بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت الکتریک خودرو



فصل اول
عنوان تحقیق

1- عنوان تحقیق:
بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کار آیی کارکنان شرکت الکتریک خودرو شرق انجام گرفته است.
2- طرح مسئله
ارزشیبابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کار آمدی- توانمندی و بهسازی نیروی انسانی است به کمک اطلاعاتی که از طریق ارزشیابی دقیق عملکرد نیروی انسانی بدست می آید. برنامه ریزی شغلی- تصمیمات اداری- تشویقات و تنبیهات از مبانی موثق و قابل دفاع برخوردار می شوند و در نتیجه ضابطه شایستگی در وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده مناسبات منطقی وعادلانه در سازمانها حاکم خواهد شد. حاکمیت ضابطه شایستگی وایجاد فضای فوق العاده کارکنان در اجرای اثر بخشی وظایف شغلی و نیل به اهداف سازمانی می گردد مجموعه این فعالیتها کار آیی و بهره وری سازمانهنا را افزایش داده موفقیت و پیشرفت آنها را تسهیل می کند آیا نظام ارزیابی عملکرد در شرکت مورد تحقیق توانسته به اهداف خود که همان کارآیی کارکنان و تحقیق اهداف سازمانی است به طور کامل دستیابی پیدا کند لذا سعی کردیم تا نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را که تاثیر مهمی در تحقیق اهداف این شرکت دارد را به صورت اجمالی بررسی تا نسبت به دلایل کار آیی این نظام ارزیابی شناخت پیدا کنیم و برای رسیدن به این شناخت پاسخ به سوالات ذیل اهمیت فراوانی دارد.
الف: آیا وجود جایگاه خاص برای انجام ارزشیابی کارکنان باعث کار آیی نظام عملکرد گردیده است.
ب:آیا وجود سیستم کنترلی ونظارتی صحیح بر ارزیابی هایی انجام گرفته باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
ج: آیا کلیه مراحل ارزشیابی دقیق باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
3- اهمیت و ارزش تحقیق
یکی از تکنیکهای مورد استفاده مدیران برای تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان ارزشیابی است. انگیزه کارکنان برای فعالیت افزایش تواناییهای شخصی و اصلاح عملکرد آتی تحت تاثیر باز خوری است که از عملکرد گذشته خویش می گیرند یک ارزشیابی صحیح از عملکرد کارکنان می تواند عامل برانگیختن و هدایت کارکنان به سوی پرورش مهارتها و قابلیتهای فردی آنان باشد ارزشیابی عملکرد همچنین می تواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی نظیر پرداخت پاداش- توضیح- انتقال- تنزیل درجه- اخراج- افزایش حقوق و …. باشد.
ارزیابی ظرفیت جهد و توانایی های انجام کار کارکنان و شایستگی آنها کار بسیار دشوار و می توان گفت بطور کامل ومطلق انجام آن غیر ممکن است زیرا بشر هنوز به چنین ابزار یا وسیله ای دست نیافته که بتواند توانایی های بالقوه و بالفعل انسان را دقیق اندازه گیری نماید بویژه آنها در اغلب موارد ارزیابی کند هم انسانها هستند که تحت تاثیر ذهنیات- تعلیمات- تعصبات- عواطف واحساسات ممکن است عدالت لازم در قضاوت را آگاه یا نه آگاه رعایت ننماید.
عدل یعنی اینکه هیچگونه تفاوتی میان افراد قائل نشویم در این صورت همه از یک میزان استحقاق برخوردار خواهند شد و به این ترتیب هیچگونه تفاوتی برای افرادی که حتی به اعتقاد اخلاق گراها از نوع اولویت برخوردارند قائل نشده ایم بی شک این چنین مساواتی عدالت نخواهد بود و جوامعی با چنین هنجارهای کاری تعالی و بقاء نخواهند داشت برای تعیین میزان استحقاق واجرای عدالت واقعی لازم است از یک سو عملکرد اشخاص و از سوی دیگر پتانسیل با توانایی های بالقوه آنها مورد ارزیابی قرار گیرد. در ارزیابی نحوه انجام کار در واقع آن قسمت از بینش دانش و توان کارکنان ارزیابی می شود که در رابطه با انجام وظایف محوله به ظهور در می آیند و طبعا قابل اندازه گیری هستند. در تعیین ظرفیت وتوانای های بالقوه کارکنان تنها به ارزیابی وظایف محوله اکتفا نمی شود بلکه استعدادهای نهفته و ظاهر نشده که البته تشخیص و ارزیابی آن بسیار دشوار توانایی های بالقوه معمولا به ارزیابی توانایی های بالفعل یعنی شایستگی در انجام وظایف بسنده می کنند با اینهمه به منظور دشورایها به ارزیابی این سرمایه های نهفته پرداخت مطرح کردن یا مدیر و سرپرست باید در محیط کار توسط رده های بالاتر مورد ارزیابی قرار گیرد بلکه در صورت امکان ممکن است هرفردی شخصا کار و شایستگی خود را مورد سوال و ارزیابی قرار داد و به قول معروف خود کاهش را در مورد توانایی ها وکار وکوشش قاضی کند در سالهای اخیر با پیدایش نظریه مدیریت بر مبنای هدف یا مدیریت بر مبنای نتیجه در قلمرو نظریات جدید مطرح شده موضوع خود ارزیابی از موقعیت خاصی برخوردار گردیده که البته تا کنون که باید و شاید مورد پذیرش علمی قرار نگرفته است لذا با عنایت به اهمیت ارزشیابی عملکرد در افزایش کار آیی و تحقق اهداف شرکت چنانچه بتوانیم نقاط مثبتی که باعث افزایش کار آیی نظام ارزشیابی عملکرد در شرکت الکتریک خودرو شرق گردیده است را شناسایی وبهبود بخشیم می توانیم به بهبود عملکرد فردی و گروهی کارکنان در این شرکت کمک نموده و د رنتیجه باعث افزایش کار آیی کارکنان و تحقق اهداف وجودی این شرکت شویم.
4- علت و هدف از انتخاب موضوع
با عنایت به اینکه ارزشیابی عملکرد تاثیر بسزایی روی رفتار و انگیزش کارکنان در هر سازمانی دارد و موجبات رشد و شکوفایی سازمان را فراهم می آورد و از آنجائیکه ارزشیابی که از عملکرد افراد در این شرکت انجام می گیرد آیا توانسته به اهداف مورد نظر خود که همان افزایش کار آیی وتحقق رسالتهای این شرکت است دست یابد بلکه به دلیل ضعفهائی باعث دلسردی کارکنان نسبت به وظایف محوله بدبینی آنها نسبت به نظام اداری موجود گردیده است لذا بدلیل اینکه رشته تحصیلی اینجانب و با نظام ارزیابی عملکرد وعواقب آن آشنا هستم (جهت تمدید قرار داد پرسنل ارزیابی انجام می شود) بر آن شدم تا طی تحقیقی عملکرد کارکنان این شرکت را شناسایی و گزارشی از نتایج به دست آمده را به عنوان تحقیقی دانشگاهی به منظور بهبود وضع موجود ارائه نمایم.
5- سوالات تحقیق
الف: آیا عوامل عملکردی از معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی مهمتر است
بازاریابی: آیا کلیه مراحل ارزشیابی دقیق باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
ج: آیا با معترضین به نمرات ارزشیابی چگونه عمل می شود.
د: آیا بهترین نوع ارزشیابی توسط قسمتی خاص می باشد.
6- تعریف اصطلاحات و واژه ها
ارزیابی0(ارزشیابی):
عبارت از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار
کار آیی:
انجام کار در کوتاهترین زمان با کمترین هزینه به عبارت دیگر کاری را درست انجام دادن است.
امنیت شغلی:
هر نوع باوری که فرد دارد مبنی بر اینکه امکان از دست دادن کارش بسیار کم است
عملکرد:
عبارت از حاصل فعالیتهای کارمند از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین
استانداردهای عملکرد عبارت از شرایطی که کار از لحاظ کمی وکیفی در حد قابل قبول انجام می شود.
ارزشیابی دقیق عملکرد:
فرآیندی است که کلیه مراحل زیر در آن طی می شود:
الف: گفتگو یا مصاحبه آغاز دوره: شامل برنامه ریزی عملکرد- تعیین وظایف یا ابعاد مهم شغل یا طراحها و تدوین حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد.
ب: بررسی طی دوره:شامل بررسی مستمرد تلاش و کوشش و نحوه انجام وظایف کارکنان – تشخیص و ثبت نقاط ضعف و قوت- ارشاد- راهنایی وارائه تدابیری برای اصلاح وبهبود عملکرد.
ج: سنجش عملکرد: ارزشیابی عملکرد بر اساس اطالاعات جمع آوری شده در طی دوره و در مقایسه با حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد.
د: گفتگو یا مصاحبه پایان دوره: شامل آگاه نمودن کارکنان از نتیجه ارزشیابی- بحث و بررسی در زمینه نقاط قوت و ضعف عملکرد- ارائه راهنماییهای شغلی در جهت بهسازی وی
7- سابقه تاریخی موضوع:
د رخصوص بررسی تکنیکهای ارزیابی عملکرد در سازمانها تحقیقات کتابخانه ای بسیاری انجام گرفته است لیکن پیرامون علل نظام ارزیابی عملکرد موجود در شرکت الکتریک خودرو شرق که به طرح ارزشیابی مشهور است در این شرکت تحقیقاتی علمی و ارزشمند انجام نگرفته است.
8- روش تحقیق
درهر تحقیقی از آنجائیکه تحقیقی بایستی بر مبنای اطلاعات علمی روز انجام گیرد. لذا جهت پر بارکردن هر چه بیشتر اطلاعات علمی و کلاسیک موضوع نیاز به تحقیق کتابخانه ای می باشد. پس از آن نیز برای اثبات یا عدم اثبات فرضیه ها پرسشنامه ای تنظیم و با توجه به حجم کم جامعه مورد نظر 0مدیران و سرپرستان شرکت الکتریک خودرو شرق) جمع آوری اطلاعات را انجام و سپس با استفاده از تکنیکهای آماری به نتیجه گیری در خصوص فرضیه ها خواهیم پرداخت.
9- حیطه تحقیق
این تحقیق در مرداد ماه سال 1384 در شرکت الکتریک خودرو شرق در رابطه با بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان که حدود 230 نفر پرسنل غیر تولید دارد انجام گرفته است و از هر یک از قسمتهای شرکت مزبور چند نفر انتخاب گردیده ایت.
10- موانع و محدودیتهای تحقیق
از آنجائیکه موضوع تحقیق- موضوع نسبتا جدید است و هر مدیری نیز خواهان اصلاح روشها و تکنیکهای ارزشیابی عملکرد و بالا بردن کار آیی نظام ارزیابی عملکرد است واز طرفی کارکنان هر سازمان نیز خواهان ارزیابی صحیح از عملکردشان می باشند لذا احتمال اینکه با موانع خاصی از جمله عدم همکاری مدیریت آن شرکت یا عدم همکاری کارکنان روبرو شویم خیلی کم است لیکن وجود مشکلات دیگری در هنگام تحقیق ازجمله تکثیر پرسشنامه و زمان مورد نیاز برای تحقیق و مواردی از این خصوص است.

فصل دوم
پیشینه پژوهش

تئوریهای مدیریت
نظری اسناد
عموما از فریتس هایدر به عنوان مبدا این نظریه نام می برند هایدر عقیده داشت که هم نیروهای درونی (اسنادهای شخصی نظیر استعداد و توانایی مساعی وخستگی) وهم نیروهای خارجی (اسنادهای محیطی مانند مقررات و شرایط جدی) بر روی هم تعیین کننده رفتار هستند وی تاکید می کرد که آنچه برای رفتار اهمیت دارد به جای آنکه عوامل تعیین کننده واقعی باشد عوامل تعیین کننده ادراک شده است اگر انسانها پس از اداراک اسنادهای خارجی اسنادهای درونی رفتار خودشان را ادراک کنند رفتاری متفاوت خواهند داشت همین مفهوم اسنادهای متفاوت است که در انگیزش کاری اهمیت فراوان دارد1 مع الوصف لازم است در آینده ابعادی غیر ازجایگاه نظارت درونی و بیرونی مورد توجه و مطالعه قرار گیرد. به عنوان مثال یک روال شناس اجتماعی پیشنهاد می کند که ابعاد ثبات (اعم از ثابت یا متغییر) نیز باید مورد توجه قرار گیرد. احتمالا کارکنان مجرب درباره تواناییهای خود یک اسناد درونی ثابت دارند در صورتیکه اسناد درونی آنان نسبت به بذل تلاش غیر ثبات است. علاوه بر بعد ثابت محققان دیگر عقدیه دارند که ابعادی همچون توافق عمومی تداوم وتمایز در نوع اسنادهای انجام شده موثر است برای مثال اگر توافق در عمومی تداوم و تمایز زیاد باشد اسنادها به علل درونی نسبت داده می شود. در حالیکه اگر توافق عمومی و تمایز کم و تداوم زیاد باشد اسناد متوجه علل درونی خواهد بود2.
تئوری انتظار جذابیت
فرض اساسی این تئوری این است که در مقابل کوشش موجود زنده انتظار دسترسی به عمرکد خوب و از ماحصل آن رسیدن به پیامهای با ارزش درونی بوجود می آید.3
بر پایه این تئوری انتخاب رفتار فرد از بدیلهای مختلف آگاهانه صورت می پذیرد و بطور منظم با فرآیندهای روان شناختی به ویژه ادراک و ساخت باورها و نگرشهای وی مربوط است.4
جذابیت در تئوری جذابیت وسیله ای انتظار به سطح مورد انتظار خشنودی که از پیامدهای کار عاید می شود اطلاق می گردد.5
وروم وسیله بودن را احتمال ارتباط یک پیامد ( سطح عملکرد) با پیامدهای دگر می داند احتمال در صورتی (1+) است که اگر پیامد اول تحقق یابد دستیابی به پیامد دوم حتمی باشد. احتمال در صورتی صفر (0) است که رابطه ای بین تحقیق پیامد اول و دستیابی به پیامد دوم وجود نداشته باشد احتمال در صورتی منهای یک (1-) است که دستیابی به پیامد دوم بدون دخالت پیامد اول مفهوم انتظار عبارت ازاحتمال ذهنی برای رسیدن به پیامد ویژه ای است که در مقابل کوشش مشخصی عاید می شود6.
با توجه به توضیحات فوق اگر کارمندی خوب کار کند ولی در پایان سال نتیجه ارزشیابی اش به گونه یک فرد معمولی باشد خلاف انتظارش خواهد بود و از کار دلسرد خواهد شد.
نظریه برابری
معمولا اهمیت و اعتبار نظریه برابری به عنوان یک نظریه انگیزش کاری به جی استیی آدامز نسبت داده می شود. به زبان بسیار ساده بحث نظریه مبین آن است که میزان ادراک برابری (یا نابرابری) از شرایط کاری یک داده مهم درعملکرد و رضایت خاطر است به بیان دیگر این نیز یک نظریه انگیزش دیگر مبتنی بر شناخت است و آدامز فرایند خاص چگونگی پیدایی آن را مشخص می کند آدامز با استفاده از اصلاح (شخص) ( هر کس که برابر یا نابرابری برایش وجود داشته باشد) و دیگری(هرکسی) هر گاه ادات شخصی این باشد که نسبت به نتایج او در داده ها و نسبت نتایج دیگران در داده های دیگران برابر نباشد، برای او برابری وجود خواهد داشت.7
هم داده ها و هم بازده شخص ودیگری بر ادراک شخص استوار است سن، جنس- تحصیلات- پایگاه اجتماعی- ارتقاء- ترفیع و علاقه درونی به شغل را شامل می شود. اساسا نتایج به ادراک مشخصی از آنچه می دهد ( داده) وآنچه دریافت می کند ( ستانده) در مقایسه با آنچه دیگری می دهد و می ستاند استوار است این شناخت ممکن است با شناخت شخص دیگر از نسبتهای مذکور نیز با شرایط عملی و واقعی یکسان یا با آن مغایر باشد اگر نسبتی که شخص ادراک می کند نسبتی که دیگری ادراک می کند مساوی نباشد شخص خواهد کوشد تا نسبت مذکور را به سمت برابری سوق دهد. از این کوشش برای ایجاد برابری در تبیین انگیزش کاری استفاده می شود.8
تئوری تقویت اسکز
بر پایه این تئوری اگر کارکنان با پیامدهای مثبتی از عملکرد روبه رو شوند بهتر برانگیخته خواهند شد. در ضمن در قبال رفتار غیر موثر آنان نیز نباید به تقویت مثبت و یا تنبیه متوسط گردید. عمدتا برنامه های زمان بندی شده تقویت تاثیرات مشخصی در رفتار بوجود می آورد.9
بعد از رفتار کنشگر موجود زنده می توان محرک یا رویدادی را ارائه کرد که احتمال تکرار رفتار مورد نظر را افزایش دهد به چنین فرآیندی تقویت و محرک بعد از رفتار را که سبب افزایش احتمال بروز رفتار می شود. محرک تقویت کننده یا تقویت کننده گویند.
اگر پس از ارائه محرک موجود زنده جهت دریافت مجدد آن از خود کوشش نشان دهد در این صورت محرک تقویت کننده مثبت است و اگر با توسل به رفتار کنشگر خود درصدد احتراز یا قطع تماس با آن براید در اینصورت محرک تقویت کننده منفی است.10
رابطه همخوانی پاداش یا رفتار (عملکرد) اهمیت دارد عملکرد در مقابل پاداشهای سازمانی (معمولا حقوق و دستمزد) یا وابسته است و یا غیر وابسته مثلا پرداخت حقوق و دستمزد حقوق و دستمزد به روال سنتی در سازمانها یک تقویت غیر وابسته و پرداخت کارمزدی در سازمانها یک پاداش وابسته است. در ارزشیابیها اگر نتیجه ارزشیابی و پرداخت پاداش به فرد با عملکردش همخوانی داشته باشد در اینصورت موجب برانگیختگی فرد خواهد شد و در غیر اینصورت رفتار منفی را در او تثبیت خواهد کرد.
پژوهش همروهمرنشان می دهد که مدیران موثر وکارآمد در سازمانهای مورد مطالعه آنان برای تامین سه شرط یاد شده برنامه های انگیزشی تقویت مثبت را در چهار مرحله بکار بسته اند.
1- ترتیب دادن برنامه ای برای رسیدگی به عملکرد به منظور تعیین الگوهای عملکردی مورد علاقه و سنجش میزان عملکرد جاری
2- تعیین هدفهای ویژه و معقولانه برای هر یک از کارکنان
3- آموزش هر یک از کارکنان برای کسب تجربه کاری
4- تقویت ابعاد مثبت عملکرد آنان توسط سرپرستان 11

