عنوان تحقیق:
بررسی روش های ارزیابی عملکرد
از دیدگاه مدیران و کارکنان
محقق:
سینا محمدنبی
فهرست موضوعی:
– تبیین موضوع تحقیق
– اهمیت موضوع
– اهداف تحقیق
– انگیزه انتخاب
– بیان موضوع تحقیق
– تعاریف عملیاتی
– مباحث نظری موضوع تحقیق
– تاریخچه و پیشینه تحقیق
– تاریخچه ارزیابی در جهان
– تاریخچه ارزیابی در ایران
– تاریخچه ارزیابی در وزارت نیرو
– مقدمه
– تعریف مفاهیم ارزشیابی عملکرد
– ارزشیابی رسمی عملکرد
– فلسفه ارزشیابی
– ضرورت ارزشیابی عملکرد
– اهداف ارزشیابی عملکرد
– عوامل و معیارهای ارزشیابی
– مقیاس های عملکرد
– فرآیند ارزشیابی
– روش های ارزشیابی
– بررسی روش های ارزیابی عملکرد
– معیارهای ارزیابی عملکرد
– زمان ارزشیابی
– مشکلات و خطاهای مربوط به ارزشیابی کارکنان
تبیین موضوع تحقیق
موضوع تحقیق در رابطه با بررسی ارزیابی عملکرد از دیدگاه مدیران و کارکنان میباشد ، به عبارت گویاتر این تحقیق به دنبال آن است که چگونه میتوان روشهای ارزیابی عملکرد را از دیدگاه مدیران و کارکنان بررسی و سیستم مناسبی را برای آن پیاده نمود و در این راه با چه پیش فرضها و زمینه ها و همینطور چه مشکلاتی روبرو است و اساساً آیا جاری ساختن سیستم کارآمد ارزیابی عملکرد با توجه به ویژگیهای شرکت مذکور عملی است . پیاده نمودن سیستم ارزیابی عملکردی که تامین کننده نظرات مدیران سازمان از یک سو و کارکنان آن از سوی دیگر باشد کار چندان ساده ای به نظر نمیرسد. و به همین دلیل باید به صورت منطقی و آگاهانه و با تکیه بر مبانی نظری و به صورت همه جانبه با آن برخورد کرد. اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد مطلوب در واقع یک تحول بنیادی را در سازمانها پدید می آورد و در صورتی که درست اجرا گردد و به تمام لوازم آن آگاهی حاصل گردد میتواند داروی موثری برای درمان دردهای سازمانی باشد.
ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار1 . این سنجش به گونه ای صورت میگیرد که موجب تشویق کارکنان به افزایش کارآیی و تحقق اهداف سازمانی شود و به مفهومی دیگر به مراحلی که طی آن سازمان نحوه عملکرد منابع انسانی را در انجام وظایف و مسئولیتهای محوله مورد بررسی و سنجش قرار می دهد و یا مرحله ای است رسمی به منظور باز خور اطلاعات مربوط به نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای محوله اعم از مثبت یا منفی کارکنان . مدیران و سرپرستان در جریان ارزیابی عملکرد ، رفتار کارمند را با وظایف شغلی و الگوهای رفتاری مورد انتظار از او انطباق میدهند .
اهمیت موضوع
در دنیای متلاطم امروز آنچه که ذهن اندیشمندان و صاحب نظران جوامع مختلف بشری را به شدت درگیر خود ساخته است ، استفاده بهینه از منابع محدود ، جهت پاسخگویی به خواسته ها و نیازهای نامحدود انسانهاست . به عبارت دیگر اگر منابع نامحدود نبود ، دنیای انسان امروزی رنگ متفاوتی به خود میگرفت و دیگر نیازی به علوم و دانش متعارف در جهت تخصیص بهینه منابع نبود و دقیقاً ضرورت وجود علم و دانش متعارف ریشه در محدود بودن منابع قابل دسترس دارد .
نیروی انسانی مهمترین و با اهمیت ترین منبع محدودی است که در اختیار جوامع قرار دارد و هدف نهایی تمام فعالیتهای بشر در عرصه های مختلف ، برخورداری بیشتر و مناسبتر انسان از طبیعت پیرامون خود است و هم علت تامه در تمام فعالیتها ، و از آنجا که همه هدفها در تلاشهای بشری ، انسان است ، و نیز بدون حضور انسان هیچ تلاشی به نتیجه نخواهد رسید ، اندیشمندان را بر آن داشت تا در دهههای اخیر به عامل نیروی انسانی و شناخت دقیق و عمیق تر آن توجه جدی مبذول دارند که ره آورد آن ، خصوصاً در جوامعی که بی خبر از تحولات پیرامون خود نبودند ، و وضعیت موجود و بقای آن را لزوماً بهترین دست آورد نمی دانستند ، منجر به ایجاد انواع مکاتب بشری که عضو اساسی همه آنها ، انسان و انسان شناسی است ، گردید .
در عرصه سازمانها و موسسات عمومی و خصوصی نوع نگاه به انسان به عنوان یک منبع مهم ولی محدود تغییر کرد و از حالت ابزاری بودن خارج و توجه به ارزشهای وجودی و کرامتهای انسانی جایگزین آن گردید . و آنچه که در سالهای اخیر مطرح شده ، و ضرورت استفاده حداکثر از منابع محدود ، خصوصاً عامل نیروی انسانی ، آن است که چگونه میتوان عامل نیروی انسانی را در سازمانها هدایت کرد که حداکثر کارآیی و کامیابی و رضایت حاصل آید . به عبارتی چگونه میتوان استعدادها و ظرفیتهای بالا و بالقوه نهفته انسانی را شناسایی و آنها را در جهت حداکثر فعالیت و کارآیی و کیفیت و بهره وری از منابع محدود به کار گرفت ، و یا اینکه به چه طریقی میتوان عامل نیروی انسانی را در جهتی هدایت و رهبری نمود که حداکثر فعالیت و کارآیی و بهره وری و رضایت در فعالیتهای سازمانی حاصل آید و زندگی کاری پر نشاط و شاداب گردد .
آقای منیتزبرگ 2 اظهار میدارد که " انسان گرانبهاترین گوهر تمدن است " این گوهر گرانبهای تمدن دارای استعدادهای نهفته ای است که اگر همه آنها در عرصه سازمان شناسایی و زمینه شکوفایی و به فعلیت رسیدن آنها مهیا گردد ، موجب کامیابی سازمان و کارکنان میگردد . لذا هر سازمانی برای بقاورشد خود علاوه بر اینکه باید بداند که به کجا میرود و در چه زمانی میرود ، ناگزیر است عملکرد حقیقی و برنامهریزی شده خود را مقایسه کند. عملکرد یک سازمان چیزی غیر از عملکرد مجموع بخشها ، قسمتها ، دوایر و افراد نیست . منابع یک سازمان اقتضا میکند که هر یک از افراد آن سازمان در هر زمان به طور 3مستمر در طول خدمت انگیزه هایی برای خدمت داشته باشند . بدین منظور لازم است که هر سازمان یک سیستم ارزیابی عملکرد برای خود ایجاد کرده و بر اساس آن افراد سازمان به طور آگاهانه و پیوسته ارزیابی شوند و در صورت لزوم فعالیتهای آنها اصلاح شود4 .
سازمانها آرمانگر و هدفمندند . هر سازمان بر اساس مسئولیت و وظیفه ای که بر عهده دارد باید از میزان موفقیت خود در دستیابی به اهداف اطلاع و اطمینان حاصل کند . پس همه سازمانها به ارزشیابی کار خود و تعیین میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف نیازمندند . هیچ مدیریت و سازمانی بدون بررسی نتایج کار و عملکرد خود نمیتواند به آرمانها و اهداف خود دست یابد5 .
اهمیت ارزشیابی کارکنان و ارزش گذاری به کار و خدمات آنان به منظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد از دیر باز برای مدیران شناخته شده است ، به گونه ای که اکنون سالهاست در نظام اداری اغلب کشورها نتایج ارزشیابی به عنوان پایه و مبنای اتخاذ تصمیمات مهم اداری چون ارتقاء و پیشرفت افراد شایسته ، انتصاب به مقامات بالاتر ، تشویق و تقدیر از خدمات برجسته ، جایگزینی افراد بر اساس استعداد و شایستگی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به نواقص و نارساییهای عملکرد مورد استفاده قرار میگیرد . از این رو ارزشیابی کارکنان در دستگاههای اداری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و لازمه مدیریت صحیح و پویا به شمار می رود 6 .
انگیزه انتخاب
شواهد موجود در جهان امروزی گویای این واقعیت است که ساختن هر جامعه تنها به دست افراد همان جامعه امکان پذیر است و با این توصیف اهمیت مدیریت منابع انسانی در سازمانها بیشتر نمایان میشود . در این راستا ارزشیابی کارکنان و مدیران هر موسسه بزرگ و یا مجموع کارکنان موسسات دولتی که تحت عنوان تعیین شایستگی ، ارزیابی عملکرد و نظیر اینها در تئوری و عمل مطرح میباشد از جمله ابزارها و وسایل موثر مدیریت منابع انسانی است که با اعمال صحیح این ابزار نه تنها هدفها و ماموریتهای سازمان با کارایی مطلوب تحقق می یابد ، بلکه منافع واقعی کارکنان و جامعه نیز تامین میگردد .
با همه اهمیتی که از لحاظ علمی و عقلی برای ارزشیابی کارکنان میتوان قائل شد ، با توجه به برخورد بی تفاوت با این اقدام مدیریتی ، در همه سازمانها ، مخصوصاً در موسسات دولتی ، نه تنها انجام ارزشیابیها نا موفق بوده بلکه به دلایل مختلف مورد انتقاد کارکنان و حتی مدیران واقع گردیده است . همین برخوردها نگارنده را بر آن داشت که در چارچوب یک طرح پژوهشی ، نظرات کارکنان و مدیران را در سطوح مختلف شغلی یک شرکت جویا شود و همراه با نظریات علمی موجود در متون مدیریت ، شیوه مناسبی را برای ارزیابی عملکرد که با ساختار شرکت مذکور متناسب است ارائه نماید .
بیان موضوع تحقیق
معمولاً آنچه که در ذهن وجود دارد بوسیله الفاظ و کلمات ، عبارات ، علائم و نشانه ها به دیگری منتقل میگردد . یعنی انتقال فکر به کمک وسایل و ابزارهای مزبور صورت میگیرد . در بسیاری از موارد موضوع تحقیق فی نفسه گویا نیست . آنچه که محقق در ذهن خود دارد ممکن است در ذهن دیگران تصویر دیگری نقش بسته باشد . از طرف دیگر الفاظ ، کلمات و عبارات غالباً مبهم بوده و دارای معانی دوگانه هستند 7 . لذا سعی خواهد شد که با بیانی ساده و روشن مقصود و منظور خود را مطرح نماییم .
جهان هر روز شاهد تحول و دگرگونی در عرصه های مختلف به ویژه در زمینه های تکنولوژی و صنعت بوده و اندیشمندان علوم رفتاری متناسب با این رشد و شکوفایی طرحها و نظریه های جدیدی را ارائه میدهند تا بتوانند موسسات دولتی و خصوصی را با این تحولات هم آهنگ نمایند . و بدین لحاظ است که هر روز شاهد گزارشاتی پیرامون افزایش ساعات کار مفید کارکنان در کشورهای مختلف ، از آن جمله کشورهای صنعتی هستیم . در دنیای امروز دوام و بقاء هر کشور و در زیر مجموعه آن هر موسسه و سازمانی به تلاش و کوشش افراد آن بستگی دارد . بحث خود کنترلی و وجدان کاری چیزی است که امروزه نظریه پردازان علم مدیریت بر آن تاکید دارند و مدیران را تشویق به ایجاد چنین فضای سازمانی در موسسات خود می نمایند ، اما ضمن تائید این دیدگاها می توان گفت که انسان فطرتاً نیاز به نظارت و ارشاد دارد و اگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم و تربیت قرار گیرد ، هم از نظر خود و هم از نظر جامعه، زودتر به سر منزل مقصود میرسد و مسلماً محیطی که در آن خوب و بد یکی باشد نمیتواند محیط برانگیزنده و مناسبی برای کار و تلاش و کوشش انسانها شمرده شود و خلاصه اینکه به قول متخصصین آموزش، انسان یاد نمیگیرد مگر اینکه بازخورد ( Feed back ) از نتیجه کارش به او منعکس شود . البته در این میان بی مناسبت نیست که به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد 8 .
ارزشیابی یکی از مشکلترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است که برخی از آن به عنوان نقطه آسیب پذیر مدیریت نام برده اند . مدیران از دیر باز نسبت به ارزشیابی زیر دستان خود ابراز بی میلی میکردهاند . اکنون نیز در کشورهای پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال رشد برداشتهای گوناگونی نسبت به ارزشیابی وجود دارد . در بسیاری از کشورها آن را یک عامل امید بخش برای بهبود و بهسازی مدیریت و فرد به شمار می آورند و در برخی کشورها ارزشیابی را ابزاری ناتوان در دست فردی بدون اختیار برای اندازه گیری چیزی نامعلوم میپندارند1.
اما در تعاریف مختلف از ارزیابی آن را یک سلسله اقدامات رسمی ، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین دانسته و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی میشود . بدین مفهوم که هر کس دامنه عملکردی دارد که در درون آن کار خود را انجام میدهد . این دامنه از بالاترین حد که توسط توانایی هر فرد تعیین میشود ( ذهنی یا بدنی ) و کارکرد صفر که پایین ترین حد است ، متغییر میباشد . در داخل این دامنه یک سطح قابل پذیرش است که پایین ترین استاندارد کاری است که رئیس هر فرد آن را بدون دست زدن به اقدام انضباطی تحمل میکند . در شرکت سهامی آب منطقه ای آذربایجانغربی نیز انتظار میرود حد استاندارد کار برای کلیه پرسنل رعایت شود و یکی از مهمترین و موثرترین اهرمها در تحقق این هدف میتواند ارزشیابی مناسب عملکرد باشد .
تعاریف عملیاتی
" ارزشیابی " : عبارت از یک سلسله اقدامات رسمی ، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین است و شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن دوره زمانی میشود10 .
" ارزیابی عملکرد " : بر حسب تعریف رسمی ، عبارت است از فرایند منظم سنجش عملکرد و ارائه بازخور . ارزیابی عملکرد یکی از کاربردهای مهم نظریه های انگیزش در مدیریت میباشد . ارزیابی فرصت میدهد تا کارکنان از جایگاه خود ، در مقایسه با اهداف و استاندارد ، اطلاع حاصل کنند11 .
" انگیزه " : منظور همان احساس درونی است که در کارکنان ایجاد شده و خود را بصورت رفتارهای مثبت سازمانی نشان میدهد و حضور آنان در درون سازمان یه یک حضور با نشاط ، با تعهد و مسئولیت ، و با علاقه و دلبستگی بکار تبدیل میکند و براساس مقیاس عددی یک تا پنج بیانگر بیشترین رضایت شغلی است12
" مقاومت در برابر تغییر " : منظور هرگونه رفتار عملی و یا نگرش ذهنی کارکنان میباشد که منجر به مخالفت و عدم همراهی با تصمیمات و سیاستهای اتخاذ شده از طرف مدیریت میگردد و براساس مقیاس عددی یک تا پنج اندازه گیری میشود بدین مفهوم که عدد یک نشان دهنده کمترین و عدد پنج بیانگر بیشترین مقاومت در برابر تصمیمات است .
" بهره وری " : بصورت خیلی ساده عبارت است از نسبت ستاده بر داده میباشد13 . اما آیا هر ستاده یا هر داده بهره ور است ؟ وقتی میشود گفت یک سیستم بهره ور است که مشخصات ستاده درست با خواسته ها و نیازهای تحویل گیرنده ستاده (مشتری) مطابقت داشته باشد ، لذا شناخت مشتری و نیازهای او اقدام اول برای بهبود بهره وری است.
مباحث نظری موضوع تحقیق
رهبری اثر بخش در سازمان و نیز سرپرستی موفقیت آمیز در واحدهای مختلف آن ، زمینه مساعد برای افزایش بهره وری در سازمان را فراهم می آورد . حال این سئوال پیش می آید که رهبران و سرپرستان موفق در سازمان را چگونه می توان شناخت و با کدام شیوه ها یا معیارها میتوان افراد مستعد برای رهبری و مدیریت سازمان یا سرپرستی واحدهای مختلف آن را از افراد دیگری که دارای ویژگیهای اولیه و اساسی خاص رهبران موفق نیستند ، جدا ساخت . در فصل حاضر تلاش ما برآن است که اهمیت فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان را بشناسیم و با شیوه های مختلف ارزیابی عملکرد افراد آشنا شویم . ضمناً این امکان را برای خوانندگان فراهم کرده ایم که با بعضی فرمهای رسمی و علمی ارزیابی عملکرد کارکنان آشنا شوند و معایب و محاسن هر روش و نیز ظرایف و پیچیدگی های و مشکلات چنین روشهایی را بشناسند. در اغلب سازمانها ارزیابی عملکرد ابزاری کلیدی برای پرورش منابع انسانی است . دلیل بسیار ساده این ادعا آن است که ، هر چه اندازه گیری شود ، بهتر انجام میشود . ارزیابی عملکرد مهمتر از آن است که بعنوان رویدادی سالانه به حساب آید . از این رو باید به صورت فرایندی تجدید شونده و مستمر انجام گیرد.14
برای ارزیابی عملکرد دلایل بسیار زیادی مطرح شده است که اثر بخشی سازمان را نیز در پی دارد . شماری از این دلایل عبارتند از :
1- کمک به استقرار عدالت و توزیع عادلانه پاداشها و اعطای ترفیعات در سازمان
2- کشف ظرفیت و استعداد کاری (حال و آینده) افراد واحدهای سازمانی
3- برنامه ریزی منابع انسانی ، بخشی و سازمانی
4- اطمینان بخشیدن به کارکنان در مورد رعایت استانداردها و اهداف سازمانی
5- کشف نیازهای آموزشی افراد
6- بهبود افراد با ارائه توصیه ها و اطلاعات لازم به آنها و شکل دادن به رفتار افراد از طریق پاداشها یا تنبیه ها.
7- افزایش رضایت شغلی کارکنان از طریق شناسایی و درک نیازهای آنان 15
بر این اساس هر سازمانی برای بقا و رشد فرد علاوه براینکه باید بداند به کجا می رود و در چه زمانی می رود ، ناگزیر است عملکرد حقیقی و برنامه ریزی شده خود را مقایسه کند . عملکرد یک سازمان چیزی غیر از مجموع عملکرد بخشها ، قسمتها ، دایره ها و افراد نیست . منافع یک سازمان اقتضا میکند که هریک از افراد آن سازمان در هر زمان بطور مستمر در طول خدمت خود انگیزه هایی برای خدمت داشته باشند . برای این منظور لازم است که هر سازمان یک سیستم ارزیابی عملکرد برای خود ایجاد کرده و براساس آن افراد سازمان بطور آگاهانه و پیوسته ارزیابی شوند و در صورت لزوم فعالیتهای آنها اصلاح شود.
در این ارتباط می توان گفت یکی از ابزارهای ارزیابی عملکرد " کنترل و آزادی " است . کنترل فی نفسه مانع آزادی فردی نیست . در حقیقت قضیه معکوس است ، زیرا وقتی شما یک مدیر اجرایی را که مسئول عملیات بخشهای زیادی از سازمان است به کار می گمارید و او قادر نیست که سیستم کنترل موثری را سازمان دهد ، اغلب متمایل به زورگویی و استبداد میشود (چون نگران و مضطرب است) . علت این است که به سبب نداشتن سیستم کنترل مناسبی که او را قادر سازد تا پیش از وارد آمدن هر خسارت جبران ناپذیر ، اشتباهات را کشف کند ، نمیتواند به زیر دستان خویش استقلال بیشتری بدهد .
به هر حل از مجموع مباحث مربوط به کنترل چنین استنباط میشود که کنترل مجموعه ای از مکانیزمهایی است که برای حفظ عملیات و بازده ها در چارچوب حدودی که از قبل تعیین شده است ، بکار میرود . کنترل به برقراری استانداردها ، اندازه گیری نتایج در برابر استانداردها و اقدامات اصلاحی می پردازد . اگر چه کنترل در همه سازمانها لازم است ، ولی در اعمال آن باید سعی نمود که از افراط پرهیز شود و از خطر کنترل بیش ازحددر سازمان باید آگاه بود . بنا براین در کنار سایر عوامل موثر در برقراری و اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد کارآمد کنترل نقش موثر خود را ایفا می کند 16 .
تاریخچه ارزشیابی در جهان
بررسی اجمالی اهمیت ارزشیابی در کشورهای مختلف جهان نشان میدهد که ارزشیابی در طول تاریخ زندگی انسان همواره مطرح بوده است و مکاتب الهی به فراخور حال و زمان مسئله ارزشیابی را مورد عنایت قرار داده اند ، در مکتب حیات بخش اسلام ، با توجه به فراگیری ابعاد مختلف آن ، امر ارزشیابی مورد توجه خاص قرار گرفته و از ارزشیابی با اصطلاح محاسبه یاد شده است . از آیه شریفه 284 سوره مبارکه بقره استنباط میشود ، هر مسلمان باید واقف باشد که خداوند ، اعمال و افکار و آشکار و نهان او را مورد محاسبه و ارزشیابی قرار می دهد .
در این آیین حیات بخش امر ارزشیابی به عنوان یک امر مستمر ، مداوم و همگانی مورد توجه و تاکید قرار گرفته و بیشترین توجه و عنایت به " خود ارزشیابی " معطوف شده است . با این حال توجه جدی و سازمان یافته به این موضوع از پدیده های قرون اخیر است . اینکه در قرون اخیر در کشورهای پیشرفته پیشگامان انجام ارزشیابی های رسمی بوده اند ، خود میتواند دلیلی بر اهمیت موضوع باشد . قدمت ارزشیابی رسمی کارکنان در جوامع غربی به اواسط قرن 19 برمیگردد .
در کشورهای اروپایی چون آلمان غربی ، انگلستان ، فرانسه ، هلند و سوئد سالهاست مسئله ارزشیابی بعنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است . بطوریکه اولین بار روانشناسان در ارتش آلمان در طول جنگ جهانی دوم و سپس در ارتش انگلستان برای تعیین میزان قابلیت افسران از مرکز ارزشیابی استفاده کردند 17 . اما واژه مرکز ارزشیابی عمدتاً به اقداماتی اطلاق میشود که شرکت تلفن و تلگراف آمریکا ( AT & T ) بر اساس سنجش تواناییهای بالقوه صدها نفر از کارکنان خود به کار برد ، تا حدود قابلیت آنان را برای احراز مشاغل مدیریت بررسی نماید 18 . در کشور انگلستان در سال 1942 هیاتهایی در نیروی دریایی برای مصاحبه و تعیین صلاحیت برای مشاغل مدیریت به وجود آمد و سپس به سایر نیروهای ارتش تعمیم یافت 19 .
در همین زمان آزمونهای روان سنجی ( Psychometric ) توسعه یافت . فنون مصاحبه و آزمونهای روان سنجی ، روی هم رفته نتایج خوبی داشتند . در طول جنگ جهانی دوم در اثر تکنولوژی پیشرفتهای قابل توجهی به وجود آمد و برای غلبه بر محدودیتهای انسانی در استفاده از این فنون جدید ، افراد با شیوه های جدید علمی انتخاب می شدند . لذا علم روانشناسی نیز به دستاورد هایی نائل آمد .
در ایالت متحده آمریکا در سال 1883 تاکنون شیوه های استخدامی تازه به کار گرفته شده است . طی 30 سال گذشته روشهای ارزشیابی از ارزشیابی صفات و خصلتهای فردی به ارزشیابی عملکرد بر اساس هدفها و برنامه ها و خود ارزشیابی تمایل پیدا کرده است . با وجود این در همه کشورها شیوه های مختلف را میتوان مشاهده کرد . در بخش خصوصی آمریکا پیشرفتهای قابل توجهی در مورد مراکز ارزشیابی به عمل آمد در شرکت " AT & T " دستاوردهای ارزشمندی حاصل گردید ، و در طی تحقیقات وسیعی که در مدت 25 سال صورت گرفت ، این شرکت دریافت که مهارتها و تواناییهای زیر در افراد سنجیده میشوند :
1- مهارتهای اداری (Administrative Skills) ;
2- مهارتهای میان اشخاص ; (Interpersonal Skills)
3- توانایی فکری ; (Intellectual Ability)
4- ثبات و یکنواختی عملکرد ; (Stability Of Performance)
5- انگیزش کاری ; (Work _ Oriented Motivation)
6- علایق حرفه ای ; (Career _ Orientation)
7- وابستگی به دیگران ; (Dependency On Others)
در دهه های 1970 و 1980 استفاده از روش فوق رشد قابل توجهی یافت و در شرکتهای چند ملیتی رواج پیدا کرد . بعداً در شرکتهای فیلیپس ـ انگور ـ داچ ـ شل و زیمنس ادامه یافت . گسترش ارزشیابی تا آن حد بود که در سال 1989 محققان برآورد کردند که 37 درصد شرکتهایی که بیش از 1000 کارمند داشته اند از مراکز ارزشیابی استفاده کرده و مدیران را بر آن اساس انتخاب نموده اند1 .
در کشورهای آسیایی عمدتاً از شیوه های سنتی ارزشیابی که مبتنی بر خصوصیات ، ویژگیها ، خصلتهای فردی و شغلی است ، استفاده میشود . پاکستان نمونه ای از این کشورهاست که از نظر اداری و استخدامی دارای قوانین و مقررات مدون و نسبتاً قدیمی است ، پاره ای از این قوانین پس از جدا شدن پاکستان از هندوستان از قوانین قبلی هندوستان گرفته شده و بخش دیگری در سالهای پس از استقلال انجام میشود .
برای ارزشیابی هر کارمند جزوه ای شامل 12 برگ تدوین شده است . فرمهای ارزشیابی پاکستان که مجموعاً با روش سنتی استفاده از صفات و خصلتهای فردی تدوین گردیده ، آمیخته ای از چند روش و فن ارزشیابی است که شامل : روش استفاده از خصلتها به طور جداگانه ، روش انتخاب اجباری ، روش مقایسه ای و رتبه ای .
تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران
اهمیت ارزشیابی کارکنان به منظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد برای مدیران کشور از گذشته های دور شناخته شده است اما تا این اواخر به شکل سنتی و بدون استفاده از چارچوب و فرم خاصی که تنها مبتنی بر طرز تفکر و سلیقه های مدیران بوده بنحوی در ارتقاء، انتخاب ، تشویق و تقدیر ، جایگزینی و تعیین نیازهای آموزشی تاثیر گذار بوده است . لذا سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور با الگو برداری از کشورهای غربی در کنار طرحها و اقدامات خود و با هدف توسعه و رشد کیفی سازمانها و افزایش میزان انگیزش و بهره وری کارکنان در سال 1365 طرحی را برای ارزیابی عملکرد تهیه و به مرحله اجراء گذارد و طرح مزبور بعد از انجام اصلاحات لازم مجدداً در سال 1368 جهت اجراء به وزارتخانه ها و موسسات دولتی ابلاغ گردید 21 .
سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور طرح جاری ارزشیابی عملکرد کارکنان دولت را در تاریخ 5/5/1372 به کلیه دستگاههای مشمول قانون نظام هماهنگ پرداخت ابلاغ نمود که مبتنی بر تکنیکهای "مدیریت بر مبنای هدف " و " مقیاس رتبه ای ترسیمی " بوده و از روش " مدیریت عملکرد " استفاده شده است . البته در کنار طرح مزبور بعضی از موسسات و شرکتهای خصوصی و دولتی طرحهایی را تهیه و اجراء مینمایند 22 .
پیشینه تحقیقات انجام گرفته در ایران پیرامون ارزیابی عملکرد هر چند اندک است ، اما برخی از مهمترین آنها عبارتند از :
* " پژوهشی در زمینه ارزشیابی کارکنان دولت " این تحقیق توسط دکتر ناصر میرسپاسی در مورد ارزشیابی کارکنان دولت ، قبل از طرح ارزشیابی سازمان مدیریت و برنامه ریزی در سال 1368 صورت گرفته است . این تحقیق یک نظر سنجی از مدیرانی که در مرکز آموزش مدیریت دولتی آموزش می بینند ، صورت گرفته است . در این پژوهش ، به بررسی نظرات مدیران در ارتباط با اهداف ارزشیابی نحوه برگزاری مصاحبه های پایان دوره در ارزشیابی و ارزشیابان پرداخته است23 .
* " بررسی مشکلات و محدودیتهای ارزشیابی عملکرد کارکنان جهاد استان خراسان " عنوان پایان نامه ای است که توسط علی جلالی در دانشگاه علامه طباطبایی انجام شده است . این پژوهش به بررسی مسائل و مشکلات ارزشیابی کارکنان جهاد استان خراسان پرداخته و به این نتیجه رسیده است که عدم تنظیم استانداردهای عملکرد ، نبود آموزشهای لازم برای ارزشیابان و وجود خطاهای ارزشیابی ، از مشکلات عمده بوده است24 .
* "بررسی نظرات ارزشیابی کنندگان پیرامون تاثیر طرح جدید ارزشیابی بر بهبود عملکرد کارکنان دولت " عنوان تحقیقی است که در دانشگاه آزاد واحد کرمان توسط محمد حسین متقی و امیر ضیایی انجام شده و به این نتیجه رسیده است که طرح جدید منجر به بهبود عملکرد ، هماهنگی ، نظم و انضباط کاری و ایجاد انگیزه کاری بیشتری گردیده است25 .
* " بررسی تاثیر آموزش بر دانش ، نگرش و عملکرد آنها " عنوان پایان نامه ای است که در دانشگاه تربیت مدرس ، توسط امیر عرفانیان انجام شده و به این نتیجه رسیده است که آموزش میتواند در بهبود دانش ، نگرش و عملکرد ارزشیابان موثر باشد .
این پژوهش به صورت تجربی انجام شده است26 .
* البته تحقیقات دیگری هم انجام شده است که بیشتر به موارد جانبی پرداخته است که از آن جمله می توان به " عکس العمل کارکنان در قبال ارزشیابی " و "تاثیر ارزشیابی عملکرد بر روابط حرفه ای مدیران" که هر دو به صورت پایان نامه در دانشگاه تهران انجام شده ، اشاره کرد27 .
تحقیقات خارجی انجام شده در باره ارزشیابی عملکرد به موارد خاص و تخصصی تر پرداخته اند که در طول تحقیق به آنها اشاره شده است .
تاریخچه ارزیابی عملکرد در وزارت نیرو
کار ارزیابی عملکرد کارکنان در وزارت نیرو و نقطه شروع آن به سال 1365 برمیگردد ، سالی که اولین طرح ارزشیابی عملکرد توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به سازمانها و موسسات دولتی ابلاغ گردید . لذا تغییرات اعمال شده طرح مزبور در سالهای 1368 و 1372 عیناً در این وزارتخانه به مرحله اجراء در آمد .
تجربیات کسب شده از اجرای طرح مذکور و بازخور نتایج حاصل از آن کارشناسان منابع انسانی در وزارت نیرو را بر آن داشت تا نظامی را طراحی نمایند که پاسخگوی نیازهای صنعت حیاتی آب و برق کشور در این زمینه باشد . در این راستا معاونت آموزش وزارت نیرو از سال 1373 با انتشار جزوات و مقالاتی ، تلاشهایی را در معرفی اهداف ارزشیابی ، ضرورت و اهمیت ارزشیابی و روشهای ارزشیابی کارکنان بعمل آورد و در بهمن ماه 1374 گروه پژوهشی نیرو اولین گزارش پژوهشی خود را تحــت عنوان " مصاحبه با مدیران و کارشناسان وزارت نیرو در خصوص ارزشیابی کارکنان " ، منتشر ساخت . در پی این حرکت ، شرکتهای تحت پوشش وزارت نیرو نیز اقداماتی را پیگیر بودند که بعنوان نمونه می توان به گزارش شهدخت جنگجو با عنوان " ارائه تجربه شرکت برق منطقه ای در زمینه ارزشیابی کارکنان و مدیران" اشاره نمود .
حاصل بررسی و تحقیقات گروه پژوهشی نیرو در شهریور ماه 1375 منجر به طراحی نظامی با عنوان " نظام ارزشیابی کارکنان وزارت نیرو " گردید . این نظام کارکنان را در دو بعد " عملکرد " و "شایستگی " مورد ارزیابی قرار میدهد . و از 100 امتیاز ارزشیابی 80 امتیاز آن را به چگونگی عملکرد کارکنان و خصوصیات فردی ایشان و 20 امتیاز دیگر به ارزشیابی مهارت و استعداد افراد اختصاص میدهد . این طرح هم اکنون در چند شرکت به صورت آزمایشی پیگیری میشود و جنبه عمومی در سطح شرکتها پیدا نکرده است1 .
مقدمه :
ارزشیابی عملکرد نیروی انسانی یکی از مباحث کاربردی مدیریت منابع انسانی است و جایگاه ارزشمندی در بسیاری از تصمیم گیریهای مدیریتی دارد . به این معنی که اطلاعات حاصل از ارزشیابی مبنای منطقی و عقلایی و اصولی برای بسیاری از تصمیمات اداری و استخدامی همچون انتخاب ، انتصاب ، ارتقاء ، پرداخت ، آموزش و تغییر شغل نیروی انسانی بوده و موجب افزایش رضایت شغلی شاغل و کار آمدی نیروی انسانی میشود . طبیعی است مجموعه این امور ، کارآیی و اثر بخشی سازمانها و دستگاهای دولتی را افزایش می دهد .
اهداف نهایی ارزشیابی ، ایجاد عدالت استخدامی و فراهم آوردن زمینه رشد و شکوفایی نیروی انسانی است که از طریق شناخت شایستگی و فراهم آوردن زمینه ای برای شایسته سالاری ، تشویق و تقدیر خدمات برجسته آنان ، هدایت و ارشاد نیروی انسانی ضعیف و ارائه آموزشهای لازم تحقق می یابد 29.
در این بخش سعی بر آن است که ابتدا مباحث نظری موضوع تحقیق ، سپس ادبیات تحقیق مطرح گردد.
تعریف مفاهیم ارزشیابی عملکرد :
معنای ارزش :
واژه ارزش گاهی مترادف با مطلوبیت و به معنای مطلوبیت بکار می رود و به مفهوم ملایمت و تناسب چیزی یا کاری با یکی از خواسته های انسانی میباشد . این مفهوم تقریباً وسیعترین معنای ارزش میباشد ، که هم در مورد اشیاء عینی و هم در مورد افعال و اقوال استعمال میشود .
معنای دیگر ارزش مطلوبیت نسبی و اضافی است و در موردی که دو چیز باهم مقایسه میشوند ، یکی دارای مطلوبیت بیشتری میباشد . بطوریکه از دست دادن دیگری برای رسیدن به آن صحیح باشد و در این صورت چیزی که دارای مطلوبیت بیشتری است و در مقام تعارض مورد ترجیح قرار میگیرد ، متصف به ارزش بیشتری دارد 30.
تعریف ارزشیابی :
ارزشیابی عبارت است از : فرآیند جمع آوری و تفسیر سیستماتیک شواهدی است که در نهایت به قضاوت ارزشی یا چشمداشت به اقدامی معین بیانجامد.2
مفهوم عملکرد :
در رابطه با عملکرد ، تعاریف گوناگونی صورت گرفته است ، اما واقعاً منظور از عملکرد چیست ؟ زمانی گفته میشود افراد خوب کار میکنند ، که بهره وری داشته باشند . امروزه بهره وری خود دلالت بر دو مفهوم مرتبط به هم یعنی " اثر بخشی " و " کارایی " دارد . اثر بخشی یعنی رسیدن به هدف ، لکن صحبتی در خصوص هزینه های انجام شده جهت رسیدن به هدف نمیکند . در مقابل ، کارایی نسبت داده های مصرف شده به ستاده های بدست آمده را ارزیابی میکند . در واقع هر اندازه به ازای ستاده های بدست آمده، منابع یا داده های کمتری را از دست داده باشیم کارایی بیشتری خواهیم داشت و از این رو هزینه ها ، جایی که کارایی مطرح است مورد توجه قرار میگیرد.32
اصولاً موضوع کارایی را نباید با اثر بخشی هدفهای سازمانی اشتباه گرفت . از نظر هر شخصی ، هدف معین ممکن است سودمند یا زیان بخش جلوه کند ، ولی صرفنظر از سودمندی یا زیان بخشی ، یک هدف کارایی در صورتی افزایش مییابد که با استفاده از تکنولوژی پیشرفته یا شیوه های بهتر مدیریت ، بدست آمدن بازده ثابت ، با منابع انسانی و مادی کمتر حاصل شود . در حالیکه منظور از اثر بخشی ، تحقق هدفهای سازمان است ، صرفنظر از میزان کارایی ( مقدار منابع مادی و انسانی مصروفه ) 33.
تعریف ارزشیابی عملکرد :
عملکرد کارمند یا کارگر را م توان بدو صورت رسمی و غیر رسمی ارزشیابی کرد :
مقصود از " ارزشیابی غیر رسمی عملکرد " این است که فرآیند بازخورد نمودن نتیجه عملکرد به زیر دست جنبه دائمی به خود میگیرد . ارزشیابی غیر رسمی ، بصورت روزانه انجام میگیرد ، و نتیجه به زیردست اطلاع داده میشود . این روش برای سرعت بخشیدن به موارد مطلوب و کاهش عملکردهای نامطلوب مناسب است . این روش نباید یک رویداد علی محسوب شود بلکه باید جزئی لاینفک از فرهنگ گردد .34
ارزشیابی رسمی عملکرد :
* ارزشیابی عملکرد ، فرآیند رسمی فراهم آوردن بازخورد تشخیصی مثبت یا منفی از نتایج عملکرد کارکنان است .35
* در تعریف دیگر ، ارزشیابی کارکنان عبارت است از مراحل رسمی بمنظور سنجش و مطلع نمودن کارکنان در مورد نحوه انجام وظایف و مسئولیتهای محوله و صفات و خصوصیات و ویژگیهای مورد نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان جهت رشد و شکوفایی در ابعاد مختلف است .36
* در تعریفی دیگر ، فرآیند ارزشیابی بعنوان سلسله اقدامات رسمی ، برای بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین اشاره شده است ، که شامل تمامی رفتارهای فرد در ارتباط با کارکرد او در آن زمان میشود 37.
* در نهایت تعریفی که آقای میر سپاسی از ارزشیابی شایستگی ارائه کرده است ، عبارت است از " سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود " 38.
در گذشته مدیران کلاسیک ، ارزشیابی عملکرد را فقط بمنظور کنترل کار کارکنان انجام میدادند . در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی ارزشیابی عملکرد این است که اطلاعات ضروری در باره نیروی شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا بتوانند تصمیمات بجا و لازم در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند . بنابراین ، هدف نهایی در ارزشیابی عملکرد ، افزایش کارایی و اثر بخشی سازمان است نه توبیخ و نه تنبیه کارکنان ضعیف 39 .
فلسفه ارزشیابی :
یکی از وظایف اساسی مدیریت که همه صاحبنظران این علم بر آن تاکید دارند ، ارزشیابی عملکرد کارکنان و سازمان است . گاه دلایل ارزشیابی آنقدر روشن و بدیهی است که ما را از تعمق و جستجو درباره آن باز میدارد .
حال برای روشن شدن مطلب مبانی فلسفی ارزشیابی ، از چهار جنبه مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد :
1- جنبه اول : ارزشیابی امری هدفگراست :
هدف امری فلسفی و کاملا ذهنی است که محصول تفکر ، استدلال و فعالیت ذهنی است . آینده درحال حاضر در اختیار ما نیست و نمی توان آنرا واقعی دانست . در حقیقت ، هدف حالت توسعه یافته وضع موجود است که ذهن ، ویژگیهای آنرا می سازد .
2- جنبه دوم: ارزشیابی امری ارزشگراست :
ارزشیابی در پی اطمینان از دستیابی به یک هدف معین است ، ولی رسیدن به هدف ، خود غایت و پایان امرنیست . هدف و رسیدن به هدف ، دستیابی به سود یا ارزش است . هدفها در بردارنده ارزشها هستند و چنانچه نتوانیم هدفی را با ارزشی تطبیق دهیم ، آن هدف بی اعتبار است . ارزشیابی به ارزش گذاری امور می پردازد . ارزشیابی مانند همه امور ارزشی ، اخلاقی و زیبایی شناختی ، به تصمیماتی چون موفق و ناموفق ، خوب یا بد ، زیبا یا زشت ، مطلوب یا نامطلوب و با ارزش یا بی ارزش منتهی میشود .
3- جنبه سوم : ارزشیابی امری استدلالی ، منطقی و قضاوتی است :
ارزشیابی نوعی تصمیم گیری درباره میزان درستی یا نادرستی یک یا مجموعه ای از رفتارها و عملکردهاست . همانگونه که خود موضوع ، رفتار یا برنامه براساس فلسفه ای پی ریزی شده است ، شکل گیری و وضعیت برون داد یا بازده خوب یا بد نیز بدون توجه به دلیل آن قابل طرح نیست . رعایت شــرایط محیطی و سایر متغییرهای موثر بر عملکرد در هنگام ارزشیابی از ضروریات ارزشیابی درست است. به همین دلیل "اشتال" 40 گفته که ارزشیابی زمانی صحیح است که :
1. هدف ارزیابی برای کارمند مشخص باشد .
2. وسیله ارزشیابی دقیق و مناسب باشد .
3. کارمند زمان و اختیار لازم را داشته باشد .
4. ارزشیاب مغرض و متعصب نباشد .
5. کارمند از اختیارات و امکانات لازم برخوردار باشد .
6. کارمند با مانع روبرو نباشد .
در همین زمینه ، میرسپاسی معتقد است که ارزشیابی کننده نباید ارزشیابی را به صرف ارزشیابی بدون هدف بکار گیرد .
4- جنبه چهارم : ارزشیابی امری اصلاحی و تکاملی است :
اساس ارزشیابی بر بررسی میزان رشد و توسعه ای است که از قبل پیش بینی شده است . در حقیقت ، ارزشیابی در اولین قدم می خواهد از شکل گیری اصلاحات یا تکاملی که مورد نظر بوده است ، اطمینان حاصل کند . اگر ضمن ارزشیابی ، ارزشیاب سازمان به نتایج مورد نظر نرسیده است ، سعی میکند که مشکلات و موانع را شناسائی کند تا برطرف کردن آنها ، زمینه های حرکت ، اصلاح و رسیدن به کمال مطلوب فراهم شود . هدف اساسی ارزشیابی ، تقویت فعالیتها و روشهای اثربخش و تضعیف یا حذف فعالیتها و روشهای غیر اثربخش و نامطلوب است 41.
ضرورت ارزشیابی عملکرد :
ارزشیابی صرفاً زائیده فکر بشر نیست ، بلکه خداوند متعال هدف از خلقت انسان را آزمایش وی عنوان کرده است . در قرآن کریم ، سوره زلزله چنین آمده است : " پس هر کس به اندازه ذره ای کار خوب انجام دهد ، پاداش آنرا می بیند و هر کس به اندازه ذره ای کار بد انجام دهد ، جزای آنرا خواهد دید "42 . حضرت علی (ع) در نامه شماره 52 به مالک اشتر چنین میفرماید : " هرگز نباید افراد نیکوکار و بدکار در نظرات مساوی باشند ، زیرا این کار سبب میشود که افراد نیکوکار از نیکی کردن بی رغبت گردند و بدکاران نیز در انجام کار بدشان تشویق شوند . هر کدام از اینها را مطابق با کارش پاداش ده " 43.
ارزشیابی کارکنان و مدیران هر موسسه بزرگ یا کوچک که تحت عنوان شایستگی ، ارزشیابی عملکرد و نظیر اینها در تئوری و عمل مطرح است و از جمله ابزارهای موثر مدیریت منابع انسانی است که با اعمال صحیح این ابزارها نه تنها اهداف و ماموریتهای سازمان با کارائی تحقق مییابد ، بلکه منافع واقعی کارکنان و جامعه نیز تامین میشود 44.
اهداف ارزشیابی عملکرد :
بطور کلی اهداف ارزشیابی کارکنان به شرح ذیل است 45 :
1- شناخت خود.
2- بهبود عملکرد.
3- برنامه ریزی : به عنوان درون داد برای فرآیند برنامه ریزی.
4- بهسازی کارکنان.
5- انتظارات ، اعلام انتظارات از زیر دستان به آنها.
6- اجرای تعهدات قانونی : معمولاً در قوانین و مقررات استخدامی هر کشور ، اجرای ارزشیابی عملکرد پیش بینی شده است.
7- ارائه بازخورد به دیگران.
8- سابقه خدمت : نگهداری ارزشیابی بعنوان سابقه مکتوب درباره عملکرد کارکنان نگهداری میشود.
معمولاً صاحبنظران منابع انسانی ، هدفهای ارزشیابی را تحت سه عنوان ، بصورت زیر خلاصه میکنند 46 :
1- حفظ و نگهداری توان موجود کارکنان و مدیران.
2- تشخیص و رفع نارسائیهایی که ممکن است از کمبود آگاهی و توانایی کارکنان یا انگیزه و یا علاقه به کار در آنها باشد.
3- آموزش و بهسازی نیروی انسانی.
عوامل و معیارهای ارزشیابی :
عوامل و معیارهایی که مدیریت برای ارزشیابی کارکنان انتخاب میکند ، برروی آنچه که آنها انجام میدهند ، اثر بسیار شدیدی دارد . سئوالی که مطرح میشود اینست که مدیریت چه چیزی را مورد ارزشیابی قرار میدهد :
سه دسته از معیارهای شناخته شده عبارتند از :
1- نتایج کار فردی :
اگر قرار باشد که هدف مورد توجه باشد ( نه وسیله ) ، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار افراد
را مورد ارزشیابی قرار دهد . بعنوان مثال ، برای ارزشیابی عملکرد یک فروشنده ، باید حجم فروش وی را در منطقه مورد نظر مورد توجه قرار داد.1
معیار قرار دادن نتایج کار فردی ، دارای مزایا و معایبی است . از آنجا که منظور نهایی هر سازمان ، نیل به اهداف وجودی آن میباشد ، هر سیستم ارزشیابی که نتیجه عملکرد کارکنان را معیار اصلی برای ارزشیابی قرار دهد ، از این مزیت برخوردار است که موجبات تشویق آنها را برای حصول اهداف سازمانی فراهم میکند .
ولی مشکل این است که اگر تنها هدف و دستیابی به نتایج ، ملاک و معیار ارزشیابی قرار گیرد وسیله نیل به هدف ، منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در شغل ، در سیستم ارزشیابی منعکس نمیگردد . بعلاوه ، مشکل دیگر این نوع معیار گذاری این است که اغلب ، عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر کوتاهی یا ناتوانایی فرد نیست ، بلکه سبب اصلی ، عوامل خارج از کنترل مستقیم وی مثل ناقص بودن اسباب و وسایل کار ، جو نامساعد کار یا عدم همکاری دیگران با او میباشد . سرانجام باید به این نقطه اشاره کرد که اگر نیل به هدف تنها معیار ارزشیابی باشد ، هرگز از کم کیف فعالیتهای کارمند در راه رسیدن به هدف ، اطلاعی بدست نخواهد آمد و مشخص نخواهد شد چرا احیاناً در رسیدن به هدف ناموفق بوده است و در نتیجه ، نمی توان با مشاوره و راهنمایی به او برای بهبود عملکردش کمک کرد 48 .
2- رفتارها :
در بسیاری از موارد نمی توان به سادگی نتایج خاصی را مشخص کرد که بتوان آنرا بعمل افراد نسبت
داد . به ویژه این امر در مورد کسانی صادق است که پست مشاوره دارند ، یا کار کسانی که بصورت تلویحی و غیر مستقیم بعنوان جزئی از تلاش گروه به حساب می آید . در رابطه با مورد دوم ، می توان عملکرد گروه را براحتی ارزشیابی کرد ولی نمیتوان نقشی را که هر یک از اعضای گروه در آن داشته اند ، بصورتی دقیق مشخص نمود 49 .
برای غلبه بر چنین مشکلاتی می توان رفتار یا فعالیت افراد را بعنوان معیاری برای ارزشیابی قرار داد . البته فقط فعالیتهای افراد را ملاک و معیار ارزشیابی قرار دادن خالی از عیب نیست و ممکن است باعث شود تمام هم وغم افراد در انجام دادن همان فعالیتی متمرکز شود که بر اساس آن ارزشیابی میشود و از اینکه اصولاً مقصود از این فعالیتها چیست یا به چه دلیل و برای نیل به چه اهدافی انجام میگیرد ، غافل بماند . بزرگترین مزیت معیار قرار دادن فعالیتهای افراد برای ارزشیابی ، آگاهی از کم کیف اعمالی است که برای رسیدن به هدف انجام می دهد . با استفاده از این اطلاعاتی که بدست می آید ، مسئولان سازمان در موقعیت مناسـبی قرار میگیرند تا برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف ، برنامه های آموزشی سودمندی طراحی نمایند 50.
3- ویژگیها و خصوصیات :
اگر چه ویژگیهای افراد از متداولترین شاخصهایی است که سازمان برای ارزشیابی عملکرد کارکنان
خود بکار می برند ، ولی از همه معیارها ضعیفتر است . زیرا به عملکرد واقعی بهنگام انجام وظائف ، در مقایسه با دو شاخص دیگر فاصله بیشتری دارد . ویژگیهایی چون داشتن یک نگرش خوب ، نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن یا داشتن تجربه بسیار زیاد احتمالاً با نتایج کار مثبت رابطه مستقم دارند، ولی این امکان وجود دارد که چنین رابطه ای وجود نداشته باشد 51 .
هر یک از عوامل و معیارهای ارزشیابی دارای مزایا و معایبی است ولی در عمل می توان ترکیبی از آنها را به کار گرفت و در ارزشیابی عوامل سه گانه را مد نظر قرار داد . به عبارت دیگر می توان عملکرد عینی رفتار و صفات و ویژگیهای افراد را تواماً ملاک سنجش قرار داد . البته ویژگیهای شغلی و ماهیت مشاغل مختلف ایجاب میکند که گاه یکی از این معیارها بر دیگری تقدم داشته باشد .
4- خصوصیات و ویژگیهای معیارهای ارزشیابی : 52
مشاغل مختلف و متنوع هستند و هر یک از ویژگیهای خاص برخور دارند . ازاین رو هرگز نمی توان مجموعه ای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آن برای ارزشیابی هر شغلی استفاده نمود . ولی به طور کلی شاخصهایی که برای ارزشیابی عملکرد بکار برده میشوند ، باید خصوصیاتی داشته باشند که از آنها دقت ، صحت و اثر بخشی فرآیند ارزشیابی را افزایش دهد . این خصوصیات عبارتند از :
بتوان به آن اعتماد کرد ، یعنی اندازه گیری شاخص در زمانهای مختلف ، کم و بیش از نتایج یکسانی را عاید سازد . همچنین ، شاخص به گونه ای باشد که اندازه گیری آن بوسیله افراد یا روشهای مختلف ، تاثیری در نتایجی که از آن بدست می آید ، نداشته باشد ( پایائی ) .
تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد ، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا نمایند .
متصدی شغل قدرت تاثیر گذاری بر آن داشته باشد . یعنی اینکه شاخصی را انتخاب نماییم که تحت کنترل افراد باشد . بعنوان مثال کمیت کار ، یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد ، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد .
برای کسانی که به وسیله آن ارزشیابی میشوند ، قابل قبول باشد . این امر که کارکنان باور داشته باشند ، عملکردشان بر اساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزشیابی میگردد ، از اهمیت زیاد برخوردار است .
از شاخصهای واقعی ، که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده میشود (روائی ) .
مقیاسهای عملکرد :
ارزشیابی عملکرد نیازمند مقیاسهای عملکرد قابل اطمینان است . شاخصهای مورد استفاده برای ارزشیابی عملکرد کارکنان ، برای اینکه مفید باشند ، باید به آسانی مورد استفاده باشند ، قابل اطمینان و رفتارهای حساسی که عملکرد را تعیین میکند ، گزارش کند .
مشاهدات مستقیم و غیر مستقیم :
مشاهدات میتواند بصورت مستقیم یا غیر مستقیم انجام شوند ، مشاهده مستقیم زمانی اتفاق می افتد که ارزشیاب بطور واقعی عملکرد را می بیند . مشاهده غیر مستقیم زمانی اتفاق میافتد که ارزشیاب تنها جانشین ها را میتواند برای عملکرد واقعی ارزشیابی کند . مشاهدات غیر مستقیم معمولاً دارای دقت کمتری هستند ، بدلیل اینکه آنها جانشین ها یا امور ذهنی هستند . از اینرو امور ذهنی بطور دقیق همان عملکرد واقعی نیستند . آنها ممکن است منجر به اشتباهات در ارزشیابی شوند .
مقیاسهای ذهنی در مقابل عینی :
بعد دیگر مقیاسهای عملکرد ، مقیاسهای ذهنی در مقابل مقیاسهای عینی هستند . مقیاسهای عملکرد عینی آن شاخص های عملکرد شغلی هستند که از طرق دیگران قابل اثبات و قابل تائید هستند . معمولاً مقیاسهای عینی کمی هستند . مقیاسهای عملکرد ذهنی ، آن مقیاسهایی هستند که بوسیله دیگران قابل اثبات نیستند . معمولاً چنین مقیاسهایی ، عقاید شخصی ارزشیابان هستند . در شکل زیر میزان دقت و صحت مقیاسهای عینی و ذهنی بیان شده است .
همانطور که جدول نشان میدهد ، مقیاسهای ذهنی از نظر دقت در سطح پائینتری قرار دارند . خصوصاً زمانیکه مقیاسهای ذهنی ، غیر مستقیم هستند ، دقت و صحت حتی پائین تر می آید .
اما مقیاسهای عینی زمانی که مستقیم هستند از نظر دقت و صحت خیلی بالا هستند و حتی وقتی که غیر مستقیم هم باشند ، باز هم از نظر دقت و صحت بالا هستند.
انواع مقیاسهای عملکرد
درجه نسبی صحت و دقت
مستقیم
غیر مستقیم
عینی
خیلی بالا
بالا
ذهنی
پائین
خیلی پائین
جدول 1-2 ، نوع ، صحت و دقت مقیاسهای عملکرد53
فرآیند ارزشیابی :
فرآیند ارزشیابی عملکرد کارکنان بعد از تعیین اهداف ارزشیابی ، عملاً با تعیین استانداردهای عملکرد شروع میشود . این استانداردها از طریق تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغل بدست می آید .
استانداردهای عملکرد باید واضح و عینی و به حد کافی قابل درک و اندازه گیری باشند . در واقع ، میتوان گفت استانداردهای عملکرد انتظارات مدیران را در مورد عملکردهای کاری زیردستان نشان میدهد . پس ، این انتظارات باید به اندازه کافی روشن و مشخص باشند ، به گونه ای که مدیر براحتی بتواند انتظارش را برای زیردست روشن ساخته و در آینده نیز عملکرد وی را با توجه به این استانداردهای از پیش تعیین شده مورد ارزشیابی قرار دهد .
گام دوم: پس از وضع استانداردهای عملکرد ، مدیر باید این انتظارات را به زیردست منتقل نماید تا کارکنان از انتظارات عملکرد آگاهی یابند . بدلیل اینکه مدیران این مرحله را رعایت نمیکنند ، موجب عدم اعتماد کارکنان به مدیران در ارزشیابی عملکرد میشود و واقعاً نمیدانند که سازمان از آنان در شغل محوله چه میخواهد .
گام سوم: اندازه گیری عملکرد واقعی : در این مرحله عملکرد واقعی کارمند مورد سنجش و اندازهگیری قرار میگیرد .
برای اینکه بتوان عملکرد واقعی کارکنان را تعیین نمود ، باید اطلاعاتی را در این زمینه جمع آوری کرد . بنابراین در این مرحله باید به این نقطه توجه نمود که " چه چیزی " را و " چگونه " باید اندازه گیری کرد . مدیران و سرپرستان برای اندازه گیری عملکرد واقعی زیردستان خود از چهار منبع اطلاعاتی استفاده میکنند که عبارتند از :
* مشاهده شخصی
* گزارش آماری
* گزارش شفاهی
* گزارش کتبی
هر یک از این منابع اطلاعاتی نقاط ضعف و قوت خاص خود را دارند ،اما ترکیبی از آنها میتواند احتمال دریافت اطلاعات مطمئن تر و دقیق تر را افزایش دهد .
در فرآیند ارزشیابی اینکه " چه چیزی " مورد سنجش قرار گیرد ، احتمالاً مهمتر از روش " چگونگی " اندازه گیری است ، چرا که انتخاب یک شاخص غلط میتواند پیامدهای نامطلوبی را بهمراه آورد و ارزشیابی را دچار انحراف نماید .
از سوی دیگر آنچه را که ما در ارزشیابیها مورد سنجش قرار میدهیم ،به مقدار زیاد تلاش و رفتارهای افراد در سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد . بنابراین وقتی که به کارمندی میگوییم که او را بر مبنایX مورد ارزشیابی قرار خواهیم داد ، اما عملاً بر مبنایY ارزشیابی نماییم ، طبیعی است که باید انتظار داشته باشیم وی بگونهای رفتار کند که در معیارY عملکرد خوبی داشته باشد.
گام چهارم: در این مرحله عملکرد واقعی با استانداردها مقایسه میشود ، تا اینکه تفاوت بین عملکرد واقعی فرد و استانداردها مشخص شود ، بگونه ای که بر اساس نتایج حاصله بتوان وارد مرحله بعد ، یعنی بحث و گفتگو با کارکنان شد .
گام پنجم: این مرحله فرآیند ارزشیابی ، مصاحبه و گفتگوی پایانی است . یکی از چالشیترین کارهایی که مدیران با آن مواجهند ، انجام یک ارزشیابی صحیح و ارائه نتایج حاصله به کارکنان است ، بگونه ای که زیردستان به شیوه ای کاملاً مثبت و سازنده بپذیرند که ارزشیابی صحیح و واقع بینانه صورت گرفته است .
گام ششم: آخرین مرحله در ارزشیابی فرآیند این است که در صورت ضرورت اقدامات اصلاحی لازم به اجراء درآید . این اقدامات را می توان به دو شکل به مرحله اجراء درآورد . یک نوع از این اقدامات اصلاحی، اقدامات فوری است که غالباً با عارضه ها1 مقابله نموده و مساله یا مشکل اصلی را هدف قرار نمیدهد.
نوع دیگری از اقدامات اصلاحی را نیز میتوان به مرحله اجرا درآورد و طی آن اقدامات اساسی علل و ریشه اصلی انحراف و بروز مشکل را مورد توجه قرار داده و با آن مقابله نمود .
به این ترتیب یکی دیگر از وظایف مدیران و سرپرستان در ارتباط با ارزشیابی کارکنان ، تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از ارزشیابی ، تعیین و تشخیص نقاط ضعف کارکنان و نهایتاً انجام اقدامات اصلاحی لازم جهت رفع نقاط ضعف کارکنان و بهبود عملکرد آتی آنها است.
فرآیند ارزشیابی را بطور خلاصه می توان بصورت ذیل نشان داد :
تعیین اهداف ارزشیابی
1- تعیین استانداردهای عملکرد
2- انتقال انتظارات عملکرد به کارکنان
3- سنجش و اندازه گیری عملکرد واقعی
4- مقیاس عملکرد واقعی با استانداردها
5- گفتگو با کارکنان درباره نتایج ارزشیابی
6- در صورت ضرورت ، انجام اقدامات اصلاحی
شکل 1-2 ، فرآیند ارزشیابی 54
روشهای ارزشیابی:
دربحث ارزشیابی عملکرد روشهای مختلفی تا کنون از سوی صاحب نظران مطرح گردیده است که از آن جمله می توان به روش های زیر اشاره نمود :
1- مقیاس درجه بندی 9- مبتنی بر مبنای هدف
2- مقایسه فرد با فرد 10- مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری
3- رتبه بندی 11-مقیاس مشاهده رفتار
4- ثبت وقایع حساس 12-روش لستاندارد کار
5- چک لیست 13- شاخص مستقیم
6- تشریحی یا انشائی 14- تجزیه عملیات
7- توزیع اجباری 15- بررسی داخلی
8- انتخاب اجباری 16- روش 360 درجه ای
17- روش ارزیابی تعالی عملکرد اروپا EFQM
بررسی روشهای ارزیابی عملکرد:
کدام روش بهتر است ؟
اگر چه ارزشیابی عملکرد در بردارنده مجموعه ای از فرآیندها و رویه ها است . ولیکن این نظام غالباً حول خود روش بکار گرفته شده میچرخد . از اینرو باید در مورد ارزیابی روشهای موجود دقت کافی مبذول شود ، تا سازمان بتواند بهترین روشی راکه با مقاصدش هماهنگی دارد ، بکار گیرد .
معیارهای ارزیابی عملکرد :
برای تصـمیم گیری و تعیین بهترین روش ارزشیابی باید همواره پرســـــید : " بهترین برای چه ؟ " یعنی اینکه روش ارزشیابی باید به چه هدفی نایل شود ، یا اینکه قرار است چه عملکردی را اندازه گیری کند ؟ مقاصد ارزشیابی عموماً ارزیابی و پرورش است ، اما یک روش ارزشیابی باید دور از خطا ، معتبر ، اعتماد پذیر و پاسخگوی هزینه باشد و مقایسه میان کارکنان و واحدهای سازمان را میسرکند .55
ارزیاب کیست ؟
این نکته مهمی است که بدانیم ارزشیاب چه کسی است و مسلما در این ارتباط اکتفا به نظر یک ارزیاب ثمر بخش نخواهد بود . لذا با بررسی روش هایی که تاکنون برای این کار پیشنهاد شده است می توان از نظرات افراد زیر بدین منظور استفاده نمود :
1- ارزشیابی توسط سرپرست مستقیم
2- ارزشیابی توسط همکاران
3- ارزشیابی توسط کمیته ها
4- ارزشیابی توسط زیر دستان
5- ارزشیابی توسط کارشناسان امور پرسنلی
6- ارزشیابی توسط ارباب رجوع یا مشتریان
7- خود ارزشیابی
زمان ارزشیابی :
یکی از جنیه های اثر بخشی ارزشیابی ها ، تعیین زمان آن است . ارزشیابی چه وقت باید انجام شود ؟ پاسخ به این پرسش مانند اغلب سئوالات مدیریت این است که "بستگی دارد" و در اینجا بستگی به این دارد که چه کسی ارزشیابی میشود ، با چه تجربه ای ، با چه رتبه ای و چه نوع عملکردی در گذشته ؟ معمولاً بیشتر سازمانها ارزشیابی سالانه یا دو سال یکبار را برای کارکنان با تجربه خود کافی میدانند . در مورد کارکنان تازه استخدامی ، ارزشیابی هر سه ماه یکبار یا شش ماه یکبار انجام میشود . علاوه بر این ، مدیران سطح بالا معمولاً مورد ارزشیابی مکرر قرار نمیگیرند . در مقابل ، کارکنان قراردادی و سطوح پائین نیاز به ارزشیابی های بیشتری دارند . 56
مشکلات و خطاهای مربوط به ارزشیابی کارکنان :
بسیاری از روشهای ارزشیابی عملکرد کارکنان مورد انتقاد قرار گرفته اند ، ولی ناگفته نماند ، اکثر مشکلات در ماهیت روشها نیست ، بلکه ناشی از استفاده غلط از این روشهاست و میزان موفقیت و موثر بودن ارزشیابی عملکرد بستگی به این دارد که تا چه اندازه ارزشیاب کار خود را با عینیت و واقع نگری انجام داده است و خطاهای ایجاد شده در ارزشیابی ها سبب جهت دهی ارزشیاب از تحلیل عینی و واقعی رفتارها به حوزه ذهن گرایی و پیش داوریها میگردد . از جمله این خطاها ، خطاهای هاله ای ، سخت گیری ، تساهل ، گرایش به حد وسط و … میباشد . علاوه بر خطاهای فوق که توسط شخص ارزشیاب بوجود می آید ، سازمانها نیز ناخواسته با انتخاب یک ارزشیاب غیر ماهر برای انجام عمل ارزشیابی ، استفاده از ابزارهای ارزشیابی با طراحی و برنامه ریزی ضعیف ، وادار کردن ارزشیاب به دفاع از ارزشیابی های بد ـ خیلی عالی باعث مخدوش شدن نتایج ارزشیابی میگردند .
بسیاری از سرپرستان که از آنها خواسته میشود تا کار ارزشیاب را انجام دهند ، به ارزشیابی صحیح واقف نیستند . برای انجام کار ارزشیابی به شکل صحیح می بایست به سرپرستان آموزش لازم در مورد مشاهده ، ثبت و گزارش رفتارهای کاری ، روشهای مصاحبه ، نحوه غلبه یافتن بر خطاهای ایجاد شده در ارزشیابی عملکرد داده شود .1
خطاهای متداول در ارزشیابی:
باید توجه کرد که در بحث ارزیابی عملکرد امکان بروز خطاهای مختلف به صورت عمدی و یا غیر عمدی وجود دارد که عمده خطاهای متداول عبارتند از :
1- تمایل به ارزشیابی حد وسط 6- خطای ناشی از تاخر و تازگی
2- خطای نرمش و ارفاق 7- خطای اسناد
3- خطاهای هاله ای 8- تعصبات فرهنگی
4- خطای مقایسه شخص با شخص 9- پیشداوری شخصی
5- سخت گیری 10- خطای همانند بینی
چرا بعضی از برنامه های ارزیابی با شکست مواجه میشوند ؟
در عمل یا تجربه واقعی ، بخاطر بعضی دلائل ، گاهی برنامه های ارزشیابی عملکرد رسمی با نتایج ضعیف و مایوس کننده ای روبرو میشوند ، مهمترین دلائل شکست یا عدم موفقیت برخی از برنامه های ارزشیابی عبارتند از :
1- اطلاعات واقعی در ارتباط با عملکرد فرد در دست نیست .
2- ارزیاب ، آمادگی لازم برای بازبینی عملکرد افراد را ندارد .
3- ارزیابان ، ارزیابی را جدی نمیگیرند .
4- ارزیابان با صداقت عمل نمیکنند .
5- بازخوردی به خود کارکنان داده نمیشود .
6- منابع فراهم شده برای پاداش عملکرد کافی نیست .
7- استفاده از زبان مبهم و غیر واضح در ارزیابی .
همانند همه وظایف مدیریت منابع انسانی ، اگر حمایت و پشتیبانی مدیریت بالا وجود نداشته باشد ، برنامه ارزیابی موفق نخواهد شد . دریک محیطی که ارزیابان از طریق مافوق های خودشان برای جدی گرفتن برنامه ارزشیابی تشویق نشوند ، حتی مهمترین برنامه تصور شده نیز کارا نخواهد بود . با تاکید بر اهمیت این مسئولیت ، مدیر سطح بالا باید اعلام کند که اثر بخشی در ارزشیابی زیر دستان ، بعنوان یک معیار استانداردی است که از طریق آن خود ارزشیابی خواهند شد .
دلایل دیگری که موجب می شود برنامه های ارزشیابی در کسب نتایج مطلوب با شکست مواجه شوند ، عبارتند از :
1- مدیران احساس میکنند که منافع کم ، یا هیچ نفعی از زمان و انرژی که در فرآیند ارزشیابی صرف میشود ، بدست نخواهند آورد .
2- ارزیابان دوست ندارند با افراد رو در رو شوند .
3- ارزیابان مهارت لازم را برای برخورد با کارکنان ندارند .
4- نقش قضاوتی ارزیابی با نقشهای کمکی بهسازی کارکنان ، مغایرت پیدا میکند58 .
1 -کیت دیویس و جان نیراستروم ،؛ رفتر انسانی در کار رفتار سازمانی ؛ ، محمد علی طوسی ، مرکز آموزش مدیریت دولتی 1373 صفحه 245
1-Henry Mintzberg
4- پیام مدیریت شماره 2 ، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، تیر 76 .
2- سید محمد میر کمالی ، " رهبری و مدیریت آموزش " تهران ، انتشارات رامین ، 1372 .
6- ناصر میر سپاسی ، " مدیریت منابع انسانی و روابط کار " (نگرش نظام گرا) ، تهران ، نقش جهان ، 1366 .
7- مهدی ایران نژاد پاریزی ، " روشهای تحقیق در علوم اجتماعی " ، تهران ، نشر مدیران ، 1378 ، صفحه 39 .
8- ناصر میرسپاسی ، " ارزشیابی عملکرد افراد " ، تهران ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه 6 .
9- سید امین الله علوی ، " ارزشیابی عملکرد افراد" ، تهران ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه 49 .
1 – جمعی از اساتید مدیریت ، " ارزشیابی عملکرد افراد " ، تهران ، انتشارات مرکز مدیریت دولتی ، 1378 صفحه 42
1 – جمعی از اساتید مدیریت ، " ارزشیابی عملکرد افراد " ، تهران ، انتشارات مرکز مدیریت دولتی ، 1378 صفحه 42
2 – جمعی از اساتید مدیریت ، همان ماخذ ، ص 42
3- جمعی از اساتید مدیریت ، همان ماخذ ، ص 43
14- پیام مدیریت شماره 9 ، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، بهمن 76 .
2 – پیام مدیریت شماره 9 ، همان ماخذ
16- پیام مدیریت شماره 27 ، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت ، شهریور 78 .
1- Wayne F.Cascio ; "Managing Human Resourcs " ; New Yourk : Mc Graw – Hill Book ; 1995 ;P.216 .
2- Iain Ballantyne , Niqel Porah , " Assessment & Development Centers " ; London : Gower ; 1995 ; P.6 .
3- Cascio . Op . Cit ; PP . 216 – 220 .
1 – Cascio , Op . Cit ., PP . 216 -220 .
21 – " دستور العمل اجرایی ارزشیابی کارکنان " ، سازمان امور اداری و استخدامی کشور ، 1367 .
22 – محمد علی حقیقی ـ حبیب اله رضایی ، " بهره وری نیروی انسانی ارزشیابی عملکرد کارکنان " ، انتشارات ترمه ، تهران ، 1376 ، ص 113 .
2- جمعی از اساتید مدیریت ، " ارزشیابی عملکرد افراد " ، تهران ، انتشارات مرکز مدیریت دولتی 1378 ، صفحه 3
3 – علی جلالی ، " بررسی مشکلات و محدودیتهای ارزشیابی عملکرد کارکنان جهاد خراسان "، پایان نامه 1369
1- محمد حسین متقی و امیر ضیائی ، " نظرات ارزشیابی شوندگان پیرامون تاثیر طرح جدید ارزشیابی بر بهبود عملکرد کارکنان " ، پایان نامه 1370
2 – امیر عرفانیان ، " بررسی تاثیر آموزش بر دانش- نگرش و عملکرد آنها " ، پایان نامه 1374
3- احمد آزاد منش ، " عکس العمل کارکنان در قبال ارزشیابی " ، پایان نامه 1374
28- نظام ارزشیابی کارکنان وزارت نیرو ، انتشارات معاونت سازندگی و آموزش وزارت نیرو ، 1375 .
29 – عباسعلی حاجی کریمی ، "مدیریت منابع انسانی" ، انتشارات دانشگاه آزاداسلامی ، تهران ، 1378 ، ص 204 .
30 – علی جلالی ،" بررسی ارزشیابی عملکرد کارکنان جهاد خراسان " ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشکده مدیریت و حسابداری ، دانشگاه علامه طباطبائی ، 1374 ، ص 2 .
31 -یوسف اردبیلی، روشهای ارزشیابی در بخشهای دولتی و غیر دولتی ، تهران ، انشارات بعثت ، 1376 ، ص : 15 .
32- David Decenzo & Stephen P . Robbins , "Personnel / Human Resource Mgt ." 3rd Ed . 1988, P:360
33 – علی محمد اقتداری، سازمان و مدیریت ، انتشارات مولوی ، 1370 ، ص : 3 .
34 – جیمز استونر و فریمن ، مدیریت ، انتشارات مرکز مطالعات و پژوهشهای بازرگانی ، 1377 ، ص : 82 .
1- Marc G . Singer , "Human Resource Mgt ." Kent Publishing , 1991 , P: 204 .
36 – حسین ابطحی،مدیریت منابع سازمانی و فنون امور استخدامی ، انتشارات دانشگاه علامه ، 1377 ، ص : 223 .
37 – سیدامینالله علوی، ارزشیابی عملکرد کارکنان : نظریه ها و اصول و روشهای ارزشیابی ، مجله مدیریت دولتی ، شماره 10، پائیز 1369 .
38 – ناصر میرسپاسی، مدیریت منابع انسانی و روابط کار ، انتشارات نقش جهان ، 1371 ، ص : 269 .
39 – اسفندیار سعادت،مدیریت منابع انسانی انتشارات سمت ، 1375 ، ص : 214 .
1- O.Glenn , Stahl
41- میرمحمدکمالی،فلسفه ارزشیابی در مدیریت ، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش ، شماره17، 1377 ،ص : 6-9 .
42- قرآن کریم .
43- نهج البلاغه ، نامه شماره 52.
44- ناصرمیرسپاسی،پژوهش تحلیلی در زمینه ارزشیابی کارکنان و مدیران دولت ، فصلنامه مدیریت دولتی ، شماره 6 ، 1368 ، ص : 10 .
45- احمدصادقی،شیوه های ارزشیابی مدیریت از عملکرد کارکنان ، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش ، شماره 17 ، ص : 21-20 .
46- ناصرمیرسپاسی،پژوهشی تحلیلی در زمینه ارزشیابی کارکنان و مدیران دولت ، فصلنامه مدیریت دولتی،شماره 6، 1368، ص : 14 .
47- استیفن پی رابینز ، مبانی رفتار سازمانی ، علی پارسائیان و علی اعرابی ، نشر مرکز پژوهشهای فرهنگی ، 1376 ، ص : 349
48- استیفن پی رابینز ، مبانی رفتار سازمانی ، علی پارسائیان و علی اعرابی ، نشر مرکز پژوهشهای فرهنگی ، 1376 ، ص : 221
49- استیفن پی رابینز ،همان مآخذ ، ص : 349
50- استیفن پی رابینز ،همان مآخذ ، ص : 221-222
51- استیفن پی رابینز ،همان مآخذ ، ص : 349
2 – استیفن پی رابینز ، همان ماخذ ، ص: 349
53- William B. Werther & Keith Davis , "Human Resource & Personnel Mgt ." 3rd Ed.,1989 ,P:307-309
1 -Symptom.
54 – Ibid , P:309
55- شیمون ال دولان و اس شولر ، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی ،ترجمه: محمد علی طوسی و محمد صائبی ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ،1376 ، ص : 318
56- امین ا.. علوی همان مآخذ ، ص : 35-36
57- رضا سید جوادین ، مجله زمینه ، شماره 66-67 و ص : 10
58 – Arthur Sherman & Others ,OP.Cit, P: 305-306
—————
————————————————————
—————
————————————————————
1
1-