بررسی کارآفرینی شرکتی از لحاظ ابعاد و انواع آن و نقش کارآفرینانه اعضای سازمانی در بین المللی کردن

بررسی کارآفرینی شرکتی از لحاظ ابعاد و انواع آن و نقش کارآفرینانه اعضای سازمانی در بین المللی کردن سیستم فرانشیز

چکیده
در دنیای در حال تحول امروز،کامیابی ازآن جوامع و سازمانهایی است که بین منابع کمیاب و قابلیتهای مدیریتی و کارآفرینی منابع انسانی خود رابطه معنی داری برقرار سازد. به عبارتی دیگر جامعه و سازمانی می تواند در مسیر توسعه، حرکت روبه جلو و با شتابی داشته باشد که با ایجاد بسترهای لازم منابع انسانی خود را به دانش و مهارت کارآفرینی مولد تجهیز کند تا آنها با استفاده از این توانمندی ارزشمند، سایر منابع جامعه و سازمان را به سوی ایجاد ارزش وحصول رشد و توسعه، مدیریت و هدایت کنند.
امروزه که کار و فعالیت شکل تازه ای به خود گرفته است و به سوی خودکارفرمایی و خوداشتغالی در حرکت است. کارآفرینی و کارآفرینان نقش کلیدی در روند توسعه و پیشرفت اقتصادی جوامع مختلف ایفا می کنند. تجارب کشورهایی مانند ژاپن، کره جنوبی، مالزی و هند آکنده از فعالیتهای چشمگیر کارآفرینانی بوده است که امروز به توسعه یافتگی کشور خود می بالند. باید توجه داشت که کارآفرینان تنها به ایجاد فرصتهای شغلی جدید نمی پردازند بلکه با ساختار، تفکر، تحرک و فرهنگ لازم دست به تخریب خلاق می زنند تا از دل ویرانه های کهن بنای رفیع آبادانی و پیشرفت را برافرازند.
کشور ما که با مشکلات زیاد اقتصادی مانند نرخ بالای تورم و بیکاری مواجه است برای رهایی از این مسائل در بخش خصوصی و دولتی نیاز به کارآفرینان سازمانی با شهامت، خلاق، نوآور و ریسک پذیر دارد تا در راستای رشد و توسعه سازمان و جامعه خود دست به کار شده و طرحی نو دراندازند.
باتوجه به نقش و اهمیت کارآفرینی و سابقه درخشان کارآفرینان در توسعه بسیاری از کشورها و باتوجه به مشکلات اقتصادی زیادی که کشور ما با آن مواجه بوده و دست یاری از هر سویی می طلبد، ترویج و اشاعه مفهوم کارآفرینی، بسترسازی برای فرهنگ حامی کارآفرینی و مهمتر از همه تربیت افراد (بویژه تحصیلکردگان) کارآفرین سازمانی برای تمامی جوامع بــه خصوص برای جوامع درحال توسعه ای مانند ایران از اهمیت و ضرورت حیاتی برخوردار است.
مقدمه:
درجهان کنونی سیستم اقتصادی سرعت زیادی به خود گرفته است و شرکتهایی که نتوانند پابه پای آن حرکت کنند به سرنوشتی جز نابودی نخواهند داشت .شرایط اقتصادی، صنعتی، اجتماعی و فرهنگی امروز کشور به گونه ای است که حل مشکلات و تنگناها، الگوها و راه حلهای جدید و متفاوتی را طلب می کند. ترکیب جمعیتی جوان کشور، ضرورت ایجاد فرصتهای شغلی و نیز نوسان بهای نفت سه عامل عمده ای هستند که مــــوجب می شوند سیاستگذاران و تصمیم ســـازان کلان کشور به منبع درآمد سهل الوصول دیگری به جز نفت بیندیشند و بی شک آن منبع جز ابتکار، خلاقیت و نوآوری چیز دیگری نیست.
اکنون در عرصه جهانی، افراد خلاق، نوآور و مبتکر به عنوان کارآفرینان منشا تحولات بزرگی در زمینه های صنعتی، تولیدی و خدماتی شده اند و از آنها نیز به عنوان قهرمانان ملی یاد می شود. چرخهای توسعه اقتصادی همــــواره با توسعه کارآفرینی به حرکت درمی آید. دراهمیت کارآفرینی همین بس که طی بیست سال (1980 – 1960) در یکی از کشورهای جهان سوم (هند) تنها 500 موسسه کارآفرینی شروع به کار کرده اند و حتی بسیاری از شرکتهای بزرگ جهانی برای حل مشکلات خود به کارآفرینان روی آورده اند.
آنچه در شرایط سخت کنونی ضرورت آن در جامعه بیش از پیش احساس می شود، پرداختن به این مقوله اساسی، یعنی کارآفرینی است. زیرا مسلماً کارآفرینان باتوجه به خصوصیات ممتاز و برجسته خود قادرند در چنین شرایطی منابع لازم برای ایجاد رشد و توسعه در زمینه های تولید و منابع انسانی فراهم کرده، اشتغال و کسب و کار جدید ایجاد کرده و با نوآوری صنعتی بر توسعه دامنه محصولات و خدمات بیفزایند (آذرهوش و همکاران، 1377).
امروزه نیروی انسانی به عنوان یک منبع نامحـــــدود و محور هر نوع توسعه مطرح می باشد. در این بین کارآفرینان به طورخاص دارای نقشی موثرتر در فرایند توسعه اقتصادی می باشند. تحقیقات نشان داده که بین رشد اقتصادی و تعداد کارآفرینان در یک کشور همبستگی مثبت وجود دارد. زیرا کشوری که دارای تعداد زیادی کارآفرین باشد از محرکهای تجاری و اقتصادی قویتری برخوردار است (وارث، 1378).

کارآفرینی
مفاهیم،الگوها و ابزارهای کسب و کار در طی روند تکاملی خود همواره باز تولید شده و توسعه یافته ند.با گسترش روز افزون شبکه ارتباطات در دنیای تجارت در نیمه دوم قرن 20 ،این روند با سرعت وپویایی قابل توجهی پیش رفته است.

از جمله این مفاهیم ،کارآفرینی است .کارآفرینی، واژه ای است نو که از معنی کلمه اش نمی توان به مفهوم واقعی آن پی برد. این واژه به جای کلمه ENTERPRENEURSHIP به کار می رود که در اصل از کلمه فرانسوی ENTERPRENDER به معنای متعهدشدن نشات گرفته است. بنابر تعریف واژه نامه وبستر کارآفرین کسی است که متعهــــــد می شود مخاطره یک فعالیت اقتصادی را سازماندهی اداره و تقبل نماید" (اسکندانی، 1379). بعضی از دانشمندان نظیر شومپیتر، کارآفرین را مهمترین عامل توسعه اقتصادی دانسته اند. وی معتقد است کارآفرین یک مدیر صاحب فکر و ابتکار است که همراه با خلاقیت، ریسک پذیری، هوش، اندیشه، و وسعت دید، فرصتهای طلایی می آفریند. او قادر است که با نوآوریها تحول ایجاد کند و یک شرکت زیان ده را به سوددهی برساند.
سیر تطور و تکامل فعالان اقتصادی یا کارآفرینان نشان می دهد که کارآفرینی در نظریه های اقتصادی تبلوریافته و به عنوان عامل اصلی ایجاد ثروت یا موجد ارزش اقتصادی شناخته و از قرن پانزدهم تاکنون در کانون بحث مکاتب مختلف اقتصادی قرار داشته است (اسکندانی، 1379). اما سابقه مفهوم کارآفرینی در دانش امـــروزی به دویست سال پیش برمی گردد. اولین کسی که این مسئله را مطرح کرد فردی به نام کانتیلون است. این واژه دستخوش تعاریف جدید شده و ترجمه آن در ایران به معنای همان کسی است که زیربار تعهد می رود. امروزه بسیاری از شرکتها به لزوم کارآفرینـــــی سازمانی پی برده اند (احمدپور، 1376).

کارآفرینی سازمانی
از اوایل دهه 80 بعد دیگری از فعالیتهای کارآفرینانه در کسب وکار مورد توجه قرار گرفت که به نام کارآفرینی سازمانی مشهور شده است. این نوع کارافرینی شباهت بسیاری با کارآفرینی مستقل دارد(در قالب تاسیس یک واحد جدیدکسب و کار )دارد و تنها تفاوت آن در این است که کارآفرین ،درون سازمانی که از قبل وجود دارد عمل می نماید.

