تصمیم گیری در سازمان:
تصمیم گیری یکی از اساسی ترین کار هائی است که مدیران یک سازمان انجام می دهند و مطابق نگرش مدیریت علمی، تصمیم گیری باید بر پایه فرآیند ساخت یافته و مدونی به انجام برسد. منظور از فرآیند تصمیم گیری، توالی اقدامات سازمانی است که از طرف مدیریت یک موسسه برای حل مشکلات اش، صورت می پذیرد. این توالی از لحاظ نگرش نظام مند مدیریتی شامل: شناسائی مساله، تولید گزینه های موجود برای حل آن، تجزیه و تحلیل پیامد های مربوط به هر یک از گزینه های تولید شده، تصمیم گیری یا انتخاب گزینه بهینه، پیاده سازی تصمیم اتخاذ شده، ارزیابی و دست آخر بازخورد، می گردد. بدیهی است که تمامی مراحل این توالی تا حد بسیار زیادی به نحوه تفکر مدیران سازمان بستگی داشته و متاثر از نگرش آنان به دنیای پیرامون شان است. به همین دلیل، بررسی موضوع تصمیم گیری در صورت نپرداختن به روش های اندیشیدن سازمانی، بیهوده خواهد بود. به طور کلی، صورت بندی های گوناگونی از نحوه اندیشیدن مدیران انجام گرفته است که ساده ترین و در همان حال جامع ترین آنها، تفکر مدیریتی را در دو قالب اصلی زیر تعریف می کند:
تفکر خطی
تفکر نظام مند
دو شیوه تعریف شده برای نحوه تفکر مدیران به طور ضمنی
ماهیت دوگانه تصمیم گیری ها را روشن می سازد. به طور کلی، می توان تصمیم های پیش روی مدیران را به دو دسته: قابل برنامه ریزی و غیر قابل برنامه ریزی تقسیم بندی نمود. بدیهی است که آن دسته از مسائل که به خوبی شناخته شده و یا به درستی صورت بندی گردیده اند، دارای ماهیت تکراری یا متواتر بوده و تاثیرشان برد کوتاهی در ویژگی های عملیاتی یک سازمان دارد را می توان با استمداد از تصمیمات برنامه ریزی شده و به شکلی تکراری، از پیش پای سازمان برداشت. بسیاری از نظام های اطلاعاتی مرسوم که با جمع آوری منظم داده ها و تبدیل آنها به اطلاعات سودمند به کمک مدیران می آیند، از جمله ابزار های مناسب برای یافتن این قبیل مسائل متواتر و ارائه راه حلی مناسب برای رفع آنهاست. به این قبیل مجموعه های اطلاعاتی، نظام اطلاعات مدیریت می گویند. در عوض، آن دسته از مسائل سازمانی که دارای ماهیت نامشخص و مبهمی هستند، به خوبی شناخته نشده اند، منحصر به فرد بوده و حاصل شرایط ویژه ای هستند یا دارای تاثیر گسترده ای بر سازمان شان بوده و از همه مهمتر، قابل ساختار بندی نیستند، معمولاً نیازمند اتخاذ تصمیمات غیر قابل برنامه ریزی از طرف مدیران سازمان خواهند بود. در این موارد ابزار هائی مانند نظام حمایت کننده تصمیم گیری به کمک مدیران می آید. با به کار گیری چنین نظام هائی یک مدیر قادر خواهد بود برخی از مسائلی را که به شکل موردی پیش می آیند شناسائی نموده و برای رفع شان چاره ای بیاندیشد. صرف نظر از دیدگاه اطلاعاتی، اتخاذ تصمیم های درست مستلزم طی کردن فرآیندی مشخصی است که شرح بیشتری در مورد آن در زیر بخش مربوطه اش، آمده است. همچنین سایر موارد مربوط به تصمیم گیری و فرآیند آن در ادامه و از طریق زیر
بخش های متعددی ارائه شده اند:
فرآیند تصمیم گیری
تصمیم گیری در شرایط گوناگون
سبک های مدیریتی تصمیم گیری
نیاز های سازمانی برای تصمیم گیری
فرآیند تصمیم گیری
فرآیند تصمیم گیری با شناسائی مساله یا مساله یابی آغاز می گردد. این امر چنان که در گفته های بسیار کهن ایرانی هم آمده است، نیمی از حل مساله را شامل می شود. در نگرش های نوین، دستیابی به مساله و تعریف آن خود یکی از بخش های کلیدی فرآیند تصمیم گیری را تشکیل می دهد که انجام آن جز با توسل به داده های جمع آوری شده از بخش های اجرائی ممکن نخواهد بود. در مرحله پس از شناسائی، اهداف مورد نظر برای تصمیم گیری تعیین می شوند که در حکم یکی از ارکان اصلی برای تحلیل تصمیم گیری می باشند. تصمیم های اتخاذ شده، عدم قطعیت و پیامد های ناشی از تصمیمات سایر این ارکان چهارگانه را تشکیل می دهند. با این وجود سایر ارکان مطرح شده، در حیطه فنی قرار گرفته و عمدتاً با بهره مندی از
