به نام خدا
2
موضوع
استراتژی در عمل با رویکرد ارزیابی متوازن عملکرد
4
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی وظایف چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت خود دست یابد .
تعریف استراتژی
طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف سازمان .
5
همگی این تعاریف و تعابیر مختلف درست هستند «اگر و فقط اگر » فلسفه استراتژی را به همراه داشته باشند.یعنی بردرک و استفاده از فرصتها استوار باشد.
بدون درک فرصتهای استراتژیک ، استراتژی امری کاملاً بی ثمر خواهد بود . در واقع فرصتها درونمایه اصلی استراتژی و بدون آن هیچ نتیجه ای عاید نخواهد شد.
تبیین رویکرد استراتـژی
دلایل اندازه گیری عملکرد سازمان
6
1- بررسی میزان تحقق اهداف و استراتژیها
2- کنترل فعالیتها و بررسی موثر بودن فرآیندها و راهکارهای اجرائی
3- انعکاس وضعیت سازمان به مدیران جهت تصمیم گیری
4- دقت استنباطهای لازم در سازمان و کمی کردن شاخصهای بهبود مستمر
5- مقایسه درونی وضعیت سازمان با دوره های گذشته
6- بازده عملکرد مدیران و دست اندرکاران
7- تحلیل محیط داخلی سازمان و شناخت قوتها و ضعفهای عملکرد
8- زمینه سازی طراحی نظام انگیزش عملکرد کارکنان
9- آگاهی یافتن مدیران از اثر بخشی تصمیمات اخذ شده قبلی
7
ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک
1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی
2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و …
3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان
4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان
5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده
8
سیستم مدیریت عملکرد PMS
خواسته ها و انتظارات مشتریان و سایر ذینفعان
PMS به موفقیت سازمان شما کمک می کند:
9
تعیین موقعیت فعلی سازمان
انتقال جهت گیری و مقاصد سازمان به سایرین
تحریک اقدامات در مهمترین حوزه های کلیدی سازمان
تسهیل یادگیری سازمانی
تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان
Major Components of the Strategic Plan / Down to Action
10
ارتباط بین سازمان با اهداف ، فرآیندها وCSF ها
11
Organization
A
B
C
D
اهداف
فرایند
12
1- متوازن بودن و ایجاد یک هارمونی یکسان در زمینه های مختلف
2- پوشاندن ، لحاظ کردن تمام عملکرد ها
3- قابلیت پیاده سازی
4- اندازه گیری مقاطع در گذشته ، حال و آینده
5- تاثیر پذیری از استراتژیهای سازمانی
13
مشخصات یک نظام و چارچوب ارزیابی
14
مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
15
اطمینان از صحت استراتژی و تداوم حرکت آن و بازخورد تحقق اهداف
شناسایی مشکلات سازمان و زمینه سازی رفع آنها
فراهم شدن اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی
فراهم شدن رشد و توسعه و بهبود فرایندها
نظام مند شدن تشویق ها و تنبیه ها
برقراری ارتباط منطقی بین تفکر مدیران و رفتار کارکنان
تحت کنترل قرارگیری دارایی های مشهود و نامشهود
برقراری توازن در ارزیابی ها
بهبود فرایند برنامه ریزی و تخصیص منابع و تصمیمگیری
اهداف نظام ارزیابی عملکرد
آنچه که در مورد PMS باید بدانیم
1- مدیریت موفق عملکرد دیگر یک گزینه اختیاری نیست .
2- مدیریت عملکرد یعنی پذیرفتن و استقبال کردن از تغییر نه فاصله گرفتن از آن .
3- فرآیندی مستمر و مداوم است نه پروژه ای که یکبار اجرا می گردد .
4- فعالیتی است بر محور کارکنان .
5- به اتفاق کارکنان انجام می شود نه درباره کارکنان .
6- نیروی محرکه آن فاصله موقعیت کنونی و موقعیت مطلوب است .
7- معیارهای مدیریت موفق عملکرد معتبر و قابل درک است .
8- این معیارها از کارایی و اثربخشی و انطباق پذیری گفت و گو می کند .
9- از فنونی استفاده کند که موثر است و به شایستگی آنها را به کار می برد .
10 – داوری نهایی عملکرد بامشتری است واوست که باید راضی و خشنود باشد.
16
17
همانطور که آبشار از بالا به پایین سرازیر می شود ، استراتژی نیز باید گام به گام از راس هرم سازمان به پایین جاری شود. هرچقدر استراتژیها خوب باشد اما بطور صحیح به بدنه فرایندها و فعالیتهای سازمان منتقل نشود آنگاه مدیران از استراتژی و اهداف سازمانی دور می شوند و ریسک شکست بیشتر می شود.
توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. یک تحقیق در سال 1999 دلیل ناکامی 70% از مدیران ارشد شرکتها را شکست آنها در اجرای استراتژیهای شان عنوان کرده است . ( مجله Fortune)
پیاده سازی و کنترل اجرای استراتژی
18
موانع اجرای استراتژی
19
وجود شکاف بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
GAP
20
BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
نقشه استراتژی
ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
کارت امتیازی متوازن (BSC)
معیارهای سنجش و نقاط تمرکز
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
اهداف و اقدامات (ابتکارات)
چه باید بکنیم ؟
اهداف شخصی
چه باید بکنیم ؟
21
می خواهیم استراتژیها باموفقیت پیاده شوند
BSC
22
افزایش درآمدها
کاهش هزینه ها
بازده سرمایه
حاشیه سود
نرخ گردش داراییها
تاکید بر اهداف کوتاه مدت
نادیده گرفتن منافع بلندمدت
عدم توجه به داراییهای نامشهود
به قیمت از دست دادن مشتری
بازی با داراییها
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
این سنجه ها عموماً بیانگر تحقق خواسته
یک گروه از ذینفعان است (سرمایه گذاران)
23
معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
ارزیابی ها عمدتاً با تاخیر انجام می شود
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ،دانش ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود .
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
BSC
شاخص های غیر مالی
شاخص های مالی
24
درسال 1990 تحقیقی درمورد روشهای سنجش عملکرد 12 شرکت برتر امریکایی توسط آقایان کاپلان ) استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد) و نورتون (مدیرعامل یک شرکت تحقیقاتی) انجام و معلوم شد اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را درچهار منظر تعیین و عملکرد خود را با آنها ارزیابی می کنند . درسال 1992 نتایج تحقیق طی مقاله ای در HBR منتشر شد :
مالی
مشتری
فرآیند داخلی
یادگیری و رشد
ظهور روش ارزیابی متوازن
کاپلان و نورتون پس از چند سال مشاوره درزمینه ارزیابی عملکرد درسال 1996 روش ارزیابی متوازن را با انتشار کتابی باعنوان Balance Score Card معرفی کردند.
25
روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)
روشی است که در آن شاخصهای مالی مربوط به عملکرد گذشته با شاخصهایی غیر مالی از عوامل موجد عملکرد آینده پیوند خورده و تصویری کامل از ارزیابی ارایه می دهند.
ارزیابی متوازن چیست؟
26
کارت امتیازی متوازن BSC
کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) روشی است که در آن استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخص های عملکردی قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می شود.
کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می کند.
27
روند توسعه کارت امتیازی متوازن (BSC)
زمان
آثار کسب و کار
ارزیابی عملکرد
ابزاری برای جاری سازی استراتژی
سیستم مدیریت
استراتژیک
روش کارت امتیازی متوازن (BSC) ابتدا یک روش ارزیابی و مدیریت عملکرد بود. سپس بعنوان ابزاری برای جاری سازی استراتژی ها مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.
1992
2000
2004
28
کارت امتیازی متوازن BSC
چشم انداز و
استراتژی
29
توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت
توازن بین وجوه چهارگانه (ارزشهای موردنظر ذینفعان)
توازن در ارزیابی متوازن
30
الزامات هریک از منظرهای ارزیابی
استفاده ار رویکرد پرسشی چه / چگونه روشی ساده برای شکستن هدفی کلان به اهداف و برنامه های خرد است. به چه چیز باید دست یافت؟ چگونه باید به آن دست یافت؟
31
اهداف استراتژیک (Objectives)
چه کارهایی باید انجام دهیم تا یک استراتژی خاص تحقق یابد؟
جلب رضایت مشتریان
تحویل به موقع
بهبود کیفیت محصول
استراتژی
اهداف کلی
32
معیارهای سنجش (Measure)
چگونه موفقیت در یک استراتژی (یا دستیابی به یک هدف) را می سنجیم؟
تحویل به موقع
بهبود کیفیت محصول
کاهش شکایات
بهبود شاخص PPM
اهداف کلی
معیارهای سنجش
33
اهداف کمی (Targets)
سطح عملکرد مورد انتظار یا نرخ بهبودی که برای نیل به یک هدف خاص در نظر داریم، چقدر است؟
بهبود شاخص PPM
30% کاهش PPM
تا آخر سال
معیارهای سنجش
اهداف کمی
34
برنامه ها و ابتکارات (Initiatives)
چه برنامه ها و ابتکارات اجرایی مشخصی برای دستیابی به یک هدف خاص در نظر داریم؟
پیاده سازی TQM
اجرای Six Sigma
اهداف کمی
برنامه های و ابتکارات اجرایی
30% کاهش PPM
تا آخر سال
35
روابط علی و معلولی در روش ارزیابی متوازن
36
مهمترین تفاوت روش ارزیابی متوازن با سایر روشهای رایج اندازه گیری عملکرد، ایجاد رابطه علت و معلولی در منظرهای ارزیابی است.
نتایج مالی
رضایت مشتری
فرآیندهای کسب و کار
یادگیری و رشد
وجود مشتریان وفادار و راضی منجر به افزایش
درآمد سازمان می شود.
فرآیندهای بهبود یافته موجب بهبود محصولات
و خدمات برای مشتریان می شود.
کارکنان ماهر و خلاق، شرایط موجود را برای بهبود
فرآیندهای کسب و کار زیر سئوال می برند.
یادگیری و رشد کارکنان زیربنای نوآوری
و خلاقیت است.
37
نمونه مفهومی از یک کارت امتیازی متوازن
نتایج مالی
رضایت مشتری
فرآیندهای کسب و کار
یادگیری و رشد
SPC
کنترل بهتر فرایند
بهبود کیفیت
افزایش قابلیت اطمینان
افزایش رضایت مشتری
افزایش خریدهای مکرر
منافع مالی بیشتر
آموزش
شرکت باغبانی Eden Landscape
39
موضوع فعالیت شرکت توسعه و بهبود فضای سبز در منطقه سرسبز و ویلایی وسترشایر لندن است . مالکیت این شرکت اخیرا تغییر یافته است. مالک قبلی یک باغبان ماهر بود که با جذب 30 باغبان ماهر توانست کارهای زیادی را از سرتاسر کشور جذب کند. علیرغم رشد این کسب و کار در دو سال گذشته سود حاصل از فعالیتها دچار کاهش شده است. همچنین دو شرکت رقیب توسط کارکنان سابق این شرکت تاسیس شده که هزینه های بالاسری این شرکت قدیمی را ندارند. مالک جدید روی یک برنامه استراتژیک برای پیروزی تمرکز کرده که هدف کلیدی این برنامه ، دستیابی به رشد سود آوری خدمات موجوداز طریق حرکت به بخش بالایی بازار یعنی کیفیت و قیمت بالاتر با افزایش سهم بازار در شعاع 25 مایلی اطراف شرکت است. او می خواهد بداند در مسیر دستیابی به هدف استراتژیک خود چقدر پیشرفت داشته و برای این منظور از کارتهای امتیازی متوازنی به شرح ذیل استفاده نموده است.
شرکت باغبانی Eden Landscape
40
منبع
مدیریت استراتژیک دکتر علی افشاری
با تشکر از توجه شما