تصمیمات منبع یابی در یک زنجیره تامین
اهداف یادگیری
پس از مطالعه این فصل، قادر خواهید بود تا:
1- درک نقش منبع یابی در یک زنجیره تامین
2- بحث در مورد عوامل موثری که تصمیم گیری به برون سپاری یک تابع زنجیره تامین را تحت تاثیر قرار می دهد
3- شناسایی ابعاد عملکرد تامین کنندگان که کل هزینه ها را تحت تاثیر قرار می دهد.
4- ساختار مناقصه و مذاکرات موفقیت آمیز.
5- تحلیل تاثیر قراردادهای مختلف بر روی عملکرد تامین کنندگان و تحریف اطلاعات.
6- دسته بندی محصولات و خدمات خریداری شده و تشخیص مطلوب بودن تمرکز تدارکات در هر مورد.
1- نقش منبع یابی در زنجیره تامین
خرید که بدست آوری نیز گفته می شود فرایندی است که بواسطه آن شرکت ها مواد اولیه، قطعات، محصولات یا سایر منابع را از تامین کنندگان به منظور انجام عملیاتشان تحصیل می کنند. تامین منبع مجموعه ای از فرایندهای تجارت لازم برای خرید کالاها و خدمات است. برای هر فعالیت زنجیره تامین، مهمترین تصمیم این است که آیا فعالیت مربوطه برون سپاری شود یا در داخل شرکت انجام شود. برون سپاری منجر به مسائل مهمی در پیش روی شرکت می شود و اقدامات در صنایع مختلف معمولا متفاوت اند. مثلا شرکت (Grainger)که یک ارائه دهنده خدمات تعمیراتی، عملیاتی و خدمات نگهداری و تعمیرات (MRO)است و همواره مالک و مدیر مراکز توزیعش بوده است. برعکس حمل و نقل بسته ها از مراکز توزیع به مشتریان همواره به یک طرف سوم برون سپاری شده است. برای حمل و نقل های کوچک که کمتراز ظرفیت بار استاندارد یک کامیون را شامل می شوند، گرینگر از وضعیت برون سپاری کل کار به یک طرف سوم خارج شده و به یک مدل ترکیبی روی می آورد که در آن خودش تعدادی کامیون را در تملک دارد،گفته می شود که شرکت (Dell)با حفظ فعالیت خرده فروشی اش در داخل شرکت و فروش مستقیم به مشتریان سودش را بهبود بخشیده است. برعکس، شرکت (P&G) هرگز سعی در فروش مستقیم ماده شوینده به مشتریانش نکرده است و هیچ کس در خواست نکرده است فعالیت خرده فروشی اش را به داخل شرکت بیاورد. شرکت (Motorola) نیز از یک توزیع کننده برای فروش گوشی های تفلن همراهش در بیشتر مناطق آمریکای لاتین استفاده می کند. بر عکس در ایالات متحده بیشتر فروشش از طریق توزیع کننده ها انجام نمی شود.
قبل از ادامه مهم است تمایز میان برون سپاری و برون سپاری برون مرزی را مشخص شود. شرکت در صورتی یک فعالیت زنجیره تامین خود را برون سپاری برون مرزی می کند که مالکیت را حفظ کند اما تسهیلات تولید را به خارج کشور جابجا کند. برعکس شرکت در صورتی برون سپاری انجام می دهد که یک شرکت دیگر را برای انجام یک عملیات استخدام کند و عملیات را در داخل انجام ندهد. در این مبحث تمرکز روی مساله برون سپاری می باشد. بر اساس دو سوال زیر به مساله برون سپاری فعالیت های زنجیره تامین می پردازیم:
* آیا طرف سوم ، در افزایش مازاد تراز زنجیره تامین نسبت به زمانی که فعالیت در داخل شرکت انجام می شود مرتبط است؟
* برون سپاری ریسک ها را تا چه میزان افزایش می دهد؟
باید به خاطر داشت که مازاد تراز زنجیره تامین مقدار تفاوت بین بهای یک محصول برای مشتری و هزینه کل تمام فعالیت های زنجیره تامین که در رساندن محصول به مشتری درگیر هستند می باشد. مازاد تراز زنجیره تامین مقدار کل منافعی است که تمام شرکای زنجیره تامین (شامل مشتری) در آن شریک هستند. فرض اصلی ما این است که برون سپاری در صورتی با معناست که مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد بدون اینکه تاثیر معناداری روی ریسک ها بگذارد. همچنین می توان استدلال کرد که منافع طرفین در زنجیره تامین تنها در صورتی در بلند مدت حفظ می شود که حضورشان مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد. پس می توان گفت که سود هر طرف در زنجیره تامین با میزان تاثیر آن طرف در افزایش مازاد تراز، ارتباط دارد.
هنگامی که تصمیم به برون سپاری گرفته شود، فرآیندهای منبع یابی شامل انتخاب تامین کننده، طراحی قرارداد با تامین کننده کالا، مشارکت در طراحی محصول، رویه تهیه مواد و یا خدمات و ارزیابی عملکرد عرضه کننده می باشد، که در شکل (1) نشان داده شده است.
شکل1 – فرآیندهای کلیدی مربوط به منبع یابی
امتیاز دهی و ارزیابی تامین کننده فرایند بکار رفته برای ارزیابی عملکرد تامین کننده است. تامین کنندگان باید بر اساس تاثیرشان روی مازاد زنجیره تامین و هزینه کل مقایسه شوند. متاسفانه تصمیمات برون سپاری اغلب صرفا بر اساس قیمت مطالبه شده توسط یک تامین کننده هستند. بسیاری دیگر از مشخصات تامین کننده مثل مدت تحویل، قابلیت اطمینان، کیفیت و قابلیت طراحی نیز بر هزینه کل انجام تجارت با یک تامین کننده موثر هستند. یک فرایند مطلوب امتیاز دهی و ارزیابی تامین کننده باید عملکرد را با توجه به تمام ابعاد موثر بر هزینه کل استفاده از یک تامین کننده شناسایی و ردگیری کند. انتخاب تامین کننده از خروجی حاصل از امتیاز دهی و ارزیابی تامین کننده برای شناسایی تامین کنندگان مناسب استفاده می کند. سپس یک قرارداد تامین با تامین کننده مورد مذاکره قرار می گیرد. یک قرارداد خوب باید تمام عوامل موثر بر عملکرد زنجیره تامین را به حساب آورد و باید طوری طراحی شود که سودهای زنجیره تامین را به طریقی افزایش دهد که هم برای تامین کننده و هم خریدار مفید باشد.
با توجه به اینکه 80 درصد هزینه محصول طی طراحی تعیین می شود بسیار مهم است که تامین کنندگان در این مرحله به صورت فعال درگیر شوند. مشارکت در طراحی به تامین کننده وتولید کننده اجازه می دهد هنگام طراحی قطعات برای محصول نهایی با هم مشارکت نمایند. مشارکت در طراحی همچنین تضمین می کند که هر گونه تغییرات در طراحی به صورت موثر به تمام طرف های درگیر در طراحی و تولید محصول اطلاع رسانی شود. وقتی محصول طراحی شد، تدارکات فرایندی است که به واسطه آن تامین کننده، محصول را در پاسخ به سفارش خریدار ارسال می کند. هدف تدارکات امکانپذیر ساختن سفارش و تحویل طبق جدول زمانی با پایین ترین هزینه های ممکن است. در نهایت نقش برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل منبع یابی ،تجزیه و تحلیل هزینه های صرف شده برای تمام تامین کنندگان و قسمت های مختلف برای شناسایی فرصت ها برای کاهش هزینه کل می باشد.
هزینه کالاهای فروخته شده (COGS) بیش از 50 درصد از فروش تولید کنندگان عمده را به خود اختصاص داده است. در (COGS) نسبت به یک دهه پیش ،هزینه قطعات خریداری شده کسر بسیار بزرگتری را به خود اختصاص داده اند. این تغییر به این دلیل رخ داده است که شرکت ها تلفیق عمودی را کاهش داده اند و تولید بسیاری از قطعات را برون سپاری می کنند. شرکت هایی مثل (Cisco)از این هم جلوتر رفته است و بخش قابل توجهی از ظرفیت مونتاژ را نیز برون سپاری کرده است. از آنجا که فشار بیشتری روی شرکت ها برای دستیابی به هزینه های پایین تر وجود دارد و سهم تامین کنندگان در (COGS)در حال رشد است، تصمیمات مطلوب منبع یابی تاثیر بیشتری روی رهبری هزینه و مزیت رقابتی شرکت خواهند داشت.
فرایندهای منبع یابی موثر در یک شرکت می تواند سودهای شرکت و مازاد تراز کل زنجیره تامین را به طرق مختلفی بهبود بخشد. مهم است که در زمان اتخاذ تصمیمات مربوط به منبع یابی عوامل محرک بهبود سود به روشنی شناسایی شوند. بعضی از مزایای حاصل از تصمیمات منبع یابی موثر عبارتند از:
* در صورتی که سفارش های درون یک شرکت تجمع پیدا کنند صرفه جویی به نسبت مقیاس بهتری حاصل می شود.
* کارآمدی مبادلات می تواند هزینه کل خرید را به صورت معناداری کاهش دهند. این برای اقلامی که تعداد زیادی معامله با ارزش کم انجام می شود بسیار اهمیت دارد.
* مشارکت در طراحی می تواند سبب تولید محصولاتی شود که ساخت و توزیعشان راحت تر است و این منجر به هزینه های کل کمتر می شود. این عامل برای محصولاتی از تامین کننده که نقش قابل توجهی در هزینه و ارزش محصول دارند بسیار اهمیت دارد.
* فرایندهای تدارکات مطلوب می تواند هماهنگی با تامین کننده را تسهیل کرده و پیش بینی و برنامه ریزی را بهبود بخشد. هماهنگی بهتر،موجودی ها را کاهش می دهد و تطبیق عرضه و تقاضا را بهبود می بخشد.
* قراردادهای مناسب با تامین کننده می تواند تقسیم ریسک را امکانپذیر سازد و سودهای بالاتری هم برای تامین کننده و هم خریدار در بر دارد.
* شرکتها می توانند با افزایش رقابت از طریق استفاده از مناقصه ها، قیمت خرید پایین تری بدست آورند.
هنگام طراحی یک استراتژی منبع یابی ، مهم است که شرکت عواملی را که بیشترین تاثیر روی عملکرد دارند را مشخص کرده و بهبود در آن حوزه ها را هدف قرار دهد. مثلا اگر بیشتر مخارج برای شرکت در مورد مواردی است که تنها چند معامله پر ارزش محدود را شامل می شود، بهبود کارایی معاملات تهیه و تدارکات ارزش بسیار کمی خواهد داشت؛ در حالی که پیشرفت مشارکت در طراحی با تامین کننده، ارزش قابل توجهی دارد. بر عکس هنگام منبع یابی اقلامی که شامل معاملات کم ارزش بسیاری هستند، باعث افزایش کارایی معاملات تهیه و تدارکات بسیار ارزشمندی خواهد بود.
2- تولید درون سازمانی یا برون سپاری
تصمیم به برون سپاری بر اساس رشد مازاد تراز زنجیره تامین توسط طرف سوم انجام می گیرد و افزایش ریسک نیز به دلیل استفاده از همین طرف سوم می باشد.در صورتی شرکت برون سپاری می نماید که رشد در مازاد تراز بزرگ و با یک افزایش کوچک در ریسک همراه باشد. در صورتی عملکرد درون سازمانی بهتر است که رشد در مازاد تراز کوچک و با یک افزایش بزرگ در ریسک همراه باشد
طرف های سوم در صورتی می توانند مازاد تراز زنجیره تامین را به صورتی موثر افزایش دهند که قادر به تجمع دارایی ها یا جریانات زنجیره تامین در سطحی بالاتر از خود شرکت باشند. در مورد مکانیسم های مختلفی که طرفهای سوم می توانند برای رشد مازاد تراز استفاده کنند بحث خواهد شد.
* ادغام ظرفیت : یک طرف سوم با ادغام تقاضاها از سوی شرکت های مختلف و بدست آوردن صرفه جویی به نسبت مقیاس که هیچ شرکتی به تنهایی نمی تواند بدست آورد، می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد. این متداول ترین دلیل برای برون سپاری تولید در یک زنجیره تامین است. یکی از دلایل که شرکت (Dell) طراحی و تولید پردازشگر های کامپیوترها شخصی اش را به شرکت (Intel) برون سپاری می کند این است که شرکت (Intel) تامین کننده بسیاری از تولید کنندگان کامپیوتر است و موجب صرفه جویی به نسبت مقیاس می شود و اگر شرکت (Dell) بخواهد خودش پردازشگرهایش را طراحی و تولید کند قادر به دستیابی به آن نیست. رشد مازاد تراز برون سپاری زمانی بسیار بالا است که نیازهای شرکت به صورت معناداری کمتر از آن مقدار لازم برای دست یابی به صرفه جویی به نسبت مقیاس می باشد. یک نمونه خوب در این مورد شرکت (Magna Steyr) است و به عنوان یک شرکت طرف سوم مونتاژ اتوموبیل ها را برای چندین تولید کننده بر عهده گرفته است. شرکت (Magna Steyr) ظرفیت و نیروی کار بسیار انعطاف پذیر را توسعه داده است که به این شرکت این امکان را می دهد تا اتموبیل هایی که در حجم های کم به فروش می رساند را به صورت اقتصادی و به صرفه تولید کند. این شرکت مدل (X3)را برای (BMW)، مدل (class G) را برای مرسدس و مدل (Grand Cherokee) را برای کرایسلر می سازد. در هر صورت مدل ها حجم تقاضای نسبتا پایینی دارند. تمام شرکت ها قادر به دستیابی به صرفه جویی به نسبت مقیاس برای مونتاژ مدل هایشان نخواهد بود. این انعطاف پذیری هزینه ای دارد که بر اساس یک مدل نمی تواند توجیه شود اما شرکت (Magna Steyr) این صرفه جویی را با خدمات رسانی به شرکت های اتوموبیل سازی متعدد بدست می آورد. بعید است در صورتی که حجم های مورد نیاز یک شرکت بالا و پایدار باشند مازاد تراز از طریق ادغام ظرفیت افزایش یابد. به همین دلیل است که هیچ تولید کننده اتوموبیل، تولید پر فروش ترین اتوموبیل هایش را به یک طرف سوم برون سپاری نمی کند.
* ادغام موجودی : یک طرف سوم می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را با ادغام موجودی برای تعداد زیادی از مشتریان افزایش دهد. شرکت (Grainger) و شرکت (McMaster-Carr) ارائه دهندگان خدمات تعمیراتی، عملیاتی و خدمات نگهداری و تعمیرات (MRO)هستند که عمدتا از طریق ادغام موجودی برای صدها هزار مشتری ارزش ایجاد می کنند. این ادغام به آنها اجازه می دهد تا عدم اطمینان کلی را به صورت معناداری پایین بیاورند و صرفه جویی به نسبت مقیاس در خرید و حمل و نقل را بهبود بخشند. در نتیجه ، ارائه دهندگان(MRO) چرخه موجودی و میزان موجودی اطمینان بسیار کمتری را نسبت به زمانی که هر مشتری بخواهد خودش موجودی اش را نگهداری کند،حفظ می نماید. نمونه دیگر ادغام موجودی مربوط به شرکت (Brightstar) می باشد که توزیع کننده ای است که تعویق اندازی برای گوشی های تلفن همراه را تسهیل می کند. این گوشی ها در خاور دور تولید می شوند و به انبار شرکت در میامی حمل می شوند که در آنجا نرم افزار و ملزومات فرعی طبق سفارش مشتری از آمریکای جنوبی اضافه می شود و تنوع بالای محصول و تعداد زیاد مشتریان کوچک شرکت این اجازه را می دهد تا مازاد تراز زنجیره تامین را از طریق ادغام و به تعویق اندازی موجودی افزایش دهد. طرف سوم که ادغام موجودی را انجام دهد در زمانی که تقاضا از جانب مشتریان پراکنده و نامطمئن باشد بیشترین مازاد تراز زنجیره تامین را ایجاد می کند. وقتی تقاضا بالا و قابل پیش بینی باشد یک واسطه با نگهداری موجودی، مازاد تراز کمی بوجود می آورد. تلفیق خرده فروشی و مقیاس نتیجه گیری و قابلیت پیش بینی ناشی از آن برای تقاضا نشان می دهد که چرا توزیع کنندگان در ایالات متحده در مقایسه با کشورهای در حال توسعه نقش بسیار کوچک تری ایفا می کنند.
