بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان با تاکید بر بهره وری تولید



دانشگاه پیام نور
مرکز تفت
عنوان:
بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان با تاکید بر بهره وری تولید
استاد راهنما:
جناب آقای دکترحسین علی امینی خواه
دانشجو :
راحله صادقی مجرد
رشته:
مدیریت صنعتی

پائیز 95

تقدیر و تشکر:
با سپاس از سه وجود مقدس:
آنان که ناتوان شدند تا ما به توانایی برسیم…
موهایشان سپید شد تا ما رو سفید شویم…
و عاشقانه سوختند تا گرمابخش وجود ما و روشنگر راهمان باشند…
پدرانمان
مادرانمان
استادانمان
و در این مجال، تقدیر و تشکر میکنم از استادِ ارجمند جناب آقای دکترحسین امینی خواه ، که در تمام مراحل این پایان نامه با فروتنی و مهربانی یاریگر من بودند.

تقدیم به :

شهدای گلگون کفن راه اسلام از صدر تا شهدای انقلاب کبیر اسلامی ایران که با خون پاک خویش درخت مقدس اسلام را سیراب و تناور نمودند .

چکیده
تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون همچون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازمانهای اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی وموسسات خدماتی است. وجود ساختار سازمانی مناسب،روشهای اجرائی کارآمد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کار متعادل و از همه مهم تر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی هستند که برای نیل به بهره وری مطلوب باید مورد توجه مدیران قرار گیرد. مشارکت کارکنان در امور و تلاشهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهره وری در یک محیط پویا تاثیر گذارد.روح فرهنگ بهبود بهره وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد. یکی از مهم ترین اهداف در هر سازمان ارتقای سطح بهره وری آن است و با توجه به این که انسان در ایجاد بهره وری نقشی محوری دارد درخواست های او در سازمان اثری کلیدی به جا می گذارد. ما در اینجا به بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان با در اولیت قرار دادن بهره وری تولید خواهیم پرداخت.

واژگان کلیدی: ساختار سازمانی ، نیروی کار ، بهره وری ، روش های اجرائی ، نیروی انسانی.
فهرست مطالب
عنوان شماره صفحه
فصل اول : کلیات پژوهش 1
مقدمه 2
1-1 بیان مسئله 3
1-2 اهداف پژوهش 4
1-3 سوالات پژوهش 4
1-4 روش تحقیق 5
1-5 دامنه تحقیق 6
1-5-1 سطح تحلیل 6
1-5-2 کانون تحلیل 6
1-5-3 واحد تحلیل 7
1-6 روش های جمع آوری داده ها 7
1-6-1 منابع اولیه کسب اطلاعات 7
1-7 روش تحلیل داده ها 7
1-8 تعریف اصطلاحات تخصصی 8
فصل دوم : مبانی نظری 9
مقدمه 10
2-1 مفاهیم مرتبط با فروش 10
2-1-1 مدیریت فروش 10
2-1-2 مفهوم و ابعاد مهارت های فروش 10
2-1-3 عملکرد فروش 12
2-1-4 تاثیر جو رقابتی بر فروش 13
2-1-5 تاثیر رقابت جویی بر فروش 13
2-1-6 سیستمهای کنترل کارکنان واحد فروش 14
2-1-7 دسته بندی های کنترل مدیریت فروش 15
2-1-8 سیستمهای کنترل رفتار کارکنان واحد فروش 16
2-1-9 سیستم های کنترل نتیجه کارکنان واحد فروش 17
2-2 مفهوم بهره وری 18
2-2-1 اهمیت بهره وری 20
2-2-2 طبقه بندی شاخص های بهره وری 22
2-2-3 شاخص های بهره وری جزئی عوامل تولید 22
2-2-4 شاخص های بهره وری کلی عوامل تولید (TFP) 23
2-2-5 روش های مستقیم محاسبه شاخص TFP 24
2-2-6 روش های غیر مستقیم محاسبه شاخص TFP 25
2-2-7 اندازه گیری بهره وری 25
2-2-8 بهره وری نیروی انسانی 27
فصل سوم 28
مقدمه 29
3-1 معرفی هفت شاخص مدل ACHIEVE 30
3-1-1 توانایی (دانش و مهارت ها) 30
3-1-2 وضوح (درک یا تصور نقش) 31
3-1-3 کمک (حمایت سازمانی) 31
3-1-4 انگیزه (انگیزه یا تمایل) 32
3-1-5 ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد( 32
3-1-6 اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل) 33
3-1-7 محیط (تناسب محیطی) 33
3-2 کارائی 39
3-3 اثربخشی 41
3-4 بهره وری 41
3-5 به کارگیری بهره وری در سازمان 43
3-6 موانع بهره وری در نظام اداری 44
3-7 عوامل موثر در بهره وری 47
3-8 بهره وری و مدیریت دولتی نوین 52
فصل چهارم : مدیریت بهره وری و ایجاد انگیزه 57
مقدمه 58
4-1 بهره وری و تئوری انتخاب عمومی 58
4-2 انگیزش 59
4-3 عوامل موثر بر ایجاد انگیزه 60
4-4 نقش مدیران در ایجاد انگیزه 62
4-5 مدیریت علمی 66
4-6 هرم نیازها 66
4-7 عوامل ایجاد رضایت 67
4-7-1 محرک های عوامل ایجاد رضایت 67
4-7-2 عوامل ایجاد نارضایتی 68
4-8 تئوری انگیزشی هرزبرگ 69
4-9 کاوش جهانی برای یافتن انگیزه 70
4-10 مشارکت و خلاقیت در کارکنان 73
4-11 نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان 76
4-12 سه هدف کلیدی افراد در کار 80
4-12-1 موفقیت 82
4-12-2 برابری 85
4-12-3 همراهی و رفاقت 87
4-13 استرس و کارایی کارکنان 89
4-13-1 استرس 89
4-13-2 علل استرس 90
4-13-3 شاخصه های عوامل فیزیکی: 91
4-13-4 صدای هنجار 91
4-13-5 شاخصه های عوامل کاری 91
4-13-6 نبود حمایت گروهی 92
4-13-7 عوامل فردی: 92
4-14 توصیه هایی برای کاهش استرس 93
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات 96
5-1 نتیجه گیری 97
5-2 پیشنهادات 98
منابع 100

فصل اول
کلیات پژوهش

مقدمه
فعالیت های هر سازمانی تحت تاثیر مجموعه ای از عوامل قرار دارد .شناخت و بررسی این عوامل
می تواندکمک موثری به بهبود فعالیت ها و تحقق اهداف سازمانی کند. سازمان برای فعالیت های خود منابع محدودی در اختیار دارد که می باید به بهترین وجه از آنها استفاده، و حداکثر میزان خروجی با کیفیت را با این منابع محدود تولید کرد؛ این امر، بهره وری سازمانی را مطرح می سازد که هدف اصلی آن استفاده بهینه از منابع و امکانات موجود و در دسترس سازمان است. عنصر اساسی در ایجاد و بهبود
بهره وری، نیروی انسانی است. همگان با این نکته موافقند که نیروی انسانی مهمترین و با ارزشترین منبع سازمانی، و تعیین کننده موفقیت یا شکست سازمان در رسیدن به اهداف و یا ماموریت ها است. در این میان کارکنان اصلی ترین عنصر هر سازمان هستند. سازمانی که کارکنان توانمندتر و بهره ورتر دارد، موفق تر است (جبارزاده، 1392).
تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش، بسیار حائز اهمیت است و مطابق با پژوهشی در یم شرکت ارتباط از راه دور در کشور مالزی به این نتیجه دست یافتند که رابطه ای مثبت میان مهارت های فردی و عملکرد فروش کارکنان وجود دارد و در واقع در میان دیگر ابعاد مهارت فروش در مطالعه آنها (مهارت فروشندگی، مهارت فنی و مهارت بازاریابی) تنها رابطه میان این بعد با عملکرد فروش است (احمد و همکاران، 2010).
در همین رابطه این پژوهش به بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان به منظور ارتقای بهره وری فروش می پردازد و ساختار آن شامل سه فصل زیر می باشد:
فصل اول: کلیات پژوهش که در آن ضمن تعریف بیان مسئله، به بیان سوالات و اهداف پژوهش می پردازد.
فصل دوم: به مبانی نظری پژوهش اختصاص دارد و در آن مفاهیم مرتبط با مهارت های فروش، عملکرد فروش کارکنان و مفهوم بهره وری به صورت کلی و بهره وری نیروی انسانی پرداخته می شود.
فصل سوم، شامل روش شناسی پژوهش، بررسی مطالعات داخلی و خارجی و نتیجه گیری است که با استفاده از مرور پژوهش های دیگر، عوامل موثر ناشی از بهره وری نیروی انسانی که به بهره وری فروش می انجامد، شناسایی و دسته بندی می گردند.

1-1 بیان مسئله
نیروی انسانی یکی از عوامل کلیدی در بهبود اثربخشی شرکت های مختلف می باشد. این نیروی انسانی است که تصمیم می گیرد چگونه از زمان، تجهیزات، مواد و غیره موجود در شرکت استفاده کند و چگونه نیازهای مشتری را مرتفع کند و از آن جایی که استفاده ار کار تیمی و گروهی در سازمان ها در حال افزایش است، کارکنان دریافتند که برای این که بتوانند در کنار سایر اعضای تیم مشغول به کار شوند، باید خود را با محیط کاری جدید هماهنگ کنند. لذا مدیران جهت سوق دادن شرکت به بهره وری بیشتر، بر ارتقای مهارت های کارکنان بخصوص در بخش فروش تاکید کردند (صفرزاده و همکاران، 1390).
در این میان عملکرد فروش، یکی از مهمترین سازه های مورد بحث در رابطه با پژوهش های مدیریتی و بازاریابی است و مهمترین معیار سنجش موفقیت سازمان ها و شرکت ها به حساب می آید. عملکرد به عنوان ارزیابی رفتار و فعالیت های یک کارمند در راستای اهداف سازمانی تعریف شده است. عملکرد نیروی فروش عبارت است از ارزیابی نیروی فروش در کمک به سازمان در جهت نیل به اهداف سازمانی و افزایش بهره وری تولید (عزیزی وهمکاران، 1387). عملکرد نیروی فروش از نظر مفهومی دو بعد دارد؛ بعد اول رفتارهای انجام شده توسط نیروی فروش و بعد دوم نتایج حاصل از تلاش های نیروی فروش را نشان می دهد. بنابراین عملکرد نیروی فروش قابل تقسیم به دو بعد است: عملکرد رفتاری و عملکرد نتیجه ای (عزیزی، 1388).
از این رو این پژوهش با هدف ارتقای میزان بهره وری فروش، به بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان می پردازد.
1-2 اهداف پژوهش
هدف اصلی:
1- بررسی تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان با تاکید بر بهره وری تولید.
اهداف فرعی:
1- بررسی مولفه های موثر بر ارتقاء بهره وری نیروی انسانی؛
1- بررسی مولفه های موثر مهارت های فروش کارکنان؛
2- بررسی مولفه های موثر عملکرد فروش کارکنان.

1-3 سوالات پژوهش
سوال اصلی:
1- تا چه میزان تاثیر مهارت های فروش بر عملکرد فروش کارکنان موجب بهره وری تولید سازمانی می گردد؟
سوالات فرعی:
1- مولفه های موثر بر ارتقاء بهره وری نیروی انسانی کدامند؟
2- مولفه های موثر مهارت های فروش کارکنان کدامند؟
3- مولفه های موثر عملکرد فروش کارکنان کدامند؟

1-4 روش تحقیق
هر تحقیق تلاشی سیستماتیک به منظور دست یافتن به پاسخ یک پرسش یا راه حلی برای یک مسئله است. روش های پژوهش، در واقع ابزارهای دستیابی به واقعیت به شمار می رود. روش عبارت است از مجموعه فعالیت هایی که برای رسیدن به هدفی صورت می گیرد و پژوهش عبارت است از مجموعه فعالیت هایی که پژوهشگر با استفاده از آنها به قوانین واقعیت پی می برد. روش های پژوهش متعددند و هر روشی تا اندازه ای به کشف قوانین علمی کمک می کند (دلاور،1389).
برای انجام این پژوهش با توجه به ماهیت این تحقیق از روش توصیفی- تحلیلی استفاده خواهد شد. روش اسنادی برای مطالعه ادبیات موضوع، بررسی پیشینه تحقیق و مبانی نظری و مسائل مربوط به آمارها و اطلاعات مورد استفاده قرار می گیرد که با استفاده از کتاب ها، نشریات، مقالات داخلی و خارجی انجام شده است.
کلیه پژوهش ها در حقیقت سه هدف متفاوت را دنبال می کنند. گاهی هدف تحقیق حل یک مشکل متداول و معمول در محیط کسب و کار است و گاهی هدف تحقیق افزودن به مجموعه کلی دانش در یک حوزه خاص است و گاهی اوقات هدف تحقیق بررسی اثرات پیشنهادی تحقیقات کاربردی است. وقتی پژوهشی به قصد کاربرد عملی یا به قصد کاربرد نتایج یافته هایش برای حل مشکلات خاص متداول درون سازمان انجام می شود، چنین تحقیقی پژوهش کاربردی نامیده میشود. اما زمانی که پژوهش برای افزایش دانش و از مشکلات خاص که عموما در محیط های سازمانی اتفاق می افتد، انجام می شود، پژوهش بنیادی نامیده
می شود و در واقع هدف عمدتا انجام این پژوهش، ایجاد دانش بیشتر و درک بهتر پدیده ها از طریق بررسی نظریه های مختلف و سپس تایید، تعدیل یا رد آنها می باشد، به گونه ای که بر اساس نتایج تحقیق تئوری های جدید بنا شوند. چنین تئوری هایی بعدا به صورت مبنایی برای بررسی آتی پدیده ها در می آیند. سومین نوع جهت گیری پژوهش، پژوهش ارزیابی نامیده می شود که برای بررسی اثرات توصیه های تحقیقات کاربردی انجام می شود و پژوهش حاضر از این روش تبعیت می نماید (دانایی فرد و دیگران،1383 ).
1-5 دامنه تحقیق
قبل از گردآوری اطلاعات باید دامنهی تحقیق نیز مشخص شود. دامنهی تحقیق شامل: سطح تحلیل1، کانون تحلیل 2 و واحد تحلیل3 است.
1-5-1 سطح تحلیل
سطح تحلیل بیانگر سطح و قلمروی است که محقق برای تحلیل مفاهیم نظری و اطلاعات جمع آوری شده انتخاب میکند، به طوری که راه حلهای استخراجی و یا نتایج استنباط شده تنها در آن سطح قابل تعمیم باشد و تعمیم نتایج به دست آمده در سطوح بالاتر یا پایینتر از سطح انتخابی برای تحلیل فاقد اعتبار علمی است. بر مبنای افراد حوزهی شمول، تحلیل سه سطح فردی، گروهی و سازمانی دارد و تئوری های علوم اجتماعی به طور اعم و تئوری های سازمانی به طور اخص نیز معمولا در سه سطح خرد، میانه و کلان تحلیل می شود (میرزایی اهرنجانی،1371). بنابراین، سطح تحلیل در این پژوهش بر مبنای افراد حوزهی شمول تحلیل، سطح سازمانی و از نظر تحلیل تئوری های مرتبط با بهره وری نیروی انسانی سطح خرد است.
1-5-2 کانون تحلیل
کانون تحلیل عبارت از یک یا چند ویژگی حاد است که پژوهشگر آنها را به عنوان کانون و محور تحلیل خود قرار داده است و فرضیه های اصلی خود را حول این کانون قرار می دهد. در این پژوهش، کانون تحلیل، " مهارت های فروش و عملکرد فروش کارکنان" می باشد.

1-5-3 واحد تحلیل
واحد تحلیل واحدی است که اطلاعات از آن گردآوری می شود؛ واحدی که محقق خصوصیات آن را توصیف می کند. غالباً در تحقیق پیمایشی واحد تحلیل فرد است (دواس، 1381). با این حال واحد تحلیل منحصر به افراد نیست، گروه ها، برنامه ها، سازمان ها، اجتماعات بزرگ (ملتها، کشورها)، و مصنوعات نیز مورد تحقیق قرار می گیرند. با این نگاه واحد تحلیل در این تحقیق افراد (سازمانی) میباشند.

1-6 روش های جمع آوری داده ها
اطلاعات گردآوری شده، ارقام و مشخصاتی هستند که زمینه و اساسی برای ارائه یک پیشنهاد یا یک اقدام است. اطلاعات مورد نیاز برای این تحقیق، به روش های مختلفی جمعآوری می شود.
1-6-1 منابع اولیه کسب اطلاعات
برای روشن شدن مباحث نظری تحقیق و به دست آوردن اطلاعات مورد نیاز در زمینه مباحث مربوط و تقسیم بندی آنها از روش جمع آوری اطلاعات کتابخانه ای به عنوان مفیدترین روش استفاده شده است. از این روش برای جمع آوری اطلاعات در زمینه ادبیات و پیشینه تحقیق استفاده گردید. لذا با مطالعه کتاب ها، مقالات و تحقیقات دیگر پژوهشگران و جستجو در اینترنت، اطلاعات مورد نیاز جمع آوری گردید.

1-7 روش تحلیل داده ها
با توجه به روش تحقیق پژوهش که در بالا بیان شد، پس از جمع آوری اطلاعات مورد نیاز، پس از بررسی نتایج مطالعات داخلی و خارجی و مرور عوامل مورد نظر آنها، به دسته بندی عوامل موثر عملکرد و مهارت فروش کارکنان به منظور ارتقای بهره وری فروش می پردازد.
1-8 تعریف اصطلاحات تخصصی
عملکرد فروش: ارزیابی نیروی فروش در کمک به سازمان در جهات نیل به اهداف سازمانی (عزیزی و همکاران، 1387).
مهارت فروش: به توانایی های کارکنان در ارائه فروش، تشخیص نیاز مشتری، پیشنهاد فروش، دانش در مورد کالا، مدریت یا تخصیص مناسب زمان و عغیره اطلاق می شود (پتیجان و همکاران4، 2002).
بهره وری: بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی ازعوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی انسانی و مدیریت).
بهره وری نیروی انسانی: به شکل ساده می توان بهره وری نیروی انسانی را میزان تولید انجام شده تقسیم بر ساعات کار تعریف کرد (توماس5، 1994).

فصل دوم
مبانی نظری

مقدمه
این فصل به مبانی نظری تحقیق اختصاص دارد و در آن مفاهیم مرتبط با فروش شامل شاخص های عملکرد فروش و مهارت فروش وهمچنین شاخص های بهره وری به صورت کلی و بهره وری نیروی انسانی مورد بررسی قرار می گیرد.

2-1 مفاهیم مرتبط با فروش
2-1-1 مدیریت فروش
در شرایط کنونی با افزایش رقابت در اکثرصنایع، رسیدن به مرحله اشباع، افزایش مراودات بین المللی، هجوم محصولات وارداتی و ایجاد فشارهای قیمتی، واحد فروش سازمان خط مقدم مواجه با مشتریان است. با توجه به اهمیت و حساسیت واحد فروش، اثربخشی کارکنان واحد فروش مورد توجه قرار گرفته است.
در حوزه مدیریت فروش، مدیریت کارکنان واحد فروش از مهمترین مباحث در مدیریت بازاریابی شرکت ها است. ازجانب دیگر، مشکلات و معضلات مدیریت کارکنان واحد فروش با توجه به نوع صنعت، ورود رقبا و خارج شدن بازارها ازحالت انحصاری اهمیت یافته است. در محیط فعلی تجاری ایران با وجود تغییر و تحولات در تمامی ارکان بازار و افزایش رقابت، ضرورت این امر، خود را بیشترنشان داده است (قره چه و کاشی، 1389).

2-1-2 مفهوم و ابعاد مهارت های فروش
مهارت به استادی، زبردستی و ماهر بودن در هر کاری اطلاق4 می شود ومهارت کارکنان فروش بیانگر توانایی های آنها در ارائه فروش، تشخیص نیاز مشتری، پیشنهاد فروش، دانش در مورد کالا، مدیریت یا تخصیص مناسب زمان و تمایل به حمایت و کمک به مشتری است (پتیجان و همکاران6، 2002). تقسیم بندی های مختلفی در مورد ابعاد مهارت های فروش صورت گرفته است که در ادامه شرح داده می شوند. رنتز و همکاران7 (2002) مهارت فروش را شامل سه بعد: مهارت بین فردی، مهارت فروشندگی و مهارت فنی می دانند. مهارت بین فردی، به چگونگی تعامل با دیگران اشاره دارد که بیان کننده توانایی فرد برای برقراری ارتباط موفقیت آمیز با دیگران و توسعه روابط مثبت بین فردی است. مهارت فروشندگی شامل ارزیابی مشتریان بالقوه، اختصاص حساب کاربری به مشتری، سنجش ارزش مشتریان بالقوه، ارائه پیام فروش به مشتریان، به سرانجام رساندن فرآیند فروش و خدمت رسانی به مشتریان می شود. مهارت فنی شامل داشتن دانش از کالا و مزایای آن، مهارت های مهندسی و آشنایی با رویه های مورد نیاز مطابق با سیاست های شرکت بوده و باعث بهبود عملکرد کارکنان فروش می شود (رنتز و همکاران، 2002).
آهرن و شیلورت8 ضمن معرفی ابعاد مهارت فروش برخی از این ابعاد را به عنوان اجزای عملکرد رفتاری دانستند. آنها مهارت فروش را شامل چهار بعد: دانش بازار، دانش فنی، نهارت ارائه فروش و مهارت هدف گجذاری معرفی نمودند. مهارت ارائه فروش به تعامل بین مشتری و فروشنده مربوط است. این مهارت، ارائه شفاف و جذاب محصول یا خدمت، جهت فروش و همچنین پاسخ به مشتریان را توصیف می کند. مهارت فنی و مهارت ارائه فروش (ابعادی از مهارت فروش) ابعادی از عملکرد رفتاری هستند. مهارت هدف گذاری به صورت توانایی نیروی فروش در جهت شناسایی، انتخاب و تماس یا مشتری مناسب تعریف می شود. اهمیت شناسایی و انتخاب مشتریان بالقوه، به عنوان پیش شرط فروش موفقیت آمیز در بازاریابی مستقیم و فروش شخصی در نظر گرفته می وشد (آهرن و شیلورت، 2001).
احمد و همکاران9 از طریق تعدیل شاخص های مربوط به مطالعه رنتز و همکاران و ترکیب آن با مطالعات آهرن و شیلورت چهار بعد مهارت فروش را شامل فروشندگی، بازاریابی، فنی و بین فردی می دانند. ابعاد مهارت های بین فردی شامل مهارت شنود موثر، همدردی، خوش بینی مهارت های دیداری است. مهارت فروشندگی شامل پنج بعد مهارت انطباقی، مهارت فروش مشاوره ای، نهارت مذاکره کردن و سوال پرسیدن، مهارت ایماء و اشاره و مهارت های عمومی ارتباطی است. مهارت فنی عبارت است از مهارت فروشنده در ارائه اطلاعات مربوط به طراحی، ویژگی و کاربرد محصولات و خدمات. مهارت بازاریابی به دانش کارکنان فروش در مورد صنعت و روندهای آن مانند دانش بازار و محصولات، خدمات و سیاست های فروش رقبا و واکنش های مشتریان، گفته می شود (احمد و همکاران، 2010).
2-1-3 عملکرد فروش
عملکرد نیروی فروش عبارت است از ارزیابی نیروی فروش در کمک به سازمان در جهت نیل به اهداف سازمانی. در برخی پژوهش عملکرد نیروی فروش تقسیم بندی شده و در برخی دیگر به صورت کلی مطرح شده است. یکی از تحقیقات پر استناد در این زمینه توسط بهرمان و پرولوت10 انجام شده است که همچنان توسط بسیاری از محققان مورد بررسی قرار می گیرد (عزیزی و همکاران، 1387).
عملکرد نیروی فروش از نظر مفهومی دو بعد دارد؛ بعد اول رفتاهای انجام شده توسط نیروی فروش و بعد دوم نتایج حاصل از تلاش های نیروی فروش را نشان می دهد. بنابراین عملکرد نیروی فروش قابل تقسیم به دو بعد است: عملکرد رفتاری و عملکرد نتیجه ای (عزیزی، 1388).
عملکرد رفتاری، ارزیابی فعالیت ها و راهبردهای کارکنان واحد فروش در ماموریت های شغلی و مسئولیت ها است. در سنجش عملکرد رفتاری تمرکز روی چگونگی انجام فعالیت های کارکنان واحد فروش است. فعالیت های شغلی هدایت کننده کارکنان واحد فروش شامل فروش انطباقی، کارگروهی، ارائه فروش، برنامه ریزی فروش و حمایت فروش هستند. عملکرد نتیجه ای شامل سهم کارکنان واحد فروش از نتایج و اهداف سازمانی است. عملکرد نتیجه ای کارکنان واحد فروش به عنوان پیامدی از تلاش ها و توانایی های فروش و جذب مشتری جدید در نظر گرفته می شود. بعد نتیجه ای عملکرد کارکنان واحد فروش بر اساس نتایج قابل استناد مانند مقیاس های سنتی فروش، سهم بازار، مشتریان جدید و دیگر نتایج حاصل شده، ساخته می شود ( قره چه و وهابی کاشی، 1389).

