الگو برداری BENCHMARKING
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
مقدمه
در جهان امروز در شرایط رقابتی بازارکیفیت محصول وبهره وری به عنوان دو عامل اساسی و مهم در حفظ و بقای موسسات حرف اول را زده و آنهایی که از بهره وری و کیفیت بالاتری برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند.
از این رو اطلاع مداوم از وضعیت بازار کیفیت و کمیت محصولات رقبا و همچنین سیستمها و روشهای انجام کار آنها برای هر موسسه و شرکت رقیب ضروری می باشد.
ضمن اینکه از مزیتها و ویژگیهای برتر رقبا الگوبرداری می کنند خود را به وضعیت بهتری نسبت به آنها برسانند و تنها راه این است که چشم هایشان را در برابر رقبا و بهترین تجربیات جهانی در تمام زمینه های مورد نیاز باز نگه دارند.
تعریف الگوبرداری
الگوبرداری (BENCHMARKING) یک روش سیستماتیک است که سازمانها بوسیله آن می توانند فعالیتهای خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصلاح کنند.
درواقع الگوبرداری ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهای تولیدی خدماتی به کار گرفته شود. این روش را به نام های الگوگیری و الگوبرداری نیز می شناسند.
مزایای الگوبرداری
الگو برداری موجب تمرکز سازمان بر محیط خارجی و بهبود کارایی فرایند ها می شود.
الگوبرداری به کارمندان اجازه می دهد که از عملکرد خویش شناخت کافی به دست آورند. یعنی بدانند که اکنون در چه مرحله ای هستند و از چگونگی موقعیت خود در مقایسه با دیگران مطلع گردند.
بدین وسیله شرکت ازآنچه که می تواند به دست آورد آگاه شده و در نتیجه وضعیت شرکت برای ایجاد تغییر بهبود می یابد.
انواع الگوبرداری
سه نوع الگوبرداری وجود دارد که یک سازمان می تواند آن ها را به کار گیرد.
این سه نوع عبارتند از :
الگوبرداری داخلی
الگوبرداری رقابتی
الگوبرداری فرآیندی
الگوبرداری داخلی
الگو برداری داخلی فضایی از ارتباطات دو طرفه و تقسیم اطلاعات را دردرون سازمان ایجاد کرده وم وجب غلبه بر مشکلاتی همچون محرمانه بودن اطلاعات و بی اعتمادی افراد داخل سازمان می شود.
شرکت سنترپارکز در انگلستان همواره از 11 کارخانه بین المللی خود الگوبرداری به عمل می آورد. این شرکت رضایت مشتریان به نسبت تعداد کارکنان را اندازه گیری نموده و هنگامی که یک واحد به صورت برجسته عملکرد بهتری را نشان دهد واحدهای دیگر چکونگی دسترسی به آن را فرا می گیرند.
الگوبرداری رقابتی
نوع دوم الگو برداری با استفاده از اطلاعات مربوط به رقبای مستقیم صورت میگیرد.
اجرای این روش معمولا برای صنایع بزرگ آسان تر از صنایع کوچک است و همچنین گرچه در بیشتر مواقع جمع آوری اطلاعات از رقیبان مشکل است اما در صورت دسترسی به تحقیقات و گزارشهای صنعت میتوان اطلاعات مفیدی از آنها به دست آورد.
برای مثال: شرکت ICL بیش از 20 رقیب خود را از نظر عملکرد و فناوری تولید مورد الگو برداری قرار داد.
الگوبرداری فرآیندی
الگوبرداری فرآیندی، گاهی به عنوان الگوبرداری عملیاتی یا عمومی هم شناخته می شود.
به این معنی که بسیاری از فرآیندها در سازمان های مختلف، مشترک است و در نتیجه نوآوری های سازمان های دیگر، می تواند در سازمان مورد نظر نیز به کار رود.
مثلا تمام سازمان ها عملیات وصول صورتحساب، تدارکات، نظام پرسنلی و … را دارند که می توان از آن ها برای الگوبرداری در سایر سازمانها استفاده نمود.
تشکیل تیم الگوبرداری
موفقیت تیم پروژه به میزان زیادی وابسته به دقتی است که در انتخاب اعضای مناسب برای تیم پروژه و همچنین آموزش و حمایت از آنان صرف شده است.
اعضای تیم باید دارای اعتبار و قدرت کافی باشند تا بتوانند پیشنهادهای خود را به تایید برسانند، در غیراین صورت تلاش های آنان با شکست مواجه خواهد شد.