در واقع فرد کارآفرین در سازمانهایی که از قبل آماده شده اند (معمولا سازمانهای بزرگ)همخچون یک کارآفرین مستقل فعالیت می نمایند و فعالیتهای وی رائه محصولات،خدمات و فرایند های جدید در چارچوب سازمان فعلی است که شرکت ها را به سوی رشد و سود آوری سوق می دهد .فرایند مذکور نیز کارآفرینی سازمانی نامیده شده است.البته این اولین گام در جهت نهادینه کردن فعالیت های کارافرینی در سازمانهای موجود است.به تریتب مفهوم تیم های کار آفرینی و سازماندهی آنها در سازمانها و تبلور و تسری فرهنگ کار آفرینی در کل شرکت شکل گرفت و مفهوم جدیدی از کارآفرینی به نام کارآفرینی شرکتی پدیدار شد که در آن کل شرکت و کارکنان آن دارای روحیه کارآفرینی هستند .اما چرا فعالیت های کار آفرینا نه متوجه درون سازمان های از قبل ایجاد شده (معمولا سازمانهی بزرگ یا دولتی بوروکرات) شد؟

مهمترین علل پیدایش کارآفرینی سازمانی و بعد کارآفرینی شرکتی را می توان این گونه برشمرد:

1. افزایش رقابت در بازار

2. خروج شایسته ترین کارکنان شرکت که دارای روحیه کارآفرینی (نوآوری ، مسولیت پذیری، مخاطره پذیری هستند و اقدام آنها به کارآفرینی مستقل در نتیجه دو عامل فوق و دیگر عوامل تاثیر گذار در بازار ، نسبت به شیوه های سنتی مدیریت در شرکتها بی اعتمادی ایجاد شد . همچنین دوران قائم به فرد بودن شرکت ها و موفقیت انها در حال گذر بود .بنابراین آنچه مورد توجه شرکت ها قرار گرفت شناسایی علل ترک افراد با روحیه کارآفرینی و در نتیجه کاهش استعدادهای کارآفرینی شرکت با توجه به ماهیت شرکت های بزرگ (و همچنین شرکت های دولتی ) و سپس تلاش در جهت رفع آن موانع و محدویتها بود . در واقع از پیدایش این مفهوم جدید از کارآفرینی ، شرکت ها با چالش هایی در این ارتباط روبرو شده اند که با توجه به میزان اختلافی که بین وضعیت موجود ومطلوب وجود داشته است از یک طرف و شدت رقابت در بازار و میزان وابستگی صنعت مورد نظر به فغعالیت های خلاقانه و کارآفرینانه از طرف دیگر ،تصیمم گیری کرده اند .به عنوان نمونه در صنایع پیشرفته و دانش محور که اساسی ترین عامل بقا و رشد آنها نوآوری و کار آفربینی است ، ضرورت توسعه سازمان در راستای نهادینه سازی فرهنگ کارآفرینی و حرکت به سوی کارآفرینی شرکتی ،ملموس ترین و حیاتی ترین بوده است.بدین ترتیب طی دو دهه اخیر ، ابعاد مختلف شرکت های کارآفرین مورد مطالعه و بررسی قرار گرفته وبا شرکت های غیر کارآفرین با ساختار سنتی مقایسه گردیده است.

1.بعد اول :استراتژی ( تعهد)

سازمان های پایدار وابستگی زیادی به استراتژی های کارآفرینانه (آینده نگرانه) در برابراستراتژی های سازگارانه با شرایط دارند تا بتوانند تلاطنم ها و ناپایداری ها ی محیطی را پشت سر گذارند. سرعت تغیرات تکنولوژی ،تقاضای مشتری و ارزشهای اجتماعی سازمان ها را وادرا می کتد تا به جای منابع گرا بودن فرصت گرا باشند .

2.بعد دوم: مدیریت ریسک (تعادل)

در یک سازمان کارآفرین ،تعهد استراتژیک نیبت به فرصت ها و تمرکز بر اهداف بلند مدت باید از طریق فرایند های مناسب مدیریت ریسک تعدیل شود. سازمان های کارآفرین با تخصیص مقادیر کم و مرحله ای منابع به فعالیت های کارآفرینانه و مخاطره آمیز جدید ، قادرند تا به چالش ها و فرصت های پیش بینی نشده با انعطاف بیشتری پاسخ دهند. با تخصیص گام به گام منابع (به جای تخصیص کل منابع در یک زمان) ،مدیریت می تواند موفقیت بالقوه فعالیت های کار افرینانه را در هر مرحله ارزیابی کرده و به منظور توزیع ریسک ،منابع مورد نیاز را از جا های دیگر تامین کند . این رویکرد در محیطی که تغیر از ویژگی های اصلی آن است ، باعث تسریع رشد میشود .
3.بعدسوم:
یکی از موانع اصلی کارآفرینی در سازمانهای بزرگ و همچنین دولتی ،مقاومت گسترده در برابر تغیر است که ناشی از تمایل به اشتغال در امور جاری است. ساختار فرهنگ کارآفرینانه مبتنی بر پذیرش و مدیریت تغیر و خلق احتمالات جدید است.به منظور تقویت خلاقیت و ریسک پذیری کارکنان ،آنها به محیطی ایمن وآزاد در تجربه کردن بدون نگرانی از جبران ابتکارات ناموفق خود ، نیاز دارند.

4.بعد چهارم:ساختار سازمانی
ساختار سازمانی ، چارچوبی را مشخص می کند که در آن سرعت و میزان توانایی تغیر در سازمان تعین میشود. سازمانهای کارآفرین باید تمرکز زدا ، منعطف ، و تجربه گرا باشند. ساده ترین راه برای توسعه کارآفرینی در سازمانهی سنتی بزرگ ،ایجاد واحدی جداگانه با تفویض اختیارات لازم برای نوآوری است. این امر محیطی را خلق میکند که هر دو جنبه کسب و کار را حفظ میکند. به صورتیکه واحد کارآفرینی به گونه ای آزاد از سیستم ها و رویه عمل میکند و ازطرف دیگرمنابع فعالیت های تجاری فعلی از ریسکهای مفرط و بی ثباتی محفوظ است.

5.بعد پنجم:سیستم ها

از آنجایی که کارآفرینان تمایل به مسولیت پذیزی واستقلال در حیطه مسولیت دارند سازمانهای خلاق و کارآفرین بمئطور مشخص با ارتباطات باز و تفویض اختیار گسترده شناخته میشوند. بدیهی است که بهر حال بعضی از تصمیم گیریها در این سازمانها متمرکز می ماند ولی عمده تصمیم گیریها سلسله وار به هم مرتبط و متاثر از هم است. و مکانیزمهایی وجود دارد که بازخورد تصمیم گیری افراد به آن باز میگردد که این امر موجب بهبود کیفیت تصمیمات آینده میشود. چون جریان دو طرفه اطلاعات و مسولیت پذیری ،خلاقیت تمامی کارکنان را تقویت کرده و از طرف دیگر یک مکانیزم خود اصلاحی را فراهم می نماید .بدین ترتیب سازمانهای کارآفرین ارتباطات و تشریک مساعی را جایگزین دستور دهی و کنترل از بالا می کنند تا کیفیت و سرعت تصمیم گیری بهبود یابد.

6.بعد ششم: انگیزش

سیستم های ارزیابی و تقدیر سنتی بر نتایج کوتاه مدت تمرکز داشته است و بالطبع رفتارهای قابل پیش بینی و ایمن را تشویق می کردند . سازمانهای کارآفرین باید برپایه عملکرد دراز مدت اشخاص تاکید داشته باشند ،نه تلاشهای گروهی کارکنان ،گرچه کارآفرینان عمدتا دارای انگیزسشهای درونی هستند و تمایل به آزادی و دستیابی به منابع شرکت و تجارب یادگیرنده دارند ولی آنها نیز هدفمند بوده و انتظار پاداش ،بازخور و تقدیر را از جانب شرکت دارند. سیستم مناسب تقدیر برای این اشخاص بدون محدودیت بوده و برای هر شخص باید پاداشهای مختص به او را در نظر گرفت به گونه ای که از بین چند گزینه ، اختیار انتخاب پاداشی را داشته باشد که بیشترین انگیزش را به او میدهد.

7.بعد هفتم:

همانطورکه می دانیم محیط رقابتی شرکت های بسیار پویا و متغیر است و یادگیری مهارتهای نقش گرا و فعالیت گرا که در سازمانهای صنعتی متداول است به سرعت منسوخ میشود. سازمانهای کارآفرین ،آموزشهای مستمری را پیشنهاد میکنند که مشوق تفکر خلاقانه ویکپارچه بودن باشند و توانایی تیمی و شبکه های پشتیبان سازمان را تقویت نمایند . تجارب یادگیری می تواند شامل مواردی بیش از شرح شغل بوده و فعالیت های خاص را که مد نظر اشخاص است نیز در بر گیرد . همچنین مشارکت در تیمهای چند وظیفه ای هم مشمول تجارب یادگیری می شود. بنابراین همانطوری که مشاهده میشود ،در فرایند کارآفرینی سازمانی و کارآفرینی شرکتی ،عوامل دیگری نیز علاوه بر عوامل فردی و محیطی به عنوان وررودی های موثر بر موفقیت آنها مطرح است که بنام عوامل سازماننی مشهور ند.این عوامل همان چالشهای رودر روی افراد کارآفرین در شرکتها است که در طی هفت بعد کارآفرین گرایی مورد بررسی قرار گرفت .بدین ترتیب تا به اینجا موانعی که سازمانهی بزرگ و یا دولتی در مسیر حرکت به سوی کارآفرینی شرکتی با آنها مواجه هستند (عوامل سازمانی ) تشریح و تحلیل شد و با تصویر متعالی از شرکت های کارآفرین گرا مقایسه گردید ، ساختار این گونه شرکتها بر مبنای همان مفهوم کار آفرینی و ارزش آفرینی استوار است . آنچه در این میان حائز اهمیت است ارائه مدلی عملیاتنی به منظور فرام کردن راهنمایی جهت حرکت در مسیر کارآفرینی شرکتی و در راستای ارزشهای تعالی کارآفرینی است که به تصویر کشیده شد .