2-1-4 تاثیر جو رقابتی بر فروش
رقابت برای پاداش های سازمانی و کسب وجهه و اعتبار، ابزاری است که از سوی مدیران فروش برای تحریک انگیزه نیروی فروش و برانگیختن تلاش و عملکرد آنها استفاده می شود ( عزیزی و روستا، 1389). یک بعد مهم رقابت، جو روانی آن است، چرا که توجه کارکنان را بر معیار عملکرد که به عنوان استاندارد مقایسه همکاران قرار می گیرد، متمرکز نموده و باعث می شود نا کارکان تلاش های خود را بر فعالیت های مرتبط با هدف متمرکز کنند. افراد متفاوت ممکن است یک محیط یکسان را به صورت متفاوتی درک کنند و این امر به نوبه خود موجب تغیرپذیری در واکنش های رفتاری آنان می شود. جو رقابتی عبارت است از ادراک کارکنان از اینکه دستاوردهای سازمانی به مقایسه عملکرد آنها در برابر همکارانشان مربوط است. عواملی که به ایجاد جو رقابتی در سازمان کمک می کنند شامل ادراک کارکنان از نحوه توزیع پاداش ها، نحوه عملکرد کارکنان در مقایسه با همکارانشان، ادراک رفتار رقابتی از همکاران و مقایسه های مکرر عملکرد افراد با یکدیگر می شود (براون و همکاران11، 1998).

2-1-5 تاثیر رقابت جویی بر فروش
ویژگی های مرتبط با انگیزش موفقیت نسبت به سایر ویژگی هیا شخصیتی همبستگی قوی تر با عملکرد فروش نشان می دهند. یکی از متغیرهای شخصیتی که انتظار می رود، ویژگی کارکنان با عملکرد فروش بالا باشد، رقابت جویی است. رقابت جویی یکی از ابعاد برانگیزاننده موفقیت است و به لذت بردن از رقابت بین فردی و تمایل به برتر بودن نسبت به سایرین بر می گردد (وانگ و نت میر12، 2009).

2-1-6 سیستمهای کنترل کارکنان واحد فروش
یکی از مباحثی که در این پژوهش مورد توجه است، سیستم های کنترل واحد فروش است. نوع کنترل به کار گرفته شده توسط مدیران فروش تا حدود زیادی از سیستم کنترلی موجود در شرکتها نشات می گیرد؛ که در این قسمت توضیحاتی در این زمینه ارائه می شود:
کنترل مدیریت در یک سازمان تلاش مدیران به منظور اثرگذاری بر رفتار و فعالیت های کارکنان در راستای دستیابی به اهداف سازمانی و افزایش بهره وری تولید می باشد (جوورسکی و مکانیس13، 1989).
یک سیستم کنترل مجموعه ای از رویه ها است، که یک سازمان به منظور نظارت، راهنمایی، ارزیابی و جبران خدمات کارکنان واحد فروش از آن استفاده می کند. رفتار و فعالیت های کارکنان واحد فروش مانند یک مسیر در راه رسیدن به اهداف سازمانی، است.
اثربخشی هر یک از نیروهای واحد فروش محصول سیستم مدیریتی آن واحد است. در یک سیستم کنترل کارکنان واحد فروش، قواعدی برای روش آموزش، نظارت، پایش، سرپرستی، ایجاد انگیزه و ارزیابی آنها حاکم است. این سیستم به طور مداوم انتظارات خود از کارکنان را نشان می دهد و کارکنان متوجه می شوند که هنگام بروز تعارضهای اجتناب ناپذیر در شرایط فروش و مذاکرات چگونه عمل کنند و چه موقع از عهده انجام آن برآیند (بلادف و همکاران14، 2001).
تمام سیستم های مدیریت کارکنان واحد فروش از چندین جزء اساسی تشکیل شده اند. میزان دخالت مدیریت در فعالیت های روزانه فروش، نوع پرداخت های مالی، مزایای پیشنهادی به کارکنان واحد فروش و معیارهای مورد استفاده مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان واحد فروش، از جمله این اجزاء هستند (پیرسی و همکاران15، 2002).
2-1-7 دسته بندی های کنترل مدیریت فروش
آشنایی با دسته بندی های کنترل مدیریت کمک شایانی به درک ماهیت کنترل مدیریت و دیدگاه های موجود در این زمینه کرده و همچنین به شناخت ابعاد مختلف سیستم کنترل مدیریت فروش کمک شایانی می کند، الیور و اندرسون (1987) سیستم های کنترل مدیریت را به عنوان یک طیف طبقه بندی شده از کنترل بر مبنای رفتار تا کنترل بر مبنای نتیجه شناسایی کرده اند. سیستم کنترل بر مبنای رفتار بر اساس میزان نظارت، راهنمایی و پاداش دهی به وسیله مدیران فروش شناخته می شود و مدیران فروش بیشتر با سیستم های کنترل بر مبنای رفتار مواجه هستند.
سرونس و همکاران (1993) بر اساس مفهوم سازی اندرسون و همکاران، سه متغیر میزان نظارت، میزان راهنمایی و درصد پاداش از کل میزان حقوق را به عنوان شاخص های کنترل رسمی توسعه داده اند.
اندرسون و الیور (1994) مقیاس کنترل رسمی16 را توسعه داده اند که مولفه کنترل شامل 6 بعد تمرکز بر نظارت، نتایج، طرز فکر، توانایی (رفتار)، بازخور اطلاعاتی و گزارش است. همچنین در مفهوم سازی کنترل، باباکس و دیگران (1996) راهبرد کنترل مدیریت فروش17 به عنوان میزان نظارت18 مدیریت فروش، راهنمایی، ارزیابی و پاداش دهی کارکنان واحد فروش در نظر گرفته شده است.
بر اساس مطالعات جاروسکی و مکلینز (1989) در زمینه انواع کنترل های رفتاری مدیریت فروش چهار نوع کنترل (دو کنترل رسمی شامل خروجی و فرآیند و دو کنترل غیر رسمی شامل حرفه ای و خودکنترلی) شناسایی شدند. همچنین بر اساس مطالعات جاروسکی، استادکوپولوس و کریشنان19 (1993) چهار دسته بندی از کنترل تعریف شده است که شامل کنترل های بوراکراتیک20 (کنترل خروجی بالا و فرآیند بالا و فرهنگی پایین) دسته یا گروه (کنترل حرفه ای و فرهنگی بالا و کنترل خروجی و فرآیند پایین) فزاینده (میزان بالای هر چهار نوع کنترل) و پایین (میزان پایین هر چهار کنترل) هستند. چلالاجالا و شروانی (1996) در مفهوم سازی خود کنترل های اطلاعات (اهداف نظارت و بازخور) و تقویت21 (پاداش های اقتضایی و تنبیه) را در نظر گرفته اند.

2-1-8 سیستمهای کنترل رفتار کارکنان واحد فروش
یکی از متغیرهای اصلی فرضیات این پژوهش کنترل رفتاری است که شناسایی ابعاد و مفاهیم آن به استفاده بهتر از پژوهش کمک می کند و در این قسمت به خصوصیات و مفاهیم مرتبط با آن پرداخته می شود.
شرکت هایی که بر اساس سیستم های کنترل رفتار عمل می کنند؛ بر اساس آورده های کارکنان فروش، ارزیابی و پاداش دهی می کنند. مدیریت به آنچه کارکنان واحد به واقع انجام می دهند، توجه می کند. بخش عمده حقوق و مزایا در شرکت های رفتار مدار ثابت است و اجزای متغیر به نگرش، رفتارها و قابلیت هایی وابسته است که مدیریت برای آنها ارزش قائل می شود .کارکنان فروش شرکت های رفتار مدار مراقب همه اشارات مدیران هستند. آنان آنطور که شرکت میخواهد، انتظار دارد و پاداش می دهد، عمل می کنند.
در حالی که کارکنان واحد فروش شرکت های رفتار مدار به قدر شناسی های ملموس و قابل رویت اهمیت می دهند، بخش عمده انگیزه آنها به پاداش های درونی مانند احساس کسب موفقیت، رشد فردی و احساس ارزش شخصی برای حل مشکلات و رضایت خاطر از ارائه خدمات مطلوب وابسته است (اولیور و اندرسون22، 1994).
کنترل بر مبنای رفتار بر ورودی ها نظارت می کند (نه خروجی ها) اعمال کنترل روی کارکنان واحد فروش، ارزیابی ورودی ها (رفتار) و استفاده از حقوق ثابت برای جبران خدمات کارکنان را در بر می گیرد. کنترل بر مبنای رفتار همچنین با درجه بالای حقوق ثابت در کل حقوق و مزایای کارکنان واحد فروش مرتبط
می باشد. واقعیت این است که بسیاری سیستم های کنترل استفاده شده به صورت دقیق کنترل رفتاری و نتیجهای نیستند. به علاوه مدیران فروش ممکن است از سیستم کنترلی استفاده کنند که خصوصیات هر دو نوع را نشان دهد با این وجود سطوح بالا یا پایین هر دو نوع کنترل بر کارکنان واحد فروش سازمان اثر
می گذارد. مدیران فروش تحت راهبردهای کنترل مدیریت فروش عمل می کنند، اما بعضی بی قیدی ها و جهت گیری ها در چگونگی پیاده سازی کنترل آنها اعمال می شود (دوبینسکی و همکاران23، 1996).

2-1-9 سیستم های کنترل نتیجه کارکنان واحد فروش
در مقابل سیستم های کنترل رفتار، سیستم های کنترل نتیجه قرار گرفته است، که برخی محققان این دو نوع کنترل را در دو سر یک طیف قرار داده اند. شرکت های دارای سیستم های کنترل نتیجه، نتایج فروش را در نظر می گیرند و بر اساس آنها پاداش می دهنداین نتایج می تواند به صورت شکل های مختلفی مانند فروش، حاشیه سود، کمک به سود، سهم از مخارج مشتری، سهم بازار، فروش محصولات جدید، تکرار خرید، وصول به موقع مطالبات و مواردی از این قبیل باشد. شرکت ها معمولا فقط بر تعداد کمی از این نتایج تاکید دارند و آنها را دنبال میکنند. شرکت هایی با سیستم کنترل نتیجه معمولا پرداخت ها و مزایای کارکنان واحد فروش را به دو یا سه واحد اندازه گیری کلیدی وابسته می سازند. بخش قابل توجهی از پرداخت هایی که به کارکنان واحد فروش صورت می گیرد به وسیله رفتار مشتریان تعیین می شود.

2-2 مفهوم بهره وری
اصطلاح بهره وری برای افراد مختلف، معانی متفاوتی دارد. مانند بازده بیشتر با حفظ هزینه ها در حد ثابتی از نهاده ها. یک فرد در مقام تولید کننده برداشتی از بهره وری دارد و در جایگاه مصرف کننده تعریف دیگری در ذهن دارد. درخصوص مفهوم کاربردی بهره وری، برخلاف تصور، تعریف پذیرفته شده ای وجود ندارد و واژه بهره وری در ذهن هر صاحب نظری، معنای خاصی دارد. سازمان بین المللی کار24 (ILO) بهره وری را چنین تعریف کرده است (جبارزاده، 1392):
"بهره وری عبارت است از نسبت ستاده به یکی ازعوامل تولید (زمین، سرمایه، نیروی انسانی و مدیریت)".
در این تعریف نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می شود.
در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن25 در سال 1955 در ارتباط با بهره وری آمده است (فاتحی، 1390):
"حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روش ها علمی به طوری که بهبود
بهره وری به کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی آحاد ملت منجر شود". به زعم این مرکز بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می شود.
آژانس بهره وری اروپا در سال 1958 بهره وری را " شدت و میزان استفاده موثر از هر یک از عوامل تولید " تعریف نمود. برابر این تعریف، بهره وری یک نوع طرز فکر و دیدگاهی است که براین پایه، هر فرد می تواند کارها و وظایف خود را هر روز بهتر از روز قبل انجام دهد و اعتقاد به بهبود بهره وری یعنی داشتن ایمان راسخ به پیشرفت انسان ها (انتشارات او ای سی دی26، 2011).

با توجه به تعاریف مختلفی که از بهره وری داده اند، در حوزهی نظری بهره وری به معنای " درست انجام دادن کار درست به طور مداوم" است. از نظر کاربردی، بهره وری در هر دستگاه به معنای " نسبت ستاندهی کمی به نهاده های کمی" تعریف می شود. در قرن اخیر، به بهره وری همچون مفهومی از کارایی و به معنای بهبود معیارهای زندگی مردم توجه شده است.
به طور کلی، بهره وری دارای سه مولفه مهم است: کارایی، اثربخشی و به کارگیری مداوم عوامل تولید. کارایی به مفهوم درست انجام دادن کار است. به عبارت دیگر، کارایی به استفادهی کارآمد از منابع در فرآیند تولید مربوط است. سنجش کارایی عملکرد از طریق اندازه گیری هزینهی منابع از لحاظ برآوردن هدف، که به صورت مقایسهی ستانده های به دست آمدهی واقعی با تولید معیار یا حداکثر تولید ممکن صورت می گیرد (طاهری، 1387).
تعریف عملیاتی بهره وری عبارت است از نسبت ستاندهی واقعی به نهادهی واقعی. بنابراین، وجود هر دو مفهوم کارایی و اثربخشی را به طور مستمر شامل می شود و باید توجه کرد که آنچه مهمتر است، میزان و روند بهره وری در طول زمان است، نه در یک مقطع از زمان.
یکی دیگر از مولفه های بهره وری به کارگیری مداوم عوامل تولید است. بکارگیری مداوم یعنی هنگامی که کاری انجام می شود، بدون اتلاف و وقت و منابع یا به هدر دادن کار کارگران و دستگاه ها پیوسته. بنابراین، اکنون می توان بهره وری را " درست انجام دادن کار درست به طور مداوم" تعریف نمود که بیانگر مولفه های کارایی، اثربخشی و تداوم اشتغال برای بهره وری است.
تعریف عملیاتی از بهره وری با مفهوم بهبود بهره وری، به معنی انتقال تابع تولید به طرف بالا، سازگار است. بنابراین، افزایش بهره وری به معنی تولید بیشتر با مقادیر معین و ثابتی از نهاده ها، یا بدست آوردن همان سطح تولید با مقادیر کمتری از نهاده ها، یا افزایش تولید با میزانی بیشتر از میزان افزایش نهاده ها است. به بیان دیگر، بهره وری به معنی متوسط تولید به ازای هر واحد از کل نهاده هاست. اگر متوسط تولید به ازای هر واحد از نهاده ها افزایش یابد، به مفهوم افزایش بهره وری و عکس آن به معنی تنزل بهره وری است. به عبارت دیگر، بهره وری در واقع میزان نسبی کارایی است که منابع تولیدی، یعنی کار، سرمایه وغیره به کار گرفته شده اند. در این مفهوم، بهره وری شاخص استفادهی موثر، مفید و کارا از منابع گوناگون است (طاهری، 1387).
در اوضاعی که جمعیت کشور و خواسته ها و نیازهای افراد در حال افزایش است، افزایش تولید اجتناب ناپذیر است. افزایش تولید از طریق افزایش سطح کمی عوامل تولید به علت کمیابی منابع تا میزان معینی امکانپذیر است که تولید از آن مقدار نمی تواند تجاوز کند.
اگر تغییر فنی در نهاده ها تجسم یابد، افزایش استفاده از نهاده ها ممکن است به انتقال منحنی تولید به طرف بالا بینجامد و نتیجتا حداکثر تولید قابل حصول ارتقاء یابد. در چنین وضعیتی گفته می شود که بهبود بهره وری در اقتصاد رخ داده است. در صورتی که کاهش بهره وری وجود داشته باشد، تابع تولید به طرف پایین منتقل می شود و مبین ناکارایی در استفاده از نهاده هاست (محبوبی، 1387).

2-2-1 اهمیت بهره وری
امروزه، بهره وری همچون فرهنگ و نگرشی به کار و زندگی به شمار می آید و بهبود آن منشاء توسعهی اقتصادی است. بهره وری فرهنگی است که در آن انسان با فکر و هوشمندی خود، فعالیت های خود را با ارزش ها و واقعیات منطبق ساخته تا بهترین نتیجه را در مسیر اهداف مادی و معنوی حاصل کند.
ارتقای بهره وری در پدیده های اصلی اقتصادی، اجتماعی و سیاسی جامعه، مانند کاهش تورم، افزایش سطح رفاه عمومی، افزایش سطح اشتغال و توان رقابت سیاسی و مانند آنها تاثیرات وسیعی دارد. امروزه تقریبا تمامی کشورهای توسعه یافته و بسیاری از کشورهای در حال توسعهی موفق، سرمایه گذاری های زیادی را رد جهت ارتقای بهره وری در سطوح ملی، منطقه ای، بخشی، موسسات، سازمان ها و حتی افراد انجام می دهند و رشد و توسعهی روز افزون خود را مرهون توجه و نگرش صحیح به این مسئله می دانند. یکی از مهمترین آثار بهبود بهره وری، افزایش میزان رشد تولید است. اگر، همراه با رشد استفاده از نهاده ها، بهره وری نیز افزایش یابد، رشد تولید بیشتر خواهد بود. بنابراین، رشد بهره وری می تواند موجب تسریع رشد تولید شود. رابطهی زیر نقش رشد بهره وری را در افزایش رشد تولید نشان می دهد (خالصی، 1383):

رابطه (1)

که در آن TFP, K, L,Y، به ترتیب، معرف میزان های رشد تولید، اشتغال، سرمایه و بهره وری کل عوامل و پارامترهای n K وt n نیز، به ترتیب، کشش های تولیدی کار و سرمایه هستند. همان طور که از رابطهی بالا بر
می آید، هر چه رشد بهر وری بیشتر باشد، رشد تولید نیز بالاتر خواهد بود. از این رابطه می توان سهم رشد بهره وری را از رشد بهره وری کل عوامل را در رشد تولید تقسم نمود. در کشورهای پیشرفته این نسبت حدود 50 % است. هر چند این نسبت بالاتر باشد، حاکی از عملکرد مطلوب اقتصاد در زمینهی استفادهی بهینه از منابع تولید است. مثلا، این نسبت در اقتصاد مالزی، در دوره 2000- 1991، حدود 5/25 % بوده است. بنابراین، برای افزایش رشد اقتصادی، تولید سرانه و رفاه اقتصادی جامعه لازم است به بهبود بهره وری همچون منبع اصلی رشد اقتصادی توجه کافی مبذول گردد. همچنین منبع اصلی رشد اقتصادی، تولید سرانه و رفاه اقتصادی جامعه لازم است به بهبود بهره وری همچون منبع اصلی رشد اقتصادی توجه کافی مبذول گردد. همچنین، نقش بهبود بهره وری در کاهش هزینه ها، افزایش رقابت پذیری و توسعه صادرات نیز اهمیت دارد. سرانجام، با ارتقای بهره وری می توان آثار سوء زیست محیطی ناشی از افزایش تولید برخی از کالاها را کاهش داد (خالصی، 1384).

2-2-2 طبقه بندی شاخص های بهره وری
به طور کلی، شاخص های بهره ودی به دو دسته شاخص های بهره وری جزئی و کلی عوامل تولید تقسیم بندی می شوند. در شاخص های بهره وری جزئی، به ارتباط ستاده با یک نهاده توجه می شود، در حالی که در شاخص های بهره وری کلی، ارتباط ستاده با کل نهاده ها بررسی می شود. از این رو، ابتدا شاخص های بهره وری جزئی که ساده تر است، معرفی می شود و سپس، شاخص های بهره وری کلی عوامل تولید تحلیل می گردند.

2-2-3 شاخص های بهره وری جزئی عوامل تولید27
این شاخص ها، که از دیرباز محققان آن را به کار برده اند، بیشتر از نوع سادهی ارزش افزوده در واحد کار (یا واحد ساعت) یا واحد سرمایه بوده است که به آن شاخص های بهره وری نیروی کار و سرمایه می گویند. به طور کلی شاخص های بهره وری جزئی از تقسیم ارزش افزوده بر مقدار نهاده ای معین بدست می آید. گفتنی است که، برای خارج کردن اثر تورم لازم است از ارزش افزوده به قیمت ثابت سال پایه استفاده شود. شاخص های بهره وری جزئی عوامل تولید، همراه با قیمت عوامل، در توضیح تغییرات در هزینه کار و سرمایه در واح تولید اهمیت خاصی دارند. به عبارت دیگر، این شاخص ها در نشان دادن صرفه جویی هایی که به مرور ایام در هر یک از عوامل در واحد تولید حاصل می گردد، مفید هستند (امینی و همکاران، 1391).
اما، به هر حال، این نسبت های بهره وری، بهره وری تک تک عوامل تولید را معین نمی کنند و از سی دیگر،
بهره وری کلی عوامل تولید را نیز نشان نمی دهند. مثلا، افزایش بهره وری عامل کار دو چیز را مشخص می کند:
اول: صرفه جویی که برای هر واحد تولید در ساعات کار یا تعداد کارگران به علت افزایش بهره وری کلی تولیدی حاصل شده است.
دوم: جانشینی کالای سرمایه ای (ماشین آلات) به جای کار کارگران که این جانشینی ممکن است معلول سه عامل باشد:
الف- تغییر در قیمت های نسبی عوامل تولید؛
ب- تغییر در ترکیب تولید کالاها و افزایش سهم تولید کالاهای سرمایه بر؛
ج- تغییر در فناوری موجود در جهت استفاده از فناوری سرمایه بر.
بنابراین، می توان نتیجه گرفت که تغییرات در شاخص بهره وری جزئی عوامل تولید را نمی توان تغییر کامل در کارایی آن عامل به شمار آورد. این تغییر در بهره وری کلی عوامل تولید است که برآیند تغییر در کارایی تمام عوامل تولید را می رساند (ریسمانچی، هستی (1387).

2-2-4 شاخص های بهره وری کلی عوامل تولید (TFP)
برای محاسبهی بهره وری، یعنی محاسبهی نسبت ستاده بر کل نهاده ها، روش های متفاوتی وجود دارد. یکی از این روش ها که معروف به روش مستقیم محاسبهی بهره وری کل عوامل تولید است، بدون استفاده صریح از تابع تولید، شاخص TFP را برآورد می کند. در این روش ها، به علت اینکه واحدهای اندازه گیری نهاده های به کار رفته در فرآیند تولید (نظیر نیروی کار و سرمایه) متفاوت هستند، با استفاده از فناوری خاصی عمل جمعی سازی نهاده ها را انجام می دهند و یک شاخص از کل نهاده ها می سازند. دومین روش که مبتنی بر استفادهی صریح از تابع تولید است، با در نظر گرفتن فرم تابعی معین و با عملیات ریاضی بر روی تابع تولید به برآورد شاخص TFP می پردازد. در این روش ها، میزان رشد سالانه، میانگین میزان رشد سالانه و میانگین سالانهی بهره وری کل عوامل تخمین زده می شود و در این برآورد برخی فرض ها در نظر گرفته می شود (امینی و انصاری، 1391).

2-2-5 روش های مستقیم محاسبه شاخص TFP
در این روش، مشکل اصلی جمع کردن انواع مختلف نهاده هاست که واحدهای اندازه گیری متفاوتی دارند (نظیر نیروی کار و سرمایه). یکی از این روش ها که کندریک آن را پیشنهاد کرده است، مبتنی بر میانگین وزنی کار و سرمایه است. کندریک، برای تخمین تغییرات در بهره وری، از یک تابع تولید ضمنی، استفاده نمود. شاخص بهره وری کل عوامل تولید او به صورت زیر تعریف می شود:

رابطه (2)
که در آن TFP بهره وری کل عوامل تولید، Vt ارزش افزودهی واقعی (به قیمت ثابت)، Kt ارزش موجودی سرمایه به قیمت ثابت، L تعداد نیروی کار یا نفر ساعت، α سهم عامل سرمایه در ارزش افزوده و β سهم عامل کار در ارزش افزوده و β سهم عامل کار در ارزش افزوده است. در الگوی کندریک، از فرض های همگنی تابع تولید و قضیهی اولر استفاده شده است. اگر فرض همگنی خطی یا بازدهی ثابت نسبت به مقیاس به کار گرفته شود، α – 1= β خواهد بود و تنها نیاز به برآورد پارامتر α خواهد بود (امینی و انصاری، 1391).
دومین روش مستقیم محاسبهی بهره وری کل عوامل، استفاده از شاخص دیویژیا28 برای جمعی سازی نهاده هاست. در این روش شاخص بهره وری کل عوامل به صورت زیر تعریف می شود:

رابطه (3)
اگر فرض همگنی خطی یا بازدهی ثابت نسبت به مقیاس بکار گرفته شود، α – 1= β خواهد شد. در شرایط رقابت کامل که به هر عامل به اندازهی بهره وری نهایی آن پرداخت می شود، α ، β بیانگر کشش های تولیدی نسبت به سرمایه و کار نیز می باشند. بنابراین، در شرایطی که اطلاعات آماری در خصوص سهم های عوامل از تولید وجود ندارد، می توان از کشش های تولیدی کار و سرمایه در برآورد بهره وری کل عوامل استفاده نمود.

