مدیریت توسعه در سازمان organisational development (OD)
2
تعریف
تعاریف مرتبط با مدیریت توسعه سازمانی
مدیریت:
مدیریت علم و هنرهماهنگی، گردانندگی و هدایت فعالیتهای دسته جمعی است.
مدیریت را علم و هنر ارتباط با مردم و انجام کار از طریق مردم نیز تعریف کرده اند.
انجام کار از طریق مردم (کارکنان) هدف مدیریت است.
مدیر:
مدیر راس هرم تصمیم گیری و مدیریت در سازمان بوده و منبع همه قدرت ها و اختیارات در سازمان، مدیر است و بقیه مجریان و ناظران تصمیم وی هستند.
3
تعریف
سازمان:
عبارت است از مجموعه روابط منظم و عقلایی بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را به منظور تامین هدف یا اهداف مشترک و خاص انجام می دهند.
سازمان را می توان عمل طبقه بندی وظایف، تفویض اختیار و مسئولیت برای اجرای وظایف و تعیین روابط به منظور همکاری موثر در انجام هدف های سازمان تعریف نمود.
توسعه:
توسعه از ریشه وَسَعَ (وسعت بخشیدن) در لغت به معنای رشد تدریجی در جهت پیشرفته ترشدن، قدرتمندترشدن و حتی بزرگ ترشدن است (فرهنگ لغات آکسفورد, 2001).
بروکفلید در تعریف توسعه می گوید: توسعه را باید برحسب پیشرفت به سوی اهداف رفاهی نظیر کاهش فقر، بیکاری و نابرابری تعریف کنیم.
4
تعریف
توسعه سازمانی چیست؟
تعاریف ارائه شده برای توسعه ی سازمانی فراوان است، اما همه آنها بر ایده ی بهبود عملکرد سازمان از طریق تکنیک ها و فعالیت های پیشگیرانه استوار می باشند:
توسعه سازمانی (OD) شامل اقداماتی برگرفته از علوم رفتاری می باشد که برای تغییر در سازمان به کار می رود.
توسعه سازمانی مجموعه ی گسترده ای از نظریه ها، فرایندها و فعالیت هایی را پوشش می دهد که هدف همه ی آنها بهبود سازمان است.
توسعه سازمانی تلاشی است برنامه ریزی شده، در کل سازمان، هدایت شده از طرف مدیریت رده عالی سازمان برای اثربخشی و سلامت سازمان از طریق مداخلات طرح ریزی شده در فرایندهای سازمانی با استفاده از دانش علوم رفتاری. (ریچارد بکهارد)
5
تعریف
توسعه سازمانی چیست؟
توسعه ی سازمان، بدنه ای از دانش و عمل است که از طریق افزایش هماهنگی در بین سیستم های مختلف موجود در سیستم کلی، کارایی سازمانی و توسعه ی فردی را بهبود می بخشد. مداخله ی توسعه سازمانی شامل روش شناسی ها و رویکردهایی به برنامه ریزی استراتژیک، طراحی سازمان، توسعه رهبری، مدیریت تغییر، مدیریت بهره وری، هدایت، تنوع، ساختن تیم و تعادل کار/زندگی است. مت میناهان (Matt Minahan)
می توان از OD به عنوان مهندسی مدیریت نام برد
6
تاریخچه
تاریخچه توسعه سازمانی چیست؟
مدیریت و توسعه سازمانی هر چند ظاهرا موضوعی تازه در زمینه مدیریت در ایران است ولی سابقه ای هفتاد ساله در مباحث دانشگاهی و سازمانی در جهان دارد
فیزیک دان و دانشمند علوم اجتماعی کورت لوین (Kurt Lewin) به عنوان پدر توسعه سازمانی شناخته می شود، هرچند که او خودش هرگز این اصطلاح را به کار نبرده و پیش از رواج این اصطلاح در اواسط دهه 50 درگذشته است. مدل دهه ی ۴۰ میلادی او برای سازمان ها شامل سه فاز است؛ خروج از انجماد، ایجاد تغییر و در نهایت تثبیت وضعیت جدید یا انجماد مجدد. هر فاز از هر چرخه، بر مدیریت تغییر ماهرانه و فعال و ارتباط دوطرفه برای این تغییر، تاکید می کند.
7
تاریخچه
یکی از اولین ارجاعات به توسعه سازمانی که به خوبی نیز شناخته شده است، توسط ریچارد بکهارد (Richard Beckhard) و در کتاب وی با نام «توسعه ی سازمان: استراتژی ها در مدل ها» که در سال ۱۹۶۹ منتشر شد، انجام شده است. او توسعه سازمانی را همچون تلاشی برنامه ریزی شده در سطح سازمانی، که از بالا به پایین مدیریت می شود، تعریف می کند. هدف توسعه سازمانی بهبود فرآیند ها برای افزایش سلامت و اثربخشی شرکت است.