روش های ریاضی به کمک مدیران در شکل دهی تحلیل برنامه ریزی شان
می آیند. حال آنکه، تعیین اهداف برای حل مساله به نوعی مسیر حرکت پاسخ یابی را تعیین می کند. آنچنان که مشخص است، اهداف حل یک مساله در پی ارزش های سازمانی تعیین می شوند. به عنوان مثال، ارزش های مادی از جمله افزایش نقدینگی ها، دارائی ها، یا اعتبارات ملموس و غیر ملموس، اساسی ترین ارزش های سازمانی یک موسسه خصوصی و انتفاعی را تشکیل می دهند. به همین دلیل، تقریباً تمامی روش های توسعه یافته برای تسهیل و کمی سازی تصمیم گیری برای این قبیل موسسات، بر پایه
معیار های پولی شکل گرفته اند. حال آنکه در مورد بسیاری از سازمان های غیر دولتی، به ویژه انواع غیر انتفاعی آنها که به عنوان یک نهاد اجتماعی به خدمت دهی به جامعه انسانی مشغول اند، استفاده از چنین معیاری چندان معقول به نظر نمی آید. همین موضوع باعث آن می شود که تعیین هدف برای حل مساله، توسعه گزینه های مختلف و نهایتاً انتخاب از میان آنها برای نهاد های اجتماعی، بسیار پیچیده تر گردد. با این حال، هنوز روش هائی برای کمی سازی و در نتیجه آماده سازی مسائل در این نهاد ها برای بهره مندی از روش های ریاضی توسعه یافته برای تصمیم گیری، وجود دارند که امیدواریم در بخش پرسش و پاسخ مربوط به نوشته الکترونیکی حاضر یک به یک و بر حسب مورد سوال قرار گرفته و به آنان پرداخته شود.
مرحله بعدی در فرآیند تصمیم گیری، تولید گزینه های موجود برای حل مساله است. این کار به طور ضمنی نیازمند تعیین معیار برای انتخاب خواهد بود. اگر قرار است آرمان یک سازمان غیر دولتی در جهت انتفاع جمعی برای تمامی ساکنان زمین تعیین شده باشد، بدیهی است که معیار انتخاب نیز باید بر همین منوال تعریف شود. انجام چنین کاری نیز از دشواری های ویژه خود برخوردار است. به راستی چگونه می توان معیاری برای گزینش از میان
راه هائی تعریف نمود که قرار است به بهتر شدن شرایط محیط زیست، افزایش سواد اجتماعی افراد، گسترش احساس مسولیت در سطح مدنی و مسائلی از این دست منجر گردد؟ در بسیاری از موارد استفاده از آمار و
روش های آماری، سودمند واقع خواهد گردید و در بخش دیگری از آنها لازم است مورد به مورد و بر حسب نیاز های مساله، تمهیداتی انجام گرفته،
متغیر های ریاضی متعددی مورد تعریف قرارگرفته و روش های جمع آوری شناسه های عددی ارائه گردند. صحبت بیشتر در این مورد نیز بدون در دست داشتن مساله ای واقعی، بیهوده خواهد بود و بنابراین موارد تکمیلی در این رابطه نیز به بخش پرسش و پاسخ الکترونیکی موکول می شود. اصل مطلب اینجاست که پس از تعیین معیار تصمیم گیری و تولید گزینه های موجود، می توان به گزینه بهینه دست یافت. ساز و کار بعدی که پس از این وارد میدان خواهد شد مربوط به ارزیابی گزینه انتخاب شده و اثراتش در جهت پیشرفت آرمان های سازمانی است. بدیهی است که نتایج حاصل شده از این ارزیابی به صورت بازخوردی عمل کرده و مدیریت را برای اتخاذ تصمیم های بهتر در آینده آماده می سازد. شایسته است به این موضوع نیز اشاره کنیم که منظور از یک تصمیم خوب، آن است که اگر پس از اتخاذ آن و در آینده، زمانی که اطلاعات بسیار بیشتری نسبت به موارد غیر قطعی دربارهآن مساله به دست آمد، اجازه انتخاب گزینش مجددی را به دست می آوردیم، هنوز همان تصمیم را بگیریم.به طور کلی، تصمیم گیری یکی از دشوار ترین
