تاثیر کارآیی سازمان و مدیریت برتحول اقتصادی

تاثیر کارآیی سازمان و مدیریت برتحول اقتصادی
مقدمه
توانمندی و موفقیت هر کشوری در صحنه اقتصاد جهانی منوط به موفقیت سازمانها، و موفقیت آنها درگرو خلاقیت، نوآوری و کارایی است. به عبارت دیگر تحول و رشد اقتصادی هر کشور تحت تاثیر مستقیم تحول سازمانها و مدیریت در آن تحقق می یابد. کشورهایی نظیر ژاپن، انگلیس و آلمان بدون داشتن منابع توانسته اند با استفاده از قدرت دانش و مدیریت کارا در سازماندهی و تخصیص منابع، رشد اقتصادی شگرفی را در بلندمدت تجربه کنند. عوامل موثر بر کارایی و توانمندی سازمانها در دو دسته طبقه بندی می شوند:
1 – عوامل برون سازمانی (نظیر ساختار بازارها، اندازه و میزان دخالت دولت در اقتصاد، مشوقها و انگیزه های فعالیت، فضای کسب وکار و فرهنگ رشد و…).
2 – عوامل درون سازمانی (همچون نوآوری و خلاقیت، انگیزش، رهبری و مدیریت کارآمد).
وجود عوامل بازدارنده فعالیت در فضای بیرون از سازمان و ضعف عوامل درون سازمانی، سبب ناکارایی فعالیت سازمانها و پایین بودن بهره وری در کل اقتصاد خواهندشد. تحقیقات (مجاور حسینی – 1377) نشان می دهد که سرمایه گذاری زیاد کشورها بویژه کشورهای توسعه نیافته در تجهیزات و ماشین آلات و نیروی انسانی در دهه های گذشته به دلیل پایین بودن بهره وری، رشد ناچیزی را در اقتصاد آنها به وجود آورده و درعوض کشورهایی که سرمایه گذاری و رشد نیروی انسانی کمتری داشته ولی از بهره وری بالاتری برخوردار بوده اند رشد اقتصادی بیشتری را نظیر هنگ کنگ تجربه کرده اند.
باتوجه به مطالب فوق در این مقاله به صورت موردی سعی بر این است که عوامل برون سازمانی و درون سازمانی که در ایران عمده ترین موانع در برابر فعالیت سالم و رشد و بالندگی سازمانها و کل اقتصاد هستند، معرفی شوند، شاید که از این طریق ریشه بسیاری از مشکلات کشور نظیر تولید و اشتغال روشن شود. در ابتدای مقاله مروری آماری بر روند رشد اقتصادی در چهار دهه گذشته در ایران خواهیم داشت و در ادامه به مهمترین عوامل بازدارنده برون و درون سازمانی فعالیت در سازمانها خواهیم پرداخت.
رشد اقتصادی در ایران
واژه رشد اقتصادی به معنی تولید بیشتر در بلندمدت است که ربطی به نوع نظام اقتصادی ندارد. رشد اقتصادی در اثر افزایش نهادهای تولید و یا در اثر رشد کارایی (تولید بیشتر نسبت به نهادها) اتفاق می افتد و مهمترین هدف در توسعه اقتصادی است. جدول شماره 1 نرخ رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) به قیمت ثابت سال 1361 را در فاصله چهاردهه نشان می دهد که حکایت از افت و خیزهای زیاد بویژه در سالهای بعداز 1351 دارد و بیانگر ناپایداری آن و وابستگی شدید به درآمدهای نفتی است. به طوری که در هر دوره ای که درآمدهای نفتی افزایش یافته اند، رشد اقتصادی بالا رفته و بالعکس. عوامل عمده دیگری همچون مسایل بین المللی (نظیر جنگ سرد میان دو ابرقدرت و روابط آنها) وقوع انقلاب اسلامی و جنگ تحمیلی، توسعه فرهنگی، بسط و توسعه زیربناهای اقتصادی، سطح علم و دانش، فناوری و مدیریت، بر رشد اقتصادی تاثیر داشته اند که در این مقاله مجالی برای بررسی همه آنها نیست.
میانگین نرخ رشد اقتصادی در چهار دهه فوق برابر با 46/5 درصد ولی طی سالهای 78-1353 به مدت 25 سال میانگین نرخ رشد اقتصادی 82/2 درصد بوده است که بیانگر کاهش نرخ رشد میانگین در دودهه اخیر است. میزان حجم سرمایه گذاریهای انجام شده طی این 25 سال به قیمتهای ثابت سال 1361 نزدیک به 55000 میلیارد ریال است که در مقایسه با نرخ رشد اقتصادی 82/2 درصدی مبلغ بسیار بالایی است. در تحقیقات انجام گرفته (مجاور حسینی 1377) ایران در میان 58 کشور منتخب دنیا در فاصله زمانی 1990-1965 میلادی از لحاظ رشد سرمایه گذاری رتبه سوم و از لحاظ رشد درآمد سرانه از رتبه 58 و از لحاظ رشد بهره وری رتبه 52 را داشته است. رتبه های فوق به خوبی بیانگر پایین بودن سطح بهره وری و نرخ رشد اقتصادی در مقایسه با سایر کشورهاست. به این ترتیب می توان نتیجه گرفت که حل مشکلات کشور نظیر تولید و اشتغال تنها با افزایش حجم سرمایه گذاری قابل حل نبوده و نخواهدبود و در کنار آن باید با ایجاد تحول در نظام مدیریتی به رشد بهره وری و کارایی در سازمانهای دولتی و خصوصی پرداخت و زمینه رشد اقتصادی بیشتر را فراهم آورد.
نکته ای که در رابطه با کشورمان درخور اهمیت است ظرفیتهای خالی و زیر ظرفیت کارکردن بسیاری از کارخانجات کشور است که منجر به بالارفتن میانگین هزینه های تولید و کاهش سود و توان رقابت آنها شده است. بنابراین، مشکل کشور تنها با سرمایه گذاری فیزیکی حل نمی شود و سرمایه گذاریهای انسانی نیز به دلیل اعمال سیاست درهای بسته در تجارت و جلوگیری از سرمایه گذاریهای خارجی تاثیر کمی بر رشد اقتصادی داشته است زیرا هر دو به دانش نوین فناوری روز وابسته هستند درصورتی که تشکیلات داخلی بدون رقابت، به دانش نو احساس نیاز نمی کنند، درنتیجه تقاضا برای قشر تحصیلکرده را کاهش داده است. (مجاور حسینی 1377)
1339
41/9
1349
43/10
1359
94/12-
1369
69/11
1340
48/8
1350
34/12
1360
78/2
1370
63/11
1341
45/6
1351
73/17
1361
54/14
1371
36/5
1342
84/5
1352
36/8
1362
09/13
1372
33/3
1343
21/7
1353
87/9
1363
53/0
1373
16/1-
1344
13/14
1354
54/4
1364
59/1
1374
81/2
1345
43/11
1355
14/17
1365
97/8-
1375
54/5
1346
12/11
1356
77/1-
1366
05/0-
1376
04/3
1347
16/12
1357
09/13-
1367
5/4-
1377
23/2
جدول شماره یک – نرخ رشد تولید ناخالص داخلی به قیمت ثابت سال 1361 (78-1339)
ماءخذ: مجله بورس شماره 18 صفحه 13 وآمارسال1376 به بعداز مجله اقتصادایران مردادماه1380 صفحه 75

عوامل موثر بر کارایی سازمانها
سازمانها تحت تاثیر دوسری از عوامل قرار دارند که عبارتند از:
1 – عوامل برون سازمانی (محیطی); 2 – عوامل درون سازمانی (مدیریتی).
1 – عوامل برون سازمانی (محیطی)
عوامل محیطی به فضایی گفته می شود که سازمانها در آن به فعالیت اقتصادی و کار می پردازند نظیر ساختار بازارها، نقش دولت در اقتصاد، تحولات فرهنگی و عوامل سیاسی و تشکیلاتی. تحقیقات صورت گرفته (ایمانی راد، صالحی مژدهی و دیگران) در ایران بیانگر نامناسب بودن فضای کسب وکار و محیط فعالیت برای سازمانهاست. در ذیل به برخی از این عوامل برون سازمانی اشاره می شود.
ساختار بازارها در ایران: کارایی اقتصادی، تخصیص بهینه منابع و عدالت اجتماعی رابطه مستقیمی با عملکرد رقابتی بازارها دارند. از ویژگیهای بازار رقابت، تعداد زیاد تولیدکنندگان و مصرف کنندگان کوچک، تولید کالاهای مشابه، شفافیت بازار (اطلاعات کامل) و آزادی و تحرک در فعالیت اقتصادی است. امروزه رقابت در بازار بر سر تولید برتر است و سودانتظاری است که بنگاههای دیگر را به تقلید و ورود به صنعت وامی دارد. شکل های دیگر رقابت، رقابت در تولید کالاهای مشابه رقابت در قیمت وکاهش هزینه ها است. عملکرد رقابتی بازارها به کاهش هزینه تولید و قیمت، تنوع کالا و بهبود دسترسی مصرف کننده به کالا و خدمات خواهدانجامید.
وجود بستر مناسب حقوقی (نظیر ایجاد و اعمال حقوق خصوصی ازجمله حق مالکیت تصویب قوانین و ایجاد ساختار مناسب برای اعمال قراردادها، مبادلات خصوصی اقتصادی و کاهش هزینه مبادله) و تضمین جریان آزادانه اطلاعات و سازوکارهای جلوگیری از انحصارات زیان آور برای عملکرد کارآمد اقتصاد، لازمه یک اقتصاد مبتنی بر بازار است.
در مقابل بازار رقابت، بازار انحصاری قرار دارد که در آن یک یا چند بنگاه حاکم بر بازار می شوند و تولید، توزیع و قیمت را کنترل کرده و از آزادی فعالیت و ورود و خروج آزادانه بنگاهها و تولیدکنندگان دیگر با استفاده از ابزارهای اقتصادی و حمایتهای قانونی جلوگیری می کند. به جز انحصارهای طبیعی که به دلیل کارایی در تولید، مدیریت و تکنولوژی برتر و بازدهی ناشی از مقیاس شکل می گیرند. بقیه اشکال انحصار، بویژه انحصارات دولتی آثار نامطلوبی را به جای می گذارند. برای مثال پژوهش انجام شده (صالحی و مژدهی – 1378) نشان می دهد که ساختار انحصاری بازارها در ایران (به شکل دولتی آن) دارای آثار نامطلوب زیر بوده است.
الف – رابطه نزدیکی بین سودهای انحصاری و فساد اداری وجود دارد که دلیل آن، کنترل قیمت منابع و تخصیص آنها از طریق مکانیسم اداری (نظیر کنترل نرخ ارز و نرخ سود اعتبارات بانکی)، صدور مجوزهای فعالیت و ایجاد حلقه های ارتباطی در اخذ مجوزهای فوق که هم جلو آزادی فعالیت را می گیرد و هم فساد را دامن می زند.
ب – کاهش کارایی و مدیریت ضعیف زیرا انحصار، ضعف مدیریت و ناکارایی را می پوشاند.
ج – ناکارآمدی در تخصیص منابع که ناشی از کنترل قیمت منابع، کمبود انگیزه در کاهش هزینه ها و نبود خلاقیت و نوآوری است.
د – کاهش رفاه مصرف کننده به دلیل بالابودن قیمت، پایین بودن کیفیت، عدم تنوع و ناکافی بودن خدمات قبل و بعداز فروش.
و – فاصله طبقاتی و توزیع نابرابر درآمد که ناشی از سودها و ثروتهای حاصل از انحصارات و امتیازات انحصاری است که می تواند انگیزه کسب ثروت ازطریق پس انداز، سرمایه گذاری و نوآوری را ازبین ببرد و حتی به فرار سرمایه نیز بینجامد.
بزرگ بودن دولت و دخالت و کنترل اقتصاد (طویل بودن دستگاههای اداری، تعدد مراجع تصمیم گیری و تغییرات مداوم آیین نامه ها و بخشنامه های اجرایی، پایین بودن کارایی مدیران دستگاههای دولت، قوانین ضد تولید (قوانین مالیاتی، بیمه و کار). سهمیه بندی و کنترل تجارت از طریق صدور مجوز واردات و صادرات و نرخ تعرفه و سود بازرگانی، کنترل قیمتها و اعتبارات و صدور مجوزهای فعالیت) از دلایل اصلی شکل دهنده ساختار انحصاری بازارها در ایران هستند که عمده ترین عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر بر فضای کسب وکار نیز به شمار می آیند که درنهایت سبب تاءخیر و نوسان در رشد و حرکت کلی اقتصاد شده اند.
درهمین رابطه سازمان مدیریت صنعتی در یک کار پژوهشی با مقایسه ایران و 50 کشور جهان نشان داده که کشور ایران نامساعدترین محیط و فضا را برای کسب وکار داشته است.
سطح توسعه اقتصادی: شکل گرفتن زیربناهای اقتصادی و اجتماعی، انواع بازارهای مالی و اعتباری، سطح علم و دانش و عرضه آن، سطح تکنولوژی و خلاقیت درکار و تولید از عوامل اساسی درکارآمدی و بهره وری بیشتر در سازمانها و کل اقتصاد به شمار می آیند. به عبارت دیگر بنگاهها و سازمانهایی که در جوامع کمتر توسعه یافته و یا سنتی شکل می گیرند به دلیل ناقص بودن بازارها، هزینه تولید بالا وناکارآمدی دولت در انجام وظایف کلاسیک خود از موفقیت کمتری برخوردار می شوند. وجود دولت متناقض در ایران به دلیل دخالت در اقتصاد و عدم حفاظت از حقوق مالکیت سبب شکل گرفتن انحصارات تثبیت شده، بازارهای مالی نایکپارچه، گسترش هزینه مبادله و بنگاههایی گردیده که نتایج آن گسترش سرمایه داری تجاری، فقدان طبقه مدیران خلاق و نبود پیشرفت تکنولوژی و رقابت تکنولوژیک بوده است (رنانی – 1376).
تحولات فرهنگی: تحولات فرهنگی در هر جامعه ای شامل مواردی نظیر گرایش به علم و کاربردی کردن آن با اهداف اقتصادی و زندگی بهتر، سختکوشی، مسئولیت پذیری و نظم، تدبیر و خلاقیت و نوآوری در کار، احترام به قانون و رعایت حقوق دیگران می شود که درعمل جامعه را به سوی تحول وتوسعه اقتصادی رهنمون می سازد. تحقیقات مک کله لند نشان می دهد که مابین میل به پیشرفت و رشد اقتصادی رابطه مثبت وجود دارد. به نظر وی تلاش برای رشد و پیشرفت قبل از رشد اقتصاد اتفاق می افتد و کشورهایی که فرهنگ آنها نیاز به پیشرفت را تبلیغ نمی کند با ناکارایی و زوال اقتصادی روبرو می شود.
عوامل سیاسی و تشکیلاتی: مشروعیت، کارآمدی و دوراندیشی، هماهنگی و قانونمندی تشکیلات سیاسی و اداری یک کشور، امنیت، ثبات سیاسی و فضای نقد و بررسی، فضای مناسب را برای پویش جامعه فراهم می آورد. درغیر این صورت، خشونت، سرکوب و فساد، تبعیض و دروغ و نارضایتی، ناامنی و بی ثباتی بروز خواهدکرد که نتیجه آن متوقف ساختن پویایی اقتصادی و اجتماعی خصوصاً در زمینه تفکر علمی و نوآوری فنی است، نتایج تحقیقات سالی (SULLY) که در 110 کشور در فاصله سالهای 80-1960 انجام شده، نشان می دهد که نرخ رشدGDP سرانه در کشورهایی که از فضای باز سیاسی برخوردار بوده اند برابر با 53/2 درصد و در کشورهای با فضای سیاسی بسته 41/1 درصد بوده است.