3. مدل کارآفرینی شرکتی

در این بخش بر مبنای ساختاری که استاپفورد و بادن فولر (1994)برای کارآفرینی شرکتی پیشنهاد کرده اند مدلی اجرایی ارائه میشود. این دو محقق سه لایه برای کارآفرینی شرکنتی پیشنهاد می کنند :
1. ایجاد کسب و کار های جدید درون سازمان (کارآفرینی سازمانی با ایجاد واحد های کسب و کار درون شرکت مادر )
2. تبدیل و تجدید ساختار سازمانهای موجود (ساختار شکنی داخلی)
3. تغیر قواعد رقابت در صنعت مورد نظر (ساختار شکنی محیطی )
بر مبنای این ساختار ،چهار نوع کارآفرینی شرکتی در قالب چهار لایه ارائه میشود:
1. کارآفرینی سازمانی: افراد کارآفرین در یک سازمان ، ایده های جدید خود را ارائه می کنند و سازمان بر آنها سرمایه گذاری کرده و هر کدام از کارآفرینان ،واحد های کسب و کار خود را درون سازمان مدیریت می کنند .
2. تبدیل واحد های کسب و کار به تیم های کارآفرینی درون سازمان که به مشتریان خود (داخلی و خارجی) متمرکز هستند . تیم های یاد شده به صورت مستقل تصمیم گیری می کنند و تخصیص منابع بر پایه عملکرد واحدها صورت میگیرد. در واقع واحدهای کسب و کار در قالب تیم های کارآفرینی می توانند مبتنی بر مشتریان خود از شرکت مادر جدا شوند .
3. کارآفرینی نوع سوم: بیشتر مبتنی بر کارآفرینی مدیریت ارشد (از طریق یک گروه نوآوری ویزه) است. ایده های جدید از طریق ارتباطات سلسله مراتبی با مباحثات گروهی بیان شده و از کارکنان دعوت می شود که مسولیت اجرای ایده ها را بر عهده گیرند. در اینجا تاکید بیشتر بر ریسک پذیری و آینده نگری است تا نوآوری.
4. کارآفرینی شرکتی :شکل تکامل یافته کارآفرینی شرکتی در این لایه ظهور میکند و در آن کل سازمان به عنوان یک کارآفرین رفتار میکند. این نوع کارآفرینی ترکیبی از سه نوع کارآفرینی فوق را در بردارد. هدف در اینجا نوآوری و کارآفرینی کل سازمان و تخصیص منابع به آن به منظور تغیر قواعد بازی در صنعت است.

_ توانمند سازی های کارآفرینی شرکتی

حرکت در مسیر کارآفرینی شرکتی ، مانند کارآفرینی مستقل مبتنی بر عواملی امکانپذیر است که قبلا در قالب عوامل فردی و محیطی بررسی شده است . در کارآفرینی شرکتی ،علاوه بر موارد فوق عوامل دیگری نیز مطرح می شود که به نام عوامل سازمانی از آن یاد می کنند . این عوامل در قالب هفت بعد کارآفرینی گرایی سازمانها در بخش قبل شرح داده شد. در واقع مجموعه عوامل فردی ، سازمانی و محیطی در تعامل با یکدیگر در موفقیت کارآفرینی شرکتی نقش ایفا می کنند در این میانه توجه به فاکتورهای توانمند ساز (مرتبط با عوامل مذکور) در مسیر کارآفرینی شرکتی در قالب سه بعدذیل بررسی می شود :
· نوآوری
· ریسک پذیری
· آینده نگری
این بعد توانمنئد ساز ، به فرهنگ عمومی شرکت که جزو عوامل سازمانی است ، می پردازد.
بعد قابلیتها: این توانمند ساز بر تامین قاتلیتهای مورد نیاز کارآفرینی از طریق آموزش ، توسعه و استخدام کارکنان واجد شرایط تاکید دارد .
_مهارتهای چند وظیفه ای کسب و کار
_آموزش سه ویژگی مورد تاکید کارآفرینی (نوآوری ، ریسک پذیری، آینده نگری)
_استخدام کارکنان واجد سه ویژگی یاد شذه.
این بعد عمدتا به عوامل فردی ( یکی از ورودی های فرایند کارآفرینی)موثر بر کارآفرینی شرکتی و موضوع یادگیری به عوامل سازمانی مرتبط است.
بعد کنترل :این بعد شامل سیاستهاومتدلوژی اندازه گیری فعالیت کارآفرینانه درسازمان میشود. می توان
این توانمند ساز را در قالب پایش عملکرد و اطلاع رسنانیبه مدیریت ارشد نیز بررسی کرد :

اندازه گیری فعالیت کارآفرینانه
ارزیابی علل شکست
ارزیابی اثرات کوتاه مدت و بلند مدت در سازمان
این بعد عمدتا متاثر از ابعاد انگیزش و استراتژی از مجموعه عوامل سازمانی است. دیگر ابعاد عوامل سازمانی در طی لایه های کارآفرینی شرکتی شرح داده می شوند.(ساختار ،سیستم ها،مدیریت ریسک و استراتژی).
1.حالت اول کارآفرینی شرکتی( کارآفرینی سازمانی)
در این نوع از کارآفرینی ، فرد،کارآفرین است. ایده های جدید این فرد (افراد)توسط سازمان حمایت شده و در مورد اهداف عملکردی آن تصمیمی گیری می شود و در نهایت فرد (افراد)مورد نظر یک واحد جدید کسب و کار را درون ساختار و چارچوب سازمانی راه اندازی می کنند . در اینجا سازمان به پالایش و انتخاب ایده ها ،تخصیص منابع و هدف گذاری در ارتباط با عملکرد واحد های جدید کنترل میکند. فرد کارآفرین کارکنان خود را انتخاب میکند و با منابع تخصیص یافته به او یک واحد جدید کسب و کار را راه اندازی میکند.این واحد جدید ماهیت نوآورانه دارد و ریسک بالایی برای فرد و سازمان در بر دارد. همچنین ویژگی آینده نگری در فرد و سازمان بدین صورت تجلی می یابد که فرد ایده جدیدی را پیشنهاد میکند و سازمان از آن حمایت لازم را به عمل می آورد.

_بررسی توانمندسازیهای فرم اول کارآفرینی شرکتی

تشویق و ترویج ارزشهای کارآفرینانه بویژه تفکر نوآورانه ،رفتار ریسک پذیر و آینده نگری جهت حمایت و پرورش کارآفرینان جوان لازم است. این نیازمندی بویژه در سطح مدیران حیاتی است چرا که آنها ارتباط واسطه بین مدیریت ارشد و دیگر کارکنان هستند و رفتار آنها نشان می دهد که واقعا چه فرهنگی در سازمان جاری است. مدیران میانی باید آینده نگرانه ،ایدههای جدید را بپذیرند و امکان سنجی آنها را بررسی کنند.

قابلیتهایی که باید در کارآفرینان درون سازمان تقویت شود عبارتند از:

تجربه چند وظیفه ای برای کارکنان جوانی که به تازگی به استخدام شرکت درآمده اند. این امر ممکن است از طریق گردش شغلی برنامه ریزی شده دست یافته شود.
آموزش مهارتهای کسب و کار و تخصصی به منظور به روز رسانی دانش اداره واحدهای جدیدکسب و کار
مهارتهای مدیریت کارکنان به منظور هدایت تیم های ایجاد شده ( در قالب واحدهای جدیدکسب و کار )
قابلیت های سازمانی از جمله توانایی تشکیل تیمهای چند وظیفه ای بمنظور شروع فعالیتهای یک واحد جدید کسب و کار
ابعاد کنترلی برای پرورش و تقویت کارآفرینان درون سازمانی بدین شرح است:
· توسعه اهداف عملکردی و شفاف برای واحدهای جدیدکسب و کار

· توسعه یک استاندارد جهت شناسایی علت شکست در موفقیت

· سیستم های مدیریت عملکرد که قابلیت شناسایی کارآفرینان درون سازمانی را داشته باشند.

2.حالت دوم کارآفرینی شرکتی (تیمهای کارآفرینی)

حالت دوم کارآفرینی از حالت اول آن سازمانی تر است.در حالت اول اولفرد نقطه تمرکز است و ویژگیهای کارآفرینی او مورد توجه و تشویق می باشد. اما در حالت دوم ، واحد کسب و کار فردی، تیمی است که بر یک مشتری خاص متمرکز است. معمولا این کار از کارکنان واسط بین مشتریان و سازمان شروع می شود. این کارکنان بر اساس مشتری که بر آن متمرکز هستند گروه بندی میشوند. یک نمونه مناسب از این نوع ، شرکت خدمات کامپیوتری ساتیام (شرکت هندی)است که رشته کسب وکار خود را به چند گروه مشتری :مشتریان بانکی، بیمه ای ، مشتریان جزء و … تقسیم کرده اند و در هر گروه مشتری چند تیم وجود دارد که هر کدام بر یک مشتری خاص تمرکز دارد.

_ توانمند سازی حالت دوم کارآفرینی شرکتی

بعد کنترلی آن بدین شرح است که هر تیمهدف رشد گرا دارد و جهت ارتقای رشد کسب و کار با مشتری خاص خود یا مشتریان جدید در همان گروه یا حتی دیگر گروههای مشتری تفویض اختیار میشود. اما نکته گریز ناپذیر هدایت و اداره منابع بر مبنای در آمدهایی است که ایجاد می شود. به عبارت دیگر اهداف عملکردی با تفویض اختیار ترکیب می شود تا کارآفرینی ارتقا یابد. همچنین اندازه گیری عملکرد بر هر دو وجه فردی و تیمی دلالت دارد . در واقع شکل دوم کارآفرینی اساسا از طریق شفافیت اهداف عملکردی و تفویض اختیار توانممند می شود . در اینجا بعد قابلیتها و فرهنگ سازمانی در این شکل دارای نقش دشوار و خطیری است. چرا که از یک طرف تیمها تفویض اختیار ارائه شده را ارج نهاده ، تضادها و تعارضات تیمی را مدیریت کرده و در نهایت به عنوان یک تیم نوآورانه فکر کنند و رسیسک پذیر باشند.و طرف دیگر سازمان بویژه مدیریت ارشد باید از تیم یاد شده حمایت کامل خود را به عمل آورد و در ابتدای امر شکستهارا تحمل کند.