2-2-6 روش های غیر مستقیم محاسبه شاخص TFP
اولین روش که به نام ماندهی سولو معروف شده است، در حقیقت چیزی جز تفاضل میانگین موزون رشد عوامل از رشد تولید نیست. این موضوع به زبان ریاضی به صورت زیر قابل بیان است:

رابطه (4)
به عبارت دیگر، آن بخش از رشد تولید که با رشد کمی نیروی کار و سرمایه قابل توضیح نیست، به رشد بهره وری کل عوامل منتسب می شود. یکی از اشکالات این روش مربوط به در نظر گرفتن مقداری ثابت و معین برای سهم کار و سرمایه است، در حالی که سهم های عامل از سالی به سال دیگر و از فعالیتی به فعالیت دیگر در حال تغییر و تحول است (امینی و انصاری، 1391).

2-2-7 اندازه گیری بهره وری
اندازه گیری جزء جدا ناشدنی و به تعبیر برخی نقطه آغاز فرایند علمی مدیریت بهره وری است. اگر بنا باشد بهره وری در فرهنگ سازمانی جلوه گر شود، شرط اساسی آن، وجود ابزاری برای کنترل و نظارت بر پیشرفت، فراهم آوردن بازخور، تعیین هدف های قابل اندازه گیری بهره وری است.
اندازه گیری بهره وری به سازمان در ایجاد ارتباط صحیح بین بهره وری با سایر هدف های استراتژیک سازمان یاری می کند؛ برای مثال بهبود بهره وری ممکن است ابزار اولیه دستیابی به افزایش سهم سازمان در بازار باشد. وجود سامانه مطمئن انداز هگیری، بهره وری سازمان را قادر می سازد از طریق ایجاد سطوح مورد نظر در بهبود بهره وری (که با دستیابی به هدف استراتژیک مشخص مرتبط است) به طرح های استراتژیک خود جان تازه ای ببخشد و آنها را محقق سازد (انصاری و سبزی علی آبادی، 1388).
یکی از راه های اندازه گیری بهره وری، استفاده از شاخص ها است. شاخص بهره وری، نسبت بین حجم یا ارزش ستانده ها به حجم یا ارزش یک، چند یا تمام عواملی است که برای تولید آن ستانده مورد استفاده قرار گرفته است؛ یا به عبارت دیگر، هر نوع رابطه بین ستانده و داده که به صورت نسبت باشد، شاخص
بهره وری است. بهره وری انواع مختلفی دارد که متناسب با انتخاب هرکدام روش اندازه گیری نیز بر اساس آن تعیین شود؛ به عنوان مثال بهره وری جزئی نسبت بین ستاده و داده هر سامانه تولیدی را به صورت کمی توصیف می کند. هرگاه در این نسبت از بین تمام داده ها و منابع صرفاً رابطه بین ستاده با یکی از منابع و عوامل تولید مورد بررسی قرار گیرد، چنین بهره وری را بهره وری جزئی می نامند:
یک داده یا عامل تولید / ستاده = بهره وری جزئی
بهره وری کل بر خلاف بهره وری جزئی، رابطه بین ستاده سامانه با تمام منابع تولید آن ستاده را نشان می دهد. بنابراین هنگامی که در این نسبت تمام منابع سامانه، نیروی انسانی، سرمایه، مواد اولیه و …. در نظر گرفته شود. شاخص به دست آمده نشان دهنده چگونگی بهره برداری از کل منابع است، حال اینکه بهره وری جزئی چگونگی استفاده از یکی از عوامل تولید به منظور تولید کالا یا خدمات را نشان می دهد؛ نظیر رابطه بین ستانده با نیروی کار یا ستانده سامانه با مقدار سرمایه مصرف شده (جبارزاده، 1392).
برخی رویکردهای ساده و عملی در مورد تجزیه و تحلیل بهره وری در سطح هر سازمان عبارت است از:
* اندازه گیری بهره وری کارکنان؛
* سامانه های اندازه گیری برای برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل نیازمندیهای واحد به نیروی کار؛
* سامانه های اندازه گیری بهره وری کار با توجه به ساختار استفاده از منابع نیروی انسانی در واحد؛
* بهره وری ارزش افزوده در سطح شرکت (جبارزاده، 1392).

2-2-8 بهره وری نیروی انسانی
در پژوهشی که بر اساس داده های 1165 شرکت انجام شد، مشخص گردید که سطح بالایی ازسرمایه انسانی و بهره وری نیروی کار با بازده های غیرعادی سهام شرکت ها ارتباط دارد. در این تحقیق سرمایه انسانی در قالب هزینه های صورت گرفته و افشا شده برای منابع انسانی و بهره وری نیروی انسانی در قالب فروش خالص به ازای هر نفر محاسبه شده است (لاجیلی29، 2006).
در واقع می توان گفت که بهره وری نیروی انسانی مهمترین معیار بهره وری است؛ زیرا عنصر اساسی در هرگونه تلاش برای بهبود بهره وری، نیروی انسانی است. آلفرد مارشال با ارزش ترین سرمایه گذاری را پرورش نیروی انسانی قلمداد می کند (نصر پور، 1382).
در تاریخچه بهره وری ابتدا توجه کمی به بهره وری نیروی انسانی می شد و بیشتر پیشرفت ها در زمینه ای از بهره وری بود که آن را بهره وری سرمایه می خواندند (سیدجوادی و عطاردی، 1384). غالباً دلیل
عمده ای که باعث ناکامی سازمان ها در دستیابی به اهداف خود می شود، عدم بهره وری نیروی انسانی است (انشاسی و همکاران30، 2007). به شکل ساده می توان بهره وری نیروی انسانی را میزان تولید انجام شده تقسیم بر ساعات کار تعریف نمود (توماس31، 1994).

فصل سوم

مقدمه
با گسترده شدن جوامع، سازمانها و شرکتها، نهادهایی بوجود آمده اند تا پاسخگوی نیازهای مختلف مردم باشند و مجموعه دست آوردهای علمی نشان می دهند از ساده ترین لوازم گرفته تا پیشرفته ترین فناوری های پیچیده، محصول خلافیت و نوآوری انسان هایی است که طی سال های متمادی بر اساس دانش و ارتقاء فکری خلق شده است، بنابراین پایه اصلی ثروت هر سازمان را منابع انسانی آن تشکیل می دهد که از آن به عنوان اصلی و پایه یاد می شود. نقش منابع انسانی نه تنها در سطح سازمانی بلکه به صورت کلی از سطح یک واحد کوچک اقتصادی تا سطح ملی ارتقاء و گسترش پیدا کرده است(pohjola,2010).
بشر از آغاز خلقت با محدویت های خود از زمان و مکان و توان، درصدد این مهم است که از منابع مورد دسترس حداکثر استفاده را بنماید؛ لذا به طور مستمر به دنبال ساز و کارهای بهره گیری بهتر از این منابع با توجه به محدودیت های خویش بوده و ساختارهای اجتماعی و اقتصادی خود را در این جهت به طور متوالی متحول کرده است. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و کیفیت فعالیت های خود به خصوص در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی عملکرد دارد. این نظام، در اجرای برنامه های استراتژیک نیز نقش اساسی به عهده دارد. چرا که فقدان نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می گردد که پیامد آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. با توجه با اهمیت نقش ارزیابی عملکرد در سازمان ها به این موضوع پی می بریم که ارزیابی عملکرد در دستیابی به بهره وری نیروی انسانی بیشترین نقش را ایفا داشته است.

تلاش برای ارتقاء بهره وری نیروی انسانی و استفاده بهینه از نیروی نا متناهی انسان، راهی بی انتهاست. در این راه پرفراز و نشیب، یکی دیگر از اهداف بهره وری، افزایش مطلوبیت زندگی با تمام ابعاد آن است. کشور نیز برای حفظ و رسیدن به خودکفایی و ناوابستگی به تقریباً تنها درآمد ارزی یعنی نفت که دیر یا زود به اتمام خواهد رسید و نیز تکیه بر صادرات غیر نفتی؛ از جمله محصولات کشاورزی، مصنوعات صنعتی و نیمه صنعتی بایستی بهای بیشتری به نیروی انسانی و بهسازی آن بدهد. نیروی انسانی توانا و کار آمد است که می تواند سازمان را کارآ، سود آور و مفید به حال جامعه بسازد و در کل، کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. پایین بودن بهره وری فردی در شرکت های دولتی سبب می شود تا به عامل بهسازی نیروی انسانی توجه بیشتری بشود. یکی از عواملی که در بهسازی نیروی انسانی تاثیر به سزایی دارد، ارزیابی عملکرد کارکنان است، توجه به ارزیابی عملکرد کارکنان بخش عمده ای از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها و مسئولیت ها، ارتقاء و ترفیع، جابه جایی و انتقال و بالاخره آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد.توجه به نیروی انسانی به عنوان زیربنای تولید و ارائه خدمات در سازمان ها یکی از راه کارهای اساسی در افزایش کارآیی و بهره وری سازمان به شمار می رود

3-1 معرفی هفت شاخص مدل ACHIEVE
مدیر با استفاده از مدل ACHIEVE درباره چگونگی تاثیر بخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه کارکنان و بهبود بهره وری آنان در زمینه یک تکلیف خاص به ارزیابی می پردازد. آن گاه مدیر باید مطابق با علت های منحصر به فرد آن مشکل خاص قدم های لازم را بردارد. 7 عمل موجود در مدل ACHIEVE همراه با چاره جویی های معمول برای حل مشکل عبارتند از (هرسی، 1375)

3-1-1 توانایی (دانش و مهارت ها)
در این مدل اصطلاح توانایی به دانش و مهارت های کارکنان در به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف گفته می شود. لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد.
اجزای کلیدی مربوط به توانایی عبارتند از: دانش مربوط به تکلیف (کارآموزی رسمی و غیررسمی که انجام دادن وظیفه خاصی را تسهیل می بخشد)، قابلیت های مربوط به تکلیف (توانایی بالقوه و یا صفات ممیزه ای که اتمام توفیق آمیز کار را تقویت می کند) و تجربه مربوط به تکلیف (تجربه کاری قبلی که به تکمیل موفقیت آمیز تکلیف کمک می کند) مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد، آیا این شخص دانش و مهارت های لازم را برای تکمیل کردن توفیق آمیز این تکلیف دارد یا خیر؟ در صورتی که در توانایی فرد اشکالاتی وجود داشته باشد، راه حل های ارائه شده شامل موارد زیر است: کارآموزی خاص، آموزش، دوره های آموزش رسمی، ارجاع مجدد وظایف و مسئولیت های مشخص.

3-1-2 وضوح (درک یا تصور نقش)
وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، محل و چگونگی انجام آن گفته می شود برای آن که پیروان درکی کامل از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد برایشان کاملاً واضح و صریح باشد. پیروان را برای پرسیدن سوال به منظور تصریح بیشتر باید تشویق کرد.وجود مشکل در وضوح یا درک، نشان دهنده آن است که در مرحله عملکرد طرح ریزی مشکل وجود دارد. مدیران باید اطمینان به دست آورند که همه اهداف به گونه ای رسمی ثبت و ضبط شوند (هرسی، بلانچارد، 1375)

3-1-3 کمک (حمایت سازمانی)
اصطلاح کمک به کمک سازمانی یا حمایتی گفته می شود که پیرو برای تکمیل کردن اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی از این قرار است: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن وظیفه لازم است، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی منابع انسانی در صورتی که کمک یا حمایت سازمانی کاهش یابد، مدیران باید به گونه ای صریح مشخص کنند که مشکل در کجا است، اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی، وسایل یا تسهیلات باشد، مدیران باید ببینند آیا می توان منابع لازم را به گونه ای که سرمایه بر گردد، تهیه کرد؟
اگر امکان تهیه منابع وجود نداشته باشد، در آن صورت چه بسا که مدیران ناچار شوند در اهداف تجدید نظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است، مسئول ندانند.
3-1-4 انگیزه (انگیزه یا تمایل)
اصطلاح انگیزه به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان، یا انگیزش یا کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود. در ارزیابی انگیزه باید فراموش نکنیم که بسیاری از مردم برای تکمیل تمام تکالیف به اندازه هم برانگیخته نمی شوند. انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداش های درونی یا بیرونی هستند. در صورتی که پیرو دارای اشکال انگیزشی باشد، در اولین قدم استفاده از پاداش ها و تنبیهات بایستی بررسی شوند. پیرو باید به وضوح بفهمد که عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی ارتقاء، بازشناسی و امنیت شغلی ارتباط پیدا می کند. تحقیق نشان می دهد که مدیران گاه امید دارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداش را طلب نکنند. مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش در بر دارند، دنبال کنند و از آن ها که ندارند روی بگردانند. پاداش ها می توانند ملموس و یا غیرملموس باشند. بازخورد در مورد عملکرد مانند بازشناسی و یا دلجویی از افراد را می توان بخش مهمی از سیستم کلی انگیزه به شمار آورد (هرسی و بلانچارد، 1375)

3-1-5 ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد(
اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند، انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیرواقع گرایانه است. مردم پیش از آن که مورد ارزیابی دوره ای رسمی قرار گیرند، باید از ارزیابی های مرتب غیررسمی درباره خویش مطلع باشند. دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد، نبودن آموزش لازم و بازخورد عملکرد است. وجود مشکل ارزیابی نشانگر آن است که در بازخورد روزانه در مورد عملکرد اثربخش یا غیراثربخش کمبود وجود داشته است. بسیاری از مدیران بر اخبار بد تاکید می کنند و وقتی امور خوب انجام می شوند، تشخیص آن را از یاد می برند.
بازشناسی عملی که به خوبی انجام گرفته است بخشی حیاتی از روند پیوسته ارزیابی است و چیزی است که موجب افزایش انگیزش می شود و برای سازمان هم خرج زیادی در بر نمی دارد. یک شیوه که به تشخیص نکات برجسته افراط و تفریط کمک می کند، روند حادثه قابل توجه است، که شامل تهیه دلایل و مدارک رسمی برای عملکرد بسیار مثبت و یا بسیار منفی است. این روند تضمین می کند که پیرو به بازخورد که جزئی از حد نصاب رسمی است، برسد. (هرسی و بلانچارد، 1375)

3-1-6 اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل)
اصطلاح اعتبار به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در مورد منابع انسانی اطلاق می شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیم ها در مورد مردم از جهت حقوقی، تصمیم های دادگاه ها و خط مشی های شرکت مناسب می باشند.مدیر باید محققاً بداند که امور مربوط به پرسنل برای همه گروه ها و افراد یکی است و سازمان با ارزیابی های عملکرد قانونی و معتبر، فنون برگزیده خط مشی های مربوط به کارآموزی و ارتقاء و اموری از این قبیل نیاز دارند.در صورتی که مشکلی در مورد اعتبار وجود داشته باشد، مدیر باید بداند که خط سیر قانون در مدیریت واضح و روشن است. تصمیم های پرسنلی باید با دلیل و مدرک همراه بوده و بر خط مشی های عملکرد گرا استوار باشد. مدیرانی که در مورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند، بایستی آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد بحث قرار دهند (هرسی و بلانچارد، 1375)

3-1-7 محیط (تناسب محیطی)
اصطلاح محیط به عوامل خارجی گفته می شود که می توانند حتی با وجود داشتن توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای شغل، باز هم بر عملکرد تاثیر بگذارند. عناصر کلیدی عوامل محیطی عبارتند از: رقابت، تغییر شرایط بازار، آئین نامه های دولتی، تدارکات و اموری از این قبیل.اگر مشکل محیطی از قدرت اختیار پیروان خارج باشد، دیگر نباید در مورد عملکرد به آنان پاداش داد یا تنبیهشان کرد. لذا باید از کارکنان انتظار داشت که در سطحی هماهنگ با محدودیت های محیطی خود عمل کنند(هرسی و بلانچارد، 1375).

از عملکرد شغلی تعاریف مختلفی ارائه شده، ولی آنچه که در تمام این تعاریف مشترک است، چگونگی انجام فعالیت و مسوولیتهای محوله است. عده ای عملکرد نیروی انسانی را بهره وری کار اطلاق کرده اند، ولی باید توجه داشت که عملکرد مفهومی فراتر از داده و ستاده دارد.عملکرد عبارت است از مجموع رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل از خود نشان می دهند(مورهد و گریفین، 1374)، در تعریف دیگری عملکرد عبارت است از به نتیجه رساندن وظایفی که از طرف سازمان بر عهده نیروی انسانی گذاشته شده است(کاسیکو، 1989)
در یک تعریف نسبتاً جامع، عملکرد عبارت است از کارآیی و اثر بخشی در وظایف محوله و بعضی داده های شخصی نظیر حادثه آفرینی، تاخیر در حضور بر سر کار، غیبت و کندی کار.در این تعریف کارآیی به معنای نسبت بازده به دست آمده به منابع به کار رفته استو اثر بخشی عبارت است از میزان دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده؛از سوی دیگر، عواملی همانند غیبت، کندی در کار، تاخیر و حادثه آفرینی، می توانند معیارهای مناسبی برای سنجش عملکرد باشند(رابینز، 1377، ص 360).عملکرد در سطح فردی، گروهی و سازمانی است.عوامل موثر بر عملکرد فردی عبارت اند از:توانایی، یادگیری، شخصیت، ادراک، انگیزش(رابینز، 1377)
عوامل موثر بر عملکرد در سطح سازمانی عبارت اند از:ساختار سازمانی، محیط سازمانی، سیاستها، رویه های سازمانی و فرهنگ سازمانی(رابینز، 1377).عوامل موثر بر عملکرد گروهی عبارت اند از:ارتباطات، رهبری، قدرت، سیاست، رفتار گروهی و تعارضی(رابینز، 1377). در این پژوهش منظور از عوامل موثر بر عملکرد، عواملی است که مدل هفت عامل عملکرد با عنوان عامل" ACHIEVE " 2 مطرح است.هرسی و گلداسمیت، 3 این مدل را به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و رائه راهبردهایی برای تغییر و حل این مشکلات طرح ریزی کردند.آنها در تدوین این مدل برای تحلیل عملکرد انسانی دو هدف اصلی را در نظر داشتند:تعیین عوامل اساسی که بر عملکرد فرد فرد کارکنان تاثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را به کار برند و به خاطر داشته باشند.
اولین قدم برای تدوین مدل" ACHIEVE "کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریت تاثیر می گذارد.در پژوهشی اتکینسون 1 نشان می دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است.به عبارت ساده تر، زیردست باید تا حدی میل و مهارتهای لامز برای انجام کامل تکلیف را داشته باشد.پیترولاور 2 با افزودن تصور دانش یا درک شغل این ایده را بسط دادند و به این مساله نیز توجه کردند که حتی اگر زیردستان دارای تمایل کامل و یا مهارتهای لازم برای انجام کار باشند، این تمایل و مهارت، زمانی موثر خواهد بود که از آنچه که باید انجام دهند و نحوه انجام آن درک صحیح داشته باشند.
لوش و لارنس 3 با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیدند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود و حتی با وجود حداکثر انگیزش و همه مهارتهای لازم، ممکن است افراد اثربخش نباشند، مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت کنند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.
مدل" AVHIEVE "از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخورد است، یعنی زیردستان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند.بازخورد، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است.عامل دیگر مدیریت عملکرد اعتبار است، این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تاثیر می گذارد با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند.در کشورهای پیشرفته مانند آمریکا معتبر بودن کار کارکنان از نظر قانونی ضرورت دارد.
در تحلیل عملکرد، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیتهای کارکنان نظیر تحلیل شغل، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج، بررسی لازم را به عمل آورند.یک مشکل کلی که در روند مدیریت به چشم می خورد این است که بسیاری از مدیران قابلیت این را دارند که زیردستان خود را در جریان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولی همین مدیران آن اثر بخشی لازم را در تعیین علت وجود این اشکالات ندارند به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسایی مسائل قوی هستند، اما در تحلیل مشکلات یا تشخیص آنها ضعیف هستند.برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل عملکرد، مدیران باید به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازند.
هرسی و گلداسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثربخشی را از میان بقیه برگزیده اند:انگیزه، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخورد و اعتبار.قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوانند آنها را به خاطر بسپارند و مورد استفاده قرار دهند، ترکیب کنند.یکی از شیوه هایی که یادآوری مواد موجود در فهرست را آسان می کند، آن است که با حروف اول آنها یک واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازیم(هرسی و بلانچارد، 1371)
مدیر با استفاده از مدل" ACHIEVE "درباره چگونگی تاثیربخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه زیردستان، در زمینه تکلیف خاص به ارزیابی می پردازد.آنگاه مدیران باید مطابق با علتهای منحصر به فرد مشکل خاص قدمهای لازم را بردارند.
عوامل موثر بر عملکرد کارکنان عواملی هستند که مطابق با مدل" ACHIEVE "از نظر هرسی و گلداسمیت بر عملکرد کارکنان موثرند.این عوامل عبارت اند از توانایی ، دانش و مهارت، وضوح(درک یا تصویر نقش)، کمک(حمایت سازمانی)، انگیزه انگیزش یا( تمایل)، ارزیابی(آموزش و بازخورد عملکرد)، اعتبار(اعمال معتبر و حقوق کارکنان)و محیط(تناسب محیطی).(هرسی و ببلانچارد، 1375)در مدل ACHIEVE عوامل هفتگانه موثر بر عملکرد شامل موارد زیر است:
توانایی : در مدل ACHIEVE به دانش، تجربه و مهارتهای زیردستان در انجام وظیفه خاصی گفته می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).توانایی یا آمادگی کاری، دانش و مهارت کار است(استیفن رابینز، 1376).اجزای اساسی توان عبارت اند از دانش کاری مربوط به شغل(کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار طرح را به طور موفقیت آمیز تسهیل کند)و نیز استعداد مربوط به کار(رضاییان، 1373)
وضوح(درک یا تصور نقش):به درک و پذیرش شیوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می شود.برای آنکه زیردستان درکی کامل از مشکل داشته باشند، باید مقاصد و اهداف عمده، شیوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد(چه هدفهایی، در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند)برایشان کاملاً صریح و واضح باشد (هرسی و بلانچارد، 1375)
حمایت سازمانی:منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند.بعضی از عوامل کمکی عبارت اند از:بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام وجود ذخیره کافی نیروی انسانی (هرسی و بلانچارد، 1375)
انگیزش و تمایل کارکنان:به انگیزه مربوط به تکلیف زیردستان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود(هرسی و بلانچارد، 1375).انگیزش افراد در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداشهای درونی یا بیرونی هستند.در صورتی که زیردست دارای اشکال مختلف انگیزش باشد، اولین قدم بررسی استفاده از پاداش و تنبیه است(حقیقی، 1380)
ارزیابی(بازخورد گرفتن):ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرور کردن های گاه به گاه گفته می شود.روند بازخورد مناسب به زیردست اجازه می دهد که پیوسته از چند و چون کار مطلع باشد(حقیقی، 1380).منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه خود به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است(رضاییان، 1373)
اعتبار کارکنان:این اصطلاح به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیم های مدیر در مورد نیروی انسانی اطلاق می شود.تصمیم های کارکنان باید به دلیل و مدرک همراه و بر خط مشی های عملکردگرا استوار باشد(حقیقی، 1380)
تناسب عوامل محیطی:عوامل محیطی به عوامل خارجی گفته می شود که حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه برای شغل، بر عملکرد تاثیر می گذارند. عوامل محیطی عبارت اند از:رقابت، آیین نامه های دولتی، تدارکات و…(حقیقی، 1380(
متغیر دیگر تحقیق، رضایت دانشجویان از عملکرد کارکنان بود، یعنی خرسندی تجربه شده ناشی از ارضای یک خواسته یا هدف(مقیمی، 1380)
رضایت تابعی است از سازگاری انتظارات سازمانی با نیازها و سرشتهای فردی. در حالی که این دو گزینه تعادل و توافق داشته باشند، رفتار به طور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نیازهای فرد است.بدیهی است که اگر انتظارت سازمانی با نیازهای شخص سازگار نباشد، میزان رضایت از حد متعارف کمتر خواهد شد.یعنی شخص ممکن است رفتارش اثربخش یا کارآمد باشد بدون اینکه رضایتی حاصل نماید)علاقه بند، 1378).در بحث رضایت در یکی دو دهه اخیر رضایت مشتری و ارباب رجوع یک رویکرد تازه در مدیریت شده، چرا که غالباً معطوف افزایش کیفیت محصول و سرعت عمل است و امروزه تمام سعی و تلاش آنها به منظور برآورده ساختن انتظارات رو به تغییر مشتری(ارباب رجوع)صرف می گردد.به طوری که جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع هدف اصلی مدیران شده است(تورنس، 1374)
در زمینه رابطه بین عوامل مرتبط با عملکرد و رضایت ارباب رجوع تحقیقات زیادی انجام گرفته است:فادرا(1993)، گریفین(1994)، لوتانز(1974)، ماندی و نوئه (1987)و کانینگهام(1990)در تحقیقات خود گزارش کرده اند که بین عواملی همچون شرح وظایف(وضوح نقش)، میزان توانایی ها و مهارتهای کارکنان بهبود وضوح شغلی و هویت شغلی، افزایش انگیزه کارکنان و بهبود عملکرد، رابطه ای معنادار وجود دارد.
نتایج تحقیقات و بررسی های هارپیاز(1990)نشان داده است بهبود محیط کاری عملکرد کارکنان مرد را افزایش می دهد و بهبود در روابط بین فردی و افزایش فرصت های آموزشی، عملکرد زنان کارمند را افزایش می دهد.آکرفولدویلون (1990)، شوستر و زینگیم(1992)، بارون و گرینبرگ(1993)، اشترن و استوارت (1993)، فایرمن(1994)، استن هاوس (1995)، فرنی و متکالف(1995)، هی وود و دیگران(1997)، مردسن و دیگران(2001)، مردسن و ریچارسون(1992)و هاول، کاتز و داربی شیر(2000)گزارش کرده اند که پرداخت براساس عملکرد باعث بهبود عملکرد کارکنان و افزایش رضایت مشتریان می شود.
متکالف(1995)، گریفین(1994)، شیفر(1997)و گرینبرگ و بارون(2000) در تحقیقات خود گزارش کرده اند، افزایش انگیزه کارکنان باعث افزایش عملکرد آنها می شود.
تحقیقات بلفیلد و مردسن(2002)نشان داده اند بین بهبود محیط کاری و علمکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
نتایج تحقیقات توکلی(1373) و فتح آبادی(1373)، نشان داد که بین افزایش انگیزه و احساس مسوولیت و عملکرد بالای کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.
نتایج تحقیقات منشی زاده نایینی(1373)، رستمی(1377)، سلیمی خوزانی (1377)و صالحی(1373)نیز بیانگر آن بوده اند که بین ارزشیابی و بازخورد دادن به کارکنان و عملکرد آنها رابطه معناداری وجود دارد.
گزارشهای حاصل از پژوهشهای تعالی(1374)نیز بیانگر آن بوده اند که بین کیفیت زندگی کاری به عنوان یکی از عوامل افزایش بهره وری و عملکرد کارکنان و رضایت ارباب رجوع رابطه معناداری وجود دارد.
مبینی افشار(1377)نیز در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که بین مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها و عملکرد رابطه معناداری وجود دارد.

3-2 کارائی
"میزان ستاده کارکنان در یک زمان مشخص را کارائی گویند."در این تعریف، کارایی یک شاخص در مورد چگونگی استفاده از منابع سازمان است. ستاده بیشتر نشان دهنده کارایی بیشتر است.(به شرط اینکه منابع افزایش نیافته باشند) ماشین نویسی که در زمانی مشخص تعداد صفحات مطابق با استاندارد تعیین شده و یا نزدیک آن را تایپ می نماید، کارمندی که در زمانی مشخص تعدادی ارباب رجوع مطابق با استاندارد تعیین شده و یا نزدیک به آن را پاسخگویی و ارائه خدمت می نماید، کارگری که با ضایعات کمی کالا تولید می کند، معلمی که در ساعات مشخص تدریس خود مطالب متنوع و بیشتری را به دانش آموزان خود یاد می دهد و … همه این مثال ها نشان دهنده حرکت افراد مذکور در جهت کارایی بیشتر است. یعنی از منابعی که در اختیار آنها است به بهترین شکل ممکن استفاده می نمایند. استفاده مناسب از مواد، سرمایه، نیروی انسانی، زمان و… حرکت به سوی کارایی است.برای سنجش کارایی باید شاخص ها و یا استانداردهای کمی و قابل لمس تعیین نمود. برخی از این استانداردها و شاخص ها می توانند بصورت زیر باشند:
تعداد صفحات تایپ شده در یک ساعت برای اندازه گیری کارایی ماشین نویسی تعداد کالای تولید شده با کیفیت تعیین شده در یک محدوده زمانی مشخص برای سنجش کارائی کارگر و یا واحدهای تولیدی ، میزان مواد مصرفی در تولید کالا تعداد دانش آموز قبول شده در یک سال تحصیلی ، تعداد گواهینامه صادر شده در یک محدوده زمانی مشخص و…
بحث های قبل تعریف "کارایی نسبت ستاده واقعی بر ستاده موردانتظار می باشد. "
بطور مثال اگر یک کارمند در هر ساعت باید 10 گواهینامه رانندگی و یا 10 شناسنامه صادر نماید(ستاده مورد انتظار) اما اگر 8 گواهینامه و یا 8 شناسنامه صادر کند(ستاده واقعی)، کارایی او 8/0 می باشد. در کارایی ، ایده آل رسیدن به عدد یک است. هرمیزان به عدد یک نزدیکتر شویم، نشان دهنده کارایی بیشتر است. ستاده موردانتظار در مورد کارکنان باید براساس روش های علمی توسط کارشناسان فن تعیین شود. بنابراین کارایی با روش های انجام کار و چگونگی استفاده از منابع سروکار دارد. حداکثر کارایی زمانی حاصل می شود که انجام کار بهتر از آنچه در حال انجام است میسر نباشد.(عملاً چنین چیزی اتفاق نمی افتد، بلکه همیشه می خواهیم به آن نزدیک شویم.)استفاده صحیح و مناسب از منابع(کارایی) با رعایت موارد زیر حاصل می شود:
1- انجام کارها با حداقل منابع و بکارگیری روش ها و ابزارهای مناسب
2- از منابع بکارگرفته، حداکثر نتیجه یا ستاده حاصل شود.

3-3 اثربخشی
تعریف متداولی که بسیاری از اندیشمندان مدیریت در مورد اثربخشی انجام داده اند عبارتست:"اثربخشی میزان رسیدن به اهداف سازمانی را گویند". سازمان می تواند اهداف متعددی را فراسوی خود قرار دهد، اهدافی مانند: رضایت کارکنان، رضایت مشتریان(ارباب رجوع)، کیفیت تولیدات و خدمات و … اثربخشی خود را با میزان تحقق اهداف تعیین شده، بسنجد.اثربخشی توجه به بازده یا ستاده صحیح و مناسب است. اثربخشی معنای کیفیت را در خود نهفته دارد. کارایی یعنی از داده های(منابع) سازمان به نحوی مطلوب و شایسته در زمانی کم و با هزینه ای پائین و به عبارت دیگر با ریخت و پاش کمتر استفاده نمائیم.اثربخشی می تواند با اجرای موارد زیر تحقق می یابد:
1- حذف کارهایی که هیچ کس نباید انجام دهد.
2- تفویض مناسب اختیار به کارکنان جهت انجام امور سازمان.
3- کارهایی که باقی می ماند باید توسط شما(مدیر) انجام شود.
حال که با تعریف اثربخشی و کارایی آشنا شدیم نقد کوتاهی به مدد اثربخشی، بر کارایی می نگاریم. سوالی در اینجا مطرح است، تا چه میزان می توانیم کارائی را دنبال نمائیم؟ آیا کارمندی که تعداد ارباب رجوع بیشتری را خدمت می دهد همیشه خوب است؟ از نظر تعریف کارایی پاسخ مثبت است. اما اگر اهداف سازمان داشتن کارکنانی با روحیه سالم و شاداب، کیفیت خدمت به ارباب رجوع، کاهش فشارهای روانی و تنش های شغلی بر کارکنان باشد و خدمت کارمند به تعداد ارباب رجوع بیشتر از یک حد موجب مخدوش شدن اهداف مذکور شود، آنوقت پاسخ چیست؟ باید به میزانی که به این اهداف آسیبی وارد نشود کارایی را ادامه دهیم. بنابراین نوار کارایی تا جایی باید کشیده شود که به اثربخشی سازمان لطمه ای وارد نکند.

3-4 بهره وری
برای شناخت بهتر و جامع مفهوم بهره وری تعاریف متعددی از آن ارائه می شود:
1- فرهنگ آکسفورد بهره وری را نسبت کالاهای تولید شده به منابع مصرف شده، تعریف می نماید.
2- بسیاری از فرهنگ های تخصصی سازمان و مدیریت بهره وری را به صورت"نسبت ستاده ها به داده ها تعریف نموده اند"
3- استیفن پی. رابینز بهره وری را مجموعه ای از کارایی و اثربخشی می داند. بنابراین برای رسیدن به بهره وری باید بطور کارا و موثر عمل کرد. اگر سازمان بتواند به اهدافی که در مورد میزان دستیابی به رضایت ارباب رجوعان است دست یابد، سازمانی اثربخش است. اما اگر سازمان با کاهش تعداد کارکنان خود به همین هدف(رضایت ارباب رجوعان) دست یابد، کارایی بالاتری از قبل خواهد داشت. همان طور که در مثال بالا شاهد هستیم بهره وری تلفیقی از اثربخش و کارابودن است.
4- بهره وری در اقتصاد عبارت است: استفاده موثر و کاراتر از منابع اقتصادی در فرایند تولید بطوریکه اقتصاد یک جامعه به حداکثر بالقوه قابلیتهای خود دست یابد، گویند"
5- بهره وری، یک بینش فکری است که سعی دارد بطور پیوسته آنچه را که بوده و آنچه را که هست بهبود بخشد و با این بینش و ذهنیت کارهای امروز را بهتر از دیروز و کارهای فردا را بهتر از امروز انجام دهد".
6- تعریف مرکز بهره وری ژاپن" بهره وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیر و به طریقه علمی و کاهش هزینه های تولید(هزینه های ارائه خدمات)، گسترش بازارها، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی، آنگونه که به سود کارگر، مدیریت و عموم مصرف کنندگان(ارباب رجوعان سازمانهای اداری) باشد"
7- تعریف آژانس بهره وری اروپا"بهره وری درجه(میزان) استفاده موثر از هریک از عوامل تولید است"
8- تعریف سازمان بهره وری ملی ایران" بهره وری، یک فرهنگ، یک نگرش عقلائی به کار و زندگی است که هدف آن هوشمندانه ترکردن فعالیت ها برای دستیابی به زندگی بهتر و متعالی تر است".
9- بهره وری، نسبت تولید کالا و خدمات یا مجموعه ای از کالاها و خدمات(خروجی)، به یک یا چند داده(ورودی) موثر در تولید آن کالاها و خدمات را گویند". اگر در مخرج کسر فقط یک داده مثلاً نیروی انسانی قرار گیرد، به آن"بهره وری جزئی" گویند. اما اگر در مخرج کسر مجموعه ای از داده هایی که در تولید کالاها و یا ارائه خدمات بکار گرفته شده اند، قرار گیرند به آن"بهره وری کل" گویند.
10- بهره وری عبارت است از: کار درست، باید به شیوه صحیح در همه اوقات انجام شود". بهره وری چیزی غیر از انجام کارهای درست و درست انجام دادن کارها بطور دائم نمی باشد. به عبارت دیگر بهره وری را می توان به صورت معادله زیر نوشت:
استمرار در انجام کار+ اثربخشی+ کارائی= بهره وری

3-5 به کارگیری بهره وری در سازمان
توجه به نکات زیر در تفهیم و کاربرد بهره وری کمک خواهد نمود:
1- بهره وری منحصر به واحدهای تولیدی و صنعتی نمی باشد. سازمان های عمومی(دولتی) که عموماً ارائه دهنده خدمات به مردم می باشند نیز باید الگوهای آن را بکار گیرند.
2- بهره وری معادل سودآوری نیست. سودآوری می تواند با فروش گران تر محصولات و یا ارائه خدمات با نرخ بالاتر حاصل شود.
3- افزایش تولید و یا ارائه خدمات بیشتر همراه با افزون شدن تعداد نیروی انسانی، ماشین آلات و … نشان دهنده استفاده موثر و کارا از منابع سازمان نمی باشد.
4- برنامه های بهره وری باید فراگیر و کل سازمان را شامل شوند.
5- افزایش بهره وری باید برنامه ای مستمر باشد.
6- برنامه های افزایش بهره وری باید از سوی مدیران ارشد حمایت شود.
7- در برنامه های افزایش بهره وری مشارکت کارکنان فراموش نشود.
8- تعیین شاخص های کمی برای هر واحد سازمانی باید در برنامه قرار گیرد.
9- حمایت اجرای برنامه های افزایش بهره وری را باید در سازمان جلب کرد.
10- ایجاد یک نظام اطلاعاتی برای ارائه پیشرفت برنامه افزایش بهره وری صورت گیرد.
11- نظام ارزشیابی و پاداش سازمان باید در راستای برنامه های بهره وری سازمان قرار گیرد.
12- اندازه گیری بهره وری باید در یک دوره زمانی معین انجام شود.

3-6 موانع بهره وری در نظام اداری
1- ضعف مدیریت: ضعف در مدیریت یکی از عوامل اصلی پایین بودن بهره وری در سازمان های اداری است. عدم آشنایی مدیران با تکنیک ها و فنون برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت منابع انسانی، پاداش و تنبیه، روش های انگیزشی، کنترل، انتخاب نامناسب مدیران در سطوح مختلف جابجایی مکرر آنها و عدم برنامه ریزی دوره های آموزشی، موجب ضعف در مدیریت و نهایتاً کاهش بهره وری را بدنبال دارد.
2- نیروی انسانی غیرمتخصص: کارکنانی که در کار دانش و مهارت لازم را داشته باشند کارها و وظایف محوله را بدرستی انجام خواهند داد. بنابراین برای بهبود سطح بهره وری باید در سازماندهی کارکنان علاوه بر مدنظر قرار دادن سایر ویژگی ها، داشتن تخصص به عنوان یکی از اصول اساسی در گزینش افراد باشد. لازم به ذکر است جذب و بکارگماری کارکنان شایسته مستلزم ایجاد یک نظام منابع انسانی است که در آن شایسته سالاری حاکم باشد.
3- عدم وجود سیستم ارزشیابی مناسب کارکنان: برخی از اهداف سیستم های ارزشیابی کارکنان عبارتند: مشخص نمودن ضعف کارکنان در انجام کارها و تدوین برنامه های آموزشی برای اصلاح آن در سطح سازمان، ایجاد علاقه در کارکنان بوسیله ایجاد یک نظام پاداش و تشویق منطقی در سازمان، ایجاد معیاری منطقی در واگذاری مزایا و امتیازات و کاهش نارضایتی ها و شکایات ناشی از اعمال نظرهای مغرضانه نسبت به کارکنان. بنابراین سیستم های ارزشیابی کارکنان باید عملکرد آنها را مورد سنجش قرار دهد و از آن بعنوان معیاری جهت اصلاح روش های ناکارآمد استفاده نماید. وجود نظام ارزشیابی مناسب خود می تواند عاملی در جهت ارتقاء انگیزه های کاری باشد.
4- عدم وجود انگیزه کاری در کارکنان: افزایش و بهبود بهره وری در سازمان ارتباط مستقیم با وجود انگیزه های تلاش و کوشش در کارکنان دارد. کارکنان با انگیزه قادر به تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان، کاهش هزینه ها واستفاده صحیح و مناسب از منابع هستند. متاسفانه سالهاست که انگیزه های پایین کاری به عنوان معضلی خودنمایی می کند.
5- حاکم بودن روحیه منفعت طلبی فردی: اگر در سازمانی افراد بدنبال تحقق اهداف فردی و شخصی بوده و از امکانات و منابع سازمان برای نیل به نیات و مقاصد شخصی استفاده نمایند، در نهایت بهره وری سازمان که در بذل توجه به اهداف سازمان بدست می آید به ورطه فراموشی سپرده خواهد شد.
6- کم کاری: برای شرح این موضوع آمارهایی که از نظر خواهد گذشت، راهگشا می باشند. ساعت کار مفید در هفته 6 تا 9 ساعت اعلام شده است."مطالعه ای که در سال 1365 در مورد ساعات کار مفید کارکنان یک سازمان اداری بعمل آمد نشان می دهد در ساعت کار رسمی در سازمان مزبور 52 ساعت در هفته بوده است یعنی علاوه بر 44 ساعت مقرر کارکنان 8 ساعت هم اضافه کار داشتند اما کار مفید کارکنان سازمان مزبور فقط 8/7 ساعت در هفته بوده است. یعنی حتی کمتر از 8 ساعت اضافه کاری که دریافت می کنند."
7- "رانت"های مختلف:"رانت عبارت از اضافه ارزشی است که نصیب عرضه کننده یک عامل تولید یا محصول، در شرایط کمیابی مطلق یا نسبی آن نسبت به تقاضا در بازار می شود". رانت به هر پرداختی که بالاتر از ارزش واقعی محصولات یا خدمات می باشد، اطلاق می گردد.بسیاری از افراد و گروهها بدلیل وجود رانت برای آنها صاحب درآمدهایی می شوند که در راه کسب آن کمتر تلاش و کوششی را تحمل نموده اند. وجود رانت( که البته برای عده خاصی از افراد جامعه مهیا است) و پرداختهای تبعیض آمیز موجب تضعیف روحیه تلاش و کوشش در بین افراد جامعه می شود. رانت انگیزه های خلاقیت و نوآوری،تولید و کارآفرینی را از بین خواهد برد. رانت به شکلهای مختلف کاهش بهره وری را ایجاد می نماید زیرا ارتباط منطقی بین تلاش و کوشش و عملکرد را زیر سوال می برد.رانت به شیوه های مختلف باعث تقلیل روحیه کار و تلاش و نهایتاً کاهش بهره وری در جامعه می شود. پرداختهای اضافی به کالاها و خدمات(رانت اقتصادی)، ایجاد روحیه مدرک گرایی و عدم توجه به شایستگی های فنی، مهارت های افراد و کارایی آنها در بدست آوردن مناصب شغلی موجب تلاش افراد برای دستیابی به مدارک دانشگاهی به عنوان مجوزی جهت استخدام شده است.(رانت علمی) اعطای پست بر اساس ارتباطات آشنایی و نسبی و نادیده گرفتن ملاک های شایستگی در گزینش افراد در امور تخصصی.
8- مشغله زیاد کاری مدیران: بسیاری از مدیران در نظام اداری به طور هم زمان دارای مسئولیت های زیادی می باشند. مشغله فراوان باعث می شود آنها عملاً نتوانند بسیاری از کارهای محوله را به شایستگی و در زمان های تعیین شده انجام دهند. این امر باعث مشکلاتی به قرار زیر می شود:
الف) باعث عملکرد ضعیف مدیر می شود. انسان دارای ظرفیت و توانایی نامحدود و بی انتها نمی باشد. مدیرانی که مسئولیت های مختلف دارند، بدلیل تداخل وظایف، بیشتر کارهای آنها به طور ناقص انجام می شود.
ب) موجب نارضایتی مردم می شود. عدم حضور دائم مدیر به دلیل مشغله فراوان باعث کندی و توقف در انجام کار ارباب رجوع و نهایتاً نارضایتی آنها خواهد شد.
ج) باعث جلوگیری از مطرح شدن استعدادهای توانمند با افکار و روش های پویا و جدید خواهد شد.
د) فرهنگ انحصارطلبی در سازمان های دولتی رواج می یابد. موارد مذکور بخوبی نشان می دهد که مدیران پرمشغله مانعی در جهت ارتقاء سطح بهره وری در سازمان های دولتی می باشند.
ه) وجود روابط مبتنی بر عدم اعتماد . کنترل های مضاعف اداری که کامل ثبت های مکرر ، پاراف های متعدد ، اخذ رسیدهای فراوان در مکاتبات ، سیستم های حضور و غیاب سنتی و … که ناشی از روابط مبتنی بر عدم اعتماد است باعث اتلاف بسیاری از منابع سازمان شده است .
9- روش های انجام کار: روش های انجام کار در سازمان های دولتی سنتی و در بسیاری موارد غیرعلمی و تجربی است. این امر خود مشکلات بسیار فراوانی در نظام اداری فراهم آورده که از ان جمله سردرگمی ارباب رجوع و خستگی کارکنان از انجام کارها را می توان نام برد.

3-7 عوامل موثر در بهره وری
عوامل موثر در بهره وری سازمان های دولتی را می توان به دو دسته: عوامل برون سازمانی و درون سازمانی تقسیم کرد. ذیلاً این دو دسته عوامل بحث خواهد بود.
الف: عوامل برون سازمانی: عواملی که خارج از سازمانهای دولتی می باشند و بهره وری آنها را تحت تاثیر قرار می دهند، عوامل برون سازمانی می باشند. مهمترین عوامل برون سازمانی به قرار زیر می باشند:
1- عوامل فرهنگی: فرهنگ به عنوان عاملی حیاتی باعث هدایت رفتارها در اعضای جامعه می شود. فرهنگ حاکم بر جامعه به عنوان چتری کلیه رفتارهای ما را شکل می دهد. بحث بهره وری بدون توجه به فرهنگی که در آن زندگی می کنیم امری بی فایده است. چنانچه در فرهنگ سازی معیارهایی را ایجاد نمائیم که در تضاد و تقابل بهره وری قرار گیرند چگونه می توانیم با شعار بهره وری به جلو حرکت نمائیم. اگر در فرهنگ جامعه بهره وری معادل استثمار افراد تلقی شود بنابراین بهره وری در مقابل اهداف فرهنگی قرار خواهد گرفت. ارزش ها، عادات و سایر مقوله های فرهنگی با کار درست و درست کارکردن ارتباطی تنگاتنگ دارند. جامعه ای که در آن توفیق طلبی، خلاقیت، نوآوری، جلوگیری از ریخت وپاش ها(سازمانی)، دوری از اسراف و تبذیر منابع و استفاده بهینه از زمان به عنوان ارزش های ماندگار تلقی می شوند راهی آسان بسوی روزهای بهتر از گذشته را پیش روی دارد.
2- عوامل اقتصادی: نوسانات و تغییرات اقتصادی کشور، مانند: سطح عمومی پرداخت حقوق و دستمزد در کشور، شرایط عمومی اقتصاد جامعه، مانند: بیکاری و تورم می توانند در سطح بهره وری تاثیر داشته باشند. به طور مثال: در شرایط تورمی بدلیل کاهش ارزش پول رایج کشور افراد مجبور به کار بیشتر خواهند شد. پدیده چندشغلی، موجب کاهش بهره وری خواهد شد.
3- عوامل اجتماعی: وجود روابط اجتماعی مبتنی بر همکاری و مودت، انضباط اجتماعی، سطح آموزش عمومی جامعه، ترکیب جمعیت، نرخ رشد جمعیت، سطح سواد و بهداشت و نرخ بیکاری در بهره وری سازمان ها موثر می باشند.
ب- عوامل درون سازمانی: عواملی که داخل ساختمانهای دولتی می باشند و بهره وری آنها را تحت تاثیر قرار می دهند، عوامل درون سازمانی می باشند. مهمترین عوامل درون سازمانی به شرح زیر می باشند:
1- نیروی انسانی: ارتباط بهره وری سازمان با نیروی انسانی انکارناپذیر است. زیرا عوامل مادی در دستان توانمند انسان قالب ریزی می شوند. انسان صاحب دانش و تخصص است که می تواند از منابع سازمان بهترین استفاده را نماید. بنابراین انسان بهر ه ور انسان با کیفیت است و انسان باکیفیت، انسان بادانش و تخصص است.
2- فضای سازمان: استقرار تجهیزات، ابزارها و ماشین آلات سازمان و طرز قرارگیری افراد در مکان های سازمان می تواند در چگونگی انجام کارهای سازمان تاثیرگذار باشد.
3- حقوق و دستمزد: حقوق و دستمزد پرداختی کارکنان باید در آنها ایجاد انگیزه لازم را فراهم آورد. به عبارت دیگر کارکنان باید مقدار حقوق و دستمزد پرداختی را با کار انجام شده خود مرتبط و منصفانه بدانند. معمولاً در نظام پرداخت بخش دولتی افزایش حقوق کارکنان ثابت و یکسان به صورت سالانه انجام می شود و آن عملاً رابطه ای با عملکرد کارکنان ایجاد نمی کند. تحقیقات بسیاری ارتباط بین حقوق و دستمزد و افزایش کارایی و بهره وری را در سازمان نشان داده است. پرداخت های سازمان به کارکنان باید بر اساس عدالت باشد. آنچه به عنوان معیار انگیزشی در حقوق و دستمزد به حساب می آید درک عادلانه و منصفانه بودن حقوق و دستمزد از جانب کارکنان است.وجود نظام پرداختی که کارکنان منصفانه بودن آن را بخوبی لمس و حس نمایند از اهم امور در جهت افزایش بهره وری به حساب می آید.بطورکلی افراد بر اساس تئوری برابری آدامز که یکی از تئوریهای فرایندی انگیزشی است داده های خود را(تحصیلات، تجربه، کوشش و وفاداری) را با ستاده هایی که از سازمان دریافت می کنند که مهمترین و مشهودترین آن نزد افراد حقوق و دستمزد می باشد، مورد بررسی قرار می دهند و بعد با مقایسه ستاده های دیگری و داده های خود با داده های دیگری، اگر احساس عدالت در آنها انگیزش ایجاد خواهد شد.

4- آموزش کارکنان: آموزش و پرورش کارکنان برای توانمندسازی کسانی که در دستگاههای دولتی مشغول هستند، امروزه در سراسر جهان یکی از برنامه های راهبردی مدیریت دولتی شناخته می شود، این بدان دلیل است که همه چیز به کیفیت آن گره خورده است. شرکت ای بی ام(IBM) در سال 1985، 2 میلیارد دلار بابت برنامه های آموزش کارکنان خود اختصاص داد، جالب توجه است که سود خالص ای بی ام در آن سال 6 میلیارد دلار بود. کارکنان ژاپن بطور متوسط سالیانه 28 روز در کلاس های ضمن خدمت شرکت می کنند. آمار و ارقام توجه به آموزش نیروی انسانی در کشورهای راقی نشان دهنده اهمیت آن در توسعه بهره وری می باشد. بقول حکیم و دانشمند چینی کنفوسیوس" اگر برای یکسال میوه می خواهی گندم بکار اگر برای ده سال میوه می خواهی درخت بکار و اگر می خواهی برای صدسال زندگیت تامین باشد در فکر ساختن انسان باش" و یا اشاراتی که اندیشمندان ایران زمین در باب اهمیت آموزش و فراگیری دانش نموده اند، که نمونه ای از آن به قرار زیر است:
چون جهان سراسر آگهی است آنکه بی جان است از دانش تهی است
اعتلای جان چوای دل آگهی است هر که آگه تر بود جانش قوی است
((جلال الدین مولوی))
5- تکنولوژی: انتخاب و بکارگیری تکنولوژی مناسب بعنوان ابزار و روشهایی که انجام کار را موجب می شوند در افزایش و یا کاهش بهره وری موثر هستند. انتخاب ابزار، ماشین آلات، روش ها و سایر ابزارهای تولید کننده کالا و یا ارائه دهنده خدمات در کاهش هزینه ها و افزایش ستاده های سازمان می توانند موثر باشند.
6- تشویق و پاداش: کارکنان باید برای انجام کارها بنحو مطلوب و تداوم در بهتر انجام دادن کار پاداش مناسب دریافت نمایند. مدیران در خیلی مواقع به این موضوع که پاداش هرچند کوچک بر عملکرد کارکنان تاثیر دارد، واقف نیستند. در این رابطه مثالی از نظر خواهد گذشت: فرض کنید برای انجام بخشی از کارهای سازمان از استراحت خود و خانواده تان چشم پوشی نموده اید و بعد از پایان آن کار جهت تحویل به مدیر خود مراجعه می کنید، مدیر شما حتی زحمت لبخندزدن و تکان دادن سر و یا یک ابراز احساسات ساده را نیز به خود نمی دهد. آیا شما در انجام مناسب کارهای محوله همانند گذشته عمل می کنید و یا دلسرد می شوید؟ بسیاری پژوهش ها نشان می دهد عدم دریافت پاداش برای عملکرد شغلی استمرار در انجام کارها به نحو مطلوب را کاهش می دهد. مدیران شاید بر این باور باشند که حقوق و دستمزد دریافتی کارکنان پاداشی همیشگی و مناسب برای آنها است. درست است که حقوق و دستمزد بعنوان یک عامل مهم در نگهداری و عملکرد کارکنان موثر است اما کارکنان خواهان دریافت پاداش های مختلف و متنوعی در ارتباط با عملکرد خود می باشند. پاداش می تواند مادی و غیرمادی باشد. پاداش شامل بسیاری موارد ساده همانند: لبخندزدن، تشکرکلامی، سرتکان دادن به معنای رضایت و… می باشد. بر مدیران است تا با استفاده از مشوق ها و پاداش های متنوع و مختلف عملکرد مطلوب در سازمان را توسعه دهند.
7- فرهنگ سازمان: فرهنگ سازمان نقش مهمی در ارتقاء و یا کاهش بهره وری سازمان : می تواند ایفا نماید. فرهنگ سازمان می تواند تشویق کننده تنبلی وتن پروری و یا پرکاری و تلاش، کیفیت و دقت در انجام کارها و… باشد. فرهنگ سازمان می تواند مانع بهره وری و یا تسهیل کننده آن در مجموعه سازمان باشد.
پاسخ به سوالاتی که به صورت نمونه ذیلاً می آید نشان دهنده توجه و یا عدم توجه فرهنگ حاکم سازمان به بهره وری می باشد.
– نگرش مدیران نسبت به افزایش بهره وری چیست؟
– اندیشه و نگرش کارکنان نسبت به کار، سازمان و ارتقاء و توسعه جامعه چگونه است؟
– آیا کارکنان نسبت به کار، سازمان و جامعه علاقه ای دارند؟
– آیا روش های سازمان در جهت اهمیت دادن به نیروی انسانی است؟
– آیا نیروی انسانی سازمان در تصمیمات مشارکت داده می شود؟
– آیا عملکرد خوب در سازمان مورد تشویق قرار می گیرد و پاداشی به آن داده می شود؟
– آیا جلوگیری از اسراف در کارکنان رواج دارد؟
و…پاسخ به موارد فوق گوشه ای از جنبه های بسیاری هستند که فرهنگ سازمان را تشکیل می دهند. داشتن فرهنگ سازمانی که در راستای افزایش بهره وری حرکت نماید، می تواند بهبود بهره وری را برای سازمان و ارتقاء سطح زندگی را در جامعه به ارمغان آورد.
8- کیفیت زندگی کاری: کیفیت زندگی کاری اشاره به کوشش روانشناسان، جامعه شناسان و سایر دانشمندان علوم اجتماعی در راستای توجه به نیازهای انسانی و قرار دادن آنها در محتوی شغلی است. یعنی علاوه بر تخصصی کردن کارها که مرهون زحمات افرادی همچون آدام اسمیت و فردریک تیلور می باشد توجه به نیازهای روانی کارکنان را موردنظر قرار می دهد. بحث های طراحی مجدد مشاغل که با برنامه های گردش شغل، گسترش شغل و غنی سازی شغل برای ایجاد کیفیت زندگی کاری معنا می یابد، همه برای بهبود کیفیت و کمیت کارهایی است که توسط کارکنان صورت می گیرد. از دیگر برنامه های کیفیت زندگی کاری ایجاد محیط کاری بدور از تنش های عصبی، ایجاد روابطی مبتنی بر صمیمیت، اجازه ابراز عقیده به کارکنان و مشارکت آنها در تصمیمات می باشد. بطورکلی سازمانی که برنامه های کیفیت زندگی کاری را دنبال می کند، افزایش و بهبود بهره وری را درون خود شاهد خواهد بود.
9- سبک و روش مدیریت: سبک و روش مدیریت سازمان با بهره وری ارتباطی مستقیم دارد. بطور مثال، روش و الگوی مدیریت مکانیکی در کوتاه مدت بهره وری را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد و شاخص های بالای بهره وری را در کلیه عوامل(تولید و خدمات) نشان خواهد داد. اما در این روش(مدیریت) رشد بهره وری پایدار نخواهد بود و بزودی از سرعت و پایداری آن کاسته خواهد شد. در روش مدیریت ارگانیکی علی رغم اینکه در ابتدا شاهد رشد چشمگیری در بهره وری نخواهیم بود اما در بلندمدت شاهد رشد شاخص های بهره وری در سازمان خواهیم بود. پژوهش ها نشان می دهد اگر خواهان رشد بهره وری در کوتاه مدت هستیم روش مکانیکی پاسخگو می باشد، اما اگر رشدی مستمر و پایدار در بهبود و ارتقاء بهره وری را می خواهیم باید از روش ارگانیکی در سازمان استفاده نمائیم این مطلب در دو نمودار شماره 1و2 قابل مشاهده است. البته بیان این نکته لازم است که تغییر سبک مدیریت در سازمان امری دلخواه و تصادفی نمی باشد بلکه شرایطی در ایجاد آن دخیل است که ما را در انتخاب سبک و سیاق مدیریت هدایت می کنند. بطور مثال توانایی نیروی انسانی، تکنولوژی و… می توانند در انتخاب سبک مدیریتی تاثیرگذار باشند.

3-8 بهره وری و مدیریت دولتی نوین
در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 نگرش جدیدی در مدیریت دولتی پا به عرصه وجود نهاد. این نگرش برای پاسخگویی و مقابله با نارسائی هایی که نگرش سنتی و کلاسیک مدیریت دولتی با آن روبرو بود، ایجاد شد. این نگرش با عناوین مختلفی همچون:"مدیریت گرایی"،"مدیریت دولتی نوین"،"اداره امور دولتی براساس بازار"، و یا"دولت کارآفرین" یاد می شود.مدل سنتی اداره در دهه های اخیر کارایی مناسب خود را از دست داده است. بطوریکه بکارگیری آن موجب افزایش روزافزون هزینه ها، نارضایتی ارباب رجوعان، سردرگمی در انجام کارها، افزایش ضایعات کاری، ریخت و پاش ها و… شده است.مدیریت گرایی یا مدیریت دولتی نوین روشی است که در جستجوی بکارگیری روش ها، فنون و ابزارهای مدیریتی در بخش دولتی است. بطوریکه سازمان های دولتی نیز مانند بخش غیردولتی با کارائی و بهره وری مناسب به ارباب رجوعان ارائه خدمت نمایند. این نگرش تاکید بر: برنامه ریزی منابع انسانی، سنجش عملکرد کارکنان بر اساس استانداردها و شاخص های تعیین شده، تاکید بر نتایج، کاهش تصدی گری دولت، ترویج نظم و انضباط در سازمان و… در بخش دولتی دارد.مدیریت دولتی نوین برای افزایش بهره وری در بخش دولتی به دنبال دستیابی به اهداف زیر است:
1- این مدل دستیابی به نتایج را به جای توجه به فرایند که در الگوهای سنتی اداره امرو عمومی مرسوم بود، مورد عنایت قرار می دهد. این امر مستلزم ایجاد استانداردهای مشخص عملکردی می باشد که بتوان سازمانها را براساس آن مورد قضاوت و ارزیابی قرار داد.
2- ایجاد انعطاف در قوانین و مقررات و کاهش آنها و بطور کلی ایجاد انعطاف در شرایط کاری برای انجام بهتر کارها در دولت باید مقررات زدایی را بکار بگیریم. اگر مقررات زدایی در بخش خصوصی به این دلیل که انرژی های کاری اعضای خود را آزاد می کند، دارای معنا می باشد در این صورت امکان دارد مقررات زدایی بخش عمومی به نیروبخشیدن آن کمک نماید. کارکنان بخش دولتی باید در انجام امور احساس آزادی عمل بیشتری نمایند. بیشتر افراد، کارکردن در محیطی که در آنجا هر ابتکاری با تردید نگریسته می شود و هر تصمیم بحث انگیزی محکوم می شود را دوست ندارند. در سالهای زیادی مشاهده می شود، دولت در گسترش سیستم های کنترل مدیریت و افزایش فزاینده فرایندهای مشروح اداری درگیر شده است. این فرایندهای مدیریت برتری را ایجاد نکرده است، بلکه بجای آن بارمدیریتی را ایجاد کرده است. این حرکت ها محتوی را در هم می شکند، سازمانها و کارمندان آن بی اعتبار می شوند، عناصر اصلی هدایت سازمان دچار مشغله فکری بی ثمر می شوند و مشاهده می شود سیستم های مدیریتی، کمکی به مدیریت نمی کنند. باید از نگرش کنترلی به سوی این نگرش معطوف شد که"چگونه می توانم به انجام ماموریت این سازمان، کمک کنم؟" ترویج شعاری که هربوروکرات را به"رفتن به وسیله کتاب(مقررات)" تشویق می کند باید کم رنگ شود.
3- پاسخگو و مسئول نمودن کارکنان و سازمان ها. ابتدا لازم است مفاهیم مسئولیت و پاسخگوئی مورد بررسی قرار گیرد. در فرهنگ های لغات مسئولیت به صورت موظف بودن، مورد سوال بودن در مورد انجام کاری، تعریف شده است و پاسخگویی این گونه تعریف شده است:"فرایندی که ضمن آن همه اعضاء سازمان در برابر اختیارات و وظایف محوله باید جوابگو باشند". از نظر اداره امور عمومی، پاسخگویی یعنی"کارکنان سازمان در هر رتبه و مقامی باید سرزنش و یا ستایش ناشی از اخذ یک تصمیم یا انجام یک اقدام را بپذیرند". بنابراین کارکنان در هررده سازمانی در برابر یک مقام ارشدتر از خود در برابر اقداماتشان پاسخگو می باشند. اما مسئولیت:"هر شخصی که دارای زیردست می باشد در برابر اقدامات آنها مسئول است". به عبارت دیگر پاسخگوئی فردی است، اما مسئولیت جمعی است، در پاسخگوئی، کارکنان در برابر اقدامات خود مسئول می باشند اما در مسئولیت مدیر برای اقدامات زیردستان مسئول شناخته می شود. بطور مثال: وزیر، مسئول اقدامات و کارهای انجام شده توسط کارکنان وزارتخانه خود می باشد. لازمه یک جامعه مردم سالار، پاسخگوبودن مشخص و مناسب سازمان های دولتی در برابر مردم است. مردمی که دولتمردان را به عنوان نمایندگان خود برای اداره امور عمومی جامعه برگزیده اند. الگوی مدیریت گرایی یکی از جهت های خود را حرکت به سوی"پاسخگویی فعال" قرار داده است. پاسخگویی در برابر نتایج کار و روشن بودن مسئولیت مدیران، کارکنان، مدیران و سازمانها را هوشیار می کند تا در انجام کارهای خود دقت لازم را مبذول دارند. افراد وسازمان هایی که دچار ابهام در مسئولیت و پاسخگویی هستند عدم کارایی و اثربخشی در انجام امورآنها بخوبی مشاهده می شود. چه بسیار کشورهای جهان سوم بدلیل مبتلابودن به این نقیصه، سازمان های دولتی آنها از بهره وری مطلوب به دور است.
4- واگذاری بخش های زیادی از وظایف دولت بصورت قرارداد به پیمانکاران بخش خصوصی بطوریکه دولت امور تصدی گری خود را کاهش دهد و حاکمیت خود را تقویت نماید. برخی از دانشمندان اداره در راستای حمایت از این مفهوم بیان می کنند:"هدایت کردن قایق به جای پاروزدن"
5- مورد توجه قراردادن ارباب رجوعان. اغلب ادارات دولتی با پیروی از الگوی سنتی اداره در ارائه خدمات کیفیت مطلوب را رعایت نمی کنند. ارباب رجوعان، چه بسیار با کارکنانی مواجه می شوند که نسبت به انجام کار آنها بی تفاوت هستند. اما الگوی مدیریت دولتی نوین یکی از عوامل رسیدن به بهره وری سازمانی را عنایت و توجه به ارباب رجوع می داند. یکی از عوامل سنجش اثربخشی سازمان های دولتی سنجش کیفیت خدمات دولتی به ارباب رجوعان است. برای سنجش رضایت یا عدم رضایت آنها می توان از طریق صندوق های پیشنهادات، ایجاد نظام پیگیری شکایات، اختصاص خطوط تلفن آزاد، مصاحبه با ارباب رجوعان و یا نظرسنجی از ایشان رضایت یا عدم رضایت آنها را دریافت کرد.
6- تفویض بیشتر اختیارات در واگذاری اختیارات به نکات زیر توجه شود:
الف- به کسانی که نزدیک به امور و فعالیت های سازمان هستند، قدرت تصمیم گیری را بدهید. سطوح مدیریت را کاهش دهید. زیرا هم موجب افزایش هزینه های سازمان می شود و هم در حصول به اهداف اختلال ایجاد می نماید.
ب- کارکنان را آموزش دهید تا آنها بتوانند با استفاده از تکنولوژی به روز کارها را به بهترین شکل ممکن و در سرعت کمتری انجام دهند.
پ- مدیریت رده بالای سازمان باید پشتیبان تصمیات کارکنان رده پایین سازمان باشد.
7- توجه به کارائی در بخش دولتی، کارایی منحصر به بخش خصوصی و صنعت نمی باشد بلکه بخش اداره امور دولتی و خدمات نیز باید کارایی را مدنظر قرار دهند. هرچند ممکن است در خیلی مواقع بدلایل: سیاسی و استراتژیک اثربخشی اولویت خود را برکارایی در امور دولتی تحمیل نماید. تحقق کارایی در دولت با رعایت موارد زیر تسهیل می شود:
الف- حذف برنامه های تکراری بدون ثمره و نتیجه، همچنین حذف برنامه هایی که بخش زیادی از درآمد عموم مردم به آنها تعلق می گیرد اما حاصل و سود آن نصیب بخش قلیلی از افراد جامعه می شود.
ب- کاهش هزینه های مربوط به دریافت مالیات و سایر درآمدهای دولتی از طریق استفاده از ابزارها وروش های مناسب و فرهنگ سازی.
پ- استفاده از روش های نوین در ارائه خدمات
ت- حذف مقررات زائد اداری که موجب بیشتر شدن گردش کارها و سردرگمی ارباب رجوع می شود.
ث- تشویق روش های بازرگانی و رقابتی در بخش دولت.
ج- تاکید بر ارائه فراورده های"مطلوب تر و باارزش تر"
چ- ایجاد زمینه هایی که موجب خلاقیت و نوآوری در کارکنان می شود.
ح- واگذاری قدرت تصمیم گیری در پایین بودن سطوح ممکن سازمان.
8- حرکت به سوی جداسازی واحدها در بخش دولتی، تقسیم واحدهای بزرگ دولتی به واحدهایی کوچک موجب استفاده از مزیت فرانشیز، مدیریت بهتر واحدها و افزایش کارایی در بخش دولتی می شود.
9- تاکید بیشتر بر نظم و انضباط و جلوگیری از اسراف منابع انضباط کارکنان و دقت در استفاده منابع و جلوگیری از ریخت و پاش های اضافی می تواند موجب بازده بیشتر با منابع کمتر در بخش دولتی شود.

فصل چهارم
مدیریت بهره وری و ایجاد انگیزه

مقدمه
4-1 بهره وری و تئوری انتخاب عمومی
تئوری انتخاب عمومی را می توان یکی از حرکت های بخش عمومی به سوی ارتقاء بهره وری دانست. این تئوری با واقع گرایی بیشتر و دورشدن از آرمان گرایی اداره امور دولتی سنتی یا کلاسیک(مفاهیمی که در دیدگاه های ماکس وبر، گودنو و ویلسون قابل مشاهده است) خواهان جهشی بسوی بکارگیری بهتر منابع است.تئوری انتخاب عمومی بدنبال حداکثر نمودن حق انتخاب افراد در بوروکراسی است الگوی سنتی بوروکراتیک فاقد مشوق های لازم جهت تحریک افراد می باشد. الگوهای سنتی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود می کنند. همچنین قدرت بوروکراسی انتخاب را از افراد می گیرد. براساس این تئوری فرد اقدام کننده عقلایی است و در تصمیم گیریها در جستجوی یافتن بیشترین سود و کمترین هزینه است. افراد برطبق این تئوری نفع طلب، خودخواه و در رفتار با آنها این مساله مشاهده می شود. این مفروضات را می توان در انواع محیط ها از جمله در بوروکراسیها بکار گرفت. براساس اصول استاندارد رفتار عقلایی بوروکراتها نیز بدنبال به حداکثر رساندن سود خود(قدرت، منزلت، درآمد و…) می باشند. الگوی وبری بوروکراسی اشاره به بوروکراتهایی دارد که فاقد علایق شخصی هستند و با آرمانهای عالی تر مانند خدمت به کشور(منافع عمومی) برانگیخته می شوند. از منظر تئوری انتخاب عمومی اینگونه محرک ها غیر منطقی می باشند و تا زمانی که در راه توسعه و تشویق این مولفه ها حرکت نمائیم شاهد کارایی و اثربخشی مطلوب در نظام بوروکراسی نخواهیم بود.
تئوری انتخاب عمومی با بهر ه گیری از نظریات اقتصاد خرد، استفاده از سبک های رایج در بازار و بخش خصوصی و توجه به منافع فردی، بدنبال کاهش هزینه های بوروکراسی، افزایش کارایی و اثربخشی می باشد.بطورکلی مدیریت دولتی نوین در جستجوی رسیدن به مواردی مشتمل بر: کنترل و نظارت بر منابع مالی سازمان ، کاهش نیروی انسانی ناکارآمد، استقرار سیستمی که بر صرفه جویی و کارایی تاکید داشته باشد، استقرار نظام پرداخت براساس شایستگی و عملکرد کارکنان، برنامه ریزی کوتاه مدت برای سنجش قابل لمس برنامه ها و تاکید بر پاسخگویی نسبت به کارهای محوله می باشد. بنابراین همانطور که ملاحظه می شود این نگرش در جستجوی تحولی برای ارتقاء و بهبود بهره وری در نظام دولتی است.
الف- نسبت به انجام کارهای روزمره تنظیم برنامه نمائید. تعیین اهداف و اولویت بندی بین آنها فراموش نشود.
ب- میز محل کارتان را از آشفتگی و بهم ریختگی دور کنید.
پ- در برابر خواسته های دیگران به سرعت جواب ندهید، ابتدا کمی تامل نمائید، سپس پاسخ دهید.
ت- مجرای ارتباطی(تلفن، نامه، یادداشت و…) خود با دیگران را به درستی انتخاب کنید.
ث- بسیاری از افراد به این امر عادت کرده اند که کارها و امور ساده را به سرعت انجام دهند و کارهای سخت و دشوار را به تعویق اندازند. این کار می تواند پیامدهای خطرناکی را بهمراه داشته باشد.

4-2 انگیزش
انگیزش (Motivation): حالتی در افراد که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمایل می سازد. بحث وبررسی در خصوص ارضای نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخشی بیشتر کارکنان وایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه هر فرد دلسوز به آینده این مرزوبوم را به خود معطوف می دارد . چرا که با تلاش وهمفکری و هماهنگی کلیه آحاد و سازمانهای جامعه است که می توان بطور طبیعی امیدوار بود از طریق اعمال یک مدیریت صحیح و علمی کشور واقعا در جهت توسعه وپیشرفت قدمهای اساس بردارد ولذا همواره این سوال برای نویسنده مقاله مطرح بوده و هست که چرا و چگونه پاره ای موارد ازطریق ایجاد انگیزش وارضای نیازهای منطقی ومعقول کارکنان در دلبستگی به کار و بالا بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده ویا بالعکس در اثر کم توجهی و ضعف مدیریت تا چه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر سوء گذاشته است ؟چرا برخی افراد در شرکت با وجود امکانات ومزایای یکسان، فعال ودارای انگیزه و برخی دیگر با تمامی مشکلات ماندگار می شوند ؟ در چه صورتی افرادحداکثر توان خود را در کار به عمل می آورند ؟ چگونه می توان روحیه شغلی آنان را افزایش داد؟ شناخت اینکه کارکنان نیازهای متفاوتی را دنبال می کنند , می تواند به مدیر این مطلب را تفهیم کند که چرا رفتار کارکنان متفاوت است .سرانجام اینکه در سطح کلی آگاهی از فرایندهای انگیزش برای شناخت پویایی سازمان ضروری است چرا رفتار مردم اینگونه می باشد ؟ چه چیزی موجب عملکرد خوب یا بد می شود ؟ و …پاسخ به اینگونه سوالات با شناخت آنچه کارکنان را برمی انگیزاند روشن می شود.

4-3 عوامل موثر بر ایجاد انگیزه
در یک بررسی کلی می توان گفت: انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد. هر یک از این موارد نیز نتیجه عوامل فرد دیگری است که به آنها اشاره می شود: در یک سازمان موفق اولین و مهم ترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانند. امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد. شغل مناسب براساس دانش، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تبیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی برپایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. حین به کارگیری مشاغل و مهارت های گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند؛ چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند. به هنگام سازماندهی مجدد به عنوان حامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمانی یاری می رسانند. عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرک های مادی است. یکی از چالش های مهم شرکت ها تحول روش های پاداش است که مردم را بر می انگیزد. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می شود. هرچه افراد پول بیشتر به دست آورند و بیشتر برای کاری که انجام می دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می شود. مشوق های مادی به تنهایی نمی توانند افراد درستکار را جذب کنند. برای کسانی که نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهم تر از پول است و عواملی که بر رفاه تاثیر می گذارند، عبارتند از: ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت. به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می کند. مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، موثرتر از انگیزانند ه های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند.
سلامتی و نشاط از دیگر عوامل موثر بر ایجاد انگیزه هستند. هنگامی که شخص احساس تندرستی و شادابی کند به آسانی خسته نمی شود، کمتر بیمار می گردد، فعالیت و کار برای وی شوق انگیز و فرح بخش می شود و با انگیزه و شور وشوق مثبت به کار روی می آورد. طبق بررسی های به عمل آمده، هزینه تامین تندرستی و شادابی کارکنان به جهت افزایش توان کاری و در نهایت سود شرکت، از هزینه درمان بیماری ها و عدم سود ناشی ازسستی و رخوت کارکنان بیشتر نخواهد بود. یکی دیگر از مسائل مهم در ترغیب و تشویق کارکنان به ارائه کار بهتر و ایجاد انگیزه در آنان، شیوه های ترفیع شغلی و سازمانی است که اغلب بر پایه ارشدیت است. مطالعات نشان می دهد ترفیعاتی که بر مبنای ملاحظاتی غیر از توانایی و لیاقت است، اغلب به نتایجی نادرست می انجامد. برای کسانی که به ویژه در رده مدیریت هستند، مهم است که از توانایی های واقعی خود آگاه باشند و کارهایی را بپذیرند که با آن توانایی ها سازگار باشند. این رازی است که اشتغال را دلپذیر و خشنود کننده می سازد و کارایی فرد را در سازمان افزایش می دهد. به عنوان یک کارمند شرکت نیز کامیابی در وظایف شغلی از راه کوشش آگاهانه و با جدیت به دست می آید. مهم آن است که در هر مرحله شغلی توانمندی ها و شایستگی ها به درستی اندازه گیری شده و راه های پیشرفت آنها بررسی و دنبال شود. در این راه باید قابلیت ها از طریق ارزیابی و نتیجه گیری افزایش پیدا کند. به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر می رسد. منظور از ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است. از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید می توان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب، آموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی، حقوق و مزایا و شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان استفاده نمود. آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است. هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارت ها و تخصص های به خصوص، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف، هر سازمانی باید کادری از نیروهای لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یابند تا دانش فنی و مهارت های لازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند. آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حداکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که از اهداف سازمان پشتیبانی نمایند.

4-4 نقش مدیران در ایجاد انگیزه
با شتاب روز افزون تحولات در دنیای کنونی که عصر ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییرپذیری، آنچه که جهان به ویژه کشورهای در حال توسعه را در جهت افزایش بهره وری و پیشرفت یاری می رساند، درایت و خلاقیت مدیران و نیز تاثیر مدیران در پرورش خلاقیت کارکنان بوده که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود و در نتیجه جامعه می کوشند. سرمایه های انسانی مهم ترین عامل تولید در یک سازمان به شمار می روند و مهم ترین عامل شکست سازمان ها نداشتن مهارت های لازم در زمینه روابط انسانی است. هدف در سازمان باید پرورش انسان هایی باشد که بتوانند با فکری خلاق با مشکلات روبه رو شوند و آنها را حل و فصل نمایند. چراکه یکی از رموز موفقیت در سازمانها به جریان انداختن اطلاعات حاوی علم و دانش و تجربه در بین انسانهاست. این به جریان درآمدن علم و دانش مستلزم زمینه سازی و بسترسازی در بین انسانها جهت ایجاد فرهنگی است که همگان در تلاش برای رشد دادن دیگری باشد. لذا باید گفت ما برای پیشرفت سازمان خود نیاز به خلاقیت و نوآوری کارکنان داریم که برای باز شدن این بستر باید عوامل انگیزشی را در آنان تقویت کنیم.
انگیزه کاری یکی از پرمطالعه ترین جنبه های مدیریت است. گستره ای از فرضیات برای کمک به توضیح آنچه که می تواند سبب انگیزش کارکنان در انجام کارهایشان و نوآوری در آنها شود، ارایه شده است. متاسفانه بیشتر این فرضیه ها با یکدیگر در تناقض هستند و اغلب در توضیح شایسته و کاملی از انگیزه کاری به دست نمی دهند. مدیران نمی توانند کارمندان خود را وادار به انگیزه دار بودن در کارها کنند، اما می توانند آنها را در تسلط یافتن بر کارهایشان تقویت کنند و در فرصت های مقتضی در صورت دستیابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدیر قرار دهند. یکی از بزرگترین چالش ها و دستاوردها برای مدیران امروز ایجاد انگیزه در اعضای تیمهای کاری تحت رهبری آنهاست، چرا که این انگیزه سبب بالا رفتن بازده کاری کارکنان و آشکار شدن بیش تر تلاش و جدیت آنان می شود. انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان و همچنین نشاط و شادابی وجود داشته باشد. در اکثر موارد یک مدیر میانی در ایجاد انگیزه میان زیر دستان موفق تر از یک مدیر ارشد خواهد بود چرا که این کار را با مخاطب ساختن محتوای کار و با کیفیت تجربه کاری انجام می دهد. همچنین نظام مدیریتی مشارکتی به مدد مشورت با کارکنان و احترام به حقوق کارمندان، نقش مهمی را در به وجود آوردن انگیزه در کارمندان ایفا می کند و باعث شکوفا شدن استعدادهای آنان می شود. مدیران نمی توانند کارکنان خود را در انجام کارها مجبور به انگیزه دار شدن کنند. هنر مدیریت در ایجاد شرایطی است که برای با انگیزه کردن افراد بیش ترین کارآیی را دارد. افراد سرانجام به شیوه ای برانگیخته می شوند و براساس نیازهای درونی خود، به الهامات و تصویری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می دهند. مدیران کارآمد می توانند به درون این فرآیندهای داخلی گام نهند و از طریق روابطی که با افراد زیر دست خود برقرار می کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند. مهم ترین عاملی که می توان برای بی انگیزگی در کارکنان برشمرد انتصاب مدیران ناکارآمد در راس یک سازمان است، البته این نکته هم حائز اهمیت است که تا کارمندی خودش به ایجاد انگیزه در خود کمک نکند کسی نمی تواند آن موقعیت را برایش بوجود آورد. امروزه در شرایطی که محیط شغلی افراد هر روزه مکانیزه تر می شود، کارکنان نیاز دارند که شخصیتشان بیشتر مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. زیرا با جوان تر شدن نیروی کار خواستههای آنان تغییر کرده و بر خلاف گذشته که کارکنان بیشتر به مسائل مادی و اقتصادی اهمیت می دادند، در حال حاضر بیشتر احترام و روابط کاری خوب مدنظر است. در چنین شرایطی حفظ نیروی انسانی و ایجاد انگیزه در جهت افزایش روز افزون بهره وری در کار با استفاده از مکانیزمهای مختلف قابل بررسی است که برخی از آنان شامل : دادن پاداشهای نقدی و غیر نقدی به کارکنان، برگزاری دورههای آموزشی ضمن خدمت، تشویق کارکنان در جمع، توزیع عادلانه امکانات رفاهی، اهمیت دادن به نظرات کارشناسی آنها، انتصاب مدیران کارآمد و دسترسی به آنها، انتخاب افراد از طریق مصاحبه و آزمون، ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس، حمایت سازمانی از آنها، ایجاد جذابیت کاری، ارتقای شغلی، عدم ارزیابی های بی مورد و وقت گیر، تشکیل گروه های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و ترکیب اندیشههای متفاوت و… نکته قابل توجه در بحث پاداش، رفتار عادلانه در سازمان است. زیرا تئوری برابری افراد به عنوان یکی از مبانی اصلی در تفکر طراحی پاداش مطرح است. یکی از چالش های مهم شرکت ها تحول روش های پاداش است که کارکنان را بر می انگیزد. اگر مدیری در سازمان تشخیص دهد که کارکنان سعی و تلاش خود را کرده اند اگرچه به موفقیت نرسیده اند باز هم آنان را مورد تشویق قرار دهد این کار باعث به وجود آمدن امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان می شود و ترس از اخراج در اثر یک اشتباه را کاهش می دهد و به افراد جرات می دهد که تغییر پذیر باشند. در واقع سازمان های موفق هم به موفقیتها و هم به شکست ها پاداش می دهند. البته با توجه به تفاوتهای فردی، ارزشها و علایق افراد متفاوت است که مدیر سازمان با مدیریت بر همه آنان برای هر کدام از افراد باید راه های متفاوتی را برگزینند. در پایان باید گفت گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که ایجاد انگیزه در کارکنان بیش از پیش اهمیت یابد. سازمانها فقط با ابتکار و نوآوری کارکنان خود می توانند مسیر سرآمدی سازمان را طی کنند و همگام با دگرگونیها پیش روند. مهم ترین راهکار در ایجاد انگیزش در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار به افراد است. نکته آخر اینکه تخصص و تفکر خلاق کارکنان به ارتقا و پیشرفت سازمان و در نتیجه ترقی جامعه حتما کمک می کند.

یک مثال از ایجاد محیط خلاق و مدیریت علمی در جهت افزایش انگیزه شرکت زیمنس:
انگیزش افراد را تحریک و آنها راتشویق می کند تا با میل و رغبت تلاش بیشتری به خرج دهند. کارمندانی که دارای انگیزه قوی هستند احساس تعهد بیشتری دارند و در محل کار خود شادترند. افراد باانگیزه تحت تاثیر عوامل مختلفی قرار می گیرند. هرفرد نیازهای اولیه ای مانند غذا و سرپناه دارد که با پرداخت هزینه می تواند آنها را به دست آورد. با این وجود، عوامل مختلف بسیاری هستند که در افراد انگیزه ایجاد می کنند. یک محیط خلاق مانند آنچه توسط مهندسین زیمنس ایجاد شده می تواند بسیار تحریک کننده باشد. کارمندان زیمنس همواره این حقیقت را ارج می نهند که می توانند از تخیل خود درکار استفاده نمایند. ساختار زیمنس افراد را با تفویض اختیار به آنها برای بهبود مراحل انجام کار بر می انگیزد. نیروی کار با انگیزه، انرژی بیشتری در کار خود برای دستیابی به نتایج مورد نیاز به کار می برد. این افراد احساس می کنند که کار آنها دارای ویژگی های استثنایی است. از این رو به آن افتخار می کنند. بنابراین میزان غیبت کارمندان در زیمنس بسیار پایین است. افراد نسبت به سازمان خود وفاداری بیشتری احساس می کنند و مدت زمان بیشتری درآن باقی می مانند، چرا که در این مکان است که نیازهای آنها برآورده می شود.

4-5 مدیریت علمی
فردریک تیلور(Frederick Taylor) به مطالعه ساختار تولید پرداخت. وی یکی از نخستین حامیان مدیریت حرفه ای بود و باور داشت که ارتباط میان وظیفه و همکاری کارگران می تواند استانداردسازی شود. تئوری مدیریت علمی تیلور کارگران را در مشاهده نتایج کارشان دخیل می کرد. در نتیجه کار وی، وظایف به بخش های کوچک تر تقسیم شد تا به کمترین میزان درک کارگران از آنچه انجام می دهند نیاز باشد. این تخصصی کردن شغل به این معنی است که کارگران کار را در محدوده بسیار مشخصی در اختیار می گیرند و براساس آورده نهایی شان پاداش می گیرند. نظام پرداخت به آنهایی پاداش می دهد که بیشترین تولید را داشته اند. شیوه کاری تیلور بسیار متفاوت تر از نیازهای محیط کاری مدرن است. با این وجود تحقیق وی به شکل گیری درک علمی از چگونگی سازماندهی کار کمک کرده است. امروزه مهندسی نیاز به افرادی با توانایی و انعطاف بالا دارد. فرهنگ سازمانی در زیمنس کارمندان را برمی انگیزد تا بیشتر در کار خود غرق شوند و بهبودهای مورد نیاز را پیشنهاد داده و سپس اعمال کنند. کنترل مورد نظر تیلور، که موجب سلب مسوولیت فردی می شد آن چیزی نیست که مهندسی پیشرفته به آن می پردازد. امروزه کنترل همچنان وجود دارد ولی فردی که مشغول انجام کار است تشویق می شود تا به عنوان بخشی از یک گروه فعالیت کرده و در تصمیم گیری در بهبود یا انجام وظایف دخالت داشته باشد، چرا که در مهندسی همواره نیاز است تا راه های تولید محصولات بهتر در نظر گرفته شود.

4-6 هرم نیازها
یکی از شناخته شده ترین نظریه پردازان در مورد انگیزش آبراهام مازلو است. در سال 1954 وی هرم نیازها را ارائه کرد که نیازهای اولیه در پایین ترین سطح و نیازهای پیچیده در بالاترین سطح هرم قراردارند. نیازهای اولیه انسان ها را به کار وا می دارند. این نیازها شامل غذا، آب، گرما، سرپناه و پوشش می باشد. زیمنس برای کارمندان خود این فرصت را فراهم می آورد تا نیازهای سطح بالای خود را برآورده سازند. برای کارمندان خلاق دارای مهارت مانند مهندسین این موضوع از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. محترم شمرده شدن یعنی هم خود را محترم بدارید و هم به دیگران احترام بگذارید. اینکه یک کارمند احساس کند کار وی می تواند در سازمان به نحو مطلوبی تغییر ایجاد کند باعث احساس احترام می شود. دیدن دستاوردهای فردی توسط کارفرما به این معنی است که وی محترم شمرده شده است. به عنوان مثال در زیمنس الگویی وجود دارد که در آن پیشنهادها برای بهبود عملکرد پروژه ها مورد تشویق قرار می گیرد. این تشویق می تواند بصورت مالی برای فرد، گروه کاری وی یا به رسمیت شناخته شدن این پیشنهاد و بدون هزینه مالی باشد. خود شکوفایی به معنی پی بردن به استعدادهای نهانی و بالقوه بـرای دسـتـیـابـی به اوج قابلیت های خویش است. انجام کارهای مهندسی به کارمندان این امکان را می دهد تا به خود شکوفایی با دخیل شدن در تصمیم گیری کارها و به عهده گرفتن مسوولیت های شغلی برسند. در این صورت مهندسین می توانند به دنبال تغییر و بهبود باشند. زیمنس به مهندسین خود فرصت های آموزش و توسعه ارائه می کند. این فرصت ها به دلیل توسعه توانایی هایی که ممکن است موجب بالارفتن از نردبام ترقی شود، ارتباط مستقیم با خودشکوفایی دارد. آموزش و توسعه به کارمندان کمک می کند تا با نیازهای در حال تغییر بازارجهانی تجارت آشنا شوند.

4-7 عوامل ایجاد رضایت:
فردریک هرتزبرگ معتقد است که انسان ها نیازهایی دارند که باید در محیط کار برآورده شوند. وی تصور می کند که اگر نیازهای انسانی در محیط کار برآورده شوند، بهره وری آنها بالاتر خواهد رفت. تحقیق هرتزبرگ بر فعالیت های مهندسین و حسابداران تمرکز داشت و طبق آن نظریه دو عاملی خود را ارائه کرد. وی می گوید دو عامل بر احساس انسان ها نسبت به شغلشان تاثیر دارد:
4-7-1 محرک های عوامل ایجاد رضایت
بسیاری از جنبه های شغلی هستند که موجب رضایت شغلی می شوند. ماهیت کار به نوبه خود بسیار مهم است. برخی افراد آنچه که انجام می دهند را دوست دارند. آنچه باعث رضایت افراد در محیط شغلی می شود عبارت است از:
• فرصت توسعه فردی
• دستاوردها
• دیده شدن در محل کار توسط مدیر
• ترفیع
• سطح مسوولیت

4-7-2 عوامل ایجاد نارضایتی:
عواملی هستند که می توانند موجب نارضایتی در محیط کار شوند. این عوامل خارج از کنترل افراد بوده ولی تاثیر بسیار زیادی بر نقش هر کارمند دارند. به عنوان مثال:
• سیاست های شرکت می توانند فرسایشی باشند.
• بوروکراسی یا کاغذ بازی های بی مورد می تواند به عنوان سدی برای رسیدن به نتیجه دلخواه تلقی شود.
• برخی اوقات شرایط محیط کاری مناسب نیست.
• دیگر عوامل می تواند شامل دستمزد پایین و احساس بی ارزشی در سازمان باشد.
مدیران باید بتوانند به تعدیل عوامل ایجاد کننده نارضایتی بپردازند. سیاست هایی که ممکن است موجب نارضایتی شود باید به شکل مناسبی مدیریت شوند. زیمنس باور دارد که بهترین راه برای کاهش نارضایتی، افزایش آگاهی در مورد مسائلی است که کارمندان با آن درگیرند و بیشتر کردن دخالت آنها در تصمیم گیری های شغلی شان است.
در زیمنس ایجاد رضایت عاملی است که مهندسان را برآن می دارد تا به بهترین شکل کار خود را انجام دهند. آنها از ویژگی های نقش های خود لذت می برند. داشتن اختیار درکار باعث می شود کارهای خود رابه بهترین شیوه مدیریت کرده و تغییراتی که منجر به بهبود می شود را اعمال کنند. ماهیت خلاق مهندسی، افرادی را می طلبد که دوستدار چالش باشند و از حل مساله در یک محیط خلاق لذت ببرند.

4-8 تئوری انگیزشی هرزبرگ
یکی از تئوری های انگیزشی ، تئوری دو عاملی یا انگیزشی – بهداشتی است که توسط فردریک هرزبرگ ارایه گردید . هرزبرگ بر پایه ی بررسی های به عمل آمده ، متوجه شد که کارکنان تجارب خشنود کننده ی خود را متاثر از عواملی می دانستند که بیش تر با نفس و محتوای درونی کار مربوط می شد . این عوامل ؛ عوامل انگیزشی نامیده شد . و تجارب ناخشنود کننده نشات گرفته از عواملی که با ماهیت کار آنان چندان ارتباطی نداشت ، عوامل بهداشتی اصطلاح گردید ، که عوامل بیرونی در به وجود آمدن این تجارب سهم بسیار مهمی داشتند .
ویژگی هایی مثل مدیریت و سیاست شرکت ، سرپرستی ، روابط بین افراد ، شرایط کاری و حقوق ( به وسیله هرزبرگ ) به عنوان عوامل بهداشتی شناخته شده اند . هنگامی که این عوامل در وضع مناسبی باشند ، افراد ناراضی نخواهند بود ؛ ولی آن ها کاملا راضی هم نخواهند بود . اگر بخواهیم وسیله ی انگیزش افراد در سازمان فراهم آوریم و موجب تحریک آن ها شویم ، ( از نظر هرزبرگ ) باید روی مساله پیشرفت ، شناخت و کسب شهرت ، ماهیت کار ، مسوولیت و رشد تاکید نماییم . این ها ویژگی هایی هستند که موجب می شوند فرد به پاداش های درونی برسد .

4-9 کاوش جهانی برای یافتن انگیزه
گشتن به دنبال انگیزه برای زندگی، یک دغدغه جهانی محسوب می شود. عصب شناس و روان شناس معروف، ویکتور فرانکل، در یکی از پرفروش ترین و موثرترین کتاب هایش به نام انسان در جست وجوی معنی، به این نکته اشاره دارد. این کتاب در کنار تایید تلاش خودمان برای ایجاد انگیزه، بر اهمیت رهبران ما در پیوستن یا اتصال دوباره ما به هدفمند بودن در امور تاکید دارد. این اثر نشان می دهد که ایجاد انگیزه فقط برای نجات نیست، بلکه برای پیروزی در تمام وجوه زندگی است.
دانش مدیریت امروز پر است از پیشنهادهای مختلف برای ایجاد انگیزه در بین کارمندان و استعداد ها و راه های متفاوت برای نگه داشتن سرمایه های کاری.
پشتیبانی مالی، بسته های کمکی مختلف و راه های دیگر می تواند برای تعهد و انگیزه کاری استعدادهای شرکت مفید باشد؛ اما نباید فراموش کنیم که ایجاد احساس اهمیت فرد در کار و ارج نهادن به ویژگی های شخصیتی وی می تواند تاثیر شگرفی بر انگیزه او برای کارهایی که هر روز با آنها سر و کار دارد بگذارد.
برای مثال، مطالعات نشان داده است که اگر فرد انگیزه های عمیق و درونی برای تعهد کاری در خود احساس نکند، موجب استرس، دلزدگی، غیبت، نارضایتی، بیزاری و افسردگی می شود. در عوض فردی که رابطه خوب با کار خود داشته و انگیزه های درونی برای کارش داشته باشد، تعهد، رضایت، شادی، تلاش و قدرت را در حین کار تجربه خواهد کرد. نکته مهم اینجاست! رضایت در کاری نیست که انجام می دهیم، در ارتباطی است که با کار برقرار می کنیم.
در سال 2001، محققان، امی ورزسنوسکی و جین داتون مطالعه ای را روی دسته ای از افراد که شغل های به ظاهر ناخوشایند در بیمارستان داشتند و نحوه ارتباط آنها با کارشان انجام دادند. مصاحبه با یکی از کارکنان خدماتی که مسوول نظافت بیماران بخش شیمی درمانی بود نشان داد که حتی کسی که با وظایف ناخوشایند سر و کار دارد، می تواند به کار خود معنی و اهمیت ببخشد. به گفته وی: "کار من به همان اندازه کار پزشک مهم است. من به این مردم کمک می کنم تا احساس انسان بودن کنند. در سخت ترین و آسیب پذیرترین نقطه زندگی خود، من به آنها کمک می کنم تا حیثیت خود را حفظ کنند.
من ترس آنها را کاهش می دهم، کمک می کنم تا کنترلشان را به دست آورند. نقش من برای فرآیند درمان بسیار مهم است. در چشم این کارمند، شغل او فقط یک شغل نیست؛ بلکه یک نیاز است.
کیم کمرون در کتابش با عنوان "مدیریت مثبت" اشاره می کند که هر کاری می تواند مفهوم داشته باشد اگر با یک یا چندی از موارد زیر مرتبط باشد:
• کار به شخص کارمنداحساس مفید بودن بدهد.
• کار مرتبط با خصوصیات فردی یا ارزش های انسانی باشد.
• کار بتواند با اجتماع ارتباط ایجاد کند.
وقتی کسی خود را برای کار در جایی آماده می کند، این احساس را دارد که آن شغل با وی همخوانی دارد. در مواردی که این حس کمرنگ می شود، مدیران می توانند آن را پررنگ کنند.ایجاد احساس اهمیت در افراد، یک نیاز همیشگی است. مدیران باید در نظر داشته باشند که زنده نگه داشتن یک نیاز روزانه، نیاز به تلاش مداوم و پویا دارد.
برای جمع بندی، کلامی را از ویکتور فرانکل یادآور می شوم: "انگیزه زندگی در افراد، از شخصی به شخص دیگر متفاوت است و هر روز با روز دیگر و حتی ساعتی با ساعت دیگر تغییر می کند؛ بنابراین نباید نسخه کلی برای تمام لحظات و تمام موقعیت ها پیچید! بلکه در لحظه ای خاص، برای فرد مورد نظر انگیزه ای خاص را زنده کنی.

در اینجا مثالی ازتوانایی مدیریت در ایجاد انگیزه کارکنان را بیان می نماییم:
ویکتور فرانکل: "امروزه مردم بیشترین ابزار و امکانات را برای زیستن در اختیار دارند، اما انگیزه ای برای زیستن وجود ندارد.
اولین کاری که من انجام دادم، کار کردن در شیفت دوم یک کارخانه تولید قالب های پلاستیکی در نیویورک بود. آن کار برای پر کردن زمان های بیکاری در تابستان بین سال اول و دوم دانشگاه بود. در اولین گام، من مسوول کار با یک ماشین بسیار ساده برای تولید درپوش های کوچک بودم. کم کم در روند کار مسوولیت های من عوض شد و کار با چند ماشین دیگر را هم مانند ماشین های قالب زنی لوله و غیره را هم امتحان کردم. هر کدام از این دستگاه ها، با یک اپراتور کار می کرد به همین دلیل من هرگز نمی توانستم در هنگام کار با کسی صحبت کنم و فقط در زمان های استراحت می توانستیم با کارمندان دیگر صحبت کنیم و البته تنها جذابیت، کار با دستگاه های مختلف بود که انگیزه خوبی برای کار به من می داد.
کم کم به محض اینکه سرکارگر متوجه کم شدن انگیزه های کاری من ناشی از هشت ساعت سرپا ایستادن پای دستگاه های بی روح شده، از خود عکس العمل نشان داد. او مسوولیت یکی از دستگاه های انتهای محیط کارگاه را که برای تولید چراغ عقب خودرو بود، به من داد. همین طور که نحوه عملکرد دستگاه را برای من شرح می داد، گفت: "باید بدانی که این کار بسیار پراهمیت است. اگر تو کارت را به خوبی انجام دهی، راننده هایی که پشت این چراغ ها حرکت می کنند به خوبی می تواند با نزدیک شدن به اتومبیل جلویی، نور قرمز رنگ منعکس شده از این چراغ ها را ببینند. انجام درست این کار می توانند منجر به نجات جان بسیاری از آدم ها باشد؛ چون تو کارهای قبلی را به خوبی انجام دادی و تجربه کافی برای این دستگاه را داشتی من تو را برای این کار انتخاب کردم.
با شنیدن این حرف ها، انگار انرژی تازه ای به من تزریق شده بود. کار از این لحظه به بعد برای من معنی پیدا کرده بود. او به من کمک کرده بود تا آن کار بی معنی برای من تغییر رنگ داده و احساس یکنواختی جای خود را به هوشیاری در کار و دقت در آن بدهد.
4-10 مشارکت و خلاقیت در کارکنان
خلاقیت creativity ایجاد یک فکر جدید و پروراندن آن و به کارگیری آن فکر در عمل است که منجر به نوآوری یا تغییر در سازمان شود. خلاقیت ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتفاء کمیت یا کیفیت فعالیت های سازمانی است. بستر سازی جهت مشارکت کارکنان سازمان یکی از راه های مهم بروز خلاقیت است.
مقصود از مشارکت کارکنان ، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضاء سازمان انجام می گیرد. این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است.
پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آن اثر می گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند .
برای اینکه مشارکت کارمندان در فعالیت های سازمان ایجاد شود باید به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. در عصر حاضر بنا به اقتضاء و ضرورت محیط، سازمان باید دائماً در حال نوآوری باشد. کسی برنده است که بتواند در عرصه جهانی در این دهکده ارتباطات ارمغان جدیدتری به جامعه خود و جهان عرضه کند.
مشارکت کارکنان سازمان که بر فریضه های ارزشی ، علمی، و شواهد قطعی تجربی استوار است از اندیشه های تازه است که در سالیان دراز به طور جدی به کار گرفته شده است.
نیروی انسانی به لحاظ برخورداری از قدرت اندیشه ، خلاقیت و نوآوری بزرگترین دارایی هر سازمان است و هر گونه بهبود و پیشرفت در سازمان توسط نیروی انسانی صورت می گیرد. می توان گفت: توان فکری و اندیشه کارکنان در سازمان نهفته است و هر سازمان و مدیری که بتواند از این سرمایه نهفته استفاده بیشتری کند به همان اندازه امکان رشد و توسعه مسیر خواهد داشت.
مشارکت راه کاری است که به کارکنان اجازه داده می شود به جای اینکه همیشه مدیریت و رهبری شوند از توانائی های خود بهره گیرند، فکر کنند قوه خلاقیت خود را به کار اندازند و در تصمیم گیری و مشارکت دخالت داشته باشند.
مدیر با تفویض اختیار و مشورت با کارکنان خود، باعث ایجاد انگیزه در میان پرسنل شده کارها به صورت منظم ، دقیق و مطلوب پیشرفت می کند، مشارکت کارکنان به مدیر این امکان را می دهد که به راحتی از هوش، ذکاوت وتجربه کاری پرسنل خود استفاده مناسب را ببرد تا کارها سریع تر انجام شود و مدیری که در تصمیم گیری ها مشخص نماید از نظر کارکنان استفاده می نماید کارکنان خود را در انجام امور سهیم دانسته و کارها را با انگیزه ای بیشتر دنبال می نماید .
مدیریت بر استعدادها، بستر سازی جهت مشارکت کارکنان ، ارایه آموزش های نوین تاثیرگذار ویژه کارکنان ، مدیریت بر استعدادها، ایجاد انگیزش در کارکنان همراه با رقابت کامل و فشرده و محیط کاری سالم و مناسب جهت پرورش خلاقیت ، ایجاد رقابت کامل و فشرده فرهنگ ارتقای بهره وری و ارایه فرصت به کارکنان جهت تصمیم گیری ، نظارت بر کارکردهای پرسنل ، رعایت کرامت انسانی کارکنان، احترام و اظهار ستایش آنان و رعایت شایسته سالاری در انتصابات تشویق بی طرفانه کارکنان برای مشارکت ، ارائه مزایای پرسنلی مالی ، ایجاد امنیت شغلی، ارائه امتیاز خاص به کارکنان از راه کارهای بروز خلاقیت در کارکنان سازمان است.
از راههای ایجاد مشارکت کارکنان تشویق آنان شامل: دیدن نیازها و اضافه کردن مزایا به عنوان عوامل اولیه جهت بهبود عملکرد است مجموعه مزایای بی پایان پرسنلی مانند: بیمه زدگی ، استفاده از تسهیلات، ارائه خوراک سوبسید دار، کمک هزینه ، فراهم کردن مهد کودک، تامین ایاب و ذهاب ، پاداش های مادی، اضافه کار و امکانات دیگر جهت تامین رضایت و سلامت کارکنان با این اعتقاد که رضایت کارکنان به آنها انگیزه می دهد.
ایجاد امنیت شغلی نوعی تشویق است که موجب مشارکت کارمند در برنامه ها شده و بهره وری مشارکتی کارکنان را افزایش می دهد ، کارمند شرکتی یا پیمانی که نمی داند پایان سال تمدید خواهد شد یا خیر ، و با کوچک ترین غفلت یا کوتاهی در کار امنیت شغلی اش به خطر می افتد نمی تواند فعالیت مشارکتی مثمر ثمری داشته باشد. با هدف ایجاد انگیزه مشارکت در کارکنان باید امتیازات خاصی همچون کارشناس ارشد، خبره، ارزشیابی بالا، لوح تقدیر، ارتقای گروه و لوح تقدیر تعلق گیرد.
در مدیریت مشارکتی باعث می شود کارکنان بی انگیزه و نظاره گر به کارهای گروهی کشیده شوند و احساس مسئولیت نمایند. این شیوه باعث افزایش ارتقای میزان بهره وری، ابتکار ، افزایش تحرک، اجتناب از جزئی نگری و تصمیم گیری جمعی و…. است.
این نکات در صورتی عملی است که اهداف سازمان روشن باشد، تقسیم کار انجام شود، از مهارت و تجربه های کارکنان به صورت مناسب استفاده شود آموزش مناسب به کارکنان داده شود، امنیت شغلی وجود داشته باشد جو اعتماد برقرار باشد وضعیت کاری و معشیتی کارکنان مطلوب باشد و کارکنان به بلوغ کاری و روانی رسیده باشند.
شناسایی نیروهای با استعداد ایجاد فضای اخلاق و تعهد سهیم شدن کارکنان در بهره برداری ، ایجاد انگیزه با عوامل تشویقی و تنبیهی ، برقرار ارتباطات سالم سازمان و …. جزء پیش نیازهای مشارکت بوده ولازم است ارتباطات از فرد به فرد و از گروه به گروه تحول یابد.

4-11 نقش مدیریت در ایجاد نوآوری کارکنان
یکی از عوامل رشد نیروی انسانی، تشویق آنها برای نوآوری و کارآفرینی است. بهترین مدیران، کسانی هستند که از خطر استقبال می کنند و کارمندان خود را مدام به فکر وامی دارند تا نوآوری داشته باشند و تجارت را افزایش دهند. بیشتر محیط های صنفی مایلند عقاید خلاقانه را پیش از آنکه حتی فرصتی برای ارزیابی آنها داشته باشند، رد کنند. اگر می خواهید همچنان نقش برنده را در بازار ایفا کنید و در عین حال موجب ارتقای کارکنان خود شوید، از تمام افراد خود بخواهید ده تا پانزده درصد وقت خود را صرف پیشبرد عقاید نو یا کار روی چیزی بیش از شغل رومزه شان بکنند.
* توانایی ارتقای دائم
یکی از متداول ترین دام هایی که مدیران در آن می افتند، همان چیزی است که "نحوه همیشگی حل مشکلات" نامیده می شود. با توجه به رشد روزافزون تجارت، مدیران به قدری مشغول پاسخگویی به شرایط هر روزه کار هستند که از اندیشیدن بازمی مانند. آنها گاه نمی توانند به عقب برگردند و از خود این سوالات را بپرسند:
– گروه من چگونه کار می کند و برای بهتر شدن چه کاری از دستمان برمی آید؟
– بازار اطراف ما چطور تغییر می کند و به چه قابلیت هایی نیاز داریم تا در آینده به موفقیت برسیم؟
– چطور می توانیم این قابلیت ها را به وجود آوردیم؛ درحالی که همچنان توجه مان کاملا معطوف فرصت های کنونی است؟
با یک حساب سرانگشتی، دست کم پنج درصد از تمام منابع باید برای "کسب و کار" آماده باشد.
برای آنکه کارمندان پرانرژی باشند، باید کاملا این 6 مورد را بپذیرند:
– وظایفی چالش برانگیز بر عهده من گذاشته شده است که فرصت یادگیری و رشد را برای من فراهم می کند.
– من در حین انجام وظایفم، مدام تعلیم می بینم و بازدهی دارم.
– مدیرم به من کمک می کند تا نقاط قوتم را بشناسم و آنها را بیشتر تقویت کنم.
– فرهنگ ما به شدت بر کارآفرینی و نوآوری تاکید دارد.
– سازمان ما همواره می کوشد قابلیت های خود را به طور همه جانبه ارتقا دهد و به نتایجی درخور توجه دست یابد.
– از من انتظار دارند ایده های نو را در نظر داشته باشم و بتوانم کارآمدی و سودآوری را بهبود بخشم.
آگاهی از خواسته های کارکنان، یک نقطه قوت است. اگر مدیر این آگاهی را از زمره وظایف خود بداند، به این نقطه قوت دست یافته است.
* مطرح سازید و ارتباط ایجاد کنید
وقتی تکلیفی را تعیین می کنید، به افراد موردنظر بگویید که چرا آن تکلیف برایشان مناسب است. اگر آن وظیفه به آنها کمک می کند تا به هدفشان دست یابند، به آنها بگویید (نقش)، اگر آنها را به چالش وامی دارد و تجربه های نو کسب می کنند (پیشرفت) باز هم به آنها بگویید. اگر با هدف و ارزش هایشان سازگار است، به یادشان آورید. زیانبارترین فرضیه درباره ارتباطات چیست: انسان ها این قدرت را دارند که بدانند چه چیز برایشان مناسب است و وقتی فرصت های رشد را می بینند، آنها را از دست می دهند.
واقعیت کاملا خلاف این باور است. اگر شما از انسان ها انتظار دارید که حدس بزنند و دو را کنار دو قرار دهند، به هیچ وجه چنین کاری نمی کنند، من نمی خواهم بگویم که انسان ها اصولا به اندازه کافی باهوش نیستند، می خواهم بگویم آنچه برای شما بدیهی است، برای آنها نیست؛ پس بیهوده نخواهد بود اگر آنچه بدیهی است، برجسته سازید و به دیگران مرتبطش کنید و به صدای بلند آن را اعلام کنید، اگر یک دقیقه گفت و گو به شما اطمینان می دهد که در جای درست قرار گرفته اید، آن را به بخت و اقبال حواله نکنید. چه چیزی تاثیر ندارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران به جای آنکه بکوشند نیازهای کارمندان را دریابند، از فنون رایج دیگری برای برانگیختن کارکنان خود سود می جویند و خط بطلانی می کشند بر نوآوری های قابل اجرایی که هدف اولیه شان خوب بوده، اما درست درک نشده اند. در اینجا مروری داریم بر آنچه تاثیری ندارد: خودتان را جای آنها بگذارید: بیشتر مدیران درباره چیزهایی می اندیشند که به آنها انگیزه می دهد و بعد تصور می کنند که همان انگیزه ها دیگران را نیز به حرکت وامی دارد. نظیر مدیری که به پول اهمیت می دهد و به احتمال زیاد این تصور اشتباه را دارد که این مساله در مورد زیردستانش نیز صادق است. من افراد بسیاری را می شناسم که معتقدند مادامی که پول کافی می گیرند، به هیچ عامل دیگری در کار خود اهمیت نمی دهند، آنها به عنوان افرادی بالغ معتقدند که انسان ها باید بتوانند از خودشان مراقبت کنند و مادامی که درآمدشان خوب است از هیچ چیز دیگری هم گله نمی کنند؛ هیچ زحمتی به خود نمی دهند تا بفهمند که هر کدام از زیردستانشان چطور انگیزه پیدا می کند و در نتیجه از اجرای کار به بهترین شیوه ممکن نیز عاجزند؛ در حقیقت، پاداش های مالی که آنها به زیردستان خود می دهند، عملا به هدر می رود. گفت و گوهایی ساده و گفتمان منظم می تواند از چنین توهمی جلوگیری کند.
* حرف های تشویق آمیز و انگیزه دهنده:
رهبران پرجاذبه که استعداد سخنوری هم دارند، مایلند از این توانایی به طور گسترده استفاده کنند؛ در نهایت، هر فرد به واسطه علاقه شخصی بر سر شوق می آید و تاثیر حرف های انگیزه دهنده زودگذر است.
* پول:
همان طور که پیش از این گفتیم، وقتی خروارها پول به افراد بدهید، یقینا آنها را همیشه سر کار نگه می دارید. اگر شما برای جبران تلاش افرادتان حدنصابی را در نظر نگیرید، نمی توانید استعدادی برتر را جذب یا حفظ کنید. اما پول فقط انرژی عقلانی را به کار می اندازد و توانایی آزاد کردن انرژی عاطفی را ندارد.
مدیران باید طوری برخورد نمایند که کارکنان خود را شریک در کارها بدانند و آرام و بی دغدغه و مبتکرانه به بالا بردن کیفیت کار بیندیشند.
دخالت کمتر مدیریت به امور و اجازه دادن کارکنان در انجام امور با اعتماد به آنها موجب تسریع در رسیدن به هدف است .
سوالی که در اینجا مطرح می شود این است که آیا افزایش حقوق می تواند در افزایش انگیزه کارکنان تاثیر گذار باشد؟
بر پایه نظریه انگیزشی فردریک هرزبرگ ( تئوری دو عاملی یا انگیزش – بهداشت ) حقوق و دستمزد عاملی بهداشتی است نه انگیزشی . و هر گونه افزایش یا دادن پاداش های مالی اگر مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد نباشد ، فقطمی تواند تا حدودی از ایجاد نارضایتی در محیط کار جلوگیری کند و نمی توان انتظار داشت که منجر به بهبود فرآیند یا نتیجه کار گردد. یکی از صاحب نظران ، بهره وری سازمان ها را حاصل ضرب دو عامل انگیزش و شایستگی گروه های کاری می داند . مدیر خواه برای سود یا بهره وری بیش تر سازمان تلاش کند ، یا کارآمدی و عملکرد بهتر کارکنان ، باید پیوسته مراقب انگیزش و شایستگی افراد و گروه های کاری باشد . به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر ، جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح شایستگی کارکنان است .
با آن که بسیاری عوامل سازمانی مانند جلوگیری از غیبت و از دست دادن کارکنان و نیز چگونگی تکنولوژی به اثربخشی کمک می کند ، احتمالا مهم ترین عاملی که مدیریت آن را موثر می داند ، عملکرد شغلی است . عملکرد شغلی بیش تر به وسیله ی انگیزش برای سخت کار کردن شناخته می شود ، و بنابراین افزایش انگیزش باید به کوشش بیش تر و عملکرد بالاتر بینجامد
بدین سان ، سازمانی که به تواند پاداش های ارزشمند را به رفتارهایی که برای موفقیت خود به آن نیاز دارد پیوند دهد ، به احتمال در می یابد که نظام پاداش ، یاری دهنده ی مثبتی به اثربخشی آن سازمان است .

اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند. تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

4-12 سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تامین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

تامین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.http://www.zibaweb.com/
4-12-1 موفقیت
1-یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، "دلیلی برای بودن" یا "دلیلی برای این جا بودن" برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
"کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود."
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تاکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
2- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که "چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟" کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.
درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است . توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله "خوب بود" ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
3- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، "مشتریان"(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
4-کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.
4-12-2 برابری
5-رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل "لزوم دانستن" است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
6- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.
4-12-3 همراهی و رفاقت
7- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.
8- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.
چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می دهند].
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.
4-13 استرس و کارایی کارکنان
از مهمترین مسائلی که بر کارایی کارکنان تاثیر گذار است استرس محیط کار می باشد. عوامل استرس زا عبارتند از عوامل فیزیکی،عوامل کاری ومشکلات فردی.
ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عنوان یکی از مهمترین ابعاد توسعه و بهسازی منابع انسانی بوده است.پژوهش هایی که در چند دهه اخیر انجام گرفته نشان دهنده رشد عامل فشار روانی در سازمان ها بوده است از سوی دیگر این عامل تاثیر زیادی بر عملکرد و فعالیت های اعضای سازمان دارد و اکثر مدیران و کارکان تحت تاثیر این فشار دجار حالات روانی خاص شده و دست به رفتار و اعمالی می زنند که نتیجه ٱن در بازدهی سازمان منعکس می شود.
مردم اغلب چنان به استرس عادت کرده اند که از وجود آن در خود بی خبرند.
بسیاری از ما به رغم این که عصبی و هیجان زده می شویم ، از تاثیرات عوارض ضعیف کننده و مخرب در امان نیستیم.حتی در صورتی که احساس یاس و اضطراب نکنیم ،استرس می تواند شیوه و طرز رفتار ما را با دیگران تغییر داده ،یا به بدن ما آسیب جدی وارد سازد.عوامل بسیار سبب بروز استرس می شوند .مثلا بیماری، دیر رسیدن به محل کار ، ترافیک و …..
ما میتوانیم احساسات خود را تغییر دهیم . این کار از طریق تغییر در رفتار یا تغییر در تفکر و طرز فکرمان میسر می شود.به عنوان مثال انجام دادن مقداری از یک کار می تواند ما را از نگرانی درباره آن برهاند . ایجاد یک برداشت و فهم جدید از یک وضعیت خاص، از هراس و استرس ناشی از آن می کاهد.
4-13-1 استرس:
اگرچه استرس به عنوان یک سیستم واکنش نسبت به چیز هایی که اراگانیسم را تهدید می کنند اولین بار در دهه شصت قرن گذشته میلادی توسط فیزیولوژیست کانادایی بنام هانس سلیه مطرح شد ولی حتی انسانها (و کلا جانداران)همیشه این واکنش را نشان می دادند و اساسا هیج موجود زنده ای بدون استرس قادر به ادامه زندگی نبوده و نیست .سیستم استرس در موجودات زنده وظایف ویژه ای را بر عهده دارد که از مهمترین آنها بالا بردن سطح هوشیاری و توجه نسبت به تغییرات است. بدون استرس اساسا هیج موجودی توان یادگیری ندارد و نمی تواند نسبت به تغییرات پیرامون خود واکنش نشان دهد .مثلا بدون سیستم استرس موجود زنده نمی تواند در مواجه با خطر مکانیسم حمله یا فرار را به کار بگیرد.
از دیدگاه هانس سلیه استرس روانی به طور ساده یک مکانیزم روانی است که عکس العمل های تحریکی و عاطفی در برابر عوامل تهدید کننده و مطبوع در کل موقعیت زندگی را در بر می گیرد:
شرح بیماری استرس عبارت است از واکنش های فیزیکی، ذهنی وعاطفی که در نتیجه تغییرات و نیازهای زندگی فرد ،تجربه می شوند.تغییرات می توانند بزرگ یا کوچک باشند.پاسخ افراد به تغییرات زندگی متفاوت است.
استرس مثبت می تواند یک انگیزش دهنده باشد در حالی که استرس منفی می تواند در زمانی که این تغییرات و نیازها فرد را شکست می دهند ایجاد شود.
4-13-2 علل استرس :
بدن در یک موقعیت پر استرس با افزایش تولید هورمونهای خاصی جواب می دهد که باعث تغییراتی در ضربان قلب، فشارخون،متابولیسم و فعالیت در زمان ابتلا به این بیماری فیزیکی می گردد.
استرس پدیده ای خاص زمان ما نیست .استرس معناهای مختلفی دارد (تنش رفتار،اظطراب ، نگرانی وفشار روحی)درواقع به عکس العمل هایی گفته می شود که موجودات زنده هنگام روبرو شدن با تغییرات ی که تعادل درونی آنها را بر هم می زنند همیشه از خود نشان می دادند.این عکس العمل ها بسیار متفاوت هستند و بروز بیرونی آنها می تواند به شکلی ترسیدن و به وحشت افتادن و یا به شکل رفتار های عصبانیت و خشم ظاهر شود.هنگام استرس قلب تندتند می زند ،آدم به نفس تنگه می افتد،عضلات بدن سخت می شوند ،انسان احساس گر گرفتگی می کند یا بدنش یخ می کند،وعضلات بدن سخت می شوند، یابسیار رنگ پریده به نظر می رسداحساس گریه می کند یا بغض گلویش را می گیرد و به گریه می افتد ، دست پاچه می شود، ممکن است در ناحیه شکم احساس درد بکند، حرکات بدنی اش حالت خشک پیدا می کنند و غیره. همه این تغییرات به خاطر فعال شدن سیستمی در بدن اتفاق می افتد که به سیستم استرس می گویندو این سیستم بدنبال ترشح هورمون آدرنالین و نور آدرنالین در خون فعال می شود شامل قابلیت هایی می شود که تواماً هوش اجتماعی نامیده می شوند.مهارت های اجتماعی شامل قابلیت بیان افکار در تبادلات اجتماعی ، دانش نسبت به نقش ها و ارزش های اجتماعی ، مهارت درک شرایط مختلف اجتماعی ، مهارت های حل مساله و مهارت های ایفای نقش های اجتماعی است.
4-13-3 شاخصه های عوامل فیزیکی:
سر وصدای محیط کار زندگی و روابط اجتماعی کارکنان را به طور ریشه ای دچار اختلال می کند.کارکنانی که در معرض سر وصدای محیط کار قرار می گیرند نسبت به هم جبهه می گیرند و از گوچکترین اختلاف دچار مشکل می شوند ودر رفتار پرخاشگرانه از خود به صورت کلامی و عملی نشان می دهند صدای بلند بر عملکرد شغلی در مشاغلی که نیاز به تمرکز دارند اثر منفی می گذارد صدای مزاحم در محیط کار باعث کاهش خرسندی از کار می شود فرد دچار تنش شده و از لحاظ روانی از وضعیت بهینه خارج می شود.
4-13-4 صدای هنجار
به طور کلی اصوات که از طریق گوش به مغز می رسد باعث تحریک حواس می گردد بر اساس تحقیقات روانشناسان موسیقی شاد و فرحبخش باعث سر زندگی شادمانی در محیط کار میشود و همچنین دو سوم کارکنان ترجیح می دهند در محیط کار موسیقی پخش شود تحقیقات نشان میدهد موسیقی درکار فعالیت تکراری اثر مثبت دارد.
4-13-5 شاخصه های عوامل کاری
فقدان اتحاد : گروه های کاری به عنوان عامل موثر کار کردن هستند نوع روابط بین افرادی که کار مشترک دارند حائز اهمیت است . به احتمال زیاد ترکیب گرو ه ها می تواند نقش سازنده ای در بهبود عملکرد آنها داشته باشد.
4-13-6 نبود حمایت گروهی:
با توجه به اینکه انسان موجودی اجتماعی است و تمایل به برقراری ارتباط بادیگران دارد چنانچه فرد از این ارتباط محروم گردد موجبات نوعی فشار واسترس برای وی فراهم می گردد.
4-13-7 عوامل فردی:
به طور کلی عواملی از قبیل مشکلات خانوادگی و جسمی تاثیرات مخرب در روحیه فرد در محیط کاری گذاشته چرا که همانطور که اشاره شد محیط کار بخودی خود دارای استرس می باشد و باعث فشار عصبی می شود .تاثیرات منفی استرس روی افراد متفاوت است ترکیب شدن استرس های زندگی شخصی و زندگی کاری باعث ناامیدی فرد و در نتیجه تحلیل روحیه وعملکرد ضعیف می شود.
در دنیای مدرن سرعت تغییرشدید شده است و انسان در عرض زمان کوتاهی در معرض تغیرات مختلف قرار دارد.تنوع شدید دیدنی ها شنیدنی ها و در این حال زمان کمتری برای بودن با خود و تجربه هوشیار لحضه های زندگی باقی می ماند .در این حالت هر کسی نیاز به رابطه بیشتر با خود دارد.البته این نیاز نیز چیز تازه ای نیست و در بسیاری از فرهنگ ها از زمان های بسیار دور را ه هایی برای این نوع (با خود خلوت کردن ها بوجد آمده اند(مثل مدیتاتسیون و یا دهن در بودیسم که نشان دهنده وجود این نیاز در گذشته هستند).آرامش یابی نقطه مقابل فشار است و این دو ،دوکفه یک ترازو را می سازند.همانطوری که هیج آدم زنده ای نمی تواند دائم در معرض فشار باشد و از آن صدمه نبیند ، هیچکس نیز نمی تواند دائم در آرامش بسر ببرد و سالم باشد.موضوع اساسی در این میان تعادلی است که باید هر زمانی بین دو کفه ترازو برقرار شود تا اگرفشار زیادی شد قابل کنترل باشد و در عن حال آرامش نیززیاد نشود که انسان به خلسه فرو برود.
دو شیوه آرامش یابی (تمرینات آتوگین وتمدد عضلات)را می توان نوع سازمان داده شده و تکامل داده شده روش هایی دانست که تا کنون نیز در فرهنگ های مختلف (بخصوص فر هنگ های شرق)وجود داشته اند این شیوه ها که ابتدا برای کارهای درمانی در غرب درست شده اند رفته رفته در زمینه های غیر درمانی نیز رشد وسیعی یافته اند و با تغییراتی که در آن ها بوجود آمده می توان از آنها برای آرامش یابی بعضا پیش گیری اختلالات روانی وجسمی استفاده کرد.
طبیعی است که تمرین هایی که در اینجا معرفی شده اند از نوعی که در کارهای بالینی در روان درمانی بکار می روند متفاوت هستند .مهمترین تفاوت آنها در این است که این تکنیک ها در روان درمانی در چهارچوب یک برنامه درمانی(ترکیبی از شیو ه ها و تکنیک های دیگر برای مشکلات خاص فرد مراجعه کننده)اجرا می شوند و مثلا از آنها برای آماده سازی فرد برای از بین بردن ترس،اضطراب ، افسردگی و اختلال های روان تنی استفاده می شود. نقش اصلی این شیوه ها در روان درمانی این است که در مدتی کوتاه سطح هیجان ها و احساسات مزاحم را کم کرده تا مراجعه کننده توسط کنترلی که بر هیجان های خود پیدا می کند آماده بکارگیری اقدامات درمانی دیگر برای فائق شدن بر مشکلاتش بشود،طبیعی است که برای اینکار باید به متخصص روان درمانی مراجعه کرد و تمام تمرین هایی که در بازار ارائه می شوند جنبه عمومی دارند.

