برنامه ریزی استراتژیک1
برنامه ریزی استراتژیک برخورد نظام یافته با یک وظیفه بزرگ و یک مسوولیت روزافزون در قلمرو مدیریت عمومی است تا به نحوی که موفقیت مستدام موسسه را تضمین و از پیشامدهای ناگهانی پیشگیری کند، شرکت را با بستر حرکت خود (محیط) ارتباط دهد. برنامه ریزی استراتژیک، هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد، تعریف شده است. همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در برنامه ریزی استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای. فرایند برنامه ریزی استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی2، اجرای استراتژی3 و ارزیابی استراتژی4 (آرمسترانگ و کاتلر، 1386).
هم اکنون برنامه ریزی استراتژیک تا آنجا تکامل یافته است که اولین ارزش و اولویت آن، کمک به سازمان برای فعالیت موفق در محیطی پیچیده و پویاست. تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به برنامه ریزی استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان ها است. دست یابی به یک حلقه ی ارتباطی مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثر بخش و موثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت استراتژیک در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. بر اساس مطالعات انجام شده درباره روش های برنامه ریزی در سازمان های واقعی، ممکن است ارزش برنامه ریزی استراتژیک مکتوب باشد. تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در شرکت ، نیازمند داشتن دیدگاهی جامع در سازمان است که طراحی و رفتار سازمانی از آن جمله اند (محمدزاده و نجفی، 1387).
– استراتژی
استراتژی ها، ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد. استراتژیهای شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها، فروش اقلامی از دارایی ها و . . . باشند. اساسا استراتژی مجموعه ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن به رفتار سازمان است. چهار قاعده متمایز در این زمینه وجود دارد.
1- معیارهایی که به وسیله آن عملکرد جاری و آینده موسسه سنجیده می شود. کیفیت این معیارها را معمولا هدف های اساسی و کمیت مطلوب را هدف های عملیاتی می نامند.
2- قواعدی برای توسعه روابط موسسه با محیط بیرون سازمانی، اینکه موسسه چه نوع کالا- تکنولوژی به عمل خواهد آورد، کالای تولیدی کجا و به چه مصرف کنندگانی فروخته خواهد شد و موسسه چگونه بر رقبای خود مزیت خواهد یافت؟ این مجموعه قواعد را استراتژی کالا- بازار یا استراتژی بازرگانی5 موسسه می نامند.
3- قواعدی برای برقراری روابط و فرایندهای درون سازمانی که غالبا به عنوان مفهوم سازمانی از آن یاد می شود.
4- قواعدی که موسسه امور جاری خود را بر اساس آن اداره می کند و سیاست های اجرایی خوانده می شود.
به طور کلی استراتژی، ابزاری بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که امروز موسسه را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده، ارایه آن در سازمان هزینه بر و اجرای آن پرخرج است. (ارمسترانگ و کاتلر، 1386).
– فسلفه استراتژی
همه سازمان ها برای موفقیت، به مدیریت قوی، منابع کافی، فرآیندهای ارزش ساز، نیروی انسان کارآمد و . . . نیاز دارند، اما آیا هیچگاه از خود پرسیده اید برای موفقیت چه نیازی به "استراتژی" وجود دارد؟ بعضا ممکن است استراتژی همان برنامه بلندمدت تصور شود و وجود آن نشانه ای از دورنگری سازمان به شمار آید. امروزه عمر برخی از استراتژی ها کمتر از فاصله دو بهار است! علاوه بر این، چنانکه خواهیم دید ماهیت "استراتژی6" با "برنامه" متفاوت است. مفهوم استراتژی زاییده "فضار رقابتی" و "محدودیت منابع" است. رقابت و محدودیت منابع زیربنای فلسفه استراتژی به شمار می آیند. انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می کند. محدودیت منابع مالی، محدودیت های زمانی و محدودیت قوای فکری برخی از وجوه بارز این شرایط هستند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیراصلی، جریمه اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع (محدود) خود را بر روی موضوعات اصلی متمرکز کرده است. موضوعاتی که نتیجه اش مزیت های بیشتری (نسبت به رقیب) را به همراه دارد. این مفهوم را می توان نوعی "اقتصاد مدیریتی7" دانست که هدف آن به حداکثر رسانی "منافع" در مقابله "هزینه" ها است. رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می کند تا با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع (محدود) برای تحقق آنها به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقیب دست یافته شود. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنها است. امروز مدیران می توانند بنیه مالی، توجه مدیریتی و سایر منابع مهم (و محدود) سازمان را صرف عرضه یک محصول جدید کنند و یا آن را در راه تقویت نام تجاری8 به کار گیرند، شاید بتوانند زمینه بدیع و جدیدی را به فعالیت های سازمان خود اضافه کنند و به همین ترتیب ده ها فرصت کسب و کار دیگر نیز وجود دارد. شما کدام یک از این فرصت ها را انتخاب می کنید؟ شاید تصمیم بگیرید همه امور را به موازات یکدیگر دنبال کنید (تقسیم مناب)! اگر مسئله خود را با یک استراتژیست در میان بگذارید پاسخی که دریافت خواهید داشت بیانگر یک نگرش استراتژیک است: "اول تشخیص دهید که فرصت اصلی شما کدام است و سپس تمامی منابع ممکن را برای تحقق آن به کار بگیرید". فلسفه استراتژی نشان می دهد که درونمایه اصلی "استراتژی"، "فرصت ها" هستند. بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک منافع استراتژیک در کان نخواهد بود. در رویکرد استراتژیک باید دائم به دنبال فرصتها بود. فرصت هایی که برای سازمان منافع کثیری را به همراه داشته باشد (فرصت های استراتژیک9). استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر "تشخیص فرصت های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن" قرار دارد (غفاریان و کیانی، 1380).
سابقه استراتژی با آن مفهوم امروز به دهه 1960 باز می گردد. مفاهیم استراتژیک برای اولین بار توسط وزارت دفاع آمریکا پایه گذاری شد و این مفاهیم خیلی زود توسط کی آندرو10 و همکاران وی به دنیای تجارت راه یافت و مورد استقبال شرکت های صنعتی قرار گرفت. دهه 1970 اوج شکوفایی برنامه ریزی استراتژیک بود و سازمانها از این رویکرد برای توسعه مزیت های رقابتی خود بهره می جستند. یک استراتژی مفید که می تواند برای شرکت های مختلف حاشیه امنیت ایجاد، ریشه در نوآوری مستمر و بی پایان و همچنین توجه به مشتریان دارد. چنین استراتژی باید باعث ایجاد ارزش های منحصر به فرد، برجسته و بدیع شود.
واژه استراتژی از لغت یونانی "استرات گوس"11 یا "استرات گی"12 به معنای "هنر ژنرال ها" اقتباس شده است. در ارتش، استراتژی کار ژنرال هاست، کما اینکه در کسب و کار نیز وظیفه مدیران ارشد است (غفاریان و کیانی، 1380).
برای استراتژی تعاریف متعددی ذکر شده و هر یک از این تعارف ابعادی از مفاهیم استراتژی را مورد توجه قرار داده است. بروس هندرسون13 صاحب نظر برجسته و موسس "گروه مشاورین بوستون"14 استراتژی را "ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا" تعریف می کند و اساس کار را "مدیریت این تمایز" می داند .
استراتژی، اثربخشی خود را از قواعد رقابت می ستاند و برای یک استراژی اثر بخش باید قواعد رقابت را به درستی شناخت (غفاریان و کیانی، 1380).
– اصول و قواعد رقابت:
آیا می توان رفتار محیط رقابتی15را "تئوریزه" کرد، اندیشمندان و محققین تلاش های زیادی را در جهت ارائه یک "نظریه عمومی" برای بررسی و پیش بینی رفتار بازار رقابتی انجام داده اند. یک نظریه عمومی منسجم که قادر به یکپارچه سازی دانسته های کنونی بشر در قالب یک منطق واحد باشد و در عین حال یافته ها و پدیده های آینده را نیز پاسخگویی نماید، ابزاری ارزشمند برای مفاهیم و کاربردهای استراتژی است. بروسن هندرسون یکی از اولین و موفق ترین محققین در این زمینه بوده است. وی با الهام از نتایج مطالعاتی که گوس16دانشمند روسی در زمینه تنازع بقاء جانوران در محیط زیست به عمل آورده بود اصول مهمی را درباره رقابت محیط کسب و کار بیان کرده است:
1- هر کسب و کاری باید در محدوده بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد. محدوده این بازار، با توجه به ویژگی هایی که سازمان برای خود انتخاب می کند تعریف می شود.
2- مرزهای حوزه رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می شود.
3- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می کند.
4- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی های رقابتی و قابلیت هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می کند بستگی دارد، بنابراین:
الف- هرچه متغیرهای محیطی بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می شود.