8
تاریخچه
واژه مدیریت و توسعه سازمانی برای اولین بار در ایران بنا به شواهد موجود در سال ۱۳۵۶ مطرح شد. ریچارد بکهارد پیرامون پیدایش این واژه چنین می گوید: ما می خواستیم برای برنامه تدارک شده در جنرال میلز، عنوانی بگذاریم. به صراحت نمی خواستیم این برنامه را توسعه مدیریت بنامیم، چون منظور توسعه تمام سازمان بود و نه تنها مدیریت. همچنین نه صرفا آموزش روابط انسانی که این مهم هم جزئی از این برنامه بود. ما در نظر نداشتیم نام این برنامه را پیشرفت سازمانی بگذاریم ولی در این نام پویایی وجود نداشت. بدین ترتیب نام برنامه را توسعه سازمان یا ORGANIZATION DEVELOPMENT (OD) که معنای تغییرات گسترده در پهنای سازمان را می دهد، گذاردیم. یعنی یک تلاش برای تغییر در پهنای سازمان.
اولین برنامه دوره دکترا که به تربیت متخصصان OD اختصاص یافت توسط هربرت شپهارد در سال ۱۹۶۰ در CIT تاسیس شد و این برنامه در حال حاضر بخشی از دپارتمان رفتار سازمانی مدرسه مدیریت CWRT است.
Case Institute of Technology
Case Western Reserve University
9
مفهوم توسعه سازمانی
مفهوم توسعه سازمانی چیست؟
توسعه سازمانی یا(Organizational Development) بهره گیری از دانش علوم رفتاری در یک قالب سیستماتیک و به منظور توسعه و بهبود اثر بخشی سازمان، برنامه ریزی شده است.
توسعه سازمانی برگرفته از روابط انسانی است، چرا که روانشناسان متوجه شدند ساختار و روابط، بر رفتار و انگیزه کارمندان موثر است.
10
مفهوم توسعه سازمانی
تفاوت توسعه سازمان با توسعه منابع انسانی
توسعه سازمانی، اگرچه به بهبود عملکرد نیروی کار توجه دارد، نباید آن را با توسعه منابع انسانی اشتباه گرفت. ریما شَفِر (Rima Shaffer) در کتاب «اصول توسعه سازمان»، نوشته است:
«توسعه سازمانی، فرایند برنامه ریزی شده ای برای افزایش کارایی سازمان در مسیر رسیدن به اهداف مورد نظر است. توسعه سازمانی از این جهت با توسعه منابع انسانی متمایز است که در توسعه منابع انسانی روی رشد شخصی افراد در سازمان تمرکز وجود دارد، درحالی که در توسعه سازمانی برای بهبود اثربخشی سازمان، روی توسعه ساختارها، سیستم ها و فرایندهای درون سازمان تاکید می شود.»
11
اهمیت توسعه سازمانی
چرا توسعه سازمانی لازم به نظر می رسد؟
در سال هایی که پشت سر گذاشتیم بسیاری از سازمان ها به علت اینکه نتوانستند با تغییرات روز کنار بیایند و با آنها هماهنگ شوند، مجبور به توقف فعالیت های خود شدند. شرکت ها و سازمان هایی که از دانش و تکنولوژی روز استفاده نکردند و به همان نگرش سنتی خود ادامه دادند، مغلوب رقبای خود گشتند. از این رو بررسی تغییر و توسعه سازمانی اهمیت خود را نشان می دهد. با انجام توسعه سازمانی یک سری از فرایندها به شیوه های خاص مداخله گرانه به سازمان کمک می کند، آماده تغییرات لازم شود و آنها را مدیریت کند.
اجرای توسعه سازمانی محتاج زمان و هزینه است، اما زمانی که به اهمیت آن پی ببرید، حتماً متقاعد خواهید شد که از هر دو فاکتور زمان و هزینه استفاده کنید و در نهایت، از نتایج توسعه سازمانی بهره مند شوید.
توسعه سازمانی ابزاری مهم در مدیریت و برنامه ریزی رشد است.
12
اصول توسعه سازمانی
اصول توسعه سازمانی چیست؟
موضوع توسعه در OD، انسان است و محتوای آن نیز تغییر شخصیت پنهان سازمان (انسان).
پیش بینی و ممانعت از بروز مشکلات بجای حل مشکلات
اگرچه توسعه سازمانی مبحث گسترده ای است، می توان آن را با توجه به تاکیدی که بر فرایندها به جای مشکلات دارد، از دیگر سیستم های تغییر سازمانی بازشناخت. در واقع، سیستم های سنتی تغییر گروه بر شناسایی مشکلات در یک سازمان و سپس تلاش برای تغییر رفتاری که مشکل را به وجود آورده است تمرکز می کنند. ابتکار توسعه سازمانی نسبت به سایر استراتژی های تغییر، شناسایی تعاملات و الگوهای رفتاری است که سبب ایجاد و حفظ مشکلات می شوند. آنگاه در عوضِ اینکه صرفا به رفتارهای مجزا از هم توجه شود، فرایند توسعه سازمانی سلامت رفتاری سازمان را هدف قرار می دهد؛ چراکه این ساختار سالم به خودی خود مشکلات را پیش بینی می کند و مانع از بروزشان می شود.