* ادغام حمل و نقل توسط واسطه های حمل و نقل: یک طرف سوم می تواند با ادغام حمل و نقل در سطحی بالاتر از آنچه هر ارسال کننده به تنهایی می تواند انجام دهد مازاد تراز را افزایش دهد. شرکت های (UPS) و شرکت (FedEX) و مجموعه ای از شرکت های حمل و نقل (LTL) نمونه هایی از واسطه های حمل و نقل هستند که با ادغام حمل و نقل مربوط به مجموعه متنوعی از ارسال کنندگان، مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش می دهند. ارزش حاصل شده در هر مورد ناشی از صرفه جویی به نسبت مقیاس و به صورت ذاتی در حمل و نقل وجود دارد. هر ارسال کننده می خواهدکمتر از ظرفیت وسیله حمل و نقل مربوطه کالا ارسال کند. واسطه حمل و نقل محموله های ارسال شده از سوی ارسال کنندگان متعدد را ادغام کرده و بنابراین هزینه ارسال هر محموله را به زیر آنچه در صورت ارسال توسط خود ارسال کننده حاصل می شد پایین می آورد. یک واسطه حمل و نقل زمانی مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش می دهد که ارسال کنندگان بسته ها یا مقادیر کالاهایی را که برای مشتریان و با توجه به موقعیت جغرافیایی توزیع، می فرستد. همچنین یک واسطه حمل و نقل با ادغام بارگیری های دو سره به سطحی بالاتر از آنچه ارسال کننده می تواند انجام دهد می تواند مازاد تراز را افزایش دهد. بویژه این مورد در صورتی صدق می کند که جریانات حمل و نقل ارسال کننده محموله ها بسیار غیر متوازن باشند و مقداری که وارد یک منطقه می شود بسیار متفاوت با میزان خارج شده از آن منطقه باشد. یک نمونه عالی از یک واسطه حمل و نقل که مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش می دهد یک برنامه آزمایشی است که شرکت (DaimlerChrysler) و شرکت (Ford) در آن شرکت دارند. شرکت (Excel) که تامین کننده تدارکات طرف سوم (3PL) است که یک ناوگان اختصاصی را برای توزیع قطعات یدکی برای شرکت (DaimlerChrysler) اداره می کند. در تست های انجام شده در میشیگان و مکزیک شرکت (Ford)قطعات کامیون خود را برای تحویل به همان ناوگان افزود. با توجه به تراکم نسبتا پایین نمایندگان فروش در میشیگان شمالی و مکزیک (خارج از مکزیکوسیتی)، ادغام حاصل شده توسط شرکت (Excel) هم برای شرکت (DaimlerChrysler) و هم شرکت (Ford) مفید بود.یک واسطه حمل و نقل احتمالا مازاد تراز زیادی به زنجیره تامین شرکتی مثل(Wal-Mart) که اندازه محموله هایش بزرگ است اضافه نمی کند و علاوه بر این با توجه به فروشگاه های بسیاری که در تملک دارد خودش به ادغام لازم دست می یابد. تنها برای یک واسطه حمل و نقل در چنین شرایطی امکان ارائه بارگیری های دو طرفه بهتری نسبت به خود (Wal-Mart) وجود دارد.
* ادغام حمل و نقل توسط واسطه های ذخیره سازی: یک طرف سوم که موجودی را ذخیره می کند نیز با ادغام حمل و نقل در سمت ورودی و خروجی می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد مثلا واسطه های ذخیره سازی مثل شرکت (Grainger) و شرکت (McMaster-Carr) هر یک محصولات بیش از هزار تولید کننده را ذخیره کرده و به صدها هزار فروشنده می فروشند. در سمت حمل و نقل ورودی می توانند محموله ها از سوی چندین تولید کننده در یک کامیون بارگیری شوند که سبب کاهش هزینه حمل و نقل نسبت به زمانی گردد که هر تولید کننده به صورت مستقل می تواند به آن دست یاید. در مورد حمل و نقل خروجی ،آنها بسته ها را در یک مقصد مشترک برای مشتریان بارگیری می کنند و این سبب کاهش هزینه های حمل و نقل به صورت معناداری نسبت به زمانی گردد که مستقلا توسط هر مشتری حاصل می تواند حاصل شود. مثلا مرکز توزیع شیکاگو برای شرکت (Grainger) کامیون های جداگانه را به بسته هایی به مقصد هر ایالت مجاور بارگیری می کند. به محض اینکه یک کامیون به مقصد میشیگان بارگیری می شود با کمک امکانات دسته بندی شرکت (UPS) به میشیگان فرستاده می شود این سطح ادغام سازی به خودی خود توسط مشتریان قابل حصول نیست. بنابراین با ذخیره کالاها توسط (Grainger) و (McMaster-Carr) مازاد تراز زنجیره تامین نیز با ادغام حمل و نقل ورودی و خروجی افزایش می یابد. خدمات مشابهی توسط توزیع کنندگان در کشورهایی مثل هند ارائه شده اند. با توجه به اندازه کوچک خرده فروشی ها، یک توزیع کننده اجناس تحویلی مربوط به چندین تولید کننده را گردآوری می کند که با این کار به صورت معناداری هزینه حمل و نقل خروجی را نیز پایین می آورد. این فرم از ادغام سازی در صورتی که واسطه، محصولات را از تامین کنندگان بسیاری جمع آوری کرده و به مشتریان بسیاری ارسال کند و هر یک مقادیر کمی را سفارش دهند بسیار موثر خواهد بود. این شکل از ادغام سازی با رشد مقیاس ارسال محموله از یک تامین کننده به مشتری رشد می کند. این امر در کاهش استفاده از توزیع کنندگان توسط فروشگاه های زنجیره ای ایالات متحده را می توان مشاهده کرد. فروشگاه ها معمولا کامیون های حامل بار را خودشان تحویل می دهند و نیازی به یک توزیع کننده برای ادغام بیشتر ندارند.
* ادغام انبارداری : یک طرف سوم می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را با ادغام نیازهای انبارداری مشتریان متعدد افزایش دهد. رشد مازاد تراز به صورت هزینه های پایین تر مستغلات و همچنین هزینه های پردازش پایین تر انبارداری حاصل می شود. صرفه جویی از طریق ادغام انبارداری در صورتی حاصل می شود که نیازهای انبارداری تامین کننده کم باشند یا نیاز هایش در طی زمان نوسان داشته باشد. در هر حالت واسطه ای که انباردار می تواند از صرفه جویی به نسبت مقیاس در ساختمان و عملیات انبارداری بهره ببرد؛ به این صورت که در میان مشتریان متعدد ادغام سازی انجام دهد و نیازهای جمعی آنها را برآورده کند. بیشتر مشتریان نیاز به انبارداری در آن حدی ندارند که تهیه انبار توسط خودشان در هر منطقه را توجیه کند. ادغام سازی انبارداری توسط واسطه برای تامین کنندگان کوچک و برای شرکت هایی که در یک مکان جغرافیایی شروع به کار می کنند مازاد تراز زیادی را حاصل می کند. بعید است ادغام سازی انبارداری مازاد تراز زیادی را برای یک تامین کننده بزرگ یا یک مشتری حاصل کند که نیازهای انبارداری آنها در طی زمان نسبتا ثابت می باشد. مثلا نیازهای انبارداری (Wal-Mart) و (Grainger) به اندازه کافی بزرگ و پایدار هستند که مالکیت انبار اختصاصی توسط آنها را توجیه کنند و بعید است یک طرف سوم مازاد تراز را افزایش دهد.
* ادغام تدارکات: یک طرف سوم مازاد تراز زنجیره تامین را با ادغام تدارکات برای بسیاری از نقش آفرینان زنجیره تامین کوچک و با صرفه جویی به نسبت مقیاس در تولید و حمل و نقل ورودی را افزایش می دهد. ادغام تدارکات برای بسیاری از خریداران کوچک موثر است. یک نمونه خوب مربوط به شرکت(Fleetxchange) است. شرکتی که ناوگان های کامیون با قیمت های پایین و برای تجهیزات و خدمات جاده ای ارائه می دهد. ادغام تدارکات در شرایطی که در آن چند مشتری بزرگ و معدود وجود دارد احتمالا چندان اهمیت ندارد، مثلا تولید کنندگان پیمانکار در صنعت الکترونیک مشتریان بزرگشان مثل (HP) و (Motorola) را متقاعد نکرده اند تا فعالیت تدارکات را برون سپاری کنند. هم (HP)و هم (Motorola)به اندازه کافی بزرگ هستند و منافع نهایی بسیار کمی از ادغام سازی بیشتر بدست می آورند. اما برای یک شرکت الکترونیک کوچک ادغام سازی تدارکات که توسط یک تولید کننده پیمانکار انجام می شود می تواند به میزان قابل توجهی به مازاد تراز زنجیره تامین اضافه نماید.
* ادغام اطلاعات: یک طرف سوم با ادغام اطلاعات در سطح بالاتری از آنچه توسط یک شرکت و به تنهایی در داخل انجام می دهد می تواند حاصل شود و منجر به افزایش مازاد تراز نیز می شود. تمام خرده فروشان اطلاعات مربوط به محصولات تولید کنندگان متعدد را در یک مکان واحد گرد می آورند. این ادغام اطلاعات هزینه های جستجو را برای مشتریان کاهش می دهند شرکت(eBags) یک نمونه از خرده فروشی است که عمدتا ادغام اطلاعات ارائه می دهد و چیزی بیشتری عرضه نمی کند. شرکت(eBags) موجودی خیلی کمی را نگهداری می کند اما یک نقطه واحد برای نمایش اطلاعات روی ساک ها مرتبط با تولید کنندگان متعدد می باشد. شرکت(eBags) با ادغام اطلاعات محصول، هزینه های جستجو را برای مشتری آن به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. در مقایسه با (eBags) اگر هر تولید کننده وب سایت و فروشگاه آن لاین ویژه خودش را راه اندازی کند هزینه های جستجو برای مشتری بالاتر رفته و هر تولید کننده باید روی زیر ساخت اطلاعات سرمایه گذاری کند. بنابراین (eBags) از طریق ادغام اطلاعات منجر به ارزان تر کردن جستجو و کاهش سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات می شود. دو نمونه دیگر از ادغام اطلاعات مربوط به (Grainger) و (McMaster-Carr) است. هر دو یک کاتالوگ محصولات و یک وب سایت بسیار مفصل دارند این امر جستجو توسط مشتری را ساده کرده و اطلاعات محصول مربوط به بیش از 1000 تولید کننده را ادغام می کند. یک نمونه عالی دیگر از ادغام اطلاعات توسط سایت های آن لاین مختلف مثل (America s Loads On -Line) ارائه شده است که ارسال کنندگان و حمل کنندگان جاده ای که در جستجوی بارگیری دو طرفه هستند را گرد هم می آورد. ادغام اطلاعات هزینه های جستجو را کاهش داده و انطباق بهتر حمل کنندگان جاده ای و محموله ها را امکان پذیر می سازد . ادغام اطلاعات در صورتی که هم خریداران و هم فروشندگان پراکنده بوده و خرید هم پراکنده باشد مازاد تراز را افزایش می دهد. ادغام اطلاعات برای یک تولید کننده اتومبیل از یک تامین کننده واحد که دائما فولاد خریداری می کند احتمالا عامل مهمی به شمار نمی رود.
* ادغام دریافتی ها: در صورتی که یک طرف سوم بتواند ریسک دریافتی ها را در سطحی بالاتر از یک شرکت واحد ادغام نماید؛ یا هزینه وصول پایین تری در مقایسه با یک شرکت واحد می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد. (Brightstar) یک توزیع کننده برای (Motorola)در اغلب کشورهای آمیریکای لاتین غیر از برزیل است. گوشی های تلفن همراه در این منطقه از طریق خرده فروشی های کوچک با مالکیت مستقل به فروش می روند. جمع آوری دریافتی ها از هرخرده فروشی یک فرایند بسیار پر هزینه برای یک تولید کننده است. با توجه به اینکه یک خرده فروشی از تولید کنندگان بسیاری خرید انجام می دهد قدرت جمع آوری هر تولید کننده نیز کاهش می یابد. (Brightstar) به عنوان یک تولید کننده قادر به ادغام جمع آوری تقاضاها از تمام تولید کنندگان که به خرده فروشی ها خدمات ارئه می دهد، می باشد و هزینه جمع آوری را نیز کاهش می دهد. (Brightstar) با ادغام وصول ها در میزانی بالاتر از آنچه یک تولید کننده واحد می تواند به آن دست یابد ریسک قصور را نیز کاهش می دهد کاهش ریسک و هزینه وصول به (Brightstar) اجازه می دهد تا مازاد تراز زنجیره تامین را نسبت به زمانی که این فعالیت توسط تولید کننده انجام می شود افزایش دهد. همین امر در مورد توزیع کنندکان در هند صدق می کند که اغلب توزیع کالا را برای تعداد زیادی از تولید کنندگان به یک خرده فروش واحد انجام می دهند. توزیع کنندگان در هند با توجه به توانایی شان برای ادغام تولید کنندگان و خرده فروشان کوچک بسیار, معمولا مسئولیت مدیریت دریافتی ها از خرده فروشان را بر عهده می گیرند. ادغام دریافتی ها در صورتی که خرده فروشی ها کوچک و متعدد باشند و هر فروشگاه محصولات را از تولید کنندگان بسیاری که توسط یک توزیع کننده واحد ارائه خدمات؛ دریافت کند احتمالا مازاد تراز زنجیره تامین را نیز افزایش می دهد. چنین وضعیتی در کشورهای در حال توسعه که خرده فروشی در آنها پراکنده است محتمل تر می باشد. بعید است در کشورهای توسعه یافته مثل ایالات متحده و بیشتر اروپا غربی که در آن خرده فروشی تلفیق یاقته است چنین شرایطی تحقق یابد.
* ادغام روابط: یک واسطه با کاهش تعداد ارتباطات لازم بین خریداران و فروشندگان متعددی می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد. بدون وجود یک واسطه پیوند دادن هزار فروشنده با یک میلیون خریدار مستلزم یک میلیارد رابطه است. وجود یک واسطه تعداد روابط مورد نیاز را به بیش از یک میلیون کاهش می دهد. اغلب خرده فروشان و توزیع کنندگان (MRO) مثل (Grainger) مازاد تراز زنجیره تامین را از طریق ادغام روابط بهبود می بخشند. ادغام روابط مازاد تراز زنجیره تامین را با افزایش اندازه هر معامله و کاهش تعداد آن افزایش می دهد. ادغام روابط زمانی موثر تر است که خرید کنندگان بسیار به صورت پراکنده مقادیر کمی را در هر زمان خریداری می کنند. اما هر سفارش اغلب شامل محصولاتی از تامین کنندگان متعدد می باشد. بنابراین( Grainger) با ایفای نقش به عنوان ادغام کننده روابط برای محصولات شرکت (MRQ) مازاد را افزایش می دهد. در هر حال یک طرف سوم با عمل کردن به عنوان ادغام کننده روابط بین چند خریدار و فروشنده معدود در جایی که روابط بلند مدت تر و قابل توجه هستند مازاد تراز را افزایش نمی دهد. مثلا (Covisint) نتوانسته است در صنعت اتومبیل سازی بویژه برای مواد مستقیم به یک ادغام کننده روابط تبدیل شود.
* هزینه های پایین تر و کیفیت بالاتر: یک طرف سوم در صورتی که هزینه پایین تر و با کیفیت بالاتری نسبت به شرکت ارائه دهد می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش دهد. اگر این مزایا حاصل از تخصصی شدن و یادگیری باشند احتمالا مدت زمان طولانی تری پایدار می مانند. یک طرف سوم که تخصص پیدا کرده است و در منحنی یادگیری یک فعالیت خاص زنجیره تامین بسیار جلوتر است احتمالا مزیتش را برای مدتی طولانی حفظ می کند. در هر حال یک وضعیت متداول شرایطی است که در آن یک طرف سوم در مکان کم هزینه تری نسبت به شرکت قرار دارد. در چنین شرایطی هزینه های پایین تر نیروی کار و سربار دلایل موقت برای برون سپاری هستند. چون اگر تفاوت دستمزد پایدار باشد و طرف سوم هیچ یک از مزایای قبلا بحث شده را ارائه ندهد بهتر است که شرکت مالکیتش را حفظ کند و تولید را به مکان کم هزینه ای برون سپاری برون مرزی نماید.
سه عامل مهم که بر افزایش مازاد تراز توسط یک طرف سوم تاثیر می گذارند شامل مقیاس عدم اطمینان و ویژگی دارایی ها هستند. اگر مقیاس بزرگ باشد به احتمال زیاد صرفه جویی به نسبت مقیاس کافی در درون خود شرکت حاصل می شود. در این حالت بسیار بعید است که یک طرف سوم بتواند به صرفه جویی به نسبت مقیاس بیشتری دست یابد و مازاد تراز را افزایش دهد. (Wal-Mart) مقیاس کافی از نظر نیازهای حمل و نقل دارد و با حفظ کامیون های تحت مالکیت خودش به صرفه جویی به نسبت مقیاس دست یافت. مراجعه به یک طرف سوم مازاد تراز را افزایش نمی دهد و سبب می شود تا حدی کنترل از دست شرکت خارج شود. بر عکس اگر نیازهای شرکت صرفه جویی به نسبت مقیاس کافی را حاصل نکنند طرف سوم می تواند مازاد تراز را به میزان زیادی افزایش دهد. حتی با اینکه ( Grainger) بسته های زیادی را برون سپاری می کند اما این بسته ها از نظر جغرافیایی توزیع زیادی دارند و این شرکت قادر نخواهد بود برای تحویل خانه به خانه به صرفه جویی به نسبت مقیاس دست یابد. یک طرف سوم که یک شرکت حمل و نقل بسته بندی کالا است در این مورد مازاد تراز را افزایش می دهد.