ب- هرچه تنوع منابع موردنیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می شود.
ج- چنانچه فقط یک متغیر مهم محیطی وجود داشته باشد تنها یک رقیب باقی خواهد ماند.
5- هر یک از رقبا صرف نظر از نقش آنان در محیط رقابتی برای بقاء به منابع خاصی نیاز دارد.
6- چنانچه در منابع لازم برای رقابت محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.
7- تقریبا همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می شود.
8- هیچ دو رقیبی نمی توانند در شریاط یکسان محیطی همزیستی کنند. این وضعیت ناپایدار بوده و نهایتا یکی به نفع دیگری از محیط رقابت خارج خواهد شد.
9- سطوح بالاتر رقابت نمی توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی نمانند. (تعادل عمودی)
10- در رقابت افقی بین سازمان ها، روابط بین رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.
این ها اصول ارزشمندی هستند که ابعاد مهمی از رفتار محیط رقابتی را نشان می دهند و زیربنای شکل گیری رویکردهای مختلف استراتژی به شمار می آیند .
– مدل های تدوین استراتژی
مدل فیلیپس برای تدوین استراتژی منابع انسانی
مدل فیلیپس از نوع مدل های عقلایی است که بر مبنای استراتژی کسب و کار استراتژی منابع انسانی را شکل می دهد. مزیت مدل فیلیپس این است که در آن به طرح بلوغ سازمانی و تناسب آن با استراتژی منابع انسانی توجه شده است. شکل1 مراحل تدوین استراتژی منابع انسانی بر مبنای مدل فیلیپس را نشان می دهد.
شکل 1: مدل تدوین استراتژی منابع انسانی فیلیپس
شکل 2: دسته بندی انواع استراتژی های منابع انسان
مدل LENS
رویکرد LENS تکنیکی است که سازمان ها به کمک آن از چشم انداز و استراتژی کلی به پروژه های اجرایی می رسند و به این ترتیب، راه دستیابی به چشم انداز سازمانی را هموار می سازند. از ویژگی های جالب این رویکرد این است که محدود به حوزه منابع انسانی نبوده و برای تحقق چشم انداز کلی و پیاده سازی استراتژی کلان سازمان ها نیز کاربرد دارد. شکل3، مراحل طراحی استراتژی منابع انسانی با استفاده از این رویکرد را نشان می دهد.
شکل3: مراحل مدل LENS
مدل نقاط مرجع استراتژیک
"بامبرگر" و "مشولم" با ادغام مدل های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل های مبتنی بر بازارکار، مدلی دوبعدی را به عنوان یکپارچه معرفی کرده اند که براساس آن، مدل تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای 2 پرسش اصلی به عنوان نقطه مرجع استراتژیک2 است. فرایند تدوین این مدل، مبتنی بر نگرش فزاینده است، اما برخی ابزار نگرش عقلایی نیز در آن، مورد استفاده قرار می گیرد. نقاط مرجع استراتژیک به عنوان حلقه واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکردی علمی در استراتژی منابع انسانی پیوند داده است. مدل یکپارچه بامبرگر و مشولم, دربرگیرنده دو بعد (نحوه کنترل و بازار تامین نیرو) است، در نهایت به استخراج استراتژی پدرانه، پیمانکارانه، متعهدانه و ثانویه می انجامد. نقاط مرجع استراتژیک با استفاده از ویژگی های مشاغل، ویژگی های مورد انتظار از کارکنان و ویژگی زیرسیستم های منابع انسانی، تعیین می شود. مدل یکپارچه منابع انسانی از انسجام درونی و سازگاری بالایی برخوردار است. جدول2، هدف، منطق و ابزار این مدل را نشان می دهد.
جدول2: منطق، هدف و ابزار مدل نقاط مرجع استراتژیک
مدل مدیریت استراتژیک مزیت کارکنان (تئوری سیستم ها)
تفکر سیستمی، چارچوبی5 مرحله ای برای روشن و ساده کردن برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی و اجرای آن ارائه می کند. مدل های پیشین برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی ـ به استثنای مدل لنز ـ عمدتاً با حال مرتبط بودند و آینده را پیش بینی می کردند. این مدل، برنامه ریزی برای امروز را با درنظر داشتن آینده آغاز می کند.
