پاورپوینت مدیریت مذاکره


عنوان ارائه: مدیریت مذاکره

به نام خدا

فهرست مطالب

1)عناصر مذاکره
2)چهار نوع وضعیت مذاکره مدیران
3)اهداف و نتایج مذاکره
4)شاخص های مذاکره اثربخش
5)فرآیند مذاکره
6)تعریف و شناسایی طیف چانه زنی
7)تفاوت های فرهنگی در مذاکرات
8) راهبرد های مذاکره
9)اهمیت نتایج ماهوی و رابطه ای در مذاکره
10)فنون مذاکره وانواع آن

تعریف مذاکره
مذاکره فرآیند تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است.

مذاکره فرآیندی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدف های مشترک و متضاد طرح های پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند.

مذاکره را یک داد و ستد آشکار و داوطلبی میان دو طرفی می دانند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد.

عناصر مذاکره
هر مذاکره نوعا چهار عنصر مهم دارد:
1)درجه بهم وابستگی طرفین مذاکره
2)تعارض ادراک شده میان آنها
3)تعامل فرصت طلبانه طرفین مذاکره
4)امکان توافق

چهار نوع وضعیت مذاکره مدیران
1)مذاکره دو نفره:در این نوع مذاکره مدیر بطور مستقیم با یکی از افراد مذاکره می کند.

2)مذاکره گروهی: مدیر عضوی از گروه است که اعضای آن برای رسیدن به تصمیم مشترک مذاکره می کنند.

3)مذاکره میان گروهی: مدیر عضو گروهی است که با گروه دیگر برای رسیدن به تصمیم درباره یک مساله یا وضعیتی که بر هر گروه اثرگذار است مذاکره می کند.

4)مذاکره نمایندگان: مدیر همراه افراد خود با افراد منتخب گروه مقابل مذاکره می کند و هر فرد هر دو گروه، نمایندگی ذینفعان گسترده ای را بر عهده دارند.

هدف ها و نتایج مذاکره
در هر مذاکره دو دسته هدف دنبال می شود:

1)هدف ماهوی:این نوع اهداف به نتایج مربوط به مسایل محتوایی مورد بحث باز می گردد،مانند مبلغ توافقنامه حقوق و دستمزد در وضعیت چانه زنی جمعی.

2)هدف های رابطه ای:این هدف ها به نتایج خوب کار کردن افراد درگیر مذاکره با هم پس از به نتیجه رسیدن مذاکره اشاره دارد. مانند توان اتحادیه کارگری و نمایندگان مدیریت در کار کردن اثر بخش با یکدیگر پس از رفع منازعه بر سر قرار داد حقوق و دستمزد.

نکته: در بسیاری از مذاکرات طرفین مذاکره مجذوب هدف های ماهوی و علایق شخصی خود می شوند که این امر به پایمال شدن هدف های رابطه ای منجر می شود. این در حالی است که یک مذاکره زمانی اثر بخش خواهد بود که مسایل ماهوی حل شود و روابط کار حفظ گردد یا حتی بهبود یابد.

شاخص های مذاکره اثر بخش
برای شناسایی یک مذاکره اثر بخش سه شاخص کیفیت ،کارایی و توازن استفاده می شود.
توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد.مذاکره اثر بخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم های مشترک به نفع طرفین خواهد بود. هنر مذاکره کننده به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.

فرآیند مذاکره

مرحله اول: آماده شدن و برنامه ریزی
هر یک از طرفین باید اطلاعاتی درباره سابقه مذاکره ،رفتار ، تعامل ها وتوافق های پیشین به ویژه در مذاکره میان مدیریت و کارکنان ،انتظارات و ترجیحات طرف مقابل به دست آورند و خواسته های اعضای گروه را درباره کم وکیف توافق جدید بدانند و طرفین اطلاعاتی درباره رقبای خود به دست آورند تا در تعیین انتظارات واقعی آنان کمک کند. وهم چنین بهترین راه حل خود و طرف مقابل را مشخص کنید.
BATNA1
The Best Alternative To a Negotiated Agreement.
بهترین راه حل خود و طرف مقابل را برای توافق در مذاکره مشخص کنید.

مرحله دوم: تعریف قواعد اصلی
پس از برنامه ریزی و تدوین استراتژی باید به تعریف قواعد و رویه ها با طرف مقابل پرداخت مثلا :

چه کسی کار مذاکره را انجام خواهد داد ؟

مذاکره در کجا انجام می شود؟

در صورت لزوم چه محدودیت زمانی برای مذاکره انجام خواهد گرفت ؟

مذاکره به چه مسایلی محدود خواهد بود؟

هنگامیکه مواضع اولیه طرفین با یکدیگر مبادله شد طرفین مذاکره به توضیح،شرح و بسط ،حمایت و توجیه خواست های اصلی خود خواهند پرداخت. این فرصتی برای آموزش دادن و مطلع کردن یکدیگر درباره مسایل زیر است:

این که چرا برای شما اهمیت دارند؟

چرا هر یک از شما به این خواست های اولیه دست یافته اید؟

ایجاد نقطه ای که ممکن است بخواهید طرف دیگر را با هر گونه مستنداتی که به تایید موضع شما کمک می کند،آشنا سازید.

مرحله سوم: توضیح و توجیه

مرحله چهارم: چانه زنی و حل مسایل
جوهره فرآیند مذاکره، داد و ستد است که عملی برای دستیابی به یک توافق را تشکیل میدهد. در اینجاست که بدون تردید لازم است امتیازاتی از سوی هر در طرف مذاکره واگذار شود.

مرحله پنجم: اتمام مذاکرات و اجرا
آخرین گام در فرآیند مذاکره تدوین توافقنامه ای است که مورد مذاکره قرار گرفته و تدوین کلیه رویه هایی است که برای اجرای آن، نظارت بر آن لازمست. در مذاکرات مهم مانند مذاکرات کارگران و مدیریت،چانه زنی بر سر شرایط اجاره نیازمند تعیین دقیق و موشکافانه جزییات توافق در یک قرار داد رسمی است،اما در اغلب موارد اتمام فرآیند مذاکرات چیزی رسمی تر از فشردن دست یکدیگر نیست.

شناسایی طیف چانه زنی
مذاکره کنندگان هم چنین می کوشند طیف چانه زنی یعنی فاصله را که طرفین مذاکره می توانند در آن فاصله به توافق برسند شناسایی کنند در ضمن هریک از طرفین نقطه مقاومتی دارند که بیانگر حداقل نتیجه مورد انتظار است نقطه ای کمتر از آن مذاکره بر هم خواهد خورد .فاصله بین این دو نقطه طیف تمایل هر یک از طرفین را نشان می دهد و اگر این طیف ها با هم تداخل داشته باشند طیف توافق به وجود می آید که در آن هر یک از طرفین مذاکره تا حدودی به خواسته خود می رسند.هنگامیکه طرفین به مذاکره توزیعی می پردازند هر یک از طرفین از آنها می کوشد طرف مقابل را به نقطه هدف خود برساند یا تا حد ممکن به آن نقطه نزدیک کند یکی از فنون متداول در این مرحله متقاعد سازی طرف مقابل به این امر است که رسیدن به نقطه هدف او غیر ممکن است و معقول آن است که در نقطه ای نزدیک به هدف شما توافق صورت پذیرد و نشان دهید که هدف او غیر واقعی است ولی هدف شما واقعی است و کاری کنید که نسبت به شما احساس سخاوتمندی پیدا کند بدین ترتیب نتیجه ای نزدیک به هدف شما را بپذیرد.

تعریف طیف توافق در چانه زنی توزیعی
هدف مدیریت

طیف تمایل مدیریت

طیف توافق

نقطه مقاومت مدیریت
علایق مدیریت

نقطه مقاومت کارکنان
طیف تمایل کارکنان

علایق کارکنان

تفاوت های فرهنگی در مذاکرات
رهیافت عمومی نسبت به مذاکره در فرهنگ های مختلف با هم فرق دارد اگر چه استثناهایی در هر فرهنگ وجود دارد. گذشته از این،افراد در فرهنگ های گوناگون ممکن است ادراک های متفاوتی از مناسب بودن فنون خاص داشته باشند.
فرانسوی ها تعارض را دوست دارند و اغلب با اندیشیدن و عمل کردن علیه دیگران اعتبار به دست می آورند و شهرت کسب می کنند. در نتیجه فرانسوی ها برای رسیدن به توافق، مذاکرات طولانی انجام می دهند و نگران طرف مقابل نیستند.
چینی ها مذاکرات را بسیار کش می دهند.این بدان دلیل است که معتقدند مذاکرات هرگز پایان نمی یابد. بیشتر مدیران چینی مذاکره را با ارتباطات از روی تمایل آغاز و پایبندی به آن را طلب میکند. و آن گاه مدیران سطوح پایین تر به جزییات فنی رسیدگی می نماید.
ژاپنی ها مذاکره نمی کنند تا نکات مبهم را مشخص کنند، بلکه می کوشند تا رابطه ای ایجاد و برای همکاری تعهدی ایجاد کنند.
امریکاییها در سراسر جهان به ناشکیبایی معروفند و تمایل به اینکه آنها را دوست بدارند شهرت دارند.

راهبرد های مذاکره
در مذاکره اثربخش ،مذاکره کنندگان به جای حمله به طرف مقابل و موضع گیری،روی حل مساله متمرکز می شوند و به راه حل یابی مشترک و کشف علایق یکدیگر می پردازند.آنان چندین گزینه ایجاد می کنند و در صورت نرسیدن به توافق می کوشند گزینه های خود را بهبود بخشند و پیشنهاد های بهتری ارایه دهند. سه راهبرد متداول در مذاکره عبارتند از:
1)راهبرد رقابتی: این راهبرد معمولا در مذاکره توزیعی کاربرد دارد و برکسب هدف های یک طرف به قیمت عدم دستیابی طرف مقابل به اهدافش مبتنی است.گروه یا فرد مذاکره کننده ممکن است از پنهان کاری،تهدید یا گزاف گویی بعنوان راهی برای پنهان داشتن هدف های خود و کشف هدفهای طرف مقابل استفاده کند.
2)راهبرد همکاری مبتنی بر اعتماد:این راهبرد نوعا با مذاکره تلفیقی همراه است و هر طرف مذاکره ضمن تاکید بر تعقیب هدفهای مشترک،به طور دقیق نیاز های خود را برای دیگران تبیین کرده، رهیافت حل مساله را پیش می گیرد و به دنبال راه حلی است که هر دو را راضی نماید.
3)راهبرد نرمش:در این راهبرد برای اجتناب از تعارض،هدف های یک طرف مذاکره بر دیگری ارجحیت می یابد و یک طرف مذاکره به جای اینکه به هدف های خود یا هر دو طرف علاقه مند باشد،به هدف های طرف دیگر بیش از حد اهمیت می دهد.

اهمیت نتایج ماهوی و رابطه ای در مذاکره

زیاد

اهمیت نتایج
رابطه ای برای مدیر

کم
اهمیت نتایج ماهوی برای مدیر
زیاد کم

فنون مذاکره و انواع مذاکره
مذاکره کننده برای دستیابی به هدف های خود از مانورهای متمرکز کوتاه مدت استفاده می کنند.
هفت نوع مذاکره کننده وجود دارد که اگر چه مناسب بودن این فنون از نظر اخلاقی زیر سوال است؛ولی در اینجا با سه نوع آن آشنا می شویم:
1) مذاکره کننده متانی((the long-pause negotiator:در این روش مذاکره کننده به سخنان طرف مقابل گوش می دهد ولی به پیشنهاد های وی بلافاصله پاسخ نمی دهد و به نظر می رسد روی پیشنهادها خیلی فکر می کند؛ در نتیجه با این سکوت طولانی به دنبال این است که طرف مقابل تاحد امکان خواسته های خود را بیشتر مطرح کند بدون اینکه او موضع خودش را روشن سازد.
2) مذاکره کننده بازپرس(the interrogator):با تمام پیشنهاد های طرف مقابل کاوشی برخورد می کند و پرسشهای تحریک آمیز را به گونه ای بیان می کند که طرف مقابل احساس کند آمادگیهای لازم را کسب نکرده . هر پرسشی را به طور مقابله ای به چالش می کشد و از طرف مقابل می خواهد که منظورش را بیشتر تشریح کند.
3) مذاکره کننده تفرقه افکن(the divide-and-conquer negotiator):در میان افراد طرف مقابل تفرقه می افکند،به گونه ای که آنان مجبور شوند به جای نشان دادن عدم توافق به طرف مقابل،بیشترین توجه را به عدم توافقهای درونی خود معطوف دارند.

نتیجه گیری
در این مبحث به تعریف مذاکره و عناصر آن پرداختیم و عواملی مانند درجه همبستگی طرفین مذاکره، تعارض ادراک شده میان افراد و امکان توافق و تعامل فرصت طلبانه طرفین مذاکره مطرح شد. انواع مذاکره مدیران مانند دو نفره،گروهی،میان گروهی و نمایندگان عنوان و سپس نتایج و اهداف مذاکره و اهمیت نتایج آن و شاخص های مذاکره اثر بخش معرفی شد، همچنین فرآیند مذاکره مورد بررسی قرار گرفت و به تعریف طیف چانه زنی پرداختیم و تفاوت های فرهنگی در مذاکرات و راهبرد های مذاکره مانند:رقابتی،همکاری مبتنی بر اعتماد و نرمش بیان شد و سپس به بررسی فنون مذاکره و انواع آن مانند:مذاکره کننده متانی،بازپرس،تفرقه افکن پرداختیم.

فهرست منابع
مدیریت و تعارض دکتر علی رضاییان انتشارات سمت 1382
مدیریت رفتار سازمانی رابینز ترجمه پارساییان دفتر پژوهشهای فرهنگی 1378
پاور پوینت رفتار سازمانی رابینز
مدیریت رفتار سازمانی قاسم کبیری دانشگاه آزاد اسلامی،مرکز انتشارات علمی1381