پاورپوینت چارچوب مفهومی مدیریت بیمارستان

چارچوب مفهومی مدیریت بیمارستان

مشکلات رایج بیمارستان ها
؟

سازمان بهداشت جهانی:
در کشورهای در حال توسعه از هر 10 بیمار، به یک نفر در حین دریافت خدمات بیمارستانی آسیب و جراحت وارد می شود.
پیش بینی ها حاکی از آن است که هزینه های سالیانه بستری طولانی مدت و مراقبت های اضافی ناشی از اشتباهات داروئی فراتر از میلیاردها تومان است.
متاسفانه در کشور ما، آمار دقیق و قابل اعتمادی از خطاهای پزشکی تاکنون منتشر نشده است.
تنها، برخی از پژوهشگران و بیمارستان ها به صورت مطالعه موردی به این موضوع پرداخته اند.
(ابراهیم پور و همکاران، 1393)
(خمارنیا و همکاران، 1393)
خطاهای پزشکی در ایران
(Bayazidi et al.,2012)
(10 facts on patient safety.,2014)
(Bayazidi et al.,2012)
(9)

نمایش فیلم

رویکرد سیستمی برای حل مشکلات رایج

رهبری:
الف- به همه می فهماند که چه چیزی برایش اهمیت دارد و خودش الگو است
ب- سیستم را پایش می کند ( شاخص و استاندارد دارد)، تحلیل و بازنگری می کند و بهبود می بخشد
ج- هر چیزی را که در بیرون از بیمارستان بر عملکرد آن اثر دارد ، می شناسد و با آن تعامل دارد.(جلسه، پی گیری، اجرا ، بازخورد، اجرای پروژه های مشترک و ….)
د- مراقب آموزش، انگیزش، و توان مندی کارکنان هست و منظم آنها را می پاید تا کارها را بهتر ، موثرتر و کم خرج تر انجام دهند
ه- جائی که لازم است بر اساس شاخص ها ، تجربه های قبلی و با مشارکت کارکنان و تاثیر گذاران بیرونی تصمیمات جدید می گیرند و تغییر در رویکرد و عملشان می دهند
و بازهم نتیجه را می سنجند
خلاصه: الگو هستند، با شاخص کار می کنند، با بیرون در تعاملند، مشوق کارمندند، اهل تغییرند

برنامه راهبردی:
در معیار اول این امر مطرح بود که می دانند چه می خواهند؛ در این معیار گفته می شود که می دانند از چه راهی می خواهند به هدف خود برسند
الف- راه را بر اساس هدف و انتظارات بیرونی از بیمارستان انتخاب می کنند
ب- راه را بر اساس توان سیستم داخلی خود انتخاب می کنند
ج- چیزهائی را که برای رفتن در راه انتخابی اش لازم است فراهم می کند
د- راه و لوازم پیمودن آن را به اطلاع بقیه می رساند، به راه می افتد و مسیر را پایش می کند

خلاصه: راه انتخاب می کند، راه را منطقی انتخاب می کند، وسائل راه را فراهم می کند، راه می افتد و پایش می کند

کارکنان:
الف- حرکت کارکنان در جهت راه انتخابی ، طراحی شده است
ب- کارکنان یاد می گیرند که راه را چگونه طی کنند
ج- همسو، شریک و کاربلدند
د- ارتباطات گسترده و موثر دارند
ه- تشویق، قدردانی و مراقبت می شوند

خلاصه: کارکنان در مسیرند، یاد داده می شوند، هم جهتند، ارتباط دارند، تشویق می شوند

منابع و شراکتها:
الف- از هر کسی که با او داد و ستد وجود دارد، شناخت داریم ، منافع و انتظاراتش را می شناسیم، با هم ارتباط داریم( جلسه، نامه، ایمیل، نشست، جشنواره، پروژه مشترک و ….)و سود رساندن به او و ضرر نکردنش برای ما مهم است
ب- برای هدف و راهمان پول جور می کنیم و ورود و خروجش را دقیق پایش می کنیم
ج- ساختمان، تجهیزات و مواد را برای هدف و راه تامین و مراقبت می کنند، در عین حال حواسشان به محیط زیست هم هست
د- برای هدف و راهمان تکنولوژی خوب پیدا می کنند ( جواب پس داده، با پشتیبانی ، جامع و خوش قیمت)
ه- برای تصمیم گیری، اطلاعات و دانش تولید، و تجزیه و تحلیل می کنند، شبکه درست می کنند و دائم بر اساس تحلیل اقدام جدید راه می اندازند
خلاصه: با فروشنده خوب ، راه می آیند، حساب و کتاب دستشان است، ساختمان و مواد و تجهیزات را پایش می کنند، تکنولوژی خوب می آورند، اطلاعات و دانش و شاخص مبنای کارشان است

فرآیندها و محصولات:
الف- چینش کارها (فرآیندها) برای آنچیزی است که مریض، کارمند، همکاران و مسئولین می خواهند( کار بی خود انجام نمی شود)
ب- هر روز کار بهتری تحویل می دهیم
ج- تبلیغ کارمان را هم می کنیم
د- کار را چک می کنیم و هر آنچه برای بهتر شدن آن مورد نیاز است فراهم می کنیم
ه- انواع خدمت گیرنده ها را می شناسیم، تجربه آنها از خدمت را می سنجیم و منظم با آنها ارتباط برقرار می کنیم
خلاصه: فرآیندها بی دلیل نیست، هر روز کار بهتر ، تبلیغ، پایش کار، رابطه منظم با بیمار

ویژگی مشترک تمام معیارهای نتایج:
شاخص دارند
شاخص ها هدف دارند
روند شاخص ها مثبت است
تغییرات آنها به عمل ما قابل انتساب است
مقایسه صورت می گیرد
دسته بندی و تجزیه و تحلیل می شوند

فرآیند مدیریت استراتژیک
دکتر نادر مرکزی مقدم MD-Ph.D.
عضو هیات علمی دانشگاه علوم پزشکی ارتش

وظایف مدیریت

اهمیت برنامه ریزی در سازمان
برنامه ریزی یکی از مهمترین و با اولویت ترین ارکان مدیریت می باشد که زمان حال سازمان را به آینده پیوند می دهد.

برنامه ریزی شامل :
-تعریف اهداف سازمان
-تدوین استراتژی کلی برای دستیابی به آن اهداف
-تهیه برنامه عملیاتی برای یکپارچگی و هماهنگی فعالیت ها

تعیین اهداف موجب می شود که :
– کارها با دقت کافی انجام پذیرد؛
و به اعضای سازمان کمک می کند تا توجهشان را به آنچه که مهمترین است معطوف دارند.
برنامه ریزی Planning
15

سازماندهی شامل این موضوعات می شود:
چه وظایفی باید انجام گیرد؟
چه کسی باید آنها را انجام دهد؟
چگونه این وظایف گروه بندی می شوند؟
چه کسی به چه کسی گزارش می دهد؟
تصمیمات کجا گرفته می شود؟

سازماندهی Organizing
16

در هر سازمانی افرادی وجود دارند و هدایت و هماهنگی این افراد بخشی از وظایف مدیر می باشد .
اجرای این وظیفه را رهبری گویند.