در چنین برنامه چهار مرحله ای، کارکنان دو شانس موفقیت بدست آورند: می توانند سطح عملکرد پیشین را بهبود بخشند و در ضمن به هدف تعیین شده نیز برسند. همچنین در این نظام تقویت چون کارکنان از مسائل و دشتواریهای رسیدن به هدف آگاهی دارند خود درجریان باز خورد منفی قرار می گیرند در حالیکه باز خورد مثبت هم از سوی کارکنان و هم از سوی سرپرستان بدست می آید.12
نظریه تعیین هدف
سرمربی ورزش دانش آموزان دبیرستانی که به صورت سراسری (آمریکا) انجام می شد به گروه ورزشی خود در مسابقه نهایی چنین گفت: هر یک از شما از نظر بدنی در آمادگی کامل به سر می برد حالا باید خود را نشان داده و نهایت سعی خود را بنمایید. هیچ کس نمی تواند چیزی بیش از آن از شما بخواهد. هر یک از ما بارها این جمله را شنیده ایم نهایت سعی خود را بکنید از شما همین را می خواهند و بس ولی پرسش در این است که نهایت سعی خود را بکنید چه معنی دارد؟
آیا هرگز ما می توانیم پیش بینی کنیم که آیا به آن هدف نه چندان روش رسیده ایم یا خیر؟ آیا آن گروه ورزشی نسبت به بقیه سرعت بیشتری داشت و آیا سرمربی مزبور هدف خاصی را برای آنان تعیین کرده بود؟ پدر و مادر به شما می گفتند که در امتحان زبان انگلیسی نهایت سعی خود را بکند آیا اگر به شما گفته بودند که بکوشید و سعی کنید تا هفده از بیست یا نمره بالاتری بگیرید آیا شما بهتر عمل می کردید؟ در تحقیقی که بر روی نظریه تعیین هدف انجام می شود به این مسائل می پردازیم و همانگونه که خواهید دید هدفهای خاص برای عملکردها اثر می گذارد.
در آخرین سالها دهه 1960 ادوین لاک پیشنهاد کرد که باید در جهت تامین هدف خاصی اقدام نمود و اینکه چنین مسئله ای می تواند یکی از محرکهای اصلی کار حساب آید یعنی هدف مشخص می نماید که کارگر یا کارمند چه باید بکند و باید چه مقدار تلاش کند.
نتیجه تحقیقات نظریه ارزش هدف را تایید کرده اند برای اینکه مطلب را به صورتی دقیقتر بیان کرده باشیم می توانیم بگوییم که هدفهای خاص موجب افزایش عملکرد می گردند و اینکه اگر تامین هدف مشکل باشد کسی که آنرا بپذیرد عملکرد بهتری خواهد داشت و سرانجام اینکه بازخور نمودن نتیجه کار موجب عملکردهای عالی تر خواهد شد(البته در مقایسه باکارهایی که نتیجه کار بازخور نمی شود).
نتیجه کلی که از بحث مزبور می گیریم این است که قصد یا نیت افراد (که ما این پدیده را به صورت هدفهای مشخص و سخت بیان می کنیم) به عنوان یک نیروی محرک به حساب می آید که باعث انگیزش فرد میگردد آنها باعث می شوند که عملکرد در سطحی عالی تر باشد ولی در این مورد که هدفهای مزبور با بالا رفتن رضایت شغلی همراه است. هیچ سند یا مدرکی در دست نیست.
نظریه تناسب شغل با شخصیت 13
این نظریه توسط جان هالند به بهترین طریقه بیان شده است نظریه مزبور بر این تصور قرار دارد که رغبت یا علاقه فرد (با فرض اینکه آن نشان دهنده شخصیت فرد باشد) با محیط کارش متناسب است این محقق شش نوع شخصیت ارائه می کند و پیشنهاد می نماید که رضایت شغلی و نیل به ترک شغل به درجه ای بستگی دارد که فرد می تواند به صورتی موفقیت آمیز شخصیت خود را با یک محیط شغلی وفق دهد هر یک از این شش نوع شخصیت مناسب محیط شغل خاص خود است.
به نظریه مزبور بیانگر این مطلب است که اگر شخصیت افراد و نوع شغل آنها با هم متناسب باشد رضایت شغلی به بالاتری حد و جابجایی کارکنان به پایین ترین حد می رسد باید با توجه به نوع شخصیت فرد کار مناسب به وی واگذار کرد اگر کسی از نظر شخصیتی دارای مهارت فنی- بهینه قوی و رفتاری پرخاشگرانه باشد در مشاغل کشاورزی و جنگلبانی شمارده شود دارد بگذارند بسیار نامناسب خواهد بود.
نکات اصلی الگوی مزبور عبارت از
1- افراد از نظر شخصیتی تفاوتهای ذاتی و واقعی دارند
2- مشاغل متفاوتند
3- افرادی که در مشاغلی متناسب با شخصیتشان گمارده شوند رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت و احتمال کمتری است که بصورت اختیاری از کار خود استعفا دهند.14
تئوری دو عاملی هرز برگ15
فرض اساسی این تئوری این است: عواملی که در خشنودی شغلی مداخله می کند متفاوت از عواملی هستند که در ناخشنودی شغلی دخالت دارند یعنی خشنودی شغلی و ناخشنودی شغلی دو مفهوم متفاوت بوده حالت متضاد یک مفهوم نمی باشند. عواملی انگیزشی موجب خشنودی و انگیزش کارکنان در سازمان می گردند پیشرفتی را که فرد درکار بدست آورده و در قبال آن شناخته می شود احراز مسئولیت و اینکار فرصتهای لازم برای مسئولیتهای بیشتر و با اهمیت تر وجود زمینه برای رشد و تعالی فردی و نقش کار نیازهای انگیزشی را برآورده می سازند.16
عواملی که ناخشنودی شغلی کارکنان را فراهم می سازند ماهیت برون شغلی دارند گسترش خواهد یافت تامین و ارائه آنها باقی ماندن و ادامه خدمت کارکنان را موجب می گردد.
طرز تلقی وبرداشتهائی که کارکنان درباره نحوه اداره و خط مشیهای سازمان دارند احساس آنان نسبت به سرپرستان مستقیم و یا غیرمستقیم و برآوردشان از نحوه مدیریت این سرپرستان میزان حقوق- مزایا و پاداشهائی که سازمان اعطا می کند امنیت شغلی شرایط بازنشتستگی- تامین سلامتی بدنی و روانی لازم در کار در رابطه با مسائل شخصی و خانوادگی و نیز پایگاه منزلت فرد در محیط کار عوامل بهداشتی تلقی می شوند توجه به این عوامل برای سلامتی و تداوم فعالیت سازمان لازم است با عدم دسترسی به آنها ناخشنودی شکل گرفته و ممکن است به فرو پاشی سازمان و یا به پیدایش مشکلات بسیار منجر گردد.
الگوی ویژگیهای شغلی 17
الگوی ویژگیهای شغلی بوسیله هک من واولدهام ارائه شد. طبق این الگو هر شغلی را می توان برحسب پنج بعد اصلی به شرح زیر تشریح کرد:
1- گوناگونی در مهارت: فعالیتهای مختلفی که برای انجام کار مورد نظر لازم است و کارگر یا کارمند باید از مهارتهای شایستگی ها و تواناییهای خاص خود استفاده کند.
2- نوع مهارت: آنچه را که باید برای تکمیل کل کار یا بخش مشخصی از کار ( که دارای نوعی هویت ویژه است) انجام داد.
3- اهمیت کار: مقدار اثری که یک کار برزندگی یا کار دیگران می گذارد و از این نظر اهیمت دارد.
4- خودمختاری: میزان اختیارات مقدار استقلال و خودمختاری که فرد در فرآیند برنامه ریزی زمانی کاری و تعیین مراحل و اقداماتی که باید انجام شود دارد.
5- باز خود نمودن نتیجه فعالیتها: مقدار اطلاعاتی که فرد درباره نتیجه عملکردی و کارهای انجام شده می گردد و مقدار اطلاعاتی که از این بابت به وی داده می شود.