کار هائی است که بر عهده تمامی افراد می باشد. انسان ها عموماً نتیجه تصمیم گیری های پدر و مادر و یا سایر سرپرستان شان در کودکی شان هستند. اما پس از سپری کردن آن دوران، آنچه موقعیت و شخصیت انسان ها را شکل می دهد، حاصل تصمیم گیری های شخصی خود شان می باشد. سازمان ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند، به این تعبیر که موقعیت و ویژگی هر سازمانی حاصل تصمیماتی است که مدیران و سایر مشارکت کنندگان آن در مقاطع مختلف زمانی گرفته اند. آن چیزی که باعث دشواری فرآیند تصمیم گیری می شود، پیش از هر چیز پیچیدگی شبکه علل و عوامل فراوانی است که در قالب کنش و واکنش های فراوان فردی و سازمانی به وجود آمده اند. دلیل دیگر این دشواری، عدم قطعیتی است که تمامی وقایع آینده را شامل شده و در بر می گیرد. علاوه بر این، معمولاً تعدد اهداف و تلاقی نیازمندی شان بر این دشواری می افزاید، به ویژه اینکه معمولاً افراد بسیاری با خواستگاه های گوناگون در صدد دستیابی به هر یک از این اهداف با توجه به سودمندی آن برای بخش در اختیار شان می باشند. به عبارت ساده تر، قدرت انسان در پیش بینی حوادث آینده محدود است و در حل هر مشکلی راه حل های بیشمار وجود دارند. همچنین، عوامل خارجی غیر قابل کنترل و غیر قطعی فراوانی در مورد هر تصمیم دخیل هستند. این در حالی است که گروه های مختلف درون سازمانی ممکن است دارای
جهت گیری های گوناگونی برای حل یک مساله واحد باشند و عدم هماهنگی میان هدف های یک گروه و اهداف کل مجموعه، خود
پیچیدگی های بیشتری را فراهم می آورد که در نهایت ایجاد کننده محدودیت های تصمیم گیری و دشواری های فرآیند مربوط به آن است.
تصمیم گیری در شرایط گوناگون
فرآیند تصمیم گیری ممکن است در شرایط متفاوتی انجام پذیرد که صورت بندی های علمی مختلفی برای هر یک توسعه داده شده و به وجود آمده است. این شرایط را می توان در قسمت های: اطمینان کامل، ریسک، عدم قطعیت و بحرانی دسته بندی نمود. در شرایط اطمینان، فرض بر آن است که تمامی پیامد های مربوط به گزینه های موجود به صورت قطعی قابل شناسائی و محاسبه می باشند. در چنین شرایطی اتخاذ یک تصمیم درست، منوط به صورت بندی صحیح و کامل مساله خواهد بود. در شرایط ریسک، گرچه مسائل مربوط به تصمیم گیری نامعلوم اند، اما معیاری ریاضی برای شناخت آنها از طریق نظریه احتمالات و همچنین برخی کاربرد های مربوط به دانش آمار، وجود دارد. در چنین شرایطی اگر چه عدم قطعیت بر عناصر مساله حاکم است، اما امکان شناسائی محدوده پیامد های آن نیز خارج از دسترسی نیست. در شرایط عدم قطعیت، حتی امکان دسته بندی، شناسائی و صورت بندی نتایج تصمیم گیری نیز میسر نمی باشد. تصمیم گیری در شرایط بحرانی نیز معمولاً بسیار اقتضائی است و زمانی ضروری می نماید که شرایطی غیر قابل پیش بینی و به شکلی ناگهانی رخ می دهد. با توجه به وقایعی که در سال های گذشته در سراسر جهان روی داده اند، امروزه توجه خاصی به این قبیل تصمیم گیری ها و شیوه مدیریتی مورد نیازشان شده است. مدیران یک موسسه غیر دولتی، با توجه به ویژگی های مسائلی که با آن مواجه اند، ممکن است با تمامی شرایط مذکور مواجه گردند و به همین جهت دستیابی به آموزش لازم برای درک شیوه های تصمیم گیری در هر یک از این شرایط برای آنان ضروری است. متاسفانه ارائه توضیحات بیشتر در مورد هر یک از این شاخه ها نیازمند تشریح پیش زمینه هائی است که از حوصله نوشته حاضر خارج خواهند بود. با این حال، شاید با گشوده شدن بحث های متقابل با مخاطبان این مجموعه، بتوان تا حدی به تشریح بیشتر کلیات مربوط به آن پرداخت.
سبک های مدیریتی تصمیم گیری
موضوع دیگری که اشاره با آن در اینجا ضروری به نظر می آید، مربوط به تفاوت های شخصیتی مدیران در مورد رویاروئی با مساله تصمیم گیری و همچنین دسته بندی مسائل از نظر نیازمندی شان به سبک های شناخته شده مدیریتی است. به طور کلی، مدیران سازمانی دارای
شخصیت های گوناگونی برای مواجه با مسائل هستند که آنان را برای رویاروئی با نقاط تصمیم گیری در سه طبقه: محافظه کار، مساله ساز و یا حل کننده، جای می دهد. مدیران محافظه کار، آن دسته از مدیران هستند که اصولاً اشتیاقی برای به رسمیت شناختن موانع و مشکلات پیرامون شان ندارند. به این ترتیب، حفظ شرایط حاکم و جلوگیری از هرگونه تغییر بنیادی از مهمترین ویژگی های شخصیتی محافظه کاران است. این قبیل مدیران، اصولاً و از لحاظ شخصیتی علاقه چندانی به تعارض و در مقابل چیزی درآمدن را ندارند و همین مشخصه در آنها مانع آن می شود که پویائی مربوط به مسائل را در یک سازمان دریابند. مدیران مساله ساز بر عکس محافظه کاران از سمت دیگر بام افتاده اند! به طوری که با جدیت و به طور دائم در حال جستجو برای مسائل بوده و با حالتی مضطرب در حال تعریف مسائل جدید می باشند. چنین حالتی معمولاً باعث ایجاد پریشانی و سردرگمی میان افراد در اختیار و همراهان سازمانی می گردد. اما خوشبختانه، اکثر مدیران در دسته حل کنندگان قرار می گیرند، بدان معنی که با توجه به موقعیت سازمان، موانع و مشکلات را شناسائی کرده و به صورتی نظام مند و ساخت یافته به حل مشکلات می پردازند. نکته شایان توجه اینجاست که الگو های شخصیتی مدیران را می توان از طریق آموزش، تا حدی تغییر داد و بدیهی است که نخستین گام در این راه توسط خود مدیران و با به رسمیت شناختن نارسائی احتمالی نگرش شان در مواجهه با مسائل سازمانی پیش روی شان، برداشته می شود.