2 – عوامل درون سازمانی (مدیریتی)
عوامل درون سازمانی به مدیریت سازمانها در برنامه ریزی و سازماندهی، رهبری و کنترل و ایجاد انگیزش، خلاقیت و نوآوری در کارکنان مربوط می شود.
از مهمترین وظایف مدیران، ایجاد انگیزش و خلاقیت و نوآوری در درون سازمان است زیرا حیات اقتصادی هر سازمان به نوآوری و نوآوری به انگیزش و مشارکت کارکنان آن وابسته است. مدیران باید تلاش پیگیر و جدی را در شناخت افراد و مبانی رفتاری آنها داشته باشند زیرا رفتار افراد در خلاء صورت نمی گیرد و همواره دارای دلایل، محرکها و انگیزه هایی است که اغلب همین دلایل به رفتار اشخاص جهت، مسیر و هدف می دهند. درواقع این محرکها مبانی انگیزش افراد را تشکیل می دهند. انگیزش تحت تاثیر عوامل درونی و بیرونی افراد قرار دارد نظیر عشق، اعتقادات و تمایلات و کنشهای درونی و یا برخورد نامناسب مدیران با کارکنان. علاوه بر کارکنان خود مدیران نیز از این قاعده مستثنی نیستند و رفتار آنها تحت تاثیر مسایل انگیزشی است.
نتایج یک تحقیق پرسشنامه ای که توسط مرکز آموزش مدیریت دولتی در رابطه با شناخت عوامل موثر بر مشارکت کارکنان دولتی در ایران صورت گرفته، نشان می دهد که مشارکت کارکنان در امور سازمان خود بسیار کم است. (تعداد این پرسشنامه 1000 عدد بوده که بین 3 گروه از کارکنان سه وزارتخانه، جهاد سازندگی، بهداشت و کار و امور اجتماعی توزیع شده است). در این پژوهش عامل (فقدان انگیزه) مهمترین فاکتور شناخته شده درعدم مشارکت جویی کارمندان معرفی شده است. در این پژوهش به عمده ترین عوامل موثر بر انگیزش کارکنان و کارمندان در موارد زیر اشاره شده است.
1 – انتخاب مدیران باید براساس شایستگی آنها باشد در غیر این صورت، کارکنان به این نتیجه خواهندرسید که حتی درصورت لیاقت و ابتکار و خلاقیت در کار، ارتقا نخواهندیافت که نشان از بی توجهی به نوآوران و کارکنان موفق خواهدبود.
2 – بی نظمی و مشخص نبودن وظایف و انتظارات از مدیران و کارکنان و در کنار آن فقدان سیستم نظارتی کارآمد برای تشخیص کارمندان و مدیران موفق و ناموفق به نحوی که به ارتقا و تشویق افراد موفق و تعویض و آموزش مجدد افراد ناموفق بینجامد (ارزیابی براساس عملکرد).
3 – اداره سازمانها براساس دستورات و بخشنامه های ارسالی از بالا، درعمل به کاهش آزادی و خلاقیت در آنها می انجامد (انفعال مدیران و کارمندان).
4 – نارضایتی شغلی به دلایلی نظیر محدودیت امکانات، رفاهی و تامین اجتماعی، عدم احساس شخصیت و احترام در محل کار و یا پایین بودن آموزش و مهارت و یا عدم ارتباط دانشی و تخصصی با وظیفه محوله.
5 – عدم احساس امنیت و دغدغه شغلی.
6 – پایین بودن سطح معیشت کارکنان.
شوماخر در کتاب (کوچک زیباست) به صورت موجز راز موفقیت سازمانها را (که در رابطه با مسایل درون سازمانی است) به شرح ذیل بیان کرده است:
باید نوعی نظم وجود داشته باشد چون نتیجه بی نظمی، نداشتن ثمر و عایدی است اما بهای نظم نباید نابود کردن آزادی خلاق (نوآوری) باشد زیرا نظم به کارایی و آزادی خلاقیت به مکاشفه و نوآوری می انجامد;
دادن اختیار و مسئولیت و پاسخگویی به اندازه مسئولیت;
موفقیت یک واحد از سازمان باید به آزادی بیشتر و دامنه مالی وسیعتر آن بینجامد. درصورتی که عدم توفیق (زیان عملکرد) به محدودیت و کاهش عملکرد منجر نگردد;
انگیزش، مدیر که در راءس قرار دارد مشکل انگیزش نیست و هرچه به سمت پایین تر حرکت کنیم انگیزش مطرح شده و حاد می گردد. تنها مزدی که کارمند می گیرد انگیزه کار نیست و کافی هم نیست;
نباید دستورات از بالا به کاهش آزادی و خلاقیت در رده های پایین منجر شود (رده های پایین امکان ارائه نظر و حتی نقد و رد دستورات را داشته باشند).
نتیجه گیری
در این مقاله سعی شد تا موانع فعالیت کارآمد سازمانها را به صورت کلی و با نگاه به اقتصاد ایران شناسایی کنیم و نشان دادیم که روند نرخ رشد تولید ناخالص داخلی ایران طی چهار دهه، دارای افت و خیزهای زیادی بویژه بعداز سالهای 1351 بوده است. به برخی از عوامل آن نظیر جنگ و وقوع انقلاب اسلامی و نوسانات درآمدهای نفتی و نقش حمایتهای دولت اشاره شد که به دنبال آن سوالی پیش آمد که چرا ایران با وجود سرمایه گذاریهای مادی و انسانی گسترده از رشد اقتصادی پایداری برخوردار نبوده است که نتایج تحقیقات دلیل آن را پایین بودن بهره وری نشان می داد. در ادامه موانع فعالیت کارآمد و بهره وری پایین در سازمانها را به عوامل محیطی برون سازمانی و عوامل درون سازمانی تقسیم کردیم. درعوامل برون سازمانی به مجموعه عواملی که فضای کسب وکار را تشکیل می دهد و در عوامل درون سازمانی به انگیزش که از وظایف مهم مدیران به شمار می رود اشاره شد و تا آنجا که ممکن بود از نتایج تحقیقات انجام گرفته در ایران و کشورهای دیگر استفاده کردیم تا شاید پنجره ای به سوی حل مشکلات اصلی کشور نظیر تولید و اشتغال و بهره وری پایین باز شود.
ضمناً برپایه نتایج تحقیقات انجام شده در ایران و دیگر کشورها می توان به این نتیجه رسید که:
1 – وجود انحصارات دولتی و ساختار انحصاری بازارها مانع بزرگی بر سر راه فعالیت کارآمد اقتصاد است و آثار سوءاقتصادی و اجتماعی ایجاد می کند.
2 – مناسب نبودن فضای کسب وکار نظیر وجود قوانین مالیاتی، کار و بیمه کنترل منابع و سیاستهای تجاری نامناسب، توسعه نیافتگی و نایکپارچگی بازارهای مالی و فقدان طبقه مدیران خلاق و رقابت تکنولوژیک و کوچک بودن مقیاسهای تولید، جو فعالیتهای کارآمد را نامساعد کرده است.
3 – پایین بودن انگیزه فعالیت و مشارکت درکار، عامل مهم درون سازمانی ناکارآمدی است.
4 – مناسب نبودن فضای فرهنگی جامعه و ضعف در انتقال دانش و مهارت و بکارگیری آن درعمل به ناکارآمدی و روال اقتصادی منجر خواهدشد .