3. حالت سوم کارآفرینی شرکتی

حالت سوم کارآفرینی شرکتی یک نوع خاص از کارآفرینی شرکتی است. به گونه ای که عکس کارآفرینی سازمانی(فرم اول)،ارائه ایده جدیدازجانب مدیریت ارشد بوده،کارکنان بمنظوربعهده گرفتن مسولیت تبلورایده هاوشروع واحدهای جدیدکسب وکاربا تامین.مالی سازمان دعوت می شوند.

افراد مورد نظر باید روحیه کارآفرینی مشتمل بر تفکر نوآورانه ،ریسک پذیری و آینده نگری داشته باشند هر چند که آنها پس از تولید ایده توسط تیمی متمرکز بر خلق ایده در سازمان پا به میدان می گذارند. نوع تفکری که این فرم کارآفرینی بر آن استوار است بدین شکل بیان می شود که گاهی اوقات تولید و خلق ایده نیاز به ویژگی دیگری دارد که شامل خلاقیت و تفکر از بیرون و سالها تجربه در یک حیطه خاص میشود. اما تبلور یک واحدکسب وکار کارآفرینانه می تواند از طریق ذهن آینده نگرانه و ریسک پذیر جوانها به انجام رسد.

_ توانمند سازی حالت سوم کارآفرینی شرکتی

بعد فرهنگی توانمند سازها در این شکل بسیار قوی است، چرا که بدون شک داشتن فرهنگ کارآفرینانه در سازمان ،نه ایده ای خلق میشود و نه اجرا می شود. گرچه سازمان ایده ای را جاری می سازد، زمانی که فرد آن ایده را بر می گزیند ،آن ایده تحت مالکیت او در میآید، و ریسکهای موفقیت و شکست بر عهده فرد می باشد. سازمان نیز با تحمل شکست به او کمک میکند. بعد قابلیتها در انتخاب فرد مناسب مبتنی بر شایستگی ها و عملکرد گذسته او اهمیت دارد. مدیریت منابع انسانی می تواند تیمی را برای کمک به فرد تشکیل دهد که نحوه اداره و مدیریت تعارضات اولیه یک تیم را در ابتدای راه تجربه کند. بعد قابلیتها در ارتباط اینکه چه کسی ایده را اجرا میکند وتا چه حد برای تخصیص نیروی انسانی ومنابع لازم تعهد وجود دارد تصمیم گیری میکند. بعدکنترلی شکل سوم مشابه حالت اول کارآفرینی شرکتی می باشد.
4. حالت چهارم کارآفرینی شرکتی(سازمان کارآفرین)

در حالت چهارم کارآفرینی شرکتی ،کل سازمان باید کارآفرین باشد. این امر از مدیریت ارشدکه پروژه های نوآورانه و ریسک پذیر را انتخاب می کند. و کل سازمان را برای پیشبرد آن پروژه ها بکار میگیرد،شروع می شود. مدیریت ارشد و کل سازمان که در یک تغیر ساختار شکنانه همراه هم هستند . این تغیر یک نوآوری تخریبی است و می تواند روش رقابت صنایع را تغیر دهد.

-توانمند سازی حالت چهارم کارآفرینی شرکتی

این حالت کارآفرینی ،ترکیبی از کارکنانی که مانند مدیریت ارشد فکر می کنند نیاز دارد و این امر باید از استخدام آغاز گردد.کارکنان باویژگیهای کارآفرینانه استنخدام میشوند وبمنظور ارائه ایده های نوآورانه و خطر کردن توانمند شده وتفویض اختیار می گردند. بعد کنترلی این حالت بر فواید بلند مدت ایده های نوآورانه برای سازمان تمرکز دارد و بدین ترتیب عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت کارکنان اندازه گیری می شود. سازمان مانند یک شبکه غیر رسمی کار میکند و به تک تک کارکنان توجه داشته و اعتماد میکند. نقطه تمرکز این حالت بر استخدام ،فرهنگ واندازه گیری استوار است. ظرفیتها از بازار فراهم میشود ( استخدام) به جای اینکه آموزش داده شود. از آنجایی که کل سازمان بعنوان کارآفرین قلمداد میشود بهتر کارکنانی با این قابلیتها استخدام شوند تا اینکه آموزش داده شود. چرا که افراد از روزی که به سازمان می پیوندند باید رفتار کارآفرینانه را شروع کنند. خلاقیت و فرهنگ کارآفرینی برای سازمان بسیارحیاتی است واهمیت این امرباافزایش اندازه سازمان بیشترجلوه گر میشود.
4.جمع بندی و نتیجه گیری

مفهوم کارآفرینی از یک طرف بر خلاقیت و نوآوری و… دلالت دارد و از طرف دیگر بر مهارتهای لازم برای کسب و کار بمنظور به ثمر رساندن ایده های جدید (کشف فرصت)با بکارگیری منابع مورد نیاز در بازار رقابتی تکیه میکند.بنابراین این مفهوم تنها بر فعالیت های تحقیحق و توسعه بدون دیدگاه تجاری تکیه نمیکند.همانطور که فعالیتهای کسب و کار را بدون توجه به آینده و فرصتهای بالقوه بازار رد میکند ،در واقع کارآفرینی ترکیب متفکر است با مجری. تلاش در این مقاله ارائه الگویی جهت توسعه کارآفرینی در در سازمانها بوده که در قالب یک مدل تعاملی 4 لایه ای بیان شده است.

در این مدل از کارآفرینی (سازمانی ،فردی) شروع میشود و تا توسعه روح کارآفرینی در کل شرکت ادامه پیدا میکند. با تمرکز بر ابعاد توانمند ساز ، از طریق شکل های مختلف کارآفرینی شرکتی ، نتایج مورد نظر دست یافته میشود. میزان تاکید بر توانمند سازها در لایه های مختلف کارآفرینی شرکتی تغیر مییابد. میزان تاکید بر توانمند سازها در لایه های مختلف کارآفرینی شرکتی تغیر می یابد. در اولین حالت کارآفرینی شرکتی ،تاکید بر قابلیتها است گرچه نقش دو بعد دیگر در موفقیت این حالت قابل اغماض نمی باشد. در حالت دوم کارآفرینی، بعد کنترلی بیشترین نقش را ایفا میکند ، هر چند که بدون توجه به دو بعد دیگر نتیجه مثبتی بدست نخواهد آمد. در حالت سوم و چهارم کارآفرینی، تمرکز اصلی بر فرهنگ است، فرهنگی که خلق ایده نوآورانه مدیریت ارشد و تمایل کارکنان را به مخاطره مخاطره پذیری می پروراند ، گرچه دو بعد دیگر نیز برای موفقیت دو حالت یاد شده مهم و ضروری هستند.

نقش کارآفرینانه اعضای سازمانی در بین المللی کردن سیستم فرانشیز(2005) :
هدف : بحث درباره نقش کارآفرینانه و اهمیت اعضای سازمانی در اجرای تصمیمات امتیاز دهی بصورت بین المللی .

طرح /روش تحلیل /شیوه :
یک مطالعه موردی تکی از یک شرکت هتل بین المللی تمرکزتحقیق میباشد . مصاحبه ها , مشاهدات و تحلیل اسناد بعنوان تکنیک جمع آوری داده ها استفاده گردید .

یافته ها :
یافته ها نشان میدهند که مدیران توسعه , بعنوان اعضای سازمانی در بازارهای کشور میزبان , بسیاری از ویژگیهای کارآفرینانه نیروی فروش را در فرایند فروش سیستم فرانشیز از خود نشان میدهند . هرچند , آنان با موانع سازمانی مواجه میشوند که به معنای این است که نمیتوانند بطور کامل از تلاش کارآفرینانه شان استفاده نمایند . این مقاله با اعتقاد به اینکه این مدیران توسعه, در تضاد با مدیران ارشد میباشند بطوریکه دارای یک گرایش بین المللی بوده و بنابراین در فرایند بین المللی کردن شرکت دارای اهمیت میباشند . بعلاوه , شاخصی وجود دارد که میان تلاشهای کارآفرینانه در فروش و عملکرد یک شرکت ارتباط وجود دارد .

محدودیتهای تحقیق / کاربردها :
صنعت هتل بعنوان تمرکز مطالعه انتخاب گردید , و قابل مقایسه بودن نتایج مطالعه با صنعتهای دیگر قابل پرسش است . بااینکه یافته های تحقیق هیچ تفاوت بنیادی درمورد مدیریت بین المللی شرکت هتل و انواع دیگر سازمانها نشان نداده است , یافته های این تحقیق نمیتواند تعمیم پیدا کند .

کاربردهای عملی : این مقاله چالشهایی راکه سازمانهای فرانشیز ازنظر بین المللی مواجه میشوند روشن کرده و مفاهیمی را که شرکتها ممکن است بعنوان بخشی از استراتژیهای رشدشان مورد توجه قرار دهند نشان میدهد .