نیاز های سازمانی برای تصمیم گیری
صرف نظر از تمایلات شخصیتی مدیران، وظایف سازمانی نیز دارای ویژگی های مخصوص به خود می باشند. به عبارت دیگر، کار هائی که باید در یک سازمان به انجام برسند نیز برای خود دارای شخصیت منحصر به فردی هستند! برخی از وظایف سازمانی نیازمند تصمیم گیری های سریع و بدون وقفه می باشند. به عنوان مثال اکثر فعالیت هائی که توسط یک راننده در مواقع بحرانی و نزدیک به خطر صورت می پذیرند از این دسته می باشند. همچنین کسانی که در موقعیت هائی شبیه به کنترل ترافیک هوائی در یک فرودگاه یا در بخش نظارتی یک نیروگاه هسته ای یا حرارتی هستند، با همین قبیل کارها مواجه می باشند. به طور کلی، تمامی تصمیماتی که باید در شرایط اضطراری و یا موقعیت های بحرانی توسط افراد اتخاذ شوند، از همین ویژگی برخوردار می باشند.برای دستیابی به تصمیم های مناسب در برخی دیگر از وظایف سازمانی، نیاز به کار گیری نگرشی سلسله مراتبی و یا طبقاتی وجود خواهد داشت. بسیاری از مسائلی که در طول یک سازمان تاثیر گذار هستند و بررسی آنان نیازمند درگیر شدن طبقات مختلفی از بالاترین سطوح مدیریت تا بخش های میانی سرپرستی و نهایتاً کارمندان اجرائی می باشد، از این قبیل وظایف اند. تقریباً تمامی شرکت های مشاوره، موسسات رایزنی و نهاد های پژوهشی، با این نوع از وظایف سازمانی سرو کار دارند و در نتیجه نیازمند اتخاذ تصمیمات مناسب از روش های طبقاتی هستند. به عنوان مثال در نظر بگیرید که یک سازمان پژوهشی قرار است در مورد موضوع خاصی تحقیق نماید، در این صورت از بالاترین گروه مدیریتی موجود در آن سازمان یعنی انجمن راهبری گرفته تا تک تک افراد صاحبنظر در بخش های اجرائی، به نوعی در تصمیمات اتخاذ شده درباره پژوهش ارجاعی مورد نظر سهیم و شریک خواهند بود و بی شک پاسخ مناسب برای این مساله تنها در سایه هدایت صحیح یک فرآیند تصمیم گیری طبقاتی شکل خواهد گرفت. مثالی ساده تر و ملموس تر در این باره، می تواند موضوع تعیین بودجه در یک نهاد اجتماعی باشد. بدون هیچ تردیدی، تصمیم گیری درباره مقدار بودجه تخصیصی برای یک سازمان نیازمند یک تصمیم گیری طبقاتی است، به ویژه آنکه سازمان مزبور قرار است مطابق روش های مشارکتی اداره شود. به همین دلیل، اگر چه تصمیمات کلی در مورد مقدار بودجه سالیانه از انجمن راهبری و با یاری های اطلاعاتی از طرف انجمن رایزنی اتخاذ می گردند، با این وجود تمامی بخش های فعال در لایه های پائین تر سازمانی از جمله مدیر عامل، معاونت های او، مدیران میانی، و نهایتاً سرپرستان اجرائی بخش ها نیز با توجه به سلسله مراتب سازمانی شان بایستی در مورد بودجه بخش خود تصمیم گیری نمایند. یکی دیگر از مواردی که در آن همیشه نیاز به اتخاذ تصمیمات سلسله مراتبی ضروری است، مربوط به مجموعه هائی می شود که به صورت گروهی کار می کنند. در این قبیل تجمع ها نیز به دلیل تنوع مهارت ها و نزدیکی سطوح سازمانی افراد درگیر، در واقع سرنوشت کار های ارجاعی توسط نوعی سلسله مراتب تصمیم گیری روشن می گردد. به طور کلی تصمیم گیری های طبقاتی یا سلسله مراتبی نیازمند زمانی بیشتری بوده و درگیری افراد بسیاری را می طلبد. نهاد های اجتماعی و سازمان هائی که به شیوه مشارکتی اداره می شوند، بسیار با این قبیل تصمیم گیری ها مواجه خواهند شد.دسته دیگر وظایف سازمانی، نیازمند اتخاذ نوعی
تصمیم گیری های همه جانبه می باشند که برای دستیابی به یک گزینه نهائی در مورد آنها لازم است تمامی جوانب یک مساله به صورت یکپارچه و فراگیر در نظر گرفته شده و بررسی گردند. بر خلاف دسته نخست که نیازمند دستیابی به تصمیمی یکجا و با سرعت بالا بودند، دسترسی به تصمیم مناسب برای این دسته از وظایف سازمانی نیازمند صرف انرژی و زمان قابل ملاحظه ای خواهد بود. مثالی خوبی در این رابطه می تواند رسیدن به تصمیمی مناسب برای یک پژوهش مشخص باشد. اگر یک سازمان غیر دولتی قصد داشته باشد که برای رسیدگی به وضع بهداشتی روستا های یک منطقه محروم در ایران چاره ای بیاندیشد و در این راستا بخواهد تصمیمی درباره مقدار دارو یا لوازم بهداشتی مورد نیازش اتخاذ نماید، لازم است پیش از انجام هر کاری دست به یک بررسی همه جانبه و یکپارچه در مورد مسائل فراوانی از جمله: جمعیت احتمالی ساکن در آن روستا ها، پراکندگی شان، فراوانی سنی شان و احتمالاً سطح بهداشت آب و سایر منابع غذائی شان بزند تا بتواند به تصمیمی عاقلانه و متناسب با خواست ها و نیاز های آن منطقه برسد. به همین مصداق، تمامی مسائل تحقیقاتی نیازمند چنین رویکردی برای
