برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها
(Management) مدیریّت
فرآیند انجام کارها بهطور اثربخش و کارآ
بهوسیله دیگران
تعریف مدیریت
مدیریت فعالیتی است منظم درجهت تحقق اهداف معین ازطریق ایجادروابط میان منابع موجود، انجام دادن کاربامشارکت افراد دیگروشرکت فعال در تصمیم گیری
(Management Functions) وظایف مدیریّت
تعیین اهداف و روش دستیابی به آنها
تنظیم کارها، اختیارات و منابع بین کارکنان
اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان
مقایسه فعّالیّتها با استانداردهای برنامه
برنامهریزی(Planning)
سازماندهی (Organizing)
رهبری (Leading)
کنترل (Controlling)
برنامهریزی بهسان لکوموتیوی است که واگنهای
سازماندهی، رهبری و کنترل را به حرکت در میآورد
برنامهریزی
سازماندهی
رهبری
کنترل
دستیابی به اهداف
ارتباط وظایف مدیریّت
برنامه ریزی
تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن
برنامه ریزی فرایند دستیابی به اهداف سازمان است
در یک کلام برنامه ریزی یعنی تعیین فعالیت های اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (کارآیی)
هدف
فعالیت
انواع برنامهریزی
انواع برنامه براساس سطوح سازمانی
استراتژیک (Strategic)
عبارتاستاز، تعیین اهداف بلندمدّت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمان
تاکتیکی (Tactical)
عبارتاستاز، اتخاذ تصمیمهای کوتاه مدّت برای حداکثر بهرهوری از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محیط. دراین نوع برنامهریزی وسایل (Means) لازم برای تحقق اهداف استراتژیک مشخص میشود و این کار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی میگردد
در این حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخشی)
عملیاتی (Operational)
عبارتاستاز، تعیین عملیات (فعّالیّتهای) لازم جهت نیلبه اهداف استراتژیک، ازطریق وسایل (تاکتیکهای) تعیینشده
در این حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن کارها میباشد (کارآیی)
مقایسه برنامههای استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی
* اهداف عالی (Superordinate Goals) شامل:
چشمانداز (Vision)، ماموریت یا رسالت (Mission) و اهداف کلی (Goals) میباشد.
انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی جامع
این برنامه ریزی خطوط راهنمای کلی و جهت گیری کلی سازمان را مشخص می سازد.
برنامه ریزی عملیاتی
برنامه ریزی عملیاتی به فعل درآوردن تصمیمات و چهارچوب های تعیین شده توسط برنامه ریزی جامع است.
هر برنامه جامع جهت تحقق نیازمند برنامه عملیاتی است .ترکیب برنامه ریزی جامع و عملیاتی را برنامه ریزی تلفیقی می گویند.
ارتباط برنامه جامع و عملیاتی
برنامه ریزی جامع تابع ارزشها، ایدئولوژی، سیاستها و استراتژی های حاکم بر سازمان است و بر عهده سیاست مداران و مدیران ارشد سازمان است و برنامه ریزی عملیاتی در سطح مدیریت اجرایی سازمان مطرح می گردد
برنامه ریزی جامع در پی حل مسایل اساسی، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ریزی عملیاتی با هدف یا هدفهای مشخص، محدود، عینی و دست یافتنی، تنها متوجه بهترین کارآیی در خدمت یا تولید است.
برنامه ریزی جامع متوجه منافعی است که احتمالا در آینده نصیب سازمان خواهد شد. و برنامه ریزی عملیاتی متوجه منافع فعلی و در معرض دید و یقین است.