ابتکار / ارزش : این مقاله نقش واهمیت کارآفرینان سازمانی در فرایند توسعه بین المللی را نشان داده و کاربردهای تصمیمات امتیاز دهی (franchising) را از نظر بین المللی روشن مینماید . مطالعه یک فاکتور مهم را در عملیاتی کردن امتیازدهی بین المللی – نیاز برای فروشندگان کارآفرینانه در روش فروش امتیاز (franchise) – را شناسایی می کند .
واژه های کلیدی :
امتیازدهی franchising)) , استراتژیهای فروش , کارآفرینانه کردن , صنایع خدماتی
نوع مقاله : مطالعه موردی

مقدمه

شکل کسب و کار امتیازدهی (franchising) میتواند به این صورت تعریف شود "اعطای یک امتیاز برای یک بازده مالی از قبل تعیین شده بوسیله یک شرکت امتیازدهنده (franchisor) به امتیازگیرندگانش (franchisees) , این حق به آنها داده میشود که از یک مجموعه کامل کسب وکار, شامل آموزش , پشتیبانی و نام شرکت استفاده کنند , پس به آنها توانایی انجام کسب وکارشان را در سطحی با همان استانداردها و شکل همانند دیگر واحدها در زنجیره امتیازداده شده میدهد " (Grant, 1985, p. 4). فرانشیز از آمریکا نشات گرفت وبعنوان راه نیروند تازه تسهیل نمودن رشد سازمانهای خدماتی ظاهر گردید . Fladmoe-Lindquist (2000) نشان میدهد که شکل کسب وکارامتیازدهی یک تمایل شرکت جهانی تاسیس شده در داخل بخش خدمات میباشد . امتیازدهی بین المللی ,به صنایع و سازمانهایی که نمیتواند محصولاتش را صادر کند (مانند خدمات) فرصتی برا ی توسعه بازار میدهد . از یک دید کسب وکارانه , آن دربرگیرنده ریسکی کمتر از دیگر ابزار بین المللی کردن بویژه سرمایه گذاری مستقیم میباشد (Aydin and Kacker, 1990).

هرچند امتیازدهی سریعتر و جدیتر از دیگر شکلها با شدت یافتن رقابت داخلی و بین المللی درحال گسترش میباشد , بین المللی کردن سیستم فرانشیز چندان مطالعه نشده است (Quinn

Doherty&,2000). بررسیهایی که دراین مورد انجام شده خواه توصیفی یا نظری این سوال پایه ای را مطرح نموده که چگونه امتیازدهندگان (franchisor) بین المللی سیستمهای فرانشیزشان را به بازارهای محلی منتقل میکنند . توجه تحقیقی کمی درمورد آنچه که پس از تصمیم به توسعه بین المللی برای گسترش دادن فعالیتهای فرانشیز بین المللی و استفاده از یک واحد مشترک کاری روی میدهد شده است . Macmillan (1996) بیان نمود که امتیازدهی همه درباره فروش یا تجارت یک محصول و استفاده از فروش امتیازبا هدف رشد است . به هر حال , درباره چگونگی فروش سیستم فرانشیز میان بسیاری از مرزهای ملی کم دانسته میشود . بویژه نقش کارآفرینانه اعضای سازمان در فرایند توسعه بین المللی نیاز به بررسی داشته زیرا همانگونه که Yeung (2000) بیان میکند اگرچه کارآفرینان سازمانی افراد کلیدی در خلق و اداره شبکه جهانی شرکتهای بین المللی میباشند , تحقیق کسب و کار بین المللی و کارآفرینی گرایش به نادیده گرفتن نقش و اهمیت این افراد دارند .
این مقاله با هدف کمک به پرکردن این فاصله ها بدنبال نشان دادن نقش و اهمیت این اعضای سازمانی در انجام تصمیمات امتیازدهی بطور بین المللی است .

مرورادبیات

تحقیق فرانشیز داخلی در برابر بین المللی

تحقیق اصلی درباره حیطه امتیازدهی مقدمتاً بر فعالیت امتیازدهی داخلی تمرکز نموده و بازار آمریکا مرکز اصلی بررسیها بوده است .تحقیق امتیازدهی داخلی عمدتاً بر بخش تولید تمرکز کرده و به ویژگیهای امتیازدهی خدمت توجه کمی معطوف داشته است . میتوان گفت دو تئوری بر ادبیات مسلط شده است , تئوری کمبود منابع و تئوری نماینده . جریان اولی میگوید که فرانشیز برای پاسخ به منابع ضروری مورد نیاز برا ی گسترش سازمان بوجود آمده است مانند سرمایه مالی , سرمایه انسانی , مهارت مدیریتی , یا دانش بازار محلی . از سوی دیگر نویسندگانی مانند Brickley و(1987) Dark,(1989) Elangoو Friedو Eisenhardt (1997) توسط تئوری نمایندگی بحث میکنند که هرچند امتیاز دهی به امتیازدهنده فرصت کاهش ریسک ذاتی یک فعالیت مالکیت مستقیم را میدهد , مشکل نماینده به دلیل تفاوت اهداف میان نماینده ها و امتیازدهنده ها بالا می رود . این است که امتیازگیرندگان به شیوه ای فرصت گرا رفتار کرده و منفعت شخصیشان را به هزینه آن امتیازدهندگان دنبال مینمایند . یک مبحث کلیدی برای امتیازدهندگان این است که امتیازگیرندگانی داشته باشند که بیشتربا دید کل سیستم برای فعالیتهای فردیشان سازگار شده و به دستیابی به اهداف سراسر سیستم کمک خواهند نمود (Taylor,2000)
در مقابل به بین المللی کردن فرانشیز توجه کمی شده است . Eroglu(1992) تحقیق توصیفی موجود در مورد امتیازدهی بین المللی را با ادبیات صادرات برای توسعه مدل مفهومی برا ی توصیف ابعاد اساسی و فرایند بین المللی کردن سیستم فرانشیز آمریکا ترکیب مینماید . فرض اساسی مدل اینست که هدف اساسی هر سیستم فرانشیزی بقا توسط تلاش برای بالا بردن سودآوری بلندمدت میباشد . همچنین سیستم تلاش میکند ریسکها را در پایینترین سطح ممکن نگهدارد . این دو نیروی رقابتی که توسط زنجیره متغیرهای سازمانی (داخلی) و محیطی (خارجی) شکل یافته اند قدرت خواسته های مدیریت عالی برای بین المللی کردن تعیین میکند , به ترتیب تصمیمات تعهدی و فعالیتها یش را تحت تاثیر قرار میدهد .

از میان تعیین کننده های سازمانی , اندازه سازمان (شامل تعداد کارکنان , تعداد خروجیهای امتیازداده شده و حجم سالانه) فرض میشود که بین المللی کردن برسیستمهای فرانشیز آمریکا بوسیله تاثیر بر ریسک حس شده اثر میگذارد . از آنجایی که سیستمهای فرانشیز بزرگتر منابع بیشتری برای تخصیص داشته و ظرفیت بالاتر برای جذب قصور دارند , ازآنان انتظار میرود بردرک ریسک مدیریت بطور معکوس اثر گذارند آنچنانکه اندازه بزرگتر سیستم , اثر کمتر احتمالی هزینه , بنابراین ریسک حس شده کلی پایینتر مرتبط با توسعه بین المللی را درپی دارد. تجربه عملیاتی (تعداد سالها در کسب وکار) , متغیر دیگر خاص شرکت است , انتظار میرود بطور مثبت با مزایای درک شده و بطور منفی با ریسک درک شده درارتباط باشد . هرچه تجربه جمع شده سیستم فرانشیز بیشترباشد میزان ریسک درک شده مرتبط با بین المللی کردن آن پایین تر می آید . مهمتر اینکه مدل نقش اساسی تصمیم گیران ارشد را در سیستمهای فرانشیز نشان میدهد . ویژگیهایی مانند گرایش بین المللی (نگرش , سطح تحصیل و سفرهای خارجی) , تحمل ریسک و دید باز داشتن به نظر پیش زمینه های مثبت در جهت بین المللی کردن میباشند . تعیین کننده های محیطی به شرایط و توسعه محیط کلان خانگی و بازارهای هدف برمیگردد . این باور وجود دارد که فشارهای رقابتی بالاتر سبب درک بیشتر از مزیتهای بین المللی کردن میگردد . همینطور فرض شده که حد و طبیعت (تسهیل کردن در برابر محدود کردن) عاملان تغییر خارجی (نمایندگان دولت , بانکها) اهمیت و سودآوری مزایای مرتبط با بین المللی کردن سیستم فرانشیز را تحت تاثیر قرار میدهد . فرض میشود که مطلوبیت درک شده محیط خارجی (ابعاد سیاسی , اقتصادی و ارزی یک کشور هدف بعلاوه فاصله فرهنگی) بطور منفی به ادراکات ریسک و بطور مثبت به مزایای درک شده بین المللی کردن مرتبط باشد . بطور کلی , نوسانات بیشتر در این عوامل تعیین کننده سبب ریسک بالاتر تعهد فعالیتهای کسب و کار در کشور هدف و تمایل کمتر به ورود به آن بازار میگردد .
مدل مفهومی ابعاد بین المللی کردن فرانشیز

منبع : Eroglu(1992)

با توجه کار McIntyre وHuszagh بین المللی کردن یک سیستم فرانشیز4 مرحله کلیدی دارد به نامهای امتیازدهی داخلی , درگیر شدن بصورت تجربی , درگیرشدن فعال و درگیر شدن تعهد شده . سازمانها ابتدا بصورت داخلی تنها در بازار خانگی امتیاز میدهند (فرانشیز میکنند) . در مرحله درگیر شدن بصورت تجربی یک رشد تدریجی بصورت اولیه در توسعه بین المللی بوجود می آید که منجر به درگیر شدن حداقل میگردد . مرحله درگیر شدن فعال که بهره گیری سیستماتیک گسترش فعالیت فرانشیز بین المللی میباشد . در مرحله درگیرشدن تعهدشده نیز , سیستمهای فرانشیزبازارهایشان را فراتر از کشورهای توسعه یافته , سنتی جدامیکنند .

مدلهای بیان شده فراتر از مفهومی کردن یا بررسی عملیات امتیازدهی بین المللی در شرایط انتقال سیستمهای فرانشیزدرآنسوی مرزهای ملی نمی روند . به نظر میرسد که به سختی تحقیقی درزمینه اینکه چگونه سیستم فرانشیزدراستراتژی بین المللی عمل نموده و مهمتر ازآن نقش اعضای سازمانی درفرایند پیچیده فروش سیستم فرانشیزفراسوی مرزهای ملی انجام گرفته باشد . این مقاله به بررسی کارآفرینی و ادبیات برهم کنش بازاریابی/فروش میپردازد. درحالیکه ادبیات بطورموفقی در توصیف نقش کارآفرینان در بازاریابی و فروش عمل کرده , هنوز چندان در زمینه فرانشیز بین المللی کاری صورت نداده است .