13
اصول توسعه سازمانی
توسعه سازمانی در مقایسه با مدل های دیگر برای تغییر، مدلی متفاوت است، چرا که مبتنی بر این باور است که سازمان ها مانند سیستم های پیچیده ی زنده رفتار می کنند. معنای این حرف این است که هر بخش، محصول یا فرآیند کسب وکار با دیگر بخش ها مرتبط است و در نتیجه تغییر در یک قسمت شرکت می تواند بر روی همه ی بخش های آن تاثیر بگذارد. توسعه سازمانی به مدیران کمک می کند تا دریابند که بخش های مختلف چگونه به هم متصل شده اند و از راه حل های سریعی که به جای مفید بودن، به سازمان آسیب می رسانند، دوری کنند.
توسعه سازمانی فرض می کند که یک سازمان همچون بدن انسان از طریق یک چرخه ی طبیعی رشد می کند و دچار زوال و پوسیدگی می شود. در نتیجه از رهبران و مدیران می خواهد که در زمان موفقیت، مغرور نشوند. آنها باید به شکلی هوشیارانه در جستجوی فرصت هایی برای بهبود همه ی عملکرد ها در همه ی سطوح سازمان باشند.
14
اصول توسعه سازمانی
در نهایت توسعه سازمانی بیان می کند که موجودات زنده ی واقعی، یعنی افراد، در قلب هر سازمان قرار دارند. در واقع این افراد هستند که تغییرات را ایجاد می کنند، به همین دلیل توسعه سازمانی برای اخلاق و جنبه های انسانیِ تاثیرگذار در فرآیندها (همانند علوم رفتاری و اجتماعی)، اولویت قائل می شود. این روش به جای ایجاد تغییرات در کارمندان، از آنها انتظار دارد که بیشترین مسئولیت را برای طراحی تغییرات برعهده بگیرند.
بر اساس روش های نوین OD اصولی که در برنامه توسعه سازمان باید مورد توجه قرار داد عبارت است از اینکه اولاً موضوع تغییر را باید شناخت و کلید موثر برای تغییر، تشخیص صحیح انسان است. ثانیاً در ایجاد توسعه در سازمان باید به تشخیص عوارض تغییر در یک سیستم انسانی-اجتماعی نیز توجه نمود و بدیهی است که نتیجه این عدم شناخت، مقاومت برنامه در سازمان در مقابل برنامه های توسعه سازمانی خواهد بود.
15
اصول توسعه سازمانی
به نظر فرنچ وبل، مدیریت و توسعه سازمانی دو نظر و فرضیه بنیانی درباره مردم دارد یکی مربوط به رشد درونی و فردی یا شخصیت افراد و دیگری مربوط به رشد و سازندگی همراه با مشارکت عمومی.
فرضیه اول درباره مردم عبارت است از اینکه بیشتر افراد استحقاق رشد شخصی و پرورش استعدادهای درونی خود را دارند؛ مشروط بر اینکه مسائل و محیط لازم برای حمایت از این اقدام برای آنها فراهم شود. بیشترین مردم میخواهند بیش از آن چیزی که می توانند یا ظرفیت آن را دارند بشنوند.
فرضیه دوم این است که بیشتر مردم تمایل و قابلیت این را دارند که بیش از آن که محیط سازمانی اجازه می دهد، در تحقق اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند.
16
اصول توسعه سازمانی
ویژگی های برنامه توسعه سازمانی:
برنامه های توسعه سازمانی معمولا چندین ویژگی اساسی مشترک دارند:
اول اینکه برنامه های طولانی مدتی هستند که در اغلب موارد حداقل یک تا سه سال طول می کشند.
دوم اینکه در توسعه سازمانی بر مدیریت مشارکتی تاکید می شود یعنی مدیران و کارکنان در سطوح مختلفِ سلسله مراتب سازمان برای حل مشکلات مشارکت می کنند.
سوم اینکه در توسعه سازمانی یگانگی هر سازمان به رسمیت شناخته می شود و این گونه نیست که به سادگی برای تمام شرکت ها نسخه ای یکسان تجویز شود، تمرکزی که در توسعه سازمان بر تحقیق و بازخورد وجود دارد از فرض یگانگی هر سازمان نشئت می گیرد.
چهارم اینکه برنامه های توسعه سازمانی بر ارزش کار گروهی و گروه های کوچک تاکید دارند. در واقع، اکثر سیستم های توسعه سازمانی از واحدهای کوچک، یا حتی تک نفره، به عنوان ابزار تحقق بخشیدن به تغییرات سازمانی وسیع استفاده می کنند.
17
مراحل توسعه سازمانی
18
مراحل توسعه سازمانی
مراحل توسعه سازمانی:
آنالیز توسعه سازمانی چندین مرحله را پیشنهاد می دهد:
ارزیابی سازمان
مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب با استفاده از داده ها
شناسایی موانع و چالش ها برای رسیدن به وضع مطلوب شناسایی
تعیین و اجرای راهکارهایی برای تحقق وضع ایده آل
ارزیابی توسعه
1- ارزیابی سازمان: در مرحله ابتدایی لازم است مسائل و مشکلات مربوط را پیدا کنید. اهداف و خواسته ها را نیز باید مشخص کنید. گاهی علایق و خواسته ها مهم تر از اهداف به شما می روند. با برانگیختن احساسات افراد می توان انتظارات شخصی و سازمانی را متوجه شد.
2- مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب با استفاده از داده ها: گام دوم بایستی بر مبنای داده های موجود اطلاعاتی را به دست بیاورید. می توانید از گفتگو، آزمون، مصاحبه و ابزارهای ارزیابی برای جمع آوری اطلاعات و ایجاد رابطه استفاده کنید. در طول این پروسه تاکیدی که بر ایجاد رابطه می شود به معنای این است که اعتماد دوجانبه ایجاد کنید، چرا که رسیدن به اصل موضوع را آسان تر خواهد کرد.
19
مراحل توسعه سازمانی
3- شناسایی موانع و چالش ها برای رسیدن به وضع مطلوب شناسایی: مرحله سوم شناسایی و ارائه بازخورد مناسب است. در این مرحله به دنبال چیزهایی هستیم که کارآیی دارند. به جای رویکرد آسیب شناختی می توانیم به اعضا سازمان کمک کنیم موارد انرژی دهنده در تجربیات کاری خود را بشناسند، خواسته ها و علایقشان را مشخص کنند. در نهایت می توانیم شکاف موجود میان موقعیت فعلی و موقعیت مورد نظر کارمندان را بیابیم.
4- تعیین و اجرای راهکارهایی برای تحقق وضع ایده آل: گام چهارم، برنامه ریزی برای مداخله و اقدام است. سعی کنید برای مداخله، برنامه ریزی دقیقی داشته باشید. اجرای مداخله و اقدام، حوزه گسترده ای از توسعه سازمانی را دربر می گیرد: مربی فردی یا گروهی، آموزش، ارتقاء مدیریت، تیم سازی، ارائه راه حل های متفاوت و …
5- ارزیابی توسعه: گام آخر ارزیابی موانع و چالش ها و ارائه راهکارهایی برای تحقق وضع مطلوب است. توجه داشته باشید برخی مدیران از مشاوران درون سازمانی و برخی از مشاوران برون سازمانی در انجام این مراحل کمک می گیرند که هر کدام مزایا و معایبی دارد.
20
اهداف توسعه سازمانی
نکات اصلی و اساسی توسعه سازمانی:
ایجاد فرصت هایی برای افراد تا در فرآیند مولد به عنوان منابع انسانی دیده شوند.
ایجاد فرصت هایی برای اعضاء سازمان و همچنین خود سازمان تا نقاط بالقوه خود را شکوفا سازند.
اقدام در جهت افزایش کارآیی سازمان و هم راستا با اهداف نهایی آن.
به وجود آوردن فضایی که بتوان در آن چالش ها را پیدا کرد.
فرصت دادن به اعضاء سازمان تا به هر نحو که برایشان امکان پذیر است بر کار، سازمان یا محیط اطرافشان تاثیر مثبت بگذارند.
با هر فرد به گونه ای برخورد شود که او را مجموعه ای از نیازهای پیچیده بداند. نیازهایی که برای زندگی فردی و شغلی مهم هستند.
21
اهداف توسعه سازمانی
اهداف توسعه سازمانی:
22
اهداف توسعه سازمانی
23
اهداف توسعه سازمانی:
افزایش سطح اعتماد میان کارمندان حاضر در یک سازمان
افزایش سطح رضایت و تعهد کارمندان
مقابله با مشکلات به جای نادیده گرفتن آنها
مدیریت موثر تعارض های پیش آمده
افزایش همکاری و مشارکت کارمندان
افزایش حل مسئله
ایجاد روندی که به بهبود عملکرد فعلی سازمان به طور پیوسته کمک کند
توسعه سازمانی کمک می کند اعضا نسبت به دیدگاه سازمان آگاهی پیدا کنند و بتوانند با اهداف آن هم راستا شوند
اهداف توسعه سازمانی
توسعه سازمانی تک تک افراد را به مشارکت در مراحل برنامه ریزی دعوت می کند، بنابراین موجب می شود همه افراد نسبت به اجرای برنامه احساس مسئولیت داشته باشند.
ایجاد یک فضای کاری که افراد به انجام وظایف خود تشویق شوند و مشارکت دوستانه ای در همه امور نشان دهند.
قدرت حاکم بر محیط کاری، با دانش و مهارت افراد شکل می گیرد.
ایجاد فضای اعتماد، به گونه ای که همه اعضا داوطلبانه به دنبال ایجاد تغییر هستند.
در نتیجه حصول موارد ذکر شده به واسطه اجرای توسعه سازمانی ابزار قدرتمندی در اختیار مدیران قرار می گیرد تا به طور سیستماتیک تغییرات را ارائه دهند، اجرایی کنند و در نتیجه به کارآیی فردی، گروهی و سازمانی بزرگتری نائل شوند.
24
اجزای توسعه سازمانی
25
کارشناس تغییر سیستم
طراح کارآمد
مشاور کسب و کار
استراتژیست معتبر
مشاور آگاه
اجزای توسعه سازمانی
سازمان دهنده (Catalyst)/ مشاور و یا عامل تغییر:
سازمان دهنده (Catalyst) گروه یا فردی است که فرایند توسعه سازمانی را تسهیل می کند و به نام «عامل تغییر» شناخته می شود.