دومین عامل مهم عدم اطمینان نیازهای شرکت است. اگر نیازها بسیار قابل پبش بینی باشند افزایش در مازاد تراز که می تواند از طریق یک طرف سوم حاصل شود محدود است؛ بویژه اگر شرکت مقیاس کافی داشته باشد. بر عکس اگر نیازهای شرکت در طی زمان بسیار متغیر باشند طرف سوم می تواند مازاد تراز را از طریق ادغام با سایر مشتریان افزایش دهد مثلا (Grainger) نیازهای قابل پیش بینی به شکل فضای انبار ، نیاز دارد. با توجه به اینکه شرکت مقیاس کافی در مراکز توزیع خودش را دارد و آنها را اداره می کند بر عکس بیشتر شرکت ها که تقاضای بسیار نامطمئنی برای محصولات(MRQ) دارند آنها ترجیح می دهند این اقلام را در موجودی نگهداری نکنند و از ( Grainger) به عنوان واسطه استفاده نمایند.
در نهایت رشد مازاد تحت تاثیر ویژه بودن دارایی های مورد نیاز که از سوی طرف سوم ارائه می شود قرار می گیرد. اگر دارایی های لازم ویژه یک شرکت باشند و نتوانند برای سایر شرکت ها استفاده شوند بعید است یک طرف سوم مازاد تراز را افزایش دهد. چون کل کاری که می کند جابجا کردن دارایی ها از یک شرکت به شرکت دیگر است. طرف سوم فرصت ادغام سایر مشتریان را ندارد. مثلا اگر یک توزیع کننده موجودی را حفظ نماید برای یک مشتری بسیار ویژه و متمایز است ولی قادر به ادغام آن به سطحی بالاتر از آن مشتری نیز نیست. وجود توزیع کننده در این حالت مازاد تراز را افزایش نمی دهد. به طور مشابه اگر یک ارائه دهنده تدارکات طرف سوم انباری را منحصرا برای یک شرکت واحد مدیریت کند فرصت های معدودی برای افزایش مازاد تراز دارد .مگر اینکه قادر به ادغام استفاده از سیستم های اطلاعات یا مدیریت در میان سایر انبارها باشد. بر عکس اگر دارایی ها (موجودی یا انبار در مثال های فوق ) ویژگی کمتری داشته باشند و بتوانند توسط شرکت های متعدد استفاده شوند یک طرف سوم می تواند با ادغام عدم اطمینان در میان مشتریان متعدد یا بهبود صرفه جویی به نسبت مقیاس، مازاد تراز را افزایش دهد. بحث بالا در مورد اینکه یک طرف سوم چه موقع و چگونه می تواند مازاد زنجیره تامین را افزایش دهد در جدول (1)خلاصه شده است.
جدول1- میزان رشد مازاد تراز در تابع مقیاس،عدم اطمینان و ویژگی ها
ویژگی های دارایی های درگیر در زنجیره تامین
کم
زیاد
مقیاس شرکت
کم
رشد بالا
در مازاد تراز
رشد کم – متوسط
در مازاد تراز
زیاد
رشد کم
در مازاد تراز
بدون رشد
در مازاد تراز
عدم اطمینان تقاضا برای شرکت
کم
رشد کم متوسط
در مازاد تراز
رشد کم
در مازاد تراز
زیاد
رشد بالا
در مازاد تراز
رشد کم – متوسط
در مازاد تراز
3- ریسک های استفاده از یک طرف سوم
شرکتها باید در هنگام واگذاری هر فعالیتی به یک طرف سوم ریسک های زیر را ارزیابی کنند:
* فرایند گسسته شده است: بزرگترین مسائل زمانی پیش می آیند که یک شرکت فعالیت های زنجیره تامین را صرفا به این دلیل برون سپاری کند که کنترل فرایند را از دست داده باشد. باید در ذهن داشت که معرفی یک طرف سوم به یک فرایند زنجیره تامین گسسته تنها آن را بدتر می کند و کنترلش را دشوار تر می سازد . اولین گام باید تحت کنترل درآوردن فرایند باشد ؛ سپس باید تجزیه و تحلیل هزینه – سود انجام شود و بعد از آن در مورد برون سپاری تصمیم گرفته می شود.
* برآورد کمتر از حد واقعی هزینه هماهنگی: یک اشتباه مشترک در هنگام برون سپاری برآورد کمتر از حد واقعی تلاش های لازم در جهت هماهنگ سازی فعالیت ها در میان واحدهای مختلفی که وظایف زنجیره تامین را انجام می دهند می باشد. بویژه در صورتی صدق می کند که شرکتی در نظر داشته باشد فعالیت های ویژه زنجیره تامین را به طرف های سوم مختلف برون سپاری کند. برون سپاری فعالیت ها به طرف های سوم مختلف در صورتی که شرکت هماهنگ کردن را به عنوان یکی از نقاط قوت اصلی اش بداند امکان پذیر است و می تواند بسیار موثر باشد. یک نمونه خوب از یک هماهنگ کننده قوی شرکت (Cisco) است .اما حتی (Cisco) نیزدر اوایل دهه 2000 به مشکل برخورد و به دلیل مسائل هماهنگی موجودی مازاد زیادی روی دستش ماند .یک نمونه که در آن هماهنگی سبب مشکلاتی شد در مورد (Nike) و(Technologies i2) در سال 2000 بود . (Nike) زیان 100 میلیون دلاری اش را به نقص های مدیریت موجودی نسبت داد که آن را ناشی از نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین شرکت (i2) می دانست. (i2) نیز به نوبه خود تقصیر را بر گردن نوع اجرای نرم افزار توسط (Nike)می انداخت.
* کاهش تماس مشتری تامین کننده: ممکن است شرکت با معرفی یک واسطه ارتباط میان مشتری تامین کننده را از دست بدهد .از دست رفتن ارتباط با مشتری بویژه برای شرکت هایی مهم است که مستقیما به مصرف کنندگان کالا می فروشند. اما تصمیم می گیرند تا از یک طرف سوم برای گرفتن سفارش های ورودی یا تحویل محصول خروجی استفاده کنند. یک مثال خوب از این مورد شرکت (Bois Cascade)است که تمام فعالیت های توزیع خروجی خود را به طرف های سوم برون سپاری کرد. این کار سبب افت قابل توجه در تماس با مشتری شد .(Bois Cascade) تصمیم گرفت تحویل محصول خروجی برای مشتریان واقع در نزدیکی مرکز توزیعش را بطور داخلی انجام دهد. با توجه به تراکم بالای مشتریان در پیرامون مراکز توزیعش افزایش بیشتر در مازاد تراز که می توانست توسط یک طرف سوم حاصل شود در سطح حداقل بود . ضمن اینکه افزایش بهبود تماس با مشتری نیز قابل توجه بود. اما(Bois Cascade) فعالیت توزیع را بیش از این در داخل شرکت افزایش نداد چون افزایش در مازاد تراز که توسط یک طرف سوم حاصل می شد قابل توجه بود.
* از دست رفتن قابلیت های داخلی و رشد قدرت طرف سوم :در صورتی که برون سپاری به صورت معناداری قدرت طرف سوم را افزایش دهد شرکت می تواند فعالیت زنجیره تامین را در داخل شرکت حفظ نماید. یک نمونه از آن را می توان در صنعت الکترونیک یافت. شرکتهایی مثل (HP) و (Motorola) بخش عمده تولیدشان را به تولید کنندگان پیمانکار واگذار کرده اند .اما از تدارکات یا طراحی اکراه دارند حتی با اینکه تولید کنندگان پیمانکار هر دو قابلیت را دارند.با توجه به وجهه اشتراک قطعات می توان گفت که یک تولید کننده پیمانکار می تواند به سطح ادغام بالاتری در تدارکات و همچنین دارایی های طراحی دست یابد اما (HP) و (Motorola) از واگذاری تدارکاتشان به تولید کندگان پیمانکار اکراه دارند چون ممکن است بخش زیادی از قدرتشان را از دست بدهند ضمن اینکه افزایشها در نتیجه ادغام سازی با توجه به اندازه نسبتا بزرگ دو شرکت ،کوچک است. حفظ بخشی از فعالیت های زنجیره تامین در داخل در صورتی که از دست رفتن کامل قابلیت موضوع چانه زنی طرف سوم را به صورت معناداری تقویت کند نیز مهم است. سپس قابلیت داخلی به عنوان گزینه ای عمل می کند که در زمان نیاز می تواند مورد بهره برداری قرار گیرد این گزینه همچنین میزان مازاد تراز زنجیره تامین که طرف سوم می تواند برای خودش نگه دارد را محدود می کند.
* افشای داده ها و اطلاعات حساس: استفاده از یک طرف سوم مستلزم آن است که شرکت اطلاعات مربوط به تقاضا و در بعضی موارد مالکیت معنوی آنرا به اشتراک بگذارد. اگر آن طرف سوم به رقبا نیز خدمات رسانی کند همیشه افشای اطلاعات وجود دارد .شرکت ها اغلب بر استفاده از دیوارهای حائل درون شرکت طرف سوم تاکید داشته اند. اما یک دیوار حائل ویژگی های دارایی ها را افزایش می دهد و رشد مازاد تراز که طرف سوم می تواند ارائه دهد را محدود می نماید . وقتی احتنمال افشای اطلاعات بویژه در رابطه با مالکیت معنوی مطرح است شرکت ها اغلب تصمیم می گیرند فعالیت ها را در داخل سازمان حفظ کنند.
* قراردادهای غیر موثر: قرار دادها مبتنی بر شاخص های سنجش عملکرد که انگیزه های طرف سوم را دچار انحراف می کنند اغلب منافع حاصل از برون سپاری را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. مثلا قیمت گذاری بر اساس بهای تمام شده برای خدمات طرف سوم حتی اگر طرف سوم دفاترش را به روی شرکت بگشاید می تواند مسائل و مشکلاتی را از لحاظ انگیزشی ایجاد کند .این فرم از قیمت گذاری انگیزه های طرف سوم برای نوآوری را از بین می برد ؛ چون طرف سوم در صدد کاهش هزینه ها است و مسئولیت بهبود بخشیدن دوباره بر گردن شرکت می افتد. یک نمونه دیگر زمانی است که شرکت ها ایجاب می کنند که تامین کنندگان یا توزیع کنندگان به عنوان بخشی از قرار داد به اندازه یک تعداد روز خاص موجودی را حفظ کنند .چنین قراردادی انگیزه طرف سوم را برای اتخاذ اقداماتی در جهت کاهش موجودی از بین می برد .در چنین شرایطی بهتر است شرکت بر اساس سطح خدمات مطلوب قرار داد ببندد و در رابطه با میزان موجودی آزادی بیشتری به طرف سوم بدهند. به این ترکیب طرف سوم انگیزه بیشتری برای کار روی کاهش موجودی مورد نیاز برای ارائه سطح معینی از خدمات دارد.
4- ارائه دهندگان تدارکات طرف سوم و طرف چهارم
یک ارائه دهنده تدارکات طرف سوم(3PL)یک یا چند فعالیت تدارکاتی را در ارتباط با جریان اطلاعات، محصول و وجوه انجام می دهد که می توانند توسط خود شرکت به اجرا در آیند. به طور سنتی (3PL)متمرکز بر فعالیت های خاصی مثل حمل و نقل ،انبارداری و تکنولوژی اطلاعات در زنجیره تامین بوده اند .دستورالعمل (Armstrong)برای (3PL) و خدمات تدارکات جهانی شرکت ها آرمسترانگ و همکاران(2001) بعضی از خدمات ارائه شده توسط (PL) را توصیف می کند و در جدول (2) آمده است. اغلب (3PL) کار را با تمرکز روی یکی از فعالیتها در زنجیره تامین شروع کردند .مثلا(UPS)کار خود را به عنوان یک شرکت حمل و نقل بسته بندی های کوچک آغاز کرد .( Schneider) کار خود را به عنوان یک شرکت حمل و نقل جاده ای آغاز کرد اما طی سالها همچنان که فعالیت های پایه شرکت گسترش یافته است (3PL) ها دامنه خدماتشان را گسترش داده اند. هنوز چندین مشتری وجود دارد که از (3PL) ها برای انجام یک فعالیت خاص استفاده می کنند. مثلا ( Grainger) بیشتر چرخه سفارش یا تحویل به استثنای حمل و نقل خروجی را خودش انجام می دهد که مورد اخیر به (UPS)برون سپاری شده است . (UPS)در این مورد مازاد تراز را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد که این مساله به خاطر پراکندگی جغرافیایی مشتریان ( Grainger) و اندازه کوچک سفارش ها می باشد .اکنون (UPS)گسترش یافته و شامل انبارداری، تکنولوژی اطلاعات امور بین الملل و مجموعه متنوعی از سایر خدمات شده است و هدفش انجام دامنه وسیعی از فعالیتها برای مشتریانش می باشد. دامنه وسیع خدمات به(UPS)این امکان را داده است تا قرار دادی را برای مدیریت زنجیره تامین جهانی برای شرکت ملی نیمه رسانا به امضا برساند. (UPS)جابجایی تراشه ها از کارخانه های شرکت ملی (National Semiconductor)به یک مرکز توزیع جهانی و از آنجا به مشتریان در سرتاسر جهان را مدیریت می کند. به طور مشابه شرکت تدارکات .( Schneider) مجموعه متنوعی از خدمات را علاوه بر حمل و نقل جاده ای ارائه می دهد . شرکت ( Schneider) برای عملیات قطعات یدکی شرکت جنرال موتورز (GMSPO)خدمات تدارکاتی جامعی از سفارش دهی تا پرداخت نهایی را ارائه می دهد.
جدول 2- خدمات ارائه شده توسط (3PL)
خدمات پایه
بعضی خدمات ویژه با ارزش افزوده
مقوله خدمات
روبه داخل،روبه خارج با کشتی، کامیون، قطار ، هواپیما
مناقصه ، روگیری ردیابی، تبدیل یک حمل و نقل ، ارسال ، پرداخت کرایه بار، مدیریت قرار داد
حمل و نقل
ذخیره،مدیریت تسهیلات
ورود مشترک به بارانداز، ادغام در حال حمل و نقل ، توزیع در میان شرکتها ، گزینش بسته بندی ، واسطه گری ، کنترل موجودی بر چسب زنی، رسیدگی به سفارشها، تحویل سفارشهای کاتالوگی درب منزل
انبارداری
ارائه و حفظ سیستمهای اطلاعات/کامپیوتری پیشرفته
سیستم های مدیریت حمل و نقل مدیریت انبارداری مدلسازی شبکه و انتخاب مکان پرداخت صورتحساب حمل بار میانجی های کارگزاری(EDI) اتوماتیک تطبیق انتها به انتها پیش بینی ردگیری و ردیابی جهانی ایجاد وضوح و شهرت جهانی
تکنولوژی اطلاعات
رسیدگی به جریانات معکوس
بازیافت دورریزی دارایی استفاده شده موارد استرداد شده توسط مشتری مدیریت کانتینرهای قابل بازگشت تعمیر / نوسازی
تدارکات معکوس
کارگزاری ارسال بار مدیریت سفارش خرید سفارش گیری مطالبات خسارت و زیان حسابرسی صورتحساب حمل بار مشاوره تحویل در زمان معین
سایر خدمات(3PL)
کارگذاری گمرک خدمات پست بسته بندی برای صادرات تلفیق
بین المللی
مواد خطرناک کنترل دما تحویل بسته تسهیلات مواد غذایی تجهیزات اقلام فله ای
مهارتهای ویژه / جابجایی
روند برون سپاری دامنه وسیع تری از خدمات زنجیره تامین از اواخر دهه 1990 رشد داشته است. با افزایش جهانی شدن زنجیره های تامین مشتریان در جستجوی نمایندگانی هستند که عملا قادر به مدیریت تمام ابعاد زنجیره تامینشان باشند .این امر منجر به ایجاد مفهوم ارائه دهنده تدارکات طرف چهارم (4PL)شده است .یک (4PL)ابتدا توسط شرکت مشاوره (Andersen) (که اکنون Accenture نام دارد) به این صورت تعریف شد:((یک تلفیق کننده که منابع ، قابیلتها و تکنولوژی سازمان خود و سایر سازمانها را در جهت طراحی ، ساخت و اداره راه حل های جامع برای مسائل زنجیره تامین تجمیع می کند )). در حالی که یک (3PL) یک فعالیت را هدف قرار می دهد ولی یک (4PL)مدیریت کل فرایند را هدف قرار می دهد .بعضی افراد (4PL)را به عنوان یک پیمانکار عمومی توصیف کرده اند که سایر (3PL)ها حمل کنندگان جاده ای، ارسال کنندگان، کارگزاران گمرک و سایرین را مدیریت می کند و اساسا مسئولیت یک فرایند کامل را برای مشتری بر عهده می گیرد .وقتی این ایده برای اولین بار طراحی شد (Andersen) یک (4PL) بی طرف را متصور شده بود که خودش مالک هیچیک از دارایی های تدارکاتی نبود بلکه ارائه دهندگان تدارکات مختلف را مدیریت می کرد. واقعیت تا حدی متفاوت بوده است (4PL) های بی طرف به سختی مئفق به تثبیت خودشان می شوند اما بسیاری از (3PL) ها شروع به ارائه خدمات یکپارچه ای نموده اند و به عنوان یک (4PL) و یک ارائه دهنده اصلی تدارکات عمل کرده و بعضی از فعالیت ها را خودشان تحت پوشش قرار داده اند.