تصمیم گیری می باشند.نهایتاً نوبت به تشریح آن دسته از وظایف سازمانی می رسد که دستیابی به تصمیمات بهینه برای مسائل مربوط به آنها تنها از یک رویکرد تحلیلی سازمند و یا نظام مند امکان پذیر است. در این رویکرد به موضوع مورد بحث به صورت مجموعه ای از عوامل که با یکدیگر و با سایر موضوعات آن سازمان در تعامل می باشند، نگریسته می شود. این نگاه مستلزم بررسی مساله مطرح شده توسط تقسیم بندی آن به بخش های ورودی، خروجی، کنش های داخلی و همچنین ضوابط سازمانی حاکم بر آن است. سپس هر یک از این اجزا از حیث رفتارشان با سایر حیطه های موضوعی مربوطه مورد بررسی قرار گرفته و نهایتاً تصمیم نهائی بر اساس ارتباطات به هم پیوسته این اجزا با یکدیگر و با سایر اجزای سازمانی، اتخاذ می گردد. امروزه حل بسیاری از مسائل جهان به طور عام و مسائل سازمانی به طور ویژه تنها از دریچه رویکرد سازمند امکان پذیر اند. فرآیند تصمیم گیری در این زمینه نیز مستلزم صرف زمان نسبتاً زیادی خواهد بود. به علاوه در این روش، دستیابی به تصمیم های دقیق و علمی، مستلزم پژوهش های فراوان از طریق جمع آوری داده ها و تبدیل آنها به اطلاعات و دانش
می باشد.جالب توجه اینجاست که ویژگی های شخصیتی انسان در مورد فرآیند تصمیم گیری، تا حد خوبی مطابق نیاز های مشروح در بالا برای وظایف سازمانی می باشند. به این معنا که برخی از افراد ذاتاً و از لحاظ روانی برای اتخاذ تصمیم های سریع و یکجا مناسب اند و توانائی طی کردن سریع فرآیند تصمیم گیری را در شرایط بحرانی دارا می باشند. این قبیل افراد به اصطلاح دارای سبک گزینش "مصمم" هستند. عده ای دیگر،
تصمیم گیری های خود را با تقسیم بندی مراحل مختلف فرآیند آن و با درخواست راهنمائی و پیشنهاد از افراد صاحبنظر درباره هر یک از موارد دسته بندی شده انجام می دهند. این سبک گزینش را که با تقسیم بندی سلسله مراتبی امکانات در اختیارش به حل مساله خاصی می پردازد، "منظم" می نامیم. همچنین، عده دیگری از افراد به طور طبیعی برای تصمیم گیری و گزینش راه حلی مناسب در مورد مسائل مختلف با تعلل رفتار نموده و تا تمامی جوانب کار را شخصاً مورد بررسی و مداقه قرار ندهند، دست به انتخاب نمی زنند. این سبک از گزینش را در اینجا "جامع نگر"
می نامیم. بدین ترتیب همان گونه که مشخص است، مناسب ترین کار برای بهینه سازی فرآیند تصمیم گیری در سراسر سازمان، شناسائی سبک تصمیم گیری و گزینشی افراد و تخصیص وظایف سازمانی مناسب به آنان است. به این تعبیر، تمامی وظایف سازمانی که نیازمند اتخاذ تصمیمات درجا و سریع هستند باید به افراد مصمم، کار هائی که از حیث طبیعت نیازمند جمع آوری اطلاعات از بخش های تخصصی متفاوتی می باشند به افراد منظم و وظایفی که انجام شان نیازمند تعمق همه جانبه و دقت زیاد است به افراد جامع نگر، واگذار نمود. این کار خود می تواند پایه دیگری برای تصمیم گیری در مورد تامین و تجهیز نیروی انسانی باشد. مطابق توضیحات ارائه شده، ضروری است مدیران پس از تعیین شرح وظایف کاری مربوط به بخش های مختلف سازمان، ویژگی های وظیفه تعیین شده را از لحاظ نیازش به سبک های تصمیم گیری نیز تعیین نمایند. همچنین از طریق آزمون های روان شناسی متفاوتی که در این زمینه وجود دارد، سبک های تصمیم گیری افراد و داوطلبان مشارکت در سازمان شان را نیز مدون سازند و در نتیجه گزینش و تخصیص افراد برای خدمت دهی در هر یک از بخش های سازمانی را با توجه به هماهنگی کار مورد نیاز در آن بخش با شخصیت داوطلبان، انجام دهند.