عوامل تغییر اغلب مشاورانی از بیرون سازمان اند که در مدیریت برنامه های توسعه ی سازمانی با تجربه هستند، با این حال گاهی شرکت ها از مدیران داخلی توسعه سازمانی استفاده می کنند.
مزیت: استخدام مشاوران توسعه سازمانی بیرون از سازمان، این مزیت را دارد که آنها چشم انداز متفاوتی فراهم می آورند و نسبت به مشکلات و نیازهای سازمان سوگیریِ به نسبت کمتری دارند.
عیب: اولین عیب عواملِ بیرونیِ تغییر این است که ممکن است آنها درک عمیقی از مسائل کلیدی خاص شرکت نداشته باشد. علاوه بر این، عاملان تغییر خارجی احتمالا در جلب اعتماد و همکاری بازیکنان کلیدی سازمان با سختی روبه رو می شوند.
به همین علت، برخی از شرکت ها رویکرد تیمی مرکب از عامل های تغییر داخلی و بیرونی را به کار می گیرند؛ با این هدف که مزایای هر دو را در اختیار داشته باشند در عین حال مشکلات موجود در هریک از رویکردها را به حداقل برسانند.
26
اجزای توسعه سازمانی
مدیریت تغییر در جریان توسعه سازمان:
کلید زدن توسعه سازمانی به طور خودکار به موفقیت ختم نمی شود. چنان که بسیاری از مدیران و صاحبان کسب وکار گواهی می دهند، مزایای برنامه های موثر توسعه سازمانی بی شمار است اما مانند هر تعهد دیگری، یک مداخله ی توسعه ای که با شیوه ای درهم برهم، بی رغبت یا به نحو نامناسبی دنبال می شود، تغییراتِ معنی دار به مراتب کمتری را ایجاد می کند تا مداخله ای که با حمایت کامل افراد سازمان دنبال می شود.
در فهرست زیر شرایطی را ذکر می کنیم که برای حداکثر کردن احتمال رسیدن به نتیجه ی موفقیت آمیز باید در مداخلات توسعه ی سازمانی لحاظ شود:
همه کسانی که در این فرایند شرکت دارند باید به شکلی حقیقی و ملموس به برنامه متعهد باشند؛
افراد درگیر در توسعه سازمانی باید از قبل نسبت به ماهیت مداخله و نقشی که انتظار می رود ایفا کنند آگاهی کسب کنند؛
27
اجزای توسعه سازمانی
تلاش های تیم توسعه سازمانی باید با بخش های دیگر سازمان پیوستگی داشته باشد؛
مدیران مناسبی باید رهبری این تلاش ها را برعهده داشته باشند و مسئولیت هدایت برنامه با عامل های تغییری است که در صورت به کارگیری باید از صلاحیت برخوردار باشند؛
مداخله باید بر اساس تشخیص دقیق شرایط سازمان باشد؛
صاحبان کسب وکار و مدیران باید در تمام مراحل کار، ازجمله تشخیص، پیاده سازی و ارزیابی تعهد خود را به توسعه سازمانی نشان بدهند؛
ارزیابی کلید موفقیت است. در ارزیابی باید کاری بیشتر از پرسش صِرف از کارکنان راجع به نظرشان انجام داد؛
صاحبان و مدیران باید ارتباط موجود میان برنامه ی توسعه را با اهداف و ماموریت برجسته ی سازمان به کارکنان نشان بدهند.
28
اجرای توسعه سازمانی
29
اجرای توسعه سازمانی
اجرای برنامه های توسعه سازمان
تلاش های برنامه ی توسعه سازمانی عمدتا شامل دو گروه فعالیت می شود: «اقدام پژوهی» و «مداخلات».
اقدام پژوهی فرایندِ جمع آوری منظم اطلاعات در یک سازمان خاص است که این اطلاعات را برای برنامه ریزی اقدامات و ارزیابی نتایج آماده می کند. تکنیک های جمع آوری داده شامل موارد بسیاری از نظرسنجی ها و پرسشنامه ها گرفته تا مصاحبه ها، کلاژ ها، نقاشی ها و آزمون هاست. داده ها اغلب با استفاده از تکنیک های تحلیل آماری پیشرفته مورد ارزیابی و تفسیر قرار می گیرند.
مداخلات توسعه سازمانی طرح ها یا برنامه هایی هستند که برای ایجاد تغییر در برخی از جنبه های یک سازمان به کار می روند و شامل فعالیت های طراحی شده ی خاص هستند.
30
اجرای توسعه سازمانی
بعضی از مداخلاتِ پرطرفدارتر به طور خلاصه در زیر توضیح داده شده است:
مداخلات بین فردی
مداخلات گروهی
مداخلات بین گروهی
مداخلات جامع
مداخلات بین فردی:
در یک برنامه ی توسعه سازمانی، مداخلات بین فردی برای افزایش مهارت ها، دانش و اثربخشی فرد طراحی می شوند. در این نوع برنامه ها با استفاده از پویایی گروه، افراد در جلسات نه چندان ساختارمند شرکت می کنند. گروه موضوع مورد بحث را در چهارچوب اهداف اساسیِ تصریح شده، توسط تسهیل کننده تعیین می کند. سایر انواع مداخلات بین فردی شامل مواردی هستند که برای بهبود فرایند ارزیابی عملکرد، ایجاد برنامه های آموزشی بهتر، کمک به کارکنان برای تعیین خواسته های واقعی خود و تعیین اهداف شغلی مکمل و حل منازعات طراحی شده اند.