در این مدل، چهار عنصر نخست (ABCD) به چهار مرحله چارچوب برنامه ریزی استراتژیک مربوط می شود، پنجمین عنصر که به عنوان محیط پویا و در حال تغییر دائم شناخته می شود، محیطی است که سیستم درون آن عمل می کند. منطق این مدل بر این اساس استوار است که نخست از مرحلهA، یعنی چشم انداز ایده آل سازمان- جایی که سازمان مشتاق رسیدن به آن است (خروجی سیستم) ـ آغاز می شود. سپس به زمان کنونی برمی گردد و استراتژی های لازم برای دستیابی به آن چشم انداز را تعیین می کند.
مرحله A: خروجی؛ موفقیت ایده آل را با واژگان خودتان تعریف می کند: "در زمان x آینده کجا می خواهیم باشیم؟"
مرحله B: حلقه بازخورد؛ عوامل کلیدی را اندازه گیری و از وضعیت نتایج گزارش گزارش می دهد.
مرحلهC: ورودی؛ داده های مربوط به ارزیابی مکانی که امروز سازمان در آن است، وسیله اولیه ای است برای از بین بردن "شکاف" بین امروز و آینده ایده آل، با استفاده از استراتژی اصلی که می تواند سازان را به چشم انداز ایده آل برساند.
مرحله D: شامل مجموعه ای از اقدامات ضروری و خاص سالانه برای حصول اطمینان از اجرای موفقیت آمیز برنامه طرح ریزی شده است.
مرحله E: بررسی محیطی؛ یک فراید مستمر است که حداقل به صورت فصلی یا شش ماه یک بار انجام می شود.
شکل4: مدل مدیریت استراتژیک مزیت کارکنان
مدل مبتنی بر فرهنگ سازمانی
مطالعات "اولریش"3 و "بروک بانک"4 در مورد بزرگ ترین شرکت های دارای عملکرد برتر، نشان می دهد که آنها منطق منابع انسانی خود را بر فهم روشن از فرهنگ سازمانی مطلوب خود تمرکز کرده اند. بر این اساس، آن نوع برنامه کاری منابع انسانی دارای بیشترین اثر بر عملکرد سازمان است که استراتژی آن مبتنی بر فرهنگ باشد.
در این مدل، "فرهنگ سازمانی" به عنوان محور منطق استراتژیک منابع انسانی معرفی شده است. اولریش و بروک، براساس تجربیات گسترده خود و نیز تحقیقات دانشگاه میشیگان دریافته اند که شرکت های پیشرو برای پیوند فعالیت های منابع انسانی خود با استراتژی کسب وکار، از فرهنگ سازمانی استفاده می کنند. شکل5، چارچوب ایجاد استراتژی را بر مبنای این مدل تشریح می کند.
شکل5: چارچوب استراتژی منابع انسانی مبتنی بر قابلیت های فرهنگی
فرایند توسعه استراتژی منابع انسانی فرهنگ محور، دارای شش مرحله است:
1- شناسایی واحد زمانی و سازماندهی کارگاه
2- اولویت بندی روندها در محیط کسب و کار
3- شناسایی منابع مزیت رقابتی و سنجش های مرتبط با هر منبع
4- تعریف قابلیت های فرهنگی مطلوب به همراه "ویژگی های رفتاری" مرتبط با هر فعالیت
5- شناسایی فعالیت های منابع انسانی که دارای بیشترین تاثیر بر خلق و حفظ فرهنگ مطلوب هستند.
6- طراحی و تدوین برنامه اجرایی کلی.
منابع:
آرمسترانگ، گری و فیلیپ کاتلر، علی پارساییان (مترجم). ناشر: جهان نو – ، .1386.
غفاریان، وفا و کیانی، غلامرضا. 1380. برنامه ریزی استراتژیک فرصت استراتژی پارادایم. تهران: نشر فرا.
محمدزاده، مهدی و نجفی، بهزاد. 1387. مدیریت استراتژیک و بازاریابی در شرکتهای دارویی (بررسی 24 عنوان مورد کاوی). چاپ اختر، 320 صفحه.
1 – Strategic Management
2 – Development Strategy
3 – Implementation
4 – Assessment Strategy
5 – Business Strategy
6 – Strategy
7 – Managerial Economics
8 – Branding
9 – Strategic Opportunities
10 – K. Andrews
11 – Stratrgos
12 – Strategie
13 – B. D. Henderson
14 -Boston Consulting Group-BCG
15 – Competitive enviroment
16 – G. F. Gaus
—————
————————————————————
—————
————————————————————