منابع و ماءخذ:
1 – ماهنامه علمی و آموزشی تدبیر شماره های 86-87-88-90-91-92.
2 – محسن رنانی، بازار یا نابازار: انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی، تهران 1376.
3 – حسین صالحی و افشین جعفری مژدهی، بررسی ساختار بازارهای ایران، اقتصاد ایران، فصل ششم محمد طیبان، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه، تهران 1378.
4 – فرشید مجاور حسینی، سرمایه گذاری، بهره وری و رشد اقتصادی در ایران و 57 کشور جهان: اقتصاد ایران، فصل پنجم محمد طیبان، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه، تهران 1378.
5 – نیکو اقبال، رفتار سازمانی: جزوه درسی، دانشکده اقتصاد، دانشگاه تهران 68-1367.
6 – دکتر مرتضی ایمانی راد، روابط حاکم بر فضای کسب وکار در ایران، روزنامه اطلاعات، هفدهم شهریور ماه 1380.
7 – گزارش روز، مدیریت مشارکتی، روزنامه اطلاعات، هفتم مهرماه 1380.
8 – حمید الیاسی، واقعیات توسعه نیافتگی، نشر سهامی انتشار، چاپ دوم 1377.
9 – مرتضی قره باغیان، اقتصاد رشد و توسعه، جلد 1، نشر نی – چاپ اول، تهران 1370.
10 – ای اف شوماخر، کوچک زیباست، ترجمه علی رامین، نشر سروش، چاپ سوم، تهران 137

نقش و تاثیررهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش
در سازمانهای کنونی
چکیده:
مقاله حاضر در ابتدا به تشریح مدیریت دانش پرداخته و سپس ضرورت واهمیت آنرا در سازمانهای کنونی مورد توجه قرار می دهد. هر چند در سالهای اخیر، مدیریت دانش از شهرت زیادی، بخصوص در بخش آموزش و تجارت، برخوردار گردیده است، اما هنوز در ارتباط با مطلوبترین شیوه های به کارگیری آن ، ابهاماتی وجود دارد. این مقاله بدنبال بررسی و ارائه اثربخش ترین راهکارهای آشنایی کارکنان با مفهوم مدیریت دانش بوده تا از آن طریق بتوان به بهترین شکل آنرا درانواع موسسات بکار گرفت. فرایند آشنایی اعضاء با مفهوم مدیریت دانش در تمامی مراحل نهادینه نمودن این مفهوم درسازمان اجرامی گردد و پیشنهاد می شود مراحل نهادینه سازی مفهوم مدیریت دانش، از طریق رهبران سازمانی که از دانش و نفوذ بیشتری بمنظور تغییر ادراک و رفتار افراد برخوردارند، صورت پذیرد.
مقدمه:
در دهه های اخیر، انواع موسسات، شاهد تغییرات اساسی در زمینه های ساختار، کارکرد و سبک های مدیریتی خویش بوده اند. موسسات کنونی، اهمیت بیشتری جهت درک، انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قایل شده ودر کسب و بکارگیری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوبتر به ارباب رجوعان پیشی گرفته اند . چنین سازمانهایی نیازمند بکارگیری سبک جدیدی از مدیریت به نام "مدیریت دانش" می باشند.
مدیریت دانش چیست و به چه علت پذیرش این سبک از مدیریت در انواع موسسات از اهمیت بالایی برخوردار می باشد؟ چگونه می توان به شکلی اثربخش تر، مدیریت دانش را در موسسات قدیمی و موسسات کنونی بکارگرفت؟ یکی از راههای قابل اطمینان در این زمینه ، جامعه پذیر نمودن(نهادینه سازی) مدیریت دانش درمیان اعضای سازمان می باشد؟ نقش رهبران سازمانی در تسهیل وتسریع فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان چگونه است؟ رهبران مدیریت دانش چه افرادی بوده و چگونه تعیین می گردند؟ به چه علت وجود رهبران در فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان واجد اهمیت است؟ در مقاله حاضر، موارد مطروحه فوق مورد بحث وبررسی قرارمی گیرد.
مدیریت دانش:
بیان دقیق تاریخچه پیدایش و نزج مدیریت دانش امکان پذیر نمی باشد. در حقیقت ، مدیریت دانش از نخستین سالهای زندگی بشر وحتی در عصر شکارنیز وجود داشته است وبشر به جمع آوری و انتقال اطلاعات و دانش مرتبط با موضوع شکار و گسترش درک و شناخت خود از محیط پیرامونشان در زمینه های میزان منابع غذایی و فرصتها وخطرات موجود در قلمروشان می پرداختند. انسانها بطور مستمر بدنبال دستیابی به علم وتکنولوژی بمنظور حفظ بقاء و مقابله با حیوانات وحشی و بلایای طبیعی بودند. زندگی بشر آرام آرام پیشرفت نمود وتجاربش افزون گشت و علی رغم اینکه هیچ گونه روش نظام مندی بمنظورذخیره سازی ،اشتراک و مدیریت دانش در آن زمان وجود نداشت، اما دانش از نسلی به نسل دیگر انتقال می یافت. دانش بمنظور تامین نیازهای جوامع در دوره های تاریخی پس از آن ،از جمله عصر کشاورزی و صنعت بکارگیری و مدیریت گردید.مدیریت دانش مفهومی تازه درتاریخ رشد بشر محسوب نمی شود. این درحالیست که واژه مدیریت دانش در سالهای اخیرعمومیت بیشتری یافته است.
اگر چه امروزه مدیریت دانش بطوروسیع درانواع موسسات وسازمانها به کار گرفته می شود. اما ارائه یک تعریف واحد از آن بسیار مشکل است. در اینجا این پرسش مطرح می گردد که علی رغم تعاریف متعدد، در واقع مدیریت دانش به چه مفهومی اشاره دارد؟ ازطریق بررسی تعاریف گوناگون مدیریت دانش ،می توان آنرا به عنوان "فرایند خلق، انتشار وبکارگیری دانش بمنظور دستیابی به اهداف سازمانی " تعریف نمود. در تعریفی دیگر ، مدیریت دانش عبارتست از" فلسفه ای که شامل مجموعه ای از اصول ،فرایندها، ساختارهای سازمانی وفن آوریهای بکار گرفته شده که افراد را بمنظور اشتراک و بکارگیری دانششان جهت مواجهه با اهداف آنها یاری می رساند " بیان میگردد(گرتین،1999).
با کویتز[1]مدیریت دانش را چنین تعریف می نماید:"فرایندی که از آن طریق سازمان به ایجاد سرمایه حاصل از فکر واندیشه اعضاء و دارایی مبتنی بر دانش می پردازد".کلوپولوس[2] و فراپائولو[3] بیان می دارند که مدیریت دانش بر بکارگیری مجدد اعمال و تجارب گذشته از طریق تمرکز بر برنامه ریزهایی بمنظور تغییر چشم اندازهاتاکیدمی نماید.
مدیریت دانش معروفیت خود را از طریق بکارگیری دانش و اطلاعات بمنظور ایجاد هماهنگی تغییرات پویا در سازمان ورشدو توسعه نظامهایی جهت تسریع انطباق پذیری سیستم با تغییرات محیط پیرامون کسب نموده است. امروزه انواع موسسات در محیطهای تازه ای فعالیت می نمایند. بنابراین باید قادر به خلق وبکارگیری دانش جدید وبازآفرینی دانش گذشته بمنظور دستیابی به اهداف خویش باشند.درحالیکه مدیریت دانش تاکیدزیادی برفن آوری اطلاعات می نماید ودربسیاری ازمواردبه عنوان مدیریت مبتنی بر فن آوری تعریف می گردد، اما در حقیقت مفهومی فراتر ازآن دارد.داون پورت [4]مولفه های اساسی مدیریت دانش را شامل مواردزیرمی داند:
1)فرهنگ:شامل ارزشها واعتقادات اعصای سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات ودانش
2)فرایندعمل:در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات و دانش درموسسات خود بهره گیری می نمایند.
3)سیاستها:شامل موانعی که در فرایند اشتراک دانش واطلاعات در سازمان پدید می آید.
4)فن آوری:چه سیستمهای اطلاعاتی در موسسه موجود است.
مدیریت دانش شامل فرایند ترکِب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب بمنظور تولید، اشتراک و بکارگیری دانش وتربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است. چرا باید ازمدیریت دانش بهره جست؟ مهمترین اهداف یک موسسه درزمینه مدیریت مطلوبتر دانش شامل حفظ و نگهداری اعضای کلیدی سازمان، ارتقاء سیستم انگیزشی، شناخت محیط و بهبود خدمات دهی به ارباب رجوع می باشد. تحقیقات، بیشترین موارد بهره گیری سازمانها و موسسات مختلف از مدیریت دانش رابه قرار زیر تعیین نموده است:
1)کسب و اشتراک دانش(7/77%)
2)مهارت آموزی ویادگیری سازمانی(4/62%)
3)ارتباط بهینه با مشتریان(58%)
4)ایجاد مزیت رقابتی(7/55%) (دایرومک داناف،2001)
در حقیقت مدیریت دانش کارآمد منجر به کاهش خطاها ودوباره کاریها، افزایش سرعت حل مسایل وتصمیم گیریها، کاهش هزینه ها، تفویض اختیارات بیشتر به اعضاء و روابط اثربخش وخدمات مطلوبتر به ارباب رجوعان می گردد.(بکرا-فرناندز،1999)
مهمترین هدف بکارگیری مدیریت دانش در انواع موسسات، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون بمنظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می باشد. در نتیجه مدیریت دانش به فرآیند چگونگی خلق، انتشار و بکارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل اشتراک دانش میان کارکنان بمنظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان می باشد. حوزه مدیریت دانش شامل مفاهیم واصولی است که توانایی بکارگیری و اشتراک دانش در موسسه را ارتقاء بخشیده ( نظیر تخصصها، مهارتها و تجربیات کارکنان ) ونقش کلیدی در توسعه و بهبود خلاقیت ، بهره وری و سوددهی سازمان ایفا می نماید.
نهادینه سازی مدیریت دانش:
امروزه بکارگیری مدیریت دانش در تمامی سازمانها، ازجمله موسسات آموزشی ،بهداشتی ،صنعتی وتجاری ضروری بنظر می رسد.علی رغم گسترش مدیریت دانش در سالهای اخیر بسیاری از موسسات در بهره گیری بهینه از آن احساس ناامیدی می نمایند .این سازمانها به دنبال یافتن پاسخی مناسب برای سوالات زیر می باشند. چگونه دانش را در سازمان تولید، ذخیره وتوزیع نماییم؟ چگونه مفاهیم و اصول مدیریت دانش را در سازمان اجرا نماییم؟چگونه مطمئن شویم که کارکنان سرمایه دانش را در سازمان اشتراک می نمایند؟
موسسات بمنظور بکارگیری مطلوب مدیریت دانش بایستی ضرورت ایجاد فرهنگ اشتراک دانش میان کارکنان را از طریق فرآیندی تحت عنوان "نهادینه سازی مدیریت دانش "درک نمایند. اهمیت نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسه به این دلیل است که اولاً درک نادرست کارکنان را از مدیریت دانش تصحیح نموده وثانیا ً آنها را در درک مزایای اشتراک دانش در سلزمان یاری رساند. مدیریت دانش در ارتباط با قابل دسترس نمودن دانش جهت افرادی که به آن نیاز دارند بحث می نماید. بهرحال بکارگیری بهینه دانش قابل دسترس، تنها زمانی امکان پذیر است که بدانیم در کجا باید به دنبال آن باشیم. معمولاً هر بخش از موسسه، عملکرد سایر بخشها را تکرارمی نماید زیرا امکان پذیر نیست که هم در جریان تمامی امور باشیم وهم از دانش تولید شده در سایر بخشها بهره گیری مطلوب نماییم. تحقیقات حاکی از این مطلب است که مهمترین مانع اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان فقدان فرهنگ اشتراک دانش وعدم درک مزایای بیشمار مدیریت دانش در میان کارکنان می باشد. به عبارت دیگر دلایل اساسی عدم موفقیت مدیریت دانش در انواع موسسات عبارتست از :
● فقدان یادگیری سازمانی، بدلیل ارتباطات ضعیف میان کارکنان(20%)
● عدم موفقیت در بکارگیری مطلوب مدیریت دانش در تمامی فعالیتهای روزانه(19%)
● عدم تخصیص زمان مناسب بمنظور یادگیری چگونگی بهره گیری مطلوب از مدیریت دانش ودرک پیچیدگیهای آن (18%)
● فقدان آموزش کارکنان (15%)
● برداشت نادرست کارکنان دال براینکه مدیریت دانش مزایای کمی را به کاربران آن ارایه می نماید (13%)
آنچه تاکنون بیان گردید حاکی ازآن است که مهمترین دغدغه اجرای اثربخش مدیریت دانش شامل جنبه های انسانی می باشد .بسیاری از موسسات بدین دلیل در اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان ناکام بوده اند که مفاهیم مدیریت دانش را به شکلی مطلوب به کارکنان معرفی ننموده اند. در صورت پذیرش مطلب فوق این پرسش مطرح می گردد که چگونه باید مفاهیم مدیریت دانش را به کارکنان سازمان انتقال داد؟
پیشنهاد می گردد موافقت مدیران عالی بمنظور اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش در موسسه جلب گردد . زیرا موفقیت یا شکست برنامه تا حدود زیادی به حمایت این افراد در سازمان بستگی دارد. بهر حال چنین دانشی ، مفهومی انتزاعی دارد و فرهنگ اشتراک دانش در سازمان به نگرش افرادی که این فرهنگ را ایجاد نموده اند، وابسته است. در صورتیکه کارکنان تمایلی به تقسیم دانش خویش با دیگر اعضاء سازمان نداشته باشند، بسیار مشکل خواهد بود که از طریق سیستم پاداش دهی یا الزامات قانونی ، فرهنگ اشتراک دانش را میان آنان گسترش داد.
یکی از مهمترین چالشها جهت ورود مفاهیم جدید به موسسات ، ایجاد تغییرات فرهنگی به منظور پذیرش این مفاهیم می باشد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در سازمان نیازمند آموزش مدیران و کارکنان و فرایند مدیریت تغییر می باشد.رهبران دارای نقش کلیدی در تغییر نگرشهای کارکنان وایجاد موفقیت آمیز فرهنگ اشتراک دانش ونهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان هستند.
رهبران سازمانی :
رهبران سازمانی چه افرادی هستند؟ بطور کلی رهبران افرادی هستند که باورها، عملکردها ورفتارهای آنان موردتوجه وپذیرش سایر اعضاء سازمان قرار می گیرد. در صورتیکه ایده یا مفهوم جدیدی از سوی رهبران سازمانی واجد ارزش تلقی شده ومورد پذیرش واقع گردد. بنابراین در میان کارکنان جایگاه خود را پیدا خواهد نمود و در نهایت افراد تغییرات آینده را بهتر خواهند پذیرفت.
سولومون[5] رهبران سازمانی را افرادی معرفی می نماید که دانش گسترده ای در موضوعات گوناگون داشته و نظرات مشورتی آنها براحتی توسط دیگران پذیرفته می شود (سولومون ،1994). چنین رهبرانی در گروهها وقشرهای مختلف جامعه می توانند وجود داشته باشند(لیتل جان ،1996). آنها اغلب تمایل دارند در فعالیتهای اجتماعی مختلف مشارکت داشته باشند(سولومون ،1994).
بهرحال این افراد جهت رهبری دیگران نیازمند پستهای رسمی سازمانی نیستند و حتی بدون آن نیز رهبران واقعی محسوب می گردند. رهبران سازمانی ضرورتاً نیازمند منابع قدرت (نظیر قدرتهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی) مهارتهای دانشگاهی یا مهارتهای حرفه ای نیستند، اگرچه معمولاً این موارد را دارا می باشند. بعبارت دیگر درصورت وجود شرایط مطلوب، هرانسانی قادر است به یک رهبر توانمند تبدیل گردد. رهبران می توانند هم در جوامع کوچکتر مانند خانواده وهم در جوامع بزرگتر نظیر کشور، منشاء حرکتهای اجتماعی وسیعی باشند.
تئوری رهبری سازمانی در زمینه های گوناگون کاربرد دارد.در این مقاله تلاش گردید نقش رهبران سازمانی در نهادینه سازی مدیریت دانش در انواع موسسات مورد مداقه قرارگیرد. اگر چه معتقدیم توزیع قدرت درموسسه تاثیر بسزایی برنهادینه سازی مدیریت دانش خواهد گذاشت. مقاله حاضر رهبران سازمانی را بعنوان تحلیلگران اطلاعاتی، استراتژیستها و تعیین کنندگان مسیرحرکت آتی سازمان معرفی نموده است که ضرورت واهمیت مدیریت دانش واجرای اثربخش آن درسازمان را بخوبی درک نموده اند. در این مقاله تعریف رهبران سازمانی به افرادی محدود می گردد که قادر باشند بمنظور ایجاد سازمان به اشتراک گذارنده دانش، دیدگاههای کارکنان راتحت تاثیرقراردهند. فرهنگ سازمانی در فرایند تولید و اشتراک دانش و تسهیل یادگیری سازمانی نقش بسیار مهمی ایفا می نماید. فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش در موسسات نیازمند رهبری توانمند است تا از طریق معرفی مزایای مدیریت دانش و برانگیختن کارکنان، بتواند موانع فرهنگی موجود در این رابطه را از میان بردارد. در این ارتباط کارکنان بایستی اطمینان یابند که اولاً دانش مهمترین سرمایه محسوب می گردد و ثانیاً مطلوبترین راه دستیابی به این قدرت اشتراک دانش در سازمان است.
بمنظور سرمایه گذاری وبهره برداری از دانش سازمانی، مفاهیم مدیریت دانش بایستی با فناوریهای پیشرفته فرایندهای تجاری وکارکردهای انسانی تلفیق شده تا از طریق ایجاد محیطی مطلوب جهت اشتراک دانش ، ارزش افزوده قابل توجهی برای آن ایجاد نماید. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در موسسات مستلزم تشویق کارهای گروهی اثربخش میان کارکنان وهمکاری وبهره گیری مطلوب آنان از دانش سازمانی جهت بهبود خدمات یا تولیدات ارائه شده به ارباب رجوعان می باشد.
چرا در فرایند نهادینه سازی مدیریت دانش به وجود رهبران سازمانی نیازمندیم؟ همچنانکه زندگی بشر اجتماعی تر شده و ارتباطات گسترده تر می گردد، وابستگی ونیازافرادبه یکدیگر نیز فزونی می یابد. افراد نیاز دارند ازطریق ارتباط با دیگران ازمعلومات واعتقادات آنها مطلع شده وابهامات ذهنی خود رامرتفع سازند ودراین میان نقش رهبران، برانگیختن کارکنان بمنظور اشتراک دانش در سازمان می باشد. درصورتیکه کارکنان به مزایای مدیریت دانش باورنداشته باشند، ایجاد فرهنگ اشتراک دانش در موسسات بامشکل مواجه خواهد گردید. بنابراین رهبران سازمانی نقش کلیدی درمتقاعد سازی زیردستان خود درارتباط با مزایای دانش از جمله گسترش مهارتهای شغلی ورشد حرفه ای ایفا می نمایند
امروزه اغلب موسسات به اهمیت نقش رهبران دراجرای تغییرات سازمانی پی برده اند. درفرایند نهادینه سازی مدیریت دانش ، کارشناس ارشد دانش (CKO) میتواند به عنوان رهبر بالقوه جهت بهبود فرایند کشف و انتشار دانش درسازمان وترغیب کارکنان با شخصیتهای متفاوت بمنظور پذیرش فرهنگ اشتراک دانش نقش ایفا نماید. کارشناسان ارشد دانش باور عمیقی به مدیریت دانش داشته و اهداف بلند پروازانه ای را برای موفقیت موسساتنشان دنبال می نمایند .آنان انعطاف پذیری زیادی داشته وقادرند با هرفرد یا عاملی که موجب تقویت مدیریت دانش درسازمان گردد تشریک مساعی نمایند. ارل[6] واسکات[7] درسال 2001مهمترین نقش کارشناسان ارشد دانش موفق را شامل موارد زیربرشمردند :
1.نقش کارآفرینی (تمایل به قبول خطردرکارهای جدید)
2.مشاوره(توانایی سازگاری ایده های جدید اعضاء سازمان با شرایط محیطی)
3.فناوری(تسلط برفناوریهای پیشرفته)
4.تعهد در مقابل حفظ محیط زیست(توانایی طراحی واجرای فرآیندهایی بمنظور حداکثر نمودن دانش خود جهت حفاظت از محیط زیست پیرامون )
علاوه بر موارد مطروحه نقش مهمتری که بردوش کارشناس ارشد دانش می باشد، شامل رهبری سازمانی بمنظور ایجاد فرهنگ اشتراک مدیریت دانش میان کارکنان است. اگرچه ما اعتقاد داریم که کارشناسان ارشد دانش به عنوان رهبران بالقوه سازمانی درفرایند نهادینه سازی مدیریت دانش درسازمان می توانند ایفای نقش نمایند، اما ضرورتاً همیشه چنین نیست. تعیین رهبران سازمانی مهمترین چالشی است که درمقابل موسسات کنونی قرارداشته وموثرترین عاملی است که موجب اجرای موفقیت آمیز نهادینه سازی مدیریت دانش وبهره گیری مطلوب سازمان از مزایای این استراتژی می گردد.