این سه بعد (گوناگونی در مهارت- نوع مهارت- و اهمیت کار) در هم ترکیب شده اند تا کار مزبور دارای معنی کامل گردد تعیین این ویژگیها در هر کار شغلی وجود دارد و ما می توانیم پیش بینی کنیم که متصدی یک شغل کار خود را مهم ارزشمند و گرانقدر می پندارد. همچنین کارهائی ک استقلال یا خود مختاری دارند باعث می شوند کار کارمند یا کارگر برای نتایج حاصله احساس مسئولیت بنماید. حال اگر نتایج حاصل به وی داده شد ( و از میزان کارایی خود آگاه شده از دیدگاه انگیزش الگوی مزبور بیانگر این مطلب است که پاداشهای درونی و ذاتی زمانی به فرد داده می شود که او ( با دستیابی به نتایج) از این مطلب آگاهی یابد که آن شخصیت ( در واقع خود اوست که بار مسئولیت را بر دوش کشیده و آنرا تجربه کرده است) هر قدر این سه جنبه روانشناختی بیشتر لمس گردد، انگیزش، عملکرد و رضایت شغلی کارمند بیشتر خواهد شد. اگر این حالتهای روانشناختی در یک جا جمع شوند به صورت یک شاخص در می آیند که آنرا نمره توان انگیزش می نامند18. مشاغلی که توان انگیزش بالایی دارند دست کم باید از نظر یکی از این سه عامل در حد بالایی قرار گیرند ( که شخص در سایه تجربه معنی دار در خود احساس اهیمت کند) همچنین آنها باید از نظر خود مختاری بازخور نتیجه عملکردهم در سطح بالایی باشند با توجه به مطلب بالا در رابطه با کارهائی که نمره توان انگیزشی آنها بالا باشد می توان با استفاده از الگوی مزبور نوع انگیزش عملکرد و رضایت شغلی متصدیان این مشاغل را که جنبه مثبت دارند پیش بینی کرد که در آن صورت به احتمال بسیار زیادی میزان غیبت و جابجائی آنان کاهش خواهد یافت.
نمره توان انگیزشی= اهمیت کار+ نوع مهارت+گوناگونی در مهارت*خود مختاری*بازخور نمودن نتیجه عملیات
تئوری نیاز مک کله لند- تئوری نیاز به پیشرفت 19
مک کله در سال 1955 با چنین اعتقادی که بعضی افراد نوعا تمایل به انجام کارهائی دارند که دیگران به انجامشان چنین تمایلی ندارند تئوری خود را مطرح کرد. نیاز به پیشرفت را آرزو برای پیشی جستن بر یک رفتار معیاری ویژه توصیف کرده اند و آن نشان دهنده میل و علاقه فرد نیست به انجام کار و سازمان دادن محیط کار پر ثمره فایق آمدن برموانع، افزایش میزان کار، رقابت در انجام کار بیشتر و بهتر پیشی جستن نسبت به دیگران است و این نیاز میل به انجام کاری است بهتر و کار آمدتر از آنچه که قبلا انجام شده است.
اگر نتایج ارزیابیها به کارکنان بازخور داده شود و نقاط ضعف و نارسائیهای کاری پرسنل به آنها گوشزد شود در اینصورت در نحوه کار پرسنل پیشرفت و بهبودی حاصل می شود.20
کاربرد نظریه های انگیزش
برای کاربرد نظریه های انگیزش روشها و برنامه های زیادی وجود دارد در این فصل ما در مورد هشت روش یا برنامه بحث کردیم آنها عبارتند از مدیریت مبتنی بر هدف- تعدیل رفتار سازمانی- مدیریت مشارکتی- پاداش مبتنی بر عملکرد- مزایای انعطاف پذیر- سیستم پرداخت حقوق پاره وقت- برنامه های کاری جدید و طرح ریزی مجدد کار. باوجود این که ترکیب و در آمیختن تعداد زیادی از نظرها، عقیده ها و موضوعات مختلف برای ایجاد یک دستورالعمل ساده کار خطرناکی است ولی آنچه در پی می اید عصاره چیزی است که ما در رابطه با بهبود عملکرد و افزایش رضایت شغلی کارکنان- در سایه کاربرد نظریه های انگیزش می دانیم.
شناسایی تفاوتهای فردی
افراد نیازهای مختلف دارند و نباید با همه آنها رفتاری یکسان داشت فراتر اینکه برای درک چیز یا موضوعی که برای هر یک از افراد اهمیت دارد باید تامل و در این باره وقت صرف کرد این کار باعث خواهد شد که مدیر نتواند پاداشهای انفرادی در نظر بگیرد. کارها را برنامه ریزی کند و مشاغل و طرح ریزی نماید به گونه ای که با نیازهای فرد سازگار باشد.
هدف و نتیجه
کارکنان و اعضای سازمان باید هدفهای مشخص و نسبتا مشکل یا سخت داشته باشد ونیز نتیجه عملکرد و حاصل اقداماتی که در راه رسیدن به هدف کرده اند به آنان داده شود.
مشارکت افراد در تصمیم گیریها
کارکنان و اعضای شرکت می توانند در تصمیمات زیر که بر آنان اثر می گذارد مشارکت نمایند: تعیین هدفهای کاری- تعیین وانتخاب مجموعه ای از مزایای حاشیه ای که مورد خواست فرد است. انتخاب برنامه های کاری و تعیین ساعاتی که فرد آمادگی بیشتر برای کار دارد (در یک محدوده زمانی معین) این کار باعث خواهد شد که بازدهی فرد تعهد وی نسبت به کار انگیزش رضایت شغلی اش افزایش یابد.
رابطه پاداش با عملکرد
پاداش باید با عملکرد رابطه معقولی داشته باشد نکته مهم این است که باید بین عملکرد و پاداش رابطه مشخصی برقرار باشد (کارکنان و اعضای سازمان باید این رابطه را به روشنی ببیند و چنین بپندارند) صرفنظر از همبستگی واقعی بین پاداش و معیارهای علمکرد- اگر افراد چنین بپندارند که این همبستگی در سطح پایینی هست عملکرد انان چندان عالی نخواخد بود در نتیجه رضایت شغلی کاهش می یابد و نرخ جابجایی و غیبت کارکنان افزایش می یابد.
رعایت اصل برابری حقوق
کارکنان و اعضای شرکت چنین گمان برند که مقدار پاداش با میزان فعالیت (داده) آنان تناسب دارد. به بیانی ساده، این بدان معنی است که مقدار تجربه، توانایی، تلاش و سایر اموری که فرد به سازمان می دهد یا در آنجا به مصرف می رساند باید بیانگر نوع عملکرد وی باشد و در نتیجه میزان حقوق، نوع وظیفه و پاداش های دیگری را که دریافت می کند باید (از نظر وی) متناسب باشد.
مولف یا واضعیف ارزیابی نیروی انسانی:
در اینجا می خواهیم در یابیم که با شروع دوران مدیریت کلاسیک، ارزیابی نیروی انسانی به چه نحو و توسط چه کسانی مطرح گردیده است.
رابرت اون (1858-1771 انگلیس) که اولین مدیر پرسنل نامیده می شود برای کارکنان تخته هایی را در چهار رنگ سفید، زرد، آبی و سیاه تهیه کرد رنگها درجه عملکرد ونحوه باز دهی کارکنان را نشان می داد.
نحوه که رنگ سفید برای عملکرد خوب، رنگ زرد برای متوسط، رنگ آبی برای عملکرد ضعیف و رنگ سیاه برای عملکرد به کار می رفت.
در کتب مدیریت می نویسند: ارنست سلوی مهم ترین کمکی به تحویل اندیشه های مدیریت کرد این بود که سنجش باز دهی (قدرت تولید) را در سطح کشور ایجاد کرد. در هر حال در عصر مدیریت کلاسیک یعنی در اوایل قرن 20 هنگام می توان ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را مطرح نمود که نگرش و تفکر به ماهیت انسانی از حصار نگرش مکانیکی خارج گشته و برای وی ابعاد فراتر از اینکه انسان جزئی از ابزار کار است قائل شویم. این نگرش گشته و برای وی ابعادی فراتر از اینکه انسان جزئی از ابزار کار است قائل شویم. این نگرش در نظریات التون متو و جان دو وی و کرت لوین و مری پارکرفالت، آبراهام مزلو مشاهده می گرد وبا گذشت زمان این نگرش قدرت گرفت تا اینکه در نیمه قرن بیستم، مسئله خود ارزیابی توسط دادگاس مک گریگور مطرح شده است. مدیریت کلاسیک با انتشار کتاب مدیریت کلاسیک با با انتشار کتاب مدیریت علمی تبلور در سالها 1911 میلادی به وجود آمد، او اولین کسی بود که انسان را در هنگام کار مورد مطالعه قرار داد و توانست باز دهی با رگیری و تخلیه شمشهای آهن را از 12 تن به 48 تن برای هر نفر در روز افزایش دهد، هدف کلی تیلور، افزایش کار آئی و بازدهی کار از طریق ازدیاد سطح تولید با کاهش هزینه بود.
در آن زمان تیلور مسئله ارزیابی را به عنوان سنجش بازدهی و قدرت تولید مطرح کرد البته در نگرش او انسان موجودی مکانیکی است و در صنعت ارزش معادل سایر ابزار که مصنوعی فکر همین انسان است را دارد. کیلبرت واضح اصل تربلینگ ها ما نیز مانند تیلور، بازدهی و قدرت تولید را مبنای ارزیابی خود قرار داده است از آنجا که اجرای اصول مدیریت علمی منجر به فراموش شدن شخصیت انسان شده بود کم کم با گذشت زمان، تضاد بین کارگر و کارفرما، افزایش یافت و انگیزه کار کردن در کارگران کم رنگ شد. از این رو چاره اندیشی روان شناسان و جامعه شناسان منجر به ارائه تئوری روابط انسانی گردید که موانع سر سخت حفظ شخصیت انسانی و توجه به روح و روان وی بود.21
اولیور شلدن یک مدیر تجربی بود که کتاب خود را تحت عنوان The philosophy of mangement در سال 1923 به چاپ رساند، وی می گوید:صنعت اساسا یک سازمان انسانی است یک کارخانه صرفا تجمع ماشین آلات نیست، کار آی مطلوب امکان پذیر نیست مگر آنکه اهمیت عامل انسانی به عنوان یک حقیقت شناخته شود.
هانری فایول بر خلاف تیلور که توجهش معطوف به افزایش قدرت تولید بود به کار آئی مدیر نظر داشت وی می گوید: لازم است در فواصل زمانی ممیزی مدیریت صورت گیرد تا معلوم شود که مدیران چگونه پیشرفت می کنند تا چه حد ابتکار به خرج می دهند و قضاوتشان را اعمال می کنند و تا چه حد ابداع و نو آوری دارند.
التون میو (1949-1880) دانشمند استرالیایی، تحقیقات جامعه ای در زمینه روابط انسانی 22 در شرکت و ستون الکتریک در شهرهائورن نزدیک شیکاگو (به عمل آورد و با این کار نقطه عطفی را در مسیر اندیشه مدیریت ایجاد کرد. تحقیقات مزبور از سال 1927 تا 1932 به طول انجامید وی در نتیجه این تحقیقات عوامل موثر در بازدهی را شرح ذیل بیان می کند:
– قدردانی از انسانها، علاقه به کار را زیاد و احساس خرسندی برای کارکنان را به ارمغان می آورید.
– افزایش بهره وری (قدرت تولید) در گرو نگرش کارکنان نسبت به کار، همکاران و سرپرستان است.
– رفاقت عزت نفس در بازدهی کارکنان بیشترین اهمیت را دارد.
– تعلق داشتن به گروه انسان احساس امنیت می دهد. و این احساس هر گونه کار حجمی در کارخانه است.
– بدین نحو التون میو، مباحث روابط انسانی و تاثیر آن در بازدهی وعملکرد نیروی انسانی را برای اولین بار در دنیای امروز مطرح می نماید و شاید بتوان گفت در همین سالهاست که با تغییر نگرش به ماهیت انسانی در صنعت، عوامل و معیارهای ارزیابی از جنبه یک بعدی و مکانیکی خارج گشته و ضمن رعایت افزایش بهره وری (برخی ابعاد انسانی نیز توجه گردیده است.23
– (احتمالا مشهورترین تحقیق، در زمینه ارزیابی عملکرد در نخستین سالهای دهه 1960
– بوسیله هربرت مایر و همکارانش در شرکت جنرال الکتریک انجام شد. آنها به این نتیجه رسیدند که ارزیابیهای رسیم که بوسیله مدیران انجام می شود.
– نمی توانند در اصلاح کارکنان و بهبود کارکنان زیر دستان اثر بخش باشند. کسانی که بصورت رسمی در رابطه با عملکردشان مورد انتقاد قرار گرفته بودند وضع دفاعی به خود گرفته یا رنجیده خاطر شده بودند و پس از دریافت نتیجه ارزیابی عملکردشان بدتر شده بود.
– او و همکارانش بر این باورند که یک مدیر و زیر دستش باید باهم هدفها را تعیین کنند. و سپس مراحل پیشرفت (در جهت تامین آن هدفها)را ارزیابی نمایند. آنها بر این نتیجه رسیدند که مشارکت دادن افراد در ارزیابی باعث می شود که رضایت طرفین بدست آید و عملکرد بهتر شود.24
– در کشورهای اروپایی چون آلمان غربی، انگلستان، فرانسهف هلند و سوئد سالهاست مسئله ارزیابی به عنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است. رابطه میان زیر دست و بالا دست یا کارمند و مدیر تنها از طریق ارزشیابی مفهوم پیدا می کند، در کشورهای یاد شده ارزشیابیها چنان با دقت و علاقه مندی انجام می شود که نتایج آن در همه موارد قابل استفاده است. برای نمونه در سازمان خدمات کشور انگلستان Civil Service Commi Sion ده ها نمونه کتاب، فیلمهای کوتاه و جزوه های راهنمای ارزشیابی تهیه شده و در موقعیتهای مناسب برای کارکنان نمایش داده می شود.
– در فرانسه .و آلمان غربی نیز ارزشیابی جزئی از از سنت فرهنگی این کشور به شمار می آید در کشورهای هلند و سوئد هر چند شیوه های استخدامی تا حدودی با سایر کشورهای اروپائی متفاوت است ولی به ارزشیابی عملکرد کارکنان به عنوان یک امر مهم بنا داده می شود.
در ایران نیز، ارزیابی به صورت کلاسیک توسط خواجه رشید الدین فضل ا.. در اواخر قرن هفتم هجری مطرح گردیده است وی که بیش از بیست سال، مقام وزارت مغولها را در ایران به عهده داشت، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در نظام مدون مدیریت ربع رشیدی اینگونه توصیه می کند.25
(مجاوران وعمله و محصلات و عمال و کارکنان موقوفات را تجربه کنند. هر کس که در وی بی امانتی و بی دیانتی ببیند مالش داده و بیرون کنند و یک کسی را که آن حصال نامحدود درو نباشد نصیب گردانند) و اینان باید … صالح و امین و متعهد باشند و از تمام سکرات مجتیب و محترز…
(بنابراین از متن فوق چنین استفاده می گردد که رشید الدین و فضل ا… در کتاب وقفنامه ربع و رشیدی توصیه می کند که کلیه کارکنان، از همه جهات اخلاقی، اعتقادی وامانتداری و تعهد و کار و کوشش مورد ارزیابی و کنترل قرار گیرند.26
مبانی قانونی ارزشیابی و تعیین لیاقت وشایستگی در ایران
(مبدا توجه به نظام ارزشیابی و تعیین لیاقت و شایستگی بر مبنای اندازه گیری ومقیاسها را در ایران شاید بتوان از سال 1332 به بعد دانست. در این سالها برای نخستین بار در دروسی که در موسسه علوم اداری، وابسته به دانشگاه تهران، توسط استادان ایرانی و خارجی تدریس می شد در باب درجه بندی لیاقت و شایستگی کارکنان واستفاده از نتایج ارزشیابی در انتصاب و ارتقاء و اقدام به مشاوره و راهنمای با کارکنان بعد از تعیین ارزش از طریق مصاحبه مقالات و جزواتی به زبان فارسی منتشر گردید.27
باری امر الزاحی و تکلیف وزارتخانه ها و موسسات دولتی به ارزشیابی وتعیین مراتب شایستگی و استعداد مستخدمین رسمی و پرداخت پاداش بر اساس ان برای نخستین بار در موارد 28 و 41 قانون استخدام کشوری مصوب خرداد سال 1345 مطرح گردیده است که هنوز به قوت خود باقی هستند. قوانین و مقررات مربوط به امر ارزشیابی عبارتند از: مواد 24 و 41 قانون استخدام کشوری برخی از مواد و بندهای قانون برنامه اول توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی جمهوری اسلامی ایران قانون نظام هماهنگ پرداخت- دستور العمل تعیین ضریب افزایش سنواتی کارکنان دولت مصوب 17/3/72 هیات وزیران ؟ مورخ 28/3/72 شورای عالی اداری راجع به ارزشیابی کارکنان دولت و بخشنامه شماره 2446/ د مورخ 5/5/72 سازمان امور اداری واستخدامی کشور در مورد ابلاغ طراح جدید ارزشیابی کارکنان که با ابلاغ آن از تاریخ 1/1/72 به بعد کلیه ضوابط و مقررات قبلی مغایر با آن ملغی شده است.
بررسی متون مروبط به موضوع پژوهش:
بدون شک انسان در تمام مراحل زندگی خود می بایستی پس از انجام هر گونه عمل و یا عکس العمل، نسبت به ارزشیابی آنچه انجام داده و یا اتفاق افتاده اقدام نماید. ارزشیابی امری است مستمر و مداوم که همواره باید در کلیه فعالیتهای انسانی اعم از فردی و یا جمعی معمول و رایج گردد. بعضی از نگرشهای ارزشی به صورت ناخود آگاه در نزد انسان انجام می پذیرد و بعضی از اعمال ارزشیابی به صورت خود آگاه واز پیش دانسته شده و از روی قصد وغرض انجاام می شود. بدین وسیله است که در مورد انجام فعالیتی انسان برای ارزشیابی و سنجش تصمیمات لازم را اتخاذ می کند.28 ارزشیابی کارکنان و مدیران تحت عناوین تعیین شایستگی وارزیابی عملکرد و نظایر اینها در اغلب سازمانها و موسسات مطرح می باشد. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آنکه سازمانها با کار آئی و کار آمدی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. انجام صحیح و دقیق ارزشیابی امری نسبتا مشکل است. زیرا کار ارزشیابی مستلزم اعمال نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد و افراد است. بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد و موجب حداقل مخالفت و تعارض گردد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و موسسات امر ارزشیابی جنبه ظاهر سازی وتشریفاتی پیدا کرده و آثار ونتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی گردد.
بیشتر روشهای معمول ارزشیابی، جنبه دخالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم، رضایت وناخرسندی کارکنان می گردد زیرا آنها معیارهای عملکردی و قابل اندازه گیری را بر ظوابط کیفی و مرتبط با خصوصیات کلی ترجیح می دهند. کارکنان به تجربه دریافته اند که در اغلب موارد به دلیل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کلی و کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا نا خود آگاه با تعصب، حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است.29
در نتیجه اجرای طرح ارزشیابی شاغلین، سازمانهای اجتماعی می توانند نارسائیهای کار آنها را مشخص سازند و از برای بر طرف کردن آن نارسائیها، کوششهای مجدانه ای معمول دارند.
اجرای طرح ارزشیابی شاغلین و سیله ای خواهد بود که می تواند بسیاری از عوارض نهان و زیان آور سازمانهای اجتماعی را آشکار گرداند. و در ضمن مدیران سازمانی را از برای بهسازی فعالیتهای شاغلین به صورت جدی آگاه گرداند تا بدان وسیله وضع شرایط مطلوبی که منجر به خلق وایجاد محیط سالم اداری می شود به وجود آورند از مقدمات فوق به طور کلی چنین نتیجه گیری می شود که ارزشیابی کارایی سازمان از وهله نخست منوط به ارزشیابی کار مدیران توسط خود آنهاست و در وهله دوم ارزشیابی کارکنان توسط مدیران است و در مرحله نهایی ارزشیابی کار آئی و کار آمدی سازمانی توسط کادری مجرب و متخصص خواهد بود که آنها را کارشناسان امور ارزشیابی در اداره امور پرسنل سازمانها می شناسند.30
تاریخچه ارزشیابی عملکرد:
بدون شک انسان در تمام مراحل زندگی خود می بایستی پس از انجام هر گونه عمل و یا عکس العمل نسبت به ارزشیابی آنچه انجام داده و یا اتفاق افتاده اقدام نماید. ارزشیابی مروری است مستمر و مداوم که همواره باید در کلیه فعالیتهای انسانی اعم از فردی و یا جمعی معمول و رایج گردد. بعضی از نگرشهای ارزشی به صورت ناخود آگاه در نظر ایشان انجام می پذیرد و بعضی از اعمال به صورت خود آگاه و از پیش دانسته شده و از روی قصد و غرض انجام می شود. بدین وسیله است که در مورد انجام و یا عدم انجام فعالیتی انسان برای ارزشیابی و سنجش تصمیمات لازم را اتخاذ می نماید. یکی از مهم ترین وظایف مدیران سازمان ارزشیابی علمی و عملی کار کارکنان سازمان است. از زمانی که دانش مدیریت به صورت آکادمیک و منظم در آمده ارزشیابی علمی به صورتی نو در نظام اداری سازمانهای مختلف بکار گرفته شده است مدیران سازمان می بایستی برای کار آمدی سازمان و کار آئی افراد از اصول و مفاهیم ارزشیابی که بر مبنا و اساس فلسفی و عملی خاص خود الهام گرفته اند. توسل جسته به عبارت دیگر اداره کنندگان امور سازمانهای اجتماعی از برای حفظ صیانت انسانی می بایستی ارزشهایی که حافظ و نگاهدارنده کوششهای متنوع و متعدد انسانی است مشخص سازند بعضی از متفکران و اندیشمندان در باب طبیعت و جوهر ذاتی آدمیان اعتقادی روشن دارند که انسان بالفطره موجودی پاک سرشت و نیک نهاد است و از کار و کوشش مفید و سازنده لذت می برد.
بنابراین با توجه به جمله فوق این اعتقاد فلسفی که انسان از هر گونه بدسرشتی، تنبلی و سستی دوری می گزیند آن را حاصل محیطی می دانند که آن انسان ها در شرایطی زیست می کنند که ارزشهای انسانی نامشخص اند و از هم پاشیده می باشند. بنابراین با توجه به مقدمه فوق برای شناخت ارزشهای والای انسانی و همچنین دوری گزیدن انسان از نابرابریها و بی عدالتیها، می بایست همیشه و در همه حال از نظام واحدی که مبتنی بر حاکمیت عقل و منطق استوار شده باشد پیروی کنند تا انسانهایی متعادل و سالم از فکر و فلسفی، ارزشگذاری و ارزشیابی به عنوان وسیله ای مطمئن و سازنده تلقی می شود که می توان با بکار بردن نتایج حاصله از آنها در انسانها برداشتی مثبت و سازنده بوجود آورده شود.
در نتیجه اجرای طرح ارزشیابی شاغلین، سازمانهای اجتماعی می توانند نارسائیهای کار آنها را مشخص سازند و از برای بر طرف کردن آن نارسائیها، کوششهای مجدانه ای معمول دارند. اجرای طرح ارزشیابی شاغلین وسیله ای خواهد بود که می تواند بسیاری از عوارض پنهان و زیان آور سازمانهای اجتماعی را آشکار گرداند تا به آن وسیله وضع و شرایطی مطلوب که منجر به خلق و ایجاد محیط سالم اداری می شود بوجود آورند.
بدون شک با دور شدن نهال ارزشیابی در یک سازمان به میزان قابل توجهی محتاج مراقبت و حمایت مدیران خواهد بود. مدیران سازمانی در به ثمر رساندن چنین فرآیندی نو پا نقش بستانکار سنگین بر عهده دارند. آنهائیکه به خوبی می توانند در ایجاد محیط سالم اداری توام با سلامت نفس انسانی، موجبات رشد و اشاعه عدالت اجتماعی را فراهم سازند. آنانند که بخوبی می توانند در پرتور کاربرد نظام ارزشیابی به تجهیز و پرورش تخصصهای علمی و عملی مورد نیاز سازمانها همت گمارند و خو و سازمانهای تا بعد را در تشخیص و قبول نتایج حاصله تشویق و ترغیب نمایند و تحقیق چنین تدابیری با وسعت نظر مدیران همراه خواهد بود. بنابراین از مقدمات فوق چنین نتیجه گیری می شود که ارزشیابی کار آیی سازمانی در وهله نخست منوط به ارزشیابی کار مدیران توسط خود آنها است. و در وهله دوم ارزشیابی کارکنان توسط مدیران است و در مرحله نهایی ارزشابی کار آئی و کار سازمانی توسط کادری مجرب و متخصص خواهد بود که آنها را کارشناسان امور ارزشیابی در اداره امور پرسنلی سازمانها می شناسند.
تعاریف ارزشیابی:
(ارزیابی شایستگی کارکنان عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود) (فرآیند ارزشیابی عبارت است از یک سلسله اقدامات رسمی است که به منظور بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فردی در ارتباط با کار کرد او در آن دوره ی زمانی می شود.31
(ارزیابی عبارت است از سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه ی انجام کار مشخص در ی دوره ی زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه ی فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعالیت در آوردن آنها )32
منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد)33
(ارزشیابی عبارت است از روشی که به وسیله آن میزان نزدیکی به هدف مورد نظر سنجیده می شود و در درک این مساله از طریق مقایسه وضع فعلی با هدف نهایی روشن می گردد.34
ارزشیابی فرآیندی است که در آن سطوح تصمیم مورد نظر تعیین می شود، اطلاعات مناسب برگزیده، جمع آوری و تجزیه و تحلیل می گردد تا گزارش تهیه شود که بر اساس آن تصمیم گیران بتوانند تصمیمات مناسب نو مقتضی اتخاذ نمایند.35
استافل بیم (1986) ارزشیابی را چنین تعریف کرده است:
(ارزشیابی عبارتست از فرایند تعیین کردن، بدست آوردن، فراهم ساختن اطلاعات توصیفی و قضاوتی در مورد ارزش و مطلوبیت هدفها، طرح، اجرا و نتایج به منظور هدایت تصمیم گیری، خدمت به نیازهای پاسخگویی و درک بیشتر از پدیده ای مورد بررسی 36
در این دو تعریف دو نقش برای ارزشیابی
در نظر گرفته شده است.
1) نقش تصمیم گیری یا نقش تکوینی.
2) نقش پاسخگویی یا نقش پایانی
کولی (1986 ارزشیابی را چنین تعریف می کند.37
(ارزشیابی فرآیندی است که از طریق آن داده های مرتبط جمع آوری و در جهت اخذ تصمیم تبدیل به اطلاعات می شود.) چنانچه از تعریف فوق بر می آید ارزشیابی یک فرآیند است تا یک بازده، ارزشیابی و رای تحقیق است و منجر به اتخاذ تصمیم می گردد.
ضرورت و اهمیت ارزشیابی:
ارزشیابی را می توان به عنوان فرآیند تحلیل و کنترل طراحی شده برای تعیین ارتباط، اثر بخشی معنی دار بودن و تاثیر فعالیتهای مشخص و درجه کار آئی که از طریق آن حاصل می شود مورد توجه قرار دارد. در این حالت، ارزشیابی چیزی بیش از کاربرد روشهاست ارزشیابی یک فعالیت سیاسی است و غالبا به عنوان بخش بنیادی و فعالیتهای مدیریتی است ارزشیابی تاثیر برنامه و اثر بخشی هزینه را معین می کند. اثر بخشی هزینه برنامه بر می گردد به کار آئی آن یا به طور اخص تاثیر مفید برنامه در ارتباط با هزینه هایش38
احتمالا مشهورترین تحقیق در زمینه ارزیابی عملکرد در نخستین سالهای دهه 1960 به وسیله هربرت مایر و همکارانش در شرکت جنرال الکتریک انجام شد آنها به این نتیجه رسیدند که ارزشیابیهای رسمی که به وسیله مدیران انجام می شود نمی توانند در اصلاح کارکنان و بهبود عملکرد زیر دستان اثر بخش باشند. کسانیکه به صورت رسمی در رابطه عملکردشان مورد انتقاد قرار گرفته بودند. وضع دفاعی به خود گرفته یا رنجیده خاطر شده بودند و پس از دریافت نتیجه ارزیابی، عملکردشان بدتر شده بود. این پژوهشگر و همکارانش پیشنهاد می کنند که اگر مدیر بصورت سنتی نقش یک قاضی یا داور را ایفا کند هدف ارزیابی(بهبود عملکرد کارمند در آینده) تامین نخواهد شد. او و همکارانش بر این باورند که یک مدیر وزیر دستش باید باهم هدفها را تعیین کنند و سپس مراحل پیشرفت (در جهت تامین آن هدفها) ارزیابی نمایند آنها به این نتیجه رسیدند که مشارکت دادن افراد در ارزیابی باعث می شود که رضایت طرفین بدست آید و عملکرد ها بهتر شوند این پژوهشگر و همکارانش پیشنهاد می کنند که فرآیند ارزیابی باید مستمر باشد. (یعنی آن باید به صورت یکی از بخشهای اصلی روابط متقابل بین مدیر و زیر دست در آید و نه آنکه سالن یک یا دو بار بر زیر دست یا کارمند تحمیل گردد). تقریبا در جنرال الکتریک انجام دادند نتیجه تحقیق آنها همان دستاوردهای نخستین را تایید کرد ودر این زمینه آنها توصیه های دیگری هم نمودند. نخست، مدیریت عالی سازمان باید دقت کند تا عملکرد را فرد در استراتژی سازمان (با توجه به منابع انسانی و فرهنگ حاکم بر سازمان) بگنجاند واین که به موضوع ارزیابی مستمر واهمیتی که آن دارد تاکید شود. دوم ماهیت کار کارمند، انتظاراتی را که از عملکرد وی می رود و شیره ای که عملکرد مورد ارزیابی قرار می گیرد. باید از آغاز کار کاملا روشن و مشخص باشد. سوم بحث درباره ی پایه حقوقی و روابط بین میزان پرداختی و عملکرد به صورت جزء لایتجزای سیستم مدیریت کل منابع انسانی، مدیر باید درباره پیشرفت کارمند و فرصتهایی که می توانند مسیر شغلی وی را تعیین کنند به بحث بپردازند و آنچه را که فرد کارمند می تواند و (به صورت بالقوه) به آنها دست یابد مشخص نماید. سرانجام کارمند باید به عنوان یک شریک فعال وهمتای مدیر (برابری با وی) در سراسر فرآیند ارزیابی به حساب آید.39 ارزشیابی می تواند یک ابزار بسیار قوی در برنامه ریزی باشد. ارزشیابی به خودی خود هدف نیست و به هدف اینکه فی نفسه مفید است نباید انجام شود. بلکه باید از آن بعنوان وسیله ای برای پیشبرد کیفی کارها استفاده شود. با درک روشنتر نقش ارزشیابی در تصمیم گیری، ارزش آن درهدایت وارده فعالیتها بیشتر معلوم می گردد- ارزشیابی اساس معتبری برای انتخاب اصلح به دست می دهد و در صورتی که برنامه به اصلاحاتی نیاز داشته باشد. امکان اقدام به موقع را برای مجریان فراهم می نماید. ارزشیابی به عنوان یک فرآیند داوری کننده باید متسمرا ادامه یابد و یکی از مهارتهای حرفه ای مدیریت باشد شاید انگیزه اصلی میل به پیشرفت وبهبود کار مهم ترین دلیل ضرورت انجام ارزشیابی باشد زیرا بدین وسیله خواهم فهمید که چه مواردی باید بهبود یابد واصلا این بهبود چگونه انجام خواهد پذیرفت. خلاصه اینکه تصمیمهای اداری و آموزشی و انجام عملیات مربوط، عملا بر اساس یک سلسله ارزشیابیهای که به طور رسمی یا غیر رسمی در سازمان انجام می شود اجرا می گردد40 ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین کارهای مدیران است ولی بیشتر مدیران براحتی این واقعیت را می پذیرند که کاری بس سخت و مشکل است همیشه وضع بگونه ای نیست که بتوان براحتی درباره عملکرد زیر دست به صورتی دقیق قضاوت کرد وغالبا کار مشکلتر این است که بتوان نتیجه متفاوت دارد بگونه ای سازنده و بدون اینکه بر روحیه کارمند ضربه وارد شود به وی منتقل کرد.41
شناخت کارکنان قوی واعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. در گذشته مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند. در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیبای عملکرد این است که اطلاعات ضروری درباره ی نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند. بنابراین هدف نهایی از ارزیابی عملکرد افزایش کار آئی و اثر بخش سازمان است به توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیندی بسیار مهم واز حساسترین مسائلی است که مسئولین سازمان با آن روبرو هستند. علی رغم سعی دائمی در طراحی سیستمهای بهتر و موثر تر برای ارزیابی کارکنان شواهد و مدارک نشان می دهد که به طور کلی مسئولین سازمان از روشها و سیستمهای مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، پیچیدگی فرآیند ارزیابی و در نتیجه ناتوانی در طراحی یک سیستم ارزیابی جامع است، عدم پشتیبانی مدیریت، غیرقابل اجرا بودن سیسمتهای ارزیابی، ناتوان ارزیابان در ارزیابی درست وعادلانه و عدم تناسب و انطباق سیمستهای ارزیابی با واقعیات از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثر بخشی اکثر سیمتهای ارزیابی را دچار اشکال می نمایند.42
اهداف ارزیابی عملکرد
گر چه بقای سلامت سازمان و ایجاد میل و رغبت به کار در کارکنان د رگروه وجود سیستم صحیح ارزیابی نیروی انسانی است ولی به طور کلی می توان اهم اهداف آن را به این شرح عنوان نمود
1- تعیین بازدهی کار یا بهره وری (produotivity)
عبارت است از قدرت تولید یک شخص یا یک کارگر در یک واحد زمانی، عبارت دیگر می توان گفت: بهره وری عبارتست از میزان و قدرت تولید یک واحد تولیدی، به نسبت میان مقدار معینی محصول ومقدار معین از یک یا چند عامل تولید.
2- تعیین کار آئی (Effiviency)
عبارتست از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصرفه یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است.
تعیین کار آمدی (Effectiveness)
عبارتست از میزان موفقیت در تحقیق اهداف یا انجام ماموریتها
3- طبقه بندی عادلانه کارکنان (personal classif ication)
دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلق سازمان است به کارگیری این اطلاعات در انتصابات وترفیعات آتی و بر آورد نیازهای آموزش کارکنان و بالاخره تعیین طبقه بندی عادلانه کارکنان در گروههای مختلف شغلی می باشد. بنابراین هدف ارزیابی عملکرد کارکنان، شناسایی میزان اثر بخشی و کار آمدی کارکنان سازمانی به وسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است که این خود سبب رسیدن به اهداف ویژه دیگری می شود البته بعید است که یک سیستم ارزیابی بتوان به طور موثر به تمام مطلوب برساند ولی در قالب مدیریت منابع انسانی به اهداف زیر می توان دست یافت.43
برنامه ریزی نیروی انسانی:
می دانیم که یکی از منابع تامین نیروی انسانی مورد نیاز نیروهای موجود در درون سازمان است برای استفاده صحیح از این منبع ضروری است که کیفیت قابلیت ارتقاء و تواناییهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شود و اطلاعات لازم درباره آنها جمع آوری گردد در صورت طراحی درست، اطلاعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست می آید می توان به طور دقیق و صحیح نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را آشکار سازد ارزیابی معلوم می کند که آیا فرد مهارت، تخصص و سایر شرایط لازم را به منظور احراز سمتی بالاتر دارد و برای ترفیع مقاوم آماده است یا اینکه حتی دارای دانش و مهارتهای لازم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست. اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست یعنی اگر بدانیم که نمی توان کم کاری یا بی اثر کارمند را با آموزش رفع نمود. چاره ای جز انتقال، نتزل مقام یا حتی اخراج خود از سازمان نخواهد بود.
کارمند یابی و انتخاب:
نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و استخدام نماییم مفید واقع شود. برای مثال ممکن است ارزیابی کارکنان نشان دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاصی هستند. یا از دانشگاههای خصوصی فارغ التحصیل شده اند بهتر از سایر کارکنان می باشد. چنین اطلاعاتی به طور یقین فرآیند جذب نیرو را تحت تاثیر قرار خواهد داد. زیرا با داشتن این قبیل اطلاعات مسئولین سازمان برای کسانی که دارای ویژگیهای بخصوصی باشند. ارزش بیشتری قائل می شوند یا اصولا به دنبال چنین کسانی می روند
تعیین روایی آزمون های استخدامی
عملکرد فرد بعد از استخدام معیاری است که به وسیله آن می توان روایی آزمونهای استخدامی را تعیین نمود، یعنی اگر عملکرد فرد بخصوصی که بر اساس نتایج آزمونهای استخدامی انتخاب شده رضایت بخش باشد این آزمونها فاقد روایی هستند. بنابراین نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان شاخص و مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار و روایی آزمونهای استخدامی است و به مسئولین سازمان و طراحان این نوع آزمونها کمک می کند تا در صورت لزوم اصلاحات لازم را در آنجا به عمل آورند.
آموزش و تربیت کارکنان
بخشی از اطلاعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست می آید به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند بدین معین که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمند ناشی از فقدان آموزش است مسئولین مربوط می توانند با در برگزاری دوره های آموزشی مناسب این کاستی را از بین ببرند. پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان اولا در تعیین نیازهای آموزشی سازمان ثانیا در تعیین نوع مهارتهای بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است نقش مهمی دارد همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان معلوم می کند که در کجا و در چه واحد و دایره ای در سازمان به خودی خود ضمانتی برای آموزش و ترتیب شایسته کارکنان خواهد بود ولی اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد کار تعیین نیازهای آموزش را ساده تر می نماید.
تعیین مسیر شغلی:
عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده تواناییهای بالفعل و بالقوه وهمچنین نقاط ضعف و قوت اوست در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان یکی پس از دیگری به او واگذار می شود.
حقوق و مزایا:
یکی از عوامل بسیار موثر در افزایش پرداخت، اطلاعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است. امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید افزودن به حقوق ودستمزد به کار و عملکرد بر جسته کارکنان، پاداش مهشود و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفت حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمی تواند در دراز مدت چندان موثر باشد و باعث عملکرد بهتر و تلاش بیشتر وی شود. به علاوه اگر کارکنان قوی همان حقوق و. مزایایی را دریافت کننده که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می نمایند، بتدریج انگیزه خود را از دست می دهند و تبدیل به کار کنانی عادی می کردند. بنابراین برای تشویق کارکنان بر عملکرد خوب و موثر سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی می کند و با اجرای صحیح آن به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد.
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان:
بنابراین گفته که (گذشته چراغ راه آینده است) در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند ، استعدادها و تواناییهای بالقوه او نیز سنجیده می شود و بر این اساس مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامشان برای پیش بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود. و موفقیت در انجام موثر کاری بخصوص به این معنا نیست که فرد به همان اندازه در کار دیگری موفق باشد تاکید بیش از اندازه بر مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقاء ونادیده گرفتن سایر مهارتهای لازم برای تصدی مشاغل بالاتر (بخصوص شاغل مدیریتی) از اشتباهاتی است که معمولا رخ می دهد و باید از آن بر حذر بود. ارزیابی عملکرد می تواند ابزار بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد، ولی به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید افزود از آن همیشه به گونه ای که باید استفاده نمی گردد.44
با توجه به اینکه از ارزشیابی اعطای پاداش و جزای خوب به کسی است که وظایف خود را به نحو احسن انجام می دهد یا تذکر و تنبیه به فردی که کار را به طور کامل انجام نمی دهد و یا نسبت به انجام صحیح وظایف خود بی اعتناست. بی شک این کار فواید متعددی را برای سازمان به ارمغان می آورم که اهم آنها عبارتند از:
1- اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولین و تعیین میزان کیفیت و کمیت از یک کار برای سازمان قابل قبول است.
2 ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان.
3 ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد.
4 کاهش نارضایتی و شکایت ناشی که تبعیضات غیر اصولی و یا غیر عمدی.
5 برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جهت نیازهای سازمانی.
6 تطابق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و برری نقاط قوت و ضعف آن.
7 استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد ساعی به کار.
8 جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی.
9 ایجاد شوق وتقویت انگیزه در کارکنان.
10 خود شناسی: وجود نظام ارزشیابی به لحاظ ماهیتی که در اجرا دارد باعث شناخت خود از عملکرد و نقاط ضعف و قوت خود می گردد که این شناخت تاثیر مستقیم در پیشرفت و رشد سازمان خواهد داشت
11 تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام.
12 آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد زیر دست خود و همچنین آگاهی زیر دست از نظر مقام ما فوق نسبت به عملکرد او.
13 دستیابی به نحوه پراکندگی و کیفی و کمی بهره وری، کار آیی و کار آمدی نیروی انسانی سازمان.
14 شناخت هنجار ها و ناهنجاریهای رفتاری در سازمان 45
نظریه های ارزیابی
در مورد نحوه ارزیابی نظریات مختلف مطرح شده است که مجموعا می توان آنها را تحت دو نظریه کلی مطرح نمود:
الف- طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی کار، اندازه گیری مستقمی کاری است که در شغل مربوط انجام می گیرد و طبعا طبق این نظریه چنین ارزیای های منجر به تشخیص شایستگی گردیده و معیار کاملا عینی جهت جبران تلاش و خدمت بوجود می آورد به اعتبار این نظریه تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق واقعی آنها را با مقایسه با یکدیگر دریافت و با جبران متناسب تا آنجا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد
ب- به اعتبار این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در بعضی موارد حتی غیر ممکن است. از طرف دیگر نتیجه خیلی از کارها آن چنان غیر ملموس است که نمی توان آن را اندازه گیری نمود و در این صورت ارزیابی عملکرد اینگونه مسئولین ناصحیح و غیر عادلانه انجام می شود. این دسته از نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنها ترجیح می دهند.
به عبارت دیگر این طور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوا، وظیفه شناسی دانش، مهارت و کاردانی مسلما در حد توانایی خود در انجام وظایف کوشا خواهند بود. بنابراین کافیست صفات و ویژگیهای اشخاص را شناخت و بر مبنای آن ارزش کار آنها را مشخص کرد.
بی شک نظریه دوم با بینش های معنوی- اخلاقی هماهنگی بیشتر دارد زیرا در این مکتب با این که یکی از ضوابط ارزیابی عملکرد کارکنان و رفتار قابل مشاهد اجتماعی آنهاست، معذالک اولویت و اصالت به قصد و نیت انسان داده می شود که مسلما ارزیابی آن بدست انسان بسیار دشوار است به هر صورت تاکید روی مشخصات فردی، می توانید وسیله اصلاح و هدایت کارکنان یک سازمان و بالاخره یک جامعه نیز باشد. با اینکه فلسفه ارزیابی در دو نظریه فوق متفاوت است ولی درعمل می توان ترکیبی از این دو را بکار گرفت. به عبارت دیگر می توان عملکرد عینی و صفات شخصی را تواما ملاک سنجش کارکنان قرار داد. البته ویژگیههای شغلی و ماهیت وظایف مشاغل مختلف ایجاد می کند که گاه یکی از این دو نظریه بر دیگری تقدم داشته باشد.
انواع ارزیابی
دراکثر سازمانها، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنا و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد به طور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق زیر انجام می گیرد:
ارزیابی سرپرست مستقیم
معمولا ارزیابی خود به وسیله سرپرست مستقیم او انجام میگیرد. در واقع ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها متداولترین شیوه ارزیابی است دلائل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظرارت کند.
ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد در سازمان مسئول اداره آن واحد به طور موثر است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی وسستی پایه های قدرتش گشته کنترل کار مرا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش در سازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و در واقع یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست، از این رو ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد.
البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش خالی از عیب نیست هر سرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود ممکن است جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر دانسته اهمیت ویژه ای برای آن قائل شود. همچنین از آنجا که سرپرست در نتایج ارزیابی مرئوسان خود ذی نفع بوده یاحداقل نمی تواند نسبت به آنها بی تفاوت باشد درمواردی مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی دست می برد تا تصمیماتی که احیانا درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است بجا وبه حق جلوه دهد.
ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس:
در برخی از سازمانها ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکردهای رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار داد که می تواند درباره کاردانی و اثر بخشی او قضاوت درستی داشته باشد. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس دارای این مزیت است که اولا، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد و ثانیا اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود ولی البته این امر می تواند حساسیتهایی را در رئیس بوجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او به جای کارآئی و اثر بخشی کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود.
شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس اطلاعاتی به دست آید و به صورت باز خورد در اختیاری قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفقتری باشد.
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
عملکرد کارکنان را به وسیله همقطار را نشان نیز می توان ارزیابی نمود. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده تغییری نکند.
ثانیا وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند.
ثالثا همقطاران که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها ( مثلا ارتقاء به پستی بالاتر) نباشند. در هر صورت هنوز به روشنی معینی نشده است که همقطاران بر چه اساس و مبنای عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند یا اصولا معیار سنجش آنها چیست.
همچنین پیامدهای ناشی از این کار در گروه هنوز مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که اگر چه ارزیابی همقطاران از یکدیگر می تواند برای سازمان مزایای بسیاری در براشته باشد ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعدد و متنوعی بستگی دارد. استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معمولا از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کند.
ارزیابی گروهی
ممکن است که کارکارمند در سازمان به شکل باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیران که باکارمند و کار او آشنایی دارند دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در این روش هر یک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش عملکرد کارمند را از زاویه خاص بررسی می کند و در نتیجه کار از زوایای مختلف ارزیابی می گردد. بنابر این در مقایسه با سایر شیوه های ارزیابی، این روش معمولا از دقت بیشتری برخوردار است. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی ازمیان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی بوده اند نتایج حاصل از ارزیابی صحیحتر واعتبار آن بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روشکم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معمولا گرد آوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر کار آسانی نیست.
ارزیابی از طریق خود سنجی
نکته ای که تیلور نیز به آن اشاره دارد این است که معمولا هیچ کس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست. بنابر این اگر کارمندان بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد همچنین اگر بداند که عملکرد او بر اساس چه معیار و استانداردی ارزیابی می گردد. بهتر از هر کس دیگری میتوان عملکرد خود را ارزیابی نماید بدیهی است روش خود سنجی برای ارزیابی هر کاری مناسب نیست. ضمن اینکه به ندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند.
البته منظو اصلی در اینجا ارزیابی به معنای واقعی آن نیست بلکه مقصود، خویشتن شناسی بیشتر و وقوف برتواناییهای واقعی وبالقوه ای است که فرد از آن برخوردار است. با اطلاعاتی که از این راه عاید فرد می گردد، انتظار می رود فرد بتواند با بهره گیری بیشتر و بهتر از استعدادها و از بین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد.
هیچ یک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد، نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و مانعه الجمع نیستند. بلکه در بسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود، برای مثال، در مواردی برای اینکه قضاوت درباره عملکرد افرا در حد امکان خاص از غرض، تعصب و پیشداوری باشد از همقطاران، سرپرست مستقیم، تعدادی از روسا و مسئولان ردههای بالاتر، و مرئوسان رده های پایین تر خواسته می شود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند. چنین ارزیابی جامع و چند جانبه ای، علاوه برکاهش احتمال خطا در ارزیابی تصویر بهتر و روشنتری از عملکرد واقعی فرد ارائه می دهد.
عوامل موثر بر ارزیابی
از آنجا که کمتر کسی دوست دارد کارش مورد بررسی و قضاوت دیگران قرار گیرد، طبیعتا ارزیابی عملکرد کارکنان حساسیتهای بخصوص را به وجود می آورد. گذشته از این معمولا به این قبیل ارزیابی ها با سوء ظن نگریسته می شود، جدا که در موارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها مستمسکی برای تسویه حسابهای شخصی بوده است برای جلوگیری از بروز چنین مسائلی، معمولا قوانین و مقررات بسیاری از سوی دولت و سایر مراجع ذیصلاح وضع می گردد این قوانین مسئولان سازمان راملزم می کند روشهایی برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با استفاده از آن نه تنها حق و حقوق کسی ضایع نشود بلکه مزایایی چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طور عادل از میان کارکنان شایسته توزیع گردد. اتحادیه ها نیز در کشورهای صنعتی در تعیین استاندارد و نظارت بر ارزیابی عملکرد کارکنان به وسیله مسئولان سازمان نقش بسیار موثری دارند و اصولا معتقدند که تصمیم گیری درباره ارتقاء افزایش پرداخت یا اعطای هرگونه پاداش دیگری به کارکنان باید بر اساس ارشدیت (سنوات خدمات) باشد، نه ارزیابی عملکرد.
علاوه بر عوامل برون سازمانی (یعنی قوانین و مقررات کشوری و دخالت اتحادیه ها) عوامل درون سازمانی نیز درچگونگی ارزیابی کارکنان نقش دارند. در سازمانهای بزرگ امروزی به دلیل ارتبا و اثر گذاری متقابل بسیار از مشاغل، ماهیت کابه گونه ای است که عملکرد افرا در یک شغل خاص به عملکرد دیگران در سایر مشاغل بستگی پیدا میکند. از این رو، جو سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانی می تواند در عملکرد کارکنان تاثیر مثبت یامنفی داشته باشد اگر اعضای سازمان اعتماد و اطمینان چندانی به یکدیگر نداشته باشند. تشریک مساعی و همکاران در کار نیز که لازمه انجام موفقیت آمیز وظایف است وجود نخواهد داشت در چنین شرایطی بر خلاف خواسته فرد و علی رغم سعی و کوشش او، عملکردش ضعیف خواهد بود.
شاخص های ارزیابی
مشاغل مختلف و متنوع هستند و هر یک ویژگیهای خاص خود را دارند . از این رو هرگز نمی توان مجموعه ای از شاخص های بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغل استفاده نمود. ولی به طور کلی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شوند. باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت و اثر بخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتنداز: بتوان به آن اعتماد کرد، یعنی اندازه گیری شاخص در زمانهای متفاوت، که و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف تاثیری در نتایجی که از آن به دست می آیند نداشته باشد.
تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید بدیهی است که اگر شاخص قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید، نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزش افراد نخواهد کرد.
متصدی شغل قدرت تاثیر گذاری بر آن را داشته باشد. از آنجا که با اندازه گیری شاخصهای بخصوصی می خواهیم توان و کارائی خود را بسنجیم، طبیعتا شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد ( مثل کمیت کار) یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسبت وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه گیری شاخصهایی چون هوش به عنوان عاملی موثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست زیرا باهوش بودن یا کم هوش بودن در کنترل انسان نیست. برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان براساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد و از اهمیت زیادی برخوردار است. سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواند موثر باشد که از شاخصهای واقعی که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده شود.
مراحل ارزیابی
در مرحله اول باید هدف و منظور ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود. این امری ضروری است زیرا به ندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرید. برای مثال، ممکن است در یک سازمان هدف اولیه از ارزیابی عملکرد، تعیین نیازهای آموزش کارکنان باشد و در سازمانی دیگر، سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام، بنابراین باید اهداف ویژه ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی واجرا می گردد مشخص شود، چرا که موارد بسیاری را می توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف سیستم ارزیابی، درست طراحی نشده یا درست اجرا نگردیده است. با توجه به این مسائل غالبا شرکت به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیاز دارد، در مرحله اول، باید برای کارکنان کاملا روشن نمود که در وظایف محول چه انتظاری از آنها می رود. معمولا به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس گردیده است. سرپرست یا رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد. هم چنین در این مرحله شاخصها واستانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود و در مرحله سوم، عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود در مرحله چهارم این عملکرد (آنچه انجام گرفته) با استانداردها عملکرد )(آنچه باید انجام می گرفت) مقایسه می گردد. سرانجام مرحله پنجم نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود وتصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد.46
ویژگی های ارزشیابی
1- ارزشیابی یک فعالیت تک موردی نیست بلکه فرآیند و مجموعه ای از فعالیتهاست.
2- ارزشیابی باید بر اساس اطلاعات صورت گیرد یعنی اطلاعاتی عینی که بر اساس معیارهای قابل قبول بدست آمده باشد.
3- ارزشیابی برای رسیدن به هدف خاصی در نظر گرفته می شود. ضمن اینکه ارزشیابی دارای منظور وهدف خاصی است و خود ارزشیابی هم باید دارای هدف باشد.
4- ارزشیابی باید به طور مستمر صورت گیرد.
5- نتایج ارزشیابی را نمی توان تعمیم داد و نتایج فقط می تواند منجر به تصمیم گیری در آن مورد خاص بشود.
6- ارزشیابی هم می تواند به صورت فردی و هم به صورت گروهی انجام پذیرد.
7- ارزشیابی در یک سازمان می تواند شامل افراد- برنامه ها- فعالیتها و تولیدات باشد. افراد در سازمانها می توانند مدیر- مجری- مشاور- فراگیر- مربی – مستخدم باشند برنامه ها برنامه های آموزش و پروژه های مختلف هستند. فعالیتها فعالیتهایی هستند که در تدوین، تعیین خط مشی واجرای این برنامه هانقش دارند. تولیدات یک سازمان می تواند، تولید یک محصول، ارائه نوعی خدمت، تولید دانش، تغییر نگرش و ارزشها، ارتقاء فرهنگ و عرضه محصولات علمی و فرهنگی باشد.47
روشهای ارزشیابی
طی سه سال گذشته روشهای ارزشیابی از ارزشیابی صفات وخصلتهای فردی به ارزشیابی عملکرد بر اساس هدفها و برنامه ها و خود- ارزشیابی تمایل پیدا کرده است با وجود این در همه کشورها شیوه های ارزشیابی مختلف را می توان مشاهده کرد این شیوه ها به طور کلی به 4 دسته تقسیم می شوند.
1- شیوه های سنتی استفاده از صفات و خصلتهای فردی و شغلی
2- ارزشیابی نتایج عملکرد
3- مصاحبه های ارزشیابی با استفاده از شیوه های علوم رفتاری
4- خود ارزشیابی
5- ارزشیابی و خصلتهای فردی و شغلی
درست است که وجود صفات وخصوصیات و نیات و یا به عبارتی دیگر قالب ادراکی و ارزشی انسان منبای دریافتها، رفتارهای او را تشکیل می دهد اما باید پذیرفت که وارد شده به این قلمرو وسیع و ناپیدا و داوری درباره آن کاریست بس دشوار که از عهده انسان بر نیمی آید مگر اینکه تظار سوء انی جنبه ها به صورت آشکار معلوم گردد. تازه باید توجه داشت که همین آشکارهای رفتاری انسان نیز در دیدگاههای مختلف متفاوت می نشیند، چرا که گیرنده ها متفاوتند. برای رفع مشکل به نظر می رسد که یک راه، که در عین حال منطبق و سازگار با ارزشهای مکتبی ماست چاره ساز باشد. ارزشیابی عملکرد و شایستگی مبتنی بر کار در این روش ارزشیابی به جای تاکید و تکیه بر جنبه های غیر ملموس کم و بیش ذهنی، قابل تغییر و غیر قابل انداره گیری به جنبه های رفتاری وعملکردی شهود می پردازد.48
3) ارزشیابی عملکردها و نتایج
این روش کلی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف و نتایج است و عبارت از یک سلسله اقدامات وسعی و برری عملکرد کارکنان در برابر هدفهای قابل دستیابی در فاصله زمانی معین است. و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او می شود هدف و منظور از این ارزشیابی
الف) باز آگاهی و باز خورد
ب) شناخت خود.
ج) بهبود عملکرد.
د) سابقه خدمت.
ه)سابقه خدمت.
و) انتظارات را برآورده می کند.
ز) اجرای تعهدات قانونی است. در این روش معیارهایی در نظر گرفته می شود و نتایج عملکرد کارکنان با توجه به این معیارها مورد تجزیه و تحلیل قرا می گیرد.49
3) مصاحبه ارزشیبای با استفاده از شیوه های علوم رفتاری:
لازم است که مدیران سطوح مختلف سازمان با فنون و روشهای مصاحبه ارزشیابی که با فنون و روشهای مصاحبه استخدامی بسیار متفاوت است آشنایی کامل و همه جانبه داشته باشد. اگر مصاحبه ارزشیابی با مهارت انجام گرفته، مدیر و کارکنان تحت نظارت او تجربه ای رضایت بخش خواهد داشت. و این عامل خود باعث کسب تجربه ای سازنده برای هر دو آنان می شود. مصاحبه ارزشیابی باید بر اساس مشاهدات طولانی و تجزیه و تحلیل مداوم نحوه عملکرد فرد رفتار، منش و جزء فرهنگ خاص او، نگرشهایش نسبت به وظایف شغلی ونظایر آن انجام گیرد و از قضاوت در این جلسه مصاحبه ارزشیابی در مورد افراد اجتناب شود. ممکن است بین هدفها ومقاصد مدیران تفاوتها تناقصهایی نیز وجود داشته باشد. این تناقص در هدفهای مدیران می تواند در فرآیند مصاحبه ارزشیابی نیز اثر گذارد. سه روش ارزشیابی را می توان به ترتیب زیر نام برد:50
4) خود ارزشیابی:
روش خود- سنجی یا خود- ارزشیابی که توسط خود فرد صورت می گیرد سبب ایجاد انگیزه لازم برای قبول مسئولیت بر اساس توان فرد در جهت رشد وبهبود عملکرد وی می شود. این نوع ارزشیابی به فرد این امکان را می دهد که به تدریج نارسائیها را اصلاح کند و در جهت اعتلای سطح دانش و مهارت خود گام بردارد. در این روش، فرد، مقیاس تهیه شده درباره عملکرد خود را شخصا در جلسه ای متفاوت، درجه بندی می کند و سطح عملکرد خود را شخصا در جلسه ای متفاوت درجه بندی می کند وسطح عملکرد خود را با ملاک مطرح شده مورد ارزشیابی قرار می دهد. یکی از روشهای موثر برای بالا بردن دقت و اعتبار ارزشیابی آن است که فرد با استفاده از ضبط صوت ونوار ویدیوئی جریان فعالیتهای انجام شده را ضبط و با گوش دادن و شنیدن نوارها، رفتارهای خود را بر اساس مقیاس درجه بندی، با دقت و عینیت بیشتری درجه بندی کند.51
علاوه بر روشهای پیش گفته، روشهای دیگر نیز برای ارزشیابی وجود دارند که عبارتند از:
روش مقیاس
روش مقیاس یکی از قدیمی ترین ومتداولترین روشهایی است که برای ارزیابی عملکرد کارکنان از آن استفاده می گردد. در این روش کارکنان بر اساس عوامل معینی درجه بندی می گردند یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی وسهولت استفاه از آن است. در روش مقیاسی ازریاب که معموملا رئیس مستقیم کارکنان است، با استفاده از فرمهای بخصوصی اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. در فرم ارزیابی فهرستی از صفات و ویژگیهای که باید مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند. درج شده است که برای کارکنان در سمتهای غیر مدیریتی، معمولا کمیت و کیفیت کار و مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری و مساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سخت کوش ودید نگرش فرد نسبت به کار از جمله عوامل هستند که ارزیابی می گردند، ولی مدیران معمولا بر اساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص مهارت در تصمیم گیری، رهبری موثر خلاقیت ونو آوری، تخصص، تبحر ثبات وسلامت روحی ارزیابی می گردند مقیاسی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شود به شکل پیوسته یا گسسته است.
مقیاس درجه بندی پیوسته خطی مدرج است که از صفر یا حداقل شروع می شود تا حداکثر ادامه می یابد. با علامتی که ارزیابی در نقطه ای در امتداد این خط می گذارد نظر خود را اعلام می دارد علاوه بر این موارد از مقیاسهای درجه بندی می توان برای سنجش عوامل دیگری مانند طرز تلقی، خلاقیت همکاری (توانایی و آمادگی برای تشریک مساعی با همقطاران، سرپرستان ومرئوسان در جهت نیل به اهداف مشترک و خصوصیات شخصی نیز استفاده کرد. با این تذکر که این روش هنگامی از اثر بخشی بیشتری برخوردار است که در حد امکان صفاتی انتزاعی چون وفادرای و.درستی کارکنان به وسیله آن سنجیده نشود یا با تعیین شاخصهای کمی، این صفات قابل اندازه گیری گردد. با در دست داشتن این فرم ارزیاب با مطالعه فهرست عوامل و علامت گذاری در خانه ای که مناسبترین شرح حال برای فرد است او را ارزیابی می کند. استفاده از روش مقیاسی هنگامی می تواند موثر باشد که ارزیاب بر اساس مدارک و شواهد واقعی و معتبری ارزیابی را انجام داده باشد، زیرا بر اساس برداشتها و ذهنیتهای خود. برای حصول اطمینان از این موضوع معمولا فضایی در فرم ارزیابی پیش بینی می گردد واز ارزیاب خواسته می شود تا دلایل ارزیابی خود را توضیح دهد. در روش مقیاسی عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد ومتنوعی ارزیابی می گردد. در واقع توجه به ابعاد دو جنبه های مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش سادگی سهولت طراحی واستفاده از آن است هم چنین از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان در یک گروه شغلی بخصوص طراحی شده، می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان در گروه های شغلی دیگر نیز استفاده نمود. گفتنی است که ویژگیهای شخصی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت تشخیص و قدرت قضاوت بیشتر حالت کیفی داشته، اندازه گیری دقیق آنها به وسیله نوع روشهای ارزیابی امکان پذیر نیست از این رو سنجش واندازه گیری این خصایص نیز ضرورتا، بیشتر جنبه ارزش و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی.
عامل سنجی
از روش مقیاس به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیای عملکرد کارکنان استفاده نموده بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات وخصوصیات شخصی فرد کار آئی او در انجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که در شغلش دارد ارزیابی می گردد. با استفاده از شرح شغل، ابعاد شغل و عوامل مهم در آن شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند به طور مثال عوامل مهم (یعنی وظایف و مسئولیتهای اصلی ) در شغل پرستاری عبارتند از: پانسمان و کمکهای اولیه استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سر درد یا سرما خوردگی، آموزش کمکهای اولیه پرستاران تازه کار، صورت برداری از داروها، آمپولها، سوزنهای تزریقی، وسایل رخم بندی وسایر ادوات و مواردی که مورد استفاده قرار می گیرند، تشکیل پرونده برای مراجعه کنندگان ثبت معالعاتی که انجام گرفته است.
روش ثبت و قایع حساس
روش ثبت وقایع حساس عبارت است از یادداشت وثبت عملکرد و تصمیم گیریها بسیار خوب یا بد کارمندان حین انجام وظایف ومسئولیتهایشان اگر عمل بخصوصی که فرد در ادای وظایف و مسئولیتهایش انجام می دهد تاثیری مهم و بسزا (چه مثبت و چه منفی) در کار آمدی واحد مربوط داشته باشد این عمل، یک (واقعه حساس) به شمار می آید. با ثبت و ضبط این وقایع، ارزیاب در خاتمه دوره ارزیابی، اطلاعات لازم را برای ارزیابی عملکرد فرد در اختیار خواهد داشت. طبیعی است که برای استفاده از شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی (مثلا یک سال گذشت) یادداشت بر دارد، چند ماه یا چند هفته آخر دوره.
چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد.
روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد بدیهی است که موقعیت ارزیابی از طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. به عبارت دیگر، ارزیاب پیدا بتواند خوب و روان بنویسد عدم توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثر سوء در خواننده دارد و از تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می کاهد. بر عکس، ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است، می تواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریع عملکرد کارکنان باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده ای نیست. با وجود این بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است.
روش قیاسی (استانداردهای کار)
در روش قیاسی عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. اگر چه درعمل می توان برای هر کاری استاندارد تعیین نمود ولی تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی متداول است و مبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می باشد از جمله روشهای معمولی برای تعیین استاندارد تولید در صنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است از مزایای مهم تعیین استاندراد و سنجش عملکرد بر اساس آن، دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزش و شخصی ارزیاب می باشد.
ولی برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیین شده واقعا منصفانه هستند باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه بر اساس ضوابط معین گردیده اند آگاه نمود و دلیل و منطق هر گونه تغییری هم که در استانداردهای عملکرد داده می شود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد.
روش درجه بندی
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را بر اساس یک معیار کلی (مثلا عملکرد آنها مجموع) از بهترین تا ضعیف ترین درجه بندی نماید. بدین ترتیب فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پائین جدول و سایر کارکنان بین این دوحد قرار می گیرند. اگر چه معمولا تشخیص بهترین و ضعیف ترین کارمند چندان مشکل نیست. ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار ساده ای به شمار نمی آید، بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد
مقایسه دو به دو:
نوعی ارزیابی به روش درجه بندی است که کار مقایسه کارکنان را آسانتر می نماید. د راینجا عملکرد هر یک از کارمندان با عملکرد تک تک سایر افراد مقایسه می گردد. برای مثال اگر در واحدی از سازمان پنج نفر ارزیابی شوند، عملکرد هر یک از اعضاء با عملکرد هر یک از چهار نفر دیگر مقایسه و نتیجه اعلام می گردد. کسی که در پایان این مقایسه ها بهترین نتیجه را به دست آورده باشد (یعنی کسی که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از دیگران ارزیابی شده باشد) در صدر جدول قرار می گیرد. تعداد دفعات مقایسه را می توان به وسیله فرمول مقابل محاسبه نمود
N تعداد کارکنانی است که باید دو به دو با یکدیگر مقایسه وارزیابی گردند.
دفعات مقایسه، با بیشتر شدن افراد به سرعت افزایش می یابد. برای مثال، چنانچه پنج نفر، دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه، 10 بار خواهد بود، ولی اگر قرار باشد بیست نفر دو به دو با یکدیگر مقایسه شوند، دفعات مقایسه به 190 بار افزایش می یابد گروهی از صاحبنظران معتقدند تصمیماتی که مسئولان درباره نیروی انسانی شاغل در سازمان اتخاذ می کنند عملا بر اساس این قبیل ارزیابیهای مقایسه ای است ارزیابیهایی که هر یک از کارکنان را مستقل از یکدیگر و بر اساس معیار واستانداردهای مطلق می سنجد. برای مثال اغلب مشاهده می شود که ارتقای فرد در سازمان به علت شایستگی کامل وی بلکه به خاطر موفقیت او در انجام وظایف اش نسبت به دیگران بوده است.
توزیع اجباری
در توزیع اجباری که مانند روش درجه بندی نمونه دیگری از یک روش ارزیابی مقایسه ای است ارزیاب باید عملکرد کارکنان را در گروههای خاص دسته بندی نماید.
گروه بندی کارکنان مطابق با توزیع نرمال بوده هر یک از کارکنان بنا به قضاوتی که از عملکرد او به عمل می آید، در یک از این گروهها جای می گیرد. برای مثال، 10 درصد از کارکنان با عالیترین عملکرد در بالاترین گروه و 20 درصد از کارکنان با عملکرد خوب در یک گروه پایین تر، 40 درصد از کارکنان با عملکرد متوسط در گروه میانی، 20 درصد از کارکنان با عملکرد ضعیف در گروه پایین تر از آن و بالاخره 10 درصد از کارکنان با عملکرد بسیار ضعیف در پایین ترین گروه قرار داده می شوند. در این روش ارزیابی فرض بر این است که در هر گروه کاری عده ای کارکنان دارای عملکرد عالی، عده ای دارای عملکرد متوسط و عده ای دارای عملکرد ضعیف هستند. البته این فرض قابل بحث است. چرا که امکان دارد در یک گروه کاری همگن کارکنان دارای عملکرد عالی، یا بر عکس همگی کارکنان دارای عملکرد ضعیف باشند.
انتخاب اجباری
در این روش ارزیاب باید از میان چند جلمه توصیفی درباره کارمند، یکی را که فکر می کند شرح مناسبی درباره عملکرد کارمند باشد انتخاب کند. گروههای سه یا چهار تایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی می شوند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثر است. به دلیل این ویژگی روش مذکور معمولا در مواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نا معقولی در سطح بالا ارزیابی شود. گزینه ها (جملات توصیفی) رامعمولا متخصصان اداره امور کارکنان تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، در اختیار سر پرستان و سایر کارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک شرح درستی از عملکرد ضعیف در آن شغل بخصوص است ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است مبادرت به ارزیابی کارکنان می نماید.
روش مقیاسی رفتاری (BARS)52
روش مقیاس رفتاری از دو نظر با روش مقیاس که شرح آن گذشت تفاوت دارد. اولا در اینجا رئیس باید رفتار مرئوس را در شغل بر اساس مجموع عواملی سنجید که به وسیله مطالعه دقیق شغل، ارتباط آنها با هم و نقش مهمشان در انجام موثر شغل، ثابت شده است. یعنی در حالیکه در روش مقیاس کارکنان بر اساس صفات کلی شخصیتی مورد ارزیابی قرار می گیرند، در روش مقیاس رفتاری، ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که ارتباط مستقیم با انجاام وظایفشان دارند از خود نشان می دهند. ثانیا در کنار مقیاس که برای اندازه گیری رفتار در جه بندی شده است مثالی معینی از رفتار خوب، متوسط، ضعیف وغیره نیز آورده شده است تا راهنمای ارزیاب در ارزیابی دقیقتر کارمند باشد.
مثال، شغل کنترل کیفیت و مقیاس، برای سنجش یکی از عوامل مهم در این شغل یعنی توانایی کارمند ایجاد ارتباط و هماهنگی لازم میان واحدهای تولیدی در سازمان است. در مقابل هر یک از درجات از فرد انتظاری که می رود، آورده شده است این امر نیاز به استنباط و قضاوت شخصی و ارزش ارزیاب را در ارزیابی کاهش می دهد و ارزیابی را مستقیما مرتبط با رفتار کاری فرد می نماید. تعیین مقیاسهای رفتاری، کار بسیار دشوار وقت گیری است . در مرحله اول از گروهی از متخصصان و کارشناسان خواسته می شود تانمونه هایی از عملکرد موثر وعملکرد ضعیف را در شغل بر شمارند گاهی بدین منظور چند صد نمونه از عملکردها در سطوح و درجات مختلف از بهترین تا ضعیف ترین فهرست می شوند. این نمونه ها سپس بر حسب معیار ومشترکاتی مانند تخصص، مهارت، توانایی در تصمیم گیری و قضاوت طبقه بندی می گردند. در مرحله دوم، نمونه های عملکرد طبقه بندی شده به گروه دیگری از متخصصان داده و از آنها خواسته می شود تا یک بار دیگر آنها را بر اساس همان معیارها طبقه بندی نمایند. این عمل در واقع کنترل کار گروهی اول است.
برای تعیین مقیاسهای رفتاری، تنها نمونه هایی از عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند که هر دو گروه درباره آن توافق داشته باشند و آنها را بیانگر سطح خاصی از عملکرد بدانند. در مرحله سوم از میان این نمون های آنهایی که به نظر می رسد بهترین نمونه از درجات مختلف عملکرد، از بسیار عالی تا بسیار ضعیف برای هر شغلی در سازمان تکرار گردد. از این رو همانطور که گفته شد طراحی و استفاده از روش مقیاس رفتاری برای ارزیابی کارکنان، بسیار پرهزینه و وقت گیر است. طبیعی است که روش مقیاسی رفتاری نمی تواند همیشه و در هر شرایطی بهتر یا مناسبتر از سایر روشهای ارزیابی باشد ولی روش موثری برای ارزیابی عملکرد کارکنان است. که بر سایر روشهای مقیاسی برتری دارد. و باید یکی از روشهای مورد استفاده در سیستم ارزیابی سازمان باشد. با مطالعات و بررسیهای گسترده ای که درباره مقیاسهای رفتاری انجام گرفته است. بسیاری از مسائل و مشکلات موجود در زمینه طراحی و استفاده از آن از میان برداشته شده است علاوه بر پایائی و روایی بیشتر این روش استفاده از آن در کاهش اضطراب و نگرانی افرادی که مورد ارزیابی قرار می گیرند وایجاد نگرش مثبت در آنها نسبت به سیستم ارزیابی موثر است.
ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف
در مدیریت بر مبنای هدف سعی بر این است مسائل و مشکلاتی که در روشهای سنتی وجود دارد از بین برود از جمله اهداف عمده در روش مدیریت بر مبنای هدف،ایجاد رابطه خوب میان رئیس و مرئوس، ایجاد جوی مساعد در محیط کار و در نیمه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت بر مبنای هدف به این شرح است:
رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند.
مرئوس با همکاری رئیس اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر معیارهایی را که کار باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
بعد از آغازکار هر چند وقت یک بار رئیس و مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده پیشرفت کار را مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهند و در صورت لزوم اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
نقش رئیس در این روش پشتیبانی از مرئوس وتقویت اوست رئیس می کوشد تابا مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
در مرحله ارزیابی عملکرد رئیس به جای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسانتر به اهدافش نایل آید.
در مرحله ارزیابی عملکرد نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مورد انتقاد قرار می گیرد نه خود او اهدافی که برای مرئوس تعیین می شوند می توانند هم کمی و هم کیفی باشند . برای مثال معاونت تولید در سازمانی می تواند این اهداف کمی را برای واحدهای تحت سرپرستی خود اعلام کند.
الف) کاهش هزینه ی مستقیم به میزان 4 درصد
ب) کاهش ضایعات به میزان 2 درصد
ج) افزایش بازده سرمایه به میزان 14 درصد
از سوی دیگر گردش بهتر کار، طراحی و اجرای دوره های آموزش موثرتر، و اداره و کنترل بهتر و موثر تر کار از جمله مثالهای اهداف کیفی هستند. مدیریت بر مبنای هدف و ویژگی خاص آن یعنی هدف گذاری با توافق متقابل بخصوص برای کسانی که دارای مشاغل فنی و حرفه ای، سرپرستی و اجرایی هستند بسیار مناسب است. در این قبیل مشاغل معمولا امکان اینکه فرد در هدف گذاریها شرکت کرده به ابتکار خود روش انجام کار را بیابد و به اختیار و صلاحدید خود عمل کند وجود دارد ولی این روش (هدف گذاری برای موئوس با مشارکت خود او) برای کارگران عادی روز مزد چندان مناسب نیست چرا که مشاغل آنها ساده و وظایفشان مشخص و بسیار محدود است. برای مثال چگونگی انجام کار و حتی سرعت آن در خط تولید از قبل به وسیله مهندسان صنایع تعیین شده است و جایی برای دخالت کارکنان در کار وجود ندارد به عبارت دیگر در این نوع مشاغل وظایف و مسئولیتهای کارکنان توسط مهندسان برایشان تعیین وعمل آنها تکلیف شده است مشارکت مرئوس در هدف گذاری از جمله مهم ترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می آید زیرا از این طریق، مرئوس نیز در نیل به این اهداف سهیم و ذی نفع می گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود را در تعیین اهداف مشارکت دارند. در نیل به آن اهداف بسیار موفقتر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند. در اینجا، رئیس و مرئوس در واقع، هر دو اعضا گروهی هستند که به یک منظور یعنی بهبود عملکرد و نیل به اهداف سازمانی فعالیت می کنند. بر خلاف اکثر روشهای معمول در مدیریت بر مبنای هدف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند. بلکه مسئولیتها و اهداف کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیتها واهداف بر حسب تواناییهای افراد و موقعیت و وضعیت موجود تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تاکید بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگیهای شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضعگیریها به حداقل می رسد، زیرا رئیس نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم هم چنین در حالی که در روشهای معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف تاکید بر حال و آینده است این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد. زیرا گذشته، غیر قابل تغییر است ولی برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کرد.
البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدف در هرشرایطی قابل اجرا نیست.برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد بسیار دشوار یا حتی غیر ممکن است که بتواند به شیوه مدیریت به مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیم گیریها و حمایت و پشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل می دهد عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوء استفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده را بر گزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدف گذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام می گیرد. پس بدیهی است که در این شرایط نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هر کس را بر اساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد.
باید افزود که توجه در مدیریت بر مبنای هدف، بیشتر معطوف به اهداف کوتاه مدت و چگونگی نیل به آنهاست و شناخت و پرورش صفات و خصوصیاتی که فرد را در دراز مدت قادر به حراز مشاغل متفاوت دیگری می نماید. چندان مد نظر نیست به عنوان جمع بندی کلی نتایج به دست آمده از تحقیقات مختلف درباره مدیریت بر مبنای هدف به طور خلاصه بر این شرح است.
دخالت و مشارکت مرئوس در هدف گذاری در بهبود، عملکرد او بسیار موثر است.
میزان افزایش در کیفیت عملکرد بر اثر مشارکت مرئوس در هدف گذاری بستگی به این امر دارد که اهداف مشخص و معین باشند- درجه دشواری اهداف تعیین شده متناسب با تواناییهای مرئوس باشد، زمان نیل به اهداف تعیین شده باشد.
– چنانچه باز خورد، دقیق و به موقع و حاوی اطلاعات مفید باشد. این دادن باز خود از چگونگی پیشرفت فرد به او در عملکردی موثر خواهد بود.
– مشارکت مرئوس در هدف گذاری، باعث ایجاد تعهد بیشتری در وی برای نیل با اهداف تعیین شده می گردد.
– مشارکت مرئوس در تصمیم گیری باید واقع باشد نه ظاهری و کاذب.
مرئوس نباید احساس کند که با تظاهر به مشارکت، در واقع او را بازی داده اند.53
روش بررسی داخلی
این روش معمولا در سازمانهای بزرگ انجام می شود در این روش یکی از کارمندان ماهر امور پرسنلی که قبلا نیز برای همین منظور آموزش دیده با روسای واحدهای سازمان مصاحبه می کند و نظر آنان را نسبت به همکارانشان جویا می شود و مخصوصا در زمینه پیشرفت کار وعملکرد آنها اطلاعاتی کسب و نتیجه را در پرونده استخدامی منعکس می نماید. با اجرای روش فوق عملکرد پرسنل می تواند اطلاعات دقیق و مهمی درباره نیروی انسانی سازمان جمع آوری و پیشنهادات موثرتری در جهت استفاده مطلوب از منابع انسانی ارائه دهد.
روش ارزیابی گروهی
برای این نوع ارزیابی که معمولا در صنعت به کار می رود تیمی مرکب از 5 نفر از سرپرست مستقیم ارزیابی شونده و چهار سرپرست دیگر که به نحوی با کار ارزیابی شوند در تماس هستند تشکیل و کار فرد فرد متصدیان را مورد ارزیابی قرار می دهند. در واقع می توان آنرا کمیسیون نامید. اعمال این روش نسبتا نتیجه دقیق تری می دهد ولی مستلزم صرف وقت و طبیعتا هزینه زیاد است.54
مصاحبه پایانی
مرسوم است که در خاتمه ارزیابی عملکرد کارمند، مصاحبه ای رسمی با وی به عمل آید. در واقع از این طریق که نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان به اطلاع او رسانده شود. برگذاری این مصاحبه ها و اطلاعاتی که ضمن آن به دست می آید در برنامه ریزیهایی که متعاقبا برای رشد و پیشرفت کارمند در سازمان انجام می گیرد، نقش موثری دارد. البته باید توجه داشت که فقط یک مصاحبه کافی نخواهد بود و باید طی نشستهایی متعددی برای آینده فرد برنامه ریزی نمود. این مصاحبه ها باید طوری طراحی و برگزار شوند که هم رئیس وهم مرئوس آن را فرصت مناسبی برای طرح کردن مشکلات خود و چاره جویی برای آنها بدانند. مصاحبه ای که به دقت طراحی و اجرا گردد، وسیله بسیار موثری برای تبادل اطلاعات میان رئیس و مرئوس می باشد. برداشتهایی که هر یک از این دو از شغل و چگونگی انجام آن دارند نیز می تواند مطرح گردد و سوء تعبیرات یا ابهامات بر طرف شود. طبیعی است که اگر در این جلسات افراد به جای بحث در جوی دوستانه، به مجادله و عیب جویی از هم بپردازند و یکدیگر را مقصد بشناسند، نتیجه چیزی جز اتلاف وقت نخواهد بود. برای جلوگیری از بروز چنین حالتی و برای اینکه حداکثر کار آئی به دست آید توصیه شده است.
طرح ریزی مصاحبه به گونه ای باشد که این موارد در آن گنجانده شود:
5 نتایج حاصل از عملکرد مرئوس.
مشاوره راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیین اهداف بعدی
ارائه پیشنهاداتی در زمینه چگونگی نیل به این اهداف
کارکنان همیشه از مصاحبه ای که باید بعد ارزیابی عملکرد از آنها به عمل آید، نگران هستند و اگر مصاحبه به هر دلیلی به تاخیر بیافتد طبیعتا به این نگرانی افزوده می شود. از این رو، مصاحبه باید بلافاصله یا با فاصله کمی بعد از ارزیابی عملکرد انجام می گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را عملکرد انجام می گیرد. سرپرست، صحبت و مصاحبه با کارکنانی را که عملکرد خوب و عالی داشته اند، تجربه خوشایندی می داند،ولی از روبرو شدن با کارکنان ضعیف اکراه دارد و آن را در حد امکان موکول به بعدا می کند که این امر خود دفتر کل را افزایش اضطراب این کارکنان موثر است. برگزاری و اداره جلسات مصاحبه، کار حساس و دشواری است که نیاز به مهارت و صبر و حوصله بسیاری دارد. انتقاد بجا از عملکرد کارمند یکی از دلایل اصلی مصاحبه با او، بعد از ارزیابی عملکردشان می باشد. منظور سرپرست از انتقاد و مطرح کردن معایب و مشکلات کاری فرد، چاره جویی برای رفع آنها و ارائه پیشنهاداتی برای عملکرد بهتر در آینده است، در حالی همچنین معمولا مرئوس برداشتی کاملا متفاوت از انتقاد داشته، در مقابل آن موضعگیری معین می کند بنابر این سرپرست باید دقت کند که انتقاد از عملکرد مرئوس، به صورت توهین آمیزی نباشد و باعث رنجش و آزردگی وی نگردد همین چنین سرپرست باید بداند که هر کسی دارای معایب و نقاط ضعفی است که به آسانی نمی توان آنها را از بین برد در نتیجه، تذکر دائمی آنها تنها کمکی به مرئوس نمی کند بلکه باعث احساس عجز و سرخوردگی وی نیز می شود. البته این بدان معنی نیست که باید عملکرد ضعیف با رفتار نامطلوب مرئوس را نادیده گرفت، بلکه نکته این است که باید کار او مورد انتقاد قرار گیرد. به شخص او و مرئوس نباید احساس کند که به او توهین و بی احترامی شده است. بنابراین سرپرست باید در انتقال معایب و کاستیهای کار به کارمند مهارت داشته باشد، طوری که این عمل، موجب واکنشهای منفی در او نگردد. مرئوس هنگامی اطلاعات منفی درباره خود را می پذیرد که این اطلاعات، مشکلات ملموس را بیان کند (کلی گویی و پند و اندرز نباشد) و توصیفی درست از کاستیهایی باشد که واقعا در عملکرد او وجود داشته است. همچنین، مرئوس هنگامی انتقادات را به جان می خرد که مطمئن باشد منظور از مطرح کردن آنها عیب جویی نیست، بلکه منظور، جلوگیری از تکرار اشتباهات گذشته است.
علاوه بر نقاط ضعف، نقاط قوت و تواناییهای کارمند نیز باید طی مصاحبه مورد بحث قرار گیرند. در اینجا، سرپرست باید رفتار و عملکردهای بخصوصی که در کار آئی و اثر بخشی کارمند، موثر بوده اند اشاره صریح و دقیق داشته باشد تا او بداند که از نظر سازمان، چه کاری دارای ارزش بیشتری است و باید به آن توجه کند بر کیفیت و کمیت فعالیتهای خود بیفزاید. پس از عملکرد مرئوس خوب باشد باید او تقدیر کرد، و تمجید بیجا از کس که استحقاق آن را ندارد نه تنها جایز نیست بله در سایر کارکنان اثر سو دارد.
اگر چه هدف این است که ارزیابی عملکرد در مجموع، تجربه سودمند و آموزنده ای برای کارکنان باشد، ولی واقعیت معمولا جز این است و اکثر کارکنان دیدی منفی نسبت به آن دارند. در اکثر موارد این احساس منفی نیست به فرآیند ارزیابی بوده است. باید برای مصاحبه گر و مسئولان سازمان روشن باشد که فرآیند ارزیابی عملکرد و مصاحبه های پایانی، هنگامی به مرئوس کمک خواهد کرد ک وی جلسه مصاحبه را به احساس خوب و دیدی مثبت نیست به خود، کار، سرپرست و سازمان ترک کند.55
موانع و محدودیتهای ارزیابی نیروی انسانی
موانع ارزیابی و تعیین شایستگی کارکنان را می توان دو دسته کلی) به شرح زیر تقسیم کرد:
1- موانع روانی و رفتاری
این دسته از موانع به ویژگیهای ارزیابی کنندگان مربوط می شود.
2- موانع فنی و اجرایی
این دسته از موانع به شاخصها و روشهای ارزیابی عملکرد مربوط می شود.56
موانع روانی و رفتاری
بسیاری از روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفته اند ولی ناگفته نماند که اکثر اشکالات در ماهیت روشها نیست، بلکه ناشی از استفاده غلط از این روشهاست برای مثال، امکان دارد کسانی که با استفاده از این روشها کارکنان را ارزیابی می نمایند. آموزشهای لازم را ندیده باشند یا روشی که برای ارزیابی یک مورد خاص به کار گرفته می شود برای آن مورد مناسب نباشد در اینجا به بحث بیشتر در این باره و مشکلات عده ای که در ارزیابی عملکرد و جود دارد می پردازیم.
عینیت نداشتن
عینیت نداشتن یکی از صفتهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است برای مثال. در روش مقیاسی، معمولا عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد که اولا ممکن است رابطه چندانی باعملکرد فرد نداشته باشد ثانیا اندازه گیری دقیق آنها بسیار موثر و دشوار است. البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها وارزشهای ارزیاب کم و بیش نقش دارند و به دشوار می توان روشی رایافت که از عینیت کامل برخوردار باشد ولی نکته قابل توجه این است همچنین باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزیابی گنجانیده که وجود آنها بر عینیت آن بیفزاید. در نظر گرفتن عواملی که در انجام کار، نقش موثر .و مستقیم داشته، قابل اندازه گیری دقیق و صحیح باشد قدمی در این راستاست. نتیجه اینکه اندازه گیری عملکرد کارکنان تنها بر حسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی برای تفسیرها و قضاوتهای ارزش ارزیاب باقی می گذارد ممکن است وبه اشتباهاتی در تصمیم گیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتواند از خرد در مقابل کارمند و قانون دفاع کنند.
تعمیم (اثر هاله ای)
تعیمم به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صف بخصوصی از چنان،اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد کلی وی را در سطحی بالا ارزیابی می کند یا بر عکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص، به وطور کلی در سطحی پایین ازریابی می نماید. به عبارت دیگر یک عامل چه مثبت و چه منفی به سایر عوامل تعمیم داده می شود. برای مثال چنانچه از نظر ارزیاب کمیت کار از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی می شود از این که یک نظر در سطح بالایی قرار داشته باشد. ارزیاب سایر عوامل مانند کیفیت کار،ابتکار و خلاقیت و روحیه مساعدت وهمکاری را نیز در سطح بالایی ارزیابی خواهد کرد. ارزیابی عملکرد بدین شکل باعث می شود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طور کلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طور کلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طور کلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد لازم به تذکر است که حتی اگر ارزیابی از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد از بین بردن آن کار بسیار دشوار است.
سختگیرانه، تاهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان بسیار سختگیرانه هستند و کارکنان خود را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض وچشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطح بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می نمایند. تحقیق نشان داده است که اگر، ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی بسیار بالاتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیریهای خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید.
با این مساله، بیشتر وقتی مواجه می شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آنها امکان پذیر نیست و ارزیابی ناچار شود به قضاوتهای ارزش بپردازد. گاهی نیز ارزیاب محتاط و محافظ کار است. و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابی های بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد واز صحیح و بجا بودن آنها دفاع نمایند. در چنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا باز خواهشهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم و بیش متوسط ارزیابی می نمایند.
تازگی
معمولا آنچه که اخیرا و بتازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند.
به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد و کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب بتازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معمولا موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل از آن آگاهانه یا حتی ناخود آگاه سعی می کنند کار آئی خود را بالا ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ می دهد که عملکرد کارکنان بر اساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زنده تر است انجام گیرد، عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد راه دیگر فائق آمدن بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه (مثل هر سه ماه یکبار) است.
مقابله
غالبا سرپرست مجبور است که در فاصله زمانی نسبتا کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. در چنین مواردی امکان دارد ارزیابی هر یک از موئوسان تحت تاثیر ارزیابی نفر قبل شروع شود، بدین ترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوس ضعیف ارزیابی گردد و مقابله این دو نفر در ذهن ارزیاب است عکس این حالت هنگامی رخ می دهد که مربوط متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوس یا عملکردی بسیار قوی ارزیابی شود. در این صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط، پایین تر از آنچه واقعا هست ارزیابی می گردد.
محاکمه بجای ارزیابی
گاهی سرپرستانی که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی می نمایند متهم می شوند که بجای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه می زنند و حکم صادر می کنند. در مواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه ای را که بخواهد اعلام می کند، دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها تنبیه کارکنان از جمله نمونه های سوء استفاده چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجه ای جز ایجاد سوء ظن و بی اعتمادی نسبت به سیستم و موضع گیریهای خصمانه کارکنان در مقابل آن نخواهد داشت.
تعصبات شخصی ارزیاب
نتیجه مطالعات بسیار نشان می دهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشات، پیش دارویها، جهت گیریها، و کج فکریهای شخصی است که آگاهانه یا اغلب نا خود آگاه تصمیم گیریهای او را تحت تاثیر قرار می دهند برای مثال، ارزیاب معمولا عملکرد کارمندی را که او به دلیلی خوشش می آید، خوب و عملکرد کارمندی که از او خوشش نمی آید ضعیف ارزیابی می کند به همین ترتیب معمولا عملکرد کسانی را که دارای صفات وخصوصیاتی شبیه به خودش باشند، بالاتر از سطح واقعی و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصایت متفاوت با او باشند. پایین تر از سطح واقعی ارزیابی می کند.57
موانع فنی واجرایی
اشکالات فنی و اجرای ارزیابی شایستگی کارکنان را می توان به دو دسته تقسیم نمود.
الف- مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی عملکرد:
بوجود آوردن معیار و ضابطه استاندارد و مطلوب برای سنجش کار شایستگی کارکنان امری است دشوار به ویژه زمانی که بخواهیم مشخصات غیر ملموس کارکنان را نیز مورد ارزیابی قرار دهیم. دشواری آن در درجه اول از آن جهت است که در پذیرش اینگونه معیارها اتفاق نظر وجود ندارد در نتیجه برای ارزیابی ضوابط ومعیارهای مختلف در نظر گرفته می شود و طبعا مختلف بودن معیارهای منتج به مختلف شدن نحوه ارزیابی می گردد و این مشکل منجر به این می شود که مثلا کارمندی از نظر یک سرپرست شایسته و از نظر سرپرست دیگر نالایق ارزیابی شود. در مورد انتخاب روش ارزیابی نیز اختلاف نظر بسیار وجود دارد. هر کس بعللی روشی را از روش دیگر مناسبتر می دانند به همین جهت معمولا ترکیبی از روشهای ارزیابی بکار برده می شود.
ب- انحراف از معیارهای تعیین شده.
حتی اگر معیارها متناسب و معقول انتخاب شوند ممکن است ارزیابی کننده به یکی از صور زیر از معیارهای تعیین شده منحرف شود.
1- انحراف ناخود آگاه: این نوع انحرافات بیشتر ناشی از همان مواردی است که در قسمت اول ذکر شد.
2- انحراف خود آگاه: یا بعلت قبول نداشتن معیار و روش ارزیابی تعمدا توسط ارزیاب اعمال می شود. و یا اینکه اشخاص ذی نفوذ به نحوی از انحاء ارزیابی را از ضوابط منحرف می کنند.58
نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی
در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که سیستم برای ارزیابی فعالیتهای شغل طراحی می شود یا برای ارزیابی نتایج که باید از این فعالیتها بدست آوردن یعنی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب می شوند. مربوط به فعالیتهای آن ها را شغل است با مربوط به نتایجی که از این فعالیتها بدست می آید. معیار قرار دادن فعالیتها یا نتایج برای سنجش کیفیت و اثر بخشی عملکرد کارکنان دارای مزایا و معایبی چند است. از آنجا که منظور نهایی سازمان، نیل به اهدافی می باشد که برای آن بوجود آمده است. هر سیستم ارزیابی که نتیجه عملکرد کارکنان را معیار اصلی برای ارزیابی قرار دهد از این مزیت بزرگ برخور دار است که موجبات تشویق آنها را برای نیل به اهداف سازمان فراهم می کند. ولی مشکل این است که اگر تنها نیل به هدف و دستیابی به نتایج، ملاک ومعیار ارزیابی قرا گیرد، وسیله نیل به هدف، همچنین منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل، در سیستم ارزیابی منعکس نمی گردد. به علاوه،مشکل دیگر این نوع معیار گذاری این است که اغلب عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانی فرد نیست، بلکه مسبب اصلی، عوامل خارج از کنترل مستقیم وی مثلا ناقص بودن اسباب و ابزار کار، جونامساعد کاری، یا عدم همکاری دیگران با او می باشد. سرانجام باید به این نکته نیز اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزیابی باشد، هرگز از کم و کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف، اطلاعاتی به دست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احیانا او در رسیدن به هدف ناموفق بوده است. و در نتیجه نمی توان با مشاوره و راهنمایی، به او برای بهبود عملکردش کمک کرد. با توجه به مشکلاتی که به آن اشاره شد، واضح است همچنین بزرگترین مزیت معیار قرار دادن فعالیتهای کارمند برای ارزیابی عملکرد و آگاهی از کم وکیف اعمالی است که برای رسیدن به هدف انجام می دهد. با استفاه از اطلاعاتی که از این طریق به دست می آید مسئولان سازمان در موقعیت مناسبی قرار می گیرند تا برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف، برنامه های آموزش سودمندی طراحی نمایند.
البته فقط فعالیتهای کارمند را ملاک ومعیار ارزیابی قرار دادن نیز خالی از عیب نیست و ممکن است باعث شود تمام هم وغم کارمند در انجام همان فعالیتهایی متمرکز گردد که بر اساس آن ارزیابی می شود از و اینکه اصلا مقصود از این فعالیتهای چیست با به چه دلیل وبرای نیل به چه اهدافی انجام می گیرند. غافل بماند. با توجه به مزایا و معایبی که شرح داده شده روشن است که یک سیستم ارزیابی هنگامی موثر خواهد بود که شامل هر دو معیار باشد. تنها از این طریق است که می توان امیدوار بود سیستمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی گردیده است هم باعث ایجاد انگیزه بیشتر برای عملکرد بهتر گردد وهم با کمک به کارکنان در کسب مهارتهای لازم، موجبات رشد و پیشرفت آنها را در سازمان فراهم آورد.
عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی
1- اندازه سازمان:
سیستمهای پیچیده ارزیابی، حجم سنگینی از اطلاعات را به وجود آورند پردازش اطلاعات و نتیجه گیری از آن مستلزم تجزیه و تحلیل عمیق و همه جانبه می باشد که معمولا بسیار پر هزینه و وقت گیر است بنابراین بسیاری از سازمان های کوچک، توان استفاده از این نوع سیمتها را ندارند تحقیق نشان داده است که سازمانهای بزرگ که منابع و امکانات کافی در اختیار دارند، بیشتر از سازمانهای کوچک از سیستمهای پیشرفته و پیچده ارزیابی عملکرد استفاده می نمایند.
2-پویایی سازمان:
چنانچه سازمانی پویا ودائم در حال تغییر و تحول باشد، بهتر است به جای سیستمهای پیچیده ارزیابی از سیستمهای نسبتا ساده تری استفاده شود که به خاطر انعطاف پذیری بیشتر نشان، براحتی می توان آنها را متناسب با شرایط تغییر داد، ولی سازمانی که از ثبات نسبی و همچنین منابع و امکانات کافی برخوردار است. می توان از سیستمهای ارزیابی پیچیده تری استفاده نمایند که به خاطر عدم تغییر و تحول سریع د رمحیط و سازمان، کار آیی واز بخشی خود را برای مدتی طولانی حفظ می نمایند.
بر خلاف سازمانهای با ثبات که در آنها مسائل و مشکلات تکراری وعادی بوده، طبق ضوابط وقواعد از پیش تعیین شده ای حل و فصل می شوند، در سازمانهای پر تحرک و پویا معمولا بخش زیادی از مسائل نو و تازه هستند. در نتیجه، کارکنان در این قبیل سازمانها معمولا باید به ابتکار وخلاقیت خود برای
مسائلی چاره اندیشی نمایند که بی سابقه بوده وطبیعتا معیار یا استاندارد معینی برای حل آنها وجود نداشته است در چنین شرایطی ملاک مهارت و کاردانی فرد، باید هنر واستادی او در قائق آمدن بر این مشکلات باشد، نه چگونگی عملکرد او در انجام مجموعه ای از وظایف معین و از پیش بینی شده.
3-سطوح مختلف در سلسله مراتب
بدیهی است مشاغل مدیریتی نسبت به مشاغل کارگری یا دفتری از پیچیدگی بیشتری برخودارند از این رو معمولا برای ارزیابی کارکنان در این گروه از دو سیستم مختلف استفاده می شود. مثالی به روشن شدن موضوع کمک می کند. در سیستم تولیدی کارخانه ای، ماشینی برای تهیه قطعه ای طراحی شده است که بسته به مهارت متصدی آن می توان حداقل 100 وحداکثر 120 قطعه در ساعت تولید کند.
با این توضیح که تولید کمتر از حداقل مذکور قابل قبول نیست و بیشتر از حداکثر، نظم سیستم تولید را به هم می ریزد با توجه به این معیار براحتی می توان ضعیف، عادی یا عالی بودن عملکرد را ارزیابی کرد ولی در بسیاری از مشاغل وسیستمهای مدیریتی، بخصوص در رده های بالا هرگز نمی توان حداقل قابل قبول رادقیقا مشخص نمود و یا حداکثر برای عملکرد خوب و موثر در نظر گرفت. علاوه بر این، آثار و تبعات ناشی از تصمیم گیریهای مدیر ممکن است تا چندین ماه یا حتی چندین سال بعد از اتخاذ آنها ظاهر نگردد و این امر به مشکل ارزیابی عملکرد مدیران می افزاید. سرانجام باید افزود که در بسیاری از مشاغل مدیریتی، عوامل و متغیرهای متعددی عملکرد مدیر را تحت تاثیر قرار می دهند که او هیچگونه کنترلی بر آنها ندارد.
بعنوان جمع بندی کلی مباحث این بخش باید گفت که سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان ابزاری در دست مسئولان سازمان است که باید از آن برای نیل به اهداف، استفاده موثر شود. همانطور که سازمان تنها هنگامی می تواند موفق واثر بخش باشد که بتواند خود را بامحیط پیرامون خود سازگار کند، همانطور نیز سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان هنگامی موفق وموثر خواهد بود که انعطاف پذیر باشد. و بتوان همگام با واقعیات و متناسب با تغییرات سازمانی و محیطی در آن تغییرات ایجاد کند.59
ویژگیهای سیستم ارزیابی عملکرد کار آمد
وجود یک سیستم ارزیابی که بتواند به طور کلی از دخالت، عوامل وخطاها در امان باشد غیر ممکن است با مطالعاتی که در این زمینه صورت گرفته مهمترین مشخصات یک سیستم ارزیابی کار آمد و موثر به شرح زیر می توان بیان کرد:
1- معیار مربوط به شغل:
معیار مورد استفاده برای ارزیابی عملکرد، فرد باید در رابطه با شغل بوده و به طور مشخص این معیارها باید حاصل تجزیه و تحلیل شغل باشند.
2- انتظارات عملکرد
مدیران باید به طوری واضح و دقیق انتظارات و توقعات عملکرد را به زیر دستان خود در طول دوره ارزیابی توضیح دهند ودر قالب واژه های قابل فهم و مشخص بیان کنند.
3-کابرد معیارهای مشابه ویکسان در سیستم
کارکنان در بخشهای مشابه باید با ابزارهای یکسان و در دوره زمانی مشابه مورد ارزیابی قرار گیرند.در ارزیابی باید از اسناد ومدارک رسمی استفاده شود و بر طبق معیارهای یکنواخت و مربوط باشد
3- ارزیابان با کفایت:
مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان باید به فرد یا افرادی واگذار شود که اولا فرصت برای مشاهده مستقیم عملکرد کارکنان داشته و ثانیا از دانش و شایستگی لازم برخوردار و آموزش کافی دیده باشند.
4- ارتباطات نزدیک یا باز خورد مداوم:
یک سیستم ارزیابی مناسب، تا حد زیادی باز خورد مطلوب را در جریان عملکرد تامین می کند. در جریان ارتباطات نزدیک با کارکنان از اهمیت شغلی خود مطلع می شوند و به همین دلیل در انجام آن دقت بیشتری می کنند و در نتیجه بطور مداوم با صداقت در مورد نحوه انجام کار صحبت می شود و منجر به بهبود روحیه و عملکرد بهتر می گردد.
5- دسترسی کارکنان به نتایج:
ضمن ارتباط نزدیک کارکنان یا سرپرستان و مدیرن از نتایج ارزیابی عملکرد خود مطلع شده و چنانچه مساله ای وجود داشته باشد مورد بررسی قرار می گیرند. در این صورت کارکنان به سیستم اعتماد پیدا می کنند و نهایت کوشش خود را به کار می گیرند تا به اشتباهات خود پی ببرند و به نتایج مطلوب دست یابند بدیهی است ارزیابی با توجه به آن نتایج بهتری را به بار می آورد.60

فصل سوم
روشهای انجام تحقیق

در این تحقیق با عنایت به نمودار سازمانی شرکت الکتریک خودرو شرق حجم پرسنل مربوط که حدود 4300 نفری می باشد سعی گردیده جهت استفاده بهینه از مطالب جمع آوری شده روش پرسشنامه ای آنهم با سوالات بسته انتخاب شود.
از آنجائیکه دیدگاهها و نظرات کارکنان در خصوص ارزشیبای عملکرد آنان در کلیه قسمتها و بخشها تقریبا همگون می باشد بنابراین از هر قسمت و بخش شرکت موصوف چند نفر جهت تکمیل پرسشنامه انتخاب گردیده اند. البته در این رابطه بدلیل اینکه 6 نفر از کارکنان دارای رده مدیریتی بوده و در ارزشیابی مابقی پرسنل دخیل می باشند سعی شده است از یاد شدگان که به عنوان ارزشیاب و افراد اهل نظر در شرکت مطرح هستند تماما استفاده شود.
ضمنا جهت بدست آوردن نقطه نظرات سرپرستان که زیر مجموعه خود را مورد ارزشیابی قرار می دهند. 16 نفر به عنوان جامعه آماری نمونه انتخاب و پرسشنامه تکمیل نموده اند لذا در کل 22 پرسشنامه تکمیل شده و تعمیم آن جهت دستیابی به اهداف مورد استفاده قرار گرفته است.