وقتی مدیران به کارکنان خود انگیزه می دهند، فعالیت های دیگران را هدایت می کنند، موثرترین کانالهای ارتباطی را انتخاب می کنند، یا تعارضات بین افراد را رفع می کنند، در واقع رهبری می کنند.
رهبری Leading
17

یک مدیر برای اطمینان از اینکه
آیا کارها همانگونه که باید انجام شوند پیش می روند یا نه
باید عملکرد سازمان را نظارت کند.

عملکرد واقعی می بایست با اهدافی که از قبل تعیین شده اند مطابقت داده شوند .

وظیفه کنترل : فرآیند نظارت، مقایسه و اصلاح است.
کنترل Controlling
18

سه مفهوم :
برنامه ریزی استراتژیک
اجرای(سازماندهی – رهبری و انگیزش) استراتژیک
ارزیابی استراتژیک
مجموع این 3 مفهوم را مدیریت استراتژیک گویند

مدیریت استراتژیک :

با یک نگاه بلند مدت
رویکرد کنشی و پیشگیرانه به تغییرات محیط
تحلیل عوامل اثرگذار درونی و بیرونی بر فعالیتهای سازمان(تعیین موقعیت سازمان در کسب و کار موجود = سازمان ما کجاست ؟)
مسائل با اولویت و مهم پیش روی سازمان ( آرزو داریم به کجا برویم ؟)
با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی، منابع سازمان را بسیج نموده و روشها و تلاشهای سازمان را وحدت و تمرکز بخشیده تا نیل به اهداف دراز مدت تعیین شده فراهم آید. (سازمان ما چگونه خواهد رفت؟)
تفاوت مدیریت کلاسیک با مدیریت استراتژیک در چیست ؟

مدیریت استراتژیک
مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک سازمان را تعیین می کند.
مدیریت استراتژیک عبارت است از: بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی)، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک سازمان تاکید دارد.
به عبارت دیگر هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات همه جانبه که سازمان را قادر می سازد به اهداف بلند مدت خود دست یابد.
Thinking Big, Deep and Long

مزایای مدیریت استراتژیک
وحدت، تمرکز(اولویتها)، هماهنگی، مشارکت فعال و یکپارچگی مدیران در سطوح مختلف ارشد، میانی و عملیاتی سازمان از جمله مزایای اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک است .
تمامی مدیران با قواعد بازی سازمانی آشنا می شوند و ظرفیتهای جدیدی در سازمان بوجود می آید تا به صورت انفعالی عمل نکنند و با ابتکار عمل به آینده سازمان خود شکل دهند و فعالیتها را به گونه ای تنظیم کنند تا اعمال نفوذ نمایند و نه واکنش نشان دهند(رویکرد کنشی و پیشگیرانه به تغییرات محیط )
با مدیریت استراتژیک باید سازمان به بهره وری مناسب شامل اثربخشی و کارایی برسد و جایگاه خود را درکسب و کار دائما ارتقاء دهد.
برنامه استراتژیک یک سند زنده، پویا و مستمر است که باید دائماً در حال پی گیری، کنترل و به روز رسانی باشد.

استفاده ازمدیریت استراتژیک برای تسلط بیشتر بر منابع و مدیریت سازمان
برنامه ریزی استراتژیک برای پاسخگویی به مقام مافوق
حرکت شتابزده از ماموریت به تدوین استراتژی
عدم توفیق در برقراری ارتباط با کارکنان
تصمیم گیریهای بدون اساس و متضاد با برنامه استراتژیک
فقدان حمایت مدیران ارشد
واگذاری کار به کارشناسان ستادی(به جای مدیران ارشد)
عدم مشارکت افراد کلیدی سازمان
عدم توفیق در ایجاد جو مشارکت و همدلی
بوروکراسی شدید خلاقیت و انعطاف را از بین می برد.

دامهای مدیریت استراتژیک

24
موانع اجرای استراتژی
شما نمی توانید استراتژی را با سیستم هایی که برای تاکتیک ساخته شده اند مدیریت کنید

مراحل مدیریت استراتژیک
در اغلب الگوها جزئیات مراحل به شرح ذیل است:
تدوین استراتژی (تدوین ارکان جهت ساز شامل ماموریت ، چشم انداز و ارزشها – تعیین موقعیت استراتژیک – تحلیل وضعیت موجود شامل محیط درونی ،بیرونی، رقبا و ذینفعان –تعیین اهداف کلان – تعیین استراتژی های کلان – شناسایی ، ارزیابی و انتخاب استراتژی ها )
اجرای استراتژی (تعیین ساختار سازمانی وظیفه ای و فرآیندی متناسب، تاکید بر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی ، اجرای نظام های انگیزشی، نظام ارتباطات سازمانی، تدوین برنامه های عملیاتی شامل اهداف عینی ، سیاستها ، فعالیتها ، مسئولیتها و زمانبندی و تامین و تخصیص منابع و تسهیلات مورد نیاز )
ارزیابی استراتژی (نظام های کنترلی شامل شناسایی، یکپارچه سازی و اولویت بندی شاخص ها و جمع آوری، تحلیل و بهبود آنها)

سلسله مراتب برنامه ها(کونتز و وایهریخ )

فرآیند مدیریت استراتژیک
بازبینی و مرور سازمانی
– ماموریت – فلسفه – فرهنگ
ارزیابی بیرونی
پویایی و ساختار بازار
ارزیابی درونی
ویژگی های متمایز (بارز)
ارزیابی موقعیت رقابتی
مزایا و معایب رقابتی (SWOTs)
توسعه جهت گیری سطح بالا
– ماموریت
– چشم انداز
– ارزش ها، و استراتژی های کلیدی
شناسایی اقدامات مورد نیاز
. اجرای برنامه
جدول زمان بندی
اولویت ها
منابع

تعیین اهداف کلان و اهداف اختصاصی
– برای مسائل حیاتی که در فعالیت های پیشین شناسایی شد.
چگونه ماموریت و مسئولیت های سازمان متعادل شوند؟
شرایط ما از نظر استقلال، وابستگی یا مشارکت چگونه است؟
منابع چگونه تخصیص یابند؟
اولویت های اجرایی کدامند؟
کدام عوامل تحت کنترل یا تحت نفوذ ما هستند؟
نیروهای خارجی چگونه موقعیت رقابتی ما را
تحت تاثیر قرار خواهند داد؟
در حال حاضر کجا هستیم؟
کجا باید برویم؟
چگونه به آنجا برسیم؟
رویکرد
موضوعات انتخاب
شده
بازنگری و به روزرسانی
تحلیل ذینفعان
نیازها و انتظارات ذینفعان