نتیجه گیری:
امروزه مدیریت دانش یکی از جدیدترین و کلیدی ترین مباحث مدیریت محسوب می گردد. درواقع مدیریت دانش به عنوان واکنشی نسبت به تغییرات فزاینده محیط پیرامون موسسات کنونی محسوب می گردد. تغییر در عملکردهای مدیریت امری ضروری و اجتناب ناپذیراست. انواع موسسات بمنظوربقا و توسعه خویش و انطباق با تغییرات محیط رقابتی پیرامون نیازمند اجرای اثربخش استراتژی مدیریت دانش هستند.
شیوه های متفاوتی برای اجرای مدیریت دانش در موسسات پیشنهاد گردیده است که معمولترین آنها مدل" بالا به پایین "می باشد. بنابراین، همچنانکه مرکزتوسعه کیفیت و بهره وری آمریکا(APQC) پیشنهاد می نماید، یکی ازاثربخشترین شیوه های اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش و کاهش ادراکات نادرست کارکنان ، نهادینه سازی مدیریت دانش در سازمان محسوب می گردد. اما این پرسش مطرح می شود که چگونه نهادینه سازی مدیریت دانش را به شکلی اثربخش درسازمان اجرا نماییم؟ مقاله حاضر پیشنهاد می نماید که موسسات بجای بهره گیری ازقدرت و اختیارات قانونی بمنظوراجرای تغییرات فرهنگی درمیان کارکنان، مطلوب تراست با برجسته نمودن نقش و کارکردهای رهبران سازمانی، فرآیند نهادینه سازی مدیریت دانش درسازمان را به شکلی مطلوب و اثربخش اجرا نمایند.
References
(1) http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5/1/01#
(2) http://www.jgs.net/overview_of_knowledge_management.htm
(3) http://www.aidsprevention.org/ADAPT/who.htm
Becerra-Fernandez, I., (1999) "Knowledge Management Today: Changing The Corporate Culture", Proceedings of the 5th International Conference of the Decision Sciences Institute, July 4-7, Athens, Greece, vol. I, pp. 474-476.
Bukowitz, W.R., Williams, R.L., (1999) The Knowledge Management Fieldbook, Pearson Education Limited, London
Davenport, T. H., (1997) "Secrets of Successful Knowledge Management", Quantum Era Enterprises, Austin Texas http://www.webcom.com/quantera/Secrets.html
Dyer, G., McDonough, B., (May 2001) "The State of KM", Communicator eNewsletter http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_article.asp?id=822&ed=5/1/01#?id=822&ed=5/1/01
Earl, M., Scott, I., (2001) "The Role Of The Chief Knowledge Officer", National Post Online. http://www.nationalpost.com/features/fpmastering/072401story3.html
Gurteen, D., (February, 1999) "Creating A Knowledge Sharing Culture", Knowledge Management Magazine, Vol. 2, No.5 http://www.gurteen.com/gurteen/gurteen.nsf/0/FD35AF9606901C42802567C70068CBF5/
Koulopoulos, T., Frappaolo, C., (1999) Smart Things To Know About Knowledge Management, Capstone, Milford Connecticut
Littlejohn, S.W., (1996) Theories Of Human Communication, 5th Ed., Wadsworth Publishing Company, Belmont CA: pp.332-345
Solomon, M.R., (1994) Consumer Behaviour, 2nd Ed., Allyn and Bacon, Boston; pp. 384-392

فرهنگ کارآفرینی
مقدمه
فرهنگ کارآفرینی، خلاقیت و نوآوری مجموعه ارزشها، نگرشها، هنجارها و رفتارهایی است که هویت افراد کارآفرین را تشکیل میدهد. افراد کارآفرین و خلاِ سعی میکنند با نوع متمایز نگاهشان به پدیدههای اطراف و شیوهی متفاوت رفتارشان در مواجه با پدیدههای پیرامون خود، دست به فعالیتهای کارآفرینانه بزنند و محصول و خدمت جدیدی به جامعه ارایه نمایند.
از ویژگیهای بارز افراد کارآفرین میتوان به خلاقیت، نوآوری، ریسک پذیری، تحمل شرایط ابهام، تحمل شکست، پشتکار، کنترل درونی، اعتماد به نفس، انعطاف پذیری، دوراندیشی و استقلالطلبی و… میباشد.
کارآفرینان موتور توسعه اقتصادی بوده و همواره مورد توجه دانشمندان و محققان قرار داشتهاند به طوریکه موسسه تحقیقات بین المللی مونیتور تفاوت نرخ رشد را در کشورهای توسعه یافته بر اساس سطح کارآفرینی آنها بیان نمود.
جفری تمونز کارآفرینی را ایجاد کنندهی یک چیز ارزشمند از هیچ میداند و کارآفرین کسی است که دارای قدرت درک بالا است و توان پیدا کردن خلاء و فرصتها را دارد، و میتواند در جامعه از طریق پرورش ایده و تبدیل فکر خود به یک محصول جدید اقدام به ارزش آفرینی از هیچ نماید. این ارزش میتواند یک ارزش اقتصادی، سیاسی و یا اجتماعی و حتی فرهنگی باشد.
اما این سوال مطرح است که فرهنگ غالب بر یک محیط خلاِ دارای چه باورها و ارزشهایی میباشد؟ کدام ارزشها و هنجارها توسعه کارآفرینی را در جامعه تقویت مینمایند و چگونه فرهنگ کارآفرینی در جامعه نهادینه میشود؟ اینها سوالاتی است که برای پاسخ دادن به آنها باید پژوهشهای بسیاری صورت پذیرد، و در این مقاله سعی شده است که موضوعات آن به بحث گذاشته شود.
تعریف فرهنگ
فرهنگ کارآفرینی یک خرده فرهنگ از کل فرهنگ حاکم بر جامعه میباشد. از اینرو قبل از پرداختن به این موضوع باید تعریف صحیح و درستی از فرهنگ غالب بر جامعه بیان شود.
تاکنون تعاریف بسیاری در زمینهی فرهنگ ارایه شده است که عدهای آنها را 164 تعریف در مشهورترین دایره المعارفهای دنیای امروز میدانند. به همین دلیل ارایه یک تعریف جامع و مانع که بتواند همهی دیدگاهها را در برداشته باشد شاید امکانپذیر نباشد. اما شاید بتوان بر روی عناصر مشترک آنها تاکید کرد.
فرهنگ در کلیترین حالت آن، بر مجموعهی پیچیدهای از خصوصیات احساسی، فکری، مادی و غیر مادی اطلاِ میشود که به عنوان شاخص یک جامعه یا گروه اجتماعی مطرح میشود که این نه فقط شامل هنرها و آثار ادبی است بلکه اشکال مختلف زندگی، حقوِ بنیادین انسانها، نظامهای ارزشی و اعتقادات را نیز در بردارد (گزارش یونیسکو در مکزیک، بررسی سیاستهای فرهنگی درجهان، 1982)
مفهوم فرهنگ مرکب از دو جزء "فر" و "هنگ" است. که "فر" به معنی بالا و جلو و "هنگ" به معنی قصد کردن، کشیدن و آوردن است. در زبان علمی جامعهشناسی در ایران و در "فرهنگ" معادل مفهوم لاتین (calture) به کار گرفته شده که در اصل به معنی کشت و زراعت بوده است.
از مفهوم فوِ چنین استنباط میشود که بنظر میرسد در تعریف فرهنگ باید مفهوم رشد و تعالی انسان به عنوان هدف این مجموعه منسجم و منظم ذکر شود. بنابراین میتوان چنین گفت که فرهنگ نظامی است نسبتاً منسجم متشکل از اجزایی غیر مادی شامل: ارزشها، هنجارها، نمادها، باورها و اعتقادات، آداب و رسوم، دانش و اطلاعات رایج و هنرها و اجزایی مادی شامل کالاهای مصرفی، ابزارها (تکنولوژی)، و میراث فرهنگی نسبتاً مشترک بین اعضاء یک گروه، اجتماع یا جامعه که از طریق یادگیری از نسلی به نسل دیگر منتقل میشود (پناهی، 1375، ص 96) و موجبات رشد و تعالی انسان را فراهم میآورد.
علامه جعفری در کتاب خود با عنوان "فرهنگ پیرو فرهنگ پیشرو" مینویسد:
میتوان اثبات کرد که جامع مشترک همهی تعاریف فرهنگ دارای عنصر بایستگی و شایستگی، کمال، ترقی مادی و معنوی، کرامت، حیثیت، شرف ذاتی انسان، حیات شایسته و آزادی مسئولانه و عدالت در اجرای حقوِ و قوانین است. (علامه جعفری، 1379، ص 130)
ایشان در کتاب خود فرهنگ را این چنین تعریف میکنند: "فرهنگ عبارت است از کیفیت یا شیوههای بایست و یا شایسته برای آن دسته از فعالیتهای حیات مادی و معنوی انسانی که مستند به طرز تعقل سلیم و احساسات صعود کرده آنان در حیات معقول تکاملی باشد"(علامه جعفری، 1379، ص 62)
کارکردهای مهم نظام فرهنگی ایجاد هماهنگی و انسجام و همبستگی بین نهادها و اجزای مختلف نظام اجتماعی است، به گونهای که یکپارچگی آن نظام حفظ شود، برای نظام فرهنگی هر جامعه لااقل میتوان 5 کارکرد ذکر کرد:
1ـ تامین نیازهای فیزیولوژی
2ـ ایجاد ارتباط جمعی
3ـ دادن هویت فرهنگی خاص بر اعضا
4ـ حفظ و تداوم و بقای جامعه
5ـ ایجاد و حفظ همبستگی و انسجام اجتماعی (پناهی، 1375، ص 101)
به عبارت ساده تر اینکه اگر فرهنگی بخواهد برای یک جامعه به عنوان فرهنگ باقی بماند و توسط اعضای آن جامعه حفظ شده و مقدس شمرده شود. با ید از کارکردهای فوِ برخوردار باشد. و گرنه همواره به عنوان یک فرهنگ پیرو بدنبال عناصر فرهنگی جوامع دیگر خواهد بود تا بتواند از طریق آن عناصر این کارکردها را پاسخ دهد

نقش مدیریت دانایی در ارتقای نوآوری نسل جدید تحقیق و توسعه
چکیده
محیط متحول و متغیرسازمانها در عصر کنونی، مدیریت را بر آن می دارد تا هر چه بیشتر و بهتر در جهت استفاده از ابزاری به نام دانش برای رویارویی و مقابله با عوامل عدم اطمینان و حفظ موقعیت و گسترش آن بر آید. این امر نیز مستلزم این است که مدیریت سا زمان، اولویت مهمی را برای مدیریت دانایی در نظر بگیرد. در حقیقت می توان گفت که دانش و مدیریت آن برای همه شرکتهایی که خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند، به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می شود. مدیریت دانایی با تغییر شکل مدام اهداف، رسالتها، مقاصد، فرایندها و با ارائه نوآوری ها، سا زمان را پویا و متحول می سازد. در چنین وضعی آنچه بیشتر از سایر بخش های سازمانی درگیر تغییرات سریع دنیای کنونی می شود، بی شک و احدهای تحقیق و توسعه خواهند بود و آنها هستند که به عنوان قلب تپنده سازمان بازمینه سازی و ایجاد فضای مناسب در برانگیختن و بروز خلا قیت و نوآوری سازمانی، ادامه حیات را در این جامعه به سرعت متغیر، میسر می سازند.
در مقاله حاضر ضمن تشریح خصوصیات، ویژگیها و چا لشهای نسل پنجم تحقیق و توسعه که در واقع دانش، جزء لاینفک و سرمایه اصلی آن به حساب می آید، به بیان نقش مدیریت دا نایی در ایجاد مدیریت خلاقیت و نوآور در مراکز تحقیق و توسعه در عصر اطلاعات و جامعه دانایی محور پرداخته می شود. در ادامه بر اساس بررسیها و جمع آوری آخرین یافته های مطالعات جهانی در زمینه اثرات مدیریت دانایی بر ایجاد خلاقیت سازمانی، مدل مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه بر مبنای ایجاد نوآوری، طراحی و ارائه شده است. نتایج حاصل می تواند به روشنی بیانگر نقاط قوت مدیریت دانایی در بروز خلاقیت و نوآوری و در نتیجه ایجاد مزیتهایی رقابتی در سازمانها و واحدهای تحقیق و توسعه باشد.
واژگان کلیدی: مدیریت تحقیق و توسعه، مدیریت دانایی، مدیریت نوآوری، مدل مدیریت دانش و خلاقیت.
مقدمه
سازمانهای امروزی به منظور دستیابی و حفظ مزایای رقابتی شان پی در پی در تلاشند شایستگیهای کلیدی و بنیادی خود را ارتقا دهند. این چنین تلاشی به صورت اجتناب ناپذیر، بخشهای صنعتی را وادار ساخته تا دوره حیات محصولات خود را کوتاه نمایند. این رویه سبب شده، صنایع با توجه به تغییرات سریع و عدم اطمینان ذاتی محیط از یک سو و تقاضای روزافزون از سوی دیگر، با توسعه مداوم قابلیتهای واحد تحقیق و توسعه از طریق افزایش خلاقیتها و ایجاد نوآوری، رابطه ای تنگاتنگ بر قرار نمایند. ماهیت ارزشمند و اثربخش تحقیق و توسعه در سازمانها، بسیاری از محققان را بر آن داشته تا مدیریت دانایی را به عنوان عاملی کلیدی جهت باروری و ظهور خلاقیت در سازمانهای تحقیق و توسعه و در نتیجه شکوفایی و حیات سازمان بدانند. هدف نهایی سازمانهای مدیریت دانایی و تحقیق و توسعه، تسهیل در تولید محصولات جدید از طریق ایجاد دانش است. در حالی که اهمیت مدیریت دانایی به وضوح مشخص شده، لیکن لازم است مدل جامعی از عوامل مختلف مرتبط با فعالیتهای تحقیق و توسعه ارائه شود. از این رو به منظور پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانایی در سازمانهای تحقیق و توسعه، لازم است خصوصیات ویژه فعالیتهای تحقیق و توسعه، مطالعه و در نظر گرفته شوند.
در این مقاله سعی شده با بیان اهمیت مدیریت دانایی به عنوان ابزار خلاقیت، رویکرد منسجم جدیدی به منظور استفاده از آن در سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه شود. با این هدف مدل جامع مدیریت دانایی برای سازمانهای تحقیق و توسعه و چگونگی به کارگیری آن در جهت ایجاد خلاقیت و نوآوری ارائه و بحث شده است. مدل مزبور عناصر اصلی مدیریت دانایی را در سازمانهای تحقیق و توسعه با تاکید بر مشخصات کلیدی آن سازمان و در حالی که با سایر عوامل موثر در مدیریت دانایی مرتبط است، به نمایش می گذارد. به منظور ایجاد و برقراری رابطه ای قوی و مستحکم بین فعالیتهای مدیریت دانایی و رقابت پذیری در سازمان، لازم است به یک سری از عوامل حیاتی با دقت و تاکید بیشتری نگریسته شود، که با توجه به تحقیقات به عمل آمده عواملی مانند ایجاد ماتریس های ارزیابی مدیریت دانایی، طراحی الگوهای دانش به منظور امکان مدیریت سازگار با دانش کلیدی سازمان، فعالیتهای متنوع اطلاعاتی گروهی برای ایجاد ایده های معنی دار و در نهایت تدوین قوانینی مبتنی بر فناوری اطلاعات در جهت ارضای اشتیاق محققان برای توسعه دید شخصی از جمله این عوامل به حساب می آیند و در مقاله به آن پرداخته شده است
به طور کلی مقاله حاضر با بیان مختصری از تاریخچه تحقیق و توسعه و ویژگیهای نسلهایی که بر آن گذشته با تاکید بر خصوصیات نسل پنجم آن آغاز شده است. آنگاه، عناصر اصلی پیاده سازی موثر مدیریت دانایی را با مطالعه ادبیات موضوع استخراج کرده و سپس به منظور توانمند سازی خلاقیت در واحدهای تحقیق و توسعه، مدل جامع مدیریت دانایی ارائه می شود. مدل پیشنهادی مذکور مبتنی بر تحقیقات تئوریک و همچنین با استناد به تجربیات شرکتهای موفق جهانی به دست آمده است. سازمانها قادر خواهند بود این مدل را با تجزیه تحلیل بیشتر و با در نظر گرفتن شرایط خاص خود تعمیم و بومی ساخته و در ایجاد خلاقیت و نوآوری در واحد تحقیق و توسعه به کار گیرند
تحقیق و توسعه و ویژگیهای آن
تحقیق و توسعه، مفهومی است که تنها از آغاز سده بیستم به طور جدی مورد توجه و بحث قرار گرفته و پیش از آن، تنها معدودی از موسسات خصوصی، خدماتی را برای صنایع انجام می دادند. قبل از جنگ جهانی دوم فعالیتهای تحقیق و توسعه عمدتاً در صنایع نظامی آمریکا، اروپا و ژاپن، متمرکز بودند. در آن سالها مسائل در دو سطح سازمانی و ملی از طریق ارائه راه حل مناسب و سرمایه گذاری بر روی آن حل می شد. در ابتدا مدیریت فعالیتهای تحقیق و توسعه کار پیچیده ای نبود. پس از جنگ جهانی دوم ایالات متحده از طریق سرمایه گذاری روی نتایج به دست آمده از فعالیتهای تحقیق و توسعه زمان جنگ، به سرعت پیشرفت کرد؛ به گونه ای که به حجم فعالیت های تحقیق و توسعه افزوده شد و در نتیجه بهبود فزایند محصولات را به همراه داشت. تاکید بیشتر بر تکنولوژی های کامپیوتر و مخابرات و فناوری اطلاعات
اهمیت بخشیدن به ارزش یادگیری و تاکید آن بر تحلیل و به کارگیری عقاید در سراسر سازمان خواهند بود