فصل چهارم
بررسی وتحلیل اطلاعات جمع آوری شده

برای بررسی و تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده ابتدا در حد پاسخهای افراد جامعه نمونه را به سوالات پرسشنامه مورد بررسی قرار می دهیم تعداد کارکنان جامعه نمونه 22 نفر می باشند یعنی 22=N با توجه به پرسشنامه که نمونه آن در قسمت ضمائم تحقیق درج گردیده بررسی اجمال مشخص کننده اینست که بنده سعی نموده سوالات را هر چه کوتاهتر، با مفهوم بیشتر وبه شکلی تنظیم نمایم تا از هر پاسخ مکتسبه از سوی افراد جامعه آماری نتیجه گیری خاص به منظور تبیین فرضیات استفاده بنمایم لذا ضروری به نظر می رسد در راستای سوالات مطروحه توضیحی اجمالی داده شود تا ذهنیت تحقیق کننده کاملا مشخص گردد. سوالات به دو گونه طراحی شده اند یکسری جامعیت کلی دارند و مدیران قسمتها و بخشها و پرسنل ذیربط تماما می توانند پاسخ ارائه داده و آنگاه مورد بهره برداری قرار گیرند. نوع دوم سوالات است که تنها مدیران (افرادی که در ارزشیابی مستقیم کارکنان دخیل هستند) می توانند به آنها پاسخ دهند و مورد بهره بردرای قرار گیرد. بدلیل اینکه تحقیق کننده به مشکلات موجود در نحوه ارزشیابی پرسنل آگاهی در حد نیاز داشته لذا نحوه طراحی سوالات بسیاری از مشکلات تحقیق را مرتفع و رسیدن به نتیجه مورد نیاز را سهل نموده است در ابتدا پرسشنامه هایی مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت که توسط مدیران و سرپرستان شرکت قطعات محوری خراسان به عنوان افرادی که در ارزشیابی ما ؟ پرسنل نقش مستقیم و به سزا دارند تکمیل گردیده است . از 16 پرسشنامه تکمیل شده فقط 4 سرپرست که نقش مستقیم در ارزشیابی پرسنل زیر مجموعه خود را دارد اظهار داشته نسبت به فرمهای ارزشیابی اطلاعاتش در سطح متوسط است ولی 12 نفر دیگر بیان نموده اند اطلاعاتشان در سطحی خوب می باشد. لذا با توجه به اهمیت آشنایی ارزیاب به مراحل ارزشیابی جای بسی خوشحالی است که 75% ارزیابهای شرکت الکتریک خودرو شرق نسبت به فرمهای ارزشیابی و چگونگی تکمیل آن اطلاعاتی در سطح خود دارند. لیکن این آگاهی باید در سطح تمامی ارزشیابها باشد در غیر این صورت در نحوه ارزیابی بین کارکنان تداخلاتی را بوجود خواهد آورد که تبعات سوء به جای می گذارد.
در سوال شماره 2 که از تکمیل پرسشنامه در خواست گردیده پارامترهای منظور شده در فرمهایی ارزشیبابی را به ترتیب اولویت شماره گذاری نماید 8 نفر از ارزشیابی کنندگان شرکت الکتریک خودرو شرق عوامل عملکردی را در اولویت 1، چهار نفر عوامل عملکردی را در اولویت 2، چهار نفر عوامل عملکردی را در جایگاه سوم شماره گذاری نموده است.
همچنین از بین کارکنان جزء که فقط مورد ارزشیابی قرار گرفته و هیچ نقشی در ارزشیابی هم ردیفان خود ندارد. 50% عوامل عملکردی را در اولویت یک، 25% در اولویت دوم، 25% در اولویت سوم علامت گذای کردند.
همان گونه که مستحضرید در ارزشیابی کارکنان طبق دستور العمل ارزشیابی شوندگان می توانند حداکثر 46 نمره از عوامل عملکردی، 36 نمره از معیارهای رفتار شغلی و 18 نمره از معیارهای رفتار اخلاقی کسب نمایند که مقایسه نمرات به وضوح جایگاه عوامل عملکردی را از دید مدیر عامل محترم که پیشنهاد دهنده چگونگی ارزشیابی می باشد مشخص می نماید.
معیارهای عملکردی به عنوان اصل اول در ارزشیابی که مشخص کننده کیفیت کار افراد می باشد می بایست به عنوان مهم ترین مساله و در اولویت اول قرار گیرد، و تمامی کارکنان نیست، به این مهم وقوف کامل داشته باشند. این ضعف تشکیلاتی است که کارکنان ان به عنوان نمونه تنها معیارهای رفتار شغلی را در اولویت بالایی قرار داده و به عوامل عملکردی در انجام امورات مربوط توجه نداشته باشند. مدیرانی که به عنوان ارزشیابی مطمع نظر هستند الزامی است در هنگام ارزشیابی واقعیتهای عملکردی افراد را سنجیده و بر این اساس است که می توانند قضاوتهای صحیح و صادقانه داشته باشند. بررسی پاسخ به سوال شماره 4 که تاثیر نمرات ارزشیابی عملکرد کارکنان از مورد خطاب خواسته است مشخص می نماید این تاثیر در چه سطحی می باشد. ارزشیابی کنندگان که مدیران شرکت محسوب می شوند این واقع می گردند. 50% تاثیر نمرات ارزشیابی را بر عملکرد خویش زیاد 25% ضعیف، 25 از متوسط مطرح نموده اند. در صورتیکه انجام ارزشیابی طبق معیارهای اصولی عاملی است جهت بر انگیختن و هدایت کارکنان به سوی پرورش تدبیری اندیشید تا مطلوبیت حاصل شده و به کارکنان تفهیم شود هدف از ارزشیابی این است که عملکردهای آنان به سوی مطلوبیت کامل هدایت گردد.
مدیران به عنوان ارزشیابی کنندگان باید پاسخگوی عملکرد کارکان خویش وزیر مجموعه مرتبط بوده وانجام وظیفه است که ملاک ارزشیابی عملکرد مدیران خواهد بود. شایان توجه است با پاسخهای ارائه شده 72% مدیران و سرپرستان شرکت الکتریک خودرو شرق تاثیر روحی روانی نمرات ارزشیابی را زیاد توصیف نموده اند.
در حالیکه 2/57% مدیران این شرکت که ارزشیابی کارکنان را به عهده دارند.تاثیر روحی روانی نمرات ارزشیابی را بر روی پرسنل ذیربط در سطحی زیاد عنوان داشته اند. از این مقایسه اینگونه نتیجه گیری می شود که ارزشیابی کننده کاملا به خصوصیات ارزشیابی شونده وقوف دارند. نکته شایان توجه دیگری که ارائه پاسخهای حاصله از سوی ارزشیابی کنندگان در پرسش نامه ها ما را به فرضیات مورد توجه و به صحت فرض مطرح شده سوق می دهد اینست که 18% این افراد در جامعه آماری مورد نظر مراحل چهار گانه ارزشیابی شامل مصاحبه آغاز دوره ارزشیابی، بررسی طی دوره سنجش عملکرد و مصاحبه پایان دوره ارزشیابی را به علت عدم آشنایی ارزیاب به مراحل ارزشیابی و 5/4% به علت وقت گیر بودن مراحل و 18% دیگر به علت عدم اعتقاد ارزیاب به ارزشیابی و 5/4% بعلت پیچیدگی فرمهای ارزشیابی و 55% دیگر به مراحل چهار گونه جواب مثبت دادند. اینجاست که جایگاه کنترل کننده نمرات ارزشیابی کارکنان و اهمیت آن در سازمان کاملا مشهود است در غیر اینصورت تفاوت در سطوح نمرات ارزشیابی حاصل و تبعات سوء آن در عملکرد کارکنان تاثیری کاملا منفی بجای خواهد گذارد.
توضیح اینکه جایگاه خوشبختانه در مدیر عامل محترم شرکت وجود داشته که این امور را عهده دار هستند.
البته می بایست هماهنگی بین مدیران و سرپرستان در سطحی عالی باشد تا نتیجه مثبت عاید گردد. فردی که مسئولیت هماهنگ کننده نمرات ارزشیابی را در هر سازمانی بعهده دارد این مسئولیت خطیر ایجاب می نماید که از خصوصیات عملکردی رفتارهای شغلی و اختلاقی پرسنل اطلاع کامل داشته باشد و سعی بر این بنماید که این اطلاعات به هنگام باشد در غیر اینصورت مطلوبیت بدست نیامده و ارزشمندی کار حاصل نمی شود و فقط در اذهان کارکنان اینگونه تداعی می گردد که هماهنگ کننده بدنبال اعلام موجودیت و مطرح نمودن خویش است.

بررسی پاسخهای افراد به سوالات پرسشنامه
1- در پاسخ به این سوال که چه میزان اطلاعات و پیرامون فرمهای ارزشیابی دارید 14 نفر پاسخ خوب، 7 نفر پاسخ متوسط و 1 نفر پاسخ ضعیف داده اند.

بر اساس درصد های محاسبه شده مشخص می گردد که 6/63% از آزمودنیها عنوان نمونده اند میزان اطلاعات آنها پیرامون فرمهای ارزشیابی خوب، 8/31% در حد متوسط و 6/4% د رحد ضعیف می باشد باعنایت به اینکه یکی از مراحل فرآیند ارزیابی عملکرد آگاه نمودن کارکنان از انتظاراتی است که شرکت مذکور از آنها دارد آگاهی کاملی دارند زیرا 6/63% آنها نسبت به مندرجات فرمهای ارزشیابی اطلاعات خوبی دارند.
2- در پاسخ به اینکه آیا پارامترهایی که در فرمهای ارزشیابی منظور گردیده جامع می باشد تعداد 17 نفر پاسخ مثبت و 5 نفر پاسخ منفی داده اند.

مثبت

بر اساس درصدهای محاسبه شده مشخص می گردد. 3/77% از افراد نمونه معتقدند که فرمهای ارزشیابی جامع هستند و 7/22% نیز معتقدند این فرمها جامع نیستند. با عنایت به پاسخهای داده شده نتیجه می گیریم فرمهای ارزشیابی از جامعیت لازم برای ارزیابی عملکرد کارکنان برخوردار هستند پس مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی عملکرد دراین شرکت وجود ندارد بلکه اگر مشکلی وجود داشته باشد در زمینه موانع روانی و رفتاری ارزیابی عملکرد در این شرکت وجود ندارد بکله اگر مشکلی وجود داشته باشد. در زمینه موانع روانی و رفتاری ارزیابی عملکرد و یا انحراف از معیارهای تعیین شده برای ارزیابی عملکرد می باشد.
3- در مورد اولویت پارامترهای منظور شده در فرمهای ارزشیابی نتایج زیر بدست آمده است.

.

6/63 درصد افراد اولویت اول را به عوامل عملکردی 3/27 درصد به رفتار شغلی و 1/9 درصد به رفتار اخلاقی داده اند.
6/54 درصد افراد اولویت دوم را به عوامل عملکردی 7/22% به رفتار شغلی و 7/22 درصد به رفتار اخلاقی داده اند.
3/36 درصد افراد اولویت سوم را به عوامل عملکردی 50 درصد به رفتار شغلی و 7/13 درصد به رفتار اخلاقی داده اند.

اولویت دوم

اولویت سوم

همانطور که از پاسخهای داده شده بر می آید اکثریت مدیران و سرپرستان عوامل عملکردی را در اولویت اول، معیارهای رفتاری شغلی را در اولویت دوم و معیارهای رفتاری اخلاقی را در اولویت سوم جهت ارزیابی خودشان قرار داده پس آنها شاخصهای ارزیابی را قبول دارند و این موجب می شود که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان بر اساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد. کارشناسان شرکت الکتریک خودرو شرق تهیه کننده و پیشنهاد دهنده این نوع ارزیابی عملکرد می باشند امتیازی را که برای شاخصهای فوق تعیین کرده اند به همین ترتیب می باشد یعنی 46 نمره برای عوامل عملکردی و 36 نمره برای معیارهای رفتار شغلی و 18 نمره برای معیارهای رفتار اخلاقی در نظر گرفته اند و این نشان دهنده اینست که کار کارشناسانه ای جهت برقرار این نوع سیستم ارزیابی عملکرد انجام گرفته است.
4- در مورد تاثیر نمرات ارزشیابی بر عملکرد کارکنان نتایج زیر بدست آمده است:

50% افراد نمونه معتقدند که میزان تاثیر نمرات ارزشیابی بر عملکرد کارکنان زیاد است، 8/31%درصد معتقدند در حد متوسط تاثیر دارد و 3/18% نیز معتقدند که در حد ضعیف تاثیر دارد.

با عنایت به اینکه سیستم ارزیابی عملکرد یکی از ابزارهای بسیار مفیدی است که مدیریت برای رسیدن به اهداف شرکت در دست دارد به دلیل استفاده صحیح مدیران شرکت از این ابزار کارکنان معتقدند که تاثیر نمرات ارزشیابی بر عملکرد آنها در حد زیاد است در صورتی که چنانچه از این ابزار به صورت صحیح استفاده شود موجب بهره وری و کار آئی بیشتر کارکنان و در نتیجه بهبود عملکرد آنان می شود.
5- در مورد این سوال که آیا نمرات ارزشیابی از نظر روحی و روانی بر کارکنان، به چه میزان تاثیر دارند نتایج زیر بدست آمده است.

2/68% افراد معتقدند که تاثیر نمرات ارزشیابی از نظر روحی و روانی بر کارکنان زیاد است و 2/18% معتقدند حد متوسط تاثیر دارد و 6/13% نیز معتقدند در حد ضعیف تاثیر دارد.

با توجه به اینکه سیستمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی می گردد باید انگیزه بیشتری برای عملکرد بهتر ایجاد کند از پاسخهای کارکنان اینطور استنباط می گردد که اکثریت آنها معتقد نمرات ارزشیابی تاثیر زیادی بر ایجاد انگیزه در آنان جهت انجام وظایفشان دارد.
6- در مورد این که آیا افراد در نمرات ارزشیابی دیگر همکاران خود دخالت دارند. نتایج زیر بدست آمده است.

با توجه با پاسخهای داده شده توسط افراد نمونه مشخص گردید که 7/72 درصد آنها در نمرات ارزشیابی دیگر همکارانشان دخالت دارند و 3/27% نیز دخالتی در نمرات ارزشیابی دیگران ندارد.

بنابر این نوع ارزیابی عملکردی که در شرکت انجام می گیرد نوع متداول ارزیابی عملکرد معین ارزیابی توسط مدیر و سرپرست مستقیم است.
7- در مورد چگونگی اعمال نظر افراد در نمرات ارزشیابی دیگر کارکنان نتایج به شرح زیر است:

همانطور که ملاحظه می شود 7/72 درصد افراد به صورت مستقیم در نمرات ارزشیابی دیگر همکارانشان اعمال نظر می کنند و 3/27% نیز به صورت غیر مستقیم اعمال نظر می کنند.

8- در مورد اینکه آیا در ارزشیابی مراحل ارزشیابی رعایت می شود نتایج به شرح ذیل است:

5/45 درصد افراد معتقدند که در امر ارزشیابی مراحل آن رعایت می گردد و 5/45% معتقدند که مراحل ارزشیابی رعایت نمی گردد.

با عنایت به اینکه ارزیابی عملکرد فرآیندی است که از چند مرحله تشکیل می شود اینطور از پاسخ به سوال فوق بر می آید که در این شرکت به ارزیابی عملکرد به صورت فرآیندی جهت رسیدن به افزایش کار آیی و اثر بخشی می نگردند نه فقط به عنوان کنترل کار کارکنان به آن نگاه می کنند.
9- در مورد علل رعایت نکردن مراحل ارزشیابی نتایج ذیل بدست آمده است.
وقت گیر بودن پیچیدگی فرم
عدم اعتقاد عدم آشنایی =
از این سوال و نتایج آن چنین بر می آید : 40% افراد معتقدند که علت رعایت نکردن مراحل ارزشیابی عدم آشنایی شخص ارزیاب به آنها می باشد، 10% افراد معتقدند که رعایت نکردن این مراحل نشان دهنده وقت گیر بودن آنهاست، 10% افراد پیچیدگی را دلیل رعایت نکردن مراحل ارزشیابی می دانند و 40% دیگر نیز عدم اعتقاد ارزیاب به ارزشیابی را علت رعایت نکردن مراحل آن می دانند.

10- در مورد این سوال که آیا نظام ارزشیابی، در شرکت شما به صورت مقایسه ای است یا خیر نتایج ذیل بدست آمده است.
pخ
2/18 از افراد معتقدند که نظام ارزشیابی در این شرکت به صورت مقایسه ای انجام می گیرد و 81/8% نیز معتقدند که چنین نیست.

با عنایت به پاسخ داده شده اینطور استنباط می شود که در این شرکت از روش مقایسه ای برای ارزیابی عملکرد استفاده نمی شود بلکه ترکیبی از روشهای انتخاب اجباری و مقیاسی رفتاری استفاده می شود که به صورت مفصل در فصل دوم بحث شده اند.
11- در مورد چگونگی برخورد با کسانیکه نسبت به نمره خود اعتراض دارند نتایج ذیل بدست آمده است.
بررسی مجدد p= توجیهی p
بی توجهی p
7/72% افراد متعهد نسبت به کسانیکه به نمره خود اعتراض دارند توجیه می شوند 2/18% نیز معتقدند نبست به اعتراض آنها به نمره ارزشیابی در این شرکت بررسی مجدد صورت می گیرد 1/9% دیگر نیز می گویند افرادیکه اعتراض داشته باشند بی توجهی صورت می گیرد.

این بیانگر آنست که ارزیاب در این سازمان به دلیل آشنایی به مراحل ارزیابی عملکرد به نحوه ارزیابی که از عملکرد به نحوه ارزیابی که از عملکرد کارکنان زیر دست خود به عمل می آورند اطمینان کامل دارند.
12- در مورد این سوال که آیا کسی بر نمره ارزشیابی کارکنان کنترل و نظارت دارد یا خیر نتایج ذیل بدست آمده است.
Pب= pح=

از چنین بر می آید که 6/63% افراد معتقدند کنترل و نظارت بر نمره ارزشیابی صورت می گیرد و 4/36% افراد معتقدند که این امر صورت نمی گیرد. این بیانگر اینست که کارکنان احساس می کنند در سلسله مراتب سازمانی آنها کسانی هستند که بر نمرات ارزشیابی آنها کنترل و نظارت داشته باشد.
13- در مورد اینکه چه کسی بر نمره ارزشیابی کارکنان در این شرکت کنترل دارد نتایج ذیل بدست آمده است.
مدیر عامل p= مدیران p
قائم مقام p=
از نمودار چنین بر می آید نمره ارزشیابی 50% از افراد را مدیر عامل، 3/14% را قائم مقام، 7/35% را مدیران کنترل می نمایند.

14- در مورد این که کسی بر نمره ارزشیابی کارکنان نظارت دارد تا چه حد از خصوصیات کاری و ویژگیهای فردی پرسنل آگاهی دارد و نتایج ذیل بدست آمده است.

از نمودار چنین بر می آید که 59% از افراد معتقدند ارزشیابی کنندگان در حد خوب از خصوصیات کسانیکه ارزشیابی می کنند آگاهی دارند، 8/22% از افراد معتقدند ارزشیابی کنندگان آگاهی متوسط دارند و 2/18% نیز معتقدند که آنها هیچ گونه آگاهی از خصوصیات کسانیکه ارزشیابی می کنند، ندارند کارکنان این شرکت معتقدند ارزشیابی کنندگان از خصوصیات کسانیکه ارزیابی می شوند. در حد زیاد آگاهی دارند و این بیانگر آشنایی ارز پایان به اهداف و ویژگیهای یک سیستم ارزیابی عملکرد کار آمد می باشد.
15 در مورد اینکه بهترین نوع نظام ارزشیابی چه نظامی می باشد این نتایج بدست آمده است.
p توسط قسمتی خاص =توسط فردی خاص
p توسط مدیر وسرپرست مستقیم
از نمودار چنین بر می آید که 4/86% افراد معتقدند بهترین نوع ارزشیابی توسط طرفین مدیر وسرپرست می تواند انجام گیرد، 9/1% افراد معتقدند توسط فردی خاص اگر ارزشیابی انجام شود بهتر است و 5/4 % افراد نیز توسط قسمتی خاص را بهترین نوع ارزشیابی می دانند.
کارکنان شرکت مذکور معتقدند بهترین نوع ارزیابی آن است که توسط مدیر و سرپرست انجام شود که نشان دهنده این است که آنها شناخت کامل نسبت به اینکه اکنون در آن شرکت از همین نوع ارزیابی استفاده می شود، دارند.