فروشنده کارآفرینانه

پس از تعبیر Hanan در سال 1973 از اینکه روسای شرکت بدنبال پیدا کردن راههای کارآفرینانه کردن نیروی فروششان میباشند , ادبیات تحقیق در زمینه ارتباط میان بازاریابی , وظیفه فروش و کارآفرینی رشد نمود . Hill و Wright نیز در تحقیقشان از شعبه های دو شرکت غذایی چند ملیتی دریافتند که : جنبه فروش مرتبط با ویژگیهای کارآفرینانه و بنابراین یک گرایش کارآفرینانه بود . تصویری که به بهترین شکل میتوانست عنوان فروشنده کارآفرینانه را توصیف نماید .

آنان در تحقیقشان به شرحی از فروشندگان کارآفرینانه با ویژگیهایی مانند شجاعت , عمل کردن همانند مالک یک کسب وکار مستقل , فرصتگرایی , تصمیم به رشد فروش و غیره پرداختند . با توجه به این شرح میتوان مسئولیتهای فروشندگان کارآفرینانه درسازمانها را با توجه به 3 بعد گروه بندی نمود : نوآور بودن , ریسک پذیری و تهاجمی بودن . نوآور بودن به دنبال نمودن راه حلهای خلاقانه برای مشکلات و نیازها برمیگردد . ریسک پذیری شامل تمایل به تعهد منابع مهم به فرصتها یی است که شانس معتدل قصورپرهزینه را دارند . تهاجمی بودن هم قابلیت تطابق و تمایل به پذیرفتن برخی مسئولیتها میباشد .

بدلیل اینکه مفهوم کارآفرینانه فرایندی است که در داخل زمینه سازمان روی میدهد , فروشندگان کارآفرینانه میبایست در داخل یک سیستم تاسیس شده عمل کنند . در مورد بهره گیری کامل از ویژگیهای کارآفرینانه هورنزبی (1993) به فاکتورهای اقتضایی در سازمان مانند استفاده از پاداشها , پشتیبانی مدیریت , دردسترس بودن منابع , تحمل شکست , ساختار سازمانی حمایت کننده و اندازه و فرهنگ اشاره مینماید که همه بر شدت فعالیت کارآفرینانه اثرگذارند. Morris et al(1990) فرض نمود که : موانع اصلی ترویج کارآفرینی میان فروشندگان شامل کنترل اضافی توسط مدیریت عالی و تمایل کارکنان به مقاوم بودن در برابر تغییر و ریسک گریزی میباشد .

بعلاوه حدی که فروشندگان میتوانند کارآفرینانه باشند همچنین به تعداد ابتکارات دنبال شده توسط سازمان در هر زمان مانند تعداد نوآوریهای محصول , خدمت و فرایند و درجه ای که این ابتکارات نوآورانه , مخاطره آمیز و تهاجمی میباشند بستگی پیدا میکند و تغییر اساسی محیط را ضروری میسازد .

حیطه دیگری که میتواند مورد تحقیق قرار گیرد تعیین ارتباط میان تلاشهای کارآفرینانه و فروش شرکت توسط درآمد , سود و سهم بازارمیباشد .

این مقاله درمورد نقش کارآفرینانه فروشندگان یک گروه اعضای سازمانی در سه بعد نوآور بودن , ریسک پذیری و تهاجمی بودن در فرایند فروش سیستم فرانشیزدر بازارهای کشورهای مختلف و ارزیابی تاثیر متغیرهای مختلف سازمانی مانند ساختار , کنترل و سیستمهای پاداش بر تلاش کارآفرینانه بحث مینماید .

طرح تحقیق

در این تحقیق که با هدف بررسی نقش کارآفرینانه اعضای فروشنده سازمان در فرایند امتیازدهی (franchising) بصورت بین المللی انجام شد , با توجه به کیفی بودن زمینه از مطالعه موردی استفاده گردید .

تحقیق داده هایش را با انتخاب یک زنجیره هتل بین المللی بعنوان مورد جمع آوری نمود . سازمان انتخاب شده یکی از بین المللی ترین هتلها در این صنعت میباشد به دلیل پوشش جغرافیایی آن که یکی از بزرگترین هتلهای فعالیت کننده با سیستم فرانشیز است .

به منظور جمع آوری اطلاعات اولیه مصاحبه هایی با اعضای سازمانی مرتبط در کشورمیزبان و سطوح شرکت مانند مدیران توسعه , مدیران پشتیبانی کسب و کار , مدیران فرانشیز , مدیران عمیاتی و مدیران خدمات تکنیکی و غیره انجام گرفت . روش مصاحبه سوالات باز-بسته بود و از مکالمه نیزبرای شناسایی این موارد استفاده گردید : فرصتهای بین المللی در بازار , افراد کلیدی تصمیم گیر در فرایند فرانشیز و نقش آنها , اطلاعاتی راجع به کشور یا بازار , نقش افراد در شناسایی فرصتهای امتیازگیری , چالشهای بین المللی روبروی سازمان , بررسی چگونگی انتخاب همکاران فرانشیز توسط اعضای سازمانی و چالشهای آنها دربازارهای کشورهای مختلف .

درنهایت از مشاهده برای پشتیبانی مصاحبه ها استفاده شد . همینطور اسنادی نظیر شرح شغلی اعضای سازمان , گزارشهای رسمی و دستور جلسات نیز مورد استفاده قرار گرفت .

در مورد مدیران توسعه یا Development Directors (DDs) باید گفت که آنان اعضای سازمانی مبتنی بر کشور میزبانند که یا ملیت آن محل را داشته یا افرادی هستند که مدتی کافی کشور/منطقه مربوطه زندگی کرده اند بطوریکه فرهنگ محلی و زمینه کسب وکار را در بازارهای مختلف هتل میشناسند . نقش کارآفرینانه سازمانی آنان در توسعه و اجرای استراتژی توسعه بین المللی به رشد گروههای هتل بین المللی در داخل محل جغرافیایی برنامه ریزی شده کمک مینماید .

از نظر تحلیلی باید گفت این تحقیق بر موقعیت در اروپا , خاور میانه و منطقه آفریقا تمرکز میکند .به نظر میرسد که این مناطق فرصتهای زیادی برای امتیازدهی با تنها 24 درصد هتلهای دریافت کننده برند که فعالیت میکنند در مقایسه با آمریکا یعنی 60 درصد داشته باشند.

نقش فروشهای کارآفرینانه درفرایند فروش یک سیستم فرانشیز

یکی از نقشهای کلیدی DDs در فرایند فروش فرانشیز ارتباط با شرکای بالقوه فرانشیزدر بازارهای مختلف هتل میباشد . DDs در سازمان مالک فرایند امتیازدهی (franchising) و نقطه اتکای ارتباط میان امتیازگیرندگان بالقوه و سازمان هستند . آنان زمان زیادی را در بازار به منظور شناسایی و بهره برداری از ایده ها برای توسعه میگذرانند . پس میتوان نقش آنان را در شناسایی فرصتهای بادوام در بازار و کسب منابع مورد نیاز برای بهره برداری ازآن کارآفرینانه تعریف نمود .

DDs بعنوان مالک فرایند فروش فرانشیز توانایی به مرحله عمل رساندن رویداد را دارند . تفاوت جغرافیایی به آنها فرصت میدهد که نشان دهند حیطه های خاص دانش و تخصص را دارند که دیگران ندارند , اینست که آنان را به فرایند فروش غالب میکند . تعهد شخصی نه تنها متضمن تلاش و زمان زیادی میباشد بلکه شامل میزان زیادی ریسک شخصی است . این شکل تحمل ریسک سبب تمایز آنان از دیگر اعضای سازمان می گردد (Hisrich و2002 Peters) ونقش آنان را بعنوان مالکان پروژه مجدداً بازگو میکند . یافته های این تحقیق نشان میدهد که در فرایند فروش مفهوم فرانشیز, DDs باید خلاق و فرصتگرا دربازار بوده و در ارزیابی کاربردهای فرصتها برای موفقیت بلند مدت شرکت استراتژیک باشند .

بااینکه سازمان آرزوی توسعه یافتن با ریسک کم را دارد اما این روش متضمن برخورد با چالشهای ملی قوی میباشد . به این نحو که در برخی بازارها فرهنگ امتیاز دهی وجود ندارد مانند اسپانیا یا درآلمان که کرایه داران سرمایه گذاری سنتی را منعکس میکنند و برای ایجاد شرکت در فرانشیزتضمین پولی میخواهند .

در مدل پیشنهادی , Eroglu (1992) اهمیت فاصله فرهنگی و تاثیرش را برقصد سازمان به بین المللی کردن سیستم فرانشیزش را تشخیص میدهد .این نویسنده توصیه میکند که فاصله فرهنگی بیشتر (فرهنگی و زبانی) احتمالاً ریسک درک شده بین المللی کردن را بالا میبرد . یافته های این مطالعه نشان داد که تفاوتهای آشکاری میان روش انجام کسب و کار سازمان و ادراکات امتیازگیرنده بالقوه وجود دارد . به هرحال مدل Eroglu توضیح نمیدهد که سازمانها در ارزیابی نقشهای متفاوت اعضای سازمانی و مسئولیتها در تلاش برای اداره ریسک درک شده بین المللی کردن هنگام فروش سیستم فرانشیز چه میکنند . در سازمان مورد مطالعه تصمیم گیرندگان تصمیم به داشتن یک فرایند تصمیم گیری رسمی داشته و DDs را در موقعیتی قرار میدهند که قادر به مدیریت فاصله فرهنگی و ریسک مرتبط با آن باشند .