نسل پنجم
نسل چهارم
نسل سوم
نسل دوم
نسل اول

دانش
مشتری
کسب وکار
پروژه
تکنولوژی
دارایی
سیستم های نوآوری مشترک
یکپارچگی با تحقیق و توسعه مشتری گرا
یکپارچگی کسب و کار با تکنولوژی
پیوند با تجارت
تحقیق و توسعه در انزوا
استراتژی کلیدی
گوناگونی و پویایی
مبادلات سریع و ناپیوسته جهانی
مدیریت نظام مند تحقیق و توسعه
وابستگی متقابل
عواقب غیر قابل پیش بینی
عوامل تغییر
تراکنش/ قابلیت معنوی
تناقض در بهره وری
تعادل بین ریسک و پاداش
تسهیم هزینه
تحقیق و توسعه به عنوان سربار
عملکرد
شبکه های همزیستی
چندبعدی و کمیته ای
هماهنگی و پخشی
ماتریسی
سلسله مراتبی و محرک وظیفه ای
ساختار
کارکنان دانش خود کنترل
تمرکز بر قابلیت ها و ارزشها
همکاری ساخت یافته
همکاری غیر ساخت یافته
ما، آنها (رقابتی)
افراد
یادگیری برون مرزی و جریان دانش
حلقه های بازخورد و اطلاعات مستمر
سبد مشترک و هدفمند
بر مبنای پروژه
ارتباطات حداقل
فرایند
پردازشگرهای هوشمند دانش
IT به عنوان سلاح رقابتی
بر مبنای اطلاعات
بر مبنای داده
نارس و اولیه
تکنولوژی
منبع: Amidon Debra, 2005
جدول شماره 1- مشخصات کلی نسلهای تحقیق و توسعه
1970 و مدل کوپلینگ در اواخر سال 1970 همچنین مدل منسجم راسول در سال 1980 شد. ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. فرهنگ و بستر، نوآوری را با توانایی انجام امری ابتکاری تعریف کرده است که منجر به خلق محصول یا خدمتی جدید شود. به گونه ای که این توانایی ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است. رابینز استاد بزرگ مدیریت، خلاقیت و نوآوری را این گونه تعریف می کند که "خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده ها در یک روش منحصر به فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده ها است و نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار واندیشه های نو ناشی از خلاقیت. به عبارت دیگر، در خلاقیت، اطلاعات به دست می آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورتهای گوناگون عرضه می شود. تورناتسکی، فرایند نوآوری را "فرایندی از تصمیمات و رفتارهای منفک معرفی می کند که در طول زمان به آرامی آشکار می شوند." هالت در سال 1998، اصطلاح نوآوری را در یک مفهوم وسیع به عنوان فرایندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کار برد. می دیک در سال 1999 بیان داشت: "نوآوری فرایندی پنج مرحله ای است که از شناسایی مساله یا مشکل آغاز شده و با صرف خلاقیت و ابتکار، تکمیل خلاقیت در جهت اجرایی کردن آن، اجرای نوآوری و نهایتاً با بسط و انتشار و گسترش نوآوری در بین همه همکاران به پایان می رسد. با توجه به تعاریف یاد شده می توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است، در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر آن به حساب می آید. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می تواند به صورت یک کالای جدید، خدمت و یا راه حل جدید انجام کارها باشد. خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار تازه و نو است. با استناد به تحقیقات به عمل آمده، سازمان نوآور به سازمانی گفته می شود که در طول 5 سال گذشته موفق به معرفی یک فرایند یا محصول جدید و منحصر به فرد در بازار مختص به آن، که به نوبه خود می تواند منطقه ای یا محلی، ملی یا جهانی باشد شده است. شایان ذکر است که دو معیار جدید و منحصر به فرد بودن، در اکثر تحقیقات معتبر به عنوان شاخصهای اصلی نوآوری در نظر گرفته شده اند. نتایج تحقیقات نشان دهنده ارتباط بین نوآوری و علم و تکنولوژی است. (صرف نظر از بخشهای مختلف صنعت). نکته دیگری که لازم است به آن اشاره داشت، محدود نبودن نوآوری به تکنولوژی پیشرفته است. تحقیقات به عمل آمده نشان می دهد شرکتهای دارای تکنولوژی سطح پایین، یا صنایعی که سیاستگذاران آن صنایع، به آنها اهمیت خاصی می دهند، نیز نوآور بودند.
مدیریت دانایی در سازماندر دسته بندی که از سوی صاحب نظران کسب وکار ارائه شده است، دهه 1980 را دهه جنبش کیفیت (تاکید بر اینکه برای دستیابی به کیفیت بهتر، همه کارکنان باید از قدرت فکری خود بهتر استفاده کنند)، دهه 1990 را، دهه مهندسی مجدد (استفاده از فناوری برای بهبود فرایندهای کسب وکار و کاهش هزینه ها)، و دهه 2000 را دهه مدیریت دانایی لقب داده اند. مدیریت دانایی در ادبیات مدیریت مفهوم نسبتاً جدیدی است و شامل مجموعه ای از اقدامات می شود که با هم انجام گرفته و دانش را به عنوان یک سرمایه و دارایی که لا زم است مانند سایر سرمایه ها مدیریت شود در نظر می گیرد. پژوهشگران در تعریفی که از نوآوری دارند آن را به کارگیری خلاقانه دانش معرفی می کنند. بنابراین با چنین رویکردی جستجوی ارتباط بین مدیریت دانایی و نوآوری به اندازه ارتباط بین مدیریت مالی (در شکل مخارج تحقیق و توسعه) و نوآوری امکان پذیر خواهد بود. 80 درصد از بزرگترین شرکتهای دنیا مدیریت دانایی را به کار می گیرند. شرکتهایی مثل فورد، ایستمن، کداک، چورن و … از مدیریت دانایی سود می برند. مخازن دانش سازمانی مثل بوز، تبادل دانش اندرسن، و معماری مدیریت دانایی مونسانتو اشتراک اطلاعات را میان کارکنان امکان پذیر ساخته و دسترسی به اطلاعات وسیع شرکت را تسهیل می کند. به گونه ای که در سال 2004 بازار فروش افزارهای مدیریت دانایی بالغ بر 8،9 بیلیون دلار آمریکا شد. بسیاری از سازمانها، مدیریت دانایی را برای تصرف سرمایه های فکری کارکنانشان به کار می گیرند. نکته اساسی بحث مدیریت دانایی این است که در همه سطوح یک سازمان، مقادیر متعددی از دانش درباره مشتریان، فرایندها، محصولات و خدمات وجود دارد، که اگر این دانش یکجا تصرف و انتقال داده شود در موفق تر، موثرتر و نوآورتر بودن سازمانها نقش بسزایی را ایفا خواهد کرد.
نوناکا در مدل یکپارچه خود برای ایجاد دانش پویا، از دانش به عنوان عامل محرک درونی یاد می کند. دانش در زمانها و مکانهای مختلف مفاهیم متعدد و ویژه ای را در بر می گیرد. دانشی که مفهومی در بر نداشته باشد، در واقع اطلاعات خواهد بود و اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می شود که توسط اشخاص تفسیر شده، با عقاید و تعهدات آنها آمخیته شده و به آنها مفهوم داده شود. به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمانها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روشهای خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش، به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می شود. مدیریت دانایی، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانایی، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد. نتیجه تحقیقات دانشگاه سایمون فراسر در زمینه ارزیابی مدیریت دانایی به عنوان شاخصی جدید در نوآوری سازمانها نشان دهنده رابطه تنگاتنگ بین مدیریت دانایی و نوآوری است. این پژوهش برای ارزیابی مدیریت دانایی به بررسی رابطه بین معیارهای کلیدی و موثر بر مدیریت دانایی (همچون روشهای تولید دانش، سبک رهبری و تعیین مسئولیت مدیریت، سنجش عملکرد نوآوری، استراتژی
هوش رقابتی، قراردادها و اتحادهای استرایک، تکنیک های پیش بینی رسمی و استراتژیک، توسعه منابع انسانی و تعیین برنامه های آموزشی و تخصیص منابع به واحد تحقیق و توسعه) با دو شاخص سنجش نوآوری در شرکتها، یعنی جدید و منحصر به فرد بودن محصول یا خدمت در صنایع مختلف پرداخته است. نتایج این بررسی همچنین حاکی است که نوآوری با معیارهای موثری بر مدیریت دانایی از جمله اقدامات مناسب و قدیمی مدیریت، تلاشهای انجام گرفته در بخش تحقیق و توسعه، مسئولیت انفرادی مدیریت برای نوآوری، سنجش عملکرد و توجه به نیازهای کارمندان ارتباط مستقیم دارد. همچنین این پژوهش نشان داد 71 درصد از شرکتهای با تکنولوژی پیشرفته، نوآور بودند، در حالی که فقط 50 درصد از شرکتهایی که در صنایع با سطح تکنولوژی پایین فعالیت دارند، نوآورند.
مدل جامع مدیریت دنایی و اجزای اصلی آن
در زمینه مدیریت دانایی، چارچوب های مختلف معرفی شده است که از لحاظ تمرکز، حیطه، اجزا و رویکرد با هم متفاوت می باشند. اکثر مدل های دانش موجود، بر فعالیتهای مدیریت دانایی از دیدگاه چرخه حیات دانش متمرکز هستند. این مدل ها هنوز هم دیدگاه منسجمی از پیاده سازی واقعی مدیریت دانایی ارائه نمی نماید. مدل ارائه شده در این مقاله با توجه به اجزای کلیدی مدیریت دانایی که توسط پژوهشگران شناسایی شده است به ارائه چارچوبی منسجم در جهت پیاده سازی مدیریت دانایی می پردازد (نمودار 1). همان گونه که در این نمودار مشاهده می شود، آنچه در نهایت به دست می آید، استراتژی و عملکرد مدیریت دانایی خواهد بود که به هر دو جنبه مالی و غیر مالی مدیریت دانایی توجه یکسانی دارد. استراتژی مدیریت دانایی اساساً بر بروی منابع و فرایندهای دانش متمرکز است، به گونه ای که این اجزا بر تصمیمات استراتژیک و عملکردی مدیریت دانایی تاثیر گذاشته و نتایج آن مجددا بر منابع دانش و فرایندهای آن اثر متقابل می گذارد. منابع دانش شامل منابع داخلی وخارجی،داده هاواسناد در فرمها و شکلهای مختلف، مشتریان، شرکت ها و شرکای وابسته است. کارکنان با انجام وظایفی که بر عهده دارند، واسطه میان منابع دانش ذکر شده و فرایندهای مدیریت دانایی از قبیل کسب، ذخیره، تسهیم و استفاده از دانش می باشند. تاکنون تعاریف مختلفی از مدیریت دانایی ذکر شده است که با اندکی توجه بر روی آنها در می یابیم همه آنها بر یک مکانیسم اساسی توافق دارند. محرکهای مدیریت دانایی، به زیر ساخت سازمانی به منظور ارتقای کارآیی فعالیتهای مدیریت دانایی اشاره دارند. مطالعات موجود نشان می دهد که فرهنگ سازمانی یکی از قویترین عوامل در توانمندسازی مدیریت دانایی به حساب می آید.
پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت دانایی نیازمند نوعی فرهنگ سازمانی است که اعضای خود رابرای ایجاد و تسهیم دانش تشویق نماید. بنابراین می توان گفت فعالیت های مربوط به مدیریت دانایی

