر باید تغذیه شوند.
این امر صویری از اینکه چقدر از بافرها مصرف شدهاند و در مقابل چه میزان از فعالیتها کامل شدهاند ارائه میدهد. اگر در اوایل مسیر باشیم و تمام بافرها مصرف شده باشند، به این معنی است که مشکل داشتهایم. اگر در انتهای کار باشیم و بافری هم مصرف نشده باشد، یعنی زودتر
از موعد کارمان انجام گرفتهاست.
2-6-4-2-داخل کردن ریسک
استفاده از این قانون کمک زیادی به ما میکند: "فعالیتهای با ریسک بالا را باید در زودترین زمان ممکن زمانبندی کرد."
این کار به ما کمک میکند که در صورت بروز اختلال و مشکل، آلترناتیوهای مختلف و تمهیدات گوناگون را برای مقابله با اختلال بهوجود آمده به کار بریم. اما اگر فعالیتهای با ریسک بالا، دیر زمانبندی شوند ممکن است فرصت زیادی برای حل مشکلات نداشته باشیم و پروژه به تعویق بیفتد.
2-6-4-3-انواع بافر
در مباحث گذشته بطور اجمالی به سه نوع بافر اشاره کردیم: "بافر پروژه، بافر تغذیهکننده و
بافر منبع". "بافر پروژه" که مهمترین نوعِ بافر است که درانتهای پروژه و در فاصلهی بین اتمام فعالیتهای زنجیره بحرانی با زمان تحویل پروژه قرار می گیرد. این بافر ما را نسبت به تاخیر در زمان تحویل پروژه به مشتری محافظت میکند و لازم است این بافر همواره تحت نظارت باشد تا قبل از آنکه مشکلات بهوجود آمده به معضلات جدی تبدیل شوند، آنها را حل کرد.
"بافر تغذیهکننده" باعث بالا رفتن اطمینان ما از تکمیل شدن بموقع فعالیتهای زنجیرههای غیربحرانی می شود و به ما این اطمینان را میدهد که پروژه به علت تاخیر در فعالیتهای زنجیرههای غیربحرانی به تاخیر نخواهد افتاد. به عبارت دیگر میتوان ادعا کرد که این بافرها هم که در نقاط اتصال فعالیتهای زنجیره غیربحرانی با زنجیره بحرانی قرار میگیرند، به طور غیر مستقیم زمان تحویل پروژه به مشتری را تضمین میکنند.
"بافر منبع" به ما اطمینان میدهد که منابع مورد لزوم برای انجام فعالیتها( از قبیل افراد، مواد اولیه، …) درمواقع ضروری در دسترس بوده و بیکار هستند و در واقع یک زنگ آمادهباش برای منابع هستند. در واقع بافر تغذیهکننده ما را از "آماده بودن کار" و بافر منبع ما را از "آماده کردن منابع انجام دهندهکار " مطمئن میکند.
ممکن است به نظر برسد بافر منبع برای ما هزینهزا است و ما باید منابع انجام دهنده کار را قبل از آنکه به آنها نیاز داشته باشیم با پرادخت هزینه به خدمت بگیریم؛ اما در واقع چنین نیست. بافر منبع به گونهای عمل میکند که منابع موردنیاز ما به نحوی آماده به خدمت باشند که در زمان مورد نیاز به ما سرویس دهند. این سادهترین، کمهزینهترین و در عینحال یکی از بهترین روشها است.
2-6-4-4-زمانبندی مجدد
چه زمانی نیازمند تجدید زمانبندی هستیم؟ مسلماً درشرایطی که ریسک بالا باشد، ممکن
است به کرات نیازمند آن باشیم که در زمانبندی خود تجدیدنظر کنیم. به نظر میرسد در شرایط زیر دفعات زمانبندی مجدد بالا خواهد بود:
* زمانیکه اولویتهای مدیران و کارگران برای انجام دادن فعالیتها مدام در حال تغییر است .
* زمانبندی، پیچیدگی و ابهام زیادی داشته باشد.
* زنجیره بحرانی تغییر کند.
* جای بافرها تغییر کند.
در تمامی موارد فوق، زمانبندی تا آنجا که ممکن است باید مجدداً انجام شود. در برخی موارد نیز زمانبندی باید مورد بررسی قرار گیرد. این موارد عبارتند از:
1- زمانی که پروژهی جاری حذف میگردد و یا پروژهی جدیدی آغاز میشود، باید منابع موجود را در نظر داشته باشیم .
2- زمانی که فعالیتهای زنجیره غیربحرانی بسیار آرامتر از آنچه انتظار داشتهایم پیشرفت دارند، باید بافر تغذیه را تحت بررسی قرار داد.
3- زمانی که فعالیتهای زنجیره بحرانی کندتر از حد انتظار پیشرفت دارند، باید بافر پروژه را تحت بررسی قرار داد. دراینگونه موارد میتوان منابع اضافهای را برای کوتاه کردن زمان به کار گرفت و یا در صورت غیرممکن بودن تحویل بهموقع، قبل از بروز تاخیر مشتریان را در جریان تاخیر قرار داد.
4- زمانی که فعالیتهای زنجیره غیربحرانی سریعتر ازحد انتظار پیشرفت دارند، باید بررسی کرد که آیا منابعی هستند که بتوان از آنها برای تسریع فعالیتهای زنجیره بحرانی استفاده کرد.در موارد ذکر شده اخیر میبایست زمانبندی راتحت نظر داشته
باشیم؛ اما نیازی به تجدید زمانیندی نداریم .
2-6-4-5-جریان اطلاعات
بدون بافرها هیچ راه مطمئنی برای تشخیص اینکه چه زمانی یک فعالیت به یک معضل جدی بدل میشود وجود نخواهد داشت. بدون بافرها یک مدیر پروژه در برخورد با چنین مواردی شاید از خود عکسالعملی بیشتر و یا کمتر از حد مورد نیاز نشان دهد. علاوه بر آن او نمیتواند تشخیص بدهد که شاید منابع او در جای دیگری در حال اتلاف هستند، بنابراین برای اینکه او کاملا ًدر جریان وقایع قرار بگیرد میبایست کل زمانبندی رامجدداً مورد بررسی قرار دهد.
در زمانبندی سنتی، زمانبندی ایجاد و ابلاغ میشود، موقعیت حاصل ارزیابی میشود، به مشکلات پاسخ داده میشود و زمانبندی مجددی صورت میپذیرد. اشتباهات و مشکلات بارز شده سبب تجدید اولویتها میشوند و این تجدید اولویتها سبب ایجاد یک حلقهی بازخور نامطلوب می شود. هرچه مشکلات بیشتر بروز کند، اولویتها بیشتر تغییر خواهد کرد و این تغییرات زیاد اولویتها نیز خودش به مشکلی عمده تبدیل خواهد شد.

شکل 2-16: کنترل پروژه به روش سنتی

حال اگر از بافر استفاده کنیم چه اتفاقی میافتد؟)شکل 2-17)

