پاورپوینت جنگل استراتژی کارآفرینی در قالب یک مکتب

بسم الله الرحمن الرحیم

( کارآفرینی در قالب یک مکتب)

نویسندگان:
هنری مینتزبرگ، بروس آلستراند، ژوزف لمپل

ترجمه :
دکتر محمود احمدپور داریانی
( عضو هیئت علمی دانشگاه تهران)

جنگل استراتژی

فهرست مطالب
فصل اول: مدیریت استراتژیک
فصل دوم: مکتب طراحی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی
فصل سوم: مکتب بر نامه ریزی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی
فصل چهارم: مکتب موقعیت یابی
تدویت استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی
فصل پنجم: مکتب کارآفرینی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رویایی
فصل ششم : مکتب شناختی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی

فیل مدیریت استراتژیک
فصل اول

مکتب
مکتب طراحی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی
مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی
مکتب موقعیت یابی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی
مکتب کارآفرینی : تدوین ایتراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی
مکتب شناختی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری
مکتب یادگیری : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نو ظهور
مکتب قدرت : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره
مکتب فرهنگی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی
مکتب محیطی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی
مکتب ترکیب بندی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی

پنج p برای استراتژی
1- plan ( برنامه )

2- pattern ( الگو )

3- perspective ( دور نما )

4- position ( موقعیت )

5- ploy ( یک حیله گمراه کننده )

استراتژی خواه خوب و خواه بد
1- « استراتژی جهت و مسیر را تعیین می کند»
مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طراحی کند تا آن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش رود.

عیب: خط مشی استراتژیک می تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آنها شود.

استراتژی خواه خوب و خواه بد
2- « استراتژی بر تلاش تمرکز می کند»
مزیت: استراتژی موجب افزایش هما هنگی فعالیتها می شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد.

عیب: تفکر گروهی در صورتی بوجود می آید که تلاش دقیقًا در کانون تمرکز قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد. یک استراتژی معین می تواند شدیداً در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.

استراتژی خواه خوب و خواه بد
3- « استراتژی سازمان را تعریف می کند »
مزیت: استراتژی کوتاه ترین راه را به افراد نشان می دهد تا آنها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمانهای دیگر متمایز سازند. استراتژی هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می دهد ارائه می نماید.

عیب: تعریف کردن خیلی دقیق یک سازمان ممکن است به این معنا باشد که آن را گاهی اوقات تا حد کلیشه سازی آنقدر ساده تعریف کنیم که پیچیدگی فراوان سیستم آن از بین رود.

استراتژی خواه خوب و خواه بد
4- « استراتژی ثبات و تداوم را به وجود می آورد»

مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم استراتژی لازم است. از لحاظ استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن و توضیح دادن جهان و پس از آن تسهیل فعالیت.

عیب: « الف والدوامرسون» اظهار می دارد که « ثبات و سازگاری احمقانه زایده افکار بچه گانه است »
استراتژی ها و تئوری ها خود واقعیت نیستند اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است. این بدان معناست که هر استراتژی می تواند دارای تا ثیر تحریف کننده ای باشد. این است بهای داشتن یک استراتژی.

فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق
– استراتژی هم با سازمان و هم با محیط ارتباط دارد.« فرضیه اولیه تفکر راجع به استراتژی با تفکیک ناپذیری سازمان و محیط ارتباط دارد » سازمان برای مقابله با محیط های متغیر از استراتژی استفاده می کند».

– جوهره استراتژی پیچیده است. « جوهره استراتژی، سازمان نیافته ، برنامه ریزی نشده ، غیر یکنواخت، و غیر تکراری باقی می ماند، زیرا تغییر ، شرایطی را با ترکیبات جدید برای سازمان فراهم می کند».

– استراتژی بر رفاه عمومی سازمان تا ثیر می گذارد. « تصمیمات استراتژیک آن قدر مهم پنداشته می شود که بر رفاه عمومی سازمان تاثیر می گذارد » .

فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق
– استراتژی در بر گیرنده هر دو موضوع محتوا و فرایند است. « مطالعه استراتژی هم شامل اقدامات انجام شده یا محتوای استراتژی و هم شامل فرایندهایی است که به موجب آنها اقدامات تعیین و انجام می شوند ».

– استراتژیی ها صرفاً سنجیده نیستند. « نظریه پردازان بر این موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی های مورد نظر، پیش بینی نشده و تحقق یافته ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند».

-استراتژی ها در سطوح مختلف وجود دارند. «شرکتها دارای استراتژی شرکتی( باید به چه کسب و کارهائی پرداخت) و استراتژی کسب و کار ( چگونه باید در هر کسب و کار رقابت کرد )هستند». -استراتژی در بر گیرنده فرایندهای فکری گوناگون است. « استراتژی در بر گیرنده رویه های فکری ( عقلانی ) و همین طور رویه های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تاکید می کنند، اما اکثر آنها معتقدند که مهمترین بخش از فرایند استراتژی سازی و در واقع قلب آن ، همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می دهندد».

فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت
– فقدان استراتژی را نباید به شکست سازمانی ربط داد. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است انعطاف پذیری را در سازمان به وجود آورد.

سازمان هایی که نظارت شدیدی بر رویه های رسمی (تشریفات رسمی) و وابستگی زیادی به آنها دارند و به ثبات علافه مند اند ممکن است توانایی خود را برای ؟آزمایش و نوآوری از دست بدهند.

– مدیر ممکن است از فقدان استراتژی به منظور ارال پیام های صریح برای افراد ذینفع داخلی و خارجی باب میل خود نه برای شرکت در مراسم و تشریفات منابع بر استفاده کند. برای مثال، مقالات متعدد، تنفر شرکت Nucor از سیستم های برنامه ریزی رسمی و در عوض وابستگی آن به ثبات در عمل در تمامی سطوح سازمان را شرح داده اند. شرکت Nucor فاقد طرح استراتژیک مکتوب، اهداف مکتوب و اساسنامه ماموریت است. برای شرکت Nucor، فقدان تعداد زیادی از عناصر فرعی استراتژی ، نشانه سازمان های بدون حاشیه غیر بوروکراتیکی است که این شرکت تلاش زیادی کرده است تا مثل آنها شود.

– فقدان یک الگوی دقیق و مشخص برای تصمیم گیری استراتژیک ممکن است متضمن تداوم اختلال در سیستم های سازمانی باشد چرا که بدون آن، استراتژی ممکن است به یک دستورالعمل تخصصی تبدیل شود که انعطاف پذیری را کاهش داده، از یادگیری و انطباق جلوگیری به عمل می آورد.

مدیریت استراتژیک به عنوان یک رشته تحصیلی دانشگاهی

مدیریت استراتژیک اصالتاً همچون بازاریابی و امور مالی به یک رشته تحصیلی تبدیل شده است. ادبیات آن جامع است و از سال 1980 به بعد با سرعتی خیره کنند ه در حال رشد است. در اکثر موارد، تدریس مدیریت استراتژیک بر جنبه منطقی و تجویزی این فرایند یعنی سه مکتب نخست ( طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یلبی) تاکید کرده است. مدیریت استراتژیک را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزای تدوین، اجرا و کنترل که بصورت مراحل تقریباً آبشاری است به اجرا در می آیند توصیف می کنند.
شکست استراتژیک رایج در بسیاری از شرکتهای بزرگ را می توان به درستی ناشی از خیل فارغ التحصیلان دانشکده های بازرگانی دانست که با اندوخته های علمی و دانش تخصصی ناقص و نا کافی بیرون فرستاده شده اند. این کتاب در صدد آن است تا با فراهم ساختن مجموعه متنوع تری از ایده ها برای چنین دانشجویانی و همچنین برای مدیران شاغل، طیفی از چشم اندارها را به روی آنها بگشاید. همانگونه که «هارت» اشاره کرده است،« به نظر می رسد شرکتهائی که کارائی زیادی دارند قادرند چارچوب های مرجع رقابتی را در فرایند استراتژی سازی باهم ادغام کنند».

فصل دوم
مکتب طراحی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهوم سازی

تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهومی

بدون تردید مکتب طراحی معتبرترین دیدگاه فرایند استراتژی را ارائه میدهد. مکتب طراحی در ساده ترین شکل خود یک مدل استراتژیک سازی را ارائه میدهد. این مدل می خواهد بین توانایی های داخلی و امکانات خارجی تطابق و تناسب ایجاد کند به گفته مشهورترین طرفداران این مکتب، « استراتژی اقتصادی همان تطابق و تناسب بین استعدادها و توانایی ها و فرصتها یی است که موقعیت شرکت را در محیط آن تعیین می کند» ایجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحی است.
این فصل راجع به این مکتب مهم بحث می کند و سپس آن را مورد نقد و بررسی قرار می دهد. اینجا ما می خواهیم تردیدهایی را که در ارتباط با این فرضیات وجود دارد مطرح کنیم، نه اینکه مشارکت مهم مکتب طراحی را نفی کنیم.علاوه بر این می خواهیم بفهمیم که این مکتب در کجا تناسب بیشتری دارد و دیدگاههای بسیار متفاوت بعضی از مکاتب دیگر را ارائه دهیم.

a
AZ
مدل اساسی مکتب طراحی
External
appraisal
Threat and opportunities in environment
Key success factors
Internal appraisal
Strengths and weaknesses of organization
Distinctive competences
Creation of strategy
Evaluation and choice of strategy
Implementation of strategy
Social responsibility
Managerial values

تصویر قبل دو عامل دیگر را نشان می دهد که به اعتقاد برخی در استراتژی اهمیت دارد. یکی از این دو عامل، ارزشهای مدیریتی است( یعنی عقاید و اولویت های کسانی که سازمان را رسماً رهبری می کنند). عامل دیگر مسئولیتهای اجتماعی است( یعنی موازین اخلاقی جامعه ای که سازمان در آن انجام وظیفه می کند. حداقل هنگامی که مدیران آن این موازین را رعایت می کنند. به محض تعیین استراتژی های جایگزین مرحله بعدی در این مدل این است که آن استراتژی ها ارزیابی شود و بهترین آنها انتخاب گردد. به عبارت دیگر، فرض بر این است که چندین استراتژی جایگزین طراحی شده است و قرار است طوری ارزیابی کرد. « ریچارد راملت» دارای دکترای مدیریت بازرگانی از گروه مدیریت عمومی دانشگاه هاروارد شاید بهترین چارچوب برای انجام این ارزیابی بر حسب مجموعه ای از آزمونها را فراهم کرده باشد: سازگاری : استراتژی نباید اهداف و سیاستهایی را که با هم ناسازگارند ارائه دهد. انطباق : استراتژی باید به محیط خارجی و تغییرات مهمی که در آن رخ می دهد واکنش انطباقی نشان دهد. مزیت : استراتژی باید موجبات ایجاد یا حفظ یک مزیت رفابتی را در حوزه فعالیت مورد نظر فراهم سازد. امکان سنجی : استراتژی نباید بر منابع موجود مالیات سنگین ببندد و نباید مشکلات فرعی غیر قابل حل را به وجود آورد. این در حالی است که بیشتر کتاب های استاندارد همچنان از مدل swot ( ارزیابی نفاط قوت و ضعف سازمانها و تهدیدها و فرصتهای محیط ) به عنوان مهمترین مقوله استفاده می کنند.

چک لیست متغیرهای محیطی
1- تغییرات اجتماعی :
– تغییر اولویتهای مشتری ( تا ثیر گذاری بر تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )
– روندهای جمعیت ( تاثیر گذاری بر توضیع، تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )

2- تغییرات دولتی :
– قانون جدید ( تاثیر گذاری بر هزینه های محصول )
– اولویت های اجباری جدید ( تاثیر گذاری بر سرمایه گذاری ها، محصولات، تقاضاها )

چک لیست متغیرهای محیطی
3- تغییرات اقتصادی :
– نرخ های بهره ( تاثیر گذاری بر توسعه، هزینه های وام )
– نرخ ها ی ارز ( تاثیر گذاری بر تقاضاهای داخلی و خارجی، سودها )

4- تغییرات رقابتی :
– پذیرش تکنولوژی های جدید ( تا ثیر گذاری بر وضعیت هزینه ، کیفیت محصول )
– رقبای جدید ( تاثیر گذاری بر قیمت ها، سهم بازار، حاشیه سود)
– تغییرات قیمت ( تاثیر کذاری بر سهم بازار، حاشیه سود)
– محصولات جدید ( تاثیر گذاری بر تقاضا، هزینه های تبلیغات )

چک لیست متغیرهای محیطی

5- تغییرات عرضه کننده :
– تغییرات در هزینه های منابع ورودی ( تاثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، حاشیه سود )
– تغییرات عرضه ( تاثیر گذاری بر فرایندهای تولید، شرایط سرمایه گذاری )
– تغییرات در تعداد عرضه کنندگان ( تاثیر گذاری بر هزینه ها ، قابلیت دسترسی )

6- تغییرات بازار :
– کاربردهای جدید محصولات ( تاثیر گذاری بر تقاضا، استفاده از ظرفیت )
– بازارهای جدید ( تاثیر گذاری بر کانال های توزیع ، تقاضا، استفاده از ظرفیت )
– کهنگی و از مد افتادن محصول ( تاثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، استفاده از ظرفیت )

پیش فرضهای مکتب طراحی
1- تشکیل استراتژی باید فرایند سنجیده تفکر آگاهانه باشد.
2- مسئولیت کنترل و آگاهی باید بر عهده مدیر عامل باشد، چون او یک استرا تژیست است.
3- مدل تشکیل استراتژی باید سا ده و غیر رسمی نگه داشته شود.
4- استراتژی ها باید از یک نوع باشند: بهترین استراتژی ها از فرایند طراحی فردی نشات می گیرند.
5- فرایند طراحی هنگامی کامل است که استراتژی ها کاملاً به عنوان دور نما تدوین شده باشند.
6- این استراتژی ها باید صریح باشند، بنابراین باید ساده نگه داشته شوند.
7- تنها پس از تدوین کامل این استراتژی ها ی منحصر به فرد،صریح و ساده می توان آنها را اجرا کرد.

مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها
ما به طور خاص مجموعه ای از چها ر حالت را مشاهده می کنیم که باید سازمان را تشویق کند تا به سمت مدل مکتب طراحی گرایش یابد. این چهار حالت عبارتند از:

1- یک ذهن می تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوین استراتژی سر و کار داشته باشد.
زمانی فرا می رسد که سازمانها به طرح های بزرگ نیاز پیدا می کنند. مدیر عاملی که از توانائی بالایی در ترکیب کردن برخوردار است می تواند مسئولیت کامل فرایند طراحی استراتژی را به عهده گیرد. اینجا موقعیت باید نسبتاً ساده باشد و یک پایگاه اطلاعات را که می تواند در یک ذهن گنجانده شود در بر گیرد.

2- این ذهن قادر است آگاهی کامل ، مفصل و دقیقی از موقعیت مورد بحث داشته باشد.
این توانائی بالقوه برای متمرکز ساختن اطلاعات باید از طریق دسترسی کافی به سازمان و موقعیت آن و تجربه آن سازمان مورد حمایت قرار گیرد، طوری که استراتژیست بتواند به معنای واقعی بفهمد که چه خبر است. ما این نکته را اضافه کنیم که او می تواند تنها با حضور واقعی در سازمان، آن را بشناسد.

مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها
3- اطلاعات مربوطه باید فبل از اجرای استراتژی جدید مورد نظر، دایر شود. به عبارت دیگر، موقعیت باید نسبتاً ثابت یا حداقل قابل پیش بینی باقی بماند.
استراتژیست نه تنها باید به پایگاه اطلاعات مربوطه استرسی داشته باشد ، بلکه باید مقداری حس وابستگی به آن پایگاه در او وجود داشته باشد. یادگیری فردی باید قبل از شروع اقدام سازمانی خاتمه یابد. به عبارت دیگر، در مرحله ای استراتژیست باید بداند که داشتن چه چیزی برای تصور دور نمای استراتژیک مورد نظر ضروری است. او همچنین باید توانائی پیش بینی کردن تغییراتی را که به وقوع می پیوندند داشته باشد.

4- سازمان مورد بحث باید آماده پیش بردن یک استراتژی که اساساً صریح است باشد.
افراد دیگر در سازمان باید مایل باشند که به استراتژیست اصلی احترام بگذارند. همچنین آنها باید وفت، انرژی و منابع لازم را برای اجرای یک استراتژی تعیین شده داشته باشند. و البته اجرای آن استراتژی باید با میل و اراده صورت گیرد.

این حالات چهار گانه به زمینه های واضحی اشاره دارند که در آنها مدل مکتب طراحی ظاهراً به بهترین نحو به کار برده می شود. مهمتر از همه سازمان است که به تعیین موقعیت مجدد مهمترین یعنی دوره تصور مجدد استراتژی خود حداقل بر اساس دو شرط نیاز دارد. اول اینکه بایدتغییر عمده ای در موقعیت صورت گرفته باشد، طوری که استراتژی موجود به طور جدیدی پایه ریزی شده باشد. دوم اینکه باید دوره ثبات جدیدی آغاز شده باشد که از تصور جدید نسبت به استراتژی حمایت کند. البته یک مدیر جدید و با هوش نیز ممکن است تمایل داشته باشد که استراتژی بهتری را در سازمانی که شرایطش تغییر نکرده است اعمال کند. خلاصه اینکه، شاید در راستای انتقاد به این مکتب ما باید در حفظ مکتب طراحی دقت به خرج دهیم. زیرا در حالی که مدل مکتب طراحی ممکن است تنها محدود به کاربرد خود و اغلب بسیار ساده باشد، در عین حال این مکتب به عنوان یک ایده خبر ساز و « آگاهی دهنده» مشارکت زیادی داشته باشد.
مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها

فصل سوم
مکتب برنامه ریزی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

تشکیل استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی
در واقع مکتب برنامه ریزی همزمان با مکتب طراحی ظهور یافت. مهمترین کتاب این مکتب یعنی « استراتژی شرکتی » که « ایگور آنسوف » آن راتا لیف کرد همانند کتاب متعلق به گروه « هاروارد» در سال 1956 انتشار یافت. اما پیروان این کتاب خط مشی نسبتاً متفاوتی را دنبال می کردند. مشکلی که در این بین وجود داشت این بود که ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی رشد زیادی یافت اما از لحاظ کیفی اصلاً رشد نکرد.
این فصل با بحث راجع به مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود و سپس قضایای مهم مکتب برنامه ریزی را اجمالاً شرح می دهد. پس از بحث راجع به بعضی از پیشرفتهای اخیر این مکتب ، آن را مورد نقد و بررسی قرار داده ، زمینه(بافت) و مشارکت آن را ارزیابی خواهیم کرد.

Fundamental
Fundamental organizational socio- economic purpose
Evaluation of external and internal opportunities strength and weaknesses
values of top manager
Planning studies
Strategic planning and plans company missions long- range objectives policies strategies
Medium range programming and programs sub objectives sub policies sub strategies
Short range planning and plans goals targets procedures tactical plans programmed plans
Organization for implementation of plans
Review and evaluation of plans
Feasibility testing
The Steiner model of strategic planning

مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک
مرحله تعیین اهداف:
طرفداران مکتب برنامه ریزی به جای فکر کردن به ارزشها در مکتب طراحی، رویه های جامعی را برای توضیح دادن – و در صورت امکان – تعیین کمیت اهداف سازمان ارائه دادند. به محض تعیین اهداف دو مرحله بعدی همچون نمونه مدل مکتب طراحی عبارتند از: ارزیابی شرایط بیرونی و درونی سازمان. با توجه به رویکرد رسمی تر برنامه ریزی، ما این دو مرحله را مراحل ممیزی اطلاق خواهیم کرد.عنصر مهم و اساسی ممیزی محیط بیرونی سازمان، مجموعه ای از پیش بینی ها است که درباره اوضاع و شرایط آتی سازمان به عمل می آید. این پیش بینی مدت هاست ذهن برنامه ریزان را به خود مشغول کرده است. زیرا به غیر از توانائی کنترل محیط، ناتوانی در پیش بینی به منزله ناتوانی در برنامه ریزی است. از این رو ، عبارت « پیش بینی کن و آماده کن » شعار این مکتب فکری شد.
مرحله ممیزی داخلی:
مطالعه نقاط قوت و ضعف نیز که با روش برنامه ریزی مطابقت داشت دچار از هم پاشیدگی و تفکیک شد. اما شاید از آنجا که ارزیابی توانائی های متمایز ضرورتاً امری قضاوتی است، کاربرد روش رسمی عموماً جای خود را به کاربرد چک لیست های ساده تر و انواع مختلف جداول داد.

مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک
مرحله ارزیابی استراتژی:
در مرحله ارزیابی استراتژی ها ، ادبیات برنامه ریزی آن چیزی را که در مرحله گذشته از دست داده است جبران کرده است. از آنجا که فرایند ارزیابی برای تشریح دقیق و توصیف سودمند است ، لذا روشها از روشهای ساده و اولیه محاسبه سود سرمایه گذاری گرفته تا مجموعه ای از روشهای بعدی مثل « ارزیابی استراتژی رقابتی» ، « تحلیل ر یسک »، « منحنی ارزش » و روشهای مختلف مربوط به محاسبه « ارزش سهام » به وفور یافت می شوند. ایجاد ارزش به اصطلاحی متداول در جامعه برنا مه ریزی تبدیل شده است که با چیزهایی مثل « ارزش بازاری دفتری » شرکت و ارزش « سهام » ارتباط دارد.
مرحله عملی سازی استراتژی :
اینجا مرحله ای است که بیشتر مدل ها تقریباً چنان به تفصیل شرح داده می شو ند که گویی فرایند برنامه ریزی به طور ناگهانی از گردنه باریک و پر پیچ و خم « تدوین استراتژی » عبور کرده و با شتاب وارد فضای ظاهراً باز « اجرای استراتژی » شده است.