31
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات گروهی:
مداخلات گروهی در برنامه های توسعه سازمانی به تیم ها و گروه های سازمان کمک می کنند تا موثرتر باشند. معمولا فرض چنین مداخلاتی این است که در موثر ترین گروه ها ارتباط خوبی برقرار است، این مداخلات توازن سالم بین نیازهای فردی و گروهی را تسهیل می کنند و در عوضِ حکومت مطلق یا اکثریت، بر اساس رضایت همگانی عمل می کنند.
مداخلات تشخیصی گروهی، به زبان ساده، جلساتی است که در آن اعضای یک تیم عملکرد واحد خود را تجزیه وتحلیل می کنند، می پرسند که تیم شان برای بهبود باید چه کاری انجام بدهد، و در مورد راه حل های بالقوه برای مشکلات صحبت می کنند. مزایای این مداخلات این است که اعضا اغلب مشکلاتی را مطرح می کنند که همکاران شان از آنها بی اطلاع هستند. در حالت ایده آل، چنین ارتباطی رغبت حل مسئله و پویایی گروه را بهبود خواهد داد.
تکنیک تجزیه وتحلیل نقش (RAT) برای کمک به کارکنان برای درک بهتر نقش شان در یک سازمان استفاده می شود. در اولین گام مداخله ی RAT، افراد در مقابل گروهی از همکاران، برداشت شان را از نقش و سهم خود در مجموعِ فعالیت های شرکت بازگو می کنند. سپس برای واضح تر شدن تعریف نقش اعضای گروه بازخورد خود را ارائه می دهند. در مرحله ی دوم، فرد و گروه بررسی می کنند که هرکدام از کارکنان به چه نحوی به دیگر افراد سازمان متکی هستند و چه انتظاری از سایرین دارند. مداخلات RAT به کارکنان کمک می کنند تا اختلال نقش را کاهش دهند. یک مداخله ی رایج و مشابه با RAT، نمایش نموداری مسئولیت هاست که از سیستم ماتریسی برای اختصاص مسئولیت های تصمیمات و وظایف استفاده می کند.
32
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات بین گروهی:
در برنامه های توسعه سازمان، مداخلات بین گروهی به منظور تسهیل همکاری و کارایی بین گروه های مختلف سازمان ادغام می شوند. به عنوان مثال، اغلب در سازمان های بزرگتر، به این دلیل که واحدهای مختلف سازمان بر سر منابع محدود یا بی توجهی به نیازهای واحدهای دیگر با هم درگیرند، تعاملات بین بخش ها رو به وخامت می گذارد.
یکی از مداخلات معمول بین گروهی جلسات حل و فصل اختلافات است. در ابتدا، رهبران گروه های مختلف برای تضمین تعهد خود به برنامه ی مداخله گرد هم می آیند. سپس، تیم ها هریک با اعضایشان دیدار می کنند تا فهرست احساسات خود را در مورد گروه یا گروه های دیگر تهیه کنند. سپس گروه ها با هم ملاقات کرده و فهرست ها را به اشتراک می گذارند. سرانجام، تیم ها برای بحث در مورد مشکلات و تلاش برای یافتن راه حل های مفید برای هر دو طرف، با یگدیگر تعامل می کنند. به گفته ی پشتیبانان گروه، این نوع مداخله به تدریج تنش بین گروه ها را که به دلیل ارتباط ناکارامد رخ داده است کم رنگ می کند.
فعالیت های مشارکتی در برنامه های توسعه سازمانی شامل گرد هم آوردن اعضای گروه های متفاوت برای همکاری با یکدیگر به منظور دستیابی به هدفی مشترک است. شبیه به مورد بالا، در«مداخلات دشمن مشترک» نتایج مشابهی با پیدا کردن دشمن مشترکِ دو یا چند گروه و سپس به کار گرفتن اعضای آن گروه ها برای همکاری به منظور غلبه بر تهدید به دست می آید. نمونه هایی از دشمنان مشترک که در چنین برنامه هایی هدف قرار می گیرند عبارتند از: رقبا، مقررات دولتی و شرایط اقتصادی.
33
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات جامع:
در مداخلات جامع توسعه سازمانی، به جای تمرکز بر تغییر سازمانی از طریق مداخلات بر زیرگروه ها، به طور مستقیم روی ایجاد تغییر در تمامیت سازمان تمرکز می شود.
یکی از محبوب ترین مداخلات جامع، زمینه یابی های بازخوردی است. این روش اساسا مستلزم بررسی نگرش کارکنان در تمام سطوح شرکت و سپس انتشار یک گزارش است که جزئیات این یافته ها را در بر دارد. در نهایت کارمندان در جلسات بازخوردی از این داده ها برای یافتن راه حل مشکلات مطرح شده استفاده می کنند. تعدادی پرسشنامه به طور خاص برای چنین مداخلاتی تهیه شده اند.