در فروش امتیاز برای DDs این مهم است که اطمینان یابند که شرکای بالقوه متوجه میشوند که شرکت برای چیست و برند چه الزاماتی را ایجاد مینماید . DDs بر این باورند که اهمیت برند و استانداردهایش میباید توسط شرکا به خوبی فهم شود . بدون فهم این ترس به وجود می آید که امتیازگیرندگان تمایلاتشان را به حساب سیستم فرانشیزدنبال نمایند .

زمینه سازمانی برای فروش سیستم فرانشیز

در مورد سازمان فرانشیز , همکاری میان DDs , دیگر افراد ارشد توسعه و دیگر وظایف در شرکت در فرایند فروش فرانشیزبسیار بااهمیت تشخیص داده شد . DDs اظهار میکنند که منبع کلیدی که آنها دربرآوردن سازمان برای توسعه داشتند تیم بود که میتوانستند در جهت توسعه بیاورند . در واقع اینها افرادی با تخصص در حیطه های مربوطه متنوعی بودند که اطلاعات وتوصیه هایی برای امتیازگیرندگان فراهم می آوردند .

هماهنگی , تلاش تیمی و ارتباط رسمی و غیررسمی زیاد میان DDs و دیگران به DDs امکان میدهد که ایده هایشان را بدون نیاز به طی سلسله مراتب تضمین کنند و این روش فرایند فروش بین وظیفه ای اثر مثبتی برتلاش کارآفرینانه دارد . بعلاوه DDs براساس تعداد قراردادهای موفق امضاشده پاداش دریافت میکنند که این نیز عاملی موثر در تلاش کارآفرینانه میباشد .

در صورتیکه مدیران تلاش در متمرکز کردن هرچه بیشتر نمایند توان سازمان برای عکس العمل به فرصتها محدود میگردد . برای مثال با افزایش بوروکراسی در نتیجه روش تعامل هرچه بیشتر مدیران و DDs, فرایند تصمیم گیری کند و توان سازمان در رقابت در بازارهای کشورهای مختلف کاهش می یابد .

Hornsby et al(1993) و Morris et al(2002) بحث میکنند که به منظور ترویج فعالیت کارآفرینانه , مدیریت عالی میبایست نقش ایجاد ساختارسازمانی و فرهنگ حمایت کننده را برعهده بگیرد جاییکه ایده ها تشویق وحمایت شده , ریسکها میتواند پذیرفته گشته و تحمل قصور وجود دارد . درواقع , در این سازمان , فعالیتهای DDsپشتیبانی میشود . بعلاوه , DDs توسط دیگر اعضا ی سازمان بعنوان سربازان تعریف میشد , به اینصورت که به آنها فرصتهایی داده شده بود که خودشان برریسک کارکنند . هرچند که درهمان زمان تلاشها در جهت کنترل DDs برای اطمینان از فعالیت در حیطه پذیرفته شده بود . سلسله مراتب سازمانی در جهت استاندارد کردن و حفظ تمرکزبرآنان بود . قصد این بود که اطمینان حاصل شود DDs ریسکهای حساب شده در بازارهای مختلف کشور توسط کمک به آنها در فروش سیستم فرانشیزمیپذیرند .

یافته های این مطالعه بر این عقیده است که DDs با دشواری در کمک به رشد سازمان توسط استفاده از مهارتهای کارآفرینانه شان مواجه میشوند . آنان نقش صف شکنان را بازی کرده و دشواریهای را که مواجه میشدند مدیریت مینمودند .

نتیجه گیری

این تحقیق نقش و اهمیت کارآفرینان سازمانی را در فرایند توسعه بین المللی برجسته کرده و کاربرد تصمیمات امتیازدهی را بطور بین المللی روشن میکند . تحقیق یک فاکتورمهم را در عملیاتی کردن امتیازدهی بین المللی شناسایی کرده است , نیاز برای فروشندگان کارآفرینانه در روش فروش فرانشیز .

ازنظر یافته های تجربی به نظرمیرسد که آن اعضای سازمانی در خط مقدم فروش فرانشیز به نام مدیران توسعه فروشندگانی بسیار کارآفرینانه میباشند . به نظر این حقیقت در فروش موفق موافقتهای فرانشیز در محیطهای مختلف کشور میزبان اساسی می آید, جاییکه DDs (مدیران توسعه) قادر به کاهش فاصله فرهنگی توسط بکارگیری دانش فرهنگ محلی و راههای انجام کسب و کار هستند . به هرحال, DDs با موانع سازمانی مواجه میشوند که به این معناست که آنها چندان نمیتوانند تلاشهای کارآفرینانه شان را مورد استفاده قرار دهند , اینها بسیار شبیه موانع نام برده شده توسط Morris et al (1999) هستند , بعبارت دیگر, کنترل اضافی توسط مدیریت عالی و گرایش کارکنان برای مقاومت دربرابر تغییر و ریسک گریزی شامل میشوند . بااینکه شواهدی از فعالیتهای بین وظیفه ای در فرایند فروش وجود داشت , بدیهی است که سازمان نمونه نیاز به بیشترمسطح شدن و ساختار غیرمتمرکزتر به منظور قادر نمودن DDs به حداکثر کردن تلاش کارآفرینانه اش خواهد داشت .

آنچه در این تحقیق جالب میباشد این است که به نظر میرسد تعیین کننده های اندازه و تجربه عملیاتی که توسط Eroglu فرض شده بود بطور مثبت بربین المللی کردن سیستم فرانشیزبررسی شده توسط عامل ریسک حس شده تاثیرگذارد اثر نگذاشته بود .باوجود اینکه بزرگترین , باتجربه ترین امتیازدهنده هتل در سراسرجهان و یک سیستم فرانشیز که میتوانست بعنوان درمرحله درگیر شدن در فرایند بین المللی کردن تعریف گردد , یافته های مرتبط با فرایندهای سازمانی و ویژگیهای مدیریت در رهبری موقعیتهای تصمیم گیری بطور منفی با ریسک حس شده در ارتباط بودند . به عبارت دیگر , با وجود بزرگی و مطلع بودن امتیاز دهنده , شرکت هتل به میزان زیادی ریسک در فرایند بین المللی کردن در اروپا درک نمود . به این میتوانستیم ویژگیهای تصمیم گیرندگان ارشد را که تا حدی گرایش ؟؟ از خود نشان دادند و به نظرمی آید در جهت بین المللی کردن ,کمبود تحمل ریسک و فکرباز داشتند را بیفزاییم . میتوان چنین حدس زد که تلاشهای کارآفرینانه و ویژگیهای مدیران توسعه بطور مثبت به سطح و حد بین المللی کردن ارتباط خواهد داشت . این برخللاف مدل Eroglu (1992) میباشد که معتقد بود این مدیران ارشد هستند که نقش اساسی را در سیستم امتیازدهی بازی میکنند و این افرادند که باید یک تمایل بین المللی داشته باشند .

آشکار است که به منظوردستیابی به اهداف دوجانبه افزایش سودآوری و نگهداشتن سطح هزینه ها در پایین ترین سطح ممکن (Eroglu,1992) در شکل کسب وکار امتیاز دهی سازمان باید یک ساختر سازمانی , فرهنگ و سیستم پاداشی داشته باشد که بهره گیری از تلاش کارآفرینانه را ممکن نماید . شرکت نمونه در حال دستیابی به مجموعه اهدافش در گسترش سیستم فرانشیزفراتر از اروپا نمیباشد . بنابراین , شاخصی وجود دارد (نه بطور خاص و بطورکمی آزمون شده در این تحقیق ) که همانطور که Morris et alعقیده داشت ارتباطی محتمل میان تلاشهای کارآفرینانه و عملکرد یک شرکت از دیدگاه سهم بازار وجود دارد .

مقاله ترجمه شده دربالا چاپ سال 2005 میباشد که همین مقاله با عنوانی دیگر به نام اجرای امتیازدهی بین المللی : نقش کارآفرین سازمانی , در سال 2004 به چاپ رسیده بود . با مقایسه دو مقاله که متعلق به یک نویسنده میباشد از لحاظ مطالب و ساختار تفاوتی یافت نشد تنها یک قسمت در مقاله سال 2004 وجود داشت که با آن عنوان در 2005 به چشم نخورده بود وبه دلیل ارتباطش به موضوع کارآفرینان سازمانی انتخاب شده و درپی می آید .

مقاله سوم :

اجرای امتیازدهی (Franchising) بین المللی : نقش کارآفرینی سازمانی (2004)

چکیده

این مقاله فاصله ای را که در تحقیق نقش کارآفرینان سازمانی در فرایند فرانشیز بین المللی یک سازمان وجود دارد پر میکند . نقش کارآفرینی سازمانی اعضای سازمان در انجام تصمیمات امتیازدهی در یک گروه هتل بین المللی بررسی گردید . مصاحبه های نیمه ساختارمند , مشاهدات و تحلیل مدارک بعنوان تکنیکهای جمع آوری داده ها مورد استفاده قرار گرفتند . یافته ها نشان دادند که فاکتورهای انسانی نقشی مهم در فرایند گسترش در یک زمینه از نظر فرهنگی متنوع بازی میکنند . امتیازدهی به مدیران توسعه که ویژگیهای کارآفرینان سازمانی را در بازار خارجی ایفا میکنند بسیاروابسته میباشد .