علت وجودی هر سازمان پاسخ به نیازها و انتظارت ذینفعان خود به صورت متوازن است
هر سازمانی برای پاسخ به نیازها و انتظارات ذینفعان خود ماموریت و اهدافی را تعریف می نماید و آرزو دارد به نقطه مطلوب برسد(چشم انداز)
سازمان با جاری کردن استراتژی ها ماموریت و اهدافش را تحقق می بخشد
هر سازمانی برای اجرای استراتژی های خود نیاز به مدیریت و رهبری ، ساختار سازمانی ، منابع انسانی ، تجهیزات و امکانات مناسب و اعتبارات مالی دارد
از چشم انداز تا فعالیت های روزمره سازمان

از چشم انداز تا فعالیت های روزمره سازمان

انتخاب استراتژی های عملیاتی(S)
(بر اساس ماتریس TOWS و QSPM)

از چشم انداز تا فعالیت های روزمره سازمان

خط مشی ها و روش ها
شرح مسئولیتها
نیازهای آموزشی
نیازهای امکانات و تسهیلات
منابع مالی

SWOT
Analysis
Stakeholders
Analysis
Mission
Vision
Goals
Objective1
Strategy
Action Plan
Process
مدیریت استراتژیک
شاخص
شاخص
شاخص
Flowchart
خط مشی و روش ها
دستورالعمل های اجرایی
Objective2
Objective3
G1
G2
G…
Objective….

ماموریت
چشم انداز
ارزشها
اهداف استراتژیک و عملیاتی
رهبری

بیانیه ماموریت
بیانیه چشم انداز
بیانیه ارزشها
استراتژی
عناصرمدیریت استراتژیک
استراتژی
اهداف استراتژیک و عملیاتی
رهبری

تحلیل ذینفعان

ذینفع، فرد، گروه یا سازمانی است که می تواند بر نگرش، منابع یا خروجی های سازمان تاثیر گذارد و یا از خروجی های سازمان تاثیر پذیرد.
تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است.

ذینفعان Stakeholders

مرحله مداخله و حضور ذینفعان
تحلیل ذینفعان پیش درآمد ارزشمندی برای :
تدوین ماموریت (رسالت) و اهداف کلان
آنالیز درونی و بیرونی سازمان
تدوین و اجرای پروژه ها و برنامه های بهبود سازمانی

با توجه به نوع تعامل

تحلیل ذینفعان (ترسیم نقشه ذینفعان)
شناسایی ذینفعان
اولویت بندی ذینفعان
شناسایی و اولویت بندی نیازها و انتظارات ذینفعان

ذینفعان ما چه کسانی هستند؟
سئوال اول

کدام ذینفعان مهمتر هستند؟
سئوال دوم

اولویت بندی ذینفعان
یکی از مدل های پایه ای تحلیل ذینفعان استفاده از ماتریس قدرت در مقابل علاقه است که در آن ذینفعان در یک ماتریس دو در دو طبقه بندی می شوند . محورهای این ماتریس عبارت است از میزان توجه یا علاقه به سازمان و دیگری قدرت تاثیرگذاری بر سازمان .

میزان نفوذ یا قدرت ذینفعان
میزان توجه یا علاقه ذینفعان

چگونه می توان به نیازها و انتظارات ذینفعان پی برد؟
سئوال سوم

چگونه می توان به نیازها و انتظارات مهم ذینفعان کلیدی پاسخ داد؟
سئوال چهارم

تعیین موقعیت استراتژیک و استراتژی های کلان

(SWOT Analysis) Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
تحلیل SWOT ابزار رایج ، ساده و قوی است جهت تدوین استراتژی ها که نتایج مهمی از تحلیل محرکهای بیرونی و قابلیتهای درونی یک سازمان را فراهم می آورد.
باید توجه داشت که ارزش تحلیل SWOT وابسته به تحقیقات کامل بازار و نظام جامع ودقیق اطلاعات می باشد.(مبتنی بر شواهد بودن)

ارزیابی محیط درونی سازمان

فرآیندمدیریت استراتژیک
بازبینی و مرور سازمانی
– ماموریت – فلسفه – فرهنگ
ارزیابی بیرونی
پویایی و ساختار بازار
ارزیابی درونی
ویژگی های متمایز (بارز)
ارزیابی موقعیت رقابتی
مزایا و معایب رقابتی (SWOTs)
توسعه جهت گیری سطح بالا
– ماموریت
– چشم انداز
– ارزش ها، و استراتژی های کلیدی
شناسایی اقدامات مورد نیاز
. اجرای برنامه
جدول زمان بندی
اولویت ها
منابع

70
1- نیروی انسانی
2- تجهیزات و تسهیلات
تحلیل محیط داخلی 3- پول و سرمایه
4- فضاها ( مکان فیزیکی )
5- مدیریت
6- فرهنگ سازمانی

عوامل مدیریت و رهبری
یادگیری سازمانی
فرهنگ سازمانی
مدیریت مالی
مدیریت نیروی انسانی
مدیریت مشتری
مدیریت منابع
مدیریت سیستمها و فرایندها
عملکرد سازمانی
ارزیابی عوامل درونی

تهیه ماتریس ارزیابی عوامل درونیInternal Factor Evaluation (IFE)
الف – نگارش حداکثر 20 عامل درونی (قوت و ضعف) بر اساس اولویت تعیین شده
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل درونی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل درونی بر اساس وضعیت موجود
(1- ضعف اساسی،2- ضعف نسبی، 3- قوت نسبی ،4- قوت اساسی)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل درونی
( رتبه × ضریب)
هـ محاسبه امتیاز عوامل درونی
(مجموع نمرات نهائی)

ماتریس ارزیابی عوامل درونی(IFE)

75
292
ــــ
100
جمع
6
1
6
فقدان برنامه جامع
16
2
8
عدم وجود مجوز استخدام نیروی کار جدید
10
2
5
فرسودگی تجهیزات
16
2
8
ازدحام بیماران
6
1
6
دور بودن از مرکز شهر
26
2
13
قدیمی بودن بافت بیمارستان
نقاط ضعف
33
3
11
داشتن هیات علمی مجرب
15
3
5
مرکزیت داشتن برای درمان بیماری قلب بین استانهای همجوار
36
4
9
کیفیت مطلوب ارایه خدمات
51
3
17
بالا بودن میزان درآمد بیمارستان
48
4
12
بالا بودن سطح رضایت مندی بیماران
نقاط قوت
نمره نهایی
رتبه
4 < x < 1
ضریب
عوامل داخلی IFE
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

ارزیابی محیط بیرونی سازمان

(SWOT Analysis) Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
عوامل بیرونی به عواملی تاکید دارد که ظهور و بروز آن‏ها در اختیار سازمان و مدیریت نمی‏باشد و به عبارتی دیگر تحت تاثیر و کنترل سازمان نیستند.
تمایز عوامل درونی و بیرونی موثر بر سازمان از طریق پرسش ذیل مشخص میگردد:
اگر سازمان وجود نداشت آیا عامل مورد نظر موضوعیت دارد؟
در صورت پاسخ مثبت باشد آن عامل بیرونی محسوب میشود.

