بسم الّله الّرحمن الّرحیم
" موضوع: مدیریت موجودی توسط فروشنده ( Vendor Managed Inventory / VMI) "
مربوط به درس:
استاد مربوطه:
گردآورنده:
پاییز 1395
فهرست مطالب
مقدمه ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3
لزوم استفاده از ابزار هماهنگی VMI ………………………………………………………………………………………………………………3
تاریخچه ی VMI …………………………………………………………………………………………………………………………………………….5
تعریف VMI …………………………………………………………………………………………………………………………………………………….7
اجزاء اصلی VMI ……………………………………………………………………………………………………………………………………………..8
هدف از اجرای VMI ………………………………………………………………………………………………………………………………………..9
مزایای VMI ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………10
معایب VMI و چالش های پیش رو ……………………………………………………………………………………………………………….12
پیش نیازها یا الزامات پیاده سازی VMI……………………………………………………………………………………………………….13
پیاده سازی VMI ……………………………………………………………………………………………………………………………………………16
بررسی یک مثال اجرای VMI ………………………………………………………………………………………………………………………..18
مباحث کمّی در مورد VMI ……………………………………………………………………………………………………………………………20
– بررسی فرمول ها در حالت 1 تامین کننده و 1 خریدار ……………………………………………………………………………………………..21
– بررسی فرمول ها در حالت 1 تامین کننده و 2 خریدار ……………………………………………………………………………………………..24
– بررسی فرمول ها در حالت 1 تامین کننده و n خریدار ……………………………………………………………………………………………..28
– بررسی فرمول ها در حالت n تامین کننده و n خریدار …………………………………………………………………………………………….30
حل چند مثال در مقایسه ی سیستم سنتی و VMI ……………………………………………………………………………………32
وارد کردن ارزش زمانی پول در فرمول های مربوط به VMI ……………………………………………………………………….35
نکاتی درباره ی VMI …………………………………………………………………………………………………………………………………….38
دلایل موفقیت و عدم موفقیت در پیاده سازی یک سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده …………….39
منابع ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….40
مقدمه
در سال های اخیر، مدیریت زنجیره ی تامین به شکلی گسترده به عنوان یک فرآیند مدیریتی پذیرفته شده است که یکی از جذاب ترین موضوعات مدیریتی است. موفقیت بسیاری از سازمان های خصوصی، دولتی و نظامی به توانایی آن ها در ارائه خروجی های مصوب وابسته است. ارائه ی مطلوب این خروجی ها (هزینه، کیفیت، عملکرد، تحویل، انعطاف و نوآوری) به توانایی سازمان در اداره ی جریان مواد، اطلاعات و پول درون و بیرون سازمان وابسته است. یکی از چالش های اساسی که سازمان های امروزی با آن مواجه هستند، نحوه ی هماهنگی بین اجزاء مختلف زنجیره ی تامین است. امروزه مدیریت موجودی توسط فروشنده نقش بسیارکلیدی وحساسی را در امر هماهنگی در زنجیره های تامین کوچک و بزرگ که دارای ویژگی "پاسخگویی سریع به مشتری" می باشند، ایفا می کند.
لزوم استفاده از ابزار هماهنگی VMI
یکی از مهم ترین مباحث مرتبط با زنجیره تامین ایجاد مکانیسم هایی جهت هماهنگ کردن فعالیت های اعضای مختلف در زنجیره است. مدیریت موجودی توسط فروشنده (VMI) یک استراتژی لجستیکی است که درآن تامین کننده و فروشنده می توانند موجودی مشتریان و خریداران را به وسیله ی اطلاعات فراهم شده از طرف آن ها کنترل و مدیریت کنند. در دنیای رقابتی کنونی، موسسات بیشتر به دنبال آن هستند که هزینه ها و سطح موجودی خود را کاهش داده و به حداکثرسود برسند و مدیریت موجودی توسط فروشنده، نقشی اساسی در نیل به این اهداف دارد.
لازم است مختصری درباره ی ساختار زنجیره ی تامین توضیحاتی داده شود تا به فهم بهتری از سیستم VMI دست پیدا کنیم. یک زنجیره ی تامین از اجزاء مختلفی تشکیل شده است. زنجیره ی تامین شبکه ای است که همه ی فعالیت هاى مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله ی تهیه ی ماده ی اولیه تا مرحله ی تحویل کالاى نهایى به مصر ف کننده راشامل می شود. علاوه بر جریان کالا، دو جریان دیگر یعنی جریان اطلاعات و جریان منابع مالى و اعتبارات نیز وجود دارد. همان طور که در دو شکل زیر نیز مشخص است، در نگاه اول به نظر می رسد که زنجیره ی تامین یک پروسه ی ساده است.
شکل شماره ی 1 – یک زنجیره ی تامین ساده در نگاه اول
اما در واقع، بسیاری از زنجیره های تامین از پیچیدگی زیادی برخوردارند و نحوه ی هماهنگی بین اجزاء مختلف زنجیره در عمل بسیار مشکل می نماید.
شکل شماره ی 2 – پیچیدگی های یک زنجیره ی تامین ساده
مدیریت زنجیره تامین1 بر یکپارچه سازى فعالیت هاى زنجیره تامین و نیز جریان هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، براى دستیابى به مزیت رقابتى قابل اتکا و مداوم تمرکز دارد(لوموس،1999). درکنارجریان مواد دو جریان دیگرکه یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی واعتباری است نیز وجود دارد. مدیریت زنجیره ی تامین شامل یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیزجریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها ازطریق بهبود در روابط زنجیره برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا می باشد.
در شکل شماره ی 3 و 4، نمایی از دو سیستم سنتی و VMI مشاهده می شود. برای این که تفاوت دو سیستم سنتی و VMI بهتر مشخص شود، مختصرا درباره ی VMI توضیحاتی داده می شود. همان طور که می دانیم، زنجیره تامین سنتی، یک سیستم شامل تامین کنندگان و مشتریان می باشد که این اعضاء ازطرق جریان رو به جلو مواد و جریان رو به عقب اطلاعات به یکدیگرمتصل هستند. درزنجیره عرضه سنتی هر بازیگر مسئولیت کنترل موجودی تنها خودش رابرعهده دارد. چالش اصلی که کلیه ی اعضاء، اعم ازخرده فروش، توزیع کننده، تولید کننده و تامین کننده با آن روبرو هستند این است که برای مرتفع ساختن تقاضای مشتریان، سیستم تولیدی چه میزان باید سفارش دهد که در واقع مشکل کلی یک کنترل تولید و موجودی می باشد. موجودی یکی از با ارزش ترین سرمایه یا دارایی برای هرشرکتی است؛ اما نتایج نشان می دهد که بیشترشرکت ها در مدیریت موثر آن شکست می خورند.
در سیستم VMI هماهنگی های مربوط به زمان سفارش دهی، تعداد کالاهای مورد نیاز و در کل، مدیریت موجودی مشتری تماما به وسیله ی این سیستم پوشش داده شده است. در حالی که در سیستم سنتی، سفارشات توسط مشتری به تامین کننده یا تولید کننده داده می شود.
شکل شماره ی 3 – سفارش کالا در حالت سنتی
شکل شماره ی 4 – مدیریت موجودی توسط تولید کننده (VMI)
تاریخچه ی VMI
ساختار مفهومی اولیه ی VMI اولین بار توسط مگی2 در سال 1958 به این صورت مطرح شد که: چه کسی مسئولیت کنترل موجودی ها را باید بر عهده داشته باشد؟
این مفهوم در اواخر سال های 1980 توسط شرکت های والمارت3 و پروکتر و گمبل4 عمومیت یافت. در روند پیدایش و توسعه ی VMI، عناوین و موضوعات دیگری مطرح شدند که به دلیل تشابه زیاد با سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده، گاهی به جای آن استفاده شده و به کار برده می شوند. شماری از این موضوعات از قرار زیر می باشند:
بازسازی مستمر، مدیریت موجودی بر مبنای تامین کننده ، پاسخگویی سریع5، پاسخ همگام شده به مشتری6، پاسخ کارا به مشتری7، برنامه ریزی مشارکتی8، بازپرسازی سریع9، بازپرسازی و پیش بینی10، مدیریت متمرکز موجودی11 و موجودی محموله.
به گزارش نولان (1998)، شرکت سیم و فولاد نورت وسترن به عنوان تامین کننده، پس از به کار گیری سیستم VMI، به دلیل بالا رفتن تبدیلات موجودی، قادر به تولید در حجم بیشتری شد. مشتریان نورت وسترن پس از دیدن مزایای واقعی و دستاورد های بهره وری با برنامه های VMI، سفارش های بیشتری به این شرکت دادند (دونگ و زو ، 2002).
کوهن در تحقیقات خود بر تاثیر پیاده سازی VMI بر افزایش سودآوری شرکت ها اشاره کرد. وی دریافت که ارتباطات سنتی در زنجیره تامین باعث کندی حرکت اطلاعات شده و مشکلات زیادی را در حرکت مواد و سود آوری شرکت ها ایجاد می کند؛ از این رو بیان داشت که دقت و اعتبار اطلاعات، ترکیب شده و با یک مکانیزم تسهیم موثر می توان سود آوری شرکت ها را افزایش داد. او جهت تسهیم اطلاعات، سیستم VMI را مناسب می دانست (کوهن، 2002).
مطالعاتی در زمینه ی یکپارچه سازی و هماهنگی در مدل VMI انجام شده است. برای مثال، اویانگ و همکاران (2004) مدل یکپارچه ی مدیریت موجودی بین 1 فروشنده و 1 خریدار را با فرض تصادفی بودن مدت زمان تحویل ارائه کردند. یولیانگ و همکاران (2007) مزایای حاصل از ارتباط بین 1 تامین کننده و 1 خرده فروش را تحت سیستم VMI از طریق مقایسه ی هزینه ی سیستم VMI و سیستم بدون VMI (سنتی) با فرض قطعی بودن تقاضا و مدل کلاسیک مقدار اقتصادی سفارش12 بررسی و نتجه گیری کرده اند که در این حالت همواره سیستم VMI بهتر عمل می کند. پسندیده و همکاران (2011) مدل VMI بین یک فروشنده و یک خرده فروش را در حالت چند محصولی بررسی کردند و یک الگوریتم ژنتیک برای حل آن، با فرض کسری مجاز، ارائه دادند. تعدادی از افراد نیز مدل های یکپارچه ی موجودی برای یک فروشنده و چند خریدار را مطالعه کرده اند. جالبار و همکاران (2005) سیستم توزیع موجودی چند مرحله ای به چندین خرده فروش با انبار مرکزی را مطالعه و یک راه حل ابتکاری برای تعیین سیاست نزدیک به بهینه با هدف کمینه کردن مجموع هزینه های سیستم ارائه کردند. ژانگ و همکاران (2007) یک مدل ریاضی یکپارچه ی مدیریت موجودی توسط فروشنده، برای زنجیره ی تامین 2 سطحی شامل یک تولید کننده و چندین خرده فروش با نرخ تولید و نرخ های تقاضای قطعی و ثابت، توسعه دادند. در مدل آن ها، تولید کننده موارد اولیه را خریداری کرده، محصول نهایی را می سازد و برای خرده فروشان خود ارسال می کند. آن ها راه حل ارائه شده برای تعیین مقادیر بهینه را با چند مثال عددی پشتیبانی کردند. قرارداد های موجود در VMI مبنی بر تحمیل هزینه ی جریمه به فروشنده در صورت تخلف از حدود مقرر شده برای سطح موجودی خرده فروشان به طور مستقیم در مقاله ی فرای و همکاران (2001)، شاه وگه (2006) و چن و همکاران (2006) در حالت 1 فروشنده و 1 خرده فروش، و درویش و اوده (2010) در حالت 1 فروشنده و چندین خرده فروش مورد بررسی قرار گرفته است.
تعریف VMI
مدیریت موجودی توسط فروشنده، یکی از روش هایی است که برای بهبود کارایی زنجیره های تامین چند مرحله ای به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. به علت ماهیت کسب و کار، سیستم زنجیره ی تامین دارای یک محدودیت اصلی است و آن تبادل سود و اهداف متعارض بین خرده فروش و تامین کننده می باشد. کاهش موجودی در انبار تامین کننده به معنای صرفه جویی در هزینه ی تامین کننده است؛ اما موجودی کاهش یافته ممکن است باعث کاهش سطح خدمات و فروش شود. VMI به علت آن که از "به اشتراک گذاشتن اطلاعات" فراتر رفته و همچنین طرح محموله های امانی را پوشش می دهد، به عنوان یک شکل پیشرفته ای از ارتباط خرده فروش و تامین کننده مطرح می شود.
در این سیستم یک تامین کننده مسئولیت کامل مدیریت موجودی در انبار خرده فروش را به عهده دارد. مدیریت موجودی توسط فروشنده اصطلاحی است برای سیستم مدیریت موجودی درجایی که فروشنده فعالیت روزانه ی مشتری و موجودی آن را کنترل می کند. در VMI تولید کننده یا فروشنده مسئولیت مدیریت موجودی مشتریانش را برعهده می گیرد و اغلب هزینه های مشترک نگهداری موجودی ازمشتری به فروشنده انتقال پیدا می کند. بنابراین VMI باعث می شود مسئولیت مدیریت موجودی و سفارش دهی از دوش خرده فروش برداشته شود. (نصراللهی، 1395)
یک برنامه ی VMI شامل تامین کننده ای است که میزان موجودی در انبار مشتری هایش نظارت دارد و خود را برای جایگزین کردن آن موجودی ها از طریق استفاده از سیستم های پیام رسان الکترونیک خودکار، مسئول می داند تا به اهداف مشخص شده دست یابد. بنابراین تامین کننده به جای این که منتظر سفارش دوباره ی مشتری برای محصول شود، تصمیمات مربوط به جایگزین کردن موجودی ها را می گیرد. چار چوب تئوریکی مدل VMI در شکل شماره ی 5 نشان داده شده است. (آسترید، 2008)
شکل شماره ی 5 – چارچوب تئوریکی مدل VMI
اجزاء اصلی VMI
مدیریت توسط فروشنده از دو قسمت عمده تشکیل می شود که عبارتند از:
الف- اشتراک اطلاعات
به منظور این که اجزای یک زنجیره تامین به طور هماهنگ با هم کار نمایند لازم است اطلاعات مورد نیاز را دراختیار یکدیگر قرار دهند و این اطلاعات بین همکاری کنندگان یکسان باشد. بنابراین رکن اساسی برای هر برنامه ی هماهنگ کننده ی زنجیره ی تامین ، تبادل و اشتراک اطلاعات دقیق و مناسب بین اعضاء زنجیره تامین است . بررسی های گذشته در مورد به اشتراک گذاشتن اطلاعات نشان داده اند که می توان از این طریق اثر شلاق چرمی در زنجیره را به حداقل رساند. درنتیجه ی کاهش اثرشلاق چرمی است که بهبود در عملکرد زنجیره تامین (به عنوان مثال کاهش سطح موجودی وکاهش درزمان چرخه) حاصل می شود.
ب – هماهنگ سازی و یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین
در رویکرد سنتی هماهنگ سازی فعالیت های زنجیره تامین، یک بخش از زنجیره ی تامین بقیه ی اعضای زنجیره را تحت تملک خود درمی آورد. این نوع رویکرد در رابطه با هماهنگ سازی فعالیت های زنجیره ی تامین اغلب به دلیل مشکلات تطبیق فرهنگ ها و انگیزه های متفاوت سازمانی با شکست روبرو می شود. درفرایند تکمیل سفارش دهی، میزان فروش با استفاده از داده های قدیمی پیش بینی می شود. سپس مشتری، خود اطلاعات مربوط به فروش موجودی (معمول مقدارموجودی دردست) را پیگیری کرده و سفارشات را پیش بینی می کند. مسئولان خرید نیز به اطلاعات مربوط به سفارشات نگاه کرده و طبق آن اقدام به سفارش دهی می کنند. سپس سفارشات به اطلاع فروشنده می رسد و فروشنده به موجودی فعلی خود نگاه کرده و تعیین می کند که آیا می تواند سفارش را تحت پوشش قرار دهد یا خیر. اگر موجودی فروشنده کافی باشد، محصول به انبار یا مغازه ی خرده فروش منتقل می گردد. سپس بلافاصله، فروشنده صورت حسابی را برای مشتری می فرستد. به محض دریافت محصول، مشتری صورت حساب را با اقلام دریافتی مطابقت داده و مقدار هزینه ی آن را پرداخت می کند.
اما در سیستم VMI مراحل به این صورت نیست و با روش سنتی متفاوت است؛ درفرایند براوردن تقاضا با استفاده از VMI معمولا فعالیت های پیش بینی و ایجاد سفارش های خرید توسط فروشنده یا تامین کننده و نه به وسیله ی خرده فروش انجام می شود. تبادل داده های الکترونیکی13، یک جزء لازم در فرآیند های VMI است و یک نقش ضروری در فرایند ابلاغ داده ها ایفا می کند. خرده فروش اطلاعات موجودی و فروش ها را برای فروشنده ازطریق EDI یا دیگر قابلیت های همکاری B2B می فرستد و تامین کننده سفارشات خرید براساس سطوح موجودی را انجام می دهد. در فرآیند VMI، خرده فروش از پیش بینی و ایجاد سفارشات آزاد است. چون فروشنده مقدار سفارش ها را تعیین می کند. فروشنده مسئول ایجاد و نگهداری برنامه موجودی برای خرده فروش است و فاکتور های محموله را قبل از فرستادن محصول برای مغازه یا انبارخرده فروش می فرستد. به زودی بعد از این فروشنده فاکتور رابرای خرده فروش می فرستد. با دریافت محصول خرده فروش جور بودن فاکتور را چک می کند و پرداخت ها رادر سراسر سیستم های پرداختی صورت حساب هایشان کنترل می کند . دریک زنجیره ی تامین بدون VMI، تامین کننده تنها کالای درخواست شده از طرف مشتری را می بیند و اطلاعی از میزان فروش و یا سطح موجودی مشتری ندارد؛ در حالی که در یک زنجیره تامین با داشتن سیستم VMI، تامین کننده میزان موجودی واقعی مشتری را مشاهده کرده و می تواند درهر لحظه با تامین به موقع کالا، موجودی مشتری را در یک حد مینیمم و ماکزیمم موجودی قرار دهد. تامین کننده در هر لحظه که موجودی نیاز باشد، با در نظرگرفتن زمان تدارک برای مشتری کالا ارسال کرده و بدین طریق سطح موجودی را در حد پایین تری نگه می دارد (جلیلی و نوابخش، 1393).
هدف از اجرای VMI
هدف اصلی، کاهش سطح موجودی و بهبود سطح خدمات به طور همزمان است. (هولمستورم، 1998)
شکل شماره ی 6 – دید گسترده ی تامین کننده در مدل VMI روی سطح موجودی تولید کننده یا مشتری
همان طور که در شکل شماره ی 6 دیده می شود، سیستم مدیریت زنجیره ی تامین توسط فروشنده(VMI)، با ایجاد یک سیستم اشتراک گذاری اطلاعات به صورت متمرکز و کنترل دقیق تبادلات اطلاعات، موجب پیدایش دید کلی در زنجیره ی تامین از تقاضای واقعی مشتری نهایی می شود؛ از این رو، موجب کاهش موجودی ها در کل زنجیره شده و کاهش هزینه و افزایش کارایی را برای اعضاء زنجیره به همراه دارد.
شکل شماره ی 7 – شمایی از زنجیره ی تامین با ارتباطات VMI
مزایای VMI
مدیریت موجودی توسط فروشنده،به عنوان یکی ازروش های مدیریت موجودی در زنجیره تامین، قادر به دستیابی به اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و عملکرد نزدیک رده های بالا و پایین درزنجیره عرضه است،همچنین موجب کاهش هزینه موجودی در زنجیره، پاسخ سریع به مشتری، افزایش سطح خدمت و رضایت مشتری می شود .تحت رویکرد VMI، تامین کنندگان اقلام زوال ناپذیر، درک کلی از بسیاری از شرکت های پایین دست خواهند داشت و قادر به تنظیم صحیح تحویل کالا می گردند به طوری که هزینه های تامین و تقاضاکاهش یابد.
همانطور که تیان (2003) در تحقیق خود در زمینه ی صنعت مواد غذایی نشان داد، VMIنه تنها می تواند هزینه ها را کاهش دهد، بلکه به بهبود سطح خدمات وایجاد فرصت های شغلی برای هر دو طرف زنجیره ی عرضه کمک می کند. بسیاری از شرکت های پیشرو در صنایع مختلف مانند سوپ کمپبل، جانسون و جانسون و باریل (والر وهمکاران، 1999)، گالکسو اسمیت کلین (دانس، 2004)، الکترولوکس ایتالیا (دتونی و زاملو، 2005)، بوئینگ و آکوا (میچو، 2005)، سیستم VMI را اجرا کرده اند.
با اجرای VMI، فروشنده از طرف سازمان خریدار در مورد دوباره پرکردن موجودی انبار تصمیم گیری می کند.
این به بدین معناست که فروشنده بر میزان موجودی خریدار (با حضور فیزیکی و یا ازطریق ارسال پیام الکترونیکی) نظارت دارد و با توجه به مقدار سفارش، حمل و نقل، و زمان، تصمیمات دوره ای بر عرضه مجدد را اتخاذ می نماید.
در کل، مزایای اجرای صحیح VMI را به صورت زیر می توان طبق بندی کرد: (نولمایر، 2009)
– به وسیله ی مدیریت موجودی توسط فروشنده، اثر تشدید انحراف تقاضا تعدیل می شود. به این دلیل که در این شرایط تولید کننده یک دید مستقیم از مدل های تقاضای مشتری نهایی دریافت می کند که می تواند از آن ها در پیش بینی استفاده کند.
– بهبود هایی در سطوح خدمت رسانی به مشتری به وجود خواهد آمد. به این دلیل که در دسترس بودن محصول بیشتر می تواند در دراز مدت موجب سودآوری هر دو عضو یعنی تامین کننده و خریدار شود. خریدار از هزینه های موجودی کمتر برخوردار می شود و لذا می تواند برای قیمت های پیشنهادی خود تخفیف قائل شود. بنابراین حجم فروش افزایش می یابد که در نهایت سود آوری هر دو طرف نسبت به زنجیره تامین سنتی بیشتر خواهد بود.
– در VMI تامین کنندگان از طریق یک فرآیند جایگزینی کارا، موجودی خود رابهتر مدیریت کرده و از این طریق موجودی در کل زنجیره کاهش می یابد.
– پیاده سازی VMI امکان ارائه ی خدماتی با ارزش افزوده و مدیریت کارآمد جریان محصولات را فراهم می کند.
– موجودی کم تر در محل خرید، امکان بهره برداری بهینه از فضا را فراهم می کند.
– موجودی برای تمام اعضای درگیر در زنجیره قابل رویت بوده و بنابراین برنامه ریزی تولید، انعطاف پذیر تر و آسان تر می شود.
– با ارسال مستقیم به خرده فروش، سطح خدمات مشتریان و گردش موجودی بر اساس کاهش موجودی، افزایش می یابد.
اکنون به توضیح مختصری درباره ی نحوه ی کاهش اثر شلاقی در اثر اجرای سیستم VMI پرداخته می شود. اثر شلاقی در سال 1997 توسط لی و همکارانش تعریف شد. پدیده ی VMI باعث کاهش پویایی تقاضا ها شده و از این طریق باعث کاهش اثر شلاقی می شود. در حالی که زنجیره ی تامین سنتی شدیداً آماده و مستعد پیدایش اثر شلاقی می باشد. (جوکا پکاپوتانن، 2010)
شکل شماره ی 8 – شمایی از پیدایش اثر شلاقی در زنجیره ی تامین تولید لباس
دیزنی و تویل اثرات VMI بر تولید شلاق چرمی با حجم پایین و بالارا مورد مطالعه قرار دادند. این مطالعه نشان داد که VMI مزایایی برای تولید انبوه و تولید حجم پایین دارد.
معایب VMI و چالش های پیش رو
با اینکه VMI می تواند مزایای زیادی داشته باشد، اما موانع متعددی هم مانع موفقیت آن می شوند. برای مثال، برای برنامه ریزی آن به جزئیات بیشتری نیاز داریم، هزینه های اداری آن گاهی خیلی بالاست و مراحل قرار دادن و پر کردن سفارشات گاهی اوقات به درستی انجام نمی شود. همچنین هنگام استفاده از اطلاعات مشتری برای برنامه ریزی و تولید، اشتباهاتی هم از سوی فروشنده رخ می دهد. عدم اطمینان از اشتراک اطلاعات بین خرده فروش و تامین کننده وجود دارد و ریسک فقدان کنترل به وسیله ی خرده فروش و افزایش هزینه ی اداری فروشنده یک چالش مهم است. شماری از چالش ها و محدودیت های سیستم VMI در زیر آورده شده است:
– برخی از شرکت ها بدون اینکه از داده های مربوط به مشتری به طور موثری در برنامه ریزی تولید بهره ببرند , تحت استراتژی ساخت برای انبار به تولید خود ادامه می دهند.
– برای رعایت اولویت خدمات در مورد شرکای فرآیند مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده، برخی از تامین کنندگان بخشی از موجودی خود را ذخیره کرده و کنار می گذارند و در نتیجه برای خدمت دهی به سایر مشتریان )مشتریانی که تحت سیستم مدیریت موجودی برمبنای فروشنده خدمت دهی نمی شوند( کمبود پیش می اید .
– در صورتی که پیوستگی و یکپارچگی سیستم کافی نباشد، فروشنده نمی تواند به طور کامل به اطلاعات موجودی مشتری دسترسی داشته باشد.
– انتظارات و توقعات بیش از حد برخی از مشتریان و یا خرده فروشان مقاومت نیروهای فروش به علت نگرانی در مورد از دست دادن کنترل ، فروش هایی را که بر اساس برنامه های انگیزاننده انجام می شوند تحت تاثیر قرار می دهد.
– شک و تردید و عدم اطمینان از جانب کارکنان در برخی موارد وجود دارد.
– محدود بودن سطح کلی هماهنگی و همکاری ، مانع انجام موثر VMI در بعضی موارد می شود.
– سطح جزییات برنامه ریزی، همچنان به طور معمول بالاست.
– با توجه به اینکه پس از پیاده سازی فرایند مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده، جریان روشن تر شده و تولید کننده کنترل بیشتری به دست می آورد، انتظارات و توقعات مشتری یا خرده فروش نیز از او افزایش می یابد. نتایجی که از صنعت بدست آمده نشان می دهد که بسیاری از خرده فروشان از اجرای این برنامه ها نا امید شده و آن را قطع می کنند و هر دو شریک تجاری به طور مساوی یکدیگر را به علت عملکرد نامناسب مورد سرزنش قرار می دهند. پیاده سازی هرچه کارآمدتر فرآیند مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده به شراکت قوی با ارتباطات فعال، به اشتراک گذاشتن اطلاعات، حل مشکلات به صورت گروهی و همکاری برای توسعه ی مداوم بستگی دارد. (جلیلی و نوابخش، 1393)
پیش نیاز ها یا الزامات پیاده سازی VMI
ویژگی های موردعلاقه که ادبیات های قبلی آنها راپیش نیازهای VMI می دانستند را می توان به ویژگی های مربوط به محصول،شرکت وتامین کننده دسته بندی کرد (تاریکر و همکاران، 2011).
الف- ویژگی های مربوط به محصول
این ویژگی ها می توانند درتعیین اینکه اجرای VMI لازم است یا نه نقش مهمی داشته باشند. برای مثال، راگوناتان و یه (2001) نشان دادند که احتمالا VMI برای محصولات مادر با تقاضای زیاد و ثابت ارزش بیشتری دارد.شناسایی محصول استاندارد وسیستم های اطلاعاتی یکپارچه درزنجیره تامین نیز ازپیش نیازهای VMI می باشد.
حجم محصول نیز ویژگی های دیگر است. باور عمومی این است که VMI تنها برای محصولات با حجم بالا با ارزش است زیرا که سرمایه گذاری اضافی برای شروع VMI را توجیه می کند. فرانک ( 2010 ) به این نتیجه رسیدکه برخلاف باورعموم VMI رامی توان درحجم تولید پایین هم با موفقیت به کار برد و بسیاری ازشرکت ها برای گسترش برنامه های VMI خود برنامه ریزی کرده اند.
تصور غلط دیگراین است که VMI تنها می تواند برای محصولات با ارزش پایین مورداستفاده قرارگیرد؛ زیرا محصولاتی که ارزش بالایی دارند می بایستی که درشرکت تحت کنترل بیشتری قرارگیرند. فرانک ( ( 2010 نشان دادکه چگونه شرکت های مختلف تحقیق او برای محصولات با ارزش خود بیش ازده سال از VMI استفاده کرده اند و به گسترش طرح های خود برای محصولات وفروشندگان بیشتر ادامه می دهند و در نتیجه این موضوع ثابت می کند که ارزش کم (حجم بالا) محصولات شرط لازم برای موفقیت VMI نیست (جلیلی و نوابخش، 1393).
ب- ویژگی های مربوط به شرکت
این ویژگی ها نیز ممکن است بر مناسب بودن VMI تاثیر بگذارند. مثلا ممکن است یک شرکت خرید را به عنوان تبحر و مهارت اصلی خود در نظر بگیرد. چنین شرکتی به طور طبیعی تمایلی به استفاده از VMI ندارد و بر حفظ سفارشات سنتی خرید اصرار می نماید. حتی اگر این شرکت به خاطر فشارهای خارجی قبول کند که از VMI استفاده کند، می توان انتظار داشت که با شکست مواجه شود (تاریکر و همکاران، 2011).
ج- ویژگی های مربوط به تامین کننده
مطالعه کلاسن و همکاران (2008) درباره ی عواملی که اجرای موفق VMI را ممکن می سازند به این نتیجه رسید که کیفیت ارتباط و به اشتراک گذاری اطلاعات عوامل مهمی در موفقیت VMI محسوب می شوند. عدم اعتماد بین شرکای تجاری و در نتیجه عدم تمایل آنها به اشتراک گذاشتن اطلاعات می تواند دلیلی برای اجرای ناموفق VMI باشد (فرازا،1998). اعتماد فقط زمانی به وجود می آید که شرکت ها قادر باشند مزایای تغییر در VMIرا به شرکای تجاری خود نشان دهند (کایپا، 2002). با استفاده از روابط بلندمدت به عنوان معیار انتخابی برای نتایج VMI فروشندگان در مالکیت موجودی، پرداخت ها و مسائل مربوط به اعتماد می توانند موفقیت VMI را افزایش دهند.
هدف از VMI باید وارد کردن مشتریان اصلی در زنجیره ی تامین باشد. VMIدر صورتی برای یک شرکت مناسب است که مشتریان اصلی درصد بالایی از ارقام فروش فروشنده را به خود اختصاص دهند، محصولات استاندارد باشند و سفارشات مرتب تکرار شوند و رشد محصول بیش از حد نباشد و همه اینها به این معنی است که الگوهای مورد نیاز پایدار و ثابت باشند و پیش نیازها خودبه خود و بلافاصله اتفاق نیفتند و در نهایت در صورتی که هزینه های معامله برای پردازش سفارش و برنامه ریزی تولید بالا باشند.
دربرخی شرایط VMI هیچ مزیتی ندارد. به طورکلی، شرکت هایی که پیش نیازهای مناسب برای اجرای VMI راندارند، دراجرای آن با شکست مواجه شده اند و به این ترتیب VMI به یک نقطه ضعف تبدیل می شود. (جلیلی و نوابخش، 1393). بنابراین نکته ی مهم این است که بدانیم چه زمانی اجرای VMI فایده دارد و چه زمانی فایده ندارد. در تحقیقی که توسط تاریکر و همکاران (2011) در ده شرکت جهت شناسایی عوامل کلیدی موفقیت درپیاده سازیVMI انجام شده است، پانزده معیار مربوط به سه ویژگی اصلی محصول، شرکت و تامین کننده شناسایی شده اند که می توان درقالب پرسش نامه نسبت به بررسی دارا بودن شرایط پیاده سازی برای شرکت مورد مطالعه از آن استفاده کرد. این پانزده معیار عبارتند از:
– معیارهای مرتبط با محصول
* محصول یک محصول تکراری است (تغییرات ایجاد شده به وسیله مشتری درمشخصات محصول اندک است).
* محصول در سراسر زنجیره یک محصول استاندارد شناخته شده است. (سفارشی بودن محصول حداقل است).
* تغییرات تقاضا برای محصول پایین است.
* تقاضا پیش بینی شده و سطوح موجودی مشخص شده هستند.
– معیارهای مرتبط با شرکت
* درآمد شرکت درسر تا سر سال پایدار می باشد (نه سریع رشد می کند و نه می افتد).
* هزینه های تراکنش مربوط به خرید بالاست.
* سیستم های ارتباطات واطلاعاتی شرکت خوب هستند.
* شرکت مشکلی برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات پیش بینی شده موجودی خود با تامین کنندگانش ندارد.
* خرید، واحد شایسته ای درشرکت به حساب می آید.
– معیارهای مرتبط با تامین کننده
* سطح بالایی از اعتماد و رابطه طولانی مدتی با تامین کننده وجود دارد.
* برای شرکت و تامین کننده منافع حاصل از VMI آشکارشده اند.
* تامین کنندگان کلیدی درصد بالایی از سفارشات خرید را دارا هستند.
* تامین کنندگان مایل به همکاری در ابتکار VMI هستند
* سیستم اطلاعاتی شرکت باتامین کنندگان مجتمع شده است.
میزان اهمیت (وزن) معیار های فوق توسط کارشناسان خبره ی زنجیره ی تامین به صورت درصد و مطابق جدول زیر مشخص شده است (تاریکر و همکاران، 2011).
جدول شماره ی 1- مشخص کردن وزن معیار ها
پیاده سازی VMI
اجرای VMI در عمل باعث پاسخ دهی سریع به مشتریان و کاهش زمان تحویل محصول، کاهش سطح موجودی و در نتیجه کاهش حمل و نقل و هزینه می شود. اجرای VMI در دهه ی 90، به عنوان راهی برای کاهش هزینه های زنجیره ی تامین مرسوم شد.
– گام های اجرایی سیستم VMI
* مرحله ی 1: توجیه اعضای زنجیره در برقراری ارتباط
الف) مشتریان و تامین کنندگان باید برای برگزاری جلسات توجیهی و بحث در مورد اهداف و مقاصد خود و اهداف پیاده سازی VMI تلاش کنند.
ب)سخت افزار ها و نرم افزار های مورد نیاز دو طرف باید شناسایی شوند.
ج) در طرف باید از نحوه ی ارتباطات و نقش خود در این سیستم آگاه باشند. در این راستا یک برنامه برای اجرا باید تهیه گردد و در این برنامه مسائل مالی و دیگر مسئولیت ها در آن تعیین شود.
در اجرای این سیستم از اشتراک گذاری اطلاعات در بین اعضاء زنجیره استفاده می شود. در این راستا اطلاعات به صورت رسمی و غیر رسمی به صرت توافقی در اختیار دیگر اعضای زنجیره ی تامین قرار می گیرد. شرکت ها برای مشارکت در زنجیره تامین به همکاری و مشارکت در کسب و کار خود می پردازند و اطلاعاتی همچون نقطه ی سفارش دهی را در اختیار تامین کنندگان خود قرار می دهند تا بدین ترتیب، به واسطه ی اشتراک اطلاعات، سطوح موجودی در زنجیره ی تامین کاهش یافته و کلیه ی اعضاء زنجیره از صرفه جویی حاصله منتفع گردند. بنابراین هر یک از اعضاء زنجیره باید توجیه شوند که این سیستم برای آن ها منافع زیادی دارد.
* مرحله ی 2: تعیین نقش و سهم مشتریان در تسهیم اطلاعات
این مرحله از پیاده سازی VMI، مهم ترین مرحله ی این فرایند است؛ زیرا شرکت های زنجیره ی تامین باید علاوه بر رضایت کامل، این سیستم را در کلیه ی فرایند های زنجیره ی تامین خود پایه ریزی کنند.
شرکت های زنجیره ی تامین برای ورود به سیستم اطلاعاتی مشترک باید به برقراری ارتباط استراتژی های شرکت خود با استراتژی های تامین کنندگانشان و همچنین برقراری ارتباط استراتژی های مشتریان با تامین کنندگانشان توجه کنند.
توجه: مشتریان باید سهم خود را از تسهیم دقیق اطلاعات انجام دهند. تامین کنندگان هم باید یک قابلیت دیداری از فروش داخلی مشتریان خود و اطلاعات موجودی آن ها داشته باشند.
* مرحله ی 3: ایجاد اطمینان از تامین کنندگان در ارسال، دریافت و استفاده از اطلاعات
تامین کنندگان باید ضمانت کنند که اطلاعات مطمئن را برای مشتری خود ارسال می کنند و همچنین باید امنیت را به صورت سراسری تضمین کنند.
* مرحله ی 4: بررسی دقیق جوانب کار قبل از VMI
سیستم جدید باید یک بار آزمایش شود تا هر اِشکال و یا فرآیند غیر موثری که می تواند در آینده دردسر ساز شود، قبل از اجرای کامل VMI آشکار و برطرف گردد.
* مرحله ی 5: پیاده سازی VMI به صورت یک فرآیند، نه به صورت یک پروژه
در پیاده سازی سیستم VMI کلید خاموش و روشن وجود ندارد. این سیستم انتهایی برای پیاده سازی ندارد و نیازمند برنامه ای تدریجی و به صورت یک چرخه با بهبود مستمر است.
* مرحله ی 6: تعیین منابع مالی و برنامه ی زمانی برای پیاده سازی VMI
بیشتر سیستم های VMI در مدت 2 تا 3 سال طراحی و پیاده سازی شده اند و صدها هزار دلار هزینه ی تکنولوژی های اطلاعاتی و دوره های آموزشی پرسنل این شرکت ها گردیده است. بنابراین منابع مالی در کلیه ی اعضاء زنجیره باید تعیین و زمان پیاده سازی فرآیند های مربوطه مشخص شود تا از هزینه های اضافی جلوگیری به عمل آید.
بررسی یک مثال اجرای VMI
در این قسمت به بررسی یک مقاله ی مورد پژوهی پرداخته می شود (فردریک زاکارایسن و همکاران، 2014). همان طور که در شکل بعد نشان داده شده است، یک شرکت تولید کننده در اروپا، مواد اولیه ی مورد نیاز خود برای تولید را از یک کارخانه در چین تهیه می کند. مواد اولیه توسط هواپیما یا کشتی ارسال می شود و توسط تولید کننده مورد استفاده قرار می گیرد. شماتیکی از زنجیره ی تامین این شرکت در شکل بعد نشان داده شده است.
شکل شماره ی 9 – شمایی از زنجیره ی تامین قبل از اجرای VMI
پس از مدتی، برای بهبود هماهنگی در زنجیره ی تامین، شرکت تولید کننده تصمیم به اجرای سیستم VMI میگیرد. پس از اجرا، همان طور که در شکل بعد نشان داده شده است، مسئولیت حمل و نقل و ارسال کالاها و مدیریت موجودی و تصمیم گیری درباره ی زمان سفارش بر عهده ی تامین کننده ی چینی می باشد.
شکل شماره ی 10 – شمایی از زنجیره ی تامین بعد از اجرای VMI
درباره ی نمونه ی مورد بررسی در مقاله، اثرات زیر بعد از اجرای VMI مشاهده شد. (اثرات مالی و غیر مالی)
شکل شماره ی 11- تاثیرات مالی اجرای VMI
درباره ی اثرات غیر مالی، موارد زیر مشاهده شد:
کاهش زمان تاخیر از 12 هفته به 48 ساعت، افزایش بازدهی در خدمات رسانی از میزان 80 درصد به 97 درصد، کاهش میزان نگهداری مواد خام مشتری از 20 هفته به 3 روز، انتقال مسئولیت حمل و نقل از مشتری به تامین کننده و در نتیجه کاهش در مدت زمان ارسال محصولات، افزایش تولید کالا و موجودی کالای نهایی از سمت تامین کننده،
مباحث کمّی در مورد VMI
در این قسمت فرمول های مربوط به حالت های اجرای VMI در چند حالت مختلف بیان می شود و با حالت سنتی مقایسه می گردد. بدین ترتیب مشخص خواهد شد که در چه حالتی سیستم VMI بر سیستم سنتی ارجحیت داشته و اجرای آن به صرفه تر است. مقایسه ی سیستم سنتی و VMI در حالت 1 تامین کننده و 1 خریدار، در حالت 1 تامین کننده و 2 خریدار، در حالت 1 تامین کننده و چند خریدار و در حالت n تامین کننده و n خریدار بررسی خواهد شد.
قبل از ورود به بحث، شماری از نماد های عمومی استفاده شده معرفی می شود:
هزینه ی موجودی زنجیره ی عرضه شامل تامین کننده و خریداران در حالت سنتی :TC noVMI
هزینه ی موجودی زنجیره ی عرضه شامل تامین کننده و خریداران در حالت VMI :TC VMI
هزینه ی هر بار سفارش دهی تامین کننده :AS
هزینه ی هر بار سفارش دهی خریدار اول :AB1
هزینه ی هر بار سفارش دهی خریدار دوم :AB2
سیکل تولید بهینه ی تامین کننده در سیستم VMI :T
مقدار تولید تامین کننده :Q
تقاضای خریدار اول در طول یک دوره : R1
تقاضای خریدار دوم در طول یک دوره :R2
هزینه ی نگهداری هر واحد محصول در انبار خریدار اول در طول یک دوره :hB1
هزینه ی نگهداری هر واحد محصول در انبار خریدار دوم در طول یک دوره :hB2
هزینه ی موجودی خریدار اول قبل از اجرای سیستم VMI :KB10
هزینه ی موجودی خریدار دوم قبل از اجرای سیستم VMI :KB20
هزینه ی موجودی خریدار اول بعد از اجرای سیستم VMI :KB11
هزینه ی موجودی خریدار دوم بعد از اجرای سیستم VMI :KB21
هزینه ی موجودی تامین کننده قبل از اجرای سیستم VMI :KS0
هزینه ی موجودی تامین کننده بعد از اجرای سیستم VMI :KS1
الف) حالت 1 تامین کننده و 1 خریدار
– حالت سنتی (قبل از اجرای VMI)
در این حالت خریدار وظیفه ی تعیین مقدار کالای ارسالی از سوی تامین کننده را بر عهده دارد و تنها تامین کننده موظف به تولید و ارسال مقدار کالای مشخص شده توسط خریدار است.
هزینه ی موجودی خریدار اول قبل از اجرای سیستم VMI از رابطه ی زیر به دست می آید:
هزینه ی موجودی تامین کننده قبل از اجرای سیستم VMI نیز از رابطه ی زیر حاصل می شود:
بنابراین، کل هزینه ها (که مجموعی از هزینه ی موجودی خریدار اول و تامین کننده است)، برابر خواهد بود با:
در این حالت خریدار مقدار سفارش خود را که تمایل دارد تامین کننده برآورد کند، با توجه به هزینه های موجودی خود تعیین می کند که لزومًا هزینه های کل موجودی را کمینه نمی سازد و مقدار بهینه نیست.
با توجه به این فرض که تمام کالایی که از تامین کننده به خریدار ارسال می شود به مشتری فروخته می شود؛ لذا از این به بعد همواره فرض می شود میزان تولید با تقاضا برابر است.
با جاگذاری مقدار Q و برابر انگاشتن R وr، هزینه ی کل در حالت سنتی برابر خواهد بود با:
– بعد از اجرای VMI
حال فرض می کنیم هر دو واحد زیر چتر سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده قرار گیرند. در این حالت توافقاتی بین طرفین به عمل می آید. اولا، تامین کننده "زمان و مقدار تولید در هر سیکل" را تعیین می نماید. ثانیًا، تامین کننده "هزینه ی انبارداری و سفارش دهی خریدار را علاوه بر هزینه ی سفارش دهی خود" تقبل می کند.
هزینه ی موجودی تامین کننده بعد از اجرای سیستم VMI برابر خواهد بود با:
هزینه ی موجودی خریدار بعد از اجرای سیستم VMI نیز برابر است با:
بنابراین، هزینه ی کل برابر خواهد بود با:
، تامین کننده با توجه به هزینه های موجودی خود که با کل هزینه های موجودی VMI بعد از اجرای سیستم
زنجیره تامین برابر است؛ مقدار بهینه تولید خود را محاسبه می کند و تضمین می کند که این مقدار تولید لزومًا
هزینه های کل موجودی زنجیره تامین را حداقل می نماید. مقدار تولید بهینه ی تامین کننده و مقدار هزینه های کل موجودی زنجیره عبارت است از:
بنابراین، هزینه ی کل در حالتی که VMI اجرا می شود برابر خواهد بود با:
اکنون، به مقایسه ی دو سیستم سنتی و VMI پرداخته می شود. هدف این است که ببینیم در چه حالتی اجرای سیستم VMI نسبت به سیستم سنتی بهتر است. برای تحقق این امر، ابتدا فرض می کنیم هزینه های کل پس از اجرای VMI، از هزینه های کل در حالت سنتی (قبل از اجرای VMI) کمتر است تا در نهایت به شرایطی که این امر محقق می شود، برسیم. لازم به معرفی است که:
هزینه ی هر بار سفارش دهی خریدار اول :AB1
هزینه ی نگهداری هر واحد محصول در انبار خریدار اول در طول یک دوره :hB1
بنابراین خواهیم داشت:
پس نتیجه می گیریم در حالتی که 1 تامین کننده و 1 خریدار وجود دارد، همواره اجرای سیستم VMI به نفع ما بوده و همیشه باعث کاهش هزینه های کل، نسبت به حالت سنتی می شود.
ب) حالت 1 تامین کننده و 2 خریدار
– حالت سنتی (قبل از اجرای VMI)
در این حالت تامین کننده با دو خریدار کار می کند؛ به طوری که قبل از اجرای سیستم VMI هزینه های نگهداری محصولات تولیدی از طرف تامین کننده، بر عهده ی خریداران است.
هزینه های موجودی در این حالت شامل مجموع هزینه های موجودی هر یک خریداران و هزینه های موجودی تامین کننده است.
روابط را در این حالت خواهیم داشت:
هزینه های کل زنجیره ی تامین برابر خواهد بود با:
– بعد از اجرای VMI
خواهیم داشت:
تامین کننده بعد از اجرای سیستم VMI ، تمام هزینه های موجودی خریدار را علاوه بر هزینه های موجودی خود بر عهده می گیرد. در این حالت تمام هزینه ها از دوش خریداران به دوش تامین کننده منتقل می گردد و تامین کننده برای کمینه کردن هزینه های موجودی خود ( که در واقع هزینه های موجودی کل زنجیره نیز محسوب می شود ) تصمیم می گیرد که در چه زمانی و به چه مقدار تولید و ارسال کند.
هزینه های موجودی کل زنجیره برابر است با:
از رابطه ی قبلی نسبت به T مشتق گرفته برابر صفر قرار می دهیم، در نتیجه مقدار بهینه ی T که به ازای آن هزینه های کل موجودی زنجیره (TCVMI)) کمترین مقدار خود را می گیرد به دست می آید.
VMI : سیکل تولید بهینه تامین کننده در سیستمT
همچنین مقدار Q بهینه که تامین کننده تمایل به تولید آن برای کمینه کردن هزینه های کل موجودی زنجیره دارد، عبارت است از:
با جایگزینی مقدار Tدر رابطه ی مربوط به هزینه ی کل زنجیره ی تامین، مقدار کل هزینه های موجودی زنجیره بعد از اجرای سیستم به صورت زیر VMI به دست می آید.
اکنون دو حالت VMI و سنتی، شبیه حالت قبل و با همان استدلال، مقایسه می شود:
برای ساده سازی، معادله ی بالا را به توان دو می رسانیم و همه را به طرف تساوی منتقل می کنیم. خواهیم داشت:
بنابراین، با ساده سازی روابط ، یک نامعادله درجه دوم به دست آمد که بر اساس A s نظم خاصی را دنبال می کند.
با حل این نامعادله، به این نتیجه می رسیم که در صورتی که شرایط زیر برقرار باشد، سیستم VMI بهتر از سنتی عمل می کند:
بنابراین، نتیجه می گیریم که نسبت به سیستم سنتی، زمانی که تامین کننده با دو خریدار طرف قرارداد است همواره سیستم VMI بهتر عمل نمی کند.
ج) حالت یک تامین کننده و n خریدار
هزینه ی کل موجودی در این حالت برابر است با:
و پارامتر ها نیز به صورت زیر تعریف می شود:
اکبری و همکاران (2017) در مقاله ی خود تحت عنوان "بهینه سازی یک زنجیره تامین بر اساس مدیریت موجودی توسط فروشنده، برای محصولات فاسد شدنی با در نظر گرفتن تخفیف" استراتژی VMI برای مدیریت موجودی محصولات فاسد شدنی در زنجیره تامین دو سطحی، با 1 فروشنده و چند خریدار را بررسی کرده اند. یکی از نکاتی که در نتایج مقاله ی آن ها دیده می شود، توجه به این است که با افزایش تعداد خرده فروش ها یا مشتری ها، هزینه های اجرای VMI نیز افزایش می باید. این موضوع در شکل شماره ی 12 نشان داده شده است.
شکل شماره ی 12 – افزایش هزینه های اجرای VMI با افزایش تعداد مشتری ها یا خرده فروش ها
د) حالت n تامین کننده و n خریدار
وقتی تعداد زیادی تامین کننده و تعداد زیادی خریدار داشته باشیم و بخواهیم بررسی کنیم که در چه صورتی اجرای سیستم VMI بهتر از سنتی است و باعث کاهش هزینه های موجودی زنجیره ی تامین می شود، معادلات به همان طریقی که در حالت های قبل محاسبه شد، به دست می آید. به دلیل اینکه معادلات مربوطه با زیاد شدن n پیچیده تر و طولانی تر می شوند، حل این معادلات به طور دستی زمان بر است. بر این اساس یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری (DSS) طراحی شده است. این سیستم مقادیر پارامترهای مختلف را دریافت می کند و در نهایت مشخص می نماید که اجرای VMI به سود زنجیره خواهد بود و یا اینکه با اجرای این سیستم، هزینه های موجودی زنجیره افزایش خواهد یافت.همچنین در صورت کاهش هزینه های موجودی، درصد این اختلاف را جهت بهره برداری هر عضو، از این مزایا ارائه می دهد. این سیستم با نرم افزار Ms. Excel نوشته شده است.
هر سیستم DSS شامل سه قسمت DataModel، Database و User Interface است. برای مثال، یک نمونه از حل با این سیستم به صورت شماتیک آورده شده است:
شکل شماره ی 13 – نمونه حل با استفاده از سیستم DSS
در حالت کلی، فرمول هزینه ی موجودی کل برای این حالت برابر خواهد بود با:
که پارامتر های آن در ادامه تعریف شده است:
در پایان، نمونه هایی از پژوهش های انجام شده در زمینه ی VMI و زمینه ی بررسی آن ها آورده می شود. برای بررسی بیشتر به مقالات نام برده شده رجوع شود (صادقی و همکاران، 2013).
حل چند مثال در مقایسه ی سیستم سنتی و VMI
مثال 1- اگر تقاضای سالانه ی محصولی 1000 واحد، هزینه ی سفارش برای تامین کننده 10 دلار، هزینه ی سفارش برای خریدار 15 دلار و هزینه ی نگهداری 0.5 دلار باشد، با توجه به نرخ تولید 1500 واحد محصول، میزان هزینه ی کل موجودی را در دو حالت سنتی و VMI در این زنجیره ی تامین به دست آورید.
مساله مربوط به تعیین هزینه ی موجودی در دو حالت سنتی و VMI با یک تامین کننده و یک خریدار بر اساس مدل EPQ است. فرمول های نهایی در این روش، قبلا به دست آورده شد و داریم:
که پارامتر ها هم عبارتند از:
Tcnovmi: هزینه ی موجودی در حالت سنتی
TCvmi: هزینه ی موجودی در حالت VMI
AS: هزینه ی هربار سفارش دهی تامین کننده
AB: هزینه ی هربار سفارش دهی خریدار
R: تقاضای خریدار طی یک دوره
hB: هزینه ی نگهداری هر واحد محصول در انبار خریدار
p: نرخ ثابت سفارش یا تولید
پس از جاگذاری موارد در دو فرمول بالا، هزینه ها به دست خواهند آمد.
بنابراین، همان طور که مشاهده می شود، در این حالت همواره هزینه های کل زنجیره ی تامین پس از اجرای VMI کمتر از حالت سنتی می شود.
مثال 2- اگر تقاضای سالانه ی محصولی 3200 واحد، هزینه ی سفارش برای تامین کننده 80 دلار، هزینه ی سفارش برای خریدار 180 دلار و هزینه ی نگهداری 20 دلار باشد، میزان هزینه ی کل موجودی را در دو حالت سنتی و VMI در این زنجیره تامین بدست آورید.
این حالت، مربوط به هزینه ی موجودی در دو حالت سنتی و VMI با یک تامین کننده و یک خریدار بر اساس مدل EOQ است. فرمول های مربوطه برابرند با:
با جاگذاری پارامتر ها در دو فرمول بالا خواهیم داشت:
مثال 3- زنجیره تامینی را در نظر بگیرید؛ با توجه به اطلاعات داده شده در زیر، مقدار هزینه ی کل موجودی زنجیره تامین را در دو حالت سنتی و VMI محاسبه کنید.
مساله مربوط به تعیین هزینه ی موجودی در دو حالت سنتی و VMI با یک تامین کننده و دو خریدار بر اساس مدل EPQ است. فرمول های نهایی در این حالت برابر بودند با:
با جاگذاری موارد درون جدول در فرمول های بالا خواهیم داشت:
وارد کردن ارزش زمانی پول در فرمول های مربوط به VMI
در این قسمت، با در نظر گرفتن ارزش زمانی پول، مدل های مربوط به زنجیره ی تامین سنتی و VMI در یک مورد خاص بررسی می شود. برای وارد کردن ارزش زمانی پول، ابتدا ارزش فعلی هزینه ها در طی یک دوره محاسبه و سپس به افق بی نهایت تعمیم داده شده است.
فرضیاتی که پارسا و همکاران (2011) در مدل خود، مربوط به وارد کردن ارزش زمانی پول در فرمول های مربوطه در نظر گرفته اند از قرار زیر است:
– موجودی یک قلم کالای زوال ناپذیر برای زنجیره ی تامین 2 سطحی با یک تامین کننده و چند خرده فروش برنامه ریزی می شود.
– تقاضای خرده فروشان قطعی (غیر احتمالی) و نرخ هر یک ثابت است.
– میزان محصول تولید کننده (غیر احتمالی) و نرخ هر یک ثابت است.
– کمبود مجاز نیست.
– دریافت محموله توسط خرده فروشان، آنی بوده و مصرف آن ها تدریجی با نرخ ثابت است.
– نرخ تولید، متناهی و بزرگ تر از مجموع نرخ های تقاضای همه ی خرده فروشان است.
– سیستم VMI، کالای امانی (کالایی که تولید کننده نزد خرده فروش بدون دریافت وجه، برای فروش می گذارد ) را شامل نمی شود. یعنی VMI به صورت غیر امانتی است و خرده فروش، مالک موجودی انبار خود می باشد؛ لذا ترجیح می دهد برای پایین نگه داشتن هزینه های نگهداری، سطح موجودی را پایین نگه دارد.
– مدت زمان تحویل سفارش خرده فروشان قابل چشم پوشی است.
– در سیستم VMI، بازپرسازی خرده فروشان همزمان اتفاق می افتد و زمان سیکل سفارش دهی خرده فروشان یکسان است.
– خرده فروشان در زمان سیکل تولید کننده، بیش از یک بار می توانند بازپرسازی را انجام دهند.
– تخفیف کلی یا افزایشی وجود ندارد و قیمت کالا در طول افق برنامه ریزی ثابت است.
– محدودیت در مورد سرمایه ی درگیر در موجودی، فضای انبار، تعداد سفارش های سالیانه و منبع تولیدی وجود ندارد.
نماد هایی که پارسا و همکاران (2011) به کار برده اند در ادامه معرفی می شود.
پس از محاسبات، در نهایت مجموع هزینه های سیستم در مدت زمان سیکل تولید کننده از رابطه ی زیر حاصل می شود:
که در مورد فرمول قبل داریم:
همچنین در افق زمانی بی نهایت خواهیم داشت:
نکاتی درباره ی VMI
* در VMI توزیع کننده برای مشتریان در حکم انبار خواهد بود و همچنین تولید کننده برای تامین کننده نقش انبار را خواهد داشت. یعنی این شرکت ها در ارتباطات، نقش انبار را برای یکدیگر بازی می کنند و از آن جا که این ارتباط دو طرفه است، هر دو ذی نفع بوده و رابطه ی برد- برد حاکم است.
* مقاله های متعددی نشان می دهد که پس از به کار گیری تکنیک VMI تامین کننده ها قادر به تولید حجم بیشتری شدند. مثال: والمارت، کمپانی سیم و فولاد نورث وسترن، شرکت جانسون اند جانسون.
* سیستم VMI یک ضرورت برای دنیای رقابتی امروز است.
* پیاده سازی VMI نباید به صورت یک پروژه مطرح شود. در پیاده سازی این سیستم باید دیدگاه فرایندی داشت و با استفاده از یک سیستم بازخور، با گذشت زمان بهبود مستمر در این سیستم ایجاد کرد.
به کارگیری VMI هرجایی نمی تواند به بهبود شرایط بینجامد و باید با بررسی نوع ساختار حاکم بر زنجیره تامین، فرهنگ سازمانی و اجتماعی حاکم بر اجزای زنجیره، قوانین و مقررات موجود، دسترسی به لوازم مورد نیاز برای اجرای VMI نسبت به استفاده یا عدم استفاده از آن تصمیم گیری شود .
دلایل موفقیت و عدم موفقیت در پیاده سازی سیستم VMI
موفقیت درمدیریت زنجیره های تامین عموما وابستگی مستقیمی با مدیریت روابط ما بین هزینه های موجودی ارائه ی خدمات به مشتری دارد. در بیشتر موارد وجود رابطه همکاری بین مشتری و تامین کننده از پیش زمینه مساعدی برای پذیرش سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده فراهم می کند. بنابراین اگر رابطه موجود بین یک فروشنده و تامین کننده بیشتر جنبه رقابت و مبارزه داشته باشد تا همکاری می توان پیش بینی نمود که پذیرش چنین سیستمی با موفقیت همراه نخواهد بود. مهم ترین کارایی و نقش VMI نیز در زنجیره های عرضه درهمین دومورد یعنی کاهش هزینه ها و ارتقای سطح سرویس است. همچنین پیاده سازی VMI در زنجیره های عرضه منافعی را برای هر دو طرف دارد که می توان به کاهش موجودی، پیش بینی دقیق تر میزان سفارش و تقاضا و همچنین افزایش فروش اشاره کرد .
سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده، سیستمی است که طی بیست سال اخیر توسط شرکت های زیادی در زنجیره تامین به کار گرفته شده است. اما پیاده سازی این سیستم در تمام این شرکت ها نتایج یکسانی به همراه نداشته و در عین دست یافتن به موفقیت، در مواردی نیز با شکست روبرو گشته است. علاوه بر این میزان پذیرش و تطابق با این سیستم در شرکت های مختلف با یکدیگر تفاوت قابل توجهی دارند. شناسایی و تعیین شرایطی که تحت آن یک سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده شانس پذیرش بیشتری دارد، می تواند برای مدیران حائز اهمیت زیادی باشد. گرچه پذیرش این سیستم لزوما به معنای موفقیت آن نیست اما راهنمای خوبی برای بررسی های مقدماتی در مورد انتخاب یا عدم انتخاب این سیستم در هر شرکت است. در بیشتر موارد وجود رابطه همکاری بین مشتری و تامین کننده از پیش زمینه مساعدی برای پذیرش سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده فراهم می کند. بنابراین اگر رابطه موجود بین یک فروشنده و تامین کننده بیشتر جنبه رقابت و مبارزه داشته باشد تا همکاری می توان پیش بینی کرد که پذیرش چنین سیستمی با موفقیت همراه نخواهد بود. بیشتر صرفه جویی های کوتاه مدتی که در نتیجه پیاده سازی سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده حاصل می شود توسط مشتری جذب خواهند شد و سود او تحت این سیستم،بیشتر از زمانی است که سیستم مدیریت موجودی تامین کننده و مشتری به طور مستقل اداره شوند. با توجه به اینکه تامین کننده در بیشتر مواقع مسئولیت اضافی حمل و نگهداری موجودی مشتری را به عهده دارد پتانسیل کمتری برای کاهش هزینه ها در کوتاه مدت دارد. در دراز مدت, پس از اینکه مشتری و تامین کننده در سیستم تولید، توزیع و فروش خود برای بهره هر چه بیشتر از مزایای بالقوه ی مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده ، تغییرات و تحولات لازم را به وجود آورند، حجم فروش نهایی و در نتیجه میزان خرید و به دنبال آن سود کلی زنجیره تامین افزایش خواهد یافت. اما در هر صورت دستاوردهای مالی تامین کننده در نتیجه پیاده سازی این سیستم ممکن است چندان روشن نباشد (دونگ و دیگران، 2002).
طور کلی تامین کننده برای پذیرش سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده، انگیزه ای نخواهد داشت مگر اینکه سطح نگهداری موجودی مطلوب برای او به میزان قابل توجهی بالاتر از سطح مطلوب مشتری باشد. از سوی دیگر مشتری نیز همواره از پذیرش این سیستم استقبال خواهد کرد مگر اینکه سطح موجودی مطلوب تامین کننده به میزان قابل توجهی پایین تر از سطح مطلوب مشتری باشد. در نتیجه هنگامی که پذیرش سیستم جدید برای تامین کننده دارای سودآوری باشد، برای مشتری هم سودآور خواهد بود و اگر تامین کننده با پیاده سازی این سیستم موافق باشد، مشتری نیز موافقت خواهد کرد (لی و دیگران، 2005).
بنابراین می توان انتظار داشت که افزایش رقابت در بازار تامین کننده،در پذیرش سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده تاثیر مثبت داشته، در حالی که عدم قطعیت در عملیات مشتری دارای اثر منفی بر آن باشد (دونگ و دیگران، 2006).
تمایل شرکت ها برای به اشتراک گذاردن داده ها و استفاده از سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و رویه های استاندارد باعث تسهیل اجرای یک سیستم مدیریت موجودی بر مبنای فروشنده و در مقابل عدم دقت کافی داده ها، عدم تمایل به سرمایه گذاری در سیستم های اطلاعاتی، نبود رویه های استاندارد و محصولات فصلی موجب ایجاد مشکل در پیاده سازی آن می شود.
منابع
پارسا، مصطفی، ملاوردی اصفهانی، ناصر، کمالی، احمد، سیستم بازپرسازی سنتی و مدل مدیریت موجودی توسط فروشنده با در نظر گرفتن ارزش زمانی پول، دومین کنفرانس بین المللی لجستیک و زنجیره ی تامین، انجمن لجستیک ایران، 2011.
جلیلی، رسول، نوابخش، مهرزاد، بررسی پیاده سازی سیستم مدیریت موجودی توسط فروشنده درزنجیره تامین، دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجف آباد، 1393
نصراللهی، مهدی، انظاری، طاهره، مدیریت موجودی توسط فروشنده درزنجیره تامین، نخستین کنفرانس بین المللی هوشمندی تجاری و سازمانی، مرکز همایش های بین المللی دانشگاه شهید بهشتی، اردیبهشت 1395
Astrid Vigtile,"A Framework for modeling of Vendor Managed Inventory ", Department of Productionand Quality Engineering Norwegian University of Scienceand Technology, 2008
Disney S.M. and D.R. Towill ;Logistics Systems Dynamics Group, Cardiff Business School,Cardiff University, Cardiff, UK ;"Vendormanaged inventory and bullwhip reduction in two-level supply chain", 2006
Dong, Y., and Xu, K. (2002) 'A supply chain model of vendor managed inventory', Transportation Research Part E, 38, 75-95.
Dong, Y., Xu, K., and Dresner, M. (2006) 'Environmental determinants of VMI adoption: An exploratory
analysis', Transportation Research Part E.
Franke, P.D.Vendor-managed inventory for high value parts: results from a survey among leading internationalmanufacturing firms,. Berlin: Berlin Institute of Technology2010
Fraza, V., Streamlining the channel. Industrial Distribution, 87 (9), 73-74.1998
Frederik Zachariassen, Henning de Haas, Sirle Bürkland , Vendor Managed Inventory-Why you need to talk to your supplier, Journal of Industrial Engineering and Management, ISSN: 2014-8423
Holmstrom, J. (1998) 'Business process innovation in the supply chain -a case study of implementing vendor managed inventory', European Journal of Purchasing & Supply Management, 127-131.
Javad Sadeghi, Seyed Mohsen Mousavi, Seyed Taghi Akhavan Niaki, Saeid Sadeghi, 2013, Optimizing a multi-vendor multi-retailer vendor managed inventory problem: Two tuned meta-heuristic algorithms, Knowledge-Based Systems 50, p 159-170.
Jukka-Pekkapoutanen,"Vendor Managed Inventory",InternationalBusiness,CaseWartsilaIndustrial Operation,2010
Kaipia, R., Holmstro¨ m, J., and Tanskanen, K. VMI: what are you losing if you let your customer placeorders? ProductionPlanning& Control, 13 (1), 17-25. ., 2002
Knolmayer,G.F,Mertens,P,zeier,A,Dickersbach,J.TH, SCM based on SAP systems, 2009
Lee, C.C., and Chu, W.H.J. (2005) 'Who should control inventory in a supply chain? European Journal of
Operational Research, 164, 158-172
Lummus, Rhonda R., Vokurka, Robert J.(1999), "Defining supply chain, management: a historical perspective and practical guidelines", Industrial Management & Data Systems, vol. 1, pp. 11-17
Maryam Akbari Kaasgari, Din Mohammad Imani, Mehdi Mahmoodjanloo, (2017), " Optimizing a vendor managed inventory (VMI) supply chain for perishable products by considering discount: Two calibrated metaheuristic
algorithms", Computers & Industrial Engineering 103, p 227-241.
Raghunathan, S. and Yeh, A.B Beyond EDI: impactof continuous replenishment program (CRP) between amanufacturer and its retailers, Information Systems Research, 12 (4), 406-419.2001
Sazani Bin Shafie, The Effectiveness Of Vendor Managed Inventory (Vmi) Towards Improving Supply Chain Management (Scm): A Contract Manufacturer Perspective, March 2004
Susan Cohen Kulp,2002, The Effect of Information Precision and Information
Reliability on Manufacturer-Retailer Relationships., Accounting Review, July, Vol.
77, Issue 3, p. 653.
Tarikere T. Niranjan, Stephan M. Wagner and Stephanie M Nguyen "Prerequisites to vendor-managed inventory" Swiss Federal Institute of Technology Zurich, Department of Management, Technology, and Economics,(2011)
Atefeh90@gmail.com
پایان
1 SCM
2 Magee
3 Wal-Mart
4 Procter & Gamble
5 Quick Response/ QR
6 Synchronized Consumer Response/ SCR
7 Efficient Consumer Response / ECR
8 Collaborative Planning
9 Rapid Replenishment /RP
10 Forecasting & Replenishment / CPFR
11 centralized Inventory Management / CIM
12 EOQ
13 EDI
—————
————————————————————
—————
————————————————————
40