مبانی نظری ارزیابی عملکرد کارت امتیازی متوازن نقشه استراتژی

مبانی نظری ارزیابی عملکرد, کارت امتیازی متوازن, نقشه استراتژی

فصل دوم : ادبیات تحقیق
2-1. ارزیابی عملکرد 11
2-1-1.تعاریف 11
2-1-2. دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد 12
2-1-3. تاریخچه ارزیابی عملکرد 12
2-1-3-1. ارزیابی عملکرد در ایران 13
2-1-4. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد 13
2-1-5. ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد سازمانی کار آمد 14
2-2. مدل های ارزیابی عملکرد 14
2-2-1. مدل های اندازه گیری عملکرد………………………………………………………………………………………………………. 14
2-2-1-1. مدل سینک و تاتل 15
2-2-1-2. ماتریس عملکرد(1989) 16
2-2-1-3. هرم عملکرد(1991) 16
2-2-1-4. تحلیل ذی نفعان(2001)…………………………………………………………………………………………………………… 17
2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل(2000)…………………………………………………………………………………………. 18
2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد…………………………………………………………………………………………… 19
2-2-2-7. کارت امتیازی متوازن…………………………………………………………………………………………………………………..19
2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا……………………………………………………………………………………………………….. ……20
2-2-1-9-مدل دمینگ………………………………………………………………………………………………………………………… ….. 21
2-2-1-10. مدل مالکولم بالدریج………………………………………………………………………………………………………….. 21
2-2-1-11. مدل تعالی در کسب وکار…………………………………………………………………………………………………… 21 2-3. بررسی سیستم ارزیابی عملکرد وانتخاب مناسب ترین سیستم………………………………………………………………. 22
2-3-1. دلایل انتخاب کارت امتیازی متوازن…………………………………………………………………………………………. 23
2-4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن………………………………………………………………………………………….. 25
2-4-1. روش امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد………………………………………………………. 28
2-4-2.منظرهای روش امتیازی متوازن………………………………………………………………………………………………. 28
2-4-2-1. منظر مالی …………………………………………………………………………………………………………………….. 29
2-4-2-2. منظر مشتری………………………………………………………………………………………………………………….. 29
2-4-2-3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار………………………………………………………………………………… 29
2-4-2-4.منظر یادگیری و رشد……………………………………………………………………………………………………… 30
2-4-3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد……………………………………………………… 30
2-4-4. چرا استراتژی ها در عمل پیاده نمی شوند؟………………………………………………………………………………. 31
2-4-4-1.مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی………………………………………………………………………………….. 32
2-4-4-2. مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان با استراتژی……………………………………………………………. 32
2-4-4-3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد…………………………………………………………………………… 33
2-4-4-4.مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم……………………………………………………………………………. 33
2-4-5.بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن……………………………………………. 33
2-4-5-1. بر طرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی………………………………………………………………….. 33
2-4-5-2. برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان…………………………………………………….. . 34
2-4-5-3 . بر طرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم…………………………………………………….. 34
2-4-5-4. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد……………………………………………………….. 35
2-4-6. توازن در ارزیابی متوازن………………………………………………………………………………………………….. 35
2-4-6-1. توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی……………………………………………………………………………… 35
2-4-6-2. توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی……………………………………………………………………………… 35
2-4-6-3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت………………………………………………………………………….. 36
2-4-6-4. توازن بین شاخص های هادی و توابع عملکرد…………………………………………………………………….. 36
2-4-7. نقشه استراتژی………………………………………………………………………………………………………………….. 36
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی……………………………………………………………………………………………………… 38
2-5.سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن………………………………………………………………………………. 39
2=5=1. سیستم جامع مدیریت کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات……………………. 39
2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی………………………………………………………………………………… 39
2-5-1-2. مرحله دوم :برنامه ریزی استراتژیک………………………………………………………………………. 41
2-5-1-3. مرحله سوم : هم سویی سازمان با استراتژی……………………………………………………………… 42
2-5-1-4. مرحله چهارم:برنامه ریزی عملیات………………………………………………………………………… 42
2-5-1-5. مرحله پنجم:کنترل،نظارت و یادگیری………………………………………………………………. 43
2-5-4-6. مرحله ششم :سنجش و ساز گار کردن استراتژی……………………………………………………… 43
2-5-2. سنگ بنای موفقیت……………………………………………………………………………………………….. 43
2-5-3. حمایت مدیریت ارشد……………………………………………………………………………………………. 43
2-5-3. مدیریت پروژه………………………………………………………………………………………………………. 44

فصل دوم:

ادبیات تحقیق

ادبیات تحقیق
2- 1. ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد، به مجموعه اقدامات و فعالیت هایی اطلاق می گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوه ای اقتصادی توام با کارایی و اثر بخشی صورت می گیرد.
ارزیابی عملکرد سالهای متمادی است که در بخش دولتی در اغلب کشورهای جهان پیشرفته و تعدادی از کشورهای در حال توسعه مرسوم گردیده است در این کشورها تصویب قوانین خاص ارزیابی عملکرد جزء الزامات محسوب می شود.
گذشته از پایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرف نظر از حد و مرزی که بابت آن در نظر گرفته می شود ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاهها در شرایطی که به دلیل محدودیت امکانات، خواستها و تقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدفهای پیشرفت و توسعه و برقراری نوعی تعادل بین تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می گردد.
2-1-1. تعاریف
تعاریف مختلفی از نظام ارزیابی عملکرد ارایه شده است. از جمله:
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می گردد که به منظو افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها به شیوه ای اقتصادی توآم با کارایی و اثر بخشی صورت می گیرد، بطوریکه، ارزیابی عملکرد در بعد "نحوه استفاده از منابع" اساساً در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد که عمده ترین شاخص آن صرفه اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت ها می باشد. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در "بعد سازمانی" معمولاً متعارف اثر بخشی فعالیت هاست، منظور از اثر بخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست. [6]
2-1-2. دیدگاههای سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
نظام ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه مهم در خصوص ارزیابی عملکرد وجود دارد: 1) دیدگاه سنتی و 2) دیدگاه نوین. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد می باشد در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوتهای این دود دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکردها می باشد.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی؛ قضاوت و ارزیابی عملکرد می باشد.دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستای چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزی واجرا می شود.
هدف: در دیدگاه سنتی هدف: کنترل ارزیابی دهنده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویژگی های بارز آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازی افراد و سازمان اهداف می باشد. دلیل این که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی ، استاتیک می باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند.
2-1-3. تاریخچه ارزیابی عملکرد
سابقه ارزیابی به گذشته های بسیار دور بر می گردد. مطالعات نشان می دهد که همواره در شکل گیری اجتماعات بشری تحت عنوان قبایل، پدیده تقسیم کار در بین اعضای قبیله در مواردی نظیر شکار، ایجاد امکان استراحت و غیره وجود داشته است. در این دوران ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی موجود بوده است به گونه ای که افراد موفق به گرفتن پاداش یا احتمالاً ترفیع مقام نایل شدند. نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی، در سطح فردی و سازمانی از سال1800 میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی برای اولین بار مطرح گردید بطوریکه کالاهای تولید شده با استفاده از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی شدند که این کار در واقع نوعی ارزیابی از کیفیت و یا ستاده سازمان بوده است.در عصر حاضر، ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته تکامل یافته و هم پا با سیر توسعه اندیشه های مدیریت، فرایند، ماهیت و کارکردهای ان توسعه و گسترش زیادی یافته است. [7]
2-1-3-1. ارزیابی عملکرد در ایران
تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل الله مطرح شد. قرن ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان های دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور گذاشته شد.
2-1-4. ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و موسسات تلاش جلوبرنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست .لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: "هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید". علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد. کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!"
2-1-5. ویژگیهای نظام ارزیابی عملکرد سازمانی کارآمد
تعدادی از ویژگیهای مهم نظام ارزیابی عملکرد کارامد عبارتند از:
روشن و مشخص بودن معیارها و شاخصهای ارزیابی (Specific)
قابلیت سنجش و اندازه گیری شاخصهای ارزیابی (Measurability)
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر (Attainable)
معطوف به نتیجه و فرایند بودن نظام ارزیابی (Result-process Oriented)
معطوف به زمان بودن ارزیابی (Time-related)
بطور کلی، نگاه حاکم بر ارزیابیها می باید به گونه ای باشد که مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملکرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتنی بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاری و خودارزیابی باشد و همچنین معطوف به آینده و مبتنی بر آینده نگری باشد. [8]
2-2. مدل های ارزیابی عملکرد
با شکل گیری سازمانها در طول دوره های مختلف، از الگوهای و مدلهای متعددی جهت ارزیابی عملکرد استفاده شده است. سازمانها به فراخور نیاز در ابتدا تنها از شاخص ها و معیارهای محدودی برای ارزیابی عملکرد استفاده می کردند. گسترش فعالیتها و حوزه عملکردی سازمانی، پویایی محیط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوین مدیریتی مانند رضایت مشتری، مسئولیت اجتماعی و… سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص های محدود اکتفا نکنند. از این رو مدلهای جامع و چندمعیاره برای ارزیابی سازمانها شکل گرفت و به تدریج تکامل یافت. این الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می دهند و با درنظرگرفتن شاخصهای چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمانهای نوین فراهم می سازند.
2-2-1. مدل های اندازه گیری عملکرد
در ادامه برخی از مدل های ارزیابی عملکرد و نقاط ضعف و قوت آن ها به طور خلاصه مورد بررسی قرار می گیرند.
2-2-1-1. مدل سینک و تاتل (1989)
عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

شکل 2-1.هفت شاخص عملکرد
1. اثر بخشی که عبارت است از "انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب". در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می شود.
2. کارایی که معنای ساده آن "انجام درست کارها" است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.
3. کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
4. بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
5. کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
6. نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
7. سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.

2-2-1-2. ماتریس عملکرد (1989)
"کیگان" در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.

خارجی

داخلی

شکل 2-2. ماتریس ارزیابی عملکرد
2-2-1-3. هرم عملکرد (1991)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. [9]

شکل2-3 . هرم عملکرد
2-2-1-4. تحلیل ذینفعان (2001)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: "خواسته های سهامداران ما چیست؟" در واقع مدل کارت امتیازی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.

شکل 2-4. مدل تحلیل ذینفعان
در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
2-2-1-5. چارچوب مدوری و استیپل (2000)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام1). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6)

شکل 2- 5.متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد
2-2-1-6. الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد
در این الگو، شاخصهای ارزیابی عملکرد به 3 دسته شاخصهای کیفی، نیمه کمی و شاخصهای کمی تقسیم بندی شده اند. شاخصهای کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوتهای ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخصهای نیمه کمی، شاخصهای ذهنی جای خود را به شاخصهای کمی داده اند. بعبارت دیگر، برای قضاوتهای کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخصهای کمی شاخصهایی هستند که می توانند فعالیتهای مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند. [10]
2-2-1-7. کارت امتیازی متوازن
مدلهای ارزیابی متوازن عملکرد (The Balanced Score Card: BSC) در سال 1992 در مجله Harvard Business Review توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون ارائه گردید. این مدل با ابعاد 4 گانه حیاتی مالی، فرایندهای داخلی، مشتری، و یادگیری و رشد، در پی کنترل عملیات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و استراتژیهای بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکید خود را بر نسبتهای کلیدی عملکرد در محدوده اهداف متمرکز می سازد. ابعاد اصلی این مدل عبارتند از:
بعد مشتری
بعدفرایندهای داخلی
بعد مشتری
بعد رشد ویادگیری
ارزیابی متوازن بر سه بعد زمانی 1)گذشته، 2) حال و 3) آینده در ارزیابی ها تاکید می نماید چرا که ممکن است عملکرد گذشته ای منجر به نتیجه ای در امروز شده یا فردا گردد، عملکرد امروز منجر به نتیجه ای در امروز یا فردا گردد. همچنین در این مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص های محرک عملکردی(Performance Drivers) و پیامد(Outcomes Measures) دسته بندی می گردند. این مدل می کوشد استراتژیهای سازمانی را از طریق تعیین عوامل بحرانی موفقیت و شاخصهای استراتژیک با عملیات سازمانی مرتبط نموده و میان آنها پیوند برقرار نماید.
2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM)
مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.مدل تعالی EFQM چارچوبی غیراجباری بر پایه نه معیار می باشد که پنج معیار توانمند ساز و چهار معیار آن نتایج می باشد. معیارهای توانمند ساز، آنچه را که سازمان انجام داده پوشش می دهند و معیار های نتایج، آنچه را که سازمان بدست می آورد را پوشش می دهند. [11]
موارد استفاده از مدل EFQM را می توان به ترتیب زیر عنوان کرد:
1-خود ارزیابی 2-تدوین استرتژی 3-تدوین چشم انداز 4-مدیریت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مدیریت تامین کنندگان

شکل 2-6. نمای کلی معیارها
2-2-1-9. مدل دمینگ
مدل دمینگ یکی از مدل های اولیه ارزیابی عملکرد است که در سال 1951 توسط انجمن علوم و مهندسی ژاپن تدوین شده که بعداً از مفاهیم این جایزه برای طراحی مدل های تعالی EFQM و مالکوم بالدریج استفاده شده است. هدف از این مدل،ایجاد انگیزه برای نوآوری در طراحی و بکارگیری روشهای آماری کنترل کیفیت در شرکتهای تولیدی کشور ژاپن بود. مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهیه گردید و از دهه پنجاه میلادی در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی استوار است به بیان دیگر مدل جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات وخدمات با کیفیت بالا نیاز به هماهنگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است. [12]
2-2-1-10. مدل مالکولم بالدریج
در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رییس جمهوروقت ایالات متحده قانون ملی ارتقای کیفیت مالکولم بالدریج را امضا کرد. از معیارهای تعالی عملکرد بالدریج به ویژه به عنوان ابزاری برای ارزیابی ،اصلاح و ارتقای عملکرد بسیار استفاده می شود. هدف اصلی برنامه ملی کیفیت بالدریج ایجاد رقابت در سطح ملی وارتقای کیفیت از این طریق است.
2-2-1-11. مدل تعالی در کسب و کار
این مدل توسط دکتر کانجی برای تعالی ارائه شد. وی در سال 1996 مدل خود را (هرم تعدیل یافته کانجی) ارائه داده است. کانجی به دلایل اجرایی و عملیاتی مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفی کرد.کانجی(KBEM)

شکل 2 – 7. هرم تعدیل یافته کانجی

2-3. بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مناسب ترین سیستم
نتایج یک تحقیق نشان می دهد که 25 در صد شرکت های موجود در بازار بورس تایوان به طور قابل توجهی ساختار سازمانی خود را با سیستم های ارزیابی عملکرد مرتبط نموده اند .در همین راستا یکی از مسائلی که در مسیر پیاده سازی سیستم های ارزیابی عملکرد ،گریبان گیر بسیاری از سازمان ها شده است مشکل مقایسه تفاوت ساختار سازمانی آن ها است و این موضوع موجب بروز اشکلاتی در اجرای ارزیابی عملکرد شده است. لذا مهم ترین سوالی که پاسخ به آن در این بخش حائز اهمیت می نماید این است که کدام یک ازسیستم ها ومدل های ذکر شده ،جهت ارزیابی عملکرد و پیاده سازی استراتژی قرارگاه بهترین می باشد؟ با توجه به بررسی های صورت گرفته روی مدل های مختلف ارزیابی عملکرد و ماهیت ساختار سازمانی قرارگاه ، پاسخ این سوال منجر به انتخاب" مدل کارت امتیازی متوازن" گردید.
2-3-1. دلایل انتخاب کارت امتیازی متوازن
به دلایل ذیل مدل کارت امتیازی متوازن به عنوان مناسب ترین مدل ارزیابی عملکرد انتخاب می گردد.
دلیل اول : کارت امتیازی متوازن یک مفهوم دو بعدی در سیستم های مدیریت القاء می کند که هم می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد بطوریکه موارد ذیل را منتج شود
استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاه های مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده بطوری که افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند [13]
* انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید (از طریق تعیین معیارها و اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می شود)
* برنامه های عملیاتی و استراتژیک را هم راستا و هدفمند نماید(از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف جهت بهبود دراستراتژی واجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید)(از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی) و هم می تواند به عنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود بطوریکه موارد ذیل را منتج شود:
* درارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی به عنوان کلید رشد وبقاء سازمانی درقالب وجه مالی توجه میکند.
* با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می کند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید.
* با تدوین شاخص های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آنها می پردازد.
* به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیرساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.
دلیل دوم:کارت امتیازی متوازن با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها درخود استفاده می نماید و می تواند دغدغه های مدیریتی سازما نهای صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص های آینده نگر و گذشته نگر به طور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان به عنوان کلید یترین عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد.
دلیل سوم : استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می باشد و نگهداری و ابقاء آن برای سازمان های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است [14]
دلیل چهارم : تحقیقی است که درآن سیستم های مختلف اندازه گیری عملکرد (سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و…) بررسی و شاخص های مقایسه این سیستم ها نیز مشخص گردید. سپس امتیاز هر سیستم در شاخص های مختلف با استفاده از نظرات خبرگان و برای شرایط موجود در سازمان های ایرانی تعیین شده است. چون این امتیازات توسط خبرگان بیان می شود دارای عدم اطمینان است و از این برای نشان دادن رو برای نشان دادن آن از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است. نهایتاً سیستم ها با استفاده از روش TOPSIS فازی رتبه بندی و بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد انتخاب شده است. نتایج بدست آمده نشان می دهد که بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد کارت امتیازی متوازن می باشد.

شکل 2- 8. مقایسه سیستمهای اندازه گیری عملکرد
2- 4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن
در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش های ارزیابی، عملکرد شرکت ها منتشر شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا(( NAAو موسسه ی( (CAM- I نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آن ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی است و توانمندی سازمان ها در به کار گیری این دارائی های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن ها را رقم می زند و معیارهای مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این دارائی های نامشهود و انعکاس تاثیر آن ها بر موفقیت سازمان ها را ندارند. از سوی دیگر، سنجه های مالی نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی و گذشته اند، و خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تاثیر قرار می دهد و در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند برنامه های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می اندازد. گزارش های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده ی خلاصه و نتیجه ی عملیات و فعالیت های یک واحد تجاری می باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش ها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کنند، از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان می باشند. [15]
در اوایل دهه ی 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله ای تحت عنوان "سنجه هایی که محرکه های عملکرد می باشند در ژانویه 1992 در نشریه ی "بازنگری کسب و کار هاروارد" منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار ها نباید فقط با استفاده از شاخص های مالی ارزیابی شود.
به این ترتیب آن ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد:
منظر مالی
منظر مشتری
منظر فرآیندهای داخلی
منظر یادگیری و رشد
تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی
هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهار منظر نوعی رابطه ی علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). [16]

شکل 2- 9 . رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن.

کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمان ها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید
2-4- 1. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
همان طور که در قسمت های قبل بیان شد سنجش های مالی شاخص های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه های واقعی ارزش آفرینی در سازمان های امروزی یعنی دارایی های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه های مالی را شاخص های تابع یا پیامد می نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص های تابع یا پیامد، شاخص های مربوط به محرک های عملکرد آینده یعنی شاخص های هادی را نیز مدنظر قرار می دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه های هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه های مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن ها، سوق می دهد. [17]

شکل 2- 10.مدل عمومی روش ارزیابی متوازن
2-4- 2. منظرهای روش ارزیابی متوازن
کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی سنتی را حفظ می کند، اما شاخص های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت های عصر صنعتی. این شاخص های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تامین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری. این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می کنند.
2- 4- 2- 1. منظر مالی
سنجه های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن اند. به ویژه در سازمان های انتفاعی سنجه های این منظر به ما می گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می کنند. نمونه هایی از این شاخص ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE) سنجیده می شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی (EVA) در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این منظراند.
2- 4- 2- 2. منظر مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ بسیاری از سازمان ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های مورد نظر آن ها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.
2- 4- 2- 3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمان ها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند.
تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.
2- 4- 2- 4. منظر یادگیری و رشد
چگونه می توان به اهداف بلندپروازانه ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران جامه ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ها و قابلیت ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد؛ سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند.
قبلاً گفته شد که وظیفه ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه ی استراتژی های سازمان به مجموعه ای شاخص های عملکردی است؛ اما سوال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه ی استراتژی های سازمان به شاخص های عملکرد می شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مولفه ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع های فرضیه های علی و معلولی تشکیل شده است.درصورت اجرای فرایند BSC به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد[18]

2- 4- 3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد
در سال های پایانی دهه ی 1980 بسیاری از سازمان ها و شرکت ها از پیاده سازی استراتژی های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله ی فورچونمنتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی هایی که به خوبی فرموله شده اند، در عمل با موفقیت پیاده می شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن ها را در تحقق استراتژی هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.
2- 4- 4. چرا استراتژی ها در عمل پیاده نمی شوند؟
فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله های مدیریت کسب و کار در چند دهه ی گذشته بوده است. برای سال ها، تدوین یک استراتژی برنده به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان ها تلقی می شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه ی گذشته همه ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده اند.
فارغ از تفاوت هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان ها قائل هستند، باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان ها در جریان پرالتهاب و پر از تحول امروزی، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان ها در اتخاذ مناسب ترین استراتژی ها برای سازمان خود بوده است.ولی مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است.
در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (CDO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن ها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی سازمان ها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است. [19]

شکل2-11.موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی
2- 4- 4- 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
در عصر صنعتی، به کار گیری موثر و کارای دارایی های فیزیکی یک شرکت، مهم ترین عامل موفقیت و کسب سود بوده است. امروزه دانش و مهارت و قابلیت کارکنان، بزرگ ترین سرمایه سازمان ها برای رسیدن به موفقیت است. اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند، استراتژی های سازمان را به درستی نفهمند، چگونه می توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه ی افراد سازمان، کلید موفقیت در پیاده سازی استراتژی است.
2- 4- 4- 2. مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان با استراتژی
فرموله کردن استراتژی جزو وظایف و اختیارات مدیریت ارشد سازمان است، ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحدهای مختلف سازمان امکان پذیر نیست. همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق استراتژی های سازمان بیابند. اگر اجرای استراتژی فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مالی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه ی کارکنان از آن بی بهره شوند، قطعاً انگیزه کافی برای حمایت از استراتژی به وجود نخواهد آمد. طراحی و اجرای نظام های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی، می تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد هم سویی بیشتر کارکنان با استراتژی را فراهم سازد. [20]
2- 4- 4- 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
تدوین استراتژی جزو اختیارات مدیریت ارشد است، ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان ها ممکن نخواهد شد. مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در همه هرم سازمانی نسبت به اجرای استراتژی، فرآیند پیاده سازی استراتژی را تقویت می کنند. برگزاری جلسات بازنگری استراتژی نمونه ایاز اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای استراتژی است.
2- 4- 4- 4. مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم
اغلب سازمان ها برای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی، فرآیندهایی جداگانه دارند. عده ای در سازمان سرگرم برنامه ریزی استراتژیک و ساختن تصویری از آینده سازمان می باشند و عده ای دیگر مشغول پیش بینی فعالیت های سال های آتی و تخصیص منابع مالی و انسانی به این فعالیت ها هستند و در بسیاری از این موارد هیچ گونه تمایلی بین این دو گروه وجود ندارد؛ بنابراین چگونه می توان انتظار داشت که استراتژی های سازمان بدون تخصیص منابع لازم در عمل پیاده شوند؟ تنها با اتصال فرآیند بودجه بندی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک می توان از اجرایی شدن استراتژی های سازمان اطمینان حاصل نمود.
2-4-5. بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن
برای بسیاری از واحدهای انتفاعی، روش ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق استراتژی تبدیل شده است و به عبارت دیگر امروزه روش ارزیابی متوازن را به عنوان یک "سیستم مدیریت استراتژیک" می شناسند و این کاربرد روش ارزیابی متوازن پس از انتشار دومین کتاب کاپلان و نورتون تحت عنوان "سازمان استراتژی محور" در سال 2001 که حاصل تجربیات این دو استاد برجسته در ارائه ی مشورت های حرفه ای به بیش از 200 سازمان و شرکت بزرگ متوسط در سراسر جهان بود، ابعاد تازه ای یافت. برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد استراتژیک منسجم می دانند، که سازمانها را در ترجمه اهداف استراتژیک به سنجه های عملکردی مرتبط با آن ها یاری می دهد.در این قسمت به کمک روش ارزیابی متوازن در برطرف کردن چهار مانع اساسی بر سر راه پیاده سازی استراتژی ذکر می شود:
2- 4-5-1. برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی
روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و سرجمع استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه ها، اهداف کمی و برنامه و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر، برپا می شود. ترجمه چشم انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، برای مدیریت ارشد این امکان را فراهم می سازد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. جملاتی مانند "بهترین در کلاس خود"، "خدمات برتر"، "مشتریان هدف"، "مزیت رقابتی" و "جهانی شدن" و نظایر آن تا به اهداف و سنجه های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد، ترجمه نشوند، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهند شد. در فرآیند توسعه روش ارزیابی متوازن تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است، مشخص کند که "خدمات برتر" به معنی 95% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان است، حالا همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن وظیفه خود را تشخیص خواهند داد. [21]
2- 4-5-2. برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم سویی کارکنان
با جاری ساختن استراتژی به همه ی سطوح سازمانی، کارکنان سازمان این فرصت را خواهند یافت تا نشان دهند که چگونه فعالیت های روزمره آنان به تحقق استراتژی شرکت کمک می کند. معیارهای ارزیابی متوازن نه تنها در سطح کلی سازمان بلکه و واحدهای خدمات مشترک و حتی سطح کارکنان تعیین می شوند و با اتصال این معیارهای ارزیابی به یکدیگر، نوعی هم سویی و همدلی در تحقق اهداف به وجود می آورد. به جای اتصال سیستم پاداش و نظام جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف کوتاه مدت مالی، مدیران با استفاده از روش ارزیابی متوازن، فرصت این را خواهند یافت تا پاداش های پرداختی را مستقیماً به تحقق سنجه هایی ارتباط دهند که واحدهای کسب و کار، گروه های کاری و یا افراد می توانند در آن موثر باشند.
2- 4-5-3. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم
برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فراهم می سازد. یکی از مهم ترین اجزای ارزیابی متوازن در هر یک از منظرهای چهارگانه، برنامه ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و سنجه های تعیین شده است. اگر برای سنجه ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می شود. بنابراین، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن، می بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند بودجه بندی سالانه باشد. دیگر واحدهای شرکت، بودجه سالانه خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته خود تهیه نمی کنند و به جای آن، هزینه های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده ی آن گذاشته شده است، در بودجه آن ها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد سازمان این امکان را خواهد یافت تا بین برنامه ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منافع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه هایی را انتخاب کند که بیشترین تاثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کم ترین منابع را مصرف کنند.
2- 4-5-4. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد
بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمان ها صرف مقایسه ارقام بودجه با نتایج عملکرد واقعی شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه ای واحدها اختصاص می یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن، این امکان را فراهم می سازد تا توجه مدیریت ارشد به ناصر موثر در تحقق استراتژی سازمان جلب شود. ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه منسجمی از سنجه ها در چهار منظر متوازن ترجمه می کند. بلافاصله، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یک سری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه روابط علت و معلولی عوامل موفقیت زا، مدیریت سازمان در جریان پیشرفت به سوی تحقق استراتژی خود قرار خواهند گرفت. این آگاهی و فراگیری، علاقه مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه های استراتژیک را تقویت خواهد کرد.
2- 4- 6. توازن در ارزیابی متوازن
شاید به نظر برسد که کلمه "متوازن" در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارد (حدود 35%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می کند.
2- 4- 6- 1. توازن بین سنجه های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت)
همان گونه که مشاهده نمودید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل موجد این سنجه ها، یعنی سنجه های غیر مالی را هم مدنظر قرار می دهد و از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است.
2- 4- 6- 2. توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می کند تا در خواسته ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذی نفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.
2- 4- 6- 3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت
بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق می باشند و در کنار آن ها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی هستند. در این روش، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، هر دو گروه مورد توجه قرار می گیرد و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود.
2- 4- 6- 4. توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد
شاخص های تابع (پیامد)، نشان دهنده ی عملکرد گذشته می باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص ها هستند. علیرغم این که شاخص ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده می باشند. شاخص های هادی، محرکه های عملکردند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند.
تحویل به هنگام محصول یا خدمات" ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع "رضایت مشتری" است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است.
بعضی از سازمان ها به طور مستمر فرضیه های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه ها و شاخص های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص های تابع مورد توجه قرار می دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد
2- 4- 7. نقشه استراتژی
در دنیای کسب و کار نمی توان چیزی را مدیریت کرد مگر آنکه بتوان آن را اندازه گیری کرد و تا زمانی که خوب تعریف نشده، اندازه گیری آن نیز ممکن نیست. در اقتصاد دیجیتالی که بیش از 75 درصد ارزش سازمان ها به دارایی های نامشهود تعلق دارد، سیستم های مالی و حسابداری سنتی قادر به شناسایی، تعریف و اندازه گیری آن ها نیستند. برای حل این موضوع راه حل های متفاوتی پیشنهاد شده است که یکی از رایج ترین آن ها ابزار مدیریتی کارت امتیازی متوازن است. این ابزار در واقع معیارهای مالی را که مبتنی بر نتایج عملکرد گذشته است، در کنار معیارهای غیر مالی مانند مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری سازمان ها قرار می دهد. به همین دلیل ارتباط مستقیمی بین استراتژی های سازمان و اهداف آن برقرار می کند. با استفاده از این ابزار در سازمان ها، یک نقشه استراتژی تهیه می شود تا ارتباط بین دارایی های نامشهود و نتایج مشهود نشان داده شود. اهمیت و نقش این موضوع برای درک بیشتر چگونگی خلق ارزش توسط دارایی های نامشهود و به خصوص سرمایه های اطلاعاتی و انسانی در سازمان ها، روز به روز چشمگیرتر می شود. کاپلان و نورتن در کتاب معروف خود می گویند: "نقشه استراتژی در واقع تصویر مشهودی از استراتژی های سازمان را به مدیران ارشد ارایه، تشریح و اجرای آن را در سطوح عملیاتی سازمان ساده و نهایتاً چگونگی خلق ارزش را نمایان می کند"..
یک نقشه استراتژی به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می شود:

شکل2-12. نقشه استراتژی
خلق ارزش و نتایج مورد انتظار برای سهامداران، ذینفعان و مشتریان از طریق رشد و بهره وری دیدگاه ها و انتظارات مشتری برای خلق ارزش فرایندهای داخلی جهت تولید محصول و ارایه خدمات به مشتری ظرفیت های موجود در فرهنگ، فناوری و کارکنان برای خلق ارزش افزوده در سازمان های دولتی و غیر انتفاعی معیار مالی به تاثیر گذاری در توسعه اجتماعی، ملی و دیدگاه مشتری به دیدگاه شهروندان جامعه تبدیل خواهند شد. در واقع نقشه استراتژی چارچوبی را مشخص می کند که برای هر نوع سازمانی قابل انطباق و پیاده سازی است و نکته حایز توجه در اینجا نقش منابع انسانی و دانش کارکنان در هم سویی با اهداف و عملیات سازمان و در جهت پاسخگویی به تعهدات و مسوولیت های اجتماعی است. استراتژی به حرکت سازمان از جایگاه فعلی آن به جایگاهی مطلوب ولی نا مطمئن در آینده دلالت دارد. از آنجا که سازمان هرگز در این جایگاه آینده نبوده است، مسیر حرکت مورد نظر آن شامل یک سری از فرضیه های به هم مرتبط است. نقشه استراتژی این روابط علی معلولی را مشخص می کند. تا آن ها صریح و قابل آزمایش شوند. بعضی دیگر معتقدند که استراتژی در اقدامات مشخص و دقیق نهفته است که شما برای دست یابی به آینده ی مطلوب بکار می گیرد. در نظر بعضی دیگر استراتژی همچنان معادل با بهترین عملکردها 1 است و سرانجام، بعضی ممکن است استراتژی را به عنوان الگویی از اقدامات هماهنگ در طول زمان، بدانند. در حوزه کسب و کارهای کوچک، از نظر هولمز، رابطه در دسترس بودن تامین مالی و رشد، دو نوع شرکت را متمایز می سازد، شرکت هایی که رشد آن ها به انتها رسیده است. در این شرکت ها تا زمانی که منابع مالی به شرکت وارد شود رشد ادامه می یابد و اگر دارایی های جدید وارد نشود شرکت دارای محدودیت های داخلی رشد است. [22]
2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی
همان گونه که توضیح داده شد، نقشه استراتژی تعریف دقیقی از وجوه مختلف سازمانی و نحوه تعامل بین وجوه ارائه می دهند. نقشه استراتژی چارچوبی فراهم می کند تا نشان داده شود چگونه استراتژی های سازمان دارایی های نامشهود را به فرایند خلق ارزش مرتبط می سازد. در این مدل، فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی به صورت دقیق تعریف شده و نتایج قابل دست یابی از هر یک از فرایندها در دو بخش مشتریان و مالی ارائه می شود. همچنین، منابع مورد نیاز برای تحقق هر یک از فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی در سه سطح انسانی، سازمانی و اطلاعاتی تعیین شده اند. بدین ترتیب، می توان مشخص کرد که برای دست یابی به اهداف مورد نظر در دو بخش مالی و مشتریان چه فرایندها و زیر فرایندها و همچنین منابع سازمانی نقش کلیدی پیدا می کنند.
نقشه استراتژی به یک سازمان امکان می دهد تا آرمان و استراتژی های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت به سوی اهداف و شاخص های انتخاب شده به طور کامل بیان می کند. در نقشه استراتژی به جای تاکید بر ابزارهای کنترل مالی که چندان تاثیری در هدایت تصمیم گیری های دراز مدت کارکنان ندارند، از اندازه گیری به عنوان یک زبان جدید برای بیان عناصر کلیدی در دست یابی به استراتژی استفاده می کنند.
استفاده از اندازه گیری برای دست یابی به استراتژی بسیار ضروری است. در حالی که نقشه استراتژی شاخص های مالی را هم در بر می گیرد، در عین حال آن ها را با سه دیدگاه متمایز دیگر تکمیل می کنند: مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. در ادامه به بررسی هر یک از چهار منظر اصلی مدل نقشه استراتژی پرداخته می شود.
نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم هایی که به پیاده سازی استراتژی کمک می کنند، ارتباط برقرار می نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می دهد تا بدانند چگونه فعالیت هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آن ها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می کند.
به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه های دست یابی به مقصد مورد نظر می پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه ماموریت و ارزش های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می توانند اقدام به تدوین چشم انداز، یا همان چیزی که سازمان می خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد. همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می توان برای سازمان های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت. از این رو برای تدوین نقشه استراتژیک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می باشد؛ لذا مدیران هر سازمان می توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمانشان را ترسیم نمایند.
2- 5. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن
2-5-1. سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای متصل ساختن استراتژی به عملیات
متصل ساختن استراتژی به عملیات، رمز موفقیت شرکت های پیشرو در کسب مزیت رقابتی به شمار می رود. در شکل زیر سیستم مدیریتی حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مدیریتی برای برقراری پیوند بین تدوین استراتژی و اجرای عملیاتی آن معرفی شده است.این سیستم دارای شش مرحله اساسی است.

شکل 2- 13. سیستم مدیریتی جامع: متصل ساختن استراتژی به عملیات

2-5-1-1. مرحله نخست : تنظیم استراتژی
سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز می شود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
در چه کسب‎و‎کاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزش ها و چشمانداز را مشخص کنید).
مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید):
تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی (PESTEL) محیط درونی(زنجیره ارزش پورتر و فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه می دهد.
چگونه می توانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید):
در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسش هایی از قبیل در چه بخشی از بازار رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت می کند؟ کدام فرایندهای کلیدی استراتژی، ما را متمایز می سازد؟ قابلیت های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمند سازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین می کنند.
2-5-2-2. مرحله دوم : برنامه ریزی استراتژیک
مدیران در این مرحله با تعیین هدف های استراتژیک، هدف های کمّی، ابتکارها و بودجه های استراتژیک که تخصیص منابع و اقدام ها را جهت می دهند، استراتژی را برنامه ریزی می کنند. شرکت ها در این مرحله با پنج پرسش مواجه اند:
چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه های استراتژی را ترسیم کنید):
یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می گیرد که از بهبود بهره وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان می دهد که آن را مضامین استراتژیک می نامیم. شرکت ها دریافته اند که نمی توان عملکرد 15 تا 25 هدف هم زمان را در یک نقشه استراتژی مدیریت کرد. بنابراین هدف های مشابه را در خوشه هایی متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژیک دسته بندی می کنند که هر مضمون، اصلی ترین مولفه استراتژی را نشان می دهد.
چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه ها و هدف های کمّی را انتخاب کنید):
مدیران در این مرحله، هدف های تعریف شده در نقشه های استراتژی/مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه ها و هدف های کمّی است تبدیل می کنند.
استراتژیمان به کدام برنامه های عملیاتی نیاز دارد؟ (ابتکارهای استراتژیک را انتخاب کنید):
ابتکارها را نباید به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه باید به صورت سبدی از فعالیت های مکمل باشند که اگر شرکت می خواهد به هدف های کمّی موجود در مضامین و نیز هدف کلی استراتژی خود برسد، باید هر یک از آن ها را با موفقیت اجرا کند.
چگونه بودجه ابتکارها را تامین کنیم؟ (از سیستم مصارف استراتژیک(STRATEX) استفاده کنید).
مسئولیت اجرای استراتژی با چه کسی است؟ (تیم های مضمون تشکیل دهید):
برای اجرای استراتژی، ساختار پاسخگویی جدیدی با استفاده از مضامین استراتژیک، شکل می گیرد. شرکت ها مدیران اجرایی خود را به عنوان مسئولان مضامین انتخاب کرده، با استفاده از مصارف استراتژیک، بودجه آن ها را تامین می کنند. مسئولان مضامین و تیم ها، نسبت به اجرای استراتژی هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه می کنند.
2-5-2-3. مرحله سوم: هم سویی سازمان با استراتژی
بعد از طراحی نقشه استراتژی سطح بالا، مدیران با جاری سازی نقشه های استراتژی و کارت امتیازی متوازن متصل به همه واحدهای سازمان، می توانند سازمان را با استراتژی همسو کنند. سپس با استفاده از فرایند رسمی اطلاع رسانی، کارکنان را همسو کرده، هدف ها و انگیزه های شخصی آن ها را به هدف های استراتژیک پیوند میزنند. مدل جامع هم سویی همه جانبه سازمان با استراتژی در کتاب هم سویی (چهارمین اثر ماندگار کاپلان و نورتون) آمده است. [23]
2-5-1-4. مرحله چهارم : برنامه ریزی عملیات
شرکت ها باید فعالیت های بهبود فرایند را با اولویت های استراتژیک خود همسو کنند. همچنین سرمایه ای که برای انجام کسب‎و‎کار تجهیز می کنند باید با طرح استراتژیک، همسو باشد. مدیران در طول فرایند برنامه ریزی عملیات دو پرسش کلیدی را مطرح می کنند:
کدامیک از بهبودهایی که در فرایند کسب‎و‎کار صورت می گیرد برای اجرای استراتژی حیاتی تر است؟ (فرایندهای کلیدی را بهبود دهید): هدف هایی که در منظر فرایندهای داخلی قرار می گیرند، چگونگی اجرای استراتژی را نشان می دهند. پس از شناسایی فرایندهایی که برای بهبود ضروری اند، شرکت ها با ایجاد داشبوردهای سفارشی شده که متشکل از سنجه های کلیدی عملکرد هستند، تیم های مدیریت فرایند خود را پشتیبانی می کنند. داشبوردها باعث ایجاد تمرکز و بازخورد در فرایند بهبود کارکنان می شوند.
چگونه استراتژی را به برنامه های عملیاتی و بودجه ها متصل کنیم؟ (برنامه ظرفیت منابع را تنظیم کنید):
برنامه های بهبود فرایند و سنجه های سطح بالای استراتژیک و هدف های کمّی که در کارت امتیازی متوازن وجود دارند باید به یک برنامه عملیاتی سالانه تبدیل شوند. برنامه عملیاتی مورد نظر، سه مولفه دارد:
پیش بینی دقیق فروش
برنامه ظرفیت منابع و بودجه هایی برای مصارف عملیاتی
مخارج سرمایه ای.
2-5-1-5. مرحله پنجم : کنترل، نظارت و یادگیری
پس از آنکه استراتژی، تنظیم شد و به برنامه جامع عملیاتی، متصل شد، شرکت اجرای برنامه های استراتژیک و عملیاتی را آغاز کرده، سپس نتایج عملکرد را پیگیری می کند و بر اساس اطلاعات و یافته های جدید، عملیات و استراتژی را بهبود می دهد. شرکت ها در جلسات بازنگری عملیات، عملکرد زیر مجموعه ها و بخش ها را بازنگری و مشکلات را ارزیابی می کنند. در جلسات بازنگری استراتژی، درباره شاخص ها و ابتکارهایی که از کارت امتیازی متوازن به دست می آید بحث شده، مشکلات اجرای استراتژی ارزیابی می شود. با جدا کردن جلسات بازنگری استراتژی و بازنگری عملیات می توان از افتادن به دام مسایل تاکتیکی و عملیاتی دوری کرد.
2-5-1-6. مرحله ششم : سنجش و سازگار کردن استراتژی
شرکت، علاوه بر جلسات یادشده، لازم است جلسه جداگانه ای برگزار کند تا طی آن تداوم اعتبار پیش‎فرض های اصلی استراتژیک را بسنجد. پس از آخرین بازنگری و به روز رسانی استراتژی، اکنون شرکت به داده های بیشتری دسترسی دارد. این داده ها از داشبوردهای عملیاتی، سنجه های ماهیانه کارت امتیازی متوازن، اطلاعات جدید درباره تغییرات در محیط رقابتی و نظارتی، و ایده ها و فرصت های جدید خلق شده توسط کارکنان، گردآوری شده اند. جلسه سنجش و سازگاری، برای به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژی است و به این پرسش کلیدی می پردازد که آیا استراتژی ما اثربخش است؟ تیم ارشد اجرایی در این جلسه، عملکرد استراتژی را ارزیابی، و پیامدهای تغییرات اخیر درمحیط بیرونی را بازنگری می کند. با به روز‎کردن استراتژی، نقشه استراتژی سازمان و کارت امتیازی متوازن نیز اصلاح می شوند و چرخه دیگری از برنامه ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی آغاز می شود: هدف های کمّی، طرح های ابتکاری، برنامه عملیاتی و فروش، اولویت های بهبود فرایند، ملزومات ظرفیت منابع برای دوره بعد و برنامه مالی، همگی به روز می شوند. برنامه های استراتژیک و عملیات، زمینه را برای زمان بندی برای جلسات بازنگری و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در این مورد فراهم می کنند.
2- 5- 2. سنگ بنای موفقیت
پیش از طراحی و جاری سازی کارت امتیازی متوازن ، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.
2- 5- 3. حمایت مدیریت ارشد
بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می طلبد. بدون اتکا به مداخله و حمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت و کم کاری سازمان می تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند.
2- 5- 4. مدیریت پروژه
مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین تر از سطح ارشد) که سازمان واقعاً به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویاً از وی حمایت کنند. مثلاً ساتچی اند ساتچی سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت.

منابع و ماخذ
[1] پرهیزگار، محمد مهدی،"مطالعه ارزیابی عملکرد پروژه های کلان با رویکرد کارت امتیازی متوازن(موردی پروژه های سد سازی)"، ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،1389
[2] بهمن پور ،محمد،"ارزیابی عملکرد شرکت تولیدی و صنعتی ساحل مازند گاز با استفاده از مدل تعالی سازمان"، اولین همایش ملی مدیریت،1389
[3] "ارزیابی فضای کسب وکار صنعتی ایران در حمایت از بخش خصوصی با رویکرد کارت امتیازی متوازن"، نشریه بین المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید (فارسی)، جلد 21 شماره 2، صفحات 37-52
[4] شاهبندرزاده ،محمد ،" تدوین مدلی به منظور شناسایی و رتبه بندی شاخص های ارزیابی استراتژیک سیستم بانکی با استفاده از رویکرد جدید به مدل کارت امتیاز متوازن "، نشریه: فرهنگ مدیریت ،دوره: 5، شماره: 16 ،1388
[5] بشیری ، مجتبی ،" ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از مدل ترکیبی BSC "، نشریه مدیریت صنعتی ، دوره: 1، شماره: 3 ،1388
[6] مهرگان، محمد رضا ،" رویکرد منسجم BSC-TOPSIS جهت ارزیابی دانشکده های مدیریت برتر دانشگاه های استان تهران" ، نشریه مدیریت صنعتی ،دوره: 1، شماره: 2،1388
[7] اکبریان، مجتبی،" همراستا سازی مدل تعالی کیفیت اروپایی و مدیریت استراتژیک برای رسیدن به بهبود عملکرد " ،نشریه مدیریت صنعتی ،دوره: 1، شماره:2،1388
[8] ابن الرسول،سید اصغر،ارزیابی عملکرد سازمان های تحقیقاتی وزارت صنایع دفاع، پایان نامه دکتری مهندسی صنایع،دانشگاه علم وصنعت ایران،1383.
[9] رابرت کاپلان و دیوید نورتون ،دستاورد اجرا: متصل ساختن استراتژی به عملیات برای دست یابی به مزیت رقابتی ، ترجمه محمدرضا عاطفی، انتشارات هاروارد، 2008
[10] پل آر نیون،ارزیابی متوازن گام به گام راهنمای طراحی و پیاده سازی ، مترجمین ،پرویز بختیاری و آناهیتا خزاعی ، صنم اله قلی ، شیما مشایخی ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی ، 1386
[11] رابرت کاپلان، دیوید نورتون،نقشه استراتژی: تبدیل دارایی های نامشهود به پیامدهای مشهود، مترجمین ، حسین اکبری، مسعود سلطانی ، امیر ملکی ،انتشارات آسیا، 1388
[12] سرمد. ز، بازرگان . ع ، حجازی.ا ، روش های تحقیق در علوم رفتاری. انتشارات آگاه ، 1376
[13] آذر ، عادل ،آمار و کاربرد آن در مدیریت ،انتشارات سمت ، 1388
[14] علی دلاور، روش تحقیق در روان شناسی و علوم تربیتی،انتشارات دانشگاه پیام نور ، 1382
[15] یلس یوران اولوه، آنا شوستراند، کارت امتیازی متوازن،ترجمه علیرضا علی سلیمانی،انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، 1386
[16] نقیان،محمد ،راهنمای تدوین گزارش های علمی و فنی (به روش تحقیق) ، انتشارات یا مهدی (عج)، 1380
[17] غضنفری مهدی,ابن الرسول سید اصغر,نوجوان مجید ، "مقایسه سیستم های اندازه گیری عملکرد و انتخاب بهترین آن ها با استفاده از روشTOPSIS فازی" ، نشریه بین المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید (فارسی) (نشریه بین المللی علوم مهندسی)، زمستان 1383; ص 105 – 125
[18] رابرت کاپلان و دیوید نورتون ، سازمان استراتژی محور، ترجمه پرویز بختیاری ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی ،1388
[19] سازمان مدیریت صنعتی ، گزارش متدولوژی عارضه یابی سازمان(بخش دوم) ، اردیبهشت 82
[20] کریمی، تورج. ،مطالعه تطبیقی مدلهای ارزیابی عملکردسازمانی، کارشناسی ارشد مدیریت تولید دانشگاه تهران.
[21] امیران، حیدر، راهنمای گام به گام سرآمدی سازمانی، سازمان مدیریت صنعتی، 1382.
[22]انواری رستمی، علی اصغر و حسینی، سید حمید." بررسی تحلیلی الگو و مدل ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی کشور"، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت فراگیر و تجارت جهانی، 15 آذر 1384.
[23] تبریزی،پرگل.بررسی عملکرد و ارائه الگوی مناسب برای نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران،پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت شهری،1386.