شکل 2-17: کنترل پروژه به روش مدیریت بافر
در این رویکرد حلقه ای بین بهدست آوردن موقعیت، ارزیابی موقعیت و پاسخ دادن به مشکلات جدی تشکیل میشود. در اینجا با استفاده از بافرها میتوان میزان اثر مشکلات حادث شده بر روی پروژه را مشخص کرده و فقط برای مسائل جدی، عکسالعمل نشان داد. یعنی درواقع واکنشهای ما از لحاظ تعدادی کمتر خواهند بود؛ چون بافرها بعضی از مسائل را خودبهخود حل میکنند و برخی تاخیرها نیازی به انجام اصلاحی نخواهد داشت. در این حالت نیاز به تجدید زمانبندی به میزان قابل توجهی کاهش پیدا میکند و ارزیابی مجدد وضعیت پروژه نیز با کنترل مجدد وضعیت بافرها میسر نخواهد بود.
2-6-5-گامهای عملی زمانبندی پروژه به روش زنجیره بحرانی
گامهای اجرایی الگوریتم زنجیره بحرانی عبارتند از:
گام صفر: گردآوری اطلاعات
گام 1: زمانبندی برمبنای وابستگی فعالیتها
گام2 : اصلاح زمانبندی اولیه با اعمال محدودیت منابع
گام 3 : تعیین شناوری فعالیتها
گام4 :تعیین زنجیره بحرانی
گام 5 : بازنگری زمانبندی
گام 6: تعیین محل قرارگرفتن بافرها
گام7: تعیین اندازه بافرها
گام 8: افزودن بافرها (ابراهیمی ،1377)
– گام صفر: گردآوری اطلاعات
دراین گام که با سایر روشهای سنتی برنامهریزی پروژه مشترک است، اطلاعات مربوط به زمان فعالیتها، وابستگی فعالیتها، میزان منابع در دسترس و میزان استفادهی فعالیتها ازمنابع جمعآوری میشود. این موارد حداقل اطلاعاتی است که برای زمانبندی پروژهها موردنیاز است. البته میتوان اطلاعات مربوط به منابع را در زمانبندی پروژهها دخالت نداد و تنها بر مبنای زمان اجرای فعالیتها نسبت به زمانبندی آنها اقدام نمود. اما مزیتهای روش زنجیره بحرانی، زمانی مشهودتر است که محدودیت استفاده از منابع نیز در زمانبندی اعمال گردد.
-گام 1: زمانبندی بر مبنای وابستگی فعالیتها
اولین زمانبندی، بر مبنای مدت زمان انجام فعالیتها و وابستگی آنها انجام می پذیرد. در روشهای سنتی نیز از چنین روشی استفاده میشود، اما در روش زنجیره بحرانی، این اصل رعایت می شود:
"فعالیتها میبایست در دیرترین زمانِ ممکن، زمانبندی شوند".
برای این کار، از اولین فعالیت پروژه که پیشنیازی ندارد شروع میکنیم و آن فعالیت را در زمان آغاز پروژه قرار میدهیم. پس از آن نوبت به فعالیتی می رسد که باید بعد از آن انجام شود و به همین ترتیب تا جایی ادامه میدهیم که یک فعالیت پیشنیاز دیگری غیر از آنچه تاکنون زمانبندی کردهایم، داشته باشد. در این صورت زنجیرهی منتهی به آن فعالیت را به گونهای زمانبندی میکنیم تا زمان تکمیل این فعالیت درست مطابق با زمان آغاز فعالیت مورد نظر باشد و به همین ترتیب تا تکمیل پروژه پیش میرویم.
البته در برخی پروژههای پیچیده که چندین فعالیت بدون پیشنیاز درآنها وجود دارد، تصمیم گرفتن در خصوص اینکه ابتدا کدام فعالیت را در ابتدا قرار دهیم مشکل است. برای این کار باید طول زنجیرهی بعد از این فعالیتها را بدانیم و آن فعالیتی را که زنجیره پسین آن از همه طولانیتر بود، در ابتدا زمانبندی کنیم. اما از آنجائیکه در آغاز زمانبندی، دانستن طول زنجیره پسین فعالیتها ممکن نیست، پیشنهاد میشود از خروجی زمانبندی به یک روش سنتی مثل CPM استفاده شود و اولین فعالیت، فعالیت آغازین مسیر بحرانی در روش CPM تعیین گردد؛ چون زنجیرهی پسینِ فعالیتِ آغازینِ مسیر بحرانی از سایر زنجیرهها طولانیتر است.
شایان ذکر است برای مقایسه طول زنجیرهی پسین میبایست طول خود فعالیت نیز به آن زنجیره اضافه گردد، چرا که ممکن است تفاوت در طول فعالیتهایی که برای زمانبندی آنها تصمیم می گیریم، ما را به اشتباه بیندازد.
-گام 2:اصلاح زمانبندی اولیه با اعمال محدودیت منابع
در روشهای سنتی برای اعمال محدودیت منابع از شناوری فعالیتها استفاده شده، آنها را به جلو شیفت میدهند. اما در روش زنجیره بحرانی از آنجائیکه اولین زمانبندی به گونهای انجام شده است که کلیه فعالیتها در دیرترین زمان ممکن قرار گرفتهاند و یا به عبارتی همگی آنها بحرانی هستند و هیچ شناوریای برای آنها لحاظ نشده است، اعمال محدودیت منابع با یک حرکت از آینده به سمت گذشته و یا جلو کشیدن فعالیتها انجام میشود، به این ترتیب که آخرین فعالیت طولانیترین زنجیره، در آخرین نقطهی زمانی، زمانبندی میشود و همین ترتیب سایر فعالیتها را از آخر پروژه به سمت آغاز آن زمانبندی میکنیم تا جائیکه محدودیت منابع را مستلزم به ایجاد تغییر در زمانبندی حاصل شده در گام 1 نماید.
در این شرایط فعالیتی را دیرتر زمانبندی میکنیم که زنجیرهی فعالیتهای پیشین آن، طولانیتر باشد. در واقع با این کار میخواهیم حجم WIP را کاهش دهیم. چون اولویت را به رشته فعالیتهایی میدهیم که زمان بیشتری را به خود اختصاص میدهند و این حجم بیشتر را دیرتر زمانبندی کردن، یعنی کاهش دادن WIP .
-گام 3:تعیین شناوری فعالیتها
اکنون به زمانبندیای رسیده ایم که در آن محدودیت منابع نیز لحاظ شده است. برای شناسایی زنجیره بحرانی می باید شناوری فعالیتها را محاسبه کنیم. در روشهای سنتی زمانبندی پروژه، شناوری مدت زمانی است که یک فعالیت می تواند به تعویق بیفتد و یا مدت زمانش طولانیتر شود و این زمان در زمانبندی نهایی دخالت داده می شود، اما در روش زنجیره بحرانی از آنجایی که تمام فعالیتها در دیرترین زمان ممکن زمانبندی شده اند، مفهوم شناوری چیز دیگری است. در این روش، شناوری مدت زمانی است که یک فعالیت به لحاظ تکمیل فعالیتهای پیشنیاز و در دست بودن منابع، میتواند زودتر انجام شود. البته این زمان شناوری هرگز در زمانبندی نهایی پروژه دخالت داده نمی شود، بلکه محاسبه آن به دو منظور انجام میگیرد : اول؛ تعیین زنجیره بحرانی و دوم؛ تعدیل اندازهی بافر تغذیه (گامهای 4و7).
چنانچه گفته شد، مدت زمانی که یک فعالیت می تواند زودتر انجام شود را در روش زنجیره بحرانی شناوری آن فعالیت میدانیم. برای این منظور می توانیم یک خط کش عمود بر محور زمان پروژه از ابتدای پروژه به سمت انتهای آن حرکت دهیم و برای هر فعالیت که به آن میرسیم بررسی کنیم که آیا ممکن است آن را بدون تاثیردر زمان آغاز پروژه به سمت چپ شیفت دهیم یا خیر؟
مدت زمانی که هر فعالیت را میتوانیم جلوتر زمانبندی کنیم بدون آنکه اثری در زمان آغاز پروژه بگذارد، شناوری آن فعالیت است .
-گام 4 :تعیین زنجیره بحرانی
در روش زنجیره بحرانی تمرکز روی فعالیتهای "زنجیره بحرانی" است. این فعالیتها را میتوان به نوعی با فعالیتهای "مسیربحرانی" که در روشهای سنتی مورد استفاده قرار میگیرند مقایسه کرد. البته الزاماً این فعالیتها یکسان نیستند و میتوانند با هم تفاوت داشته باشند اما به نوعی میتوان طریقهی تعیین آنها را یکسان دانست. فعالیتهای زنجیره بحرانی مانند فعالیتهای مسیر بحرانی، آنهایی هستند که شناوریشان صفر است .
البته با توجه دوباره به اینکه تعریف شناوری در روشهای سنتی و روش زنجیره بحرانی متفاوت است، زنجیره بحرانی و مسیر بحرانی نیز لزوماً یکسان نمیباشند.
-گام 5: بازنگری زمانبندی
پس از شناسایی زنجیره بحرانی میبایست با توجه به محدودیتها و امکانات، مجدداً در خصوص بحرانی بودن تک تک فعالیتهای آن بررسیهایی را به عمل آوریم؛ بخصوص میبایست موارد زیر مورد ارزیابی قرار داده شوند:
* فعالیتهای با ریسک بالا در انتهای پروژه زمانبندی شدهاند. هر چه فعالیتهای با ریسک بالا در ابتدای پروژه زمانبندی شوند، انعطافپذیری مدیران پروژه برای برطرف کردن تنشهای وارده به پروژه بیشتر خواهد بود. لذا باید بررسی شود که آیا احتمال جابجایی این فعالیتها به گونهای که زودتر زمانبندی شوند، وجود ندارد؟
* ممکن است بعضی فعالیتهایی که تصور میکردیم باید جزو زنجیره بحرانی باشند، در زنجیره بحرانی قرار نداشته باشند. در اینصورت باید علتهای این امر به خوبی بررسی شود و توجیهات قابل قبولی وجود داشته باشد.
-گام 6: تعیین محل قرار گرفتن بافرها
اکنون به زمانبندیای دست پیدا کردهایم که در آن با درنظر گرفتن تمام محدودیتها و امکانات به منظور کاهش دادن WIP تمام فعالیتها در دیرترین زمان ممکن قرار گرفته اند. حساسیت این زمانبندی درخصوص تمام فعالیتها یکسان است و هیچ تمایزی بین فعالیتهای زنجیره بحرانی و فعالیتهای زنجیره غیربحرانی وجود ندارد و هرگونه تاخیر درهر فعالیتی، سبب تاخیر در کل پروژه میشود.
برای ایمن کردن پروژه در مقابل اختلالات احتمالی، بافرهای زمانیای در محلهای مختلف تعبیه میشوند تا از انتقال تنشهای فعالیتهای غیر بحرانی به زنجیره بحرانی و همچنین انتقال تنشهای فعالیتهای زنجیره بحرانی به زمان تحویل پروژه جلوگیری شود.
همانطورکه در بخشهای قبل دیدیم، این بافرها عبارتند از: بافر پروژه، بافر تغذیه و بافر منبع. در این گام میخواهیم محل قرار گرفتن این بافرها را تعیین نماییم.
تعیین محل بافر پروژه
محل بافر پروژه بسیار ساده است؛ در انتهای پروژه و بعد از آخرین فعالیت زنجیره بحرانی. این بافر سبب میشود تا تاخیرهای احتمالی در فعالیتهای زنجیره بحرانی به زمان اجرای پروژه لطمهای وارد نکند و نسبت به مشتری بدقول نشویم.
تعیین محل بافر تغذیه
هدف از افزودن بافر تغذیه این است که از منتقل شدن تنشهای بوجود آمده در زنجیرههای غیر بحرانی به زنجیره بحرانی جلوگیری شود. پس این بافر میبایست درانتهای زنجیرههای غیر بحرانی و پس از آخرین فعالیت این زنجیره قرار داده شود.
تعیین محل بافر منبع
وظیفه بافر منبع هشدار دادن به منابعی است که میبایست به زنجیره بحرانی سرویس بدهند تا به سبب در اختیار نبودن آنها، انجام فعالیتهای زنجیره بحرانی به تاخیر نیفتد. بنابراین میبایست در محلی قرار گیرند که یک منبع، سرویسدهی به زنجیره بحرانی را آغاز می کند. این محل همان جایی است که در نمودار منابع، مسیر زنجیره بحرانی تغییر میکند؛ یعنی منبع جدیدی شروع به سرویسدهی به زنجیره بحرانی سرویس میکند.
– گام 7:تعیین اندازه بافرها
همانطور که درگام قبل ذکر گردید، بافرها برای جلوگیری از منتقل شدن تنشهای اختلالات مختلف فعالیتها به زنجیره بحرانی و زمان تکمیل پروژه به کار گرفته می شوند. اما برای این کار میبایست چه اندازهای برای هر یک از انواع آن در نظر گرفت ؟
شاید تصمیمگیری در خصوص اندازهی بافر را بتوان مهمترین گام در زمانبندی زنجیره بحرانی دانست، چون اگر اندازهی بافرها را کوچک در نظر بگیریم، به کرات نیازمند زمانبندی مجدد خواهیم بود و مسلماً نسبت به مشتریان نیز بدقول خواهیم شد و همینطور اگر آنها را بسیار بزرگ لحاظ کنیم، خودبخود تمام مفاهیم مورد استفاده در این زمانیندی را نقص کرده، سبب بالا رفتن حجم WIP میشویم.
روشهای مختلفی برای تعیین اندازهی بافرها ارائه شده است: برابر نصف زنجیرهی قبل از آن؛ استفاده از نظر افراد خبره؛ برابر با مقداری از زمان ذخیره شده به سبب استفاده از زمانهای میانگین؛ محاسبهی اندازهی بافر با استفاده از قضیهی حد مرکزی و محاسبهی اندازهی بافر با استفاده از آنالیز ریسک زنجیرهی منتهی به آن.
آقای دکتر گلدرات روش "نصف زنجیرهی ماقبل " را پیشنهاد میکند.
-گام 8: افزودن بافرها
پس از مشخص شدن مرحلهایی که باید در آنجا بافرهای مختلف را قرار داد و تعیین اندازه هر یک از بافرها ، نوبت به تجدید زمانبندی با اضافه کردن بافرها می رسد.
از آنجایی که افزودن بافرهای تغذیه روی محل بافرهای منبع تاثیرگذار است، و با توجه به اینکه بافر پروژه به راحتی قابل افزودن به پروژه است و تاثیری روی زمانبندی فعالیتها ندارد، پیشنهاد میشود بافرها به این ترتیب وارد زمانبندی شوند: بافر پروژه، بافر تغذیه و بافر منبع.
افزودن بافر پروژه
چنانچه گفته شد این بافر در انتهای پروژه و پس از آخرین فعالیت زنجیره بحرانی قرار میگیرد، پس سبب میشود تا زمان انجام پروژه به اندازهی این بافر طولانیتر شود . افزودن این بافر هیچ تاثیری روی زمانبندی فعالیتهای پروژه ندارد.
2-7-تبدیل یک برنامه ریزی مسیر بحرانی به برنامه ریزی زنجیره بحرانی
همانطور که در شکل 2-17 میتوان ملاحظه کرد عنوان داخل هر بلوک، منبعی (معمولاً یک یا گروهی از اشخاص یا دستگاهها) را که برای تکمیل فعالیت ضروریست، نشان می دهد. فرض کنید تنها یک منبع در دسترس برای هر عنوان داده شده وجود دارد. عدد داخل هر بلوک، مدت زمان تخمینزده شده به روز را برای هر فعالیت نشان میدهد.
اولین قدم در تبدیل کردن یک برنامه مسیر بحرانی به برنامه زنجیره بحرانی، تلاش برای بیرون کشیدن زمان ایمنی هر یک از مدت زمانهای تخمینی و به دست آوردن زمانهای میانگین برای هر فعالیت است (زمانهای"B"). در این مثال، این زمان نصف مقدار تخمینی"C" نشان داده شده است؛ این یک قاعده عملی است که گلدرات توصیه به استفاده از آن می کند(لیچ، 2000).

شکل 2-18: تجمع بافر در انتهای زمانبندی (لیچ،2000)
قدم بعدی ، جمع کردن همه زمانهای ایمنی در انتهای پروژه است؛ یعنی جایی که می تواند به عنوان یک بافر کلی برای تمام پروژه عمل کند. تاریخی که برای پایان نهایی کار یا برای مدیریت ارشد ذکر میشود، انتهای بافر پروژه است و نه انتهای فعالیت "E" که در شکل نشان داده شده است. به صورت تئوریک این تنها تاریخی است که در یک برنامهریزی زنجیره بحرانی ثابت نگه داشته میشود. این بافر پروژه یک جزء ضروری برنامهریزی میشود و نباید در لفافه ذکر شود.
زمان ایمنی شاخهی کوتاهتر به عنوان بافر تغذیه محکم میشود. این کار برای مصونیتدار کردن مسیر بحرانی در مقابل تغییرپذیریهای منفی مسیر تغذیه به کار میرود.
به طور کلی در زنجیره بحرانی فعالیتها در دیرترین زمان ممکن شروع میشوند که این یک انحراف از مایکروسافت پراجکت است که به طور اتوماتیک یک پروژه را زمانبندی میکند(این نرمافزار همهی فعالیتها را در زودترین زمان ممکن زمانبندی می کند). به دلیل اینکه کار دیرتر شروع شده است و به طور معمول تا هنگام کامل شدن ادامه داشته است، این امر به کاهش "موجودی در جریان" یا WIP کمک می کند. از نقطهنظر مدیریتی این کار سودمند است، زیرا WIP هزینهبر است و میتواند به در باتلاق فرو رفتن کارگران کمک کند. مسیرهای تغذیه با در نظر گرفتن بافر تغذیهکننده به جهت کاهش ریسک، زودتر از زمان لازم شروع شدهاند. همانطور که مشاهده میشود، با شروع از یک نقطه، هر دو روش 64 روز طول میکشند.
قدم بعدی به عنوان یکی از قدرتمندترین قسمتهای زنجیره بحرانی در نظر گرفته شده است. به دلیل تئوری تجمعی اعداد تصادفی، واریانس کلی زنجیره بحرانی، کمتر از مجموع همهی واریانسهای تکی برای هر فعالیت زنجیره بحرانی خواهد شد. در مثال زیر، بافر که به نصف کاهش یافته است باعث شده تا طول آن نصف طول زنجیره بحرانی باقی بماند(توصیه گلدرات). همین امر برای مسیرهای تغذیه نیز به کار میرود. همچنانکه مطلوبست یک بافر تغذیه نصف طول شاخه تغذیهکننده باشد تا از آن محافظت نماید.