عاملان تغییر در برنامه های توسعه سازمانی، مداخلات تغییر ساختار را برای تحقق تغییرات سازمانیِ مربوط به دپارتمان بندی، سلسله مراتب مدیریت، سیاست های کاری، برنامه های انگیزشی حقوق و مزایا و دیگر مسائل با اهمیت کسب و کار به کار می گیرند. در غالب موارد، تغییرات ساختاری از بازخورد مداخلات دیگر به دست می آیند. یکی از مزایای مداخلات تغییر، در صورتی که تغییرات لازم و مناسب انجام شود، این است که شرکت ها می توانند در بیشتر موارد، شاهد تاثیر فوری و قابل توجهی در بهره وری و سودآوری خود باشند.
34
اجرای توسعه سازمانی
مداخلات طراحی سیستم اجتماعی-تکنیکی به تکنیک های تغییر ساختار شبیه هستند، اما در آنها معمولا بر سازماندهی مجدد تیم های کاری تاکید می شود. هدف اصلی، ایجاد گروه های مستقل در سراسر شرکت است که بر خودشان نظارت دارند. این خودنظارتی ممکن است شامل جنبه هایی از قبیل نظارت بر کیفیت یا انضباط بخشی به اعضای تیم باشد. مزیت نظری مداخلات طراحی سیستم اجتماعی -تکنولوژیکی این است که بهره وری و کیفیت کارکنان و گروه ها افزایش می یابد، زیرا کارکنان کنترل بیشتر، و در نتیجه ی آن، رضایت بیشتری از فرآیندهایی دارند که در آن مشارکت می کنند.
چهارمین مداخله ی توسعه سازمانی که در دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ بسیار محبوب شد، مدیریت کیفیت جامع (TQM) است. در مداخلات TQM، به جای اینکه با بازرسی محصولات و خدمات پس از تکمیل فرایندها، به کیفیت دست یابند از تکنیک ها و برنامه های کیفیتی معتبر استفاده می شود که بر بررسی فرایندهای کیفیتی تاکید می کنند. مفهوم مهم بهبود مستمر که در بطن TQM جای دارد به دیگر مداخلات توسعه سازمانی منتقل شده است.
35
اجرای توسعه سازمانی
عواملی که می تواند موجب شکست برنامه های OD شود:
عدم اطلاع از بودجه مشخص و مسئولیتهای مالی و حمایت های مالی
عدم رابطه صحیح حرفه ای بین مشاور OD و کارفرما
عدم شناخت سازمان پیش از ورود به سازمان
عدم وجود قرارداد روانشناختی مشخص
عدم وجود یک رابطه دوجانبه بین مشاور و مدیر
36
توسعه سازمان دولتی
توسعه و تحول سازمان در بخش دولتی
به طور نسبی مطالب منتشر شده در مورد توسعه سازمان بیشتر بر کاربرد آن در سازمان های بازرگانی و صنعتی (بخش خصوصی) تکیه دارد. این امر موجب طرح این سوال شده است که آیا دستاوردهای توسعه و تحول سازمان (OD) تا چه در بخش دولتی قابل استفاده است.
در کاربردهای توسعه سازمان در بخش دولتی مسائل بیشتر و عمیق تری نهفته است. بخش دولتی به طور عمده در مقایسه با بخش خصوصی بیشتر در چنبره الگوهای رفتاری و ارزشهای الگوی دیوان سالاری قرار دارد. از آنجایی که ارزش ها و مفروضات توسعه سازمان بسیار متفاوت و گاهی بسیار متناقض با مفروضات و ارزشهای الگوی بروکراتیک می باشد، کوشش در اجرای توسعه و تحول سازمان در بخش های دولتی واقعاً مشکل است.
در جهت درک این تفاوت ها و کارهایی که می توان برای غلبه بر آنها و یا جبران آنها انجام داد سه نکته ی اساسی را مرور می کنیم: اول، بررسی ارزش ها و مفروضات الگوی بروکراتیک که ماکس وبر آنها را مطرح کرده است. دوم، بررسی ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان. سوم، ملاحظات دلالت ضمنی این تفاوت ها در کاربرد توسعه و تحول سازمان در بخش دولتی.
37
توسعه سازمان دولتی
توسعه و تحول سازمان در بخش دولتی
وبر اطمینان می داد که به هر درجه ای که سازمان ها بتوانند از اجزای مدل بروکراتیک در عملیات خود استفاده کنند با بازدهی بیشتری می توانند کار کنند. بنابراین بر طبق نظریه وبر آنچه که ما نیاز داریم، بروکراسی بیشتر است.
در عین حالی که اساس توسعه و تحول سازمان به طور محکمی بر علوم رفتاری قرار دارد، بدنه آن شامل فرضیه و عمل در جهت بسیار متفاوت تر از جهت الگوی بروکراتیک رشد کرده است.
