به نام خدا
عنوان : مدیریت تعارض و مذاکره
تعریف تعارض
تعارض فراگردی است که در آن یک طرف(فرد یا گروه)درمی یابدکه منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است.
دیدگاهها به تعارض ( دیدگاه نظریه پردازان کلاسیک )
نخستین رهیافت نسبت به تعارض بر این پیش فرض استوار بودکه هر گونه تعارضی زیان بار است. صاحبنظران مدیریت علمی،نظیر تیلور،بر این باور بودند که هر گونه تعارضی در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و بنابراین باید از آن پرهیز شود و فورا حل و فصل گردد.
دیدگاهها به تعارض ( دیدگاه نهضت روابط انسانی)
نظریه پردازان روابط انسانی ادعا می کردند تعارض رخدادی طبیعی و اجتناب ناپذیر در گروهها و سازمانهاست و نمی توان آن را حذف کرد و به مدیران توصیه می کردند زندگی با تعارض را فراگیرند و در صورت امکان آن را حل و فصل نمایند و حتی معتقد بودند گاهی تعارض می تواند برای عملکرد کارآمد گروه مفید باشد.
دیدگاهها به تعارض دیدگاه تعاملگرایان
دیدگاه جاری نسبت به تعارض،دیدگاه تعاملگرایان است.نظریه پردازان تعاملگرا بر این باورند که میزان مناسبی از تعارض برای عملکرد کارآمد در هر سازمان ضرورت دارد. رهیافت تعاملگرا تعارض را مورد تشویق قرار می دهد.سهم عمده رهیافت تعاملگرا در مقوله تعارض،تشویق رهبران گروه به حفظ سطح مناسبی از تعارض است تا گروه را زنده،خلاق و انتقادکننده از خود نگاه دارد.
انواع تعارض
تعارض بنیادین
به صورت عدم توافق بنیادین نسبت به هدفهایی که باید دنبال شوند و وسایل دستیابی بدانها بروز می کند.
توافق افراد بر سر اموری مانند هدفهای گروهی و سازمانی،تخصیص منابع،توزیع پاداشها،خط مشیها و رویه ها و ماموریت های کاری معمول و متداول است.حل و فصل موفق چنین تعارضهایی جزو چالشهای روزانه اکثر مدیران است.برخی از پژوهشگران تعارض بنیادین را به تعارض در هدف،تعارض رویه ای و تعارض شناختی تفکیک می کنند.
انواع تعارض ( انواع تعارض بنیادین )
تعارض در هدف: این نوع تعارض را عدم سازگاری میان نتایج مورد انتظار یا الویتها تعریف کرده اند.
تعارض رویه ای: این نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل مساله اشاره دارد.
تعارض شناختی: این تعارض از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود.
انواع تعارض
تعارض احساسی/عاطفی
تعارضی ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از قبیل خشم،عدم اعتماد،نفرت،ترس،انزجار و مانند آن را برمی انگیزاند و به طور معمول به عنوان برخورد شخصیت ها نامیده می شود.تعارضهای احساسی انرژی افراد را تحلیل می برند و آنان را از پرداختن به الویتهای مهم کاری منحرف می سازند
سطوح تعارض در سازمان
تعارض در سطح فردی
یکی از تعارض های مهمی که رفتار فرد در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد تعارضی است که در درون فرد پدید می آید و بصورتهای زیر نمود می کند :
تعقیب – تعقیب : هنگامی این تعارض رخ می دهد که فرد بخواهد میان دو گزینه جذاب، مثبت و همسان یکی را انتخاب کند
اجتناب – اجتناب : هنگامی این تعارض رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد.
تعقیب – اجتناب : هنگامی این تعارض رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بر دارد.
تعارض میان فردی
هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد. با توجه به ماهیت کاملا میان فردی نقش مدیریت، یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواجهند تعارض میان فردی است. این نوع تعارض مانند بسیاری از تعارضات درون فردی مبتنی بر نوعی تعارض در نقش یا ابهام در نقش است.
. تعارض در نقش :به دریافت پذیرنده نقش از پیامها و فشارهای ناسازگار واگذار کنندگان نقش گفته می شود.
ابهام در نقش : به عدم اطمینان یا عدم وجود یا عدم وضوح انتظارات جانبی از یک نقش گفته می شود.
تعارض درون گروهی
برخورد میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثربخشی آنان اثر می گذارند
تعارض میان گروهی (انواع تعارض میان گروهی)
برخورد و مخالفت گروهها و تیم های کاری یا بخشهای سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی می نامند. چهار نوع تعارض میان گروهی در سازمانها وجود دارد
تعارض عمودی: برخورد میان کارکنان در سطوح مختلف سازمان را تعارض عمودی گویند.
تعارض افقی : برخورد میان گروههای هم سطح از نظر سلسله مراتب سازمانی را تعارض افقی گویند
تعارض صف و ستاد : اغلب افراد صفی و ستادی بر سر سلسله مراتب اختیارات با هم برخورد دارند.
تعارض مبتنی بر تنوع: تعارضهای جدی میان گروهی ممکنست به دلیل تنوع نیروی کار بروز کند.
تعارض در سطح سازمان (عوامل تعارض)
فراگرد شکل گیری تعارض
فراگرد شکل گیری تعارض
پیش زمینه ها: نخستین گام در فراگرد تعارض فراهم شدن شرایطی است که فرصتهایی برای مخالفت پیش آورد.مدیران با شناخت پیش زمینه های تعارض بهتر می توانند بروز تعارض را پیش بینی کنند و برای پیشگیری یا حل آن،در صورت ناسودمند بودن،گامهایی بردارند
شناخت تعارض و شخصی تلقی کردن آن : پیش زمینه های تعارض در صورتی موجب تعارض می شوند که یک یا چند نفر از طرفین،وجود تعارض را تشخیص داده،به طور احساسی درگیر آن شده باشند؛زیرا صرف تشخیص وجود تعارض به معنی شخصی تلقی کردن آن نمی باشد
فراگرد شکل گیری تعارض
تعارض آشکار : این تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز می کند.تعارض آشکار دامنه گسترده ای از رفتارهای زیرکانه،غیر مستقیم و شکلهای کاملا کنترل شده مداخله گرانه تا رفتارهای مستقیم تهاجمی و کشمکشهای کنترل نشده را در بر می گیرد.
پیامدهای تعارض : نحوه برخورد با تعارض آشکار می تواند به نتایج کارکردی و غیر کارکردی منجر شود.
پیامدهای تعارض
تعارض کارکردی
هنگامی تعارض کارکردی است که موجب بهبود کیفیت تصمیم گیری ها شود، خلاقیت و نوآوری را در در افراد و گروهها برانگیزاند، علاقه و حس کنجکاوی را در اعضای گروه کاری تشویق نماید و وسیله ای برای طرح مسائل و کاهش تنش ها و محیطی برای خود ارزیابی و تحول باشد.
تعارض غیر کارکردی
نتایج مخرب تعارض نوعا بر عملکرد گروه یا سازمان شناخته شده اند. شواهد پژوهشی حاکی از آنست که تعارض های آشکار شدید یا زیان بارند یا احتمال سودمندی آنها کم است و می تواند جزء تعارضهای غیر کارکردی تلقی شوند.
مدیریت تعارض
تعارض چهره های گوناگونی دارد و حل تعارض برای مدیران که مسئول دستیابی به هدفهای سازمانی هستند چالشی مستمر به شمار می رود
ایجاد تعارض کارکردی
گاهی گروههای تصمیم گیری و کمیته ها زیر بار رویه ها و جزئیاتی گرفتار می شوند که به هیچ پیشرفت قابل ملاحظه ای نمی انجامد. در چنین وضعیتی ایجاد تعارض کارکردی بدقت هدایت شده می تواند بار دیگر خلاقیتها را به جریان اندازد. مدیران اساسا دو انتخاب دارند : می توانند آتشی را شعله ور سازند که بطور طبیعی موجب پیدایش تعارض شوند، ولی این رهیافت غیر قابل اعتماد و کند است. وگزینه دیگر استفاده از روشهای ایجاد تعارض برنامه ریزی شده است.دو فن ایجاد تعارض کارکردی که در عمل اثربخشی آن به اثبات رسیده است عبارتند از: ا) روش نقادی 2) روش مناظره
روش نقادی
روش مجادله ای
سبکهای گوناگون مدیریت تعارض غیر کارکردی ( منفی )
رقابت : تلاشهای قانونمند برای کسب هدف بدون مداخله رقیب را رقابت گویند
همکاری : چنانچه طرفین تعارض به برآورده ساختن کامل منافع همه طرفهای درگیر تعارض تمایل داشته باشند و در جستجوی راه حلی باشند که منافع طرفین تامین شود گفته می شود همکاری وجود دارد.
اجتناب : هنگامی که فرد وجود تعارض را تشخیص می دهد ولی به طور انفعالی عقب نشینی می کند یا موضوع را سرکوب می نماید گفته می شود سبک اجتناب را در پیش گرفته است.
سبکهای گوناگون مدیریت تعارض غیر کارکردی ( منفی )
نرمش و سازش : روشی است که در آن یکی از طرفین تعارض می خواهد طرف دیگر را آرام سازد و منافع او را بر منافع خود مقدم می دارد تا روابطشان حفظ شود.
مصالحه :هنگامی که هر یک از طرفین تعارض باید امتیازی از دست بدهند مشارکت رخ داده،به مصالحه منجر می شود.در مصالحه برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد بلکه یک نوع تسهیم صورت می پذیرد.
شرایط مناسب سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض ( رقابت )
هنگامی که اقدام سریع وقاطع حیاتی باشد .
در زمینه مسایل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول(خلاق) را برای بقا واثربخشی سازمانی طلب می کند.
درزمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است وهنگامی که فرد میداند حق با اوست.
علیه کسانی که از رفتار وشرایط غیر رقابتی سود می برند.
شرایط مناسب سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض ( همکاری )
برای یافتن راه حل مورد قبول همه هنگامی که خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.
هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد.
برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاههای متفاوت.
برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواسته های آنان برای رسیدن به اتفاق آراء در تصمیم گیری.
شرایط مناسب سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض ( اجتناب)
هنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوعهای مهمتری رسیدگی شود.
هنگامی که فرد تحقق خواسته های خود را محتمل نمی داند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی می کند.
هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط،از مزایای حل اختلاف بیشتر است.
برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند.
هنگامی که جمع آوری اطلاعات بر تصمیم گیری فوری برتری داشته باشد.
هنگامی که دیگران،تعارض را به طور اثربخش تری حل و فصل می کنند.
هنگامی که به نظر می رسد موضوعهای مورد اختلاف نشانه موضوعهای دیگر یا مماس با آنها باشد.
شرایط مناسب سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض ( نرمش،سازش و رافت )
هنگامی که به اشتباه خود پی ببرید.اجازه دهید موضوع بهتری مطرح شود و شما نیز از آن درس بگیرید و منطقی بودن خود را نیز به نمایش بگذارید.
ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوعهای مورد اختلاف بعدی.
برای به حداقل رساندن ضرر هنگامی که شخص بازنده باشد.
هنگامی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه ای دارد.
هنگامی که تعارض عمدتا به دلیل اختلاف شخصی است و به آسانی حل نمی شود.
شرایط مناسب سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض ( مصالحه )
هنگامی که هدفها مهمند،ولی ارزش تلاش بیشتر یا مواجهه با برخوردهای تندتر را ندارند.
هنگامی که طرفین تعارض دارای قدرت برابر بوده،برای رسیدن به هدفهای خود اصرار دارند.
برای دستیابی به توافق موقت در زمینه مسائل پیچیده.
برای دستیابی به راه حلهای سریع،هنگامی که طرفین تعارض تحت فشار زمان قرار دارند.
به عنوان سبک احتیاطی/پشتیبانی،هنگامی که سبکهای همکاری مبتنی بر اعتماد یا رقابت نا موفق باشند.
تعریف مذاکره
مذاکره فراگردی است که دو یاچند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک ومتضاد، طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند وشرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا ”احتمالا“ به توافق برسند( هل ریگل و دیگران، 1995 )
هر مذاکره نوعا چها عنصر مهم دارد 1) درجه به هم وابستگی طرفین مذاکره 2) تعارض ادراک شده میان آنها 3) تعامل فرصت طلبانه طرفین مذاکره و 4) امکان توافق
اهداف و نتایج مذاکره
هدف های ماهوی: این نوع هدف ها به نتایج مربوط به مسائل محتوایی موردبحث باز می گردد، مانند مبلغ ریالی توافقنامه حقوق ودستمزد دروضعیت چانه زنی جمعی.
هدف های رابطه ای: این هدف ها به نتایج خوب کارکردن افراد درگیر مذاکره با همدیگر پس از به نتیجه رسیدن مذاکره اشاره دارد، مانند توان اتحادیه کارگری و نماینگان مدیریت درکارکردن اثربخش بایکدیگر پس ازرفع منازعه برسرقرارداد حقوق ودستمزد.
شاخص ها مذاکره اثر بخش
انواع مذاکره
مذاکره توزیعی: این نوع مذاکره بطورمعمول درباره یک مورد به تنهایی صورت می گیرد که درآن سودیکی به ضرر دیگری تمام می شود
مذاکره تلفیقی: در این نوع مذاکره، مذاکره کنندگان مسائل طرفین را شناسایی وگزینه ها را معین و ارزیابی می کنند و با بیان آشکار ترجیحات خود، توامان به گزینه مورد پذیرش طرفین نائل می آیند.
مذاکره ساخت دهی مبتنی برگرایش: در این مذاکره ، هریک ازطرفین، الگوی ویژه ای از رابطه میان فردی به نمایش می گذارند که تعامل آنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
مذاکره درون سازمانی: گروه ها اغلب ازطریق نمایندگان خود مذاکره می کنند و هرنماینده یا مجموعه نمایندگان تلاش می کنند تا درگروه خود تعارض درون گروهی راحل کنند و به اجماع نظر برسند.
راهبردهای مذاکره
راهبرد رقابتی: این راهبرد درمذاکره توزیعی کاربرد دارد و برکسب هدف های یک طرف به قیمت عدم دستیابی طرف مقابل به اهدافش مبتنی است.
راهبرد همکاری مبتنی براعتماد: این راهبرد بامذاکره تلفیقی همراه است وهرطرف مذاکره ضمن تاکید برتعقیب هدف های مشترک، بطوردقیق نیازهای خودرا برای دیگری تبیین کرده،رهیافت حل مسئله راپیش می گیردوبه دنبال راه حلی است که طرفین را راضی کند.
راهبرد نرمش: دراین راهبرد برای اجتناب ازتعارض ، هدف های یک طرف مذاکره بردیگری ارجحیت می یابد و یک طرف مذاکره به جای علاقه مندی به هدف های خود یا هدف های طرفین، به هدف های طرف دیگربیش از حد اهمیت می دهد.
انواع مذاکره کننده و روش های آن
انواع مذاکره کننده و روش های آن
با تشکر از توجه شما