در واقع ممکن است واقعیت فرایند برنامه ریزی دقیقاً بر عکس باشد. یعنی تدوین استراتژی باید فرایندی نامحدود و واگرا باشد ( که در آن تصور و تخیل می تواند رشد کند ) حال آنکه اجرای استراتژی باید فرایندی محدودتر و همگرا باشد ( تا استراتژی های جدید را با محدودیتهای عملی شدن مواجه سازد). اما به خاطر اولویتی که برنامه ریزی برای رسمی سازی دارد، تدوین استراتژی بسیار محدودتر می شود، در حالی که اجرای استراتژی موجبات آزادی تفکیک سازی ، تشریح دقیق و علا ئق سازی به طرف مراحل پایین سلسله مراتب رو به گسترش را فراهم کند. بنابراین، برنامه ریزی ارتباط اجتناب ناپذیری با کنترل دارد.
زمان بندی کل فرایند برنامه ریزی :
نه تنها مراحل فرایند بلکه جدول زمانی که طبق آن این مراحل اجرا می شوند باید برنامه ریزی شوند. « اشتاینر» در کتاب 1979 خود، در ابتدای مدل کلی خود یک مرحله مقدماتی را به نام « برنامه ریزی کردن برای برنامه ریزی » افزوده است.

مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک

پیش فرضهای مکتب استراتژی عبارتند از:
1- استراتژی ها از یک فرایند کنترل شده و آگاهانه برنامه ریزی رسمی نشا ت می گیرند که به مراحل مجزایی تفکیک می شوند. چک لیست ها هر مرحله را ترسیم می کنند و روش ها آن را حمایت میکنند.

2- مسئو لیت فرایند کلی برنامه ریزی اصولاً بر عهده مدیر عامل می باشد و مسئولیت اجرای آن عملاً بر عهده برنامه ریزانی ستاد است.

3- استراتژی ها به طور کاملا آشکاری از دل فرایند برنامه ریزی بیرون می آیند تا طوری صریح ساخته شوند که بتوان از طریق توجه به اهداف، بودجه ها ، برنامه ها و انواع مختلف طرح های عملیاتی آنها را اجرا کرد.

کنترل استراتژیک:
1- برنامه ریزی استراتژیک : در اینجا دفاتر مرکزی در بسیاری از تصمیمات استراتژیک کلیدی راجع به تک تک کسب و کارها( به خاطر کل شرکت ) دخالت دارند. این سبک با مکتب برنامه ریزی مطابقت بیشتری دارد. در مکتب برنامه ریزی، دفتر مرکزی به عنوان یک دفتر سازمان دهنده عمل می کند تا از طریق تحلیل دقیق تصمیم بگیرد که چگونه منابع باید هماهنگ شوند و در میان فعالیتهای شرکت مجدداً توزیع گردند.
2- کنترل مالی : ویژگی این سبک ، کمتریت دخالت دفتر مرکزی یا دفتر شرکت در تدوین استراتژی است. مسئولیت به تک تک واحدها و فعالیت در داخل شرکت واگذار می شود. دفتر مرکزی اصولاً از طریق بودجه بندی کوتاه مدت، نظارت خود را بر واحد ها ادامه می دهد.
3- کنترل استراتژیک : این سبک یک سبک مختلط است که مستلزم استقلال واحد تجاری ( کسب و کار) و ارتقای منافع شرکت است. مسئولیت استراتژی ها بر عهده بخش هاست، اما در نهایت این دفاتر مرکزی هستند که باید استراتژی ها را تصویب کنند. به محض اینکه، دفتر مرکزی برنامه و بودجه را ( با اهداف مالی تعیین شده در یک فرایند بودجه بندی مجزا ) نصویب می کند، عملکرد واحدها در مقابل عوامل مهم استراتژیکی نظیر سهم بازار و بودجه تحت نظارت قرار می دهد.

گسترش کنترل استراتژیک آیا استراتژی تحقق یافته موفقیت آمیز بوده است؟
آری
نه
آری
آیا استراتژی تحقق یافته موفقیت آمیز بوده است؟
موفقیت سنجیده
( هورا برای عقلانیت )
شکست سنجیدگی
( کارآمد اما نه اثر بخش )
موفقیت غیر منتظره
( هورا برای یادگیری )
شکست هر چیزی
( دوباره امتحان کنید )

هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک
1- کارکنان، فرایند برنامه ریزی استراتژیک را بر عهده گرفتند: تا اندازه ای به این علت پیش آمد که مدیران علمل گروه های جدیدی از کارکنان را برای عهده دار شدن یک وظیفه جدید تشکیل دادند و کارکنان وارد عمل شدند تا خلا ناشی از بی تفاوتی مدیران میانی نسبت به یک مسئولیت جدید را پر کنند. همچنین یکی دیگر از دلایل آن تا اندازه ای، خودخواهی و امپراطور سازی است. در نتیجه، کارکنان برنامه ریزی با آلت دست قرار دادن مدیران، اغلب آنها را از فرایند توسعه استراتژی دور می کردند.

2- فرایند توسعه استراتژیک بر کارکنان تسلط یافت: روشهای فرایند برنامه ریزی استراتژیک به طور فزاینده ای پیچیده شد. کارکنان تاکید خیلی زیادی بر روی تحلیل، و تاکید خیلی کمی بر روی بینش های استراتژیک واقعی داشتند. تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک برابر شد. « جک ولش» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل شرکا « جنرال الکتریک» پیامد آن را به طور مشروح چنین بیان کرد: « کتاب ها ضخیم تر شد ، چاپ پیچیده تر شد، جلد کتاب ها سفت تر، و طراحی ها نیز بهتر شد.»

هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک
3- سیستم های برنامه ریزی عملاً بدون هدف طراحی شد. عیب عمده طراحی ریشه در انکار کردن یا کوچک جلوه دادن نقشی دارد که همین مدیران در برنامه ریزی ایفا می کنند. مدیرانی که مسئولیتشان اجرای استراتژی بوده است. پر خاشگری یک مدیر نمونه ای از طرز نگرش های متعدد بود. « ماتریس، استراتژی را انتخاب کرد. ( بگذارید ماتریس، آن را اجرا کند)» عیب دیگر طراحی ، شکست و ناکامی در ادغام کردن سیستم برنامه ریزی استراتژیک با سیستم عملیات بود که به ظهور یک استراتژی که عملیات را پیش نمی برد منجر شد.

4- برنامه ریزی بر روی بازی هیجان انگیز ترادغام، اکتساب و محروم سازی به قیمت توسعه کسب وکار اصلی تمرکز کرد: این مشکل تا حدودی ناشی از شرایط زمانی و همچنین استفاده ناصحیح از ابزار برنامه ریزی بود.

هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک
5- فرایندهای برنامه ریزی نتوانستند انتخاب های استراتژیک واقعی را انجام دهند: … برنامه ریزها و مجریان برای اتخاذ نخستین استراتژی که «ارضا کننده » بود ( یعنی برخی از شرایط اولیه را به شیوه ای قابل قبول برآورده کرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشی در جهت جستجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راهکارهای استراتژی قبل از تصمیم گیری اتخاذ نکردند. در نتیجه، شرکت ها جملگی استراتژی ها را اغلب بیشتر به واسطه عدم حضور دیگران اتخاذ کردند تا به واسطه انتخاب.

6- برنامه ریزی، شرایط سازمانی و فرهنگی استراتژی را نادیده گرفت: … فرایند برنامه ریزی استراتژیک به درستی بر روی محیط خارجی تمر کز کرد، اما این کار را به قیمت نادیده گرفتن محیط داخلی که نقش مهمی در مرحله اجرای استراتژیک دارد انجام داد.

هفت گناه کببره برنامه ریزی استراتژیک
7- پیش بینی تک مرحله ای مبنای نامناسبی برای برنامه ریزی در یک دوره تجدید ساختار و عدم قطعیت بود: … شرکتها باز هم مایل بودند به پیش بینی تک مرحله ای اتکا کنند. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو به جای اینکه قانون باشد، یک مورد استثنا بود. برنامه هایی که به پیش بینی تک مرحله ای متکی بودند، در مقابل رویدادهای غیر مترقبه آسیب پذیر تر بودند. علاوه بر این ، از آنجا که فرضیات مربوط به برنامه ریزی، یک برنامه واحد آتی را که تقریباً همواره شکل کم رنگی از یک استنباط راجع به روندهای گذشته بود توضیح دادند، لذا یک گرایش ذاتی به سمت تداوم یک « استراتژی نیروی فزاینده » به وجود آمد.

سفسطه برنامه ریزی استراتژیک
تعریفی که از یک متخصص و کارشناس ارائه شده است بدین شرح است که متخصص و کارشناس کسی است که از تمام دامهای متعدد بر سر راه خود جهت گرفتار شدن به سفسطه بزرگ پرهیز می کند. از این رو، ما در اینجا به ویژه سه سفسطه را در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک در نظر می گیریم که به نظر ما با آن سفسطه بزرگ ارتباط دارند، ما می خواهیم این نکته را روشن کنیم که از برنامه ریزی انتقاد نمی کنیم ، بلکه انتقاد ما متوجه برنامه ریزی استراتژیک است، یعنی این ایده که استراتژی را می توان در یک فرایند سازمان دهی شده رسمی توسعه داد. خود برنامه ریزی دارای وظایف مفید دیگری در سازمان ها است.

1- سفسطه پیش بینی حتمیpredetermination

2- سفسطه جدایی detachment

3- سفسطه رسمیت formalization

سفسطه بزرگ « برنامه ریزی استراتژیک »
سفسطه بزرگ در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک در واقع ترکیبی از سه سفسطه ای است که قبلاً گفته شد. برنامه ریزی استراتژیک هرگز همان استراتژی سازی نبوده است؟ زیرا تحلیل همان ترکیب نیست.
تحلیل ممکن است با فراهم کردن بعضی از داده های ضروری ، از ترکیب پیش گرفته و آن را مورد حمایت قرار دهد، و با تفکیک و رسمی ساختن نتایج ترکیب، از آن پیروی کرده آن را دقیقاً تشریح کند. اما تحلیل نمی تواند جانشین ترکیب شود. تشریح دقیق به هر میزانی که باشد رویه های رسمی قادر به پیش بینی ناپایداری ها ، مطلع ساختن مدیران دور از صحنه و ایجاد استراتژی های نوین نخواهد ساخت. بنابراین، برنامه ریزی به جای فراهم کردن استراتژی های جدید نمی تواند بدون حضور قبلی آن استراتژی ها پیش رود.
نتیجه می گیریم که برنامه ریزی استراتژیک strategic planning اشتباه نامگذاری شده است. یعنی باید strategic programming نا میده می شود. و همچنین باید به عنوان یک فرایند برای رسمی سازی نتایج استراتژی هایی که با استفاده از ابزار دیگر توسعه یافته اند ارتقا داده شود.

بودجه بندی سرمایه در مقابل تدوین استراتژی
بودجه بندی سرمایه روش مرسومی است که به موجب آن ، مدیران واحد ها ( رو سای بخش ها، مدیران تخصصی و… ) تک تک طرح های خود را به رده های بالای سلسله مراتب سازمان جهت تصویب پیشنهاد می دهند. فرض بر این است که این طرح ها بر حسب هزینه و فایده( که در شرکت با هم ادغام می شوند تا بازدهی سرمایه گذاری را نشان دهند ) طوری ارزیابی می شوند که مدیران ارشد بتوانند آنها را مقایسه و درجه بندی کرده و تنها آن تعدادی را که سرمایه گذاری موجود برای یک مدت معین اجازه می دهد بپذیرند. از آنجا که بودجه بندی سرمایه حرکتی است که از جانب مدیران واحدها به سمت مدیران کل جریان می یابد، لذا گاهی اوقات به آن « برنامه ریزی استراتژیک از پائین به بالا » اطلاق می شود.
بنابراین بودجه بندی سرمایه ظاهراً ابزاری رسمی برای سازماندهی بررسی طرح ها و آگاه کردن مدیر ارشد از آنهاست نه برای طراحی استراتژی ها.
گمان ما این است که خود بودجه بندی سرمایه ممکن است در جهت جلوگیری از چنین تغییر استراتژیکی و تشویق تفکر استراتژیک عملاً تلاش کند.
بودجه بندی سرمایه ، یک فرایند آشفته یا نسبتاً آشفته کننده است.

زمینه و مشارکت مکتب برنامه ریزی
برنامه ریزان نقش مهمی در خصوص کشف اسرار( یا جعبه سیاه) تدوین استراتژی دارند این مسا له در تصویر بعد نشان داده شده است. آنها می توانند با فراهم کردن منابع اطلاعاتی در یک منتهی الیه به ویژه منابعی که مدیران مایلند بر آنها نظارت داشته باشند نقش افراد تحلیلگر را ایفا کنند، و نیز می توانند استراتژی هایی را که در منتهی الیه ذیگر ظهور یافته اند مورد بررسی قرار دهند تا قدرت دوام خود را ارزیابی کنند.
برنامه ریزان می توانند نقش کاتالیزور را نیز داشته یاشند. نه برای ارتقای برنامه ریزی رسمی به عنوان نوعی ضرورت، که برای تشویق هر شکلی از رفتار استراتژیک که برای یک سازمان خاص در یک زمان خاص معنا دارد.
برنامه ریزان به هنگام ضرورت و تنها پس از آن می توانند برنامه ریزی رسمی را نیز به عنوان ابزاری برای طراحی استراتژی هایی که از دل آن جعبه سیاه بیرون آمده اند اجرا کنند. البته، برنامه ریزانی خلاق گاهی اوقات می توانند استراتژیست هم باشند( به عبارت دیگر می توانند وارد جعبه سیاه شوند). اما این مساله با معلومات، خلاقیت و مهارت های آنها در زمینه ترکیب ارتباط بیشتر دارد تا با هر روش رسمی برنامه ریزی.

برنامه ریزان پیرامون استراتژی سازی
Black box of
Strategy making
Strategy programmer
Strategy analyst
Strategy catalyst

جنبه مثبت ابزار گرایی ( اقتباس از « ریگبی» ، 15: 1993 )
1- هر ابزاری دارای یک سری نقاط قوت و نقاط ضعف است. موفقیت مستلزم شناخت کل
تاثیرات و( تاثیرات جانبی ) هر ابزار و سپس ترکیب کردن خلاقانه ابزارهای مناسب به شیوه های مناسب ودر زمان های مناسب است. رمز موفقیت در این است که بیاموزیم از چه ابزاری ، چگونه و چه موقع استفاده کنیم.

2- ابزارها را باید از روی مطلوبیتشان مورد قضاوت قرار داد، نه از روی تازگی آنها.

3- ابزارها برای استفاده مردم به وجود آمده اند، نه بالعکس. طرفداران ابزارهای مدیریتی با داشتن شرکت های صرفه جو ، به این ابزارها اعتبار بخشیده اند ( و تقریباً به همان اندازه مخالفین نیز این ابزارها را به خاطر نیروی تخریبی آنها مقصر می پندارند). حقیقت این است که ابزارها مقصر نیستند که موجب موفقیت یا شکست شرکتها می شوند.

فصل چهارم
مکتب موقعیت یابی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی
برجسته ترین چیز در این مکتب یک ایده ساده و تحول گراست. خواه نتیجه آن خوب باشد خواه بد. دو مکتب برنامه ریزی و طراحی ، برای استراتژی هایی که در هر موقعیت خاص امکان پذیر بودند محدودیتی قائل نبودند. بر عکس، استدلال مکتب موقعیت یابی این است که تنها تعداد خیلی کمی از استراتژی های کلیدی( همچون جایگاهها در بازار اقتصادی ) در هر صنعت معین مطلوب می باشند. مکتب موقعیت بابی با متمرکز کردن آن در سراسر صنایع با تعداد محدودی از استراتژی های اولیه یا حداقل دسته هایی از استراتژی ها ( مثل تمایز محصول و حیطه متمرکز بازار ) به مقصد رسید. این استراتژی ها کلٌی نامیده می شوند.
مکتی موقعیت یابی با صرفه نظر کردن از یکی از فرضیه های کلیدی مکتب طراحی ( مبنی بر اینکه استراتژی ها باید منحصر به هر سازمان باشند و با آن انطباق داشته باشند ) قادر بود مجموعه ای از ابزار تحلیلی اختصاص یافته را برای تطبیق استراتژی مناسب با شرایط موجود ایجاد کرده بهبود بخشد. بنا براین، کلید مدیریت استراتژیک جدید در استفاده از تحلیل برای شناسایی روابط صحیح نهفته است. پس از آن بود که جستجو آغاز شد.

پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی

تدوین استراتژی در مکتب موقعیت یابی همچون دو مکتب تجویزی دیگر یک فرایند کنترل شده و آگاهانه پنداشته می شد. فرایندی که استراتژی های سنجیده کاملاً توسعه یافته را به وجود می آورد تا قبل از اینکه رسماً به اجرا درآیند صریح ساخته شوند. اما در اینجا ، این فرایند دقیقاً بر محاسبه ( مخصوصاً بر انتخاب محدود موقعیت های استراتژیک کلی به جای توسعه چشم اندازهای استراتژیک منسجم و غیر معمول همچون نمونه مکتب طراحی یا بر تعیین مجموعه های هماهنگی از برنامه ها همچون نمونه مکتب برنامه ریزی ) تمرکز کرد. در این مکتب نیز همچون مکتب برنامه ریزی، مدیر عامل در اصل به عنوان استراتژیست باقی مانده است، و این در حالی است که برنامه ریز کنترل امور را در دست دارد. استثنایی که در این زمینه وجود دارد این است که مکتب موقعیت یابی اهمیت شخص برنامه ریز را افزایش داده و به سطح بالایی رسانده است. در اینجا این شخص یک تحلیلگر است و مطالعه می کند تا استراتژی ها ی کلی را بهبود ببخشد.

فرضیه های مکتب موقعیت یابی مختصراً به شرح زیر هستند
1- استراتژی ها عبارتند از: موقعیت های کلی ، و به بیان دقیق تر مشترک و قابل سناسایی در بازار.
2- بازار ( زمینه ) اقتصادی و رقابتی است.
3- فرایند تدوین استراتژی، عبارت است از انتخاب این موقعیت های کلی بر اساس محاسبه تحلیلی.
4- تحلیلگران با ارائه نتایج محاسبات خود به مدیرانی که بر انتخاب ها رسماً نظارت می کنند ، نقش مهمی در فرایند تدوین استراتژی ایفا می کنند.
5- استراتژی ها از این فرایند کاملاً توسعه یافته نشات می گیرند و دقیقاً تشریح شده به اجرا در می آیند. در واقع ساختار بازار ، استراتژی های سنجیده مبتنی بر موقعیت را پیش می بردو این استراتژی ها نیز ساختار سازمانی را پیش می برند.

موج اول : اصول نظامی
اگر واقعاً قرار است مکتب موقعیت یابی بر روی انتخاب استراتژی های خاص همچون موقعیت های محسوس در زمینه های رقابتی تمرکز کند ، آنگاه باید آن را بسیار قدیمی تر از آنچه که ممکن است ، تصور کرد. در واقع این مساله موجب شده است که این مکتب تا کنون قدیمی ترین مکتب تدوین استراتژی پس از نخستین نوشته های ثبت شده راجع به کارآفرینی باشد که تاریخ آنها به بیش از دو هزار سال بر می گردد و به انتخاب استراتژی بهینه موقعیت صوری در میدان جنگ نظامی پر داخته است. این نوشته ها، فرضیات بدیهی و مسلم مربوط به شرایط ایده آل حمله به دشمن و دفاع از موضع خود را تدوین کرده و نشان دادند.
بهترین نوشته از میان این نوشته ها در زمره قدیمی ترین آنها نیز هست. این نوشته متعلق به « سان تزو » است. بعضی از اصول نظامی « سان تزو» مثل این اصل که « مقهور ساختن دشمن بدون جنگیدن اوج هنر است» نسبتاً عمومیت دارند. بعضی دیگر از اصول به شکل اصول فریبنده ploys ظاهر می شوند. مثل این اصل که :« هنگامی که توان دارید ، وانمود کنید که ناتوانید، و هنگامی که فعال هستید ، وانمود کنید که بیکارید».

موج اول : اصول نظامی

به همان اندازه که این مکتب بر مطالعه صنعتی که شرکتها در آن فعالیت دارند تا کید می کند، « سان تزو» نیز اهمیت کسب اطلاعات درباره دشمن و محل جنگ را مورد تاکید قرار می داد. او توجه زیادی به استراتژی های خاص مبتنی بر موقعیت مثل استقرار نیروها به کوهستان و رودخانه، جنگیدن در دامنه کوه وتصرف اراضی مسطح و مرتفع نشان می داد.

اصول جنگ در ایالات متحده، براساس اظهارات « کلاوس ویتز »
1- هدف: هر عملیات نظامی باید به سمت یک هدف کاملاً مشخص، سرنوشت ساز ودست یافتنی هدایت شود. هدف نظامی غایی از جنگ، نابودی نیروهای مسلح دشمن و جنگ طلبی اوست.
2- تهاجم : عملیات تهاجمی، برای دستیابی به نتایج تعیین کننده و حفظ آزادی عمل ضرورت دارد.این عملیات به فرمانده اجازه می دهد تا ابتکار عمل را به دست گیرد و خواست و اراده خود را به دشمن تحمیل کند.
3- توده ( گاهی اوقات « تمرکز » هم نامیده می شود ): نیروی جنگی افزون تر باید در زمان و مکان بحرانی برای دستیابی به یک هدف سرنوشت ساز متمرکز شود.
4- صرفه جویی در نیرو: استفاده ماهرانه و سنجیده از نیروی رزمی، فرمانده را قادر خواهد ساخت تا ماموریت مربوطه را را با کمترین صرف منابع به امجام رساند. این اصل ، بر ذخیره سازی نیرو دلالت ندارد، بلکه حاکی از تخصیص سنجیده نیروی رزمی موجود می باشد.

اصول جنگ در ایالات متحده، براساس اظهارات « کلاوس ویتز »
5- مانور( یا انعطاف پذیری ) : هدف از ما نور، آرایش دادن یک نیروی رزمی به شیوه ای مثل فرار دادن دشمن در یک موضع ضعف نسبی است. مانور موفقیت آمیز مستلزم انعطاف پذیری در سازمان، پشتیبانی اداری، فرماندهی و کنترل است.
6- وحدت فرماندهی : وحدت فرماندهی موجب وحدت تلاش از طریق اقدام هماهنگ تمامی نیروها به سمت یک هدف مشترک می شود. در حالی که هماهنگی ممکن است از طریق همکاری به دست آید، اما با اعطای اختیارات لازم به یک فرمانده می توان به بهترین نحو به آن دست یافت.
7- تامین: اقداماتی که به منظور جلوگیری از غافلگیری، خفظ آزادی از عمل و تکذیب اطلاعات نیروهای خودی راجع به دشمن صورت می گیرد.
8- غافلگیری : ضربه زدن به دشمن در یک زمان و مکان و به شیوه ای که او برای آن آمادگی نداشته باشد موجب غافلگیری می شود.
9- سادگی: طرح دقیق و ساده و دستورهای واضح و مختصر، سوء تفاهم و سردرگمی را به حداقل می رسانند. اگر عوامل دیگر یکسان باشند، در این صورت ساده ترین طرح اولویت دارد.

اصولی چند درباره اصول نظامی
در این اصول نظامی چیز جالب و مفیدی وجود دارد. با این حال، چیز دیگری نیز وجود دارد که باید به آن توجه داشت و آن زبانی است که هم واضح است و هم مبهم. از این رو، مبانی خودمان را درباره اصول ارائه می دهیم :
– بیشتر عبارات واضح هستند.
– اصول واضح می توانند بی معنا باشند.
– بعضی از اصول واضح دیگر تناقض دارند( مثل متمرکز ساختن نیروها و انعطاف پذیر باقی ماندن ).
– از اصول پرهیز کنید.

اصطلاحات اصول نظامی : لیستی از بعضی از اصطلاحات مهم استراتژی نظامی که کوئین در کتاب خود از آنها استفاده کرده است.

اغفال، زیرکی، جسارت
مانورهای فریبنده
استفاده از پیام های گمراه کننده

تحرک، غافلگیری
مانورهای سریع
انعطاف پذیری برنامه ریزی شده

نقاط تحت تسلط
سنگربندی کردن یک پایگاه کلیدی
تعیین نقطه انتهای خط پیشروی در مرز دشمن
یکی کردن نیروها
عقب نشینی

حمله و فشار وارد کردن به دشمن

محاصره و نابود کردن
حمله به نقاط ضعف دشمن
حمله متمرکز
فشار متمرکز
برقراری تسلط

نزدیک شدن به دشمن به طور غیر مستقیم
مانورهای تهااجمی
عقب نشینی برنامه ریزی شده
ضد حمله برنامه ریزی شده
اعتراف به خسارات اولیه
استفاده زیاد از منابع دشمن
به دام انداختن دشمن دور از مواضع دفاعی
سست کردن اراده سیاسی و روانی دشمن

موج دوم: جستجو برای ضروریات مشاوره
مکتب موقعیت یابی برای مشاوران ساخته شده است. آنها می توانند با خونسردی و بدون داشتن آگاهی خاص یک کسب و کار بیابند، اطلاعات را تجزیه و تحلیل کنند ، مجموعه ای از استراتژی های کلی( مثل بلوک های ساختمان پایه) را بر روی چارت با تردستی جا به جا نمایند، گزارشی بنویسند، صورت حسابی را ارائه دهند و بروند. از این رو ، بوتیک های استراتژی که در دهه 1960 شروع شد اما عملاً در دهه های 1970 و 1980 شتاب گرفت هر یک با به دست آوردن موقعیتی در بازار ادراکی conceptual marketplace برای ارتقای خاص خود در ارتباط با موقعیت یابی سر بر آورند.
از این جهت ، این بوتیک ها بسیاری از اصول نظامی را اصلاح کردند، زیرا نویسندگان گاهی اوقات تجربه آموزان سیستماتیک تری بودند.آنها محاسبه گر نیز بودند، اما اغلب تجربه را به دقت تفسیر می کردند.در واقع به منظور بازاریابی ، اغلب، این بوتیک های استراتژیک را به ضروریات imperatives ( یا شاید بهتر باشد بگوییم بیشینه ها) تبدیل می کردند.

گروه مشاوران بوستون (BCG) : سهم رشد ثابت

ماتریس سهم رشد بخشی از « برنامه ریزی پرتفو لیو» بود که مساله چگونگی تخصیص منابع و وجوه، به کسب و کارهای متفاوت را در یک شرکت دارای فعالیت های متنوع مورد بررسی قرار داد. قبل از ظهور این ماتریس ، شرکتها برای ارزیابی سود سرمایه گذاری بر روی پروژه های مختلف به بودجه بندی سرمایه و نظایر آن وابسته بودند. ماتریس سهم رشد در صدد برآمد تا این انتخاب ها را در یک چارچوب اصلی قرار دهد.در تصویر بعد این روش را از زبان « بروس هندرسون» مو سس BCG نشان می دهیم. یک شرکت برای اینکه موفق باشد باید دارای یک پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد. ترکیب این پرتفولیوی محصولات با نرخ های متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار شد.
ترکیب این پرتفو لیو تابع توازن بین گردش های نقدینگی است. محصولات دارای رشد زیاد، برای رشد خود به منافع نقدی زیاد نیاز دارند. محصولات دارای رشد کم باید نقدینگی مازاد ایجاد کنند. هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نیاز هستند.

چهار اصل وجود دارد که گردش نقدینگی یک محصول را تعیین می کنند:
1- حاسیه سود و نقدینگی ایجاد شده تابع سهم بازار است. حاشیه سود بالا و سهم بالای بازار با هم پیش می روند. این مساله از طریق مشاهده عادی نشان داده می شود و تاثیر منحنی تجربه آن را توضیح می دهد.
2- رشد به منابع نقدی برای سرمایه گذاری مازاد نیاز دارد. پول نقد مازاد مورد نیاز برای کسب سهم تابع نرخ رشد است.
3- سهم بالای بازار باید کسب یا خریداری شود. خرید سهم بازار مستلزم سرمایه گذاری مازاد است.
4- هیچ بازار محصولی نمی تواند به طور نامحدود رشد کند. بازدهی حاصل از رشد باید هنگامی به دست آید که آهنگ رشد کند می شود، در غیر این صورت هرگز به دست نخواهد آمد. این بازدهی پول نقدی است که نمی توان آن را مجدداً در آن محصول سرمایه گذاری کرد.

ماتریس سهم رشد گروه مشاوره ای بوستون (BCG)
High
low
high
low
*
star
?
Problem child
$
Cash flow
X
dog
Current market share of the business
Success sequence

پرتفولیوی متوازن شامل موارد زیر است:
– محصو لات ممتاز که سهم زیاد آنها از بازار و رشد بالای آنها آینده را تضمین میکند.

– محصولات پول ساز که وجوه مالی مورد نیاز برای رشد آتی را تامین می کنند.

– محصولات مشکل آفرین که با وجوه مالی مازاد به محصولات ممتاز تبدیل می شوند.

– محصولات نا مرغوب ضروری نیستند. آنها گواهی بر شرکت در راه کسب یک موقعیت رهبری و پیشگامی طی مرحله رشد یا کاهش زیان یا نفع آنها می باشند.

موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی
آنچه را ما موج سوم مکتب موقعیت یابی می نامیم، در اواسط دهه 1970 همچنین قطره آرام آرام آغاز شد و پس از سال 1980 همچون دریایی، کل نوشته ها و رویه های مدیریت استراتژیک را فرا گرفت. این موج متشکل از جستجوی تجربی اصولی برای یافتن ارتباط بین شرایط خارجی و استراتژی های داخلی بود.آنچه از دست رفت، اعتماد به نطق ها و ضروریات حداقل در ارتباط با محتوی ( نه فرایند ) استراتژی ها بود. در عوض، اعتقاد بر این بود که مطالعه اصولی می تواند استراتژی های ایده آلی را که تحت شرایط معین قابل تعقیب هستند آشکار سازد.
کتاب « پورتر» تحت عنوان « استراتژی رقابتی » که در سال 1980 منتشر شد عملاً این کار را بر مبنای خط مشی خود آغاز کرد. به نظر « پورتر» استراتژی کسب و کار باید مبتنی بر ساختار بازاری باشد که شرکتها در آن فعالیت می کنند.

موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی
اساساً « پورتر» رویکرد اولیه مکتب طراحی را اتخاذ کرد و آن را در محیط خارجی یا صنعتی اعمال نمود.
لذا « پورتر» توانست پذیرش گسترده استراتژی را به عنوان طرح پایه ریزی کند، هر چند که رویه هایی که او آنها را ارتقا داده بود بیشتر در جوهره مکتب برنامه ریزی قرار داشتند. او همچنین مجموعه منسجمی را از اطلاعات مربوط به سازمان صنعتی به این مجموعه افزود. این ترکیب موثر بود و ضربه ای آنی به محافل دانشگاهی و کسب و کار به شمار می رفت.
کار « پورتر» مخصوصاً کتاب سال 1980 او که پس از آن کتاب دیگر او تحت عنوان « مزیٌت رقابتی » در سال 1985 انتشار یافت ، بیشتر مجموعه ای از مفاهیم به عنوان پایه و شالوده ارائه می شود تا یک ساختار منسجم. برجسته ترین مفاهیم پورتر در این بین عبارتند از : مدل تحلیل رقابتی، مجموعه استراتژی های کلی، و نظریه اش در باره زنجیره ارزش.

مدل تحلیل رقابتی « پورتر»
1- تهدید تازه واردها

2- قدرت چانه زنی عرضه کنندگان و تامین کنندگان شرکت

3- قدرت چانه زنی مشتریان شرکت

4- تهدید کالاهای جانشین

5- شدت رقابت در میان شرکتهای رقابت کننده

عناصر ساختار صنعت
موانع ورود
عوامل تعیین کننده رقابت
تازه واردها
رقابت در صنعت
شدت رقابت
جانشین ها
عرضه کنندگان
خریداران
عوامل تعیین کننده قدرت فروشنده
عوامل تعیین کننده قدرت خریدار
عوامل تعیین کننده تهدید جانشین ها
قدرت چانه زنی عرضه کنندگان
قدرت چانه زنی خریداران
تهدید تازه واردها
تهدید جانشین هاس
– صرفه جوئی مقیاس
– تنوع کالا
– برچسب مارک محصول
– هزینه نای متغیر
– نیاز به سرمایه
– دسترسی به توزیع
مزیت مطلق هزینه
– منحنی یادگیری
– دسترسی به منافع مصرفی
– طراحی محصول کم هزینه
– سیاست دولت
– مقابله به مثل موردس انتظار
– رشد صنعت
– هزینه های ثابت
– ظرفیت بیش از حد متناوب
– تنوع محصول
– برچسب مارک محصول
– هزینه های متغیر
– تمرکز و توازن
– پیچیدگی اطلاعات
– تنوع رقبا لازم
– سهام شرکت
– موانع خروج
– تفکیک منابع ورودی
هزینه های متغیر عرضه کنندگان و شرکتها
– وجود منابع ورودی
– اهمیت حجم برای عرضه کننده
– هزینه مربوط به کل خریدها در صنعت
– تاثیر منابع ورودی بر هزینه یا تفکیک
– تهدید ادغام رو به جلو در مقایسه با تهدید رو به عقب
– شرکتها در صنعت
– حساسیت قیمت
– قیمت کل خریدها- تمرکز خریدار در صنعت
– تنوع محصولات مقابل تمرکز شرکت
– برچسب مارک محصول- حجم خرید
– تاثیر بر کیفیت یا عملکرد- هزینه متغیر خری
– مزایای خرید
– انگیزه های تصمیم گیرندگان – اطلاعات خریدار
– توانائی ادغام به سوی منابع اولیه
– کالاهای جانشین
– پرهیز از زیان
تمایل خریدار به جایگزین سازی کالاها
– عملکرد کالاهای جانشین در ارتباط با قیمت نسبی

استراتژی های کلی « پورتر»
از نظر پوورتر « همه چیز بودن برای همه مردم» being all thins to all people دستورالعملی برای حد واسط استراتژیک strategic mediocrity و عملکرد پایین از حد متوسط است. شرکتها برای به دست آوردن مزیت رقابتی باید از میان استراتژی ها یکی را انتخاب کنند. یا به عبارتی که بیشتر مورد بحث است ، شرکتی که در هر استراتژی کلی در گیر است، اما از دست یابی به هریک از آنها عاجز می باشد « در حد وسط قرار دارد».
مزیت رقابتی
تفکیک
هدف جامع
حیطه
رقابتی
هدف محدود
1- رهبری هزینه
2- تفکیک
3A- تمرکز بر هزینه
3B- تمرکز بر تفکیک
هزینه پایین

چهار نوع تحقیق مکتب موقعیت بابی
1- تحقیق منفرد ایستا single static : شاید بزرگترین بخش از این تحقیق در بخش منفرد ایستا جای گیرد. بخشی از این تحقیق بر استراتژی های کلی خاص ( مثل تامین منابع از خارج یا بسته بندی محصول ) تمرکز می کند و در صدد است تا شرایطی از صنهت را که بر وفق مراد آنهاست بیابد.
2- تحقیق گروهی ایستا cluster static : شغل استراتژیست نه تنها انتخاب تک تک موقعیت های استراتژیک بلکه گردهم آوردن آنها به شکل استراتژی های منسجم است. بنابراین، تحقیق در بخش دوم هنوز هم در زمینه ای ایستا در عوامل گروهی تمرکز می کند.
3- تحقیق منفرد پویا: انجام تحقیق راجع به تغییر پویا در دو بخش باقیمانده از ماتریس ما کاری دشوار است. از این رو کمتر متداول بوده است. کار در سومین بخش ، تاثیر یک تغییر منفرد را مثل پیشرفت تکنولوژی یا یک حمله رقابتی جدید، در نظر می گیرد.
4- تحقیق گروهی پویا: مجموعه ای از ارتباطات را در یک محیط پویا در نظر می گیرد. بدیهی است که این بخش جامع ترین و دشوار ترین نوع تحقیق است. لذا جای تعجب نیست اگر این بخش خیلی کم مورد توجه قرار گیرد.

گروههای استراتژیک عمومی ( کاری از هنری مینتز برگ)
– بازیگران نقش های مناسب: بسیار متمایز معمولاً از حیث کیفیت یا طرح با وظایف اصلی دارای حیطه محدود، مثل مجله « اکونومیست»
– طلایه داران: حیطه بسیار متمرکز و طرح های بسیار نوآورانه و ابتکاری، نخستین پیشنهاد دهندگان طرح ها ، همچون آنچه در پیشینه شرکت « apple computers» یا برخی شرکت های فیلم سازی وجود دارد.
– تولید کنندگان داخلی: استراتژی های غیر متمایز در موقعیت های جغرافیایی خاص ، همچون پمپ بنزین دور افتاده یا اداره ملی پست.
– شرکت های برجسته: پیشروان هزینه های سنگین ، خواه تولید کنندگان منابع که بر خلاف روال رایج عمل می کنند خواه بازاریان انبوه که طبق روال پیش می روند، با حیطه وسیع و اغلب به شکل ادغام شده عمودی، همچون شرکت « آلکان » یا « جنرال موتورز».
– شرکت های تقلیدی : شبیه شرکت های برجسته به نظر می رسند، اما برجسته نمی باشند و استراتژی های تقلیدی دارند.

گروههای استراتژیک عمومی
– تکثیر کنندگان حهانی : تاکید بر بازاریابی، تولید و فروش در تک تک بازارها در سراسر جهان، بر طبق فرمول، همچون شرکت « کوکا کولا» یا « مک دونالدز»
– متخصصین : ارائه خدمات تخصصی مقرر به مشتریانی همچون شرکت های مشاوره ای، مهندسی و حسابداری.
– تولید کنندگان ضعیف: انعقاد قرار دادهای کلان و گاه به گاه ( خاص ) با مشتریان در هر نقطه ای از جهان، از جمله نوآوری در زمینه طرح های جامع و تکنو لوژی پیچیده، همچون شرکت« بوئینگ» یا « ایرباس»
– عقلایی سازان: شرکت های به اصطلاح جهانی که مجوز تولید را در سراسر جهان توزیع می کنند و در عین حال محصولات خود را در مناطق جغرافیایی وسیعی به بخش ها و شرکت های بزرگ می فروشند، همچون شرکت «IBM» یا شرکت IKEA.
– شرکت های ائتلافی : اغلب از تنوع بی ربط بواسطه اکتساب بر جسته تشکیل می شوند.
– تنوع دهندگان شفاف یا شرکت های شبکه ای: بسیار متنوع ، دارای حیطه ای وسیع و محصولاتی متعدد که ار حیث طرح با هم متفاوتند و عمدتاً از طریق توسعه داخلی قابلیت های اصلی مثل آن چیزی که در شرکت 3M مشاهده می شود و به وجود آمده اند.

فصل پنجم
مکتب کارآفرینی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رویارویی

صرفه نظر از مکاتب برنامه ریزی و موقعیت یابی، مکتب طراحی با جایگیر ساختن تشکیل استراتژی در فرایند ذهنی مدیر ارشد، رهبری رسمی را مهم پنداشته است. این مدیر ارشد، « معمار» استراتژی است. البته مکتب طراحی به جز ساختن فرهنگی در حول محور رهبری کاری انجام نداده است. در واقع، این مکتب با تاکید بر نیاز به یک چارچوب مفهومی و با رد کردن شهود، به طور خاصی در صدد برآمد تا از عناصر ضعیف، شخصی و اختصاصی رهبری دوری کند. مکتب کارآفرینی دقیقاً عکس آن عمل کرده است. این مکتب نه تنها فرایند تشکیل استراتژی را انحصاراً بر رهبر منفرد متمرکز ساخته، بلکه بر ذاتی ترین حالات و فرایندها ذهنی و روانی ( مثل شهود، تشخیص، عقل، تجربه و بینش ) تاکید کرده است. این امر موجب ارتقای نگرش به استراتژی به عنوان یک دیدگاه در ارتباط با تصور و مفهوم جهت یعنی « دور نما» می شود. ما در جنگل استراتژیک خود ممکن است این مکتب را « فیل سوار » بپنداریم. مهمترین مفهوم مکتب کارآفرینی، « دور نما » است. دور نما نشانه ذهنی استراتژی که در ذهن رهبر نقش می بندد یا لااقل ابراز می شود. این دور نما هم نقش القا و هم نقش ادراک کاری را ایفا می کند که لازم است اجرا شود.دور نما بر طبق نام خود ، بیشتر نوعی تصور است تا یک برنامه کاملاً بر شمرده شده ( از لحاظ عبارات و ارقام).به همین دلیل است که دورنماانعطاف پذیر باقی می ماند، به طوری که رهبر می تواند آن را با تجربیات خود تطبیق دهد. این امر نشان می دهد که استراتژی کارآفرینی هم سنجیده و پیش بینی شده و هم پیش بینی نشده و اضطراری. ایت استراتژی به لحاظ خطوط کلی خود و حسٌ جهت دار بودن ، یک استراتژی پیش بینی نشده و اضطراری است.

اقتصاد، خاستگاه مکتب کارآفرینی
از یک جهت، مکتب کارآفرینی همانند مکتب موقعیت یابی از اقتصاد نشات گرفته است. کارآفرین به طور بر جسته ای در تئوری اقتصادی نئو کلاسیک نمایان شد. با وجود این، نقش او محدود به این بود که تصمیم بگیرد محصول به چه مقدار تولید شود و به چه قیمتی به فروش یرسد. بقیه کارها به عهده پویا یی های رقابتی بود. ظهور شرکت های بزرگ اقتصاد دانان را واداشت تا تئوری اقتصادی را اصلاح کنند که در نتیجه تئوری انحصار چندگانه ( که اساس مکتب موقعیت یابی را شکل می دهد ) توسط آنها به وجود آمد. اما حتی تا اینجا نیز کارآفرین نقشی فراتر از برآورد کردن قیمت و کمیت محصول نداشت.
با وجود این اقتصاد دانانی بودند که این نگرش محدود به کارآفرین را شکست عمده ای برای اقتصاد می پنداشتند. « کارل مارکس » یکی از آنها بود. او کارآفرینان را به عنوان عوامل تغییر اقتصادی و تکنولوژیکی مورد ستایش قرار می داد، اما از تاثیر زیاد آنها بر جامعه شدیداً انتقاد می کرد. اولین کسی که در تفکر اقتصادی به کارآفرین اهمیت داد، « ژوزف شومپیتر » بود. از نظر او، آنچه رفتار شرکت را به اندازه تلاش برای مقابله با موقعیتی که مطمئناً به زودی تغییر می کند توضیح می دهد، حداکثر سود نیست( تلاش این شرکتها برای ادامه دادن به راه خود بر روی زمینی است بر آن پا می گذارند).

به عبارت دیگر، مشکلی که معمولاً مشاهده می شود این است که چگونه سرمایه داری ساختارهای موجود را اداره می کند، در صورتیکه مشکل مربوطه این است که چگونه سرمایه داری این ساختارها را ایجاد و تخریب می کند. به این ترتیب، شومپیتر نظریه معروف « تخریب خلاق » خود را معرفی کرد. این نظریه موتوری است که سرمایه داری را پیش می برد و راننده این موتور همان کارآفرین است. از نظر شومپیتر ، کارآفرین ضرورتاً کسی نیست که سرمایه اولیه را فراهم یا محصول جدید را ابداع کند، بلکه کارآفرین فردی است که ایده ای را در ارتباط با کسب و کا ر ارائه می دهد.

تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ،اقتباس از مقاله ای در nasi،1991)
اگر استراتژی همان بینش باشد، در این صورت، «دیدن» چه نقشی را در تفکر استراتژیک ایفا می کند؟ 6 عامل به شرح زیر همراه با هفتمین عامل که آنها را در یک چارچوب تفکر استراتژیک به هم پیوند می دهد ارائه می شود:
1- تقریباً همه با این نظر موافقتند که استراتژیک به معنای « پیش بینی» است. اما شما نمی توانید آینده نگری کنید، مگر اینکه بتوانید گذشته را بنگرید، چرا که هر آینده نگری خوبی باید ریشه در شناخت گذشته داشته باشد.

2- افراد متعددی نیز معتقدند که تفکر استراتژیک یعنی « بالانگری ». تفکر استراتژیک چنان است که گویی استراتژیست ها باید سوار هلیکوپتر شوند تا بتوانند با دیدن « منظره یزرگ » « جنگل را از درختان » متمایز کنند. اما آیا هر کسی واقعاً می توانند تنها از طریق بالانگری، این منظره بزرگ را ببینند؟ از داخل یک هلیکوپتر، جنگل شبیه به یک قالیچه به نظر می رسد. هر کسی که در جنگل راه رفنه باشد می داند که جنگل از بالا زیاد شبیه به آنچه که بر روی زمین است به نظر نمی رسد. جنگلبانانی که در هلیکوپتر می مانند در یکی فراتر از استراتژیست ها که در دفتر کار خود باقی می مانند ندارند.

تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ،اقتباس از مقاله ای درnasi،1991)
3- یافتن الماس با سختی و مشقت ممکن است استعاره ای بهتر باشد. متفکران استراتژیک باید گوهر گرانبهای ایده ای که سازمانشان را تغییر می دهد را پیدا کنند. و این گوهر به دست نمی آید مگر با سختکوشی و رنج فراوان. هر استراتژیست باید منظره ای را برای خودش بنا نهد. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز می باشد : پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند.

4- متفکران استراتژیک ، نگرشی متفاوت از سایر افراد دارند. آنها گوهرهای گرانبهایی را که دیگران از دست می دهند، به دست می آورند. همچنین آنها با عرف ( دستورالعمل صنعت، استراتژی سنتی) چالش می کنند و از این راه سازمان های خودشان را متمایز می سازند. از آنجا که از تفکر خلاق به عنوان « تفکر جانبی» نام برده شده است، لذا این تفکر را می توان « جانب نگری» نامید.

تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ،اقتباس از مقاله ای درnasi،1991)
5- اما تعداد زیاد ایده های خلاق در این جهان بسیار فراتر از آن چیزی است که این جهان بتواند به آن بپردازد( کافیست از هر گالری هنر دیدار به عمل آورید).از این رو، متفکران استراتژیک به جز جانب نگری ، باید ماورا و فراسوی هر چیزی را بنگرند.

6- اما آخرین عنصر باقی می ماند. اگر کاری انجام نشود، پس فایده این همه نگریستن ( آینده نگری و گذشته نگری، بالانگری و پایین نگری، جانب نگری و فراسو نگری) چیست؟ به عبارت دیگر ، برای اینکه یک متفکر شایستگی دریافت لقب استراتژیک را داشته باشد، باید همچنین هر چیزی را از دریچه ای بنگرد.

تفکر استراتژیک در قالب «نگریستن» (کاری از هنری مینتزبرگ،اقتباس از مقاله ای درnasi،1991)

7- شما با قرار دادن این عناصر در کنار هم و در یک قالب کلی ، می توانید تفکر استراتژیک را نگرش بپندارید.

بنابراین، کارآفرین می تواند: 1- موسس یک سازمان باشد. 2- مدیر یک شرکت خصوصی باشد. 3- رهبر نوآور یک سازمان باشد که به دیگران تعلق دارد.
از دیدگاه «کول» کارآفرین می تواند: 1- نوآور محاسبه گر 2- نوآور الهام دهنده 3- ارتقا دهنده بیش از حد خوشبین 4- سازنده یک شرکت کارآمد و قوی.

آیا کارآفرینان سرزنده و پر تحرک هستند؟ (اقتباس از «برد» 1992:207)
خاصیت رب النوع تجارت، سخنوری و سرقت، تحول آن است. یعنی خاصیت شناور بودن آزادانه. خلاصه اینکه تداعی کننده سرگردانی، بازگشت وتکرار معانی و بیان و پنهان کاری و سرقت است. اغتشاش های فکری ، بینش ها، یافته های موفقیت آمیز، شهودها، اجرای رویاها ( در قلمرو « ربالنوع تجارت، سخنوری و سرقت» هستند) ( اشتین 1983:52). سبک او، ارتباط همزمان و فوری مکان ها، افراد وایده هاست. به واسطه فعالیت او ، گروههای متعارض به توافق دست می یابند، منابع مبادله می شوند و انتقال صورت می گیرد.
رب النوع تجارت، سخنوری و سرقت همچنین دارای ویژگی های حیله گری، فریبکاری، ابتکار وظهور ناگهانی و سحرآمیز است. و به خاطر تدبیر، تیزهوشی و زیرکی هوشمندانه خود شهرت دارد ودر نقش خود به عنوان یک پیام آور یا منادی دارای قدرت بیان بوده و در اجرای امور نقش مهمی را ایفا می کند. طرز فکر او طعنه آمیز و غیر احساساتی است.
ما بسیاری از این ویژگی ها را به کارآفرینان نسبت می دهیم ؛ و کارآفرینان را افرادی خلاق، فرصت گرا و متقاعد سازنده و شخصیت های مستقل تر از مردان یا زنان « سازمانی » می دانیم. مطالعات تجربی نشان داده بسیاری از کارآفرینان به واسطه اینکه از لحاظ اجتماعی افرادی زرنگ و مستقل بوده و کمتر از حد معمول به ارتباط، انطباق، کمک و رابطه بین فردی نیاز دارند، لذا با ویژگی های رب النوع تجارت، سخنوری و سرقت مطابقت دارند.

ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟ چند سال قبل ، « مینتزبرگ» (1973) چها ویژگی را ارائه داد:
1- در روش کارآفرینانه ، فرایند استراتژی سازی تحت الشعاع جستجوی فعالانه یافتن فرصت های جدید قرار می گیرد. سازمان کارآفرین بر روی فرصت ها تمرکز می کند و مشکلات در درجه دوم اهمیت قرار دارند، همان گونه که پیتر دراکر نوشته است: « کارآفرینی به تعدادی افراد خوب نیاز دارد که برای فرصتها به کار گرفته شوند نه اینکه وقت و انرژی آنها صرف حل مشکلات شود».
2- در سازمان کارآفرین ، قدرت در دستان مدیر عامل متمرکز است. کالینز و مورد مطالبی درباره کارآفرین موسس نوشته و مشخصه های او را به شرح زیر ذکر کرده اند: عدم تمایل به تسلیم شدن در برابر قدرت، ناتوانی در کار کردن و ضرورت حاصله برای فراز از آن. در اینجا، اعتقا د بر این است که قدرت در دست کسی است که قادر است سازمان را به انجام اقدامات جسورانه متعهد سازد. او می تواند با اتکا به قدرت شخصی و گاهی اوقات با اتکا به جذبه خود و با صدور دستور حکمرانی کند. وضعیت یک شرکت مصری که متعلق به چند سال پیش بوده است، اما نمونه ای از شرکت های کارآفرین امروزی می باشد این گونه توصیف شده است؛ فاقد یک طرح سازمانی برنامه ریزی شده، تشریفات اداری برای گزینش و توسعه پرسنل اداری، فاقد سیستم عمومی طبقه بندی حقوق و دستمزد و انحصار قدرت در دست یک نفر است. « دورنما» جایگزین آن طرح ترسیم شده گردیده است.

ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟
3- پیشرفت سریع و چشمگیر علی رغم وجود عدم اطمینان، مشخصه استراتژی سازی به روش کارآفرینانه است. استراتژی در سازمان کارآفرین با اتخاذ تصمیمات بزرگ ( تصمیماتی که جسورانه هستند) پیش می رود. مدیر عامل به دنبال یافتن شرایط بی ثبات و غیر قطعی است که در آن سازمان بتواند سود قابل ملاحظه ای به دست آورد و ترقی کند.
4- رشد هدف غالب سازمان کارآفرین است. طبق اظهار روان شناس معروف دیوید مک کلیلند ( 1961) ، نیاز به توفیق بیش از هر چیزی کارآفرین را تحریک می کند. از آنجا که اهداف سازمان صرفاً در امتداد اهداف کارآفرین است، به نظر می رسد که هدف برجسته سازمانی که به روش کارآفرینانه فعالیت می کند، رشد است. رشد ملموس نشانه موفقیت است. چند سال قبل، مجله « فورچون » در مقاله ای راجع به سازمان « مدیران جوان » تحت عنوان « نفس کارآفرینانه» the entrepreneurial ego چنین نتیجه گرفت:
« بیشتر مدیران جوان اصرار دارند که بیشتر چیزی را بسازند تا اینکه آن را با تدبیر انجام دهند. یکی از مدیران می گوید: « توسعه نوعی بیماری است که ما به آن مبتلا هستیم».
مدیر می گوید :« بگذارید با آن مواجه شویم. ما سازندگان امپراتوری هستیم». ساختن یک امپراتوری کاری اجباری و وسوسه ای خوفناک است نه پول در آوردن.

پیش فرضهای مکتب کارآفرینی
1- استراتژی به عنوان یک دورنما به ویژه به عنوان مفهوم خط مشی بلند مدت یا دور نمای آینده سازمان در ذهن رهبر نقش می بندد.
2- فرایند تشکیل استراتژی در بهترین شکل خود فرایندی نیمه آگاهانه است که ریشه در تجربه و شهود رهبر دارد، او استراتژی را اعم از اینکه خود آفریده باشد یا از دیگران اقتباس کرده باشد ، در رفتار خود نهادینه می کند.
3- رهبر با عزم راسخ و وسواس و با حفظ کنترل دقیق و شخصی بر اجرای استراتژی به منظور تدوین مجدد جنبه های خاص ضروری دورنما را ارتقا می بخشد.

پیش فرضهای مکتب کارآفرینی
4- دورنمای استراتژیک انعطاف پذیر است و به آسانی تحت تاثیر قرار می گیرد و تغییر داده می شود. از این رو استراتژی کارآفرینانه هم سنجیده است ( از لحاظ کلیت دورنما) و هم پیش بینی نشده و اضطراری( از لحاظ امکان تغییر در جزئیات)
5- سازمان نیز انعطاف پذیر است. یعنی ساختار ساده ای است که تحت تاثیر دستورات رهبر قرار می گیرد.
6- استراتژی کارآفرینانه شکل موقعیت را به خود می گیرد. یعنی یک یا چند جایگاه در موقعیت بازار که از سوی نیروهای رقابت مستقیم حمایت می شوند.

فصل ششم
مکتب شناختی
تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی
« هر چیزی را در صورتی خواهیم دید که آن را باور کنم » « بی نام »
اگر ما در ارتباط با شناخت چشم انداز استراتژیک و نحوه شکل گیری استراتژی ها تحت شرایط متفاوت جدیت به خرج دهیم، بهتر است ذهن استراتژیک را مورد بررسی و کنکاش قرار دهیم. چنین وظیفه ای به عهده مکتب شناختی است. یعنی این مکتب باید با استفاده از رشته روان شناختی، به آنچه که این فرایند در قلمرو شناخت بشر معنی می دهد دست یابد.
این مکتب گاهی اوقات با کارکردن اشتراکی با مکاتب دیگر ( مثلاً با مکتب موقعیت یابی در مورد شناخت گروههای استراتژیک و استراتژی های عدم مشمولی) ، تعدادی از محققین برجسته را در 10 یا 15 سال گذشته جذب کرده است. تحقیق « آیلز» در سال 1990 نشان می داد که چنین کاری تا آن موقع یکی از معروف ترین عرصه های تحقیقاتی در زمینه مدیریت استراتژیک بود.
قسمت اصلی کاری که راجع به آن بحث خواهیم کرد، نمی تواند یک مکتی فکری منسجم را به شکل مجموعه ای غیر منسجم از تحقیقات که به نظر می رسد در چنین مکتبی در حال رشد است خیلی زیاد تشکیل دهد. اگر این مکتب بتواند نیات خود را برآورده کند، می تواند استراتژی را در تئوری و عمل دگرگون سازد.

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی
قبل از آغاز این موج کاری ، آنچه به ذهن مدیران می رسدعمدتاً ناشناخته بود. پژوهشگران با پیش شرط های تفکر، بیش از خود تفکر ارتباط داشتند برای مثال آنها با آنچه یک استراتژیست لازم است بداند ارتباط داشتند. هم اکنون مسائل صریح تر شده اند. اما ما از شناخت رفتارهای پیچیده و خلاق که استراتژی ها را به وجود می آورد دور می نمائیم.
از این رو استراتژیست ها تا درجه زیادی خود آموخته هستند. آنها ساختارهای علمی و فرایندهای فکری خود را عمدتاً از طریق تجربه مستقیم به دست می آورند. این تجربه، معلومات آنها را شکل می دهد و معلومات آنها نیز به نوبه خود شکل دهنده کاری است که آنها انجام می دهند و در نتیجه تجربه بعدی آنها شکل می گیرد. این دوگانگی با ایجاد دو جناح متفاوت نقش مهمی را در مکتب شناختی ایفا می کند.

شناخت در قالب اطلاعات پردازی
تاثیر کردن در یک سیستم جمعی اطلاعات پردازی که سازمان نامیده می شود، فراسوی جهت گیری در شناخت فردی قرار دارد. مدیران، کارکنان اطلاعاتی هستند. آنها نیاز خود و همچنین نیاز همکارسن و مدیران مافوق خود به اطلاعات را تامین می کنند. در سازمان های بزرگ به ویژه این امر موجب بروز هر نوع مشکل شناخته شده ای می گردد.
اطلاعات پردازی با دقت آغاز می شود، با کدگذاری ادامه می یابد، سپس وارد مرحله حافظه و بازاریابی می شود، پس از آن منجر به انتخاب می شود و در نهایت با ارزیابی نتایج به پایان می رسد. این فرایند در تصویر مدل موازی فرایند تصمیم گیری استراتژیک نشان داده شده است.

شناخت در قالب اطلاعات پردازی
دقّت: یعنی عمل کردن شبیه به یک مسئول پذیرش که متقاضیان را طبق اولویت های خاصی مجزا می کند و سپس از ورود بعضی جلوگیری می کند و برخی دیگر را می پذیرد، تعیین می کند که چه اطلاعاتی پردازش شود و چه اطلاعاتی نادیده گرفته شود.
کدگذاری: با جستجو برای یافتن تطابق بین اطلاعات و مقوله های موجود مثل این مقوله که کسی به جای «متقاضی»، «مشتری» است، به اطلاعات معنی میدهد. البته اغلب چنین مقوله هایی منشا انحراف هستند، زیرا موجب بروز اختلاف جزئی می شوند. آنچه برای کل این فرایند ضروری است نوعی ساختار معلومات گروهی مشترک می باشد که به موجب آن یک چارچوب مشترک تفسیر حکم فرما می شود.

شناخت در قالب اطلاعات پردازی
حافظه و بازاریابی: شناخت با حافظه آغاز می شود. در مورد افراد حافظه، شبکه ارتباطات بین اقلام مختلف اطلاعات است. در مورد سازمان ها، ارتباطات همچنین در اشکال، قوانین، رویّه ها، کنوانسیون ها و تکنولوژی هاتجسم می یابد. ارتباط بین این دو، « اجتماعی شدن» است، یعنی سازمان بر روی فرد کار می کند تا رویّه های موجود را بپذیرد، سپس این رویّه ها بخشی از حافظه خود آن فرد می شود و در نتیجه شناخت را با سازمان وفق می دهد.
انتخاب: فرایند انتخاب قبل از حرکت قطعی به سمت راه حل از یک مرحله به مرحله دیگر عقب و جلو می رود. این راه حل ممکن است این گمان را به وجود آورد که تصمیمی اتخاذ شده است. اما در واقع «پیش بینی» نشده است.

شناخت در قالب اطلاعات پردازی
نتایج: حاکی از آغاز فرایند باز خورد می باشد. افراد و سازمانها، انتخاب های خود را درک می کنند و این درک را به پردازش مستمر اطلاعات ( یعنی بازگشت به دقت، کد گذاری، حافظه و بازیابی با توجه به انتخاب های بعدی) منتقل می کتتد.

Organizational level
attention
encoding
Storage/retrieval
action
Strategic information
Shared meanings
Framed construction
socialization
roles
decision
attention
encoding
Storage/retrieval
action
Individual outcomes
Individual level:
Top management team (TMT)
– v.p.marketing
– v.p.producting
– CEO
Organizational outcomes
مدل موازی فرایند تصمیم گیری استراتژیک
….
.
.
.

*
..
.
.
.

*
.
.
.
.
.
.

.
.
.

.
.
.

فرضیه های مربوط به مکتب شناختی
مکتب شناختی در بهترین شرایط یک مکتب فکری رو به تکامل درباره تدوین استراتژی است. از این رو، در اینجا فرضیه های آن را که از ادبیاتش اقتباس شده است ارائه می دهیم تا از بررسی آثار آن نتیجه گیری کنیم:
1- تدوین استراتژی یک فرایند شناختی است که در ذهن فرد استراتژیست شکل می گیرد.
2- استراتژی به شکل دیدگاه ها ( یعنی به شکل مفاهیم، نقشه ها، طرح ها و چارچوب ها) ظاهر می شود که تعیین می کنند افراد چگونه از منابع ورودی از محیط استفاده کنند.

فرضیه های مربوط به مکتب شناختی
3- این منابع ورودی ( بر طبق جناح « عینی» این مکتب ) قبل از رمز برداری شدن توسط نقشه های شناختی از همه فیلترهای تحریف کننده می گذرند، یا اینکه ( بر طبق جناح «ذهنی ») صرفاً تفاسیری ازجهانی هستند که تنها بر حسب اینکه چگونه مشاهده می شوند وجود دارند. به عبارت دیگر ، جهان مشاهده را می توان به شکل مدل درآورد، چارچوب بندی نمود و آن را بنا نهاد.
4- استراتژی ها همچون مفاهیم در وهله نخست به دشواری به دست می آیند، هنگامی که عملاً به دست می آیند بسیار کمتر از اندازه بهینه هستند و در صورت ناپایداری ، نتیجتاً تغییر آنها دشوار است.

اقدام کننده
مریم شواخ

فصل هفتم
مکتب یادگیری
تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیرمنتظره

موضوع این درس فیزیک پیشرفته است . این بدان معناست که مدرس ، این موضوع را مبهم تشخیص می دهد. اگر او آن را مبهم تشخیص نمی داد در این صورت این درس فیزیک مقدماتی نامیده می شد

بر طبق این مکتب ، استراتژی ها هنگامی ظهور می یابند که مردم گاهی اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می گیرند که درباره یک موقعیت و توانایی سازمان خود در مقابله با آن موقعیت چیزهایی بیاموزند. سرانام آنها به الگوهای عملی رفتار دست می یابند.

مدیریت استراتژ یک دیگر صرفا (( مدیریت تغییر ))نیست، بلکه (( مدیریت به وسیله تغییر)) است.
سیاستگذاری یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نا مرتب است که در آن سیاستگذاران می کوشند بر جهانی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچیده است.

شکل گیری در مقابل تدوین
کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد تا تجویز.
تنها ده درصد از استراتژ ی های تدوین شده عملا به اجرا در می آیند .
اگر یک استراتژی با شکست مواجه شود تدوین کنندگان آن مجریان را مقصر می دانند . به عبارت دیگر هر شکست در اجرای استراتژ ی قطعا شکست در تدوین آن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین واجراء و جداسازی تفکر(تدوین استراتژ ی) از عمل (اجرای استراتژ ی ) نهفته باشد .شا ید ما در مدیریت استراتژیک به هوش کمتری نیاز داشته باشیم .

استراتژ ی را می توان ناشی از انواع فعالیت ها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر این تغییرات جزئی به مرور زمان یک جا شود اغلب به ایجاد تغییران عمده در مسیر منجر می گردد.
بحث خود را با تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که با هم ولی به یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند.

استراتژ ی های موءثرتر ، اما کمتر زیرکانه
ار شما تعدادی مگس و زنبور را در بطری قرار دهید و آن را به صورت افقی طوری بخوابانید که ته آن به سمت پنجره باشد خواهید دید که زنبورها برای یافتن روزنه سماجت خواهند کرد تا از خستگی بمیرند . اما مگسها سریع خارج می شوند . هوش زنبورها باعث می شودآنها در این تجربه کاری انجام ندهند زیرا آنها تصور می کنند راه خروج از هر زندانی باید جایی باشد که نور بیشتری بتابد . از نظر زنبورها بطری یک راز خارق العاده است و هر قدر که هوش آنها بیشتر باشد به همان نسبت این مانع عجیب غیر قابل قبول تر و مبهم تر به نظر خواهد رسید .
حال آنکه مگسهای کم هوشتر که توجهی به منطق ندارند به راحتی از بطری خاج می شود.

بحث خود را با تعدادی از ایده ها آغاز می کنیم که با هم ولی به یک شیوه برنامه ریزی نشده به همگرایی در یک نوع مدل یادگیری شکل گیری استراتژ ی ختم می شوند.

پیدایش یک مدل یادگیری : ما میتوانیم تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال کنیم
فزون گرایی پراکنده: در کتاب فزون گرایی جدا سیاستگذاری را یک فرآیند ((تسلسلی)) ((اصلاحی)) و (( بخش بخش شده)) توصیف کرده است. به نظر او تصمیمات در این فرآیند ، بیشتر در جهت حل مسائل اتخاذ می شود تا استفاده از فرصتها .استدلال این بود که عوامل متعددی در این فرآیند دخالت دارند ، اما هر قدرت مرکزی به سختی می تواند آنها را هماهنگ سازد.
فزون گرایی منطقی :کویین می گوید : استراتژ ی واقعی هنگامی تکامل می یابد که تصمیمات داخلی و وقایع خارجی با هم به جریان می افتند تا اعضای اصلی تیم مدیریت ارشد (هیات مدیره) سازمان به یک توافق تازه و مشترک برای انجام عملیات دست یابند.در سازمانهایی که خوب اداره می شوند، مدیران به طور پویایی جریان فعالیت ها و حوادث را با روند صعودی به سمت استراتژ ی های آگاهانه و سنجیده هدایت می کنند .
اما در تدوری کویین ابهام جالبی وجود داشت. فزون گرایی را می توان به دو روش تفسیر کرد . از یک طرف می توان آن را به عنوان فرآیندی برای توسعه خود دور نمای استراتژ یست نگریست و از طرف دیگر می توان آن را فرآیندی برای حیات بخشیدن به تصوری پنداشت که قبلا در ذهن استراتژ یست وجود داشته است . در حالت اولف استراتژ یست اصلی با روند صعودی یادگیری مواجه است ، در حالت دوم استرات ژیست مانوری تاکنیکی و تقریباً سیاسی را از طریق یک سازمان پیچیده به شیوه صعودی انجام می دهد.

دستور العمل های تجویزی برای فزون گرایی منطقی ( اقتباس از کویین)
1- سیستم رسمی اطلاعات را هدایت کنید
2- آگاهی سازمانی ایجاد کنید
3- سمبل های معتبر تغییر را بسازید
4- نقطه نظرات جدید را قانونی کنید
5- تغییرات تاکنیکی و راه حل های جزئی را دنبال کنید
6- حمایت سیاسی را گسترش دهید
7- بر مخالفت غلبه کنید
8- انعطاف پذیری را آگاهانه سازماندهی کنید
9- بالن های آزمایشی و مجموعه های مجزای تعهد را ایجاد کنید.
10- تمرکز را تبلور بخشید
11- خود را درگیر تغییر مستمر کنید
12- استراتژ ی را یک فرآیند خطی نپندارید

تئوری تکاملی: تئوری موسوم به تئوری تکاملی که به کار کویین مربوط است که توسط دو اقتصاد دان ارائه شد. آنها زیر سیستمهای مشابه را تشریح میکنند ، اما معتقدند که تغییر بیشتر ناشی از تعامل جمعی سیستم های اولیه رفتاری یعنی(( روال عادی)) می باشد . روال های عادی همان الگوها ی مکرر فعالیت می باشد که عملکرد روزمره سازمان را تایید و کنترل می کند . سازمانها متشکل از سلسله مراتب روال های عادی می باشند که یف آن از اساسی ترین روال عادی در سطح کارخانه تا روال های مورد استفاده توسط مدیران برای کنترل سایر فعالیتهای گسترش یافته است.

استراتژ ی غیر منتظره: استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده بر نظارت تمرکز می کند، حال آنکه استراتژ ی ناگهانی و پیش بینی نشده بر یادگیری تاکید می نماید .استراتژ ی ناگهانی فرصت یادگیری استراتژ یک را خلق می کند، چرا که به توانایی سازمان برای آزمودن اقرار می کند.
کویین می گوید استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره می تواند ناشی از تلاشهای یک رهبر به تنهایی یا یک تیم اجرایی کوچک باشد.

استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره

استراتژ ی یادگیری در سازمان حرفه ای
در این سازمانها بسیاری از مسائل استراتژ یک مهم تحت کنترل مستقیم تک تک کارشناسان قرار می گیرد حال آنکه برای مسائل دیگر نه تک تک کارشناسان دیگر می توانند تصمیم گیری کنند و نه مدیران ارشد. در عوض این مسائل نیازمند مشارکت چندین نفر در یک فرآیند تعاملی پیچیده است.

تصمیم گیری از طریق قضاوت حرفه ای: مشخصه سازمان های حرفه ای این است که تعیین ماموریت اولیه سازمان تا اندازه زیادی به قضاوت تک تک کارشناسان واگذار می شود.

تصمیم گیری از طریق حکم اداری: استقلال شغلی و حرفه ای، توانایی مدیران ارشد در نظارت بر کارشناسان از راه سلسله مراتب قراردادی را شدیداً تحت کنترل قرار می دهد. اما بعضی از انواع فعالیت ها در زمره آنچه که می توان آن را حکم اداری نامید واقع می شود .

تصمیم گیری از طریق انتخاب جمعی: بسیاری از تصمیمات در فرآیندهای تعاملی مورد رسیدگی قرار می گیرند . این فرآیندها کارشناسان و مدیران را در انواع سطوح سلسله مراتب و انواع واحدها با هم ادغام می کنند . از جمله این تصمیمات می توان به تصمیمات مربوط به ایجاد و قطع انواع مختلف فعالیت ها و واحدها اشاره کرد.

مدل(( ریشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی
1- استراتژ ی از اول همانند علفهای هرز در یک باغ رشد می کنند. به عبارت دیگر فرآیند شکل گیری استراتژ ی را می توان بیش از حد مدیریت کرد.

2- این استراتژ ی ها می تواند در هر مکانی و تقریباً در هر جایی که مردم دارای توانایی یادگیری و منابع لازم برای تقویت آن توانایی باشند ریشه بگیرد و رشد کند.

3- چنین استراتژ ی هایی هنگامی سازمانی می شوند که جمعی باشند و در کنار هم جمع شوند، یعنی هنگامی که الگوها آن قدر تکثیر یابند و رشد نمایند که رفتار کل سازمان را در برگیرند.

4- فرآیندهای تکثیر استراتژ ی ها ممکن است آگاهانه باشد اما لازم نیست. همین طور آنها ممکن است تحت کنترل و مدیریت قرار بگیرند، اما این هم ضرورتی ندارد.

5- ممکن است استراتژ ی های جدید که دائماً در حال ظهورند طی دوران تغییر، سازمان را فرا گیرند.دوران تغییر نقطه پایانی است بر دوران تداوم منسجم تر.

6- مدیریت فرآیند استراتژ ی سازی به منزله پیش پنداری استراتژ ی ها نیست، بلکه به منزلهتشخیص ظهور آنها و فاصله انداختن بین آنها در مواقع مقتضی است.

فرآیندهای استراتژ ی طبق استراتژ ی ها
چشم اندازه یکپارچه مجموعه ای از موقعیت ها

برنامه پیش بینی شده
استراتژ ی در قالب
الگوی پیش بینی نشده

فرضیات مکتب یادگیری
1- ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه های اطلاعات لوازم برای استراتژ ی همراه می باشد، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژ ی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژ ی در آن غیر قابل تمایز بشد.

2- در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد ، اما عموماً این سیستم جمعی است که یاد می گیرد. بیشتر سازمانها دارای استراتژ یست های بالقوه متعددی هستند.

3- استراتژ ی ها به شکل الگو از دل زمان گذشته نشات می گیرند، پس از آن شاید به شکل طرح هایی برای زمان آینده ظاهر شوند ودر نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند.

4- این یادگیری به سبک پیش بینی نشده پیش می رود و از طریق رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته بر می انگیزد. این انگیزش طوری است که از عمل ، حس ایجاد می کند. کسانی در استراتژ ی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری را در اختیار داشته باشند. این بدان معناست که استراتژ ی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظهور پیدا کنند.

5- نقش رهبر، پیش پنداری استرات ی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژ یک است که به موجب آن استراتژ ی های جدید می توانند ظهور یابند. پس از آن در نهایت مدیریت استراتژ یک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است.

دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژ یک
یادگیری را از نقطه نظر فرآیند می نگرد و توجه عمده خود را بیشتر به مدیریت تغییر معطوف داشته است تا خود استراتژ ی. اغلب بین آنچه (( آرگویس)) و(( شون)) آن را یادگیری تک حلقه ای و یاد گیری دو حلقه ای نامیده اند، فرق گذاشته می شود. یادگیری تک حلقه ای محافظه کارانه تر است و هدف عمده آن کشف خطاها و ثبت فعالیتهای سازمانی است. یادگیری دو حلقه ای عبارت است از کسب آگاهی راجع به یادگیری تک حلقه ای . یعنی آگاهی پیدا کردن از نحوه یادگیری.
مدیران باید رفتار خودشان را با دید منتقدانه بنگرند روش های سهیم شدن غیر عمدی خود در مسائل سازمان را تشخیص دهند و سپس طرز رفتار خود را عوض کنند . اگر به مردم بیاموزیم که چگونه رفتار خود را به شیوه های جدید و موءثر توجیه کنند و برای آن استدلال بیاورند، می توانیم حصارهایی را که مانع یادگیری می شوند در هم بشکنیم.
محرک هایی که برای آگاهی از فرآیند شکل گیری استراتژ ی موءثرند، عبارتند از:

1- یادگیری به عنوان ایجاد دانش
2- رویکرد قابلیت های پویا متعلق به ((هامل)) و(( پراهالاد))
3- تئوری هرج و مرج

یاد گیری به عنوان ایجاد دانش
مدیران غربی باید از این تفکر سنتی که دانش را می توان از طریق کتاب های راهنما، دروس و سخنرانی ها آموخت و یاد داد، دست بردارند. آنها باید به جنبه ای از دانش که کمتر رسمی و سیستماتیت است توجه بیشتری نشان دهند و بر بینش ها ، ادراک و تصورات بسیار ذهنی که با استفاده از استعاره ها ، تصاویر یا تجربیات به دست می آیند، تمرکز کنند.
مدیران باید اهمیت دانش ضمنی و میزان تفاوت آن با دانش صریح را بپذیرند.دانش ضمنی اشاره به این دارد که(( ما می توانیم بیش از آنچه که می توانیم بگوییم، آگاهی داشته باشیم)) از طرف دیگر دانش(( صریح )) یا ((مدون)) به دانشی اطلاغ می شود که به زبان رسمی و سیستماتیک قابل انتقال است.تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح که مدیران میانی نقش مهمی را به طرفداری ازآن ایفا ء میکنند، اهمیت خاصی دارد. مدیران میانی کسانی هستند دانش ضمنی کارکنان مجرب و ماهر و مدیران عامل را با هم ترکب کرده ، آن را صریح می سازند و در محصولات و تکنولو ی های جدید می گنجاینند.
چهار روش تبدیل دانش به شرح زیر است:
اجتماعی کردن: غالباً اشتراک ضمنی، دانش ضمنی را حتی بدون استفاده از زبان تشریح می کند
بیرونی کردن: دانش ضمنی را اغلب از طریق استفاده از استعاره ها و تحلیل به دانش صریح تبدیل می کند
ترکیب: در شرکتهای غربی خواهان دارد، و دانشی را که رسماً تدوین شده است یکی می سازد و از شخصی به شخص دیگر انتقال میدهد .
درونی کردن: دانش صریح را، در صورتی که مردم آن را همچون (( یادگیری)) عملی درونی سازند، به شکل دانش ضمنی باز می گرداند. بنابر این ، یاد گیری به همان اندازه که ذهنی است باید جسمی هم باشد.

یادگیری فردی موجب یادگیری جمعی می شود و شروع به ساختن یک (( چارچوب یکپارچه ساز )) یادگیری سازمانی می شود . این نوع یادگیری در سطوح فردی ، گروهی و سازمانی صورت می گیرد که هر یک دیگری را تقویت می کند، ((یادگیری سازمانی عبارت است از فرآیند تغییر در تفکر و رفتار فردی و مشترک که تحت تا ثیر نهادهای سازمان قرار می گیرد و در آنها تثبیت می شود ))
چهار فرآیند اساسی با در نظر گرفتن تغییرات رفتاری و شناختی ، این سطوح را به هم پیوند می دهند . این چهار فرآیند عبارتند از :

1- شهود: یک فرآیند نیمه آگاهانه است که در سطح فردی به وقوع می پیوندد . شهود آغاز کارآفرینی است و باید در ذهن فرد صورت بگیرد.

2- تفسیر: عناصر آگاهانه این یادگیری فردی را بر می گزیند و آنها را در سطح گروه تقسیم می کند.

3- یکپارچه سازی : شناخت جمعی را در سطح گروه تغییر می دهد و آن را به سطح کل سازمان می رساند.

4- نهادینه سازی: یادگیری را در سراسر سازمان یکنواخت می کند.

چار چوب یکپارچه ساز برای یادگیری سازمانی

پویایی توانایی سازمانی
استراتژی به یادگیری بستگی دارد و یادگیری به تواناییها .

از آنجا که این رویکرد ، مدیریت استراتژیک را فرآیند (( یادگیری جمعی )) می پندارد که هدف آن توسعه و سپس بهره برداری از قابلیت های متمایزی است که تقلید از آنها دشوار است ، لذا به طور طبیعی دز مکتب یادگیری جای می گیرد . با وجود این ، این رویکرد ذاتاً بعضی از ویژگیهای مکتب طراحی به ویژه تاکید بر قابلیت های متمایز و از جهتی نقش مهم در نظز گرفته شده برای مدیر ارشد را مشترکاً دارا می باشد.

از آنجا که تواناییها بین وظیفه ای هستند ، لذا فرآیند تغییر را نمی توان به مدیران میانی واگذار کرد . این فرآیند مستلزم زاهنمایی عملی از سوی مدیر عامل و دخالت فعالانه و موثر مدیران ارشد است.

ما مایلیم که رویکرد قابلیت های پویا را ترکیبی از مکاتب طراحی و یادگیری بپنداریم.
ما سه مورد از رایج ترین مفاهیم مرد استفاده را مورد بحث قرار می دهیم . این مفاهیم با ویژگی سازمان بیشتر ارتباط دارند تا با فرآیند های مورد استفاده.

1- قابلیت اصلی: جوهره استراتژی موفق در (( تطابق استراتژیک پویا )) نهفته است . تطابق استراتژیک پویا به معنای تطبیق عوامل خارجی و داخلی و محتوای خود استراتژی است. یک شرکت با استفاده از دارایی های نامرئی خود نظیر معلومات و دانش فنی یا وفاداری مشتری و انباشتن آنها به تطابفق استراتژیک دست می یابد.

انباشتن دارایی های نامرئی که نقش اصلی را دز ر توسعه و رشد استراتژی ایفا می کنند کاری دشوار است، آنها قادرند همزان چندین کاربرد داشته باشند و ورودی و خروجی فعالیت های تجاری می باشند. این بدان معناست که آنها به داخلی استراتژی تزریق می شوند، اما می توانند در نتیجه آن باز روی هم انباشته شوند.
(( ریشه های ))مزیت رقابتی را می توان در قابلیت اصلی یک شرکت پیدا کرد

مزیت رقابتی ناشی از توانایی هایی است که عمیقاً در شرکت ریشه دوانده اند و دلیلی می باشند برای محصولاتی که آن شرکت تولید می کند . این توانایی ها به شرکت اجازه می دهد تا با اقدام و سازمان دهی مجدد کاری که به بهترین نحو انجام می دهد، طیف محصولات خود را تنوع بخشیده و وارد بازار های جدید کنند .

از این رو رمز موفقیت نه در محصولات بزرگ ، بلکه در مجموعه منحصر به فردی ار توانایی ها که به شرکت اجازه می دهند تا محصولات بزرگ را بسازد نهفته است

2- نیت استراتژیک: به عبارت دیگر ، نیت استراتژیک، موقعیت مطلوب رهبری را تجسم می کند و معیاری را تعیین می کند که سازمان ازآن به منظور ترسیم آینده پیشرفت خود استفاده خواهد کرد.

نمونه هایی از نیت استراتژیک:
1-شرکت((کنون)) درصدد برآمد تا شرکت((زراکس)) را شکست دهد.
2- ((هوندا)) تلاش کرد تا به شرکت((فورد)) دوم تبدیل شود.

مفهوم نیت استراتژیک همچنین یک فرآیند مدیریتی فعال را در بر می گیرد این فرآیند شامل موارد زیر است:

– تمرکز توجه سازمان بر جوهره پیروز شدن
– بر انگیختن افراد از طریق آگاه ساختن آنها از ارزش هدف
– فراهم کردن شرایط برای مشارکت های فردی و گروهی
– حفظ شور و اشتیاق از طریق فراهم کردن تعاریف عملیاتی جدید در صورت تغییر شرایط
– استفاده دایمی از نیت به منظور هدایت تخصیص منابع

بنابراین، نیت استراتژیک، خط مشی کلی را تعیین می کند، فرصت های بازاری در حال ظهور را تشخیص می دهد و ار کارکنان حمایت می کند.

کشش و اهرم: کشش از لحاظ لفظی عبارت است از عدم تناسب بین منابع و آرمان های آن.از یک طرف شرکت های زیادی را می توان یافت که از موهبت منابع برخوردارد، اما فاقد ((کشش)) کافی در آرمان های خود هستند.

از طرف دیگر ، شرکت هایی را می توان مشاهده کرد که دارای پایگاههای منابع ناکافی می باشند، اما آرمان بسیر متعالی آنها را به حرکت در می آورد. این همان چیزی است که به شرکتهای کوچک اجازه می دهد تا شرکتهای غول پیکر را جذب کنند.

اما کشش به تنهایی کافی نیست: شرکتها همچنین باید بیاموزند که چگونه ی ایگاه محدود منابع را به عنوان اهرم مورد استفاده قرار دهند . این کار را می توان به شیوه های مختلفی انجام داد .بعضی از این شیوه ها به شرح زیر است:

1- متمرکز ساختن موثر منابع در یک نقطه مرکزی استراتژیک
2- انباشتن موثر منابع با استخراج دانش از تجربه و استقراض منابع سایر شرکتها
3- تکمیل یک منبع با منبع دیگر برای خلق ارزش بالاتر، از طریق ترکیب کردن آنها و موزون ساختن توسعه محصول، تولید کالا یا خدمت و ارسال، بازار یابی و زیر ساخت خدماتی گسترده.
4- نگهداری منابع در صورت امکان، از طریق باز یافت مواد و جذب منابع سایر شرکتها
5- باز پس گری منابع از بازار در کوتاهترین زمان ممکنسسس

نقص قوانین صنعت
افسانه: تحلیل صنعت، کلید استراتژی است

افسانه: شما باید روی رقبای دائمی خود تمرکز کنید

افسانه: در استراتژی، ان شما هستید که در مقابل جهان قرار دارید.

در ورای یادگیری هرج و مرج
کسانی هستند که ادعا می کنند حتی سازمان یاد گیرنده در تنگنا قرار دارد، زیرا بیشتر بر آنچه ثابت و پایدار است تاکید می کند تا برآنچه نوآورانه و تحول آور است، این افراد ، تئوری های سیستم های آشوب و بی نظمی را یک رویکرد متناوب می پندارند.

تئوری آشوب ابتدا در علوم فیزیکی ارائه شد تا سیستم های پیچیده ، غیر خطی و پویا مثل آشفتگی در مایعات و گازها بهتر درک شوند. این تئوری نشانگر تلاشی است برای انتقا ل از یک نگرش علمی سنتی به نگرشی که در آن سیستم کل گرا و پویا پنداشته می شود

اصل اولیه تئوری آشوب این است که مجموعه ارتباطات جبر گرایانه به خودی خود می توانند نتایج الگو دار اما غیر قابل پیش بینی به بار آورند. به بیان دیگر، (( نظم می تواند هرج و مرج ایجاد کند و هرج و مرج می تواند به نظم جدید منجر شود))
کسانی که می توانند بفمند که در این سیستم ها چه چیزهایی تصادفی نیست اما ظاهراً تصادفی به نظر می رسد. که بر اساس شانس یش می روند ولو اینکه رفتار آنها در واقع تحت کنترل قوانین دقیق باشد. ( مگسها به صورت تصادفی بال می زنند ، این کار را بهتر از بال زدن منظم زنبور ها انجام می دهند) .

رویکرد سنتی مدیریت منجر به آن شده است که بر کنترل و نظمو قابلیت تاکید شود. تصوری که از آشوب و بی نظمی وجود داشته است این است که آشوب و بی نظمی مغایر تصور سازمان می باشد و نیروهای مخربی هستند که باید محدود شوند . در آخر، انتظار می رود که حتی فرآیند یاد گیری که ممکن است از اول بی نظم به نظر برسد ، رویه عاذی سازمان نهادبنه شود.

بی نظمی و آشوب از ویژگیهای ذاتی سازمان ها می باشند نه ویژگیهایی که سازمان ها با آنها بیگانه اند.
آشفتگی ها و بی نظمی های دایم که مدیران با آنها مقابله می کنند شامل فرصتهای خلاقانهممی می باشند.
از این فرصتها می توان به منظر ایجاد نوعی یادگیری که روشهای مقرر تفکر استراتژیک برتر است استفاده نمود. بنابر این، کسانی که طرفدارآشوب و هرج و مرج هستند، معتقدند که سازمان ها را باید سیستم های پویا در یک حالت دایمی عدم تعادل پنداشت . در واقع، مدیران خود باید به طور سنجیده ای آشفتگی ها و بی نظمی ها را طوری به سازمان تزریق کنند که ناهماهنگی های ناشی از آن بتواند دانش جدیدی را خلق کند.

تئوری آشوب برای مدیریت استراتژیک
1- برنامه ریزی بلند مدت بسیار دشوار است . در سیستم های پرآشوب و بی نظم، آشفتگی های جزئی به خاطر وجود ارتباطات غیرخطی و ماهیت پویا و تکراری سیستم، به مرور زمان مضاعف می شوند. در نتیجه چنین سیستم هایی نسبت به شرایط ااولیه که پیش بینی را بسیار دشوار می سازند بسیار حساسند. جبران آن ممکن است بر حسب پیش بینی های بهتر برای ساختن الگوهای پیچیده تر و دقیقتر ناچیز باشد.

2- صنایع به یک تعادل پایدار دست نمی یابند .سیستم های پر آشوب و بی نظم به یک تعادل پایدار دست نمی یابند . در واقع ، آنها هرگز نمی توانند از یک حالت دقیق بیش از یکبار عبور کنند . چنین استنباط می شود که صنایع در حالت ثابت باقی نمی مانند و این احتمال وجود دارد که هر گونه ثبات ظاهری عمری کوتاه داشته باشد.

3- تغییر برجسته می تواند به طور غیر منتظره به وقوع بپیوندد. ورود یک رقیب جدید یا توسعه یک تکنولوژی ظاهراً کوچک و جزئی می تواند تاثیر به سزایی بر رقابت در یک صنعت داشته باشد.

4- پیش بینی کوتاه مدت و پیش بینی الگوها عملی است . میزان شگفت آوری از نظم در سیستم های پرآشوب و بی نظم وجود دارد. اگر ما تصور کنیم که تصمیمات استراتژیک در شرکتها بر اساس یک دوره ماهانه یا حتی سالانه اتخاذ می شوند، در این صورت، مدل های شبیه سازی صنعت ممکن است بتواند برای چندین ماه آینده یا شاید چندین سال آینده پیش بینی های مفیدی انجام دهد.
5- برای غلبه بر پیچیدگی تعامل های استراتژیک گاه در شطرنج یا فوتبال خواه در کسب وکار موجب می شود که اتخاذ استراتژی ها تسهیل کننده برای هدایت تصمیمات ضرورت پیدا کند . حتی قدرتمند ترین کامپیوترها هم نمی توانند همه حرکات احتمالی را در بازی شطرنج پیش بینی کنند.

نقد مکتب یادگیری: این مکتب یک نیروی متعادل سازنده را به آگاهی ((منطقی)) تزریق می کند .آگاهی منطقی از دیر باز بر ادبیات و رویه مدیریت استراتژیک سایه انذاخته است
همواره این خطر وجود دارد که این حمایت به سمت مخالف سوق پیدا کند. یادگیری می تواند به فروپاشی و از هم گسستگی استراتژی منجر شود. اکنون مشکلات زیر را بررسی می کنیم:

1- فقدان استراتژی
2- استراتژی شکست خورده
3- استراتژی اشتباه

فقدان استراتژی:سازمان ها همیشه به استراتژی واضح نیاز ندارند . اما همچنین این حقیقت را باید در نظر گرفت که تعداد بسیار زیادی از سازمان ها از فقدان استراتژی واضح رنج می برند . یک سازمان می تواند در همه جا سرمایه گذاری مخاطره آمیز بسیار زیادی انجام دهد و به شکوفایی برسد و در عین حال انسجام هم نداشته باشد(فاقد استراتژی)
ممکن است انسجام اهمیت زیادی در عملکرد داشته باشد . به عبارت دیگر آنچه در این سازمان ها اهمیت دارد، یادگیری صرف نیست، بلکه یادگیری جمعی است.
استراتژی شکست خورده: تاکید بیش از حد بر یادگیری می تواند بر تضعیف یک استراتژی منسجم و کاملاً پایدار نیز تاثیر داشته باشد. مردم به دور از امور جاری با یادگیری دمساز می شوند و از ابتکارات حمایت می کنند. حمایت آنها صرفاً به این دلیل است که ابتکارها ، چیزهای جدید یا شگفت انگیز هستند.به خاطر داشته باشید که فقدان دیسیپلین در نهایت به معنای فقدان سازمان است.
مکتب یادگیری نباید به یادگیری به عنوان نوعی جام مقدس بنگرد. معمولاً یادگیری باید به عنوان یک اصل برای تبیین حس ارزشمند هدایت در مکتب یادگیری گاهی اوقات باید درباره تغییر دادن این حس در صورت لزوم بحث کند.
استراتژی اشتباه: گذشته از فقدان استراتژی و عدم یادگیری استراتژی خوب، یادگیری به شیوه صعودی می تواند ظهور استراتژی هایی را که تا کنون مورد نیاز نبوده اند تشویق کند. سازمان وسوسه می شود که در هر بار یک قدم به سمت یک موفقیت نا مطلوب بر دارد. سازمان ها پیوسته گام بر می دارند تا به آن چیزی که ممکن است کلاً غیر قابل قبول باشد، برسند.
گاهی اوقات تصمیم های کوچک به استراتژی های نا مطلوب بزرگ منجر می شود.

دقت در یادگیری: یادگیری، درباره چیزهای جزئی و ناچیز است . بنابراین ما باید در زمینه یادگیری هم مراقب باشیم . سازمان یادگیرنده همین الان و اساساً به دلیل موجهی، باب روز است. اما حلال مشکلات هر چیزی نیست. مردم باید یاد بگیرند، اما باید به انجام کار منظم خود به طور موثری ادامه دهند. می توان زمانی را به یادگیری و زمانی را به بهره برداری از یادگیری قبلی اختصاص داد.
تفکر گروهی به معنای یادگیری به صورت جمعی است مشروط بر اینکه یادگیرندگان به آن تمایل داشته باشند.
یاد گیری منفی نیز وجود دارد . او چنین می گوید .اگر شما شکست بخورید، به جای اینکه نا امید شوید . به امید جبران زیان های خود بیشتر سرمایه گذاری می کنید. بنابراین ، یاد گیری شگفت انگیز است ، اما چیزهای شگفت انگیز فراوان هستند

مشارکت و بافت مکتب یادگیری :این نوع یادگیری ظاهراً در سازمان های حرفه ای که در محیط های بسیار پیچیده فعالیت می کنند ضرورت خاصی دارد.آن هم محیط هایی که در آنها، دانش مورد نیاز برای ایجاد استراتژی در سطح گسترده ای اشاعه یافته است.
در اینجا، شکل گیری استراتژی باید فرآیند یادگیری جمعی باشد، و دلیل آن صرفاً این است که هیچ (( قدرت مرکزی)) حق ندارد استراتژی را به کل سازمان تحمیل کند.
مدیران مرکزی ممکن است بتوانند استراتژی را تدوین کنند. اما واقعیات سیاسی مستلزم این است که اجرای استراتژی اگر یادگیری جمعی نباشد دست کم فرآیند توافق جمعی باشد.

همچنین هر سازمانی که با یک موقعیت کاملاً جدید مواجه می شود ، باید خود را درگیر فرآیند یاگیری کند تا آنچه اتفاق می افتد سردر بیاورد.
سازمان ها هنگام مواجه شدن با شرایط پیچیده و پویا به اندازه ای که تصور می شود، نمی توانند عملاً کاری را انجام دهند.
مکتب یادگیری برای توضیح دادن پدیده های پیچیده بسیار مناسب می باشد و شاید از فنون پیشرفته اجتماعی بهتر باشند.

نکته مهم این است که ما در صددیم تا استراتژی را به عنوان یک فرآیند یادگیری فردی و جمعی بشناسیم. مکتب یادگیری که ادبیات آن در مقایسه با ادبیات مکاتب برنامه ریزی و موقعیت یابی ، ناچیز است، مشارکت زیادی در این زمینه داشته است و احتمالاً همچنان به مشارکت خود ادامه خواهد داد.

فصل هشتم
مکتب قدرت
تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مذاکره

آنچه در اینجا مکتب قدرت نامیده می شود آماده ارائه استدلال است و با تاکید بر استفاده از قدرت و سیاست برای مذاکره راجع به استراتژیهایی که مناسب ذائقه های خاص می باشند، تدوین استراتژی را یک فرآیند آشکار قدرت توصیف می کند.
در اینجا، به منظور تشریح اعمال قدرت در ورای قدرت کاملاً اقتصادی از واژه قدرت استفاده می کنیم. استفاده از این واژه، آن را به اصطلاح سیاست نزدیک می کند.

ما هنگام استفاده ااز این واژه، موضوع مکتب موقعیت یابی را تغییر داده و وارونه جلوه می دهیم: اگر هدف یک سازمان بازرگانی این باشد که در یک بازار اقتصادی(( به طور قانونی)) رقابت کند، می توان به رفتاری که در این راه، قانونی نیست ، برچسب (( سیاسی)) بودن زد. یعنی اینکه این رفتار غیرقانونی یا نامشروع است. از این رو، سیاست مترادف با بهره برداری از قدرت به شیوه هایی غیر از شیوه های کاملاً اقتصادی است.

روابط قدرت، سازمانها را احاطه می کند. همچنین می تواند به سازمان ها الهام ببخشد.
آنچه ما آن را ((قدرت خرد )) می نامیم، با اجرای سیاست در داخل یک سازمان به ویژه در داخل فرآیند های مدیریت استراتژیک در این کتاب ارتباط دارد وآنچه (( قدرت کلان)) نامیده می شود به استفاده سازمان از قدرت مربوط است.

این فصل به سه بخش عمده تقسیم می شود:

بخش اول: قدرت خرد
قصد و نیت کسانی که درباره مکتب قدرت مطلب می نویسند این بوده است که مدیریت استراتژیک را از یک واقعیت اساسی درباره زندگی سازمانی آگاه و مطلع سازند.
ادبیات مکتب قدرت برای مدتی طولانی این تصور را ایجاد کرد که مدیران ارشد بازیگران و عوامل منطقی هستند که استراتژی ها را تعریف می کنند.
استراتژی سازی به عنوان یک فرآیند سیاسی: اگر استراتژی سازی بتواند فرآیند برنامه ریزی، تحلیل، شناخت و یادگیری باشد، می تواند فرآیند چانه زنی و توافق در میان افراد، گروه ها و اوتلاف های متعارض نیز باشد. با معرفی هر نوع ابهام سیاست ظهور می یابد.

(( حرکت های اجتماعی در سازمان ها )) به سه گروه تشریح شده است.
س
1- کودتا : عبارت است از تصرف قدرت از درون و همان جانشینی غیر منتظره است.
2- شورش: هدف از آن تغییر دادن جنبه ای از وظیفه سازمانی از خارج مجراهای سیاسی مرسوم می باشد.
3- نهضت های مردمی و توده ای : طیفی از حرکتها را از اعتراض تا شورش در بر می گیرند.

بازی های سیاسی در سازمانها
بازی شورش
بازی ضد شورش
بازی ضمانت
بازی ائتلاف سازی
بازی امپراتوری سازی
بازی بودجه بندی
بازی تخصصی
بازی اعمال قدرت
بازی صف در مقابل ستاد
بازی اردوگاه رقیب
بازی کاندیداهای استراتژیک
بازی لودادن استراتژیک
بازی لو دادن خطا کاران
بازی افراد اصلاح طلب

(( بولمن ))و ((دیل)) فرضیه های زیر را درباره جهان سیاست سازمانی ارائه داده اند:

1- سازمانها ، ائتلافی از افراد و گروه های گوناگون ذینفع می باشند.

2- اختلافات پایداری میان اعضای گروه های ائتلافی از حیث ارزشها ، عقاید، اطلاعات، منافع و ادراک واقعیت وجود دارد.

3- مهمترین تصمیات در برگیرنده تخصیص منابع کمیاب است.

4- منابع کمیاب و اختلافات پایدار، نقش مهمی را در پویایی سازمان به (( تعارض)) اعطا می کنند و (( قدرت)) را به مهمترین منبع تبدیل می نمایند.

5- اهداف و تصمیمات از چانه زنی ، مذاکره و شیادی برای کسب پست و موقعیت در میان سهامداران مختلف ناشی می شود.

تقریباً تمامی سازمان های قابل تصور چه خصوصی چه دولتی، حداقل گاهی اوقات سیاسی هستند. تنها کوچکترین سازمان ها یا سازمان هایی که به اتوماتیک ترین شیوه راه اندازی شده اند ممکن است قادر باشند به طور کلی برای مدتی از سیاست آشکار پرهیز کنند. به عبارت دیگر بعضی از سازمان ها به گونه ای به تسخیر کامل سیاست فراگیر و عمومی در می آیند که هر تصمیم استراتژیکی به یک میدان جنگ بدل می شود.

ظهور استراتژی های سیاسی: استراتژی های جدید پیش بینی شده نه تنها راهنمای عمل بلکه علایم تغییر در روابط قدرت می باشند. هر قدر که استراتژی مهمتر و سازمان متمرکز تر باشد، به همان نسبت احتمال بیشتری وجود دارد که آنها با مانور سیاسی همراه باشند.

سازمان قادر است تصمیم گیری کند اما به نظر نمی رسد بتواند استراتژی بسازد.
اعتقاد بر اینکه استراتژی ها می توانند از فرآیندهای سیاسی نشات بگیرند و همین طور هم هست. گاهی اوقات یک تصمیم منفرد که از زاه سیاسی به دست می آیدمی تواند یک رسم را متداول سازد و بدین طزیق الگویی را تعیین کند.

اگر استراتژی ها از فرآیند های سیاسی نشات بگیرند، در این صورت بیشتر پیش بینی نشده و وظهور هستند تا پیش بینی شده، و نیز احتمال بیشتری وجود دارد که به شکل موقعیت باشد تا به شکل چشم انداز.

مزایای سیاست
سیاست یک نقش تخصصی را در سازمان ها ایفاء می کند چرا که این شرایط به طور گسترده مورد توجه قرار نگرفته و کمتر کسی به قدر و ارزش آن پی برده است.
در تمامی سازمان ها سه سیستم وجود دارد که ابزار آنها را می توان به عنوان ابزاری قانونی تشریح کرد و این بدان معناست که قدرت آنها رسماً تایید شده است.
اما این ابزار گاهی اوقات به منظور تعقیب اهداف غیر قانونی مورد استفاده قرار می گیرند.
پس از آن باید به چهارمین سیستم یعنی سیاست اشاره کرد.ابزار سیاست رسماً قانونی نیست و می توان به منظور تعقیب اهدافی که در واقع قانونی هستند از آنها استفاده کرد.
اول: سیاست در قالب یک نظام قدرت می تواند به شیوه داروینی عمل کند تا تضمین دهد که پست های مدیریتی یک سازمان به قوی ترین اعضای آن واگذاری می شود.
دوم: سیاست می تواند تضمین دهد که همه جوانب یک مساله کاملاً مورد بحث قرار گیرند، حال آنکه سایر نظام های قدرت ممکن است تنها یک جنبه آن را مطرح سازند.
سوم: سیاست ممکن است برای ایجاد تغییر ضروری که نظام های قانونی قدرت مانع آن می شوند لازم باشد. اختیار، قدرت را در سطوح قانونی سلسله مراتب سازمانی و اغلب در دست کسانی که مسئول استراتژی های موجود می باشند متمرکز می کند.
چهارم: سیاست می تواند مسیر اجرای تغییر را هموار سازد.

کسب مقبولیت برای استراتژی ها با استفاده از سیاست
الف) واقعیات سیاسی را بشناسید وآنها را اداره کنید.

ب) به ضرورت تعهد مدیر میانی واقف باشید.

ج) بیاموزید که چگونه از ابزار سیاسی کلاسیک استفاده کنید: ابزار مدیریت سیاسی زیر می تواند برای مدیر ارشد جهت استفاده در سازمان خود مفید باشد:
1- همپایانی
2- رضایت مندی
3- تعمیم
4- تمرکز بر موضوعات متعالی تر
5- پیش بینی رفتار ائتلافی

د) کنترل رفتار ائتلافی: راهکار های عمده ای که مدیر ارشد به آنها دسترسی دارد :

1- دستیابی به ترتیبی که طبق آن مسائل مورد اشاره قرار می گیرند.
2- افزایش قابلیت مشاهده بعضی از مسائل و امور
3- تقسیم کردن مسائل به مسائل فرعی مشابه

ه) اقدام مستقل علیه ائتلاف مخالف:

1- تشکیل یک ائتلاف باز دارنده
2- تشکیل یک گروه ضد ائتلاف پس از آشکار شدن ائتلاف مخالف
3- تغییر پست های سازمانی رهبران ائتلاف مخالف
4- برگزیدن اعضای ائتلاف
5- افزایش تلاش برای ارتباط با اعضای ائتلاف و متقاعد کردن آنها
6- عزل رهبران ائتلاف از سازملن

بخش دوم: قدرت کلان
قدرت خرد، مربوط به افراد و گروه های داخل سازمان است . برعکس، قدرت کلان نشان دهنده وابستگی متقابل بین یک سازمان و محیط آن است.
استراتژی از دیدگاه قدرت کلان در وهله اول متشکل از مدیریت تقاضاهای این بازیگران و در وهله دوم مشتمل بر استفاده گزینشی از این عوامل به نفع سازمان است.

کنترل خارجی از سوی سازمان ها: کنترل خارجی سازمان ها نظریه قدرت کلان را شرح می دهد:
سازمان ها می توانند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهند، یا می توانند بکوشند تا محیط را طوری تغییر دهند که با قابلیت های آنها مطابق شود.
در نتیجه ، سازمان سه استراتژی اساسی در اختیار دارند که عبارتند از:

1- سازمان هنگامی می تواند به هر تقاضا صرفاً رسیدگی کند که آن تقاضا به وجود آید: این استراتژی بیش از آنکه بکوشد تا تقاضاهای مختلف را یکباره رفع کند، به نوبت به آنها رسیدگی می کند.

2- سازمان می تواند از لحاظ استراتژیک به کسی اطلاعات ندهد و یا اطلاعات را فاش کند:
بدین ترتیب سازمان می تواند به تقاضا ها رسیدگی کند و نتایج را شکل دهد. یک گروه نسبت به آنچه انتظار دارد دریافت کند و نیز نسبت به آنچه در گذشته به دست آورده است و آنچه گروه های رقیب به دست آورده اند راضی می شود.

3- سازمان می تواند گروه ها را به جان هم بیندازد:

سازمان ها می توانند در جهت کاهش وابستگی های متقابل خارجی تلاش کنند یا خود را با آنها وفق دهند.
سازمان ها می توانند به جایگهای متفاوتی دست یابند. برخی سازمان ها با انجام وظیفه به گونه ای که از بیرون هدایت شده باشند، به ابزاری برای یک گروه قدرت خارجی تبدیل می شوند. در طرف دیگر، سازمان هایی قرار دارند که به روی نفوذ خارجی نسبتاً بسته اند.
بدین طریق، سازمان بیشتر به یک عنصر نفوذگر تبدیل می شود تا یک عنصر نفوذ پذیر.

بعضی از آثار کاربردی رایج تر در این حوزه از سیاست کلان عبارتند از :

– تحلیل ذینفع
– مانور استراتژیک
– استراتژی سازی تعاونی

تحلیل ذینفع
تحلیل ذینفع تلاشی است در جهت غلبه بر نیروهای سیاسی از طریق یک رویکرد منطقی. در این معنی، تحلیل ذینفع راه حلی است که مکتب برنامه ریزی برای نا بسامانی سیاست ارائه می دهد.تعدادی از این ایده ها را گرد هم آورده است که به شرح زیر ارائه می شود:
1- تحلیل رفتار ذینفع : نخستین گام در طراحی برنامه های استراتژیک برای گروه های ذینفع تحلیل رفتار است. حداقل سه نوع رفتار برای هر گروه ذینفع در ارتباط با هر موضوعی وجود دارد.
اولین نوع (( رفتار واقعی و مشهود)) است . دومین نوع رفتار، (( پتانسیل مبتنی بر تعاون وهمکاری)) است. ورفتارهایی است که می توان درآینده مشاهده کرد و به سازمان کمک می کند تا در مساله مورد نظر خود به هدف دست یابد. نوع سوم یا (( تهدید رقابتی)) رفتاری است که از دستیابی سازمان به هدف خود جلوگیری می کند یا به جلوگیری از تحقق آن کمک می کند.
2- تبیین رفتار ذینفع: ای وظیفه ایجاب می کند که مدیر خودش را به جای ذینفع قرار دهد و موقعیت او را درک نموده و با او همدردی کند.
3- تحلیل ائتلاف: گام تحلیلی نهایی در طراحی برنامه های استراتژیک برای ذینفعان جستجوی ائتلافی احتمالی در میان چندین ذینفع می باشد.
چهار استراتژی کلی وجود دارد که می تواند به فرآیند تدوین استراتژی ذینفع منجر شود و عبارت است از:

استراتژی تهاجمی ، استراتژی تدافعی ، استراتژی حفظ موقعیت جاری و استراتژی تغییر قوانین

مانور استراتژیک: استراتژی بیشتر یک ترفند است تا یک موقعیت، و این ترفند علیه پیشینه نظم پایدار که زود تر مقرر شده اجراء می گردد. استراتژی همچنین مشتمل بر ترفند ها و نقشه های دیگری است که اغلب به نیت فریب دادن رقباء طراحی می شود.
مانور استراتژیک عملاض با خطر فراموش شدن در مکتب موقعیت یابی مواجه است. البته این بدان معنا نیست که مانور استراتژیک گاهی اوقات در پوشش تحلیل پنهان می شود.
((بروس هندرسون)) ایده های جالبی درباره انجام مانور استراتژیک داشت. او بر دو نکته تاِِِِّْْ کید داشت.
اولین نکته این است که مدیریت یک شرکت باید هر رقیب را متقاعد سازد که از حداکثر تلاش خود به منظور دستیابی به مشتری و سود دست بکشد . دومین نکته این است که متقاعد سازیبیشتر به عوامل احساسی و ادراکی بستگی دارد تا به تحلیل یا استقراء.
(( هندرستون)) پنج قانون را برای مانور رقابتی احتیاط آمیز و حساب شده پیشنهاد کرده است که بیشتر حاکی از تحلیل زیاد می باشد:

1- شما باید حد امکان بدانیدکه چه خطری از جانب رقیبان شما را تهدید می کند. این خطر آن چیزی نیست که شما به دست می آورید یا از دست می دهید، بلکه آن چیزی است کهرقیب شما به دست می آورد یا از دست می دهدو حد و میزان توانایی او را برای سازش با شما تعیین می کند.

2- هر قدر که رقیبتان درباره سرمایه مخاطره آمیز کمتر بداند، به همان نسبت از مزیت کمتری برخوردار است.

3- اگر بخواهید یک مزیت مذاکراتی داشته باشید، آگاهی از شخصیت ، نگرش ها ، انگیزه ها و عادت رقیب کاملاً ضروری است.

4- هر قدر تقاضای شما اختیاری تر باشد، به همان نسبت موقعیت رقابتی نسبتاً بهتر خواهد بود.

5- هرقدر وانمود کنید که اختیار کمتری دارید، به همان نسبت می توانید در عالم واقعی اختیار بیشتری داشته باشید.

استراتژی سازی مبتنی بر همکاری
در اینجا عناصر مختلف لستراتژی جمعی را به نوبت بررسی می کنیم:
س
شبکه ها: هنگامی که شرکتها ارتباطات بین خودشان را درتمامی ابعاد گسترش دادند، محققین به این مساله توجه نشان دادندو یک مدل شبکه را ارائه نمودند.
سازمان ها به طور مجزا فعالیت نمی کنند، بلکه در شبکه های پیچیده ای از تعامل با سایر عوامل و سازمان ها از جمله عرضه کنندگان، رقبا و مشتریان کار می کنند.

استراتژی جمعی: استدلال آنها این بود که علاوه بر استراتژی شرکتی و استراتژی تجاری سازمان ها باید استراتژی های خود را در سطح جمعی ت.سعه دهندتا بتوانند وابستگی های متقابل و پیچیده خود را کنترل نمایند.

ائتلافهای استراتژیک: به طرق مختلف مبتنی بر همکاری و تشریک مساعی بین عرضه کنندگان و مشتریان و همچنین بین شرکاء که اغلب در عرصه های دیگر به عنوان رقیب ظاهر می شوند اطلاق می گردد.
((همکاری های مشترک)) عبارتند از ائتلاف های استراتژیکی که درآنها شرکاء جایگاههایی را به سهم خود در کسب و کارهای جدیدی که ایجاد کرده اند، به دست می آورند.

تامین منابع استراتژیک: اصطلاح تامین منابع فعلاً نوعی موافقت نامه مشترک است که رواج خاصی دارد و به انعقاد قرارداد برای تامین منابع که ممکن است در شرایط متفاوتی (( در داخل تامین شده باشد اطلاق می گردد.

آیا ائتلافها سیاسی هستند؟ به نظر می رسد که بیشتر این ائتلافها صریحاً اقتصادی هستند.
جنبه سیاسی استراتژی های ظاهراً اقتصادی بسیاری از ائتلافها نیز خواه سنجیده و عمدی باشد خواه نه ، دارای یک بعد سیاسی نزد خوذشان می باشند. منظور از این گفته این است که آنها در مقابل نیروهای رقابتی کاملاً آزاد می ایستند. منظور از ائتلافها این است که مبتنی بر همکاری و در نتیجه انحصاری هستند. از این رو ، آنها دست کم می توانند به طرفداری از ارتباطات رسمی تر برای مدتی رقابت را متوقف کنند.

اصول مزیت تشریک مساعی

تشریک مساعی همان رقابت به شکلی متفاوت است.

هماهنگی مهمترین معیار موفقیت نیست.

همکاری دارای حدودی است.

عبرت آموزی از شرکاء مهمتر است.

بخش سوم: نقد، بافت و مشارکت مکتب قدرت
فرآیند تدوین استراتژی درباره قدرت است، اما منحصر به آن نیست. بدیهی است که این مکتب مانند هر یک از مکاتب دیگر برای کسب شهرت اغراق گویی می کند.

فرآیند تدوین استراتژی ، عنوان فرآیندی که عاری از قدرت و سیاست است اصلاً معنا ندارد. این مساله طی دوران وقوع تغییرات عمده که ارتباطات مبتنی بر قدرت به طور اجتناب نا پذیری دچار تغییرات قابل ملاحظه ای می شوند و در نتیجه اختلافاتی پیش می آید.

برای قدرت کلان در سازمان های بزرگ و تکامل یافته و برای قدرت خرد در سازمان های پیچیده و بسیار غیر متمرکز کارشناسان صدق می کنند.

مکتب قدرت، سهم خود از واژگان مفید را به رشته مدیریت استراتژیک عرضه کرده است . همچنین این مکتب بر اهمیت سیاست پیش بردن تغییز استراتژیک تاکید کرده است. آن هم در جایی که باید با عوامل موجود که درصدد حفظ وضعیت کنونی هستند روبرو شود.

فرضیات مکتب قدرت
1- قدرت و سیاست، فرایند تدوین استراتژی را شکل می دهند ، خواه فرایندی در داخل سازمان باشد، خواه به شکل رفتار خود سازمان در محیط خارجی اش جلوه کند.

2- استراتژی هایی که ممکن است ناشی از چنین فرایندی باشند ناگهانی و پیش بینی نشده هستند و بیشتر شکل موقعیت یا ترفند به خود می گیرند تا چشم انداز.

3- قدرت خرد، استراتژی سازی را تعامل از طریق متقاعد سای چانه زنی و گاهی اوقات مواجهه مستقیم به شکل بازی های سیاسی در میان منافع محدود و ائتلاف های متغیر بدون تسلط برای مدت زمانی قابل ملاحظه می پندارد.

4- قدرت کلان، سازمان را به عنوان واحدی در نظر می گیرد که با کنترل سایر سازمانها یا همکاری با آنها و یا با استفاده از مانور استراتژی های جمعی در انواع مختلف شبکه ها و ائتلافها ، رفاه خود را افزایش می دهد.

فصل نهم
مکتب فرهنگی
شکل گیری استراتژی به عنوان یک فرآیند جمعی

اگر قدرت را جلوی آینه نگهدارید، تصویری که از آن می بینید ، فرهنگ است. قدرت، موجودیتی به نام سازمان را می گیرد و آن را از هم می گسلد. فرهنگ، جمعی از افراد را در یک موجودیت منسجم به نام سازمان گرد هم می آورد . در واقع، مکتب قدرت عمدتاً نفع شخصی را مورد توجه قرار می دهد، در حالی که مکتب فرهنگی منافع عمومی را در نظر می گیرد.

مکتب قدرت به تاثیر سیاست داخلی بر پیشبرد تغییر استراتژیک می پردازد، حال آنکه مکتب فرهنگی عمدتاً به تاثیر فرهنگ بر حفظ ثبات استراتژیک یا در واقع گاهی اوقات مخالفت جدی با تغییر استراتژیک می پردازد.

نخستین نگرش یعنی نگرش به چیزی از بیرون آن ، دست به یک موضعگیری عینی در برابر علت رفتار مردم می زند، که منحصر فرد بودن ارتباطات اجتماعی و اقتصادی آن را توضیح می دهد.

دومین نگرش یعنی نگرش به چیزی از درون آن، فرهنگ را فرایند ذهنی تفسیر می پندارد، اما نه با هر منطق انتزاعی و کلی.

ماهیت فرهنگ
فرهنگ اساساً از تفاسیر یک جهان و فعالیت ها و مصنوعاتی که این تفاسیر را نشان می دهد، تشکیل شده است. در ورای شناخت، این تفاسیر در یک فرآیند اجتماعی ، کلاً مشترک است ، و فرهنگ خصوصی اصلاً وجود ندارد. ممکن است بعضی از فعالیتها فردی باشند ، اما مفهوم آنها جمعی است.
بنابر این ما فرهنگ سازمانی را با شناخت جمعی ارتباط می دهیم. تلفیق این دو (( ذهن سازمان)) را تشکیل میدد، یعنی عقاید مشترکی که در سنن و عادات و بروز رفتارهای ملموس تر منعکس می شوند.
فرهنگ سازمانی زا می توان یک ((بافت اجتماعی معنا دار)) پنداشت. این بافت شباهت زیادی به بافت بدن انسان دارد، و ساختار سازمانی ضعیف را به فرایندهای سازمانی قوی تبدیل می کند. به عبارت دیگر ، فرهنگ بیانگر قدرت زندگی سازمان یعنی روح کالبد فیزیکی آن است.

(( ایدئولوژی)) به منظور تشریح یک فرهنگ غنی در یک سازمان ( یعنی مجموعه ای غنی و پرمایه از عقاید مشترک اعضای سازمان که آن را از سازمانهای دیگر جدا می سازد ) استفاده خواهیم کرد.

فرضیات مکتب فرهنگی
1- شکل گیری استراتژی به عنوان یک فرآیند تعامل اجتماعی، بر اساس عقاید و برداشت های مشترک اعضای یک سازمان.

2- یک فرد از طریق فرایند فرهنگ پذیری یا اجتماعی شدن، این عقاید را به دست می آورد. فرآیند فرهنگ پذیری یا اجتماعی شدن عمدتاً ضمنی و غیر شفاهی است، هر چند گاهی اوقات تلقین رسمی تر آن را تقویت می کند.

3- اعضای یک سازمان می توانند تنها عقایدی را که از فرهنگ آنها حمایت می کند تا اندازه ای شرح دهند، در حالی که ممکن است منشا و توضیحات آن عقاید، مبهم باقی بماند.

4- در نتیجه، مهمتر از هر چیزی، استراتژی شکل چشم انداز را بیش از موقعیت، به خود می گیرد.

5- فرهنگ و مخصوصاً ایدئو لوژی، تغییر استراتژیک را به اندازه تداوم استراتژی موجود تشویق نمی کنند، منتها آنها تغییرات وضعیت استراتژی کلی سازمان را پیش می برند.

فرهنگ و استراتژی
ارتباطات زیادو متنوعی بین مفاهیم فرهنگ و استراتژی وجود دارد. بعضی از آنها که در ادبیات مکتب فرهنگی ارئه شده اند به اختصار شرح داده می شوند:

1- سبک تصمیم گیری: فرهنگ بر سبک تفکر مورد نظر در یک سازمان و استفاده از تحلیل توسط آن و در نتیجه بر فرایند شکل گیری استراتژی تاثیر می گذارد.
مکتب فرهنگی است که به جناح تفسیر گرای مکتب شناختی در جهان جمعی سازمان زندگی می بخشد. در نتیجه، سازمان هایی که فرهنگ های متفاوتی دارند و در یک محیط فعالیت می کنند آن محیط را به شیوه هایی کاملاً متفاوت تفسیر خواهند کرد.

2- مقاومتی در برابر تغییر استراتژیک: تعهد مشترک نسبت به اعتقادات، ثبات در رفتار یک سازمان را تشویق و بدین طزیق تغییر در استراتژی را منع می کند. قبل از اینکه یادگیری استراتژیک بتواند رخ دهد ، سازمان باید منطق قدیمی را تا اندازه ای به فراموشی بسپارد.
فرهنگ نه تنها می تواند نقش بلوری را ایفا کند که چشم مدیران را به روی شرایط متغیر خارجی می بندد، بلکه حتی هنگامی که مدیران می توانند بر این نزدیک بینی غلبه کنند ، به حوادث متغیر بر حسب فرهنگ آنها واکنش نشان دهد.

3- غلبه بر مقاومت در برابر تغییر استراتژیک: تغییر استراتژی در چهار مرحله به وقوع می پیوندد:

تغییر استراتژیک
آزاد سازی سیستم های اعتقادی رایج
آزمایش و تدوین مجدد
تثبیت

4- ارزش های برتر: می گویند شرکتهای موفق تحت تسلط ارزشهای مهمی مثل خدمات، کیفیت و نوآوری هستند. این ارزشها مزیت رقابتی را فراهم می کنند.

5- برخورد فرهنگ: استراتژی های ادغام، اکتساب و سرمایه گذاری مشترک از موضوع برخورد با فرهنگهای مختلف بررسی شده اند.
فرهنگ منحصر به فردی که هر سازمان را شکل می دهد، تضمین می کند که چنین استراتژی هایی همواره مشکل آفرین خواهند بود.

تئوری مبتنی بر منابع
1- نگرش به شرکتها بر حسب منابع آنها به بینش ها و دیدگاه هایی متفاوت با دیدگاههای سنتی منجر می شود.

2- شخص می تواند انواع منابعی را که به سودهای بالا منجر می شود شناسایی کرد.

3- استراتژی یک شرکت بزرگتر مستلزم ایجاد توازن بین بهره برداری از منابع موجود و توسعه منابع جدید است.

4- (( اکتساب )) را می توان خریداری مجموعه ای از منابع در یک بازار بسیار ناقص پنداشت. با استوار ساختن خرید منابع بر مبنای کمیاب ، می توان با فرض تساوی شرایط این نقص را به حداکثر رساند و شانس خریداری ارزان منابع وکسب بازدهی خوب را افزایش داد.

چهار معیار برای شرکتها برای اینکه بفهمند که کدام منابع استراتژیک می باشند.
ارزشمندی: بدیهی است که استراتژیک بودن منابع مشروط به ارزشمند بودن آنهاست.

کمیابی: منابع به همان اندازه استراتژیک هستند که کمیابند و تقاضای زیادی برای آنها وجود دارد.

تقلید ناپذیری: منابع نه تنها باید ارزشمند و کمیاب باشند، بلکه باید از تقلید ازآنها دشوار باشد. تقلید نا پذیری می تواند ناشی از (( حقیقت تاریخی )) (( ابهام سببی)) و یا ناشی از (( پیچیدگی کامل)) باشد.

جانشین پذیری: یک منبع ممکن است کمیاب و تقلید ناپذیر باشد، با این حال استراتژیک نباشد، مشروط بر اینکه رقبا بتوانند برای کاری که آن منبع می تواند انجام دهد جانشینی پیدا کنند.

فرهنگ به عنوان یک منبع مهم
نخستین خط دفاع برای یک مزیت مبتنی بر منبع جلوگیری از تقلید است. البته ، امتیلز های انحصاری و علایم تجاری این امر را آسان می سازند. و در بلند مدت ، شاید بهترین حمایت از سوی ارتباطات ، سیستم ها ، مهارتها و دانش نا ملموس ارائه می شود. و این امر ما را به سمت فرهنگ باز می گرداند.

(( بارنی)) با ذکر دو دلیل ، فرهنگ را به عنوان موثر ترین و بادوام ترین مانع تقلید مورد اشاره قرار داد.
نخستین دلیل این است که ، فرهنگ، تولید محصولات منحصر به فرد را تشویق می کند.

دومین دلیل این است که فرهنگ دارای ابهام سببی است و به خاطر همین ابهام سببی، شناخت و درک آن دشوار است. حتی خود افرادی که در درون فرهنگ قرار دارند، اجازه میدهند که آن فرهنگ تکثیر شود و رشد کند.

نقد، مشارکت و بافت مکتب فرهنگی
یکی از خطرات این مکتب این است که می تواند مانع تغییر ضروری شود.

خطر دیگر فرهنگ به عنوان یک چارچوب تبیینی آن است که مزیت استراتژیک را با منحصر به فرد بودن سازمانی یکسان می شمارد. متفاوت بودن اغلب خوب است ، اما منه به خودی خود ، چرا که می تواند نوعی کبر و غرور را به بار آورد.
بر خلاف فرد گرایی در مکاتب طراحی ، شناختی و کارآفرینی ، مکتب فرهنگی با تعیین جایگاهی برای سبک سازمانی در کنار سبک شخصی و چالش با تمایل عمومی به تقسیم کردن هر چیزی به قطعات مجزا به نفع ایحاد دیدگاه های یکپارچه و مجزا به نفع ایجاد دیدگاههای یکپارچه و منسجم ، بعد جمعی مهم فرآیند اجتماعی را به وجود می آورد.

مکتب فرهنگی استراتژی را در بافت غنی تاریخچه یک سازمان جستجو می کند. در این مکتب شکل گیری استراتژی به مدیریت شناخت جمعی تبدیل می شود.
این مکتب به ما کمک می کد تا یک دوره (( چها چوب بندی مجدد )) را که طی آن یک دیدگاه جدید به طور جمعی توسعه می یابد و حتی یک دوره انقلاب فرهنگی که با تحول استراتژیک همرا است را ، درک کنیم.

پنج مرحله آسان برای از بین بردن یک فرهنگ غنی
مرحله اول: سود یا زیان خالص را مدیریت کنید.

مرحله دوم: برای هر عملی نقشه بکشید: خود جوشی و یادگیری هرگز.

مرحله سوم: مدیران را جا بجا کنید تا مطمئن شوید که آنها جز مدیریت خوب، مجبور نیستند چیزی بدانند.

مرحله چهارم: همیشه عینی باشید، یعنی با مردم مثل شئ برخورذ کنید.

مرحله پنجم: هر کاری را در پنج مرحله آسان انجام دهید.

فصل دهم
مکتب محیطی

شکل گیری استراتژی به عنوان یک فرایند واکنش پذیر

این مکتب با قرار دادن محیط به عنوان یکی از سه نیروی اصلی در فرایند استراتژی سازی ، در کنار رهبری و سازمان، دیدگاه کلی شکل گیری استراتژی را به حال تعادل در می آورد.
در این فصل محیط حاکمیت دارد .

محیط چیست؟ محیط معمولاً مجموعه ای از نیروهای مبهم در خارج از سازمان پنداشته می شود و معمولاً آن را به عنوان مجموعه ای از ابعاد می دانند.
گاهی اوقات حتی کل این محیط به یک نیروی کلی تبدیل می شود که سازمان را به سمت نوعی موقعیت پنهان از نوع زیست محیطی هدایت می کند.

مکتب محیطی ابتدا از تئوری به اصطلاح(( اقتضا)) نزخ یافت. این تئوری ، ارتباط بین ابعاد خاص محیط و ویژگیهای خاص سازمان را تشریح کرد. بعداً این نظرات به استراتژی بسط داده شدند.
مینتز برگ کار شناسایی ابعاد محیطی که مسئول اختلافات مشهود در سازمانها را در چها گروه زیر خلاصه کرد:

1- ثبات: ( stability)محیط یک سازمان می تواند هم پویا باشد و هم ثابت و طیفی از محیط ها را از محیط های ثابت مثل محیط چوب بری گرفته تا محیط های پویا مثل محیط دسته ای از کارآگاهان شامل می شود.
2- پیچیدگی( complexity): محیط یک سازمان می تواند هم ساده باشد و هم پیچیده . همچنین طیفی از محیط ها را از محیط ساده مثل محیط سازندهجعبه تاشو که محصولات ساده را با استفاده از معلومات ساده تولید می کند تا محیط پیچیده مثل محیط مو سسات فضایی که باید از اطلاعات بسیاری از پیشرفته ترین رشته های علمی برای تولید محصولات کاملاً پیچیده استفاده کنند در بر می گیرد.

3- تنوع بازار: (market diversity) بازارهای یک سازمان می توانند از بازارهای یکپارچه گرفته تا بازارهای متنوع را شامل شوند.
4- خصومت: ( hostility) در نهایت، محیط یک سازمان را می توان در طیفی که شامل محیط های خصمانه است طبقه بندی کرد.
مدیران با اتخاذ استراتژی هایی که نه تنها با محیط هایشان تطابق دارد، بلکه نشانگر انگیزه های شخصی، تمایلات ذاتی و توانایی های آنها می باشند، از میان تعدادی از استراتژی های مناسب و فرایندهای استراتژی سازی در داخل هر بافت دست به انتخاب خواهند زد.

دیدگاه بوم شناسی جمعیت
هانان و فریمن (( ویژگی های اصلی جهان سازمان ها از طریق یادگیری یا انطباق حاصل می شود )) بیان داشتند.

بوم شناسان جمعیت استدلال می کنند که بیشتر این تغییرات سطحی است . ساختار و ماهیت اولیه یک سازمان مدت کوتاهی پس از پیدایش آن تثبیت می شود.
پیدایش یک سازمان انفرادی از طریق یک نوآوری، تغییر را وارد جمعیت می کند . نوآوری ، به سازمان مزیت می دهد، اما بقای آن سازمان به توانایی آن در جهت اکتساب موجودی کافی منابع بستگی دارد. لیکن، هر محیط مقدار معینی از منابع را در اختیار دارد یا از اصطلاحی که بوم شناسی جمعیت از بوم شناسی عاریه گرفته تحت عنوان (( ظرفیت ثابت نگهداری)) استفاده کنند.

اگر چه بوم شناسی جمعیت ، از تلقی استراتژی به عنوا یک فرایند انطباق دائمی اجتناب می ورزد، اما به آن اجازه می دهد تا از راهی غیر مستقیم وارد شود.
سازمان ها از حق انتخاب برخوردارند، ولو اینکه معمولاً تصادفی باشند: آنها می توانند تلاش کنند تا حداکثر استفاده را از محیط خود ببرند، یعنی در واقع تطابق را به حداکثر برسانند یا می توانند بعضی از منابع موجود را برای مواقع اضطراری در آینده ، نگه دارند.

بوم شناسی جمعیت به جستجو برای یافتن آنچه بر افزایش یا کاهش شانس بقای سازمان تاثیر دارد تبدیل شده است. اولویت های سازمانی به هنگام همگام شدن با استعاره انتخاب ، اغلب بر حسب (( عیوب)) نگریسته می شوند، مثل عیب (( کوچک کردن)) که بر طبق آن سازمان های بزرگتر منابع بیشتری دریافت می کنند و در نتیجه احتمال شکست آنها کمتر است ، عیب (( جدید بودن)) بدان معناست که احتمال مرگ و نابودی شرکت جدید در یک صنعت بیشتر از شرکتهای قدیمی تر است.عیب ((قدیمی شدن)) در هنگامی که سازمانها قدیمی تر می شوند، مزایای اولیه آنها موجب سکون می گرددو عیب (( بالغ و کامل شدن)) حاکی از این است که بزرگترین خطر در انتقال از مرحله طفولیت به مرحله بلوغ است.

فشارهای نهادی بر انطباق
تئوری نهادی، محیط را گنجینه دو منبع می داند: یکی منبع اقتصادی و دیگری منبع سمبولیک.

منابع اقتصادی همان منابع آشنا یعنی پول، زمین و ماشین آلات ملموس می باشند . منابع سمبولیک شامل شخصیت ناشی از ارتباط نزدیک با شرکتهای قدرتمند و مشهوری است که نتیجه ، کارایی زهبرانی است که به خاطر موفقیت های گذشته خود مشهور شده اند.

استراتژی همان یافتن راههای کسب منابع اقتصادی و تبدیل آنها به منابع سمبلیک و بالعکس، به منظور حمایت از سازمان در مقابل خطر عدم قطعیت محیط آن می باشد.
تئوری نهادی سه نوع همشکلی را از هم متمایز می کند:
1- cursive isomorphism
2- normative isomorphism
3- normative isomorphism

(( همشکلی اجباری)): نشان دهنده فشارهای وارده برای تطبیق دادن است که از طریق معیارها، مقررات و نظایر آن اعمال می شود.

(( همشکلی تقلیدی )): ناشی از اقتباس و تقلید است. سازمان ها اغلب از روش های رقبای موفق تقلید می کنند و ظاهراً علت آن این است که آنها تقلید را به موفقیت نسبت می دهند و همچنین می خواهند دیگران را متقاعد کنند که آنها نیز در آخرین مرحله توسعه بهترین رویه قرار دارند.
(( همشکلی هنجاری)): ناشی از تاثیر شدید تخصص حرفه ای است، سازمانهای معاصر غالباً تحت تسلط متخصصینی هستند که هنجارها و معیارهای حرفه ای مشترک خود را وارد فرایند ثصمیم گیری می کنند.

سازمان ها از طریق چندین واکنش استراتژیک با فشارها مقابل می کنند که عبارتند از:
(1) تسلیم ( تسلیم شدن کامل در برابر فشارهای نهادی)

(2) سازش ( توافق جزئی با چنین فشارهایی)

(3) اجتناب ( تلاش برای نادیده گرفتن وضعیت سازش)

(4) مقابله ( مخافت فعالانه با فشارهای نهادی)

(5) دستکاری ( تلاش برای اصلاح یا تغییر دادن فشارها)

نقد، مشارکت و بافت مکتب محیطی

شاید بزرگترین تئوری اقتضا از لحاظ مدیریت استراتژیک این است که ابعاد محیطی آن اغلب بسیار انتزاعی است. استراتژی باید با انتخاب موقعیت های خاص ارتباط داشته باشد. یک استراتژیست کارآمد گاهی اوقات می تواند در یک دریاچه عمیق جایی برای خود پیدا کند. اما استراتژیست های نا کارآمد گاهی اوقات در دریاچه ای که عمق متوسطی دارد، غرق می شوند. به همین علت استراتژی تمایز ، مفهئمی بسیار مهم در این زمینه است . استراتژی تمایز شرح می دهد که چگونه سازمان ها در محیط های ظاهراً مشابه ، با هم فرق دارند.
در واقع ، هیچ سازمانی را نمی توان یافت که با یک محیط سخاوتمندانه، پیچیده، خصمانه یا پویا مواجه باشد. مجموعه ای از چنین مواردی به صورت ادواری وجود دارد.

هیچ جاره ای جز اقدام نیست: در اینجا توجه واقعی به انتخاب استراتژیک به همان شکل خاصی است که مورد نظر بوم شناسان جمعیت است. این سازمان ها فاقد انتخاب استراتژیک واقعی هستند به چند دلیل مورد انتقاد قرار گرفته است.

محدودیت انتخاب: حقیقت این است که مدیریت استراتژیک برای تامین شرایط منا سب برای خود باید سازمان ها را از نزدیک و اغلب به طور ایده آل از دیدگاه یک استراتژیست بنگرد.
مدیریت استراتژیست نباید وجود انتخاب را در نظر بگیرد، بلکه باید شرایطی را مورد ملاحظه قرار داد که وسعت و حیطه انتخاب را گسترش داده یا محدود کنند.

فصل یازدهم
مکتب ترکیب بندی
شکل گیری استراتژی به عنوان فرایند تغییر و دگرگونی

این مکتب از یک جنبه اساسی با دیگر مکاتب تفاوت دارد. وآن این است که این مکتب امکان آشتی و سازگاری را که روشی برای یکپارچه سازی پیام های مکاتب دیگر است فراهم می کند.

ترکیب بندی و تغییر شکل:
این مکتب دارای دو جنبه مهم است که تحت دو عنوان انعکاس می یابند. یک جنبه آن وضعیت و حالات را تشریح می کند که به ترکیب معروف است و جنبه دیگر آن فرآیند استراتژی سازی را شرح می دهد که تحت عنوان تغییر شکل و دگرگونی از آن یاد می شود.
به عبارت دیگر ، در حالی که فرایند استراتژی سازی ممکن است مبادرت به تغییر دادن مسیر حرکت سازمان کند، استراتژی های منتج ، آن مسیر را تثبیت می کند. در این مورد مکتب ترکیب بندی مصداق بیشتری پیدا می کند.
این مکتب ، ثبات نسبی اساراتژی را در حال معین تشریح می کند، حالاتی که جهش های گاه گاه و نسبتاً شگرف به حالات جدید، آنها را دچار وقفه می سازد.

جدا کنندگان و یکپارچه سازان
چارلز داروین یکباره (( جداکنندگان)) را از (( یکپارچه سازان)) متمایز ساخت. طرفداران مکتب محیطی از دیر باز دارای ویژگی جدا کنندگی بوده اند. آنها مایلند (( متغیرها )) را از هم مجزا کنند، آنها را با مقیاس های دائمی به نمایش بگذارند و سپس ارتباط بین هر جفت از آنها را مورد مطالعه قرار دهند. طرفداران مکتب ترکیب بندی دارای این ویژگی هستند که گرد هم آورنده و یکپارچه سازنده گستاخانه ای می باشند.
روش ترکیب بندی را می توان در همه علوم اجتماعی یافت ، هر چند در هر زمانی نمی توان آن را در روندهای آموزشی آن علوم پیدا کرد. آنچه اغلب این روش را حفظ می کند، وسواس فکری نسبت به ((عملی بودن )) آن است که طرفدار اندازه گیری و همین طور جداسازسی است.
در مدیریت استرتژیک، یکپارچه سازی به طور معقولی متداول بوده است . یکپارچه سازی نشان دهنده ارتباط نزدیک بین تئوری و عمل است: یعنی محققین تشویق می شوند تا آنچه را از دست اندرکاران ممکن است مفید بدانند، فراهم کنند.

فرضیات مکتب ترکیب بندی
1- اغلب اوقات، یک سازمان را می توان بر حسب نوعی از ترکیب ثابت ویژگیهای آن تشریح کرد. سازمان برای مدت زمانی قابل تشخیص ، شکل خاصی از ساختار را می پذیرد .آن هم ساختار را می پذیرد. آن هم ساختاری که با نوع خاصی از بافت که سبب می شود تا سازمان به رفتارهای خاصی دست بزند، مطابقت داشته باشد.آن رفتارهای خاص نیز زیر مجموعه خاصی از استراتژی ها را به وجود می آورد.

2- بعضی از فرآیندهای تغییر و دگرگونی ، این دوران ثبات را گاهی اوقات با وقفه مواجه می سازند.

3- این حالات متوالی ترکیب بندی و دوران تغییر و دگرگونی ، به مرور زمان خود را طبق ترتیبی که الگو می باشد ، در می آورند، مثلاً چرخه های عمر سازمانی را تشریح می کنند.

4- حفظ ثبات یا لااقل تغییر استراتژیک قابل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است، اما شناسایی نیاز به تغییر و تحول و توانایی مدیریت آن فرایند مختل کننده بدون تخریب سازمان گاهی اوقات کلید مدیریت استراتژیک است.

5- به این ترتیب، فرایند استراتژی سازی می تواند فرایند طراحی مفهومی یا برنامه ریزی رسمی، تمرکز بر شناخت فردی، اجتماعی شدن گروهی، یا واکنش ساده به نیروهای محیط باشد. اما هر یک را باید در زمان و در متن خودش پیدا کرد. به عبارت دیگر مکاتب فکری شکل گیری استراتژی، خود نشان دهنده ترکیب بندی ها و وضعیت های خاص هستند.

6- استراتژی های حاصله به شکل طرح یا الگو، وضعیت یا چشم انداز یا تدابیر و ترفندهای دیگر در می آیند.

ترکیب سازمان و قدرت
سازمان کارآفرینان: ( the entrepreneurial organization) : سازمان کارآفرینان یک سازمان ساده، اغلب کوچک و معمولاً جوان است که بزرگتر از یک واحد متشکل از رئیس شخصی دیگر نیست . ساختار این سازمان غیر رسمی و انعطاف پذیر است و قسمت اعظم کارهای هماهنگی بر عهده رئیس آن می باشد.

سازمان ماشینی: ( the machine organization) : این سازمان که به صورت یک ماشین بسیار برنامه ریزی شده و روان کار می کند، نتیجه انقلاب صنعتی، مشاغل بیش از پیش تخصصی شدند و کار به سطح بالایی از استاندارد رسید.

سازمان حرفه ای و تخصصی ( professional organization) : در این نوع سازمان ، حرفه ای گرایی حاکم است. سازمان حرفه ای و تخصصی مقدار زیادی از قدرت خود را به متخصصین آموزش دیده واگذار می کند. این متخصصین مسئولیت های کارهای عملیاتی را به عهده دارند. از این رو این ساختار پراکنده است. اما از آنجا که کار در این سازمان نسبتاً استاندارد است، لذا متخصصین می توانند اکثراً جدا از یکدیگر کار کنند و انتظاری که آنها بطور اتوماتیک از یکدیگر دارند، موجب هماهنگی می شود.

سازمان متنوع: ( the diversified organization) : سازمان متنوع به اندازه مجموعه ای از واحدهای نسبتاً مستقل که یک ساختار سست آنها را با هم پیوند داده است، منسجم و یکپارچه نیست.

سازمان ادهوکراسی : ( the adhocracy organization): بسیاری از صنایع معاصر مثل صنایع فضایی و صنایع فیلم سازی باید به روش پیچیده ای دست به نوآوری بزنند. این کار مستلزم طرح هایی است که متخصصین دارای تخصص های مختلف را طوری در تیم کارآمد گرد هم آورد که آنها بتوانند از طریق (( انطباق متقابل)) هماهنگ شوند.

سازمان مبلغ: ( the missionary organization): هنگامی که یک سازمان تحت تاثیر یک فرهنگ قوی قرار می گیرد، اعضای آن تشویق می شوند تا به شیوه ای سازمان یافته و بدون اختلاف در کنار هم کار کنند. در نتیجه یک تقسیم کار ملایم به وجود می آید.به هر شخصی می توان آزادی عمل قابل ملاحظه ای داد که این خود بیانگر شکل تقریباً خالصی از تمرکز زدایی است.
سازمان سیاسی: ( political organization) : چنانچه سازمانی نتواند یک سیستم پایدار قدرت را بدون عنصر بر جسته ای برقرار سازد، تعارضهایی به وجود می آید.این تعارضها احتمالاً از کنترل خارج می شوند و به شکل و ساختار سیاسی منجر می گردند.مشخصه این ساختار سیلسی این است که اجزای مختلف از هم جدا می شوند.

استراتژی ها، الگوهای عملی پنداشته می شدند. از این رو این استراتژی ها در امتداد یک مقیاس زمانی مشترک علیه یکدیگر سازماندهی شدند تا مراحل مشخص و مجزا را در تاریخچه سازمان شناسایی کنند. مراحل شناسایی شده موارد زیر می باشند:

مرحله ثبات
مرحله انطباق
مرحله تکاپو
مرحله انقلاب
نکته مورد توجه دیگر این بود که چگونه چنین مراحلی ، خود را به مرور زمان طبق ترتیب در می آورند. در این ارتباط چهار الگوی عمده شناسایی شد که عبارتند از:

تغییرات ادواری
تغییرات پر نوسان
چرخه های عمر
پیشرفت منظم

مشارکت ((میلر)) در ترکیب بندی: کار او از حیث انسجامی که در میان ویژگی های مختلف سازمانها دارد و از حیث ترکیب وسعت آن با عمق آن بلند پروازی خاصی داشته است.

پیش نمونه ها: ده پیش نمونه شکل گیری استراتژی، شامل چهر پیش نمونه موفقیت را استنتاج کند و ارائه دهد.

نگرش کمی به تغییر: این نگرش نشان دهنده این است که سازمان ها نیروهای مخالف تغییر و ثبات را تجزیه می کنند. بدین طریق که ابتدا به یکی از آنها و سپس به دیگری توجه نشان می دهند، در حالی که بعضی از استراتژی ها ممکن است در حال تغییر حاشیه ای باشند، ظاهراً این موضوع نیز صحت دارد که تغییرات عمده در چشم انداز استراتژیک به ندرت رخ می دهد.
تغییر ناگهانی به معنای تغییر همزمان بسیاری از عناصر است. بر عکس، تغییر تدریجی و مرحله به مرحله تغییری است که در هر زمان یک عنصر تغییر می یابد. یعنی ابتدا استراتژی ، سپس ساختار و پس از آن هم هم سیستمها تغییر می کنند. چنین تغییری ممکن است سریع باشد، هر چند که می تواند به تدریج آشکار شود.

مسیرهایی که از موفقیت به شکست منتهی می شوند عبارتند از:
1- مسیر ((تمرکز)) : صنعتگران دقیق، نکته سنج و کیفیت گرا و سازمان ها را همراه با مهندسین ماهر و عملیات بی چون و چرا و بدون نقص به خود جلب می کند و آنها را به صنعتگران و سازمان های ناشی و خطا کاری که شدیداً تحت کنترل می باشند تبدیل می کند که نسبت به جزئیات کار خود شدیداً وسواس دارند.
2- مسیر ((فعالیت مخاطره آمیز)): سازندگان رشد گرا و کار آفرین ، یعنی شرکتهایی که تحت مدیریت مدیران مبتکر و برنامه ریزی خلاقانه و پرسنل مالی می باشند، را به امپریا لیست های از خود بیخود و حریص تبدیل می کند.
3-مسیر (( ابداع)) : طلایه داران را همراه با بخش های غیر برتر تحقیق و توسعه، عملیات انعطاف پذیر تخصصی و پیشرفته ترین محصولات می پذیرد و آنها را به گریز گرایان خیال پرداز تبدیل می کند.
4- مسیر (( جداسازی)): فروشنگان و سازمان های دارای مهارت های بازار یابی نا برابر، مارک های تجاری برجسته و بازار های گسترده را به افراد و سازمانهای سرگردان، بدون هدف و بوروکرات، تبدیل می کند.

((مایلز)) و (( اسنو)) با مطالعه بر روی ترکیب بندی رفتارهای جمعی را به جهار گروه اصلی تقسیم کردند:

مدافع: او با ثبات است یعنی(( نحوه حفظ بخشی از بازار به منظور ایجاد یک قلمرو ثابت)) ارتباط دارد.

جستجو گر: برعکس، فرصت های جدید بازار و محصولات نوآورانه را فعالانه جستجو می کند.

تحلیلگر: او با انجام تلاش برای به حداقل رساندن ریسک و در عین حال زیاد تر کردن فرصت برای کسب سود، رابط بین مدافعین و جستجو گران است، به گونه ای که این روش به بهترین نحو ، روشی ((متعادل)) پنداشته می شوند.

واکنش گر: بر عکس سه گروه دیگر، به محیط خود واکنش نشان می دهد. یک شکست (( نا همگون و بی ثبات)) است.

آلیسون معتقد بود که مردم بر حسب مدل های ادراکی عمدتاً ضمنی که پیامد های قابل ملاحظه ای برای مضمون تفکر آنها دارند، درباره مسائل مربوط به خط مشی خارجی و خط مشی خارجی و خط مشی نظامی فکر می کنند. او مخصوصاً سه مدل را شرح داده است که عبارتند از:

1- مدل عامل منطقی: این مدل ، اقدامات دولتی را (( فعالیت های کم و بیش هدفمند دولت های ملی متحد)) می پندارد. اینجا اهداف واضح است، انتخاب ها انجام می شوند و اقدامات ادامه می یابد

2- مدل فرایند سازمانی : این مدل، فرایند درونی و سیستمی دولت را مورد توجه قرار می دهد.

3- مدل سیاست دولتی: این مدل بر سیاست دولت تمرکز می کند.

تغییر شکل دادن سازمان ها
نباید تغییر را مدیریت کرد این کار را حداقل هنگامی نباید انجام داد که این واژه به معنای اجرا کردن و به وقوع رساندن مورد استفاده قرار می گیرد.

مدیران اغلب مدعی هستند که افراد در سازمان هایشان با تغییر مخالفت می کنند. این امر به اندازه کافی حقیقت دارد. اما شاید علت آن این باشد که این افراد برای مدت بسیار طولانی بیش از حد تحت مدیریت قرار گرفته اند. راه علاج ممکن است واقعاً نشان دهد که عیناً فراتر از علت است. اگر این طور باشد ، شاید بهترین راه برای(( مدیریت تغییر)) این باشد که اجازه داده شود تا تغییر به وقوع بپیوندد.

تغییر چیست؟ مکعب تغییر نشان می دهد که تغییر جامع در یک سازمان به چه معناست: منظور از تغییر جامع در یک سازمان، همان تغییر استراتژی و ساختار است که طیفی از رفتارها را از رفتارهای ادراکی گرفته تا رفتارهای واقعی و از رفتارهای بسیار رسمی تا رفتارهای غیر رسمی در بر می گیرد.

مکعب تغییر (( هنری مینتز برگ))
شکل ظاهری این مکعب نشان دهنده دو بعد عمده تغییر است . در سمت چپ مکعب، تغییر می تواند درباره استراتژی ، یعنی مسیر هدایت یک سازمان باشد و در سمت راست، می تواند درباره سازمان ، یعنی وضعیتی که در آن به سر می برد باشد. به هر حال هر دو بعد باید هنگام تغییر دادن یک سازمان مد نظر قرار گیرند.
با مشاهده قسمت فوقانی و تحتانی مکعب، هم استراتژی و هم سازمان می توانند طیفی را از تغییر بسیار خیالی یا انتزاعی گرفته تا تغییر نسبتاً واقعی یا ملموس در برگیرند. در بعد استراتژی، بینش خیالی ترین مفهوم است .
شما با حرکت به سمت قسمت تحتانی مکعب که واقعی تر است می توانید موقعیت های استراتژیک ، ساختار سازمان ، سپس برنامه ها و سیستم ها و نهایتاً محصولات و افراد را از دو طرف تغییر دهید.

نکته این شرح این است که تغییر جدی در سازمان ها شامل کل مکعب یعنی استراتژی و سازمان ، از ادراکی ترین تغییر گرفته تا واقعی ترین تغییر و همچنین از تغییر غیر رسمی تا تغییر رسمی می باشد.

فرایندهای تغییر
فرایند های تغییر دارای سه روش است که عبارتند از:

1- تغییر برنامه ریزی شده( driven change) : سنجیده و نقشه دار است ، یعنی در این نوع تغییر، یک سیستم یا مجموعه ای از رویه ها وجود دارد که باید دنمبال شود.

2- تغییر پیش برده شده( planned change) : یعنی یک فرد یا گرو کوچک که معمولاً بر اریکه قدرت تکیه زده و اختیاراتی را دارد، بر تغییر نظارت می کند و وقوع آن را تضمین می نماید.

3- تغییر تکامل یافته تدریجی( evolved change) : ارگانیک می باشد، یعنی نوعی حادثه است یا حداقل به وسیله کسانی هدایت می شوند که فاقد هر گونه اختیارات و سمت های مهم هستند. این نوع تغییر اغلب در مکان های مبهم سازمان به وقوع می پیوندد.

شش استراتژی اولیه
تغییر شدید و تمرکز مجدد
نهاد سازی تکاملی
پیروی از رهبر
تمرکز چند جبهه ای
طراحی مجدد سیستماتیک
تجهیز واحد- سطح

مدل ((تجدید حیات)) (( بادن فولر)) و (( استاپفورد)) شبیه است به:

1- گالوانیزه کردن: ایجاد یک تیم عالی مختص باز سازی.
2- ساده سازی: حذف پیچیدگی های غیر ضروری و مبهم.
3- ایجاد: توسعه توانایی و قابلیت های جدید.
4- اعمال قدرت: حفظ نیروی حرکت آنی و گسترش دادن مزایا.

نقد، بافت و مشارکت مکتب ترکیب بندی

ترکیب بندی اغلب می تواند حتی در قالب یک فرهنگ واژگان ، خیلی مفید باشد. آن هم فرهنگ واژگانی که با استفاده از آن می توان فهمید که چگونه انواع مختلف سازمانها با هم ترکیب می شوند. علاوه بر این تئوری ها در قالب ابزار به تدریج تکامل می یابند. مدت زیادی طول می کشد تا طبقه کنندگان گونه های زیست شناختی بتواند طبقه بندی بسیار پیچیده و موثر امروزی را به عرصه ظهور برسانند.
در ارتباط با آهنگ تغییر نیازی به قضاوت نیست ، همچنان که ممکن است همواره این گونه باشد، چرا که مدارک واضح فراوانی هم برای تغییر تدریجی و هم برای تغییر کوانتوم یا انقلابی وجود دارد و هر دو نیز فایده زیادی دارند. البته تغییر تدریجی با تئوری اقتضا سازگارتر است و تغییر کوانتوم یا انقلابی با تئوری ترکیبی.