تنها بخشی که با آن اشاره نگردید، آن دسته از وظایف یک موسسه اند که برای تصمیم گیری به نگرشی سازمند یا نظام مند نیاز دارند. دلیل این امر آن است که اصولاً تفکر و نگرش سازمند بیش از آنکه حاصل یک رفتار شخصیتی طبیعی باشد، دستاورد آموزش و اکتساب ناشی از آن است. باور صاحبنظران دانش مدیریت بر این است که امروزه بررسی مسائل سازمانی بدون یاری جستن از نگرش سازمند، امکان پذیر نیست. این نیاز، در مراحل بالای هرم سازمانی در سطح نظام های دربرگیرنده کل سازمان و روابط آن با سایر
نهاد های خارج از حیطه سازمانی اش تعریف می شود و به تدریج با پائین تر آمدن از پله های هرم مذکور توجه خود را به موضوعات و مسائل درونی تر و جزئی تر می نماید. به عنوان مثالی قابل لمس، منطق کلی حاکم بر نگارش نوشته حاضر بر موضوع سازمان های غیر دولتی و نحوه بررسی مسائل مختلف پیرامون آن خود نمونه ای از به کار گیری چنین نگرش سازمندی می باشد. تعریف ارائه شده در بخش آشنائی برای سازمان های غیر انتفاعی به عنوان نهاد های اجتماعی که مرز های جغرافیائی و سیاسی را در نوردیده و به عنوان مجموعه ای نظام یافته از افراد که به عنوان شهروندان جهانی و به منظور یاری رسانی به اهداف بهسازی شرایط زیست بر روی زمین گرد هم آمده اند، حاصل نگرشی سازمند به موضوعات است. اگر چه دایره توجه به این نگرش در بخش برپاسازی محدود تر شده و تمرکز خود را بر مسائل مربوط به تشکیل و راه اندازی این گونه سازمان ها قرار داده است، هنوز وابستگی به دایره بالاتر حفظ گردیده و تمامی موضوعات مطروحه با توجه به مبانی ارتباطی اش با بخش برون سازمانی تنظیم شده اند. البته این روند در بخش راهبری نیز به همان نسبت حفظ می شود و در نتیجه تشریح یک کل سازمند با بیان جزئیات مربوطه اش ممکن می گردد. به هر تقدیر شایسته است تمامی مسائل کلی و جامع سازمانی به ویژه در سطوح بالا تر، به واسطه این نگرش شناسائی شده و در مورد شان تصمیم گیری صورت پذیرد، چراکه در غیر این صورت امکان حفظ پیوستگی میان اجزای مختلف یک گزینش اساسی میسر نخواهد بود. خصوصاً این که این نگرش تصمیم گیری از ملزومات تفکر نظام مندی مدیریتی نیز هست و همان گونه که پیش تر اشاره شد، چنین تفکر مدیریتی در مقابل تفکر خطی مدیریت، پاسخگوی اکثر مسائل پیش روی مدیران یک سازمان است.
منابع:
1- google.com
2- Robert M. Williamson
3- www.sourena.ir
4- www.feslamieh.blogfa.com
5-www.dpi.ir
20