یک نمونه از یک ارائه دهنده اصلی تدارکات شرکت تدارکات(Menlo) است که تمام ابعاد زنجیره تامین را برای (Home Life)مدیریت می کند که یک خرده فروشی مبلمان خانگی زنجیره ای ملی است. (Menlo) سیستم های اطلاعات و زنجیره تامین را طراحی کرده و حمل و نقل انبارداری تحویل درب منزل را راه اندازی نموده است و تعمیر محصولات و تدارکات معکوس را برای (Home Life) انجام می دهد .راه حلی که برای مساله در نظر گرفته است شامل تعدادی مرکز توزیع است که توسط (Menlo) گردانده می شوند و همچنین شامل تعدادی مرکز توزیع است که توسط سایر طرف های سوم گردانده می شود و مدیریت انها با (Menlo) است . همچنین (Menlo) یک مرکز فرماندهی مرکزی برای مدیریت و ردگیری سایر فعالیتهای زنجیره تامین دارد .همچنین (Menlo) سیستم های اطلاعات را برای مدیریت سفارش های انبارها ، حمل و نقل و تحویل درب منزل به (Home Life) ارائه داده است. یک نمونه دیگر (kuehne&nagelAG) است که یک شرکت حمل و نقل سوییسی می باشد .این شرکت تدارکات پیشتاز شرکت (K&N) را ایجاد کرده است که به عنوان یک(4PL)عمل می کند. در سال 2002 شرکت (K&N) را برای رسیدگی به تمام تدارکات خروجی از کارخانه ها به مشتریان استخدام کرد. اکنون (K&N) سی و پنج تا چهل شرکت حمل و نقل، مدیریت انبار داری،کامیون داران و سایر ارائه دهندگان تدارکات را در سر تا سر جهان برای(Nortel)مدیریت می کند .خود (K&N) بعضی از این خدمات را به (Nortel)ارائه می دهد.
یک سوال اساسی این است که یک (4PL) در مقایسه با شرکتی که ارائه دهندگان تدارکات خودش را مدیریت می کند چه ارزش افزوده ای حاصل می کند ؟این مورد بویژه در مورد (K&N) و (Nortel)مهم است ؛چون (K&N) تقریبا 100 کارمند (Nortel)را که قبلا زنجیره تامین را مدیریت می کردند به استخدام در آورد یک پاسخ که اغلب مطرح می شود این است که برون سپاری به شرکتی مثل(K&N) به (Nortel)اجازه می دهد ظرفیت محدودش را در جهت تجارت اصلی اش بکار بگیرد .اما بایددر ذهن داشت که برون سپاری یک فعالیت غیر اصلی مثل تدارکات هیچگونه رشدی را در مازاد تراز زنجیره تامین تضمین نمی کند .رابطه (Nortel) با (K&N)تنها در صورتی می تواند در بلند مدت بقا یابد که (K&N) بتواند ظرفیتش را به طریقی افزایش دهد که (Nortel)نمی تواند. مزیت اصلی که یک (4PL) می تواند ارائه دهد ناشی از ارائه وضوح و هماهنگی بالاتر به زنجیره تامین یک شرکت و بهبود مبادلات بین ارائه دهندگان تدارکات است وضوح و هماهنگی بیشتر مستلزم بکارگیری تکنولوژی اطلاعات پیشرفته است. با توجه به هزینه بالای توسعه دادن یا خرید این تکنولوژی و مهارت مورد نیاز برای اجرا یک (4PL) می تواند با پخش کردن این هزینه در میان مشتریان متعدد این مازاد را افزایش دهد. بسیاری از (4PL) ها مجموعه کاربردهای کامپیوتری ویژه خودشان را توسعه داده اند. در حالی که سایر (4PL) کاربردهای ارتباطات و اطلاعات از ارائه دهندگان متعدد را تلفیق می کنند. مثلا شرکت تدارکات ( Schneider)مجموعه ای با عنوان(SUMIT)دارد در حالی که شرکت (Enel plc Americas) از کاربردهای مجموعه متنوعی از ارائه دهندگان مثل (i2 Technologies) و (CAPS) استفاده می کند. یک (4PL) همچنین می تواند با ادغام موثر تقاضا ها از سوی مشتریان و ظرفیت ارائه دهندگان تدارکات مازاد تراززنجیره تامین را افزایش دهد.
یک نمونه عالی از شرکتی که هر دو کار را انجام می دهد (Li&Fung)است که یک تجارت دو میلیارد دلاری ساخته است و به شرکت های جهانی مثل(Reebok)در مدیریت تامین منابع و تولید در موقعیتهای مکانی مختلف در دنیای در حال توسعه کمک می کند شرکت از زمانی بنیانگذاری اش در سال1906 به عنوان واسطه ای میان تامین کنندگان در دنیای در حال توسعه و خریداران جهانی عمل کرده است. (Li&Fung)ابتدا یشم چینی و ابریشم از چین به ایالات متحده صادر می کرد .در دهه 1970 شرکت شبکه تامین کنندگانش راگسترش داد و اکنون قادر است با تامین منبع متناسب مجموعه های تجاری منطقه ای مثل اتحادیه اروپا و (NAFTA) را تحت پوشش خود در آورد .(Li&Fung) یک کانون اطلاعات است که قادر به پیوند دادن هزاران کارخانه در 32 کشور به حدود هزار مشتری به شیوه ای بهینه می باشد . (Li&Fung) 30 تا 70 درصد ظرفیت یک تامین کننده را در اختیار دارد .این کارخانه ها به تجارت مکرر و قابل اطمینان با (Li&Fung) عادت کرده اند و بنابراین مایل اند این ظرفیت را اختصاص دهند .(Li&Fung) اطلاعات مفصل مربوط به قابلیتهای هر کارخانه را دارد که از آن برای تطبیق دهی با سفارشهای متناسب مشتری در موعد مقرر این سفارش ها استفاده می کند (Li&Fung) تولید با مدت تحویل کوتاه را برای مشتریان تسهیل می کند. این کار به مشتریان اجازه می دهد روندهای فروش را قبل از سفارش دادن مشاهده کنند.وقتی یک سفارش می رسد (Li&Fung) الیاف را از یک تامین کننده تامین می کند، جدول زمانی تولید کارخانه بافندگی را بدست می آورد و نهایتا تولید پوشاک را انجام می دهد تا اطمینان حاصل شود که جدول زمانی تحویل برآورده شده است. کل این کار در جهت به حداقل رساندن هزینه تولید ضمن رعایت جداول زمانی تحویل انجام می شود .واضح است که (Li&Fung)یک تلفیق کننده است که به طریقی مازاد تراز زنجیره تامین را افزایش می دهد که هیچ مشتری یا تامین کننده ای به تنهایی نمی تواند این کار را انجام دهد شرکت تقاضا را از صدها مشتری جمع آوری می کند،ظرفیت هزاران تامین کننده را ادغام می سازد و از اطلاعات مفصل در مورد هر دو استفاده می کندتا عرضه و تقاضا را با مقرون به صرفه ترین شیوه تطبیق دهد.
همچنانکه زنجیره های تامین جهانی تر می شوند (3PL) هایی که دامنه وسیعی از خدمات را ارائه می دهند در بازار از امتیازاتی برخوردار می شوند. این امر سبب شده است یک سری ادغام ها انجام شوند و (3PL) های بزرگ ، بزرگتر شوند . با استفاده روز افزون از واگذاری مسئولیت بویژه در صنعت الکترونیک از واسطه ها خواسته می شود تا حدی مسئولیتهای تولید را به عهده بگیرند. این امر سبب مبهم شدن مرز میان (3PL) ها و تولید کنندگان پیمانی شده است. (3PL) های بزرگتر در حال افزایش تلاش برای ارائه شکلی از مونتاژ نهایی به عنوان بخشی از خدماتشان هستند تولید کنندگان قرار دادی نیز به نوبه خود در حال گسترش قابلیت های تدارکاتیشان با خرید ارائه دهندگان تدارکات یا شریک شدن با آنها هستند. مثلاً (Celestica)که یک تولید کننده پیمانی است با شرکت های (enel)،( fedEn)،( penalpine)،( kuehne&nagel)، ( logistics) به عنوان ارائه دهندگان تدارکاتش شریک شده است. یک تولید کننده پیمانی دیگر یعنی(Flextronics) است که چند ارائه دهنده تدارکات را در اوایل دهه 2000 خرید. در هر صورت هدف ارائه خدمات تولید و توزیع کامل به مشتری بود.
5- امتیاز دهی و ارزیابی تامین کننده
هنگام مقایسه تامین کننده ها بسیاری از شرکت ها یک خطای اساسی مرتکب می شوند و تنها روی قیمت مشخص شده متمرکز می شوند و از این واقعیت غافل هستند که ممکن است تامین کنندگان از نظر ابعاد مهمی با هم تفاوت داشته باشند که بر هزینه کل استفاده از یک تامین کننده تاثیر گذار می باشد.مثلا تامین کنندگان مدت زمان تحویل موجودی متفاوتی دارند. آیا بهتراست تامین کننده گرانتر با مدت تحویل کوتاهتر انتخاب شود؟ با تامین کنندگانی که عملکرد زمانی متفاوتی دارند را در نظر بگیرند؛ آیا تامین کننده قابل اطمینان تر ارزش پرداخت میزانی اضافه بها به ازای هر قلم از موجودی را دارند؟
در هر یک از نمونه های فوق الذکر قیمت مطالبه شده توسط تامین کننده تنها یکی از عوامل بسیار موثر بر مازاد تراز زنجیره تامین است. هنگام امتیاز دهی و ارزیابی تامین کنندگان عواملی غیر از قیمت مشخص شده نیز باید مد نظر قرار گیرند:
* مدت زمان بازپرسازی
* عملکرد به موقع
* انعطاف پذیری تامین
* تناوب تحویل / حداقل اندازه محموله
* کیفیت تامین
* هزینه حمل و نقل ورودی
* شرایط قیمت گذاری
* قابلیت هماهنگ سازی اطلاعات
* نرخ های مبادله ارز، مالیات و سایر عوارض
* بقای تامین کننده
عملکرد تامین کننده باید بر اساس هر یک از این عوامل ارزیابی شود؛ چون همه آنها بر هزینه کل زنجیره تامین تاثیر گذارند. به این سبب توضیح داده خواهد شد که هر عامل چگونه هزینه کل زنجیره تامین را تحت تاثیر قرار می دهد و ارزیابی یک تامین کننده در رابطه با این عامل چگونه می تواند برای استنتاج هزینه کل استفاده از آن تامین کننده استفاده شود.
* مدت زمان بازپرسازی: همچنانکه مدت زمان بازپرسازی از یک تامین کننده رشد می کند میزان موجودی اطمینان که لازم است توسط خریدار نگهداری شود نیز متناسب با جذر مدت تحویل تهیه موجودی رشد می کند . بنابراین امتیاز دادن عملکرد تامین کننده ها بر حسب مدت زمان بازپرسازی به شرکت امکان ارزیابی تاثیری که هر تامین کننده روی هزینه نگهداری موجودی اطمینان دارد را می دهد.
* عملکرد به موقع:عملکرد به موقع بر تغییر پذیری مدت تحویل تاثیر می گذارد .یک تامین کننده زمانی مطمئن است که تغییر پذیری مدت تحویل پایینی دارد .در حالی که یک تامین کننده غیر مطمئن تغییر پذیری بالایی دارد . همچنانکه تغییر پذیری مدت تحویل افزایش می یابد موجودی اطمینان مورد نیاز در شرکت خیلی سریع رشد می کند . عملکرد به موقع می تواند به تغییر پذیری مدت تحویل تبدیل شود .
* انعطاف پذیری تامین: انعطاف پذیری تامین میزان تغییر در مقدار سفارش است که یک تامین کننده می تواند بدون تضعیف سایر عوامل عملکردی آنرا تحمل کند. هر چه تامین کننده انعطاف پذیری کمتری داشته باشد با تغییری میزان سفارش تغییر پذیری بیشتری را در مدت تحویل نشان می دهد به این ترتیب انعطاف پذیری تامین بر سطح موجودی اطمینان که شرکت باید نگهداری کند تاثیر می گذارد.
* تناوب تحویل / حداقل اندازه محموله: تناوب تحویل و حداقل اندازه محموله که یک تامین کننده ارائه می دهد بر اندازه هر محموله موجودی سفارش داده شده توسط یک شرکت تاثیر می گذارد با رشد اندازه محموله موجودی ، چرخه موجودی در شرکت رشد کرده و بنابران هزینه نگهداری موجودی نیز افزایش می یابد . تناوب تحویل، موجودی احتیاطی مورد نیاز را نیز تحت تاثیر قرار می دهد . بنابراین تناوب تحویل یک تامین کننده می تواند به هزینه چرخه موجودی و موجودی اطمینان تبدیل شود.
* کیفیت تامین: تضعیف کیفیت تامین تغییر پذیری تامین قطعات موجود در اختیار یک شرکت را افزایش می دهد. کیفیت بر مدت تحویل تامین کننده برای تکمیل سفارش تهیه موجودی و همچنین تغییر پذیری این مدت تحویل تاثیر می گذارد. چون اغلب لازم است سفارش های تکمیلی نیز انجام شوند تا محصولات ناقص را جایگزین کنند. در نتیجه شرکت در صورت استفاده از یک تامین کننده با کیفیت پایین در مقایسه با تامین کننده ای با کیفیت بالا باید موجودی احتیاطی بیشتری را نگهداری کند . وقتی رابطه ای میان کیفیت تامین، مدت تحویل و تغییر پذیری مدت تحویل برقرار می شود سطح کیفیت هر تامین کننده می تواند به موجودی اطمینان مورد نیاز و هزینه نگهداری مربوطه تبدیل شود. کیفیت قطعات همچنین بر رضایت مشتری و هزینه محصول تاثیر می گذارد که به خاطر دوباره کاری، اتلاف مواد و هزینه بازرسی است.
* هزینه حمل و نقل ورودی: هزینه کل استفاده از یک تامین کننده شامل هزینه حمل و نقل ورودی برای حمل مواد از تامین کننده به داخل شرکت است. تامین یک محصول از خارج کشور ممکن است هزینه محصول پایین تری داشته باشد اما عموماً هزینه حمل و نقل ورودی بالاتری را به همراه دارد که هنگام مقایسه تامین کنندگان باید به حساب بیاید. فاصله، روش حمل و نقل و تناوب تحویل بر هزینه حمل و نقل ورودی در رابطه با هر تامین کننده تاثیر می گذارد.
* شرایط قیمت گذاری: شرایط قیمت گذاری شامل تاخیر زمانی مجاز قبل از انجام پرداخت و هرگونه تخفیف براساس مقدار سفارش است که از سوی تامین کننده داده می شود. تاخیرهای زمانی مجاز در پرداخت به تامین کنندگان در سرمایه در گردش خریدار صرفه جویی حاصل می کنند. هزینه صرفه جویی در سرمایه در گردش برای هر تامین کننده می تواند تعیین مقدار شود. شرایط قیمت همچنین شامل تخفیف ها در ازای خرید بالاتر از مقادیر معین هستند. تخفیف های مبتنی بر مقدار سفارش هزینه واحد را پایین می آورند اما معمولاً اندازه دسته مورد نیاز را افزایش می دهند و در نتیجه موجودی ادواری را نیز افزایش می دهند . تاثیر تخفیف های مبتنی بر مقدار نیز روی هزینه مواد و هزینه موجودی می تواند برای هر تامین کننده تعیین مقدار شود.
* قابلیت هماهنگی اطلاعات: برآورد قابلیت هماهنگی اطلاعات یک تامین کننده دشوار است؛ اما بر توانایی یک شرکت برای تطبیق عرضه و تقاضا تاثیر دارد. هماهنگی خوب منجر به برنامه ریزی بهتر تهیه موجودی می شود و بنابراین هم موجودی نگهداری شده و هم فروش از دست رفته منجر به کاهش اتمام موجودی می شود. هماهنگی مطلوب اطلاعات نیز اثر شلاقی را کاهش می دهد و منجر به هزینه های پایین تر تولید، موجودی و حمل و نقل و بهبود پاسخگویی به مشتری می شود. ارزش هماهنگی بهتر با میزان تغییرپذیری موجود در زنجیره تامین در نتیجه تاثیر تازیانه ای در پیوند است.
* قابلیت مشارکت در طراحی: با توجه به اینکه بخش قابل توجهی از هزینه محصول در زمان طراحی مشخص می شود، قابلیت مشارکت یک تامین کننده نیز مهم است. مشارکت مطلوب در طراحی از نظر قابلیت ساخت و زنجیره تامین همچنین می تواند هزینه موجودی و حمل و نقل لازم را کاهش دهد.از آنجا که تولید کننده ها به صورت روزافزون هم طراحی و هم ساخت قطعات را برون سپاری می کنند. توانایی آنها برای هماهنگ سازی طراحی در میان تامین کنندگان بسیار برای موفقیت نهایی محصول و سرعت معرفی آن به بازار نقش سرنوشت سازی دارد. در نتیجه قابلیت مشارکت تامین کنندگان در طراحی به صورت روزافزون اهمیت می یابد.
* نرخ های مبادله ارز، مالیات و عوارض: اگرچه نرخ های مبادله ارز، مالیات و عوارض وابسته به تامین کننده نیستند ولی برای یک شرکت با پایگاه جهانی تولید و تامین می تواند قابل توجه باشند. در بسیاری از موارد نوسانات ارز بیش از کل عوامل دیگر بر قیمت هر قطعه تاثیر می گذارند. ریسک اقدامات تخفیف مالی می توانند برای مقابله با نوسانات نرخ ارز بکار گرفته شوند. در هرحال تجزیه و تحلیل گزینه های تامین مختلف در یک زنجیره تامین جهانی برای به حساب آوردن تغییر پذیری تقاضا و اقتصاد کلان اهمیت دارد . به طور مشابه سطح مالیات و عوارض می تواند تفاوت قابل توجهی در هزینه کل بستگی به موقعیت مکانی تامین کننده ایفا کند.
* بقای تامین کننده : با توجه به تاثیری که تامین کنندگان روی عملکرد یک شرکت دارند یک عامل مهم در انتخاب یک تامین کننده احتمال داشتن بقا می باشد تا وعده هایی که می دهد را عملی کند. بویژه که این مساله در صورتی که تامین کننده محصولات بسیار مهم را ارائه می دهد و پیدا کردن جایگزین برایشان دشوار است،بسیار حیاتی است. توجه کنید که این مساله لزوماً برای شرکت های بزرگ مطرح نیست.بسیاری از شرکت های کوچک و حتی بعضی از شرکت های تازه کار می توانند سطح بقای قابل قبولی ارائه دهند.
هر تامین کننده علاوه بر قیمت مطالبه شده به ازای هر واحد باید براساس تمام ابعاد فوق الذکر ارزیابی شود. تاثیر هر عامل روی هزینه کل در جدول (3)خلاصه شده است. عوامل ارائه شده در جدول (3) به شرکت اجازه می دهند تامین کنندگان مختلف با عملکرد مختلف در رابطه با هر بعد را مقایسه کنند. همچنین درباره اینکه چگونه عملکرد در رابطه با بیشتر این عوامل می تواند از نظر تاثیرش بر هزینه برآورد شود نیز توضیح داده شد. بنابراین عملکرد کلی هر تامین کننده می تواند برحسب هزینه کل و ارزیابی عوامل غیر قابل برآورد از نظر کمی توصیف شود.
جدول 3- عوامل عملکرد تامین کننده و تاثیر آنها بر هزینه کل
زمان معرفی
محصول
هزینه
حمل و نقل
موجودی
قیمت خرید
هر قطعه
اطمینان
چرخه
مدت زمان بازپرسازی
عملکرد به موقع
انعطاف پذیری تامین
تناوب تحویل
کیفیت تامین
هزینه حمل و نقل ورودی
شرایط قیمت گذاری
هماهنگی اطلاعات
مشارکت در طراحی
نرخ ارز و مالیات
بقای تامین کننده
6- انتخاب تامین کننده- مناقصه ها و مذاکرات
قبل از انتخاب تامین کننده ها شرکت باید تصمیم بگیرد که از یک تامین کننده واحد یا از تامین کننده متعدد استفاده کند. تامین منبع از یک تامین کننده واحد در زمانی که تامین کننده باید سرمایه گذاری قابل توجهی در ارتباط با آن خریدار ویژه انجام دهد و تضمین می کند که تامین کننده تجارت کافی با آن خریدار خواهد داشت. سرمایه گذاری ویژه خریدار می تواند به فرم ماشین آلات و تجهیزات طراحی شده برای تولید قطعه ای باشد که ویژه خریدار است یا می تواند به فرم مهارتی باشد که نیاز است توسعه داده شود. تامین منبع از تامین کننده واحد همچنین در صنعت اتومبیل سازی برای قطعاتی مثل صندلی ها استفاده می شود که باید در توالی تولید برسند. هماهنگ کردن این توالی با استفاده از چندین منبع تامین کننده غیر ممکن است. در نتیجه شرکت های اتومبیل سازی منبع واحدی برای تامین صندلی برای هر کارخانه دارند اما در شبکه تولیدشان تامین کنندگان متعددی برای صندلی دارند. داشتن منابع تامین کننده متعدد درجه ای از رقابت را تضمین می کند و همچنین امکان پشتیبانی در صورت قصور یک تامین کننده در تحویل را فراهم می آورد.
یک آزمایش خوب برای اینکه آیا شرکت تعداد تامین کنندگان مناسب را دارد یا خیر تجزیه و تحلیل این مساله است که حذف یا افزودن یک تامین کننده چه تاثیری خواهد داشت. در صورتی که هر تامین کننده نقش تاحدی متفاوتی نداشته باشد بسیار محتمل است که تعداد تامین کننده ها بیش از حد زیاد باشد. برعکس در صورتی که افزودن یک تامین کننده با یک قابلیت منحصر به فرد و ارزشمند مشخصاً هزینه تولید را افزایش دهد، شاید تعداد تامین کنندگان بیش از حد کم است.
انتخاب تامین کننده ها با استفاده از مجموعه متنوعی از مکانیسم ها انجام می شود که شامل مناقصه های رقابتی عادی، مناقصه های معکوس یا مذاکرات مستقیم است. صرف نظر از اینکه چه مکانیسمی استفاده می شود، انتخاب تامین کننده باید براساس هزینه کل استفاده از یک تامین کننده و نه صرفا قیمت خرید باشد. در ادامه در مورد بعضی مکانیسم های مناقصه بحث خواهد شد که اغلب در عمل استفاده می شوند و بعضی از خصوصیات آنها نیز مشخص می شود.
6-1- مناقصه ها در زنجیره تامین
هنگام برون سپاری به یک طرف سوم ، شرکتها همواره مناقصه های رقابتی برگزار کرده اند و از سال های اخیر از مناقصه در اینترنت نیز استفاده نموده اند. مناقصه های عادی فرمی از مناقصه هستند که در آن قیمت های پیشنهادی به سایر پیشنهاددهندگان نوشته نمی شوند. در بحث زیر آنها را به عنوان مناقصه در نظر می گیریم. یک بحث عالی در مورد مناقصه ها را می توانید از (Krishna)در سال 2002 و (Milgram) در سال 2004 بیابید. بخش زیادی از بحث زیر خلاصه ای از ایده های آنها است.
در بسیاری از شرایط زنجیره تامین یک خریدار درصدد برون سپاری یک فعالیت زنجیره تامین مثل تولید یا حمل و نقل است. تامین کنندگان بالقوه ابتدا تعیین صلاحیت می شوند و سپس اجازه داده می شود پیشنهاد بدهند که در ازای انجام کار چه مبلغی را مطالبه می کنند. فرایند تعیین صلاحیت مهم است چون ویژگی های عملکردی متعددی وجود دارند. که خریدار با آنها توجه دارد. بنابراین هنگام انجام یک مناقصه بر مبنای قیمت واحد به عنوان معیار اصلی اهمیت دارد که خریدار انتظارات عملکردی در رابطه با تمام ابعاد به جز قیمت را مشخص کند. در واقع یک خریدار می تواند با یک مناقصه که مبتنی بر چند ویژگی است نتیجه بهتری بگیرد اما در اغلب موارد خریداران مشخصاتی در مورد ویژگی های متعدد ارائه می دهند و مناقصه را تنها براساس قیمت برگزار می کنند. فرایند تعیین صلاحیت برای شناسایی تامین کنندگانی استفاده می شود که انتظارات عملکردی را در مورد ویژگی هایی غیر از قیمت برآورده می کنند از چشم انداز خریدار هدف مناقصه آن است که مناقصه کنندگان ساختار هزینه پایه شان را آشکار سازند تا خریدار بتواند تامین کننده با پایین ترین هزینه ها را انتخاب کند. مکانیسم هایی که به طور معمول برای این مناقصه ها استفاده می شوند به این صورت هستند:
* مناقصه هایی که مهر و موم شده و براساس اولین قیمت هستند ایجاب می کنند که هر تامین کننده بالقوه یک پیشنهاد قیمت مهر و موم شده را برای قرارداد تا یک تاریخ مشخص ارائه دهد. سپس این پیشنهادات مهر و موم شده باز می شوند و قرارداد به پایین ترین قیمت پیشنهادی داده می شود.
* مناقصه های انگلیسی: که در آنها مناقصه کننده با یک قیمت شروع می کند و تامین کنندگان می توانند در صورتی که پیشنهاد قیمتشان پایین تر از پیشنهاد قبلی است به صورت پی در پی پیشنهاد بدهند. تامین کننده ای که آخرین (پایین ترین) پیشنهاد را می دهد قرارداد را می گیرد. تفاوت در این مورد آن است که تمام تامین کنندگان با پیش رفتن مناقصه پایین ترین پیشنهاد جاری را مشاهده می کنند.
* مناقصه های هلندی: در اینجا مناقصه کننده با یک قیمت پایین شروع می کند و به کندی آن را بالا می برد تا زمانی که یکی از تامین کنندگان قرارداد را در آن قیمت قبول کند.
* مناقصه های قیمت دوم (Vickrey) : در اینجا هر تامین کننده یک پیشنهاد قیمت تسلیم می کند قرارداد به پایین ترین پیشنهاد دهنده اما در قیمت مظنه شده توسط پیشنهاد دهنده دومین قیمت پایین تر داده می شود.
هنگام تشخیص استفاده از مناقصه ، شرکت تمایل دارد که قیمتی که می پردازد را به حداقل برساند. همچنین شرکت متوجه آن است که به تامین کننده ای دست یابد که پایین ترین قیمت پایه را دارد چون احتمال اینکه تامین کننده عملاً قادر باشد تامین که قیمت های متعددی دارد را انجام دهد بیشتر است.یک مساله در این رابطه این است که آیا تامین کنندگان انگیزه ای برای ارائه پیشنهادات دروغین که هماهنگ با ساختار هزینه شان نیستند دارند یا خیر؟چنین پیشنهادهایی می توانند پرداخت انجام شده توسط شرکت را افزایش دهند و همچنین منجر به این می شوند که قرارداد به شرکتی داده شود که پایین ترین هزینه را ندارد.
یک مساله مهم در مورد مناقصه مهر و موم شده مبتنی بر اولین قیمت مساله ای است که به اصطلاح به عنوان مصیبت برنده شناخته می شود. وقتی برنده براساس پیشنهادات مهر و موم شده انتخاب شد به سرعت در می یابد که می توانست قیمت را کمی بالاتر بدهد و همچنان برنده شود چون سایر تامین کنندگان در سطح بالاتری پیشنهاد داده اند. در این مفهوم، بردن مناقصه سبب می شود که برنده دریابد به اصطلاح پول را روی میز به جا گذاشته است. به این ترتیب مناقصه دهنده ها پیشنهادات مهر و موم شده اولیه را بالا می برند چون این پدیده را در نظر می گیرند. این مساله در مناقصه های آزاد پیش نمی آید چون در آن برگزارکنندگان مناقصه هنگام طرح ریزی پیشنهاد قیمت بعدی بهترین پیشنهاد جاری را می بینند. این مساله در مناقصه قیمت دوم هم پیش نمی آید چون برنده قیمت ارائه شده توسط پایین ترین پیشنهاد دهنده دوم را بدست می آورد و بنابراین انگیزه ای برای مخفی کردن هزینه واقعی اش ندارد.
عوامل زیر بر عملکرد یک مناقصه تاثیر می گذارد:
* آیا ساختار هزینه تامین کننده اختصاصی است (تحت تاثیر عواملی که در مورد سایر پیشنهاد دهندگان قیمت صدق می کند قرار نمی گیرد)؟
* آیا تامین کنندگان متقارن هستند یا خیر یعنی آیا پیشاپیش انتظار می رود ساختارهای هزینه مشابهی داشته باشند؟
* آیا تامین کنندگان تمام اطلاعات لازم برای برآورد ساختار هزینه شان را دارند؟
* آیا خریدار قیمت حداکثر که مایل است برای زنجیره تامین بپردازد را مشخص می کند؟
در اغلب موارد منطقی است فرض شود که بخشی از هزینه تامین کننده ناشی از چگونگی ساختار بندی فرایندهایش می باشد و بخشی از هزینه اش ناشی از عوامل بازار مثل مواد اولیه و هزینه های کار هستند که در میان تامین کنندگان مشترک هستند. به عبارت دیگر ساختار هزینه تامین کنندگان احتمالا تا حدی با یکدیگر وابستگی و همبستگی دارد. این وابستگی و همبستگی احتمالا برای تامین کنندگان با فرایندهای مشابه که در بازارهای مشابهی واقع هستند بالاتر است. اگر تامین کنندگان متقارن بوده و هزینه هایشان به هم وابسته و همبسته باشد، قیمت مورد انتظار که شرکت باید از یک مناقصه انگلیسی استفاده کند بیش از یک مناقصه قیمت دوم و بیش از یک مناقصه مهر و موم شده مبتنی بر اولین قیمت نیست. به عبارت دیگر تحت این شرایط مناقصه انگلیسی احتمالاً پایین ترین قیمت را برای شرکت به همراه دارد. اما اگر تامین کنندگان نامتقارن باشند احتمالاً یک مناقصه دومین قیمت از یک مناقصه انگلیسی عملکرد بهتری دارد.
اگر شرکت خریدار اطلاعاتی داشته باشد که تاثیر مستقیم بر هزینه های تامین کنندگان دارند و تامین کنندگان آگاه باشند که شرکت این اطلاعات را دارد اما از خود اطلاعات آگاه نباشند آشکار ساختن این اطلاعات در جهت بیشترین منافع شرکت عمل می کند. تحت تمام مکانیسم های مناقصه (با مناقصه گران متقارن)، خریدار در صورت افشای تمام اطلاعات در مقایسه با زمانی که اطلاعات کمی آشکار شوند پول کمتری می پردازد. بنابراین بیشترین منافع شرکت در آن است که خریدار نیازهایش را مشخص کند و تمام اطلاعات مربوط به وظیفه زنجیره تامین که از آن آگاه است را آشکار سازد. عدم افشای این اطلاعات سبب می شود پیشنهاددهندگان قیمت پیشنهاداتشان را تغییر دهند تا در برابر مصیبت برنده از خود دفاع کنند و این سبب افزایش قیمت پرداخت شده توسط خریدار می شود. به این ترتیب عدم افشای تمام اطلاعات عمومی در مورد مناقصه نه تنها به نفع خریدار نیست بلکه همچنین تامین کنندگان بالقوه را نیز قانع می کند که تمام اطلاعات آشکار شده اند.
یک عامل بسیار مهم که هنگام طراحی یک مناقصه باید به حساب آورده شود امکان تبانی میان پیشنهاددهندگان است. مناقصه های قیمت دوم مستعد تبانی در میان پیشنهاددهندگان هستند. یک توافق میان پیشنهاددهندگان را درنظر بگیرید که تحت آن پیشنهاد دهنده با پایین ترین هزینه توافق می کند هزینه واقعی اش را بدهد و تمام پیشنهاددهندگان دیگر رقم بالایی را پیشنهاد بدهند (مثلاً هزینه گران ترین پیشنهاد دهنده یا قیمت پایه خریدار) در یک مناقصه قیمت دوم، پیشنهاددهنده با پایین ترین هزینه فعالیت زنجیره تامین را انجام می دهد اما خریدار باید قیمتی بالاتر از هزینه تامین کننده با پایین ترین هزینه دوم بپردازد. این استراتژی تبانی یک حالت متعادل است؛ چون هیچ یک از پیشنهاد دهندگان دیگر با انحراف از توافق نامه و تبانی چیزی بدست نمی آورند. توجه داشته باشید که در مناقصه اولین قیمت، مهر و موم شده یا انگلیسی می توان از این تبانی جلوگیری کرد. در هر صورت یک توافق برای تبانی بر سر یک قیمت بسیار بالا حاصل نمی شود چون بسیاری از پیشنهاد دهندگان در صورتی که هزینه پایین تری داشته باشند وسوسه می شوند به مناقصه بپیوندند. در نهایی تمام مناقصه های مبتنی بر اولین قیمت پیشنهاد دهندگانی بیش از پیشنهاد دهنده با پایین ترین هزینه را وارد مناقصه می کنند.
تبانی سبب می شود تامین کنندگان تمایلشان برای ارائه فعالیت کارآمد زنجیره تامین را نادیده بگیرند و پیشنهاد قیمتشان را از آنچه با توجه به هزینه شان متناسب است بالاتر ببرند. این اغلب در مناقصه های چند واحدی صدق می کند که در آن خریدار از تامین کنندگان می خواهد در مورد میزان معینی از فعالیت زنجیره تامین پیشنهاد بدهند. در مناقصه ها به روش هلندی چند واحدی، خریدار کار را با اعلان یک قیمت بالا شروع می کند و سپس آهسته آن را پایین می آورد تا زمانی که یک تامین کننده تمایل به ارائه یک واحد از کالا یا خدمات داشته باشد. قیمت به آهستگی پایین آورده می شود تا زمانی که تامین کنندگان متعهد به ارائه تمام واحدهای کالا یا خدمات مطلوب خریدار شوند. در این مناقصه هر واحد با قیمت متفاوتی تامین می شود. در یک مناقصه انگلیسی چندواحدی، خریدار با یک قیمت بالا شروع می کند و پیشنهاد دهندگان مقداری که مایلند تامین کنند را اعلام می کنند. اگر مقدار کل که تامین کنندگان تمایل دارند تامین کنند متجاوز از مقدار مطلوب باشد، خریدار قیمت را پایین می آورد تا به جایی برسد که مقداری که تامین کنندگان برایش پیشنهاد داده اند برابر با مقدار مطلوب باشد. سپس تمام تامین کنندگان در این قیمت تامین را انجام می دهند. این مناقصه همچنین مناقصه قیمت یکنواخت خوانده می شود. در هر یک از این مناقصه ها تامین کنندگان می توانند با تبانی کردن و تشکیل یک حلقه پیشنهاد قیمت که تنها یک پیشنهاد دهنده را از سوی کل حلقه وارد فرایند مناقصه می کند قیمت نهایی را افزایش دهند. آنگاه بعد از مناقصه اولیه این حلقه مناقصه جداگانه ای برای خود راه اندازی می کنند تا مقدار تخصیص یافته را بین خود تقسیم کند .یک بحث عالی در مورد تبانی از (Porter) در سال 2004 آمده است.
6-2- اصول پایه مذاکره
در بعضی موارد طرف سومی که یک فعالیت خاص زنجیره تامین را انجام می دهد شناسایی شده و شرکت در جهت تعیین شرایط قرارداد با آنها وارد مذاکره می شود. مذاکره احتمالا تنها در صورتی نتیجه مثبتی را دربر دارد که ارزشی که خریدار برای برون سپاری فعالیت زنجیره تامین به این تامین کننده قائل است حداقل به اندازه ارزشی باشد که تامین کننده برای انجام آن فعالیت برای خریدار قائل است. ارزشی که یک تامین کننده برای انجام یک فعالیت قائل است تحت تاثیر هزینه آن و همچنین سایر گزینه های موجود با توجه به ظرفیت فعلی اش قرار دارد. به طور مشابه ارزشی که خریدار برای آن قائل است، تحت تاثیر هزینه انجام آن فعالیت در داخل شرکت و قیمت ارائه شده از سوی تامین کنندگان دیگر قرار دارد. تفاوت میان ارزشهای خریدار و فروشنده مازاد در اصطلاح چانه زنی خوانده می شود. هدف هر طرف مذاکره آن است که تا حد امکان چانه زنی اضافی بیشتری را بدست آورد.
بحثی عالی در مورد مذاکره از (Thompson) در سال 2005 آمده است که به بعضی از نکات آن پرداخته خواهد شد. اولین توصیه آن است که ایده ای روشن در مورد ارزش خودتان و برآوردی تا حد امکان خوب از ارزش طرف سوم داشته باشید، یک برآورد خوب از چانه زنی اضافی احتمال یک نتیجه موفق را بهبود می بخشد. تامین کنندگان شرکت تویوتا اغلب ذکر کرده اند که "تویوتا هزینه های ما را بهتر از خودمان می داند" که این سبب مذاکرات بهتری می شود. دومین توصیه جستجوی یک نتیجه منصفانه براساس تقسیم برابر یا عادلانه چانه زنی اضافی یا تقسیم آن براساس نیاز ها است. در اینجا عدالت به تقسیم بندی مازاد متناسب با سهم هر طرف اشاره دارد.
اما کلید یک مذاکره موفق بدست آوردن نتیجه ای است که به نفع هر دو طرف باشد. در صورتی که دو طرفه بر سر یک بعد واحد مثل قیمت مذاکره کنند دستیابی به نتیجه ای که به نفع دو طرف باشد ممکن نیست. در چنین شرایطی یک طرف تنها به هزینه طرف دیگر می تواند "برنده شود". برای ایجاد مذاکره ای که به نفع هر دو طرف باشد دو طرف باید بیش از یک مساله را برای مذاکره کردن شناسایی کنند. شناسایی مسائل متعدد فرصت گسترش سهم هر یک از طرفین را در صورتی که آنها ترجیحات متفاوتی داشته باشند ارائه می دهد. این کار در شرایط زنجیره تامین اغلب راحت تر از آن چیزی است که به نظر می رسد. یک خریدار معمولاً تنها به قیمت انجام فعالیت زنجیره تامین توجه ندارد بلکه به پاسخگویی و کیفیت (دو مورد از ابعاد شناسایی شده در جدول 1-3) نیز توجه دارد. اگر تامین کننده پایین آوردن قیمت را دشوارت بداند اما کاهش زمان پاسخ را راحت تر بداند فرصت یک راه حل به نفع هردو طرف وجود دارد که در آن تامین کننده بدون تغییر قیمت پاسخ بهتری را ارائه می دهد. تامپسون در مورد موانع بسیار در فرایند مذاکره بحث کرده و همچنین استراتژی های موثری را پیشنهاد می دهند.
7- قراردادها و عملکرد زنجیره تامین
یک قرارداد تامین پارامترهای حاکم بر رابطه خریدار- تامین کننده را مشخص می کند. قراردادها علاوه بر اینکه شروط و مفاد رابطه خریدار- تامین کننده را روشن می کنند، تاثیر معناداری روی رفتار و عملکرد تمام مراحل در یک زنجیره تامین دارند. قراردادها باید طوری طراحی شوند که نتایج مطلوب زنجیره تامین را تسهیل کنند و اقداماتی که به عملکرد ضربه می زنند را به حداقل برسانند. یک مدیر باید در هنگام طراحی یک قرارداد زنجیره تامین سه سوال زیر را بپرسد:
* قرارداد چگونه بر سودهای شرکت و سودهای کل زنجیره تامین تاثیر می گذارد؟
* آیا مشوق ها در قرارداد هرگونه تحریفی را در اطلاعات ایجاد می کنند؟
* قرارداد چگونه بر عملکرد تامین کننده در راستای شاخص های عملکرد کلیدی تاثیر می گذارد؟
به صورت ایده آل یک قرارداد باید طوری سازماندهی شود که سودهای شرکت و سودهای زنجیره تامین را افزایش دهد، تحریف اطلاعات را تضعیف کند و انگیزه هایی به تامین کننده در جهت بهبود عملکرد در کنار ابعاد کلیدی بدهد. بسیاری از نواقص در عملکرد زنجیره تامین به این دلیل رخ می دهند که خریدار تامین کننده دو نهاد متفاوت هستند و هریک سعی دارند سودهای خودشان را بهینه سازی کنند.
7- 1- قراردادها برای در دسترس بودن محصول و سودهای زنجیره تامین
اقدامات اتخاذ شده توسط دو طرف در زنجیره تامین اغلب منجر به سودهایی می شوند که کمتر از آن چیزی هستند که در صورتی حاصل می شد که زنجیره تامین اقداماتش را با هدف به حداکثر رساندن سودهای زنجیره تامین هماهنگ می کرد. محصولی را درنظر بگیرید که تقاضایش به صورت معناداری تحت تاثیر قیمت خرده فروشی قرار می گیرد. خرده فروش در مورد قیمتش (و مقدار فروشش) براساس حاشیه سود آن تصمیم می گیرد. حاشیه سود خرده فروش تنها بخشی از حاشیه سود زنجیره تامین است و منجر به یک قیمت خرده فروشی می شود که بالاتر از قیمت بهینه برای زنجیره تامین است و منتهی به میزان فروشی می شود که پایین تر از میزان فروش بهینه برای زنجیره تامین است. این پدیده حاشیه سازی دوگانه خوانده می شود . تامین کننده می تواند سودهای زنجیره تامین را با ارائه تخفیف براساس حجم خرید افزایش دهد که براساس آن اگر خرده فروش خریدش را از یک حد آستانه بالاتر ببرد و قیمت پایین تری می پردازد.
یک نمونه دیگر از حاشیه سازی دوگانه در حضور عدم اطمینان تقاضا پیش می آید یک تولید کننده می خواهد خرده فروش میزان قابل توجهی از موجودی محصولش را حفظ کند تا اطمینان حاصل کند که هرگونه افزایش قابل توجه در تقاضا برآورده خواهد شد. از سوی دیگر خرده فروش در ازای هر موجودی فروخته نشده ضرر می کند. در نتیجه خرده فروش ترجیح می دهد سطح موجودی پایین تری را نگه دارد. این تنش منتهی به نتیجه ای زیر سطح بهینه در زنجیره تامین می شود.
در قراردادی که در آن تامین کننده یک قیمت ثابت را مشخص می کند و خریدار در مورد مقداری که خریداری می شود تصمیم می گیرد، شایع ترین علت عملکرد زیر سطح بهینه زنجیره تامین حاشیه سازی دوگانه است. خرده فروش تصمیم خریدش را قبل از تحقق تقاضا اتخاذ می کند و بنابراین تمام عدم اطمینان تقاضا را تحمل می کند. اگر تقاضا کمتر از موجودی خرده فروش باشد، خرده فروش باید محصول فروخته نشده را با تخفیف به پول نقد تبدیل کند. با توجه به تقاضای نامطمئن، خرده فروش در مورد مقدار خریدش براساس حاشیه سودش و هزینه نگهداری موجودی اضافه تعمیم می گیرد. اما حاشیه سود خرده فروش پایین تر از حاشیه سود برای کل زنجیره تامین است در حالی که هزینه نگهداری موجودی اضافه برای آن بالاتر از این هزینه برای کل زنجیره تامین است. در نتیجه خرده فروش محافظه کار است و سطح موجودی محصول پایین تر از آنچه برای زنجیره تامین بهینه است را در نظر می گیرد.
7-2- قراردادها برای هماهنگ سازی هزینه های زنجیره تامین
تفاوت ها در هزینه ها برای خریدار تامین کننده نیز منجر به تصمیماتی می شود که هزینه های کل زنجیره تامین را افزایش می دهد. یک نمونه از آن تصمیم گیری در مورد اندازه محموله موجودی است که معمولا توسط خریدار اتخاذ می شود. خریدار بر اساس هزینه ثابتش به ازای هر محموله و هزینه نگهداری موجودی در مورد اندازه بهینه محموله تصمیم می گیرد.همچنین خریدار هزینه های تامین کننده را در نظر نمی گیرد. اگر تامین کننده هزینه ثابت بالایی به ازای هر محموله داشته باشد اندازه بهینه محموله برای خریدار هزینه کل را برای تامین کننده و زنجیره تامین افرایش می دهد. در چنین شرایطی تامین کننده می تواند از یک قرار داد تخفیف مبتنی بر مقدار سفارش استفاده کند تا خریدار را تشویق به سفارش دادن اندازه محموله هایی کند که هزینه های کل را به حداقل می رساند . هدف چنین قراردادی تشویق خرده فروش به خرید در اندازه محموله های بزرگتر است که هزینه پایین تر را برای تامین کننده و کل زنجیره تامین در بر دارند.
یک قرار داد تخفیف مبتنی بر مقدار سفارش هزینه های کل را کاهش می دهد اما منتهی به اندازه محموله های بزرگتر و بنابراین سطوح بالاتر موجودی در زنجیره تامین می شود این تنها برای محصولاتی قابل توجیه است که تامین کننده برایشان با هزینه های قابت بالایی به ازای هر محموله مواجه است مهم است که شرایط و مفاد قرار داد با ایجاد بهبودهای عملیاتی در محل تامین کننده که منجر به هزینه های ثابت پایین تر به ازای هر دسته می شوند تغییر داده شده و اصلاح شوند.
تخفیفی مبتنی بر مقدار سفارش تحریف اطلاعات را در زنجیره تامین افزایش می دهند چون این قرار دادها دسته بندی سفارش را افزایش می دهند خرده فروش ها با فراوانی کمتری سفارش می دهند و وقتی سفارش ها دادند هر گونه تغییرات تقاضا قابل توجه تر می شوند.تامین کنندگان اطلاعات را با فراوانی کمتری دریافت می کنند و تمام تغییرات به دلیل این نوع دسته بندی افزایش می یابند .
7-3- قراردادها در جهت افزایش تلاش نمایندگی
در بسیاری از زنجیره های تامین نمایندگی از جانب یک صاحب اصلی عمل می کنند و تلاششان بر منافعی که صاحب اصلی می برد تاثیر می گذارد مثلا یک نمایشگاه اتومبیل (نماینده) را در نظر بگیرید که اتومبیل ها را به نمایندگی از سوی (DaimlerChrysler) به عنوان صاحب اصلی می فروشد. این نمایشگاه ها همچنین سایر برندها و اتومبیل های مورد استفاده را نیز می فروشد. هر ماه این نمایندگی ها تلاش های فروش (تبلیغات ،طرحها و غیره) را در میان تمام برندهایی که می فروشند و اتومبیل های مورد استفاده ،تخصیص می دهند. سودی که (DaimlerChrysler) می برد بر مبنای فروش برندهایش است که به نوبه خود تحت تاثیر تلاش صرف شده توسط نمایشگاه ها قرار دارد. فروش می تواند مستقیما مشاهده شود؛ در حالی که مشاهده و اندازه گیری تلاش دشوار است. با فرض حاشیه سازی دوگانه، نمایشگاه ها همواره از چشم انداز (DaimlerChrysler) و زنجیره تامین تلاشی کمتر از حد بهینه را به خرج می دهد. بنابراین (DaimlerChrysler) باید قرار داد مشوقی را ارائه دهد که نمایشگاه را بر می انگیزد تا تلاشش را افزایش دهد.
به صورت تئوریک، تعرفه دو قسمتی انگیزه مناسب برای فروشنده در جهت انجام تلاش های مناسب را ارائه می دهد. در تعرفه دو قسمتی، (DaimlerChrysler) سود خود را به عنوان یک هزینه فرانشیز جلو می برد و پس از آن ماشین ها را به فروشنده و با یک هزینه به فروش می رساند. پس از آن نیز،حاشیه فروشنده که همان حاشیه زنجیره تامین و میزان مناسب تلاش های فروشنده می باشد قرار دارد.
7-4- قراردادها در جهت انگیزش بهبود عملکرد
در بسیاری از موارد یک خریدار از تامین کننده می خواهد عملکردش را بهبود بخشد در حالی که تامین کننده انگیزه کمی برای انجام این کار دارد خریداری که قدرت کافی در زنجیره تامین دارد می تواند تامین کننده را مجبور به تبعیت کند. خریداری که قدرت کافی ندارد نیازمند قرار دادی مناسب است تا تامین کننده را بر انگیزد تا عملکرد را بهبود بخشد. اما حتی برای یک خریدار قدرتمند یک قرار داد مناسب طراحی شده برای تشویق هماهنگی تامین کننده منجر به پیامد بهتری می شود.
به عنوان مثال خریداری از تامین کننده می خواهد با کاهش مدت تحویل برای یک کالای فصلی عملکردش را بهبود بخشد این بخشی مهم از تمام ابتکار عملهای پاسخ سریع(QR)در زنجیره تامین است و خریدار امیدوار است با مدت تحویل کوتاه تر پیش بینی های بهتری داشته باشد و بهتر قادر به تطبیق عرضه و تقاضا باشد. بیشتر کاری که در جهت کاهش مدت نحویل انجام می شود باید توسط تامین کننده انجام شود. در حالی که بیشتر منافع نصیب خریدار می شود. در واقع تامین کننده فروشش را از دست خواهد داد و چون در شرایط جدید خریدار به دلیل مدت تحویلهای کوتاهتر و پیش بینی بهتر موجودی اطمینان کمتری نگهداری می کند. برای تشویق تامین کننده به کاهش مدت تحویل خریداری می تواند از یک قرار داد صرفه جویی مشترک استفاده کند که طبق آن تامین کننده بخشی از صرفه جویی حاصل از کاهش مدت تحویل را دریافت می کند تا زمانی که سهم تامین کننده از پس اندازها هرگونه تلاش در جهت انجام این کار را جبران می کند، انگیزه تامین کننده همسو با انگیزه خریدار خواهد بود و منجر به نتیجه ای می شود که به نفع هر دو طرف خواهد بود.