تفاوت های فلسفی مبنایی بین ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان با مفروضات و ارزش های الگوی بروکراسی چشمگیر است. سازمان های بخش دولتی که به نوعی منعکس کننده تبعیت بدون چون و چرای الگوهای هنجاری و رفتاری بروکراتیک هستند الگوهای رفتاری و اشکالی بیگانه با توسعه و تحول سازمان دارند و لذا به کاربردن توسعه سازمان را مشکل و حساس می سازند؛ اما غیر ممکن نمی کنند.
اختلاف بین این دو الگوی سازمان و رفتار در جدول شماره ۱ نشان داده شده است. در یک سمت جدول، سیستم آمرانه قانونی وبر و در سمت دیگر تمایل خود خواسته و خودانگیخته به یادگیری، روانشناسی انسانی و حاکمیت اخلاقی توسعه سازمان قرار دارد.
38
توسعه سازمان دولتی
جدول شماره 1 – مقایسه فرضیات و ارزشهای بروکراسی وبر و توسعه سازمان
39
توسعه سازمان دولتی
رابرت گلمبیوسکی، یکی از فعالان و محققان پیش رو در توسعه سازمان برای بخش دولتی، اشاره می کند که ماهیت محیط نهادهای دولتی، به طور آشکار محدودیت هایی در رسیدن به اهداف توسعه سازمان پیشروی می گذارد. بخش دولتی در تار و پودی گرفتار آمده که به وسیله دسترسی چندگانه به تصمیم گیران مقتدر چندگانه تنیده شده است. به طوریکه:
اول، وجود افراد زیادی که در سر راه قرار می گیرند و هدایت طرح های توسعه سازمان در رسیدن به نتیجه گیری بسیار مشکل خواهد بود. این عوامل، استفاده از طرح های بلند مدت را بسیار پیچیده و گاهی غیر ممکن می سازد.
دوم این که عموما جمع آوری حامیان و گرفتن تاییدیه لازم برای ورود به فعالیت های توسعه سازمان مشکل تر است
سوم اینکه برای کار توسعه سازمان در بخش دولتی فراهم کردن پشتوانه مالی اغلب مشکل تر است
چهارم این که تباین بین فرهنگ سازمانی دولتی و فرهنگ افراد باعث می شود که دستیابی به یگانگی هدف که توسعه سازمان برای رسیدن به آن کوشش می کند، مشکل تر شود
به دلایل این گوناگونی در ارزش ها و علایق، عموما استقرار ارزشهای پایه توسعه سازمان نظیر اعتماد و اطمینان در بخش دولتی مشکل تر است.
40
نتیجه گیری
نتیجه گیری:
با جمع بندی همه موارد به این نتیجه می رسیم که در عصر حاضر سازمان ها به طور فزاینده با تغییر روبرو هستند و سازگار شدن با عوامل محیطی برای آنها امری اجتناب ناپذیر شده است. بنابراین برای ایجاد تحولات سازنده و موثر باید از رویکرد طراحی و مدیریت تغییر استفاده کرد تا پتانسیل هر سازمان فعال شده و چاره ای برای حل بحران و شرایط اضطراری محیط کار یافت شود. از آنجا که تحول، بازسازی و نوسازی از ابعاد مهم سلامت سازمانی به شمار می رود، مدیریت تغییر و توسعه سازمانی از وظایف اصلی مدیران پیشگام به شمار می رود.
توسعه سازمانی، واحد اصلی و اساسی سازمان را به صورت فرد نمی داند بلکه همه امور را به صورت گروهی برنامه ریزی می کند. بنابراین تیم ها، واحدهای مورد هدف برای ایجاد تغییر هستند. با این نوع نگرش، رقابت ناسالم میان اعضا به حداقل می رسد و همکاری سازنده ای میان تیم ها شکل می گیرد. تمام سازمان، فعالیت هایش را همگام با هدف سازمان کنترل می کند.
تغییر رفتاری معمولاً بسیار کم سرعت است و به مرور زمان خود را نشان میدهد. لذا توسعه سازمان نباید در انتظار تغییرات سریع، زودرس و گسترده در پهنای رفتار سازمانی باشد.
41
نتیجه گیری
برای جلوگیری از عوارض برنامه های OD، مشارکت دادن خود کارکنان (موضوع تغییر) در برنامه های OD و یا مشورت کردن با ایشان (ایجاد تعهد روانی در آنها) باعث کاهش درجه مقاومت در مقابل برنامه های توسعه سازمانی می گردد.
بدون تفویض اختیار و مشارکت عمومی در تصمیم گیری پیرامون برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری و کنترل و نظارت، امکان توسعه در سازمان وجود ندارد.
تفاوت های فلسفی مبنایی بین ارزش ها و مفروضات توسعه و تحول سازمان با مفروضات و ارزش های الگوی بروکراسی چشمگیر است. سازمان های بخش دولتی که به نوعی منعکس کننده تبعیت بدون چون و چرای الگوهای هنجاری و رفتاری بروکراتیک هستند، الگوهای رفتاری و اشکالی بیگانه با توسعه و تحول سازمان دارند و لذا به کاربردن توسعه سازمان را مشکل و حساس می سازند؛ اما غیر ممکن نمی کنند.
42
منابع
43
سپاس از همراهیتان