فصل پنجم
نتیجه گیری و ارائه راه حلها و پیشنهادات

یکی از مهم ترین مسائل در برنامه های ارزشیابی تعیین معیارهای شایستگی ومکانیزم سنجش آنها برای این منظور عموما معیارهای مختلف در رابطه با صفات افراد، فرآیند نتایج کار، تعیین شده و برای سنجش آنها مقیاسهای متعدد و متنوع مورد استفاده قرار گرفته اند، این معیارها و مقیاسهای بکار رفته هر کدام مزایا و ضررهای خاص خود را داشته ومتاسفانه هیچ یک از آنها تا به حال نتوانسته اند به تنهایی حد قابل قبول از اثر بخشی را نشان دهند و رضایت سازمانها را در برنامه های ارزشیابی کسب کنند. با عنایت به اهمیت ارزشیابی عملکرد کارکنان در جهت تحقیق اهداف سازمانها وادارات، این ارزیابی در نظام اداری کشور هنوز جایگاه واقعی خود را بدست نیاورده است لذا بر آن شدیم تا بررسی نظام ارزیابی عملکرد در الکتریک خودرو شرق را بررسی کرده و از این طریق بتوانیم گامی موثر در جهت رفع نقایص این نظام ارزیابی عملکرد بر داریم تا ان شاء ا… افزایش کار آیی و تحول در کیفیت و کمیت امورات کاری این شرکت را در آینده ای نزدیک با همت مسئولین محترم آن که به حق از افراد شایسته ای می باشند شاهد باشیم همانگونه که در فصل چهارم پرسشنامه های تکمیل شده مورد بررسی وتحلیل اجمالی قرار رگرفته است نتایج بدست آمده به قرار ذیل می باشند.
می دانیم که در بررسی وتجزیه و تحلیل سوالات تحقیق با توجه به جامعه نمونه آماری N=22 عوامل عملکرد را در اولویت اول با 6/63% و معیارهای رفتار شغلی با 50% در اولویت دوم و رفتار اخلاقی با 7/22% در اولویت سوم جهت ارزیابی قرار گرفته اند و در فرمهای ارزیابی شرکت به ترتیب 46 نمره به عوامل عملکردی و 36 نمره به معیارهای رفتار شغلی و 18 نمره به معیارهای رفتار اخلاقی منظور گردیده است و این نشان دهنده آن است که عوامل عملکردی در شرکت از جایگاه خاصی برخوردار می باشد.
بر اساس بررسیهای انجام شده وتحلیل پاسخهای کسب گردیده از جامعه آماری در سوالات تحقیق مربوط به قسمت (ب) نتیجه گیری می شود که 5/45% مثبت و 5/45% جواب منفی دارند لذا فرضیه تحقیقی مورد نظر تایید می گردد یعنی انجام دقیق مراحل ارزشیابی باعث کار آیی نظام ارزشیابی عملکرد در این شرکت گردیده است.
در مورد سوال ج مربوطه به سوالات تحقیق پس از تجزیه و تحلیل استنباط می شود که 7/72% از عملکرد توجیهی شرکت رضایت کامل داشته و 2/18% به بررسی مجدد و 1/9% اعتقاد دارند که شرکت به اعتراض آنها بی توجه می باشند.
آیا بهترین نوع ارزشیابی توسط قسمتی خاص می باشد که اکثر جامعه آماری به آن جواب منفی داده و اعتقاد دارند که توسط مدیر و سرپرست کارکنان بهترین شیوه ارزیابی عملکرد خواهد بود و 4/86% به آن جواب مثبت و 1/9% توسط فردی خاص 1، 5/4% توسط قسمتی خاص پس از تجزیه و تحلیل سوالات بدست آمده است.
1- 8/31% ارزشیابان شرکت الکتریک خودرو شرق در سطحی متوسط پیرامون نحوه .و چگونگی تکمیل فرمهای ارزشیابی مطلع می باشند. و ما بقی این اطلاعات را در سطحی خوب بیان داشته اند.
2- 3/77% از ارزشیابان که از مدیران و سرپرستان شرکت الکتریک خوردرو شرق محسوب می گردند پارامترهای منظور شده در فرمهای ارزشیابی را جامع دانسته و 7/22% مابقی این جامعیت را تایید نکرده اند.
3- 50% ارزشیابان تاثیر نمرات ارزشیابی را بر عملکرد کارکنان زیاد ذکر نموده و 2/68% تاثیر روحی وروانی نمرات مزبور را بر پرسنل زیاد و 2/18% این تاثیر را بر پرسنل در سطحی متوسط توصیف نموده اند در حالی که 6/13% ارزشیابی شوندگان تاثیر روحی وروانی نمرات ارزشیابی را در پایین ترین سطح منظور شده در پرسشنامه ها (کم) بیان داشته اند.
4- در پاسخهای ارائه شده توسط ارزشیابی شوندگان به سوالاتی که آیا فردی به عنوان کنترل کننده ونظارت بر نمرات ارزشیابی در شرکت شما وجود دارد و آگاهی ایشان به خصوصیات کاری و فردی پرسنل در چه سطحی است مبین این است که پرسنل شرکت الکتریک خودرو شرق نسبت به سیکل ارزشیابی توس مسئولین خویش مطلع می باشند.
5- مراحل ارزشیابی شامل مصاحبه آغاز دوره برری طی دوره، سنجش عملکرد ومصاحبه پایان دوره در ارزشیابی کارکنان انجام می گیرد.
6- طبق نظر خواهی به عمل آمده از طریق پرسشنامه تنظیم شده 50% ارزشیابان شرکت الکتریک خودرو شرق مدیر عامل را مسئول کنترل و نظارت بر نمرات ارزشیابی می دانند و 7/35% مدیران سازمانها و 3/14% را قائم مقام مشخص نموده اند.
بر اساس بررسی های انجام شده و تحلیل پاسخهای کسب گردیده از جامعه آماری مدیران یا افرادی که به عنوان ارزشیاب محسوب می گردند باعث گردیده نمرات ارزشیابی واقعی و منصفانه برای کارکنان در نظر گرفته شود و معمولا اکثر قریب به اتفاق مدیرانی که امنیت شغلی احساس می نمایند جهت جذب عاطفی پرسنل نمرات ارزشیابی بالائی را برای کارکنان منظور نمی نمایند و هم چنین توجه شخصی ارزیابی حساسیت کار ارزشیابی کارکنان بدلیل انجام مراحل چهار گانه ارزشیابی باعث می گردد که ارزشیابی صحیح صورت گیرد در حالیکه پیشنهاد دهندگان و کارشناسان سازمان امور اداری در صورتی که نتیجه مثبت انجام ارزشیابی راتضمین نموده اند که ارزشیابی صحیح طبق دستور العمل صورت پذیرد لذا نتیجه می گیریم وجود جایگاه خاصی برای انجام ارزشیابی عملکرد کارکنان باعث کار آئی این نظام ارزیابی گردیده است. اینگونه به نظر می رسد سیستم نظارتی صحیح به ارزیابی های انجام گرفته در شرکت مذکور وجود دارد و یا فردی که به این منظور عهده دار مسئولیت است نسبت (خصوصیات عملکردی، رفتار شغلی واخلاقی پرسنل از اطلاعات خوبی برخوردار می باشد.

پیشنهادات
با عنایت به بررسیهای انجام گرفته در این شرکت مشخص گردید نظام ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت صحیح و درست طراحی شده است لیکن بیشترین نقص و مانع در ارزیابی عملکرد نیروی انسانی شرکت مذکور در موانع روانی و رفتاری است که نشات گرفته از موارد ذیل می باشد:
الف- عدم آگاهی مدیران و سرپرستان شرکت از فرآیند ارزیابی عملکرد، اهدافی که ارزیابی عملکرد به دنبال آن است، روشهای ارزیابی و دیگر مسائلی که در زمینه ارزیابی عملکرد وجود دارد.
ب- عدم آگاهی کارکنان شرکت از اهدافی که ارزیابی عملکرد به دنبال آن می باشد.
لذا پیشنهادات ذیل جهت بهبود نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت الکتریک خودرو شرق ارائه می گردد:
1- با عنایت به اینکه اشتباه در ارزشیابی عملکرد کارکنان باعث می شود تا نظام ارزیابی عملکرد در شرکت ارزش واعتبار خود را از دست بدهد. لازم است اینکه کلیه مدیران و سرپرستان آنجا آموزشهایی در خصوص فرآیند ارزیابی عملکرد، مراحل آن، اهدافی که شرکت از آن دنبال می کند، روشهای ارزیابی، مشکلاتی که در ارزیابی عملکرد وجود دارد و روشهای برگذاری مصاحبه پایانی را طی می کنند و به اهمیت کاری که انجام می دهند واقف شوند.
2- از آنجائی که هدف ارزیابی عملکرد افزایش کار آیی و اثر بخشی شرکت می باشد ومنابع انسانی در یک شرکت از مهم ترین، عوامل هستند که در افزایش کار آیی و اثر بخشی آن دخالت دارند لازم است کلیه پرسنل شرکت مذکور طی یک دوره توجیهی پیرامون اهداف ارزیابی عملکرد و تاثیرات ارزشیابی عملکرد در روند رسیدن اهداف شرکت اطلاعات را کسب کنند.
3- به منظور اجرای بهترین ارزشیابی وتحول مثبت در عملکرد کارکنان شرکت ضروری به نظر می رسد واحد یا شخصی خاص که اطلاعات کامی پیرامون ارزشیابی عملکرد دارد و به اهداف آن وقوف کامل دارد و از طرفی واجد ویژگیهای فردی از قبیل تعهد، سلامت فکری و …. باشد. در این شرکت مشخص گردد تا مدیران شرکت فوق با استفاده از اطلاعات مکتسبه از یان مرجع با آخرین شیوه ها و دستور العمل های مصوب ارزیابی عملکرد کارکنان آشنا گردند.

پرسشنامه و فرم ارزیابی کارکنان قراردادی

منابع و ماخذ:
1- پرهیزگار، کمال- (اصول ومبانی علمی طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل) -تهران- انشارات اشراقی- چاپ اول- تعداد صفحه 274
2- سازمان امور اداری و استخدامی کشور- طراحی ارزشیابی کارکنان دولت) ناشر سازمان معین ادارات- چاپ چهارم- آبان 1373- تعداد صفحه 124
3- محمد علی- انگیزش در سازمانها-0 چاپ (اهراز دانشگاه شهید چمران 1373)
4- حاجی شریف محمود- ارزیابی مدیریت نیروی انسانی-چاپ اول (آبیک- واحد آموزشی مجتمع صنعتی سیمان آبیک 1371)
5- می ر سپاسی، ناصر (مدیریت منابع انسانی و روابط کار) مرکز آموزش مدیریت دولتی- انتشارات مروارید- چاپ 13 سال 1373 تعداد صفحه 552
6- مقاله ارزیابی و پاداش عملکرد- مجله تدبیر- شماره 41- نویسنده شاهین شهلائی- اردیبهشت ماه 1373- تعداد صفحه 76
7- مقاله ارزشیابی و تکنیکهای آن- مجله تدبیر شماره 49- نویسنده سید صالح واحدی- سال پنجم- دی ماه 1373- تعداد صفحه 76
8- دعایی، حبیب الله، مدیریت منابع انسانی مشهد- انتشارات دانشگاه فرودوسی چاپ اول- 1374
9- سعادت، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی- تهران-سازمان (سمت) چاپ اول 1375- تعداد صفحه 354
10- استونروفری من، مترجمان علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مدیریت (جلد دوم تهران) موسسه مطالعات و پژوهشای بازرگانی- 1375
11- فرد تومانر- رفتار سازمانی- ترجمه غلامعلی سرمه- چاپ اول (تهران موسسه بانکداری ایران)

فهرست مطالب
پیشگفتار 137
فصل اول- عنوان تحقیق
عنوان تحقیق 1
1- عنوان تحقیق: 2
2- طرح مسئله 2
3- اهمیت و ارزش تحقیق 3
4- علت و هدف از انتخاب موضوع 5
5- سوالات تحقیق 6
6- تعریف اصطلاحات و واژه ها 6
7- سابقه تاریخی موضوع: 7
8- روش تحقیق 8
9- حیطه تحقیق 8
10- موانع و محدودیتهای تحقیق 8
فصل دوم- پیشینه پژوهش
پیشینه پژوهش 10
تئوریهای مدیریت 11
تئوری انتظار جذابیت 12
نظریه برابری 13
تئوری تقویت اسکز 14
نظریه تعیین هدف 16
نظریه تناسب شغل با شخصیت 18
نکات اصلی الگوی مزبور عبارت از 18
تئوری دو عاملی هرز برگ 19
الگوی ویژگیهای شغلی 20
تئوری نیاز مک کله لند- تئوری نیاز به پیشرفت 22
کاربرد نظریه های انگیزش 23
شناسایی تفاوتهای فردی 23
هدف و نتیجه 24
مشارکت افراد در تصمیم گیریها 24
رابطه پاداش با عملکرد 24
رعایت اصل برابری حقوق 25
بررسی متون مروبط به موضوع پژوهش: 32
تاریخچه ارزشیابی عملکرد: 34
تعاریف ارزشیابی: 36
در این دو تعریف دو نقش برای ارزشیابی 38
ضرورت و اهمیت ارزشیابی: 38
اهداف ارزیابی عملکرد 42
برنامه ریزی نیروی انسانی: 44
کارمند یابی و انتخاب: 44
تعیین روایی آزمون های استخدامی 45
آموزش و تربیت کارکنان 45
تعیین مسیر شغلی: 46
حقوق و مزایا: 46
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان: 47
نظریه های ارزیابی 49
انواع ارزیابی 50
ارزیابی سرپرست مستقیم 51
ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس: 52
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر 53
ارزیابی گروهی 53
ارزیابی از طریق خود سنجی 54
عوامل موثر بر ارزیابی 55
شاخص های ارزیابی 56
مراحل ارزیابی 58
ویژگی های ارزشیابی 59
روشهای ارزشیابی 60
3) مصاحبه ارزشیبای با استفاده از شیوه های علوم رفتاری: 62
روش مقیاس 63
عامل سنجی 65
روش ثبت و قایع حساس 66
روش توصیفی 67
روش قیاسی (استانداردهای کار) 67
روش درجه بندی 68
مقایسه دو به دو: 68
توزیع اجباری 69
انتخاب اجباری 70
ارزیابی بر اساس مدیریت بر مبنای هدف 73
روش بررسی داخلی 78
روش ارزیابی گروهی 78
مصاحبه پایانی 79
موانع و محدودیتهای ارزیابی نیروی انسانی 82
موانع روانی و رفتاری 82
عینیت نداشتن 83
تعمیم (اثر هاله ای) 83
سختگیرانه، تاهل یا محافظه کاری 84
تازگی 85
مقابله 86
محاکمه بجای ارزیابی 86
تعصبات شخصی ارزیاب 87
موانع فنی واجرایی 87
نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی 88
عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی 90
ویژگیهای سیستم ارزیابی عملکرد کار آمد 93
فصل سوم- روش انجام تحقیق
روش انجام تحقیق 98
فصل چهارم- بررسی و تحلیل اطلاعات
بررسی وتحلیل اطلاعات جمع آوری شده 97
بررسی پاسخهای افراد به سوالات پرسشنامه 102
فصل پنجم- نتیجه گیری و ارائه راه حلها
پیشنهادات 123
پرسشنامه و فرم ارزیابی کارکنان قراردادی 125
منابع و ماخذ 129

سازمان مدیریت صنعتی

پایان نامه تحقیق کارشناسی
رشته مدیریت صنعتی

موضوع
بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت الکتریک خودرو شرق

استاد:
جناب آقای دکتر محمود قربانی

پژوهش ونگارش
علی اکبر کردستانی شرق

تابستان 84

پیشگفتار
ارزشیابی کارکنان در نظام اداری موضوع نسبتا جدیدی است که از اجرای فراگیر آ ن دردستگاههای دولتی وخصوصی برای مقاصد مشخصی چون ارتقاء انتصاب- تشویق و تنبیه بیش از یک دهه نمی گذارد. در همین سالهای انداک ارزشیابی راه پر فراز ونشیبی را پیمود و در سطوح گوناگون مدیریت اداری موافقان و مخالفان بسیار داشتن است. اکثر مدیران فلسفه ارزشیابی را پذیرفته اند ولی ابزار سنجش و اندازه گیری موجود (فرمهای ازرشیبای) را ناکافی و شرایط پیرامونی اعم از مسائل درون سازمانی یا برون سازمانی را برای اجرای موثر این امر نامساعد می دانند در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد سازمانها نیز به شناخت کار آیی کارکنان خود دارند تا بر اساس تولید وارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحولات مثبت ایجاد کنند.
ارزشیابی ابزاری است که سازمانها وکارکنان رادر تامین این نیازها کمک می کند. اگر این ابزار بخوبی طراحی گردد و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد. وسیله مناسبی برای تشویق- آموزش بهسازی وبعضا تنبیه کارکنان خواهد بود.
از این رو کوشش کارشناسان امور اداری بر آن بوده تا اینکه بتدریج ابزار سنجش و اندازه گیری معتبری را برای ارزشیابی کارکنان طراحی تا از روایی لازم برخوردار و با ایجاد تغییراتی در شرایط پیرامونی امکان اجرای موثر و مطلوب ارزشیابی را فراهم نمایند.
لیکن نگرش اجمالی بر نحوه چگونگی ارزشیابی کارکنان مبین این مسئله است که متاسفانه ارزشیابی جایگاه اصلی خود را نیافته و بسیاری اموری که می تواند در اسرع وقت و درزمانی کوتاه مدیر را به اهداف خویش نائل آورده.

تقدیر

بر خود واجب میدانم که از استاد محترم جناب آقای دکتر محمود قربانی و همه عزیزانی که هر یک در پیدایش این رساله تحقیقاتی مرا یاری نموده اند صمیمانه سپاسگذاری نمایم.

تقدیم به

شمع وجودم پدر

که در تمامی مراحل زندگی مشوق وحامی ام بوده است.

و شقایق زندگیم مادر

که مظهر عطوفت و فداکاری است و شعله مهرش همیشه فروزان است.

و همسرم
که دست یاریگرش صمیمی ترین و آشناترین دست برای یاریم در زندگیست

و پسرم
که سرا پرده های محبت خویش را در سایه سار زندگی شیرینش می گسترانم تا با فراغ بال به آینده ای زیبا بیاندیشد.

پایان نامه دوره کارشناسی مدیریت صنعتی
موضوع
بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت الکتریک خودرو شرق
استاد:

پژوهش و نگارش:

تابستان 1384

1 فرد تومانر- رفتار سازمانی- ترجمه دکتر علامعلی سرمه- چاپ اول (تهران-موسسه بانکداری ایران- بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران- تابستان 1372) صفحه 356
2 فرد تومانر- رفتار سازمانی- ترجمه دکتر علامعلی سرمه- چاپ اول (تهران- موسسه بانکداری ایران بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران – تابستان 1372 ) صفحه 358
3 دکتر محمد علی نایلی و انگیزش در سازمانها چاپ اهواز دانشگاه شهید چمران سال 1373) ص22.
4 همان- منبع 66.
5 همان منبع 67
6 – همان منبع 68
7 فرد لوتانز ص351.
8 – همان منبع ص352.
9 – دکتر محمد علی نایلی- انگیزش در سازمانها. ص21.
10 – همان منبع ص108.
11 – دکتر محمد علی نایلی – انگیزش در سازمانها- ص113.
12 – همان منبع ص114.
13 – دکتر محمد علی نایلی – انگیزش در سازمانهای ص162
14 – همان منبع ص158.
15 – همان منبع ص163.
16 – دکتر محمد نایلی- انگیزش در سازمانهاص50.
17 – دکتر محمد نایلی- انگیزش در سازمانهاص53
18 استیفن رابنز- مدیریت رفتار سازمانی ص34.
19 همان منبع ص342.
20 – دکتر محمد علی نایلی-انگیزش در سازمانها ص42.
21 محمود حاجی شریف- ارزیابی مدیریت نیروی انسانی- چاپ اول (آبیک- واحد آموزشی مجتمع صنعتی سیمان آبیک 1371 ص 15
22 همان منبع ص 17
23 همان منبع ص 18
24 استونو و فری من- برنامه ریزی و سازماندهی- ترجمه سید محمد اعرابی وعلی پارسائیان جلد دوم- چاپ اول (تهران- شرکت چاپ و نشر بازرگانی -1375) ص 833
25 محمود حاجی شریف، ص 13
26 همان منبع ص 14
27 یوسف اردبیلی- روشهنای ارزیابی در بخشهای دولتی وغیر دولتی ایران- چاپ اول (تهران انتشارات بعثت بهار 1376) ص 22
28 دکتر کمال پرهیزکار- اصول و مبانی علمی طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل- چاپ اول 0تهران چابخانه باستان 1368) ص 232
29 ححت ا.. مهریاری، نظام ارزشیابی کمی وکیفی کارکنان و مدیران تدبیر سال هفتم شماره 27 آبان 1375 ص 234
30 دکتر کمال پرهیزگار- اصول و مبانی – ص 234
31 حبیب ا… دعایی، مدیریت منابع انسانی (نگرش کاربردی ) چاپ اول مشهد انتشارات دانشگاه فردوسی 1374 ص 201
32 همان ماخذ ص 201
33 اسفندیار سعادت، مدیریت منابع انسانی، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، 1375 ص 214
34 حسین خلود، ارزشیابی برنامه های آموزش، مجله مدیریت امروز، شماره اول و دوم، دوره ششم 1354
35 امان ا… صفوی، نظرات معاصر درباره ارزشیابی از برنامه، فصلنامه تعلیم و ترتیب شمار 2 و 3 سال اول 1364 ص 65
36 علیرضا کایامنش، آشنایی با الگوی ارزشیابی Cipp فصلنامه تعلیم و ترتیب شماره 1 و 2، بهار و تابستان 1367 ص 91-82

38
39 استونروی من، مترجمان علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مدیریت ح 2و چاپ اول، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 1375، ص 833 تا ص 835
40 خلود، منبع شماره 5 ص 42
41 استوند و فری من، منبع شماره (10) ص 830
42 اسفندیار سعادت، منبع شماره (4) ص 214
43 حبیب ا… دعایی، منبع شماره (2) ص 201 و ص 202
44 اسنفدیار سعادت، منبع شماره (4) ص 215 تا ص 217.
45 حبیب ا.. دعایی، منبع شماره (2) ص 206 و ص 207
46 اسفندیار سعادت، منبع شماره 4 ص 917 تا 22
47 خدایار، ابلیس، ارزشیابی آموزش، جزوه منتشر نشده کارشناسی ارشد. مدیریت آموزش دانشکده علوم تربیتی، دانشگاه تهران، 1372، ص 4
48 اکبر مهدویان، ارزشیابی عملکرد شایستگی مبتنی بر کار و رفتار مدیران، فصلنامه مدیریت دولتی انتشارات مرکز آموزش مدیرت دولتی شماره 7 زمستان 1368 ص 22
49 سید امین علوی، ارزشیابی عملکرد کارکنان، نظریه ها، اصول، روشهای ارزشیابی، فصلنامه مدیریت دولتی شماره 1 پائیز 69 ص 47-32
50 محمود ساعتچی، روانشناسی در کار سازمان و مدیریت، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولیت 1369 ص 322-324
51حسن پاشا، شریفی، ارزشیابی در جه توفیق خود، مجله رشد (تکنولوژی :آموزشی) مهر ماه 67-1367 سال چهارم، شماره 1 ص 18
52
53 اسفندیار سعادت، منبع شماره 4ص 227 تا 243
54 ناصر میر سپاسی، منبع شماره (1) ص 283 و 284
55 اسفندیار سعادت: منبع شماره (4) ص 247 تا ص 249
56 ناصر میر سپاسی، منبع شماره (1) ص
57 اسنفدیار سعادت، منبع شماره (4) 242 تا 247
58 ناصر میر سپاسی منبع شماره (1) ص 287 تا 288
59 اسفندیار سعادت، منبع شماره (4) ص 221 تا 223
60 حبیب ا… دعایی، منبع شماره (2)
—————

————————————————————

—————

————————————————————