الف – اختصاصی(خرد)
مشتری
رقبا
تحلیل محیط خارجی عرضه کنندگان
قوانین و مقررات

1- عوامل سیاسی
2- عوامل اجتماعی
ب – عمومی(کلان) 3- عوامل فرهنگی
4- عوامل اقتصادی
5- عوامل جغرافیایی

پوپول مرجع دانشگاه ومدرسه WWW.pupuol.COM
سازمان و محیط
سازمان
مشتریان
تامین کنندگان
جامعه
دولت
رقبا
سهامداران
جهانی
اقتصادی
سیاسی
اجتماعی
تکنولوژیکی

تحلیل و ارزیابی محیطی

(SWOT Analysis) Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats
عوامل بیرونی :
ماکرو(PESTEL) : عوامل سیاسی – اقتصادی -اجتماعی – فناوری –زیست محیطی –قانونی
میکرو : رقبا- تامین کنندگان – توزیع کنندگان – مشتریان – بازار

بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد.

محیط زمینه ای ( کلان)
عوامل محیط زمینه ای عبارتند از:PESTEL
عوامل سیاسی Political factors
عوامل اقتصادی Economical factors
عوامل اجتماعی فرهنگی Socio-cultural
عوامل تکنولوژیک Technological factors
عوامل محیط زیست Environmental factors
عوامل قانونی Legal factors

مشتریان
تامین کنندگان
رقبای موجود
رقبای بالقوه(تازه واردها)
رقبای غیر مستقیم (جانشین)
سایر

محیط نزدیک (خرد)

مدل رقابتی پورتر
محیط نزدیک (خرد)

عوامل سیاسی،دولتی و حقوقی موثر بر بیمارستان
الزام وزارت بهداشت به استقرار ﻧﻈﺎم اعتبار بخشی و حاکمیت بالینی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺗﺤﻮل دربیمارستان
سیاست دولت در استقرار برنامه پزشک خانواده
سیاستهای بیمه درمانی
قانون تمام وقتی حرف سلامت در بخش دولتی
ﺗﺎﻛﻴﺪ و ﺗﻮﺟﻪ دستگاه های دوﻟتی و دانشگاه ﺑﺮ ﮔﺴﺘﺮش IT
ﻧﮕﺮش ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻦ اﺟﺮاﻳﻲ اﺳﺘﺎن و منطقه شهری به بیمارستان
برنامه ملی بیمارستانهای دوستدار ایمنی بیمار
ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ وﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن استان در مجلس ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺳﻼﻣﺖ در استان
سیاست دولت درﮔﺴﺘﺮش ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎی اورژاﻧﺲ ﺟﺎده ای و تجهیز اورژانس
بخشنامه بهره وری پرستاران
ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎی روزآﻣﺪ بیمارستان
راهنماهای درمانی مراقبتی، خدماتی و ادرای در سطح ملی و منطقه ای
سیاستهای توریست درمانی
ارتباط با سایر کشورها
تحریم های اقتصادی – سیاسی
مهاجرت از خارج به کشور
روابط با سازمان های بین المللی بهداشت ودرمان
الزامات قانونی در برنامه پنجم توسعه در بخش سلامت
…..

عوامل اقتصادی موثر بر بیمارستان
ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻫﺎی ﺑﻬﺪاﺷﺖ و درﻣﺎن
ﻧﻈﺎم ﭘﺮداﺧﺖ از سوی سازمانهای بیمه گر
نوسانات بازار ارز
وضعیت قیمتها
ﺳﺮاﻧﻪ ﺑﻬﺪاﺷﺖ و درﻣﺎنی
سهم هزینه های بهداشت و درمان در بودجه خانوار
سهم بهداشت و درمان از بودجه دولت
سهم یارانه دارویی از بودجه
سرانه درآﻣﺪ ﻣﺮدم
تورم
وضعیت سرمایه گذاری در بخش بهداشت و درمان
….

عوامل اجتماعی موثر بر بیمارستان
نرخ تولد
میزان ازدواج و طلاق
ترکیب جمعیتی از نظر سن ، جنس و شغل
ﻧﺮخ ﺑﻴﻜﺎری و افراد جویای کار
ﺷﻴﻮع اﻋﺘﻴﺎد و اﻳﺪز در ﺟﺎﻣﻌﻪ
شیوع اختلالات روحی روانی در جامعه
واقع شدن بیمارستان در منطقه جغرافیایی و بافت اجتماعی خاص
برنامه های سلامت صدا و سیما
انجمن های خیرین
انجمن های بیماری های خاص – انجمن های علمی و حرفه ای
تعدد موسسات فرهنگی تبلیغاتی
تعدد موسسات خدماتی(غذایی – پوشاک – نظافتی – نگهبانی – ….)
آگاهی و نگرش عموم جامعه به مسائل سلامتی
دسترسی آسان و طرح ترافیک
مجاورت با ترمینالها، فرودگاهها و…..
امکانات پارکینگ وسایل نقلیه در محیط اطراف بیمارستان
…..

عوامل فناوری موثر بر بیمارستان
دوربین های مداربسته
تله مدیسین
تجهیزات و فناوری های غیر تهاجمی
روباتهای درمانگر
نرم افزار های محاسباتی ، برنامه ریزی ، مدیریتی ، بایگانی و آرشیو و….
الیاف نانو (لباس ،گان ، ملحفه، تی ، گاز، پانسمان و…..)
نانو فیلترها
سنسورهای الکتریکی
فنوسل
بوردهای الکترونیک هوشمند
داروهای جدید
تاسیسات کم مصرف
….

عوامل زیست محیطی موثر بر بیمارستان
آلودگی هوا
وضعیت مدیریت پسماندها
وجود صنایع و حرف مجاور آسیب رسان به محیط زیست
…….

عوامل رقابتی موثر بر بیمارستان
قدرت خرید بیماران
بیمه های تکمیلی
خدمات طب سنتی
خدمات درمانی و مراقبتی در منزل
خدمات انتقال بیماران
توسعه خدمات پس از ترخیص بیماران
مراکز جراحی محدود و مراقبتهای روزانه
بیمارستانهای تازه تاسیس خصوصی و دولتی
درمانگاههای تازه تاسیس خصوصی و دولتی
قرارداد بیمارستانهای دولتی با بیمه های تکمیلی
توسعه مشارکت بخش دولتی و خصوصی
فروش نقدی تامین کنندگان
کنسرسیومهای خرید
خدمات تشخیصی درمانی غیر تهاجمی در سایر مراکز دولتی و خصوصی
جریان نقدینگی سایر بیمارستانهای رقیب
سهم بازار سایر مراکز دولتی و خصوصی رقیب

تهیه ماتریس ارزیابی عوامل بیرونیExternal Factor Evaluation (EFE)
الف – نگارش حداکثر 20 عامل بیرونی (فرصت و تهدید) بر اساس اولویت تعیین شده
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل بیرونی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود(میزان توانایی سازمان در پاسخ یا واکنش به عامل مزبور)
(1- واکنش ضعیف،2- واکنش متوسط، 3- واکنش خوب، 4- واکنش عالی)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رتبه × ضریب)
هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)

ماتریس ارزیابی عوامل بیرونی

97
258
ــــ
100
جمع
16
2
8
بالا بودن میزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای
9
1
9
نامناسب بودن جاده و مسیرهای دسترسی به بیمارستان
6
1
6
پایین بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان
7
1
7
شیوع پدیده خودکشی در سطح شهرستان
20
2
10
مراجعه بیماران سربار از سایر استانها
22
2
11
وجود بیمارستان های متعدد در شهرستان
تهدیدها
36
3
12
مناسب بودن ارتباطات بیمارستان با استانداری
18
3
6
تعامل مناسب بیمارستان با شورای شهر
24
3
8
وجود افراد خیر جهت کمک به امور خیریه
52
4
13
خوش نام بودن بیمارستان در شهرستان
30
3
10
پایین بودن نرخ تورم در استان نسبت به سایر استانها
فرصت ها
نمره نهایی
رتبه
4 < x < 1
ضریب
عوامل خارجی EFE
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

تعیین موقعیت استراتژیک و استراتژی های کلان

ماتریس فرصت ها، تهدیدها، نقاط ضعف و قوت( TOWS)
100
استراتژی های WT
استراتژی های ST
تهدیدها – T
استراتژی های WO
استراتژی های SO
فرصت ها-O
1-
2-
3-
4-
لیست نقاط ضعف-W
1-
2-
3-
4-
لیست نقاط قوت- S
1-
2-
3-
4-
شرایط محیط داخلی

شرایط محیط خارجی
2.92
2.58
1
4
3
2
1
3
2
نمره نهایی ماتریس عوامل داخلی
نمره نهایی ماتریس عوامل خارجی

ماتریس عوامل داخلی و خارجی
استراتژی های WT
استراتژی های ST

استراتژی های WO
استراتژی های SO

1
4
3
2
1
3
2
نمره نهایی ماتریس عوامل داخلی
نمره نهایی ماتریس عوامل خارجی
2.92
2.58

4
1
4
1
عوامل درونی
عوامل بیرونی
موقعیت استراتژیک یک بیمارستان
3
2
2/5

4
1
4
1
عوامل درونی
عوامل بیرونی
1
2
3
4
منطقه 2
منطقه 4
منطقه 3
منطقه 1
موقعیت استراتژیک یک بیمارستان

استراتژی های تهاجمی
دستیابی به طرح محصول ارزانتر: بازنگری فرآیند ارائه خدمت (global) برای خدمات غیر تحت پوشش بیمه مثل IVF یا LASIC

انجام تغییراتی در فرآیند تولید که موجب کاهش قیمت ها با افزایش تمایز محصول گردد: ارائه خدمات به خانواده یا خدمات بیمار محور

توسعه ویژگی های جدیدبرای محصول که موجب عملکرد بهتر محصول گردد یا هزینه های عملیاتی مشتری را کاهش دهد: راحتی، زمان انتظار یا انجام مراقبت،درد( مثلا کولونوسکوپی با SEDATION عوارض، زمان بهبودی ( مثلا جراحی لاپاراسکوپی یا CT 3D )

افزایش کیفیت خدمات و پشتیبانی پس از فروش: تهیه دارو و لوازم پزشکی مورد استفاده در منزل ، بازتوانی ، فیزیوتراپی ( توانبخشی) ، پانسمان ، نمونه گیری ، مشاوره و ویزیت

افزایش تلاش های بازار یابی در صنعتی که به خوبی بازار یابی نشده باشد: افزایش رسوخ در بازار : تبلیغ و ترویج خدمات در روزنامه ، اردیو ، تلویزیون و اینترنت

ایجاد یک کانال توزیع جدید: خدمات REASSURANCE تلفنی یا مشاوره تلفنی با شارژ

حذف واسطه و فروش مستقیم محصول به مصرف کننده نهائی

استراتژی های رشد
1- متمرکز

الف- توسعه بازار :
افزایش تعداد پلی کلینیک ها و شعب یا جغرافیای تحت پوشش

ب- توسعه محصول
خدمات جدید تشخیصی درمانی

ج- انضمام افقی:
خرید مراکز ، بیمارستانها یا پلی کلینیک های رقیب

2- انضمام عمودی:

الف- پایین دست:

خرید و مالکیت شرکت های تامین مواد اولیه – کنسرسیوم – ( دارو ، تجهیزات، طراحی و ساخت بیمارستان ، نرم افزار و مشاوره کیفیت – آنچه بیمارستان در حال حاضر مصرف کننده آن است)

ب- بالا دست:
بیمارستانها و اتوبوسهای سیار ارائه خدمت ، مراکز تشخیص بیماری سرپائی و فوری، درمان در منزل

استراتژی های تنوع بخشی
اشباع بازارهای فعلی
سود اغوا کننده زمینه های جدید
برای ایجاد توازن در زمان نوسانات فصلی و ادواری تقاضای خدمت
مثلا کشاورزان در فصل خاصی می آیند یا نمی آیند
در ماه مبارک رمضان خدماتی کم یا زیاد می شود
در تابستان تصادفات زیاد یا در فصل دیگر کم می شود

استراتژی های تنوع بخشی
1- هم مرکز:
ایجاد غرفه های فروش دارو وتجهیزات در بیمارستان

2- پراکنده :
اجاره فضا برای امور تجاری: عینک، بوفه، گل و گیاه، آموزشی، سالن های همایش و پارگینگ، مسجد برای عزاداری، HOSPITAL MALL

استراتژی های ثبات
انجام کارها با روش مشابه با تغییرات اندک در محصولات ، بازارها و روش تولید
رشد وجود دارد ولی آهسته ، عادی و غیر تهاجمی
معمولا برای دوره های کوتاه به کار گرفته می شوند
معروفترین استراتژی این گروه: برداشت یا HARVESTING
تا آنجا که می توانند از خدمات و کالا برداشت و مصرف می کنند
سرمایه گذاری و هزینه اضافه نمی کنند
حداکثر استفاده از منابع آزاد شده را می کنند

استراتژی های تدافعی
جهت معکوس کردن روند منفی یا غلبه بر بحران
راه حل هایی کوتاه مدت یا ناگزیر
هنگامی که محیط خارجی چنان تهدید کننده باشد که قوتهای داخلی برای
مواجه شدن با مسائل کافی نباشند

1- مشارکت: ماده 16 PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP,

2- بازپروری:

کاهش حجم عملیات:
الف- حذف محصولات با حاشیه سود کم یا غیر سودآور: چک اثربخشی خدمات پرهزینه و تهیه و تدوین راهنماهای بالینی

ب- فروش ساختمان یا تجهیزات : فروش اسقاطی های انبار و تجهیزات

استراتژی های تدافعی
ج- اخراج کارکنان موقت

د- کنار گذاشتن مشتریان با حاشیه سود کم : بررسی خدمات بیمه های بدحساب

ه- حذف یا کاهش میزان جبران خدمت و یا مزایای کارکنان

و- جایگزینی افراد دارای حقوق بالا

ز- اجاره کردن تجهیزات به جای خرید آنها

ح-کاهش حسابهای هزینه ای و حتی کاهش تلاش های بازاریابی

استراتژی های تدافعی
3- کاهش کسب و کار : بخش هائی را که مراجعه کم دارند یا ندارند تعطیل یا ادغام کنند

4- تسلیم: درخواست مشتری سر ریز از مراکز با برند برتر و قبول هزینه ها از طرف آنها در قبال تسلیم در برابر شرایط آنان

5- اعلام ورشکستگی: فسخ قرارداد های جاری با کارکنان در جهت حفاظت در دعاوی حقوقی و مقابله با اعتبار دهندگان

6- تصفیه و انحلال : انحلال و یا فروش کل مجموعه

تدوین بیانیه های ماموریت،چشم انداز ، ارزشها و اهداف استراتژیک

ما مشغول به چه کاری هستیم ؟

تعیین و تبیین بیانیه ماموریت فوق العاده پیچیده است و اغلب به عنوان یک کارتخصصی در فرآیند مدیریت استراتژیک مورد توجه قرار نگرفته است.
اولین مسئولیت استراتژیست ها این است که ماموریت سازمان را به شیوه ای روشن ،بدون ابهام و قابل درک تهیه نمایند .
ماموریت یا رسالت سازمانی، هدف یا علت وجود سازمان است و جایگاه سازمان را از این جهت که به چه کسب و کاری اشتغال دارد نشان می دهد .
بیانیه ماموریت چهارچوبی جهت تدوین 3 جزء بعدی (یعنی چشم انداز، ارزش ها و اهداف) می باشد.
ابتدا باید فلسفه وجودی سازمان و مهمترین وظایفش در حال حاضر روشن گردد، سپس به آینده vision اندیشید. چرا که چشم انداز ادامه رسالت سازمان محسوب شده و بهترآن است که این فرایند به طور سیستماتیک از آغاز تا پایان طراحی گردد..

بیانیه ماموریت / رسالت

ماموریت / رسالت باید:
سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید.
به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیتهای کنونی و آتی راارزیابی کرد.
به حدکافی واضح و آشکار باشد تاهمه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند.
خط و خطوط کسب و کار آن را تشریح کند. محصولات و خدمات آن راتعیین نماید، و بازارهایی را که در حال و آینده در آنها فعالیت میکند را مشخص سازد.
به صورت مرتب مورد تجدید نظر و بازبینی قرار گیرد(معمولا سالی یکبار) و درصورت دقت در هنگام تهیه سند نیاز به تجدید نظرها کاهش می یابد
مطلوب این است که ماموریت سازمانی بیش از 200 کلمه نداشته باشد.

تدوین ارکان ماموریت / رسالت
درتدوین بیانیه ماموریت باید بتوان به پنج سوال اساسی پاسخ دادکه عبارتنداز:
چه چیزی؟ (کالا و خدماتی که سازمان ارائه می دهد و در واقع چه نیازی از جامعه را با ارائه این خدمات برآورده می سازد.)
چه کسی؟ (مشتریان چه کسانی هستند؟)
کجا؟(حیطه رقابت شرکت کجاست؟ چه در ورودیها و چه در خروجیها)
چرا؟(هدف بهینه سازمان چیست؟)
چگونه؟ (ویژگیهای منحصر به فرد و مزیت های رقابتی سازمان در رسیدن به این هدفها چیست؟)

ماموریت بی محتوا مهمترین سبب ناکامی سازمانها در کسب و کار است.

—Peter Drucker—

یک بیانیه ماموریت خوب باید 9 جزء اصلی داشته باشد: (چارچوبی برای تدوین و ارزیابی ماموریت )

محصولات و خدمات (چه محصولات و خدماتی را ارائه می دهیم؟)
مشتریان (چه کسانی از محصولات و خدمات ما استفاده می کنند؟)
بازارها (محصولات و خدمات خود را در چه گستره جغرافیایی ارائه می دهیم؟ )
فناوری (برای تولید محصولات و خدمات خود از چه فناوری استفاده می کنیم؟)
توجه به بقا، رشد و سودآوری (دیدگاه ما نسبت به آینده چگونه است؟)
فلسفه (ارزشها و اصول اخلاقی حاکم بر سازمان چیست؟)
ویژگی ممتاز (مزیت رقابتی ما در مقایسه با سازمان های مشابه و رقیب چیست؟)
توجه به تصور مردم (نسبت به تصور سازمان در نزد مردم، چه دیدگاهی داریم؟)
توجه به کارکنان (راجع به نقش و اهمیت کارکنان در سازمان چه می اندیشیم؟)

به استناد آیین نامه نحوه تاسیس و اداره بیمارستا ن های وزارت متبوع، و بر اساس برنامه های استراتژیک تدوین شده توسط بیمارستان های منتخب ماده 88 قانون برنامه چهارم توسعه کشور، به عنوان بیمارستان های پیشرو در بحث اداره بیمارستان می توان موارد زیر را مهم ترین ماموریت های بیمارستان شمرد:
ارائه خدمات موثر و جامع تشخیصی و درمانی با کیفیت مطلوب به بیماران برای بازگشت به وضعیت سلامت
پیشگیری از بیماری ها و معلولیت های ناشی از بیماری ها ، بازتوانی، آموزش بهداشت و خدمات اجتماعی به منظور ارتقاء سطح سلامت
تامین رضایتمندی، آسایش و ایمنی بیماران و کارکنان
کمک به تربیت منابع انسانی کارامد مورد نیاز کشور در رشته های علوم پزشکی و پیراپزشکی از طریق فراهم آوردن بستر مناسب جهت آموزش بالینی
ایجاد بستر مناسب برای اجرای پژوهش های کاربردی

این بیمارستان دارای بخشهای اورژانس، داخلی و جراحی، توانبخشی، سرطان و قسمتهای مختلف دیگر است و ما خدمات تشخیصی درمانی را به اقشار با درآمد کم و متوسط ارائه می دهیم. در این بیمارستان ما ارزش هر فرد را می شناسیم و این بر اساس تعهد ما به تعالی و رهبری هدایت می گردد و از طریق فعالیتهای زیر نشان داده میشود:
می کوشیم تا مراقبتهای جسمی ، روحی و عاطفی با کیفیت و ایمن را برای هر یک از بیماران و خانواده های مراجعه کننده فراهم آورده و کیفیت زندگی آنها را ارتقاء دهیم.
محیط کاری ایجاد می کنیم تا به هر فردی ارزش و احترام گذاشته شود و فرصت رشد فردی و حرفه ای برای هر یک از کارکنان فراهم شود.
ارتباطات خود را با تامین کنندگان ، انجمن های علمی ، دانشگاهها ، سایر بیمارستانها و نمایندگان جامعه تقویت می کنیم .
به مسئولیت اجتماعی خودمان از طریق استفاده صحیح از منابع عمل می کنیم.
تعهد کارکنان ، پزشکان ، شرکاء و دوستان ما به ماموریتمان اجازه میدهد تا کیفیت و ایمنی خدمات را حفظ کنیم.

بیانیه ماموریت

نمونه های بیانیه ماموریت/ رسالت
بیمارستان الف: ارتقا تندرستی و سلامت مردم و جوامعی که ما به آنها خدمت ارائه می دهیم.
بیمارستان ب:
ما مراقبت عالی را به مردم ارائه می نماییم از طریق؛
فراهم کردن مراقبت سلامت با بالاترین کیفیت
ارائه مراقبت به روشی دلسوزانه، محترمانه و پاسخگو
دانش پزشکی پیشرفته و بهبود مداوم روش ها
آموزش نسل های حال حاضر و آینده متخصصان حوزه سلامت

رسالت بیمارستان کودکان ……
ارایه خدمات درمانی پایه، متناسب با نیاز کودکان
دفاع از سلامت و رفاه کودکان از طریق هدایت، رهبری منابع و اجتماع
مرکزیت برای تربیت کسانی که نیازمند تجربه در درمان کودکان هستند
حمایت از طرح های پژوهشی که با هدف افزایش دانش و آگاهی از درمان کودکان صورت می گیرد.

رسالت بیمارستان …..
ارایه خدمات درمانی موثر و کارآمد برای بیماران، صرف نظر از توانایی آنان در پرداخت هزینه های درمانی
بهبود کیفیت خدمات درمانی، از طریق هدایت و رهبری جوامع محلی در گسترش و بکارگیری راه حل های خلاق، بهبود شرایط اقتصادی، اجتماعی و بهداشتی مردم
آموزش و تربیت پزشکان و سایر حرف پزشکی برای اطمینان از تداوم خدمات درمانی برای بیماران در آینده، از طریق بکارگیری پژوهش های کاربردی و اساسی

رسالت بیمارستان…..
بیمارستان (الف) به عنوان یک بیمارستان عمومی با بهره گیری ازکارکنانی متخصص و مجرب و با رعایت اصول اخلاقی، خدمات مورد نیاز بیماران را با هدف حفظ ایمنی بیمار و بهبود مستمر کیفیت، در حوزه های تخصصی و فوق تخصصی جراحی عمومی و لاپاراسکوپی، مغز و اعصاب، ارتوپدی، زنان و زایمان و گوارش و آندوسکوپی به طور کارا و اثر بخش ارائه می نماید.

بیانیه چشم انداز سازمان تصویری قابل درک از آینده مطلوب سازمان است.
بیانیه چشم انداز سازمان به توصیف وضعیتی می پردازد که سازمان می خواهد درآینده آن گونه باشد و بیانگر آن است که شما چه باور و آرزویی برای آینده سازمان خود دارید.
جهت گیری و مقصد نهایی را به روشنی نشان دهد. (بازه زمانی 3 تا 10 سال)
توصیف کننده خدمات آینده سازمان است.
چشم انداز مختصر و قابل سپردن به ذهن است.
چشم انداز

127
عوامل موثر در تدوین چشم انداز سازمان

ابعاد مختلف بیانیه چشم انداز سازمان
سازمان در آینده دنبال چه چیزی خواهد بود و چه تصمیماتی در این مورد دارد؟
آیا این سازمان به تمام کار یا فعالیت کنونی خود ادامه می دهد یا وارد زمینه های کاری جدیدی می شود؟ فکر می کنید بیمارستان در آینده (تا ۵ سال آینده) به چه کار یا فعالیتی مشغول شود؟
می خواهید این سازمان درآینده (تا ۵ سال آینده) به چه جایگاهی دست یابد؟ (جایگاه مطلوب) بزرگترین فرصت برای سازمان در آینده چه خواهد بود؟
می خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سال آینده) دارای چه ویژگی هایی از نظر ارکان داخلی سازمان (نیروی انسانی، فرهنگ سازمانی، سازمانها وتکنولوژی، عملکردوتوان پاسخ گویی به ذینفعان داخلی)باشد؟
می خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سال آینده) دارای چه ویژگی هایی از نظر موقعیت خارجی سازمان(در مقایسه با رقبا، همکاری های استراتژیک، عملکرد وتوان پاسخ گویی به ذینفعان خارجی) باشد؟

الف: معیارهای مطلوبیت بیانیه چشم انداز سازمان
مختصر و قابل سپردن به ذهن باشد.
قدرت الهام بخشی و ایجاد چالش داشته باشد.
تعریف یک وضعیت ایده آل و آرمانی باشد.
برای کارکنان، مراجعین و گروههای ذینفع قابل قبول باشد.
واقع گرایانه و دست یافتنی باشد.
توصیفی از سطح خدمات در آینده باشد.
موضوعیت خود را زود از دست نداده و کهنه نشود.

کارکرد چشم انداز چیست؟
وضعیت موجود سازمان را به آینده وصل می کند
به کارکنان شوق و انگیزه می دهد و آنها را متعهد می نماید
به کارها و فعالیتها معنا می دهد
استانداردی از تعالی و یکپارچگی ایجاد می کند
افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می رود
پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در تحقق اهداف سازمان به وجود می آورد
نیاز به نظارت مستقیم را کاهش می دهد

چشم انداز بدون عمل، رویاست، عمل بدون چشم انداز، وقت گذرانی است، تنها عمل بر مبنای چشم انداز تحول آفرین است.
جول بارکر

نمونه های بیانیه چشم انداز
بیمارستان الف: شناخته شدن در کشور به عنوان بهترین که از طریق ایمنی بیمار، رضایت آنها، عملکرد کارکنان و پزشکان، تعالی بالینی، و ارزشها قابل سنجش است.
بیمارستان ب: بهترین بیمارستان آموزشی در جهان خواهد شد که تخصص بی همتای بالینی را با یک استاندارد جدید در مراقبت سلامت برای خدمت به بیماران همراه می سازد.

مثال
ما برآنیم تا خدمات بیمارستانی با کیفیت بالا را به نحوی ارائه دهیم که تا سال 1396 در استان ………. برترین و مطمئن ترین بیمارستان ارائه کننده خدمات درمانی باشیم.

چشم انداز بیمارستان…
با استعانت از درگاه خداوند متعال و با تکیه بر همکاران شایسته و توانمند، این مرکز برآنست تا 5 سال آینده همگام با برنامه های توسعه دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی … در زمینه ارایه خدمات خود به مردم استان وسایر مراجعین از تمامی مراکز مشابه در منطقه شمال غرب کشور پیشی جسته و به گواه شاخص های عملکردی به الگوی برتر در منطقه شمال غرب کشور و یکی از 5 بیمارستان هیئت امنایی شاخص در سطح کشور تبدیل شود.

چشم انداز بیمارستان…
ما بر آنیم تا: به عنوان برترین بیمارستان جنرال (عمومی) استان خراسان رضوی و کشور و منطقه با ارایه مراقبتهای درمانی با کیفیت برتر و مناسب ترین هزینه ها شناخته شویم
به عنوان بهترین بیمارستان ارایه دهنده مراقبتهای درمانی با بالاترین استاندارد ها توسط بیماران (ایرانی و غیر ایرانی)، پزشکان و کارکنان انتخاب شویم
پیشتاز استفاده از فناوریهای نوین در خدمات درمانی وآموزشی باشیم
بعنوان برترین مرکز آموزشی ارائه دهنده خدمات آموزشی به دانشجویان و دستیاران و سایر گروه های پزشکی و رشته های وابسته شناخته شویم.
بعنوان برترین مرکز پژوهشی و تحقیقاتی در استان، کشور و منطقه در زمینه پژوهش های کاربردی شناخته شویم.

ارزشهای یک سازمان عبارتست از اعتقادات بنیادی یا حقایقی که سازمان آنها را گرامی می شمرد و یا نسبت به آنها حساس است و مشخص کننده آنچه که برای سازمان مهم است، می باشد.
ارزشها بیانگر بایدها و نبایدها در یک سازمان است و تعیین کننده رفتارهای افراد در سازمان می باشند.
ارزشها و اصول بنیادی سازمان معیاری برای قضاوت در مورد اینکه چه چیزی خوب است و چه چیزی بد است فراهم می آورد.
ارزشها مثل یک روح باید در تمام تصمیمات، برنامه ها، رفتارها و فعالیتهای سازمان دمیده شود .

ارزش ها و اصول حاکم بر سازمان

ارزشها باید:
شفاف و قابل فهم باشند.
قابل رویت باشند.
ارزشها باید همسو و هم افزا باشند.
با اهداف سازمان مرتبط باشند.
مبنای رشد سازمان باشند.
مبنا و معیاری برای تصمیم گیری سازمان باشد.
با ارزش های مورد قبول جامعه منطبق باشد.
موجب ایجاد انگیزه در کارکنان شود.
وسیله تغییر فرهنگ سازمانی باشد.
تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل چشم انداز به واقعیت باشد

اجزای بیانیه ارزش های سازمان
چه باورها، ارزش ها، آرمان ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی بنیادی در حال حاضر بر این بیمارستان حاکم است؟
این بیمارستان برای موفقیت ودستیابی به چشم انداز خود چه ارزش هایی را باید در سازمان خود اشاعه دهد؟
این بیمارستان در خصوص موازین اخلاقی از چه ارزش هایی باید پیروی نماید؟
مردم: نحوه رفتار با مردم و جمعیت تحت پوشش سازمان
فرآیندها: نحوه اداره سازمان، چگونگی تصمیم گیریها و خدمات ارایه شده
عملکرد سازمان: انتظارات مربوط به مسئولیت سازمان در ارائه خدمات و کیفیت خدمات ارائه شده

نمونه بیانیه ارزشها
احترام: ما برای هر کسی به عنوان فردی مقدس و نماد و تصویری از خداوند که به زندگی هر فردی ارزش و معنی می بخشد ارزش قائلیم.
امانت و راستی: صداقت و گفتار و اعمالی که موجب اعتماد می شود را ارج می نهیم.
توسعه: ما رشد حرفه ای و شخصی که ابعاد فیزیکی، عاطفی، و رابطه ای زندگی و کار را با هم تلفیق می کند، ارج می نهیم.
تعالی: ما عملکرد بهتر در خدمت و کارمان را ارج می نهیم.
هدایت و رهبری: ما به پاسخگویی در برابر استفاده از منابع انسانی، فیزیکی، و طبیعی که در اختیار ما گذاشته شده است با توجه ویژه به نیازمندان و در جهت صلاح عمومی پایبندیم.

ارزشهای بیمارستان…
مشتری مداری، قانون مداری، مسئولیت پذیری، کارگروهی، سرعت و دقت در ارائه خدمات، آموزش و توسعه نیروی انسانی، خلاقیت، نوآوری و بهبود مداوم، ارزشهای بیمارستان می باشند که منجر به تامین رضایت سهامداران، کارکنان و بیماران می گردد.

ارزشهای بیمارستان…
امنیت، رفاه و حفظ حریم برای بیماران ، کارکنان و فراگیران
تعهد در قبال کارکنان، شرکا و تامین کنندگان
کیفیت، بهره وری و تنوع در خدمات
پاسخگویی در قبال عملکرد
مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی
تعهد به تعالی در عملکرد

ارزشهای بیمارستان…
به اصول و ارزشهای ذیل معتقدیم:
احترام به حقوق بیماران و سایر ذینفعان
پاسخگویی
نوآموزی و بازآموزی
نوآوری و ابتکار
نظم و انضباط
همدلی و صداقت
شور و نشاط
حفظ محیط زیست

هدف گذاری Goal Setting
عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری
تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص (نتایج مورد انتظار )
هدف گذاری یعنی :
به عبارت دیگر

انواع اهداف
اهداف بلند مدت یا کلان (goal) یا اهداف استراتژیک

اهداف اختصاصی (objective) یا اهداف عینی یا عملیاتی

147
اهداف بلندمدت (کلان) Goal
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.

148
اهداف کوتاه مدت یا عینی Short-term Objectives
اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.
این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند و باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، مرتبط و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380

خصوصیات اهداف عینی(Objectives)
اختصاصی باشند(Specific)
قابل اندازه‏گیری باشند Measurable))
دست‏یافتنی باشند Attainable))
مرتبط با هدف کلی باشند Relevant))
دارای زمان مشخص باشند Time-bounded))
به‏طور کلی :
اهداف عینی باید SMART باشند

اهداف عملیاتی(Objective)
65
ویژگیهای یک هدف عملیاتی خوب:
SMARTB :
Specific اختصاصی است
Measurable قابل سنجش است
Attainable قابل دستیابی است
Relevant مرتبط است
Time Bounded زمان مند است
Balanced متوازن است

خصوصیات اهداف عینی
اختصاصی/واحد: اهداف باید کاملا شفاف و مشخص باشندواز ذکر عبارات کلی و گنگ در آن ها پرهیز شود. همچنین در هر هدف تنها به یک موضوع پرداخته شود.
قابل اندازه گیری : اهداف باید قابلیت اندازه گیری داشته باشند تا امکان پایش و تعیین میزان تحقق آن ها میسر شود.
قابل دسترسی : اهداف باید قابل دسترسی باشند، نه بیش از حد آسان و نه بیش از حد دشوار.
واقع بینانه: اهداف باید با واقعیت های سازمان تناسب داشته باشند و بیش از حد آرمان گرایانه نباشند.
زمان مند : برای تحقق هر هدف باید زمان مشخصی به عنوان مهلت در نظر گرفته شود.
متوازن: بین تمام منظر های عملکردی سازمان توازن وجود داشته باشد (ظرفیتهای رشد و یادگیری- فرآیندها – ذینفعان و مشتریان – نتایج و دستاوردها )

قالب کلی نگارش اهداف عینی Objectives

پایان
سپاس از توجه شما

تعداد صفحات : 161 | فرمت فایل : پاورپوینت قابل ویرایش

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود