مقدمه
بدون شک مدیران تمامی سازمان ها ایفاگر مهم ترین نقش ها در تحول، بهروزرسانی و ارتقای کمی و کیفی فعالیت های آن می باشند. نوسازی، پویائی، بهره وری و رقابت پذیری سازمان تامین اجتماعی در گرو داشتن مدیرانی آگاه، مبتکر، توانمند و علاقمند و متعاقباً نیروی انسانی توانا، باانگیزه و پویا می باشد.
امروزه یکی از عمده ترین دغدغه های مدیران در سازمانها افزایش بهره وری نیروی انسانی بخصوص در سطح مدیران میانی میباشد. اثربخشی این مهم در کاهش هزینه ها، ارتقاء کیفیت کار و در نهایت جلب رضایت مخاطبین میباشد. با بهره گیری از سیستم مناسب سنجش میزان عملکردها بر اساس معیارها و شاخصهای از قبل تعیین شده میتوان ارزیابی عینی انجام داد.
لذا با توجه به اهمیت ویژه مدیریت در سازمان امروزی، شناخت و ارزیابی عملکرد مدیران و واحدهای اجرائی و آشنائی با اطلاعات آماری مربوط به آن ها، زمینه ساز تصمیم گیری ها و برنامه ریزی های صحیح و به موقع خواهد بود.
با پیچیده تر شدن نظامهای اداری در دنیای امروز میزان تعاملات درون سازمانی و برون سازمانی مدیران نیز افزایش یافته بگونه ای که سازمانی را موفق دانسته اند که بتواند خود را با تحولات و تغییرات شگرف حاصل در نظامهای جهانی در سطح کلان سازگار نماید. پرواضح است اینگونه سازمانها علاوه بر اینکه مسیر خود را بخوبی تشخیص داده اند توانسته اند تحولات را نیز با خود همسو سازند و آنها را به سود سازمان خود بکار گیرند.
در حال حاضر با توجه به حجم امور موظف و جاری واحدها به جهت پاسخگوئی و ارائه خدمات به بیمه شدگان و مستمری بگیران و نیز فعالیتهای مضاعفی نظیر اتوماسیون، سامان سوابق و همچنین اختیارات تفویضی وسیع و گسترده در بخش بیمه ای، نقش و جایگاه نظارت و ارزشیابی در کلیه سطوح سازمان اعم از ستادی، استانی و اجرائی از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و اهتمام و کوشش همه جانبه کلیه متصدیان مشاغل مدیریت و کارشناسی را طلب می نماید.
در این راستا اداره کل امور استانها نیز با واقف بودن به وظائف و مسئولیتهای خود و بمنظور رسیدن به اهداف عالیه سازمانی، موضوع نظارت و ارزیابی عملکرد را سرلوحه کار خود قرار داده است. بهمین منظور پروژه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد روسای شعب بر مبنای مدل ارزیابی چند وجهی یا 360 درجه را در دستور کار خود قرار داده است.
اداره کل امور استانها با درک اهمیت حیاتی نظارت و ارزشیابی در رشد و بالندگی سازمان، همواره افقهای جدیدی را در پیش رو قرار داده است. لازم به ذکر است توجه این اداره کل به روشهای نوینی همچون تکنیک ارزیابی 360 درجه و کارت امتیازی متوازن حاکی از تلاش جهت ارتقاء و بروز رسانی روشهای مورد استفاده در راستای رویکرد جدید اداره کل امور استانها با عنوان "مدیریت عملکرد" می باشد.
مدل ارزیابی یا بازخور 360 درجه (چند منبعی یا چند وجهی) از روش های توسعه یافته فرآیندهای ارزیابی عملکرد و بازخورد مشتری (بخشی از مدیریت کیفیت جامع) استخراج شده است. بازخور 360 درجه یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمعآوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان و مشتریان تکیه دارد.
به عبارت دیگر، ارزیابی 360 درجه نوعی ارزیابی است که در آن یک فرد همزمان از سوی زیردستان، مشتریان، کارکنان، همکاران، مدیران مافوق و همچنین خودارزیابی مورد ارزیابی قرار می گیرد. لازم به ذکر است ارزشیابی عملکرد باید از مدیریت عملکرد تمییز داده شود. مدیریت عملکرد فرایند بسیار گسترده تر، جامع تر و طبیعی تر در مدیریت است که هدف آن مشخص کردن انتظارات متقابل بوده و بر نقش حمایتی مدیرانی که انتظار می رود به عنوان مربی و نه به عنوان قاضی عمل نمایند تاکید دارد و بر آینده متمرکز است.
هدف از رویکرد مدیریت عملکرد در وهله اول بهبود عملکـرد سازمانی، کارکردی، واحد و فردی کارکنان است و دوم، هدفهای کلی زیر را نیز در بردارد:
* توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی.
* مشخص کردن اینکه در سازمان واحدها و افراد تا چه حد در راستای اهداف و انتظارات سازمان قرار دارند.
* به دست آوردن معیارها و مبانی اصلاح فرایندهای کاری و سازمانی در آینده سازمان.
* ایجاد انگیزه بیشتر در منابع انسانی.
* ایجاد روحیه کار گروهی.
* تعیین نیازهای آموزشی کارکنان و ایجاد و اصلاح استانداردهای آموزشی مورد نیاز.
* شناخت باورها و ارزشهای ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزشها و هنجارهای مطلوب و ثبیت فرهنگ مناسب و موثر
ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی عملکرد، امکان رفع نواقص احتمالی و بهبود عملکرد را فراهم می آورد و علاوه برآن، مسیر شغلی آینده کارمند را مشخص می سازد. در واقع یکی از هدف های اساسی ارزیابی، توسعه منابع انسانی و ایجاد اصلاحات لازم برای بهسازی منابع انسانی و تصمیم گیری درباره حفظ، ارتقا یا خاتمه دادن به کار فرد است. تعاریف دیگر از ارزیابی عملکرد عبارتند از:
* ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازهگیری عملکرد شاغل در دوره مشخص، به گونهای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای ارزیابیشونده، شفاف و مشخص و به او ابلاغ شده است.
* ارزیابی عملکرد فرآیندی است که بهوسیله آن کارکنان در سازمانهای معین و بهطور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد
* ارزیابی عملکرد مرور و توصیف نظام مند عملکرد فرد در شغل موردنظر تعریف می شود.
مقایسه روشهای ارزیابی سنتی و روش بازخورد 360 درجه
ارزیابی 360 درجه چیست؟
نگرشها و رفتار در ارزیابی عملکرد فراگیران بسیار اهمیت دارند .بهترین راه ارزیابی نگرشها و رفتارها، پرسش از افرادی است که در محیط کار بطورمستمر بافراگیرارتباط دارند. لذا این فرم ارزیابی به مسئولین آموزشی کمک می نم اید تا فراگیر مشکل دار را از فراگیری که خوب عمل میکند تشخیص دهد. جنابعالی حداقل یکی از ده نفری هستید که این دستیار را به روش فوق ارزیابی می نمائید. بنابراین تنها بخشهایی از این فرم را تکمیل نمائیدکه درآن زمینه ها، عملکرد دستیار را به اندازه کافی مشاهده نموده اید به گونه ای که توان قضاوت کردن در آن مورد را داشته باشید. نمره دادن و پیشنهادات خود را براساس رفتار مشخص دستیار در طول زمان نه در یک مقطع خاص انجام دهید. لطفاً فراموش نفرمائید هدف از این فرم این نیست که شما چقدر دستیار را دوست دارید بلکه آنست که این عملکرد ( performance) این دستیار چگونه است؟
در صورتی که شما عضو هیئت علمی می باشید لطفاً نام و نام خانوادگی و رنبه علمی خود را در فرم ارزیابی ذکر نموده و در قسمت پاین صفحه نیز مهر و امضاء خود را درج نمائید.
در صورتی که شما (آزمونگر) دستیار می باشید، لازم به ذکر نام و نام خانوادگی و درج امضاء و مهر نمی باشد ولی در محل رتبه علمی در فرم لطفا در محل رتبه علمی در فرم ارزیابی کلمه دستیار را ذکر نمائید.
در صورتی که خود فرد آزمون شونده در مورد خود فرم را پرمیکند، لطفا کلیه اطلاعات مربوط به نام ونام خانوادگی و محل مهر را تکمیل نماید.
بررسی مزایایی ارزیابی 360 درجه در سازمان ها
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پـیـشـرفـت و دسـتیـابی بـه اهـداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مسـتـمـر عـمـلکرد مـیسـر نخواهد شد. تـمـامی موارد مـذکور بـدون اندازه گیری و ارزیابی عملکرد امکان پذیر نیست. لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مـورد ضرورت اندازه گـیری می گویـد: هرگاه توانـستیم آنچه درباره آن صـحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش مـا نـاقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید. علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضـوع اصـلی در تمـام تـجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و ازاین رو سـازمانی بـدون سیـستم ارزیـابی عـمـلکـرد قابل تصور نمی باشد و اتکا و پیش برنده و پویا نخواهد بود.
مزایای ارزیابی 360 درجه
* درک صحیح مجموعه در سازمان از ارزیابی دیگران نسبت به خودشان
* افزایش آگاهی ها در ارتباط با شایستگی های مجموعه
* اخذ بازخوردهایی به مراتب دقیق تر از کارآمدی و کارایی سازمانی توسط مدیران بالادست
* دلگرم شدن مجموعه از بازخورهای باز و بدون غرض و رسیدن به یک بصیرت جدید
* تقویت آگاهانه در جهت رسیدن به شایستگی سازمانی
* ارائه یک تصویر شفاف و واضح برای مدیران سازمانی از ارزش واقعی پرسنل و مجموعه تحت اختیار
* روشن کردن جنبه های کارایی و یا عدم کارایی مجموعه
* ایجاد بازخورهای مناسب و ارائه یک دیدگاه بهتر از کارایی سیستم قبل از ارزیابی
* مشخص کردن توسعه و آموزش های کلیدی مورد نیاز برای کارکنان سازمان
* افزایش آگاهی های مدیران بالادست از اینکه تا چه حد نیازمند توسعه فردی در سازمان خود می باشند
ارزیابی ۳۶۰ درجه چیست؟
ارزیابی ۳۶۰ درجه، روش و ابزاری است که به هر کارمند فرصت دریافت بازخورد عملکردش را از جانب سرپرست ، همکاران، کارمندان و مشتریان می دهد. هر فرد در ارزیابی خودش هم می تواند از ابزار ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده کند.
ارزیابی ۳۶۰ درجه به فرد امکان می دهد از چگونگی ارزیابی دیگران از سودمندی اش به عنوان کارمند یا همکار مطلع شود. نتیجه ی موثرترین فرایندهای ارزیابی ۳۶۰ درجه، بازخوردهایی است که اساس آنها رفتارهایی است که کارمندان دیگر می توانند ببینند و فرد ارزیابی شونده، خودش متوجه آن رفتارها نیست.
این ارزیابی آگاهی درباره ی مهارت ها و رفتارهای مطلوب در سازمان برای به انجام رساندن ماموریت، تحقق بخشیدن به رویاها و زندگی مطابق ارزش ها را بالا می برد. این ارزیابی ریشه در رفتارهایی دارد که انتظار می رود سطح آنها از سطح انتظارات مشتری بالاتر باشد.
افرادی که معمولا با مشارکت سازمان و کارمندان، به عنوان ارزیاب انتخاب می شوند، به صورت منظم با فردی که دریافت کننده ی بازخورد است، در تماس هستند.
هدف دیگر ارزیابی ۳۶۰ درجه، شناساندن نقاط قوت و ضعف افراد به آنها و آگاهی رساندن درباره ی جنبه هایی از کارشان است که به پیشرفت حرفه ای نیاز دارد.
در دنیای سازمان ها، بحث های مختلف بر سر پرسش های زیر مطرح است:
چگونه ابزار و فرایند ارزیابی را انتخاب کنیم
چگونه ارزیاب ها را انتخاب کنیم
چگونه از ارزیابی استفاده کنیم
چگونه ارزیابی را نقد کنیم
چگونه فرایند را مدیریت کنیم و آن را با یک سیستم بزرگ تر مدیریت عملکرد ادغام کنیم
ارزیابی ۳۶۰ درجه، یک ضمیمه ی مثبت به سیستم مدیریت عملکرد شما است و اگر درست آموزش داده شود و با دقت اجرا شود، افراد را قادر می سازد بهتر از قبل به مشتریان خدمات رسانی کنند و در کار خودشان پیشرفت کنند. با وجود این، اگر صرفا بخاطر باب شدن ارزیابی ۳۶۰ درجه، ناشیانه از آن استفاده کنید، فاجعه ای رخ می دهد که برای نجات از آن به ماه ها و شاید سال ها زمان احتیاج است.
چه مواردی باید در ارزیابی 360 درجه در نظر گرفته شود؟
چون این ارزیابی دارای منابع ورودی بسیار زیادی می باشد و محاسبات و تجمیع اطلاعاتی پیچیده ای دارد انجام دستی آن بسیار وقت گیر خواهد بود. لذا وجود یک سیستم مکانیزه با درجه هوشمندی مناسب جهت محاسبه، تجمیع و دسته بندی
اطلاعات بسیار ضروری است.
محرمانگی اطلاعات در این ارزیابی از اهمیت زیادی برخوردار است.
باید به چگونگی استفاده از بازبینی و نتایج این ارزیابی و اقداماتی که باید برای دنبال کردن این بازخوردها انجام داد، توجه نمود.
چنانچه این نوع ارزیابی بخواهد بیشترین ارزش را در سازمان ایجاد کند حتما باید حمایت ها و ارتباطات بهینه توسط مدیران در دستور کار قرار گیرد.
جنبه های مثبت ارزیابی ۳۶۰ درجه
ارزیابی ۳۶۰ درجه جنبه های مثبت و طرفداران بسیاری دارد. گزارش وضعیت صنایع سال ۱۹۹۹، از سوی انجمن آموزش و توسعه امریکا (ASTD)، روال آموزشی بیش از ۷۵۰ شرکت را بررسی کرد. پنجاه و پنج شرکتی که ASTD به عنوان پیشتاز در رویکردهای آموزشی توصیف کرد، بسیار به ارزیابی کارمندان متکی بودند، از جمله ارزیابی های ۳۶۰ درجه و انتقاد همتایان، برای طرح های توسعه ی فردی و بررسی های سالانه ی عملکرد.
طبق گزارش ASTD، حدود ۷۵ درصد این شرکت ها در سال ۱۹۹۸ برای اغلب کارمندان شان، طرح های توسعه ی فردی و ۳۳ درصد آنها، ارزیابی ۳۶۰ درجه را اجرا کردند که این ارقام در مقایسه با سال ۱۹۹۷، به ترتیب ۵۰ درصد و ۱۰ درصد بوده است.
سازمان هایی که از مولفه ی ۳۶۰ درجه در سیستم مدیریت عملکردشان راضی هستند، ویژگی های مثبت این ارزیابی را در فرایندی که به خوبی مدیریت و با سیستم ادغام شده باشد، اینگونه توصیف می کنند:
* بازخورد بهتر از منابع بیشتر: این روش، بازخوردهای همه جانبه ای را از سوی کارمندان، همتایان و سرپرستان در اختیار قرار می دهد و می تواند یک پیشرفت قطعی تلقی گردد. ارزیابی ۳۶۰۰ می تواند در وقت مدیران هم صرفه جویی کند، از این نظر که با مشارکت افراد بیشتر در فرایند، آنها انرژی کمتری را صرف ارائه ی بازخورد می کنند. آگاهی همکاران مهم است و این فرایند می تواند به هر فرد کمک کند از نحوه ی نگرش دیگران نسبت به کارش مطلع شود.
* پیشرفت گروه: این رویکرد ارزیابی به اعضاء گروه می آموزد که به نحو موثرتری با هم کار کنند. گروه ها بهتر از سرپرست های شان با نحوه ی عملکرد اعضاء آشنا هستند. بازخورد ۳۶۰۰ درجه باعث می شود اعضای گروه نسبت به یکدیگر احساس مسئولیت بیشتری کنند، زیرا همگی آنها مشترکا می دانند درباره ی عملکرد هر عضو اطلاعاتی را ارائه خواهند کرد. پروسه ای که به خوبی برنامه ریزی شده باشد می تواند ارتباطات اعضا و پیشرفت گروه را بهبود بخشد.
* پیشرفت عملکرد فردی و سازمانی: ارزیابی ۳۶۰ درجه یکی از بهترین روش ها برای درک نیازهای پیشرفت فردی و سازمانی است.
* مسئولیت پیشرفت کار: بنا به دلایل بسیار، سازمان ها دیگر مسئول پیشرفت کار کارمندان شان نیستند. بازخوردهای حاصل از ارزیابی ۳۶۰۰ درجه می تواند اطلاعات ارزشمندی را در اختیار افراد قرار دهد تا به کمک آن، کارشان را بهبود بخشند.
* دقت: بسیاری از کارمندان احساس می کنند ارزیابی ۳۶۰ درجه دقیق تر است، بیشتر منعکس کننده ی عملکرد آنها است و در مقایسه با بازخورد یک سرپرست به تنهایی، معتبرتر است. این ویژگی ها سبب می شود اطلاعات به دست آمده از این ارزیابی در پیشرفت فرد و کارش، موثرتر باشند.
* ریسک کاهش یافته ی تبعیض: زمانی که ارزیابی از سوی عده ای از افراد و در خصوص عملکردهای متنوع کاری صورت گیرد، تبعیض ناشی از نژاد، سن یا جنس کاهش می یابد. اثر هاله ای که تحت تاثیر آن، یک سرپرست بر اساس تازه ترین تماسش با کارمندان، عملکرد آنها را ارزیابی می کند هم به حداقل می رسد.
* بهبود خدمات مشتری: هر فرد بازخوردهای باارزشی را درباره ی کیفیت محصول یا خدماتش دریافت می کند، بویژه در آن فرایندهای ارزیابی که مشتری داخلی و خارجی را شامل می شوند. این بازخورد باید به فرد امکان بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، چابکی و گستردگی این محصولات و خدمات را بدهد.
* ارزیابی نیازهای آموزشی: ارزیابی ۳۶۰ درجه، اطلاعات جامعی را درباره ی نیازهای آموزشی سازمان ارائه می کند، بنابراین امکان برنامه ریزی برای کلاس ها، مسئولیت های میان کارکردی و آموزش همه جانبه را فراهم می کند.
سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه قطعا جنبه ها ی خوب دارد. با وجود این، جنبه ی بد و حتی زشت هم دارد.
جنبه های منفی ارزیابی ۳۶۰ درجه
برای هر جنبه ی مثبتی که درباره ی سیستم های ارزیابی ۳۶۰ درجه گفتیم، مخالفان می توانند از جنبه های منفی آن بگویند. جنبه ی منفی مهم است، زیرا نقشه ی راهی را ارائه می کند که می توان در اجرای فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه به کمک آن بدانیم از چه چیزهایی باید اجتناب کنیم.
مشکلات بالقوه ی فرایندهای ارزیابی ۳۶۰ درجه و راه حل های پیشنهادشده برای هر کدام به شرح زیر است:
* انتظارات استثنایی از فرایند: ارزیابی ۳۶۰ درجه همانند سیستم مدیریت عملکرد نیست. این ارزیابی صرفا بخشی از ارزیابی و پیشرفتی است که یک سیستم مدیریت عملکرد درون یک سازمان پیشنهاد می کند.
به علاوه، ممکن است طرفداران در تلاش برای کسب حمایت سازمانی برای اجرای این ارزیابی، شرکت کنندگان را به اشتباه طوری راهنمایی کنند که انتظارات آنها از این سیستم ارزیابی، بیش از حد شود. حتما ارزیابی ۳۶۰ درجه را با یک سیستم مدیریت عملکرد کامل، ادغام کنید.
* زوال فرایند طراحی: فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه، اغلب به عنوان پیشنهادی از سوی سازمان منابع انسانی معرفی می شود یا توسط یک مدیر اجرایی هدایت می شود که در یک سمینار یا یک کتاب، دربار ه ی این فرایند چیزهایی آموخته است. درست همانطور که یک سازمان، هرگونه تغییر برنامه ریزی شده را اجرا می کند، اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه هم باید مطابق اصول مدیریت تغییر باشد. نمایندگانی از میان افرادی که قرار است از این فرایند استفاده کنند و با آن زندگی کنند، باید امکانات این فرایند را برای سازمان شما بررسی کنند و آن را توسعه دهند.
* شکست سازمان در ایجاد ارتباط با فرایند: برای این که یک فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه موثر واقع شود، باید با اهداف کلی استراتژیک سازمان شما ارتباط برقرار کند. اگر شما قابلیت هایی را شناسایی کرده اید یا توضیحات جامع کاری در دست دارید، از طریق این بازخوردها، افراد را نسبت به عملکردشان در رابطه با قابلیت های مورد انتظار و وظایف کاری، مطلع کنید.
اگر به سیستم به عنوان یک ضمیمه نگاه شود تا پشتیبانِ هدف و ضروریات اصلی سازمان شما، در این صورت، سقوط خواهد کرد. این سیستم ارزیابی باید به گونه ای عمل کند که معیار موفقیت سازمان شما در رسیدن به اهداف بزرگ و بلندمدت باشد.
* اطلاعات ناکافی: از آنجا که فرایندهای ارزیابی ۳۶۰ درجه هم اکنون شناخته شده نیستند، افرادی که بازخورد دریافت می کنند، اگر بخواهند بیشتر درباره ی بازخوردها بدانند، هیچ مرجعی برای کمک گرفتن ندارند. آنها کسی را ندارند که درباره ی نظرات مبهم، شفاف سازی کند یا درباره ی رتبه های خاص و مبنای آنها اطلاعات بیشتری به آنها بدهد.
بنابراین، وجود مربیانی که فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه را آموزش دهند، مهم است. این مربیان به سرپرستان، کارکنان منابع انسانی، مدیران علاقه مند و دیگران آموزش میدهند تا به افراد در تفسیر بازخوردهایی که دریافت کرده اند، کمک کنند و بر مبنای آن، برنامه های اجرایی داشته باشند.
* تمرکز بر نکات منفی و نقاط ضعف: حداقل کتابِ "اول تمام قوانین را بشکنید: بزرگ ترین مدیران دنیا چه چیزی را متفاوت از دیگران انجام می دهند" توصیه می کند مدیران بزرگ روی نقاط قوت و نه ضعف کارمندان تمرکز کنند. نویسنده ی کتاب می گوید:
"مردم تمایل زیادی به تغییر ندارند. وقت خود را هدر ندهید تا چیزی را به آنها اضافه کنید که ندارند. سعی کنید از داشته های شان چیزی را بیرون بکشید. همین کار را بکنید کافی است".
* بی تجربگی و بی کفایتی ارزیاب: علاوه بر آموزش های ناکافی که سازمان ها در اختیار ارائه دهندگان و دریافت کنندگان بازخورد قرار می دهند، ارزیاب ها هم به طرق مختلف می توانند مرتکب اشتباه شوند. ارزیاب ها ممکن است برای خوب جلوه دادن یک کارمند، رتبه های او را بالا ببرند. آنها ممکن است در خفا دست به یکی کنند تا کاری کنند سیستم بطور ساختگی، عملکرد همه را بالا نشان دهد. برای جلوگیری از این تله ها، باید بازرسی و سنجش وجود داشته باشد.
* زیاد بودن اطلاعات کامپیوتری/کاغذبازی: نیاز هست بیشتر بگویم؟ در ارزیابی های قدیم، فقط به دو نفر و یک فرم نیاز بود. ارزیابی های امروزی با وجود ارزیاب های متعدد، شمار خالص شرکت کنندگان در فرایند و زمانی را که باید به آن اختصاص داد، بالا می برد.
فرایندهای ارزیابی ۳۶۰ درجه، معایبی دارند، اما مانند هر فرایند ارزیابی عملکرد دیگری، این فرایند هم می تواند روش های مثبت و قدرتمند حل مسائل را افزایش دهد و برای ارتقاء رشد و پیشرفت کارمندان، روش عمیقا موثر و تاییدشده ی سازمانی را در اختیار شما قرار دهد. به هر حال، این فرایند، در بدترین حالت، روحیه را ضعیف می کند، انگیزه را تخریب می کند و به کارمندان محروم انگیزه می دهد علیه کسانی که عملکرد آنها را عالی نشان نداده اند، دست به انتقام و حملات تلافی جویانه بزنند.
سازمان شما کدام سناریو را انتخاب خواهد کرد؟ تمام جنبه های این انتخاب به جزئیات مربوط است. پیش از این که گامی به جلو بردارید، عمیقا فکر کنید، از اشتباهات دیگران درس بگیرید و آمادگی سازمان تان را بسنجید. در برنامه ریزی و اجرا، از استراتژی های مدیریت تغییر موثر استفاده کنید. کارتان را درست انجام دهید تا موفق شوید ابزار قدرتمندی را به مدیریت عملکرد و مجموعه ابزار پیشرفت تان اضافه کنید.
بازخورد در آزمون ۳۶۰ درجه چگونه انجام می شود؟
این پرسشنامه ها توسط ۱۰ نفر از اعضاء هیئت علمی ، دستیاران و خود دستیار مورد نظر تکمیل می شو د. ۵ نفر از اعضاء هیئت علمی ( ۳ نفراز اعضاء هیئت علمی سرویسی که دستیار درآن قرار دارد و دو نفر از اعضاء هیئت علمی سایر سرویسها ) و ۴ نفر از دستیاران (دو دستیار سال بالاتر ودو دستیار همدوره یا سال پایینتر – و در مورد دستیاران سال چهارم بصورت دو دستیار همدوره و دو دستیار سال پایینت ر) و خود دستیار فرم ارزشیابی فوق را تکمیل می کنن د. پس از تکمیل پرسشنامه ها نظرات آنها براساس موضوع جمع بندی و خلاصه شده و به فرد بازخورد داده می شو د. بازخوردی که پس از ارزیابی به فرد مورد نظر داده میشود بصورت کتبی به فرد ارائه میشود که در آن مجموع نظرات ارزیابی کنندگان بطور دقیق منعکس شده است و بعد از بازخورد کتبی اظهار نظر دستیار مورد توجه خواهد بود. منظور از این بازخورد این است که به دستیارکمک کند تابامشخص کردن اهداف خود برای اصلاح خویش یک برنامه برای بکار بستن نتایج ارزیابی تهیه نماید.
ارکان روش ارزیابی 360 درجه
ارزیابی 360 درجه اطلاعات ورودی بازخور را از یک رویکرد تک بعدی بالا به پایین به درویکر بعدی چند )زیردستان، همکــاران و مشتریان( عمومیت می بخشد و می تواند یک "ارزیابی بدون مرز " باشد:
فرم ارزیابی ۳۶۰ درجه دستیاران
نام و نام خانوادگی آزمون شونده: دستیار سال:
نام ونام خانوادگی آزمونگر: رتبه علمی :
لطفاً باتوجه به شناخت خود از دستیار قسمتهای زیر را ارزیابی نمائید:
ردیف
غیر قابل قبول
پایینتر از حد انتظار
حد مرزی
در حد انتظار
بالاتر از حد انتظار
بدون نظر
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
جلب اعتماد بیمار و رفتار منطبق با اخلاق پزشکی با بیماران
2
مهارتهای ارتباطی کلامی و ارائه توضیحات لازم به بیمار
3
کارکردن در گروه/کار با همکاران
4
در دسترس بودن/مسئولیت پذیری
5
Overall attitude / behavior
نمره کل از ۵
نمره کل از …………
نمره کل از
لطفا، نقاط قوت و ضعف دستیار و یا هرگونه پیشنهاد برای بهبود عملکرد وی را در این محل ثبت نمائید .
محل مهر و امضای آزمونگر :