انواع برنامه جامع
برنامه ریزی جامع از جهات مکانی، زمانی، موضوعی وفلسفی یا مرامی قابل تقسیم است. دو نوع از مهمترین برنامه ریزی های جامع عبارتند از:
برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی درازمدت
برنامهریزی استراتژیک(Strategic Planning)
تعریف: عبارت است از تهیه برنامه متناسب برای تطبیق قابلیتهای درونی با شرایط ویژه محیطی و ارزیابی قابلیتهای درونی یا
تعیین قدمهای لازم جهت پیشبینی نقطه تعادل(Equilibrium) سازمان با محیط و تنظیم استراتژی جدید
بهعبارتی دیگر:
کلیه اقداماتی که به تعریف اهداف و تعیین استراتژی مناسب برای دستیابی به آن هدف منجر میشود
در واقع روش سیستماتیکی است که فرایند مدیریت استراتژیک را تائید و پشتیبانی میکند و قابلیت تعیین چگونگی برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد و بهتنهایی، سبب ایجاد شکاف میان استراتژی تعیین شده و نتایج بدست آمده میشود
اضافه شدن جنبههای سازمانی کارآفرینانه و رهبری به برنامهریزی استراتژیک همان مدیریت استراتژیک میباشد
بزرگترین مشکل مدیریت استراتژیک، ایجاد خاصیت اجرائی برنامه استراتژیک میباشد
ویژگیهای برنامهریزی استراتژیک
به تاثیر عوامل خارجی توجه میکند
آیندهنگر است
نوعی برنامه بلندمدّت است
مدیریت عالی مسئول آن میباشد
زمینه اساسی برای تمامی برنامههای دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم میکند
موجب هدایت تمامی سازمان میشود
بهعلت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن بهاهداف بیشتر است
بدون برنامهریزی عملیاتی قابل اجرا نمیباشد
در واقع برنامهریزی استراتژیک به دو سوال پاسخ میدهد
چه باید بکنیم؟
اهداف
چگونه باید انجام دهیم؟
استراتژی
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
تحلیل، شناخت و هدفگذاری(Goal Setting)
تدوین استراتژی(Strategy Formulation)
اجرای استراتژی(Strategy Implementation)
ارزشیابی و کنترل(Evaluation & Control)
فرآیند مدیریّت استراتژیک
توافق
اولیه
شناسایی
ذینفعها
توصیف فلسفه،
نقش و ماموریّت
تعهّدات و ارزشها
شناخت محیط کلان
شناخت محیط رقابتی
شناخت محیط داخلی
شناخت فرصتها و تهدیدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژیک
تجزیه و تحلیل
SWOT
ارزیابی مجدد
ماموریت و
اهداف
تنظیم گزینههای
مختلف استراتژی
ارزیابی و انتخاب
یک استراتژی
توصیف سازمان
در آینده
تعیین اولویّتها
تخصیص منابع
اصلاح ساختار
تعیین خط مشی
و سبک رهبری
تعیین
چشمانداز
تعیین
فعّالیّتها
اجــرا
حصول نتایج
ارزشیابی
تحلیل، شناخت و هدفگذاری
کنترل
تدوین استراتژی
اجـرای استراتژی
مرحله اوّل
تحلیل، شناخت و هدفگذاری
(Goal Setting)
تحلیل، شناخت و هدفگذاری
تجزیه و تحلیل وضع موجود
شناخت مسائل استراتژیکی
شناخت عوامل محیطی
شناخت فرصتها و تهدیدهای محیطی
شناخت نقاط قوّت و ضعف درونی
تجزیه و تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوّت و ضعف درونی(SWOT Analysis)
ارزیابی مجدد ماموریت و اهداف
تنظیم گزینههای مختلف استراتژی
ذینفعها(Stakeholders)
فرد، گروه یا سازمان که میتواند بر سازمان تاثیر گذارد و یا از آن تاثیر بپذیرد و علاوه بر اینکه در فرایند مدیریت استراتژیک میبایستی علائق آنها در نظر گرفته شود، در فرایند برنامهریزی استراتژیک نیز میبایستی مشارکت داشته باشد
به ترتیب زیر:
شناسائی همه ذینفعها
تعیین اهمیّت هریک از آنها
مشخص کردن دیدگاهها، معیار رضایت و اهداف آنها
تاثیر آنها بر برنامههای اجرائی
شناسائی مشتریان و نیازهای آنها
به سئوالات ذیل پاسخ دهید:
1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟
2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)
3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟
4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟
5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی و خارجی)
6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟
چشمانداز(Vision)
تعریف: چشمانداز یعنی آنچه که در آرزوی دستیافتن به آن میباشیم.
چشمانداز حالت آرمانی داشته و کمّی نمیباشد و به سوال زیر پاسخ میدهد:
آنچه میخواهیم بشویم ؟
در بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود:
مقصود
توجیه
فایده
ضمناً موارد زیر در نوشتن چشمانداز میبایستی رعایت گردد
آرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شود
چالشبرانگیز و معنیدار باشد
محکم ولی انعطافپذیر باشد
ساده، کوتاه و بهیادماندنی باشد
مثال: بهمنظور تامین، حفظ و ارتقای سطح سلامت مردم استان آذربایجان غربی، دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی آ-غ برآناست، در 10 سال آینده، از نظر شاخصهای اصلی بهداشتی و درمانی، از رده 5 دانشگاه آخر کشور، به سطح 5 دانشگاه اول کشور، ارتقا یابد
دورنما VISION
ادامه رسالت و
چشم انداز به آینده ای است
که سازمان آرزو دارد
ویژگی چشم انداز:
خلاصه
قابل درک، ساده و روشن
الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان
قابل باور
در راستای رسالت
نقطه تفاهم مشتریان
قابل انعطا ف
توصیف کننده خدمات آینده
نحوه تهیه چشم انداز:
نگرش عمیق اعضا بیان شود:
1- سازمان در آینده بدنبال چیست؟
2- سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟
3- آینده مطلوب سازمان چیست؟
4- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟
5- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟
6- بزرگترین فرصت ها چیست؟
رسالت یا ماموریّت(Mission)
تعریف
رسالت یا ماموریّت معرّف علّت وجودی سازمان میباشد و به دو سوال زیر پاسخ میدهد:
چه میکنیم؟
چه خواهیم کرد؟
بیانیه ماموریّت(Mission Statement)
در واقع بیانیه ماموریّت مشروعیّت ایجاد و ادامه حیات سازمان را تبیین میکند
مثلا ماموریّت سازمانهای بهداشتی و درمانی، حفظ و ارتقا وضع سلامت جامعه میباشد
بیانیه ماموریّت شامل اجزا زیر میباشد:
بیان زمینه فعّالیّت
بیات اهداف اصلی
بیان ارزشها(Values) ، باورها و نگرش (فلسفه سازمانی)
رسالت یا ماموریّت (ادامه)
فلسفه سازمانی (Organization Philosophy)
منعکس کننده باورها و ارزشها و نگرشهای اصلی سازمان است که راهنمایی برای تصمیمگیری مدیران سازمانی میباشد
مثال
فلسفه شرکت باکستر تراونول(Baxter Travenal) بدین صورت است:
تعهد ما بهبود مراقبتهای بهداشتی در سراسر جهان است
مشتریان
خدمات یا محصولات
محدوده جغرافیایی
فنآوری
نقطهنظرات درارتباط با رشد و توسعه کشور
فلسفه سازمانی
نقاط قوی درونی
علاقه ذینفعها
عناصر بیانیه ماموریت
بیانیه ماموریّت باید الهامبخش و برانگیزنده باشد
رسالت MISSION
بیانیه جامع و مختصر از اهداف سازمان
(سند عینی تلاش سازمان)
ضرورت تهیه:
1- تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط.
2- تبیین چارچوب اصلی برنامه ریزی.
3- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف.
4- جلب حمایت افراد خارج سازمان.
ارزش هاVALUES
اصولی که از نظر فردی و اجتماعی در سازمان
نوعی رفتار مناسب و برتر شمرده می شوندو در هر حال معیارهای ثابت سازمان برای تصمیم گیری ها هستند:
صداقت، رازداری ،رضایت گیرنده خدمت در همه جا
کاربرد ارزشهای سازمانی:
مبنا و معیار برای تصمیم گیری
بیان کننده ارزش های مورد قبول جامعه و سازمان
ایجاد انگیزه در کارکنان
وسیله تغییر فرهنگ سازمانی
تبیین ساختار ومحرک عملیاتهای تبدیل دورنما به واقعیت
نقش و اهداف بیانیه ماموریّت
ایجاد گرایش یکسان در تمام سازمان
ایجاد تفاهم در ارتباط با ایدههای سازمان
منبع الهامی در ارتباط با فعّالیّتهای روزمره
عامل هدایتی و گرایشی کارکنان در راستای اهداف
شناخت محیطهای سازمانی
محیط کلان (PEST):
عوامل سیاسی(Political)
عوامل اقتصادی(Economic)
عوامل اجتماعی(Social)
فنآوری (Technological)
محیط داخلی:
منابع مالی
نیروی انسانی
بازاریابی و فروش
عملیات و تولید
تحقیق و توسعه
مدیریت
استراتژی جاری
محیط رقابتی (پورتر):
مشتریان
تازهواردها
تدارککنندگان
کالا یا خدمت جانشین
رقبا
شناخت محیطهای سازمانی (ادامه)
برای شناخت محیطهای سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی میشوند
مثلاً عوامل سیاسی میتواند شامل موارد زیر باشد
قوانین حمایتکننده
قوانین کار
قوانین ارتباط با سایر کشورها
قوانین خصوصیسازی
سپس جمع تعداد عوامل نیز مشخص میشود. در مثال بالا جمع عوامل سیاسی 4 میباشد
مجموع عوامل محیط کلان(PEST) و رقابتی بهعنوان، عوامل محیطی(Environment)
مجموع عوامل محیط داخلی بهعنوان منابع(Resources) در نظر گرفته میشود
ارزیابی عوامل محیطی
مهّمترین قسمت برنامهریزی استراتژیک بوده و به عواملی تاکید دارد که ظهور و بروز آنها در اختیار سازمان و مدیّریت نمیباشد
روشهای ارزیابی عوامل محیطی:
ریزبینی یا پویشگری(Scanning)
ردیابی(Trail)
پیشبینی(Forecasting)
پایش(Monitoring)
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
External Factor Evaluation (EFE)
الف – نگارش 5 فرصت و 5 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رتبه × ضریب÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
ارزیابی عوامل درونی
در ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته میشود:
منابع(Input)
استراتژی جاری، فرهنگ سازمانی، نقش و ماموریّت(Process)
عملکرد(Output)
از بالا به پائین اطلاعات موجود کمتر میشود و استفاده از نظرات ذینفعها در این مورد کمککننده خواهد بود
نقاطقوّتی که نشاندهنده مهارت خاص باشند و لبه تیز رقابت سازمان را تعیین کنند شایستگی بارز(Distinction Competence) مینامند
قدم دوم: ارزیابی عوامل داخلی موثر
نقاط ضعف
Weakness
نقاط قوت
Strengths
شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته:
آیا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟
آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟
آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟
در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)
در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟
شناسائی عملکرد فعلی سازمان :
فعالیتهای در دست اقدام چیست؟
فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟
آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟
مبنای سنجش عملکرد چیست؟
نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟
شناسائی نقاط ضعف و قوت:
ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟
نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟
نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟
موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟
تدوین استراتژی ها:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
Internal Factor Evaluation (IFE)
الف – نگارش 5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان و الوویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
( رتبه × ضریب ÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرات نهائی)
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
ماتریس توز TOWS
قدم چهارم: تهیه ماتریس توز TOWS
با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید.
– ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:
1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش
عملیات و … باشیم.
تهیه ماتریس داخلی و خارجی Internal External (IE) 4 3 9/2 2 1 نمره عوامل داخلی 3 1/2 × 2 1 نمره عوامل خارجی
مرحله دوّم
انتخاب و تدوین استراتژی
(Strategy Formulation)
انتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)
ارزیابی گزینههای مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل:
علاقه ذینفعها
اثربخشی
کارآیی
کمترین تاثیرات سوء
انتخاب یک استراتژی
توصیف سازمان در آینده و چشمانداز موفقیّت : درصورت اجرای استراتژی انتخابی
مشخصات تصمیمهای استراتژیک
در ارتباط با چشمانداز میباشند
با تطابق با محیط سروکار دارند
با سازگاری فعالیّتها با منابع سروکار دارند
برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند
بر تصمیمات عملیاتی تاثیر دارند
تحت تاثیر انتظارات و ارزشهای افراد قدرتمند میباشند
بر جهتگیری درازمدّت سازمان تاثیر میگذارند
طبیعت پیچیده دارند
راهکارهای استراتژیهای اصلی(Generic Strategy Alternatives)
استراتژیهای رشد یا تهاجمی(Growth or Offensive Strategies)
استراتژیهای ثبات(Stability Strategies)
استراتژیهای کاهش یا تدافعی(Retrenchment or Defensive Strategies)
استراتژیهای ترکیبی(Combination Strategies)
مرحله سوّم
اجرای استراتژی
(Strategy Implementation)
تدوین برنامه عملیاتی
بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یک طرح عملیاتی ترجمه میشود (شامل اهداف کمّی، طرح، تخصیص منابع، و بودجه)
ضمناً خطمشی، روشها و مقررات (برنامههای جاری) نیز تدوین میشود و سازماندهی و مسائل انگیزش کارکنان و اتخاذ سبک رهبری مناسب نیز در نظر گرفته میشود
تعریف
پیشبینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّتهای لازم برای تامین اهداف استراتژیک از طریق وسایل (تاکتیکها)، بهتفکیک زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامهریزی عملیاتی نامیده میشود
انواع
جاری (Standing): مربوط به اهداف تکراری و روزمره
یکبار مصرف یا مداخلهای ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنایی، غیرتکراری، مانند طرحها (Projects)
برنامهریزی عملیاتی یا اجرایی
(Operational Planning)
مراحل برنامهریزی عملیاتی
تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین اهداف برنامه
تعیین طرق نیل (استراتژیها) به اهداف برنامه
تعیین فعّالیّتهای لازم برای هر استراتژی
بیان شرح تفصیلی هر فعّالیّت
تعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه
تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین دادهها و اطلاعات مورد لزوم
جمعآوری دادههای مورد لازم
نظام ثبت و گزارش جاری
بررسیهای مقطعی (Survey)
تجزیه و تحلیل دادهها بهمنظور بهدست آوردن اطلاعات لازم (شاخصها)
مقایسه اطلاعات فوق با اطلاعات یک سطح بالاتر بهمنظور تعیین مشکلات منطقه
الویتبندی مشکلات
تعیین اهداف برنامه
(Goals or Main Objectives) اهداف کلی
باتوجه به مشکلات اولویّتدار منطقه و ماموریت سازمان، بهصورت کلی، غیر کمّی و جهتدار بیان میشود
(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصی
اجزای تشکیل دهنده هدف کلی را بهصورت مشخص و قابل سنجش میسازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی میگردد
عوامل موثر بر ایجاد مشکلات بهداشتی منطقه را میتوان به عنوان اهداف اختصاصی درنظر گرفت (با استفاده از شبکه علیّت)
اهمیّت اهداف برنامه
مسیر و جهت حرکت واحد یا سازمانرا مشخص میکند
موجب تمرکز تلاشها و هماهنگی فعّالیّتها میگردد
تصمیمات را رهنمون میشود
سبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، میشود
ارزشیابی برنامه را ممکن میسازد
اهمیّت اهداف برنامه
مسیر و جهت حرکت واحد یا سازمانرا مشخص میکند
موجب تمرکز تلاشها و هماهنگی فعّالیّتها میگردد
تصمیمات را رهنمون میشود
سبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، میشود
ارزشیابی برنامه را ممکن میسازد
نکاتی که در تعیین اهداف میبایستی رعایت شود
درنظر داشتن عوامل موثر بر بروز مشکلات منطقه
توجه به شرایط محیطی، منابع داخلی و آینده
توجه به واقعیّات (تعیین اهداف دستیافتنی)
کمّی کردن اهداف (شامل فعل کمّی،استاندارد و ضابطه)
منظور کردن قید زمانی
تعیین اهداف با مشارکت کارکنان
درنظر داشتن مقصد و چشمانداز نهایی (مقوله سلامت)
اولویّتبندی اهداف
توجه با ایننکته که اهداف نتایج یکدیگر را خنثی نکنند
خصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)
قابل اندازهگیری باشند Measurable))
دستیافتنی باشند Attainable))
مرتبط با هدف کلی باشند Relevant))
دارای زمان مشخص باشند Time-bounded))
بهطور کلی :
اهداف اختصاصی باید SMART باشند
(Strategies) تعیین استراتژیها
استراتژی یعنی تعیین طریق یا روش رسیدن به اهداف
برای تعیین استراتژیها میتوان از عوامل موثر بر ایجاد اهداف اختصاصی استفاده نمود (با استفاده از شبکه علیّت)
استراتژیهای انتخابی نیز همانند اهداف، جهت انتخاب، میبایستی اولویّتبندی شوند
استراتژیها برخلاف اهداف حالت کمّی ندارند
(Activities) تعیین فعّالیّتها
هدف از برنامهریزی تبدیل اهداف به فعّالیّتها میباشد
انواع فعّالیّت
فعّالیّتهای جاری: به فعّالیّتهای جاری و تکراری سازمان اطلاق میشود که براساس سیاستها، دستورالعملها، مقررات و آئیننامهها صورت میگیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی، تدارک وسایل و داروها، نظارت بر واحدهای تابعه )
فعّالیّتهای مداخلهای: براساس مشکلات خاصّ منطقه و اهداف غیر تکراری، انجام میگیرد
برنامه عملیاتی میبایستی شامل هر دو نوع فعّالیّت باشد
فعّالیّتهای جاری در بخش جدول تفصیلی به فعّالیّتهای مداخلهای اضافه میشوند
فعّالیّتها را نیز میتوان، عوامل موثر بر استراتژیها، درنظر گرفت
فعّالیّتها نیز میبایستی اولویتبندی شوند
شرح تفصیلی فعّالیّتها (سازماندهی فعّالیّتها)
جدول زمانبندی (Time Table)
مهمترین و متداولترین جدول زمانبندی مورد استفاده جدول گانت میباشد که قدمت آن به یک قرن میرسد
جدول گانت یک ابزار سودمند مدیریّتی برای برنامهریزی و کنترل (پایش فعّالیّتها) میباشد که ترتیب زمانی فعّالیّتهای پیشبینی (برنامهریزی) شده و فعاّلیّتهای انجامگرفته را نشان میدهد
جدول گانت یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی و فعّالیّتها در محور عمودی آن قرار گرفتهاند
ستونهای نمودار نشاندهنده نتیجه کار در یک مدّت معین است
برای تهیه نمودار گانت ابتدا کلیه فعّالیّتهای هر استراتژی لیست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّالیّت پیشبینی میشود و براساس تقدّم زمانی، جدول گانت رسم میگردد
درحین اجرای برنامه، فعّالیْتهایی که عملاً انجام گرفتهاند نیز در جدول ، برای مقایسه (پایش) و انجام اقدامات اصلاحی، مشخص میشوند
جدول گانت (Gantt Chart)
× فعّالیّتی که میبایستی انجام شود
فعّالیّتی که انجام شدهاست
مرحله چهارم
ارزشیابی و کنترل
(Evaluation & Control)
ارزشیابی و کنترل (Evaluation & Control)
تعریف
انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )
از نظر:
ساختار (Structure)
سیستم(System)
رفتار (Behavior)
بدون تعیین استراتژی نباید در ساختار، سیستم و رفتار تغییر ایجاد نمود
پایش و ارزشیابی برنامه
ارزشیابی (Evaluation)
سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی)
پایش (Monitoring)
انطباق فعّالیّتهای درحال اجرا با استانداردهای برنامه
پایش دارای دو جنبه میباشد
پایش کمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت میباشد
پایش کیفی: مقوله بسیار مهمی میباشد که خود مجال دیگری میطلبد
Input
Process
Output
Outcome
Impact
پایش و ارزشیابی براساس مدل زنجیرهای
پایش
ارزشیابی