نقش کارآفرینان سازمانی در سازمانها

هرسازمانی دارای افراد کلیدی میباشد که اغلب بعنوان کارآفرینان سازمانی با توانایی شناسایی فرصتها و بکارگیری منابع سازمان برای ارضای نیازهای جدید و ارضای بهتر نیازهای موجود به آنها اشاره میشود (Pinchot and Pellman, 1999; Pinchot, 1985). اهمیت کارآفرینان سازمانی در خلق ارزش برای توسعه شرکتها توسط بسیاری از نویسندگان مورد تاکید قرار گرفته است (Hisrich and Peters, 2002 ؛ Hostager et al., 1998؛ Pinchot, 1993,Geisler; 1985 ) . Hisrichو Peters (2002) بیان میکنند که کارآفرینان سازمانی فرصتها را به نمایندگی از سازمانهایشان شناسایی و ارزیابی نموده , طرحی تجاری را توسعه داده , منابع مورد نیاز را تعیین کرده و و نقشی کلیدی در اداره سازمانها ایفا مینمایند . Hostager et al (1998) همچنین نشان میدهند که آنان ریسک پذیرفته , ایده ها را برای محصولات و خدمات جدید شناسایی و این ایده های جدید را به محصولات و خدمات سود آور در سازمانهایشان تبدیل می کنند . بطورمشابه Pinchot (1985) بحث میکند که سازمانها بسیار به این افراد که با پذیرش ریسک , ازتوسعه ایده های جدید کسب وکار از طریق واقعیت سودآوردفاع میکنند وابسته میباشند . Geisler (1993) بیان میکند که کارآفرینان سازمانی درحال شناسایی ایده ها برای محصولات و خدمات جدید و تبدیلشان به واقعیت سودآور,مدام در جستجوی راه حلهای نوآورانه میباشند . بنابراین آنان همانند آغازگران تغییر مستمرعمل میکنند . در مجموع , این مطالعات به نتیجه گیری در محیط فوق رقابتی و پویا میپردازند و سازمانها اکنون بیش از پیش وابسته تر به دانش و مهارتهای کارکنان کارآفرین سازمانی نوآورو در جستجوی فرصت میباشند .

نقش کارآفرینان سازمانی بویژه در بازارهای بین المللی مهم میباشد . Yeung (2002) عقیده دارد که در زمینه بین المللی , نقشی که کارآفرینان سازمانی بازی میکنند چیزی است که سبب بقای سازمانها می گردد . در زمینه به واقعیت پیوستن کسب وکاربین المللی , کارآفرینان سازمانی از امتیاز دسترسی به شبکه های خارجی برای ایجاد عملیات خارجی برخوردار شده اند (Yeung,2002) . آنان به کار با شبکه های بازیگر خارجی مانند مشتریان و عرضه کنندگان ملزم شده و میبایست سبک مدیریت "hands-on" را برای غلبه بر موانع در جهت واقعی کردن و اجرای ایده ها بکارگیرند . کارآفرینان سازمانی میتوانند بر عدم تقارن اطلاعاتی غلبه کرده , برای فرصتهای کسب وکار سرمایه فراهم کنند , از تجربه شخصی سود برده و روابط مشتری و عرضه کننده را توسعه دهند . نقش آنها میتواند با مدیران میانی که داده های مبهم ومتنوع را برای مدیریت عالی مرتبط با موقعیت استراتژیک به منظور شکل دادن تفکر استراتژیکشان تفسیر میکنند نزدیک باشد (Dutton and Jackson ,1987؛ Geisler ;1997,1992; Floyd and Wooldridge,1993) . منبع گرانبهای آنها فهم گسترده شان ازمحیطهای داخلی و خارجی وعلاوه بر سهامداران خارجی مانند مشتریان و عرضه کنندگان میباشد (Geisler,1993) . خروجی تلاشهای آنان راه حلهای نوآورانه برای مشکلات سازمان و ابزار جدید و ابتکاری آنها برای برخورد با تغییرات در محیط است . کارآفرینان سازمانی که بطور بین المللی فعالیت میکنند با مهارتها و ویژگیهای کارآفرینی سازمانی خود در قادر به حل مسائل کلیدی مرتبط با مدیریت فراتر از مرزها هستند .

Hisrich و Peters (2002) نشان میدهند که در فرایند خلق ارزش توسط آوردن یک مجموعه منحصر به فرد , کارآفرینان سازمانی از ویژگیهای خلاقیت و فرصت گرایی برخوردارند . هرچند که با شناسایی فرصتهای کسب وکار, آنها به مالکیت دست یافته و مسئول فعالیتهایشان میگردند . آنان از تفکر خلاق و منعطفشان , ریسک پذیری و سرانجام مهارتهای کاهش ریسک استفاده می نمایند . رفتار ریسک پذیری کارآفرینان سازمانی بویژه به دلیل عملیات در یک سرزمین خارجی که اغلب پر از ابهام و ریسکهای بالقوه کسب وکاراست بااهمیت میباشد . کارآفرینان سازمانی نیاز به پذیرش ریسکهای حساب شده در هنگام ورود به عملیات خارجی داشته و از آنان انتظار می رود که بادقت یک فرصت کسب وکاررا پیش از تصمیم گیری غربال نمایند (Yeung,2002) .

مروری که در بالا انجام شد نشان میدهد که نقشها و مسئولیتهای کارآفرینان سازمانی در سازمانها میتواند در 3 بعد , گروه بندی شود , به این صورت , نوآور بودن , ریسک پذیری و پیشگام بودن . نوآورانه بودن مربوط به تمایل به دنبال کردن راه حلهای خلاقانه برای مشکلات و نیازها میباشد . ریسک پذیری دربرگیرنده تمایل به متعهد شدن به منابع بااهمیت به فرصتها با وجود یک شانس منطقی شکست پرهزینه میباشد . پیشگامی مربوط به اجرا میباشد و معمولاً دربرگیرنده پشتکارقابل توجه , توانایی تطابق و تمایل به پذیرش مسئولیت میباشد . این مقاله از این سه بعد به بحث درباره نقش یک گروه از اعضای سازمانی در فرایند شناسایی فرصتهای امتیازدهی و انتخاب شرکای فرانشیز در بازارهای مختلف کشور می پردازد .
پی نوشت ها:
1. Unemployment

2. Enterpreneurship

3. Information Society

4. Economic Development Engine

5. Online

6. Knowledge-based Economy

7. Cantillon

8. Jean Baptiste Say

9. Schumpeter

10. innovation

11. invention

12. Small & Medium Enterprises

13. Incubators

14. Online Employment

15. Collaboration systems

16. Electronic Data Interchange

مراجع
حجازی، سید علیرضا. 1383. برر سی وضعیت منابع انسانی فعال در حوزه فناوری اطلاعات ایالات متحده. http://www.systemgroup.net.

شهیدی، مهدی. 1387. تجارت الکترونیکی ابزاری برای کاهش شکاف دیجیتالی. عصر ارتباط تیرماه 22.

عابدی، رحیم. 1380. نقش کارآفرینان در تحول خلاق سازمانهای اداری. مجله دانشکده ادبیات و علوم انسانی دانشگاه ارومیه دوره اول، پاییز 1.

موسوی، سید محمود.1387 . نقش کارآفرینی در توسعه صنعتی و اقتصادی. رهیافت بهار 29.

Stevenson, H. H. and Jaarillo, J.C. 1990. A Paradigm of Entrepreneurship, Entrepreneurial Management. Strategic Management Journal 11, 17- 27.

Szilagy, A.D and Wallace, M.J. 1987. Entrepreneurship.

Wilson, J. 1999. How Information Technology Entrepreneurship has changed the world? http://www.jackmwilson.com/eBusiness/ITE.htm

فهرست مطالب
چکیده 1
مقدمه: 2
کارآفرینی 3
کارآفرینی سازمانی 4
1.بعد اول :استراتژی ( تعهد) 6
2.بعد دوم: مدیریت ریسک (تعادل) 7
3.بعدسوم: 7
4.بعد چهارم:ساختار سازمانی 8
5.بعد پنجم:سیستم ها 8
6.بعد ششم: انگیزش 9
7.بعد هفتم: 9
3. مدل کارآفرینی شرکتی 10
_ توانمند سازی های کارآفرینی شرکتی 11
1.حالت اول کارآفرینی شرکتی( کارآفرینی سازمانی) 13
_بررسی توانمندسازیهای فرم اول کارآفرینی شرکتی 14
2.حالت دوم کارآفرینی شرکتی (تیمهای کارآفرینی) 15
_ توانمند سازی حالت دوم کارآفرینی شرکتی 15
3. حالت سوم کارآفرینی شرکتی 16
_ توانمند سازی حالت سوم کارآفرینی شرکتی 17
4. حالت چهارم کارآفرینی شرکتی(سازمان کارآفرین) 17
-توانمند سازی حالت چهارم کارآفرینی شرکتی 17
4.جمع بندی و نتیجه گیری 18
نقش کارآفرینانه اعضای سازمانی در بین المللی کردن سیستم فرانشیز(2005) : 19
طرح /روش تحلیل /شیوه : 19
یافته ها : 19
محدودیتهای تحقیق / کاربردها : 20
واژه های کلیدی : 21
مقدمه 21
مرورادبیات 22
تحقیق فرانشیز داخلی در برابر بین المللی 22
مدل مفهومی ابعاد بین المللی کردن فرانشیز 25
فروشنده کارآفرینانه 26
طرح تحقیق 28
نقش فروشهای کارآفرینانه درفرایند فروش یک سیستم فرانشیز 29
زمینه سازمانی برای فروش سیستم فرانشیز 31
نتیجه گیری 33
اجرای امتیازدهی (Franchising) بین المللی : نقش کارآفرینی سازمانی (2004) 35
چکیده 36
نقش کارآفرینان سازمانی در سازمانها 36
پی نوشت ها: 39
مراجع 40

6