یک مساله مشابه زمانی پیش می آید که خریدار می خواهد تامین کننده را تشویق به بهبود کیفیت کند. بهبود کیفیت عرضه هزینه های خریدار را بهبود می بخشد اما تلاش بیشتری از سوی تامین کننده را ایجاب می نماید. یکبار دیگر قرارداد صرفه جویی مشترک راه خوبی برای همسو سازی انگیزه ها بین خریدار و تامین کننده است. خریدار می تواند پس اندازهای حاصل از بهبود کیفیت را با تامین کننده شریک شود. این امر تامین کننده را تشویق می کند کیفیت را به سطحی بالاتر از زمانی بهبود بخشد که در صورت عدم وجود صرفه جویی مشترک مایل به آن بود.
یک نمونه دیگر در رابطه با مواد شیمیایی سمی است که ممکن است توسط یک تولید کننده استفاده شوند. تولید کننده مایل است استفاده از این مواد شیمیایی سمی را کاهش دهد. عموماً تامین کننده امکانات بهترین برای شناسایی شیوه های کاهش استفاده از این مواد شیمیایی دارد چون تجارت اصلی اش این است. تامین کننده انگیزه ای برای همکاری با خریدار برای کاهش استفاده از این مواد شیمیایی ندارد چون این کار فروشش را کاهش می دهد. یک قرارداد صرفه جویی مشترک می تواند برای همسو سازی انگیزه ها بین تامین کننده و خریدار استفاده شود. اگر تولید کننده در صرفه جویی های حاصل از کاهش استفاده از مواد شیمیایی با تامین کننده شریک شود. تامین کننده تا زمانی در جهت کاهش استفاده از مواد شیمیایی تلاش خواهد کرد که سهمش از صرفه جویی های کاهش حاشیه سود ناشی از کاهش فروشش را جبران نماید.
در کل قراردادهای صرفه جویی مشترک زمانی در همسو سازی انگیزه های تامین کننده و خریدار موثر هستند که تامین کننده ملزم به بهبود عملکرد در راستای یک بعد خاص می باشد و بیشتر منافع بهبود نصیب خریدار شود. یک خریدار قدرتمند می تواند صرفه جویی های مشترک را همراه با جریمه هایی برای عدم بهبود به کار بگیرد تا تامین کننده را هرچه بیشتر تشویق به بهبود عملکرد کند این قراردادها سود را هم برای خریدار و هم تامین کننده افزایش می دهند. ضمن اینکه نتایجی را حاصل می کنند که برای زنجیره تامین منفعت دارند.
8- مشارکت در طراحی
دو اطلاعات آماری مهم اهمیت مشارکت در طراحی بین یک تولید کننده و تامین کنندگان را نشان می دهند. امروزه حدوداً بین 50 و 70 درصد مخارج تامین کننده در رابطه با تدارکات است که در مقایسه با آن در چندین دهه پیش این میزان تنها 20 درصد بود. عموماً پذیرفته شده است که حدود 80 درصد هزینه یک قطعه خریداری شده در طی مرحله طراحی مشخص می شود. بنابراین بسیار مهم است که تولید کننده طی مرحله طراحی با تامین کنندگان همکاری کند تا هزینه های محصول پایین نگه داشته شوند. مشارکت در طراحی می تواند هزینه مواد خریداری شده را پایین بیاورد و همچنین هزینه ها تدارکات و تولید را پایین می آورد همچنین مشارکت در طراحی برای شرکتی که سعی دارد میزان تنوع و سفارشی سازی قابل توجهی را ارائه دهد مهم است چون عدم انجام این کار می تواند هزینه تنوع را به صورت معناداری افزایش دهد.
مشارکت با تامین کنندگان می تواند زمان توسعه محصول را به صورت معناداری شتاب ببخشد. این در دورانی که در آن چرخه های عمر محصول در حال کاهش هستند و آوردن یک محصول به بازار پیش از رقبا مزیت رقابتی قابل توجهی را حاصل می کند بسیار مهم است. در نهایت تلفیق تامین کننده در مرحله طراحی به تولید کننده اجازه می دهد روی تلفیق سیستم متمرکز شود و منجر به محصول با کیفیت بالاتر در هزینه پایین تر می شود. مثلاً تولید کنندگان اتومبیل به صورت روزافزون نقش تلفیق کنندگان سیستم را ایفا می کنندو نه طراحان قطعه. این رویکردی است که در صنعت تکنولوژی برتر به صورتی هرچه وسیع تر به کار گرفته شده است.
همچنان که تامین کنندگان نقش بزرگتری را در طراحی بر عهده می گیرند مهم است که تولید کنندگان نیز نقش هماهنگ کنندگان طراحی در زنجیره تامین را برعهده بگیرند. توصیف مشترک قطعات باید در اختیار تمام طرف های درگیر در طراحی باشد و هرگونه تغییر در طراحی که توسط یک طرف انجام می شود باید به تمام تامین کنندگانی که تحت تاثیر آن قرار می گیرند اطلاع رسانی شود. یک پایگاه داده خوب از قطعات و طراحی های موجود می تواند تا میزان زیادی در زمان و پول صرفه جویی کند. مثلاً وقتی شرکت (Johnson controls) یک طرح صندلی را از پایگاه داده اش پیدا می کند که تمام الزامات مشتری را برآورده می کند حدود 20 میلیون دلار در زمینه طراحی، توسعه، تهیه ابزار و مخارج تهیه نمونه اولیه برای مشتری صرفه جویی حاصل می کند.
مضامین کلیدی در زمانی که تامین کنندگان مسئولیت بیشتری را در طراحی به عهده می گیرند باید به آنها اطلاع رسانی شود و شامل طراحی با توجه به تدارکات و طراحی با توجه به قابلیت ساخت هستند. طراحی با توجه به تدارکات تلاش دارد هزینه های حمل و نقل، جابجایی و موجودی را در طی توزیع با بکارگیری اقدامات مناسب طی طراحی کاهش دهد. برای کاهش هزینه های حمل و نقل و جابجایی تولید کننده باید اندازه های سفارش مورد انتظار خرده فروش و مصرف کننده نهایی را به طراحی انتقال دهد. سپس بسته بندی ها می توانند طوری طراحی شوند که هزینه های حمل و نقل پایین آورده شوند و جابجایی ها به حداقل برسند. برای کاهش هزینه حمل و نقل بسته بندی تا حد امکان فشرده شده و همچنین طوری طراحی می شود که انبار کردن آسان را تضمین کند برای کاهش هزینه های جابجایی اندازه بسته بندی ها طوری طراحی می شوند که نیاز به بازکردن یک بسته بندی برای تامین کردن یک سفارش را به حداقل برسانند. برای کاهش هزینه های موجودی رویکرد اصلی طراحی محصول با توجه به تدارکات و سفارشی سازی انبوه است. استراتژی های به تعویق اندازی در صدد طراحی یک محصول و فرایند تولید به نحوی هستند که ویژگی هایی که محصولات نهایی را متمایز می کنند که در اواخر مرحله ساخت در محصول ایجاد شوند.
طراحی برای سازندگی تلاشی برای طراحی محصولات برای سهولت ساخت است. در این زمینه از برخی از اصول کلیدی شامل بخش های مشترک، از بین بردن بخش های دست راست و دست چپ ، طراحی متقارن قطعات ، ترکیب قطعات با استفاده از کاتالوگ قطعات به جای طراحی یک بخش جدید و طراحی قطعات برای فراهم کردن دسترسی برای دیگر قطعات و ابزارها، استفاده می شود.
یک زمینه خوب که برای مشارکت های طراحی مشاهده می شود در صنعت خودرو است. تولید کنندگان خودرو در سراسر جهان از تامین کنندگان درخواست می کنند تا در هر جنبه ای از توسعه محصول، از طراحی مفهومی تا ساخت مشارکت نمایند. به عنوان مثال، (Ford) از تامین کنندگان خواست تا برای(Thunderbird) نه تنها در ساخت قطعات و زیر سیستم، بلکه به مسئول طراحی خود نیز باشند. ادغام غیر قابل تغییر در سراسر زنجیره عرضه به (Ford) اجازه را می دهد تا در طی 36 ماه از تصویب برنامه , مدل جدیدی را به بازار روانه کند. برای اطمینان از ارتباط موثر، (Ford) برای تمام فروشندگان خود نیاز به یک پلت فرم نرم افزاری مشابه برای طراحی دارد. (Ford)همچنین تمام پایگاه داده های داخلی خود به تامین کنندگان خود را باز کرده است و بسیاری از تامین کنندگان را در سازمان خود در کنار هم قرار داده است. مهندسان (Ford) به ارتباط مداوم با تامین کننده و هماهنگی کلی طراحی کمک می نمایند.این نتیجه بهبود قابل توجهی در هزینه، زمان و کیفیت بود .
9 – فرآیند تدارکات
هنگامی که تامین کنندگان انتخاب شده اند، پیمان کاران در محل هستند و محصول طراحی شده است، خریدار و تامین کنندگان در مبادلاتی که با قرار دادن سفارش خریدار آغاز و با دریافت خریدار و تحویل سفارش به پایان می رسد. در طراحی فرایند تدارکات ، توجه به فرآیند خرید کالاها اهمیت دارد. دو دسته اصلی کالاهای خریداری شده وجود دارد: مواد مستقیم و غیر مستقیم. از مواد مستقیم قطعاتی هستند که برای تولید محصولات استفاده می شوند. به عنوان مثال، حافظه، دیسک های سخت و مواد مستقیم برای یک تولید کننده کامپیوتر شخصی می باشد. مواد غیر مستقیم محصولاتی هستند که برای حمایت از عملیات یک شرکت استفاده می شوند رایانه های شخصی نمونه هایی از مواد غیر مستقیم برای تولید کننده خودرو است. همه فرآیندهای تدارکات در یک شرکت مربوط به خرید مواد مستقیم و غیر مستقیم هستند. تفاوت مهم بین مواد مستقیم و غیر مستقیم که تدارکات را تحت تاثیر قرار می دهد در جدول (4) نشان داده شده است.
جدول 4- تفاوت بین مواد مستقیم و غیر مستقیم
مواد غیر مستقیم
مواد مستقیم
موارد استفاده
محصولات
عملیات تعمیر و نگهداری، تعمیر و پشتیبانی
حسابرسی
هزینه کالاهای فروخته شده
فروش ، عمومی و اداری
تاثیر بر تولید
هر گونه تاخیر منجر به تاخیر در تولید
تاثیر مستقیم کم
هزینه پردازش
نسبت به ارزش معامله
کم
زیاد
تعداد معاملات
کم
زیاد
با توجه به اتصال مستقیم به تولید، فرایند تدارکات مواد مستقیم باید طراحی شود تا اطمینان حاصل شود که قطعات در جای مناسب ، در مقدار واقعی و در زمان مناسب در دسترس هستند. هدف اصلی از فرایند تدارکات مواد مستقیم هماهنگی در کل زنجیره تامین و تضمین تطبیق عرضه و تقاضا می باشد. بنابراین فرایند تدارکات باید طراحی شود تا برنامه های تولید و سطح فعلی موجودی تولید کننده به نسبت تامین کننده قابل مشاهده باشد.این دید به تامین کننده این اجازه می دهد تا تولید قطعات برای مطابقت با نیازهای تولید کننده را برنامه ریزی نماید. ظرفیت موجود در تامین کننده باید به نسبت تولید کننده قابل مشاهده باشد به طوری که ممکن است از تحویل سفارشات اختصاص داده شده قطعات به تامین کننده در زمان مناسب اطمینان حاصل نمود. فرایند تدارکات همچنین به خریدار و تامین کننده در عدم تطابق بالقوه بین عرضه و تقاضای ساخته شده هشدار می دهد.
یک مثال خوب از یک فرایند تدارکات ،ابتکار عمل شرکت (Cisco)در طراحی مراکزالکترونیکی است. مراکزالکترونیکی برای ارائه برنامه ریزی هماهنگ و پایان به پایان میزان دید زنجیره تامین طراحی شده است. در نهایت، (Cisco)قصد دارد که بیش از 2000 تامین کننده ,توزیع کننده، پیمانکاران تولید کننده الکترونیکی را در شبکه تجاری خصوصی قرار دهد.. مثال دیگر رابطه بین (Johnson controls) و (DaimlerChrysler) برای ماشین جبپ(Liberty)در سال2002 است. (Johnson controls) قطعات یکپارچه را از 35 تامین کننده و مونتاژ کننده به (DaimlerChrysler) به عنوان یک نمونه ساخت تحویل داده است. به محض این که (DaimlerChrysler) سفارش ساخت یک مدل جیپ را اطلاع می دهد، (Johnson controls) در204 دقیقه نمونه را ساخته و ارائه.می دهد. این کار ها برای 900 بار در هر روز و برای حدود 200 رنگ و ترکیب های مختلف داخلی انجام شده است تمرکز فرایند تدارکات به طور کامل در تولید دو شرکت (Johnson controls) و (DaimlerChrysler) همگام سازی شده است. نتیجه آن نیز کاهش قابل توجهی در موجودی و تطبیق بهتر با عرضه محصول با تقاضای نهایی مشتری بود.
با توجه به تمرکز بر روی تعداد زیادی از معاملات کم ارزش، فرآیند تدارکات مواد غیر مستقیم باید بر روی کاهش هزینه معامله هر سفارش تمرکز نماید. هزینه های معامله برای مواد غیر مستقیم به دلیل مشکلات انتخاب کالا (بسیاری از فهرست ها، که اغلب تاریخ مصرف گذشته هستند) تایید و ایجاد می شوند و برای سفارش خرید ارسال می شوند. این مشکل اغلب اغراق آمیز است؛ زیرا شرکت ها یک سیستم برای مواد غیر مستقیم ندارد. در عوض، آنها بسیاری از فرآیندهای ساده و یا یکپارچه استفاده می کنند. فرایند تدارکات خوب موجب جستجوی آسان و خودکار تایید و انتقال سفارش خرید می شود و می تواند به کاهش هزینه های معامله کمک نماید.در فرآیند تدارکات الکترونیکی نیز باید سایر طرف های ذینفع مانند حساب های قابل پرداخت و دریافت به روز رسانی شوند. واضح است که تنها تامین کنندگان هستند که فهرست های آنلاین و خودکار تمام معاملات با خریدار راپیاده سازی می نمایند. نمونه های موفق پیاده سازی فرآیند تدارکات الکترونیکی برای مواد غیر مستقیم شامل (Johnson controls) و (Pfizer) هستند.
هر دو شرکت راه حل های فرآیند تدارکات الکترونیکی خود را با یکپارچه سازی نرم افزار های موجود ساخته اند. (Johnson controls) تجارتش را با نرم افزار حسابداری(Oracle) موجود یکپارچه نمود، در حالی که شرکت (Pfizer) از سیستم (Ariba) به با یک برنامه کارت خرید شرکت (American Express) یکپارچه نمود. هر دو مدعی اند که صرفه جویی قابل توجهی به عنوان یک نتیجه از کارشان را دیده اند. یکی دیگر از نیاز های مهم برای فرایند تهیه مواد مستقیم و غیر مستقیم توانایی جمع آوری سفارشات توسط محصول و تامین کننده می باشد. برای مواد مستقیم، تثبیت سفارشات، صرفه جویی به نسبت مقیاس را بهبود می بخشد و در طول حمل و نقل به تامین کنندگان این اجازه را می دهد تا شرکت از هر مقدار تخفیف که ممکن است توسط عرضه کننده کالا ارائه شود استفاده نماید.برای مواد غیر مستقیم، تثبیت مخارج با یک تامین کننده اغلب اجازه می دهد تا شرکت برای تخفیف خرید بهتر ، مذاکره نماید. علاوه بر طبقه بندی مواد به مستقیم و غیر مستقیم، تمام محصولات خریداری شده نیز ممکن است طبقه بندی شوند که در شکل(2) بر اساس ارزش/ هزینه و میزان اهمیت آنها نشان داده شده است.
بسیاری از مواد غیر مستقیم در اقلام عمومی گنجانده شده است. هدف از تدارکات در این مورد باید به کاهش هزینه های محصول و یا هزینه معامله باشد. مواد مستقیم می تواند بیشتر به خرید با حجم بالا، اقلام حیاتی و استراتژیک مربوط باشد. برای بسیاری از اقلام خرید را به صورت حجم بالا ، مانند مواد بسته بندی و مواد شیمیایی که به صورت فله هستند، تامین کننده تمایل دارد که با همان قیمت به فروش برساند. همچنین برای خرید که به ایجاد تمایز بین تامین کننده بر اساس ارائه خدمات و عملکرد آنها در تمامی ابعاد با تحت تاثیر قرار دادن کل هزینه مالکیت منجر می شود، اهمیت دارد. استفاده از مناقصه ای که به خوبی طراحی شده است به احتمال زیاد برای بسیاری از اقلام خرید عمده موثر می باشد. اقلام حیاتی شامل قطعات با زمان تحویل طولانی و مواد شیمیایی خاص می باشد. هدف کلیدی منبع یابی برای اقلام حیاتی قیمت پایین نیست اما برای در دسترس بودن اطمینان ایجاد می کند. در این مورد، خرید باید برای بهبود هماهنگی برنامه های تولید در هر دو خریدار و تامین کننده.انجام گیرد حضور یک مسئول، حتی اگر هزینه بالا داشته باشد و منبع تامین جایگزین می تواند برای اقلام حیاتی بسیار ارزشمند باشد. آخرین رده، اقلام استراتژیک، مانند الکترونیک برای تولید کنندگان خودکار هستند. برای اقلام استراتژیک، رابطه خریدار و عرضه کننده بلند مدت است. بنابراین تامین کننده باید بر اساس هزینه طول عمر- ارزش رابطه ارزیابی شود. خرید باید جستجو برای تامین کننده ای باشد که می تواند در مرحله همکاری در طراحی و هماهنگی طراحی و فعالیت تولید به همراه دیگر نقش آفرینان زنجیره تامین فعالیت نماید.
شکل 2- طبقه بندی محصولات بر اساس ارزش/هزینه
10 – برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل منبع یابی
به صورت دوره ای، هر شرکت باید تدارکات مخارج و عملکرد تامین کننده را تجزیه و تحلیل نماید و از آن به عنوان ورودی برای تصمیم گیری منبع یابی آینده استفاده نماید. یک تجزیه و تحلیل مهم ادغام مخارج در همه قسمت ها و در دسته بندی ها و تامین کنندگان می باشد. ادغام ، پدیدار شدن اقلامی که شرکت خریده است و از آنها محصول تولید می کند را فراهم می کند. مدیران می توانند از این اطلاعات برای تعیین مقادیر سفارش اقتصادی ، میزان تخفیف و مقدار تخفیف برنامه ریزی شده در مقادیر آینده استفاده کنند. یک گام ساده تثبیت هزینه و اطمینان از حصول مقدار سفارش اقتصادی شرکت منطبق بر مقدار تولید اقتصادی تامین کننده می باشد. در نتیجه می تواند مدیران صرفه جویی به نسبت مقیاس بهتری را فهمیده و از منابع به طور موثر تری استفاده می کند .
قسمت دوم از تجزیه و تحلیل مربوط به عملکرد تامین کنندگان است. عملکرد تامین کنندگان باید در برابر تمام طرح هایی که بر هزینه کل تاثیر دارد مانند پاسخگویی، مدت زمان تحویل، زمان تحویل به موقع، کیفیت و دقت درتحویل اندازه گیری شود.
هزینه و تجزیه و تحلیل عملکرد تامین کنندگان باید برای تصمیم گیری در پورتفولیوی تامین کنندگان و تخصیص تقاضا در میان انتخاب تامین کنندگان مورد استفاده قرار گیرد. پورتفولیو به طور کلی باید از تامین کنندگان مشابه تشکیل شده باشد. پورتفولیو باید به طوری که عملکرد یک منبع تامین بسیار خوب در یک بعد و عملکرد منبع خوب در یک بعد مکمل دیگری ساخته شود. به عنوان مثال، یک شرکت می تواند به طور موثر تر از یک تامین کننده با هزینه کم با زمان تحویل طولانی همراه با یک تامین کننده با هزینه بالا با زمان تحویل کوتاه در مقایسه با استفاده تنها از یک نوع منبع استفاده نماید. به طور مشابه، نباید از یک منبع با کیفیت پایین تر را تا حدودی چشم پوشی کرد اگر بسیار ارزان تر از منابع دیگر باشد. این نیز به استفاده از یک منبع ارزان تر اما با کیفیت کمتر موثر نیست. ممکن است استفاده از منبع با کیفیت پایین تر و ارزان تر اما همراه با منبع با کیفیت بالاتر ولی گران تر نیز بسیار موثر باشد.
هنگامی که یک پورتفولیو مشخص شده باشد، سوال بعدی تخصیص تقاضا در میان تامین کنندگان است. تخصیص باید به مقدار تولید اقتصادی برای هر منبع و هزینه آنها در عرضه مربوط باشد. تامین کننده کم هزینه ، سفارشات ثابت و مستقل از تقاضا را به مقدار زیاد ارائه می دهد، در حالی که تامین کننده انعطاف پذیر سفارشات کوچک را با نوسان در تقاضای ارائه می دهد. تامین کننده زمانی انعطاف پذیر است که مقدار سفارش اقتصادی کوچکتر و بهتر بوده و قادر به تنظیم نوسانات نیز باشد. ترکیب تامین کننده منجر به یک تطبیق بهتر با عرضه و تقاضا در هزینه پایین تر از استفاده از یک نوع تامین کننده می شود.
11 – نقش فناوری اطلاعات در منبع یابی
ارتباط منبع یابی با فناوری اطلاعات در بخش نرم افزار زنجیره تامین تا به حال فراز و نشیب های زیادی داشته است. شرکت های نرم افزار های منبع یابی بسیاری از بازار های الکترونیکی را در اواخر سال 1990 ایجاد کرده اند که برای تبدیل خرید کالا و ارائه خدمات مورد انتظار بود. شرکت های مانند(Chemdex)و(VerticalNet) یک فروشگاه بدون توقف که در آن همه اعضای یک صنعت خرید و فروش کالا هستند را وعده داده اند. برای مدتی، به نظر می رسید که شرکت های نرم افزار منبع یابی ابزارهای این مراکز جدید تجارت را ایجاد کرده اند که در آن هر معامله ای جریان دارد. آنها بیل و کلنگ به تمام بازارهای استخراج طلا استعاری می فروختند.
متاسفانه، بازار الکترونیکی در اکثر موارد، ایجاد و برچیده شده اند، توضیح آنکه، اکثریت قریب به اتفاق این بازار الکترونیکی بدون استفاده بوده اند. این بدان معنی نیست که استفاده از فناوری اطلاعات در منبع یابی ایجاد و برچیده شده اند. یک طیف گسترده ای از زمینه هایی وجود دارد که می شود فناوری اطلاعات را در منبع یابی مورد استفاده قرار داد. در واقع، تنوع بیشتری از فناوری اطلاعات منبع یابی محصولات در بسیاری از زمینه هایی فناوری اطلاعات زنجیره تامین وجود دارد. تمام فرآیندهای مدیریت مرتبط با تامین کنندگان از نرم افزارهای فناوری اطلاعات حمایت کرده اند. در اینجا در مورد برخی از زمینه های عمده نرم افزار های فناوری اطلاعات در منبع یابی بحث خواهد شد.
* مشارکت در طراحی: هدف نرم افزار بهبود طراحی محصولات از طریق مشارکت بین تولید کنندگان و تامین کنندگان است. تسهیلات نرم افزار شامل انتخاب اشتراک(با تامین کنندگان) از اجزایی که دارای ویژگی های زنجیره تامین مثبت مانند سهولت ساخت و یا اشتراک در چندین محصول پایانی هستند می باشد.سایر فعالیت های مشارکت در طراحی شامل به اشتراک گذاری سفارشات تغییر مهندسی بین تولید کننده و تامین کننده است. این امر تاخیر پر هزینه زمانی که چند تامین کننده در حال طراحی قطعات برای محصول کارخانه سازنده به صورت همزمان هستند را حذف می کند.
* منابع: نرم افزار منبع یابی در تایید صلاحیت تامین کنندگان ، در انتخاب تامین کنندگان ، مدیریت قرارداد و ارزیابی تامین کنندگان کمک می کند. یک هدف مهم تجزیه و تحلیل مخارجی است که یک شرکت صرف هر تامین کننده می کند، که اغلب روند ارزشمند و یا زمینه های بهبود را آشکارمی کنند. تامین کنندگان توسط چندین معیار کلیدی از جمله مدت زمان تحویل، قابلیت اطمینان، کیفیت و قیمت ارزیابی می شوند. این ارزیابی به بهبود عملکرد تامین کننده و انتخاب تامین کننده کمک می کند. مدیریت قرارداد نیز بخش مهمی از منبع یابی است و بسیاری از قراردادهای تامین کنندگان دارای جزئیات پیچیده ای است که باید دنبال شود(مانند کاهش قیمت مرتبط با حجم).نرم افزار موفق در این زمینه کمک می کند تا عملکرد تامین کننده و مدیریت قرارداد تجزیه و تحلیل گردد.
* مذاکرات: مذاکرات با تامین کنندگان شامل بسیاری از مراحل است که با یک درخواست برای گفتگو (RFQ) آغاز می شود. روند مذاکرات همچنین ممکن است شامل طراحی و اجرای مناقصه نیز باشد. هدف از این فرآیند، مذاکره برای یک قرارداد موثر است که قیمت و پارامترهای تحویل برای یک تامین کننده را به بهترین وجه و منطبق با نیازهای سرمایه گذاری مشخص می کند. نرم افزار موفق به صورت خودکار فرآیند(RFQ) و مذاکرات مناقصه را انجام می دهد.
* خرید: نرم افزار "خرید" تدارکات واقعی مواد از تامین کنندگان را انجام می دهد و شامل ایجاد، مدیریت و تصویب سفارشات خرید می باشد. نرم افزار موفق در این زمینه بطور خودکار فرایند تدارکات را انجام می دهدو به کاهش هزینه پردازش و زمان کمک می کند.
* مشارکت در تامین: هنگامی که یک توافق برای عرضه بین شرکت و یک تامین کننده ایجاد می گردد، عملکرد زنجیره تامین می تواند با مشارکت در پیش بینی ها، برنامه های تولید و سطوح موجودی بهبود یابد. هدف از مشارکت این است که اطمینان حاصل شود یک برنامه مشترک در سراسر زنجیره تامین اجرا گردد. نرم افزار خوب در این زمینه باید قادر به تسهیل پیش بینی های مشترک و برنامه ریزی در یک زنجیره تامین باشد.
مهم ترین مانع موفقیت نرم افزار منبع یابی کارکنان است که اغلب نمی خواهند از نرم افزار استفاده کنند. نرم افزار منبع یابی اغلب در خریدار نوع کالا محدودیت دارد ، بسیاری از مردم در از دست دادن آزادیشان برای خرید آنچه که احساس می کنند بهترین گزینه برای شرکتشان است اعتراض دارند. در بسیاری از موارد، مردم فقط به صورت سطحی از سیستم اسفاده می کنند و محصولاتی که آنها می خواهند را می خرند حتی اگر آنها در سیستم توانایی خریدشان را نداشته باشند. یکی دیگر از دشواری های معمولی زمانی رخ می دهد که استفاده موفقیت آمیز از سیستم فناوری اطلاعات نیاز به همکاری میان شرکت های مختلف داشته باشد. این مورد همیشه مشکل بوده است که در مورد آن باید تمام شرکت ها از مزایای استفاده از سیستم و نیز اغلب شرکت هایی که از دیگران مشکوک هستند را متقاعد کرد. با این حال، اگر همکاری موفقیت آمیز باشد، منافع می تواند قابل توجه باشد.
فضای مدیریت روابط تامین کنندگان دارای سه گروه از رقبا می باشد. دو تا از بهترین گروه ها به طور انحصاری در یافتن منابع تمرکز دارند، یکی با تمرکز بر مشارکت در طراحی و دیگری بر خرید تمرکز دارد. شرکت های پیشتاز در مشارکت طراحی شامل (Agile)و(Matrix One) هستند، در حالی که شرکت پیشتاز در تدارکات (Ariba) است. دسته سوم به طور معمول شامل نقش آفرینان قدرتمند در برنامه ریزی منابع سازمان مانند(SAP) و (Oracle) هستند.
12- نتیجه گیری
قسمت نتیجه گیری را می توان به اختصار به شش مورد تقسیم و بیان نمود:
* درک نقش منابع در یک زنجیره تامین.منبع یابی شامل تمام فرآیندهای مورد نیاز یک شرکت برای خرید کالا از تامین کنندگان می باشد. در طول دهه گذشته، در شرکت های تولیدی کسری از قطعات خریداری شده افزایش یافته است. در نتیجه تصمیم گیری درباره منبع یابی موثر، تاثیر قابل توجهی در عملکرد مالی داشته باشد. تصمیم گیری درباره منبع یابی خوب می تواند عملکرد زنجیره تامین شده توسط ادغام سفارشات را بهبود بخشد و مبادلاتی کارآمد تر، دستیابی به مشارکت در طراحی با تامین کنندگان، تسهیل پیش بینی هماهنگ شده و برنامه ریزی با تامین کنندگان را موجب شود، از طرفی طراحی قرارداد زنجیره تامین موجب افزایش سودآوری با به حداقل رساندن تحریفات اطلاعات و کاهش قیمت خرید از طریق افزایش رقابت بین تامین کنندگان می شود .
* عواملی که تصمیم به برون سپاری یک تابع از زنجیره تامین را تحت تاثیر قرار می دهد. یک تابع از زنجیره تامین باید برون سپاری شود اگر طرف سوم می تواند مازاد تراز زنجیره تامین را بدون ریسک قابل توجهی افزایش دهد. یک طرف سوم می تواند مازاد تراز را با ادغام ظرفیت، موجودی، انبارداری، حمل و نقل، اطلاعات، مطالبات و عوامل دیگر به یک سطح بالاتر از شرکت که در آن است افزایش می دهد. به طور کلی برون سپاری حس می کند اگر نیازهای یک شرکت کوچک، بسیار نامشخص باشد می تواند منابع مورد استفاده را ارائه دهد، در حالی که می تواند به شرکت های دیگر نیز به خوبی خدمات ارائه دهد.
* شناسایی ابعاد عملکرد تامین کنندگان که بر هزینه کل تاثیر می گذارد. علاوه بر قیمت مشخص شده، هزینه کل استفاده از یک تامین کننده شامل مدت زمان بازپرسازی، عملکرد به موقع ، انعطاف پذیری عرضه، تناوب تحویل/حداقل سازی مقدار تولید، کیفیت عرضه، هزینه حمل و نقل ورودی، شرایط قیمت گذاری، قابلیت هماهنگی اطلاعات ، قابلیت مشارکت در طراحی با تامین کنندگان و قابلیت های تامین کننده می شود. این عوامل را باید هنگامی که در مقایسه تامین کنندگان مختلف در جهت دریافت مقدار تاثیرگذاری واقعیشان مورد ارزیابی قرار گیرند.
* ساختار مناقصه و مذاکرات موفقیت آمیز. خریداران ممکن است از مناقصه های مهر و موم شده، پیشنهاد اول قیمت، هلندی، انگلیسی و یا قیمت دوم (Vickrey) استفاده کنند. مناقصه موفق هزینه ها را برای خریدار به حداقل می رساند و منجر به کسب پایین ترین هزینه عرضه کننده می شود. تحت بسیاری از شرایط، در مناقصه باز انگلیسی باعث رسیدن به این امر می گردد. هنگامی که در اجرای یک مناقصه ، خریداران باید از تبانی در میان داوطلبان جلوگیری کنند. مذاکرات موفق به احتمال زیاد در زمانی که هر دو طرف به خوبی در مورد مواضع یکدیگر آگاه هستند اتفاق می افتد و ابعاد متعدد برای آنها دارد که می تواند باعث افزایش سهم و در نتیجه منفعت برد- برد شود.
* طبقه بندی محصولات و خدمات خریداری شده و شناسایی تمرکز مناسب تدارکات بر روی هر مورد. مواد مستقیم قطعاتی هستند که برای تولید محصولات استفاده می شوند. مواد و خدمات غیر مستقیم برای حمایت از فرآیند تولید اصلی استفاده می شود. مواد مستقیم می تواند بیشتر به خرید با حجم بالا، اقلام حیاتی و استراتژیک بر اساس ارزش اقلام و میزان اهمیت آن برای خریدار طبقه بندی شود. تدارکات باید در ادغام هزینه و کاهش هزینه های معامله در هنگام خرید مواد غیر مستقیم تمرکز نماید.برای خرید اقلام با حجم بالا ، تدارکات باید در ارائه خدمات ارزش افزوده و عملکرد در ابعاد دیگر که هزینه کل را تحت تاثیر قرار می دهد تمرکز نماید. برای اقلام حیاتی، تدارکات باید بر روی بهبود هماهنگی از طریق پیش بینی و اجرا با کمک تامین کننده تمرکز کند. برای اقلام استراتژیک، نیز تدارکات باید بر روی بهبود مشارکت در طراحی و ساخت با تامین کننده تمرکز نماید.
38