شکل 2-19: تئوری تجمعی اجازه می دهد بافرها تقلیل یابند.(لیچ، 2000)
حالا زمانبندی از 64 روز به 48 روز تقلیل یافته است. دلیل اینکه بافر در انتهای زمانبندی متمرکز شده این است که اتمام زودتر و دیرتر فعالیتها در طول زنجیره بحرانی، اثر یکدیگر را خنثی نمایند. البته باید توجه داشت که هنوز یک مشکل وجود دارد: منبع "B"برای انجام دو فعالیت به طور همزمان، برنامهریزی شدهاست.
قدم بعدی در تبدیل، از بین بردن تضاد منابع است. این کار برای وقتی است که برنامهریزی از CPM به زنجیره بحرانی تبدیل شده است. همانطور که در شکل 2-20 نشان داده شده است، شاخهی تغذیهکننده زودتر شروع شده است و بدین ترتیب جزئی از بزرگترین زنجیره فعالیتهای وابسته میشود. زنجیره بحرانی با خط چین از D8 تا B8 و سپس به دلیل وابستگی منابع تا B5 دنبال میشود. توجه شود که حالا یک بافر تغذیه در جلوی A10 به منظور محافظت از زنجیره بحرانی در مقابل عدم اطمینان قرار گرفته است. همچنین دقت شود که زمانبندی از 48 روز به 57 روز افزایش یافته است، ولی این بیشتر واقعی و قابل پیشبینی است، زیرا در مورد منابع فقط روی عهدهدار شدن یک فعالیت در یک زمان، حساب شده است.

شکل 2-20: زنجیره بحرانی،وابستگیهای منابع را بحساب می آورد.(لیچ،2000)
به منظور به دست آوردن امتیاز پایان زودتر و نیز رفتار موثر با پایان دیرتر، یک برنامهریزی زنجیره بحرانی باید خیلی دینامیک و پویا باشد. بیشتر مدیران پروژه نگران این هستند که یک برنامهریزی پویا به لحاظ پشتیبانی، غیر قابل کنترل باشد، در حالی که برنامهریزی زنجیره بحرانی غیر قابل کنترل نمیشود، زیرا فقط فعالیتهای زنجیره بحرانی باید منعطف باقی بمانند. تیمی که عهدهدار پیادهسازی زنجیره بحرانی میشوند، همهی اعضای آن سایر کارهایشان را رها میکنند و فعالیتهای مربوطه را بدون توقف انجام میدهند تا کامل شوند. در این صورت یک برنامهریزی زنجیره بحرانی خیلی شبیه به یک مسابقه دو امدادی است. اعضای تیم منتظرند تا چوب را بگیرند و سپس در سریعترین زمان ممکن که میتوانند بدوند تا آن را به دیگر هم تیمی خود برسانند. با این بیان، زنجیره بحرانی به عنوان طول کلی پروژه تعریف میشود. بنابراین باید همهی حواس مدیریت روی این فعالیتها متمرکز شود و آنها را با حداکثر سرعت ممکن بدواند. زنگها یا اخطارها یا هشدارهای آمادگی منبع (که گلدرات آنها را بافرهای منبع نامیده است) این اجازه را میدهد که تیم پروژه مواظب زنجیره بحرانی باشند. این زنگها یک شکل ارتباط بین نگهبان برنامه و استراحت تیم هستند.(شکل 2-21)
نگهبان برنامه گزارشهایی را از فعالیتها خواهد گرفت تا از همهی منابع که در حال کار بر روی فعالیتها هستند، پیشرفت برنامه را متوجه شود. منابع فقط نیاز هست که گزارش کنند چه مقدار کار روزانه تا میزان تخمینی انجام هر فعالیت برای تکمیل باقی مانده است. وقتی یک منبع پیشنیاز زنجیره بحرانی گزارش میکند که مثلاً 5 روز باقی مانده است، نگهبان برنامه به منبع بعدی اطلاع میدهد که آنها تقریباً 5 روز تا رسیدن به زنجیره بحرانی فرصت دارند. این یک تنظیم دینامیک برای منبع بعدی است. اگر پیشنیاز گزارش دهد که 2روز دیرتر کارش تمام میشود و هنوز 5 روز زمان باقی باشد، این امر باعث آن خواهد شد که منبع بعدی 2 روز دیرتر کارش را شروع کند. این مسئله اجازه میدهد تا منابع زنجیره بحرانی برنامهی کاریشان را طرحریزی کنند و دیگر مدیران پروژه مراقب این وضعیت باشند.

شکل 2-21: اخطارهای آمادگی منبع (لیچ، 2000)
آخرین امتیاز بزرگ زنجیره بحرانی این است که در این روش برنامه دارد مدیریت می شود. مدیریت به وسیلهی وضعیتهای آگاهیدهنده بافرها، پروژه را کنترل میکند. این امر به وی اجازه میدهد تا نقاط برجسته فعالیتهایی را که نیاز به توجه فوری دارند مشخص کند. یک پروژه نوعاً بافرهای تغذیهی بسیاری دارد. بافر تغذیهای که بیشتر آن مصرف شده، در حال محافظت از مسیر تغذیه است که زنجیره بحرانی به تاخیر نیفتد. بنابراین مدیریت میتواند توجه خود را روی مسیرهای تغذیه با بافرهای خالی شدهی آنها متمرکز کند. بافرها همچنین مدیریت را کمک میکنند که فعالانه و موثر عمل کند. مدیریت بافر مشکلات نهانی را خیلی زودتر از هنگامی که آنها به طور عادی توسط تکنیکهای مدیریت پروژه کشف شوند، روشن میسازد.(شکل 2-22)
بافرهای تغذیه و پروژه به سه ناحیه شبیه چراغ ترافیک تقسیم می شوند؛ ناحیه سبز برچسب "ok" (مورد قبول) خورده است. اگر این بخش خورده شود، مدیریت چیزی از دست نداده است. این نحوهی عمل کردن، از مدیریت جزئی و پیچیده جلوگیری میکند. ناحیهی بعدی بافر که زرد رنگ است برچسب "مراقبت و طرح66" خورده است. در این ناحیهی زرد، اگر بافر بیشتر خورده شود تیم اقدام به ارائهی یک طرح می کند. ناحیهی آخر برچسب "اقدام67" خورده است. در این ناحیهی قرمز رنگ، مدیریت انتظار دارد تیمش انجام طرحهایی را برای افزایش اندازهی بافر آغاز کند، یاحداقل از خورده شدن بیشتر آن جلوگیری نماید. این اعمال میتواند تخصیص بیشتر منابع به فعالیتهای مشخص، کار درآخر هفته، خرد کردن محدودیتهای شروع – پایان که ممکن است ضروری نباشند و مواردی از این دست باشد. این فوقالعاده موثر است، زیرا مدیریت خصوصاً میتواند اندازهی هر ناحیه را که متکی بر عملکرد گذشته، تغییرپذیری ذاتی پروژه و غیره است، تنظیم کند. تنظیم اندازهی هر ناحیه در برخی نظرات به درجهی درگیر شدن مدیریت در پروژه تعبیر میشود.

شکل 2-22: بافرها باعث تمرکز و اخطار زودتر می شوند(نیوبولد، 1998)

در شکل 2-22 بافرهای نشان داده شده به سه قسمت مساوی تقسیم شدهاند. مدیریت باید انتظار این را داشته باشد که همانطور که تیم، پروژه را به پیش می برد، بافر خورده شود و به موارد غیرقابل انتظار یا مورفی برخورد کند. بنابراین نیاز است که بافرها به طور نسبی به مقداری که زنجیره بحرانی در پروژه باقی مانده، تقسیم شوند. اگر یک پروژه 9 ماه تا زمان تکمیل فرصت باقی دارد و فقط به میزان 2 هفته بافر پروژه باقی مانده باشد، احتمال خیلی زیادی دارد که سررسید مقرر از دست برود. از طرف دیگر اگر برای زنجیره بحرانی یک پروژه 2 هفته زمان باقی باشد و 2 هفته نیز میزان بافر باشد، مدیریت نگرانی نخواهد داشت. مدیریت احتیاج دارد که از طریق بافرها به طور نسبی آگاهی یابد که چه مقدار زنجیره بحرانی یا شاخهی تغذیه باقی میماند و نرخ مصرف بافر چقدر است.
2-8-مبانی برنامه ریزی پروژه
استفاده از زنجیره بحرانی، استفاده از دیگر ابزارهای مدیریت پروژه را مسدود نمیکند. بیشتر فعالیتها میتوانند به جزئیات ریزتر تجزیه شوند و این امر اجازه خواهد داد که فعالیتها به میزان بیشتری روی هم بیفتند و زنجیره بحرانی کوتاهتر شود. میبایست تیم کنترل پروژه، تفاوت بین فعالیتها را که به طور مداوم باید انجام شوند و همچنین آنهایی را که میتوانند به صورت موازی انجام شوند به نظم درآورد. در هر صورت، زنجیره بحرانی در پیادهسازی این ابزارها کمک میکند. همانطور که ساکسنا بیان میکند "برخی فعالیتها که ابتدا تصور میشوند به طور سری باید انجام شوند، اگر به ناسازگاری و تضاد منابع زودتر توجه شود و مرتب گردند، میتوانند به صورت موازی انجام شوند"(ساکسنا، 1997).
به محض اینکه تیم به طور مقدماتی زنجیره بحرانی را برای یک پروژه مشخص کرد، آنها میتوانند دقت نظر بیشتری را به فعالیتها مبذول دارند تا فرصتهایی را که امکان انجام آنها به صورت موازی است شناسایی کنند.
تیم، محدودیت پروژه (زنجیره بحرانی) را شناسایی خواهد کرد و سپس برای شکستن محدودیت کار میکند. به محض اینکه این کار انجام شد، آنها برای شکستن محدودیت بعدی دست به کار میشوند تا زمانی که به کوتاهترین برنامهریزی عملی برسند.
2-9-موفقیت با زنجیره بحرانی
توقع از تئوری جدید (CCPM) آن است که ضمن ارزیابی موضوع بحرانی، به طور پیوسته به موفقیت پروژه دست یابد. تجربهی مقدماتی با این تئوری نشاندهندهی مزایایی از آنست که نیازهای حداقل را تامین میکند، ولی تئوری بایستی توصیف شود. مزایای این تئوری در مقایسه با تئوری مسیر بحرانی به قرار زیرند(جزینی، 1387):
> موفقیت در بهبود پروژه
– پروژهها در راس زمان مقرر، کامل میشوند.
– پروژهها با حوزهی کاملی تحویل میگردند.
– هزینهی پروژه کمتر از بودجه میشود.
– موقعیت بازار و رشد تجاری بهبود مییابد.
> کاهش مدت پروژه
– پروژهها در نصف زمان (یا کمتر)از پروژههای مشابه قبلی خود کامل میشوند.
– برنامههای پروژه به طور شخصی حداقل 25% کاهش داده میشوند.
– تغییرات پروژه کم میشود.
– بازگشت برای پروژههای تجاری، زودتر خواهد بود.
– دورههای برگشت سرمایه پروژهها کاهش مییابد.
> افزایش رضایتمندی تیم پروژه
– پریشانی و اغتشاش ناشی از چندوظیفهای بودن منابع کاهش مییابد.
– توانایی برای تمرکز روی یک فعالیت در یک زمان افزایش مییابد.
– تغییرات کاهش مییابند.
– فشار از روی دوش مدیران پروژههای چندگانه کاسته میشود.
– فعالیتهای تکمیلی برد – باخت (فشار تاریخ تحویل) حذف میگردد.
– گزارش بافر برای تصمیمگیری در مورد اولویت فعالیتها، اعمال میشود.
– جایگزینی فعالیتهای اولویتدار جدید کمتر خواهد شد.
> ساده شدن اندازهگیری پروژه
– اطلاع از وضعیت برنامه، سریع و آسان میگردد.
– برای اطلاع از وضعیت پروژه به طور واقعی، نیاز به انتظار برای دریافت گزارشهای مالی نیست.
– به وسیله گزارش میتوان بلافاصله روی بافر، زنجیره و فعالیت متمرکز شد.
– تصمیمات مقتضی بوسیله گزارش بافر اخذ میگردند.
– گزارش بافر روی تصمیمات اولویتدار مدیریت تمرکز مییابد.
> سهولت در مدیریت
– تمرکز شفاف برای مدیر پروژه (زیرا زنجیره بحرانی، شروع زودتر پروژه را کاهش میدهد یا به بیان دیگر پروژه در دیرترین زمان ممکن آغاز میگردد).
– برنامههای پروژه به دلیل کاهش کاغذبازیها سادهتر میشود.
– وضعیت گزارشگیری پروژه ساده میشود.
– تصمیمگیری در مورد برنامهریزی یا اقدام به وسیله اندازهگیری صورت میگیرد.
> خروجی پروژه با همان منابع افزایش می یابد
– کاهش تضاد تقاضا برای منابع.
– اکثر پروژهها با همان سطح از منابع پیشین، سریعتر به اتمام میرسند.
– نیاز کمتر برای به خدمت گرفتن منابع بحرانی جدید.
– تاخیر کمتر برای منابع.
– جریان نقدی بهبود یافتهی پروژه.
– نرخ بازگشت سرمایه68 بهبود مییابد.
روش CPM حاضر برای 40 سال تحت فشار بوده است. ایجاد تغییر برای پذیرش اکثر افراد، کار نسبتاً دشواری است. اکثر شرکتهای کوچک و بزرگ در سطح جهان، موفقیت CCPM را نشان داده و اثبات کرده اند. چند نمونهی زیر بیانگر موفقت این تکنیک در مدیریت پروژههاست.البته لازم به ذکر است بیان این موفقیتها، تئوری جدید را اثبات نمیکنند بلکه آنها صرفاً