4-14 توصیه هایی برای کاهش استرس
1- یاد بگیرید که برنامه ریزی کنید
آشفتگی ، بی نظمی و عدم سازمان دهی در کارها و برنامه ها می تواند تولید استرس کرده ، یا نقطه ای برای شروع آن باشد.در دست داشتن برنامه و طرح های متعدد که به صورت همزمان پیش می روند اغلب منجر به سردرگمی ، فراموشی و احساس ترس از شکست طرح های نا تمام می شود. هر زمان که امکانش باشد طرح ها را یکی بعد از دیگری به انجام برسانید. به این صورت که طرحی را شروع کرده ، روی آن کار کنید تا تمام شود.
2-محدودیت ها و ضعف های خود را بشناسید و آنها را قبول کنید.
بسیاری از ما برای خود اهداف دست نیافتنی ، آرمان گرایانه و غیر منطقی تعیین می کنیم ، در نتیجه هر قدر هم که کارایی و عملکرد ما بالا باشد یک نوع حس شکست یا عدم کفایت و صلاحیت در خود احساس می کنیم . این نکته ی مهم را نباید فراموش کنیم که ما هرگز نمی توانیم کامل و بی نقص باشیم .پس برای خود اهدافی تعیین کنید که دست یافتنی و قابل دستیابی باشند.
3-یاد بگیرید که در زندگی بازی ، تفریح و سرگرمی داشته باشید.
شما هر از چند گاهی نیاز دارید که از فشار زندگی فرار کنید و به تفریح و سرگرمی روی آورید. صرف نظر از سطح توانایی و مهارتتان در بازی سرگرمی ها و بازی هایی پیدا کنید که برایتان جذاب و لذت بخش باشند.
4- شخص مثبتی باشید.
از انتقاد و عیب جویی دیگران خود داری کنید.یاد بگیرید از چیز هایی که خوشتان می آید و دوستشان دارید و در وجود دیگران هست تمجید کنید .سعی کنید به صفات و خصوصیات خوب و پسندیده ی اطرافیانتان توجه نمایید .اطمینان حاصل کنید که برای خود ارزش قائلید و صفات خوب و ویژگی های برتر خود را تحسین می کنید.
5-یاد بگیرید که گذشت داشته باشید و دیگران و عقاید آنها را تحمل کنید .
تحمل نکردن دیگران و عقاید آن ها منجر به یاس ، ناکامی و عصبانیت می شود .تلاش برای فهمیدن این که واقعا مردم چگونه فکر می کنند و چه احساسی دارند می تواند باعث شود که شما آن ها را بیشتر بپذیرید.خودتان را نیز باور داشته باشید و از خطای خود چشم پوشی کنید.
6- از رقابت ها و چشم و هم چشمی های بیجا و غیر ضروری پرهیز کنید.
موقعیت هایی که در زندگی وجود دارد که جنبه ی رقابتی دارد و ما نمی توانیم از آنها اجتناب کنیم .درگیر شدن افراطی، می تواند ایجاد تنش و اظطراب شدید کند و ما را تبدیل به فردی پرخاشگر کند.
7- یاد بگیرید که روش شما برای استراحت و آرامش ،منظم و عاری از داوری های آرام بخش و مسکن باشد.
مدیتیشن Meditation (مراقبه و تفکر)،یوگا یا هر نوع از فنون مربوط به آرامش ذهن را می توان از معلمان مربیان مختلف و روان پزشکانی که به صورت رسمی تایید شده اند و مجوز دارند فرا گرفت
8- مشکلات و مسائل خود را در درون خود نگه ندارید.
یک دوست،عضوی از هیات علمی دانشگاه، یک مشاور یا یک روان پزشک پیدا کنید تا بتوانید آزادانه و به راحتی با او صحبت کنید. بیان احساسات و تنش های درونی خود به یک شخص درد آشنا و دلسوز می تواند به صورت فوق العاده ای مفید باشد.
9- تفکر خود را عوض کنید
این که از نظر احساسی و هیجانی چگونه حس می کنیم بستگی به دیدگاه و فلسفه ما درباره زندگی دارد.
دگرگونی و تغییر عقاید یک فرایند مشکل و پر زحمت است .دانش و آگاهی علمی دردنیای پیشرفته راهنمای ما در حیاتمان کمتر وجود دارد .هیج کس تمام جواب ها را ندارد اما بعضی جواب ها در دسترس اند.

فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات

5-1 نتیجه گیری :
میتوان نتیجه گرفت که توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آنها و توجه به تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت ویکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند . عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت بدنبال راهها و تکنیک هایی باید باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد . این کار با پرداختهای تشویق قدردانی کتبی ویا گردش شغلی صورت می گیرد. با توجه به اینکه ما انسان ها از تاثیرات و عوارض ضعیف کننده استرس در امان نیستیم لذا جهت بهره وری و عملکرد مثبت کارکنان در سازمان که مستلزم کاهش عوامل خطر آفرین مثل استرس وجود دارد می باشد، بایستی در جهت بهسازی و ارتقای بهداشت روانی محیط کار به عنوان مهمترین ابعاد توسعه منابع انسانی هرگونه اقدام لازم را انجام داده تا ضمن تبدیل شدن محیط کار به عنوان یک فضای آرام وقابل قبول زمینه را جهت رشد وشکوفایی وعملکرد مثبت کارکنان فراهم آوریم.
بهبود عملکرد متاثر از رضایتمندی و انگیزش کارکنان است، در حالی که بر اساس تئوری انگیزش – بهداشت ، حقوق و دستمزد نقش یک عامل بهداشتی دارد که از نارضایتی جلوگیری می کند و در عمل نیز مشاهده می کنیم که معمولا مدیران سازمان ها به منظور پیشگیری از نارضایتی ها و اعتراضات و در جهت تامین مالی کارکنان خویش اقدام به افزایش دستمزدها و یا اعطای پاداش های مالی می نمایند . معمولا ، کارکنان سازمان ها ، افزایش هایی را که در زمینه حقوق دریافت می کنند ، حق مسلم و قانونی خود می دانند و از آن جا که این افزایش ها ( مانند : پاداش عیدی پایان سال ، افزایش سنواتی ، افزایش ضریب حقوق سالانه ، ارتقاء گروه یا پایه حقوقی و … ) تقریبا بدون توجه به کیفیت کار و عملکرد و به صورت یکسان به همه ی اعضای یک سازمان تعلق می گیرد ، نمی تواند در ایجاد انگیزه انجام کار بهتر موثر باشد . و به همین دلیل پس از گذشت سال ها از اجرای این گونه برنامه ها تا کنون نتوانسته ایم بهبودی در ارتباط با بازدهی ، کارآیی ، اثربخشی و بهره وری سازمان ها شاهد باشیم . لذا پیشنهاد می گردد؛ دادن هر گونه پاداش مالی یا اعمال افزایش در حقوق و دستمزد افراد مبتنی بر نتایج ارزیابی عملکرد افراد و حصول رفتارهای مورد انتظار در طول یک دوره ی زمانی معین ( ترجیحا بلند مدت ) باشد . و از طرح هایی نظیر " طرح کارانه " استفاده شود . نا گفته نماند که هرزبرگ این نکته را نیز تذکر داده اند که ، " حقوق و دستمزد عمدتا نقش یک عامل بهداشتی دارد ولی ویژگی یک عامل انگیزشی را نیز نشان می دهد.

5-2 پیشنهادات:
با توجه به بحث هایی که از نظر گذشت به عنوان جمع بندی مطالب پیشنهاداتی در راستای ارتقاء و بهبود بهره وری در سازمان های دولتی به شرح زیر می شود:
1- کوچک سازی سازمان ها، در دهه های گذشته سازمان ها بدنبال گسترش فیزیکی خود بودند اما امروزه کوچک سازی اندام سازمانی حرکتی به سوی کمال مطلوب شناخته می شوند.
2- عقلایی و علمی نمودن فرایند تولید و ارائه خدمات سازمان، استفاده از روش های علمی، حذف فرایندهای سنتی و استفاده از تکنولوژی مناسب، از مواردی است که می توان در این راه از آنها بهره گرفت.
3- بکارگیری روش های مدیریت مشارکتی در سازمان(حداقل در بخش ها و واحدهایی که بکارگیری آن دارای سودی بیش از هزینه آن می باشد).
4- طراحی مجدد مشاغل. بطوریکه مشاغلی همراه با نشاط، چالش و انگیزاننده برای کارکنان فراهم شود.
5- گسترش روحیه خلاقیت و نوآوری در سازمان، بطوریکه سالانه به کارکنانی که پیشنهادات جدیدی در جهت کاهش ضایعات، اتلاف وقت و افزایش بهره دهی سازمان می نمایند. پاداش هائی اهدا شود و در حضور دیگران از ایشان قدردانی به عمل آید.
6- تجدید ساختار سازمان ها، در این راستا سازمان هایی که کارهای مشابه انجام می دهند(سازمان های موازی) در هم ادغام شوند و منابع انسانی و مادی آنها در بخش های جدید بکار گرفته شوند.
7- عنایت به آموزش و پرورش کارکنان. تقویم های آموزشی برای کارکنان در همه سطوح سازمان تهیه و اجرا شود.
8- توسعه پژوهش های کاربردی برای اصلاح و بهبود روش ها بصورت مداوم و مستمر.
9- توسعه، تشویق، تبلیغ و حمایت وجدان کار، نظم و انظباط کاری در سازمان.
10- ایجاد آموزش های مقتضی در جهت تغییر نگرش ها و فرهنگ سازمانی که در تقابل با بهره وری است.
11- توسعه مفهوم"ارباب رجوع محوری" یا"مشتری محوری" در سازمان این امر می تواند دیدگاه منفی سنتی را نسبت به بوروکراسی های دولتی در اذهان عمومی پاک نماید.
12- سازمان های دولتی با ایجاد منشور اخلاقیات سازمانی می توانند کارکنان خود را از نظر اخلاقی ملزم به انجام کارها به نحو مطلوب نمایند.
13- قدرت اخذ تصمیم در پایین ترین سطحی که همه عناصر اساسی اطلاعات در آنجا قرار دارند، تفویض شود.
14- ایجاد طرح های پاداش بر اساس بازده کار فرد یا گروه تنظیم شود.
15- طرح های حقوق و دستمزد طوری تهیه شود که کارکنان پیوند آن را با بهره وری بخوبی درک نمایند.
16- توجه به مدیریت زمان: بطوریکه از زمان بخوبی استفاده شود. در این راستا چند توصیه به شرح زیر پیشنهاد می گردد:

منابع
منابع فارسی:
1. امینی، علیرضا (1391)، طراحی نظام جامع اندازه گیری و تحلیل شاخص های بهره وری به تفکیک بخش های اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ایران، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی وابسته به معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری.
2. امینی، علیرضا و انصاری، زهرا (1391)، تحلیل نقش سرمایه انسانی و تحققی و توسعه در ارتقای بهره وری کل عوامل تولید در بخش های خدماتی منتخب، فصلنامه علوم اقتصادی، شماره 1.
3. انصاری، قاسم و سبزی علی آبادی، سارا (1388)، اولویت بندی عوامل سازمانی موثر بر ارتقاء بهره وری نیروی انسانی در صنایع کوچک، بررسی های بازرگانی، شماره 39.
4. جبارزاده، یونس (1392)، شناسایی شاخص های موثر در سنجش بهره وری کارکنان، فصلنامه نظارت و بازرسی، سال هفتم، شماره 24.
5. خالصی، امیر (1383)، ارزیابی سهم عوامل موثر بر بهره وری کل و ارائه پیشنهاد برای ارتقای آن در اقتصاد کشور، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، دفتر اقتصاد کلان.
6. ریسمانچی، هستی (1387)، بررسی عوامل موثر بر بهره وری کل عوامل با تاکید بر سرمایه گذاری مستقیم خارجی در ایران و برخی کشورهای در حال توسعه منتخب، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده اقتصاد و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی.
7. سید جوادی، سید رضا و عطاردی، محمدرضا (1384)، عوامل موثر بر افزایش بهره وری کارکنان دانش مدار در صنعت خودرو ایران، همایش ملی بهره وری و توسعه، تبریز.
8. شیرخدایی، میثم و مدهوشی، مهرداد و حاتمی، کیوان (1391)، بررسی رابطه بین مهارت های فروش و عملکرد کارکنان فروش: نقش میانجی رضایت شغلی، چشم انداز مدریت بازرگانی، دوره 12، شماره 45، صص 169-149.
9. زاهدی، شمس السادات و نجاری، رضا (1385)، بهره وری منابع انسانی و مدیریت دانش، پیک نور، سال ششم، شماره 1.
10. صفرزاده، حسین و کمالی، کامل و بنکدار مازندرانی، نازنین (1391)، هوش هیجانی و اثربخشی بازاریابی کارکنان، مدیریت کسب و کار، دورهی 3، شماره 11.
11. طاهری، شهنام (1387)، بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها، نشر هستان، تهران.
12. طباطبائیان، مریم السادات و طباطبائیان، احد (1390)، بهره وری نیروی انسانی در ایران و مقایسه آن با کشورهای منطقه، کنفرانس بین المللی جهاد اقتصادی، کرمان.
13. قره چه، منیژه و وهابی کاشی، حسین (1389)، تاثیر کنترل های رفتاری بر اثربخشی کارکنان واحد فروش، چشم انداز مدریت بازرگانی، دوره 3، شماره 36؛ صص 55-37.
14. فاتحی، زمانعلی (1392)، جهاد اقتصادی و افزایش بهره وری، اداره تحقیقات و کنترل ریسک، بانک سپه.
15. عزیزی، شهریار و روستا، احمد (1389)، عوامل موثر بر عملکرد نیروی فروش با رویکرد دو سطحی، مدیریت بازرگانی، دوره دوم، شماره 5، صص 108-95.
16. عزیزی، شهریار و اثناعشری، مسعود (1392)، برندسازی داخلی و عملکرد برند در بانک: نقش تعدیل گر جو رقابتی و رضایت شغلی، پژوهش های مدیریت در ایران، دوره 17، شماره 3، صص 138-120.
17. عزیزی، شهریار (1388)، طراحی و تبیین الگوی عوامل موثر بر عملکرد نیروی فروش: با رویکرد سازمان فروش، رسالهی دکتری، دانشگاه شهید بهشتی.
18. عزیزی، شهریار و روستا، احمد و خداداد حسینی، سید حمید و اسدالهی، هوشنگ (1387)، مدل عوامل موثر بر عملکرد نیروی فروش: رویکرد معادلات ساختاری، چشم انداز مدیریت، شماره 29، صص 274-253.
19. عزیزی، شهریار (1388)، طراحی و تبیین الگوی عوامل موقر بر عملکرد نیروی فروش: با رویکرد سازمان فروش، رسالهی دکترا، دانشگاه شهید بهشتی.
20. محبوبی، جواد (1387)، افزایش بهره وری در بخش خدمات، ماهنامه تدبیر، تهران.
21. سازمان بهره وری ملی ایران، راهنمای اندازه گیری بهره وری در واحدهای صنعتی، بصیر، اول، 1376
22. دکترمحمد علی طوسی،""مدیریت به معنی پدیدآوردن ارزش افزوده"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و یکم، تابستان 1372،
23. سید عباس موسوی،"دوایر کیفیت و افزایش بهره وری"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
24. دکتر فتاح شریف زاده،"بهره وری و جایگاه آن در ارزیابی عملیات سازمان"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و سوم، زمستان 1372،
25. فرهاد نژاد حاج علی ایرانی،"بهره وری، عامل کلیدی در پیشرفت و توسعه اقتصادی". نشریه آموزش کاربردی مدیران، وزارت جهاد سازندگی، سال اول، شماره چهارم، تیرماه 1378،
26. دکتر شمس السادات زاهدی، دکتر سیدمهدی الوانی و دکتر ابوالحسن فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، اول، 1376،
27. استیفن پی رابینز، مدیریت رفتار سازمانی، جلد اول، مترجمان: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، اول، تهران، 1374،ص:44.
28. سیدعباس موسوی،"دوایر کیفیت و افزایش بهره وری"، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
29. رئیسان، رهبران، شما کدامید؟ ترجمه: فرزانه قوجلوانتشارات گرایش تازه
30. استادزاده، مریم، 1387، عوامل موثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی
31. علی رضائیان . مدیریت رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها ) . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ۱۳۷۲
32. ریچارد ام . ستیرز و لیمان دبلیو . پورتر . انگیزش و رفتار در کار . ترجمه ی سید امین الله علوی . جلد اول . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۷۲
33. محمد علی نایلی . انگیزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهید چمران ، ۱۳۷۳
34. ستیفن پی . رابینز . رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها ، کاربردها ) . جلد اول . مترجمان : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ، ۱۳۷۷

منابع انگلیسی:
1. Ahmad, S. Z., Basir, M., & Kitchen, P. J. (2010). The Relationship between Sales Skills and Salesperson Performance, and the Impact of Organizational Commitment as a Moderator: An Empirical Study in a Malaysian Telecommunications Company. Journal of Economics and Management, 4(2), 181-211.

2. Ahearne, M., & Schillewaert, N. (2001). The Effect of Information Technology on Salesperson Performance. Pennsp-ylvania State University.

3. Behrman, D. N., & Perreault, W. D. Jr. (1984). A Role Stress Model of the Performance and Satisfaction of Industrial Salespersons. Journal of Marketing, 48, 9˚21.

4. Baldauf, Artur, et al. (2001), Examining Business Strategy, Sales Management, and Sales Person Antecedents of Sales Organization Effectiveness, Journal of Personal Selling & Sales Management, XXl (2), 109-122.

5. Brown, S. P., Cron, W. L., & Slocum, J. W. Jr. (1998). Effects of Trait Competitiveness and Perceived Intraorganizational Competition on Salesperson Goal Setting and Performance. Journal of Marketing, 62(10), 88-98.
6. EnShassi, Adnan; Mohamed, Sherif; Mayer, Peter; Abed, Karem, "Benchmarking Masonry Labor Productivity", International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56, No.4, 2007, pp.358-368.

7. Jaworski, B. J. and MacInnis, D. (1989), "Marketing Jobs and Management Controls: Toward a Framework", Journal of Marketing Research 26, 406-19.

8. Krishnan, B. C., Netemeyer, R. G. & Boles, J. S. (2002). Self˚Efficacy, Competitiveness, and Effort as Antecedents of Salesperson Performance. The Journal of Personal Selling and Sales Management, 22(4), 285-295.

9. Lajili, Kaouthar; Zeghal, Daniel, "Market Performance Impacts of Human Capital Disclosures", Journal of Accounting and Public Policy, Vol. 25, 2006, PP.171-194.

10. Menguc, B., & Barker, T. (2005). Re-examining Field Sales Unit Performance Insights from the Resource-Based View and Dynamic Capabilities Perspective. European Journal of Marketing, 39(7/8), 885-909.

11. Oliver, R. L. and Anderson, E. (1994), An Empirical Test of the Consequences of Behavior and Outcome-based Sales Control Systems, Journal of Marketing, 58, 53-67.

12. piercy, Nigel, et al., (2002), A Gender Perspective on Salesperson Organizational Sityzenship Behavior: Sales Management Control Strategy and Sales unit Effectiveness, Women in Management Review, 17, (8), 373-392.

13. Pettijohn, C. E., Pettijohn, L. S., & Taylor, A. J. (2002). The Influence of Salesperson Skill, Motivation, and Training on the Practice of Customer-Oriented Selling. Psychology & Marketing, 19, 743-757.

14. Rentz, J. O., Shepherd, C. D., Tashchian, A., Dabholkar, P. A., & Ladd, R. T. (2002). A Measure of Selling Skill: Scale Development and Validation. Journal of Personal Selling & Sales Management, 22(1), 13-21.

15. Robie, C., Brown, D. J., & Shepherd, W. J. (2005). International Journal of Selection and Assessment, 13(4), 274-281.

16. Thomas, R.H., "Effects of Scheduled Overtime on Labor Productivity, Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No. 1, 1994, PP. 60-7.

17. Wachner, T., Plouffe, C. R., & Grégoire, Y. (2009). SOCO's Impact on Individual Sales Performance: The Integration of Selling Skills as a Missing Link. Industrial Marketing Management, 38, 32 – 44.

18. David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006

1. The Level of Analysis
2. The Focus of Analysis
3. The Unit of Analysis
4 Pettijohn et al.
5 Thomas
6 Pettijohn et al.
7 Rentz et al.
8 Ahearne and Schillewaert
9 Ahmad et al.
10 Behrman & Perreault
11 Brown et al.
12 Wang and Netemeyer
13 Jaworski & MacInnis
14 Baldauf et al.
15 Piercy et al.
16 Formal Control
17 Sales Management Control Strategy
18 Monitoring
19 Jaworski, Stathakopoulos, and Krishnan
20 Bureaucratic
21 Reinforcement
22 Oliver and Anderson
23 Dubinsky et al.
24 International Labor Organization
25 EPA
26 OECD
27 Partial Factor Producitity
28 Divisia Index
29 Lajili et al.
30 EnShassi et al.
31 Thomas
—————

————————————————————

—————

————————————————————

ت

127