اعضای یک تیم باید از دانش کافی برخوردار باشند. به طور کلی تیم باید ترکیبی از ارشدیت و دانش باشد.
آموزش اعضای تیم
معمولا در چهار حوزه زیر برای آموزش اعضای تیم، برنامه ریزی می شود:
فرآیند الگوبرداری
تکنیک های تحقیق
تجزیه و تحلیل داده ها
کار گروهی
فرایند الگو برداری:
برای انجام الگوبرداری کارا، شش قدم مجزا وجود دارد که در شکل ذیل مشخص شده اند:
شناخت فرآیند
هر اتفاقی که در شرکت رخ می دهد ، جزیی از یک فرآیند است. کلیه فرایندها باید در جهت رسیدن به اهداف سازمان هدایت شوند.
هر فرآیند شامل مراحل یا ترتیبی از فعالیت ها می باشد که نتیجه نهایی آن، رضایت مشتری است.
دسته بندی ذیل فرآیندها را به سه دسته تقسیم بندی می نماید:
فرآیندهای اصلی
فرآیندهای مدیریتی
فرآیندهای پشتیبانی
انواع فرآیندهای سازمان
انواع فرایند های سازمان
فرآیند های مشتری گرا (COP): فرآیندهای اصلی سازمان است که موجب شکل گیری محصول یا خدمت می شوند و ایجاد ارزش افزوده می کنند.
فرآیندهای پشتیبانی (SOP): فرآیندهایی هستند که به عنوان فرآیندهای کمکی به فرایند های مشتری گرا یا اصلی خدمات یا سرویس ارائه میدهند.
فرایند های مدیریتی (MOP): فرآیند هایی هستند که ماهیت مدیریتی و راهبری برای سایر فرایند ها و فعالیت های سازمان دارند.
ترسیم فرآیند
هنگامی که شروع به شناسایی فرآیندهای سازمان خود کردید، می توانید ارتباط هر فرآیند را با دیگر فرآیندها رسم کنید. ترسیم قدم به قدم فرآیند، به درک بهتر هر فعالیت کمک می کند.
برخی از ابزارهایی که برای ترسیم و نمایش فرآیند میتواند مورد استفاده قرار گیرند در ذیل ارائه شده است:
چک لیست شناسایی فرآیند
نمودار جریان فرآیند
چک لیست شناسایی فرایند معمولا در اولین قدم برای درک فرآیند، مورد استفاده قرار می گیرد که معمولا شامل اطلاعات زیر است:
خروجی فرآیند چیست؟
مشتریان فرآیند چه کسانی هستند؟
نیازهای مشتریان کدامند؟
مالک فرآیند (شخصی که مسئولیت اطمینان در پاسخگویی به نیازهای مشتریان را دارد کیست؟)
قد مهای فرآیند کدامند؟
مسئولیت ها در فرآیند به چه نحوی است؟
چک لیست شناسایی فرایند
وقایع چه زمانی اتفاق می افتد؟
فعالیت ها چه مقدار هزینه دارند؟
مشکلات فرآیند کدامند؟
از چه شاخص هایی برای ارزیابی کارایی و اثر بخشی فرآیند استفاده می شود
این فرآیند با کدامیک از فرآیند های سازمان ارتباط دارد؟
این فرآیند جزء کدام دسته از سه نوع فرآیند سازمان قرار می گیرد؟
چک لیست شناسایی فرایند
نمودار فرایند
نمودار جریان فرآیند
یک ابزار نمایشی مناسب است که به تیم پروژه کمک میکند تا دید مناسبی نسبت به مراحل فرایند داشته و همچنین محل های وقوع اشتباه را تشخیص دهند.
نمونه ای نمودار فرآیند
اندازه گیری فرآیند
تیم پروژه پس از شناخت فرآیند های سازمان، باید معیارهای عملکردی موجود در هر قدم از فرآیند را مستند سازی کند.
این شاخص ها به عنوان استاندارهای درون سازمانی محسوب شده و می توانند با عوامل خارجی الگوبرداری که توسط تیم پروژه به دست آمده اند، مقایسه شوند.
انتخاب فرآیند برای الگوبرداری
انتخاب یک فرآیند برای الگوبرداری یا اولویت بندی فرآیندها برای الگوبرداری جزء مسائل تصمیم گیری چند معیاره می باشد که روش های مختلفی برای حل آن وجود دارد. در مجموع، شرکت باید از بین روش های موجود یکی را برای اولویت بندی پروژه های خود انتخاب کند.
یکی از روش های انتخاب موضوعات مورد الگوبرداری، فرآیند تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی (AHP) است.
شناسایی فعالیت و شخص مورد الگوبرداری
5 مرحله تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی (AHP)
می توان از پنج مرحله زیر برای رتبه بندی پروژه ها استفاده کرد:
1-مشخص کردن معیار های تصمیم گیری برای فرآیندهای مئرد بررسی.
2-توافق عام برای ارزش وزنی هر کدام از معیارها.
3-رتبه بندی فرآیندهای تحت بررسی بر اساس معیارهای تصمیم گیری
4-مقایسه نمرات هر کدام از فرآیندها
5-انتخاب بهترین گزینه.
انتخاب فرآیند برای الگوبرداری
از چه کسی الگوبرداری کنیم
سه نوع الگو برداری داخلی، رقابتی و فرآیندی وجود دارد و باید ابتدا نوع الگوبرداری مشخص و سپس همتایان تعیین گردد.
یک نقطه شروع خوب، پرسیدن این سوال از مشتریان و تامین کنندگان است که چه کسی به نظرشان بهترین می باشد.
سپس تشکیل یک جلسه با اعضای تیم پروژه و تهیه لیستی
از همتایان بالقوه با استفاده از روش طوفان مغزی است.
اطلاعات مورد نیاز
کلید موفقیت در الگوبرداری جمع آوری اطلاعات مناسب می باشد.
در الگوبرداری هر دو نوع اطلاعات کیفی و کمی باید جمع آوری شوند.
اگر تیم پروژه الگوبرداری، فقط بر یک منبع اطلاعاتی مانند نشریات صنعتی تکیه کند، ممکن است نکات مهمی را که می تواند از همتایان الگوبرداری کسب کند، از دست بدهد.
از طرف دیگر اگر تمرکز تیم فقط بر همتایان باشد ممکن است جزئیات مهمی را که از مشاوران، روزنامه نگاران یا دانشگاهیان قابل کسب است از دست بدهید.
جمع آوری اطلاعات
منابع اطلاعاتی
چهار منبع اصلی اطلاعات برای تیم های پروژه الگوبرداری وجود دارد.
این منابع عبارتند از:
تحقیقات کتابخانه ای
اشخاص ثالث
تبادل مستقیم
بازدید از محل
که تبادل مستقیم همان شیوه های رسانه ای می باشد. مثل: تحقیقات تلفنی – پرسشنامه های کتبی- کنفرانس ویدئویی- کنفرانس از راه دور
تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها
وظیفه تیم پروژه پس از جمع آوری داده ها، تفسیر اطلاعات به دست آمده و مشخص کردن حوزه های بهبود می باشد.
این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد:
بازنگری تحلیلی داده ها
شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
قدم اول در بازنگری تحلیلی داده ها تبدیل تفاوت های موجود میان اطلاعات به دست آمده از همتایان الگوبردار به مقادیر کمی می باشد.
علاوه بر جدول ماتریسی می توان نمودارهای میله ای، هیستوگرام ها، نمودارهای استخوان ماهی، نمودارهای پراکندگی و سایر ابزارهای آماری تجزیه و تحلیل را نام برد.
شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
بازنگری تحلیلی داده ها
اعضای تیم پروژه برای مقایسه همتایان الگوبرداری، باید به شناسایی محیط های متفاوتی که هر کدام از همتایان در آن عمل می کنند، بپردازند.
بدین منظور ابزارهای متعددی وجود دارد که می توانند توسط تیم پروژه مورد استفاده قرار گیرند.
تجزیه و تحلیل میدان نیرو یکی از ابزارهایی است که برای ترغیب افراد در شناسایی نیروهای هدایت کننده یک سازمان به کار می رود.
قدم بعدی پس از تکمیل تجزیه و تحلیل داده ها ، شناسایی معیارهای عملکرد شرکت خود و مقایسه آن ها با دیگر همتایان الگوبرداری می باشد
در حالتی که استاندارهای داخلی، بالاتر از عملکرد هدف قرار گیرد، اصطلاح شکاف مثبت و هنگامی سطوح عملکردی دریک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار گیرد، اصطلاح شکاف منفی را بکار می برند.
تیم باید اندازه شکاف بین واقعیت و هدف (بهترین رویه عملکرد) را به یک مقدار کمی تبدیل نماید.
همچنین بیان اختلاف در عملکرد بهترین رویه و عملیات داخلی فعلی مهم است.
شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
اولویت بندی
قدم بعدی شناسایی و اولویت بندی حوزه های مورد نظر برای اعمال تغییرات و تهیه برنامه بهبود می باشد.
روش های مختلفی برای اولویت بندی محل های بهبود وجود دارد که اغلب این روش ها بر نظریات مشتریان، هزینه هایی که سازمان برای اجرای بهبود خواهد پرداخت، سودی که سازمان از اجرای بهبود به دست خواهد آورد و اهمیت تغییرات در دستیابی به اهداف سازمان، تمرکزدارند.
ایجاد تغییرات در راستای رفع شکاف ها در سازمان است. تغییرات مدنظر سپس بر اساس روش هایی که مطرح گردید، اولویت بندی شده و نوبت به اجرای تغییرات می رسد.
برای اجرای تغییرات، یافته ها باید به افراد داخل سازمان انتقال یابد.
دو گروه باید در این تغییرات سهم داشته باشند. اولین گروه، شامل کسانی است که فرآیند را اجرا می کنند. گروه دوم، شامل افرادی از قبیل مدیران هستند که می توانند وسایل و منابع لازم را برای اجرای تغییرات فراهم آورند.
تغییرات فرآیند، احتمالا جریان عملیات تامین کننده و مشتریان را تحت تاثیر قرار می دهد. از این رو، مدیران ارشد باید اساس و نتیجه نهایی اهداف جدید را بدانند تا تغییر را رهبری کنند.
اجرای تغییرات
بازنگری
مدت زمان برای مرحله اجرای برنامه الگوبرداری با توجه به پیچیدگی بهبودهای پیشنهادی، بسیاری متفاوت است
. اگر پیاده سازی برنامه ها نیازمند مدت زمان طولانی باشد، در این صورت باید به دنبال پروژه بعدی رفت. زیرا که در محیط شدیدا رقابتی امروزه، سرعت تغییرات بسیار زیاد است.
به هنگام بودن
شبکه های الگوبرداری متعددی برای به هنگام کردن اطلاعات الگوبرداری، تاسیس شده اند.
در این شبکه ها، گروهی از افراد به نمایندگی از شرکت هایشان، به صورت منظم، جلساتی را تشکیل داده و اطلاعات موفقیت ها و شکست های خود را در اختیار یکدیگر قرار می دهند.
یکی از پیش شرط های عضویت در این شبکه ها، محرمانه بودن مطلق موضوعات مطروحه است. در این صورت شرکت کنندگان قادر به در اختیار گذاردن آشکار تجربیات خود، چه خوب و چه بد خواهند بود.
شبکه های الگوبرداری، تنها در حدی توسط اعضا تغذیه اطلاعاتی می شوند، سودمند می باشند.
پس از تکمیل تحقیقات الگوبرداری و انجام بازنگری، تیم پروژه حوزه های دیگری را در کل تجارت برای الگوبرداری شناسایی می نماید.
الگوبرداری زمانی موثر خواهد بود که همره با یادگیری تجربه اندوزی و مبتنی بر فعالیت باشد به گونه ای که بتوان تجربیات را با دیگران در میان گذاشت.
تیم باید نحوه استفاده از آموخته های خود را برای گسترش الگوبرداری به دیگر حوزه های تجارت و نیز چگونگی پیدا کردن پشتیبانان (قهرمانان) نهضت را در این حوزه های جدید در نظر داشته باشد.
بسط الگوبرداری
مروری بر مطالب
1-الگوبرداری را تعریف کنید. روشی سیستماتیک است که سازمانها بسیله آن می توانند فعالیت های خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصلاح کنند.در واقع الگو برداری ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود.
2-انواع الگو برداری را نام ببرید. 1) الگو برداری داخلی 2) الگو برداری رقابتی 3) الگو برداری فرایندی
3-فرایندهای الگو برداری را نام ببرید. 1- شناسایی و درک فرایند خود 2- توافق در مورد موضوع مورد الگو برداری 3-جمع آوری داده 4- تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها 5- برنامه ریزی و اجرای بهبود ها 6- باز نگری
مروری بر مطالب
4- وظیفه تیم پروژه را تعریف کنید. وظیفه تیم پروژه پس از جمع آوری داده ها، تفسیر اطلاعات به دست آمده و مشخص کردن حوزه های بهبود می باشد. این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد: بازنگری تحلیلی داده ها شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
5- چه زمانی از اصطلاح شکاف مثبت و چه زمانی از اصطلاح شکاف منفی استفاده میکنند؟ در حالتی که استاندارهای داخلی، بالاتر از عملکرد هدف قرار گیرد، اصطلاح شکاف مثبت و هنگامی سطوح عملکردی دریک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار گیرد اصطلاح شکاف منفی را بکار می برند
سپاس از توجهتان