فعالیتهایی را برای تغییر فرهنگ سازمانی نیز به دنبال خواهد داشت. تعجب آور نیست که عوامل اصلی اثرگذار بر موفقیت مدیریت دانایی به عنوان عملکردهای سازمانی اثرگذار نیز شناخته می شوند. در این مقاله بر زیرساخت پشتیبانی برای موفقیت مدیریت دانایی تاکید بسیار می شود. زیرساخت پشتیبانی، خود می تواند به سازمانهای پشتیبانی رسمی و غیر رسمی تقسیم شود. سازمانهای پشتیبانی رسمی شامل تیم های پروژه یا کمیته رهبری مدیریت دانایی می باشند. در مقابل، انجمنهای شغلی یاشبکه های اجتماعی نمونه هایی ازسازمانهای پشتیبانی غیر رسمی محسوب می شوند. سیستم ها و قوانین سازمانی ابزار روشنی برای ایجاد انگیزه یا تهدید و اجبار به منظور برانگیختن فعالیتهای مدیریت دانایی بین اعضای سازمان به حساب می آیند، مانند سیستم های پاداش و تشویق. سیستم های تکنولوژی اطلاعات نیز یکی از عوامل مهم موفقیت مدیریت دانایی محسوب می شود. سطوحی که اعضای سازمان در آن مشغول به فعالیتند، اهداف اساسی خلاقیت سازمانی ممکن، به حساب می آیند. در این حوزه ها منابع انسانی و وظایف آنها با منابع دانش و فعالیتهایی در جهت مدیریت دانایی کاملاً در ارتباط بوده و در نتیجه اعضای سازمان، برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی و مدیریت دانایی با انجام فعالیت های منظم و از طریق اکتساب، استفاده و ایجاد دانش، مکانیزم هایی از عملکرد کسب و کار را در سازمان به کار می گیرند. دراین حالت محرکهای مدیریت دانایی، با آنچه در مکانیزم یاد شده به کار رفته است، قادر خواهند بود، به عنوان تسهیل کننده روند ایجاد خلاقیت از طریق مدیریت دانایی، کارایی مرتبط را مورد سنجش قرار دهد.
مدل مدیریت دانایی و تحقیق و توسعهدر این بخش به معرفی مدل مدیریت دانایی در جهت ایجاد نوآوری در سازمانهای تحقیق و توسعه خواهیم پرداخت. تمرکز اصلی پیاده سازی مدیریت دانایی بسته به طبیعت و ویژگیهای وظایفی که سازمانهای مختلف دنبال می کنند، ممکن است متفاوت باشد. از این روز لازم است به منظور تشخیص نقاط کلیدی تمرکز مدیریت دانایی، ویژگیهای اصلی سازمانهای تحقیق و توسعه، مورد ملاحظه قرار گیرند. همچنین در سازمانهای تحقیق و توسعه می باید علاوه بر تمرکز مدیریت دانایی در ایجاد دانش بر استفاده از آن در تولید محصولات جدید نیز تاکید شود. نکته مهم در این زمینه، طراحی مناسب مکانیزم مدیریت دانایی است که از طریق آن دانش و یکپارچگی حاصل از آن، شرط لازم برای دستیابی به هم افزایی است. محصول موفقیت آمیز چنین مکانیزمی، مستلزم یکپارچگی مناسب فعالیتهای مدیریت دانایی، سیستم های تکنولوژی اطلاعات، قوانین سازمانی و مدیریت تغییر می باشد.
خصوصیات سازمانهای تحقیق و توسعه از سه دیدگاه نوع اهداف و ارزشها، ماهیت وظایف آن و نهایتاً خصوصیات افراد شاغل در آن قابل توضیح است؛ به گونه ای که اولاً سازمانهای تحقیق و توسعه دارای ارزشها و اهداف کاملاً متفاوتی نسبت به سازمانهای دیگر می باشند. هدف نهایی سازمانهای تحقیق و توسعه ایجاد خلاقیت است. سازمانهای تحقیق و توسعه دانشهای مختلف را از تجربیات افراد استخراج کرده سپس، بعد از آزمایش و یکپارچگی آنها، دانش جدید را ایجاد می نمایند. فلسفه وجودی سازمانهای تحقیق و توسعه ایجاد دانش جدید برای عملکردهای آینده کسب و کار است. سنجش عملکرد مدیریت دانایی سازمانهای تحقیق و توسعه باید خصوصیات آنها را منعکس نماید. سنجش عملکرد، نقش مهمی را در هدایت فعالتیها برای نیل به اهداف و استراتژی های سازمانی ایفا می کند. ثانیاً باید خصوصیات شغلی سازمانهای تحقیق و توسعه مورد ملاحظه قرار گیرد. وظایف و فعالیتهای استراتژیک یک سازمان تحقیق و توسعه، اغلب به صورت پروژه ای انجام می شوند و بنابراین وظایف پروژه ای در این سازمانها، کلیدی محسوب می شوند. از سوی دیگر پروژه های تحقیق و توسعه ذاتاً ماهیتی آینده گرا داشته و معمولاً نیازمند سطح بالایی از خلاقیت می باشند. به طور خلاصه می توان گفت این وظایف با سطح بالایی از نااطمینانی مواجه هستند. برای بیشینه کردن تولید ایده های خلاقانه، این واحد نیازمند فرایند آزاد ایجاد دانش است. به این معنی که روشهایی به صورت داوطلبانه آزمایش شده و نتایج حاصل از آنها فعالانه مبادله می شود. به دلیل نا اطمینانی بالای پروژه های تحقیق و توسعه که منجر به تغییرات فراوان در فرایندها و روشهای پیش بینی شده و تهییج ارتباطات غیر رسمی می شود، سیستم های مدیریت دانایی باید انعطاف پذیر و مستقل باقی بمانند. با توجه به این خصوصیات، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید بر جریان مناسب دانش در وظایف بر مبنای پروژه و تصمین کیفیت در عملکردهای وظایف متمرکز باشد. با این دیدگاه، منابع دانش باید بر مبنای پروژه ها طراحی شوند و لازم است سیستم های مدیریت دانایی بر مبنای تکنولوژی اطلاعات، پیشرفت صحیح و آسان پروژه را امکان پذیر سازد. قوانین و فعالیتهای محرک مدیریت د انایی باید در حین انجام پروژه ها طراحی و اجرا شوند. علاوه بر این، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید مدیریت کیفیت را بر روی تعاریف یا نیازمندیهای خروجی و بازده نشان دهد. به دلیل اینکه نااطمینانی یکی از خصوصیات ذاتی پروژه های تحقیق و توسعه می باشد، تغییر در وظایف و شکست، غیر قابل اجتناب می باشد، در نتیجه ایجاد یک فرایند از قبل تعیین شده، امکان ناپذیر خواهد بود. از این رو، مدیریت دانایی تحقیق و توسعه ممکن است قادر به حفظ کیفیت دانش به وسیله تضمین بیشترین استقلال در فرایند پروژه باشد. با وجود این هنوز نیازمند ایجاد تعاریف و نیازمندیها در بازده ها و خروجی های تحقیق و توسعه می باشد.
سومین دیدگاه اشاره به کارکنان شاغل در واحدهای تحقیق و توسعه دارد. در صنایع تکنولوژی پیشرفته که تحولات بیشتر و سریعتر اتفاق می افتد، نیروی انسانی با استعداد، متخصص و دارای مدارک تحصیلی که اغلب دارای پیشینه مهندسی یا علمی می باشند، استخدام می شوند. این افراد اغلب از انجام فعالیتهایی که ارزش افزوده پایینی دارند، اجتناب می کنند و غالباً در تعقیب اهداف تحقیقاتی خود می باشند. علاوه بر این آنها ارزش زیادی را برای دانش به عنوان یک دارایی مهم قائلند. از این رو پیشرفت شخصی برای چنین افرادی بسیار مهم و حایز اهمیت است.
با آنکه نمی توان راه حل عمومی برای کلیه سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه کرد، ولی مطمئناً ارائه سیستم مدیریت دانایی برای همه محققان بسیار با ارزش خواهد بود؛ چرا که آنها را قادر می سازد، از این طریق، اشتیاق خود را برای پیشرفت شخصی ارضا کنند و در نتیجه مدیریت دانایی تحقیق و توسعه باید از دانش به منظور اجرای پروژه و همچنین توسعه و ارتقای سطح علمی منابع انسانی، پشتیبانی نماید. یک ایده مناسب برای پاسخگویی به اشتیاق محققان، پیاده سازی سیستم عملیاتی ماتریسی است، به گونه ای که این سیستم به روشی متوازن ارائه شده و در آن سیستم های رسمی در جهت مدیریت موثر پروژه و سیستم های غیر رسمی برای پشتیبانی از گروههای علاقه مند به تحقیق مورد استفاده قرار می گیرند. با این تفاسیر مدل پیشنهادی مدیریت دانایی سازمانهای تحقیق و توسعه را می توان به صورت نمودار شماره 2 نشان داد. همان طور که در نمودار شماره 2 ملاحظه می شود این مدل، از تلفیق سه سطح خصوصیات و ویژگیهای سازمان تحقیق و توسعه، نقاط تمرکز مدیریت دانایی و اجزای مدیریت دانایی تشکیل یافته است.
در اینجا اشاره ای به تجربه شرکت سامسونگ در این زمینه مفید به نظر می رسد. واحد مرکزی تحقیق و توسعه سامسونگ در سال 1987 به منظور حفظ موقعیت این شرکت به عنوان موسسه پیشرو در زمینه تکنولوژی تاسیس شد و سیستم عملیاتی ماتریسی را بین پروژه های تحقیق و توسعه و آزمایشگاههای تکنولوژی به کار گرفت. از اواسط سال 1990، این شرکت فرایند استانداردسازی و پیشرفت تحقیق و توسعه را پیاده ساخت. از سال 1999، مدیریت دانایی به عنوان یکی از فعالیتهای کلیدی در آنجا به حساب می آید. این شرکت، استاندارد سازی فرایند تحقیق و توسعه را بر پایه مفاهیم نسل چهارم تحقیق و توسعه در سال 1999 به اجـرا درآورده و روش شش سیگما را در مــدیریت پروژه های تحقیق و توسعه در سال 2000 به خدمت گرفته است. تلاشهای SAIT درکره توجه زیادی را به خود جلب کرده به طوری که تا به امروز تجربیات گرانبهایی از چارچوب مدیریت دانایی برای سازمانهای تحقیق و توسعه ارائه کرده است.

منبع: Derdich Sohn, 2004به طور کلی می توان کیفیت و کمیت ثبت اختراع، سهم تحقیق و توسعه در عملکرد تجاری، سرعت و در نهایت کارایی در سازمان تحقیق و توسعه را به عنوان عناصر اصلی از عملکرد مدیریت دانایی در نظر گرفت (نمودار شماره 3). کیفیت و کمیت ثبت اختراع (پتنت) از اولین عناصر سنجش عملکرد مدیریت دانایی به حساب می آیند که عمل ارزیابی درونی را با توجه به سود بالقوه کسب و کار و ابتکار عمل در تحقیق منعکس می کنند. سهم تحقیق و توسعه در عملکرد تجاری شرکت، معیاری از دیدگاه ارزش مشتری است. از آنجا که اغلب سازمانهای تحقیق و توسعه در ایران مسئولیت مستقیم فروش و بازاریابی را برعهده ندارند می توانند از طریق توسعه فعالیتهای خلاقیت زا، آنها را به گروههای مرتبط برای تجاری کردن انتقال دهند. بنابراین مشتریان اولیه ایده ها، سایر بخشهای سازمانی خواهند بود و آنها از این طریق در فرایند تجاری و سودآوری سازمان سهیم شده اند. کارایی تحقیق و توسعه را نسبت به وظایف با ارزش افزوده پایین و تکراری واگذار شده به محققان شخصی می سنجند. علاوه بر این سرعت تحقیق، میانگین مدت زمان چرخه حیات تحقیق و توسعه را تعیین می نماید. بهتر است ماتریس های ارزیابی به طور مداوم مورد کنترل قرار گیرند. علاوه بر این ماتریس های ارزیابی عملکرد لازم است معیارهای دیگری همچون دانش کلیدی، فرایندهای مدیریت دانایی و در نهایت محرکهای مدیریت دانایی را که بر این عملکرد اثر زیادی دارند، نیز مدنظر قرار دهد.
به منظور ارتقای کیفیت ثبت اختراع و ابتکار (پتنت) و سهم کسب و کار، یک سری خروجیها و ستاده های تحقیقاتی به عنوان دانش کلیدی شناسایی می شوند. معیارهای دیگری همچون رضایت کاربر و نرخ پذیرش محصول یا خدمت جدید نیز لازم است علاوه بر محرکها و توانمندسازهای مدیریت دانایی مانند سیستم های فناوری اطلاعات و قوانین که ایجاد دانش کلیدی و فعالیتهای مربوط به مدیریت دانایی را تسهیل می نماید، در نظر گرفته شوند.
مدیریت دانایی کلیدی بر مبنای استاندارد
به منظور ارزیابی کارایی در واحد تحقیق و توسعه لازم است تا فرایند استاندارد تهیه و
مورد استفاده قرار گیرد، مانند فرایند استاندارد SSP,SAIT که در حال حاضر در همه پروژه های تحقیق و توسعه شرکت سامسونگ به کار گرفته می شود.
با توجه به آنچه ذکر شد می توان فرایند استاندارد را در پنج فاز تعریف کرد: خروجی هر فاز به عنوان دانش کلیدی واحد تحقیق و توسعه در نظر گرفته شده است (نمودار شماره 4). دانش ایجاد شده در هر فاز، از فرایند استاندارد تحقیق و توسعه بر اساس الگوی مرتبط مجدداً تعریف و در فرایند بررسی رسمی وارد شده، مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرایند بررسی رسمی در پایان هر فاز ار فرایند استاندارد واحـد تحقیق و توسعه انجام می پذیـرد. هـدف آن، تضمین تکمیل صحیح هر فاز پروژه با توجه به وظایف اصلی برنامه ریزی شده و در صورت ایجاد تغییر، اطمینان از صحیح بودن تغییرات اعمال شده است. فرایند بررسی طرح، بهره برداری از دانش را تضمین کرده و سبب حفظ کیفیت می شود. در مجموع، دانش ایجاد شده در هر فاز از فرایند استاندارد واحد تحقیق و توسعه وارد فرایند ارزیابی و بررسی شده و در سیستم مدیریت دانایی به صورت ساختاردهی شده ذخیره می شود.

این امر انتقال آسان و موثر دانش را موثر کرده و امکان استفاده مجدد از دانش را بیشینه می کند.
راهکارهادر پایان به ارائه چند راهکار که در واقع محرک و مشوق مدیریت دانایی واحد تحقیق و توسعه به حساب آمده و به تبع آن ایجاد خلاقیت و نوآوری را به همراه دارد اشاره می کنیم. اولین راهــکار به کــارگیری جلسات فشـرده دانش برای

چارچوب حل مساله می باشند
که ایده آن اولین بار در سال 2001 توسط شرکت سامسونگ مطرح شد و در حال حاضر در اکثر شرکتهای بزرگ دنیا مورد استفاده قرار می گیرد. این جلسات فرایند استانداردی را دنبال می کنند که شامل تشخیص و تسهیم مشکل، ایجاد راه حل برای تمامی شرکت کنندگان، تبدیل راه حل ها به برنامه ها و تهیه برنامه زمان بندی شده است. علاوه بر این طراحی کار بر مبنای هدف غنی سازی ارتباطات و انتقال و فنون تکنولوژیکی بنا نهاده شده است.
بهتر است سازمانها به منظور پشتیبانی نظام مند ثبت نام انحصاری وارتقای کیفیت ثبت اختراع یامحصول خود، کمیته ای را به این منظور اختصاص دهند که در آن علاوه بر محققانی که در زمینه اختراعات بالقوه کار می کنند، از مدیران اجرایی آزمایشگاهی، مدیران پروژه ای مرتبط و رهبران تکنولوژی شرکت نمایند. در این صورت کمیته یاد شده قادر خواهد بود از طریق شناسایی مشکلات بالقوه و ارائه راه حل، در نهایت باعث بهبود کیفیت تکنولوژی و محصول شوند. در کنار این کمیته، می توان شرایطی را به صورت غیر رسمی ایجاد کرد تا محققان جوان نیز با هر پیشینه ای قادر باشند برای بیان ایده های جدید و حل مشکلات بالقوه تشویق شوند. شرکتهای مطرح و نوآور جهانی امروزه اجتماعات تحقیقاتی را به عنوان مهمترین محرک فعالیتهای مدیریت دانایی معرفی می نمایند. در حالی که این اجتماعات یک سازمان غیر رسمی اطلاعاتی پشتیبان محسوب می شوند می توانند در شرکتهای بزرگی که چندین صنعت مختلف را تحت پوشش خود قرار می دهند (مانند گروه صنعتی توسعه صنایع بهشهر در ایران) مساعدت، همکاری و ارتبا طات را با مشتریان و سایر افراد سازمان تسهیل نمایند. اعتقاد بر این است که این تلاشهای مشترک، درک و تشریک مساعی را بین واحدهای تحقیق وتوسعه و محققان شرکتهای وابسته، افزایش می دهدو در نتیجه عملکرد تحقیقات بهبود می یابد، بویژه اگر ساختار رسمی به کار گرفته شده سازمان، ساختار ماتریسی باشد؛ چرا که این ساختار، قابلیت نمایش نیازهای مدیریت پروژه و نیازهای بهبود اساسی تکنولوژی را دارا می باشد. در این راه آنچه به منظور بهبود قابلیت های اساسی تکنولوژی ضروری به نظر می رسد، به کارگماری مدیران دانش خبره و متخصص است. نقش اولیه این مدیران، تشخیص فعالیتهای مدیریت دانایی برای بررسی خروجیهای تحقیقاتی از دیدگاه دانش است. در عصر حاضر که دانش حرف اول را می زند، ارتقای زیر ساختهای فناوری در سازمانها مخصوصاً در ایران، بسیار حیاتی است. استفاده از سیستم های فناوری اطلاعات که حول استانداردهای سازمان و واحد تحقیق و توسعه آن، سازماندهی می شود، تعامل این واحد را با سایر قسمتها بسیار بالا می برد. یکپارچه کردن سیستم های مدیریت دانایی در واحد تحقیق و توسعه با سیستم مدیریت پروژه، عملکرد این قسمت را بیشتر از پیش می نماید؛ چرا که یک سیستم مدیریت دانایی فعالیتهای تحقیقاتی مختلف مانند استفاده از فعالیتهای کمیته رهبری و ایجاد و تسهیم دانش ارائه می نماید که می تواند دقیقاً در راستای برنامه های ایجادخلاقیت و نوآوری پروژه های تحقیقاتی سازمانهای تحقیق و توسعه قرار گیرد.
نتیجه گیریتغییرات اخیر در محیط کسب و کار، سبب شده است تا سازمانها بیش از پیش بر فعالیتهای واحد تحقیق و توسعه تمرکز داشته و سرمایه گذاری کنند. در نتیجه ایجاد خلاقیت و به کارگیری نوآوری در سازمانهای تحقیق و توسعه، بسیار مهم و حیاتی محسوب می شود. از آنجا که ما در عصر دانایی محوری به سر می بریم، تنها عاملی که می تواند سازمانهای تحقیق و توسعه ما را زنده و پویا نگهدارد، به کارگیری مدیریت دانایی به عنوان نیرویی توانا به منظور بروز خلاقیت است. با چنین رویکردی، مقاله حاضر مدل مدیریت دانایی را برای خلاقیت واحد تحقیق و توسعه معرفی کرده و با ذکر نمونه هایی از شرکتهای موفق دنیا که در این زمینه سالها تحقیق و فعالیت دارند، دلیلی قاطع بر لزوم به کارگیری آن ارائه می نماید.
رعایت ویژگیهایی چون تدوین ماتریس ارزیابی مدیریت دانایی که با ارزشها و استراتژی های سازمانی سازگار باشد و همچنین اتخاذ الگوی استفاده از مدیریت دانایی کلیدی در سازمان در جهت شناسایی نیازها و ملزومات داخلی و خارجی و در نتیجه افزایش سهم تحقیق و توسعه در عملکرد کسب وکار و تشکیل و به کارگیری گروههای غیررسمی از جمله کمیته های فرمان و اجتماع تحقیقاتی که از طریق آنها ایده های جدید زاده می شوند، در کنار به کارگیری زیرساخت های نوین سیستم های فناوری اطلاعات در جهت پشتیبانی از ایجاد ایده های جدید، توسعه و فرایند پیشرفت و همچنین تنظیم قوانین و مقرراتی که مشوق خلاقیت بوده و انگیزه را در کارکنان این واحد افزایش می دهد، همه از جمله فعالیتهایی هستند که نشان دهنده رابطه ای مستقیم بین فرایندهای مدیریت دانایی و رقابت پذیری سازمان در عرصه های بین المللی هستند. اگر چه مدل ارائه شده در این مقاله، به صورت تئوریک اثرات مثبتی را در اجرای مدیریت دانایی واحدهای تحقیق و توسعه نشان می دهد، ولی ذکر این نکته لازم است که با در نظر گرفتن استراتژی ها و ساختارهای مختلف سازمانی مطمئناً این مدل در عمل دارای محدودیت های جدی خواهد بود و لازم است قبل از تعمیم و پیاده سازی آن در سازمان با توجه به استراتژی ها و ویژگیهای آن، بومی سازی شود.

منابع1- جعفری، مصطفی و کلانتر، سیدکیانوش (1382). مدیریت دانایی در سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره 142.
2-رابینز، استیفن (1369) مبانی رفتار سازمانی، ترجمه قاسم کبیری، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، تهران.
3-سلطانی، ایرج (1382) راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره 141.
4- صالحی وزیری، حسین و اسدی فرد، رضا (1382) نقش واحدهای تحقیق و توسعه در جذب و بومی سازی تکنولوژی های وارداتی، چهارمین همایش مرکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن.
5-طالب بیدختی، عباس و انوری، علیرضا، (1383) خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها، ماهنامه تدبیر، شماره 152.
6-عابد، محمد رضا و سلطانی، فرناز (1382) نقش نوآوری در تحقیقات کاربردی، چهارمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن.
7-گاندی، اسمیتی (1384) مدیریت دانایی وخدمات مرجع در کتابخانه ها ، ترجمه: صراف زاده، مریم و حاضری بغداد آباد، افسانه، نشریه الکترونیک، مرکز اسناد و مدارک ایران، شماره چهار.
8-میرزابیگی، جهانشاه (1384) انتقال دانش و حفظ مهارت، نیاز پیوسته فرایند جهانی شدن، فصلنامه مدیرساز، مرداد.
9- نعمتیان، حمیدرضا، (1383) پذیرش نوآوری در موسسات خدماتی، ماهنامه تدبیر، شماره 148.
10-Amidon, Debra, M. (2002) Towards an innovation super-highway, The globalization of Knowledge strategy, Knowledge management Journal, June, PP: 11-120.
11-Amidone DebraM.(2005) The Challenge of Fifth Generation R&D, WWW. Entovation, com.
12-Davenport, T. H, . Marchard, D. (1999) IS KM just good information management, Financial times Mastering Information Management Supplement, Financial Times, London March 8th.
13-Derdich Sohn, JH, (2004) Rewarding KM performances at SAIT, km Reviwe Journal , Vol.7 Issue4, September/October, PP: 8-9.
14-Derdich Sohn, JH, (2004) Measuring KM's contribution to R&D at Samsung, km review Journal, Volume 7, Issue 2, May/June, PP: 6-7.
15-http://www.oecd.org
16-Hughes, L. P. & Holbrook, J. A. D. (1998) AMeasuring Knowledge Management: A New Indicatior Of Innovation In Enterprises , Center for Policy research on Science and Technology Simon Fraser University at Harbour Centre, Cprost Report 98-02, June.
17-Lai. H. and Chu. (2000) Knowledge management: a review of theoretical frameworks and industial cases, Proceeding of 33rd Hawii International Confernace on system Sciences.
18-Lee, H.and Choi, B. (2003) Knowledge Management enablers, Process and organizational performance: an integrative view and empirical examination, Journal of management information System, Vol, 20 No,1, PP: 179-228.
19-Miller, William L. (1995) A Broader Mission For R&D, Research-Technology Mnagement, Nov. Dec.PP: 24-36.
20-Nonaka, I,. Toyama, R. (2000) Konno: SECI, Ba and Leadership: a unified model of dynamic Knowledge creation, Long Range Planning.
21-North, D. C. (1991) Institutional change and economic Performance, Cambridge university press.
22-Savage, Charles M.(1990)5th Generation Management: Integrating Enterprises through Human Networking Bedford, MA: the Ditital Press.
23-Seidler, Ragna-de Alwis, Hartmann Evi. Gemunden, Hans Georg, (2004) The role of tacit knowledge in innovation management, Competitive Paper submitted to the 20th Annual IMP Conference in Copenhagen, 2th -4th September.
24-Senge, Peter M. (1990) The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, New Yourk, N.Y. Doubleday/Currency.

تعداد صفحات : 58 | فرمت فایل : word

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود