به نام خدا
مفهوم شناسی، سیاستها، قوانین و مقررات حاکم بر توانمندسازی کارمندان
مقدمه
عواملی که بر بهره وری در سازمان تاثیر می گذارند، بسیارند. در طول سال ها، توانمندسازی کارکنان حس مالکیتی را درون سازمان ها ایجاد کرده است. کارکنان توانمندسازی شده، شادتر و فعال تر از بیشتر کارکنان دیگری هستند که در شرکت حضور دارند. آنها از تغییرات ایجادشده در شرکت شان استقبال می کنند. البته این توانمندسازی کارکنان چند عیب هم دارد. در این مقاله، در وب سایت چطور، ابتدا توانمندسازی کارکنان را تعریف می کنیم و بعد هم به بیان مزایا و معایب آن می پردازیم. هر آنچه می خواهید در این باره بفهمید، اینجا عنوان شده است. پس با ما همراه باشید و این مقاله را تا انتها بخوانید.
تعریف توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی کارکنان به آنها مسئولیت و اختیاری می دهد تا بتوانند در زمینه ی وظایف مشخصی در سازمان تصمیم گیری کنند. این تصمیم ها در سطوح پایینِ سازمان گرفته می شوند؛ جایی که کارمندان به شیوه ی منحصربه فردی به مسائل نگاه می کنند و مشکلاتی را که سازمان مربوط از نقطه ای به بعد با آنها روبه روست، ندارند.
برخی مزایای توانمندسازی کارکنان به این شرح هستند:
۱. افزایش بازدهی و کاهش هزینه ها
یک بار متخصص بنیادی آموزشی گفت که وقتی پای افزایش بازدهی و کاهش هزینه ها به میان می آید، کارکنان معمولا ایده های فوق العاده ای دارند، اما شرکت ها باید بدانند که چگونه به دنبال آن ایده ها بروند و درعین حال به کارمندان شان هم توجه کنند. این امر اغلب کارمندی را می طلبد که از قلمروی خود خارج شود و مزایای وجود کارکنان توانمند را نشان دهد. کارمندانی که نسبت به اطلاعات خود مطمئن هستند و آن را ارزشمند می دانند، گوش می کنند، برای آن اقدام می کنند و به احتمال زیاد ایده هایشان را به اشتراک می گذارند. این فرایند هم کارفرما و هم کارمند را بهره مند می کند.
۲. برخورداری از خدمات بهتر
متخصص وبلا گ نویس دیگری، یک بار عنوان کرد که کارکنان توانمند آنهایی هستند که می توانند خدمات استثنائی ارائه کنند. او در این حوزه دارای تجربه هم هست و فکر می کند که کارکنان توانمند، قدرتِ گرفتن چنین تصمیماتی را بدون کمک گرفتن از مافوق دارند. آنها این حق را دارند که اصلا کار دیگری بکنند؛ قوانین را دور بزنند و بهترین کار از نظر خودشان را برای مشتریان انجام دهند. شرکت هایی که به کارکنان شان آزادیِ گرفتن چنان تصمیماتی را می دهند، در آینده ی نزدیک به کسب وکارهای موفق تری تبدیل خواهند شد.
۳. استقبال از تغییرات
کارکنان توانمند همیشه قادر به تغییر و به چالش کشیدنِ شرایط موجودی هستند که برای شرکت هایی که به سرعت در حال تغییرند و سکان شان در دست محیط و فناوری است، واقعا مهم محسوب می شوند. شرکت ها و کارمندانی که نسبت به زیرسوال بردنِ شرایط فعلی خود حس راحتی ندارند، به احتمال زیاد راکد خواهند ماند، چراکه سایر شرکت ها به سرعت از کنارشان عبور خواهند کرد. با ایجاد محیطی که کارمندان احساس کنند به راحتی می توانند در آن سوال کنند، پیشنهاد بدهند و ایده های جدید را به چالش بکشند، می توان از چنان مشکلی اجتناب و به کارفرما و کارمندان کمک کرد.
۴. بهبود کیفیت کار
۴. بهبود کیفیت کار
وقتی کارمندانِ خود را توانمند می کنید، باعث می شوید آنها احساس کنند که در این سازمان حضور یافته اند و به رشد آن کمک می کنند. در ضمن می خواهند بدانند در چه مسیری کمک می کنند و اینکه آیا موفقیتِ سازمان شان درحال رشد هست یا نه. به این ترتیب انعطاف پذیری و آزادی عمل برای کمک به ایجاد تغییر محیط کاری به این کارمندان داده می شود. آنها احساس توانمندی می کنند و کار بسیار باکیفیتی ارائه می دهند. علاوه براین، کارمندان در کارشان اختیار عمل را هم در دست می گیرند و مسئول انجام کاری خوب و مناسب هم می شوند. در نتیجه، این سازمان با ارائه ی خدمات و محصولاتی با کیفیت بالا، خودش هم از مزایای داشتن چنان کارمندانی بهره مند می شود.
۵. همکاری
وقتی کارمندان به عنوان اجزای مهمی در سازمان مورد توجه قرار می گیرند و توانمند می شوند، اعتماد به نفس زیاد و توانایی هایی به دست می آورند که به نوبه ی خود سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند. وقتی پای تغییر یا ارائه ی ایده های جدید به میان می آید، بسیار راحت تر با این قضایا کنار می آیند و رفتار صادقانه و شفافی خواهند داشت. رفتار آنها کار گروهی را هم تقویت می کند. همچنین در حمایت از اهداف گسترده تر شرکت حضور موثرتری خواهند داشت. همکاری به سازمان این اجازه را می دهد تا خیلی بیشتر از آنچه افراد به تنهایی قادر به دست یابی اند، موفق شوند.
۶. تقویت ارتباطات
وقتی تغییرات مهمی در سازمان به وجود می آیند، هیچ کارمندی دوست ندارد، آخرین نفری باشد که خبرها را می شنود. مدیران برای مقابله با آن چنین حسی، باید به ویژگی های مدیریتی خود توجه کنند، در برقراری ارتباط با کارمندان بهتر عمل کنند و وقتی پای محیط کار و محول نمودنِ وظایف به میان می آید، کارمندان خود را مطلع نگه دارند. مدیریت باید حس کنترل بهتری بر تصمیمات استراتژیک و مالی به کارمندان بدهد. وقتی این فرهنگ در سازمانی ریشه بدواند، کارمندان راحت تر عمل می کنند، ایده هایشان را با مدیریت درمیان می گذارند و موجب بهبود اخلاق محیط کار می شوند. در مقابل، کارمندان هم باید نسبت به هرگونه بازخوردی از سوی مدیران شان پذیرا باشند.
۷. کاهش تغییر و تبدیل نیروی کار
در طول سال ها مشخص شده که آدم ها به خاطر مدیران، شرکت ها را ترک می کنند، نه به خاطر خود آن شرکت. دلیلی که پشت این قضیه است، مدیرانی هستند که روی فرایند و نتایجش تاکید و تمرکزِ زیادی دارند. این ویژگی بیشتر جلوی توانمندی را می گیرد. وقتی پای ترسیدن از انجام حرکت بزرگی پیش می آید، کارمندان نباید حس کنند، دست شان بسته است. هر قدر کارمندان نسبت به اقدامات شان حس بهتری داشته باشند و حضورشان همراه با تاثیر مثبت باشد، نزدیکی به کارفرمایشان را بیشتر حس می کنند. این امر از مدیریت آغاز و به صدا و چهره ی سازمان تبدیل می شود. وقتی پای گرفتن تصمیمات و دادن وظایف مهم به میان می آید، هر قدر مدیری آزادتر باشد، کمتر روی استراتژی و عملیاتی تمرکز می کند که باید در برنامه ریزی کسب وکار عمل کند.
۸. مشتری ها بسیار خوشحال تر هستند
وقتی قدرت زیادی به مشتریان داده شود، آنها احساس شادی و رضایت فراوانی نسبت به جایگاه شان خواهند داشت. مشتاق تر می شوند و احساس بهتری دارند. وقتی پیشرفت های مالی از توانمندسازی کارکنان نشات می گیرند، این امر به موضوع مهمی تبدیل می شود. همیشه مشتریان صرف نظر از خود شرکت، با کارمندانی که رفتاری باملاحظه و دوستانه دارند، ارتباط برقرار می کنند! کارکنان توانمند هم رویکرد بسیار شخصی تری نسبت به مشتریان در پیش می گیرند و روی راه های خلاقانه و بهتری برای حل مسئله هایی تمرکز می کنند که به ظاهر ارتباط خیلی کمتری با سیاست شرکت دارند. شرکت هم به نوبه ی خود توجه بیشتر، پیشرفت مداوم و وفاداری را احساس خواهد کرد.
انعطاف پذیری
در نهایت می خواهیم درباره ی انعطاف پذیری صحبت کنیم. شیوه ی واکنش کارمندان به چنان تغییراتی بهترین و مهم ترین شیوه برای حفظ روحیه است. وقتی به کارمندان اجازه می دهید تصمیمات مهمی بگیرند، این امر روی شرکت تاثیر می گذارد و بعید است این تغییرات دستورالعمل های ناخوشایندی به نظر برسند. اگر فرهنگِ کارمندی و وفاداری ایجاد شده باشد، حتی وقتی تغییرات بزرگتری پذیرفته می شوند هم کارکنان باید مدیریت را در همه ی سطوح احساس کنند.
سایر نکته ها
کسب وکارهایی وجود دارند که بازده ی کافی را در کار خود و همچنین عملکرد کلی یافته اند و باور دارند که کارمندان در دست یابی به هدف سازمانی در آینده ای نزدیک کمک شان می کنند. فعالیت های مرتبط با توانمندسازی کارکنان تاثیر مثبت و خوبی بر کیفیت کار، رضایت کارکنان، هزینه ها و بهره وری هم می گذارد. سازمانی که انعطاف و آزادی لازم را به کارکنان می دهد، کیفیت کاریِ بسیار بالاتری هم از کارکنانش می گیرد. کارکنان در هر سازمانی روی میزان اشتغال و سطح رضایتمندی متمرکز هستند و اغلب نسبت به عملکرد رضایت کامل هم دارند.
معایب توانمندسازی کارکنان
اینها هم عیب هایی هستند که توانمندسازی کارکنان با خود به همراه می آورد:
۱. سوء استفاده از قدرت
خیلی از کارکنان توانمند، وقتی قدرت تصمیم گیری به شیوه ی خودشان را به دست می آورند، به سمت سوء استفاده از این قدرت می روند. البته احتمال فراوانی هم هست که این کارکنان از توانمندسازی برای دست یابی به اهداف شخصی خودشان به شیوه ی بهتر و بیشتری استفاده کنند. شاید نسبت به تصمیماتی که در راستای بهره وری بیشتر گرفته می شوند هم احساس مسئولیت کمتری کنند. برای مثال، شاید بخواهند وقت خودشان را روی چیزهایی صرف کنند که ربط مستقیمی به کار ندارند، مثل استراحت و جلسه با دیگران.
۲. اختلاف های بین فردی
با توانمندی کارکنان، روابط بین فردی هم پیچیده تر می شوند. این روابط می توانند بین کارکنان و مدیران هم اختلاف و سوء تفاهم ایجاد کنند. در هر سازمان و فرهنگی که به آن تعلق داریم، وقتی مدیران با پذیرش فرهنگ توانمندسازی کارکنان دست وپنجه نرم می کنند، سلسله مراتب سفت و سختی داریم. این اختلاف ها ممکن است منجر به شرایطی شوند که کارکنان و همین طور مدیریت نمی توانند روابط کاری مناسبی در آن داشته باشند. حتی وقتی توانمندسازی می تواند کارکنانی مطیع تر و رضایت شغلی بیشتری را برای شما به ارمغان بیاورد، باز هم ممکن است مدیران در این فرایند بی بهره بمانند.
۳. هزینه های اضافیِ آموزش
در توانمندسازی کارکنان ممکن است علاوه بر قاطعیت، مهارت های مدیریتی و همین طور روابط گروهی، نیاز به برنامه ی آموزشی مناسبی برای آموزش کارکنان هم داشته باشید. اگر چه آموزش مفید است، اما شاید هزینه های اضافی و زمان بیشتری برای انجام این کار نیاز باشد. البته داشتنِ برنامه ی آموزشی تضمین می کند که فرآیند توانمندسازی کارکنان نتایج مثبتی برایتان به ارمغان خواهد آورد.
۴. دانش و درک ضعیف
برخورداری از امکانِ تصمیم گیری می تواند فوق العاده باشد، اما چند نکته ی منفی هم دارد. کارکنان دانش کافی در مورد تصمیمات مختلف در سطوح متفاوت را ندارند؛ این امر می تواند موفقیت شرکت را تحت الشعاع قرار داده و چه بسا اختلافات درونی بیشتری هم به بار بیاورد. داشتن دانش اندک می تواند ناشی از عدم آموزش کافی یا حتی به خاطر این باشد که یک کارمند صلاحیت لازم برای انجام وظیفه ی خاصی را ندارد. برای مثال، مدیر گروه فروش احساس می کند باید در بخش فناوری اطلاعات هم مشارکت داشته باشد. بنابراین هم زمان با اقدام در گروه فروش، تصمیمات ضعیفی هم در بخش فناوری اطلاعات می گیرد. این مدیر گروه مطمئنا با کارکنان بخش فناوری اطلاعات اختلاف هم پیدا خواهد کرد.
۵. تکبر
وقتی به کارمندان قدرت داده می شود، سطح اعتمادبه نفس شان بسیار افزایش پیدا می کند. اگر چه اعتمادبه نفس داشتن خیلی خوب است، اما بخش بد ماجرا آنجاست که اعتمادبه نفس بیش ازحد هم چیز خوبی نیست. در این حالت اعتمادبه نفس آن قدر بالا است که شخص مورد نظر خط قرمز را رد می کند و به سمت تکبر پیش می رود. برخورد با آدم های متکبر بسیار دشوار است. در جهت درستی حرکت نمی کنند و باعث می شود در آینده نافرمان شوند. وقتی با چنان محیطی کار می کنید، ممکن است عوارض آن دامن همه ی کارکنان را بگیرد و همگی نسبت به سطح بهره وری و شغل شان ناراضی بشوند.
۶. خطرات امنیتی و محرمانگی
یکی از نتایج اینکه کارمندان توانمند می شوند، این است که در نهایت اطلاعاتی را به اشتراک می گذارند که قرار نیست کسی از آنها خبر داشته باشد. این تبادل ایده ها و اطلاعات باعث می شود کارمندان احساس اهمیت و ارزشمندی بکنند. اطلاعات زیادی وجود دارند که آزادانه با سایرین به اشتراک گذاشته می شوند. وقتی پای امنیت و محرمانگی به میان می آید، خطر زیادی متوجه شرکت بوده و به همه ی طرف هایی که معمولا هیچ گونه دسترسی به آن نوع اطلاعات ندارند نشت می کند.
آموزش منابع انسانی Human Resource Training
کوششهای برنامه ریزی شده یک سازمان جهت تسهیل یادگیری شایستگی های شغلی وسازمانی کارکنان
نکات:
1- کوشش برنامه ریزی شده
2- تسهیل یادگیری
3- شایستگی شغلی وسازمانی
شایستگی شامل:دانش،مهارت ونگرش Competency
توسعه منابع انسانی Human Resource Development
یک رشته فعالیتهای برنامه ریزی شده وسیستماتیک است که توسط سازمان طراحی می شود تا فرصتهای یادگیری لازم برای کسب توانمندیهای لازم جهت انجام وظایف فعلی وآینده شغلی وسازمانی فراهم گردد.
ابعاد توسعه منابع انسانی:
آموزش
توسعه مسیر شغلی
توسعه مدیریت
توسعه سازمان
توانمندسازی کارمندان
Employees Empowerment
« واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمان بگونه ای که بتوان از دانایی، مهارت ،تجربه و انگیزه آنان برای پیشرفت اهداف سازمان مدد گرفت.»
مهمترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان، نیروی انسانی آن سازمان است. کیفیت و توانمندی نیروی انسانی، مهمترین عامل بقاء و حیات سازمان است. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را به وجود می آورد. توانمندسازی افراد به معنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیم گیری هایی است که بر فعالیت آنها موثر است؛ یعنی فضایی برای افراد فراهم شود تا بتوانند ایده های خوبی را بیافرینند و آنها را به عمل تبدیل کنند. توانمندسازی به صورت عام از ابتدای خلقت بشر وجود داشته است. زندگی گذشته انسان و روند تکاملی آن طی تاریخ گویای این موضوع است. شیوه سکونت، ساخت سرژناه و رشد ابزارهای مورد استفاده برای گردآوری خوراک، شکار ، کشاورزی و ایجاد تغییرات و تکامل آن برای حفظ نفس و بهبود زندگی نشان از تکامل توانمندسازی بشر است.
اهداف وماموریت های سازمان
نقش و انتظار
چرخه اطلاعات در سازمان و
دسترسی به منابع
حیطه نظارت
نظام پاداش دهی
نظام مشارکت در فرآیند و عملیات
نظام بهره وری
و …
اهمیت گروه (تیم)
اعتماد درون گروهی
درک افراد نسبت به تاثیر
آنان در گروه
ظرفیت برقراری روابط متقابل
-چرخه ارتباطات کارمندان
و….
تحصیلات
دانش، مهارت
نگرش
تجربه
کانون کنترل
عزت نفس
ابتکارونوآوری
و…
عوامل گروهی
عوامل فردی
عوامل موثر در ایجاد توانمندی
عوامل سازمانی
جایگاه توانمند سازی کارمندان درسیاست های کلی نظام اداری ابلاغی از سوی مقام معظم رهبری
توانمندسازی کارمندان و مدیران(سرمایه انسانی) (4،1، 5 و 21)
ورود به خدمت و استخدام (3،2و 7)
حقوق و مزایا (6، 7 و 8)
تامین اجتماعی (8، 9)
ساختار نظام اداری (10، 11، 12و22)
فناوری انجام وظایف،نوآوری و خلاقیت (15،12و 17)
قوانین و مقررات (13و 20)
نگرش راهبردی و سیستمی در نظام اداری (14)
مشارکت مردم (19)
تکریم ارباب رجوع (23و 18)
سلامت اداری (21و 24)
نظارت و کنترل نوآوری و خلاقیت (25و 26)
موضوعات
سیاستها
1- نهادینه سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش های اسلامی و کرامت انسانی و ارج نهادن به سرمایه های انسانی و اجتماعی.
4- دانش گرایی و شایسته سالاری مبتنی بر اخلاق اسلامی در نصب و ارتقای مدیران .
5- ایجاد زمینه رشد معنوی منابع انسانی و بهسازی و ارتقای سطح دانش، تخصص و مهارتهای آنان.
21- نهادینه سازی وجدان کاری، انضباط اجتماعی، فرهنگ خودکنترلی، امانت داری، صرفه جویی، ساده زیستی و حفظ بیت المال
سیاست های کلی نظام اداری ابلاغی از سوی مقام معظم رهبری
1-استقرار دولت الکترونیک
2-عدالت استخدامی و نظام پرداخت
3- ساماندهی نیروی انسانی
4- تمرکز زدایی
5- افزایش بهره وری واستقرار نظام جامع مدیریت عملکرد
6- سلامت اداری
7- اصلاح ساختارها و فرایندها
8- توانمند سازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی
9- تقویت مدیریت وتوان کارشناسی کشور وارتقائ روحیه خود کنترلی در کارها
10-خدمات رسانی به مردم وتکریم ارباب رجوع
توانمند سازی کارمندان درمحورها و اولویت های اصلی توسعه نظام اداری
(ده برنامه تحول در نظام اداری کشور)
مواد و تبصره های
مرتبط با توانمندسازی کارمندان باتاکیدبرکارکردهای آموزش در قانون مدیریت خدمات کشوری
فصل هفتم (استخدام )
بند «ب» ماده (46)
ماده 46 «کسانی که شرایط ورود به خدمت رسمی را کسب می نمایند … در صورت احراز شرایط ذیل از بدو خدمت جزء مستخدمان رسمی منظور خواهند شد:
الف) …
ب) طی دوره های آموزشی و کسب امتیاز لازم
فصل هفتم
ماده (49)
«تمدید قرارداد کارمندان پیمانی منوط به تحقق شرایط ذیل است:
– …
– …
– …
ارتقاء سطح علمی و تخصصی در زمینه شغل مورد تصدی»
فصل هشتم (انتصاب وارتقاءشغلی )
ماده (56)
«سازمان موظف است برنامه ها و سامانه های اجرایی موثری را برای آموزش مدیران متناسب با وظایف و … تنظیم نماید و هرگونه انتصاب و ارتقاء مدیران منوط به طی دوره های ذی ربط می باشد.»
آموزش وتوانمندسازی کارمندان ومدیران در قانون مدیریت خدمات کشوری
طراحی سامانه و برنامه اجرایی آموزش مدیران
انتصاب مدیران منوط به طی دوره های آموزشی
آموزش و توسعه مدیران با دو رویکرد:
موضوع محور
– سیاست های اصل 44
چشم انداز و برنامه های توسعه
قانون مدیریت خدمات کشوری
هدفمندکردن یارانه ها
آموزشهای فرهنگی
شایستگی محور
شایستگی شغلی
شایستگی تخصصی- مدیریتی
ماده 56:
فصل نهم (مواد 58، 59، 60، 61، 62 و 63 و تبصره های آن) موضوع های مطروحه دراین فصل خلاصه به شرح زیر است:
الف) الزام به بازطراحی نظام آموزش کارمندان و مدیران.
(ماده 58)
ب) برقراری رابطه بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش.
(ماده 58)
ج) الزام دستگاه ها به برنامه ریزی آموزش کارمندان و مدیران براساس نظام بازطراحی شده.
(تبصره ماده 59)
د) بهره گیری از توان دانشگاه ها و موسسات آموزشی و پژوهشی دولتی و خصوصی تعیین صلاحیت شده در حوزه های نیازسنجی آموزشی، طراحی آموزشی، اجرا و ارزشیابی.
(تبصره ماده 59)
ه( بورس های آموزشی کوتاه مدت خارجی .
(ماده 60)
و) بورس های آموزشی بلندمدت آموزش.
(تبصره ماده 61)
ز) ممنوعیت اعطای ماموریت آموزشی وهزینه تحصیلی برای دوره های بلندمدت.
ح) الزام کارمندان به توانمندسازی و افزایش مهارت ها و توانایی های شغلی.
(ماده 62)
ط) الزام تدوین شیوه هاو الگوهای لازم برای افزایش توان و توان سنجی مداوم کارمندان توسط سازمان.
(ماده 62)
ماده 58- سازمان موظف است به منظور ارتقاء سطح کارایی و اثربخشی دستگاه های اجرایی، نظام آموزش کارمندان دستگاه های اجرایی را به گونه ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش، مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تامین نماید به نحوی که رابطه ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی براساس مقررات مربوط در هر سال برخوردار گردند.
نظام آموزش کارمندان و مدیران
کاربرد رویکرد راهبردی در آموزش و توانمندسازی
افزایش دانش، مهارت و نگرش معنوی کارمندان
تعامل با دیگر نظام های منابع انسانی
افزایش انگیزش درونی
رعایت استانداردهای آموزش
ارزشیابی اثربخش برنامه های آموزش
ماده 58:
آموزش وتوانمندسازی کارمندان ومدیران در قانون مدیریت خدمات کشوری
ماده 59- دستگاه های اجرایی مکلفند با رعایت مقررات این قانون و نظام آموزش کارمندان دولت، برنامه های آموزشی کارمندان خود را تدوین نمایند.
تبصره- دستگاه های اجرایی می توانند در قالب برنامه های آموزشی مصوب برای اجراء دوره های آموزشی موردنیاز خود با دانشگاهها و موسسات آموزش عالی انعقاد قرارداد نمایند همچنین دستگاه های مزبور می توانند کلیه مراحل طراحی، اجراء و ارزشیابی دوره ها و فعالیت های آموزشی و پژوهشی خود را به موسسات و مراکز آموزشی و پژوهشی دولتی و غیردولتی که صلاحیت فنی و تخصصی آنها به تایید سازمان رسیده باشد، واگذار نمایند.
ماده 60- کلیه بورسهای آموزشی که منجر به اخذ مدرک تحصیلی دانشگاهی نمی گردد و از سوی دولت های خارجی یا از طرف موسسات بین المللی در اختیار دولت قرار می گیرد از طریق سازمان، متناسب با وظایف دستگاه های اجرایی توزیع می گردد. دوره هایی که طبق قرارداد دوجانبه برگزار می شود توسط دستگاه اجرایی مربوط اقدام خواهد شد.
تبصره- بورسها و دوره های آموزشی که منجر به اخذ مدرک دانشگاهی می شود با نظر وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و علوم، تحقیقات و فنآوری حسب مورد توزیع می گردد.
ماده 61- اعزام کارمندان دستگاههای اجرایی از زمان تصویب این قانون برای طی دوره های آموزشی که منجر به اخذ مدرک دانشگاهی و یا معادل آن می گردد در داخل و خارج از کشور با هزینه دستگاه های مربوطه و استفاده از ماموریت آموزشی ممنوع می باشد.
تبصره- ایثارگران مشمول مقررات خاص خود می باشند.
ماده 62- کارمندان موظفند همواره نسبت به توانمندسازی و افزایش مهارتها و تواناییهای شغلی خود اقدام نمایند. دستگاه های اجرایی شیوه ها و الگوهای لازم برای افزایش توان و توان سنجی مداوم کارمندان خود را که توسط سازمان تهیه و ابلاغ می شود به مورد اجراء خواهند گذارد.
ماده 63- آیین نامه اجرایی این فصل به پیشنهاد سازمان و به تصویب هیات وزیران می رسد.
الگوها و شیوه های افزایش توان و توان سنجی مداوم کارمندان
جانشین پروری
کار تیمی و گروهی
تفویض اختیار به افراد و زیردستان
چرخش شغلی
مربیگری و توسعه فردی
ماده 62:
آموزش وتوانمندسازی کارمندان ومدیران در قانون مدیریت خدمات کشوری
وزیران عضو کمیسیون امور اجتماعی و دولت الکترونیک در جلسه مورخ 13/10/1388 بنا به پیشنهاد معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و به استناد ماده (63) قانون مدیریت خدمات کشوری- مصوب 1386- و با رعایت جزء (ط) بند (1) تصویب نامه شماره 158795/ت38856هـ مورخ 1/10/1386 آیین نامه اجرایی فصل نهم قانون یادشده را به شرح ذیل تصویب نمودند:
آیین نامه اجرایی فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری
ماده 1- نظام آموزش کارمندان دستگاههای اجرایی با رعایت اصول و ویژگیهای زیر، حداکثز شش ماه پس از ابلاغ این آیین نامه، توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور طراحی و به دستگاههای اجرایی ابلاغ خواهد شد:
هدایت دستگاه های اجرایی جهت کاربست رویکرد راهبردی در آموزش و توانمندسازی سرمایه انسانی.
افزایش دانش، مهارت و نگرش معنوی کارمندان متناسب با مشاغل و نقشهای محوله به آنها.
برقراری تعامل با دیگر نظام های منابع انسانی مانند ارتقاء و انتصاب ، جبران خدمات، طبقه بندی مشاغل، ارزیابی عملکرد کارمندان و …
افزایش انگیزش درونی کارمندان و مدیران جهت مشارکت فعال تر در فرآیند آموزش و ایجاد انگیزه های بیرونی برای ترغیب آنان به امر آموزش و توانمندسازی.
تدوین و کاربست استانداردهای آموزشی از قبیل سرانه سرمایه گذاری و ساعت آموزشی کارمندان و مدیران.
ارزشیابی اثربخشی برنامه ها و فعالیت های آموزشی و توانمندسازی در سطوح مختلف.
ماده 2- دستگاه های اجرایی موظفند در چارچوب نظام آموزش کارمندان و بر اساس دستورالعملی که معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور ابلاغ خواهد نمود، اهداف، راهبردها و برنامه های آموزشی خود درسه سطح راهبردی، میان مدت (برای دوره های پنج ساله) وکوتاه مدت (برای دوره های یکساله) طراحی، اجرا و نتایج آنرا ارزشیابی نماید.
ماده 3- دستگاه های اجرایی موظفند اعتبارات آموزش و توانمندسازی کارمندان خود را براساس سرانه ساعت آموزش کارکنان و مدیران که توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور تعیین خواهد شد، در بودجه سنواتی دستگاه پیش بینی و به تصویب برسانند.
ماده 4- دستگاههای اجرایی می توانند به منظور برنامه ریزی، اجرا و ارزشیابی برنامه های آموزش و توانمندسازی کارکنان ومدیران، علاوه بر بهره گیری از ظرفیت درون دستگاهی و توان مرکز آموزش و پژوهش مدیریت دولتی، از امکانات دانشگاهها و موسسات آموزش عالی و مراکز و موسسات غیردولتی تایید صلاحیت شده، استفاده نمایند.
دستورالعمل نحوه تعیین صلاحیت و اعتبارسنجی مراکز و موسسات آموزشی و خدمات مشاوره آموزش و نحوه بهره مندی از خدمات آنها، توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور تدوین و ابلاغ خواهد شد.
ماده 5- کلیه دوره های آموزشی که با هدف افزایش مهارت و توانمندی کارکنان برگزار می شود به عنوان شرط نظام ارتقاء و انتصاب شغلی محسوب خواهد شد.
تبصره:دوره های ضمن خدمت منجر به اخذ مدرک دانشگاهی نخواهد شد.
ماده 6- نحوه توزیع بورسهای آموزشی که منجر به اخذ مدرک دانشگاهی نمی گردد و ازطرف موسسات بین المللی در اختیار دولت قرار می گیرد بر اساس دستورالعملی خواهد بود که توسط معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور تدوین و ابلاغ خواهد شد.
ماده 7- دستگاه های اجرایی موظفند عملکرد آموزش و توانمندسازی کارمندان و مدیران خود را براساس سامانه ای که توسط معاونت توسعه مدیریت تهیه می گردد به معاونت مذکور گزارش نمایند.
ماده 8- معاونت های توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و برنامه ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهور بر عملکرد دستگاه های اجرایی نظارت می نمایند.
نظام آموزش کارمندان و مدیران دولت
قانون: منظور قانون مدیریت خدمات کشوری است دستگاه اجرایی: دستگاه های اجرایی موضوع ماده 5 قانون با رعایت مستثنیات ماده 117 آن معاونت توسعه مدیریت: معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور
ماده یک: تعاریف و اصطلاحات
آموزش کارمندان
تمامی برنامه ها و فعالیت های آموزشی است که در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران در راستای افزایش و بهبود سطح شایستگی و توانمندی کارمندان رسمی، پیمانی و یا انجام کار معین به منظور ارتقاء بهره وری و کارآمدی دستگاه های اجرایی طراحی و اجرا می گردد.
توانمندسازی کارمندان
به تمامی فعالیت های آموزشی و توسعه ای اطلاق می شود که از یک سو عوامل ارتباطی مانند قدرت نفوذ در دیگران، توان پذیرش تفویض اختیار و خود راهبری را در کارمندان و مدیران ارتقاء می بخشد و از سوی دیگر عوامل انگیزشی مانند انگیزه و توان انجام وظایف و نقشهای محوله را در آنان افزایش می دهد.
راهبرد آموزش
به رویکردها و راه کارهای کلی آموزش اطلاق می گردد که چگونگی تحقق اهداف آموزشی یک دستگاه اجرایی را تعریف می نماید.
بورس آموزشی
فرصت و امکانی است که یک دولت خارجی و یا موسسه بین المللی در اختیار دولت جمهوری اسلامی ایران قرار می دهد و کارمندان و مدیران دستگاه های اجرایی می توانند با استفاده از آن در یک یا چند دوره آموزشی کوتاه مدت خارج از کشور که با شغل و وظایف جاری یا آینده آنان ارتباط داشته و موجب افزایش دانش و مهارتهای شغلی آنان می گردد، شرکت نمایند.
برنامه عملیاتی آموزش
مجموعه اقدامات و فعالیت های آموزشی هدفمند است که براساس اهداف و راهبردهای آموزشی دستگاه اجرایی در بازه های زمانی یکساله، پنجساله و بلندمدت طراحی و مبنای حرکت آن دستگاه در زمینه ی آموزش کارمندان است.
آموزش مدیران
تمامی برنامه ها و فعالیت های آموزشی که به منظور ایجاد و بهبود مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی مدیران حرفه ای و مقامات، در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران با عنایت به سامانه و برنامه های اجرایی آموزش مدیران طراحی و اجرا می گردد.
آموزش پودمانی
شکلی از آموزش های شغلی است که تخصصهای شغلی در قالب مهارتهای مستقل و جدا از هم به کارمندان آموزش داده شد و هریک از پودمانها، مهارت و پاداش خاصی را ایجاد می کند و در عین حال در کنار سایر پودمانها منجر به ایجاد یک مهارت و یا دانش جدید و جامع تر می گردد.
ماده دو: اصول، اهداف و راهبردهای آموزش کارمندان دولت
الف ) اصول حاکم بر آموزش کارمندان دولت
نگرش راهبردی حاکمیت نگرش سیستمی اصل جامعیت نگرش مستمر بر تحولات و پیشرفتهای علمی و فن آوری اصل مشارکت
حاکمیت نگرش سیستمی : توجه به ارتباط درونی اجزاء نظام آموزش به ارتباط بیرونی نظام با سایر نظامهای مدیریت منابع انسانی
اصل جامعیت :
تمامی نیازهای جامع آموزشی مشاغل عمومی و اختصاصی در جنبه های عمومی، شغلی، فنآوری اطلاعات و مدیریتی در ساختار دوره ها مدنظر قرار گرفته است .
نگرش مستمر بر تحولات و پیشرفتهای علمی و فن آوری :
با پیش بینی دوره های نوآموزی استمرار آموزش مبتنی بر تحولات و پیشرفتهای علمی و فنآوری روز امکان پذیر شده است .
نگرش راهبردی:
توجه به اهداف، چشم اندازها و خطی مشی های کلان توسعه کشوری و سازمانی در برنامه های توانمندسازی و توسعه منابع انسانی و هم گرایی آموزش با راهبردهای سازمانی
اصل مشارکت:
مشارکت کارمندان و مدیران دستگاه های اجرایی و همچنین مراکز و موسسات آموزشی و پژوهشی دولتی و غیردولتی در فرآیند آموزش و توانمندسازی کارمندان دولت
ب) اهداف راهبردی آموزش کارمندان دولت
1- افزایش کارائی و اثربخشی در ارائه خدمات دولتی از طریق توسعه دانش و مهارتهای متصدیان مشاغل 2- ارتقاء سطح کیفی سرمایه انسانی بخش دولتی از طریق افزایش سطح توانایی دانش و مهارت کارمندان دولت 3- توسعه آگاهی های عمومی کارمندان دولت از ابعاد مختلف بمنظور افزایش کیفیت ارائه خدمات 4- توانمندسازی و توسعه مدیران جهت ایفای موثر نقش ها وظایف مدیریتی 5- آماده سازی کارمندان دولت از بعد دانش، مهارت و شایستگی های شغلی برای ارتقاء به رده های شغلی بالاتر 6- رشد فضائل اخلاقی ، فرهنگ سازمانی و بهبود روابط انسانی کارکنان دولت 7- روزآمدسازی و ارتقاء سطح دانش، مهارتها و نگرش کارمندان 8- گسترش ظرفیتها و قابلیت های ذهنی و روانی کارمندان جهت ایفای موثر نقش های شغلی و مدیریتی
ج ) راهبردهای آموزش کارمندان دولت
ایجاد نگرش راهبردی همسو سازی برنامه های توانمندسازی و توسعه منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمانی (راهبردی) – ایجاد یکپارچگی و تعامل بین عناصر فرآیند آموزش بعنوان رویکرد فرآیندی- تعاملی (سیستمی) – ایجاد تناسب بین برنامه ها و فرصتهای آموزشی و یادگیری با نیازهای آموزشی شغلی و سازمانی و اجتناب از آموزشهای غیرضرور (نیازسنجی واقعی)
افزایش اثربخشی برنامه ها و فرصتهای آموزشی و یادگیری در سطوح مختلف (اثربخشی آموزش) استفاده از منابع و ظرفیتهای درون و برون سازمانی در تعیین و تامین خدمات آموزشی (برون سپاری) – کاربرد استانداردهای ملی و بین المللی در مدیریت و راهبری فرآیند آموزش – استفاده از رویکردها، مدل ها و روشها و فنآوری های نوین مدیریت، اجراء و ارزشیابی ارایه آموزش (کاربرد فنآوری های نوین) – تفویض اختیار مدیریت آموزش به دستگاه های اجرایی براساس توانمندی اجرایی آنها – تمرکز بر رویکرد آموزش های کوتاه مدت و کاربردی
ماده سه: ساختار مدیریت و راهبری آموزش کارمندان دولت
خط مشی گذاری آموزشی، برنامه ریزی آموزشی، مدیریت اجرایی و نظارت و ارزشیابی آموزشی، چهار فرآیند اصلی چرخه آموزش کارمندان در دستگاه های اجرایی است که مجموعه آنها ساختار مدیریت و راهبری آموزش کارمندان را تشکیل می دهند.
1-3) دستگاه های اجرایی موظفند براساس استاندارد مدیریت و راهبری آموزش کارمندان در دستگاه های اجرایی، فرآیند چهارگانه آموزش شامل خط مشی گذاری آموزشی، برنامه ریزی آموزشی، مدیریت اجرایی و نظارت و ارزشیابی آموزشی را طراحی و مستند سازی نمایند.
تبصره: استاندارد مدیریت و راهبری آموزش کارمندان دستگاه های اجرایی متعاقباً توسط این معاونت طراحی و پس از تصویب به دستگاه های اجرایی ابلاغ خواهد شد.
2-3) دستگاه های اجرایی موظفند به منظور مدیریت و هدایت امور برنامه ریزی، نیازسنجی، طراحی، اجرا، نظارت و ارزشیابی فعالیت های آموزشی و توانمندسازی کارمندان و مدیران خود، کمیته ای را تحت عنوان " کمیته راهبری آموزش و توانمندسازی" در ستاد دستگاه و کمیته ای را با عنوان" کمیته اجرایی آموزش و توانمندسازی" در استانها با ترکیب و وظایف زیر تشکیل دهند:
الف) اعضای کمیته های راهبری و اجرایی آموزش و توانمندسازی
– بالاترین مقام مسئول آموزش یا توسعه منابع انسانی دستگاه یا عناوین مشابه آن یا نماینده تام الاختیار وی به عنوان رییس کمیته (ملی- استانی). – معاون اداری و مالی یا پشتیبانی دستگاه یا عناوین مشابه آن یا نماینده ذیصلاح و تام الاختیار وی در صورتی که وظیفه آموزش کارکنان در حوزه وظایف وی نباشد. (ملی- استانی). نماینده معاونت توسعه مدیریت. – مدیر یا مسئول آموزش دستگاه به عنوان دبیر (ملی- استانی). – یک نفر کارشناس آموزش و توسعه منابع انسانی ترجیحاً با تحصیلات در حوزه های برنامه ریزی. و مدیریت آموزشی و درسی به انتخاب بالاترین مقام مسئول آموزش یا توسعه منابع انسانی. – یک نفر کارشناس امور اداری یا کارگزینی به انتخاب معاون اداری و مالی یا پشتیبانی دستگاه (ملی- استانی). – یک نفر مجرب در زمینه هر رشته شغلی حسب موارد مطروحه در کمیته.
ب) وظایف کمیته راهبری آموزش و توانمندسازی
– بررسی و پیشنهاد اعتبارات مورد نیاز آموزش و توانمندسازی کارمندان و مدیران – بررسی و پی گیری هزینه کرد اعتبارات آموزشی پیش بینی شده در بودجه سنواتی دستگاه – بررسی و تصویب برنامه های آموزشی و توانمندسازی کارمندان و مدیران دستگاه. – بررسی و تصویب پروژه ها و طرح های مطالعاتی و کاربردی آموزش و توانمندسازی. – بررسی و تعیین اختیارات ستاد دستگاه و واحدهای استانی برای برنامه ریزی و اجرای برنامه های آموزشی و توانمندسازی کارمندان.
– تصمیم گیری درخصوص دوره های آموزشی دستگاه – بررسی و انتخاب موسسات مجری و یا مشاور در حوزه نیازسنجی، طراحی ، اجرا و ارزشیابی آموزشی – تعیین سیاست های برخورداری از سازوکارهای انگیزشی درچارچوب نظام آموزش – بررسی و تایید نهایی نیازهای آموزشی دستگاه – نظارت بر عملکرد و فعالیت های آموزش و توانمندسازی. – انجام سایر وظایفی که براساس نظام آموزش کارمندان و مدیران مشخص می شود
ماده چهار: فرآیندهای آموزش کارمندان و مدیران دولت
الف : خط مشی گذاری آموزشی
تعیین اهداف، راهبردها و برنامه های کلان آموزش و توسعه کارمندان دولت در این فرآیند صورت می پذیرد. 1- الف) اهداف و راهبردهای کلان آموزش کارمندان دولت براساس قانون برنامه های توسعه کشور و همچنین راهبردهای دولت در حوزه منابع انسانی توسط معاونت توسعه مدیریت، تعریف، تدوین و جهت اجراء به دستگاه های اجرایی ابلاغ می گردد.
2-الف) دستگاه های اجرایی موظفند براساس اهداف و راهبردهای کلان آموزش ابلاغ شده توسط معاونت توسعه مدیریت، اهداف و راهبردهای آموزش دستگاه خود را طراحی و پس از تصویب در کمیته ی راهبری آموزش، عملیاتی نمایند. تبصره: دستورالعمل نحوه طراحی و تدوین راهبردهای آموزش دستگاه توسط معاونت توسعه مدیریت تهیه و متعاقباً ابلاغ خواهد شد.
ب: طراحی و برنامه ریزی آموزشی
فرآیند برنامه ریزی آموزشی کارمندان شامل دو فعالیت اصلی است: 1- نیازسنجی آموزشی و طراحی آموزشها 2- طراحی و تدوین برنامه های عملیاتی آموزش
1-ب) نیازسنجی آموزشی و طراحی آموزشها
دستگاه های اجرایی موظفند براساس اهداف و استراتژیهای آموزش، نیازهای آموزشی، شغلی، سازمانی و فردی کارمندان و مدیران را شناسایی و برای مرتفع نمودن آنها دوره ها و پودمانهای آموزشی متناسب طراحی نموده و به طور مستمر نیازها و دوره ها را بروزآوری نمایند. تبصره: دستورالعمل نیازسنجی و طراحی آموزشها (موضوع بخشنامه شماره 112058/1803 مورخ 20/6/1388) توسط معاونت توسعه مدیریت مورد بازنگری و ابلاغ خواهد شد.
2-ب) طراحی و تدوین برنامه های عملیاتی آموزش
دومین مرحله فرآیند طراحی و تدوین برنامه های عملیاتی آموزشی دستگاه است که مستمراً در دستگاه اجرایی بایستی انجام گیرد،. برنامه عملیاتی آموزش دستگاه اجرایی در سه بازه زمانی یکساله، پنجساله و بلندمدت بایستی طراحی گردد. – برنامه های عملیاتی آموزش دستگاه اجرایی بایستی به تصویب کمیته ی راهبری آموزش دستگاه قرار گرفته و جهت اجرا به واحد آموزش ابلاغ گردد. تبصره: دستورالعمل نحوه طراحی برنامه های عملیاتی آموزش کارمندان و مدیران دستگاه توسط معاونت توسعه مدیریت تهیه و ابلاغ خواهد شد.
ج: مدیریت اجرایی آموزشها
مدیریت و راهبری برنامه های عملیاتی و چگونگی فراهم نمودن امکانات و منابع کافی برای اجرای دوره های آموزشی واحد سازمانی متولی آموزش دستگاه اجرایی مسئولیت مدیریت اجرایی برنامه های عملیاتی آموزش را تحت نظارت کمیته ی راهبری آموزش دستگاه برعهده خواهد داشت.
هـ : نظارت و ارزشیابی آموزش
بررسی و نظارت بر فرآیندهای آموزش کارکنان به ویژه ارزشیابی اثرات و اثربخشی برنامه های عملیاتی آموزش اجراء شده در این مرحله از فرآیند آموزش کارمندان دستگاه اجرایی انجام می گیرد.
نظارت و ارزشیابی آموزش در نظام آموزش کارمندان دولت به شکل زیر صورت می گیرد:
1- نظارت و ارزشیابی کلان بر فعالیت های آموزشی دستگاه های اجرایی توسط معاونت توسعه مدیریت 2- نظارت و ارزشیابی کلان بر فرآیندهای آموزش کارمندان و مدیران دستگاه توسط کمیته راهبری آموزشی 3- نظارت و ارزشیابی بر کیفیت آموزش دستگاه ها توسط معاونت توسعه مدیریت 4- نظارت و ارزشیابی فرآیندهای آموزش توسط واحد آموزش دستگاه 5- نظارت و ارزشیابی اثربخشی برنامه های عملیاتی توسط واحد آموزش دستگاه تبصره: دستورالعمل نظارت و ارزشیابی آموزش کارمندان دولت متعاقباً توسط معاونت توسعه مدیریت تهیه و ابلاغ خواهد شد.
ماده پنج – برون سپاری فعالیت های آموزشی
الف: انعقاد قرارداد با
دانشگاهها و موسسات آموزش عالی دولتی و غیردولتی،
موسسه آموزش و پژوهش مدیریت دولتی،
واحدهای آموزش و پژوهش استانداریهای سراسر کشور،
مراکز آموزش جهاد دانشگاهی در حوزه تخصصی
فعالیت آنها و سایر شرکتها و موسسات آموزشی دولتی و غیردولتی
که صلاحیت فنی و تخصصی آنان به تایید معاونت توسعه مدیریت می رسد برای انجام امور نیازسنجی، طراحی، اجرا و ارزشیابی برنامه های آموزش و توانمندسازی کارکنان و مدیران.
ب: انعقاد قرارداد با موسسات پژوهشی که با مجوز شورای گسترش آموزش عالی فعالیت می نمایند برای انجام امور نیازسنجی، طراحی و ارزشیابی برنامه های آموزش و توانمندسازی کارکنان و مدیران.
دستورالعمل نحوه تعیین صلاحیت و اعتبارسنجی مراکز و موسسات آموزشی و خدمات مشاوره آموزش موضوع این ماده و نحوه بهره مندی ازخدمات آنها، توسط معاونت توسعه مدیریت تدوین و ابلاغ خواهد شد.
ماده شش- بورس آموزشی کوتاه مدت خارج کشور
بورسهای آموزشی که منجر به اخذ مدرک تحصیلی دانشگاهی نمی شود و از سوی دولتهای خارجی یا از طرف سازمانها و یا موسسات و مراکز آموزشی بین المللی در اختیار دولت جمهوری اسلامی ایران قرار می گیرد، توسط معاونت توسعه مدیریت بررسی و متناسب با موضوع و ماهیت دوره های آموزشی و ارتباط آن با وظایف دستگاه های اجرایی، بین آنها توزیع خواهد شد.
تبصره- برنامه ریزی و اعزام کارمندان دستگاه های اجرایی به دوره های کوتاه مدت آموزشی که طبق قراردادهای دوجانبه یا به منظور انتقال دانش فنی بین دستگاه های اجرایی و مراکز و موسسات آموزشی خارجی یا سازمانهای بین المللی مرتبط با وظایف دستگاه اجرایی برگزار می شود، از حکم ماده (6) مستثنی بوده و راساً توسط دستگاه اجرایی انجام خواهد شد. دستورالعمل نحوه استفاده از بورسهای آموزشی خارج از کشور توسط معاونت توسعه مدیریت تدوین و به تصویب شورای توسعه مدیریت و سرمایه انسانی خواهد رسید.
ماده هفت: انواع آموزشهای کارمندان و مدیران
دوره های آموزشی کارمندان و مدیران دولت با عنایت به ماهیت و محتوای آنها در زیر گروه های زیر طبقه بندی می گردد: 1- آموزش های توجیهی 2- آموزش های شغلی 3- آموزش های ویژه کارمندان استخدام آزمایشی 4- آموزش های ارتقاء شغلی 5- آموزش های سازمانی 6- آموزش های عمومی 7- آموزش های بهبود مدیریت
1/7) آموزشی های توجیهی
به آموزشهایی اطلاق می گردد که در بدو خدمت به افراد جدیدالاستخدام ارائه می گردد. هدف آشنا ساختن کارمندان جدید با اهداف و وظایف دستگاه اجرایی محل خدمت آنها، قوانین و مقررات استخدامی، کلیات قانون مدیریت خدمات کشوری ، حقوق فردی وشغلی ، محیط کار، قانون اساسی نظام جمهوری اسلامی ایران و نظام اداری است. هدف : پایه گذاری ارتباط سالم کارمند با نظام اداری و سازمانی که فرد کار خود را در آن آغاز می کند.
محتوای دوره : آگاهی های عمومی در زمینه نظام جمهوری اسلامی ایران ، قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران ، تشکیلات دولت ، نظام اداری و اصول ، راهبردها و اهداف حاکم بر آن ، قوانین و مقررات استخدامی ، آشنایی با قانون مدیریت خدمات کشوری ، آشنایی با برنامه های توسعه و اصول وسیاستهای حاکم بر آن ، آشنایی با وظایف، مسئولیتها، حقوق و محیطی که کارمند قرار است در آن مشغول به کار شود، اخلاق کارگزاری و روابط انسانی در محیط کار. مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : معاونت توسعه مدیریت
2/7) آموزشهای شغلی
آموزشهای شغلی به دو دسته تقسیم می شوند: 1- ویژه کارمندان استخدام آزمایشی 2- آموزشهای ارتقاء شغلی
1- ویژه کارمندان استخدام آزمایشی:
به آموزش هایی اطلاق می شود که به منظور ایجاد دانش، مهارت و نگرش شغلی کارکنان آزمایشی درطول دوران استخدام آزمایشی ارایه می گردد. هدف : ایجاد و توسعه دانش، مهارت و نگرش شغلی و شناخت تحلیلی کارمندان از ماموریت ها و وظایف سازمانی و شغلی به منظور جهت گیری راهبردی در رابطه با توسعه عملکرد شغلی محتوای دوره : مهارت ها و دانش مورد نیاز شغل مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : دستگاههای اجرایی براساس ماموریتها و وظایف تخصصی سازمانی و مشاغل کارمندان استخدام آزمایشی مسئول نیازسنجی و طراحی این دوره ها هستند.
2- آموزشهای ارتقاء شغلی:
به آموزشهایی اطلاق می گردد که توانایی های شغلی (دانش، مهارت و نگرش) مورد نیاز متصدیان مشاغل را به منظور انجام صحیح وظایف شغل و ارتقاء در طول مسیر شغلی فراهم می نماید. هدف : ایجاد و توسعه دانش، مهارت و نگرش شغلی در متصدیان مشاغل عمومی و اختصاصی و روز آمد کردن توانایی های آنان با توجه به تغییرات علمی و فن آوری در زمینه شغل مورد تصدی در طول مسیر شغلی کارمندان . محتوای دوره : براساس مهارت و دانش شغلی طراحی و تدوین می گردد. مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : 1-طراحی آموزشهای هریک از طبقات و رتبه های شغلی مشاغل عمومی توسط معاونت توسعه مدیریت 2- طراحی دوره های آموزشی هریک از طبقات و رتبه های شغلی مشاغل اختصاصی، آموزشهای توسط دستگاه های اجرایی
3/7) آموزشهای سازمانی
به آموزشهایی اطلاق می گردد که به منظور توسعه دانش و توانمندی سازمانی کارکنان براساس نیازهای سازمانی و توسعه ای و یا برنامه خاص برای عموم کارکنان یا بخش خاصی از آنها طراحی و اجرا می گردد. هدف: ایجاد و یا ارتقاء سطح دانش و توانمندی سازمانی کارکنان در راستای نیازهای سازمانی و توسعه ای دستگاه اجرایی مسئول نیازسنجی و طراحی دوره ها: دوره های آموزشی سازمانی براساس نیازسنجی در سطح سازمان و یا برنامه راهبردی و عملیاتی، توسط دستگاه های اجرایی طراحی و پس از تصویب در کمیته ی راهبری آموزش اجرا می گردد.
4/7) آموزشهای عمومی
آموزشهای فرهنگی و اجتماعی آموزشهای توانمندیهای عمومی آموزشهای عمومی فناوری اطلاعات
1/4/7 ) آموزشهای فرهنگی و اجتماعی
به آموزشهایی اطلاق می گردد که به منظور رشد فضایل اخلاقی ، فرهنگ پذیری سازمانی و بهینه سازی روابط انسانی کارمندان در نظام اداری ارائه می گردد. هدف : آگاهی دادن به کارمندان در زمینه های فرهنگ اسلامی و سازمانی به منظور رشد فضایل اخلاقی، فرهنگ و روابط سازمانی ، و بهبود روابط انسانی در نظام اداری کشور. مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : معاونت توسعه مدیریت با همکاری و مشارکت مراجع ذیربط و دستگاه های اجرایی با نظارت و تایید معاونت توسعه مدیریت نظارت و کنترل کیفیت دوره : نظارت و کنترل کیفیت دوره بمنظور اطمینان از حسن اجرا و کیفیت دوره ها از ابعاد مختلف از طریق دریافت بازخورد به منظور اصلاح و بهبود به عهده معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی می باشد.
2/4/7 ) آموزشهای توانمندیهای عمومی
به آموزشهایی اطلاق می گردد که به منظور افزایش دانش، مهارت و نگرش عمومی مرتبط با ماموریت و وظایف عمومی دولت و دستگاه اجرایی و یا توانمندیهای فردی طراحی و اجرا می گردد. هدف : افزایش توانمندی عمومی کارمندان دولت در حوزه ماموریت و وظایف عمومی دولت و نیازهای فردی و محیطی محتوی دوره : براساس نیازسنجی در سطح ماموریت و وظایف عمومی دولت، نیازهای فردی و محیطی طراحی می گردد. مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی نظارت و ارزشیابی دوره : معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی
3/4/7 ) – آموزشهای عمومی فناوری اطلاعات
به آموزشهایی اطلاق می گردد که توانمندیهای کارکنان را در حوزه فنآوری اطلاعات عمومی ارتقاء می دهد. هدف : ایجاد و ارتقاء دانش و مهارتهای عمومی فناوری اطلاعات و ارتباطات در راستای تحقق دولت الکترونیک و استفاده موثر و مدیریت رایانه و نرم افزارهای مربوط در نظام اداری. مسئول نیازسنجی و طراحی دوره : معاونت توسعه مدیریت نظارت و کنترل کیفیت دوره : معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی
5/7) آموزشهای مدیران
به آموزشهایی اطلاق می گردد که در راستای توانمندسازی مدیران حرفه ای در زمینه های بهبود وظایف، و نقش های مدیریتی و توسعه توانائیهای انسانی ، ادراکی و فنی در چارچوب « سامانه آموزش مدیران در سطوح مختلف مدیریت حرفه ای» طراحی شده و ارائه می گردد. هدف : الف ) ارتقاء مهارتهای فنی ، انسانی و ادراکی مدیران حرفه ای و متناسب ساختن اطلاعات و توانائیهای آنان با پیشرفتهای دانش و فن آوری در زمینه های برنامه ریزی ، سازماندهی ، نظارت ، هدایت و ارزشیابی . ب ) آماده ساختن مدیران حرفه ای برای پذیرش مسئولیتهای جدید و یا کارمندان برای پذیرش مسئولیت در آینده.
5/7) آموزشهای مدیران
مسئول نیازسنجی و طراحی دوره ها : مرکز آموزش مدیریت دولتی تبصره: دستگاه های اجرایی می توانند آموزشهای تخصصی مدیریت حرفه ای موردنیاز را طراحی و پس از تصویب در کمیته راهبری آموزش اجرا نمایند. مجری دوره : موسسه آموزش و پژوهش مدیریت دولتی است و برای مدیران حرفه ای، موسسه آموزش و پژوهش مدیریت دولتی و مراکز و موسسات آموزشی مورد تایید معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی نظارت و کنترل کیفیت : نظارت و کنترل کیفیت دوره های بهبود مدیریت به منظور اصلاح و بهبود برنامه های آموزشی به عهده معاونت توسعه مدیریت و موسسه آموزش و پژوهش مدیریت دولتی می باشد.
ماده هشت: گواهینامه های آموزشی
دو نوع گواهینامه آموزشی در نظام آموزشی کارمندان دولت پیش بینی شده است : گواهینامه هایی که در پایان هر یک از دوره ها یا پودمانهای آموزشی کوتاه مدت به شرکت کنندگان اعطا می گردد که تحت عنوان گواهینامه نوع اول می باشد. گواهینامه هایی که از نظ ر استخدامی با یکی از مقاط ع تحصیلی همتراز می گردد که تحت عنوان گواهینامه نوع دوم می باشد.
گواهینامه نوع اول :
به گواهینامه هایی اطلاق می گردد که پس از اتمام هر دوره یا پودمان آموزشی ، به شرکت کنندگانی که در آزمون آن دوره یا پودمان موفق شده اند اعطا می گردد. این گواهینامه توسط مراکز آموزشی معتبر و مورد تایید که دوره یا پودمان آموزشی را برگزار می کند به فراگیران اعطا می گردد.
گواهینامه نوع دوم :
به گواهینامه هایی اطلاق می گردد که فرد پس از طی مجموعه ای از دوره ها یا پودمانهای آموزشی مرتبط با شغل مورد تصدی با درنظر گرفتن حدنصاب ساعت آموزشی مورد نیاز و پس از تائید مراجع ذیربط به فراگیران اعطا می گردد ، این گواهینامه ها عبارتند از :
گواهینامه مهارتی (معادل مدرک تحصیلی فوق دیپلم) گواهینامه تخصصی (معادل مدرک تحصیلی لیسانس) گواهینامه تخصصی ـ پژوهشی (معادل مدرک تحصیلی فوق لیسانس)
این گواهینامه به آن دسته از آموزشهایی تعلق می گیرد که عمدتاً معطوف به فعالیت های علمی ـ عملی بوده و به منظور ارتقاء سطح توانمندیهای حرفه ای کارمندان ارایه می شود. شرایط لازم برای اخذ گواهینامه مهارتی : الف ) دارابودن مدرک تحصیلی دیپلم متوسطه ب ) طی 1200 ساعت آموزش مصوب با شرایط زیر: حداقل2/3 آموزشها در زمینه آموزشهای شغلی باشد. 1200 ساعت آموزش حداقل در 10 سال طی شود. هر فرد مجاز به طی حداکثر 120 ساعت آموزش در طول یک سال است . ج) شرکت در آزمون جامع اخذ گواهینامه مهارتی و کسب حد نصاب امتیاز آزمون
ـ گواهینامه مهارتی
گواهینامه تخصصی
این گواهینامه به آن دسته از آموزشهایی تعلق می گیرد که عمدتاً معطوف به اصول و مبانی نظری و تخصصی شغل بوده و نیازهای تخصصی و نظ ری مشاغل را برآورده می سازد. شرایط لازم برای اخذ گواهینامه تخصصی : الف ) دارابودن مدرک تحصیلی فوق دیپلم ب ) طی 1000 ساعت آموزش مصوب با شرایط زیر: حداقل 4/3 آموزشها در زمینه آموزشهای شغلی یا بهبود مدیریت باشد. 1000 ساعت آموزش حداقل در 8 سال طی شود. هر فرد مجاز به طی حداکثر، 125 ساعت آموزش در طول یک سال است . ج) شرکت در آزمون جامع اخذ گواهینامه تخصصی و کسب حد نصاب امتیاز آزمون تذکر: ارائه پیشنهادات جدید، ابتکارات و تالیف و ترجمه کتب و مقالاتی که موجب افزایش بهره وری کار و بهبود عملکرد فردی و سازمانی گردد، حداکثر می تواند تا معادل 200 ساعت آموزش برای فرد در نظ ر گرفته شود.
گواهینامه تخصصی ـ پژوهشی
این گواهینامه به آن دسته از آموزشهایی تعلق می گیرد که علاوه بر توجه به اصول و مبانی نظری و عملی مشاغل ، اصول و مبانی پژوهش در مشاغل را نیز به فراگیران آموزش می دهد. شرایط لازم برای اخذ گواهینامه تخصصی ـ پژوهشی : الف ) دارابودن مدرک تحصیلی لیسانس ب ) طی 800 ساعت آموزش مصوب با شرایط زیر: حداقل 3/4 آموزشها در زمینه آموزشهای شغلی اختصاصی یا بهبود مدیریت باشد 800ساعت آموزش حداقل در 7 سال طی شود ج) شرکت در آزمون جامع اخذ و کسب حد نصاب امتیاز آزمون د ) تهیه و اجرای یک طرح تحقیقی در زمینه شغل مورد تصدی معادل 100 ساعت تذکر: ارائه پیشنهادات جدید، ابتکارات و تالیف و ترجمه کتب و مقالاتی که موجب افزایش بهره وری کار و بهبود عملکرد فردی و سازمانی گردد، حداکثر می تواند تا معادل 200 ساعت آموزش برای فرد در نظر گرفته شود.
ماده نه: نحوه احتساب آموزش های کارکنان و مدیران
1/9) آموزش هایی که از شرایط ذیل برخوردار باشند در چارچوب نظام آموزش کارمندان و مدیران دولت قابل احتساب می باشند. در این صورت کارکنان و مدیران رسمی و پیمانی شرکت کننده در این گونه آموزشها می توانند از کاربردهای آن در نظام های مختلف منابع انسانی طبق قانون مدیریت خدمات کشوری بهره مند شوند.
1- دوره های آموزشی بایستی براساس ماده پنج این نظام طراحی و توسط مراجع تعیین شده تصویب شده باشند.
2- دوره های آموزشی در برنامه عملیاتی آموزش سالانه دستگاه اجرایی پیش بینی و به تصویب کمیته راهبری آموزش رسیده باشد.
3- دوره های آموزشی در شناسنامه آموزشی کارکنان و مدیران درج شده باشد.
4- کارکنان امتیازات لازم را از سیستم ارزشیابی دوره کسب کرده باشد.
2/9) دستگاه های اجرایی موظفند براساس شرایط بند 1/7 و جدول نحوه احتساب آموزش های کارمندان و مدیران دولت (جدول شماره یک)، دوره های آموزشی کارکنان و مدیران را بررسی و پس از احراز شرایط، نسبت به اعطای امتیازات اقدام نمایند.
جدول شماره یک: نحوه احتساب آموزش های کارمندان و مدیران دولت
ماده ده: شناسنامه آموزشی کارمندان
دستگاه های اجرایی موظفند برای هریک از کارکنان و مدیران (پیمانی و رسمی) شناسنامه آموزشی طبق کاربرگ شناسنامه آموزشی کارمندان، تهیه نموده و اطلاعات آموزشی آنها را به طور مستمر مورد بازنگری و بروز نمایند. اطلاعات مندرج در شناسنامه آموزشی پس از تایید واحد آموزش دستگاه اجرایی، مبنای محاسبه کاربردهای آموزش در نظام های منابع انسانی (حقوق و دستمزد، ارتقاء شغلی، ارزشیابی عملکرد و …) خواهد بود.
ماده یازده: مدیریت اطلاعات آموزش کارمندان دولت
1/11) دستگاه های اجرایی موظفند تمامی داده ها و اطلاعات آموزش را در قالب یک برنامه نرم افزاری تحت عنوان «مدیریت اطلاعات آموزش کارمندان» ذخیره ، پردازش، نگهداری و بروز نمایند.
2/11) این برنامه بایستی به گونه ای طراحی و استقرار یابد که مبنای برنامه ریزی های دستگاه در زمینه آموزش کارمندان باشد و حداقل دربردارنده فیلدهای اطلاعاتی زیر باشد: شناسنامه آموزش کارکنان و مدیران مشاغل و پست های دستگاه اجرایی اطلاعات کامل منابع انسانی دستگاه دوره های آموزشی به تفکیک شغلی، عمومی، مدیریتی، سازمانی و … و ارتباط آن با مشاغل برنامه های عملیاتی سالانه (تقویم آموزشی) و پنج ساله توسعه کشور بودجه آموزش دستگاه گزارش گیری های متنوع و مختلف از فیلدهای مختلف
نتیجه گیری
امروزه سازمانها با چالشهای متفاوتی مواجه هستند که فائق آمدن بر این چالشها نیازمند داشتن منابع انسانی توانمند می باشند بنابراین توانمند سازی جزء ضروریات هر سازمان محسوب می شود.توانمندسازی فرایند تقویت احساس خوداثربخشی است و این کار توسط کارشناسی وضعیت هایی که احساس بی قدرتی را در افراد بوجود می آورد و خذف آنها با استفاده از شیوه های رسمی سازمانی و فنون غیر رسمی مهیاسازی اطلاعات مورد نیاز افراد موجب اثربخشی آنها می شود میسر است.حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و بوجود آمدن مشاغل جدید و لزوم داشتن مهارت های مختلف در کارکنان توانا سازی کارکنان را اجتناب ناپذیر کرده است
از طریق برنامه های توانمند سازی ، ظرفیت های کاری با تفویض اختیار ، افزایش مسئولیت ، خود مختاری در تصمیم گیری و احساس خودکار امری افزایش می یابد.در نتیجه بهره وری و اثربخشی سازمان افزایش می یابد توانمند سازی دارای مزایای زیادی است که از جمله آنها می توان تمرکز بر مشتری ، اتحاد در تصمیمات مشارکتی ، مشارکت کارکنان در مسئولیت ها ، افزایش مهارت ، چابکی در سازمان ، کاهش استرس ، بهبود شرایط …. را ذکر کرد.
مشخص بودن اهداف ، اختیارات ، مسئولیت ها ، ارتقای شغلی ، فنی سازی شغلی ، دادن روحیه و انگیزه و اعتماد، تعهد ، صمیمیت ، قدردانی و مشارکت ، ارتباطات و توجه به محیط کاری افزایش مهارت و افزایش اطلاعات عوامل مهم و موثری هستند که بر توانمند سازی کارکنان تاثیر دارند.
توانمند سازی بصورت فرایندی صورت می گیرد که شامل سه فرایند :
1. فرایند استراتژیک
2. فرایند تجزیه وضعیت منابع انسانی و فرایند توانمند سازی کارکنان می باشد که هر یک از این فرایندها در درون خود دارای کاکهای مختلفی هستند تا کارکنان ظرفیت های لازم را برای خیر در جهت توانمند سازی به دست نیاورند.موفقیتی حاصل نخواهد شد بویژه اگر بودجه و سرمایه لازم برای پیاده سازی وجود نداشته باشد. بنابراین خلق یک محیط کاری توانمند در هر یک از ابعاد سازمانی می تواند باعث پیشرفت سازمان در تمام زمینه گردد.
منابع
ابطحی، سیدحسین و سعید عابسی، (1386)، «توانمندسازی کارکنان» تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو.
آذر عادل مومنی، منصور، (1380)، «آمار و کارُبرد آن در مدیریت»، تهران: انتشارات سمت، جلد دوم، چاپ پنجم.
محمدی، محمد، (1380)، ارزیابی راه های توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند، پایان نامه، تهران، دانشگاه تربیت مدرس.
صالحی صدقیانی، جمشید، ابراهیمی، ایرج، (1378)، آمار و کاربرد آن در مدیریت 1و2، تهران: نشر هستان، چاپ اول
رضوی، سید حسین، (1386)، تاثیر انواع هوش (ریاضی، عاطفی، فرهنگی و معنوی) بر توانمندسازی مدیران، پایان نامه، تهران، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
با تشکر از توجه شما