این اطمینان فراهم میآورند که این تئوری مهلک و کشنده و یا معیوب نیست(دانکن69 ،1996).
 سیستم های دفاعی دستگاههای خودکار هواپیمایی هانیول70(DAS): تجربهای در زمینهی زنجیره بحرانی است. مقالهای اخیراٌ موارد زیر را برای یک پروژه که RNLAF نامیده شده، نوشته است؛ "تیمRNLAF بوسیلهی مشتریان، برای تحویل برخی چیزها از قبیل اینکه معمولاً برنامهی ما 13 ماه برای تحویل طول میکشد و تیم آن را در طی 6 ماه انجام داد، مورد سوال قرار گرفتند. تجربهی تیم، با این روش جدید برنامهریزی و برنامههای آن برای بکارگیری مفاد و محتویات زنجیره بحرانی بوده است. بوئینگ کتاب را خوانده است و از این ایده حمایت می کند"(هاریزونس71، 1998).
 تکنولوژیهای لوسنت72: تکنولوژیهای لوسنت، CCPM را بعنوان ابزار اولیهشان برای مدیریت پروژه اتخاذ کردهاند. "در سال 1996، بوسیلهی یک سازمان رقیب گفته شد که در نظر گرفتن یک سال برای اتمام پروژهی سیستمهای تکنولوژی پیشرفتهی لوسنت که در حال حاضر قسمتی از دینامیکهای عمومی هستند، غیرممکن است. اما مدیریت پروژه با رویکرد تئوری محدودیتها بکار گرفته شد و پروژه توانست در ژوئن با بافر اضافی به اتمام برسد" (ریزو73، 1998).
هریس74: هریس اخیراٌ تصمیم گرفت که CCPM را برای ساختن یک کارخانهی "نیمههادی ویفر 8 اینچی" استفاده کند. بزرگترین ویفر قبلی قطر آن 6 اینچ بود. سرمایگذاریهای کلی برای یک کارخانه که اندازه آن در حد 250 میلیون دلار و درآمد آن حدود 2 میلیون دلار در روز بود، صورت گرفت(هزینهی مواد خام خیلی زیاد است). استاندارد صنعت برای ساخت یک کارخانهی 6 اینچی تا حد30 ماه است که زمان آن را تجهیزات و نه کمیتهای تولیدی تعیین میکند. استاندارد صنعت برای بدست آوردن کارخانه و راه اندازی 90% از ظرفیت آن، حدود 46 ماه است. کارخانه اخیراٌ کامل شد و تا 90% تولید راهاندازی گردید؛ آن هم تنها در 13 ماه. شد75.
 باس76 : مطابق با اظهار ایزی گال77 رئیس باس، "یک پروژه بطور معمول برنامهریزی شده بود که از ورود به بازار در آگوست 1997 صرفنظر کند(دلیلی بر این بار وجود نداشت که آن پروژه به موقع تمام شود). برنامهریزی با رویکرد زنجیره بحرانی، آن را 4ماه نسبت به جدول زمانی تقلیل داد، بطوری که برای آن برنامهریزی شد که در اول می 1997 آماده باشد. پروژه در شروع آوریل 1997 به پایان رسید، یعنی تقریبا یک ماه قبل از زمان تصحیح شده و 5 ماه زودتر از زمان معمولی".
2-10-خلاصه زنجیره بحرانی
هدف زنجیره بحرانی، کمک به اتمام به موقع پروژهها با بودجهی تخصیص یافته و بدون کوتاه آمدن از اهداف پروژه است. نکات اصلی زنجیره بحرانی عبارتند از :
* این روش یک تغییر فرهنگی در چگونگی مدیریت پروژه و ارزیابی اعضای تیم است.
* از انجام چند کار بصورت همزمان78 جلوگیری کنید، خصوصا هنگامی که روی زنجیره

بحرانی قرار دارید.
* بوسیلهی تجمع همهی زمانهای ایمنی در انتهای پروژه بهجای بکار رفتن آنها در داخل تخمینهای فعالیت به صورت شخصی، از عدم اطمینان ذاتی جلوگیری کنید.
* روی محدودیت پروژه متمرکز شوید؛ یعنی طولانیترین زنجیره از فعالیتها یا منابع وابسته.(وابستگی میتواند یا بصورت وابستگیهای شروع- پایان و یا وابستگیهای منابع باشد).
2-11-روشهای ساخت یک برنامهی زنجیره بحرانی
بهمنظور کنترل و اجرای یک برنامهی کنترل پروژه به روش زنجیره بحرانی، روشهای مختلفی مورد استفاده قرار میگیرد. در ابتدا، اغلب از روشهای دستی در این خصوص استفاده میشد. به تدریج و همگام با مطرح شدن تکنیک CCPM در مباحث مدیریت و کنترل پروژه، نرمافزارهای خاص این روش نیز طراحی و روانهی بازار گردید. از آن میان میتوان به نرمافزارهایی همچون CCPM+، PS8 و Prochain اشاره نمود. متاسفانه علیرغم کاربردهای گسترده و نتایج موفقیتآمیزی که تاکنون از پیادهسازی این روش در مدیریت پروژههای عظیم نفتی در سراسر جهان گزارش شده است، هنوز به علت ناشناخته ماندن این روش در کشورمان، دسترسی به نرمافزارهای خاص این تکنیک نیز چندان سهل و ساده به نظر نمیرسد. نگارنده علیرغم جستجوی زیاد و تلاشهای پیگیر در خصوص یافتن این نرمافزارها در داخل کشور چندان به نتیجهی مناسبی دست نیافت.
با این وجود، لیچ(2005) در کتاب خود، سه روش عمده را برای طراحی و زمانبندی فعالیتهای پروژه به روش زنجیره بحرانی پیشنهاد میکند:
– روش دستی
– روش استفاده از نرمافزارهای CPM
– روش استفاده از نرمافزارهای CCPM
در روش دستی، پس از اصلاح زمانهای تخمینی انجام شده و رفع ناسازگاری منابع و

2-12-تعیین اندازهی بافر
یکی از مهمترین مراحل ایجاد زمانبندی بر طبق روش زنجیرهی بحرانی، تعیین اندازهی بافرهاست. بافر ابزاری است که سیستم کنترل پروژهی زنجیرهی بحرانی به وسیلهی آن در برابر عدم اطمینان حاکم بر محیط پروژه مقاومت نشان داده و آن را جذب میکند. به عبارت دیگر، بافرهای این سیستم اساسیترین بخش و حساسترین بخش هستند. در صورتی که اندازهی بافر کوتاهتر از اندازهی مورد نیاز انتخاب شود، پروژه در زمان مورد انتظار به پایان نخواهد رسید. و حتی در صورتی که این کوتاهی در بافرهای تغذیه رخ دهد، علاوه بر تاخیر در اجرای پروژه، باعث بهم ریختگی برنامهی زمانبندی پروژه خواهد شد. از سویی دیگر در صورتی که اندازهی بافر زیادتر از اندازهی مورد نیاز انتخاب شود، زمان اجرای پروژه را طولانیتر، و عملاً زمانبندی را غیرقابل رقابت میگرداند.
روش محاسبهی بافرها بر اساس دو اصل آماری انجام میشود(عوضبیگی، 1385):
1-عدم قطعیت(واریانس) مجموع وقایع، از مجموع عدم قطعیت(واریانس) تک تک وقایع به تنهایی، کمتر است. در عمل در پروژه این مشکل رخ میدهد که برخی از فعالیتها بیشار طول میکشند و برخی کمتر؛ در نتیجه احتمال اتمام زودتر پروژه افزایش مییابد. در مدیریت مسیر بحرانی، زمانهای ایمنی به خاطر دو قانون پارکینسون و سندروم دانشآموزی هدر میروند، اما در CCPM چنین اتفاقی رخ نمیدهد. بر اساس سندروم دانشآموزی، افراد در دو سوم ابتدای هر فعالیت فقط یک سوم کار را انجام میدهند و در یک سوم پایان مدت زمان فعالیت، به دلیل درک بهتر و عمیقتر فوریت و اضطرار موضوع، دو سوم بقیهی کار را انجام میدهند. قانون پارکینسون نیز همانطور که پیش از این مطرح گردید، بیان میکند کارها با توجه به زمان تعیین شده برای آنها، آنقدر گسترش مییابند(و به اصطلاح کِش میآیند)تا کل زمان در نظر گرفته شده از قبل را پوشش دهند.
2-قضیهی حد مرکزی: بر اساس قضیهی حد مرکزی، متغیرهای تصادفی از توزیعهای مستقل، اگر تعدادشان به اندازهی کافی زیاد باشد توزیعشان به سمت توزیع نرمال میل میکند. این بدان معناست که توزیع زمانی بافرها، توزیعی نرمال است. توزیع تک تک فعالیتها، توزیعی شبیه توزیع کایدو است. مسلماً واریانس توزیع نرمال نسبت به واریانس مربع کایدو، کمتر است. کمتر بودن واریانس به معنای آن است که احتمال آنکه مدت زمانی زیادی از بافر مصرف شود، کم است. نتیجهی جالب توجه این موضوع آن است که برنامههایی که با روش زنجیره بحرانی ایجاد میشوند، طول کمتری دارند.
دو روش عمده برای تعیین زمان بحرانی پروژه پیشنهاد شده است که در ادامه به بررسی آنها میپردازیم.
2-12-1-روش برش و چسباندن79: در این روش که توسط گلدرات(1997) پیشنهاد شده است، طول فعالیتهایی که در مسیر قرار دارند با یکدیگر جمع زده میشود و اندازهی بافر، به اندازهی نصف این مجموع در نظر گرفته میشود. در اجرای این روش نباید فواصل بین فعالیتها در نظر

گرفته شود و برای زنجیرههای تغذیهکننده که شاخه شاخه میشوند، باید طولانیترین مسیر در نظر گرفته شود.

شکل 2-23: روش برش و چسباندن
مزیت اصلی این روش، سادگی آن است. اما از سوی دیگر معایبی نیز دارد که به عنوان نمونه میتوان به موارد زیر اشاره نمود(شریفی، 1384):
– در این روش طول بافر با طول زنجیره رابطهای خطی دارد. این امر باعث میشود در مواقعی که طول زنجیره زیاد است، بافر نیز به میزان نامعقولی طولانی گردد.
– از طرف دیگر این روش برای زنجیرههایی که طول بسیار کمی دارند نیز مناسب نمیباشد، چرا که مقدار بافر آن بسیار کمتر از آن چیزی خواهد شد که بتواند از زنجیره محافظت کند.
2-12-2-روش جذر مربعات(SSQ)80: این روش در سال 1998 توسط نیوبولد ارائه گردید. این روش اندازهی بافر را از ریشهی دوم حاصل جمع مربعات اختلاف بین فعالیتها در طول زنجیره به دست میآورد. در این روش از دو تخمین برای طول فعالیت استفاده میشود؛ تخمین میانگین و تخمین بیخطر. بر این اساس عدم تعیین هر فعالیت به قرار زیر است:
Ui =Si di
که در آن Ui عدم تعیین، و S و d به ترتیب تخمینهای بیخطر و میانگین فعالیت هستند. انحراف معیار استاندارد هر فعالیت برابر U/2 است. بنابراین طول بافر برابر است با:

که در آن n، تعداد فعالیتها در زنجیره است.

شکل 2-24: روش جذر مربعات
مزیت این روش این است که از تغییرات شناخته شدهی فعالیت استفاده میکند. ایراد وارد بر آن نیز این است که امکان دارد بافرهای کوچکتر از معمول برای زنجیرههای بزرگ به وجود آیند.
نیوبولد معتقد است اصولاً روش تعیین بافر چندان اهمیتی ندارد، بلکه مهم این است که اندازهی بافر" به اندازهی کافی خوب باشد"(نیوبولد، 1998). اما لئوس و هروالن81(2001) با این نظر مخالفند. آنها با مثالهای پیچیدهتر نشان میدهند که هر چه به تعداد فعالیتها افزوده شود، اندازهی بافرها در کارایی زمانبندی موثرتر میگردد. آنها در مقالهی جدید خود که در سال 2001 چاپ گردید، متوجه اختلاف معناداری شدند که در مسائل بزرگ و پروژههای مخالف، در میانگین زمان پیشبینی شده با روشهای مختلف تعیین اندازهی بافر وجود داشت. آنها همچنین بیان کردهاند که روش برش و چسباندن، معمولاً منجر به بافرهای بزرگتر از نیاز میشوند. همچنین این نتیجهی بسیار مهم را اظهار کردهاند که برای نزدیک شدن روش زنجیره بحرانی به زمانبندیهای دقیق، میبایست در انتخاب روشهای سایزدهی بافر تحقیقات بیشتری صورت پذیرد. به همین خاطر روشهای سایزدهی بافر هنوز در حال توسعهاند. آخرین روش پیشنهادی معتبر توسط اویا تکل82 و همکاران(2006) ارائه شده است. او دو روش با نامهای روش تطبیقی(APD) و روش تطبیقی برای شرایط چگال(APRT) ارائه نموده است. اولی ترکیبی از روش مجذورات و ضریبی است که نشاندهندهی پیچیدگی شبکه است و در دومی، نسبت اهمیت هر پروژه در بافر، با بحرانی بودن استفاده از منبع توسط آن فعالیت نسبت مستقیم دارد(تکل و همکاران، 2006).
2-13-زمینههای لازم برای پیادهسازی تکنیک CCPM
علیرغم اینکه سازمانهای بسیاری در استفاده از تکنیک و متدولوژی زنجیره بحرانی در مدیریت و کنترل پروژههایشان بسیار موفق عمل کردهاند، اما برخی از آنها نیز با شکست مواجه شده و مجبور به کنار گذاشتن آن شدهاند(لیچ83، 2005). بررسی آماری 150 مورد در این خصوص بیانگر این مطلب است که تنها در یک سوم موارد، پیادهسازی CCPM با موفقیت همراه بوده است. همچنین علیرغم برخی موفقیتهای اولیه، تقریباً در 15% موارد این موفقیت ادامهدار نبوده است(گوپتا84، 2005).
برخی زمینههای لازم برای پیاده سازی موفق تکنیک زنجیره بحرانی یا همان CCPM عبارتند از (دیلمقانی، 2008) :
– به دست آوردن حمایت کلیه اعضای سازمان
– تغییر باورها و عادات قدیم
– تعریف و تخصیص دقیق نقشها و مسئولیتهای افراد
– تغییر نگرش و معیارهای ارزیابی عملکرد
– تغییر تمرکز از سمت فعالیتهای تکی به سمت تاریخ اتمام کل پروژه
– حفظ تغییرات پیادهسازی شده
2-14-مدیریت پروژه در سازمانهای تحقیقاتی
از دههی گذشته توجه ویژهای از سوی دولت و سازمانهای ذیربط به موضوع پژوهش در کشور معطوف گردیده است. این در حالی است که از گذشته موسسات و صنایع بزرگ و متوسط تشکیلات به نسبت منسجمی برای پرداختن به امر پژوهش داشته اند. تحولات پدید آمده در عرصههای مختلف و فشارهای ناشی از آنها، مدیران و دستاندرکاران سازمانها و حتی بنگاههای کوچک را بر آن داشته تا با هدف بهبود عملکرد، اقدام به طرحریزی مجدد فرآیندها و شیوههای مدیریتی زیر مجموعههای پژوهشی خود نموده و ساز و کارهای لازم برای مدیریت موثر پروژه در آنها را فرآهم آورند.
تحقیق و پژوهش، ابزار توسعه و گسترش مرزهای علم و دانش میباشد و سازمانهای تحیقاتی85 به عنوان متولی امر پژوهش از طریق انجام تحقیقات کاربردی، توسعهای و بنیادی مرزهای علم و دانش را در تمام زمینهها گسترش داده و راهحلهای منسجمی را برای چالشهایی که بشر دچار آنها شده است ارائه مینمایند(بندریان).
در تعریف فعالیتهای تحقیق و توسعه گفته میشود: "انجام تحقیقات پایهای و یا کاربردی به منظور خلق و یا بهبود مواد، تجهیزات، محصولات و یا فرآیندها "(کیهزا، ترجمه قاضی نوری، 1384) .
یا در تعریفی دیگر آمده است: "فعالیتی خلاقانه که به صورت هدفدار جهت افزایش دانش و استفاده از آن برای خلق کاربردهای جدید صورت میگیرد"86.
نواز شریف فرآیند تحقیق و توسعه را این گونه تعریف می کند:"شناسایی نیازها یا استعدادها، پیدایش اندیشه ها، آفرینش، طراحی، تولید، معرفی و انتشار یک محصول و فرایند یا نظام فناوری". سازمان همکاری و توسعه اقتصادی87، تحقیق و توسعه را این چنین تعریف می کند: "کار خلاقی که بر پایه ای نظام یافته انجام می شود تا گنجینه دانش علمی و فنی حاصل از آن، به منظور ابداع کاربردهای جدید، مورد بهره برداری قرار بگیرد".
دنیای امروز دنیایی است که روز به روز حیطهی عمرها در آن کوتاه و کوتاهتر میشود، به طوری که حدوداً هر 13 تا 15 سال یک بار حجم اطلاعات و دانش عملی بشر دو برابر میشود88(آیت، 1375). بدون تردید در چنین شرایطی برای پیریزی یک صنعت و بهروز نگه داشتن آن راهی جز تقویت مراکز تحقیقاتی که در آنها تحقیقات منتهی به توسعهی صنعتی میگردد، نیست. فعالیتهای چنین مراکزی شامل هرگونه فعالیت منظم و خلاق در جهت افزایش اندوختههای علمی- فنی و استفاده از این اندوختهها برای طراحی یا ابداع روشها و کاربردهای نوین آنهاست.
از چندین دههی پیش با شکلگیری مراکز صنعتی دولتی، نیاز به دفاتر و مراکز تحقیقات کاربردی در کشورهای صنعتی ملموس گشته است. از آنجایی که تحقیقات در کشورهای جهان سوم از اهمیت چندانی برخوردار نبوده و معمولاً به آن به صورت یک امر حاشیهای و لوکس مینگرند، مراکز فوقالذکر از رشد چندانی برخوردار نبوده اند(همان).
2-14-1-اهمیت مدیریت سازمانهای تحقیقاتی
اهمیت مدیریت سازمانهای تحقیقاتی از آن جهت است که ادارهی سازمانهای تحقیقاتی و تمرکز بر بهرهوری و کیفیت برتر این سازمانها، متضمن تلاشهای بیوقفه و مرتبط با مشخصات منحصربهفرد آنهاست: یکی ماهیت سازمانهای تحقیقاتی و دیگری ویژگیهای خاص محققان.
بازیگران اصلی آینده، خصوصاً در اقتصادهای صنعتی پیشرفته، محققان خواهند بود؛ زیرا تولید سودمند و شرط بقا، مستلزم تحقیق است. بنابراین در آیندهای نزدیک، تحقیق یکی از مهمترین شغلها به شمار میرود.
کیت ویلیامستر، عضو کالج چرچیل، که یکی از مدیران برجسته تحقیق و توسعه است، ضمن اظهارنظر در مورد مدیریت سازمانهای تحقیقاتی چنین میگوید:"مدیریت سازمانهای تحقیقاتی، به دلیل نوع فعالیت و کارکنان چنین سازمانهایی(و بیشتر به خاطر کارکنانشان)، مشکلتر از مدیریت سایر سازمانهاست".
کارکنان این سازمانها مستقلتر و رشدیافتهترند و بنابراین میبایست به گونهای دیگر اداره شوند.
آیا شما هرگز کوشیدهاید بر انسان های بسیار حساس و نظمناپذیر، مدیریت کنید؟ یک مدیر تحقیقاتی آگاه میداند که کمتر باید به تنبیه متوسل شود و گذشته از آن میبایست رفتارهای کارکنان خود را بپذیرد و به آنها استقلال عمل دهد.
تجربهی مدیران موفق میگوید که نبوغ، عموماً همراه با نوعی رفتار است که بسیاری از مردم آن را رفتار خام میدانند! یک مدیر تحقیقاتی باید بیاموزد که چگونه طیف وسیعی از رفتارهای بعضاً متناقض کارکنان خود را تحمل کند. مدیر سازمان تحقیقاتی باید ارزش های جامعهی علمی را همراه با جوِ حاکم بر این جامعه درک کند. بنابراین اساساً در سازمانهای تحقیق و توسعه، مدیریت عبارت است از هنر انسجامبخشی به تلاش های افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.
به تعبیر جان دی راکفلر، مدیریت خوب به کارکنان ممتازِ خود، چگونگیِ انجام ِکار توسط افراد با استعداد را نشان میدهد.
2-14-2-انواع تحقیقات
در تقسیمبندی متداول و معمول، تحقیقات به سه دستهی تحقیقات زیربنایی یا پایه، تحقیقات کاربردی و تحقیقات توسعهای تقسیم میشوند.
الف) تحقیق زیربنایی یا پایه:تحقیقات پایه را کوششهایی دانستهاند که برای پیش بردن مرزهای دانش بشری در دانشگاهها، کالجها، انستیتوها و موسسات تحقیقاتی انجام می شود.
در تعریف فوق، هدف تحقیقات زیربنایی، افزایش دانش بشری دانسته شده است؛ یعنی افزایش دانش به خاطر دانش، که کاربردهای عملی آن مدنظر نمی باشد. به بیان دیگر، تحقیقات زیربنایی آن بخش از تحقیقات است که ماحصل نتایج آن، زیربنای توسعهی تکنولوژی نیست، بلکه هنوز علم است.
ب) تحقیقات کاربردی:تحقیقات کاربردی به آن دسته از تحقیقات اطلاق میشود که دستاوردهای علمی حاصل از تحقیقات زیربنایی را به حوزهی تکنولوژی میکشاند، علم را با تکنیک پیوند زده و به نتایج و دستاوردهای نو در یکی از حوزههای تکنولوژی میرساند.
تحقیقات کاربردی، طیف وسیعی را تشکیل میدهند که یک حد آن به تحقیقات پایه میرسد و

حد دیگر آن تا خدمات مهندسی پیش میرود. لذا تحقیقات کاربردی، تحقیقات بسیطی هستند.
ج) تحقیقات توسعهای: تحقیقات توسعهای عبارت است از انجام یک سلسله فعالیتهای برنامهریزی شده که با استفاده از دانش حاصل از تحقیقات یا تجربیات عملی قبلی، منجر به تولید مواد، محصولات یا ابزارهای جدید و نصب و بهرهبرداری از فرآیندهای جدید یا سیستمها و خدمات گردیده یا اصلاح بهبود حائز اهمیتی را در موارد فوق دربر داشته باشد.
2-14-3-دستهبندی سازمانهای تحقیقاتی
بسیاری از سازمانها و وزارتخانهها به منظور ایجاد تمرکز بیشتر بر روی فعالیتهای تحقیق و توسعه و تسهیل انتقال تکنولوژی، فعالیتهای تحقیق و توسعه را به چند حوزه تقسیم کردهاند:
1.تحقیق با هدف توسعهی دانش بنیادی
2.توسعهی اکتشافی؛ با هدف توسعهی روشها، اسلوبشناسی و معیارهای جدید
3.توسعهی پیشرفته؛ با هدف توسعه و طراحی سختافزار موردنیاز آزمایشهای تجربی
4.توسعهی مهندسی؛ با هدف آزمایش و نمایش روشها یا اسلوبشناسیهای جدید و تجهیرات مورد نیاز نظامهای فنی
5.مدیریت و پشتیبانی؛ با هدف پشتیبانی تاسیسات مورد نیاز برای عملیات و نگهداری و تهیهی تجهیزات با کابرد ویژه
برای سهولت در امر برنامهریزی، سازمانهای تحقیقاتی به سه گروه سازمانههای ماموریتگرا، سازمانهای علمی و سازمانهای دانشگاهی تقسیم میشوند.
1.سازمانهای تحقیقاتی ماموریتگرا: واژهی ماموریت دلالت بر هدفی دارد که نه بر حسب یک نیت تخصصی، بلکه بر حسب هدفهای بلند مدت سازمان تعریف شده باشد. مراکر تحقیقاتی نمونه، چنین سازمانهایی هستند که به طور عمودی انسجام یافتهاند( همهی مراحل چرخهی نوآوری، از ایده تا محصول را، در خود دارند. این چرخه عبارتند از: تحقیقات پایه، تحقیقات کاربردی، توسعه، تولید و بازار) و به همه نوع تحقیقات پایه و کاربردی میپردازند. تحقیقات این سازمانها هرچند میتواند بسیار پیچیده و بنیادی باشد ولی در جهت توسعهی علم و برای پیشرفت خود علم نیست، بلکه در جهت برآورده ساختن نیات و ماموریت سازمان است.
2. سازمانهای تحقیقاتی علمی: به سازمانهایی گفته میشود که ماموریتشان ماهیت علمی دارد. برای مثال، پیشبرد فیزیک یا زیستشناسی مولکولی. این سازمانها از نوعی برنامهی همراستا پیروی میکنند که با برنامهی پیشتازان آن زمینهی تخصصی( که خود نیز مدام در حال تغییرند) هماهنگ است.
3. سازمانهای تحقیقاتی دانشگاهی: تحقیقات دانشگاهی معمولاً از نوع تحقیقات پایه در مقیاس کوچک است که توسط دانشجویان یا وابستههای تحقیقاتی در گروههای علمی دانشگاهها زیرنظر استادان دانشگاه که به آموزش نیز اشتغال دارند، انجام می شود.
2-14-4-تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات مراکز تحقیقاتی کشور
مطالعات انجام شده در خصوص 106 مرکز و موسسهی پژوهشی در کشور(مهرابی، 1373) 206 نکته را به عنوان مهمترین معضلات این مراکز گزارش نمودهاند. از آنجا که ذکر این تعداد مشکلات به خودی خود مشکلآفرین بوده و نتیجهگیری و میزان اهمیت آنها را غیرممکن میسازد، در این بخش اقدام به طبقهبندی اصولی آنها مینماییم.
تنگناهای مراکز تحقیقاتی را میتوان به دو بخش کلی ذیل طبقهبندی نمود:
الف) مشکلات درون سازمانی شامل:
1) کمبود امکانات و نیروی انسانی متخصص
2) مشکلات اداری و مالی
3) مسائل و مشکلات مربوط به پژوهشگران
ب) مشکلات برون سازمانی شامل:
1) مسائل و موانع ارتباطی مرکز با سایر بخشها
2) مسائل مربوط به نقش و جایگاه " تحقیق" و "محقق" در جامعه
مشکلات و موانع هر دو بخش بطورکلی و به صورت جامع برحسب درصد اهمیت آن در جداول 1 تا 5 آورده شده است. میزان فراوانی نیز برای هر یک از مشکلات هر بخش محاسبه شده است.
جدول 2-2: مسائل و مشکلات مراکز تحقیقاتی در زمینهی کمبود امکانات و نیروی انسانی(بخش الف-شماره 1)

جدول 2-3: مشکلات اداری-مالی مراکز تحقیقاتی(بخش الف-شماره2)

جدول 2-4: مشکلات مربوط به محققان و کادرهای تحقیق(بخش الف-شماره3)

جدول 2-5: مسائل و موانع ارتباطی مراکز تحقیقاتی با سایر بخشهای جامعه(بخش ب-شماره1)]

جدو.ل 2-6: مسائل مربوط به نقش "تحقیق و توسعه" و "محقق" در جامعه(بخش ب-شماره2)

علاوه بر محاسبات جداول فوق، میزان اهمیت(درصد) هر یک از مشکلات دو بخش فوق در کل مسائل و مشکلات طرح شده در خصوص مراکز تحقیقاتیِ مورد مطالعه قرار گرفته شده نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. نتایج عملیات موارد زیر را نشان میدهد(آیت، 1375):
الف)61 درصد کل مسائل طرح شدهی مراکز تحقیقاتی را کمبود امکانات و نیروی انسانی محقق تشکیل میدهد.
ب) 16 درصد کل مسائل طرح شده مربوط به مشکلات اداری و مالی میباشد.
ج) تنها 3 درصد از کل مشکلات طرح شده در ارتباط با مسائل محققین میباشد.
د) حدود 20 درصد از کل مشکلات، مربوط به مسائل برون سازمانی مراکز تحقیقاتی میباشد.
2-14-5-وجه تمایز مدیریت سازمان های تحقیق و توسعه با دیگر سازمان ها
برخی از عناصر بنیادین و منحصربهفرد یک سازمان تحقیقاتی عبارتند از تکنولوژی و ابعاد سازمان، کارکنان، ایدهها، پشتوانههای مالی و فرهنگ سازمانی که این موسسات را از سایر سازمانها متمایز میکند.
سازمانهای تحقیق و توسعه دارای ویژگیهای رفتاری خاصی هستند که نشات گرفته از ویژگیهای کارکنان آنهاست، لذا تقسیم قدرت و رهبری در این سازمانها از اهمیت خاصی برخوردار است و برای آنکه این موسسات بتوانند با کفایت و لیاقت کار کنند و رسالت خطیر خود را به انجام برسانند، می بایست به بهترین شیوه مدیریت شوند؛ مخصوصاً که پیشرفت و خطشکنی سازمان های تحقیقاتی، قویاً در گرو کارکنان علمی و لایق است و انگیزش و رهبری این افراد که غالباً خلاق و نوآورند، دقایق و ظرایف بسیار دارد. این مهم، نوعی مدیریت حرفهای را میطلبد که قطعاً می بایست به شیوههای رسمی و غیررسمی آموزش داده شود.
فاریس، با توجه به چهار سبک رهبری( مشارکتی، تفویض اختیار، استیلا و سلب مسئولیت)، سبک مشارکتی را برای مدیریت اینگونه سازمانها توصیه میکند.
مدیریت منابع انسانی در سازمان تحقیق و توسعه عبارت است از هنر شناسایی، انتخاب،
استخدام، تربیت و انسجام بخشی به تلاش های افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.
برای بیان اهمیت تحقیق و توسعه در دنیای امروز باید گفت تحقیق و توسعه از موضع حاشیه نشینی خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوری قرار دارد. تولید اطلاعات، مستلزم تحقیق است. بنابراین، انتظار می رود تحقیق در عصر اطلاعات، از مهم ترین شغل ها به شمار آید. بررسی ها نشان می دهد که متوسط بازگشت سرمایه در تحقیق و توسعه صنعتی ۳۰ به یک است و این مساله نقش مهم تحقیق و توسعه را در شکوفایی اقتصاد کشور نشان می دهد.
سازمان های تحقیق و توسعه از ۴ جنبه: کارکنان، ایده ها، پشتوانه مالی و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمان ها متفاوتند
1-کارکنان: کارکنان سازمان های تحقیق و توسعه معمولاٌ درجهی کارشناسی ارشد به بالا دارند و از استعداد سطح بالایی برخوردارند. آنها در طول دوره تحصیلی کارشناسی ارشد خود، تحت تاثیر فرآیند اجتماعی شدن، می آموزند که به طور مستقل فعالیت کنند و از خود ابتکار عمل نشان دهند.
2-ایده ها: ایده ها در سازمان تحقیق و توسعه از طریق شبکه ارتباطی منحصر به فردی آفریده می شوند و به وسیله خلقیات و خصایل جامعه علمی، به آسانی اجرا می شوند.
3-پشتوانهی مالی: منابع مالی سازمان های تحقیق و توسعه در مجموع با تمامی سازمان های بزرگ مشابه، تفاوت دارد. برای مثال، در ایالات متحده حدود ۵۰درصد از بودجه تحقیق و توسعه توسط دولت فدرال تامین می شود.
سرمایه گذاری دولت فدرال بر روی تحقیق پایه ای، تقریباً ۴ برابر سرمایه گذاری در تحقیقات صنعتی است. حتی در مورد موسسات دانشگاهی، بیشترین حمایت مالی تحقیقات (بیش از ۶۰ درصد) از سوی دولت فدرال انجام می شود. با توجه به اینکه منافع ناشی از بهره وری تحقیقاتی، فقط فرد یا سازمان حامی را در نظر ندارد، بلکه کل جامعه را در بر می گیرد، این نحوه حمایت مالی به سازمان های تحقیق و توسعه ویژگی منحصر به فردی بخشیده است.
4-فرهنگ: فرهنگ سازمان با عوامل ملموس و غیرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمان های تحقیق و توسعه، عوامل ملموس همچون امکانات تحقیقاتی، تجهیزات آزمایشگاهی و ساختمان های اداری، با دیگر سازمان ها متفاوتند. عوامل غیرملموس همچون قوانین، مقررات، ارزش ها و هنجارها نیز در سازمان های تحقیق و توسعه با دیگر سازمان ها تفاوت دارند. برای مثال، کشفیات علمی، از هر ناحیه ای که باشند در معرض قضاوت غیرشخصی قرار می گیرند و محققان در اغلب موارد درگیر شکاکیت، سازمان یافته اند و ایده ها و کشفیات علمی را به گونه ای نقادانه ارزشیابی می کنند. این امر در تمامی جنبه های عملکرد هر سازمان تحقیق و توسعه رایج است.
2-14-6-چالشهای پیش روی تحقیق و پژوهش
تحقیق و پژوهش در ایران، به ویژه در سازمانهای دولتی، همگام با سایر معیارهای توسعه از رشد مطلوبی برخوردار نبوده است که تاکنون نظریه ها و دلایل مختلفی از سوی صاحبنظران در این مورد ارائه شده است. دلایلی از جمله کارا نبودن ساختار نظام تحقیقات، شرایط نامناسب سیاسی و فرهنگی، مدیریت ضعیف موسسات علمی و پژوهشی، نبود سیستم کارآمد اطلاع رسانی و تبادل علمی، اعتبارات ناکافی تحقیقات، نادرست بودن ساختار نظام آموزش، به ویژه آموزش عالی، انگیزه ضعیف پژوهشگران و محققان، ساختار سازمانهای دولتی و … که به طور عمده فارغ از مسائل درون سازمانی مراکز تحقیق و توسعه، به چالشهای پژوهش و تحقیقات در سازمانها و در سطح ملی پرداخته اند (سعیدی راد، 1385). اگرچه نمی توان ارتباط تنگاتنگ بین این دو سطح (سطح ملی و سطح سازمانی) را انکار کرد، اما لازم است تا بررسی بیشتری در مورد چالشهای پیش روی تحقیقات در سازمانهای تحقیقاتی و با تمرکز بر مسائل پیش روی واحدهای تحقیق و توسعه در این سازمانها انجام داد.
با توجه به ساختار سازمانهای دولتی و ویژگی های خاص حاکم بر آن، تحقیق و پژوهش در این سازمانها نتوانسته است جایگاه واقعی خود را پیدا کند که در این میان، خدماتی بودن بسیاری از این سازمانها نیز مزید بر علت شده است. در ادامه تلاش شده است تا عمدهترین چالشهای پیش روی واحدهای تحقیق و توسعه در سازمانها مورد بحث و بررسی قرار گیرد.
از جمله مهمترین چالشهای پیش روی تحقیقات در سازمانهای تحقیقاتی میتوان به موارد ذیل اشاره نمود::
2-14-6-1-اعتماد و باور ضعیف مدیریت سازمان به امر تحقیق
مهمترین گام در راه پیدایش و گسترش واحدهای تحقیق و توسعه در سازمانها، باور مدیران عالی سازمان به مفید بودن امر پژوهش است. حمایت مدیران عالی سازمان از امر تحقیق و اهمیت قائل شدن برای نتایج و پیشنهادهای تحقیقات صورت گرفته، نه تنها برای پیشرفت و تعالی آن سازمان حیاتی و ضروری است، بلکه این امر تاثیر قابل توجهی نیز در شکلگیری تصویر ذهنی سایر واحدهای اجرایی آن سازمان نسبت به امر تحقیق و توسعه دارد. اکثر مدیران بر این باورند: محققانی که در داخل سازمان به امر تحقیق می پردازند، به دلیل شناخت ناکافی نسبت به سیستمهای اجرایی سازمان و تجربهی ناکافی در حوزهی تخصصی، نمیتوانند پیشنهادهای کاربردی مفیدی ارائه دهند(کاوه، 1383).
به نظر میرسد، به وجود نیامدن باور به پژوهش بین مدیران و مسئولان مربوطه، همچنین بیتوجهی و بیاعتمادی مدیران سازمانها نسبت به دستاوردهای پژوهشی و شکافهای نگرشی و ارتباطی میان مدیران و محققان در تصمیمسازی و تصمیمگیریهای مختلف، بی اعتمادی غالب مدیران کشور نسبت به نقش و اهمیت تحقیقات را موجب شده است. همچنین تا زمانی که نیاز به نتایج تحقیقات و اعتماد به تاثیرگذاری آن بر تصمیمگیریها در میان مدیران عالی سازمانها احساس نشود، امید چندانی به ارتقای جایگاه واحدهای تحقیق و توسعه وجود ندارد. البته زمانبر بودن طرحهای تحقیقاتی، کاربردی نشدن آنها در سطح عملیاتی سازمان و تعجیل مدیران برای استفاده از نتایج آن، در شکلگیری این روابط بی تاثیر نبوده است.
2-14-6-2-غیرمرتبط بودن رشتهی تحصیلی و سابقهی تخصصی مدیران واحدهای تحقیقاتی
رشته تحصیلی و پیشینه تخصصی مدیران واحدهای تحقیقاتی نیز یکی از عوامل موثر در کارآیی و اثربخشی واحدهای پژوهشی است. به نظر میرسد بهتر است مدیران کلان پژوهش کشور ما از میان متخصصان میان رشتهای که دست کم به دو رشته آشنا باشند، انتخاب شوند. این مورد برای تمام پستهای پژوهشی که در زیرمجموعهی آنها رشتههایی غیر از رشتهی تخصصی مدیر پژوهشی وجود داشته باشد، صادق است. پس، اشتغال مدیران کلان بدون تخصصهای میان رشتهای نیز یکی از مشکلات پژوهش است (جوادی، 1384).
در مورد انتخاب مدیران واحدهای تحقیق و توسعه، مشکل دیگری نیز وجود دارد. تجربیات نشان داده است اگر مدیران واحدهای تحقیق و توسعه از داخل سازمان انتخاب شوند، این مشکل وجود دارد که این افراد با وجود برخورداری از سوابق تخصصی، از سابقهی پژوهشی کمی برخوردار بوده، آشنایی اندکی با انجام تحقیقات دارند. همچنین اگر این مدیران از خارج سازمان انتخاب شوند، به دلیل عدم عضویت رسمی و طولانی در آن سازمان، این افراد از سوی

مجموعه کمتر مورد پذیرش واقع شده، از نفوذ و مقبولیت لازم برخوردار نخواهند شد.
2-14-6-3-ضعف پژوهشهای انجام شده توسط محققین خارج از سازمان ها (مشکلات برون سپاری طرح ها(
در برخی مواقع، مدیریت سازمان یا مدیریت واحد تحقیق و توسعه ممکن است به این نتیجه برسد که برخی از نیازها و طرحهای مطالعاتی خود را میتواند از راه خرید خدمت یا برونسپاری89 به انجام برساند. برونسپاری به مفهوم استفاده از امکانات تحقیقاتی بیرون از سازمان نظیر: عقد قرارداد با دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی و یا استفاده از خدمات محققان منفرد است. اگرچه برونسپاریِ برخی از طرحها مزایای ویژهی خود را دارد، ولی این امر با مشکلاتی نیز همراه است.
محققان خارج از سازمان، چند دسته اند. در حالت نبود شرکتهای تحقیقاتی تخصصی شناخته شده و رتبهبندی شدهی دانشگاهی یا غیردانشگاهی، به این موارد می توان اشاره کرد:
گروه اول) استادان دانشگاه های معتبر که به گونهی انفرادی انجام کار تحقیق را به عهده می گیرند.
گروه دوم) فارغ التحصیلان جوان و کم تجربه که به گونهی انفرادی یا بعضی از آنها چند نفر هم رشته، انجام کار تحقیق را عهده دار میشوند.
گروه سوم) شرکتهای تازه شکل گرفته ترکیبی از استادان و فارغ التحصیلان جوان.
هر یک از گروه های یاد شده مشکلات ویژهی خود را دارند.
تحقیقات گروه اول، اگرچه ممکن است از نظر مرور سابقه علمی و روش تحقیق علمی بسیار

قوی عمل کنند، ولی به واقعیات پیش روی سازمان توجهی نشان نداده، یا اینکه محقق قادر به کاربردی کردن آن در سطح واحدهای عملیاتی سازمان ندارد. در ضمن اکثر این تحقیقات به دلیل تیمی نبودن از نگرش یک بعدی برخوردار است.
گروه دوم که غالباً قیمتهای کمتری را برای انجام تحقیق پیشنهاد میکند و برای سازمانهای دولتی(به ویژه آنهایی که هدفشان انجام تحقیق است و نه استفاده از نتایج آن) بسیار مناسب به نظر میآید. به نظر می رسد تحقیق انجام گرفته حتی از کیفیت علمی لازم برخوردار نیست و در بهترین شرایط محقق با مراجعه به منابع محدود در اینترنت، تلاش میکند تا یک کار خارجی را بدون بومیسازی، کپی و اجرا نماید.
گروه سوم، گروهی است که موسسات اجرایی شناخت کافی از آنها ندارند و این نگرانی نیز در این سازمانها وجود دارد که اطلاعات سازمان آنها توسط این شرکتهای تحقیقاتی به سازمانهای رقیب (یا نظارتی) منتقل شود. تازه کار بودن، چندشغله بودن، محدود بودن تخصصها و هزینهی بالاسری بالا، از دیگر ویژگی ها و مشکلات محققان گروه سوم است.
همچنین سه گروه یاد شده، روشها و استانداردهای مطالعات و تحقیقات کاربردی به منظور مفیدبودن و تاثیرگذار در فرآیند تصمیمگیری مدیران را نمیدانند.
2-14-6-4-مشکلات جذب و نگهداری نیروهای کیفی در بخش پژوهش
در سازمانهای دولتی با توجه به مقررات اداری و ضوابط دست و پاگیر، نبود آییننامهی استخدامی ویژهی محققان و محدودیتهای موجود در مورد پرداختها و انگیزانندهها برای محققان و نبود سیستم و ساز و کاری مدون برای ارتقا و پرورش محققان، متاسفانه جذب و نگهداری نیروهای کیفی را با مشکل روبهرو می سازد. همچنین نگهداری نیروهای انسانی با تحصیلات عالی، بنا به دلایلی که در پی میآید، مشکل است:
– نبود انگیزههای مالی کافی
– علاقه به تدریس در نیروهایی با سطح تحصیلات دکترا
– چند شغله بودن یا شغل دوم داشتن.
از طرف دیگر، استفاده از نیروهای انسانی با تحصیلات متوسط و بدون تجربه، مشکل آموزش و بعد از یادگیری، مشکل نگهداری و حفظ نیرو را به دنبال دارد.
2-14-6-5-عدم مقبولیت واحدهای تحقیقاتی از طرف سایر واحدهای اجرایی سازمان
مدیران میانی و روسای سازمانهای تحقیقاتی بر این باورند که عدم آشنایی پژوهشگران فعال در سازمانها با جزئیات عملیات و هدفهای سازمان، موجب می شود تا پژوهشها کاربردی نباشد. بنابراین به طور عملی استفادهای هم در سازمان نخواهد داشت. این امر بیاعتمادی و عدم مقبولیت واحد پژوهشی را در میان سایر واحدهای سازمان به همراه خواهد داشت. بنابراین واحدهای اجرایی سازمان غالباً به نتایج و پیشنهادهای مطرح شده در طرحهای تحقیقاتی بی توجه بوده و زیر بار آن نمیروند و نتایج حاصل از طرحهای تحقیقاتی را غیرکاربردی میدانند. این دلایل نیز میتوانند در شکلگیری ذهنیت یاد شده در میان واحدهای اجرایی سازمان تاثیرگذار باشند. این دلایل عبارتند از:
– عدم وجود بدنهی کارشناسی قوی در واحد تحقیقاتی
– آشنایی ناکافی پژوهشگران با سایر بخشهای سازمان (به دلیل عدم تجربه در واحدهای دیگر و کمی سابقه کار)
– دیربازده بودن طرحهای تحقیقاتی
– تعجیل مدیران برای استفاده از نتایج تحقیقات(بعضاً به علت علاقه به چیدن میوههای آن در دورهی کوتاه مدیریت خود)
– اطلاعرسانی ناکافی در مورد فعالیتهای تحقیقاتی،
– آشنایی ناکافی واحدهای اجرایی با نیازهای مشتریان و لزوم دستیابی به آنها از راه روشهای علمی
– عدم احساس نیاز به تحقیق و پژوهش توسط مدیران میانی و عالی سازمان، به عنوان بستر تصمیمگیری درست و قابل اعتماد
– توجیه پذیر نبودن هزینه های ظاهراً بالای تحقیقات، برای مدیریت میانی و ارشد سازمان.
2-14-6-6-ساختار سازمانی نامناسب واحدهای تحقیقاتی
در اکثر واحدهای تحقیقاتی سازمانهای خدماتی، با توجه به محورهای اصلی فعالیت سازمان، ساختار سازمانی از چند گروه ثابت، که هر یک شامل چند کارشناس هستند، تشکیل شدهاند که بعضاً کارشناسان در مورد آن فعالیت خاص، از تجربهی اجرایی کافی نیز برخوردار نیستند. هر یک از گروهها نیز با توجه به عنوان خود، غالباً شرح وظایف مشخصی ندارند. این در حالی است که استفاده از ساختارهای سازمانی پویا با توجه به ماهیت فعالیتهای سازمانهای اجرایی ضروری به نظر میرسد.
همچنین تعداد افراد شاغل در واحدهای تحقیقاتی سازمانها، از دیگر مواردی است که با توجه به اندازهی سازمان و ماموریت آن و هدفهای در نظرگرفته شده برای واحد تحقیقاتی، متفاوت است. البته به نظر میرسد تعداد افراد شاغل در واحدهای تحقیقاتی با توجه به حجم پروژههای در دست اجرا و فعالیتهای مورد نیاز، متغیر بوده، از انعطافپذیری کافی برخوردار است.
2-14-6-7-فرآیند طولانی تعیین اولویتها، بررسی و تصویب طرح های پیشنهادی و در نهایت ارزیابی طرح های انجام شده
یکی دیگر از فرآیندهای زمانبر در انجام طرحهای مطالعاتی، بررسی و تصویب طرحهای پیشنهادی، به ویژه طرحهای برونسپاری شده است که این امر مستلزم بررسیهای کارشناسانهی واحد تحقیقاتی و انطباق آن با واقعیتهای موجود در سازمان اجرایی است که این امر رفت و برگشتهایی را برای اصلاح طرح پیشنهادی به همراه دارد و به طور طبیعی زمان قابل توجهی را به خود اختصاص خواهد داد.
2-13-6-8-نبود مشارکت و همکاری واحدهای تحقیق و توسعه با واحدهای اجرایی در به کارگیری نتایج طرح ها
یکی دیگر از چالشهای پیش روی تحقیق و پژوهش در دستگاههای اجرایی و سازمانهای دولتی، قطع ارتباط و همکاری واحدهای تحقیق و توسعه با واحدهای اجرایی، پس از ارائهی نتایج تحقیق و گزارش طرح به واحد اجراکننده است. نبود تعریف فرآیند کاربردی کردن نتایج مطالعات و تحقیقات از سوی محققان و نبود همکاری و مشارکت آنها در استقرار و بکارگیری نتایج، موجب خواهد شد تا بسیاری از پیشنهادها و راهکارهای عملی مطرح شده در طرحها، رها شده و مورد استفاده قرار نگیرند. همچنین، با توجه به اشراف محققان بر مسائل مطرح شده در طرحها و مطالعات، این امر می تواند در اجرای اثربخشتر نتایج، تاثیرگذار باشد.
2-14-7- پیشنهادهای اجرایی
در این بخش تلاش خواهد شد تا با توجه به تجربیات موجود، راهکارها و پیشنهادهای اجرایی در راستای ارتقای جایگاه واحدهای تحقیق و توسعه در سازمان های اجرایی ارائه شود. مهمترین این پیشنهادها عبارتند از:
2-14-7-1- جاری کردن فرهنگ تحقیق و توسعه در تمام سطوح سازمانی
فرهنگ تحقیق، مجموعه باورها و ارزشهایی است که در سازمان ایجاد می شود و همگان در سطوح مختلف سازمان به این باور مشترک میرسند که بهتر است مسائل و مشکلات سازمان را به شیوهی علمی و تحقیقی حل کنند و پژوهش را مبنای تصمیمگیری خود قرار دهند. اعتماد و باور ضعیف مدیران عالی سازمان به امر تحقیق و عدم مقبولیت واحدهای تحقیقاتی از طرف سایر واحدهای اجرایی سازمان و بیتوجهی یا کم توجهی آنها به نتایج تحقیق، تا حدود زیادی به جاری نبودن فرهنگ تحقیق و توسعه در سازمان برمیگردد.
با توجه به مطالب گفته شده، مدیران عالی سازمانها با همکاری واحدهای مرتبط، بایستی به تقویت فرهنگ تحقیق در سازمان خود بپردازند. ایجاد فرهنگ تحقیق و نهادینه کردن آن، نیازمند راهکارهایی همچون حاکم کردن روحیه کنجکاوی و جستجوگری در سازمان، پرورش و تشویق ایدهپردازان و ارائهکنندگان پیشنهادها برای حل مشکلات، آموزش چگونه اندیشیدن به کارکنان و پرورش ذهنیت خلاق در مدیران است. همچنین انتشار خلاصهای از نتایج و یافته های اصلی تحقیق در داخل سازمان، میتواند به این امر کمک شایانی کند.
2-14-7-2-طراحی ساختار سازمانی مناسب واحدهای تحقیق و توسعه
سازماندهی واحدهای تحقیق و توسعه باید به گونهای باشد که زمینههای مشارکت تمام سطوح مدیریت از نظر تصمیمگیری برای اجرای پروژهها و طرحهای مطالعاتی، بکارگیری نتایج، امکان دسترسی به منابع مورد نیاز و اطلاعات، انعطافپذیری، پویایی و خلاقیت فراهم شود. یک روش پیشنهادی، استفاده از ساختار مشارکت جویانه متناسب با سطوح مختلف تصمیمگیری در فعالیتهای تحقیق و توسعه است. این روش شامل این اجزا است (عرب مازار و جمشیدی، 1388):
1. شورای پژوهش (نظام تصمیمگیری): شورای پژوهش و تصمیمگیری متشکل از مدیر عامل، مدیران ارشد و مشاوران علمی سازمان است که مدیر واحد تحقیق و توسعه دبیر آن خواهد بود. تصمیمگیری در مورد انتخاب و اجرای پروژهها و تصمیمگیری در مورد استفاده و بکارگیری نتایج پروژهها از وظایف عمدهی این شورا هستند.
2. واحد اجرایی(نظام مدیریت پروژه): در نظام اجرایی، پروژههای مطالعاتی انتخاب شده و مصوب برای اجرا به مدیران گروهها یا پروژههای مطالعاتی ارجاع میشوند تا تدارکات لازم برای برنامهریزی، سازماندهی، تعیین تیمهای تحقیق و اختصاص امکانات و منابع لازم صورت گیرد.
3. نظام استقرار و بکارگیری نتایج پروژهها: بعد از اجرای پروژهها، نتایج تحقیقات برای بکارگیری و استفاده به شورای پژوهش(نظام تصمیمگیری) ارائه میشود و در صورت تصمیم نهایی مبنی بر بکارگیری نتایج تحقیق، واحد تحقیق و توسعه، همکاری لازم را تا اطمینان یافتن از استقرار و بکارگیری آن توسط واحد اجرا کننده، به عمل خواهد آورد.
2-14-7-3- طراحی ساز و کار مناسب برای جذب و نگهداری نیروهای کیفی
جوهرهی مدیریت تحقیق و توسعه، هماهنگسازی فعالیتهای افراد متعدد، با روحیههای مختلف است. مهمترین دارائیها و سرمایههای واحدهای تحقیق و توسعه، محققان توانا، تعلیمدیده و باانگیزه اند که حفظ و نگهداری آنها ضروری و نیازمند طراحی ساز و کار مناسبی است. در این خصوص مدیران عالی سازمان و واحد تحقیق و توسعه بایستی نکاتی را به این شرح مورد توجه قرار دهند (عرب مازار و جمشیدی، 1388):
– قناعت کردن به حداقل ها در اعمال مقررات در برخورد با واحدهای تحقیقاتی
– حاکم نمودن روحیه کار گروهی و جمعی بر واحد تحقیقاتی
– تقویت انگیزهی مالی کارکنان واحدهای تحقیق و توسعه، خارج از ضوابط پرداختها در سازمانهای دولتی
– مورد توجه قرار دادن آموزش کاربردی نیروهای جدید و فراهم کردن امکان بازدید آنها از موسسات مشابه خارجی
– فراهم شدن امکان مشارکت نیروهای جدید در طرحهای برونسپاری شده
منابع فارسی
1. ابراهیمی کلاچایه، رضا، پایاننامه کارشناسی ارشد "توسعه الگوریتمی جهت کاربرد تئوری TOC در زمانبندی پروژه"، دانشگاه تربیت مدرس، 1377
2. آیت، محمدقاسم، "تجزیه و تحلیل مشکلات مراکز تحقیقاتی کشورو ارائه الگوی مناسب تحقیق و توسعه"، اولین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن، 1375
3. بندریان، رضا، تواناسازهای تجاریسازی در سازمانهای تحقیقاتی"، سومین کنفرانس بینالمللی مدیریت، 1384
4. جزینی، آرش، پایان نامه کارشناسی ارشد " استفاده از زنجیره بحرانی در کاهش زمان و هزینه های پروژهها"، دانشگاه تربیت مدرس،1387
5. جین، آر.کی و ترایاندیس، اچ.سی(1381)، مدیریت بر مدیریتناپذیر(مدیریت سازمانهای تحقیقاتی)،ترجمه مهیار سرمدی و محمدرضا بیگدلی، موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، تهران.
6. حاجشیرمحمدی،علی(1379)، مدیریت و کنترل پروژه(ویرایش دوم)، انتشارات جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی اصفهان، اصفهان.
7. دویر،داو، و خدادادکنی، محمد، 1385، "ارزیابی و نقدر روش زنجیره بحرانی در مدیریت پروژه"، فصلنامه مدیریت پروژه، شماره 4، 31-39
8. ذکایی آشتیانی، محسن، راهنمای گستره دانش مدیریت پروژه-ویرایش 2008(1389)، موسسه مدیریت پروژه، تهران
9. رفیع پور، فرامرز(1381)، کندوکاوها و پنداشتهها مقدمه ای بر روشهای شناخت جامعه و تحقیقات اجتماعی(چاپ چهاردهم)، نشر شرکت سهامی انتشار، تهران.
10. سبزهپرور، مجید(1389)، کنترل پروژه به روش گام به گام(چاپ یازدهم)،انتشارات ترمه، تهران.
11. سرمد، مرتضی و دیگران (1380)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری، انتشارات آگه، تهران.
12. سعیدی راد،عبدالرحیم، "بررسی وضعیت اعتبارات پژوهشی طی برنامههای توسعه"، هفتهنامه برنامه، شماره 184، 1385
13. عرب مازار، عباس و جمشیدی، محمدتقی و صالحیان عمران، ابوالفضل(1388)، "آسیبشناسی تحقیق و توسعه در سازمانهای دولتی، تدبیر، شماره 207، مرداد 88
14. قلیچلی، بهروز، جزوه درس روش تحقیق، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه شهید بهشتی، 1388
15. کیهزا، ویتوریو، استراتژی و سازماندهی R&D(1384)، ترجمه سیدسپهر قاضی نوری و محبوبه مهدیخانی
16. گلدرات، الیاهو.م(1385)، زنجیر بحرانی(چاپ اول)، ترجمه داریوش نقشینه و نوشین آشوری، نشر آوین، 1385
17. گلگون، رضا، "پیادهسازی مدیریت زنجیره بحرانی به منظور بهبود مدیریت زمان و مدیریت عدم اطمینان در پروژه"، چهارمین کنفرانس بینالمللی مدیریت پروژه، 1386

منابع انگلیسی

1. Blackstone, John.,Cox,James.,2009, A tutorial project management from a theory of constraints perspective,International Journal of Production Management,47(24),7029-7046

2. Blackstone, John.,2001, Theory of constraints-a status report, International Journal of Production Research, 39(6), 1053-1080

3. Carl Cook,S,"Applying Critical Chain to Improve the Management of Uncertainty in Projects",http://www.prochain.com,1998

4. Dunkan,W.R, et al, "A Guide to the Project Management Body of knowledge', Upper Darby,P A:Project Manahement Indtitute,1996

5. Dilmaghani,Farhad,"Critical Chain Project Management at Bosch Security Systems(CCTV)Eindhoven",university of Twennte,2008

6. Elton,J,and J.Roe,"Bringing Discipline to Project Management",Harward Business Review,March-April 1998

7. Goldratt, E.M.,& Cox, J., (1984), The Goal (NY: North River Press)

8. Goldratt, EM.,1997,Critical Chain, North River Press,Massachusets

9. Goldratt, E.M. and Fox, R.E., (1986). The Race. (NY: North River Press)

10. Goldratt,EM,"Theory of Constraints".Grear Barrington,MA:North River Press,1994

11. Goldratt,EM, "The Haysatack Syndrome", Croton-on Hudson,NY:North River Press, 1990

12. Gupta,Mahesh.C &Boyd,Lynn.h,2008,Theory of constraints: a theory for operations management ,International Journal of Operations & Production Management,28(10), 991-1012

13. Herroelen W.S,Leus R,2001, on the merits and pitfalls of critical chain scheduling,Journal of Operation Management,19, 559-577
14. Leach Lawrence P. (2005), Critical Chain Project Management, 2nd Edition Artech House,Inc. Norwood, MA, hardcover

15. Leach, L. P. (1999). Critical Chain Project Management improves project performance,Project Management Journal, (30) 2, 39-51.

16. Mabin,Victoria.J & Steven J.Balderstone,2000,The world of the theory of constraints ,)St. Lucie Press(

17. Newbold, R.C., 1998. Project management in the fast lane. Boca Raton, FL: St. Lucie Press.

18. Parkinson,C.N.,"Parkinson's Low".The Riverside ress,Cambridge,1957.

19. Roberts Edward B,Strategic Management of technology:Global Benchmarking,December 10, 1992

20. Rand.Graham.K,2000, Critical chain: the theory of constraints applied to project management, International Journal of Project Management 18 ,173-177

21. Rivera A.R, Duran A,2004, critical clouds and critical sets in resource-constraints projects, international journal of project management.22(4),489-497

22. Rizzo,A,"The TOC solution of R&D and multi-Projects organizations",Whippany,NJ:Lucent Technologies,January 5,1998

23. Saxena,P, and B.Murphy,"Implementation of Critical Chain in Harris Semiconductor's Project Ramtor-FAB8",The Goldratt Institute,1997

24. Tukel,Oya I.,Rom,Walter O.,Eksioglu,Sandra Duni.,2006,An investigation of buffer sizing techniques in critical chain scheduling, Europran Journal of Operational Research, 171, 401-416

–
1 Roberts
2Gant Chart
3Critical Path Method
4Longest Irreducible sequence of events
5Major sequence Technique
6Du Pant
7Univace
8Dr.JohnW.Mauchly
9J.E.Kelly
10Project Evaluation& Review Technique
11Special Project Office
12Lockheed Aircraft Corporation
13Milestones
14Graphical Evaluation & Review Technique
15Rend Corporation
16Dr. Pristker
17Resource Planning & scheduling Method
18lead time
19 uncertainly
20 Newbold
21 safety
22student syndrome
23Murphey 's law
24Multitasking
25 Rizzo
26 quantitative
27 qualitative
28 MARR
29 Theory Of Constraints
30 Goldratt & Fox
31The Goal,1984
32 Alex Rogo
33 WIP
34The haystack syndrome
35Throughput accounting
36Throughput
37Operating Expense
38Inventory
39it's not luck
40Thinking Process
41 کتاب مذکور توسط محقق و با همکاری دو تن از دوستان وی، مراحل نهایی ترجمه و چاپ را میگذراند و به زودی روانهی بازار نشر میشود.
42Undesirable Effects
43Critical Chain
44Balderstone&Mabin
45Throughput world
46Cost world
47 Chakravorty & Atwater
48 Work In Process(WIP)
49 Work In Process
50 Just IN Time
51 Lead Time
52Time Buffer
53EliyahuGoldraftt
54 Carl Cook
55 Saxena
56 Saxena & Murphy
57 multitasking
58 Tversky
59 shock absorber
60 Project Buffer
61 Feeding Buffer
62 Student Syndrome
63 Late Start
64 Early start
65 Leach
66 watch & plan
67 ACT
68 ROI
69 Dunkan
70 Honeywell
71 Horizons
72 Lucent
73 Rizzo
74 Harris
75 http:www.tp.semi.harris.com/raptor.html
76 Better online Solution(BOS(
77 Izzy Gal
78 multitasking
79Cut & Paste
80Root Square Error Method(RSEM)
81 Leus & Herroelen
82Oya.I.Tukel
83 Leach
84 Gupta
85Research Organizations
86 گروه آیندهاندیشی بنیاد توسعه فردا
87 OECD
88آمارهای جدیدتر این مدت زمان را هر 11 ساعت برآورد کرده اند.
89 Outsourcing
—————

————————————————————

—————

————————————————————

فصل دوم ادبیات تحقیق 93